tesis sra. cecilia hernandez - todos los capitulos-2.docx

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Universidad del Bío-Bío Profesor Guía: Sr. Carlos Torres

“Facultad de Ingeniería”

Departamento de Ingeniería Industrial

“TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISI-TOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL”

DISEÑO DE ESTRATEGIA PARA REDUCIR LA ACCIDENTABILIDAD EN PLANTA

TERCIADO NUEVA ALDEA

Septiembre 2012 Cecilia Hernandez Silva

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1. RESUMEN

El objetivo del trabajo presentado, fue diseñar y proponer estrategias para disminuir la accidentabilidad en Paneles Arauco Planta Nueva Aldea, las estrategias propues-tas y en virtud de los análisis realizados son a nivel global como también en áreas en particular.

Para alcanzar el objetivo, se utilizó el método de los ocho pasos, debido a su fácil comprensión, los datos estadísticos de entrada requeridos estaban presente, es fácil rápido y económico para su implantación. El estudio buscó identificar y caracterizar la accidentabilidad de la empresa durante los últimos cuatro años (2008 al 2011) los que posteriormente fueron analizados utilizando diagramas de Pareto, y diagrama de Ishikawa.

Como resultado del estudio se pudo concluir que las áreas de Secado, Torno y Es-cuadrado son áreas críticas desde el punto de vista de la accidentabilidad, y en base a esto se focalizaron los análisis.

Basado en los resultados obtenidos se concluye que el plan de propuestas de mejo-ras o medidas remedios está enfocado a cumplir con el objetivo de este estudio y son fáciles de implementar.

Las medidas son del ámbito administrativas (procedimientos, manuales etc.) de las personas (capacitaciones) y del ámbito tecnológico, medidas que tiene un costo de $ 81.000.000.

Palabras Claves: Áreas críticas desde el punto de vista de seguridad, Disminución de la accidentabilidad, estrategias, método de los ocho pasos.TABLA DE CONTENIDOS

iiiTABLA PáginaCapítulo 1: ANTECEDENTES GENERALES

1.1.Origen del Tema. 11.2. Justificación del Tema. 21.3.Objetivos del Tema 3

1.3.1 Objetivos Generales 3 1.3.2 Objetivos Específicos 3

1.4.Alcance o ámbito del estudio 31.5.Metodología Propuesta 4

Capítulo 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1.Descripción de la empresa 4-62.2.Descripción del Proceso Productivo 6-222.3.Evaluación del Riesgo 22-232.4.Certificaciones 23-242.5. Indicadores 24-262.6.Descriptores 26-292.7.Comité Paritario de Higiene y Seguridad 30-31

Capítulo 3: REVISION BIBLIOGRAFICA

3.1.Clase Mundial 3.1.1 Definición de Clase Mundial 313.1.2 Empresas de clase mundial en seguridad 323.1.3 Empresas con comportamiento destacado en seguridad 34-353.1.4 Resumen 36

3.2.Cultura de Seguridad. 37-383.3.Metodología de los ocho pasos 383.4.Técnica FODA 39-403.5.Aporte de las OHSAS en la disminución de la accidentabilidad 40-42

Capítulo 4: ANALISIS DE DATOS

4.1.Detección del problema 424.2.Proceso de recopilación y análisis de datos 43-464.3. Identificación de los problemas más importantes 46-54

Capítulo 5: PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS

5.1.Propuestas de Mejoras 55-625.2.Evaluación Económica 63

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Capítulo 6: DISCUSION DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RE-

COMENDACIONES.

6.1.Discusión de los Resultados 64-666.2.Conclusiones 66-686.3.Recomendaciones 68

Capítulo 7: REFERENCIAS 68-69

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Capítulo 1: ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Origen del Tema

Paneles Arauco S.A. tiene como principal actividad la producción de paneles

contrachapados, desde que la empresa ingresó al mercado de paneles, se ha

situado entre las empresas más exitosas del mundo en este tipo de producto.

La fortaleza de la empresa en el área de paneles se origina en la calidad, varie-

dad y amplitud de su gama de productos, lo que le permite convertirse en único

proveedor para clientes con demandas diversificadas, los que también valoran

la capacidad de la empresa para garantizarles una oferta constante y creciente

en el tiempo.

Si bien la visión de Arauco es ser un referente mundial en el desarrollo susten-

table de los productos forestales, también tiene varios compromisos que involu-

cran a las personas, como velar por la seguridad y salud ocupacional tanto de

nuestros trabajadores como de nuestras empresas colaboradoras,

Los ejecutivos de la planta Nueva Aldea, el Comité Paritario de higiene y seguri-

dad y el área de Medio Ambiente Seguridad y Salud Ocupacional, están muy

preocupados por los resultados en materias de Seguridad y Salud Ocupacional

si bien los esfuerzos por disminuir los accidentes han ido creciendo año a año,

los accidentes siguen ocurriendo en menor cuantía, pero tener tan solo uno

significa que un trabajador no llegará a su hogar tal como salió, esto ya es into-

lerable tanto por un tema ético y porque sentimos que no estamos cumpliendo

con nuestra política por lo que, el tema de este estudio nace de la necesidad del

área de Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional de la planta de ter-

ciado Nueva Aldea de poder plantear a la gerencia y al Comité Paritario de Hi-

giene y Seguridad el diseño de una estrategia para lograr que la accidentabili-

dad disminuya por debajo de los 0.46 % en la Planta Terciado Nueva Aldea.

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1.2 Justificación del Tema

Paneles Terciado Nueva Aldea es el “Barco Insigne” de Paneles Arauco S.A.

contando con la tecnología de punta en sus procesos y controles, la tabla n° 1.1

nos muestra las producciones anuales por empresas del rubro, en ella se visua-

liza que la planta de Nueva Aldea ha llegado a producciones iguales a su capa-

cidad de diseño.

Tabla nº 1.1 Producción Anual de empresas líderes en la producción de Paneles.

EMPRESA PRODUCCION ANUAL (M3/AÑO)

Paneles Aarauco Planta Nueva Aldea 450.000

Paneles Arauco Planta Arauco 350.000

CPMC 230.000

Masisa s.a. 230.000

Fuente: ATCP ( Asociación Técnica de la Celulosa y el Papel) CHILE

El gran desafío entonces es lograr que la planta sea un referente en materias

de seguridad y salud ocupacional y por sobretodo no tener accidentes que sig-

nifiquen mutilaciones o incapacidades permanentes a sus trabajadores producto

de que algo no se cumplió o no se consideró.

El factor que justifica este estudio es el interés del área de Seguridad y Salud

Ocupacional por diseñar una estrategia que permita disminuir los accidentes y

mantener esta baja accidentabilidad y llegar a ser líderes en el tema así como lo

somos en producción, costos y calidad y medio ambiente.

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1.3 Objetivos del Tema

1.3.1 Objetivo general

Diseñar y proponer estrategias para disminuir la accidentabilidad en la em-

presa.

1.3.2 Objetivos específicos:

Identificar y caracterizar la accidentabilidad en la empresa durante los últi-

mos 4 años.

Identificar relaciones causales de accidentabilidad.

Identificar mecanismos para establecer relaciones de causales entre varia-

bles o factores de interés.

Identificar mecanismos de gestión para prevenir la ocurrencia de acciden-

tes

1.4 Alcance o Ámbito del Estudio

El estudio a realizar se realizara en Planta Terciado Nueva Aldea, pertene-

ciente al complejo forestal industrial Nueva Aldea, ubicada en el kilómetro

21 de la ruta del Itata, comuna de Ranquil, VIII Región, la cual cuenta con

alrededor de 1500 trabajadores, entre directos y de empresas colaborado-

ras.

El estudio estará enfocado en la búsqueda de las causas raíces de la ac-

cidentabilidad, establecer correlaciones, considerando el total de los acci-

dentes ocurridos es decir a los trabajadores directos como a los ocurridos

a los de las empresas colaboradoras sumando un total de 1500 trabajado-

res

Los años considerados para el estudio son tres (desde 2008 al 2011).

Con el resultado del estudio se establecerán estrategias para la disminu-

ción de la accidentabilidad.

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1.5 Metodología Propuesta

Utilización de la metodología de los ocho: Esta metodología nos permitirá seguir de manera secuencial el análisis delimitando y analizando la magnitud del pro-blema, permitiendo buscar todas las causas posibles de la ocurrencia de los accidentes, elegir las causas críticas estableciendo paretos, y logrando focali-zando nuestra estrategia hacia lo más crítico.

Revisión y análisis de información estadística de las empresas del sector fores-tal, y específicamente en aquellas donde la intervención de la mano de obra es intensiva, como aserraderos, Remanufactura y otras empresas del área de pa-neles que nos ayuden a establecer correlaciones y descubrir buenas prácticas que nos ayuden en el planteamiento de nuestra estrategia.

Entrevista a subgerente de la Asociación Chilena de Seguridad para obtener impresiones acerca de la causalidad de los accidentes en el área, que nos ayu-den al análisis.

Análisis FODA con el Comité Paritario de Higiene y Seguridad de la Planta ter-ciado Nueva Aldea y la línea de supervisión, que a partir de nuestras fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas se pueda aportar con el diseño de la estrategia.

Capítulo 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El objetivo de este capítulo es dar a conocer una descripción general de la em-

presa, de su proceso productivo de los riesgos que existen en sus proceso pro-

ductivo, los indicadores de seguridad y sus principales programas implementa-

dos en la planta con el objeto de conocer la situación actual de Paneles Arauco

planta Nueva Aldea en materia de seguridad, es decir, identificar los peligros

asociados a su actividad productiva y el impacto sobre sus trabajadores.

2.1 Descripción de la Empresa

Arauco es una de las mayores empresas forestales de América Latina en térmi-

nos de superficie y rendimiento de sus plantaciones, fabricación de celulosa y

producción de madera aserrada y paneles.

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Está organizada en cuatro áreas estratégicas de negocios: Forestal, Celulosa,

Madera Aserrada y Paneles.

Sus oficinas comerciales y su amplia red de agentes a nivel mundial permiten

comercializar sus productos en más de 50 países.

En los últimos años la empresa ha ganado un lugar de importancia en el merca-

do mundial de paneles, expandiendo sus mercados y ampliando tanto sus lí-

neas de productos como el volumen de producción (Arauco 2010)

Es importante definir algunos conceptos técnicos para el mayor entendimiento

de este estudio:

Peligro: Fuente o acto con potencial para causar daño en término de daño hu-

mano o deterioro de la salud o una combinación de éstos.

Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso o exposición

peligrosa y la severidad del daño o deterior de la salud que puede causar el su-

ceso o exposición.

2.1.1 Descripción de Paneles Arauco S.A.

En menos de una década, desde que ARAUCO ingresó en el mercado de

Paneles, se ha situado entre las más exitosas del mundo en este tipo de

producto.

La fortaleza de ARAUCO en el área de paneles se origina en la calidad, varie-

dad y amplitud de su gama de productos, lo que le permite convertirse en úni-

co proveedor para clientes con demandas diversificadas, los que también va-

loran la capacidad de ARAUCO para garantizarles una oferta constante y cre-

ciente en el tiempo. Esto último está respaldado por el vasto patrimonio fores-

tal de la empresa y por un sistema de producción flexible que permite vender

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contra demanda según los requerimientos de los clientes. Así, en los últimos

años, ARAUCO ha ganado un lugar de importancia en el mercado mundial de

Paneles, expandiendo sus mercados y ampliando tanto sus líneas de produc-

tos como el volumen de su producción.

En la actualidad, ARAUCO gestiona tres líneas de productos: Tableros

Terciados libres de nudos de alta calidad marca Arauco Ply, MDF marca Trupán,

y HB marca Cholguan, que son comercializados en más de 35 países de

Europa, Asia, Norteamérica y Latinoamérica.

El 13 de Noviembre de 1986 se constituyó Trupán S.A. con el objeto de producir

y comercializar tableros de MDF. En el año 1997 se inicia la comercialización de

Tableros Terciados y el año 2000 se incorporan también los activos destinados

a producir HB. En la actualidad las dos plantas de terciados, las dos plantas de

Tableros MDF y la Planta de Tableros HB se agrupan bajo Paneles Arauco S.A.

Planta de Terciado Nueva Aldea en Noviembre de 2004, inició su producción

en el Complejo Forestal Industrial Nueva Aldea de Plywood, ubicada en la VIII

Región de Chile. Esta Planta, es una de las más modernas y grandes del

mundo en su tipo.

2.2 Descripción del Proceso Productivo

2.2.1 RECEPCION DE TROZOS

Descripción

Los trozos son abastecidos por Forestal CELCO, a través de la planta de tro-

zado ubicada a un costado de Paneles Arauco, estos llegan a la cancha de

riego por medio de cargadores frontales.

Tenemos trozos podados que tienen como objetivo de proveer a los procesos

posteriores de chapas libre de defectos para ser usadas como caras en los

tableros, además tenemos trozos no podados desde donde se obtienen las

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otras chapas que conforman el tablero. Los largos de los trozos son de 2,6

mts y 1,3 mts.

La cancha de riego tiene una capacidad de almacenamiento de 12500 metros

cúbicos donde la totalidad de los trozos se mantienen bajo aspersión de agua

para mantener un alto contenido de humedad evitando con esto que los ata-

que la macha azul que es un hongo que mancha la madera produciendo una

degradación de la materia prima desde el punto de vista de la apariencia. Ade-

más al mantener un contenido de humedad alto permite que el próximo proce-

so, el macerado sea realizado con mayor eficiencia.

Peligros asociados a la actividad:

Exposición a radiaciones no ionizantes

Atropello

Atrapamientos

Golpeado

Caída a distinto nivel

Exposición a agentes biológicos

2.2.2 MACERADO

Descripción

En este proceso existen 20 túneles de macerado, 10 de ellos con una capaci-

dad de 140 m3 y los otros 10 con una capacidad de 180 m3.

Los trozos son alimentados en su interior por medio de cargadores frontales,

una vez lleno el túnel este es cerrado herméticamente y los trozos son someti-

dos a una ducha de agua caliente de 85 grados Celsius por un periodo que

oscila entre las 16 y 18 horas.

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El objetivo de este proceso es acondicionar los trozos logrando la plasticidad

de la madera de tal forma que el próximo proceso el DEBOBINADO sea reali-

zado de buena forma para obtener chapas de buena calidad.


Exposición a radiaciones no ionizantes Atropello Atrapamientos Golpeado por Contacto con altas temperaturas Inmersión Contacto con sustancias químicas Contacto con agua a alta presión Contacto con energía eléctrica

2.2.3 DEBOBINADO

Descripción

El debobinado consiste en “desenrollar” el trozo obteniendo de él un manto de

madera de un espesor de 2,6 ó 3,2 mm. Y de un largo que depende del diá-

metro de este.

Este desarrollo se produce haciendo girar el trozo sobre su eje y un cuchillo

que avanza sincronizada mente, penetrando el trozo en el sentido longitudinal

obteniendo el manto en el espesor deseado.

Para maximizar el uso de la materia prima, estos equipos están dotados de un

escáner que permite observar el trozo al ser girado en 360 grados y centrarlo

obteniendo el mejor cilindro, siendo alimentado al torno sin perder la optimiza-

ción realizada.

En la línea de debobinado existen tres tornos dos de ellos procesan trozos 2,6

mts de largo y el tercero procesa trozos de 1,3 mts de largo, obteniendo cha-

pas de 8 x 4 pies y 4 x 8 pies respectivamente.

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El manto obtenido es cortado en la rotary clipper en anchos de 4 u 8 pies de-

pendiendo del torno donde se procesen.

Las chapas son clasificadas por contenido de humedad y apiladas en forma

automática, se obtienen chapas de alta humedad, media humedad y baja hu-

medad. Las pilas son retiradas por las grúas horquillas y acopiadas en las

canchas destinadas para cada calidad.

La buena clasificación de las chapa es fundamental para el proceso posterior

que es el secado.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por

Contacto con altas temperaturas

Contacto con energía eléctrica

Contacto con objetos cortantes

Sobreesfuerzo

ruido

2.2.4 SECADO

Descripción

En el área de secado existen 4 secadores, de 11 secciones, de 20 secciones,

de 24 y 26 secciones con una capacidad total de producción de 1700 metros

cúbicos secos.

Dependiendo del Contenido de humedad de chapas clasificadas en los tornos

estas son alimentadas a los distintos secadores con programa especial para

cada tipo de chapa.

10

En general las chapas son alimentadas en forma automática y monitoreado

por un operador para asegurar el correcto funcionamiento del equipo.

Los secadores tienen 6 niveles y el número de secciones define su capacidad

de producción.

Las chapas son transportadas en su interior en forma continua por medio de

rodillos accionados por un sistema de cadena y motores.

Las chapas son secadas con aire caliente a presión con una temperatura en-

tre 180 y 190 grados Celsius, el aire es calentado al atravesar este unos radia-

dores que le entregan la energía térmica. Los radiadores son calentados por

medio de vapor el cual es suministrado por la planta de energía existente en el

complejo.

El tiempo de residencia de las chapas en el interior de los secadores oscila

entre los 12 y 15 minutos saliendo ellas con un contenido de humedad de 6 a

8 %.

La chapa a la salida de los secadores es clasificada por apariencia, existiendo

varios grados según la cantidad y tipo de defectos que contengan.

En los secadores de mayor capacidad las chapas son clasificadas en forma

automática, existiendo para ello un escáner que observa las chapas y de

acuerdo a la parametrización realizada por el supervisor son clasificadas y

enviadas también en forma automática a los apiladores, desde donde son reti-

radas por grúas horquillas y acopiadas en las canchas según la calidad de

estas.

Posterior al secado tenemos los procesos de parchado, ensamblado, pre ar-

mado y encolado.


Atropello

11

Atrapamientos

Golpeado por




Sobreesfuerzo

Ruido


2.2.5 PARCHADO

Descripción

El proceso está destinado a subir el grado a aquellas chapas que por la canti-

dad y tipos de defectos fueron clasificadas para esto.

Las chapas que tienen algunos nudos, orificios u otro defecto son alimentadas

una a una en forma manual a la parchadora y ésta por medio de una herra-

mienta muy bien afilada retira el defecto y en forma simultánea lo reemplaza

por un parche de madera libre de defectos.

Con este proceso es posible obtener caras de muy buena calidad para los

tableros, optimizando así el uso de la materia prima.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por




Sobreesfuerzo

Ruido

12


2.2.5 ENSAMBLADO

Descripción

En tablero contrachapado tiene como característica fundamental que está for-

mado con número impar de chapas y la dirección de la fibra es perpendicular

una chapa con respecto a la otra.

Las chapas que tienen la dirección de la fibra en sentido más corto de la cha-

pa son denominadas “chapa corta” o 4 x 8 pies y aquellas que tiene la direc-

ción de la fibra en el sentido más largo de la chapa se denominan “chapa lar-

ga” u 8 x 4 pies.

En la línea de ensamblado existen 4 ensambladoras las cuales tienen como

objetivo producir CHAPA CORTA pero su característica particular es que la

materia prima proviene de chapa seca que no tiene las dimensiones estándar

o los defectos de ellas son muy grande como para ser parchadas. Entonces

esta línea a parte de producir la fracción de chapa corta necesaria para el pro-

ceso optimiza el uso del materia prima maximizando el rendimiento de la

planta, al consumir chapa que bajo otras condiciones sería materia prima para

producir astillas.

En las ensambladoras los trozos de chapas buenas son unidos en los cantos

por medio de puntos de colas y en el sentido transversal por hilos termo fun-

dentes, ambos le dan la resistencia suficiente para que la chapa no se desar-

me en los procesos posteriores.

La chapa que sale del equipo es de 8 x 8 pies y antes de ser apilada es corta-

da por la mitad por medio de una sierra circular, dejando dos chapas cortas de

4 x 8 pies.


13

Atropello

Atrapamientos

Golpeado por




Sobreesfuerzo

Ruido


2.2.6 PREARMADO

Descripción

El pre armado es un proceso manual, desarrollado por parejas de operadores,

los cuales tienen la misión de preparar la materia prima para las encoladoras

manuales.

Dependiendo de la calidad de los tableros a producir ellos mezclan las chapas

largas o de 8 x 4 pies ordenando en forma muy precisa las caras, interiores y

trascaras, de manera que al ser alimentadas a las encoladoras manuales los

operadores de estos equipos sólo tengan que ir armando los tableros mez-

clando esta chapas con las chapas cortas encoladas.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por




Sobreesfuerzo

14

Ruido


2.2.7 ENCOLADORA AUTOMATICA

Descripción

Existen 4 encoladoras automáticas, las cuales cada una tienen una capacidad

de producción de 125 m3 por turno.

Están provistas de apiladores de alimentación donde las grúas horquillas de-

jan los paquetes de chapas según la calidad definida por el programa de pro-

ducción.

El método de aplicación de la mezcla adhesiva es por medio de atomizadores

de alta presión la cual se realiza al interior de la cabina de encolado.

Las chapas van siendo alimentadas una a una y éstas pasan bajo la cabina

donde se les aplica la mezcla solo en la superficie superior, luego llegan a la

estación de armado donde dos operadores se preocupan que estas queden

debidamente ordenadas. La última chapa de cada tablero denominada cara

no es encolada por lo cual el apilador de estas se encuentra después de la

cabina de encolado.

En esta etapa del proceso las variables más importantes son el gramaje, es

decir, la cantidad de mezcla esparcida por metro cuadrado de chapas y los

tiempos de armados.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


15


Sobreesfuerzo

Ruido


Exposición a formaldehido

2.2.8 PRE- PRENSA

Descripción

En la pre prensa los paquetes son prensados como un gran bloque, estos pa-

quetes corresponden a 42 tableros, equivalentes al número de aberturas que

tienen las prensas de platos calientes que es el proceso siguiente.

En la pre prensa los paquetes son sometidos a una presión de 8 bar por un

periodo de 5 minutos y el objetivo de esto es lograr una buena distribución del

adhesivo al interior de la chapas y además que cada tablero quede bien con-

formado para evitar que el aire circule en sus interior provocando un secado

prematuro de la mezcla. También esto permite facilitar la manipulación de los

tableros para su alimentación en las prensas.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por



Sobreesfuerzo

Ruido



Proyección de partículas

16

2.2.9 PRENSA

Descripción

Existen 4 prensas de 42 aberturas cada una, lo que corresponde a prensar 42

tableros en forma simultánea en cada una de ellas.

Los tableros son alimentados al interior de cada abertura donde son prensa-

dos por un tiempo equivalente a medio minuto por cada milímetro del espesor

del tablero, por ejemplo un tablero de 18 mes prensado por un periodo de 9

minutos aproximadamente. La temperatura de la prensa es de 128ºc.

La energía calórica es entregada por medio de condensado que circula por el

interior de los platos, controlada en forma automática.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por



Sobreesfuerzo

Ruido



Proyección de partículas

2.2.10 RETAPE

Descripción

El retape es un proceso posterior al prensado y es donde se procesan la gran

mayoría de los tableros. Aquí los defectos que aún persisten en la cara de los

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tableros son retirados con una fresa diseñada para este efecto y luego es re-

llenado con poliuretano por medio de pistolas especiales.

Los defectos menores como son las grietas, son retapados en forma manual

con pasta en base agua.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

Ruido


2.2.11 ESCUADRADO

Descripción

El proceso de escuadrado pertenece al área de terminación, ya que es en

esta cuando los tableros comienzan a tomar sus dimensiones definitivas.

Existen dos escuadradoras de características similares con una capacidad

máxima de 25 tableros por minuto y es en estos equipos donde se les da las

dimensiones de ancho y largo de los tableros.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

Ruido

18



2.2.12 LIJADO

Descripción

En el proceso de lijado se da la terminación del tablero en el espesor, aquí los

tableros son lijados por la cara y trascaras dando una terminación fina y un

espesor uniforme.

Además en esta etapa los tableros son clasificados por un operador, el cual

debe observar los tableros uno a uno y a aquellos que no corresponden al

grado programado desviarlos a otro apilador de una calidad inferior o enviarlo

a otro para ser reclasificado.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

Ruido



2.2.13 EMBALAJE

Descripción

Una vez que los paquetes salen clasificados se deben embalar según lo que

indique el programa de producción, algunos son envueltos en strech film por

un equipo diseñado para hacer este trabajo en forma automática, la cross

19

wrap y luego a la línea de empaque donde son enzunchados para luego ser

enviados a la bodega de productos terminados.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

Ruido



2.2.14 RANURADO

Descripción

El ranurado en un proceso de valor agregado donde un porcentaje de los ta-

bleros son sometidos a este proceso, en este equipo a la superficie de los ta-

bleros se les da la apariencia de tablas de diferentes diseños.

Para este trabajo el equipo tiene un eje porta fresas, donde son montadas las

herramientas de corte que realizan el diseño según requerimientos.

El uso más común de estos tableros es como revestimiento interior en la cons-

trucción de viviendas.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

20

Ruido



2.2.15 OVERLAY

Descripción

La línea de overlay también corresponden a un proceso de valor agregado,

donde el sustrato son los tableros contrachapados y la superficie se recubre

con una lámina de film fenólico o MDO.

El proceso es realizado por medio de una prensa de platos caliente donde las

láminas de film fenólico son adheridas a la superficie. Las variables más im-

portantes a manejar son temperatura, tiempo y presión específica.

Estos tableros son usados para encofrados o moldajes en la construcción de

edificios.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo

Ruido



Contacto con productos químicos

2.2.16 Descripción

21

La bodega de productos terminados tiene una capacidad de 25 mil metros

cúbicos y tiene el objetivo de almacenar los paquetes entregados por produc-

ción y además de preparar, coordinar, cargar sobre camión y enviar a destino

los paquetes según el plan de carga.


Atropello

Atrapamientos

Golpeado por


Sobreesfuerzo


22

2.2.17 Resumen

De todos los peligros mencionados en cada una de las etapas del proceso

productivo los más repetitivos fueron el atrapamiento y atropello y con conse-

cuencias graves para el trabajador, en la figura n° 2.1, se muestra un Diagra-

ma de Pareto ponderado con la distribución de los accidentes por área entre

los años 2008 al 2011.

Figura n° 2.1 Diagrama de Pareto Ponderado de la distribución de los accidentes por área años 2008 al 2011.

Fuente: Elaboración propia a partir de la estadística de accidentes de Paneles Nueva Aldea

2.3 Evaluación del Riesgo

Se entiende como el proceso de evaluar el riesgo o riesgos que surgen de uno

o varios peligros teniendo en cuenta lo adecuado de los controles. (Fuente:

OHSAS 18001: 2009 Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo).

23

Los peligros identificados en la planta son alrededor de tres mil de los cuales

uno de ellos fue categorizado como NO ACEPTABLE, el que por su carácter

requiere de medidas duras y control sobre la vigencia de la medida, este peligro

está presente en el área de secado y específicamente afecta al operador del

stacker. En el año 2004 significo la muerte de un trabajador, cuando ordenaba

chapas en una mesa tijera, la causa basal con mayor importancia fue no respe-

tar procedimiento de bloqueo de equipo.

El 50% de los peligros identificados están categorizados como significativos, lo

que constituye una preocupación para la organización pues, estando mediana-

mente controlada, se deben efectuar las acciones necesarias para disminuir su

nivel de riesgo, si es posible a la categoría de aceptable.

Dentro de los peligros significativos, las áreas de mayor preocupación por la

gravedad que significaría el accidente (fracturas de manos, y amputaciones),

son las áreas de escuadrado, lijado, recepción de trozos, secado y preprensa.

Sobre estas áreas ha estado concentrado el trabajo preventivo para cautelar la

seguridad de los trabajadores.

2.4 Certificaciones

Paneles Arauco desde el año 2005 al año 2007 ha desarrollado una serie de

tareas en materia de medio ambiente seguridad y salud ocupacional, demos-

trando su buen comportamiento en materias de seguridad y salud ocupacional

como también en Medio Ambiente, siendo estos compromisos voluntarios.

Certificación ISO 14001

Certificación OSHAS 18001

Certificación Cadena de custodia

Certificación Bonos de carbono

Firma APL

24

A partir del año 2007 la Gerencia Corporativa MASSO (Medio ambiente seguri-

dad y salud ocupacional), ha implementado auditorías a nivel ambiental, de se-

guridad y salud ocupacional, como una herramienta de apoyo a las diversas

áreas de negocio de la compañía, incluyendo las instalaciones de Brasil y Ar-

gentina. El objetivo de éstas es apoyar a las áreas de negocio en la disminu-

ción, control y/o eliminación de las brechas asociadas a temas legales (antepro-

yectos y normas plenamente vigentes), estándares corporativos, sistemas de

gestión, entre otros. Y así aportar en las mejores prácticas que posicionen a

nuestras instalaciones y entreguen a nuestros trabajadores conocimientos es-

pecíficos y técnicos que aporten al cuidado de la seguridad, la salud y el medio

ambiente en todo su proceso.

2.5 Indicadores

Los indicadores de desempeño en seguridad y salud ocupacional, que la em-

presa utiliza son los que aparecen en la figura n°2.2, en la figura 2.3 y en la fi-

gura 2.4.

Figura n° 2.2 Evolución Tasa de Accidentabilidad 2008-2011


25

Figura nº2.3Evolución Tasa de Gravedad 2008-2011


Figura nº2.4: Evolución Tasa de frecuencia 2008-2011


Si observamos las figuras n° 2.2 y 2.4 podemos ver que las tasas de Accidenta-

bilidad y de frecuencia han experimentado una baja. En la figura n° 2.3 pode-

mos ver que la tasa de gravedad desde fines del 2010 ha ido en ascenso, en

este último tiempo los accidentes ocurridos en la planta nos dan cuenta que han

sido mucho más graves que en años anteriores las curvas se observan asintóti-

cas o levemente cíclicas, lo que ha generado hacer este estudio

26

Con respecto a la tasa de gravedad, que representa el número de días perdidos

por un millón de horas hombre, como nuestra meta es lograr ser una empresa

de clase mundial (Word class) la tasa de gravedad debe tener un valor de 10.

Con respecto a la tasa de frecuencia que representa el número de trabajadores

accidentados por cada millón de horas hombres, debe tener un valor de 1, para

estar en la categoría de clase mundial.

2.6 Descriptores

Los descriptores que la empresa tiene implementados se muestran en las figu-

ras n°2.5, 2.6, 2.7y 2.8.

Tipos de accidentes: Como lo muestra la figura 2.5 los accidentes se generaron

por el atrapamiento de alguna parte del cuerpo del trabajador, representando el

85% de los eventos ocurridos.

Figura nº2.5 Peligros presentes en los accidentes año 2011

Fuente: Elaboración propia a partir de la estadística de accidentes de Paneles Nueva Al-dea

27

Lesiones generadas por los accidentes:

Como lo que se muestra la figura n° 2.6 las lesiones que afectaron a los trabaja-

dores como consecuencia de los accidentes ocurridos el año 2011,fueron las

fracturas en las extremidades inferiores y superiores, contusiones menores, am-

putación, heridas profundas y una quemadura por el roce con rodillos al quedar

atrapados.

Figura nº2.6 Lesiones generadas por los accidentes Año 2011


28

Áreas con mayor accidentabilidad:

En la figura nº 2.7 se observa que el área con mayor accidentes es el área de

reparado, seguido por el área de secado que son las áreas con mayor cantidad

de personas, por lo que la cantidad de expuesto es alta.

Figura nº 2.7 Áreas con mayor accidentabilidad año 2011


29

Causas raíces de los accidentes:

En la figura n° 2.8 el diagrama de Pareto simple muestra las causas raíces de

los accidentes ocurridos en la planta entre los años 2008 y 2011, donde la cau-

sas más importantes en la ocurrencia de accidentes se debió principalmente a

carencias en los procedimientos y falta de liderazgo en la supervisión.

Figura n° 2.8 Causas de los accidentes año 2008 y 2011


30

2.7 Comité Paritario de Higiene y Seguridad

El Comité Paritario es una instancia de colaboración que promueve la preven-

ción como una medida eficaz para evitar los accidentes laborales y las enferme-

dades profesionales. Está encargado de la detección y evaluación de los ries-

gos inherentes a los procesos, equipos e instalaciones particulares de cada em-

presa y a la adopción de medidas de higiene y seguridad adecuadas para la

mantención de la salud ocupacional de las personas que los realizan (Asocia-

ción Chilena de Seguridad, 2009)

El Comité Paritario de Higiene y Seguridad está formado por seis trabajadores

de la empresa de los cuales tres son elegidos por los trabajadores y pertenecen

en su totalidad a las áreas productivas de la planta, y por tres ejecutivos desig-

nados por el gerente, estos ejecutivos pertenecen a las áreas de mantención,

producción y recursos humanos, este comité cuenta con la asesoría del jefe del

departamento de medio ambiente seguridad y salud ocupacional (MASSO) y

con la asesoría de la Asociación Chilena de Seguridad.

Cada año este comité desarrolla un programa de trabajo, teniendo como base

para orientar su trabajo el inventario de peligros, la accidentabilidad, y la casuís-

tica de los accidentes, este programa es informado a las áreas y el cumplimien-

to de las actividades se monitorea mensualmente.

2.8 Programa de Mejoramiento de Conductas. (PMC)

Hace dos años Paneles Arauco, implementó en conjunto con la Fundación IST

un programa cuyo objetivo es lograr la participación de todos los trabajadores

en corregir conductas críticas.

El PMC utiliza una metodología educativa que se orienta a la adquisición, o in-

cremento, de comportamientos seguros, como también la extinción o disminu-

ción de aquellos que no lo son. Se basa en los principios experimentales que

31

rigen la conducta, enfatizando en el refuerzo positivo de las conductas seguras

de modo de aumentar la posibilidad de repetición. (Busch 2011)

Con la consolidación de este programa se obtuvieron los siguientes logros:

Aumentar las conductas seguras de un 40% a un 80% del total de conductas

observadas.

Disminuir los accidentes en un 50% en un año del 2009 al 2010 hasta man-

tener esta cifra constante, del año 2010 al 2011 solo se logra bajar en un

20% la accidentabilidad.

Mejorar las relaciones entre las personas, por el hecho de que todos los tra-

bajadores de la planta pueden ser observados incluso un trabajador puede

indicarle a su jefatura si está cometiendo una acción insegura y lo puede

corregir.

Capítulo 3: REVISION BIBLIOGRAFICA

El objetivo de este capítulo es buscar y analizar los aportes disponibles de la

literatura sobre enfoques, experiencias y estrategias que permitan dilucidar me-

canismos para reducir la accidentabilidad en empresas manufactureras.

3.1Clase Mundial (WORD CLASS)

3.1.1 Definición de Clase Mundial según genio consultores (2010)

Es un concepto que se utiliza para diversas cosas, desde ciudades de clase

mundial hasta empresas u organizaciones. En cada caso hay criterios que se

deben cumplir para ser de Clase Mundial.

Para una institución ser de clase mundial puede significar, tener una gestión

de excelencia, comparable con la gestión de otras organizaciones a nivel na-

cional e internacional, ser eficientes y eficaces en el uso de los recursos; tener

32

una alta satisfacción de clientes; procesos ordenados, alineados e integrados;

funcionarios comprometidos con la institución y con altos niveles de satisfac-

ción, que trabajan en buenas condiciones; con sistemas de información efi-

cientes, confiables y oportunos; mantener relaciones mutuamente beneficio-

sas con sus grupos de interés, entre otras cosas.

Desde el punto de vista conceptual de estrategia de empresa, el concepto

Clase Mundial es una capacidad competitiva fundamental que una organiza-

ción ha construido a través de procesos de aprendizaje permanente, acumula-

ción de conocimientos y utilización efectiva de la experiencia adquirida a tra-

vés de los años.

Por ejemplo, Toyota es una empresa que posee una capacidad competitiva

central fundamentada en la alta productividad de sus procesos productivos.

Esta capacidad competitiva fundamental se ha construido con el paso de los

años, desde el inicio de los sistemas de producción Justo a Tiempo (JIT), has-

ta el desarrollo de los sistemas actuales. Esta capacidad se fundamenta espe-

cialmente en el conocimiento adquirido en gestión del talento de las personas,

utilización efectiva de las inversiones en tecnología y una excelente gestión.

Una capacidad competitiva fundamental está compuesta por competencias

especiales como el conocimiento, habilidades capacidades de los directivos,

manejo de tecnología y procesos estratégicos o la forma como se ordena la

cadena de valor para ofrecer lo mejor a los clientes.

Los anteriores conceptos son las raíces teóricas del término Clase mundial.

3.1.2 Empresas de Clase Mundial en Seguridad.

Se puede interpretar como aquella que exhibe los índices de Frecuencia y

Gravedad que se indican en la tabla n°3.1.

33

Tabla n° 3.1 Índice de Frecuencia y Gravedad Clase Mundial

Fuente: Busch 2011

Una empresa de clase mundial en seguridad y salud ocupacional puede des-

cribirse en términos de tres aspectos. Según Leemann, (2007):

Compromiso con una Visión de Clase Mundial.

Definen y comunican la salud y seguridad como un valor central de su ne-

gocio más que una prioridad circunstancial sujeta a cambios en las condi-

ciones.

Este valor lo aplican en todo, a todos, en cada actividad y decisión, y en

todo momento.

Búsqueda de Objetivos que sean de Clase Mundial

Las empresas Clase Mundial se proponen eliminar, o al menos minimizar,

los accidentes en el lugar de trabajo y enfermedades profesionales.

Instalan una cultura orientada a la prevención.

Entienden que la seguridad y salud es una medida fundamental del éxito

del negocio.

34

Cuentan con el compromiso permanente del liderazgo gerencial en todos

los niveles, entregando recursos suficientes, reforzando las conductas se-

guras y no tolerando las inseguras.

Se acepta como un hecho que una operación segura es productiva, confia-

ble y rentable.

Cuentan con Sistemas de Gestión de Clase Mundial.

Las Organizaciones de Clase Mundial utilizan las mejores prácticas de Se-

guridad y Salud Ocupacional mediante sistemas de gestión integrados a

todos los aspectos del negocio.

Planificación efectiva, control de riesgo proactivo, control operacional, y las

acciones correctivas y preventivas basadas en el aprendizaje se promue-

ven constantemente.

Estos procesos incluyen típicamente, participación de los empleados, iden-

tificación de peligros y riesgos, operaciones seguras, equipos seguros, ma-

nejo del cambio, investigación de incidentes, etc.

3.1.3 Empresas con comportamiento destacado en seguridad. Según

EHSToday the magazine for environment, health and safety leaders.(

2011) .Anualmente a las compañías más seguras de Estados Unidos

son galardonadas con el premio “AMERICAS SAFEST COMPANIES”,

A continuación algunas empresas que sus prácticas les han llevado a

destacarse:.

Pro Industries Inc. (Compresores, motores, rodamientos.) con 34 plantas

en Norteamérica, Europa y Asia. Cada incidente con tiempo perdido deben

informarlo al presidente de área de negocios y director corporativo de

asuntos ambientales y salud y seguridad dentro de las 24 horas de ocurri-

do.

35

Fluor Corp.(ingeniería, construcción y mantención, 41.000 empleados en

todo el mundo. Ha implementado un sistema estandarizado de gestión de

seguridad y salud ocupacional en todo el mundo (OHSAS 18001 2009)

Koch-Glitsch(Transporte y eliminación de desechos químicos, farmacéuti-

cos, etc., 382 empleados):

Cuando ocurre un accidente o cuasi- accidente, los empleados se involu-

cran en el análisis de que anduvo mal, y en definir e implementar las accio-

nes preventivo.

Todos los trabajares incluyendo jefaturas observan las conductas insegu-

ras y seguras de todos y corrigen o felicitan en el minuto.

Oregón Steel Mills(estructuras, tuberías, planchas de acero. 400 emplea-

dos):

Se preocupan de la seguridad de todos (Trabajadores directos, contratis-

tas, proveedores y clientes, por lo que los involucra en las actividades de

seguridad.

Los empleados deben privilegiar la seguridad ante la producción, frente a

una condición insegura están autorizados a detener el proceso y son felici-

tados por el gerente por esta decisión.

OFG Jasper Cherry Street(plywood, 183 empleados) :

Cuentan con un programa de inducción para los trabajadores nuevos, y

antes de empezar a trabajar sus supervisores deben firmar un documento

formal que indican autorizados a realizar el trabajo, por lo que toman la

responsabilidad sobre estos trabajadores nuevos y es responsabilidad de

todos clarificar lo sucedido.

Noble Corp. (extracción de petróleo y gas, 5.000 empleados)

Los Gerente tienen que dar cuenta al directorio por los accidentes de sus

empleados.

36

3.1.4 Resumen

En la tabla N° 3.2 se presenta un resumen con las mejores prácticas de las

empresas galardonadas y las coincidencias con las mejores prácticas de Pa-

neles.

Respecto del ítem n°1, 8 y 10son oportunidades de mejora para Paneles lo

que significa un aporte a los objetivos de esta memoria.

Tabla N° 3.2 Resumen de mejores prácticas de las empresas galardonadas y las coincidencias con Pane-les Arauco.

Fuente: Elaboración propia.

37

3.2 Cultura de seguridad:

En la figura Nº 3.1 se observa en la curva de BRADLEY, los diferentes niveles

en el desarrollo de una cultura libre de accidentes.

El Primer estado de la Cultura de Seguridad es reactivo, no existe involu-

cramiento de la gerencia y de la supervisión en la seguridad, las compa-

ñías que basan su cultura en el cumplimiento a las normas de la organiza-

ción están usualmente camino a la crisis son reactivas.

La segunda etapa es de una Cultura de Seguridad Dependiente, basada

en la supervisión, las Compañías que basan su cultura de la Seguridad en

la supervisión son vulnerables a los cambios organizacionales, en esta

etapa se encuentra PANELES ARAUCO. Los Trabajadores dependen en

gran medida de la supervisión en su actuar, y es una etapa muy vulnera-

ble.

La Tercera etapa es de una Cultura de Seguridad Independiente, caracteri-

zada por el conocimiento del personal y su propio compromiso. Esta cultu-

ra está a nivel de individuo, cada persona tienen valores y cultura que la

hacen respetar las normas.

La Cuarta Etapa es de un estado Interdependiente en la Cultura de Seguri-

dad, dirigida por las interacciones del equipo, es fundamental el apoyo mu-

tuo, se cuidan a sí mismo y a los demás, las empresas que se encuentran

en esta categoría son consideradas con un gran desarrollo de cultura de

seguridad.

Para transformarse en una empresa de clase mundial nuestra estrategia debe

considerar llevar a la empresa a la cuarta etapa donde el trabajo en equipo es

fundamental, los planes deben considerar capacitación intensiva que desarrolle

en las personas el sentido de la colaboración, ayudando a los trabajadores nue-

vos o menos desarrollados a cumplir y a mejorar su comportamiento en seguri-

38

dad, si las personas logran esta interdependencia la cultura de seguridad al in-

terior de la organización alcanza su mayor desarrollo.

Figura nº3.1Niveles en el desarrollo de una cultura libre de Lesiones

Fuente: du Pont de Nemours and Company 2006

3.3 Metodología de los ocho pasos: Esta metodología permite hacer un análisis

secuencial del problema, considerando cuatro etapas (Gutiérrez, 1995)

Planificación: En esta etapa el análisis FODA es una herramienta comple-

mentaria para buscar las causas que impiden que se logre un resultado

Clase Mundial en seguridad.

Poner en práctica lo acordado, en esta etapa se pondrá en práctica la es-

trategia.

Verificar los resultados obtenidos, dentro de la estrategia se definirá el mo-

nitoreo de las actividades y el resultado.

Actuar, en esta etapa se consolidara la estrategia y se dará a conocer a las

otras áreas de negocio como “mejores prácticas”

39

3.4 Técnica FODA

Según Robbins (2000), la técnica FODA, se orienta principalmente al análisis y

resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortale-

zas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovecha-

das y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del

contexto externo.

Las Fortalezas y Debilidades son factores internos de la empresa, mientras que

las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la orga-

nización no tiene control alguno.

Se deben analizar los problemas en el siguiente orden:

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, se tendrá que poner

atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contra-

rrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener

conciencia de las amenazas, se deberá aprovechar de una manera más integral

tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles

de la organización. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollan

con base en las fortalezas y debilidades de la organización.

El FODA como técnica de planeamiento, permite contar con información valiosa

proveniente de personas involucradas en todas las áreas del negocio y que con

su calidad de expertos pueden aportar ideas. Es necesario señalar que la intui-

40

ción y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de

análisis.

La técnica FODA permite el análisis de nuestro problema, desde la definición

del grupo que participaría en dicho análisis (número y cargos) hasta la dinámi-

ca que se debe utilizar en las reuniones de análisis. Esta metodología nos ayu-

dará a resolver el punto dos y tres de la metodología de los ocho pasos hasta el

planteamiento de la estrategia que nos ayudará a lograr los objetivos plantea-

dos.

3.5 Aporte de las OHSAS en la disminución de la accidentabilidad.

El objetivo fundamental del estándar OHSAS 18001 es apoyar y promover bue-

nas prácticas en materia de seguridad y salud en el trabajo a través de una ges-

tión sistemática y estructurada.

No obstante, la certificación tiene, además, implicaciones estratégicas y compe-

titivas, ya que sirve para que una organización garantice a las partes interesa-

das que cuenta con un sistema de gestión de la seguridad y salud apropiado.

Ésta es la principal diferencia frente a otros modelos de gestión de la seguridad.

Según Sánchez-Toledo Ledesma (2011), los niveles de siniestralidad laboral de

los últimos años en España han puesto de manifiesto que no es suficiente el

mero cumplimiento formal de las obligaciones legales en materia de seguridad y

salud en el trabajo. Resulta fundamental la implantación de un sistema de ges-

tión en esta materia que permita llevar a cabo actividades preventivas de mane-

ra estructurada, coordinada e integrada en el conjunto de actividades y decisio-

nes de la organización.

Este sistema debe, además, ir acompañado de un verdadero cambio cultural

donde todos los integrantes de la empresa, tanto propios como contratistas,

compartan valores y creencias positivos hacia la seguridad.

41

Como conclusión se puede indicar que el implantar un sistema de gestión de

seguridad y salud ocupacional, trae como consecuencia una disminución brusca

en los accidentes, hasta un cierto nivel después se vuelve asintótico por lo que

deben estar presentes otros programas de seguridad que complementen el sis-

tema de seguridad.

Por lo que la pregunta que uno debe hacerse ¿basta con esto para asegurar la

implantación de una verdadera cultura de seguridad?

Al revisar la historia de la planta de Paneles, nos encontramos que a fines del

año 2006 Paneles Arauco certificó en el estándar OHSAS 18001 lo que significó

un ordenamiento y una baja importante de los accidente, el grafico n°1 (Evolu-

ción de la Tasa de accidentabilidad Enero 2007-Febrero 2011) nos muestra que

a inicios del año 2007 la accidentabilidad era de 2.59%; en el año 2008 se ge-

nera una baja considerable de los accidentes llegando esta tasa a 0.33%, expli-

cando este resultado la implantación de dicha norma.

Actualmente este indicador está cercano al 0.5% siendo bastante aceptable

respecto de otras empresas del rubro, pero no ha sido posible lograr una estabi-

lidad en los resultados, además el aumento de dotación en el año 2008 significó

un aumento significativo de la accidentabilidad. Por lo tanto en nuestra estrate-

gia debe estar claramente expuesto que la empresa debe seguir con la certifica-

ción de la norma OHSAS 18001.

42

Figura n° 3.2 Evolución de la Tasa de accidentabilidad 2008 al 2011


Capítulo 4: ANALISIS DE DATOS

El objetivo del presente capitulo es Identificar y caracterizar la accidentabilidad

en la empresa, establecer relaciones causales de la accidentabilidad, y meca-

nismos de gestión para prevenir la ocurrencia de accidentes, a través del mode-

lo de los ocho pasos.

4.1Detección del problema.

A través del estudio de la accidentabilidad histórica de la empresa entre los

años 2008 al 2011, claramente se observa que la empresa tiene un problema

serio de liderazgo en seguridad y salud ocupacional, donde queda de manifiesto

al entrevistar a ejecutivos de primera línea y es algo que la empresa desea re-

vertir dado que la seguridad es uno de los valores más importante para la com-

pañía.

43

4.2 Proceso de recopilación y análisis de datos

Para el desarrollo de la metodología, se definió un equipo de análisis, conforma-

do por personas de diferentes áreas de la empresa (equipo multidisciplinario),

producción, mantención, personas, seguridad y salud ocupacional, e integrantes

del comité paritario de higiene y seguridad de la empresa.

Lo primero que se hizo fue una revisión de la tasa de accidentabilidad entre los

años 2008 y 2011, donde se observó que todos los esfuerzos desplegados para

revertir la accidentabilidad habían sido efectivos pero no eficaces, como se

muestra en la Figura n° 4.1 donde a partir del año 2009 la accidentabilidad bajo

considerablemente llegando a valores que representan un tercio respecto del

año 2009.

Figura nº4. 1 Grafico de la evolución de la accidentabilidad entre los años 2008 y 2011.


De la revisión de los datos disponibles se obtuvo el diagrama de la figura n°4.2

donde se observó que las causas raíces de los accidentes ocurridos entre los

años 2008 y 2011, fueron por procedimientos incompletos o falta de los mismo,

respecto de la segunda causa el liderazgo y / o supervisión, también fue una

44

causa importante en la ocurrencia de accidentes, coincidiendo que ambas cau-

sas están muy bien relacionadas y que muestran ciertamente que existe un pro-

blema claro de supervisión.

Figura 4.2 Diagrama de Pareto de las causas raíces de los accidentes de Paneles entre los años 2008 -2011


También resulta muy preocupante para la gerencia que los accidentes se gene-

raban en épocas estivales, y que coincidente con eso a la planta en los meses

de enero y febrero llegaban alrededor de 200 trabajadores nuevos para reem-

plazo de vacaciones, sin tener una cultura clara en seguridad y poco apego a la

empresa, la figura n° 4.3 muestra lo comentado anteriormente, también hay que

destacar que estos accidentes eran con consecuencias graves.

45

Figura 4.3 Diagrama de Pareto Ponderado de la accidentabilidad por mes entre el 2008 – 20011


En la figura n° 4.4 se muestra la distribución de los accidentes según antigüe-

dad, donde se puede ratificar lo mencionado anteriormente que los trabajadores

que tienen una antigüedad que no supera los seis meses son aquellos que es-

tán más proclive a accidentarse.

46

Figura 4.4 Diagrama de Pareto simple de la accidentabilidad según antigüedad en la empresa entre el 2008 - 2011


4.3 Identificación de los problemas más importantes.

Para desarrollar el tercer paso de la metodología, que implico determinar las

principales causas de la accidentabilidad, se realizó el análisis de Pareto ponde-

rado para la distribución de los accidentes por área, en figura 4.5 se muestra el

análisis dela distribución de la accidentabilidad en cada una de las áreas de la

planta, destacándose las área de Secado, Torno y Escuadrado donde el 82.2%

de los accidentes graves ocurridos en los años 2008 al 2011están distribuidos

en estas áreas, también fue interesante analizar qué tipo de accidentes ocurrie-

ron en dichas áreas, como se muestra en la figura n° 4.6 el accidente más fre-

cuente y grave ocurrido en esta área fue el atrapamiento.

47

Figura nº4. 5 Diagrama de Pareto Ponderado de la distribución de los accidentes por área en la planta de paneles.


Figura nº4. 6 Diagrama de Pareto Ponderado de la distribución de los accidentes en el área de secado.


48

En la figura n° 4.7 se puede observar que en el área de tornos los accidentes

más frecuente y graves son el atropello, lo que hace propicio esto y marca la

diferencia con otras áreas, es que la frecuencia de circulación de las grúas es

muy alta, (muchas grúas en el área estrecha), además la cantidad de personas

que trabajan en el área es muy alta (muchos expuestos)

Figura nº4. 7 Diagrama de Pareto Ponderado de la distribución de los accidentes en el área de tornos


En la figura n° 4.8 se puede observar que en área de escuadrado el accidente

más frecuente es el atrapamiento, que coincide con el área de secado, la gran

diferencia de esta área radica en que los accidentes si bien en el área de seca-

do es el área con mayor accidentabilidad y la primera causa de accidente es el

atrapamiento igual que en el área de secado en esta última son de mayor gra-

vedad.

49

Figura nº4. 8 Diagrama de Pareto Ponderado de la distribución de los accidentes en el área de escuadrado


Con el objetivo de enriquecer aún más el análisis se realizó un análisis FODA

utilizando la técnica de lluvia de ideas quedando este análisis registrado en la

Tabla n° 4.1, Tabla 4.2, Tabla 4.3 y Tabla 4.4

Tabla n° 4.1 Fortalezas de la organización que han permitido bajar la accidentabilidad de Paneles.

La empresa está certificada desde el año 2006 en la norma OHASAS 18001, teniendo un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional implementada.

Se realizan innumerables campañas motivacionales para incentivar el auto cuidado, donde el lanzamiento de la actividad es realizada por el gerente de la planta.

Se cuenta con un programa de formación de observadores conductuales lo que ha permitido que la cantidad de conductas inseguras hayan disminuido en un 20%.

Profunda investigación de los incidentes para evitar su repetición donde los empleados se involu-cran en la investigación.

Los contratistas permanentes son incorporados en los programas de trabajo de seguridad y salud ocupacional.

Se incorpora a la familia en el trabajo preventivo. Existencia de un Comité Paritario de Higiene y Seguridad donde los designados por la empresa

son ejecutivos lo que agrega mayor liderazgo al programa de trabajo del comité. Existe un alto compromiso de la gerencia en la seguridad de los trabajadores y cuando ocurre un

accidente deben dar cuenta al directorio. La empresa cuenta con la certificación de Acuerdo de Producción Limpia, y en este acuerdo está

que la empresa debe cautelar la seguridad de los trabajadores y preocuparse por la disminución de los accidentes.

La supervisión cumple con las actividades de seguridad y salud ocupacional en un 100%. La empresa cuenta con la constante asesoría de la Asociación Chilena de Seguridad. La empresa cuenta con un programa de inducción para los trabajadores nuevos. Las maquinas tienen dispositivos de seguridad y barreras duras para evitar accidentes graves.

50


Tabla n° 4.2 Debilidades de la organización que no han permitido bajar la accidentabilidad de Paneles

Poca difusión de la información de seguridad.

Los programas de capacitación son extensos pero no aseguran que sean efectivos.

No existen políticas de selección de trabajadores que se desempeñan en puestos de trabajo de alto riesgo.

No existen políticas efectivas que privilegien la seguridad en relación a la producción que moti-ven a los trabajadores a detener equipos cuando es inminente el accidente.

No existe un programa de acreditación de los trabajadores que los autorice a trabajar en forma segura.

No existe monitoreo sobre el cumplimiento de los procedimientos.

La supervisión carece de conocimientos técnicos en temas de seguridad y salud ocupacional.

La gerencia no difunde los resultados de seguridad a la organización.

La supervisión no tiene claridad acerca de su incidencia en los resultados globales de la empresa.

La empresa muestra debilidades en la inspección de equipos críticos desde el punto de vista segu-ridad.

La empresa muestra debilidad en el control de los permisos de trabajos seguro.

La empresa muestra debilidad en el control de los elementos de protección personal.

La empresa no ha desarrollado alianzas estratégicas con liceos técnicos que permitan contar con mano de obra calificada.

La empresa muestra debilidad en la evaluación de riesgos frente al cambio


Tabla n° 4.3 Oportunidades que ofrece el medio externo para disminuir la accidentabilidad.

El consejo nacional de seguridad organiza encuentros de Comités Paritarios de Higiene y seguridad que favorecen el benchmarking.

La Asociación Chilena de Seguridad organiza encuentros con los departamentos de seguridad con diferentes empresas donde favorecen el benchmarking.

Existen Liceos técnicos con formación en industria de la madera donde la empresa puede desarrollar alianzas estratégicas.

Las mutualidades ofrecen muchos programas de coach en seguridad a los trabajadores y supervisores donde favorecen la cultura de seguridad.


Tabla n° 4.4 Amenazas externas que dificultan la baja en la accidentabilidad.

El mercado minero aumenta las ofertas de trabajo, por lo tanto hay pérdida de profesionales y técni-cos.

Equipos y/o maquinarias nuevas sin dispositivos de seguridad. La oferta de mano de obra en época estival (reemplazo de vacaciones) no es especializada y con baja

cultura industrial. La legislación cada día está siendo más estricta con las empresas a la hora de ocurrir un accidente.

Fuente: Elaboración propia

51

Posteriormente para realizar el análisis causal de los problemas más importan-

tes se utilizó el Diagrama de Ishikawa, donde se seleccionaron las principales

causas a abordar priorizando mediante la recopilación de opiniones al personal

de la planta (Jefes de áreas, Comité Paritario)

Tomando en cuenta que es en el área de secado donde más accidentes ocu-

rrieron, representando el 46,5% del total de las áreas y el tipo de accidente que

se presentó con mayor frecuencia fue el atrapamiento, se realizó el análisis

Causa – Efecto como se observa en la figura n° 4.9.

Se Identificaron3 causas importantes que fueron abordadas para poder eliminar

los accidentes en el área de secado del tipo atrapamiento, estas causas son:

las inexistencias de estándares como bloqueo de equipos y protección a

las máquinas.

Falta de procedimientos de inducción de los trabajadores y el seguimientos

de los mismos cuando están desarrollando su trabajo.

Falta de directrices a la línea de supervisión para que se empoderen de la

seguridad.

52

Figura 4.9 Diagrama Causa-Efecto de accidentes por atrapamiento en el área de secado.

Fuente: Elaboración Propia

En segundo lugar se realizó el análisis causa – efecto de los accidentes ocurri-

dos en el área de tornos y específicamente el atropello en dicha área, como se

observa en la figura n° 4.10.

Se Identificaron 3 causas importantes que fueron abordadas para poder elimi-

nar los accidentes en el área de torno del tipo atropello, estas causas son:

Inexistencia de sistemas de seguridad en las grúas como detectores de

seres humanos, delimitación en las áreas de líneas de seguridad y alertas

al peatón de la existencias de grúas trabajando,

Carencias en la inducción de los trabajadores y el seguimientos de los mis-

mos cuando están desarrollando su trabajo,

Falta de directrices a la línea de supervisión para que se empoderen de la

seguridad.

53

Figura 4.10 Diagrama Causa-Efecto de accidentes por atropello en el área de tornos.


En tercer lugar se realizó el análisis causa – efecto de los accidentes ocurridos

en el área de escuadrado y específicamente el atrapamiento en dicha área,

como se observa en la figura n° 4.11.

Se Identificaron 3 causas importantes que fueron abordadas para poder elimi-

nar los accidentes en el área de escuadrado del tipo atrapamiento, que coinci-

den en gran medida con las causas encontradas en el área de secado, estas

causas son:

Inexistencias de estándares como bloqueo de equipos y protección a las

máquinas.

supervisión inadecuada y con falta de entrenamiento.

Deficiencia de comunicación en el área de escuadrado.

54

Figura 4.11 Diagrama Causa-Efecto de accidentes por atrapamiento en el área de Escuadrado.


55

Capítulo 5: PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS

El objetivo de este capítulo es presentar las propuestas de mejora o medidas

remedios que nos permitan reducir la accidentabilidad en las áreas de secado,

Torno y Escuadrado.

5.1 Propuestas de mejora

Como parte del último paso de la etapa de planeación de la metodología utiliza-

da, se consideraron las medidas remedio para eliminar las causas identificadas,

para tal efecto se propusieron en primer lugar contramedidas generales para

causalidad de Paneles en la tabla n° 5.1 se proponen mejoras a lo planteado en

el análisis FODA.

Tabla n° 5.1 Propuesta de mejora para las causas de accidentes en paneles.

Causas Responsable MedidaDifusión y comunicación de los temas de seguridad deficientes.

Jefes de Área de Personas Establecer un procedimiento de comunicaciones con el objetivo de asegurar que todos los trabajadores de la empresa siempre estén informados de los temas relevantes de seguridad y salud ocupacional.

La supervisión carece de cono-cimientos de seguridad y salud ocupacional

Jefe de Medio Ambiente Seguri-dad y Salud Ocupacional(MAS-SO

Establecer un programa de capacitación que considere temas de seguridad y salud ocupacional, con el objetivo que la línea de supervisión adquiera conocimientos técnicos pero también que adquiera habilidades blan-das.

Programas de capacitación poco efectivos.

Jefe de área Personas Establecer un procedimiento de capacitación, cuyo alcan-ce sea desde que se reclute a la persona para un deter-minado cargo hasta el moni-toreo que debe tener esta persona en el desempeño de sus labores, con su res-

56

pectiva acreditación.

No existen políticas de selec-ción de personal para tareas de alto riesgo.

Jefe de área Persona Complementar procedimien-to de selección de personal que incluya un apartado, donde describa claramente los pasos a seguir cuando se requiere la contratación de personas que se desem-peñaran en trabajos de alto riesgo.

Los procedimientos no son monitoreados.

Jefes de área Crear listas de control que contengan las variables críticas de los procedimien-tos y un sistema computa-ción que permita hacer se-guimiento del no cumpli-miento.

No existe un mecanismo de premiación a los trabajadores destacados por su pro actividad en seguridad y salud ocupacio-nal.

Gerente de Plata Crear política que contem-ple la premiación a los tra-bajadores con actitudes seguras.

La gerencia no difunde los re-sultados de seguridad a la or-ganización.

Gerente de Planta Hacer reuniones cada tres meses con el objetivo que el gerente comunique los re-sultado a todos los trabaja-dores y reciba una retroali-mentación de parte de ellos, también se debe reunir con la línea de supervisión para reforzar la incidencia que ellos tienen en los resulta-dos “globales”.

Debilidades en la inspección de equipos críticos.

Subgerente de Mantención Crear una guía general para las inspecciones, con el objetivo que contenga un procedimiento, con áreas, responsables y frecuencias definidas, y con listas de verificación específica para cada

Debilidad en la aplicabilidad de los permisos de trabajo seguro.

Subgerente de Mantención Revisar complementar el procedimiento de permiso de trabajo seguro, con el objetivo de asegurar la apli-cabilidad a todos los traba-jos de los contratistas.

Debilidad en la Gestión del cambio.

JMASSO Crear un procedimiento que Describa las acciones a realizar para administrar la gestión del cambio, perma-

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nente o temporal, que pu-dieran afectar el desempeño Medio Ambiental y de Segu-ridad y Salud Ocupacional de la organización con el fin de anticiparse y mantener el control de los riesgos que pude llegar a ocasionar la implementación del cambio

Debilidad en la distribución de los equipo de protección perso-nal

JMASSO Definir una matriz que muestre el equipo de pro-tección a utilizar por puesto de trabajo.


En la tabla 5.2 Se muestra las propuestas de mejora específicas junto a sus respon-

sables para las causas a eliminar del riesgo de atrapamiento en el área de secado.

Tabla 5.2 Contramedidas para disminuir accidentes por atrapamiento

Causa Responsable MedidaInexistencia de estándar de aislamiento y bloqueo de siste-mas de energizados.

Subgerente de Mantención Implementar un estándar de aislamiento y bloqueo de energías, con el objetivo de minimizar el riesgo de inci-dentes con daño a las perso-nas que puedan ocurrir debi-do a la liberación de ener-gías de cualquier naturaleza.

Inexistencia de estándar de protección de máquinas y equi-po

Subgerente de Mantención Implementar un estándar de Protección de maquinaria y Equipo, con el objetivo de eliminar o minimizar el ries-go de accidentes durante la intervención de las personas con maquinarias (o parte de ellas) y/o equipos en funcio-namiento.

Carencias en la inducción de los trabajadores y el seguimien-to.

Jefe de área Personas Establecer un procedimiento de capacitación, cuyo alcan-ce sea desde que se reclute a la persona para un deter-minado cargo hasta el moni-toreo que debe tener esta persona en el desempeño de sus labores, con su res-pectiva acreditación.

Falta de directrices a la línea de supervisión.

Gerente de Planta Definir claramente las res-ponsabilidades en temas de seguridad y salud ocupacio-

58

nal en cada uno de los nive-les jerárquicos, con el objeti-vo de generar metodologías de “dar cuenta “(Accountabi-lity), según aplique.

Fuente: Elaboración propia

En la tabla n°5.3 Se muestra las propuestas de mejora específicas junto a sus res-

ponsables para las causas a eliminar del riesgo de atropello en el área de torno.

Tabla 5.3 Contramedidas para disminuir accidentes en el área de torno

Causa Responsable MedidaLos equipos móviles industria-les tienen gran potencial de participar como agentes direc-tos de incidentes

JMASSO Desarrollar un estándar de “Equipos Móviles” con el objetivo de eliminar el riesgo de incidentes durante la operación de equipos móvi-les.

Falta delimitación de áreas cuando estas son compartidas (grúas y peatón)

JMASSO Hacer una delimitación de las áreas donde existe tran-sito compartido.

Instalar 6 espejos panorámi-cos en las zonas donde no existe visibilidad tanto para el peatón como para el ope-rador de grúas.

Capacitar a los trabajadores del área en el autocuidado.

Implementar control operati-vo para verificar que las disposiciones legales se cumplan.

Colocar barreras duras en las zonas donde las grúas deben pasar muy cerca de las personas.

Para el caso de los aseado-res que circulan libremente por las áreas, se deben implementaran banderines móviles que advierta al ope-rador de grúa la presencia de ellos en el lugar.

Se debe implementar ropa de colores reflectantes a los peatones que trabajan en el lugar, para favorecer la vi-sión de los operadores de grúas.

59

Demasiada chapa apilada Jefe de área de Torno Implementar un programa de housekiping en el área de tornos.


Gerente de Planta Definir claramente las res-ponsabilidades en temas de seguridad y salud ocupacio-nal en cada uno de los nive-les jerárquicos, con el objeti-vo de generar metodologías de “dar cuenta “(Accountabi-lity), según aplique.


En la tabla n°5.4 Se muestra las propuestas de mejora específicas junto a sus

responsables para las causas a eliminar del riesgo de atrapamiento en el área

de Escuadradora.

Tabla n° 5.4Contramedidas para disminuir accidentes en el área de torno

Causa Responsable MedidaInexistencia de estándar de aislamiento y bloqueo de siste-mas de energizados.

Subgerente de Mantención Implementar un estándar de aislamiento y bloqueo de energías, con el objetivo de minimizar el riesgo de inci-dentes con daño a las per-sonas que puedan ocurrir debido a la liberación de energías de cualquier natu-raleza

Inexistencia de estándar de protección de máquinas y equi-po

Subgerente de Mantención Implementar un estándar de Protección de maquinaria y Equipo, con el objetivo de eliminar o minimizar el ries-go de accidentes durante la intervención de las personas con maquinarias (o parte de ellas) y/o equipos en funcio-namiento.

Falta de comunicación entre el operador y sus ayudantes.

Jefe de área de escuadrado Desarrollar un procedimiento de comunicaciones con el objetivo de asegurar los pasos a seguir en caso que el operador requiera que su ayudante intervenga el equi-po.

Modificar casetas de las Escuadradora de tal forma que aumenten su visibilidad.

60

Tableros vienen pegados unos con otros lo que impide que estos avancen por las cadenas transportadoras y se generen atascos.

Jefe de área de escuadrado Desarrollar un procedimien-to, que establezca la meto-dología de apilado de los tableros a escuadrar, con el objetivo que el operario no intervenga y no se generen stock por escuadrar (cuello de botella)

Carencias en la inducción de los trabajadores y el seguimiento.

Jefe de área Personas Establecer un procedimiento de capacitación, cuyo alcan-ce sea desde que se reclute a la persona para un deter-minado cargo hasta el moni-toreo que debe tener esta persona en el desempeño de sus labores, con su res-pectiva acreditación.


Gerente de Planta Definir claramente las res-ponsabilidades en temas de seguridad y salud ocupacio-nal en cada uno de los nive-les jerárquicos, con el objeti-vo de generar metodologías de “dar cuenta “(Accountabi-lity), según aplique.


Posteriormente en la tabla n° 5.5 se muestra el plan de implementación de mejoras

generales para la organización, que podrían aportar a nivel global en la organización.

Tabla n° 5.5 Plan de implementación de mejoras generales.

Medida Como Verificación de EfectividadEstablecer un procedimiento de comunicaciones.

De acuerdo al consenso de las partes interesadas

Existencia de documenta-ción que indique el procedo de comunicar los hechos relevantes de seguridad a la organización.

Establecer un programa de ca-pacitación para la supervisión, con sólidos contenidos en segu-ridad y salud ocupacional.

En consenso con el área técni-ca.

A través de coach individual a los supervisores capacita-dos que indique el nivel de efectividad de las capacita-ciones.

Establecer un procedimiento de capacitación.

En consenso con las diferentes áreas de la organización.

Coach en terreno con los capacitados para verificar desempeño.

Complementar procedimiento de selección de personal.

En consenso con las diferentes áreas de la organización

Verificación de la documen-tación.

Crear listas de control que con- En consenso con las áreas Verificación de la documen-

61

tengan las variables críticas de los procedimientos

técnicas. tación.

Crear política que contemple la premiación a los trabajadores con actitudes seguras.

En consenso con el área técni-ca

Documentación donde esti-pule la declaración de lo que la empresa espera de sus empleados.

Hacer reuniones cada tres me-ses con la organización de ca-rácter informativa.

El Gerente la realizará Se revisara calendario de reuniones y lista de asisten-cia a dicha reunión.

Crear una guía general para las inspecciones.

El área técnica la desarrollara. Se revisara la documenta-ción.

Revisar complementar el proce-dimiento de permiso de trabajo seguro

El área técnica la desarrollara. Se revisara la documenta-ción.

Crear un procedimiento que Describa las acciones a realizar para administrar la gestión del cambio,

En consenso con las áreas. Se revisaran los cambios y se verificará la evaluación del riesgo.

Definir una matriz que muestre el equipo de protección a utilizar por puesto de trabajo.

En consenso con las áreas. Se revisara el documento y monitoreo en terreno.

Implementar un estándar de aislamiento y bloqueo de ener-gías en las áreas de secado y escuadrado.

En consenso con las áreas. Se revisara de acuerdo lo definido como estándar.

Implementar un estándar de Protección de maquinaria y Equipo en el área de secado y escuadrado.

En consenso con las áreas. Se revisara de acuerdo lo definido como estándar.

Definir claramente las responsa-bilidades en temas de seguridad y salud ocupacional.

La Gerencia lo indicara. Se realizara un coach indivi-dual para evaluar el empo-deramiento de la línea, res-pecto de sus responsabilida-des.

Desarrollar un estándar de “Equipos Móviles” con el objeti-vo de eliminar el riesgo de inci-dentes durante la operación de equipos móviles.

En consenso con las diferentes áreas.

Se revisara de acuerdo lo definido como estándar.

Hacer una delimitación de las áreas donde existe tran-sito compartido.

Instalar 6 espejos panorámi-cos en las zonas donde no existe visibilidad tanto para el peatón como para el ope-rador de grúas.

Capacitar a los trabajadores del área en el auto cuidado.

Implementar control operati-vo para verificar que las disposiciones legales se cumplan.

Colocar barreras duras en

Haciendo un levantamiento de necesidades.

Revisar la implementación.

62

las zonas donde las grúas deben pasar muy cerca de las personas.

Para el caso de los aseado-res que circulan libremente por las áreas, se deben implementaran banderines móviles que advierta al ope-rador de grúa la presencia de ellos en el lugar.

Se debe implementar ropa de colores reflectantes a los peatones que trabajan en el lugar, para favorecer la vi-sión de los operadores de grúas.

Implementar un programa de housekiping en el área de Torno

En consenso con la jefatura del área.

Revisar documentación y auditorías a la implementa-ción.

Desarrollar un procedimien-to de comunicaciones entre el operador de Escuadrado-ra y su ayudante.

Modificar casetas de las Escuadradora de tal forma que aumenten su visibilidad.

Jefe de área de Escuadradora Revisar el documento que indique claramente la coordi-nación que deben tener el operador y su ayudante, además realizar un control operacional con cierta fre-cuencia.

Revisión de las modificacio-nes de la estructura de la caseta a través de una sim-ple inspección.

Desarrollar un procedimien-to, que establezca la meto-dología de apilado de los tableros a escuadrar.

De acuerdo al consenso de la jefatura de área.

Realizar observación del método de trabajo.


63

5.2 Evaluación Económica

Por el hecho que el programa de implementación viene a solucionar un tema de

tipo social es imposible indicar el beneficio económico, debido que el beneficio

es de tipo social, se consideraran tan solo los costos de la implementación del

programa.

La tabla n° 5.6 refleja los costos identificados, en el plan de mejoras como la

implementación de estándar de bloqueo de equipos, estándar de protección de

máquinas que se realizaran en el área de secado y escuadrado, el estándar de

equipos móviles que se implementará a cuatro grúas que permanecían en el

área de torno. Se considera también la modificación de cuatro casetas que per-

mitan mayor visibilidad al operador, También se considera la implementación de

un sistema housekiping en el área de tornos, como también otras mejoras en la

misma área que están ligadas al riesgo de atropello. Se consideran también la

implementación de mejoras administrativas, como procedimientos, manuales

etc. Y por último la implementación de un programa de capacitación de seguri-

dad y salud ocupacional dirigida a la línea de supervisión.

Tabla n° 5.6Costos del plan de mejoras

Costo Valor en $ (pesos) Costo de implementar un estándar de aislamiento y

bloqueo de equipos.30.000.000

Costo de implementar un estándar de protección de máquinas y equipos.

20.000.000

Costo de implementar un estándar de equipos móviles. 10.000.000 Modificación de casetas de 4 Escuadradora. 8.000.000 Implementación de un sistema de housekiping en el

área de tornos.4.000.000

Implementación de mejoras en el área de tornos. 5.000.000 Temas administrativos (Procedimientos, Manuales y

Sistemas de Control Administrativo)1.000.000

Implementación de Programa de Capacitación al área de supervisión.

3.000.000

TOTAL $ 81.000.000

64

. Capítulo 6: DISCUSIÓN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RE-COMENDACIONES.

El objetivo del presente capítulo es comentar los resultados obtenidos, respecto

a sus alcances y en relación a la bibliografía revisada, en base a ello posterior-

mente presentar las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

6.1 Discusión de los resultados

El presente estudio busco identificar y caracterizar la accidentabilidad de la em-

presa durante los últimos cuatro años (2008 al 2011), a través de la identifica-

ción de relaciones causales de la accidentabilidad, con el objetivo de Diseñar y

proponer estrategias para disminuir la accidentabilidad. Para lograr el objetivo

se seleccionó la metodología de los ocho pasos para buscar las causas de los

accidentes, en el presente estudio se abordaron los cuatro primeros pasos, apo-

yándose en la recopilación de datos históricos de la empresa.

La metodología utilizada fue de tipo cualitativa y cuantitativa, ya que combino

las opiniones de los expertos con los datos históricos para la toma de decisio-

nes.

En la selección de la herramienta de mejora, los ítems de interés que influyeron

en la selección del método de los ocho pasos, fueron que su metodología es de

fácil comprensión, los datos estadísticos de entrada que requiere estaban pre-

sente, es fácil rápido y económico para su implementación y no requiere una

estructura especifica del equipo. Es ésta selección objetiva y su congruencia

con la empresa le dan validez al método.

Se cree que la aplicación del método de los ocho pasos mejora la comunicación

y participación de los empleados y además aporta a ganar compromiso con la

mejora continua. Respecto de las técnicas básicas de calidad utilizadas, estas

fueron adecuadas porque aportaron a la priorización de las causas de acciden-

tabilidad y facilitaron el análisis.

65

Los aspectos metodológicos que son posibles mejorar son la inclusión de otro

tipo de variables a considerar en el análisis de accidentabilidad, como por ejem-

plo los cuasi accidentes los accidentes leves o sin tiempo perdido, lo que no fue

posible por no contar con esta información. También en el ítem de análisis

FODA, hubiera sido interesante una mayor discusión con el equipo y votación

grupal donde cada integrante asigne un puntaje lo mismo en los diagramas de

Ishikawa donde hubiera enriquecido el método de causas más importantes.

Respecto de la validez del método, este cumple con los requisitos debido a que

se contaba con datos históricos de accidentabilidad con los cuales se realizó el

análisis.

Los resultados obtenidos apuntaron principalmente a las mejoras de los equi-

pos, a los métodos de trabajo y en menor proporción al ambiente y a la Mano

de obra, las mejoras propuestas benefician a las áreas con mayor accidentabili-

dad como secado, torno y escuadrado, incorporando nuevos elementos a las

máquinas como por ejemplo el estándar de bloqueo y de protección a las má-

quinas, también es interesante mencionar que a raíz, de los resultados se pro-

puso la implantación del sistema de housekiping en el área de torno, a modo de

plan piloto para luego tomar la decisión e implantarla en otras áreas porque es

indudable que también ayudara a la productividad.

La confiabilidad de los resultados se sustenta en el aporte de expertos con vas-

ta experiencia en el área, con claras competencias en seguridad y salud ocupa-

cional y valores históricos.

Respecto de la validez de los resultados estos fueron validados por personal

experto de la empresa, que participaron del estudio.

La metodología utilizada puede ser aplicada en cualquier empresa no importan-

do el rubro no así los resultados obtenidos, solo pueden ser aplicados a otra

planta de paneles.

66

De la bibliografía revisada se rescató, que las empresas exitosas en el mundo

en seguridad y salud ocupacional tienen un tremendo liderazgo esto nos hizo

mucho sentido, cuando se analizó la accidentabilidad y las causas indicaban

que existía un problema de liderazgo y supervisión. Las empresas de clase

mundial cuentan con un compromiso permanente del liderazgo gerencial en

todos los niveles, entregando recursos suficientes, reforzando las conductas

seguras y no tolerando las inseguras, también la planificación efectiva, control

de los riesgos de manera proactiva, control operacional y las acciones correcti-

vas y preventivas basadas en el aprendizaje se promueven constantemente.

Todo esto nos sirvió de apoyo para el planteamiento de las estrategias para

disminuir la accidentabilidad.

Si se comparan los resultados del estudio con los observados en la revisión bi-

bliográfica, en general se observa una coincidencia como se observa en la cur-

va de Bradley, Paneles efectivamente se encuentra en una etapa de Cultura de

Seguridad dependiente, basada en la supervisión, y las compañías que basan

su cultura de seguridad en la supervisión son vulnerables a los cambios organi-

zacionales, los trabajadores de Paneles basan su actuar en la supervisión y

esta etapa es muy vulnerable.

6.2 Conclusiones

En virtud de los resultados, y discusión de los mismos, se obtienen las siguien-

tes conclusiones respecto a las propuestas para la disminución de los acciden-

tes:

La metodología utilizada en este estudio se caracteriza por ser de muy fácil

aplicación, acompañada de herramientas de calidad, las que permiten bus-

car los eventos que generan accidentes, basándose en el uso de datos cua-

litativos y cuantitativos.

La metodología aplicada puede ser replicada en otros escenarios.

67

La empresa ha experimentado una baja considerable en su tasa de acciden-

tabilidad desde el año 2008 al 2011 del orden de un punto porcentual, estan-

do en valores del orden de 0.46%.

La metodología aplicada nos permitió cumplir con uno de nuestros objetivos

específicos que es identificar y caracterizar la accidentabilidad en la empre-

sa durante los últimos cuatro años, respecto de esto se puede concluir que

los accidentes más importantes (frecuencia y gravedad), se concentran en

tres áreas de la planta que son, secado, torno y escuadrado, además es im-

portante mencionar la época del año donde éstos ocurren, el 80.7% ocurrie-

ron en los meses de enero y febrero, que coincide que, en estos meses exis-

te mucha contratación de trabajadores y estudiantes por reemplazo de vaca-

ciones, sin experiencia industrial a lo más seis meses en la planta.

Para identificar las principales causas de la accidentabilidad se realizaron

análisis con Diagramas de Pareto ponderado, con esto pudimos llegar a es-

tablecer los accidentes más comunes en las áreas con mayores accidentes,

en el área de secado el accidente más común es el atrapamiento, en el área

de torno es el atropello y en las Escuadradora es el atrapamiento.

Para establecer relaciones causales se utilizó el Diagrama de Ishikawa, el

que se aplicó para llegar a establecer las causas de accidente, por atrapa-

miento en los secadores, por atropello en los tornos y por atrapamiento en la

Escuadradora, resultando de este análisis que las causas principales gene-

radoras de accidentes y como denominador de las áreas es la falta de imple-

mentación de estándares como bloqueo de equipo y protección maquinas,

carencia en los procedimientos de inducción y seguimiento de los programas

de inducción del trabajador nuevo, y falta de directrices a la línea de supervi-

sión.

El plan de gestión o medidas remedios para reducir la accidentabilidad, son

del ámbito administrativos, (procedimientos manuales etc.), de las personas

68

(capacitaciones) y del ámbito tecnológico (implementar estándares de blo-

queo de equipos, protección de máquinas etc.), el plan de mejora tiene un

costo de $ 81.000.000

6.3 Recomendaciones

Se recomienda a la empresa continuar con los tres pasos siguientes de la

metodología (hacer, verificar, Actuar).

Se recomienda a la empresa que genere una herramienta computacional

para el seguimiento, cierre y la medición de efectividad de las mejoras pro-

puestas.

Se recomienda a la empresa evaluar la implementación de los estándares

de aislamiento y bloqueo de equipos y protección a máquinas en las otras

aéreas de la planta.

Se recomienda a la empresa que realice auditorias periódicas para la verifi-

cación de cumplimiento de las 5S.

Se recomienda a la empresa fomentar el Benchmarking con los supervisores

y trabajadores destacados.

Se recomienda a la empresa crear sistemas de difusión y programas de tra-

bajo en época estival.

Capítulo 7: REFERENCIAS

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tesis sra. cecilia hernandez - todos los capitulos-2.docx

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