1. Universidad Pedaggica Nacional Francisco Morazn Vice Rectora de Investigacin y Postgrado Direccin de Postgrado Maestra en Gestin de la Educacin TESIS DE MAESTRA LA GESTIN EDUCATIVA EN EL NIVEL BSICO Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO ESCOLAR DESDE LA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA A LO INTERNO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO ESCOLAR 4 DEL MUNICIPIO DE EL PROGRESO, YORO. Tesista Pedro Aguilar Lazo Asesor de Tesis: M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona Tegucigalpa, M. D. C., febrero de 2012

2. LA GESTIN EDUCATIVA EN EL NIVEL BSICO Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO ESCOLAR DESDE LA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA A LO INTERNO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO ESCOLAR 4 DEL MUNICIPIO DE EL PROGRESO, YORO.

3. Universidad Pedaggica Nacional Francisco Morazn Vice Rectora de Investigacin y Postgrado Direccin de Postgrado Maestra en Gestin de la Educacin LA GESTIN EDUCATIVA EN EL NIVEL BSICO Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO ESCOLAR DESDE LA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA A LO INTERNO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO ESCOLAR 4 DEL MUNICIPIO DE EL PROGRESO, YORO. Tesis para obtener el ttulo de Mster en Gestin de la Educacin presentada por TESISTA: Pedro Aguilar Lazo ASESOR DE TESIS M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona Tegucigalpa, M. D. C. febrero de 2012

4. RECTOR M.Sc. David Orlando Marn VICE-RECTOR ACADMICO M.Sc. Hermes Alduvin Daz Luna VICE-RECTORA DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO MSc. Yenny Aminda Eguigure VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO M.Sc. Rafael Barahona VICE-RECTOR CUED MSc. Gustavo Adolfo Cerrato SECRETARIA GENERAL M.Sc. Celfa Idalisis Bueso DIRECTORA DE POSTGRADO Dra. Jenny Margoth Zelaya

5. Terna Examinadora Esta tesis fue aceptada y aprobada por la Terna Examinadora nombrada por la Direccin de Estudios de Postgrado de la UPNFM, como requisito para optar al grado acadmico de Mster en Gestin de la Educacin. Tegucigalpa, MDC, 9 febrero 2012 ______________________________ M.Sc. Bartolom Chinchilla Chinchilla Examinador Presidente ______________________________ _____________________________ Dra. Sandra Elizabeth Rodrguez M.Sc Olvis Adalid Castro Examinador Examinador _____________________________ Pedro Aguilar Lazo Tesista

6. TABLA DE CONTENIDOS Captulo Contenido Pgina Introduccin 15 Captulo 1. CONSTRUCCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO 18 1.1 Idea de investigacin 18 1.2 Planteamiento del Problema 19 1.3 Categoras de Investigacin 22 1.4 Preguntas de investigacin 22 1.5 Objetivos de la investigacin 23 1.5.1 Objetivo General 23 1.5.2 Objetivos Especficos 23 1.6 Justificacin e importancia del estudio 24 Capitulo 2 PERSPECTIVA TERICA 26 2.1 Introduccin a la Teora de la Gestin 26 2.2 La Gestin Educativa 26 2.3 Gestin Administrativa 28 2.3.1 Pensamiento contemporneo en administracin 28 2.4 Planificacin y estrategias en los centros escolares 29 2.5 Planeacin estratgica dentro del centro educativo y su aplicacin como herramienta administrativa 29 2.6 Gestin administrativa financiera 30 2.7 Gestin Educativa Estratgica 31 2.8 Transicin de la Administracin a la Gestin 31 2.9 La Funcin del Director de una Institucin Educativa 31 2.10 Competencias de un Administrador de Centros Educativos 33 2.10.1 Competencia de Planificacin 33 2.10.2 Competencia de la Organizacin 33 2.10.3 La Competencia Directiva 34 2.10.4 La Funcin de Control 35

7. Captulo Contenido Pgina 2.10.5 La Supervisin 35 2.11 Habilidades Directivas 36 2.11.1 El Liderazgo como base de una buena Gestin Administrativa 36 2.11. 2 Liderazgo Pedaggico 39 2.11.3 Comunicacin Efectiva 40 2.11.4 El rumor como una forma de comunicacin organizacional 40 2.11.5 Negociacin 40 2.12 Rendimiento Escolar 42 2.12.1 Los problemas de aprendizaje y su relacin con el rendimiento escolar 42 2.12.2 Promocin Escolar 44 2.12 .3 Reprobacin Escolar 44 2.12.4 Como Reducir los ndices de Reprobacin 45 2.13 Conocimiento y manejo de tecnologa por parte de los Directivos docentes y los docentes en servicio estricto. 45 Captulo 3 MARCO CONTEXTUAL 46 3.1 Reformas Mundiales en Educacin 46 3.2 Reformas en el Sector Educacin en el Contexto Latinoamericano 46 3.3 Las reformas educativas en Honduras 48 3.4 La Evaluacin Educativa desde la perspectiva del Currculo Nacional Bsico 49 3.5 Las metas EFA y los Resultados en la Aprobacin y Reprobacin de Alumnos 51 3.6 Evaluacin de Aprendizajes 53 3.7 Evaluacin de Instituciones Educativas 54 3.8 Utilizar los resultados de las evaluaciones de logro acadmico. 54 3.9 La administracin en el mbito local e institucional 56

8. Captulo Contenido Pgina 3.10 Atribuciones y Deberes de los Directores de Centros Educativos en su condicin de Administradores. 58 3.11 Calidad Educativa 61 3.12 Desempeo Docente 61 Captulo 4 DISEO METODOLGICO 63 4.1 Fuentes de informacin 63 4.2 Factibilidad 63 4.3 Tipo de investigacin 63 4 .4 Hiptesis de la investigacin 64 4.5 Categoras 64 4.6 Trabajo de campo 75 4.6.1 Caractersticas del momento y del espacio 75 4.6.2 Poblacin 75 4.6.3 La muestra 75 4.6.4 Tipo de investigacin 78 4.6.5 Diseos no experimentales, transeccionales, descriptivos 78 4.6.6 Tcnicas de recoleccin de datos 78 4.6.7 Registro de la informacin 79 4.6.8 Proceso de anlisis de la informacin 79 Capitulo 5 DISCUSIN DE HALLAZGOS Y RESULTADOS 81 5.1 Liderazgo y habilidades directivas 81 5.1.1La opinin de los directivos docentes con respecto a las formas de comunicacin organizacional. 81 5.2 Resultados de las encuestas aplicadas a los docentes en las distintas categoras para confirmar o rechazar lo afirmado por los directivos docentes 112 5.3 Anlisis de Cruce de categoras 137

9. Captulo Contenido Pgina 5.3.1 Anlisis desde la perspectiva de los directivos docentes 137 Experiencia del directivo docente con el alcance de metas EFA 137 5.3.2 Cruce con docentes 142 Capitulo 6 CONCLUSIONES 143 Capitulo 7 RECOMENDACIONES 145 Capitulo 8 BIBLIOGRAFA 146 Anexo 1 Propuesta de Intervencin 148 Anexo 2 Encuesta a los directores de centro educativo 156 Anexo 3 Encuesta a los Docentes 161 Anexo 4 Libro de Cdigos de Directores 165 Anexo 5 Libro de Cdigos de Docentes 177 Anexo No 6 Metas EFA 2000 2015 187 Anexo 7 Resultados de evaluacin final ao 2010 distrito escolar 4 190 Anexo 8 Cuadro de control de calificaciones de acuerdo a DCNB 191 Anexo 9 Cronograma de Actividades 192 Anexo 10 Presupuesto para el desarrollo de la investigacin 193 Anexo 11 Matricula inicial en el ao2010 en el distrito escolar #4 municipio de El Progreso, Yoro 194 Anexo 12 Alumnos Aprobados en el Distrito Escolar # 4 durante el ao 2010 195 Anexo 13 Alumnos Reprobados en el Distrito Escolar # 4 durante el ao 2010 196 Anexo 14 Glosario 197 Anexo 15 Siglas Utilizadas 201

10. ndice de Tablas Pgina Tabla 1 Tipo de categoras 22 Tabla 2 Aspectos a evaluar en la investigacin 66 Tabla 3 Categoras sobre gestin educativa 71 Tabla 4 Rendimiento escolar 72 Tabla 5 Poblacin y muestra 75 Tabla 6 Sexo de los directores encuestados 75 Tabla 7 Nivel acadmico de los administradores 76 Tabla 8 Categora de anlisis de los datos 78 Tabla 9 Cruce de categoras 79 Tabla 10 Nivel de comunicacin entre el director y los docentes 80 Tabla 11 Forma de comunicacin entre los directores y los docentes 81 Tabla 12 Frecuencia de reuniones entre Docentes para Anlisis de Conflictos 83 Tabla 13 Nivel de Comunicacin con el Director segn los Docentes 84 Tabla 14 Forma de comunicacin con el Director segn los Docentes 85 Tabla 15 Reuniones despus de parcial para analizar resultados 86 Tabla 16 Implementacin de estrategias segn el DCNB 87 Tabla 17 Existencia de herramientas tecnolgicas ( computadoras) 88 Tabla 18 Capacitacin por la Secretaria de Educacin en el uso de tecnologas 89 Tabla 19 Existencia de recursos didcticos para implementar El DCNB 90 Tabla 20 Uso de tecnologa en las escuelas segn los docentes 92 Tabla 21 Capacitacin por la secretaria en uso de tecnologas segn docentes 93 Tabla 22 Participacin de docentes en la elaboracin del PEC segn directores 96 Tabla 23 Reunin con personal para analizar, discutir y planificar actividades 98 Tabla 24 Grado de motivacin de los docentes hacia las actividades 101 Tabla 25 Utilizacin de estmulos e incentivos a los docentes con mejor rendimiento 102 Tabla 26 Reuniones con padres de familia y maestros para planificar proyectos 105 Tabla 27 Anlisis de las necesidades de acuerdo al PEC 108

11. ndice de Tablas Pgina Tabla 28 Participa usted en reuniones del patronato de la comunidad para apoyar los proyectos de comunitarios 109 Tabla 29 Reuniones del director con los docentes 112 Tabal 30 Cuenta el docente con el apoyo del director 113 Tabla 31Utilizan estrategias de estimulo los directores 114 Tabla 32 Cuenta el docente con todos los recursos didcticos 115 Tabla 33 Uso de herramientas tecnolgicas 117 Tabla 34 Capacitacin a los docentes en uso de herramientas tecnolgicas 119 Tabla 35 Habilidades que debe mejorar el director 120 Tabla 36 Estrategias utilizadas por los directores 121 Tabla 37 Participacin del docente en elaboracin del PEC 122 Tabla 38 Elaboracin del diagnostico institucional 123 Tabla 39 Trabajo entre director y docentes para mejorar resultados 124 Tabla 40 Estrategias que utiliza el director para planificar y ejecutar proyectos comunales de desarrollo institucional 125 Tabla 41 Participa el director en reuniones del patronato de la comunidad para apoyar los proyectos de comunitarios 126 Tabla 42 Cul es el porcentaje de Aprobacin de su centro educativo de acuerdo a las metas EFA 128 Tabla 43 Tracto sucesivo de Metas EFA propuestas y alcanzadas 129 Tabla 44 Aplica alguna medida durante el ao lectivo para evitar ese porcentaje de reprobacin 131 Tabla 45 La direccin distrital del distrito # 4 le visita en su centro educativo para analizar el rendimiento escolar 132 Tabla 46 Estrategias usadas para reducir porcentajes de reprobacin 132 Tabla 47 Cul es el porcentaje de reprobacin de su grado de acuerdo a las metas EFA 134 Tabla 48 Su director(a) o subdirector(a) se rene con usted despus de entregar su informe de aprobados reprobados 135

12. ndice de Tablas Pgina Tabla 49 Con qu frecuencia se rene usted con su personal para compartir experiencias y analizar la situacin actual de la institucin 137 Tabla 50 Cul es el porcentaje de reprobacin de su grado de acuerdo a las metas EFA 139 Tabla 51 Relacin entre la presencia y la ausencia de herramientas tecnolgicas en los centros educativos (preguntas 6 y 13) 140

13. ndice de Grficos Pgina Grfico 1 Sexo de los Directores 75 Grfico 2 Nivel acadmico de los directores 76 Grfico 3 Niveles de comunicacin 81 Grfico 4 Formas de comunicacin 82 Grfico 5 Formas de solucin de conflictos 83 Grfico 6 Nivel de comunicacin segn los docentes 84 Grfico 7 Forma de comunicacin segn los docentes 85 Grfico 8 Seguimiento del director a resultados parciales 86 Grfico 9 Existencia de computadoras en las escuela 88 Grfico 10 Capacitacin en tecnologa 89 Grfico 11 Existencia de recursos didcticos 90 Grfico 12 Uso de computadoras en los centros 93 Grfico 13 Capacitacin en tecnologa a docentes 94 Grfico 14 Participacin de docentes en elaboracin del PEC 96 Grfico 15 Reuniones del director con el personal 99 Grfico 16 Disposicin de los docentes hacia las actividades 102 Grfico 17 Utilizacin de estmulos a los docentes 103 Grfico 18 Participacin de directores con padres de familia 105 Grfico 19 Anlisis de necesidades de acuerdo al PEC 109 Grfico 20 Participacin del director con los patronatos 110 Grfico 21 Reunin de docentes despus de cada parcial 112 Grfico 22 Apoyo que reciben los docentes por el director 113 Grfico 23 Estrategias de estimulo a docentes 115 Grfico 24 Se cuenta con recursos didcticos en las aulas 116 Grfico 25 Herramientas tecnolgicas en los centros 117 Grfico 26 Capacitacin a docente en uso de herramientas tecnolgicas 119 Grfico 27 Cambios que se esperan en el directivo docente 120 Grfico 28 Estrategias usadas por los directivos para planificar actividades 121

14. ndice de Grficos Pgina Grfico 29 Participacin de docentes en elaboracin del PEC 112 Grfico 30 Participacin del docente en elaboracin del diagnostico institucional 123 Grafico 31 Trabajo unido al director y docentes 124 Grafico 32 Estrategias del director para planificar proyectos comunitarios 125 Grafico 33 Reuniones de directivos con los patronatos 127 Grfico 34 Estrategias utilizadas por el director para reducir los porcentajes de reprobacin 133 Grfico 35 Resultados de reprobacin por maestros 134 Grfico 36 Reuniones del director con los docentes 135

15. 15 INTRODUCCIN El presente documento es el resultado de la investigacin realizada en el marco de la Maestra en Gestin de la Educacin como requisito para optar al ttulo de Mster en Gestin de la Educacin. El contenido abordado est relacionado con la labor de dirigir personas para lograr objetivos en un proceso, en este caso, cmo est involucrado las habilidades directivas (comunicacin organizacional, liderazgo, trabajo en equipo, negociacin) por parte de los directores de centros educativos y su asociacin con el cumplimiento de las metas EFA que promueven ampliar los aos de escolaridad, la reduccin del fracaso escolar, la desercin y la repitencia, todo ello enmarcado en un contexto internacional, regional y nacional en bsqueda de los fines legtimos de la educacin. Para facilitar la comprensin y lectura se estructur este documento en ocho captulos: En el captulo 1, se aborda la construccin del objeto de estudio; en el captulo 2 se desarrolla la perspectiva terica que fundamenta el trabajo; en el captulo 3 se aborda el estudio del contexto que rodea la investigacin; en el captulo 4 se encuentra estructurado el diseo metodolgico que sustenta la investigacin; en el captulo 5 se realiza una discusin de los hallazgos y prueba de hiptesis, finalmente se estructuran conclusiones, recomendaciones y una lista exhaustiva de la bibliografa utilizada. En el captulo 1, se trabaj en la estructuracin de la construccin del objeto de estudio, definiendo y acotando el diseo en cuanto a tiempo y espacio de investigacin, definiendo objetivos, preguntas de investigacin e inquiriendo las razones y motivos que justificacin la conduccin del estudio. En el captulo 2 se aborda la perspectiva terica, fundamentada en la teora de las habilidades directivas, que es una categora de estudio que se encuentra dentro de la gestin administrativa y est dentro de la gestin educativa. Las habilidades directivas segn indica la teora estn directamente relacionadas con el cumplimiento y alcance de las metas organizacionales e institucionales, por lo que se supone que si los directivos expresan niveles altos en la percepcin de sus subordinados por su liderazgo, comunicacin organizacional, negociacin, trabajo en equipo y participacin de la toma

16. 16 de decisiones los niveles de aprovechamiento y eficiencias de la labor educativa se ver reflejada en un mejor rendimiento acadmico. En el captulo 3 se aborda un anlisis contextual, de las metas EFA, desde su nacimiento como iniciativas en las Conferencias Internacionales de Jomtien y Dakar, hasta la suscripcin y ratificacin de las mismas por los Estados Nacionales, incluyendo dentro de ellos a la nacin Hondurea. En el contexto nacional se destaca no solo el esfuerzo de la institucionalidad pblica, sino el de los colectivos de empresa privada y organizaciones de la sociedad civil, en bsqueda de reformas que permitan ampliar los beneficios de la educacin a ms personas. En el captulo 4 se desarrolla y estructura el marco metodolgico, abordando tipo de investigacin, diseo de investigacin, formulacin de las hiptesis de trabajo, identificacin de las categoras objeto y asociadas a travs del diagrama sagital de categoras, posteriormente se dilucida las tcnicas de muestreo de la poblacin estudiada, se ilustra sobre la bondad de las tcnicas de recoleccin de datos utilizadas y se estructura la base de las categoras de anlisis de resultados, que incluyen una tabla de cruce de categoras. En el captulo 5, se discuten y analizan los hallazgos, cruzndolos con observaciones empricas y datos histricos de la realidad y el espacio de investigacin estudiados, y se describen primero las percepciones y opiniones de los directores de centro, enseguida las mismas categoras pero esta vez por parte de los docentes y finalmente un cruce de categoras tanto dentro de los instrumentos de los directores como de los docentes para analizar el discurso. El discurso analizado es cruzado por la interpretacin sobre hechos histricos del proceso educativo estudiado, como ser decretos ministeriales, iniciativas privadas, iniciativas pblicas, creacin, operacin y desaparicin de proyectos de promocin educativa para el nivel bsico de carcter pblico. En el captulo 6 se concluye y se contrastan los hallazgos con los supuestos o hiptesis explicativas planteadas en el captulo 4.

17. 17 En el captulo 7 se recomienda a distintos actores (Secretaria de Educacin, Centros Educativos estudiados e investigadores interesados en seguir la lnea de trabajo de investigacin) sobre aspectos de intervencin e investigacin en funcin de los hallazgos y nuevas interrogantes sobre el proceso. En el captulo 8 se encuentra la bibliografa selecta, organizada bajo los criterios de las normas APA del procesador de texto que se encuentran contenidas en la versin 2010 de Windows Word 2010. Finalmente se encuentran una coleccin de anexos compuesta por la propuesta para intervenir la comunidad educativa estudiada y lograr un mejoramiento de la calidad educativa, los instrumentos de investigacin y la codificacin de software utilizada para el anlisis en formato de SPSS y libros de cdigos. Tambin se muestran las tablas con las metas EFA y las tablas de matricula inicial y final del ao 2010, as como otros datos informativos.

18. 18 CAPTULO 1. CONSTRUCCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1 Idea de investigacin La razn de querer desarrollar una investigacin sobre la incidencia que tiene la Gestin desde la perspectiva administrativa en los resultados finales de promocin en los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del municipio de El Progreso, Yoro se debe a que durante mi experiencia docente y administrativa he percibido que cada ao en los centros educativos la principal preocupacin ha sido entregar cifras estadsticas a la direccin distrital a fin de dar a conocer los resultados obtenidos por los alumnos durante cada ao lectivo, pero no se le presta la importancia suficiente, por tanto se le ha dado la responsabilidad a los administradores en procurar mejorar los ndices alcanzados cada ao. Por otra parte siempre se juzga al maestro dentro del aula como el responsable de estos resultados pero no se realiza una investigacin sistemtica de la institucin como criterio para el anlisis de los resultados. Por lo anterior surge la necesidad de hacer un estudio de carcter exploratorio de la Gestin Educativa a nivel de centro tomando como punto de partida la actuacin de los administradores de centros y su incidencia en la obtencin de los resultados finales en el rendimiento acadmico de los alumnos, mediado por la comunicacin organizacional desde los directivos docentes a la planificacin didctica que realizan los docentes. Ante la realidad que se vive en el sistema educativo en este trabajo se propone investigar las siguientes categoras administrativas: - Competencia comunicativa - Habilidad de negociacin - Liderazgo posicional

19. 19 Estas categoras se encuentran transversales con el tema de eficiencia en la prestacin del servicio de docencia y su consecuencia en los resultados de aprendizajes significativos y rendimiento escolar. 1.2 Planteamiento del Problema La educacin es un tema que ha sido reconocido en su importancia a travs de la ratificacin de diversos tratados de educacin superior, en el cual se evidencia el efecto que la misma tiene en el desarrollo del pas tanto desde el punto de vista econmico como productivo y social. Observaciones empricas nos permiten afirmar que; el gobierno se ha empeado en sealar al maestro como el responsable de todos los desaciertos que se dan en materia educativa pero no se ha preocupado por encontrar las verdaderas alternativas de solucin mediante una verdadera gestin a nivel de centros escolares, Direccin departamental y distrital y llegando inclusive al nivel de la Secretara de Educacin. La mayor parte del presupuesto del sector educacin, es representado por los gastos corrientes asociados al pago de sueldos y salarios. El Curriculum Nacional Bsico sostiene que Honduras necesita conceptualizar la transformacin de su sistema educativo en el contexto de un procedimiento especfico de fuerzas econmicas, lo que exige el mejoramiento de la capacidad de su poblacin para ajustarse rpidamente al cambio creciente econmico y social, teniendo presente, adems, que las sociedades no forman sus sistemas educativos tan slo por razones econmicas, sino que ven en la educacin una herramienta idnea para estabilizar y favorecer su cultura en el sentido ms amplio. De este modo, se trata de promover una educacin de calidad, con equidad y eficacia, capaz de producir aprendizajes significativos, categoras pertinentes y relevantes, tanto desde la perspectiva del educando, como desde el enfoque de las comunidades, la vida social y la cultura. (DCNB, 2004)

20. 20 Al analizar el prrafo anterior es fcil deducir que la preocupacin por la calidad educativa involucra a todos los actores y no puede verse los problemas del sistema educativo como el resultado de la decadencia sino desde la perspectiva de la bsqueda de soluciones justo en el punto donde se genera la falencia y por ende en los responsables directos del manejo de las polticas educativas y de quienes toman las decisiones pertinentes para hacer de la educacin la herramienta de desarrollo que el hondureo necesita. Identificar las razones ms que sealar las consecuencias y efectos es una tarea ineludible, si se quiere intervenir la realidad del sistema educativo, con la finalidad de permitir lograr el desarrollo del talento humano de la nacin y que este se convierte en un factor de produccin de carcter competitivo. En Honduras, los ndices de reprobacin han sido muy elevados en casi todos los centros escolares, mientras que los ndices de aprobacin van acompaados con bajos ndices de rendimiento acadmico por parte de los alumnos y alumnas en todo el territorio nacional (Secretaria de Educacin, 2008). La Secretaria de Educacin de Honduras (SEP) en su informe nacional la evaluacin de los aprendizajes 2008 cita Los indicadores educativos nacionales suelen ubicarse entre los ms deficientes de Amrica Latina esta realidad nacional hay que analizarla desde todos los puntos de vista y los distintos factores que afectan la educacin nacional. Es necesario que se investigue muy profundamente la accin administrativa y de gestin en los centros educativos a fin de descubrir las verdaderas algunas razones de los altos ndices de reprobacin y la baja aprobacin de los alumnos en el nivel primario que inciden en el rendimiento escolar.

21. 21 La solucin a la problemtica educativa, si se quiere abordar desde una perspectiva sistmica, exige la participacin de todos los actores, incluyendo los docentes, los administradores, estudiantes, padres de familia y empleadores. La funcin administrativa es de vital importancia para analizar las razones de los niveles de aprobacin y reprobacin. Esta ser la principal relacin que se tratara de mostrar en el presente trabajo de investigacin. Desde el punto de vista de la gestin educativa, particularmente desde la direccin de centros se hace necesaria una profunda reestructuracin dentro del sistema educativo a fin de mejorar el nivel de aprovechamiento de todos los recursos tanto financieros como humanos y de estructura fsica de los centros educativos. En el departamento de Yoro, los ndices de promocin alcanzaron durante el ao 2009 un 99.98%, y por lo tanto la reprobacin apenas alcanz un 0.02% segn cifras oficiales de la Secretara de Educacin pero se debe tomar en consideracin que la estadstica de este ao es debido a la promocin por decreto que se dio por la problemtica poltica del pas a raz de la crisis poltica. Al analizar los resultados de este ao atpico en la educacin hondurea, en el municipio de El Progreso un 2% de alumnos desertaron de las aulas escolares y hubo movilizacin por traslados del 3% por lo tanto estas cifras aumenta drsticamente los ndices de reprobacin. Ver Tabla N o 1 en anexos. Tambin es de tomar en cuenta que los ndices de reprobacin se miden comparando los alumnos evaluados con la matricula final y no con la matricula inicial consolidada, lo que causa inevitablemente un sesgo en los datos estadsticos al final de cada ao. Al analizar el resultado de promocin final tomando en consideracin la cantidad de alumnos aprobado/reprobados en base a la matrcula final sin tomar la movilidad de alumnos no se refleja la realidad del rendimiento escolar y la gestin educativa institucional descuida la funcin de retencin de alumnos como factor para elevar los ndices positivos del centro educativo.

22. 22 En consecuencia se identifica como situacin problemtica la falta del trabajo coordinado entre directivos docentes y docentes, en funcin de las leyes educativas y los perfiles de puesto, lo cual influye y est relacionado con el rendimiento acadmico de los estudiantes en los centros educativos. 1.3 Categoras de Investigacin Las categoras que se estudiaran en el presente trabajo de tesis sern las siguientes Rendimientos acadmicos de los estudiantes Competencias de los Directivos-Docentes Tabla No. 1 Tipo de Categoras Categoras Tipo de Categora Finitud Tipos de Datos Rendimientos acadmicos de los estudiantes Cuantitativa Finita Continua Competencias de los Directivos- Docentes Cualitativa Finita Discreta 1.4 Preguntas de investigacin 1. Conocen los administradores de los centros educativos del Distrito Escolar No. 04 del departamento de Yoro las tcnicas pedaggicas y administrativas que ayuden a mejorar el rendimiento escolar de alumnos en los centros que dirigen? 2. Cmo estn aplicando las tcnicas y la metodologa sugerida por el currculo nacional bsico los administradores y docentes de los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro? 3. Se ejercen en los Centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro, las funciones administrativas de acuerdo al perfil de puesto que garantice el nivel de calidad requerida por el modelo educativo vigente desde el 2004 para

23. 23 mejorar los niveles de rendimiento escolar a travs de la supervisin, el desempeo y el liderazgo con los docentes? 4. Cules son las principales funciones administrativas que se desempea en los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro para dirigir instituciones educativas de acuerdo a las nuevas tendencias de la gestin educativa y el diseo curricular bsico para garantizar un acompaamiento y supervisin de la funcin docente? 1.5 Objetivos de la investigacin 1.5.1 Objetivo General Identificar las habilidades directivas de liderazgo y comunicacin que ejercen los administrativos para la mejora continua en la implementacin de reformas educativas y la incidencia en el rendimiento escolar de los alumnos del distrito No. 4 de educacin municipio de El Progreso departamento de Yoro. 1.5.2 Objetivos Especficos 1. Identificar los estilos de liderazgo y comunicacin que se emplea como habilidades directivas en los centros educativos del Distrito Escolar No. 04 del departamento de Yoro sobre las tcnicas pedaggicas y administrativas que ayuden a mejorar el rendimiento escolar de alumnos en los centros que dirigen. 2. Describir cmo se estn aplicando las tcnicas y las metodologas sugerida por el currculo nacional bsico por parte de los administradores y docentes de los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro.

24. 24 3. Analizar en los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro, las funciones administrativas cumplimentadas de acuerdo al perfil de puesto que garantice el nivel de calidad requerida por el nuevo modelo educativo para mejorar los niveles de rendimiento escolar 4. Identificar las principales funciones administrativas que se desempean en los centros educativos del Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro para dirigir instituciones educativas de acuerdo a las nuevas tendencias de la gestin educativa y el diseo curricular bsico. 5. Explicar algunas razones del fracaso escolar en funcin de las habilidades directivas docentes y el desempeo de los docentes en el saln de clases. 1.6 Justificacin e Importancia del estudio Al realizar este estudio se podr disponer de un recurso de consulta para dar seguimiento a los hallazgos en materia de gestin educativa que impiden superar los niveles de promocin escolar de acuerdo a lo establecido por las metas EFA, dentro del espacio de investigacin e intervencin constituido por Distrito Escolar No. 4 del departamento de Yoro. Los centros educativos bajo la gestin de los directores llenan las estadsticas de la Secretaria de Educacin con resultados que tratan de satisfacer las expectativas del gobierno en materia educativa pero en sus archivos las cifras son fras al registrar altos ndices de reprobacin cada ao. Si los resultados de esta investigacin son utilizados como punto de partida para evaluar la gestin educativa en los centros se podr preparar un plan de accin que conduzca a elevar los ndices de aprobacin que reflejen un mejor rendimiento acadmico de los alumnos y alumnas del municipio de El Progreso, departamento de Yoro.

25. 25 Una vez analizada la informacin producto de esta investigacin tanto los administradores de centros educativos como las autoridades distritales y departamentales contaran con un recurso tcnico para la planificacin de las capacitaciones que el personal administrativo necesita para desempear mejor sus competencias administrativas para alcanzar los mejores niveles de rendimiento escolar a nivel institucional, local y departamental. Tambin conducira a la aplicacin ms apropiada del currculo Nacional Bsico como herramienta de ejecucin del programa nacional de educacin dentro del plan de reformas educativas que el sistema educativo necesita. Indirectamente se espera que a travs de la aplicacin de empoderamiento de capacidades en los directivos docentes, se favorezcan mejores niveles de rendimiento acadmico y un mejor aprovechamiento escolar. Por tanto y en funcin de lo expuesto se demuestra que la investigacin es relevante e importante por la relevancia social que supondrn los hallazgos en funcin de relacionar la gestin administrativa que realizan los directivos docentes con mejores prcticas pedaggicas que permitan a su vez mejorar los ndices de rendimiento acadmico y de aprovechamiento escolar.

26. 26 CAPITULO 2. PERSPECTIVA TERICA 2.1 Introduccin a la Teora de la Gestin La efectividad de la gestin educativa, est dada por las caractersticas que adopte el cambio y la innovacin en las instituciones educativas. (Morel, 2007:11) Segn Morel, el introducir el modelo de Gestin Educativa en la escuela es relativamente nuevo. Su impulso en la regin latinoamericana ha tenido lugar en el marco de las diversas experiencias de modernizacin de los sistemas educativos. El concepto de Gestin Educativa en la gran mayora de los centros educativos de Honduras es desconocido y tiene muy poca aplicacin desde el punto de vista institucional como mecanismo de desarrollo y cambio de los mismos. La decada de los noventa se caracteriz por una fuerte inversin en estrategias, tiempo y recursos dedicados a la modernizacion de la gestin educativa en America Latina(Morel, 2007). 2.2 La Gestin Educativa En los ltimos diez aos se ha modificado el concepto que tienen investigadores y autoridades educativas sobre las escuelas. Aunque quiz sea ms importante el hecho de que profesores, padres de familia, directores y ciudadanos en general, estn replanteando los principios y objetivos de las escuelas (Borden, 2001:2). Desde cualquier punto de vista que se vea todo centro educativo presenta una estructura caracterstica que involucra las reas de planeacin, organizacin, direccin, control y Evaluacin. De acuerdo a la capacidad profesional de cada administrador las tareas antes citadas se cumplen en mayor o menor grado pero en su mayora se hacen de manera emprica dejando la sensacin de vaco del elemento gestor para alcanzar una mejor oferta educativa de cada centro escolar independientemente del nivel educativo que sea. El actual estado del conocimiento en el campo de la administracin de la educacin no es un hecho gratuito; por el contrario, el resultado de un largo proceso de construccin histrica del cual todos participamos. (Sander, 2010:2)

27. 27 La afirmacin de Sanders tiene validez en el contexto de la educacin hondurea debido a que la administracin educativa o lo que hoy se denomina gestin educativa ha ido evolucionando progresivamente y ahora es objeto de evaluacin para eficientar la labor docente y directiva en los centros escolares. Segn Sanders en la administracin escolar y universitaria, como en la administracin pblica e institucional, existe un consenso general sobre la importancia de la calidad de la gestin y de sus procesos y servicios. Esto indica que se debe analizar profundamente el quehacer directivo y del desempeo docente para alcanzar mejores resultados en la prestacin del servicio educativo, tanto en las escuelas pblicas como privadas. En Honduras se puede observar de forma emprica que la gestin educativa carece de los elementos tcnicos y cientficos debido al empirismo en materia administrativa de la mayora de las personas que llegan a desempear los puestos directivos ya que en muchos casos no llegan a ellos con las competencias en gestin educativa necesarias para dirigir y conducir una institucin hacia un nivel de posicionamiento de alta calidad en la oferta educativa. Se describe cada una de las reas administrativas como herramientas eficientes de la administracin tomando como referencia el paradigma de gestin educativa estratgica desde la perspectiva de los retos hacia la educacin de calidad que la sociedad est demandando. Si la administracin quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. A continuacin se explica cada trmino, como herramienta administrativa, para su mayor comprensin: a. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b. Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana). c. Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin d. Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y cohesin. e. Control. Se verifica el resultado con el plan original.

28. 28 2.3 Gestin Administrativa Morel, al analizar el contexto de estructura social en el siglo XX demuestra que: Uno de los fenmenos que caracterizan al siglo XX es el nacimiento de las grandes organizaciones sociales pblicas y privadas (el gobierno, las universidades, las escuelas, los sindicatos, las instituciones, las asociaciones profesionales, los clubes, etc.) que, con objetivos propios y diferenciados, interactan, coexisten y son, en ltima instancia, interdependientes, permitiendo el logro de fines que superan las posibilidades individuales. Las organizaciones aparecen como actores de la vida social, con sus propios derechos y obligaciones, como personas corporativas o personas jurdicas No se debe desconocer que la influencia de la administracin desde su ms antigua concepcin ha marcado enormemente la funcin educativa y ha generado transformaciones y cambios especialmente en las ltimas dcadas. 2.3.1 Pensamiento contemporneo en administracin Las corrientes administrativas que ms han impactado en la administracin educativa, hoy ms conocida como gestin educativa son: la teora centrada en el aumento de la eficiencia de las organizaciones desarrolladas por Henry Fayol y Frederick Taylor. Aqu se distinguen la escuela de la administracin cientfica, la escuela clsica de la administracin, la escuela de las relaciones humanas. El enfoque humanstico de las organizaciones, la escuela neoclsica de la administracin. (Morel, 2007:29). A nuestro juicio todas estas etapas de la administracin han jugado un papel importantsimo en el desempeo organizacional, pero en la institucin educativa su evolucin y sobre todo su aplicacin han tenido un proceso lento y menos dinmico que en la institucin productiva. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin del trabajo (Chiavenato 2004, Pag. 2).

29. 29 2.4 Planificacin y estrategias en los centros escolares Segn Pruao, (2003) La planificacin contribuye a plasmar un estado futuro considerado deseable: para individuos y grupos pero, sobre todo, para organizaciones y conglomerados sociales ms amplios. Bsicamente, lo hace concretando: hacia dnde ir, por que ir, y cmo llegar. Segn (Fidler 2002) citado por (Pruao, 2003) los estados futuros deseables para los centros escolares no vienen determinados por ellos mismos, sino por las instancias externas, de las que adems parte el impulso e incluso presiones para hacerlos realidad. La estrategia constituye una nocin ms comprehensiva igualmente relevante en el mbito de la educacin escolar. Pero no solo tiene magnitud su importancia sino tambin su complejidad. El horizonte, rumbo o direccin que tiene el centro escolar en perspectiva; los planteamientos globales que adopta; su forma o estilo de funcionamiento, o su posicin ante el entorno, son aspectos de estimable envergadura que pueden asociarse a ella. 2.5 Planeacin estratgica dentro del centro educativo y su aplicacin como herramienta administrativa La planificacin estratgica es el plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar Brian,(1995). Dentro del contexto educativo es necesario hacer todos los ajustes que sean pertinentes a la realidad de cada centro, por eso cuando se habla de Planeacin Estratgica en los centros educativos se hace necesario referenciar a todos los elementos de la administracin que permitan alcanzar mejores estadios de promocin y rendimiento escolar en base a una plataforma de trabajo dirigida por los administradores sea este un director o un subdirector de centro.

30. 30 Como herramienta primaria de la planificacin estratgica est el Proyecto Educativo de Centro (PEC) que debe elaborarse en cada centro con la participacin de los administradores, docentes, padres de familia, y alumno. Esta herramienta ms conocida como el PEC define las metas, objetivos, proyectos y programas a desarrollarse en los prximos 5 o 10 aos en cada centro, pero debe estar en constante revisin para garantizar que todo lo que est plasmado en el mismo se est ejecutando o por lo menos se conocen las razones del por qu algunas metas no ha sido ejecutadas. Uno de los errores en la elaboracin del PEC es que se han planteado, en su mayora, aspectos de tipo estructural y no se contemplan acciones para alcanzar las metas EFA desde la funcin pedaggica. El PEC debe ser revisado cada ao y de acuerdo a lo planteado en el mismo se debe estructurar el Plan Operativo Anual (POA) en cada centro educativo. 2.6 Gestin administrativa financiera Dentro de las funciones de un buen administrador de centros educativos podemos afirmar, aunque sea desde una perspectiva emprica, que la administracin financiera debe ocupar una importancia significativa para poder valorar el costo beneficio de la labor docente que se desarrolla dentro del centro educativo. Aquel que de defina como gestor finaciero educativo tiene que manejar las herramientas contables y finacieras, pero mas importante aun, tiene que conocer con exactitud todo el andamiaje del sistema escolar. La gestin responde a una necesidad de resolver los problemas. Por lo tanto, parece que ser que la persona delegada sera el director del centro educativo (Luna, 2002: 17.) En nuestra opinion para poder administrar un centro educativo desde la perspectiva financiera, los administadores deben obtener una formacion integral del analisis financiero institucional y conocer las herramientas bsicas en materia de economia. Luna (2002:79) el reto de la gestin financiera educativa es mas dificil cuando nunca hemos sido gestores, y ahora tenemos que ser auto gestores. Lo que implica que no debemos estar esperanzados en nadie y

31. 31 buscar la movilidad escolar por uno mismo, y para ello hay que agregarle otro elemento al director del centro educativo: tiene que ser creativo. 2.7 Gestin Educativa Estratgica Entendemos por gestin un conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Este sentido amplio de gestin abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer, la ejecucin de lo planificado, y el proceso de control y evaluacin (Borjas 2003:11, citado por Morel, 2007:64). M.E.P.C., 2002:8 citado por Morel,( 2007: 61) expresa: cuando de revisa la literatura especializada, puede detectarse que los procesos de reforma han variado en su amplitud, enfoque y estrategias. Por ejemplo, algunas iniciativas han otorgado mayor importancia a la colaboracion que pueden prestar a la escuela diversas instituciones de la sociedad civil. Otras se han inclinado por atribuir a los administradores y docentes el papel central en el proceso de la reforma. 2.8 Transicin de la Administracin a la Gestin El introducir el modelo de Gestin Educativa en la escuela es relativamente nuevo. Su impulso en la regin latinoamericana ha tenido lugar en el marco de las diversas experiencias de modernizacin de los sistemas educativos Morel (2007). 2.9 La Funcin del Director de Una Institucin Educativa El desempeo del directivo ha pasado poco a poco de ser una actividad emprica a una actividad profesional, que demanda de los sistemas de formacin de capacidades humanas, el estimulo de habilidades, actitudes y la internalizacin de conocimientos propios de la disciplina.

32. 32 Segn el Sistema Nacional de Evaluacin de la Calidad de la Educacin (SINECE, 2008) Por la importancia y trascendencia de la funcin directiva en la gestin tanto de los centros educativos como de las instancias descentralizadas resulta necesario valorar el desempeo de los directores/as. Este manual se evaluacin recoge 11 aspectos relevantes para una gestin educativa de calidad. Entre ellos estn: la elaboracin e implementacin del Proyecto Educativo del Centro (PEC), La gestin Pedaggica, la gestin orientada a resultados, la gestin organizacional, la gestin financiera, personal, del tiempo, y de los recursos; el clima institucional, la proyeccin hacia la comunidad, el liderazgo directivo, la representacin institucional y coordinacin, la cooperacin y alianzas estratgicas. La evaluacin de todos estos aspectos trascendentales y la aplicacin de las medidas correctivas a las falencias que se detecten deberan servir como termmetros para ir midiendo los alcances de cada director de centro educativo y mediante un seguimiento adecuado, profesional y bien intencionado, se reducirn en el futuro los altos ndices de reprobacin, desercin, y repitencia escolar que tanto afectan el rendimiento escolar en las instituciones educativas. Desde luego que las funciones o aspectos administrativos a evaluar por el SINECE deben ser ampliamente conocidos por los directores a travs de procesos de capacitacin continua. El ejercicio del cargo de director conlleva cumplir una serie de tareas especficas que se relacionan, en primer lugar, con la normativa que regula el funcionamiento de los centros, pero tambin con el propio modo de ser de la persona que ocupa el cargo. Ruzafa,( 2003) Gimeno (1995:134ss).citado por Ruzafa, (2003:235) explica tres perspectivas desde las cuales se pueden definir las areas que son propias

33. 33 de la direccion escolar. Una primera perspectiva las define desde las regulaciones legales, tradiciones y modos de pensar la direccion de los centros. Una segunda perspectiva es desde el plano del debe ser declarando lo que creemos o deseamos que los directores deberian hacer. Y por ultimo cabe una aproximacion que practica que combina supuesto de las dos anteriores. 2.10 Competencias de un administrador de centros educativos 2.10.1 Competencia de planificacin La planificacin puede ser definida como una actividad deliberada consistente en desarrollar un conjunto de posibles acciones adecuadamente articuladas para alcanzar un conjunto de metas, Pruao ( 2003. De ella pueden ser destacadas inicialmente una serie de notas bsicas: Constituye una actividad humana u social de carcter fundamental, por lo que pueden ser considerada intrnseca a toda actuacin humana y social. Presenta una naturaliza anticipatoria; es decir est orientada a estados futuros. Permanece siempre vinculada a la accin. Articula decisiones referidas a acciones para lograr metas u objetivos. No es frecuente que siga procedimientos definidos y que acabe quedando reflejada por escrito. Un administrador educativo debe ser capaz de planear la labor de su institucin tomando en cuenta todos los elementos que conforman la misma ya sea recurso humano, financiero, aptitudinal o sea el capital humano, instalaciones fsicas, medio ambiente y de relaciones interinstitucional. La planeacin debe ser integral para que la institucin pueda ubicarse en tiempo, espacio y oportunidades que le permitan un desarrollo y crecimiento total. 2.10.2 Competencia de la Organizacin Se entiende la organizacin como la forma estructural tanto fsica como funcional de la institucin y para eso el administrador debe conocer la capacidad del recurso humano disponible, la capacidad instalada, los recursos financieros disponibles etc., para

34. 34 aprovechar al mximo los mismos y hacer de la prestacin de servicios educativos una verdadera institucin enmarcada en la calidad que el usuario reclama. No se debe pensar en la organizacin escolar como los elementos institucionales sino como una disciplina cientfica. Gonzales, Nieto, y Portela, (2003:3) establecen que la organizacin escolar como disciplina cientfica se caracteriza por el pluralismo conceptual y metodolgico propio de todas las ciencias sociales en su conjunto lo que significa que su contenido (tanto sustantivo como sintctico) no constituye un todo nico y coherente 2.10.3 La Competencia Directiva Dirigir una institucin sea cual sea su rubro requiere, adems de conocimiento de la materia, un profundo compromiso con el desarrollo y crecimiento institucional. Para llevar a cabo la labor de direccin se debe contar con las herramientas bsicas de conocimiento y liderazgo para ejercer la democracia y la justicia sin dejar de ejercer el mando y autoridad necesarios para la efectividad de la labor direccional. Martnez (2003:226) Manifiesta que debemos ser conscientes de que la funcin directiva no se interpreta de la misma forma en los diversos sistemas educativos y, por lo tanto, las funciones, roles y actitudes de los directivos no son equivalentes en todos ellos ni las actitudes de los profesores ante la direccin. Aqu no se analiza la funcin de los directores por separado pero debe interpretarse que las responsabilidades personales son independientes de los niveles de desempeo y que los que se trata de reflejar es que no se est desempeando una buena labor directiva o administrativa en los centros educativos y la calidad educativa pasa por los administradores a travs de los docentes en el aula. Sobre la funcin de los administradores en la expresin de la competencia directiva Fullan, (2002:172) citado por Martnez (2003: 226) afirma que: No conoce ninguna escuela que progrese y que no tenga al frente a un director capacitado para dirigir la reforma y tras analizar una buena serie de estudios sobre la direccin en diversos pases, concluye que debiera

35. 35 quedar completamente claro que la mejora escolar es un fenmeno organizativo y, por tanto, el director, como responsable, es la clave para el xito o el fracaso. Se percibe en la actualidad los directores de centros educativos, salvo raras excepciones, cumplen con una labor de vigilancia del cumplimiento de deberes contemplados en los reglamentos y leyes respectivas pero muy poco hacen por mejorar las condiciones tanto de los alumnos como del personal docente a fin de ofrecer un ambiente agradable como condicin de trabajo, dejando en los maestros junto a los padres de familia toda o casi toda la responsabilidad de mejorar el aula de clases y de la creacin de las condiciones de trabajo que dada las circunstancias se puedan alcanzar. 2.10.4 La Funcin de Control El control administrativo se encuentra estrechamente vinculado con la planeacin en un extremo del proceso y con frecuencia con la direccin en el otro extremo. El control puede operar para borrar los efectos del conflicto o eliminar el conflicto mismo cuando la coordinacin ha fracasado en su intento de mantener los insumos. Miner,(1985) Cuando hay una buena organizacin y las tareas de planeacin, supervisin, y direccin se han definido es necesario controlar todos los parmetros que rigen la administracin y evitar de esta manera cometer errores por descuido o negligencia en cualquiera de los niveles de mando y produccin. 2.10.5 La Supervisin Cuando se es responsable de la administracin de determinada institucin se tiene que elaborar un plan de supervisin con metas y objetivos claramente definidos para verificar las debilidades el proceso o los alcances positivos y de esta forma saber qu rumbo debe darse a la institucin misma. Esto implica que el administrador debe conocer exactamente hacia donde quiere conducir la organizacin y disear el plan estratgico ms adecuado. Las tcnicas de supervisin deben ser conocidas tambin por los empleados en todos los niveles de mando o de operacin. De esta manera los resultados esperados se

36. 36 aproximarn ms a las causales de crecimiento y desarrollo deseables dentro del proceso de evaluacin. Los centros educativos carecen de una efectiva supervisin que permita establecer los correctivos de las deficiencias en la calidad educativa hoy se enfrenta en la gran mayora de instituciones educativas. 2.11 Habilidades Directivas 2.11.1 El Liderazgo como base de una buena Gestin Administrativa El hombre naci para ser lder pero en el proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Entre estos inhibidores sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones. Torres,( 2009: 155) El liderazgo es una condicin humana universal. Y adems es un tema apremiante en el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de lderes honestos, congruentes con lo que dicen y hacen. El liderazgo es una accin sobre personas, no sobre maquinas o aparatos. En el intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Los tres tipos de liderazgo que se identifican segn (Torres, 2009, pg. 155) son Dirigente autocrtico, Dirigente democrtico, y Dirigente laissez- faire. Las principales funciones de un lder son: comunicar, organizar, integrar, dirigir, controlar, motivar, delegar y conciliar. Se definen las funciones de un lider de la siguiente manera: Comunicar: el lider debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse de que se entendio su mensaje. Organizar: El lider es el que delimita y define como se organiza. Determina el alcance y nivel de cada puesto. Integrar: intergra los recursos humanos, tecnicas y materiales de la institucin. Un lider pone mas atencion en el elemento humano. Dirigir: es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades propuestas y organizadas.

37. 37 Controlar. El lider no es solo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si en el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos propuestos. Motivar. Todo lider es motivador. El lider hace que los otros hagan. Debe enender por que actua la gente y saber manejar con destreza esos resortes,es decir las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra. Tambien debe saber cuando motivarla para que siga adelante. Delegar: El lider que delega condia en si mismo y en su gente. Sage compartir la responsabilidad y el poder. Conciliar: El lider o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los animos de los que estan opuestos entre si. Cuando un lider o directivo ejerce las funciones antes mencionadas por Torres, la actividad en las instituciones debe llevarse de manera armonica y los rendimientos en todos los aspectos deben ser mas eficientes y por esta razn es que los administradores de las instituciones educativas deben adquirir la adecuada formacion en los campos de liderazgo para que la funcion directiva sea mejor comprendida y desarrollada con mayor eficiencia para beneficio tanto de los administradores como para los docentes y desde luego para alcanzar los mejores resultados con ls alumnos. El poder y la autoridad son dos elementos que el lder debe saber manejar y utilizar con el sentido lgico que exige la administracin del talento humano. El liderazgo del director se ha perdido en casi todos los centros educativos debido a la poca autoridad adquirida que demuestran a travs del desempeo y porque los directores se afanan en la mayora de los casos por cumplir con un horario y dems obligaciones contempladas en una ley. Gonzales, (2001) citado por Martnez, (2003:229) dice que el mejor o peor funcionamiento de la escuela no depende tanto de que la organizacin este muy bien regulada y planificada y muy bien gestionada tcnicamente, sino de que las personas que forman parte de ella estn comprometidas

38. 38 con una idea de escuela y traten de llevarla a cabo conjuntamente, y esto, se dir, es una cuestin cultural. Este liderazgo cultural que se menciona en el prrafo anterior no es fcil de alcanzar en nuestro contexto debido a que en Honduras no existe una cultura de arraigo, por tanto imita mucho la cultura de otros pases que en su mayora de casos son tambin imitadores de otras culturas. Esto no quiere decir que no se pueda lograr hacer algo positivo pero la lucha tiene que ser ardua. Muchas veces, en los casos de aquellos destacados directores, los docentes no apoyan las iniciativas de cambio debido a que se resisten a abandonar sus posiciones muy cmodas y prefieren llegar a su centro de trabajo a cumplir una jornada diaria de trabajo sin tener que comprometerse con los retos que la calidad educativa exige. En estos casos los docentes se amparan en los dirigentes magisteriales, poco interesados en las transformaciones educativas, para protegerse de lo que se dan en llamar acoso de parte de los directores. La direccin es una funcin vital de la organizacin. Es el espacio donde se desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no de lograra ningn resultado tangible hasta que se pongan en prctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y organizadas. La direccin es el proceso que realiza una persona o un lder para influir en los dems. Torres,( 2009) De acuerdo al prrafo anterior tanto la direccin como el liderazgo estn fusionados y forman una simbiosis en la administracin de centros escolares que es necesario sea asimilada por las personas que tienen bajo su responsabilidad la administracin de un centro educativo. El ejercicio del cargo de director conlleva cumplir una serie de tareas especifica que se relacionan, en primer lugar, con la normativa que regula el funcionamiento de los centros; pero tambin, con el propio modo de ser de la persona que ocupa el cargo, dado que la normativa legal no puede anular la personalidad del individuo. Martnez,( 2003) En relacin al liderazgo de los directores en el informe de la fundacin FEREMA (2005:48) expresa A nivel de la escuela, es importante que el proyecto

39. 39 educativo (PEC) identifique y comprometa a la comunidad escolar con metas compartidas; mayor tiempo de los profesores para su trabajo personal y en equipo, y un director de centro cuyo liderazgo genere una cultura de cooperacin y una direccin efectiva de los diferentes equipos, en funcin del logro de mejores aprendizajes. Para lograr una escuela eficaz es necesario que los directores y equipos directivos ejerzan un liderazgo pedaggico fuerte y que entusiasmen a sus profesores. Las lneas de accin deben formar parte de un Plan de mejoramiento de los aprendizajes que aumente en eficacia. El esfuerzo no es slo del establecimiento, sino de verdaderas redes de trabajo y de cooperacin entre establecimientos, universidades, organizaciones no gubernamentales y de toda la comunidad, que se comprometan con el mejoramiento de sus escuelas. 2.11. 2 Liderazgo Pedaggico Secretara de Educacin, (2004:54) El liderazgo pedaggico debe lograr que todos y cada uno de sus alumnos sea capaz de pensar, sentir, actuar con la misma creatividad y motivacin personal con la que acta un lder. El liderazgo debe practicarse de acuerdo al planteamiento de ideas las cuales deben ser claras y deben beneficiar a todos, dando a conocer sus objetivos que debe alcanzar. En una organizacin moderna el que dirige no debe dirigir desde la perspectiva del poder sino que la autoridad debe ser ganada o legitimada por la fuerza moral y el respeto profesional que inspire el lder. Mideh, (2008) el desafo de un director es su capacidad para ser un lder en la educacin y el mismo tiempo llevar a cabo los deberes y responsabilidades de administrar con eficacia una escuela. El director es la persona con la visin necesaria para garantizar que se ensee y se aprenda en todas las aulas.

40. 40 2.11.3 Comunicacin Efectiva La comunicacin ha permitido al hombre relacionarse con sus contemporneos, conseguir la satisfaccin de sus necesidades, ya sean estas de nivel inferior o superior; expresar sus deseos, sueos, anhelos y sentimientos; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, ser participes de las de los dems, Torres, (2009:66). La comunicacin organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones y entre las organizaciones y su medio (Andrade, 1996 citado por Torres, 2009:60). Las comunicaciones que se dan en las organizaciones constituyen un importante mecanismo de coordinacin y le dan vida a la misma. Para que la comunicacin organizacional sea efectiva es necesario que: - Que lo comunicado sea entendido por los integrantes de la organizacin. - Que la comunicacin llegue a todos los niveles y personas. - Que las personas acepten la comunicacin recibida, es decir, que la incorporen como parte de su decidir y actuar. Las funciones de la comunicacin en las organizaciones, son: expresin emocional, motivacin, control e informacin. En la funcin de control, la comunicacin permite controlar conflictos entre grupos dentro de la organizacin, otra forma de control utilizando la comunicacin organizacional es el rumor, ya que este puede controlar el desempeo de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro de la organizacin. 2.11.4 El rumor como una forma de comunicacin organizacional La comunicacin informal tambin desempea una funcin de control. Un ejemplo de comunicacin informal como control es el rumor, ya que puede controlar el desempeo de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro de la organizacin, Torres,( 2009) 2.11.5 Negociacin En cada centro educativo existen diferencias entre los directivos docentes y los docentes en servicio estricto. Estas diferencias que tienen su gnesis en distintas bases o supuestos hacen que el ambiente laboral se vuelva hostil y de difcil manejo. Para superar estas diferencias y armonizar el trabajo educativo en funcin de alcanzar las

41. 41 metas propuestas es necesario que el directivo docente tenga dominio y conocimiento de la habilidad de negociacin. La negociacin es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya sea que estas involucren la compra de un automvil, un conflicto laboral, las condiciones de una compraventa, o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo, Aaron,(2009:4) Un ultimo mtodo de la coordinacion implica el ponerse de acuerdo o negociar una solucion tal que logre reconciliar las difrerncias de objetivos ante qe que aflore el conflcito. Existe un negociar dentro de una organizacin , que se lleva a cabo para lograr la coorfinacion entre los grupos e individuos. En este caso la negociacion forma parte de toda la funcion de coordinacion, Miner,(1985:425). Martin, (2007) citado por Torres, (2009) define la habilidad directiva de negociacin como el intento de resolver mediante la discusin, los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. La negociacin es usualmente considerada un compromiso establecido mediante un argumento o elemento con el cual se busca el mayor beneficio, la comunicacin es el vinculo que siempre se utilizara para negociar un asunto o argumentar si es cara a cara o utilizando medios de comunicacin. Existen varios formatos y esquemas de negociacin en las organizaciones, actualmente el paradigma vigente de las negociaciones es utilizar el formato ganar-ganar, en el que prevalece el enfoque de la cooperacin donde la premisa fundamental es ganar-ganar, lo cual implica que ambos actores de la negociacin sean beneficiados por este proceso. Existen dos tipos de negociacin: la negociacion distributiva y la negociacion integrativa. Para efectos de esta investigacion y dado la naturaleza del mismo nos enfocaremos en la la negociacion integrativa como la define (Aaron, 2009) en este tipo de negociacion las partes cooperan para lograr los maximos beneficios, integrando sus intereses en un

42. 42 acuerdo. En una negociacion integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de cada parte es crear tanto valor como sea posible para si misma y para la otra. Dentro del proceso de negociacin, o forma de resolver un problema y la voluntad de encontrar una solucin, el objetivo principal es negociar. La negociacin puede ser: - Equipos de trabajo. - Grupos sociales. - Partidos polticos. - Institucin de consumidores. - Productores con distribuidores. - Sindicatos con instituciones, y viceversa. Cuando dos individuos tratan de ponerse de acuerdo para resolver sus divergencias o cuando la interaccin del grupo se limita a estudiar los problemas en vez de planear las estrategias, el negociar es un mtodo mucho ms efectivo para evitar el conflicto, Miner, (1985:427). 2.12 Rendimiento Escolar Al analizar la efectividad del proceso educativo este se fundamenta en el rendimiento escolar como uno de sus principales indicadores a continuacin se desarrolla y exponen teoras relacionadas con este tpico. 2.12.1 Los problemas de aprendizaje y su relacin con el rendimiento escolar Indiscutiblemente cualquier problema que se presente en un nio tendr efectos sobre su desarrollo psicolgico y escolar, sobre todo cuando hablamos de aprendizaje, ya que el primero afecta directamente la relacin y el proceso de enseanza aprendizaje, as como las expectativas de rendimiento del nio que pueden tener los padres y los maestros, Panting,( 2008,pag. 3). Partiendo de esto, es necesario considerar cuatro aspectos fundamentales que nos permitirn comprender la relacin que existe entre los problemas de aprendizaje y el rendimiento escolar.

43. 43 - El bajo rendimiento escolar y sus causas - Los estilos de aprendizaje - El proceso de enseanza aprendizaje - Los criterios de evaluacin Hablar de los nios y jvenes con bajo rendimiento escolar es considerar un grupo heterogneo en donde estn involucradas unas series de categoras, por eso para que podamos entender mejor la realidad que aqueja a muchos estudiantes es necesario distinguir sus distintas formas de presentacin, Panting, (2008,pag.3). La primera de ellas se relaciona con los nios y jvenes que tienen dificultades reales de aprendizaje en cualquiera de sus manifestaciones. Este grupo de estudiantes por el hecho de tener un mal rendimiento generalmente se deprimen, tienen problemas de autoestima y su motivacin para la escuela es muy pobre. Esto mismo hace que les contine yendo mal, y de esta forma es cada vez ms difcil que puedan salir del estado en que se encuentran. El segundo grupo incluye a los nios y jvenes que les cuesta atender, concentrarse en clases, porque son ms impulsivos e inquietos y tienen malos hbitos de estudio. Si bien algunos pueden presentar sndrome de dficit de atencin, esto no ocurre necesariamente en todos los casos. Por ltimo un tercer grupo lo integran los nios y jvenes deprimidos, lo cual puede deberse a diferentes causas, cuando el menor esta triste baja de inmediato su rendimiento porque la atencin est centrada en sus preocupaciones. Por lo general, esto ocurre por una reaccin a ciertas circunstancias que afectan directamente al nio o joven, como un cambio de escuela, la separacin de los padres, la muerte de algn familiar, el rechazo de los compaeros o cualquier otra situacin en particular. En nuestra opinin, desde luego emprica, las anteriores causas para el bajo rendimiento escolar se pueden lidiar si existe una estrecha comunicacin entre los

44. 44 docentes y la parte administrativa del centro, pues hay que establecer una estrecha relacin con los alumnos y los padres de familia para conocer las razones que generan en un nio el bajo rendimiento. Cuando el docente presenta los resultados parciales de su grado se debe hacer un anlisis de estos resultados a fin de establecer si se estn alcanzando las metas establecidas e impulsar el plan de accin para ayudar a los alumnos que presentan mayores dificultades. Esta es una labor que debe mantener ocupados a los directores, pues los resultados de aprobacin y reprobacin son los ms claros indicadores del rendimiento y del fracaso escolar. 2.12.2 Promocin Escolar La promocin escolar es parte del proceso de acreditacin de los estudios realizados, es consecuencia directa del alcance de un rendimiento acadmico establecido como estndar a este se le conoce como criterio de promocin Promocin: toma de decisin, en funcin de la evaluacin realizada, acerca del paso un alumno a un ao, ciclo o nivel. Criterios de promocin. Son los que el alumno debe superar para poder promocionar de un ciclo o curso al siguiente, y que cuando finaliza una etapa o nivel son los que sirven como referencia para decidir si el alumno ha alcanzado la titulacin correspondiente. (Secretaria de Educacin, 2010) 2.12 .3 Reprobacin escolar El fenmeno acadmico de la reprobacin, no es sino la manifestacin de un bajo aprovechamiento escolar y signo claro de una desigualdad en el aprendizaje. Es, sobre todo, la causa principal del fracaso escolar y la manifestacin fehaciente de la baja calidad educativa, Olayo, (2005)

45. 45 2.12.4 Como reducir los ndices de reprobacin Una de las mejores formas de reducir los ndices de reprobacin, es mediante la eficiencia en los procesos educativos. Los indicadores que integran la categora de eficiencia, son los ms difciles de obtener y abarcan los problemas ms graves de los sistemas educativos de nuestros pases, Panting (2008, pg. 3). Cada vez que se habla de eficiencia interna se hace referencia a la repeticin, desercin y otras categoras asociadas. Los expertos opinan que repetidores y desertores son los educandos ms caros que pagan las sociedades, se invierte en ellos y no se obtienen resultados positivos. Si bien se ha logrado aumentar el acceso, el nmero promedio de aos asistidos a centros educativos y han disminuido los porcentajes de repeticiones y las deserciones, todava deben hacerse grandes esfuerzos para mejorar la calidad del sistema. 2.13 Conocimiento y manejo de tecnologa por parte de los directivos docentes y los docentes en servicio estricto. Una observacin emprica que vale la pena considerar es el conocimiento tcnico de los administradores en cuanto al uso de tecnologa dentro dey la modernizacin de la educacin en el proceso de seguimiento y acompaamiento docente; estos son elementos estrechamente ligados ya que la gestin administrativa y la promocin escolar requiere que la parte administrativa domine las competencias estadsticas necesarias para orientar a los docentes en cmo alcanzar las metas acadmicas propuestas. La tecnologa permite hacer los anlisis correspondientes de una forma fcil, precisa y acelerada para poder actuar a tiempo

46. 46 CAPITULO N.3 MARCO CONTEXTUAL 3.11 Reformas Mundiales en Educacin Producto de las transformaciones que la globalizacin ha trado en el mundo, la educacin tambin se ha visto afectada desde la perspectiva de adecuacin curricular para poder brindar a la sociedad el ciudadano que sta demanda. En Honduras a partir de los acuerdos de Jomtien en 1990 y confirmadas en Dakar en el ao 2000 se asumi el compromiso de alcanzar las metas establecidas en aquella cumbre a fin de mejorar los ndices de repitencia, desercin, y bajo rendimiento en las asignaturas de espaol y matemticas. Dentro de los compromisos de los acuerdos de Jomtien 1990, se tiene que los pases deben cumplir con los siguientes compromisos (OEI, 1990): - Universalizar el acceso a la educacin y fomentar la equidad. - Prestar atencin prioritaria al aprendizaje - Ampliar los medios y el alcance de la educacin bsica. - Mejorar el ambiente para el aprendizaje. - Fortalecer concertacin de acciones - Convertir en realidad el enorme potencial existente para el progreso y el incremento de las posibilidades de los individuos. Dentro de este contexto universal la declaracin mundial sobre educacin para todos dice que ms de 100 millones de nios e innumerables adultos no consiguen completar el ciclo de educacin bsica; y hay millones que aun completndolo, no logran adquirir conocimientos y capacidades esenciales.(Jomtien 1990) Tomando en consideracin que los esfuerzos de las distintas administraciones gubernamentales a partir de la declaracin de Jontiem 1990 y Dakar 2000, han buscado distintos momentos y actores para mejorar la calidad educativa y adems asegurar el acceso a la educacin a la mayora de los nios especialmente a la educacin bsica que comprende nueve grados, en Honduras aun existen bajos niveles de aprobacin escolar en los centros educativos de todos los niveles, pero muy especialmente en el primer y segundo ciclo de la educacin bsica.

47. 47 El artculo 7 de la declaracin de Jomtien expresa: las autoridades nacionales, regionales y locales responsables de la educacin tienen la obligacin prioritaria de proporcionar educacin bsica a todos, pero no puede esperarse de ellas que suministren la totalidad de los elementos humanos, financieros y organizativos necesarios para esa tarea. Ser necesaria la concertacin de acciones entre todos los subsectores y todas las formas de educacin, teniendo en cuenta el especial papel profesional del personal docente y el de los administradores y dems personal de educacin. De acuerdo a lo expresado en el prrafo anterior es importante conocer el papel que en la actualidad estn desempeando los administradores de los centros educativos a fin de cumplir con esta premisa que busca la calidad educativa, la mayor cobertura y por ende el mayor rendimiento escolar como objetivo primordial de la educacin bsica. El numeral 4 del marco de accin de Dakar, expresa que la perspectiva de Jomtien sigue siendo pertinente y eficaz. En efecto, facilita una visin amplia y general de la educacin y su papel determinante para preparar a los individuos y transformar la sociedad. Sus puntos y principios esenciales son los siguientes: generalizacin del acceso a la educacin, insistencia en la igualdad, nfasis en los resultados del aprendizaje, ampliacin de los medios y el alcance de la educacin bsica, mejoramiento del entorno educativo, y consolidacin de alianzas. Por desgracia la realidad dista mucho de esa visin: se sigue negando a millones de personas el derecho a la educacin y las oportunidades que sta brinda de una vida mas segura, ms sana, ms productiva y ms satisfactoria. Esto obedece a mltiples causas: falta de voluntad poltica; insuficiencia de recursos financieros y utilizacin poco eficaz de los medios disponibles; peso de la deuda externa; falta de atencin a las necesidades de aprendizaje de los pobres y excluidos; falta de atencin a la calidad de la educacin; y falta de voluntad para superar las desigualdades entre los sexos. No cabe duda que son gigantescos los obstculos que se oponen al logro de la educacin para todos. Sin embargo, se puede y se debe superarlos.

48. 48 3.2 Reformas en el Sector Educacin en el Contexto Latinoamericano Los primeros estudios acerca de las transformaciones educativas latinoamericanas asumian que eran el resultado casi directo, poco influeciado y poco intermediado por otros, de la aplicacin de las leyes de los Poderes Legislativos a travs de las instituciones de los poderes ejecutivos. Salgado,(2002) 3.3 Las reformas educativas en Honduras En Honduras en el marco de los compromisos contrados en la declaracin de Jomtien 1990 y la conferencia de Dakar 2000, tanto la sociedad civil como la secretaria de educacin de Honduras plantearon dos propuestas educativas para alcanzar el proyecto de Educacin para todos conocido como las metas EFA y surge as el diseo curricular nacional bsico y el curriculum nacional bsico. De acuerdo a la realidad de Honduras los conflictos que se estn dando en materia de calidad educativa se ven reflejados en la crisis confrontativa que el gobierno y las organizaciones magisteriales mantienen desde siempre. La gnesis de las polmicas parece estar fundamentada en la bsqueda de la calidad de la educacin desde una perspectiva distinta a la planteada en Jomtien y reafirmada en Dakar, pues el gobierno para ofrecer la calidad de la educacin est apostando a la privatizacin disimulada de la educacin dando mayor participacin a la empresa privada en la toma de que son competencia exclusiva del gobierno ya que la educacin para todos solo podr alcanzarse mejorando las condiciones de los centros educativos, capacitando al personal docente y administrativo, incentivando al docente no confrontndolo o disminuyndole sus conquistas, la educacin para todos se puede lograr generando mejores espacios y oportunidades para todos contrario a lo propuesto por el gobierno de trasladar a los centros de educacin primaria la responsabilidad de formar hasta el noveno grado a los alumnos sin importar que no hay docentes con la capacidad profesional necesaria para impartir las asignaturas que requieren una especialidad para garantizar la verdadera formacin de los profesionales que demanda la globalizacin de la economa y la industria. No es generando mayor desempleo en las sociedad como se puede lograr la calidad educativa para todos los estratos sociales. El enfoque que el

49. 49 gobierno de Honduras ha dado al plan de educacin para todos est lejos de las conceptualizaciones planteadas en Jomtien y en Dakar. En cuanto a los logros y enseanzas el marco de accin de Dakar desataca que en el plano mundial, el numero de matriculas en primaria aumento desde 1990 en unos 82 millones. En 1998 cuenta con 44 millones ms de nias que en 1990. Estas cifras simbolizan mejor que cualquier otra los ingentes esfuerzos de muchos pases por avanzar, pese a las dificultades econmicas, a menudo graves, y al continuo y rpido crecimiento demogrfico. A finales de los aos 90 el conjunto de los pases en desarrollo haba logrado mejorar el ndice neto de matrcula en 80% y haba reducido las cifras de repeticin y desercin escolar. La realidad antes narrada evidencia la difcil situacin que enfrentan muchos seres humanos que estn excluidos de la educacin. Tambin es cierto que la informacin sobre la ndole y calidad de la enseanza y sus resultados en los distintos sistemas educativos es escasa. Es precisamente por lo expresado en el prrafo anterior que se hace esa investigacin ya que realmente en Honduras las instancias educativas que administran la educacin no demuestran conocer a profundidad la magnitud de los desfases que existen entre la informacin estadstica de tipo cuantitativo y la calidad de estos resultados al final de cada ao escolar. 3.4 La evaluacin educativa desde la perspectiva del currculo nacional bsico Como se expresa en el planteamiento del problema de investigacin los informes indican que en Honduras, los ndices de reprobacin han sido muy elevados en casi todos los centros escolares, mientras que los ndices de aprobacin van acompaados con bajos ndices de rendimiento acadmico por parte de los alumnos y alumnas en todo el territorio nacional. La aprobacin de alumnos segn la escala de medicin que se toma en cuenta en el sistema educativo nacional amerita una revisin ya que con el sistema actual las asignaturas bsicas se evalan con pruebas valoradas en 60% y acumulados con un valor de 40%, mientras que la asignaturas generales se evalan con pruebas con un valor de 40% y acumulados por un valor de 60% que

50. 50 indudablemente eleva los promedios en cada alumno al final de cada ao escolar ya que los alumnos alcanzan ndices de excelencia acadmica en base a los resultados obtenidos en las asignaturas generales aun cuando obtengan bajos resultados en las asignaturas bsicas. Segn Jimenez ( 2010) en septiembre de 1988 el presidente de la Repblica de Mxico solicit a un grupo de expertos investigadores realizar un diagnstico de la educacin a nivel nacional, dndose stos a la tarea de llevar a cabo un anlisis profundo sobre las condiciones y desempeo del proyecto educativo del pas, los resultado no pueden ser ms desalentadores tal como se manifiestan en siguiente prrafo: El sistema educativo se ha separado paulatinamente de las exigencias del desarrollo nacional. Ha dejado de ser un instrumento directo de movilidad social y mejora econmica. Es decir un instrumento de igualdad y justicia social. Sobre los criterios de calidad y mejoramiento educativo se han impuesto en los ltimos aos los intereses corporativos y burocrticos del sector ms atentos a la puja por sus respectivos feudos y clientelas, que a las urgencias educativas de la nacin. En consecuencia los pocos indicadores sobre la calidad del proceso educativo sealan, sin excepcin y en todos los niveles, que Mxico es un pas con promedio escolar inferior a cinco, un pas de reprobados (Guevara, 2000:15). El autor deja claro que el principal indicador de la calidad del sistema educativo es sin duda la reprobacin, finalmente este hecho es el resultado de una serie de ineficiencias de gestin y administracin institucional y escolares, mas errores de toda ndole que es motivo de un grave y continuo deterioro del sistema educativo nacional, situacin que se traduce a la vez en un importante problema social, econmico y poltico.

51. 51 3.5 Las Metas EFA y los Resultados en la Aprobacin y Reprobacin de Alumnos En el nivel bsico las metas EFA por sus siglas en ingls (Education For All o Educacin para todos en espaol) son el parmetro que utiliza la Secretara de Educacin para medir el rendimiento institucional en el cumplimiento de los estndares establecidos por el Diseo Curricular Nacional Bsico que a partir de aqu ser referido como el DCNB. Las metas EFA son los parmetros que deben seguir los administradores para reducir la reprobacin escolar el nivel bsico del sistema educativo hondureo. La Secretaria de Educacin de Honduras en su informe nacional la evaluacin de los aprendizajes 2008 cita los indicadores educativos nacionales suelen ubicarse entre los ms deficientes de Amrica Latina esta realidad nacional hay que analizarla desde todos los puntos de vista y los distintos factores que afectan la educacin nacional. Durante el ao 2010 los resultados del municipio de El Progreso alcanzaron un ndice de promocin de 90.5% contra un ndice de reprobacin del 9.5%. El rendimiento acadmico visto y analizado desde los parmetros de Bueno (entre 60% Y 79%) alcanz un 28%; Muy Bueno (entre 80% y 90%) alcanz un 43% y la excelencia acadmica (entre 91% y 100%) alcanz un 22%. (Ver resultados en el anexo No. 7) Los resultados anteriores reflejan la necesidad de investigar algunos factores que dan orgenes a estas estadsticas en relacin a la Gestin Educativa en los centros escolares. El currculo Nacional Bsico contempla dentro de su contexto las valoraciones y conceptualizaciones pertinentes a la correcta aplicacin y uso de las distintas categoras de evaluacin en el sistema educativo nacional. Muy poca es la relevancia que se le otorga a la funcin del Director(a) o subdirector(a) dentro de este campo y muy poca importancia le concede a los anlisis que la parte administrativa le concede a los resultados de esta evaluaciones especialmente porque

52. 52 si son de carcter interno no cuentan con la validacin apropiada y las evaluaciones externas se conocen con demasiada tardanza en el centro donde se ha aplicado. Secretaria de Educacin,(2000) La evaluacin es la accin permanente por medio de la cual se busca valorar y emitir juicios sobre los procesos de desarrollo del alumno y la alumna o sobre los procesos pedaggicos o administrativos, as como sobre los resultados con el fin de elevar y mantener la calidad de los mismos. Mediante la evaluacin se logra conocer, generar y transmitir informacin cientfica e integrada sobre la eficacia, la eficiencia y la equidad del Sistema Educativo Nacional, lo que permite orientar la toma de decisiones para el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes y los distintos procesos pedaggicos y administrativos. El CNB asume la concepcin de evaluacin expresada en el Sistema Nacional de Evaluacin de la Calidad de la Educacin (SINECE), la que se define como un proceso dinmico, permanente, sistemtico, continuo, flexible, cientfico, participativo, integral e inherente al quehacer educativo, que permite formular juicios de valor sobre los distintos componentes del currculo. El CNB destaca las siguientes Caractersticas de la evaluacin - Se ajusta a los cambios que se plantean en el proceso educativo. - Se desarrolla en forma metdica y responde a un plan establecido conforme a las normas y criteri