tesis leodán estrada rodríguez asesorada por leonardo lenin banegas barahona
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Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Vicerectoría de Investigación y Postgrado
Dirección de Postgrado
Maestría en Gestión de la Educación
TESIS DE MAESTRÍA
Docentes, Participación y Cambio; El Proyecto Educación para Todos
(EFA); Un análisis desde la Gestión Educativa en el Municipio de
Teupasenti, Departamento de El Paraíso
TESISTA
Leodán Estrada Rodríguez
ASESOR DE TESIS
M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C., Abril de 2013
1
Docentes, Participación y Cambio;
El Proyecto Educación para Todos
(EFA); Un análisis desde la
Gestión Educativa en el Municipio
de Teupasenti, Departamento de
El Paraíso
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UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL FRANCISCO MORAZAN
VICERECTORIA DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DIRECCION DE POSTGRADO
Docentes, Participación y Cambio; El Proyecto Educación para Todos
(EFA); Un análisis desde la Gestión Educativa en el Municipio de
Teupasenti, Departamento de El Paraíso
Tesis para obtener el título de Máster en
Gestión de la Educación presentada por:
TESISTA
Leodán Estrada Rodríguez
ASESOR DE TESIS
M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C. Abril del 2013
3
M.Sc. DAVID ORLANDO MARÍN LÓPEZ
Rector
M.Sc. HERMES ALDUVIN DÍAZ LUNA
Vicerrector Académico
M.Sc. RAFAEL BARAHONA LÓPEZ
Vicerrector Administrativo
Ph.D. YENNY AMINDA EGUIGURE TORRES
Vicerrectora de Investigación y Postgrado
M.Sc. GUSTAVO ADOLFO CERRATO PAVÓN
Vicerrector del CUED
M.Sc. CELFA IDEALISIS BUESO FLORENTINO
Secretaria General
Ph.D. JENNY MARGOTH ZELAYA MATAMOROS
Directora de Postgrado
4
Terna Examinadora
Esta tesis fue aceptada y aprobada por la Terna Examinadora nombrada por la Dirección
de Estudios de Postgrado de la UPNFM, como requisito para optar al grado académico de
Máster en Gestión de la Educación.
Tegucigalpa, MDC , 23 de Abril de 2013
______________________________
Dr. José Hernán Montufar Chinchilla
Examinadora Presidente
____________________________ _____________________________
MSc. Rudis Manuel Salinas MSc. Zulema Mercedes Fiallos
Examinador Examinador
_____________________________
Leodan Estrada Rodríguez
5
Índice Páginas
Introducción
08
Capítulo 1. Planteamiento del Problema 11
1.1 Situación problemática 11
1.2 Formulación del problema 12
1.3 Justificación 12
1.4 Objetivos 12
1.4.1 Objetivo general 12
1.4.2 Objetivos específicos 13
1.5 Tipo de estudio 13
1.6 Preguntas de investigación 14
Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial
2.1 La conferencia de Jomtien 16
2.2 Teoría de la gestión educativa 20
2.3 El comportamiento humano en las organizaciones 23
2.4 Desarrollo organizacional 34
2.5 Clima organizacional para fomentar organizaciones que aprenden 37
2.6 Principios de la gestión de la calidad total 50
2.7 Aplicaciones de la gestión de la calidad total 56
2.8 Educación de calidad 60
2.9 Cambio actitudinal 62
2.10 Calidad educativa 65
2.11 Resistencia al cambio
2.12 Cambios, reformas y participación del docente
72
77
2.13 Las metas EFA 110
Capítulo 3. Metodología
3.1 Enfoque de investigación 87
6
3.2 Tipo de investigación 87
3.3 Diseño de la investigación 88
3.4 Variables o categorías de análisis 88
3.5 Población participante y muestra 91
3.6 Fuentes de información 92
3.7 Técnicas para la recolección de información 93
3.8 Técnicas para procesamiento y análisis de la información 94
Capítulo 4. Análisis e Interpretación del problema
95
Conclusiones 125
Recomendaciones 127
Bibliografía 128
Anexos
Anexo No.1 Instrumento para Directivos Docentes 131
Anexo No. 2 Instrumento para Docentes 136
Anexo No. 3 Propuesta de Intervención para el Mejoramiento de la Calidad
de los Centros Educativos
137
Glosario 149
7
Siglas
EFA Education for All (Educacion para todos)
EFQM Education for Quality Management (Educación para la Calidad Total)
FID Formación Inicial de Docentes
GCT Gestión de la Calidad Total
MCECE Manual de Calidad Educativa del Centro Educativo
SE Secretaria de Estado en los Despachos de Educación
SEFIN Secretaria de Estado en los Despachos de Finanzas
UPNFM Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
UMCE Unidad de Medición de la Calidad Educativa
UNAH Universidad Nacional Autónoma de Honduras
8
Introducción
La presente investigación conducida en el municipio de Teupasenti, departamento
de El Paraiso a finales de 2011 y principios del 2012, se centra en el análisis de la
participación docente en el cambio organizacional que provoca adecuarse para el
cumplimiento de las metas Education for All (EFA) en los centros educativos del
Municipio de Teupasenti, Departamento de El Paraíso.
El cambio organizacional de forma planeada ha sido estudiada por varios autores
del comportamiento y desarrollo organizacional (Robbins & Coulter, 2008)
(Chiavenato, 2007), (Valladares, 2001), sobre todo en lo referente a la resistencia
al cambio que presentan las personas, frente a la implementación de las metas
EFA.
A partir del análisis de las fuerzas de Kurt Lewin es posible entender los factores
que se oponen y que impulsan cambios. En este caso esto es estudiado desde la
perspectiva de la participación de los docentes, así como las resistencias que
expresan a la implementación de acciones para cumplir con las metas planificadas
por el Programa EFA, que están basadas en compromisos asumidos por
Honduras a través de la ratificación de la conferencia de Jomtien y que se ha
expresado desde 1996 en la conversión de escuelas primarias en centros de
educación básica, el establecimiento de estándares de desempeño y
aprovechamiento escolar en matemáticas y español.
El cumplimiento de las metas EFA que incluyen disminuir la deserción y el fracaso
escolar en el nivel de educación básica es un indicador de calidad educativa en
función que una mayor cantidad de personas logren aprobar los primeros nueve
años de escolaridad garantizando un buen dominio del idioma español y de las
herramientas matemáticas para poder integrarse al mundo laboral como mano de
obra semicalificada.
9
La estructura del documento de tesis se encuentra organizada en varios capítulos;
en el capítulo 1, se detallan todos los aspectos que han construido el objeto de
estudio el cual nos permite tener bien claro la situación problemática, el porqué de
este tipo de investigación considerando todos los elementos que pueden permitir
la toma de decisiones, sus objetivos, el tipo de estudio para poder ubicar
correctamente las líneas de actuar y las preguntas de la investigación la cual nos
permitió identificar la participación en el Programa EFA y las limitantes derivadas
de la resistencia al cambio por parte de los docentes .
En este análisis de contexto, se ha identificado específicamente en el municipio de
Teupasenti, el no cumplimiento de las metas planificadas dentro del programa
EFA, para lo cual se formulan supuestos que parecen indicar, una débil
participación de los docentes y la existencia de resistencias a la implementación
de acciones para el cumplimiento de las metas.
En el capítulo 2, se describe el diseño de la investigación, la cual es de tipo
descriptiva, basada en observación directa, utilizando metodologías de recolección
de datos de carácter cualitativo como las entrevistas a directivos docentes,
directivo distrital y encuestas a docentes.
El capítulo 3 se centra en la perspectiva epistemológica de la teoría de la gestión
institucional, que aborda categorías como: El comportamiento, desarrollo
organizacional, resistencia al cambio, calidad educativa y se hace un abordaje del
contexto educativo, desde la perspectiva internacional con la Conferencia de
Jomtien, hasta el nivel local donde se ubican los centros educativos del Municipio
de Teupasenti.
El análisis de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva, la
generación de gráficos, la triangulación de datos, cotejando los discursos de los
actores y la observación directa. Aparte en el Capítulo 4 de discusión y análisis de
10
los resultados ,se cotejaran los supuestos de investigación con los resultados de la
misma.
Finalmente se establece un apartado en donde se detallan un conjunto de
conclusiones y recomendaciones dentro de las que explican el no cumplimiento
de las metas planificadas en el programa EFA, aunque exista participación e
interés de los docentes.
Otro de los apartados que se brindan en este trabajo de investigación es la
Bibliografía la cual refleja todas las fuentes que se consultaron para dar validez a
este trabajo y por ultimo el documento es acompañado de un conjunto de anexos.
Finalmente se presenta una propuesta para intervenir los Centros de educación
básica en el nivel de comunicación organizacional de manera de facilitar la
difusión de las metas planificadas por el Programa EFA, aumentando la
participación de los docentes y reduciendo sus resistencias a la misma.
11
Capitulo 1. Construcción del Objeto de Estudio
1.1 Planteamiento del Problema
El problema que se estudió se fundamentó en los obstáculos observados en la
implementación y cumplimiento de las metas Education for All (EFA) o Educación
para todos en el area curricular de comunicación asignatura de español. Este
estudio se realizó en el municipio de Teupasenti, donde se ha buscado como
objetivo ir reduciendo la repitencia y el fracaso escolar en matemáticas y español,
hasta el 2012 no existen muestras y evidencias que se cumplen las metas
programadas anualmente para la satisfacción de dichos indicadores y lograr el
cumplimiento de cero reprobación en las áreas curriculares de español y
matemáticas en el nivel de educación básica.
Sustentados en una perspectiva teórica sobre la gestión de la calidad en sus
dimensiones institucional, curricular y administrativa, así como los principios de
gestión de la calidad total, se ha identificado que uno de los problemas que podría
estar limitando el desarrollo y cumplimiento de las metas EFA estén relacionados
con el comportamiento humano individual y colectiva en razón de la adhesión,
participación, resistencias de los docentes a implementar principios que garanticen
el cumplimiento de las metas EFA.
El problema por tanto que se pretende estudiar, es determinar la participación,
resistencias, obstáculos percibidos por los docentes y los directores de los centros
educativos del municipio de Teupasenti.
Es necesario aclarar que las metas EFA son un compromiso de país, para lo cual
se ha creado un programa estatal, naturalmente que los compromisos asumidos
son expresados en función de los comportamientos individuales y el desempeño
laboral de docentes y directivos.
La implementación de las metas de Educación para todos (EFA), han surgido
como el producto de los compromisos asumidos por el país en distintos coloquios
12
y conferencias mundiales sobre Educación (Jomtien, 1990; Dakar, 1993) entre
otros.
La implementación del modelo EFA supone un avance sobre el sistema normal de
hacer educación, incorporando elementos de la filosofía de gestión de calidad,
enfoque este que se traslada desde la industria hacia el sector servicios,
incluyendo salud, educación, finanzas, turismo.
La implementación de principios como “cero defectos” propuestos por Edward
Deming (1989) fundamenta muchos de los elementos que se retoman en la
calidad de la educación, por ejemplo cuando se habla de reducir los defectos,
estamos haciendo alusión al siempre perfectible proceso educativo que involucra
el perfeccionamiento docente, la actualización y perfeccionamiento de las técnicas
de enseñanza y aprendizaje , se traduce en las metas EFA en tener como
propósito mejorar los indicadores de aprobación de matemáticas y español al
disminuir la reprobación a cero el nivel de educación básica, lo cual naturalmente
es un proceso que no es ideal pero que si supone una ruptura de categorías
normalmente asumidas por el docente.
Una de las principales barreras al cambio organizacional o de procesos que
conduce a la búsqueda de criterios de mejora continua en calidad de productos o
de procesos es el factor humano. Un programa de reingeniería organizacional o de
procesos supone el cambio de estructuras, roles, funciones y procedimientos, el
cambio de patrones supone una resistencia en la mente de los seres humanos, ya
que se rompe la estabilidad alcanzada y se promueve el caos como proceso.
Naturalmente que en el caos es posible que surja y emerja la creatividad, la
reorganización, el replanteamiento de fines.
El rendimiento en español y matemáticas en el nivel de educación básica se le
dado seguimiento a través de los años mediante las evaluaciones realizadas en
2006, 2008, 2010 y en el 2012. Los resultados de esta última evaluación se
muestran a continuación:
13
Gráfico No. 1
Fuente: Secretaría de Educación (2012)
Por tanto el problema que se investigó tiene como base la resistencia y
participación de los docentes con respecto al cambio basado en la calidad y
equidad educativa en el marco del Programa Educación para Todos por sus
siglas en Ingles Education For All (EFA).
En el caso especifico del municipio de Teupasenti, principalmente en las escuelas
donde se realizo y condujo la investigación en el 2012, los resultados de las metas
EFA 2011 en cuanto al cumplimiento vs lo planificado mostraron el siguiente
comportamiento.
14
Tabla No.1
Desempeño de las metas EFA en el indicador de reprobación escolar en las escuelas urbanas del Municipio de
Teupasenti durante el 2011
Centro Educativo Primer grado Segundo grado Tercer grado Cuarto grado Quinto grado Sexto grado
Meta
ejecutada
Meta
programada
Meta
ejecutada
Meta
programada
Meta
ejecutada
Meta
programada
Meta
ejecutada
Meta
programada
Meta
ejecutada
Meta
programada
Meta
ejecutada
Meta
programada
Escuela Luis Portillo 16.11 3.9 5.7 2.3 24.48 1.7 8.5 1.1 7.14 0.7 0 0.2
Escuelas José Cecilio
Baide
20 3.9 NHM 2.3 0 1.7 0 1.1 NHM 0.7 NHM 0.2
Escuela Francisco
Morazán
14.58 3.9 6.4 2.3 8.97 1.7 11.84 1.1 6.41 0.7 1.12 0.2
Escuela Rubén López
Vega
30.76 3.9 11.53 2.3 0 1.7 0 1.1 0 0.7 0 0.2
Fuente: Cuadros de evaluación final por centros educativos (2011) y MIDEH (2007)
15
Como se puede analizar del cuadro anterior, en la totalidad de los centros
educativo no se ha cumplido con las metas programas de cumplimiento de
reprobación escolar por grado, además se puede advertir que los grados más
críticos para el cumplimiento de las metas EFA durante el 2011 en los centros
educativos estudiados en el 2012, en el primer, tercero y quinto grado. Esto
evidencia la problemática del cumplimiento de las metas EFA, por tanto se hace
necesario la investigación de la aptitud de los docentes al cumplimiento de las
mismas, objeto de esta investigación.
En el caso de la reprobación de matemáticas y español como caso especifico, es
necesario aclarar que no se puede realizar comparación entre los centros
educativos estudiados, en el área urbana del municipio de Teupasenti,
departamento de El Paraíso, ya que la evaluación externa de estos elementos se
realizo únicamente como focalización o muestra en la Escuela Luis Portillo en el
2008.
1.2Justificación
La investigación que se ejecutó, se justifica en la identificación de los factores de
resistencia al cambio de procesos en el sistema de educación hondureño con la
decisión del gobierno de adherirse al cumplimiento de las metas Educación para
Todos.
La identificación de los factores críticos que se opone o se resisten al cambio en
los procesos permitirá orientará acciones de intervención para favorecer el cambio
actitudinal con la finalidad de favorecer patrones de comportamiento colectivo
promoviendo cambios organizacionales y cambios sociales importantes, e
impostergables en el sistema educativo nacional.
La investigación se justifica en su contribución a identificar los obstáculos
(resistencias de los integrantes de los centros educativos-docentes-directores de
centro educativo-) y receptibilidad (participación de los actores involucrados-
16
docentes-directores de centros educativos) a la implementación de una cultura de
calidad para el alcance de las metas EFA.
Objetivos
1.1.1 Objetivo General
Conocer los comportamientos de los docentes y como estos inciden en el logros
de las metas EFA manifestados en cambio, resistencia y participación de los
docentes en el Programa Educación para Todos EFA.
1.1.2 Objetivos Específicos
1. Identificar los principales cambios que supone el alcance de las metas de
educación para todos, enmarcados en las políticas de gestión de la calidad en
educación.
2. Determinar las principales manifestaciones de resistencia que tienen los
docentes en el nivel de educación básica para adoptar y cumplir con las metas
planificadas por el Programa de Educación para todos (EFA).
3. Proponer estrategias de intervención basadas en la capacitación y la
eliminación de fallos en la comunicación organizacional dentro de los procesos en
el subsistema educativo del nivel básico y que afectan la participación activa en
los programas y proyectos educativos.
4. Determinar el nivel de participación de los docentes del municipio de Teupasenti
en acciones para el cumplimiento de las metas EFA en el momento estudiado.
1.2 Tipo de Estudio
El presente estudio puede clasificarse como descriptivo, con enfoque mixto y de
carácter integral, en este sentido (Sjoberg y Nett, 1980) consideran que son
17
investigaciones de carácter naturalista que recolectan datos sin intervenir ni
controlar las variables de investigación.
Ésta investigación es transversal desde el punto de vista de la temporalización, lo
que según (Bisquerra, 2000: 68) “la investigación transversal se hace realizando
cortes estratificados de tal forma que la investigación se pueda realizar en un
breve lapso de tiempo”, en nuestro caso particular lo acontecido durante el periodo
2012.
En virtud que la investigación del comportamiento trata de deslucidar conductas
humanas, la investigación según la orientación puede clasificarse como “orientada
a conclusiones” según (Bisquerra, 2000: 64) “Dentro de la investigación orientada
a conclusiones se orienta la metodología cualitativa como investigación
ideográfica”
La investigación en formato mixto no necesita de procedimientos estadísticos,
incluso se puede prescindir de ellos, en esta investigación se describirán
comportamientos, funcionamiento organizativos, acción social del docente ante el
programa Educación para Todos (EFA).
Se trata por tanto de un enfoque integral que logra unir tanto las técnicas
cualitativas como las cuantitativas.
1.3 Preguntas de Investigación
1.3.1 Pregunta Central
El problema que se pretende resolver con esta investigación es ¿Cuáles son los
comportamientos de los docentes en relación a los procesos de cambio que
generan el cumplimiento de las metas del Programa Educación para Todos (EFA)
en el municipio de Teupasenti, departamento de El Paraíso?
18
Las preguntas de investigación las que tienen una vinculación lógica con el
planteamiento de los objetivos específicos.
- ¿Cuáles son los principales cambios que supone el alcance de las metas
propuestas por el Programa de educación para todos (EFA), enmarcados en
las políticas de gestión de la calidad en educación en Honduras?
- ¿Cuáles son las principales barreras u obstáculos actitudinales que tienen los
docentes en el nivel de educación básica(I y II Ciclo) para adoptar y cumplir
con las metas programadas por el modelo de Educación para todos (EFA)?
- ¿Qué estrategias de intervención basadas en la capacitación y la eliminación
de fallos en la comunicación organizacional se implementan dentro de los
procesos en el subsistema educativo del nivel básico ( I y II Ciclo) en el marco
del alcance de las metas EFA?
- ¿Cuál es el nivel de participación de los docentes con respecto a su
compromiso en el cumplimiento de las metas EFA en el municipio de
Teupasenti durante el 2012?
19
Capitulo 2. Marco Teórico y Referencial
2.1 La Gestión un Proceso evolutivo de la Administración
Uno de los términos que se ha logrado introducir como adecuación al uso, en
nuestro lenguaje técnico es el de Gestión, el cual tiene varios significados
dependiendo del contexto en donde se use:
1. Algunos utilizan el termino Gestión como un sinónimo del profesional
encargado de “pedir” o “solicitar” fondos, por lo tanto muchos cuando escuchan
dicho termino lo asocian con dicha actividad de solicitar recursos económicos
para fortalecer las actividades de asignación de recursos que realiza el
administrador, esto se puede escuchar en frases como “Vamos a hacer la
gestión…”; “Para la ejecución de este proyecto es necesario venderlo, es
importante gestionarlo”.
2. Algunos utilizan el termino Gestión como sinónimo de Administración, el
cambio por tanto solo es de carácter semántico, quienes lo hacen consideran
indistintamente, considerando el intercambio de términos como una moda para
dar más realce a los discursos en una especie de demagogia profesional y
académica.
Por ejemplo cuando se habla de “La Gestión presidencial de…” para referirse a
“La Administración pública de…”
3. Otros utilizan el término de Gestión y administración, dando una preeminencia
y sentido de superioridad de la Gestión sobre la administración. Quienes
utilizan este término hacen o por lo menos debieran hacerlo una distinción
conceptual, de manera que también se puede hablar de una diferencia de
Administrador y Gestor, como la existencia en el acto humano de administrar y
de gestionar.
20
4. Los últimos y quizá más acertados tratan la diferencia entre los términos de
Gestión y Administración como roles evolutivos de los directivos, de tal manera
que introducen diferencias entre las funciones entre un Administrador y un
Gestor, asignando diferentes competencias y perfiles de puesto para cada una
de las actividades de administrar y de gestionar.
Gestión Educativa Integral
Según (Morel, Soleno & Montufar) una gestión educativa en los tiempos modernos
debe de ser integral, estratégica de forma de coordinar todos los esfuerzos
institucionales en el mejoramiento de la institución pero también en el
perfeccionamiento de las estrategias.
El enfoque estratégico tiene sus orígenes en la administración científica pero es
nutrido particularmente por la teoría de sistemas que permite al gestor identificar a
a su organización como parte de un sistema organizacional, el cual tienen sus
propias determinaciones, singularidades, complejidades que es necesario atender
mediante la practica administrativa planificada y estratégica fundamentada en el
enfoque sistémico.
B. Enfoque Evolutivo de los Roles del Directivo; Del Administrador al Gestor
Por tratarse esta de una discusión académica, tomaremos como postura
particular, de que la Gestión y por tanto los roles del Gestor son una evolución en
el rol de los directivos de una organización en la función administrativa y el rol del
administrador. Tradicionalmente se ha considerado que el Administrador o
Gerente debe de cumplir con los siguientes roles o patrones del ciclo
administrativo (Fayol, 1911; Mc Namara, 1956; Deming, 1970; Juran, 1990):
21
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control, Evaluación o Retroalimentación
Esto supone un énfasis en las Tareas (Producción), las Personas
(Empleados, Clientes, Consumidores), Estructura (Organización, Clima y Cultura
Organizacional), Tecnología (Medios de producción, de comunicación e
información) y el Ambiente que incluye los cambios en el ambiente natural (Clima),
ambiente social (poder de compra, condiciones socioeconómicas), como políticas
(en relación a la estabilidad o inestabilidad de los mercados producto de las
luchas por el poder).
22
Diagrama No.1
Cinco Variables Básicas de la Teoría General de la Administración
Fuente: Chiavenato, 1999
El influjo de nuevas teorías como la teoría de sistemas propuestas por
Herbert Simon, Lwding Von Bertalanfy, Norbert Wiener; La teoría situacional y el
enfoque socio técnico de William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence y
Tom Burns, han sensibilizado a los ejecutivos en la necesidad de tratar el tema
directivo y la administración desde un punto de vista de la complejidad.
Los cambios en la sociedad si lo consideramos un sistema autoorganizado
de una complejidad emergente, que día a día aumenta tanto el nivel de relaciones
con otras partes interesadas o afectadas, el guiar y conducir una organización es
cada vez mas complejo.
Organización
Tareas
Estructura
Ambiente Tecnología
Personas
23
Si consideramos las tareas desde el punto de vista no solamente de la
eficiencia y la eficacia sino que de la seguridad en el trabajo (Higiene y seguridad,
medicina del trabajo), lo que traducido a la adecuación al uso podría significar una
mejor calidad de vida.
Las relaciones con las personas, que incluyen no solo a los consumidores y
los trabajadores, sino también a los habitantes y vecinos de las áreas de
confluencia de la zona geográfica en donde opera la institución, incluyendo con
ello el Estado teniendo una responsabilidad de la organización con las
comunidades y también con el Estado, de tratarse de una organización mercantil
con fines de lucro, en su responsabilidad fiscal con el Estado.
La consideración no solo de la organización y estructura para las tareas
sino para el estimulo de la creatividad, el aprendizaje institucional para la solución
de las tareas (Enfoque de desarrollo organizacional).
El enfoque de la Gestión, también considera a la tecnología como el
aspecto que mediatiza tanto las relaciones de producción, las relaciones humanas
como las relaciones de consumo, por lo tanto estos criterios guían al Gestor en la
selección como del uso de las tecnologías, tratando con ello de aumentar la
eficiencia y eficacia en la forma de hacer tareas, negocios, difundir información,
como adquirir y consumir información.
Finalmente los cambios espontáneos como reforzados que se dan a nivel
del ambiente, lo cual afecta las organizaciones de una forma que provoca
contingencias, que son desviaciones que provocan cambios entre lo planificado y
lo ejecutado, exigen del directivo o Gestor, previsiones importantes en cuanto a
procesos no lineales, evaluando alternativas y opciones en búsqueda de mitigar
los impactos negativos y aprovechar las oportunidades emergentes.
24
De tal manera que, el Gestor, debe desempeñar otras funciones más que las
del administrador:
1. Involucramiento de Interesados
2. Planeacion
3. Organización en función del Desarrollo Organizacional y el Aprendizaje
Institucional
4. Dirección
5. Administración de Contingencias
6. Evaluación, Control
7. Retroalimentación e Información a Partes Interesadas
Todos estos elementos deben de ser realizados por los Gestores en los
distintos espacios y especialidades de la Gestión como ser y sus pares en la
administración.
Tabla No.1
Comparación Semántica entre distintas especialidades
de la Administración y la Gestión
Gestión Administración
Gestión de la Calidad Total Administración de la Calidad Total
Gestión del Talento Humano Administración del Personal
Administración de Recursos Humanos
Gestión de la Educación Administración Educativa
Gestión de la Tecnología Administración de la Tecnología
Gestión del Conocimiento ó
Gestión de la Investigación
Administración de Programas y Proyectos de
Investigación
Gestión del Desarrollo ó Gestión
Social
Gerencia Social ó Trabajo Social
25
Gestión Administración
Gestión Ambiental Gerencia o Administración del Ambiente
Gestión de la Salud Administración de los Servicios de Salud
Gestión de Negocios Administración de Empresas o Gerencia de
Negocios
Gestión de Programas y
Proyectos
Formulación, Evaluación, Administración de
Proyectos
Gestión de Recursos de Capital Administración Financiera
Gestión turística Administración turística
Gestión del Patrimonio Administración de Bienes Patrimoniales
Fuente: Elaboración propia
Note que todos ellos son procesos (los negocios, el desarrollo, la educación,
la salud, la investigación y el conocimiento, el desarrollo del talento humano, la
calidad total), por tanto y a pesar que su adecuación al uso se ha generalizado, es
incorrecto hablar por ejemplo de:
Gestión de los Desastres Naturales, ya que los desastres no se gestionan
sino que se mitigan sus riesgos, nunca se puede ni se debe hablar de gestionar
procesos que son negativos, como tampoco se puede hablar de gestión de
perdidas.
Además las diferencias no son solo semánticas, sino de lenguaje entre las
disciplinas, así como la disposición y origen de los recursos para la ejecución.
Por ejemplo cuando hablamos de la administración educativa, nos referimos
a la administración de los recursos asignados a la institución como por ejemplo los
recursos monetarios, humanos, tecnológicos y de infraestructura. La Gestión de la
educación aparte de realizar dichas tareas también trata de involucrar a todos
aquellos que se encuentran vinculados al quehacer de la institución (padres de
26
familia, empleadores, universidades, vecinos, Estado, comunidad internacional),
para fortalecer el quehacer por medio de aportes al mejoramiento de la calidad
educativa (Donación de materiales, mano de obra, o simplemente agilizar los
tramites para el uso de recursos comunitarios para el logro de los aprendizajes
significativos o promover el voluntariado corporativo o individual en la construcción
de infraestructura o en compartir experiencias que provoquen aprendizajes
significativos, como las que puede realizar un empresario al dar una charla sobre
como superar las contingencias y conflictos en la empresa que dirige, o donación
en monetario para la construcción de un laboratorio, de un aula o de un espacio
escolar para la docencia, el entretenimiento o la seguridad de los integrantes de
dicha comunidad educativa).
Administración de Personal o de Recursos Humanos y Gestión del Talento
Humano
En el caso de la Administración de los Recursos Humanos o administración de
Personal, se ha cambiado el lenguaje de dicha disciplina al evolucionar al de
Gestión del Talento Humano, desde un lenguaje de subordinación originado en la
milicia, a un lenguaje que denota la intención de potenciar la naturaleza del ser
humano.
Tabla No. 2
Diferencia en el Lenguaje y las Practicas del enfoque de Administración de
Personal o de Recursos Humanos y la Gestión del Talento Humano
Administración de Recursos
Humanos
Gestión del Talento Humano
Reclutamiento de personal Admisión de Postulantes
Selección de Personal Descubrimiento de Talento Humano
Entrenamiento de Personal Capacitación o Empoderamiento de
27
Administración de Recursos
Humanos
Gestión del Talento Humano
Capacidades
Pago de Sueldo o Salario Compensación Laboral
Desarrollo de Personal Promoción del Talento Humano
Retiro de Personal Recambio generacional del Talento
Humano
Fuente: Adaptado de Chiavenato, 2002: 14 Gestión del Talento Humano
De tal manera se evitan términos peroyativos como el de entrenamiento,
que esta mas asociado con el mecanicismo, ya que se entrena a un perro para
que se calle o lata, pero a la persona se le debe de capacitar o aumentar sus
capacidades humanas que ya están en el como un talento humano.
Control de Calidad, Administración de Calidad y Gestión de la Calidad Total
La evolución de la gestión de la calidad se han producido en cuatro grandes
saltos o fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y
gestión de la calidad total. Como se puede observar los dos primeros
corresponden a tareas operativas o de gerentes de línea y no de alta dirección, en
cambio los dos enfoques subsiguientes, pueden considerarse como
pertenecientes a las tareas de un directivo.
Tabla No. 3
Enfoques de Gestión de la Calidad y sus Orientaciones Básicas
Enfoque Orientación del
Enfoque
Ejecutores
Inspección Productos Gerentes de Línea o
28
Enfoque Orientación del
Enfoque
Ejecutores
Control Procesos personal operativo.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas Gerentes de división y
alta dirección de la
empresa
Gestión de la Calidad Total Personas
Fuente: Adaptado de James (1997) por Moreno Luzo et al, 2001: 21
La calidad por inspección, se basa en el muestreo e inspección de los lotes
producidos para verificar la conformidad de acuerdo a una norma o gusto de los
consumidores. Las inspecciones tienen sus pares en otros sistemas
administrativos como por ejemplo la supervisión docente, el control de calidad de
inspección en la recepción de leche en una planta de lácteos… etc.
El Control estadístico de Procesos, controla fundamentalmente el proceso que da
origen a los productos o servicios, y se basa tanto en el análisis del
comportamiento humano, de las maquinas. Es propio de los sistemas fabriles, en
el ámbito de los servicios como por ejemplo la educación y la salud se basa en
documentar los procesos.
El aseguramiento de la calidad es la función que maximiza los enfoques
anteriores, mediante la acreditación de la documentación de procesos tanto
administrativos como de producción y servicios, el enfoque de aseguramiento de
calidad incluye la calidad en los productos, procesos y servicios (pps) que la
organización tenga como actividad principal.
La gestión de la calidad total, tiene como énfasis el mejoramiento continuo, una
vez que la organización ha logrado la acreditación, tanto para documentar nuevos
procesos producto de la adaptación de la organización al ambiente, como de la
29
creatividad de los integrantes de la organización en integrarse hacia atrás o hacia
adelante, para aumentar la competitividad de la empresa.
Gestión de la Tecnología
La gestión de la tecnología es una disciplina emergente (Gaynor, 1999: 33),
surgiendo con gran ímpetu como una disciplina que combina los elementos de
gestión de los negocios y la ingeniería. En apoyo del significado de la gestión de la
tecnología se puede considerar que sus principales objetivos son:
Manejar el componente de la tecnología en ciclos individuales de vida del
producto.
Capitalizar en la tecnología de proceso para lograr una ventaja competitiva.
Relacionar e integrar las tecnologías de producto y proceso.
Según el National Research Council de los EEUU, considera que la gestión de la
tecnología involucra a los siguientes procesos:
Gestión de la investigación
Planeación y desarrollo de producto
Gestión de proyecto
Procesos integrados de manufactura
Control de producción
Garantía de calidad
Diseño y uso de sistemas de información
Desarrollo de software
Venta de productos
Tecnología corporativo
30
Integración de disciplinas técnicas con los negocios y con la toma de
decisiones financieras
D. Funciones y Ciclo de la Gestión
Haciendo una remembranza de lo anotado anteriormente, analizaremos la
diferencia entre la administración y la gestión a través de sus funciones:
Administración Gestión
Involucramiento de Interesados
Planeación Planificación con un enfoque de
sistemas y de contingencias.
Organización Organización en función del
desarrollo organizacional y el
aprendizaje institucional
Dirección Dirección
Administración de Contingencias
Evaluación Evaluación, Control
Retroalimentación e Información a
Partes Interesadas
De forma que el ciclo de la Gestión, como evolución del ciclo administrativo estaría
compuesto de 4 funciones más a las planteadas por la administración del siglo XX.
31
Diagrama No. 2
Ciclo de la Gestión
Fuente: Elaboración propia
1. Involucramiento de Partes Interesadas
El termino Partes Interesadas de la Empresa, se deriva del Ingles Stakeholder,
que fue usado por primera vez por Robert Freeman en su libro “Administración
Estratégica. Aprovechando su relación con las Partes Interesadas a su Empresa”
en el, Freeman considera que las partes interesadas, son todas aquellas personas
jurídicas y naturales que pueden afectar o ser afectados por las actividades de la
empresa. Según Freeman, antes de realizar el proceso de planificación
estratégica, el directivo debe de identificar plenamente, las partes interesadas a la
empresa, para ser tomadas en cuenta en toda su diversidad.
Involucramiento de
Partes Interesadas
Planificación con
enfoque Sistémico y
de Contingencias
Organización, Desarrollo y
Aprendizaje
Organizacional
Dirección
Organizacional
Retroalimentación al
Sistema
Organizacional
Evaluación y Control
de la Organización
Administración de
Contingencias
Gestión
32
Tabla No. 5
Stakeholder
Stakeholder
Internos
Stakeholder Externos
Accionistas
Dueños
Empleados
Sindicatos
Proveedores
Clientes
Inversores
Gobierno Nacional
Gobiernos Locales
ONG`s
Empresas
Competidoras
Asociaciones
Industriales,
Empresariales y
Profesionales
Asociaciones
Vecinales
Instituciones que
rodean el espacio de
la Empresa
Fuente: Adaptado de Freeman, 1984: 38
El involucramiento de las partes interesadas pasa por el reconocimiento de la
vinculación o relacionalidad de la empresa con dicha persona jurídica o natural,
por ejemplo una empresa agroindustria del café, al hacer sus vertidos sobre una
microcuenca, puede estar dañando el sistema de aporte vital de agua para una
comunidad dirigida por una junta de agua, por tanto el directivo en su planeación
33
estratégica deberá contemplar medidas de mitigación de impacto de dicha acción,
para evitar problemas y conflictos con dicha parte interesada.
Otro ejemplo de partes interesadas son los consumidores, los cuales deberán de
ser investigados en sus comportamientos y preferencias de compra, a fin de que la
empresa se mantenga vigente con los cambios en el comportamiento de consumo.
Los empleados son una parte interesada ya que constituyen el talento humano,
capaz de elevar a la empresa a los más altos índices de competitividad, como
también de llevar al fracaso a la organización, si es que así se lo proponen.
El gobierno es otra parte interesada a la empresa, ya que es el que crea las
normativas y las leyes y es la institución o persona jurídica a la que la empresa
debe de tributar por ley, con una parte de los ingresos, además El Estado
compensa a las empresas con la seguridad jurídica y un ambiente propicio para la
inversión y la preparación de talento humano educado, con un sistema de salud
que garantiza empleados sanos.
La identificación de partes interesadas se puede realizar a través de un mapeo de
actores sociales, que es una matriz en donde se consignara nombre del actor
social, ya sea persona natural y/o jurídica relacionada con la empresa, tipo de
actor social o stakeholders e interés para la organización.
2. Planificación Estratégica con enfoque Sistémico y de Contingencias
La planificación es la función estratégica que determina los ejes sobre los cuales
se organiza la estructura y la cultura de la organización, se divide en dos grandes
elementos:
Planeación Táctica
Planeación Operativa
34
En ambos casos será de mucha importancia el disponer de un pensamiento
sistémico, que se deriva de la aplicación del mapeo de actores sociales y la
identificación de las partes interesadas, así como el involucramiento de las partes
interesadas dentro de la planeación estratégica.
La planeación estratégica que involucra a los actores sociales o stakeholders se
llama planificación participativa, y la planificación de las contingencias se debe
realizar en base a varios escenarios posibles:
Planificación por escenarios pesimistas, que es una planificación que
considera el cambio de condiciones alejadas de las condiciones iniciales o
presentes y la previsión de estrategias opcionales o alternativas para la
conducción de las actividades de la organización con el fin de alcanzar las
metas propuestas.
Planificación por escenarios realistas, que es la planificación estratégica
que considera que los elementos bajo los que se presupone se manifestaran
en el futuro, permite la conducción de las estrategias diseñadas inicialmente.
Planificación por escenarios optimistas, que es la planificación que supone
que los cambios del ambiente puedan potenciar el desarrollo de la
organización y una ampliación de las metas de la institución, supone el
desarrollo de estrategias para aprovechar las oportunidades emergentes,
producto del cambio en el entorno de la organización.
3. Organización y Aprendizaje Organizacional
Esta función de la gestión, básicamente es una reminiscencia del ciclo
administrativo, y se ha conservado integra. La organización básicamente consiste
35
en el diseño de la estructura, el manejo de talento humano en la organización y la
administración del cambio y la innovación.
La estructura básicamente está relacionada con el diseño organizacional, que
supone que organizaciones con menos pisos de poder (organización vertical),
hacia organizaciones más horizontales con menos pisos, más flexibles y donde
fluye mejor la comunicación dentro de las organizaciones.
La gestión del talento humano como parte de la organización de las empresas,
consiste en la admisión, promoción y recambio generacional. El mayor potencial
de desarrollo de una empresa, se encuentra en lograr la admisión de talento
humano altamente capacitado y con ideas innovadoras. En el caso de las
Instituciones del nivel de educación superior, es de vital importancia lograr atraer y
retener a profesores y estudiantes talentosos, solo así es posible lograr alcanzar
estándares de calidad. Igualmente muchas organizaciones o empresas de alto
prestigio, tienen dentro de los departamentos de Recursos Humanos, Personal o
Talento Humano, una división de cazatalentos, que se encargan de buscar allí
donde se encuentren talentos, para fortalecer y vitalizar las organizaciones.
4. Dirección
Dirigir es un acto que se encuentra muy asociado a la profesión de administrar, lo
que exige un nivel de manejo de relaciones interpersonales, la organización de
equipos de trabajo y el conocimiento de las dinámicas grupales establecidas a lo
interior de la organización.
De tal manera que la dirección de empresas, se asocia en gran medida al acto de
motivar y mandar a los subordinados para que las personas realicen las
actividades que contribuyen a las grandes metas de la institución.
36
Por lo tanto el gerente tiene como función el liderazgo dentro de la organización, el
liderazgo pueden ser de dos naturalezas:
Liderazgo por posición el cual se mantiene por la posición que mantiene la
persona dentro de la estructura de la organización. El conocimiento
estructurado es propio de los líderes formados.
Liderazgo por autoridad de conocimiento, en la cual los subordinados
respetan al líder tanto por la posición que ocupa dentro de la organización,
así como por el conocimiento expresado en la toma de decisiones
acertadas. El conocimiento asertivo es prácticamente intuitivo, es propio de
los líderes natos.
Uno de los elementos que tiene el directivo para lograr que sus metas sean
alcanzadas y sus mandatos obedecidos es la comunicación. La comunicación
empresarial como toda comunicación es un proceso social compuesto de los
siguientes elementos:
Diagrama No. 3
Proceso Social de la Comunicación
Emisor
Mensaje
Receptor Canal o Medio
37
5. Administración de Contingencias
Actualmente debido a las externalidades1, las actividades de la organización que
se planifican, normalmente no se ejecutan. En el argot técnico las externalidades a
la organización, son consideradas contingencias.
La administración de las contingencias, supone anticiparse a las externalidades, y
pronosticar también acciones planeadas alternativas para ajustar las actividades
de la organización a dichos cambios en el ambiente, por ejemplo derivación de
actividades de comercialización a mercados alternativas, utilización de nuevas
rutas logísticas opcionales a la ruta principal, contratación de mas personal o
cancelación del mismo, todo dependerá de si la contingencia propulsa o retrasa el
desarrollo de la organización.
La administración de contingencias tiene mucho que ver con los procesos de
planificación estratégica por escenarios, en el que se supone las acciones
previstas en caso que la planificación principal se vea afectada por externalidades.
Los ajustes a la planificación, se guían a través de varias herramientas de
administración de contingencias, mediante enfoques matemáticos de investigación
operacional, para ajustar costos, tiempos. La administración de contingencias es
hoy en día toda una especialidad de la Gestión de Proyectos, temas que son
optativos dentro de los programas de Maestría en Gestión de Proyectos.
1 Las externalidades son procesos externos a la empresa, que no pueden ser proyectados o predichos, por lo
que normalmente son espontáneos, no controlables por la gestión de la organización, pero impactan directa o
indirectamente sobre las actividades planificadas. Piense por ejemplo como la irrupción de un camino vial por
asolvatamiento, derrumbe o deslizamiento pueden afectar las actividades de una empresa, debido al problema
de compra de insumos o de venta de productos o servicios a los que la empresa se dedica.
38
6. Evaluación y Control
Los procesos de evaluación institucional en el cumplimiento de metas, son parte
de las actividades que todo gestor de una organización debe de realizar, de tal
manera que se debe de evaluar lo proyectado y planificado con lo ejecutado.
Los aspectos que son sujetos de ser controlados en una organización son:
Costos y Gastos. Normalmente asociados a las actividades de los gestores
intermedios en finanzas y contabilidad.
Compras. Normalmente asociados a las actividades de los ingenieros,
encargados de copra de insumos o consumibles que alimentan el proceso de
producción.
Ventas. Asociado a las actividades de los Gestores de la Mercadotecnia, que
evalúan el nivel de cumplimiento de metas de ventas.
Calidad de los Productos o Calidad de los Servicios. Asociada a las actividades
de Control Estadístico de Calidad, o de Índices de Satisfacción y Calidad en el
Servicio al Cliente o Consumidor.
Desempeño del Personal. Asociada a los Gestores del Talento Humano, que
evalúan el desempeño de las personas en sus tareas y actividades dentro de la
organización.
Operaciones o Control de Procesos. Asociada a la gerencia de producción, en
la cual se examinan la eficiencia, eficacia, capacidad de proceso, capacidad
instalada, capacidad ociosa, tiempos, movimientos en el trabajo organizado,
identificando cuellos de botella, para mejorar el cumplimiento del proceso de
producción.
Para todas estas actividades de control es exigible la aplicación de técnicas de
muestreo que varían de una disciplina a otras, así como el diseño de cartillas de
39
control, en donde se registran las estadísticas de desempeño de cada una de las
unidades de la organización.
7. Retroalimentación con el Sistema Organizacional
Actualmente y debido a movimientos de auditoría social y auditoria organizacional,
las organizaciones están obligadas a presentar información sobre su estabilidad,
proyección social, solidez y niveles de producción.
Por ejemplo la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS), exige a todas las
instituciones del Sistema Financiero Nacional (SFN), que presenten públicamente
sus estados financieros a través de balances, de manera tal que la población este
informada sobre la solidez de cada una de las instituciones financieras, para evitar
la quiebra y el pánico financiero que se vivió con la quiebra de Bancos como
Banco Corporativo (BANCORP) y otros en los cuales el Estado tuvo que asumir la
responsabilidad de respaldar a los ahorrantes hasta un techo de ahorro.
Otro ejemplo de exigencias de retroalimentación a la comunidad es la exigencia de
todas las instituciones públicas de documentar y publicar sus procesos de
adquisición, contratación mediante licitaciones2 y concursos públicos3.
Finalmente las exigencias de la sociedad civil y de la comunidad global de
consumidores de disponer de empresas que produzcan, comercien y brinden
servicios de forma responsable con el ambiente, los empleados, los consumidores,
el gobierno y todas las partes interesadas con las que interactúa la empresa,
exigen que la empresa lleve controles a través de contabilidad social y que
2 Las licitaciones están reglamentadas por la Ley de Contratación del Estado, lo cual es motivo de
profundización en las especialidades en proyectos tanto a nivel de pregrado como postgrado en las asignaturas
o módulos de Contratación y Licitaciones.
3 Regidos por la Ley de transparencia y acceso a la información publica, la cual se encuentra fiscalizada por el
Instituto de Acceso a la Información Publica (IAIP) y la Contraloría General de la Republica (CGR).
40
exprese sus balances sociales y los publique y los de a conocer a toda la
comunidad de interesados con los que interactúa la empresa.
De forma que las empresas se encuentran fiscalizadas por todo un conjunto de
partes interesadas, que incluye a la sociedad civil organizada y El Estado. Todos
los pobladores constituimos parte de los auditores sociales a los que las
organizaciones deben de informarnos de sus procesos, productos, servicios,
solidez, transparencia, responsabilidad. Lo cual hoy en día se ha vuelto una
exigencia del mundo globalizado y que es exigido como un estándar de
competitividad de las empresas sean estas públicas o privadas.
2.1.1 Gestión Curricular
La gestión curricular se define como la capacidad de organizar y poner en marcha
el proyecto pedagógico de la institución a partir de la definición de qué se debe
enseñar y qué deben aprender los estudiantes.
Está orientada hacia la formación de los estudiantes por medio de las
interpretaciones del PEI en el aula y busca un mejoramiento permanente de la
enseñanza y el aprendizaje en la institución. Esto exige un trabajo en equipo
organizado por la institución y unos acuerdos mínimos establecidos de acuerdo
con el PEI sobre aspectos críticos de la enseñanza y el aprendizaje: la evaluación,
la articulación de niveles, áreas y grados? la jerarquización de contenidos, el uso
de textos, la elaboración y utilización de material didáctico y de apoyo la formación
permanente de docentes. Además de la atención a estudiantes con necesidades
pedagógicas particulares (Panqueva J. 2008).
Existe consenso en la literatura especializada acerca de la importancia de la
gestión curricular y el efecto que ésta tiene en los procesos de enseñanza y
aprendizaje. Los movimientos de eficacia escolar dedican amplios apartados para
dar cuenta de este factor en aquellos colegios que han logrado estándares de
41
desempeño acordes a las exigencias del mundo actual y por ende han conseguido
entregar una educación de calidad a pesar de encontrarse en contextos de
pobreza. Es indiscutible que una gestión adecuada del currículo juega un rol
protagónico en el éxito, por tanto, todos los procesos de mejora educativa deben
tener presente este factor tan relevante para el logro de los objetivos educativos.
En la actualidad y desde los últimos cinco años, con la incorporación de los
modelos de Gestión de Calidad, la necesidad de focalizar las políticas en los
resultados de aprendizaje de los estudiantes y los aportes de la teoría educativa,
especialmente de los movimientos de escuelas efectivas y eficacia escolar; se ha
tomado conciencia real del potencial que tiene el desarrollo de una gestión
efectivamente descentralizada y el rol principal de la dirección en el logro de
resultados.
Lo anterior ha significado el incremento en estrategias para potenciar el rol de
cada comunidad educativa como eje principal en los procesos de mejora, es
posible, desde este ámbito, gestionar con eficacia los procesos que ocurren al
interior de la escuela, específicamente los factores que tienen relación con una
adecuada gestión del curriculum.
En este mismo orden de ideas, identificamos como estrategias de gestión
curricular que han sido aplicables en el contexto hondureño para la mejora de la
calidad educativa como producto de la política pública dirigida desde la Secretaría
de Estado en los despachos de Educación, entre estas tenemos: Programaciones,
los estándares educativos, Diseño Curricular Nacional Básico (DCNB), el
Curriculum Nacional Básico, las pruebas de proceso y las pruebas de evaluación
externa, estas últimas que durante el año 2012 se aplicaron por primera vez a
nivel nacional.
El desafío que enfrentan los colegios, para avanzar a grados mayores de calidad
en el servicio educativo, es transformarse en Instituciones que se autogestionan.
42
La toma de decisiones de manera endógena permite a los centros escolares, por
un lado determinar su rumbo según su realidad local y, por otro, asumir
responsabilidades por los resultados de su gestión. La falta de capacidad de
gestión del curriculum no permite, en muchos casos, aprovechar recursos valiosos
que se pone a disposición de los Centros Educativos.
2.1.2 Gestión Institucional
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del mundo de
la empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la ejecución y el
monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la
consecución de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica
un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y
principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco
conceptual se entiende que la conducción de toda institución supone aplicar
técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus
objetivos.
Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación, resulta
necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la
gestión escolar. Mientras la primera se relaciona con las decisiones de política
educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de
la educación, la segunda se vincula con las acciones que emprende el equipo de
dirección de un establecimiento educativo en particular. Tanto los procesos de
gestión educativa como los de gestión escolar son secuencias de acciones
deliberadamente elegidas y planificadas en función de determinados objetivos que
posibiliten la tarea de conducción.
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la
institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación
educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias
43
respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas
y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En
este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de
planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones
de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso
institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el
quehacer cotidiano.
Consecuentemente con lo expuesto consideramos a juicio personal que el director
del centro educativa juega un papel protagónica en la planificación, conducción y
alcance de las metas programadas, en función del desarrollo organizacional o
institucional deseado, en el que se incluyen el cumplimiento de las metas
programas de EFA, que en la actualidad es muy discutible su alcance y
cumplimiento.
2.1.3 Gestión Administrativa y Financiera
La escuela pública entendida como una institución social responsabilidad del
Estado, hasta el momento no ha incorporado los principios de la gestión
administrativa y financiera, que son tradicionales en las contabilidades que llevan
las empresas mercantiles, que tienen como propósito generar utilidades,
ganancias y aumentar el valor del capital.
En este sentido (Gitman, 2000) afirma que las finanzas para la administración se
relacionan con las obligaciones del gerente de finanzas de una empresa. Los
gerentes de finanzas administran de manera activa los asuntos financieros de
muchas empresas: públicas y privadas, grandes y pequeñas, lucrativas y no
lucrativas. En años recientes, los ambientes económicos y regulatorios han
aumentado la importancia y la complejidad de las obligaciones del gerente de
44
finanzas. Como resultado muchos ejecutivos y directores de organizaciones del
nivel superior de la industria y el gobierno proceden del área financiera.
Consecuentemente con este orden de ideas podemos identificar que la escuela
como organización pública recibe una asignación presupuestaria que es ejecutada
de manera central en la administración de sueldos y salarios, adicionalmente el
director de centro educativo tiene la posibilidad de administrar fondos derivados de
las asignaciones de la matrícula gratis que es una partida presupuestaria que
asigna el gobierno para gastos en procesos de construcciones escolares,
reparación de equipo, contratación de personal de servicios (seguridad, aseo),
además la escuela pública recibe apoyo de donaciones de la comunidad, de la
sociedad de padres de familia, de ONG´s y de gobiernos locales.
Hasta el momento las responsabilidades de los directores no han incluido la
presentación de informes financieros de gestión como por ejemplo las relaciones
entre los fondos financieros adicionales producto de la matricula gratis y
donaciones como parte del presupuesto total asignado al centro educativo, o las
liquidaciones especificaciones sobre la ejecución de la matrícula gratis.
2.2 La Conferencia de Jomtien
El principal antecedente que justifica el surgimiento de iniciativas de instauración
de la educación básica es la Declaración Mundial sobre Educación para Todos y el
Marco de Acción para Satisfacer las Necesidades Básicas de Aprendizaje,
aprobados por la Conferencia Mundial sobre Educación para Todos
(UNESCO,1990)
La Conferencia de Jomtien representó sin duda un hito importante en el diálogo
internacional sobre el lugar que ocupa la educación en la política del desarrollo
humano; el consenso en ella alcanzado ha provocado un renovado impulso a la
campaña mundial dirigida a proporcionar una enseñanza primaria universal y a
erradicar el analfabetismo de adultos. Además ha suscitado esfuerzos con vistas a
45
mejorar la calidad de la educación básica y a dar con los medios más eficaces y
baratos para satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje de diversos
grupos desasistidos.
Producto de los debates, reflexiones, consensos y disensos de la Conferencia
Mundial de Educación en Jomtien, se produjo una declaración que ha servido de
referencia para fundamentar las propuestas de educación básica. Los Objetivos de
Educación para Todos se resumen en lo siguiente:
El Objetivo de la Educación Básica debe ser la satisfacción de las necesidades
básicas de aprendizaje (Articulo 1 Declaración de Jomtien).
“Cada persona-niño, joven o adulto- deberá estar en condiciones de aprovechar
las oportunidades educativas ofrecidas para satisfacer sus necesidades básicas
de aprendizaje. Estas necesidades abarcan tanto las herramientas esenciales
para el aprendizaje (como la lectura y la escritura, la expresión oral, el calculo, la
solución de los problemas) como los contenidos básicos del aprendizaje
(conocimientos teóricos y prácticos, valores y actitudes) necesarios para que los
seres humanos puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus capacidades, vivir y
trabajar con dignidad, participar plenamente en el desarrollo, mejorar la calidad de
su vida, tomar decisiones fundamentadas y continuar aprendiendo. La amplitud de
las necesidades básicas de aprendizaje y la manera de satisfacerlas varían según
cada país y toda cultura y cambian inevitablemente con el transcurso del tiempo”.
(UNESCO, 1990: 23)
Otro objetivo, es la transmisión y el enriquecimiento de los valores culturales y
morales comunes. En esos valores asientan la sociedad su identidad y su
dignidad.
Y se reitero que la educación básica es más que un fin en sí misma. Es la base
para un aprendizaje y un desarrollo humano permanente sobre el cual los países
pueden construir sistemáticamente nuevos niveles y nuevos tipos de educación y
capacitación.
46
La Visión de la UNESCO expresada en los postulados de la Conferencia de
Jomtien (1990) se encuentra declarada como: satisfacer las necesidades básicas
de aprendizaje exige algo más que la renovación del compromiso con la
educación básica en su estado actual. Lo que se requiere es una “visión ampliada”
que vaya mas allá de los recursos actuales, las estructuras institucionales, los
planes de estudios y los sistemas tradicionales de instrucción, tomando como
base lo mejor de las prácticas en uso. Hoy día existen nuevas posibilidades que
son fruto de la convergencia entre el incremento de la información y la capacidad
sin precedentes de comunicación. Esas posibilidades debemos aprovecharlas con
espíritu creador y con la determinación de acrecentar su eficacia.
Esa visión ampliada, es expuesta por la UNESCO en los artículos 3 al 7 de la
Declaración de Jomtien (1990), que comprende lo siguiente:
Universalizar el acceso a la educación y fomentar la equidad;
Prestar atención prioritaria al aprendizaje;
Ampliar los medios y el alcance de la educación básica;
Mejorar el ambiente para el aprendizaje; y
Fortalecer la concertación de las acciones.
En cuanto a la visión de la Conferencia de Jomtien, Tailandia en 1990 (UNESCO,
1990: 26) identifica dentro del artículo 5 los elementos referentes a ampliar los
medios y el alcance de la educación básica. La diversidad, la complejidad y el
carácter cambiante de las necesidades básicas de aprendizaje de los niños,
jóvenes y adultos exigen ampliar y redefinir constantemente el alcance de la
educación básica de modo que en ella se incluyan los siguientes elementos:
El aprendizaje comienza con el nacimiento. Ello exige el cuidado temprano y la
educación inicial de la infancia, lo que puede conseguirse mediante medidas
destinadas a la familia, la comunidad o las instituciones, según convenga.
47
El principal sistema para impartir la educación básica fuera de la familia es la
escuela primaria. Tambien (UNESCO, 1990) identifica que la educación
primaria deberá ser universal, garantizar la satisfacción de las necesidades
básicas de aprendizaje de todos los niños y tener en cuenta la cultura, las
necesidades y las posibilidades de la comunidad. Otros programas alternativos
pueden ayudar a atender las necesidades de aprendizaje de niños cuyo
acceso a la escolaridad formal es limitado o no existe, siempre que compartan
los mismos niveles de aprendizaje aplicados a la enseñanza escolar y que
dispongan del adecuado apoyo.
Las necesidades básicas de aprendizaje de jóvenes y adultos son diversas y
pueden satisfacerse mediante sistemas variados. Los programas de
alfabetización son indispensables, dado que saber leer y escribir constituye
una capacidad necesaria en sí misma y es la base de otras aptitudes vitales.
La alfabetización en la lengua materna refuerza la identidad y la herencia
cultural. Otras necesidades pueden satisfacerse mediante la capacitación
técnica, el aprendizaje de oficios y programas de educación formal y no formal
en materias tales como la salud, la nutrición, la población, las técnicas
agrícolas, el medio ambiente, la ciencia, la tecnología, la vida familiar-incluida
una sensibilización a las cuestiones de la natalidad- y otros problemas de la
sociedad.
Todos los instrumentos útiles y los canales de la información, comunicación y
acción social pueden emplearse para contribuir a transmitir los conocimientos
esenciales e informar y educar a los individuos acerca de las cuestiones
sociales. Además de los medios tradicionales, pueden movilizarse otros como
las bibliotecas, la televisión y la radio, con el fin de utilizar sus posibilidades
para satisfacer las necesidades de educación básica de todos.
48
2.2 Teoría de la Gestión Educativa
La gestión educativa es parte de las ciencias de la educación, que incluye a un
buen número de disciplinas. (Soleno, 2010) considera a la gestión educativa como
una evolución del concepto de administración educacional, que se ha ido
nutriendo de varios enfoques para saltar los simples elementos de la
administración tradicional que desde las empresas mercantiles, ha tratado de
traducir e incorporar prácticas en la organización escolar.
Podemos entender que la gestión educativa se ha convertido a sí misma en un
conjunto de disciplinas que vinculan a la escuela con muchos elementos, para
hacer del proceso educativo un proceso relacional con la ciencia, la sociedad, la
escuela, de forma que dentro de la Gestión Educativa se advierten las siguientes
divisiones:
1. Gestión Pedagógica que busca entender las mejores prácticas pedagógicas
para lograr aprendizajes significativos.
2. Gestión Curricular que busca relacionar el curriculum con el servicio a la
profesión en la búsqueda de los conocimientos, habilidades y destrezas;
Actitudes y valores que permitan a la persona formada en la escuela
cumplir con los roles sociales para los cuales fue formado.
3. Gestión Comunitaria, que busca entender las relaciones entre escuela y
sociedad en el término del buen vecino, entendiendo a la escuela como un
ciudadano organizacional, pero también entender a la gestión comunitaria
como la legítima relación de vinculación, transferencia de conocimientos
entre la escuela y la sociedad.
4. Gestión Institucional, que incluye la evaluación y control de instituciones
educativas, con la finalidad de identificar aciertos, fallos, mejores prácticas
49
que deben de ser continuadas. La gestión institucional incluye la evaluación
de la cultura organizacional, procedimientos, dirección de personal,
liderazgo.
Autores como (Braslasvki, 1997) consideran que la gestión educativa ha adquirido
categoría por si misma y que es una ciencia particular. Además establece la
instauración de la cultura administrativa en todas las actividades dentro de la
organización escolar, tales como la labor pedagógica, la vinculación con la
sociedad, la planificación y el desarrollo curricular, así como el fortalecimiento y el
desarrollo institucional.
El presente trabajo de tesis, se ubica en el contexto de la especialidad de Gestión
Institucional, dentro del gran grupo de conocimientos que integran la Gestión
Educativa.
Según (Shorowitz, 2003) la Gestión educativa institucional, además admite
muchas más divisiones, como la Gestión educativa estratégica, que va desde la
planeación estratégica del centro educativa, hasta las auditorias de estrategias. La
gestión del talento humano que va desde el diseño de perfiles de puesto en
función de las competencias, la conducción de procesos y la evaluación del
desempeño del talento humano que trabaja en la escuela.
De forma que analizando la organización escolar moderna (Braslavski, 1997)
admite que la Gestión de la Calidad Total en las Organizaciones Escolares es una
de las ramas de la Gestión Educativa. Finalmente dentro de la Gestión
Institucional se reconoce la Gestión Financiera como una especialidad con
dominio propio, relacionada con la formulación y evaluación de factibilidad de los
proyectos de inversión, la elaboración de balances, estados de resultados y
reportes financieros que contribuyen a una mejor comprensión de la economía de
la educación.
50
Finalmente y muy relacionada se encuentra la Gestión de Procedimientos en la
Escuela, el cual permite representar las tareas a través de flujos de procesos, que
se llevan a cabo, la documentación de los procesos es una de las exigencias que
tienen los procesos de aseguramiento de calidad o de reconocimiento de la
escuela con una normativa de calidad, que reconoce a través de un certificado la
calidad de los procesos.
Uno de los principales problemas de la institución educativa contemporánea es la
rigidez de sus principios y roles, la escuela apenas a cambiado en siglos en
cuanto a la forma de organizarse y dirigirse, tan solo se han permeado algunos
principios de la administración científica como la división y especialización en el
trabajo. Elementos como la eficiencia y la eficacia en el trabajo, apenas son
considerados en el quehacer de los integrantes de la escuela (Senge, 2000).
A criterio de (Senge,2000) el mundo moderno ha cambiado, el avance en las
telecomunicaciones, el crecimiento y la diversificación de las formas de generar
conocimiento y la superespecialización en el trabajo, plantean serios desafíos a la
escuela postmoderna, y una crisis en la adaptación a las demandas que la
sociedad le hace al iniciar el siglo XXI,
Por tanto el aprendizaje organizacional, el cambio educativo en las organizaciones
escolares es uno de los principales elementos que deben dirigir la práctica de la
gestión educativa promovida por los directores de centros educativos.
Naturalmente que el cambio organizacional debe de ser inducido y planeado
utilizando las nuevas metodologías que se plantean desde la administración
estratégica, la utilización de escenarios para planear el cambio organizacional es
uno de los elementos que emergerá en los próximos años como metodología de
intervención a nivel de la gestión administrativa de las instituciones escolares
(Senge, 2000).
51
2.3 El Comportamiento Humano en las Organizaciones
Según (Robbins, 2007) el comportamiento organizacional es una disciplina fruto
del trabajo ecléctico, holista, que se encuentra ubicado en la intersección de las
ciencias básicas de sociología, antropología, psicología y sus respectivos objetos
de estudio del comportamiento humano en el nivel individual, grupal,
organizacional y sistémico.
A criterio de (Chiavenato, 1999) la dificultad de aproximarse al tema del
comportamiento humano en el trabajo, radica en las metodologías de investigación
utilizadas, ya que los seres humanos no se comportan igual cuando se sienten
observados, sino pensemos en el ¿Por qué la productividad se eleva cuando los
empleados se sienten supervisados? Y ¿Por qué baja la productividad cuando los
empleados no sienten que existen controles sobre su desempeño?
Por tanto la investigación del comportamiento humano se ha trabajado desde la
perspectiva de los productos (desempeño en el trabajo, satisfacción en el trabajo,
productividad, utilidades y soluciones del problema) más que de los procesos de
los cuales muy pocas investigaciones dan cuenta.
Por otro lado según (Robbins, 2007) importa tanto los actores como las
estructuras que sostienen el proceso de tal forma que en este capítulo se tratara
de explicar la naturaleza de las organizaciones formales, o instituciones ya sean
estas mercantiles o publicas y de cómo la estructura y la superestructura
organizacional condiciona el comportamiento de los individuos en el trabajo, a
través de normas, procedimientos, políticas y división del trabajo.
Las organizaciones a partir de este capítulo se toman como sistemas abiertos, y
compuestos de subsistemas que le permiten su articulación y organización para el
trabajo, y para la producción de bienes y servicios. El trabajo articulado entre los
subsistemas de una organización es condición necesaria para que la organización
52
sea funcional, ya que de lo contrario el trabajo coordinado se hace imposible y se
interrumpe el proceso de generación de bienes y servicios que es el objetivo
principal por el que se crean y autorizan las organizaciones formales.
Una de las primeras acciones que se realiza al inaugurar una nueva área de
trabajo o una nueva área de estudio es comenzar a conocerla. Para poder hacerlo
siempre recurrimos a la comparación entre los conceptos a manera de un marco
conceptual, así como a historiar el desarrollo y origen a manera de un marco
epistemológico.
Según (Chiavenato, 1999:601) el comportamiento organizacional es “Es el estudio
del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se comportan los
grupos y los individuos dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi
independiente”.
En esta definición se advierte por un lado que el comportamiento organizacional
es una disciplina casi independiente, algunas universidades la agrupan bajo la
escuela de administración, otras bajo la escuela de psicología y a veces en
ambas, siendo esta una disciplina de interés tanto para los administradores como
para los psicólogos.
Por otro lado es posible advertir que el comportamiento organizacional, establece
que la organización es un sistema cooperativo y racional, de tal forma que solo
puede alcanzar sus objetivos si las personas que la integran coordinan sus
esfuerzos, con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirán.
Por esta razón, la organización se caracteriza por la división racional del trabajo y
la jerarquía. Así como la organización tiene expectativas respecto de las aptitudes,
talentos y potencial de desarrollo de sus integrantes, estos también tienen
expectativas en torno a la organización.
53
(Robbins y Judge, 2009:10) definen el comportamiento organizacional y lo
abrevian como CO, estableciendo que “Es un campo de estudio que investiga el
efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para
mejorar la efectividad de las organizaciones”.
De tal forma que el comportamiento organizacional si bien se basa en los
conocimientos empíricos desarrollados por distintas ciencias, también es un área
de investigación organizacional muy importante, basándose en el estudio
sistemática de la organización, tanto de los factores intrínsecos al individuo
(personalidad, motivación, percepción, sensación) como de los factores sociales
(negociación, conflicto, cooperación) y de los factores de pertenecer a la
organización (control, poder, compensación…)
Ciertamente que los gerentes deben de comenzar a incorporar la investigación
como parte de sus funciones, ya que como lo afirman Robbins y Judge (2009), los
directivos deben de ir eliminando la toma de decisiones basadas en la intuición, y
apelar a conocer mejor el comportamiento de los sistemas sobre los que se aspira
tener el control y tomar decisiones. Los mercados de productos, de factores y el
comportamiento de los individuos en el trabajo son factores escasamente
controlables, por lo poco que se conoce de ellos.
La administración basada en evidencias (ABE) es una nueva rama de las ciencias
administrativas que considera que las decisiones administrativas se toman con
base en la mejor evidencia científica disponible. (Gonzalez, 2008) considera que
una de las formas en que se apela a que las decisiones en una organización
deben de estar basadas en la certeza, la cual es una consecuencia de disponer de
un Sistema de Información Gerencial (SIG) para la toma de decisiones.
La mayoría de los textos de psicología social tratan de explicar el comportamiento
humano en sociedad a nivel de grupos comenzando con explicaciones de la
54
psicología experimental, para luego pasar a analizar las teorías de la personalidad
y finalmente admitir que es en las etapas de la primera y segunda socialización,
responsabilidad de la familia para la primera etapa y de la escuela elemental para
la segunda etapa de la socialización en donde se fijan las pautas y los valores que
permitirán que un individuo se convierta en un adaptado o un desadaptado social
(Katz y Kahn, 1989).
Por tanto hemos entendido que el énfasis en el comportamiento individual, con
muy pocos estudios de campo que demuestren y expliquen el comportamiento del
ser humano en los grupos ha sido el culpable del escaso desarrollo de la
psicología social, como ciencia del estudio del comportamiento humano en las
organizaciones. De forma que la psicología como ciencia particular ha estudiado el
comportamiento individual (Teoría Conductista, Teoría de Campo y Teoría
Psicoanalítica); la sociología por su parte se ha enfocado en el estudio del
comportamiento del individuo en grupos generalmente informales (Teoría
superorganica, Teoría Marxista, Teoría estructuralista y finalmente la Teoría de
sistemas). De ambos enfoques fraccionados, uno del comportamiento individual y
otro del comportamiento grupal, ha surgido el estudio del comportamiento humano
en las organizaciones, tratando de calzar estos puntos de vista. De tal forma no es
casualidad que todos los cursos de comportamiento organizacional comiencen con
exposiciones del comportamiento individual (enfoque psicológico), seguidos del
comportamiento grupal (enfoque sociológico) y finalmente un intento de constituir
un cuerpo teórico que explique el comportamiento humano en las organizaciones
(enfoque de la psicología social y a veces antropológico), a manera de temas aun
en desarrollo, por tanto hemos considerado incluir una síntesis de la teoría del
comportamiento humano
55
Síntesis de las Teorías que explican el comportamiento humano
Teoría Principales Postulados
Teoría Conductista Desarrollada inicialmente por Allport, quien en 1924 hizo una
de las primeras publicaciones sobre el tema. Este enfoque
considera que el comportamiento del ser humano puede ser
condicionado a través de un estimulo-respuesta. Sin
embargo una visión tan lineal y atomista del proceso del
comportamiento humano en el trabajo, no explicaba la
mayoría.
En el laboratorio es posible controlar el reforzamiento
aplicado a ciertos tipos de respuestas; pero en el ámbito
social no es posible predecir de modo satisfactorio en base a
una teoría del aprendizaje tradicional en general no puede
identificarse de antemano cual será la naturaleza del
reforzamiento que se dará a un individuo.
Teoría de campo Puede ser considera como un brazo izquierdo de la teoría
Gestalt. La teoría de campo hace hincapié en las
propiedades de una estructura dada, pero también explica la
influencia y el liderazgo como la capacidad que tiene un
individuo A para influir sobre un individuo B y no en función
de una estructura social. Algunos de los psicólogos sociales
que contribuyeron a la creación de este cuerpo teórico
fueron Cartwright (1959); Brown (1936) y Asch (1952).
Teoría Freudiana
La teoría psicoanalítica ha contribuido a que se conozca de
una mejor manera el proceso de socialización, esto como
una psicología individual que trata de comprender la
adaptación e inserción del individuo en las estructuras
sociales. De forma que la sociedad no está compuesta de
56
Teoría Principales Postulados
Teoría Freudiana
gente que actúa de un modo paralelo, no es un modelo
integrado por personas que la componen, sino de un
conjunto complicado de interacciones mediadas por los
papeles o roles sociales de los individuos.
Por ejemplo una nación que declara una guerra, no
necesariamente significa que todos sus ciudadanos
compartan impulsos hostiles o agresivos contra los
ciudadanos de la otra nación.
Estos conceptos fueron desarrollados inicialmente por
Sigmund Freud en su texto El futuro de una ilusión (1928).
Teoría
Superorganica
La teoría superorganica considera el estudio de los
productos como resultado de la interacción y los procesos
sociales. La tecnología, la lengua, la organización social, los
ritos, y cualquier artefacto es producto de la sociedad que lo
imagina y lo realiza. De forma que los sociólogos y los
antropólogos que postulan esta teoría consideran que los
productos sociales son consecuencia o resultado de
complejos procesos sociales como la percepción, la
motivación y los sistemas de enseñanza-aprendizaje, de
forma que el artefacto modelo el comportamiento de quien lo
elabora. Sociólogos como Kroeber (1952); White (1949),
Malinowski, Mead, Ratje o Benedict son quienes han
contribuido a la elaboración de la teoría superorganica.
Teoría Marxista La explicación marxista del comportamiento humano en el
trabajo, parte de la suposición de que las relaciones sociales
de producción así como el sistema institucional son
57
Teoría Principales Postulados
procesos determinantes que conllevan a la estratificación de
clases, a los conflictos internos y externos y a su resolución.
El factor motivacional primario estaba tanto en el propio
interés del individuo como en el papel que tenía en el
proceso de producción y el interés de grupo que tenia la
gente que desempeñaba papeles similares. De forma que
según Marx primero antecede la conducta, luego los roles y
finalmente la ideología, elaborada como un arma para
intervenir los roles asignados.
En otras palabras la estratificación social precedió a la
conciencia de clase. Alrededor de las relaciones sociales de
producción surgieron otros subsistemas sociales como la
Escuela, la Iglesia y el Estado.
Ética Protestante y
Surgimiento del
Capitalismo
La tesis de Weber invierte el orden y la jerarquía presentada
por Marx, de tal forma que el desarrollo capitalista es
consecuencia de la reforma protestante, y esta como
expresión religiosa tiene como efecto indirecto una ideología
que propicia la libre afluencia de ideas religiosas como
contraparte del mercado libre en el intercambio de artículos
de consumo.
Enfoque
estructuralista
Emilio Durckein plantea que al observar una sociedad, esta
está compuesta de estructuras de roles económicos.
Considera la división del trabajo como punto de partida para
estudiar el proceso de cambio y estabilidad social. Cuando
no hay especialización en el trabajo, la gente ocupa puestos
similares y establece sistemas similares de valores; pero
cuando hay homogeneidad en los papeles, existe una
solidaridad mecánica basada en una conciencia del ultraje
58
Teoría Principales Postulados
que la gente siente cuando los actos de personas desviadas
violan los principios morales mantenidos por todos. Cuando
se diversifican los papeles, la gente ya no es similar, pero la
interdependencia de papeles produce una solidaridad
orgánica. El altruismo y la cooperación reemplazan al código
moral específico y la ley civil y la restitución remplazan a las
leyes criminales y represivas.
Teoría de Sistemas Considera que el comportamiento humano en el trabajo esta
normado por una relación entre el sistema de procesamiento
de insumos de producción, para proporcionar cierto
resultado que sea utilizado por algún grupo o sistema
externo. La teoría de sistemas explica no solo la
especialización en el trabajo por medio de la división del
trabajo, sino que también la especialidad organizacional, por
ejemplo un Hospital satisface las necesidades de salud de la
comunidad, una industria produce artefactos mediante la
manufactura, una universidad capacita y desarrolla el talento
humano. Ante el surgimiento de nuevos patrones de
necesidades según los estilos de vida, de esa forma se
crean organizaciones especializadas y nuevos perfiles
profesionales, que impulsan el desarrollo de la
especialización en el trabajo.
Fuente: Elaboración Propia (2011)
3.3.1 La Organización como un Sistema
La teoría de sistemas puede ser considera como una explicación de la filosofía
natural y de la filosofía social que explica el comportamiento de los sistemas
59
irritables y auto reproducibles, en este caso seres vivos, sociedades y
organizaciones.
Kenneth Boulding (1956) consideró que si bien las estructuras biológicas poseen
unos limites físicos, las estructuras sociales carecen de ellos, pero también es
cierto que las estructuras sociales no existen en un vacio físico, pues están
relacionadas con el mundo concreto de los seres humanos, recursos materiales,
plantas físicas y otros objetos; pero esos elementos no se encuentran en ninguna
interaccion natural entre si; de hecho, el sistema social es considerablemente
independiente respecto a cualquier parte física dada, y puede ser eliminada o
reemplazada.
A menudo se tratan de utilizar analogías del sistema físico con las del sistema
social con objeto de tratar de integrar una teoría del todo, que explique tanto el
sistema natural como el sistema social. Sin embargo un sistema social es una
estructuración de acontecimientos, más que de sus partes física y por
consiguiente tiene una estructura separada de su funcionamiento (Allport, 1962
citado por Katz, y Kahn, 1989). Los sistemas físicos o biológicos como un artefacto
como el automóvil o un sistema autoorganizado como un animal tiene una
estructura y una función separada de su función, esto es que disponen de una
anatomía y una fisiología incluso cuando no está funcionando.
Un sistema social funciona organizando de forma creativa, evolutiva y siempre
diferente en cada organización, en cada sociedad de una forma distinta y no
determinista. Amoros (1999) nos invita a que pensemos para el caso en un
ejemplo de dos fabricas que fabrican jugos de naranja, cada una de ellas está
compuesta de los mismos insumos (naranjas, personas, maquinaria), sin embargo
el producto final de ambas difiere en sabor, color del jugo y por tanto preferencia
por el público consumidor.
60
Las diferencias se deben precisamente a que las personas que componen la
organización formal, organizan los factores de producción de una forma peculiar,
siendo por tanto el producto, propio de una singularidad, que algunos llaman
proceso, otros procedimiento y los más acertados desde mi punto de vista
tecnología, entendida esta no como la maquinaria o los artefactos sino de la
mezcla de la tecnología organizacional, procedimientos, procesos de trabajo.
El Comportamiento Organizacional puede servir a muchos gerentes para tomar
decisiones correctas, (Amoros, 1999:4) considera que las principales metas que
tiene el comportamiento organizacional son:
Describir el modo en que se conducen las personas
Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen, dentro del
espacio organizacional.
Predecir la conducta futura de los empleados
Controlar al menos parcialmente las actividades humanas
Esto siempre con la idea de potenciar la efectividad y productividad organizacional
de los individuos en el trabajo a través de una intervención organizacional efectiva
y oportuna.
Como se deriva de lo anteriormente estudiado el comportamiento organizacional
tiene tres espacios de intervención:
1. Comportamiento humano individual, según (Robbins, 2007) establece que
al considerar los procesos psicológicos básicos, de emoción, motivación,
percepción y sus consecuencias en la personalidad, el desarrollo de la
inteligencia del individuo. Muchos de quienes practican el comportamiento
organizacional como parte de su rol profesional se especialización en este
espacio de intervención, que se encuentra en el mundo del gestor del
61
talento humano, quien es la persona que guía el proceso de selección y
admisión de personas, y trata de moldear la personalidad y aprovechar las
capacidades y habilidades del ser humano para provecho de la
organización. El trato del gestor del talento humano es de carácter
individual.
2. Comportamiento humano grupal, en el que según Chiavenato (1999)
considera que el comportamiento del ser humano cuando este pertenece a
un grupo especifico. Emerge dentro de este espacio aspectos positivos que
deben de ser aprovechados como la cooperación, pero también aspectos
negativos como la competencia, el conflicto, el antagonismo que deben de
ser mediados a través de la negociación para evitar la desintegración de la
organización formal. En este mundo de trabajo de intervención
organizacional labora los gerentes de línea que se especializan en una
función organizacional y que dirigen equipos de trabajo que a su vez deben
de integrarse cooperativamente con otros equipos de trabajo de la
organización con la finalidad de lograr los fines y metas propuestos por el
subsistema de adaptación.
3. Comportamiento humano organizacional, establecido sobre la base de las
afirmaciones de Robbins (2007) considera el comportamiento de la
organización como una integración del comportamiento en los niveles
individuales y grupales, para crecer y adaptarse a los entornos cambiantes.
Este es el mundo de los planificadores de estrategias, los investigadores de
mercados, los ingenieros que trabajan en investigación y desarrollo y en
general de los profesionales dedicados al desarrollo y fortalecimiento
organizacional.
Dentro de estos campos de intervención organizacional quizás el mas desarrollado
es el campo de la intervención en el comportamiento humano individual, ya que
62
presenta menos complejidad, normalmente este esta mediado a través de
condicionamientos clásicos u operantes basados en el castigo y el premio.
3.4 Desarrollo Organizacional
Según (Valladares, 2002) Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que
tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científico,
tecnológico y de las comunicaciones, así como en las mismas organizaciones.
Siguiendo con lo establecido por (Valladares, 2002: 301) también es cierto que
vivimos en un mundo en el que la organización tiene un papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada
uno de nosotros está involucrado en un sinnúmero de diferentes organizaciones
sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o depender de ellas de manera
indirecta. Así, la sociedad de organizaciones nos pertenece, y, por ende, el efecto
en la cultura y el cambio en ellas es crucial.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar e
cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural
se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico.
A criterio de (Valladares, 2002) en el proceso de cambiar y adaptar la
organización existen al menos dos grandes fuerzas que influyen de manera
decisiva en la decisión y la acción de cambiar:
Fuerzas internas
Fuerzas externas
Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las
organizaciones. Una particularidad de estas fuerzas es que la organización tiene
63
poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, para sobrevivir una organización
depende de la interacción que tenga con su entorno. Los recursos físicos,
financieros y humanos de la organización se obtienen del exterior y de sus clientes
que consumen los productos y servicios de la organización también. Por ende,
todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la
organización y causar presión para que ocurra el cambio. Esto normalmente se
hace dentro del análisis FODA bajo la perspectiva de Oportunidades y Amenazas.
Se incluyen dentro de las fuerzas externas que obligan a la organización a
cambiar, los cambios educativos, sociales, culturales, económicos, políticos y
tecnológicos.
Según (Valladares, 2002) las Fuerzas Internas resultan de factores tales como los
cambios en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las
tecnologías y en las aptitudes de los empleados. Cuando se deriva de la alta
gerencia cierta decisión que modifica algún plan preconcebido, ello altera a los
demás departamentos o divisiones de la organización. Esto normalmente se
obtiene del análisis FODA a través de las variantes de Fortalezas y debilidades.
Se incluyen dentro de las fuerzas internas las que impulsan cambios
organizacionales, los cambios en las funciones como trabajador, los objetivos, las
políticas organizacionales y la tecnología.
3.4.1 El Proceso de Desarrollo Organizacional
No existe acuerdo sobre los pasos que deben de seguirse en un proceso de DO,
pero en general se mencionan cinco:
Reconocimiento: Se establece la relación entre el consultor y el cliente del sistema
para definir las expectativas de ambas partes y se hacen algunas evaluaciones
64
preliminares sobre el poder de la estructura organizacional. Esto se debe a que el
proceso de cambio requiere que el poder de la estructura se use para impulsarlo.
Diagnostico.
Establece el problema especifico y cuáles son las relaciones entre las unidades
que se van a cambiar en la organización. Según Kilman (2000) citado por George
y Álvarez (2005) consideran que el consultor aplicar varios métodos de recolección
de la información: Cuestionarios, observación y análisis de datos. Por ejemplo, las
técnicas para medir el clima organizacional son muy útiles en esta etapa, ya que
proporcionan la información sobre la percepción colectiva de los empleados sobre
el lugar de trabajo.
Planeación. Basándose en el diagnostico se establecen los objetivos de cambio y
la intervención que se necesita llevar a cabo. Kilman (2000) citado por George y
Álvarez (2005) sugiere que en esta etapa deben contemplarse cinco trayectorias:
la cultura, las habilidades directivas, la creación de equipos, la estrategia-
estructura, el sistema de recompensas y establecer planes para cada una.
Actuación. Se emplea la estrategia de cambio. También Kilman (2000) citado por
George y Álvarez (2005) establece que las trayectorias se deben poner en práctica
por fases, empezando por la cultura, después las habilidades gerenciales y la
creación de equipos de trabajo. Una vez realizadas estas intervenciones se
realizaran los procesos estratégicos y los ajustes a la estructura organizacional y
al sistema de recompensas.
Evaluación. El resultado de la intervención se analiza y se retoman medidas de
desempeño del sistema.
65
2.5 Clima Organizacional para Fomentar Organizaciones que Aprenden
El aprendizaje organizacional es un término metafórico, por que las
organizaciones no aprenden como tal; son las personas que aprenden. El
aprendizaje humano debe entenderse como la adquisición, prueba y
reestructuración de cierta clase de conocimiento, mientras que el aprendizaje
organizacional además de construir, probar y reestructurar el conocimiento, debe
de socializarlo a través de diferentes mecanismos como procedimientos, rutinas,
grupos de trabajo y cambios de comportamiento. El aprendizaje puede ubicarse en
el contexto más grande que es el conocimiento. Estos planteamientos fueron
expuestos por Chris Argyris y Donald A. Schon (1989) fueron los pioneros
quienes expusieron los principios teóricos que sustentan la comprensión de las
dinámicas del aprendizaje organización en su libro Organizational learning:a treory
of action perspective en donde explica como aprenden los individuos a través de la
acción.
Cada integrante de una organización construye su propia representación de la
realidad, pero esta siempre es incompleta, por lo que trata de completarlas
describiéndola en relación con otros integrantes de la organización, mediante el
intercambio de opiniones y juicios de valor. La teoría del aprendizaje
organizacional es complementaria de la Teoría de la memoria colaboradora
(Álvarez; George, 2009).
El directivo debe sustentar su práctica como gestor de la institución retomando los
principios de la teoría del aprendizaje organizacional, esto se da en dos espacios:
En el espacio laboral donde el intercambio de opiniones y la toma de decisiones
colegiada deben primar sobre el autoritarismo. El empoderamiento como práctica
administrativa procura aprovechar el talento humano de los integrantes de la
institución logrando implementar gracias al trabajo colaborativo, el estimulo de la
creatividad para la identificación de causas y soluciones a los problemas así como
66
el aprovechamiento de oportunidades que periódicamente enfrentan las
instituciones educativas frente a los grupos de partes interesadas (estudiantes,
vecinos, padres de familia, autoridades civiles, sociedad civil organizada, ONG´s,
Universidades y otros).
Según (Senge, 2000) el espacio de aprendizaje, en donde se enseña el
conocimiento humano universal, como también el ejercicio de la ciudadanía, los
valores que son parte del proceso de socialización y que contribuyen a los
estudiantes a insertarse en la sociedad. Los modelos pedagógicos han cambiado
en su forma y su objetivo, el constructivismo como paradigma psicopedagógico, ha
sustituido a la práctica conductista. De hecho el constructivismo es una aplicación
de la teoría de aprendizaje organizacional, ya que sugiere que dentro del proceso
de enseñanza-aprendizaje surja el aprendizaje colaborativo entre docentes-
estudiantes y entre estudiantes-estudiantes. Esto supone la interacción, el
compartir experiencias y el sintetizar el conocimiento grupal a partir de los
conocimientos individuales que cada uno tiene.
Según Argyris y Shon, 1978, 10-11 citado por (Álvarez; George, 2009: 248) “Una
organización es como un organismo en el que cada una de sus células contiene
una imagen particular y cambiante de si misma, en relación con el todo, al igual
que en un organismo, la práctica organizacional se deriva de las imágenes
individuales” Por lo que la teoría de la acción, propuesta por depende de la forma
en la cual los integrantes la representan.
En el aprendizaje organizacional no debe pensarse en organizaciones estáticas,
sino en procesos activos de organización. La continuidad organizacional no sería
comprensible si dependiera únicamente de imágenes múltiples, paralelas o
individuales. Cuando las organizaciones son muy complejas los integrantes no
pueden limitarse al trato de persona para comparar y ajustar sus teorías de acción,
porque aun entre individuos la imagen de la organización difiere. Los individuos
necesitan referencias externas, para guiar sus ajustes privados.
67
Las referencias externas son mapas organizacionales, memorias y programas. Por
ejemplo, como mapas se incluyen los diagramas de flujo, que son
operacionalización de los manuales de procedimientos. Estas referencias sirven
para agrupar patrones individuales de comunicación interpersonal, la memoria
organizacional incluye los archivos, base de datos, estados financieros
La teoría de aprendizaje organizacional propuesta por Chris Argyris y Donald
Schön, citado por (Almendarez; George, 2009: 251) consideran que:
Los productos del aprendizaje organizacional pueden tomar muchas formas, pero
deben generar un cambio en las teorías de acción de la organización que son:
- Interpretaciones de éxito o fracaso.
- Conexiones causales entre acciones y resultados y sus implicaciones para el
futuro.
- Descripciones del ambiente organizacional y sus cambios así como sus demás
posibles en el futuro desempeño.
- Análisis del potencial y límites de alternativas estratégicas organizacionales, de
estructuras, técnicas, sistemas de información y sistemas de incentivos.
- Descripción de visiones conflictivas e intereses que aparecen en la
organización en condiciones de complejidad e incertidumbre.
- Reflexiones críticas de teorías de acción de la organización y propuestas para
su reestructuración.
- Descripción y análisis de experiencias de otras organizaciones.
- Todos estos resultados de investigación califican como productos de
aprendizaje organizacional, cuando generan cambios en el comportamiento.
Otro de los teóricos del pensamiento sobre las organizaciones que aprenden, ha
sido Peter Senge (2000), quien en su libro La Quinta disciplina, plantea que:
68
Una organización que aprende debe de instaurar una cultura que contenga cinco
disciplinas:
- Pensamiento sistémico: La organización debe tener una visión sistémica para
que los patrones de comportamiento resulten claros.
- Dominio personal. Consagración a un aprendizaje constante, es la disciplina
que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar la energía, aprender a hacer pacientes y ver la realidad de manera
objetiva.
- Modelos mentales. Son generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
- Aprendizaje institucional. Es el proceso mediante el cual los equipos
organizacionales modifican los modelos mentales compartidos acerca de la
organización, sus propósitos y sus competidores. Incluye la aptitud para
entablar diálogos abiertos, ayuda a tener una visión compartida, supone
aptitudes para configurar visiones del futuro, compartidas que proporcionan un
compromiso a la gerencia.
- Aprendizaje en equipo. Comienza con el dialogo, la capacidad de los
integrantes del equipo para ingresar en un autentico pensamiento conjunto,
implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en equipo; los patrones de defensa a menudo están
profundamente enraizados y estorban el funcionamiento de un equipo.
2.5.1 Habilidades de las Organizaciones que Aprenden
Una organización que aprende debe tener habilidades, para crear, adquirir y
transferir el conocimiento. Puede modificar su comportamiento para reflejar nuevo
conocimiento y puntos de vista internos. Muchas organizaciones han llegado a
crear o adquirir conocimiento, pero han sido menos exitosas al aplicarlo a sus
actividades (Garvin, 1993 citado por Álvarez, L & George, C 2009: 253).
69
Las organizaciones que aprenden son habiles en cinco actividades 1) Resolución
sistemática de problemas; 2) Experimentación con nuevos puntos de vista; 3)
Aprendizaje de su propia experiencia e historia; 4) Aprendizaje de la experiencia y
mejor práctica de otros; 5) Transferencia eficiente y rápida del conocimiento a
través de la organización. Al crear sistemas y procesos que soporten éstas
actividades y las integren en las operaciones diarias, las organizaciones pueden
administrar el aprendizaje de forma más eficáz (Garvin, 1993:121-133).
La mayoría de las organizaciones practican los puntos 1 y 2, sin embargo nunca
sistematizan su experiencia, por lo que se puede considerar como puntos críticos
de control, los elementos 3, 4 y 5.
El aprendizaje de su propia historia. El conocimiento que se obtiene de los errores
pasados es fundamental para lograr el éxito.
El aprender de otros, reconoce que no todo el aprendizaje llega del análisis interno
y la reflexión. Organizaciones en campos completamente diferentes pueden ser
fuente de ideas y análisis de pensamiento creativo. Pudiendo ser utilizadas
técnicas como benchmarking (Robbins; Coulter, 2000).
La transferencia de conocimientos en todos los niveles de la organización debe de
difundirse rápidamente, pudiendo utilizarse varias herramientas de comunicación
organizacional como ser videos, informes, visitas, plenarias. El conocimiento se
transfiere cuando hay los incentivos correctos, si los empleados saben que sus
planes serán evaluados e implantados o que su aprendizaje será aplicado, hay
mayores posibilidades de éxito (Flores; Gortari, 2010).
Los términos de aprendizaje organizacional pueden parecer novedosos pero
fueron planteados por cientistas de la administración de las organizaciones desde
mediados de 1965, cuando (Marshall Dimock, 1965: 39-47) que considera que
tanto la biología como la administración tienen el mismo objeto de estudio, las
70
organizaciones con los factores de decadencia, desarrollo, aprendizaje,
adaptación y evolución. Sus ideas parten de los supuestos de John Storer, 1955
The Web of Life & J.T. Bonner, 1956 que expuso sus ideas en el libro Cells and
Societies.
Organizaciones Adaptables como Producto del Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje en las organizaciones vivientes como animadas por los seres
humanos, se puede identificar la adaptación como la característica y consecuencia
del aprendizaje. Alan Weber (1995) escribió un clásico articulo Los negocios son
como la vida, que supone la necesidad de aprender de las dinámicas de los seres
vivos estrategias que pueden trasladarse a las empresas con fines de adaptación,
coevo lución, competencia…etc., es la nueva forma de ver la interacción entre dos
ciencias la ecología y la economía, que hoy en día están en proceso de fusión.
Las ideas principales del artículo original son:
1. Existe una similitud entre las organizaciones biológicas y las artificiales
creada por los seres humanos.
2. Las leyes naturales tienen preeminencia entre las leyes que rigen el
comportamiento social
3. La primera ley nos explica que la ausencia de cambios o equilibrios
duraderos es la muerte organizacional como también lo es en los seres
vivos.
4. Para provocar cambios es necesario vivir en el límite, en el caos, en donde
los desequilibrios producen cambios como lo son los ciclos de vida y muerte
en las relaciones entre depredador-presa como lo son en el nivel
organizacional.
5. La auto organización y emergencia como ley nos indican que en el caos es
posible que surja la creatividad humana para solucionar el problema,
surgen nuevas ideas, nuevas empresas, nuevas formas de manejar
organizaciones.
71
6. Las consecuencias de los cambios no son previsibles por tanto la
inestabilidad puede traer tanto cambios positivos como negativos en la vida
de una organización.
Por tanto la teoría organizacional está cambiando en lenguaje como en prácticas,
inspirados por las nuevas ideas y conceptos de las ciencias. “Aun cuando entre los
teóricos no se llega a un acuerdo en cuanto a que tan lejos se pueden llevar las
analogías y las metáforas de la naturaleza, la tendencia es hoy día sin duda,
pensar en las organizaciones humanas como más dinámicas y menos estáticas,
mas funcionales o fisiológicas y menos estructurales o anatómicas, mas maleables
y menos rígidas que lo que eran tan solo unos cuantos años” (De Greene, 1989:
19).
La mayoría de los teóricos de la organización están introduciendo términos como
la estructura orgánica, sistemas de medios de vida y cerebro de la empresa, los
cuales destacan la nueva manera de pensar.
Las organizaciones humanas formales son sistemas sociales o mejor dicho
sistemas socio técnicos, debido al papel penetrante de la tecnología en el mundo
moderno. Además, los sistemas sociales se mantienen en estrecha relación con
los sistemas biológicos, en particular en lo que respecta a: La complejidad; la
posesión de un ambiente interno e interrelaciones con ambientes externos
plurales; el ajuste con un ambiente dado; la necesidad de adaptarse a cambios
ambientales; los mecanismos o mutaciones que pueden fomentar la adaptación; la
estabilidad o la inestabilidad; Los mecanismos de procesamiento, coordinación y
control de información (De Greene, 1989: 22).
Peter Senge (2000) considera que la escuela debe de ser considerada como una
organización formal, desde el punto de vista que debe ser administrada y superar
la visión sociología de la escuela como institución social, esto es un llamado de
atención para ver a la escuela no solo desde el punto de vista de la función social
72
que desempeñan sino también desde la perspectiva de la estructura de la
organización.
El enfoque del aprendizaje organizacional aplicado a las escuelas fue formulado
por Peter Senge en su famoso libro La Quinta Disciplinas y también en una
derivación aplicable a las organizaciones escolares titulado Escuelas que
aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y
todos los que se interesen en la educación.
Los principios desarrollados en principio para las organizaciones mercantiles a
principios de los años 90´s son también aplicables a las escuelas (Senge, 2000:
19) estos son:
Dominio Personal: Esta es la práctica de crear una imagen
coherente de su visión personal, el resultado que anhela obtener en
la vida, junto con una evaluación objetiva de la actual realidad de su
vida. Esto produce una especie de tensión interior, que si se cultiva,
puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar
más de los resultados que busca.
Visión Compartida: Esta disciplina compartida fijo un común
propósito. Los que tienen un propósito común , por ejemplo
maestros, administradores y personal escolar que aprenden a
alimentar un sentido de compromiso en un grupo o organización
desarrollando imágenes compartidas del futuro que buscan crear y
guías que les ayuden a llegar a esa meta. Una escuela o comunidad
que espera vivir aprendiendo necesita un proceso común de visión
compartida.
Modelos Mentales: Esta disciplina de reflexión e investigación se
enfoca en desarrollar conciencia de actitudes y percepciones. Las de
73
uno mismo y las de sus compañeros. Trabajar con modelos
mentales también puede ayudar a definir mas clara y honradamente
la realidad corriente. Puesto que la mayoría de tales modelos suelen
ser indiscutibles y están ocultos, un aspecto critico de la escuela que
aprende consiste en desarrollar la capacidad de hablar sin peligro y
productivamente sobre temas delicados.
Aprendizaje en Equipo: Esta es una disciplina de interacción en
grupo. Con técnicas como el dialogo y la discusión, grupos
pequeños de personas transforman su criterio colectivo,
aprendediendo a movilizar sus energías para alcanzar metas
comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que
la suma de los talentos individuales de sus integrantes. Aprendizaje
en grupo se puede fomentar en el salón de clases, entre padres y
maestros, entre integrantes de la comunidad y en los “grupos piloto”
que trabajan por el cambio escolar.
Pensar en Sistemas: En esta disciplina se aprende a entender
mejor la independencia y el cambio, y por tanto a hacer frente con
más eficiencia a las fuerzas que dan forma a las consecuencias de
nuestros actos. Esto modo se basa en un cuerpo de doctrina cada
vez mayor, sobre el comportamiento de la retroinformación y la
complejidad: tendencias básicas de un sistema que a la larga llevan
al crecimiento o la estabilidad. Técnicas tales como diagramas de
flujo, arquetipos de sistemas, laboratorios de aprendizaje y
simulaciones ayudan al estudiante a entender mejor las materias
que estudia.
74
El Aprendizaje para el Fortalecimiento Institucional
El desarrollo organizacional exige cambios planificados mediante incrementos
significativos en ajustes moderados en la organización, el personal y los procesos.
El desarrollo organizacional exige acciones coordinadas propias de una
organización que se ha estructurado de forma de lograr aprendizajes e
incorporación de mejores prácticas en el desempeño de las tareas que tiene la
organización. “El fortalecimiento institucional o desarrollo organizacional es el
proceso que trata de las personas y las organizaciones de personas en las
organizaciones y de cómo funcionan “(French & Bell, 1996:2).
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado, 2) de toda la
organización y 3) controlado desde el nivel más alto, para 4) incrementar la
efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas
en los “procesos” de la organización aplicando los conocimientos de las ciencias
de la conducta (Beckard, 1969 citado por French & Bell, 1996:27).
Respecto de la naturaleza, los alcances y la importancia del desarrollo
organizacional en las organizaciones modernas incluyendo en ellas a la escuela,
vista no solo como institución social sino como organización formal (Bennis, 1969
citado por French & Bell, 1996:27) consideran que: “El desarrollo organizacional es
una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos,
y al vertiginoso ritmo del cambio mismo “
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la
gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una
administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con
un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
75
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y
la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-
acción.
Beckard & Pritchard citados por (French & Bell, 1996:54) establecen una
diferencia entre cambio de adaptación e incremental y el cambio a gran escala
quienes contrastan las estrategias de cambio incremental y las estrategias de
cambio fundamental. “Se considera que la transformación organizacional exige
más demandas sobre el liderazgo del nivel más alto, más visión, más
experimentación, más tiempo y la administración simultanea de muchas variables
adicionales”.
Una organización que propugna por el Desarrollo y fortalecimiento institucional
según (Richard Beckard citado por French & Bell, 1996:75), debe de considerar
los siguientes elementos como practicas dentro de la cultura organizacional:
1. Los bloques de construcción básicos de una organización son los grupos o
equipos. Por consiguiente las unidades básicas del cambio son los grupos, no los
individuos.
2. Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia
inapropiada entre las partes de la organización y el desarrollo de una condición de
mayor colaboración.
3. La toma de decisiones en una organización sana, está localizada en donde se
encuentran las fuentes de información más que en un papel particular o en un
nivel de la jerarquía.
4. Las organizaciones, las sub unidades en las organizaciones y los individuos
tratan constantemente de administrar sus asuntos en relación con las metas. Los
controles son medidas provisionales no la base de una estrategia administrativa.
76
5. Una de las metas de una organización saludable es desarrollar comunicaciones
generalmente abiertas, una mutua confianza y una seguridad entre y a través de
todos los niveles.
6. Las personas apoyan lo que ayudan a crear. A las personas afectadas por el
cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en
la planificación y la puesta en práctica del cambio.
Como podemos advertir el fortalecimiento y desarrollo organizacional es una
función directa de trabajar con las personas que integran la organización. Varias
hipótesis se relacionan con la importancia de los equipos de trabajo y con la
administración en colaboración de la cultura y el equipo. En primer lugar, uno de
los grupos de referencia que es mas relevante en el aspecto psicológico para la
mayoría de las personas es el grupo de trabajo, incluyendo a los compañeros y al
jefe. Lo que ocurre en el grupo tanto a nivel formal como informal influye
grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia.
En segundo lugar la mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e
interactuar en forma cooperativa, por lo menos con un pequeño grupo de
referencia y por lo común con mas de un grupo, como el grupo de trabajo, la
familia, la iglesia o un grupo en el club, por tanto se está trabajando con el nivel
informal de organización de grupos.
En tercer lugar, casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones
mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas
hipótesis son varias. Dejar que el equipo se desarrolle, por que a menudo son la
mejor forma de que se desempeñe el trabajo y además son las mejores maneras
de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. También, los
líderes deberían de invertir en los grupos: invertir el tiempo requerido para el
desarrollo del grupo: invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin de
77
incrementar las habilidades de los integrantes del grupo, invertir energía e
inteligencia en la creación de un ambiente positivo. Es de importancia especial que
los líderes adopten un estilo de liderazgo de equipo, no un estilo de liderazgo de
uno a uno. Para lograrlo, los líderes deben de asignar un trabajo importante a los
equipos no a los individuos.
Otra hipótesis, es que el líder formal (directivo), no puede desempeñar todas las
funciones del liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo
perfeccione su efectividad. Por tanto, los integrantes del grupo deberían ayudar al
líder en el desempeño de los múltiples roles requeridos para la eficiencia del
grupo. Una implicación es hacer que los integrantes del mismo reciban
capacitación en habilidades para ser más eficientes como grupo, como la
resolución de los problemas y toma de decisiones, manejo de conflictos,
facilitación y comunicaciones interpersonales.
Y por supuesto que los sentimientos y actitudes reprimidas afectan en forma
adversa la resolución de problemas, al crecimiento personal y la satisfacción en el
trabajo, se debe alentar a los integrantes del equipo a que aprendan a enfrentarse
de una manera efectiva a los sentimientos positivos y negativos.
En las organizaciones mercantiles, actualmente se está hablando de las
organizaciones flexibles, las organizaciones que aprenden, lo cual exige un
rediseño en las estructuras organizacionales. En organizaciones públicas o del
tercer sector que están normadas por procedimientos y cumplimiento de normas
obligatorias, es un tanto mas complejo el realizar rediseño organizacional, ya que
hay que cambiar leyes, procedimientos y crear nuevas estructuras exige tiempo en
incidencia política.
78
2.6 Principios de la Gestión de la Calidad Total
A criterio de Deming (1989) la gestión de la Calidad Total al igual que otros
enfoques de la actividad humana se ha diseñado ideológicamente partiendo de
principios, tales principios son declaraciones que permiten identificar si una
empresa sigue el modelo de Gestión de la Calidad Total, los principios que
utilizaremos en este análisis, pueden ser utilizados en diagnósticos
empresariales y en consultorias privadas, fueron desarrollados por la
Fundación Europea para la Administración de la calidad y forman parte de los
criterios de evaluación del premio Europeo a la Administración de la Calidad
(EFQM).
Los principios de la Gestión de la Calidad Total han sido divididos en dos tipos
diferentes:
1. Principios específicos, que son llevados en función de las personas que
laboran en la organización y que son parte del proceso que lleva la
misma.
2. Principios genéricos que son llevados en función de la organización como
ente integrado, no tomándose en consideración las acciones de las
personas que la componen y la dirigen.
a) Principios genéricos de la Gestión de la Calidad Total
Se incluyen aproximadamente 8, los cuales se desglosaran y se explicaran a
continuación:
1. Enfoque Global de la dirección y estrategia de la empresa: Se
analiza en este punto si la empresa u organización, posee una planeación
estratégica enfocada a mediano o largo plazo, su visión , misión, valores y
79
objetivos, y si todo ello es congruente con las políticas declaradas por la
empresa para alcanzar sus metas en el mediano y largo plazo. La
estrategia de la empresa debe estar en función de los grupos de interés
que se relacionan con la empresa estos son la competencia, los clientes,
los proveedores y los empleados.
2. Objetivos y propósito estratégico de la empresa: Se analiza en este
punto, si la empresa ha desarrollado un análisis de prioridades en la
definición de sus objetivos tanto generales como específicos, a corto a
mediano y a largo plazo, y si estos guardan relación con las metas
planteadas y la política empresarial. Se analiza si los objetivos son
congruentes, cuando estos cumplen la función de responder, el qué, el
cómo y el cuándo realizar las distintas actividades dentro como fuera de
la organización.
3. Visión compartida de los miembros de la organización: Se analiza
principalmente la cultura imperante dentro de la organización, el conjunto
de valores compartidos entre sus integrantes y de si estos valores se
relacionan o no con la visión de la organización. La visión orienta el que
queremos lograr como organización en un plazo determinado y en
funciones muy especificas, solo podrá ser realidad si todos la compartimos
y se integra con las políticas de cooperación, aprendizaje y mejora
continua de los grupos de trabajo o círculos de calidad.
4. Clima organizativo: Son las condiciones que favorecen la
implementación del programa o del proyecto de Gestión de la Calidad Total
en la organización, principalmente se relaciona con la disposición de los
recursos o medios para el alcance de los fines, las relaciones entre las
personas que usan los medios y que pretenden los fines.
80
5. Aprendizaje organizacional: Relacionado con el clima organizacional
imperante en organizaciones orientadas a la innovación , que fomentan la
creatividad y que han desarrollado políticas para potenciar el talento
humano, se observa que hay un clima dentro de la organización que no
mide a las personas por si fallan o no, y que toma los fallos o errores
como aprendizaje, a fin de evitar que nuevamente ocurran, este concepto
ha sido tomado como parte del modelo de “Aprendizaje Organizacional”.
6. Adecuadas compensaciones a los Stakeholders: Se refiere a la
participación y equidad con que es distribuida las utilidades de la empresa
entre sus Stakeholders o cooperantes que incluyen al tradicional empleado,
a los accionistas, a los directivos, a los organismos de apoyo que brindan
tecnología (estado u otras organizaciones) a los organismos de apoyo
financiero (bancos y cooperativas). Se sugiere dentro de este modelo no
compensar a los empleados de acuerdo a rendimiento o numero de
horas trabajadas sino en función del desempeño y de expresión de las
competencias.
7. Asignación de los medios necesarios: La asignación de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos definidos en cualquier unidad o
área de la organización es un principio racional que acaso necesita alguna
explicación, por lo sencillo y fácil de comprenderlo, si no se asignan los
recursos para el cumplimiento de los objetivos estos no se cumplirán, por
lo que los objetivos quedaran en la planificación pero no en la ejecución en
lo que conocemos como “papel mojado”.
8. Diseño de organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa: Se examina si las políticas organizacionales y el cumplimiento
de las mismas permite la participación, el compromiso y la cooperación de
los miembros de la organización, esto solo puede darse a través de la
81
descentralización en la toma de decisiones conocida como
empoderamiento de los empleados de la organización.
b. Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total
Se incluyen en estos principios, los aplicables a las personas que integran y
dirigen la organización, a continuación se desglosan y se explicaran a
continuación:
1. Atención a la satisfacción del cliente: Se examina en este punto si se
cumplen las políticas de la empresa en su orientación hacia el cliente,
examinándose también si las personas que se ocupan de la atención al
cliente tanto en servicio como en el sistema de quejas han recibido
capacitación , si tienen competencias para ello y si tiene facultades para
tomar decisiones en función de satisfacer al cliente al que sirven sea este
interno o externo.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad: Se examina
en este principio la presencia de lideres que ejercen su papel y si estos
lideres están capacitados , facultados e identificados con la misión y la
visión de la organización, así como si existe compromiso por parte de la
organización con relación al cliente al que sirven. Se examina más en
detalle la implicación y el compromiso de la alta dirección, tanto como
motor o causa de la satisfacción de los clientes de la organización.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización: El
enfoque de la Gestión de la Calidad Total exige que dentro de la
organización existan políticas y ejecución de esas políticas orientadas
hacia dar mayor participación, exigir un mayor compromiso con las tareas
y actividades que se desarrollan dentro de la organización, esto solo es
82
posible si existe empoderamiento en cada nivel de la organización para
tomar decisiones, todo esto apoyado por un sistema de comunicación de
canales directos y abiertos. Estas políticas proporcionan al empleado las
herramientas para que administren, controlen y mejoren los procesos en los
que participan dentro de su oferta de responsabilidad.
4. Cambio cultural: Frecuentemente existe la necesidad de cambio
actitudinal de la cultura de los miembros de la organización, bien sea para
el establecimiento de nuevos sistema de cumplimiento de tareas, de la
asignación de nuevas responsabilidades , de la implantación de nueva
tecnología, como para mejorar los estándares de desempeño con los
recursos actuales, por lo tanto en este principio de la GCT se analiza la
tendencia de la empresa ha favorecer y estimular el cambio
organizacional, actitudinal y cultural como medida no coercitiva de mejora
de los procesos y de los estándares de desempeño y realización de los
mismos.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa: La cooperación
permite lograr los objetivos propuestos, en este requisito se analiza la
relación de cooperación existente en y entre los departamentos que
componen la organización. La cooperación depende en gran medida del
clima organizativo y de si este favorece estas relaciones.
6. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es la herramienta concreta para
analizar la cooperación a nivel dentro de los departamentos y entre los
departamentos, esta ha sido valorada como un factor clave para conseguir
la excelencia empresarial, de su existencia depende en gran medida la
capacidad de la empresa para innovar, para resolver problemas.
7. Cooperación con clientes y proveedores: Estos son factores externos
que rodean a la organización, la manera en como esta haya fortalecido
83
sus relaciones con ellas para el cumplimiento de los objetivos es un
indicador importante de la gestión orientada a la Calidad Total. Los
proveedores afectan a la empresa tanto en tiempos de entrega como en
calidad de la materia prima, por lo que estos indicadores definen la
eficiencia y eficacia con que yo maneje los procesos dentro de la
organización. La relación de los clientes es una relación de lealtad y de
posicionamiento en la cual juega un papel muy importante la satisfacción
del cliente, pues un cliente satisfecho es generador o fuente de utilidades
al largo plazo, el funcionamiento y la existencia de la misma organización
dependen en manera expedita del cliente.
8. Formación para el trabajo: Existe la necesidad de que tanto los
operarios como los directivos de la organización, se encuentren
suficientemente capacitados en las relaciones de cantidad y calidad para
potenciar sus competencias es un factor definitivo en el desempeño y en la
productividad de la misma organización.
9. Administración basada en hechos y apoyada en indicadores y en
sistemas de evaluación: Que de todo lo planeado es llevado a la practica
es un indicador muy importante de la Gestión en una organización,
sumado a ello si se poseen metodologías de medición , evaluación y control
del rendimiento como del desempeño, conocidos como índices, y se tienen
parámetros de comparación del calculo de esos índices (llamados
indicadores), podemos concluir que en Gestión esa organización posee
Calidad Total.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos: Conformidad en
relación a los anhelos y deseos del cliente no en relación a especificación
técnicas, que si bien son importantes no son determinantes de la
existencia de la empresa, sin embargo la satisfacción del cliente la
conformidad del mismo con los pps, si lo es por lo que el diseño y desarrollo
84
de los mismos debe orientarse en función de las necesidades del cliente.
Se ha sugerido que un medio para lograrlo es el despliegue de la función de
la calidad (QFD= Quality Function Development).
11. Gestión de procesos: La orientación hacia los procesos es un indicador
de gestión muy importante , se toma en cuenta aquí, los mecanismos de
control de la gestión en la toma de decisiones de si mejorar
incrementalmente los procesos (Mejora sobre una base anterior) o
someterlos a cambios drásticos (Reingeniería).
12. Mejora continua de los conocimientos y de los productos, procesos y
servicios: Al conocerse mejor la naturaleza de los pps, estos se pueden
controlar de mejor manera su comportamiento, a su vez que se pueden
mejorar continuamente, innovando, ya sea en la manera de producirlos,
de brindarlos o de modificarlos. Se dice que saber es poder, y nada es
más cierto que eso cuando se trata de administrar el talento y el
conocimiento humano para mejorar las condiciones bajo las cuales
reproducimos las condiciones de existencia del mismo ser humano,
pongámonos a pensar como este aspecto a permitido por ejemplo
aumentar el beneficio de utilizar las aeronaves, desde que se inventaron
los primeros aeroplanos hasta el moderno Boeing y el Concorde, como
nos ha cambiado la vida el uso del computador, entre otras muchos
otros ejemplos que pudieran darse.
3.7 Aplicaciones de la Gestión de la Calidad Total
Las aplicaciones vienen a constituir el para qué de ciertas actividades, se dice
que el fin último de toda actividad humana debe ser el mismo bienestar
humano, y esto se hace patente en las aplicaciones de la Gestión de la
Calidad Total.
85
A criterio de Deming (1989) y partiendo del análisis de las aplicaciones de la
Gestión de la Calidad Total permitirá tomar conciencia de la importancia de
implementarlas en nuestro haber, en la vida diaria, en las organizaciones a las
que pertenecemos, e integrarla al proyecto de nación que deseamos que
Honduras se convierta.
Dentro de esas aplicaciones se encuentran varias algunas relacionadas con el
aumento de beneficios económicos ,otras sin embargo de manera que no es tan
plausible como lo es el hecho del bienestar de sentirse parte de una
organización, el de legitimarse como personas con calidad total.
Podemos mencionar que las principales aplicaciones de la Gestión de la Calidad
Total se resumen en 5 puntos principales:
1. Clientes Satisfechos
2. Productividad
3. Competitividad
4. Desarrollo Humano
5. Legitimación
a. Clientes satisfechos
Cuando nos referimos a la aplicación de tener clientes satisfechos, la tomamos
como una aplicación, pues una organización que tenga clientes satisfechos,
maneja o manejara una mayor cartera de clientes, y podrá realizar
proyecciones de ventas y de utilidades con mayor precisión y certidumbre.
Según Deming (1989) la satisfacción al cliente esta muy relacionada con la
gestión de la calidad total debido a la función de maximización que trata de
lograr el consumidor, obtener el máximo beneficio al mínimo costo posible.
86
Es esta quizás una de las tareas de la Gestión de la Calidad Total, la de
satisfacer a los clientes de una organización, sean estos internos o sean
externos, pero también se le considera una de las tareas mas difíciles de
realizar, por el hecho de que cada persona tiene sus propios anhelos y deseos,
que aspira sean satisfechos, pero tambien distintos patrones de apreciación del
mismo servicio, por lo que seria muy difícil satisfacer a toda la diversidad de
gustos o preferencias dadas por el comportamiento del consumidor.
b. Productividad
La productividad es una función de maximización, al igual que la satisfacción
del cliente, solo que en este caso quien la desea obtener es la organización, la
productividad se define como el obtener más ( rapidez, resultados), con el
mínimo esfuerzo invertido.
Existen diferentes formas en que las organizaciones han tratado de lograrlo,
pero se ha demostrado que solo la Gestión de la Calidad Total presenta
resultados sustentables a través del tiempo.
La productividad se encuentra altamente relacionada con el nivel de ventaja
comparativa que la empresa presenta, y esta ultima guarda relación con el
volumen de venta realizado y con la satisfacción del cliente.
Para poder cuantificar la productividad existen diversos índices e indicadores ,
que nos sirven para medirla, y compararla ya sea con otras empresas del
mismo sector industrial o la misma organización, para visualizar la mejora
continua a través del tiempo.
87
c. Competitividad
Muy ligado a los términos anteriores, se define como la característica inherente
a las organizaciones y a los organismos respecto a relaciones con entes que le
rodean y con los que se relacionan.
La Competitividad se encuentra ligada al tipo de estrategia seguida por la
organización o por el organismo para proteger su misma integridad. Ligado al
concepto de competitividad se encuentra el termino de especialización, que es
una función en la cual la organización o el organismo se adaptan y se
comportan de manera eficiente y eficaz en cada nicho sea este ecológico o de
mercado. La especialización conduce a la diferenciación que puede ser por
precios o por calidad, siendo la función de calidad la que puede permanecer en
el tiempo sea en ausencia o en presencia de competidores fuertes.
La competitividad se expresa y se mide a través de lo que se conoce como
ventaja comparativa (tratado por Johns Hopkins en 1930), y ampliado o
extendido por Michael Porter en los 90´s en su libro “Ventaja Competitiva” y
“Ventaja Competitiva de las naciones”.
d. Desarrollo Humano
El sentido de pertenencia y la potenciación del ser humano, así como la calidad
de vida de los habitantes de este planeta es un factor que solo puede ser
logrado por la implementación de la Gestión de la Calidad Total como paso
previo a la Gestión Medioambiental de las Organizaciones.
El desarrollo humano puede ser potenciado, aprovechado y ampliado si y solo
si se desarrolla el clima organizacional para que se expresen libremente las
ideas y se pueda obtener ventajas de la creatividad, factor este inherente a
todos los seres humanos, pero muchas veces reprimido.
88
e. Legitimación
El deseo de legitimarse es parte del proceso civilizador, la acreditación en este
caso de la Gestión de la Calidad Total viene a constituirse en parte importante,
sin embargo es de recordar que no establece el nivel de calidad numéricamente,
sino solamente asegura y normaliza que esta organización, aspira a la Calidad
Total conociéndose a si misma, conociéndose para utilizar esta información en su
propia mejora y superación continua.
Esta información es detallada en los manuales de calidad que se desarrollan
para toda la compañía, para departamentos específicos, así como manuales
operativos conocidos como manuales de procedimientos, en los cuales se
detalla las formas de operar, las formas de resolver problemas y la forma de
documentalizar todos nuestros procesos.
3.8 Educación de Calidad
“De manera general, el marco jurídico más reciente de la calidad en todos los
países reciente (leyes, acuerdos gubernamentales, políticas educativas,
programas de Modernización de la educación , estrategias de planes de
desarrollo) contiene referencias explicitas a la calidad de la educación.”(Salgado,
1990)
En los últimos tiempos la palabra calidad esta en moda, es así que muchos
países de Latinoamérica incluyendo Honduras poseen iniciativas de ley
encaminadas a cambiar el marco jurídico educativo con el fin de dinamizar el
proceso educativo, y lograr que en el trinomio padre, alumno, maestro exista una
conexión fuerte de ideas con las cuales se puedan fortalecer los valores que en la
actualidad por la adopción de antivalores están deteriorando las fuerzas sociales
89
que han logrado crear en el caso de honduras una sociedad justa con iguales
condiciones para todos la reformas educativas para darle paso a la calidad
educativa entre ellos tenemos: Leyes obsoletas, avances tecnológicas,
crecimiento de la económia, a nivel mundial, convenios internacionales educativos,
programas que no corresponden a los tiempos modernos.
Todos estos factores son desafíos que los gobiernos deben enfrentar para realizar
obligatoriamente los cambios que la sociedad necesita de acuerdo a la oferta y al
a demanda educativas que impera en el mundo globalizado.
El término calidad se esta universalizando y los estados que no ha logrado
socializar este proyecto en los diferentes sectores que lo componen se siente
preocupados y desprotegidos porque ven que sus países no avanzan y que los
sectores se encuentran socializados por interés mezquinos que no desean que los
países avancen. El mundo de hoy es un mundo de cambio donde ningún país
puede renunciar hacer mejor cada día dándole a la sociedad servicios de calidad.
“El cambio de paradigmas se refiere a un proceso de constante cambios que
ocurren en lasos muy cortos y en que las organizaciones debén adaptarse rápida
mente para seguir siendo competitivas (Delgado, 2001)
Los cambios en la actualidad son en la organización por que a través de décadas
han sobrevividos con esquemas caducados que en su momento respondieron en
las aspiraciones de las organizaciones, pero que hoy en día se encuentran
divididas y fraccionadas por esos cambios que el mundo está experimentando
pues las organizaciones no quieren aceptar qué en el caso del sistema educativo
nacional en donde se han propuesto cambios y que los mismos por lo rebeldía de
el docente y la mala planificación gubernamental la educación sigue empantanada
con el esquema y paradigma no de acorde con la exigencia actual.
Es por ello que se debe seguir luchando a través decisiones y propuestas
acertadas donde se puede convencer a la población y a los responsables de
educar que el cambio es necesario para enfrentar los nuevos retos y desafíos de
90
una sociedad que abre sus puertas a todo lo conglomerado que esta a la
respectiva de que suceda en la misma y así adaptarse en la posible a las reglas
que imponen en la sociedad actual.
“La cultura es responsable de muchos comportamiento de grupos de naciones” (
(Delgado, Desarrollo de una cultura de calidad, 2001)
Para hacer todo con calidad debe haber toda una estructura organizacional
fundamentada en valores donde el único fin que debe prevalecer es satisfacer al
cliente ofreciendo a este un servicio efectivo de calidad, un ejemplo claro de una
cultura de calidad es Japón que se a convertido en uno de los países del mundo
que con el problema del tsunami donde murieron miles de Japoneses en etapa de
reconstrucción de la zona desbastada no a pedido la solidaridad del mundo para
que tire suficiente recurso económico suplementado quien le a dado todo esto la
calidad nuestra gente necesita desprende todo aquello negativo que limité la
mentalidad del hondureño y aprender toda una serie de aptitudes y actitudes que
ajan del individuo una persona consiente de su roll dentro de una sociedad.
La instauración de una cultura de calidad, es determinante en el impulso de
cambios organizacionales y de la actitud de sus integrantes con el objeto de
garantizar el mejoramiento del sistema educativo.
3.9 Cambio Actitudinal
Gioachino Baldini, en su libro “Apunti di viaggio sulta della Qualita Totale”
(1989), explica perfectamente cuales son los mecanismos psicológicos y
técnicos que condicionan la realización de la calidad total.
“La filosofía de la calidad total, exige un proceso de cambios actitudinales que
cada uno tiene que recorrer siguiendo sus propios caminos y vivencias. No es
un proceso fácil, ni pacifico, ni inmediato sino que se debe encontrar
capacitándose, profundizando y experimentando.
91
El concepto en que se basa la calidad total es simple pero arrollador: En
cada actividad de la empresa se trata de hacer las cosas que satisfacen al
cliente al que están destinados”.
Baldini distingue también las diversas fases que marcan el ritmo de la
comprensión y asimilación del fenómeno”.
1. Fase de escepticismo
2. Fase de entusiasmo
3. Fase del método
4. Fase de la identificación de problemas y definición de prioridades.
5. Retorno al punto de partida
6. Las insidias de los atajos
Fase de Escepticismo
El primer impacto con la calidad total, esta marcado por la incredulidad y el
escepticismo: No se llega a creer que con el cambio actitudinal se produzcan
resultados tan radicales.
Esta primera fase se caracteriza por la discusión “discutir nuestra manera de
operar, teniendo en mente las necesidades del cliente que recibirá el fruto de
nuestra actividad”.
El papel de la alta dirección se vuelve determinante debe transmitir el mensaje
y sensibilizar al factor humano, demostrando conocimiento y determinación de
implementar el cambio de actitudes.
Fase de entusiasmo
92
En esta fase se toma “conciencia del despilfarro”, de la inteligencia y de las
ideas, así como de los recursos físicos y financieros. También se sabe que
haciendo participar a un gran numero de personas en la lógica de la calidad
total, es posible mejorar notablemente los resultados de la organización.
Nace una sensibilidad y cambio de actitud hacia el cliente, reconociendo que
todos tenemos un cliente al que esta destinada nuestra actividad. También se
toma conciencia de las dificultades: No es suficiente la buena voluntad para
transformar el activismo en sistema.
Fase del Método
Esta comienza cuando se advierte la necesidad de pasar de la participación
emocional a la puesta en práctica de los nuevos conceptos. Se busca entonces
asesores externos para facilitar la transferencia de experiencias ya consolidadas
y la aplicación de métodos necesarios para superar las dificultades derivadas
de la carencia de un lenguaje común:
Los objetivos en esta fase son:
1. Comprender el significado y el papel de las metodologías, que son
sentido común traducido en procedimientos e instrucciones de trabajo.
2. Encontrar la asistencia necesaria a través de consultores calificados y
cualificados.
3. Afirmar los métodos basándose en experiencias consolidadas.
4. Asumir de forma tajante, que los métodos no son el fin sino un medio
de operacionalizar la calidad total.
La fase del método es determinante en:
1. La mentalización y el cambio actitudinal
2. El trabajo en equipos
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En esta fase es caracterizada por fuertes inversiones, que creen en la capacidad
estructural de generar la mejora continua.
Conviene recordar que, por lo general, la relación entre los recursos empleados
y los resultados conseguidos no es en un principios particularmente
emocionante.
Fase de identificación de problemas y definición de prioridades
Se da cuando se empiezan a controlar los métodos y ver que de todo lo
planeado fue ejecutado. Involucra 2 aspectos
Identificación de problemas
Definición de prioridades
Identificación del problema, debe verse como un logro de la organización y no
con un sentido de culpabilidad, como normalmente ocurre. Los mayores estímulos
para la identificación de los problemas se justifican por:
-Aumentar el nivel de competitividad
-Alineación con el cliente, considerando la lógica cliente –proveedor, que
impregna todas las actividades de la empresa.
-Disminuir los costos de la calidad
-Disminuir las reclamaciones de clientes que llegan de la postventa.
Para identificar problemas se pueden utilizar 2 tipos de herramientas:
1. Herramientas estadísticas
a. Diagrama de espina de pez de Ishikawa
94
b. Diagrama de causa- efecto de Pareto
2. Herramientas de Juicio de Experto
a. Trabajo en Equipo
b. Círculos de Calidad
c. Lluvia de Ideas
Luego de identificado el problema se debe identificar la unidad organizacional,
con las competencias suficientes para solucionarlo.
Debido a los escasos recursos a utilizar en la solución de problemas, estos deben
de priorizarse por orden de necesidades.
Finalmente existe una auditoria que permite el seguimiento del progreso de las
soluciones.
Retorno al punto de partida
La postmodernidad obsesionada con lo cíclico, propone también la existencia
de ciclos de cambios actitudinales, orientados hacia la mejora continuada de
los procesos, productos y servicios.
Las insidias de los atajos
La calidad total es un proceso con un desarrollo fisiológico y etapas obligadas
que no permiten acelerar su realización.
En una cultura occidental como la nuestra, orientada al “eficientismo”, los atajos
tienen un atractivo peligrosos: elegirlos es un gravísimo error, debido a que se
pierde el valor añadido que produce cada fase, con riesgo y alta probabilidad de
perjudicar todo el proceso.
95
Generalmente uno de los procesos mas difíciles, es cuando se quiere pasar
directamente del entusiasmo al empleo de los métodos de forma totalmente
mecánica, multiplicando los cursos para la difusión de las técnicas, y facilitando
la proliferación de los círculos de la calidad.
Los resultados obtenidos, no sostenido por una nueva cultura, acaban
fosilizándose perdiendo la eficacia inicial. Se trata de un impacto emocional que
se traduce en un cambio duradero de un modelo de gestión.
2.10 Calidad Educativa
Muñoz (2003) explica "que la educación es de calidad cuando está dirigida a
satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la sociedad
a la que está dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las metas que en
cada caso se persiguen; si es generada mediante procesos culturalmente
pertinentes, aprovechando óptimamente los recursos necesarios para impartirla y
asegurando que las oportunidades de recibirla –y los beneficios sociales y
económicos derivados de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los
diversos sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida."
(Graells, 2002) "La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes la
adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes necesarias
para equipararles para la vida adulta."
Además (Graells, 2002) señala que un sistema educativo de calidad se
caracteriza por:
• Ser accesible a todos los ciudadanos.
• Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a las
necesidades de cada alumno para que todos puedan tener las oportunidades que
promoverán lo más posible su progreso académico y personal.
96
• Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo que se
conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión compartida sobre la
propia práctica docente y el trabajo colaborativo del profesorado).
• Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje como en
la vida de la institución, en un marco de valores donde todos se sientan
respetados y valorados como personas.
• Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.
• Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los demás
profesionales del centro.
La calidad educativa es un concepto multidimensional, que puede ser
operativizado en función de variables muy diversas. A continuación se relacionan
algunas de las opciones frecuentemente utilizadas según Garvin (1984) y Harvey y
Green (1993).
La calidad educativa es un tema de pertinencia en las sociedades actuales, su
debate es inminente, los intentos por definirla caducan cuando se le quiere ver
como un producto industrializado y deshumanizado y que por medio de su
instrumentalización se quiere sostener una filosofía de vida y un modelo
económico imperante que perpetúa las asimetrías sociales.
Es común asociar la calidad educativa con el porcentaje en que se logra el
rendimiento académico de un currículo previamente establecido, la desventaja de
esta visión es que si el currículo no es funcional para el desarrollo del ser, nunca
nos daremos cuenta que en realidad este circuito integrado de conocimientos,
valores y habilidades no es pertinente.
Debido a este fenómeno se recurre a la medición internacional y se someten a
estudios rigurosos los diferentes actores del proceso educativo y se explican por
medio de los factores asociados al rendimiento académico que logran los alumnos
y alumnas en espacio y tiempo predeterminado.
97
Según (Braslavski, 1997) hay organismos internacionales que bajo el lema de una
educación de calidad han centrado su lucha y cooperación en países pobres,
porque aun se piensa que la educación cambia la vida del ser humano en todas
sus dimensiones, pero la realidad no concuerda con estas posturas
epistemológicas, debido a que la cosa social es más compleja de lo aparente y
que a la par del trabajo que se hace en educación también hay que realizarlo en
otras esferas sociales para lograr una aproximación más sensata a la calidad
educativa, principalmente de aquellos sectores más vulnerables y que aun con la
desesperanza atienden el llamado de la escolarización para la vida.
Algunos de los rasgos que definen la calidad educativa en los centros educativos
son:
Siempre ha habido cierta preocupación por identificar los rasgos que caracterizan
a las escuelas eficaces o escuelas con éxito. La visión clásica de este problema
plantea que la calidad de un centro depende, fundamentalmente, de sus
elementos personales, es decir, de sus profesores y alumnos.
Las escuelas eficaces son aquellas que tienen buenos profesores y buenos
alumnos y donde, por tanto, cabe esperar excelentes rendimientos. Se ha
demostrado que esta suposición - aunque parte de un principio que inicialmente es
cierto - es inexacta, ya que en escuelas con parecidos recursos humanos se
obtienen los mismos o idénticos resultados.
Todos los trabajos de investigación sobre “escuelas eficaces “ en las décadas de
los setenta y ochenta han tenido como finalidad común “ tratar de aislar los
factores que inciden sobre la calidad de un centro con el fin de que, una vez
identificados, se puedan implementar en otros y así paliar las desigualdades
existentes en los resultados”. En esta línea se orientan los trabajos de Brookovel
et al (1.979), Rutter et al (1.979), Edmonds (1.979), Madaus, Airasian y Kellaghan
98
(1.980), Purkey y Smith (1.983), Mortimore et al (1.988), Creemers y Scheerens
(1.989), etc., por citar algunos de los más difundidos.
Edmonds y colaboradores (1.978) identifican los cinco factores que presentan
mayor correlación con la eficacia de una escuela tomando como criterio el
rendimiento de los alumnos, medido a través de pruebas estándar:
Liderazgo del director y atención que presta a la instrucción.
Grandes expectativas de los profesores sobre los alumnos.
Énfasis del trabajo en el aula sobre las habilidades básicas.
Control continuo de progreso del alumno.
Clima ordenado y seguro en el centro.
Los trabajos de investigación posteriores realizados en esta línea constatan que la
eficacia de un centro depende - además de los factores señalados - del clima y la
cultura de la institución y que este clima y/o cultura está a su vez mediatizado por
factores que dependen del modo cómo realizan la gestión los órganos de gobierno
del centro y especialmente, su director.
La aplicación de la teoría de la cultura organizacional al ámbito de las instituciones
educativas (Greenfield, 1.975) ha supuesto un nuevo enfoque del concepto de
eficacia y de los factores que contribuyen a la misma dentro de los centros
escolares.
De ahí que Purkey y Smith (1.983) vuelvan e establecer un catálogo de factores
relacionados con las escuelas eficaces, partiendo de una concepción del centro
educativo como una organización, tanto desde el punto de vista de su estructura
como de su funcionamiento. Desde este supuesto, estos autores identificaron las
siguientes variables organizativas y estructurales relacionadas con la eficacia de
los centros escolares:
99
Autonomía en la gestión de la escuela.
Liderazgo del director.
Claridad en las metas y objetivos.
Reconocimiento del progreso del alumno.
Participación y apoyo de la familia.
Clima instruccional: tiempo dedicado al aprendizaje.
Estabilidad y continuidad del personal del centro.
Desarrollo profesional del personal del centro.
Apoyos de las autoridades y de la comunidad.
Además de estos factores relativos a las organizaciones educativas, existían otros
denominados de “proceso” identificados por Fullan (1.985), señalando su
incidencia en relación con los resultados y con las posibilidades de transformación
y mejora del centro. Este autor resalta la importancia de factores como:
Liderazgo del director y toma de decisiones compartidas.
Consenso en relación con las metas y objetivos del centro.
Intensa comunicación e interacción entre los miembros.
Trabajo colaborativo entre el profesorado del centro
El movimiento sobre la mejora de la escuela patrocinado por la OCDE -
International School Improvement Project (ISIP) - considera cada centro escolar
como el “centro de cambio” por lo que las reformas educativas o se plantean a
este nivel o están llamadas al fracaso.
Los supuestos de los que parte este movimiento son muy simples (Senge, 2000.
45) identifica los siguientes:
100
a) Cuando se trata de mejorar la educación, no se puede hablar de forma genérica
porque todos los centros no son iguales. Las reformas educativas deben
acomodarse a las características específicas de cada centro concreto, ya que de
lo contrario resultan ineficaces. Cada centro es singular y necesita, por tanto, ser
abordado de forma individual.
b) Al establecer las metas u objetivos de los procesos de mejora de un centro
educativo deben contemplarse, prioritariamente, las necesidades de desarrollo de
los miembros de toda la comunidad escolar (alumnos, profesores y padres), y no
sólo estimar los cambios en función de la evaluación del rendimiento de los
alumnos.
c) La mejora de una institución educativa supone, necesariamente, transformar
sus condiciones internas, tanto las relativas a los procesos de
enseñanza/aprendizaje como aquellas otras relativa a su organización o
funcionamiento. La preocupación por el clima interno del centro debe constituir un
objetivo prioritario de todo programa de cambio.
d) Toda transformación o cambio conlleva un proceso de planificación,
implementación y evaluación a lo largo de un período de tiempo que es necesario
diseñar de manera y precisa y cuidar en su ejecución, dada su incidencia sobre los
resultados. Ello significa que la mejora de los centros educativos implica procesos
de investigación y acción.
Tomando como punto de referencia el logro de una mayor calidad, los centros
educativos deben procurar introducir criterios racionales en la planificación y
gestión de sus actividades y obtener una mayor rentabilidad de los medios de que
disponen, así como cierta competitividad en los productos que ofrecen.
101
2.11 Resistencia al Cambio
Según (Valladares, 2001:312) la palabra cambio se refiere a cualquier situación en
donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc.
para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra
el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y
efectividad en la ejecución de acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres
etapas esenciales y secuenciales:
Descongelamiento
Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno
actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay
una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se
identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
Movimiento
Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad,
inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar
información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos
esquemas para lograr la adaptación.
Recongelamiento
Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad
al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la
opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
102
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la
resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se
puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra
básicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más
difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina
diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio,
la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se
verá afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
103
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad
(Valladares, 2001: 142).
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da
unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es
donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre
los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia
(Valladares, 2001: 142).
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de
problemas y temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones
de las culturas organizacionales exitosas, según (Robbins, 2007) estas se
encuentran organizadas en:
1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la
organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los
integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y
rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde
a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia
104
exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando
ya no agrega valor a la organización.
3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las
ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede
implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la
libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus
clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la
empresa.
Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.
Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la
situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas
actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio.
Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la
organización.
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es
sólo un síntoma, hay que buscar la raíz.
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
105
Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio
Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el
cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
Dicho proceso se lleva a cabo mediante un análisis profundo de la situación, que
permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el
punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, según (Valladares, 2001) resulta
más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado
final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:
Lograr que los efectos del cambio perduren
Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras
Para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de
estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de
orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones.
Además (Valladares, 2001) recomienda tomar en cuenta que la resistencia al
cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de
reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o
106
desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio
orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.
3.12 Cambios, Reformas y Participación del Docente
Según (Senge, 2000) el reconocimiento de la necesidad del “cambio educativo” es
tan viejo como el reconocimiento del “papel clave” de los docentes1 en dicho
cambio. No obstante, como lo revelan estudios y la constatación empírica, varias
décadas de reforma educativa han dejado resultados dudosos en términos de
cambio educativo efectivo.
La vieja mentalidad en torno a la educación, la enseñanza y el aprendizaje, sigue
gozando de excelente salud. Sin duda, parte importante de la explicación radica
en la escasa atención prestada al segundo elemento de la ecuación: el “papel
clave” de los docentes en dicho cambio.
El “desafío docente” es mención de rigor en todo informe sobre la educación, y
reconocido una y otra vez como el flanco más débil de los sucesivos intentos de
reforma.
Incluso las propuestas más sofisticadas de reforma terminan ignorando lo que
deberían ser ya, a estas alturas, verdades de Perogrullo: para cambiar la
educación es preciso trabajar con los docentes, no contra ellos o a sus espaldas,
asumiéndolos no únicamente como agentes de la reforma, sino como aliados y
como sujetos del cambio; no hay calidad educativa sin calidad docente; sin
profesionales autónomos es inviable la autonomía escolar.
Contar con docentes profesionales – esto es, bien remunerados, bien preparados,
con capacidad y deseo de continuar aprendiendo, motivados y orgullosos de su
tarea, y responsables por ella frente a los alumnos, los padres de familia y la
sociedad – es una necesidad que surge de las propias propuestas de cambio
107
hechas desde las reformas en torno al “nuevo rol docente” para la “nueva
educación” y el “nuevo modelo escolar”.
Dicho profesionalismo adquiere especial importancia en el marco de los procesos
de descentralización y autonomía escolar que cobraron auge en la década de los
noventa.
A criterio de (Braslavski, 1997) el docente de este fin-inicio de milenio es un
docente empobrecido, con menos prestigio, respeto y estatus que el de mitad de
siglo, y enfrentado a una tarea mucho más compleja, exigente y vigilada que la de
entonces. Las condiciones de trabajo docente se deterioraron y la formación
docente ha permanecido aletargada, sin impulso ni condiciones para dar el gran
salto requerido. En los últimos años, muchos docentes han abandonado la
docencia, también ellos (no sólo los alumnos) expulsados por un sistema escolar
incapaz de motivar y retener.
La incorporación de educadores legos – sin o con débil formación, mano de obra
barata y con menos exigencias laborales – ha pasado a ser un mecanismo regular
de los sistemas escolares en muchos países en desarrollo y en América Latina
concretamente.
La brecha entre el educador requerido por el siglo XXI y el educador disponible a
fines del XX es enorme. Ha llegado pues el momento de invertir en los docentes,
no sólo por razones de equidad sino porque ellos constituyen un factor crítico de
toda estrategia de desarrollo humano.
Si bien en la última generación de reformas educativas se han impulsado políticas
orientadas a mejorar la situación y formación docente, éstas están lejos de
responder a la magnitud, complejidad y urgencia del problema, ya no sólo desde el
punto de vista del aula o la institución escolar, sino de la gobernabilidad misma de
los sistemas escolares.
108
De hecho, la falta de armonía entre reformas y docentes, entre ministerios de
educación y organizaciones docentes, se ha convertido en la norma en la región,
llegando a niveles de enfrentamiento abierto y sostenido en la mayoría de países
(Salgado y Soleno, 2000).
Según (Braslaski, 1997) tradicionalmente, la reforma educativa en Latinoamérica
se ha caracterizado por una serie de rasgos más o menos reconocibles: reformas
“desde afuera” y “desde arriba”, elitistas, tecnocráticas, homogeneizantes,
sectoriales e intraescolares (pensadas desde la oferta escolar), parciales y sin
visión sistémica, esporádicas, inconclusas.
Un rasgo reiterado ha sido el descuido y la continuada postergación del tema
docente, y la falta de participación de los docentes en torno a los contenidos y
estrategias de las reformas. La reforma tradicional se ha caracterizado a este
respecto por:
· Priorizar la inversión en cosas (infraestructura, equipamiento, textos, tecnología
educativa) antes que en personas (entre otros, formación y satisfacción docente).
· Un profundo dualismo en torno a la cuestión docente: valoración de los docentes
en la retórica, negligencia y desconfianza en la práctica; los docentes como
principales responsables del “deterioro” de la calidad de la educación, y al mismo
tiempo como salvadores y principales responsables de la “mejoría” de dicha
calidad; los docentes como obstáculo y a la vez como protagonistas del cambio
educativo, etc.
· Una visión de los docentes como aplicadores obligados de la reforma, sin
atención al punto de vista y la voluntad de quienes son convocados a realizar los
cambios, aceptando en primer lugar el propio cambio.
109
· Una visión de la formación docente como: una necesidad de (la implementación
de) la reforma antes que de (el desarrollo profesional de) los docentes, pensada
como instrumental y ad hoc, sin nexos entre formación inicial y en servicio; una
acción que se implementa, e incluso planifica, al final, cuando está listo y en
marcha el paquete de reforma; una intervención correctora y rehabilitadora, que
pone eternamente en jaque el saber docente, su validez y legitimidad.
· Políticas y medidas parciales, antes que integrales (salarios, condiciones
laborales, formación, carrera magisterial, aprecio y respeto social), capaces de
revertir el “problema docente” y resituar a los docentes profesional y socialmente,
de acuerdo al perfil y la función exigidos por las propias reformas.
Éstas y otras debilidades han sido reconocidas en el pasado, por lo general a
posteriori, incluso por parte de quienes han estado al frente de dichos procesos de
reforma, pero evidentemente no quedan como “lecciones aprendidas”, pues
vuelven a repetirse en el ciclo siguiente. En todo caso, es claro que el problema no
deriva de falta de información o conocimiento, sino que su solución pasa por otro
tipo de factores, directamente políticos e ideológicos, así como financieros.
Reformas Educativas y Docentes en la Década de los 90’s
Las reformas educativas de la década de los noventa se caracterizaron por una
serie de elementos, entre los que destacan:
Prioridad sobre la educación básica, en el marco de los compromisos
internacionales adquiridos en la Conferencia Mundial sobre “Educación para
Todos” (Jomtien, 1990).
No obstante, la “visión ampliada” de la educación básica propuesta en Jomtien
(1990) satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje de niños, jóvenes y
adultos, a lo largo de toda la vida, dentro y fuera del sistema escolar – no llegó a
110
plasmarse; educación básica se equiparó con educación de niñas, educación
escolar y educación primaria, ampliándose el número de años de la enseñanza
obligatoria (en la mayoría de países se agregaron tres años a lo que era una
primaria usualmente de seis o siete años).
Calidad y equidad como objetivos de la reforma. La versión de calidad que se
impuso es la que asocia calidad con eficiencia y con rendimiento escolar. La
equidad se refiere ya no sólo al acceso sino a la calidad, reconociéndose la
necesidad de una oferta diferenciada para grupos diferenciados, precisamente
para lograr resultados homogéneos (Jomtien, 1990). En este marco, cobraron
auge las políticas de focalización en la pobreza y los programas compensatorios,
de discriminación positiva, para los sectores más desfavorecidos, incluyendo
políticas de asistencialidad escolar (alimentación, salud, etc.) para aliviar los
efectos de la pobreza sobre la escolaridad y el aprendizaje.
Descentralización y autonomía de la institución escolar como ejes de la reforma
educativa, e impulso de los proyectos educativos institucionales. Los sentidos,
calidades y niveles de profundidad de los procesos de descentralización y
autonomía variaron mucho en los distintos países, tendiendo a privilegiar los
aspectos administrativos. Queda mucho por hacer en el ámbito del fortalecimiento
de la autonomía profesional de los equipos docentes.
Mayor presencia de los padres de familia y la comunidad en la institución escolar
(“participación comunitaria”, “gestión comunitaria”, “autogestión escolar”) con dos
objetivos claros: mayor contribución financiera de la comunidad local, y mayor
control de ésta sobre la escuela y sobre los docentes en particular (Jomtien,
1990). Las atribuciones de estas instancias comunitarias incluyen cuestiones tan
variadas como compra de insumos, elección de directores, vigilancia de la
asistencia docente, pago de salarios y decisión acerca de incentivos, y
participación en la elaboración del proyecto educativo institucional.
111
Prioridad a los aspectos administrativos de la reforma (en el contexto más amplio
de la reforma administrativa del Estado y del nuevo modelo público de gestión),
tanto a nivel central e intermedio como de la institución escolar. La reforma
administrativa se percibió como punto de entrada y condición para la reforma en
otros ámbitos (curricular, pedagógico).
La noción de “gestión”, a los distintos niveles, se asoció fundamentalmente al
ámbito administrativo y la “capacitación para la gestión” al desarrollo de
competencias de gestión.
Reformas curriculares orientadas al desarrollo de competencias (saber con saber
hacer), la formación en valores y el “aprender a aprender”, con algunas
características bastante generalizadas: integración del currículo en áreas,
incorporación de nuevas áreas o asignaturas (por ejemplo, educación tecnológica,
y generalización del aprendizaje de idiomas extranjeros en la educación básica),
“ejes” o “temas transversales” con un lugar central en los diseños curriculares, el
constructivismo – en distintas interpretaciones y variantes – como corriente
epistemológica y pedagógica dominante (Jomtien, 1990).
Evaluación de resultados y rendición de cuentas por parte de la institución y el
sistema escolar frente a los padres de familia y la sociedad. Dentro de este
esquema, cobró impulso la evaluación de rendimiento escolar mediante pruebas
estandarizadas (sobre todo en dos áreas críticas: lenguaje y matemáticas) y la
implantación de sistemas u operativos nacionales de evaluación, así como
mecanismos de información pública en algunos países.
Incremento del tiempo de instrucción como variable clave para mejorar la
educación: más años de estudio (extensión de la escolaridad obligatoria), más
días de clase al año (teniendo como referente el número de días de estudio en los
países industrializados), más tiempo diario en la escuela (tendencia a retornar a la
jornada escolar completa), y más tiempo de estudio en casa (tareas escolares).
112
Provisión de textos escolares y promoción de los materiales de autoaprendizaje.
Impulso de las modernas tecnologías como recursos para la enseñanza y como
complemento, o sustituto, a la labor docente; promoción de la educación a
distancia, tanto para la instrucción escolar como para la formación docente.
Fortalecimiento de la educación bilingüe intercultural y de la interculturalidad como
enfoque, en el contexto de una mayor atención y visibilidad de la educación para
poblaciones indígenas.
En relación específicamente al tema docente, el “problema docente” adquirió
relieve como tema de estudio y debate público. Se extendió la retórica de la
revalorización, la profesionalización, la autonomía y el protagonismo docente, y en
ese marco, se implementaron medidas en diversos frentes, con distintos niveles
de profundidad y calidad, entre otras:
Incrementos y mejoras salariales en la mayoría de países, complementados con
esquemas de incentivos en base al desempeño y al mérito.
Impulso a la formación docente en servicio (por lo general sin articulación con la
formación inicial) para la instrumentación de la reforma, con ayuda de
modalidades a distancia.
Se adoptaron estrategias masivas y esquemas descentralizados o tercerizados
(venta de servicios por parte de universidades, ONGs, empresa privada, etc.). Se
tendió a organizar dos circuitos diferenciados de formación, uno para directores y
supervisores (en una línea más bien de gestión), y otro para docentes de aula (con
énfasis en aspectos pedagógicos y curriculares). La formación inicial aguarda
todavía su propia reforma.
113
Evaluación del desempeño docente, fundamentalmente a través del desempeño
escolar de los alumnos, y promoción de una política salarial y de incentivos
vinculados a dicho desempeño.
Promoción de instancias y mecanismos horizontales de aprendizaje, trabajo y
cooperación entre docentes (espacios de encuentro, redes).
En cuanto a las estrategias de la reforma:
Políticas de Estado, más que de gobierno. Una característica de las reformas de
los noventa fue, en general, su mayor durabilidad en el tiempo, con procesos que
sobrevivieron más de un período de gobierno e incluso gobiernos de signo
diverso. Esto permitió, en algunos casos, algo inédito en las reformas educativas:
la posibilidad de la sistematización en la marcha, el aprendizaje, e, incluso, la
rectificación (Jomtien, 1990).
Reforma masiva, integral y gradual Partiendo de una crítica al carácter inorgánico
y desorganizado de la “reforma tradicional”, varias reformas en los noventa se
plantearon como reformas integrales que según la Conferencia (Jomtien, 1990)
incluyen lo siguiente (conciliar cantidad con calidad, considerar oferta y demanda
educativa, atender los diversos componentes – administrativo, curricular,
pedagógico, normativo, organizacional –, y promover la intersectorialidad).
Impulso y difusión de innovaciones como parte de la reforma y del papel del
Estado. Esto fue reforzado desde las agencias internacionales, que asumieron un
rol activo en la identificación y diseminación de “experiencias exitosas” y “mejores
prácticas”, buscando proporcionar modelos prácticos de referencia para la
formulación de política y para la acción.
Consulta y búsqueda de acuerdos para la validación de políticas en la mayoría de
países, con presencia de diversos actores, incluidos el empresariado, las ONG y la
114
Iglesia. El empresariado emergió como un “nuevo actor” protagónico y un socio
clave para la reforma educativa, con un impulso fuerte de la filantropía (“empresa
responsable”, “empresa ciudadana”) vinculada al ámbito educativo. Los docentes
continuaron siendo un actor relegado o sólo formalmente incorporado en dichos
procesos, siendo éste un reclamo docente generalizado no sólo entre las
direcciones sindicales sino a nivel de la base. Los mecanismos y estrategias
adoptados para la consulta fueron diversos; también los grados de éxito,
legitimidad y consistencia de los acuerdos a lo largo del tiempo.
2.12 Metas EFA Honduras
Elementos constitutivos del Plan y metas EFA
La clave del éxito es vincular la labor en pro de la Educación para Todos con
los marcos de desarrollo
Es necesario situar los planes nacionales de Educación para Todos (EPT) en el
contexto de los marcos de desarrollo más generales para alcanzar los objetivos
del Marco de Acción de Dakar. En una sesión celebrada el segundo día de la
reunión del Grupo de Trabajo sobre EPT, que se dedicó a la vinculación de los
planes de EPT con las estrategias sectoriales y los objetivos del desarrollo, los
participantes recalcaron que era necesario integrar la educación en las iniciativas
de desarrollo más importantes. A este respecto, uno de los participantes dijo: "El
marco estratégico es nuestra última oportunidad.
En nombre del PNUD, del UNICEF y del Banco Mundial, Maris O'Rourke, miembro
de esta última institución, presentó una estrategia para la consecución de la
educación para todos consistente en tratar de integrar la labor en pro de la EPT en
los marcos e iniciativas para el desarrollo ya existentes, por ejemplo los
Documentos sobre estrategias de reducción de la pobreza (PRSPs), la Iniciativa
en favor de los países pobres muy endeudados (HIPC), el Marco de Desarrollo
Global y otros más. Esto implica crear un marco de políticas intersectoriales,
115
elaborar estrategias de comunicación, intercambiar prácticas idóneas, mejorar la
utilización de los recursos, recaudar una financiación suficiente, reforzar la
creación de capacidades y apoyar la utilización adecuada de la reducción de la
deuda.
La Sra. O'Rourke dijo que si la comunidad internacional estaba dispuesta a
avanzar rápidamente en esta dirección, debía ponerse de acuerdo sobre un
conjunto de principios, por ejemplo los criterios para que los países formasen parte
del proceso y para saber cuáles debían ser los elementos constitutivos de un plan
nacional. Otros principios versarían sobre la movilización de recursos, la
evaluación y el seguimiento.
El debate posterior se centró en temas como el de la necesidad de que la
sociedad civil participase en las actividades de la EPT y el de la importancia que
revestía el hecho de que los países tuvieran la sensación de apropiarse de la
iniciativa. A este respecto, Jean-Bernard Thiant (Francia) dijo que "se tenía
tendencia a prestar atención a la voluntad de los donantes, en detrimento de los
países". Por su parte, Anil Bordia (India) pidió que las organizaciones como la
UNESCO, el UNICEF y el PNUD ayudaran a los países a negociar mejores
condiciones con los organismos donantes".
Seiji Kojima, representante del G-8, dijo que los dirigentes de este grupo de países
concedían una gran importancia al grado de apropiación de las iniciativas, porque
"las posibilidades de éxito de un proceso disminuían cuando la sociedad civil no lo
respaldaba".
Algunos participantes recalcaron que en los planes nacionales de EPT se debían
determinar las razones del fracaso anterior en la consecución de sus objetivos en
materia de educación. Esto no sólo era necesario para los propios países, sino
también para que los organismos dedicados al desarrollo estuvieran en mejores
condiciones para ayudarlos. Sheldon Sheffer (UNICEF) añadió que esos planes
116
nacionales debían presupuestarse, comprender estrategias de supresión de las
desigualdades con plazos precisos y vincularse con otros sectores.
La preparación de esos planes y el proceso de vastas consultas que esa
preparación supone podría ser también una ocasión para reflexionar sobre los
objetivos de la educación, descubrir nuevas estrategias y planteamientos, y
abordar la cuestión de los valores.
La reunión del Grupo de Trabajo, que finalizará mañana, se ha celebrado justo
seis meses después del Foro Mundial sobre la Educación que tuvo lugar en Dakar
(Senegal) del 26 al 28 de abril de 2000. Han acudido a ella protagonistas
esenciales del movimiento en pro de la EPT, comprendidos representantes
gubernamentales, entidades regionales, organismos donantes bilaterales y
multilaterales, y organizaciones no gubernamentales. Se espera que esta reunión
dé un impulso al proceso en pro de la Educación para Todos en las
organizaciones representadas y que contribuya a configurar el programa de la
reunión del Grupo informal de Alto Nivel que convocará el Director General de la
UNESCO para abril de 2001.
Movilizar el apoyo financiero internacional en favor de la educación básica
Aunque la financiación de la educación es una responsabilidad que incumbe sobre
todo a los gobiernos nacionales, la comunidad internacional tiene que desempeñar
una función fundamental de elemento catalizador y de apoyo al objetivo de realizar
la EPT. Esta fue una de las principales conclusiones de una de las sesiones de la
reunión dedicada a la cuestión de cómo movilizar apoyo financiero internacional
para la educación básica, comprendida la iniciativa mundial en pro de la EPT, tal
como se prevé en el Marco de Acción de Dakar.
En la presentación de un proyecto de documento titulado "Cooperación de los
copartícipes en el desarrollo para el apoyo a la EPT", Lene Buchert (UNESCO)
117
dijo: "La demanda de recursos financieros internacionales es muy grande,
mientras que la oferta es escasa. La comunidad internacional necesita innovar en
materia de movilización de recursos y actuar con más apremio que en el pasado".
Este documento de la UNESCO forma parte de la iniciativa mundial que, según la
Sra. Buchert, no reviste exclusivamente un carácter financiero, sino que es más
bien un contexto en el que se hace hincapié en la manera en que se ha de trabajar
conjuntamente en todos los planos y en que se ha de facilitar la función dirigente
de los gobiernos.
El documento destaca cinco líneas de acción principales: incrementar la
financiación externa para la educación, velar por que los flujos de la ayuda externa
sean más previsibles, reducir o condonar la deuda para mitigar la pobreza y
fomentar la educación básica, coordinar con mayor eficacia a los donantes, y
consolidar los enfoques sectoriales.
La Sra. Buchert señaló la disminución de la ayuda internacional en el decenio de
1990 y dijo que la UNESCO reiteraba la recomendación formulada por su Director
General a los organismos bilaterales donantes, en la que se les pedía que con el
tiempo duplicaran su ayuda a la educación para que alcanzara un total de 7.000
millones de dólares en el año 2005, 10.500 millones en 2010 y 14.000 millones en
2015. Buchert agregó que estas sumas "solamente eran un complemento de las
que los propios países tienen que invertir en educación". En la actualidad, la ayuda
financiera externa representa sólo el 3% de los gastos de educación de los países
en desarrollo.
En el debate posterior hubo temas recurrentes, a saber: la falta de marcos y
estrategias detallados en muchos países; la necesidad de coordinar, supervisar y
asumir riesgos; la rendición de cuentas y la transparencia, etc.
José Javier Paniagua (Comisión Europea) observó que "eran necesarios una serie
de elementos para hacer avanzar la financiación" y agregó que en la actualidad la
118
educación era una de las prioridades en el programa de financiaciones de la
Comisión.
Steve Packer (Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido) hizo
hincapié en la importancia que revestía la contemplación de los sistemas de
financiación como un conjunto. A este respecto dijo que "el Marco de Acción de
Dakar se centraba considerablemente en la financiación externa, aunque en
muchos países era menester una redistribución de los recursos dentro del
presupuesto nacional y del propio presupuesto de educación".
Gabriel Bayemi (Banco Africano de Desarrollo) suscitó el problema de la utilización
eficaz de los recursos y la mejor coordinación de la ayuda. También señaló que
anteriormente el Banco sólo tenía un cliente -el Gobierno-, mientras que ahora se
pedía a los países que consultasen a la sociedad civil y a distintos grupos antes de
presentar nuevos planes.
Marion Molteno ("Save the Children Alliance") advirtió a los participantes que
debían asegurarse de que los recursos externos iban a parar a buenas manos.
Dijo que "era necesario saber cómo se distribuía el dinero dentro de cada país" y
formuló la siguiente pregunta: "¿La cantidad de dinero corresponde a las
expectativas existentes a distintos niveles?" .
Organizaciones no gubernamentales representantes de la Campaña Mundial de la
Educación comunicaron ayer a los participantes un documento sobre su visión de
una iniciativa mundial cuyo aspecto principal sería la información sobre la
financiación, en vez del control de esta última como anteriormente había
propuesto la Campaña. Las características principales serían la creación de un
inventario o "libro de contabilidad" que permitiera seguir los pasos de los
progresos realizados por cada país en la aplicación de un plan de EPT viable y
participativo, y también la identificación de las lagunas en materia de recursos y de
los mecanismos ya existentes o posibles para la obtención de ayuda externa.
119
Mejores estadísticas para una mejor educación
La cuestión de la supervisión de los fines y objetivos de la EPT fue el tema que
abordaron los participantes en la sesión vespertina. La Sra. Denise Lievesley,
Directora del Instituto de Estadística de la UNESCO (IEU), presentó el
Observatorio de la EPT creado recientemente dentro de dicho Instituto. Dijo que, si
bien se acepta universalmente la necesidad de llevar a cabo una supervisión
periódica de la educación, la Evaluación de la EPT en el Año 2000 puso
ampliamente de relieve que no se pueden hacer estimaciones precipitadas y que
es menester basarlas en un sistema de informes regulares.
El objetivo del Observatorio de la EPT es acopiar, analizar y difundir
periódicamente la información pertinente necesitada por los usuarios -países,
regiones y todos los que se interesan por las actividades de seguimiento en el
plano internacional- y ayudarles a crear sistemas nacionales de estadísticas
duraderos para que puedan llevar a cabo ellos mismos esas tres tareas. La
finalidad de las evaluaciones es ayudar a los gobiernos en materia de elaboración,
revisión y reforma de políticas, para que alcancen sus objetivos en materia de EPT
lo antes posible. Las evaluaciones también proporcionan un instrumento para la
supervisión internacional.
En este periodo subsiguiente al Foro de Dakar, la primera etapa que se debe
franquear es la de la evaluación de los indicadores existentes, no sólo desde un
punto de vista estadístico, sino desde el ángulo de su pertinencia para las
políticas. La Sra. Lievesley precisó que el Instituto depende de los expertos en
educación para determinar la pertinencia de los indicadores estadísticos en
materia de políticas. Entretanto, para velar por el establecimiento de un punto de
referencia sólido para el año 2000, el Instituto ha tratado de pronosticar algunas de
las necesidades venideras y ha minimizado las discrepancias de datos mediante la
120
inclusión de unos pocos indicadores nuevos en el trabajo denominado "Estudio
2000".
El Instituto también tiene el objetivo fundamental de encontrar un justo equilibrio
entre el acopio de datos básicos en todos los países y los subconjuntos de datos
que pueden interesar a algunas regiones o países específicos con características
similares. Otra de sus finalidades es crear una estrategia para políticas y un
sistema de alerta para prestar asistencia a los países que se quedan demasiado
rezagados.
Como el IEUno es la única organización que elabora estadísticas, la Sra. Lievesley
invitó vehementemente a participar en esta tarea a las organizaciones que están
en mejores condiciones para recopilar determinado tipo de datos. Dijo que el
Instituto estaba buscando interlocutores y organizaciones deseosos de trabajar en
este ámbito, y agregó que si el IEU quería cumplir con su mandato eficazmente, la
cooperación financiera iba a revestir una importancia especial. Emily Vargas-
Baron (USAID), que presidía la sesión, se hizo eco de esta petición e hizo un
llamamiento a a todos los presentes para que colaboraran plenamente.
Sheldon Shaeffer (UNICEF) dijo que se debía hacer hincapié ante todo en la
obtención de datos desglosados, y agregó que uno de los méritos de la Evaluación
de la EPT en el Año 2000 era el haber desplegado un esfuerzo específico en este
ámbito.
Varios participantes señalaron lo difícil que resultaba comparar datos a escala
internacional, habida cuenta de que los sistemas educativos no estaban
unificados. Otros expresaron su preocupación por los destinatarios de las
estadísticas e insistieron en que éstas se dirigían a una elite, de ahí que se
propusiera evitar la producción de datos demasiado complicados que los países
no estaban en condiciones de utilizar. Richard Sack de la Asociación para el
Desarrollo de la Educación en Africa (ADEA) pidió que las estadísticas salieran del
121
estrecho ámbito de los especialistas y se pusieran al alcance del público en
general, y más concretamente reclamó que se comunicaran a los periodistas datos
de manejo más fácil.
El Plan EFA Honduras según el (PRODOC, 1999:15) es un programa Estratégico
de país que brinda la oportunidad de integrar acciones en los niveles educativos
Pre básico y Básico (I y II Ciclo) , facilitando el logro del compromiso que como
nación adquirimos por nuestros niños y niñas, permitiendo garantizar a toda la
población hondureña el ejercicio del derecho universal a una educación de
calidad.
Los objetivos y metas del Plan EFA Honduras declarados en el PRODOC (1999),
son los siguientes:
I. Que todos los niños y niñas de Honduras en el año 2015, hayan
completado seis grados de Educación Básica a la edad de 12 Años.
Para lograr este objetivo se establecen las siguientes metas:
1. Eliminar las causas de la Repitencia la Sobre-Edad y la Deserción en el
Sistema Educativo Nacional.
2. Graduar de Sexto Grado a la población escolar a la edad de 12 años.
3. Graduar de Sexto Grado a la población con edades múltiples.
4. Incrementar el rendimiento académico en los alumnos de Primero al Sexto
Grado en Matemáticas y español.
5. Incrementar el rendimiento y eficiencia de los docentes.
6. Incrementar la participación de la familia y la comunidad en la Gestión Escolar.
La evaluación del año 2012 en el municipio de Teupasenti, específicamente en los
centros estudiados fue la siguiente:
122
Escuela José Cecilio Baide Escuela Dr. Luis Alfredo Portillo Escuela Francisco Morazán Escuela Rubén López Vega
No
satisfactorios
Desertores Trasladados No
satisfactorios
Desertores Trasladados No
satisfactorios
Desertores Trasladados No
satisfactorios
Desertores Trasladados
1
grado
2 1 1 0 0 3 14 0 2 8 0 0
2
grado
0 0 0 0 0 1 5 0 3 3 0 0
3
grado
0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1
4
grado
0 0 1 0 0 4 9 0 0 0 0 0
5
grado
0 0 0 0 0 0 5 0 2 0 0 4
6
grado
2 1 2 0 0 1 1 0 1 11 0 1
Fuente: Elaboración en base a los resúmenes de los centros educativos estudiados
123
Como se puede observar en la tabla anterior se puede apreciar que la deserción
se ha disminuido en casi la totalidad de los centros educativos del municipio de
Teupasenti, pero no así el fracaso escolar que da nota de no satisfactorio en
algunos de las aéreas curriculares como matemáticas y español, por lo que se
puede ir concluyendo que el alcance de las metas EFA no será posible para lo
programado en el 2012.
Orientaciones Finales, Perspectiva Teórica a utilizarse en la conducción de
la investigación
Los elementos que se retoman del marco teorico se fundamentan en la
instauración de una cultura de gestión de la calidad, en los procesos curriculares y
administrativos, se ha evaluado la existencia o no de la misma a través de un
conjunto de entrevistas con docentes y directores de centro, cotejado con el nivel
de cumplimiento de las metas EFA.
124
Capítulo 3. Metodología de la Investigación
3.1 Enfoque de Investigación
Metodólogos de la investigación reconocen la existencia de al menos dos
enfoques de investigación, estos son el enfoque cuantitativo o positivista y el
enfoque cualitativo o nomotetico. Ciertas investigaciones utilizan un formato
integral (Hernández; Fernández y Baptista, 2010: 231)
Por el tratamiento que se le dio al análisis de los datos, se declaró como una
investigación con enfoque mixto, que retoma elementos del enfoque cualitativo a
través de la entrevista, la encuesta, la triangulación de datos, pero también utilizó
el enfoque positivista cuando se analiza la calidad educativa a través de las series
históricas de aprobación y fracaso escolar, así como el análisis de datos utilizando
la frecuencia de respuesta, representado mediante técnicas de estadística
descriptiva.
3.2 Tipo de Investigación
Según (Bisquerra, 2000: 115) la investigación educativa puede ser clasificada
desde varias perspectivas, de acuerdo a la revisión de la literatura de metodología
de investigación educativa, el presente trabajo de investigación se considera de
naturaleza descriptivo, ya que su fundamento es la descripción y por las técnicas
de recolección y análisis de datos que se utilizarán.
La investigación también se concibe como una investigación descriptiva, ya que no
se tiene control sobre las variables, sino que se trata de describir actores,
procesos, resultados, impactos. (Hernandez, Fernandez y Baptista, 2010: 412)
125
3.3 Diseño de la Investigación
Dentro de los arreglos o diseños que se pueden encontrar en las unidades de
investigación, destacan los tipos básicos de diseños experimentales, no
experimentales y cuasi-experimentales, que son aplicados dentro de las ciencias
de la educación (Bisquerra, 2000: 128).
Al analizar las características de cada uno de ellos destaca y se identifica que la
investigación de tesis a desarrollarse, se caracteriza por ser un diseño no
experimental, ya que las unidades experimentales no siguen un arreglo ordenado,
sino que el orden de los mismos es una externalidad que no es controlada por el
investigador (Bisquerra, 2000: 210).
Por lo tanto la aplicación de los instrumentos de investigación a los sujetos de
investigación (docentes) se basó en arreglos no experimentales que garantizan la
recolección de datos cualitativos.
3.4 Categorías de Análisis
Las categorías a ser estudiadas dentro del presente trabajo de tesis son las
siguientes:
Participación de los docentes en el Programa EFA
Practica administrativa
Adaptación al cambio
Resistencia al cambio
Logro de las Metas EFA
La definición conceptual y operacional de cada una de estas variables se define a
continuación:
126
Cuadro No. 1 Declaración Operacional de las Variables
Categorías Definición
Conceptual
Definición Operacional Dimensiones Instrumentos y Fuentes
de Verificación
Práctica
docente
Es la acción del
docente en un espacio
pedagógico, donde se
desarrollan elementos
metodológicos de
enseñanza,
aprendizaje y
evaluación de dichos
aprendizajes. (Soleno
& Morel, 2002)
La práctica docentes es
la acción desarrollada
por el docente
enmarcado en los
protocolos, normas
académicas y formas
convencionales de
proceder para favorecer
los aprendizajes de los
estudiantes
Puntualidad
Programación
Estructuración lógica de
contenidos
Aplicación de
metodologías de
enseñanza,
aprendizajes y
evaluación
Lista de Chequeo para
Observación de Clase
Practica
administrativa
Es la acción del
directivo docente con
la finalidad de
asegurarse de la
calidad de los servicios
que se prestan dentro
La práctica
administrativa se
encuentra normada por
las leyes administrativas
a través del perfil de
puesto del director,
Experiencia
Planificación
Conciliación y solución
de conflictos
Comunicación
organizacional
Entrevista a directivos
docentes
Entrevista a docentes
PE
127
Categorías Definición
Conceptual
Definición Operacional Dimensiones Instrumentos y Fuentes
de Verificación
de la organización
educativa (Robbins y
Coulter, 1999)
subdirector del centro
educativo.
Seguimiento,
supervisión
Retroalimentación
POA
Informes
Adaptación al
cambio
Capacidad de los
individuos de
adaptarse a los
cambios planificados o
contingenciales a los
que responden las
dinámicas de las
organizaciones
(Senge, 2000)
La adaptación al cambio
es una característica del
comportamiento
humano en el trabajo
que puede ser
observado de forma
participante
Motivación al trabajo
Orientación al
cumplimiento de metas
organizacionales
Adopción de nuevos
protocolos de trabajo
Adaptación a nuevas
formas de organización
de las tareas
Entrevista a los Directivos
del Centro Educativo
Encuesta a los Docentes
de los Centros Educativos
Resistencia al
cambio
Negación de los
individuos a adaptarse
a nuevos protocolos de
trabajo, normas de
conducta y
organización de las
tareas dentro de la
La resistencia al cambio
es una expresión del
comportamiento
humano en el trabajo
que obstaculiza el
desarrollo
organizacional en este
Fallos en el
cumplimiento de metas
organizacionales
Negación a adoptar
nuevos protocolos de
trabajo
Negación a adaptarse a
Entrevista a los Directivos
del Centro Educativo
Encuesta a los Docentes
de los Centros Educativos
128
Categorías Definición
Conceptual
Definición Operacional Dimensiones Instrumentos y Fuentes
de Verificación
organización
educativa. (Robbins y
Coulter, 1999)
caso de un centro
educativo o un sistema
educativo.
las nuevas formas de
organización de las
tareas
Logro de las
Metas EFA
Cumplimiento del
aumento de la
aprobación escolar,
mejoramiento de
rendimiento en
Español y
Matemáticas; y
reducción de la
deserción escolar
(PRODOC- Metas
EFA)
Éxito Escolar
Fracaso Escolar
Rendimiento Escolar en
Español
Rendimiento Escolar en
Matemáticas
Deserción Escolar
Estadísticas Educativas
129
3.5 Población participante y muestra
Se investigó y se determinó la cantidad de docentes que existen por cada uno de
los Centros Educativos del Área Urbana del Distrito No. 3, del departamento de El
Paraíso se estableció la siguiente población de docentes.
Los profesores seleccionados en su mayoría son del género femenino (70%),
además de ser predominantemente con una antigüedad superior a los 5 años
(85%).
Tabla No. 1
Centros educativos del municipio de Teupasenti
Nombre del Centro Educativo Número de docentes
Escuela Francisco Morazán 24
Escuela Luis Portillo 7
Escuela Rubén López Vega 5
Escuela José Cecilio Baide 1
Total 37 docentes
En virtud de que el tamaño de la población es pequeño, se decidió aplicar los
instrumentos a toda la población.
3.6 Fuentes de información
Las fuentes de información que se utilizó para conducir y terminar el desarrollo de
este estudio fueron las siguientes:
- Fuentes de información primaria a través de cuestionarios con preguntas abiertas
y cerradas en formato de cuestionario estructurado para identificar y analizar la
participación de los docentes en el Programa Educación para Todos.
130
Dentro de las fuentes de información secundaria se analizaron los datos de
rendimiento escolar por centro educativo, que se organizaron en matrices de datos
con objeto de generar tablas y gráficos que den cuenta de si, de las tendencias en
contraste con las respuestas tanto de los directivos de centro educativo como de
los docentes de los centros educativos estudiados en el municipio de Teupasenti,
Departamento de El Paraíso.
La investigación también amerita la comparación de metas EFA y los resultados a
través de un lapso de los últimos cinco años, mediante el estudio de series
cronológicas de tiempo.
3.7 Técnicas para recolección de información
De los formatos de fuentes de recolección de datos primarios, se desprendió un
conjunto de dos instrumentos que son expresión del diseño de la investigación en
formato mixto:
1. La entrevista a los directivos docentes, que se encuentra en el Anexo No. 1,
que permitió colectar información relacionada con las resistencias y
receptibilidad al proceso de instauración de una cultura de calidad para el
alcance de las metas EFA.
2. La encuesta a los docentes de los centros educativos que se encuentran en
el Anexo No. 2, que permitió colectar información relacionada con las
resistencias y receptibilidad al proceso de instauración de una cultura de
calidad para el alcance de las metas EFA.
Ambos instrumentos son de naturalezas cualitativas que pretenden identificar y
explicar las percepciones que tienen los dos actores del proceso de gestión
educativa de calidad.
131
Ambos instrumentos fueron validados con un conjunto de directivos y docentes del
municipio de Danli, con la finalidad de identificar las principales debilidades en la
estructuración de la encuesta y entrevista y corregirlos con la finalidad de
adaptarlos a tiempos prudenciales de respuesta, comprensión y preguntas que
traten de obtener información de carácter legitimo, no inducida ni en formatos que
ofendan la dignidad del ser humano.
3.8 Técnicas para procesamiento y análisis de la información
Para el procesamiento de la información derivada de la recolección, se procedió
primero a codificar las encuestas, entrevista y los reactivos de cada una de ellas,
creando un libro de códigos, que se tabuló en un programa de análisis estadístico
como el SPSS para el análisis de los datos de rendimiento escolar por centro
educativo.
Posteriormente los datos obtenidos del formato en SPSS se trasladaran a una
hoja de cálculo como MS Excel, con objeto de crear tablas y gráficos en los
formatos de gráficos de barras juntas, separadas y de pastel, de acuerdo a la
naturaleza de los datos y variables analizados.
Posteriormente al análisis de las frecuencias de respuesta utilizando metodologías
de análisis de la estadística descriptiva, como el análisis de frecuencias absolutas,
relativas, acumuladas, se analizó e interpretó el grafo así generado para
contrastarlo con los supuestos de la investigación.
132
Capitulo 4. Análisis e Interpretación de Resultados
4.1 Percepciones de los Directores de Centros Educativos con Respecto a
las Metas EFA
4.1.1. Obstáculos para lograr ejercicios de planificación
Algunos de los principales obstáculos identificados por los directores de los
centros educativos estudiados para lograr consensos en los ejercicios de
planificación son:
Desinterés de algunos maestros, la rutina, la indiferencia.
No hay dificultades entre docente, pero si en la convocatoria para los padres
de familia, que casi no asisten a la planificación.
Falta de material didáctico, falta de libros de texto, Irresponsabilidad de parte
de los maestros en cuanto a la ausencia de su labor docente.
El principal obstáculo es la participación activa de algunos de los actores en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
Al analizar las respuestas de los directores de centro educativo se puede apreciar
que existe desconocimiento de los procesos de planificación, ya que solo un
director se refirió correctamente al problema de planificación, aduciendo
indiferencia de los docentes para integrarse a los ejercicios de planificación, lo
cual es evidencia de una falta de internalización de la cultura de calidad en torno a
los procesos administrativos de mejoramiento de la calidad educativa.
133
4.1.2 Recursos Didácticos que permiten el cumplimiento de los estándares
mínimos
La totalidad de los Directores de centro educativo entrevistado confirmo que si se
cuentan con los recursos didácticos que permiten el cumplimiento de estándares
mínimos, dentro de los cuales los más frecuentemente nombrados fueron las
programaciones, los estándares, los libros de texto, los ficheros, el DCNB, pruebas
de proceso, guías para el maestro
4.1.1.3 Obstáculos identificados para el uso de herramientas tecnológicas
Dentro de los obstáculos identificados por los directores de centro educativo, se
encuentran la ausencia del servicio de energía eléctrica en dos escuelas y en una
de ellas se identifico el escaso número de computadoras para la cantidad de
alumnos que atiende el centro educativo.
4.1.1.4 Identificación de Necesidades para Mejorar los Niveles de Aprobación
Según los directivos docentes de los centros educativos estudiados las principales
necesidades que deben de subsanarse para lograr el propósito de cumplir con las
metas EFA son:
Establecer las recuperaciones constantes a través de tutorías.
Mejorar la participación e inducción de la responsabilidad por parte del padre
de familia
Mejorar la asistencia de los alumnos a la escuela
Más colaboración del Estado hondureño en proveer de materiales educativos y
textos, lo cual es contradictorio con la respuesta anterior, esto pudiera ser
explicado por la insuficiencia de los materiales para garantizar su acceso a
todos los estudiantes, más que una falta de esfuerzo del Estado Hondureño.
134
4.1.1.5 Participación de otros actores educativos en el cumplimiento de las
Metas EFA
A partir de la información generada con la recolección de datos de la entrevista a
los directivos docentes se pudo establecer la percepción siguiente en cuanto a la
participación de otras partes interesadas del proceso.
Actor Rol
Dirección Distrital Dotan de algún material didáctico, pero en muchas
ocasiones no es suficiente para atender la demanda, ya
que son más los niños matriculados, que los materiales
que envían.
No hay un acompañamiento al docente por parte de la
Dirección Distrital y Departamental
Organismo No
Gubernamentales
Destaca la participación de las ONG´s Visión Mundial,
PDA, Rescatando la Niñez, Amigos de la Escuela
Empresa Privada En el caso de la Escuela Dr. Luis Alfredo Portillo es la
única donde la empresa privada apoya en proyectos de
infraestructura y paga el tutor para los alumnos reprobados
en matemática.
135
4.1.3 Percepción de los docentes
En este apartado se encuentran representados los análisis de las frecuencias de
respuesta establecidas por los directores de los Centros Educativos estudiados
Gráfico No. 1
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Como se puede observar del gráfico No. 1 las Escuelas Francisco Morazan y
Rubén López Vega son las instituciones educativas cuyos directores presentan
experiencia en el cargo mayor a 10 años. La experiencia de los directores de
centro es una condicion que puede relacionarse con el fomento de la participación
y la reducción de la resistencia al cambio por parte de los docentes para impulsar
el cumplimientos de las metas EFA producto de la experiencia directiva.
136
Gráfico No. 2
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Del gráfico anterior se desprende la conclusion de que todos los directores de los
centros educativos estudiados dentro del municipio de Teupasenti tienen
conocimientos sobre el cumplimiento de las metas EFA, lo cual puede permitir
aumentar su participación y reducir su resistencia a implementar acciones que
aseguren el cumplimiento de las metas EFA programadas para el 2011 y 2012
como parte de los compromisos asumidos por el Gobierno de Honduras.
137
Grafico No. 3
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a los temas en que las capacidades humanas de los docentes han sido
aumentadas, destaca el cumplimiento y alcance de las metas EFA, en segundo
lugar destacan la Planificacion y Organización del Estado Hondureño para el
cumplimiento de las metas EFA y Antecedentes de las metas EFA, igualmente se
identifica que ninguno de los directivos ha sido capacitado en la Ratificacion de la
Conferencia de Jomtien. Esta distribucion de los datos quizas se deba a la
orientacion de la politica educativa de la Secretaria de Estado en los Despachos
de Educación con respecto a la dosificacion del conocimiento sobre las metas
EFA. La capacitación sobre metas EFA según lo consideran los docentes les ha
permitido involucrarse más en actividades como la planificación didactica, la
apropiación de los recursos en el mejoramiento de la enseñanza del Español y
Matematicas, la consejeria estudiantil para disminuir el fracaso y la deserción
138
estudiantil; que favorezcan el cumplimiento de las metas EFA, esto expresado
como un nivel básico de participación y de reducción de resistencia al cambio.
Grafico No. 4
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Al preguntarle a los directores de los Centros Educativos del municipio de
Teupasenti sobre los instrumentos administrativos que les permiten orientar el
cumplimiento de las metas institucionales, destacan los Planes Operativos anuales
en la totalidad de los centros educativos, tres de ellos tienen Proyectos Educativos
de Centro y solamente dos orientan el cumplimiento de las metas institucionales a
traves de Planes de Unidad, aspecto que fue confirmado con el cotejo de los
documentos técnicos.
La planificación que es inducida de forma participativa aumenta los niveles de
conciencia y compromiso que son expresiones de la participación asi como reduce
139
los niveles de resistencia a los cambios planeados para lograr el alcance de las
metas EFA.
Gráfico No. 5
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a las formas de organizar el trabajo de planificacion dentro de los
centros educativos, se destacan los modelos participativas y democrativos y el
modelo colaborativo en equipos de trabajo en el 50% de los centros educativos
estudiados. Reveladoramente se encuentra que en uno de los centros educativos
se practica la division en grupos de trabajo docente según especialidades.
La democratización de la gestión educativa es condicion necesaria para el impulso
de acciones de mejoramiento de la calidad educativa dentro de las que se
encuentran el cumplimiento de las metas EFA asumidas como compromiso
gubernamental del Estado hondureño.
140
Gráfico No. 6
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a las actividades que son programadas a traves de los ejercicios de
planificacion en los centros educativos, el 50% de los centros programa
actividades de mejoramiento de la actividad docente mediante capacitacion e
intercambio de experiencias dentro del cuerpo docente, el otro 50% programa
actividades de mejoramiento de infraestructura para mejorar la calidad educativa.
Como se menciono anteriormente la capacitación y socialización de las acciones
para alcanzar los estandares establecidos por las metas EFA es condicion
necesaria para el cumplimiento de los mismos, en el gráfico No. 6 se puede
advertir que se encuentra a mitad de camino el proceso de democratizar las
decisiones sobre gestión del talento humano y capacitación
141
Gráfico No. 7
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a la forma que tienen los directores de centro , de conducir el proceso
de metas EFA con los docentes, principalmente se traduce a través de reuniones
coordinadas mensualmente, en menor medida mediante reuniones extraordinarias
convocadas para solucionar problemas emergentes y por medio de
comunicaciones directas en formato verbal. Dentro del espacio de investigacion es
importante resaltar que las comunicaciones en formato escrito es inexistente.
La forma en como los directores facilitan la comunicación organizacional para
favorecer la participación de los docentes queda establecida a traves de los
formatos de reuniones periodicas, lo cual influye en reducir la resistencia a
implementar acciones para el cumplimiento de las metas EFA.
142
Grafico No. 8
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a los recursos infotecnologicos disponibles en los centros educativos
estudiados los directores de los centros educativos señalan que el principal activo
de que se dispone es de profesores capacitados en el uso de tecnologico, pero la
existencia de ordenadores o computadoras es escasa, tampoco se utilizan
software especializado para la enseñanza de las ciencias, el cual al parecer se
concentro su distribucion en la cabecera departamental y en la ciudad comercial
de Danli, y nunca se derivo el suministro al municipio de Teupasenti, los
materiales adicionales para el docente y los medios audiovisuales son
desconocidos por los directores de centro educativo.
143
Gráfico No. 9
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a la comunicación existente dentro de la organización educativa, el 50%
de los directores de centro considera que es excelente, el resto considera que es
muy buena. Esta perspectiva evidencia un buen trabajo de coordinacion y
liderazgo desde la autoatribucion de los directores de los centros educativos. Esta
evidencia se ve respaldada por las afirmaciónes de los docentes que en un 60%
de los casos de la población docente entrevistada consideran que las relaciónes
son excelentes en su centro educativo un 30% las consideran muy buenas, un 8%
las consideran buenas y solamente un 2% las consideran regulares.
144
Gráfico No. 10
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a las formatos de comunicación organizacional utilizados por los
directores de centros educativos en Teupasenti, para solucionar o dirimir conflictos
es discutir los problemas en plenaria de docentes con frecuencia mensual. Este
formato aunque funcional no es el mas adecuado desde la perspectiva de la
comunicación organizacional ya que es recomendable que alguien actue como
negociador.
145
Gráfico No.11
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto al nivel de rendimiento en el cumplimiento de las metas EFA, los
directores de Centro expresan en un 100% que los centros tienen indices de
aprobacion menores a 95%, lo que evidencia el no cumplimiento y alcance de las
metas EFA, de acuerdo a la formulación de los propositos contemplados en el
documento PRODOC-EFA.
146
Gráfico No. 12
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Teniendo como antecedente las respuestas de los Directores de Centro, se
pregunto a los docentes si existia una comunicación entre los docentes para
compartir los resultados de los rendimientos academicos de los estudiantes. El
100% de los directores respondio de forma afirmativa de que los docentes se
reunen periodicamente para compartir los resultados de los procesos academicos
de la institución.
147
Gráfico No. 13
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a la utilización de la información compartida entre los docentes, se
pregunto sí ésta servía para procesos de reflexión y aprendizaje organizacional,
que permitan mejorar los nuevos ejercicios de planificación, identificando practicas
exitosas que permitan mejorar los rendimientos y evitar los errores metodológicos
y de evaluación que impiden mejorar los rendimientos académicos de los
estudiantes sujetos al proceso de enseñanza-aprendizaje.
148
4.2 Percepciones de los Docentes de Centros Educativos con Respecto a
las Metas EFA
4.2.1 Obstáculos para lograr ejercicios de planificación para el cumplimiento
de las metas EFA
Algunos de los principales obstáculos identificados por los docentes de los centros
educativos estudiados para lograr consensos en los ejercicios de planificación son:
Falta de insumos proporcionados en forma oportuna con objeto de prepararse
para el ejercicio de planificación.
Desinterés y desidia de otros compañeros docentes que faciliten el trabajo en
equipo.
Consideración que es un desperdicio o despilfarro de tiempo, ya que no existen
recursos asignados para el cumplimiento de la planificación.
Falta de una orientación en la forma de realizar la planificación institucional,
curricular y educativa.
Al analizar las respuestas de los docentes y coincidentemente con la de los
directores de los centros educativos se puede apreciar que existe
desconocimiento de los procesos de planificación, ya que solo un director se refirió
correctamente al problema de planificación, aduciendo indiferencia de los
docentes para integrarse a los ejercicios de planificación.
4.1.1.2 Recursos Didácticos que permiten el cumplimiento de los estándares
mínimos planteados por el Programa EFA
La totalidad de los docentes a diferencia de los Directores de centros educativos
coinciden en identificar que no se cuentan con los recursos didácticos que
permiten el cumplimiento de estándares mínimos ya que estos quedan
149
concentrados en otros municipios del departamento y las ayudas educativas no
llegan a todas las comunidades.
4.1.1.3 Obstáculos identificados para el uso de herramientas tecnológicas
Dentro de los obstáculos identificados por los docentes de centro educativo, se
encuentran la ausencia del servicio de energía eléctrica en dos escuelas, así como
la falta de programas de capacitación docente para la utilización de recursos
infotecnológicos que faciliten la enseñanza de varias materias contenidas en el
DCNB.
4.1.1.4 Identificación de Necesidades para Mejorar los Niveles de Aprobación
Según los docentes de los centros educativos estudiados las principales
necesidades que deben de subsanarse para lograr el propósito de cumplir con las
metas EFA son:
Mejorar la participación e inducción de la responsabilidad por parte del padre
de familia
Mejorar la asistencia de los alumnos a la escuela
Aumentar el acompañamiento docente
Facilitar mayor cantidad de materiales educativos para garantizar que todos los
niños(as) tengan acceso a una educación basada en estándares. Esto es que
no solo se diseñen estándares de desempeño sino que se brinden los medios
para el alcance de tales fines.
150
4.1.1.5 Participación de otros actores educativos en el cumplimiento de las
Metas EFA
A partir de la información generada con la recolección de datos de la entrevista a
los directivos docentes se pudo establecer la percepción siguiente en cuanto a la
participación de otras partes interesadas del proceso.
Actor Rol
Dirección Distrital Se aseguran de la supervisión educativa
Entrega de material didáctico al inicio del año
Organismo No
Gubernamentales
Proporcionan ciertos materiales y se ejecutan algunos
proyectos, destacan programas como las Tutorias
solidarias.
Empresa Privada Apoyo a proyectos de infraestructura escolar
Apoyo a las tutorías y clases de reforzamiento
151
En este apartado destacan los análisis de las frecuencias de respuestas de los
reactivos aplicados en la encuesta a docentes, en forma estructurada y con
preguntas cerradas.
Gráfico No.14
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Al preguntarle a los docentes de los Centros Educativos sobre el conocimiento de
los objetivos de las metas EFA, el 100% contesto que si conoce, dichos objetivos
lo cual puede interpretarse como una buena medida y un gran potencial para
implementar e impulsar este tipo de iniciativas, asi como tratar de alcanzar dichos
propositos.
152
Gráfico No. 15
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Al querer consutarle sobre el conocimiento de los objetivos de las metas EFA , se
pregunto a los docentes sobre el tipo de conocimientos que tienen sobre distintos
aspectos de la metas EFA, coincidentemente al igual que sus directores, la
mayoria de los docentes han sido capacitados en el cumplimiento y alcance de las
metas EFA, la mayor proporcionar en esta categoria fue alcanzada por la Escuela
Francisco Morazan.
Al igual que sus directores todos los docentes ignoran o desconocer la ratificacion
de Honduras de la Conferencia de Jomtien, como el antecedente de las metas
EFA.
153
Gráfico No. 16
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a la principal forma de organizar el trabajo administrativo, los docentes
de los centros educativos destacan el uso de los proyectos educativos de centro y
de los planes operativos anuales en gran intensidad y en menor medida los planes
de unidad para organizar el cumplimiento de las metas Institucionales.
Ello denota un buen manejo de una de las principales etapas del proceso
administrativo, como lo es la planificacion, sin embargo no todo lo planificado
puede ser ejecutado en gran medida por la falta de asignacion de recursos para el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
154
Gráfico No. 17
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a las formas de organizar e trabajo administrativo, destaca el trabajo
colaborativo en equipos de trabajo, en segundo lugar en forma participativa y
democratica, y solo un docente considera que el trabajo de planificacion se realiza
por medio de la division en funcion de las especialidades.
La practica y la observacion estructurada indica que los docentes dentro de los
centros educativos, trabajan la planificacion y programacion academico como
institucional en equipos de trabajo según grado en los casos de las escuelas
grandes e individualmente en el caso de las organizaciones educativas pequeñas.
155
Gráfico No. 18
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En cuanto a las actividades que son contempladas dentro de la planificaicon o
programacion institucional, destaca la opinion de los docentes de que la principal
actividad programada es la actividad de mejoramiento de la actividad docente, en
segundo lugar destaca las actividades de mejoramiento de la infraestructura
escolar.
Pero igualmente revelador es que un 30% de los docentes no saben o no
contestaron este item, lo que evidencia un desconocimiento de las labores de
planificacion en el contexto de los docentes de los centros educativos estudiados.
156
Gráfico No. 19
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Al consultarle a los docentes sobre la disponibilidad de recursos infotecnologicos
para mejorar los indices e indicadores de calidad educativa, reveladoramente
afirmaron que en todas las escuelas existen ordenadores, y que su maximo
potencial se encuentra en que son profesores capacitados en el uso de la
tecnologia, asimismo las escuelas Alfredo Portillo y Francisco Morazan afirman
disponer de software especializado para la enseñanza de las cienicas, materiales
adicionales para el docente y el estudiante que acompañan los ejercicios en la
computadora y los medios audiovisuales para ser utilizados por los docentes y
estudiantes. Lo que no es posible observar en la Escuela Ruben López Vega.
157
Gráfico No. 20
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Aunque los directores consideraron que la principal forma de dirigir el proceso de
las metas EFA con los docentes era a traves de las reuniones mensuales, los
docentes contradicen esta afirmacion, considerando que la principal forma es a
traves de las comunicación directas entre el director y el docente. Al igual que los
directores, los docentes afirman que las comunicaciones escritas y documentadas
son casi inexistentes.
158
Gráfico No. 21
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Respecto a la atribucion de la comunicación existente en el entorno de las
organizaciones educativas, existe una distribucion de la frecuencia en todas las
categorias desde excelente hasta regular, siendo las mas frecuentes, excelente y
muy buena. En el caso de la Escuela Francisco Morazan esta es considerada
excelente por un 55.56%, en el caso de la Escuela Luis Alfredo Portillo esta es
considerada excelente por un 75% y finalmente en el caso de la Escuela Rubén
López Vega esta es considera muy buena en un 75%.
La comunicación organizacional efectiva juega un importante papel en la
implementacion de cambios dentro de las organizaciones, por tanto se supone que
existe una correlacion directa entre formatos de comunicación considerados
excelentes o muy buenas con el alcance y el cumplimiento de las metas
institucionales.
159
Gráfico No. 22
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
Otro indicativo de eficiencia organizacional es la forma de resolver conflictos, es
coincidente con la respuestas de los directores de centro educativo, en que la
principal forma de resolver los conflictos es mediante las reuniones de trabajo, sin
embargo en la Escuela Francisco Morazan, los docentes tambien consideran que
se admiten los formatos de dejar que las personas resuelvan los conflictos entre
ellos y que alguien actue como negociador en el conflicto.
La forma mas frecuentemente utilizada en la Escuela Francisco Morazan fue la
discución en reuniones de trabajo en un 77.77%, en el caso de la Escuela Luis
Alfredo Portillo en un 100%, al igual que en la Escuela Rubén López Vega.
160
Gráfico No. 23
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
En todos los centros estudiados los docentes consideran que no se supera el
9%% de aprobados proceso considerado inferior al cumplimiento de las metas
EFA con lo cual se evidencia la dificil situacion que enfrenta los centros educativos
y las comunidades en mencion en el proposito del alcance de las metas EFA.
Gráfico No. 24
161
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Naturalmente que al existir un problema como una reprobacion superior al 5% o
más, este problema debe ser discutido en la junta de docentes, y como evidencia
el gráfico No. 24 el 100% de los docentes afirma que existe comunicación entre
los docentes integrantes de la escuela en compartir los resultados de los
rendimientos educativos de sus salones de clases.
Pero el solo compartir no debiera de ser suficiente para solucionar el problema, se
hace por tanto necesario e imperativo reflexionar sobre las causas de la
reprobacion y el fracaso escolar y la practica y ejercicio docente. Por tanto se
pregunto sobre la existencia de ejercicios de retroalimentacion sobre el problema
de fracaso escolar, que guien el nuevo ejercicio de planificaicon. La mayoria de
los docentes considera haber participado en estos ejercicios de retroalimentacion,
solamente cinco docentes afirman no haber sido participes de dichos procesos.
Gráfico No. 25
Fuente: Estrada, Leo Dan (2012) Elaboración Propia en base a colecta de datos en el campo
162
Conclusiones
1. Se concluye que las metas EFA de disminuir la reprobación escolar a menos
de 5% para el 2012, no se está cumpliendo en el 100% de los Centros
Educativos del Municipio de Teupasenti, departamento de El Paraíso, como lo
evidencia la tabla resumen del desempeño de los centros educativos, esto
pese a que el 100% de los docentes y los directores están conscientes y han
sido capacitados sobre los objetivos de las metas EFA, lo cual es indicativo de
su compromiso y participación dentro del proceso, esto podría resinificarse
desde la perspectiva de una falta de liderazgo en la instauración de una cultura
de calidad para el alcance de las metas de mejoramiento educativo tanto en los
rendimientos académicos de español, matemáticas como en los niveles de
deserción escolar.
2. Existen resistencias desarrolladas por los Directores de Centro y por los
Docentes ante el cumplimiento del compromiso de lograr las metas EFA,
algunas de ellas, se encuentran en las habilidades para operacionalizar los
instrumentos de planificación institucional y la relación con la práctica
pedagógica para inducir a mejores niveles de desempeño.
3. A nivel de las prácticas administrativas que se estudiaron, de acuerdo a la
percepción de los docentes sobre el cumplimiento de las metas EFA se
concluye que el Estado hondureño ha realizado inversiones pero no está
invirtiendo suficiente en el municipio de Teupasenti para garantizar acceso y
calidad en la educación en el nivel de educación primario, ya que si bien se
han hecho dotación de computadoras, y se cuenta con personal docente
capacitado en el manejo de herramientas informáticas, en dos de las
comunidades estudiadas aun falta el acceso al fluido eléctrico, que permite
integrar las telecomunicaciones al proceso de enseñanza-aprendizaje, esto es
indicativo que a pesar de que exista consciencia dentro del cuerpo docentes
163
esto como expresión de la participación, no se logran cumplir las metas bajo
los estándares establecidos ya que no existen los medios para su alcance.
4. Los principales fallos de comunicación organizacional dentro de los centros
educativos estudiados incluyen la falta de formalidad de las comunicaciones,
ya que tanto la inducción de los docentes al cumplimiento de las metas EFA,
como la solución de conflictos de trabajo, se realiza en formatos verbales, que
no permiten rastrear compromisos asumidos, responsables, tiempos de
ejecución y eficiencia en el cumplimiento de las tareas asignadas.
164
Recomendaciones
1. Se recomienda al Estado Hondureño y al Programa EFA en particular
incrementar el nivel de inversiones públicas tanto en infraestructura escolar,
como en infraestructura pública que permita que las telecomunicaciones
faciliten los procesos de enseñanza-aprendizaje dentro del aula. Igualmente los
docentes manifiestan la insuficiencia de los materiales didácticos
proporcionados por la Secretaria de Educación, así como materiales y equipos.
2. Se recomienda a los directores de Centros Educativos concentrar sus
esfuerzos no solo en administrar con los recursos que proporciona el Estado,
sino Gestionar con todas las partes interesadas a la Escuela, para promover la
ayuda y la inversión del sector privado y del tercer sector en bienes de
infraestructura y apoya a procesos de recuperación y tutoría estudiantil.
3. A los docentes se les recomienda trabajar colaborativamente para el
cumplimiento y alcance de las metas EFA compartiendo experiencias
metodológicas exitosas como fallidas para mejorar los procesos
implementados al interior de los centros educativos.
4. A futuros tesistas se recomienda establecer estudios no experimentales sobre
la organización docente en los Centros de Educación Básica y/o en las
Escuelas Primarias en los formatos de planificación por especialidades, así
como investigar la aversión y resistencia al cambio que tienen los docentes al
uso de recursos info-tecnológicos.
165
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169
Anexo No.1
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Instrumento para Directivos Docentes
Propósito: El presente instrumento forma parte de una investigación para
determinar factores críticos (resistencia, receptibilidad y obstáculos) al
cumplimiento de las metas EFA por parte del comportamiento individual y colectivo
de los docentes y directores de centro educativo, esto con el propósito de
identificar elementos para la mejora y reacondicionamiento del programa de las
metas EFA.
Instrucciones: Conteste en forma clara y conciso, así como con veracidad lo que
se le pregunta a continuación. Su respuesta forma parte de su compromiso en el
perfeccionamiento del sistema educativo.
Instituto que dirige:___________________________________________
Género:_______________ Edad:________________________________
1. ¿Cuántos años de experiencia tiene usted?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Conoce usted los objetivos del cumplimiento de las metas EFA?
a) Si b) No
3. ¿Ha sido capacitado sobre estos aspectos del cumplimiento de las metas
EFA?
a) Antecedentes de las metas EFA
b) Ratificación de la Conferencia de Jomtien
c) Planificación y organización del Estado Hondureño para el cumplimiento de
las metas EFA
d) Cumplimiento y alcance de las metas EFA
170
4. ¿Para el cumplimiento de las metas institucionales el Centro Educativo cuenta
con?
a) Un Proyecto Educativo de Centro
b) Planes Operativos Anuales
c) Planes de Unidad
5. ¿Cómo se organiza el trabajo de planificación en las distintas instancias?
a) Participativo y democrático
b) Colaborativo o en equipos de trabajo
c) Dividido en grupos según especialidades
6. ¿Cuáles son los principales obstáculos que se oponen a lograr consensos en
los ejercicios de planificación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Qué tipo de actividades son susceptibles de ser programados en los
ejercicios de planificación?
a) Actividades de mejoramiento de la actividad docente
b) Actividades de mejoramiento de infraestructura para mejora de la calidad
educativa
Otros:
Ejemplifique_____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
171
8. ¿En la organización del trabajo docente, se cuenta con los recursos didácticos
que permitan el cumplimiento de los estándares mínimos contenidos en el
nuevo currículo nacional básico?
a) Si ¿Cuáles?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b) No
9. ¿Disponen en su centro educativo de recursos para la innovación tecnológica y
mejoramiento de los estándares de desempeño estudiantil?
a) Se dispone de ordenador
b) Se tienen profesores capacitados en el uso de la tecnología
c) Se utilizan software especializado para la enseñanza de las ciencias
d) Se disponen de materiales adicionales para el docente y el estudiante que
acompañen los ejercicios en la computadora
e) Disponen de medios audiovisuales que puedan ser utilizados por los
docentes y estudiantes
10. ¿Cuáles son los principales obstáculos que se oponen a que los docentes y
los estudiantes de su centro educativo utilicen las herramientas tecnológicas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. ¿Cómo es dirigido el proceso de las metas EFA con los docentes?
a) A través de reuniones realizadas mensualmente
b) A través de reuniones provocadas para solución un problema nuevo
c) Comunicaciones directas entre directivo y docente
172
d) Comunicaciones enviadas por escrito, documentadas y con seguimiento a
la solución del conflicto
12. ¿Cómo considera que es la comunicación que usted tiene con sus
subalternos?
a) Excelente
b) Muy Buena
c) Buena
d) Regular
13. ¿Cómo se logran dirimir conflictos entre iguales dentro del espacio de trabajo
con la finalidad de trabajar en equipos?
a) Se discute en las reuniones de trabajo
b) Se deja que las personas resuelvan sus conflictos entre ellos
c) Alguien actúa como negociador en el conflicto
14. ¿Cuál es el nivel de rendimiento de su centro educativo en cuanto a niveles de
reprobación en matemáticas y español?
a) Mayor a 95% de aprobados
b) Menor a 95% de aprobados
15. ¿Qué hace falta mejorar para que los niveles de reprobación estudiantil en
matemáticas y español bajen?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
16. ¿Comunica usted a sus compañeros de trabajo (docentes) los resultados de
rendimientos educativos?
a) Si
173
b) No
17. ¿Se toman acciones para resolver los problemas del año anterior como un
insumo para los nuevos ciclos de planificación del siguiente año (POA; Planes
de Unidad; Planes didácticos)
a) Si
b) No ¿ Que otros criterios se toman en cuenta para la planificación del
siguiente año luego de conocidos los
resultados?___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
18. ¿Qué papel juegan otros actores de la comunidad para lograr el cumplimiento
de las metas EFA en su centro educativo?
Estado a través de las Unidades desconcentradas. Dirección Departamental;
Dirección Distrital
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Organismos No Gubernamentales
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Empresa Privada
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
174
Anexo No. 2
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Instrumento para Docentes
Propósito: El presente instrumento forma parte de una investigación para
determinar factores críticos (resistencia, receptibilidad y obstáculos) al
cumplimiento de las metas EFA por parte del comportamiento individual y colectivo
de los docentes y directores de centro educativo, esto con el propósito de
identificar elementos para la mejora y reacondicionamiento del programa de las
metas EFA.
Instrucciones: Conteste en forma clara y conciso, así como con veracidad lo que
se le pregunta a continuación. Su respuesta forma parte de su compromiso en el
perfeccionamiento del sistema educativo.
Grado que dirigió en el 2011__________________________________________
Género:_______________ Edad:________________________________
1. ¿Cuántos años de experiencia tiene usted?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Conoce usted los objetivos del cumplimiento de las metas EFA?
b) Si b) No
3. ¿Ha sido capacitado sobre estos aspectos del cumplimiento de las metas
EFA?
e) Antecedentes de las metas EFA
f) Ratificación de la Conferencia de Jomtien
g) Planificación y organización del Estado Hondureño para el cumplimiento de
las metas EFA
175
h) Cumplimiento y alcance de las metas EFA
4. ¿Para el cumplimiento de las metas institucionales el Centro Educativo cuenta
con?
d) Un Proyecto Educativo de Centro
e) Planes Operativos Anuales
f) Planes de Unidad
5. ¿Cómo se organiza el trabajo de planificación en las distintas instancias?
d) Participación de los docentes y decisión democrática
e) Colaborativo o en equipos de trabajo
f) Dividido en grupos según especialidades
6. ¿Cuáles son los principales obstáculos que se oponen a lograr consensos en
los ejercicios de planificación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Qué tipo de actividades son susceptibles de ser programados en los
ejercicios de planificación?
c) Actividades de mejoramiento de la labor pedagogica
d) Actividades de mejoramiento de infraestructura para mejora de la calidad
educativa
Otros:
Ejemplifique_____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
176
8. ¿En la organización del trabajo docente, se cuenta con los recursos didácticos
que permitan el cumplimiento de los estándares mínimos contenidos en el
nuevo currículo nacional básico?
c) Si ¿Cuáles?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
d) No
9. ¿Disponen en su centro educativo de recursos para la innovación tecnológica y
mejoramiento de los estándares de desempeño estudiantil?
f) Se dispone de ordenador
g) Se tienen profesores capacitados en el uso de la tecnología
h) Se utilizan software especializado para la enseñanza de las ciencias
i) Se disponen de materiales adicionales para el docente y el estudiante que
acompañen los ejercicios en la computadora
j) Disponen de medios audiovisuales que puedan ser utilizados por los
docentes y estudiantes
10. ¿Cuáles son los principales obstáculos que se oponen a que los docentes y
los estudiantes de su centro educativo utilicen las herramientas tecnológicas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. ¿Cómo es dirigido el proceso de las metas EFA con los docentes?
e) A través de reuniones realizadas mensualmente
f) A través de reuniones provocadas para solución un problema nuevo
177
g) Comunicaciones directas entre directivo y docente
h) Comunicaciones enviadas por escrito, documentadas y con seguimiento a
la solución del conflicto
12. ¿Cómo considera que es la comunicación que usted tiene con sus
subalternos?
e) Excelente
f) Muy Buena
g) Buena
h) Regular
13. ¿Cómo se logran dirimir conflictos entre iguales dentro del espacio de trabajo
con la finalidad de trabajar en equipos?
d) Se discute en las reuniones de trabajo
e) Se deja que las personas resuelvan sus conflictos entre ellos
f) Alguien actúa como negociador en el conflicto
14. ¿Cuál es el nivel de rendimiento de su centro educativo en cuanto a niveles de
reprobación en matemáticas y español?
c) Mayor a 95% de aprobados
d) Menor a 95% de aprobados
15. ¿Qué hace falta mejorar para que los niveles de reprobación estudiantil en
matemáticas y español bajen?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
16. ¿Se comunica el director de centro educativa con ustedes los docentes, para
evaluar los resultados de rendimientos educativos?
178
c) Si
d) No
17. ¿Se toman acciones para resolver los problemas del año anterior como un
insumo para los nuevos ciclos de planificación del siguiente año (POA; Planes
de Unidad; Planes didácticos)
c) Si
d) No ¿ Que otros criterios se toman en cuenta para la planificación del
siguiente año luego de conocidos los
resultados?___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
18. ¿Qué papel juegan otros actores de la comunidad para lograr el cumplimiento
de las metas EFA en su centro educativo?
Estado a través de las Unidades desconcentradas. Dirección Departamental;
Dirección Distrital
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Organismos No Gubernamentales
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Empresa Privada
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
179
Anexo No. 3 Propuesta de Intervención para el Mejoramiento de la Calidad en
los Centros Educativos
La Educación Básica
Los países de América Latina y el Caribe registran simultáneamente altos niveles
de matrícula primaria y elevados índices de repitencia y deserción. De esta forma
el acceso neto a la educación básica primaria es de 86% para los niños y niñas
entre seis y once años de edad, hallándose el mínimo (75 por ciento) en los países
centroamericanos y el máximo (93 por ciento) en el Caribe de habla inglesa.
El 42% de los que ingresan en la escuela repiten el primer grado y el 30 por ciento
repite el segundo. El promedio de repitencia para todos los grados de primaria es
de 30 por ciento, con costos que ascienden a la cifra de tres mil quinientos
millones de dólares americanos.
Las causas asociadas al hecho de que 22 millones de niñas y niños de la región
repiten grados escolares, son la baja calidad de sistema educativo, la poca
disponibilidad de recursos en la escuela, la carencia de ayudas pedagógicas y la
falta de capacitación de los maestros. También son causa las propias
características de niños y niñas a nivel de desarrollo, nutrición, adaptación y
desarrollo psicológico. Adicionalmente, los logros de una buena parte de los
estudiantes que permanecen en el sistema son significativamente inferiores a los
alcanzados por otros estudiantes en las mismas condiciones, ubicados en otras
regiones del mundo en desarrollo.
Elevar la calidad de la educación es uno de los retos de la región, lo cual implica,
entre otros esfuerzos: enfatizar el aprendizaje de habilidades básicas para la
lectura, escritura y aritmética; Promover el desarrollo de materiales y guías que
respondan a la diversidad de los grupos de estudiantes; ofrecer educación más
apropiada y de mejor calidad en las zonas rurales y a los grupos étnicos; reforzar
180
la capacidad de gestión de las entidades territoriales y garantizar la capacitación
de los maestros.
Mejorar la calidad de la educación básica, ha sido objeto de análisis en diferentes
eventos internacionales, los que han dado lugar a asumir compromisos que se
tornaran en fuentes importantes de financiamiento que sustenta las diferentes
estrategias para mejorar la calidad educativa, específicamente en el nivel de
educación básica; pues entre mayor sea el grado de escolaridad en el mundo de
la globalización, mejores posibilidades de competitividad tienen los individuos de
un país en desarrollo (Evaluación y reforma educativa, política educativa en
América Latina y el Caribe).
En este sentido y luego de analizar el contexto internacional de la iniciativa de
educación para todos (EFA) y los resultados específicos de esta investigación
pero que pueden ser dimensionados a otros centros educativos básicos (CEB) del
nivel nacional, se han identificado como necesidades contar con recursos para la
ejecución de los estándares.
Estándares pero con Recursos
Para asegurarse de la existencia y posibilidad de alcance de la calidad educativa
no solo es necesario construir estándares para medir la calidad educativa, sino
también planificar la asignación y el uso de recursos para el alcance de las metas
propuestas.
Dentro de los recursos necesarios para el alcance de las metas trazadas en los
programas de calidad educativa se hace necesario:
1. Ampliación de las capacidades humanas instaladas
2. Asignación presupuestaria para mejoramiento de infraestructura escolar
3. Compra directa o donación de ayudas educativas
181
Ampliación de las capacidades humanas instaladas
Los sistemas de formación de docentes, tradicionalmente han capacitado a las
generaciones de docentes bajo un esquema que ya no es pertinente a las
necesidades de manejo y dominio de conceptos y procedimientos para estar a
altura de los tiempos.
Por tanto se hace necesario que si el país entra en un proceso de transformación
y reforma educativa, lo haga con el tránsito de mejoramiento de las capacidades
humanas de los docentes para afrontar los nuevos retos que supone el
mejoramiento de la calidad educativa.
Algunos de los temas identificados que pueden entrar en los planes de desarrollo
y capacitación del personal docente en servicio son:
1. Planificación educativa para el alcance de metas y objetivos.
2. Criterios y estándares de calidad educativa
3. Gestión participativa con la comunidad
4. Coordinación interinstitucional para el mejoramiento de la calidad educativa
5. Diseño instruccional y redacción de ayudas educativas
6. Informática educativa
7. Manejo de herramientas Web 2.0 y 3.0
La construcción de un sistema de desarrollo y capacitación del personal docente
dirigido a mejorar las competencias de organización, planificación, coordinación,
manejo de herramientas informáticas y telemáticas se hace necesario si se quiere
mejorar la ejecución y alcance de las metas educativas trazadas.
Asignación Presupuestaria para el mejoramiento de la infraestructura
escolar
182
Uno de los factores que limita el mejoramiento de los estándares educativos es lo
relacionado con la infraestructura escolar, muchos de los recintos donde los
alumnos reciben clases, son infraestructuras que protegen únicamente de la
intemperie.
Los salones actualmente son espacios donde se protege del sol, la lluvia y que
poseen mínimas condiciones para las posturas corporales de escribir, pero no
permiten el desarrollo y el uso de mínimas formas de comunicación audiovisual.
En varios centros educativos se constato que al igual que las comunidades en
donde se encuentran no disponen aún de alumbrado eléctrico, mucho menos de
servicios como la radio y la televisión como medios educativos. El uso del internet
y la telefonía celular son aun una ilusión.
El nuevo Currículo para el nivel de educación básica se plantea no solo desde la
perspectiva del alumno y el docente, sino que con el concurso del diseño de
ayudas educativas no solo en el formato impreso, sino que también en formatos
virtuales.
Por lo que se hace necesaria la coordinación de la inversión público-privada con
objeto de mejorar los sistemas de formación de capacidades humanas que más
tarde deberán de involucrarse e incorporarse al mercado laboral del sector
productivo y de servicios tanto en empresas mercantiles como públicas.
En tal sentido se hace necesario que la infraestructura, el mobiliario y el equipo
cumplan con ciertos estándares de desempeño.
- Edificaciones escolares diseñadas con la finalidad de optimizar la luz y
ventilación natural.
- Dimensiones de los salones que permitan la organización del equipo, mobiliario
y comodidad por parte de los usuarios para favorecer el trabajo en equipo.
183
- Centro educativo con instalaciones eléctricas y sistema de alimentación del
alumbrado público que permita la instalación de equipo informático (hardware y
software educativo)
Compra directa de ayudas educativas
La educación de calidad no solo se basa en el desarrollo discursivo de la
transmisión del conocimiento, sino que permite la construcción interactiva y
colaborativa del conocimiento, así como la construcción mediada por las
tecnologías de información y comunicación (radio, televisión e internet educativo).
- Equipo y consumibles mínimos para el desarrollo de experiencias y
aprendizajes significativos en los talleres de preparación de alimentos,
tecnología de la madera, electricidad, costura y ciencias naturales.
- Disponibilidad de textos y materiales de consulta, al menos tres materiales de
consulta y tres copias de cada uno de ellos.
- Existencia de Información grafica visual (Infografías) y dioramas o maquetas
que permitan ilustrar a los estudiantes sobre los temas abordados en las
explicaciones.
Organización para la Calidad Educativa
Para el cumplimiento de los nobles propósitos de alcanzar la calidad educativa, se
hace necesario crear estructuras que permitan el aseguramiento de la calidad en
distintos niveles de la estructura organizacional del Sistema educativo Nacional.
- A nivel del Consejo Nacional de Educación
- A nivel de la Secretaría de Estado en los Despachos de Educación
- A nivel de las Direcciones Departamentales
184
- A nivel de las Direcciones Distritales
- A nivel de los Centros Educativos
La organización del Sistema de Aseguramiento de la Calidad Educativa se
fundamenta en el desarrollo de acciones que conduzcan a elaborar en cada nivel
de la estructura organizacional educativa:
- Un documento estratégico que domine e ilustre sobre el modelo educativo
nacional que permita el aseguramiento y alcance de la calidad educativa, en
cuanto al rol de todas las partes interesadas (docentes, alumnos, padres de
familia, curriculum, directivos, comunicación educativa).
- El sistema de planificación estratégica y operativa que permita trazar metas y
seguir su desempeño y alcance a través de un sistema de índices e indicadores
que evalúen no solo el aprendizaje, sino los factores que lo limitan y potencian
como el desempeño docentes, las inversiones públicos-privadas, las ayudas
educativas, los medios telemáticos.
- El sistema de organización para lograr la meta de mejora en los aprendizajes y
disminución del fracaso escolar, que incluye la división de las tareas entre los
responsables (autoridades, docentes, alumnos, padres de familia) que
conforman la comunidad educativa ampliada.
- El sistema de verificación, monitoreo y seguimiento, en el que se evalúa el
cumplimiento de las metas, mediante la evaluación continua en el seguimiento
del indicador por medio de auditorías de desempeño, supervisiones con la
finalidad de realizar acciones correctivas o confirmativas que aseguren el éxito y
el cumplimiento de la meta.
- Construcción del Manual de Calidad Educativa por Centro Educativo (MCECE),
el cual deberá de incluir lo siguiente:
185
Aspectos Generales
Descripción del Centro Educativo (Fundación, logros, dimensión, comunidades a
las que sirve)
Revisión y adaptación del Manual de Calidad Educativa por Centro Educativo
(MCECE)
Política Educativa
Legislación educativa referente al Sistema de Calidad Educativa
Modelo Educativo
Curriculum
Planificación
Aspectos de Organización para el Alcance de la Calidad Educativa
Requisitos Legales
Objetivos y Metas de Educación para Todos
Programa de Alcance de Metas
Puesta en Práctica y Operación
Estructura y Responsabilidad
Capacitación y Desarrollo del Personal Docente
Comunicaciones Internas para el Logro de la Calidad Educativa
Comunicación Externas y Relaciones Publicas Escolares para el Logro de la
Calidad Educativa
Control de documentación
186
Preparación y Respuesta para No Conformidades con el Alcance de las metas de
Calidad Educativa
Verificación y Acciones Correctivas
Monitoreo y Evaluación del Cumplimiento de Metas
Acciones Correctivas Preventivas
Registros
Auditoria del Sistema de Calidad Educativa
Sistema de Indicadores de Calidad Educativa para el Nivel de Educación
Básica
Índice Criterio de rendimiento Presente Ausente
Infraestructura
Idónea
- Orientación de la construcción que permita
iluminación natural
- Altura de la edificación que permita
ventilación natural.
- Espacio de las aulas debe ser mayor o igual a
1.5 m2 por cada estudiante
Mobiliario - Mobiliario unipersonal que garantice la
independencia y comodidad del estudiante.
- Pizarrones Acrílicos
Equipo - Disponibilidad de al menos una computadora
por cada dos estudiantes, calculado en base
al promedio de estudiantes por sección.
- Disponibilidad de equipo mínimo en los
talleres de educación técnica (preparación de
alimentos, tecnología de la madera,
electricidad, costura).
- Disponibilidad de materiales y equipo de
187
Índice Criterio de rendimiento Presente Ausente
laboratorio, así como consumibles para el
desarrollo de prácticas de ciencias naturales.
Ayudas
Educativas
- Disponibilidad de al menos tres libros de
consulta por cada materia y tres copias de
cada uno de ellos en el centro de
documentación o biblioteca escolar.
- Disponibilidad de infografías o láminas
educativas como ayudas didácticas al
proceso de enseñanza-aprendizaje en los
espacios de ciencias naturales, estudios
sociales, educación sexual, español,
matemáticas.
Factor Humano - Escuelas completas donde un maestro está al
frente de un solo grado y se tiene establecido
la experiencia de haber conducido procesos
educativos desde primero hasta sexto grado.
- Profesores se encuentran formados o en
proceso de formación en las especialidad de
su dominio.
- Directivo docente, con nivel académico
mínimo de licenciatura en el área de
administración y/o gestión educativa.
188
Glosario
Académico:
Perteneciente o relativo a centros oficiales de enseñanza.
Actitud:
Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los movimientos del ánimo, o expresa algo con eficacia.
Actores:
Individuo o conjunto de individuos que llevan a cabo acciones sociales.
Administración:
Hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones
Análisis:
Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.
Aprendizaje:
Acción y efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa.
Calidad:
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.
Competidor:
Dicho de dos o más personas: Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa.
Comportamiento:
Expresión de las actitudes de una persona reflejadas en una acción particular
Conceptualización:
Elaboración detallada y organizada de un concepto a partir de datos concretos o reales.
Conocimiento:
Hechos, o datos de información adquiridos por una Persona a través de la experiencia o la educación, la comprensión teórica o práctica de un tema u objeto de la realidad.
Constructivismo:
En pedagogía es una teoría del aprendizaje desarrollada por Seymour Papert que destaca la importancia de la acción, es decir del proceder activo en el proceso de aprendizaje. Se inspira en las ideas de la psicología constructivista y de igual modo parte del supuesto de que, para que se produzca aprendizaje, el conocimiento debe ser construido (o reconstruido) por el propio sujeto que aprende a través de la acción, de modo que no es algo que simplemente se pueda transmitir.
Contexto: Es la circunstancia en que nos orientamos para poder
189
interpretar el contenido de un mensaje de forma pertinente.
Control:
Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.
Conversión:
Hacer que alguien o algo se transforme en algo distinto de lo que era.
Cooperación:
Consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición.
Cotejo:
Prueba pericial que se practica cuando no se reconoce o niega la autenticidad de un documento privado presentado en juicio.
Cultura:
Es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad regula el comportamiento de las personas que la conforman. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano.
Debilidades:
Serie de deficiencias mentales, discapacidades del aprendizaje como la dislexia.
Demanda:
Es la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos por un consumidor o conjunto de consumidores.
Desempeño:
Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos.
Dificultad:
Embarazo, inconveniente, oposición o contrariedad que impide conseguir, ejecutar o entender bien algo y pronto.
Dificultades:
Dificultades de aprendizaje (DA) es un término general que hace referencia a un grupo heterogéneo de alteraciones que se manifiestan en dificultades en la adquisición y uso de habilidades de escucha, habla, lectura, escritura, razonamiento o habilidades matemáticas. Estas alteraciones son intrínsecas al individuo debido a disfunciones del sistema nervioso central y pueden tener lugar a lo largo de todo el ciclo vital.
Distinción:
Diferencia por la cual una cosa no es otra, o no es semejante a otra.
190
Docente: Es quien se dedica profesionalmente a la enseñanza, bien con carácter general, bien especializado en una determinada área de conocimiento, asignatura, académica, ciencia o arte.
Economía:
Es la ciencia que estudia las relaciones sociales que tienen que ver con los procesos de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios, entendidos estos como medios de satisfacción de necesidades humanas y resultado individual o colectivo de la sociedad.
Educador:
Abarca a toda persona que ejerza la función de educar, por ese motivo este concepto está muy arraigado a los maestros de escuelas y universidades, debido a que son personas que día a día se encargan de ejercer dicha función
Efectividad:
Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.
Eficacia:
La eficacia es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto.
Empoderamiento:
Se refiere al aumento de la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades. Generalmente involucra el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capa
Epistemología:
Es la rama de la filosofía cuyo objeto de estudio es el conocimiento científico. La epistemología, como teoría del conocimiento, se ocupa de problemas tales como las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a su obtención, y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida
Escolaridad:
Conjunto de cursos que un estudiante sigue en un establecimiento docente.
Estadística:
Es una ciencia referente a la recolección, análisis e interpretación de datos, ya sea para ayudar en la resolución de la toma de decisiones o para explicar condiciones regulares o irregulares de algún fenómeno o estudio aplicado, de ocurrencia en forma aleatoria condicional.
Estrategia :
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Evolución:
Desarrollo de las cosas o de los organismos, por medio del
191
cual pasan gradualmente de un estado a otro.
Exhaustamente:
Enteramente agotado o falto de lo que necesita tener para hallarse en buen estado.
Éxito :
Resultado feliz de un negocio, actuación, etc.
Expectativas:
Posibilidad razonable de que algo suceda.
Experiencia :
El concepto de experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedimental (cómo hacer algo), en lugar del conocimiento factual (qué son las cosas). Los filósofos tratan el conocimiento basado en la experiencia como "conocimiento empírico" o "un conocimiento a posteriori".
Facilitador:
Persona que se desempeña como instructor u orientador en una actividad. Profesor o maestro.
Fenómeno :
Es el aspecto que las cosas ofrecen ante nuestros sentidos; es decir, el primer contacto que tenemos con las cosas, lo que denominamos experiencia.
Formación:
Destinada, en principio, al colectivo de alumnos del sistema escolar que decide encaminar sus pasos hacia el mundo laboral, cuyo objetivo es la inserción laboral.
Fortalecimiento:
Hacer más fuerte o vigoroso.
Fortaleza:
Fuerza y vigor. Consiste en vencer el temor y huir de la temeridad.
Generación: En Educación, nombre dado al conjunto de estudiantes que inician o terminan sus estudios en una misma fecha.
Geografía:
Es la ciencia que estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios, paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre sí
Gerencia:
Es el cargo que se le denomina a quien está a cargo de la dirección de alguna organización, institución o empresa o parte de ella.
Gestión:
Se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
192
Globalización: Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global
Grafico:
Dicho de una descripción, de una operación o de una demostración: Que se representa por medio de figuras o signos.
Habilidad:
Capacidad y disposición para algo
Hallazgos:
Acción de descubrir con ingenio algo hasta entonces desconocido.
Hipótesis:
Es una proposición aceptable que ha sido formulada a través de la recolección de información y datos, aunque no está confirmada sirve para responder de forma tentativa a un problema con base científica.
Idoneidad:
Adecuado y apropiado para algo.
Implementación: Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas,
etc., para llevar algo a cabo.
Información: Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
Innovador :
Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.
Interacción:
Acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más
objetos, agentes, fuerzas, funciones, etc.
Inversión: Es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo.
Investigación:
Que tiene por fin ampliar el conocimiento científico, sin
193
perseguir, en principio, ninguna aplicación práctica.
Juicios de Valor Operación del entendimiento, que consiste en comparar dos ideas para conocer y determinar sus relaciones.
Legitimidad:
Es un término utilizado en la Teoría del Derecho, en la Ciencia Política y en Filosofía que define la cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la razón o a cualquier otro mandato cierto.El proceso mediante el cual una persona obtiene legitimidad
Liderazgo:
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Marco Teórico:
Un marco teórico (o conceptual) es el grupo central de conceptos y teorías que uno utiliza para formular y desarrollar un argumento (o tesis).
Memoria:
Facultad psíquica por medio de la cual se retiene y recuerda el pasado.
Metodología:
Hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.
Muestreo:
Acción de escoger muestras representativas de la calidad o condiciones medias de un todo.
Objetivos:
En el campo de la educación, podemos decir, que un objetivo es el resultado que se espera logre el alumno al finalizar un determinado proceso de aprendizaje.
Obstáculo:
Impedimento, dificultad, inconveniente.
Opinión:
Dictamen o juicio que se forma de algo cuestionable.
Organización:
Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.
Perspectiva:
Visión, considerada en principio más ajustada a la realidad, que viene favorecida por la observación ya distante, espacial o temporalmente de cualquier hecho o fenómeno.
Planificación:
Es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo
194
necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo un horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.
Población :
Es un grupo de personas, u organismos de una especie particular, que vive en un área o espacio, y cuyo número de habitantes se determina normalmente por un censo.
Poder:
Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo.
Política Educativa:
Se trata de las acciones del Estado en relación a las prácticas educativas que atraviesan la totalidad social y, dicha en términos sustantivos, del modo a través del cual el Estado resuelve la producción, distribución y apropiación de conocimientos y reconocimientos.
Prever:
Conocer o saber algo con anticipación por medio de ciertas señales o indicios
Probabilidad:
Cualidad o posibilidad verosímil y fundada de que algo pueda suceder:
Profesionalizar:
Convertir en profesión lucrativa una actividad intelectual o manual.
Programa:
Plan, proyecto o declaración de lo que se piensa realiza
Proyecto:
Plan y disposición detallados que se forman para la ejecución de una cosa
Recursos: Procedimiento o medio del que se dispone para satisfacer una necesidad, llevar a cabo una tarea o conseguir algo
Redes Sociales:
Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos.
Referencia:
Es una relación entre ciertas expresiones y aquello de lo cual se habla cuando se usan dichas expresiones
Resultados:
Efecto y consecuencia de un hecho, operación o
deliberación.
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Resumen: Es una representación abreviada y precisa del contenido de un documento, sin interpretación crítica y sin distinción del autor del análisis; es una breve redacción que recoge las ideas principales del texto.
Siglo:
Es una unidad de tiempo equivalente a un periodo de 100 años.
Sindicato:
es una organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, respecto al centro de producción
Sociedad:
Es el conjunto de individuos que actúan acorde a lograr un desarrollo tecnológico, sociopolítico y económico destinándolo a la subsistencia e interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad.
Sostenibilidad:
Describe como los sistemas biológicos se mantienen diversos y productivos con el transcurso del tiempo. Se refiere al equilibrio de una especie con los recursos de su entorno.
Supervisión:
Ejercer la inspección superior en trabajos realizados
por otros.
Técnica: Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad.
Temática:
Que se arregla, ejecuta o dispone según el tema o asunto de cualquier materia.
Teoría:
Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicación.
Tesis:
Disertación escrita que presenta a la universidad el aspirante al título de doctor en una facultad.
Topografía:
Es la ciencia que estudia el conjunto de principios y procedimientos que tienen por objeto la representación gráfica de la superficie de la Tierra, con sus formas y detalles, tanto naturales como artificiales
Transformación:
Hace referencia a la acción o procedimiento mediante el cual algo se modifica, altera o cambia de forma manteniendo su identidad.
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Valores:
Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.
Vanguardia:
En primera posición, en el punto más avanzado, adelantado a los demás.
Variables:
Inestable, inconstante y mudable.
Verificación:
Es el establecimiento de la veracidad de algo.
Visión
Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad