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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA E N ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Modelo para el desarrollo sustentahle de la Micro y Pequeña Empresa Constructora

T E S I S que para obtener eS Grado de

Maestro en Administración de ia Construcción presenta:

Lorenzo Hernández Aguüar

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretarla de Educación Pública ceñíosme at acuerdo fío. 354061 de fecha 7 de marzo de 1935

México D.F. Mayo de 2004.

JAG'HA'DTCIMI'ENTOS

A Dios.... Por darme salud y concederme ese deseo constante de

superación.

En memoria de mis padres Sra. Emilia Aguilar Herrera

Sr. Leopoldo Hernández Flores Por su ejemplo de honestidad y perseverancia.

A mi Esposa María Ortiz Sandoval

Por compartir mi vida y formar una maravillosa familia.

A mis Hijos. Esther D., Saraí E. y José Daniel.

Por el esfuerzo y la dedicación que imprimen a su desarrollo profesional.

A mis Hermanos Antonia, Leopoldo, Bernardo, Carmen y Alejandro.

Parte importante de mi vida.

A mis compañeros del Comité Directivo de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

Delegación Estatal Veracruz periodo 1997-1998. Por la confianza y el apoyo que me brindaron ante el Instituto Tecnológico de la Construcción, para hacer posible la instalación de la Primera Generación de la

Maestría en Administración de la Construcción de esta ciudad de Xalapa Ver. de la cual orgullosamente

formo parte.

A mis Compañeros de Generación. Por el profesionalismo manifestado en las aulas y la unión que sigue prevaleciendo, en especial a Jorge

Jamed, Guillermo Avila y Ramón Avila, mis compañeros de equipo.

Al Arq. Jesús L. Martínez Cruz Investigador de la Universidad Veracruzana

Por sus invaluables consejos que me orientaron en la realización de este trabajo

A todos los catedráticos de la Primera Generación de la Maestría en Administración de la Construcción,

en especial al Ing. Jaime Francisco Gómez Vega, por su amistad y el apoyo brindado para la realización de

la presente Tesis.

A mis Sinodales y Asesores Por el tiempo dedicado en la revisión del presente

trabajo

Y a todas aquellas personas que de alguna manera han participado en el desarrollo de mi vida

profesional.

Lorenzo 'Hernández Jtguiíar.

Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora

PROLOGO El segmento de las Micro y Pequeñas empresas dedicadas al área de la

construcción, representan una importante parte del motor de la economía y fuente primordial en la generación del empleo a nivel nacional, por lo que resulta tan importante su permanencia en el mercado.

Desde mi perspectiva percibo dos áreas importantes que impactan de manera directa en el desempeño de estas empresas; las fuentes de financiamiento y el mercado de trabajo que corresponden al aspecto externo y que la mayoría de las veces escapan a nuestro control y otro que tiene que ver con la administración de la empresa incluidos el área técnica y humana que corresponde a la parte interna de la misma.

El sector gubernamental está realizando innumerables esfuerzos a través de programas de financiamiento, con la finalidad de facilitar la permanencia en el mercado de este importante segmento, por lo que corresponde a nosotros, pequeños empresarios buscar nuestro fortalecimiento interno.

Consciente de la necesidad de contar con elementos que proporcionen certidumbre en el quehacer cotidiano de este importante sector, presento un Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora, con la finalidad de proporcionar las herramientas necesarias que fortalezcan su desarrollo. Es un sistema sencillo de operar y con el cual se logra planear el desarrollo de la empresa y sus recursos así como la programación y el control financiero de los mismos.

Espero que este trabajo resuelva la imperiosa necesidad que existe, de contar con un programa de control administrativo para las micro y pequeña empresa constructora, que sea sencillo de operar y que proporcione en forma expedita, los informes necesarios que nos muestren la situación real en que se encuentra la empresa.

Hernández Aguilar L. (2004)


ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 ANTECEDENTES 3 BASES 6

i DIAGNÓSTICO 9 La Industria de la Construcción A. Origen y Evolución 9

1. Comportamiento del Sector en los últimos años 9 2. Administración de la Obra Pública y Servicios Relacionados .... 9

a. Sector Público: Federal, Estado y Municipio 9 3. Regulación de la Obra Pública y Servicios Relacionados 10

a. Ley de Obra Pública y Servicios Relacionados 10 b. Secretaria de Hacienda y Ley para la seguridad de los

trabajadores 10 4. Financiamiento 10

B. El Sector Empresarial de la Construcción 1 2 1. Comportamiento de la Micro y Pequeña Empresa 12 2. Organización y Estructura 16 3. Administración, Planeación y Operación 22 4. Fortalezas y Debilidades 27 5. Amenazas y Oportunidades 28

C. Pronóstico 30 D. Hipótesis 32

II IMAGEN OBJETIVO 33 A. Marco de Referencia 33

1. Conceptual 33 2. Económico 34 3. Administrativo 36

B. Estrategia 36 1. Administración Eficiente 36

a. Estrategia, Estructura y Cultura 36 2. Procesos Constructivos 42

a. Capacitación en Procesos 42 b. Desarrollo del proceso constructivo 43

III MODELO ESTRATÉGICO 44 A. Objetivo, 44 B. Políticas 44 C. Estrategias 46



IV MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA 48 A. Planeación 48

1. Empresa 48 a. Punto de equilibrio 48 b. Bases de desarrollo 55

2. Obra 69 a. Proyecto 69 b. Presupuesto 72

B. Programación 101 1. Ruta Crítica 101 2. Diagrama de Gantt 120

C. Control Financiero 123 1. Introducción 123 2. Modelo de Control Financiero 125

a. Programación de recursos 126 1) Recursos económicos para costo directo y

administración 126 2) Monto por partida de administración 127

a) Según monto contratado 127 b) Según monto de ingresos 131

3) Monto por partida de costo directo 131 a) Según monto contratado 131 b) Según monto de ingresos 135

b. Programa de control financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora 137 1) Altas 138 2) Edición 139 3) Reportes 143

c. Estado de resultados 152 1) Ingresos 152 2) Estado de Cuenta de Administración 153 3) Estado de Resultados por Obra 156

V CONCLUSIONES 159



ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico No. 1 Valor de la Producción del Sector Formal de la Construcción 7 Gráfico No. 2 Participación de la Industria de la Construcción en el P.I.B.

Nacional 13 Gráfico No. 3 Empleo y desempleo de la Industria de la Construcción 14

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No. 1 índice de actividades de empresas afiliadas a la CMIC 7 Cuadro No. 2 Personal ocupado en las empresas afiliadas a la CMIC 15 Cuadro No. 3 Concentrado de Contratos 49 Cuadro No. 4 Matriz de secuencias 108 Cuadro No. 5 Matriz de secuencias para el ejercicio No. 2 110 Cuadro No. 6 Caso Práctico, agrupación de actividades para diseño de red 113 Cuadro No. 7 Caso Práctico, Tabla de frecuencias para diseño de red 115 Cuadro No. 9 Caso Práctico, Diagrama de Gantt 121

ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Política general de la Micro y Pequeña empresa 37 Figura No. 2 Representación de actividad y evento 102 Figura No. 3 Red de actividades 103 Figura No. 4 Actividades Ficticias Necesarias 103 Figura No. 5 Actividades Ficticias Innecesarias 104 Figura No. 6 Nombre de actividades y duración 105 Figura No. 7 Ejemplos comunes de actividades 105 Figura No. 8 Ejercicio No. 1 106 Figura No. 9 Ejercicio No. 2 106 Figura No. 10 Elementos que forman una red de actividades 108 Figura No. 11 Cálculo de Inicios Próximos y Terminaciones Próximas 109 Figura No. 12 Cálculo de Inicios Remotos y Terminaciones Remotas 109 Figura No. 13 Cálculo de IP, T.P. IR, TR, para el Ejercicio No. 2 110 Figura No. 14 Cálculo de Holguras Libres y Holguras Totales, Ejercicio No. 2 111 Figura No. 15 Actividades Críticas y Ruta Crítica Ejercicio No. 2 112 Figura No. 16 Caso Práctico, Diseño de la Red de Actividades 116 Figura No. 17 Caso Práctico, Inicios Próximos (IP) y Terminaciones

Próximas (TP) 117 Figura No. 18 Caso Práctico, Inicios Remotos(IR) y Terminaciones

Remotas (TR) 118 Figura No. 19 Caso Práctico, Holguras, Actividades Críticas Y Ruta Crítica . 119


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora 1

B I B L I O T E C /">

INTRODUCCIÓN



La grave problemática por la que atraviesa el Sector Formal de la Industria de la Construcción, ocasionados por diferentes factores tanto internos como externos, tiene sumida al borde del colapso a gran cantidad de empresas de este sector, s iendo I as m as a fectadas e I e strato d e I as M icro y P equeñas e mpresas constructoras (MyPEC) por ser las mas sensibles a los cambios políticos, económicos y sociales, estas empresas representan el 93.6% de este sector y generan aproximadamente el 5.21% del empleo a nivel nacional según datos del INEGI de 1998, esto reviste la gran importancia que tiene para el país su permanencia en el mercado.

La restricción en el gasto publico y la excesiva dependencia de las empresas de este sector en las inversiones públicas, tomo desprevenidos a los empresarios, acostumbrados a un modelo que propiciaba la corrupción, el burocratismo y el favoritismo político. Preocupados más por las relaciones públicas y personales que por el desarrollo de aptitudes.

La disminución de inversión en el gasto público aumenta la sobreoferta de servicios que presiona a la baja los precios reales por unidad de obra, esto ocasiona q ue I os m argenes d e u tilidad d e I as e mpresas s e v ean d isminuidos a niveles mínimos que ponen en peligro su existencia al no contar con un estudio financiero que le dé certeza a sus inversiones.

Ante esta situación y por la importancia que reviste para el país la existencia de las Micro y Pequeñas empresas como fuente generadora de empleo, es urgente realizar modelos administrativos hechos a la medida para las empresas constructoras, que propicien un desarrollo sustentable y garanticen su permanencia en el mercado.

Bajo este enfoque, el presente estudio analiza en el capítulo No. I la situación actual y su forma de operar, en el Capítulo No. II se mencionan los aspectos fundamentales como debería de operar para pasar al Capítulo No. Ill en donde se plantea un Modelo basado en Objetivos, Políticas y Estrategias; el Capítulo No. IV representa el aspecto primordial del presente estudio y en el se incursiona de manera directa en los aspectos básicos de la administración de una empresa constructora, la importancia de la infraestructura Técnica, Administrativa y sobre todo se propone un modelo para el desarrollo sustentable de su infraestructura financiera, basado en una Planeación, Programación y Control de los recursos disponibles, desarrollando indicadores de avances comparativos en lugar de resultados históricos, el costeo basado en actividades, como se aplican los gastos y como los recursos se consumen, como se trabaja en la empresa y en consecuencia contar con una excelente herramienta para sustentar los sistemas de medición de desempeño y los costos obteniendo resultados en el momento que se requiera para estar en condiciones de tomar medidas preventivas o correctivas en su caso. Al conocer el costo de las actividades se puede cumplir con estrategias de bajo costo con un riego calculado.



ANTECEDENTES



1La industria mexicana de la construcción como tal, nació a mediados del Siglo XX apoyada en las políticas de desarrollo industrial y en la decisión de los gobiernos en turno de favorecer el surgimiento de industrias nacionales.

Impulsada por el gasto e inversión pública destinados a la creación de infraestructura industrial, de transporte, comunicaciones, energía, servicios y vivienda, la construcción, en el periodo 1950-1980, fue uno de los sectores más dinámicos e influyentes, llegando a representar el 7% de PIB y constituyéndose en uno de los motores de crecimiento y diversificación de la Industria Mexicana.

Este modelo, en un contexto de mercados cautivos, favoreció el surgimiento y desarrollo de un gran número de empresas constructoras y la conformación de una escuela de ingeniería y arquitectura que en poco tiempo ganó amplio reconocimiento en el ámbito internacional.

No obstante, las sucesivas crisis financieras y económicas de los 80, el empobrecimiento de las arcas estatales que obligó a los gobiernos a reducir el gasto en infraestructura y edificación y u n entorno internacional más agresivo e inestable evidenciaron las deficiencias del modelo de crecimiento sustentado en el gasto público.

Los principales defectos del modelo fueron la falta de competencia y roce internacional; así como la excesiva dependencia de las empresas constructoras de los proyectos públicos promovidos por un estado que gobernaba en un régimen de un partido único muy propicio para la corrupción, el burocratismo y el favoritismo político.

Estas características estimularon y arraigaron diversos tipos de prácticas irregulares, en una industria que en muchos casos se mostró más preocupada por las relaciones públicas y personales con los centros de decisión política, que por el desarrollo de aptitudes competitivas.

Ya en los 90, con la disminución del gasto público y su impacto sobre los niveles de actividad e ingreso, se sumaron otros cambios que afectaron a las constructoras. Los más importantes se dieron en la reglamentación sectorial, destacando los cambios a la Ley de Obras Públicas y las modificaciones normativas comprometidas con la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, que implicaron una rápida apertura a las operaciones de empresas internacionales en los mercados internos y obligaron al gobierno a someter buena parte de su gasto en obra pública a licitaciones internacionales abiertas y transparentes.

Además de permitir las operaciones de constructoras internacionales en el mercado nacional, las nuevas disposiciones de la Ley de Obras Públicas en materia de concursos y licitaciones establecieron criterios para calificar las posturas, proyectos y ofertas de los constructores demasiado rígidos y fundados alrededor del precio.

Este sesgo en los criterios de calificación a favor de la variable "precio" es considerado por empresarios y analistas del sector como uno de los errores estatales que más daño han hecho a las constructoras, sobre todo, a las más grandes y capaces de resolver en tiempo y calidad muchos proyectos que

1 Mundo Ejecutivo; Septiembre 2000, No. 257 Pag. 22,24,28,30


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequefm Bmpre fm gítipresl ConAructOTa^í

B I 6 L I G i '¿ C A finalmente fueron asignados a empresas pequeñas o medianas que no alcanzaron a cumplir con los compromisos contractuales de los proyectos licitados por problema de escala o viabilidad financiera, ocasionando pérdidas para todas las partes involucradas.

El predominio del criterio "precio" también ha inducido a las autoridades de instituciones y empresas del sector público a favorecer la encomienda de los grandes proyectos a las grandes constructoras internacionales, que por su condición de empresas integradas verticalmente y su facilidad para fondear sus requerimientos financieros con recursos propios o a tasas de interés internacionales más competitivas, imponen sus proyectos "llave en mano " por encima de las ofertas de las constructoras mexicanas.



BASES



La construcción como detonador de la economía2

El sector de la construcción representa el 8.6% del consumo intermedio total. Después del comercio es el segundo sector en importancia.

La construcción impacta 37 de las 72 ramas de actividad económica, las 10 ramas que dependen en mayor medida de la construcción, aportan el 33.5% del empleo total y el 32.8% de la

«LAcammuccióN producción bruta de la economía. Se estima que un incremento del 1.0% en el PIB de la construcción ($ 743 millones) se traduciría en: Un aumento en el PIB total de la economía de 973.6millones, de los cuales el 23.7% correspondería a la derrama de la producción de los sectores vinculados con la construcción. 20,000 nuevos empleos. De estos, 10,000 empleos se generarían en el sector formal de la construcción.

mmCE DE ACTIVIDAD DE LAS EMPRESAS AFILIADAS A LA CM1C

PROBLEMÁTICA DURANTE LA CRISIS ECONÓMICA DE FINALES 19943

15,300 empresas afiliadas a la CMICen 1995

Cabe mencionar que para que el sector de la construcción alcanzara los niveles de empleo de 1995, se requeriría que el PIB del sector creciera alrededor del 22%, evidentemente ello está fuera del programa de estabilización actual. Sin embargo sería conveniente, que como ha sucedido en años anteriores, en épocas de crecimiento del PIB del sector de la construcción creciera más que proporcionalmente que el PIB total de la economía.

En 1995 el valor de la producción del sector formal de la construcción sufrió una drástica caída de 48.4% (Gráfico No. 1)

1994 Gigantes Grandes Medianas Pequeñas Micro Total

1995 Gigantes Grandes Medianas Pequeñas Micro

Total

CONSTRUCTORAS ACTIVAS

91.08 85.50 80.20 62.73 n.d.

73.93

87.50 72.00 65.15 57.70

40.98

59.85

CONSTRUCTORAS PARADAS

5.15 12.50 16.03 30.98 n.d.

21.33

12.30 25.90 31.05 38.35 51.07

35.65

CONSTRUCTORAS DESAPARECIDAS

3.78 2.00 3.78 6.30 n.d. 4.75

0.50 2.10 3.80 3.95 7.95

4.50

Cuadro No. 1

Propuesta para la reactivación de la Industria de la Construcción preparado por la CNIC con apoyo del Grupo de economistas Asociados (GEA) 1996

Propuesta para la reactivación de la Industria de la Construcción preparado por la CNIC con apoyo del Grupo de economistas Asociados (GEA) 1996



inferior al registrado en 1994. La industria de la construcción fue la rama productiva más afectada por la

crisis que sufrió la economía en 1995. Del Producto Interno Bruto (PIB) del sector total de la construcción registró una caía del 22%, tres veces superiora la del PIB total (6.9%) de las manufacturas (6.4%) y de los servicios (6.4%).

La caída de la actividad del sector formal de la construcción incidió significativamente en el nivel de la actividad de la industria, ya que el número de empresas activas disminuyó del 73.9% en 1994 a sólo el 59.9% en 1995, lo que provoco que la participación de las empresas inactivas aumentara del 21.33% al 35.65% en esos años (Cuadro No. 1), y las empresas micro y pequeñas fueron las que más resintieron esta crisis.

De acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (IN EG I), entre 1994 y 1995 el número de trabajadores en la Industria de la Construcción disminuyó un 41%, lo que representa una perdida de 463,036 empleos y hasta diciembre de 2002, aún no recupera los niveles de 1994. como se muestra en el Gráfico No. 1'

EMPLEO Y DESEMPLEO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

1,500,000 o o < O.

O O -1

< z o

1,000,000

500,000

93 95 96 97 98 99 PERIODO A DICIEMBRE

00 01 FUENTE INEGI

02

Gráfico No. 1'

Hernández A g u i l a r L. (2004)


I DIAGNÓSTICO La Industria de la Construcción

A Origen y Evolución 1. Comportamiento del Sector en los últimos años El entorno desfavorable de los años 90, se agravó con la crisis de 1995, que

sorprendió a las grandes y medianas constructoras con fuertes compromisos financieros en dólares y en moneda nacional. En esas condiciones la devaluación y el disparo alcista de las tasas de interés quebrantaron su estructura financiera y corporativa, al grado que algunas de ellas se encontraron irremediablemente en el camino oscuro de la suspensión de pagos.

En los últimos años, únicamente el segmento orientado a la construcción de vivienda de interés social y a la edificación para el sector privado ha conseguido sostener la bandera del crecimiento, y es actualmente el que presenta mejores perspectivas de expansión y rentabilidad.

La debacle del modelo industrializador, los errores de muchos diciembres que distorsionaron el ambiente macroeconómico, sistemas regulatorios inadecuados y una apertura internacional repentina, inconsistente y un tanto injusta para el sistema corporativo sectorial, tienen a la industria mexicana de la construcción en la peor crisis de su aún joven historia.

Otro aspecto importante incluido dentro de la problemática de las empresas constructoras es la falta de una capacitación adecuada hacia dentro de las empresas. Gran parte importante de los males que aquejan al sector no son solo atribuibles a errores del gobierno, y a sus políticas económicas y sectoriales. El deterioro de la capacidad financiera y operativa de las empresas constructoras mexicanas se debe también a las resistencias organizacionales y a su lentitud para adaptarse a las nuevas reglas de juego de una economía mexicana cada vez más internacionalizada y con mayor presencia competitiva de empresas internacionales

La problemática a la que se enfrentan las empresas pertenecientes al ramo de la Industria de la Construcción la podemos resumir en tres vertientes:

Disminución en el gasto e inversión en infraestructura y obras públicas Mala regulación sectorial. Falta de financiamiento.

2. Administración de la Obra Pública y Servicios Relacionados, a. Sector Público: Federal, Estado y Municipio

La escasez de presupuesto destinado a la obra pública, la inequidad en la adjudicación de obra al interpretar de manera errónea la legislación en materia de obra pública en los tres niveles de gobierno, favoreciendo a pocos y dejando al margen a gran cantidad de micro empresarios. La falta de actividad durante los cuatro o cinco primeros meses de cada año a que se enfrentan las empresas pertenecientes al ramo de la industria de la construcción debido a la tardanza en la aplicación de los recursos Federales, Estatales y Municipales han ocasionado que la mayoría de las empresas empiecen a operar con números rojos cada nuevo


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y »cpjeña MnpresM ConigructoralO

B I B L I O T E C A ejercicio, esta problemática crea factores de disputa, de manipulación, de control y de manejos discrecionales, trayendo como consecuencia una lucha de todos contra todos en aras de conseguir y arrebatarse las oportunidades de trabajo, en el que los constructores resultamos los más afectados. De seguir así, nuestro sector se verá seriamente afectado en su consolidación y desarrollo futuro.

3. Regulación de la Obra Pública y Servicios Relacionados a. Ley de Obra Pública y Servicios Relacionados.

La reducción en el gasto e inversión pública ha generado una sobreoferta que lleva a muchas empresas a incurrir en prácticas de competencia desleal al disminuir los costos reales por unidad de obra, por lo que los márgenes de operación de las constructoras han caído a niveles ínfimos, encontrándose casos de rendimientos de operación negativos.

El problema regulatorio tiene que ver con la interpretación y aplicación de la Ley de Obras Públicas que se inclinan a favor del criterio "precio" dejando de lado los aspectos de calidad, tiempo de entrega, viabilidad y cumplimiento de los contratos.

b. Secretaría de Hacienda y Ley para la seguridad de los trabajadores

Las condiciones de trabajo para las empresas son cada vez más difíciles, desfavorables y lesivas, las excesivas cargas fiscales así como las del IMSS, la dificultad que se presenta para cumplir con sus disposiciones cada vez más complejas, obligan a las empresas a contar cada vez con más personal administrativo dedicado al cálculo de los impuestos correspondientes.

4. Financiamiento El aspecto financiero tiene que ver con la escasez de los recursos

financieros, largos periodos de recuperación de cuentas por cobrar que generan falta de liquidez, por ello la superación de los problemas requiere del mejoramiento de las condiciones macroeconómicas del país, incremento del gasto e inversión pública en infraestructura y obra pública, un diagnóstico correcto de la coyuntura sectorial y una buena comunicación de las empresas y sus organizaciones gremiales con el gobierno.

En entrevista realizada por la revista Mundo Ejecutivo en 1997 al Ing. Ricardo Platts García, presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, afirma que para los constructores del país la situación es más que preocupante por lo que se están lanzando a la búsqueda de financiamiento internacional y de alianzas estratégicas entre empresas diversas porque el presupuesto para obra pública está muy debajo de los estándares mundiales, afirma que se espera un repunte en la construcción, pero afirma que las empresas están trabajando en un rango entre 50 al 55% de su capacidad muy lejos aún del 100% que lograron en 1994 antes de la crisis que ha generado a la fecha la pérdida de 180,000 empleos4

Virginia Alfaro-No hay dinero que alcance. Mundo Ejecutivo, mayo 1997 año XVII, Vol. 30 Pág. 84


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructoral1

5Es bastante probable que para nadie en México sea un secreto que las condiciones políticas, económicas, sociales, laborales y morales están en crisis.

México es un país enfermo al que desde hace varios años se le aplica un tratamiento equivocado. Lo malo es que en un país enfermo y mal administrado, solemos encontrar una gran mayoría de empresas también enfermas, dirigidas por personas sometidas a una fuerte presión y a una creciente desesperanza.

Los créditos son escasos y caros, lo que paga un deudor en México en tan sólo un mes, lo desembolsa en un año una persona que adquiere un crédito en Estados Unidos (El Financiero, 9/Septiembre/98)

Una empresa, no importa su tamaño ni su actividad comercial, requiere de ventas e inversiones frescas para su desarrollo óptimo. ¿Cómo tener en México empresas sanas si el 93% de las empresas medianas y pequeñas están descapitalizadas y sobreviviendo con exiguas o nulas tasas positivas de retorno a sus inversionistas?

Por ello, toda la influencia de la información financiera, operativa administrativa y de mercado nos llega de Estados Unidos, como modelos tácitos de aplicación empresarial, normalmente no es la medicina a aplicar para los males empresariales de las organizaciones mexicanas.

Un diagnóstico bueno e incluso equivocado con la medicina errónea, crea efectos secundarios más severos que los daños de la propia enfermedad.

Algo similar sucede con la administración de los negocios en México, donde los asesores, para sentirse "in" no dejan de aplicar tratamientos importados erróneos que suelen dañar más que resolver problemas de cualquier índole empresarial.

El crédito bancario ha estado muerto desde la crisis de 1995, a partir de 2001 el financiamiento al consumo ha repuntado fuerte y el destinado a las empresas ha comenzado atener signo de esperanza con el convenio que han firmado algunas instituciones de crédito con Nacional Financiera, que permitirá canalizar recursos específicamente a las empresas que operan en los sectores comercial, industrial y de servicios.

Con este convenio, los empresarios podrán contar con líneas de crédito que van de 100 mil a 10 millones de pesos, en plazos de uno a cinco años. El crédito podrá utilizarse para apoyar capital de trabajo o adquisición de activos fijos, mientras que las garantías solicitadas dependerán del tipo de crédito y podrán ser personales, prendarias y/o hipotecarias.

El g obierno p or s u parte e stá b uscando I os m ecanismos n ecesarios p ara reactivar la planta productiva, pero es necesario que las empresas adquieran una cultura financiera que les permita tener la visión sobre factibilidad de los proyectos, su rentabilidad y la posibilidad de financiarlos.

La falta de financiamiento y la recesión de la economía han provocado un incremento significativo de la cartera vencida del sistema bancario, a noviembre de 1995, la cartera vencida de la banca comercial y de desarrollo ascendió al 12.1% de la cartera total.

Revista Mundo Ejecutivo; "Remedios equivocados" por Salvador García Liñán, Noviembre 1998, No. 235 Pag. 198,199


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora12

La construcción ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis, ya que la relación de cartera vencida a cartera total aumento del 5.8% en 1994 al 16.5% en 1995.

Cabe mencionar que en 1 992, año de estabilidad y de crecimiento de la economía. La cartera vencida del sector de la construcción fue inferior a la del total de la banca (2.8% contra 3.7%)

A diferencia de otros sectores, el sector de la construcción no ha recibido ningún apoyo por parte de los bancos, con el propósito de resolver sus problemas financieros.

B El Sector Empresarial de la Construcción 1 Comportamiento de las Micro y Pequeñas Empresas Micro y Pequeña Empresa Constructora. Nos referiremos con este tema a las empresas agrupadas dentro de

organismos formales como es el caso de las empresas dedicadas al ramo de la Industria de la Construcción afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) y ahora también en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), tomadas como base para catalogarlas dentro de los diferentes sectores de la producción.

Para el caso de la Industria de la Construcción, las empresas registradas dentro de estos organismos se encuentran agrupadas para el control de estadísticas dentro del Sector Formal de la Industria de la Construcción (SFIC).

El Sector Formal de la Industria de la Construcción agrupaba hasta antes de 1995 a las empresas por su tamaño en Pequeñas, Medianas, grandes y Gigantes pero a partir de la crisis de finales de 1994 el estrato de las empresas pequeñas se subdividió para dar lugar a la Micro-empresa, esto con la finalidad de obtener mayor conocimiento de la estructura que presentan las empresas del Sector Formal de la Industria de la Construcción.

6En el año 2000 se realizó un cambio importante al incorporar al proyecto a las empresas no afiliadas a la CMIC, que por intereses de las mismas no se inscribían y que prácticamente igualaban en número de unidades a las empresas pertenecientes a d icha C amara; p or I o c ual e I d irectorio q uedó c onformado c on dos dominios de estudio (afiliado y no afiliado) como resultado de esta ampliación el tamaño de la muestra total de ese año aumentó a 5,350 empresas

A partir de 2003 y debido a un cambio en el Diseño Estadístico del proyecto, la muestra observa una reducción al considerar un solo dominio de estudio de empresas constructoras, (afiliadas y no afiliadas) quedando definida una muestra de 3,748 unidades.

Para determinar la muestra a levantar, se emplea un esquema de muestreo probabilístico y estratificado, donde se incluyen con certeza las empresas denominadas gigantes, grandes, medianas y pequeñas, en tanto que se hace una selección probabilística de las empresas de tamaño micro.

6 Banco de Información Económico del INEGI, Principales indicadores de Empresas Constructoras, tomado de página Web INEGI



Los tamaños de las empresas están determinadas con base en los ingresos reportados por las mismas. Los rangos de estratificación se reportan en miles de pesos y se consideran de la siguiente manera:

Empresas Micro de 1.0 a 11,382.0 Empresas pequeña 11,383.0 a 17,643.0 Empresa mediana 17,644.0 a 34,814.0 Empresa grande 34,815.0 a 62,885.0 Empresa gigante 62,386.0 en adelante

De acuerdo a los datos anteriores, entenderemos por micro y pequeña empresa un solo estrato en los que sus ingresos no sean mayores a $17'643,000.00 (diez y siete millones seiscientos cuarenta y tres pesos) Según el INEGI para 2003.

Ante los cambios en las prioridades de la política económica, existe hoy en día un grave problema estructural en la generación de empleo, durante los últimos tres sexenios, más de 15 millones de mexicanos no encontraron empleo en el sector formal, pero lo más preocupante es que le estructura productiva derivada de esta inconsistencia hará imposible para el sector formal de la economía mexicana generar los 28.5 millones de empleos que requerirá el crecimiento de la población económicamente activa durante los próximos 20años.

Con la estructura económica actual, el Producto Interno Bruto debería crecer a t asas s uperiores a I 7 % p ara g enerar I os e mpleos q ue s e n ecesitan o bien, si se le da prioridad a las 10 ramas generadoras de empleo con crecimientos superiores al 4% podrían cubrir esa necesidad primordial.

El sector de la construcción, clave en la economía mexicana, ha venido perdiendo importancia dentro del Producto Interno Bruto Nacional, pues de representar el 5.3% en 1 980, suparticipación se ha venido reduciéndose hasta 3.9% al cierre de 1998, en este periodo creció solo el 12.6%, mientras la población lo hizo en 44.2%7 (Gráfica 2) esto es alarmante si consideramos que este sector se encuentra dentro de las , — x

10 ramas generadoras de empleo al participar con el 10.5% del empleo a nivel Nacional.

A raíz de la crisis de finales de 1994 el panorama para el Sector Formal de la Industria de la Construcción cambió en forma radical al acumularse un desplome histórico de 49.53%, periodo durante el cual quedaron desempleados miles de

PARTICIPACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL P.I.B. NACIONAL

GRÁFICO No. 2 PERIODO Fuente INEGI

' Revista Mexicana de la Industria de la Construcción publicada por la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción; No. 529, marzo 1999, pp 14,15



trabajadores de este sector. Los índices más elevados en los conceptos de empresas sin actividad y

desaparecidas se presentaron en las empresas medianas y pequeñas, las cuales componen el grueso del total de empresas, en el ámbito estatal destacan por la gran cantidad de empresas desaparecidas las entidades de Quintana Roo, Tlaxcala, Morelos y Veracruz con 17.8%, 17.8% 15.5% y 13.3% respectivamente.

Además otro de los aspectos importantes que representa la Industria de la Construcción, es el efecto multiplicador sobre la economía pues desata una reacción en cadena sobre 37 de los 73 sectores productivos del país, pues la construcción utiliza gran diversidad de insumos y servicios que ella misma no produce y que generan otros sectores productivos como son vidrio, cemento, aluminio, acero, maquinaria, por citar algunos cuantos.8

Como podemos observar en el gráfico No.3, este sector no ha logrado recuperar los niveles de empleo que tenía antes de la crisis de 1994, aún cuando ha mostrado signos de recuperación, aun falta por recuperar más de 230,000 empleos.

En los primeros nueve meses de 1998 el

empleo generado por las empresas del Sector Formal de la Industria de la Construcción se incrementó en 1.8% respecto al mismo periodo del año anterior. Sólo las empresas medianas y pequeñas incrementaron su plantilla laboral en 62.5 y 53.5 por ciento respectivamente, suficiente para compensar la pérdida registrada en los demás estratos de este sector y así presentar un resultado final positivo.9

Según datos del INEGI, al mes de mayo de 1998, el 93.6% de las empresas dedicadas al ramo de la construcción son micro y pequeñas empresas, las cuales generan el 48.23% del empleo en esta rama, lo que representa el 5.21% del empleo a nivel Nacional. En el cuadro No. 2 podemos observar el porcentaje de participación en la generación de empleo por tamaño de empresa, para los años de 1997 y 1998 según datos del Departamento de Economía y Estadística de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción en coordinación con el INEGI.

Revista Mexicana de la Industria de la Construcción publicada por la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción; No. 529, Junio 1997, p 9 9 Revista Mexicana de la Industria de la Construcción publicada por la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción; Departamento de Economía y Estadística, Febrero 1999, p 5


EMPLEO Y DESEMPLEO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

1,500,000

93 94 95 96 97 98 99 00 01 GRÁFICO No. 3 PERIODO A DICIEM BRE FUENTE INEGI

02


PERSONAL OCUPADO EN LAS EMPRESAS AFILIADAS A LA C.M.I.C.- * ' ,. ,

PERIODO 1997 ^ PERIODO 1998 TOTALES% PART, . "TOTALES %jPART.

TOTAL ; 294,726100,OP%TOTAL ; . 300,084100,00% GIGANTES 114,072 38.70%GIGANTES 109,1-74 36.38,% GRANDES l 24,377 8.27%GRANDES , 19,436 6.48% MEDIANAS 16,461 5.59%MEDIANAS _26^48 8.91% PEQUEÑAS)- 15",915™ 5.40%PEQUEÑAS "~ 24,426 8.14% MICRO 123,903^42,04%MICRO 120,303 40.09%

CUADRO No. 2

Es importante resaltar de acuerdo a los datos anteriores, la importancia que reviste para nuestro país la existencia de la Micro y Pequeña Empresa como generadora de empleo, por lo que es necesario encontrar los mecanismos que puedan garantizar su permanencia en el mercado, pues debido a su naturaleza, son las más sensibles a los cambios ocasionados por las crisis, tanto política, económica como social.

El ex-presidente Carlos Salinas de Gortari opinaba con respecto a las micro empresas "se ha iniciado una revolución microeconómica que están emprendiendo los propios empresarios y que ha implicado un cambio profundo de la propia cultura empresarial, las empresas pequeñas están teniendo éxito porque propician un acercamiento entre obreros y patrones y entre clientes y servicio directo, por lo que es también responsabilidad del Estado permitir que los cambios estructurales faciliten el crecimiento de estas empresas".10

El estado pugna por establecer un conjunto de medidas a través de Nacional Financiera para apoyar a un vasto universo de empresas, micro, pequeñas y medianas, con la finalidad de que tengan iguales oportunidades para sustentar un desarrollo con equidad, se busca además de resolver la problemática a corto plazo, dotarlas de recursos financieros y técnicos que requieran para incrementar su competitividad, se instrumentó el financiamiento para constituir empresas integradoras, se redujeron tazas de interés, se reactiva el factoraje a través del programa de cadenas productivas etc. Todas las medidas contempladas en este programa de impulso financiero se realizan con la finalidad de dar acceso a la micro, pequeña y mediana empresa a los recursos financieros de la banca de desarrollo.11

Considero que por la naturaleza de la Micro y Pequeña empresa, no sólo basándose en programas de financiamiento se logra crear una infraestructura sólida, pues además se requiere que la alta gerencia tenga metas y objetivos bien definidos, un giro empresarial claro, su organización interna carece muchas veces

10 Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción Delegación Xalapa Ver. Sección Economía en Revista

Perspectiva de la Construcción, Xalapa Ver. Mayo 1993 pp 1-5 Foro para el desarrollo de la empresa-Avance del programa especial de impulso financiero a la micro,

pequeña y mediana empresa, en el Foro para el Desarrollo de la Empresa, México D.F. Octubre 1993



de los más primordial que es una estrategia administrativa y fiscal para poder optimizar al máximo los recursos.

En la mayoría de los casos, sobre todo en las empresas de reciente creación o empresas nuevas, no cuentan con los principios fundamentales por lo que fueron creadas, no tienen una misión especifica, un objetivo claro y sólo tienen como Objetivo la obtención de recursos económicos y esta desde luego es una razón válida, pues como decía el Ing. Alfonso Gutiérrez de Velasco " el Juego es ganar ganar" pero ¿cómo generar esos recursos?. Estas, son empresas que se han creado en muchos casos al vapor, sin contar con los conocimientos mínimos de cómo administrar una empresa, se piensa que con tener un contador que les pague los impuestos es suficiente, si el dueño de la empresa tiene conocimientos dentro del ramo de la construcción, se puede decir que cuenta con algunas ventajas sobre los empresarios que se arriesgan a incursionar en este ramo sin contar con el perfil adecuado, me refiero a empresarios de otro giro o profesionistas cuyas licenciaturas no están ligados al ramo técnico. Entonces ¿por qué crear una empresa constructora?

El ramo de la Industria de la construcción es por lo general muy complicado, los que estamos inmersos en esta actividad lo sabemos y estamos consientes de que no cualquier contador se arriesga a llevar nuestra contabilidad y por lo mismo no estamos muy seguros de que sé esté realizando en forma eficiente, el marco jurídico y fiscal que la rige es demasiado complicado por la naturaleza misma del ramo, por lo que es necesario analizar su problemática en cada una de sus partes.

2 Organización y Estructura Objetivos, Misión y Visión. Estos conceptos, fundamentales en toda

organización, se pueden definir de la siguiente manera, aunque cabe señalar que en las empresas por lo general no están bien definidos o no se conocen, sobre todo en las de nueva creación,

Objetivo: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo determinado. Estos objetivos poseen dos características principales, se establecen a un tiempo específico y se determinan cuantitativamente.

El objetivo de la empresa puede estar definido claramente, como por ejemplo, obtener utilidades de $ 100,000.00 durante el próximo año, Pero, ¿cómo generar esas utilidades? Para esto, la empresa debe de conocer su punto de equilibrio, es decir, cuanto necesita ejercer al año para soportar sus gastos fijos, una vez conocido este dato, el siguiente paso es calcular el monto de contratos a realizar para poder obtener la utilidad planeada. Por lo regular estos objetivos están definidos, pero sin un estudio previo para soportarlos.

Misión: Saber exactamente a que me dedico, propósito, finalidad o aspiración fundamental que persigue en forma permanente u ocasionalmente una empresa.



Al ser primordial el factor humano dentro de la empresa, esta cumple con el compromiso social al crear satisfactores a cambio de una retribución que compensará el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

Visión: El encargado de dirigir los destinos de la empresa debe de contar con visión de futuro, previendo varios escenarios o premisas internas o externas que puedan afectar el desarrollo del plan.

Una de las carencias más notorias de la actual gestión de las empresas, es la falta de conexión y alineamiento entre la misión y visión y la manera en que el gerente, el equipo de trabajo o los operativos pueden influir para obtener resultados.

Gran cantidad de dirigentes de empresas se quejan de la falta de entusiasmo o productividad de sus colaboradores ¿Qué pasa? Se preguntan, se les paga bien, tienen prestaciones y capacitación y no se obtienen los resultados esperados.

12Desarrollar organizaciones donde la gente se sienta bien y se esmere por ser productiva y conservar un ambiente positivo, tiene que ver con una misión, visión y objetivos congruentes con los hechos; una capacitación y desarrollo humano factores de transformación de la forma de pensar y hacer de todo el personal-dirigentes y líderes incluidos.

Organización de la Empresa.- 13Dos aspectos fundamentales del comportamiento del empresario mexicano tiene que ver, primero con los tiempos lejanos de la dominación colonial y en la actualidad con la familia que no son equipos y no proveen buenos modelos de organización social. Y resulta y resalta una paradoja: El mexicano tiene sentido de clan y no tiene sentido de equipo. Las connotaciones psicológicas de uno y otro son diversas: en este último, eficiencia, colaboración, mientras que en el clan, afectos, aceptación y seguridad.

14EI empresario concibe a la empresa, la crea y la desarrolla y con mucha frecuencia es quien la administra, aunque en muchas organizaciones se emplean administradores profesionales. Pero en México es una realidad más difundida el empresario-administrador que el administrador profesional, así como es una realidad más amplia las empresas pequeñas y medianas que las grandes, las privadas que las públicas, las familiares que las ya institucionalizadas, aún cuando hacer negocios en familia no es una práctica exclusiva de la cultura mexicana, si ha llegado a caracterizar a la estructura industrial mexicana. La empresa debe considerarse un organismo vivo que debe funcionar independientemente a la familia, lo cual no significa que la familia no trabaje para la empresa sino que lo hagan institucionalmente.

La resistencia de los fundadores a perder el protagonismo, el posible enfrentamiento entre los hijos y el equipo de confianza del papá o la mamá, así

Bertha Eugenia Sotrés; El todo supera a las partes en Revista Mundo Ejecutivo; Octubre 2001, Grupo Internacional Editorial S.A. de C.V.Num. 270, Año XXIII, Volumen XXXVIII Pag. 146,147 13 "

Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, Me. Graw-Hill, México 1999 Pag. 79

La administración en desarrollo, José de la Cerda Castelúm y Francisco Núñez de la peña; tercera edición, México 1996, Pag. 37,38,41,42,43



como los conflictos que puedan surgir para no crear agravios comparativos entre los distintos miembros de la familia y las personas que trabajan en la empresa, son riesgos a los que se enfrenta la empresa familiar.

La estructura familiar favorece el control pero no siempre la eficiencia. Con frecuencia las organizaciones se aferran a las tradiciones familiares más por dependencia psicológica que por razones de eficiencia y eficacia y cuando esto sucede se cae en la administración familista convirtiendo en vicios virtudes anteriores.

Las empresas familiares en México son la mayoría medianas y pequeñas. En los años setenta Flavia Derossi estudió al empresariado mexicano y encontró en una muestra representativa de la industria que 64% de las organizaciones eran negocios cuyos capitales pertenecían a socios familiares, por otra parte en 1979 Minakata y otros investigaron a las pequeñas y medianas empresas industriales de Guadalajara y encuentran que más del 80% eran de tipo familiar. Este dato se confirma con exactitud poco tiempo después, según la encuesta industrial hecha en 1981 por el Departamento de Promoción y Desarrollo del Estado de Jalisco, 88% de las empresas eran de origen familiar.

El riesgo del uso de las tradiciones familiares es el abuso y sus consecuencias más importantes pueden ser las siguientes: • La propiedad del capital o de las acciones se concentra en el dueño y sus

familiares. No se permite la participación en el capital a nadie que no sea un familiar. • Consecuencia.- Se limita el crecimiento del capital y se desaprovecha el

poder motivacional que tiene la participación en el capital por parte de los individuos sobresalientes por su capacidad y lealtad.

• La dirección de las organizaciones - director, consejo, puestos de mando -se ejerce por el dueño y sus familiares. Se desconfía de los extraños a la familia y por lo tanto, los criterios de selección del personal directivo son las relaciones de parentesco, compadrazgo, padrinazgo. • Consecuencia.- La asignación familista de los puestos facilita el control

pero limita la eficiencia, ya que la dirección debería ser ejercida por quien tiene el talento y los conocimientos para hacerlo. Se desaprovechan los dotes de la dirección profesional, especializada, objetiva en cuanto desligada de intereses familiares.

• La organización del trabajo de la empresa sigue estrictamente el camino de la tradición heredada. El ejercicio de la tradición es obstinado, irracional, impuesto. Los empleados son psicológicamente obligados a seguir los valores y costumbres de la familia directiva. • Consecuencia.- Los valores tradicionales en este caso contribuyen a

una estabilidad aparente, pero contradictoria en el fondo. La organización puede basarse en las tradiciones aceptadas libremente por sus miembros y es importante que estos aprendan las tradiciones trasmitidas por la cultura y la forma de vida de las organizaciones. Pero el tradicionalismo es rígido, inflexible e impide a la organización



adaptarse a los cambios de su medio ambiente y aceptar procesos de modernización.

• El liderazgo es autoritario, no necesariamente en cuanto a la distancia existente entre jefes y empleados, sino en cuanto a la imposición de un solo criterio: el poder y la autoridad del jefe o dueño. Una manifestación frecuente del liderazgo autocrático es el patemalismo, por el cual el jefe de la familia protege a sus miembros a cambio de lealtad y obediencia. • Consecuencia.- Una de las críticas más severas y certeras a las culturas

autoritarias se refiere a la inseguridad de las personas cuya niñez y juventud estuvieron sujetas a una figura muy autoritaria. La cultura mexicana y de muchas de sus organizaciones ha sido frecuentemente identificada por el autoritarismo de sus líderes, quienes desconfían de la capacidad del pueblo. La raza, de los empleados para decidir y participar responsablemente en el desarrollo de las organizaciones. Se premia la lealtad de los empleados, pero se sospecha de su iniciativa y creatividad, pues existe mucho miedo de que los empleados se muevan por sí solos.

• Las organizaciones familistas se mantiene cerradas al medio ambiente pues la apertura desestabiliza el origen interno. Recurren por seguridad a los lazos familiares y a la tradición como defensa contra la turbulencia del medio ambiente. • Consecuencia.- Las organizaciones dependen de su medio ambiente

independientemente de sí este es estable o turbulento, financiamiento, mercados, materias primas, tecnología, recursos humanos, proceden del medio ambiente. La cerrazón impide los procesos de adaptación tan importantes para el desarrollo y la subsistencia.

• Las políticas y estructuras del familismo persiguen obstinadamente la estabilidad y la segundad. • Consecuencia.- La estabilidad y la seguridad son dones preciados para

el hombre y sus organizaciones, pero paradójicamente éstas provienen de la movilidad y del riesgo.

Esta estructura característica de las micro y pequeñas empresas origina la falta de flexibilidad dentro de su organización. Al igual que los humanos una compañía puede hacerse rígida y resistente a cambiar sus conceptos y prácticas ya que les ha funcionado bien toda la vida. La clave para no perder flexibilidad es el aprendizaje continuo. Senge, consultor y autor estadounidense acuñó el término de "organización que aprende " y de ahí se ha desencadenado un movimiento hacia lo que también se conoce como " capital intelectual"

Esta falta de flexibilidad dentro de las empresas se manifiesta por los siguientes síntomas:

o Se enfocan a los sistemas en lugar de a la gente porque tiene la idea de que es floja e irresponsable y por lo mismo controla, presiona y trae al personal a raya.

o Se rigen por funciones aisladas, como si la organización fuera más una versión mecánica que orgánica. La función de finanzas ve el punto de


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y PéT u-éña Ejpres aM,Cons^ructora20

B I B L I O T E C A finazas y ya. La función de mercadotecnia se le asigna a un departamento y todas las áreas se lavan las manos de la parte comercial. La compensación se paga diferente y se mide diferente por departamento. Hay paredes entre áreas y aparecen feudos de poder. Si Finazas domina se afecta a Ventas. Si Ventas domina se afecta a Administración. Si producción domina, se afecta a Ventas.

o Se restringe el flujo de información. Abundan los inseguros que ocultan la información y la manejan como un arma política. Este tipo de empresas diseña su flujo de datos para que no circule libremente y fomente cierto caos de información.

o Se fomenta la competencia individual. La vieja fórmula de poner a dos o más ejecutivos en competencia directa puede degenerar en rivalidad. Este esquema ya es obsoleto. Le resulta caro a la compañía y se afecta seriamente el desempeño en lo que dura la lucha, muchas veces años.

o Estas empresas cuentan con jefes controladores. Tanto jefes como subordinados requieren del jefe dominador, decisivo, invulnerable. Este es el jefe-macho, que siempre sabe todo y nunca se equivoca.

Finalmente podemos decir que una empresa de estas características conlleva el peligro de que el mercado la castigue, pues es la única figura calificada para castigar a la administración de la compañía, al caer esta en la incompetencia y obsolescencia.

Recursos Humanos. Dirección.- 15Desde la época de la colonia el común denominador del

manejo laboral es sólo uno: el trabajo como servidumbre. Y deduzcamos lo que esta situación implicó en la formación. Y ya en los albores de la época industrial, muchas empresas nacieron como extensiones o derivaciones de las haciendas. La mentalidad del hacendado se resumía en este principio "Yo soy el dueño; yo soy el que sabe; yo tengo el poder. A ustedes les toca obedecerme en todo, si lo hacen me encargo de ustedes, pero ¡cuidado con oponerse y rebelarse;" de aquí la cultura de tratar siempre de quedar bien con el de arriba. Y en el ámbito político, la tradición del partido dominante "Durante más de 70 años" ha reforzado este servilismo. La escuela por su parte crea un clima autoritario en el que no coincidir con el profesor es estar contra él y atraerse su mala voluntad. Y para rematar la legislación laboral mexicana es tan protectora del trabajador que propicia la ineficiencia.

Los patrones, empresarios o directivos no valoran a quienes dedican sus esfuerzos para el logro de los objetivos de la empresa: "para eso se les paga", dicen reforzando la creencia de que lo único que una persona puede obtener por su trabajo es dinero. El liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario o paternalista. Que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades. Este liderazgo lo hemos aprendido bien

Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, Me. Graw-Hill, México 1999 Pag. 84-85-89



desde la épocas Prehispánicas. Por estas razones el trabajador se encuentra desmotivado porque sus expectativas de obtener logros, reconocimientos y autoestima son escasas, su sentimiento de minusvalía le hace suponer que difícilmente pueda lograr algo, existe una desproporción entre el esfuerzo realizado y los logros obtenidos. Los premios y recompensas se otorgan de manera irracional; en algunos casos es el mismo sindicato quien propone a los candidatos, basando la decisión en el amiguismo y en apreciaciones muy subjetivas que deprimen a los buenos trabajadores. La actitud mexicana de fiarse más del amigo es reforzada por los empresarios o directivos al contratar a personas que son amigas y no a quien tiene conocimientos y experiencia

Estas consideraciones son premisas importantes para explicarnos porqué el mexicano se encuentra desmotivado para el trabajo. Inventa frases como "la ociosidad es la madre de una vida padre"; "el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo"; "los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo"; los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo"; el trabajo honrado hace al hombre jorobado" "el trabajo embrutece. Estas frases denotan en gran medida la falta de interés por su trabajo.

En muchas empresas mexicanas existe un alto grado de centralización del poder, de la información y de la toma de decisiones, ya que se desconfía de la capacidad de los niveles inferiores para actuar por sí mismos. Los trabajadores de una empresa tradicional son formados para obedecer dentro del marco de las políticas para que nadie pueda causar algún mal a la empresa; el resultado es que nadie causa ningún mal, pero eso significa también que nadie genera nada bueno Se les premia con mejores puestos a los que no cometen errores, pero eso los convierte en elementos incapaces para afrontar retos. La iniciativa del personal esta limitada a asuntos sin importancia, debido a la inseguridad de sus propietarios y dirigentes, a quienes les da pavor pensar que serán rebasados si a su personal se les permite tomar decisiones e iniciativas.

Parece comprobado que el empresario del país desarrollado, tiene una gran habilidad para combinar racionalmente los factores de la producción, mientras que el pequeño empresario se enfrasca en núcleos familiares y es incapaz de delegar la más mínima autonomía a un administrador o a un contador que no sea su cuñado o su propio hijo.16

Delegación de responsabilidades.- No es propiamente sólo en la falta de tecnología donde radica la ausencia de competitividad de la empresa mexicana, sino en una evidente desorganización al interior de la misma. Como hoy en día se administra en general en México es imposible competir con posibilidades de éxito, sobre todo si se siguen manejando islas de poder en donde el individuo tiene excusas y a quien culpar, la empresa es la que sale perdiendo al no tener resultados y si bien es recomendable invertir en tecnología y acelerar el proceso de información, es necesario crear en paralelo una conciencia de organización para lograr una mayor satisfacción de nuestros clientes actuales y potenciales, es

La administración en desarrollo, José de la Cerda Castelúm y Francisco Núñez de la peña; tercera edición, México 1996, Pág. 35



urgente mostrarnos d ispuestos a cambiar el modo d e administrar a la empresa hacia adentro y dirigirlo hacia fuera, para y por los clientes 17"Hay muchos llaneros solitarios y muchos hombres-orquesta".

El empleado.- 18Para comprender al mexicano en el ámbito laboral, hay que distinguir entre el empresario o directivo y el personal que labora bajo la dirección de estas personas. La dependencia en algunos caso, el individualismo en otros y la auto devaluación de muchos son elementos presentes en las relaciones laborales. Explican la escasa motivación para el trabajo de grupo y el excesivo deseo de conquistar poder y status a través del influyentismo y del recurso económico. El trabajo lo consideran sólo como un medio para subsistir. Solicitar empleo "de lo que sea" es la petición más escuchada, se busca trabajo, es decir dinero. Por otra parte muchas organizaciones en México tienen los mismos conflictos: competencia interna excesiva que se traduce en entorpecimiento de labores, envidias y actos desleales a la empresa. En las organizaciones mexicanas hay una fuerte lucha por el poder y las áreas suelen convertirse en feudos que compiten entre sí, por lo que la colaboración ínter departamentales son poco frecuentes. El trabajo en equipo es prácticamente i nexistente e i ncluso se llega a dar muchas veces una competencia por sobresalir y obtener logros individuales aunque para ello se tenga que recurrir al boicot de los demás.

El trabajador se vuelve conformista y cae fácilmente en el "chambismo" es feliz con obtener un "puestito" donde se pase 8 horas al día sin pena ni gloria y la institución como una mamá lo provea de sustento y seguridad, además de que son muy sentidos, se molestan si se les señalan algunas recomendaciones para el mejor desempeño de su trabajo tal parece que llevaran la etiqueta de "manéjese con cuidado" Su rebeldía hacia el patrón se vuelve un estilo de vida y de comportamiento laboral.

La impuntualidad del mexicano es otro de los problemas al que se enfrentan las empresas con sus empleados, por lo que por regla general se coloca un reloj checador, donde el trabajador tiene una tolerancia máxima de varios minutos después de la hora de entrada, pero esto ocasiona que antes de que termine el horario de trabajo, se formen colas de empleados esperando que el reloj marque la hora de salida.

3 Administración Planeación y Operación Con la finalidad de obtener datos más precisos, de la capacidad y operación

de la Micro y pequeña empresa Constructora, se realizó una encuesta a 31 empresas de la región, obteniéndose los siguientes resultados:

Se les preguntó a cuanto ascendieron sus ventas o ingresos durante el ejercicio 2002.

De las empresas encuestadas, en siete sus ingresos no superaron el millón de pesos, 13 tuvieron ingresos entre uno y dos millones de pesos, cinco entre dos

17 Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, Me. Graw-Hill, México 1999 Pag. 79

Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, Me. Graw-Hill, México 1999 Pag. 85,93



y cuatro millones, tres entre cuatro y ocho millones y tres por encima de los ocho millones de pesos; Si eliminamos las tres últimas con ingresos mayores a los ocho millones de pesos, podemos concluir que el monto promedio de ingresos de las empresas oscila alrededor de dos millones cien mil pesos, lo que las ubica dentro del rango de las Micro y Pequeñas empresas constructoras con una base administrativa mínima.

Infraestructura.- 19"De los ocho factores considerados por el World Economic Forum, para calificar el nivel de competitividad en 46 países, el de la Infraestructura es en el que México ha ido en camino descendente, en 1996 estábamos en el lugar 31; Brincamos al 26 en 1997; desgraciadamente en 1998 nos ubicamos en el lugar 36, estamos retrocediendo, quiere esto decir que la brecha que nos separa de los países líderes es aun muy grande, En los próximos 10 años, para poder dar mantenimiento y construir los requerimientos de la infraestructura en Caminos, Puertos, Aeropuertos, Ferrocarriles, Electricidad y otros servicios, el País requerirá invertir 250 mil millones de dólares, el 70% del PIB que se generó en 1998".

La falta de inversión de Obra pública suficiente en el País propicia una gran demanda de trabajo para las empresas, trayendo como consecuencia un deterioro en la infraestructura tanto financiera, técnica como operativa de las constructoras, sobre todo del estrato del cual nos ocupamos.

Infraestructura Financiera.- En el aspecto financiero las empresas presentan por lo general problemas de liquidez, ocasionados por varios factores entre los que podemos citar, la falta de capacidad financiera para enfrentar el compromiso que se adquiere al contratar una obra con el Sector Público al no tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

El anticipo en el mejor de los casos es de 30 % del monto del contrato El tiempo de ejecución varía por lo general de 90 a 120 días El tiempo de pago difícilmente es menor a 20 días después de haber sido

autorizada la estimación y si consideramos que el tiempo de revisión es de 7 días y el de ejecución de los trabajos de esa estimación es de 15 días, estamos hablando de 42 días mínimos para el pago de la primera estimación que representa del 35 al 45% del tiempo de ejecución. De lo anterior se desprende que se requiere en el mejor de los casos un financiamiento de aproximadamente el 10% del monto de la obra. En muchos de los casos no se cuenta con ese capital en bancos por diversas razones como por ejemplo: pasivos de otros ejercicios, compromisos fiscales, inversión en infraestructura, solo por citar algunos.

Como podemos observar, se requiere contar con mecanismos de financiamiento, mismos que por el momento son muy escasos.

Infraestructura Técnica.-Debido a que las empresas no trabajan al 100% de su capacidad, (según datos del INEGI a marzo de 2003), las empresas constructoras grandes trabajaron al 80.8%, las medianas al 75.9% las pequeñas empresas sólo trabajaron al 66.5% de su capacidad por lo que parte del año se

19 Congreso Mexicano de la Industria de la Construcción 1999, Lie. Jorge Marín Santillán, Presidente de la Concamin (Confederación de Cámaras Industriales).



encuentran inactivas, (por lo general de Febrero a Mayo) lo que ocasiona una alta rotación de trabajadores sobre todo personal eventual de obra y en algunos casos cuando la falta de actividad se prolonga, se ven en la necesidad de suprimir trabajadores fijos, por lo que cuando reinician actividades, se requiere la contratación de nuevo personal muchas veces improvisado, lo que ocasiona el consiguiente deterioro en la calidad de las obras y eficiencia de su administración.

Por lo que se refiere al personal técnico de oficina, dentro del área de costos y p resupuestos, d e 31 e mpresas e ncuestadas, sólo seis no realizan s us propios análisis de precios unitarios, lo que proporciona certidumbre a sus presupuestos. Cabe señalar que en este tipo de empresas, por lo general los presupuestos los realiza el propio empresario-administrador. Y por lo que se refiere a equipo, sólo una empresa no cuenta con equipo de computo y seis no tienen servicio de Internet.

Infraestructura Administrativa.-La diferencia entre las empresas que logran el éxito y las que fracasan radica en los detalles, dos empresas que compiten en el mismo sector y que cuentan con un capital semejante tienen resultados diferentes, dependiendo del uso que le den a sus recursos.

En ocasiones se piensa que para triunfar lo único que se necesita es contar con el capital suficiente, que el dinero hace la diferencia, sin embargo, la historia empresarial prueba que las compañías que triunfan no son las que cuentan con más capital, sino las que lo utilizan en forma más eficiente, esto tiene que ver con la administración de la empresa en todos los renglones, por lo que es conveniente plantearse la siguiente pregunta. ¿ Está siendo bien administrada la Empresa?

Por su naturaleza, las pequeñas empresas centran toda la administración en el departamento de contabilidad que en la mayoría de los casos se preocupa más por el aspecto fiscal, es frecuente encontrarse dentro de las empresas con auxiliares contables que se dedican solo a los asientos contables y al pago de impuestos, carecen de una planeación fiscal y mucho menos con una planeación financiera.

Independientemente de la misión de la empresa, no se debe de perder de vista que uno de los objetivos principales es la obtención de utilidades, pero es interesante descubrir que en la mayoría de los casos, este dato es el último que conocemos al final de cada ejercicio, con los consiguientes dolores de cabeza que esto representa, sobre todo si los resultados son negativos, esto sucede porque carecemos de una administración financiera que nos ofrezca resultados oportunos y objetivos, y nos dé la oportunidad de enderezar el rumbo con acciones que nos permitan corregir a tiempo las desviaciones.

Al contar solo con datos contables al final del ejercicio, es común que existan errores en la i nterpretación de los m ismos, pues no h ay que perder de vista que los resultados con que contamos son fiscales, los datos reales se pueden solo obtener con un control financiero.

La planeación fiscal y financiera son la parte medular de la administración, pues es esta área la responsable del buen desempeño de la empresa, al contar con una buena planeación, el control de los recursos económicos se vuelve más



eficiente dando como resultado el cumplimiento en tiempo y forma de los compromisos tanto fiscales como de ejecución de obra.

Según encuesta mencionada anteriormente, en el 26% de las empresas su contabilidad es interna, el 48% tiene planeación fiscal y el 52% no la tiene, el 35% no tiene una planeación financiera, y sólo el 45% de las empresas encuestadas tienen la capacidad de poder llevar un control financiero contra lo presupuestado. Lo que crea ¡ncertidumbre en el resultado del ejercicio anual, aflorando las siguientes dudas, de acuerdo a los resultados mostrados por la contabilidad:

Si el resultado es positivo, es decir si es que existe utilidad. ¿Es antes o después de impuestos? ¿ Esta utilidad es real o no? ¿Dónde hubo utilidad, en el costo directo de obra, en el administrativo o en ambos? Si realmente existe utilidad en el costo directo, puede ser que también pudiera haber alguna pérdida en algunos de las partes que forman el costo directo, eso será difícil saberlo si no llevamos un control financiero y peor aún, como podemos saber si el costo contratado fue suficiente para soportar los gastos administrativos fijos si no se conoce el punto de equilibrio de la empresa. Según datos de la encuesta realizada, el 51% no conoce el punto de equilibrio de su empresa, y por la información recabada y la inseguridad con que se contestaba esta pregunta, se vislumbra que de ese 49% que dice conocer el punto de equilibrio de su empresa, solo lo intuye pues no cuentan con un estudio hecho a conciencia.

Para tratar de aclarar un poco este concepto, que se estudiará a detalle más adelante, consideraremos que el punto de equilibrio depende de la estructura particular de cada empresa, no surge al azar y no se refiere a lo que se pretende tener de ventas al año, más bien, es el estudio de la estructura administrativa mínima con la que puede operar la empresa.

En el ejemplo siguiente podemos observar que para una organización mínima con un sobrecosió del 28%, el punto de equilibrio mínimo debe de andar alrededor de un millón de pesos para soportar la administración mínima siguiente.

Para la Administración de Oficinas Centrales, un director con un sueldo de $ 10,000.00 mensuales con derecho a un aguinaldo de mes y medio, llevar una contabilidad externa con una iguala de $ 1,000.00 mensuales y $ 1,940.00 mensuales de gastos administrativos sin opción a pago de renta de oficinas y para la administración de campo se considera sólo el pago de fianzas,

Si estas condiciones se cumplen y el costo directo de obra no excede lo presupuestado, se puede aspirar a obtener una utilidad antes de impuestos de $10,811.16

De acuerdo al análisis antes expuesto, podemos considerar que el punto de equilibrio mínimo base para operar una micro empresa oscila alrededor de un millón de pesos.



PLANEACION DE LA EMPRESA DATOS DE LA EMPRESA

BASE PUNTO DE EQUILIBRIO 1,000,000 00 CONTRATADO 1,000,000 00

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE 1,000,000 00

SOBRECOSTO PROMEDIO 28 00% 218,750 00

COSTO DIRECTO 781,250 00

CONTRATADO A LA FECHA

INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO

SOBRECOSTO PROGRAMADO

1,000,000.00

28.00%

781,250.00

218,750.00

(IOC) INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES ANUAL

CONCEPTO No $ MENSUAL $ ANUAL

IOC1 - PERSONAL DIRECTIVO

IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR

IOC2 - PERSONAL ADMINISTRATIVO

IOC2 1 CONTADOR (EXTERNO)

IOC2 2 AUXILIAR 1 00

IOC2 3 SECRETARIA 1 00

IOC3- CARGOS

IOC3 1 IMSS, SAR E INFONAVIT (2 2+2 3)*35%

IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO

IOC5 - CARGOS ADMINISTRATIVOS

IOC5 1 (PAPELERÍA, COPIAS, TELEF ETC)

IOC5 2 DEPRECIACIÓN Y MTTO

IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

10,000 00 120,000 00

0 00 0 00

1,000 00 12,000 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

11,000 00 16,500 00

600 00 7,200 00

340 00 4,080 00

500 00 6,000 00

500 00 6,000 00

1,940 00 23,280 00

171,780 00

(IC) INDIRECTOS DE CAMPO

IC1 -PERSONAL TÉCNICO

IC1 1 RESIDENTE

IC1 2 RESIDENTE (CANTIDAD) 0 00

IC2 - CARGOS ADMINISTRATIVOS

IC2 1 VIÁTICOS

IC2 2 AGUINALDOS (MESES) 150

IC3 - FIANZAS (0 78% DEL COSTO CONTRATADO)

IC3 1 (CUMPLIMIENTO, ANTICIPO Y VICIOS OCULTOS)

TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

7,800 00 7,800 00

7,800 00

23,437 50

203,017 50

4,921 34

989,188 84

%

15 36%

0 00%

1 54%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

2 11%

0 92%

0 52%

0 77%

0 77%

21 99%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

1 00%

1 00%

3 00%

25 99%

0 50%



ÚTIL UTILIDAD 10,811 16

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO

UTILIDAD TOTAL = UTILIDAD + REMANENTE

PERDIDA A LA FECHA

10,811 16

218,750 00

0 00

218,750 00

10,811 16

0 00

IVA PAGO POR CONCEPTO DE IVA

6 00%

0 00%

Al no contar con los conocimientos antes expuestos, podemos concluir, que una de las problemáticas de la pequeña empresa constructora es la falta de una planeación tanto fiscal como administrativa y de un control financiero tanto en la administración de la empresa como en la administración de la obra misma.

4 Fortaleza y debilidades. Producción y Mercadotecnia.- 20"EI departamento de producción es

considerado tradicionalmente como uno de los más importantes porque formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos, al suministrar y coordinar mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridos".

Muchos son los factores que inciden en el deterioro de la planta productiva de las Pequeñas y medianas empresas, lo cierto es que los procesos de producción son anticuados, sus costos de producción son altísimos, debido al pobre mantenimiento de su parque de maquinaria (reduciendo con ello su eficiencia y productividad). Al desperdicio, horas extras, tiempos muertos, ausentismo, desorden, accidentes de trabajo, robos, sistemas obsoletos y lentos de información, demora en decisiones, ausencia de agresividad en el mercado, personal estancado en conocimientos ya rebasados, etc.

21"EI área de mercadotecnia, es una función trascendental ya que a través de ellas de cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el cliente quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado".

Esto no se puede lograr con una empresa desintegrada, lamentablemente esto sucede a menudo, la integración en los niveles operativo y ejecutivo es difícil de lograr, por lo que no se puede integrar fácilmente el trabajo en equipo. Es indiscutible que la base del éxito o el fracaso radica en el talento individual, pero se desconoce como aplicar esas cualidades en conjunto por diferencias ideológicas. Este problema de fragmentación se debe a diferentes factores, incluyendo la resistencia del presidente o director general, quien teme (sin confesarlo) la abdicación de su rol de liderazgo. La conducta del presidente,

Fundamentos de Administración, Lourdes Munch Galindo y José García Martínez; Editorial Trillas Quinta edición, México 2001, Pag 52 21 Fundamentos de Administración, Lourdes Munch Galmdo y José García Martínez, Editorial Trillas Quinta edición, México 2001, Pag. 53



contribuye a la separación del grupo: "divide y vencerás" es su máxima y propicia más la división que la cohesión del grupo.

Los ejecutivos y operarios trabajan por separado, aunque los negocios tengan mucho en común. Cada quién para "su santo"; de pronto, se ven perdiendo mercado frente a la competencia y cada uno hace su diagnóstico por separado y sus propios planes de acción, aún cuando la raíz del problema nace de un mercado en franca decadencia. Pudieron desinvertir, racionalizar y modernizar las instalaciones, poner un programa de nuevas inversiones en el grupo. Por el contrario, cada quien trabajó por su lado, la falta de integración trae como consecuencia el desastre.

Por lo que se refiere a la administración de la empresa y después de haber analizado los principales problemas que presenta, podemos concluir que tanto en el aspecto estructural como en el operativo presenta una gran falta de organización debida en gran parte a paradigmas obsoletos.

Sólo cambiando la mentalidad de los directivos y del personal operativo se podrán convertir todas las debilidades en fortalezas.

5 Amenazas y oportunidades Competitividad.- La falta de competitividad de la Micro y Pequeña empresa

mexicana es una realidad que la palpamos cada vez más día con día, ante los retos a los que nos enfrenta la globalización.

Algunos de los motivos fundamentales de la falta de competitividad de las empresas suelen ser los siguientes:

Principios de Competencia.- La reducción en el gasto e inversión del gobierno ha generado una sobreoferta de servicios, que lleva a muchas empresas constructoras a incurrir en prácticas de competencia desleal tipo dumping y presiona a la baja los precios reales por unidad de obra, mientras que los costos directos e indirectos se han incrementado por encima de la inflación.

En estas condiciones los márgenes de operación de las constructoras se han compactado a niveles ínfimos, y no es difícil encontrar casos de rendimientos de operación negativos en muchas empresas del sector.

El problema regulatorio tiene que ver principalmente con la rigidez de los ordenamientos normativos y los criterios de interpretación y aplicación de la Ley de Obras Públicas, que son demasiado sesgados a favor del criterio "precio", descuidando los aspectos relativos a la calidad, tiempo de entrega, viabilidad y cumplimiento de los contratos.

Ante esta situación las empresas se ven en serios problemas ante la escasez y pérdida de clientes, normalmente en su desesperación cometen vahos errores, entre los que se encuentra la falta de planeación en su promoción lo que ocasiona gastos innecesarios y la reducción de precios como se mencionó anteriormente. Esto sucede porque tradicionalmente no existe una estrategia en las pequeñas empresas, se supone que el empresario carece de una visión estratégica y que sus decisiones las toma a corto plazo y muchas veces a sentimiento. No analiza cual podría ser la base de la ventaja competitiva de la empresa.



Cuando la tecnología es la base de la ventaja competitiva de la empresa, esta pasa a ocupar un lugar privilegiado en la formulación de la estrategia de la empresa, puesto que se pueden reducir costos o añadirle un valor agregado para diferenciarse con los demás productores, en el caso de las empresas que tienen un déficit en materia tecnológica y no tiene los suficientes recursos para acceder a ella, la diferenciación por precio de venta, más que una ventaja resulta una desventaja pues implica un sacrificio en las utilidades que a la larga conducen a una descapitalización. Por esta razón es necesario analizar si el costo de venta que proponemos garantiza que el margen de utilidad aunque pequeño cubra sus costos y requerimientos mínimos de utilidad.

En el caso de la empresa constructora, esta descapitalización trae como consecuencia el incumplimiento de los compromisos contractuales en tiempo y en forma así como el detrimento en la calidad de la obra y la imagen de la empresa, esto sin contar con la falta de cumplimiento con las obligaciones fiscales que pueden desencadenar a la larga con la quiebra de la empresa.

Liderazgo.- Se carece de liderazgo y de talento directivo, el cual no necesariamente se aprende en libros importados del extranjero, así como de visión, compromiso personal y corporativo para dirigir el negocio en una época en la cual una cantidad abrumadora de conocimientos y experiencias ya resultan totalmente obsoletos e inútiles.

Desinformación.- En México, todavía existen empresarios tan inseguros y tradicionalistas que piensan que mientras menos enterados e informados estén sus empleados es mejor.

Compromiso.- ¿Cuántas horas al día abandona el dirigente su lujosa oficina para inmiscuirse en los asuntos de su empresa y de sus mercados?; toda esta labor la deja en manos de subalternos que lo engañan, ya que sólo le dicen lo que él quiere saber.

Lealtad.- Tienen empleados poco motivados y normalmente poco leales, tales empleados no son tan tontos como para no saber cuanto se factura en la empresa y lo comparan con lo que reciben en sueldos y prestaciones.

Visión.- Carecen de una visión clara de su negocio y de planeación hacia el futuro. Son los que piensan que si su producto o servicio se vende bien, siempre será así. Y se despreocupan.

Crecimiento.- No han tenido una política congruente y agresiva de reinversión significativa de sus utilidades durante muchos años, alegando que la crisis no se los ha permitido.

Si las empresas contaran con una administración eficiente y se evitara al máximo la desviación de recursos financieros en gastos innecesarios y estos se aplicaran en reinversiones constantes y permanentes en tecnología, sistemas informáticos, mejores condiciones de trabajo y seguridad, una capacitación y actualización persistente y tenaz, la situación de estas empresas frente a la creciente globalización de los negocios sería más competitiva.

Por todo esto, no debe sorprendernos el porque no somos competencia y dejar de lamentarnos de los efectos de la globalización en nuestras pobres organizaciones.



C Pronósticos Las dificultades por las que atraviesa la Micro y pequeña empresa

constructora son numerosas, en el aspecto externo los problemas ocasionados por una excesiva carga fiscal, falta de incentivos en la creación de empleo, cargos excesivos de Imss, Sar e Infonavit con un retorno de servicios ineficientes favoreciendo sólo el mantenimiento de u na burocracia poco productiva, falta de regulación de la obra publica que favorece en muchos casos la discrecionalidad y competencia desleal en la asignación de obras en beneficio de sólo unos cuantos, escasas fuentes de financiamiento sobre todo para las empresas que se dedican a la ejecución de obra pública y muchas más que tienen a este sector al borde del colapso si no se implementan nuevas medidas, es cierto que el gobierno federal desarrolla múltiples programas para aliviar esta situación pero hasta el momento aún resultan insuficientes.

Esta problemática en su mayoría escapa a nuestro control, por lo que es necesario estar preparado para afrontarlos mejorando los procesos internos de la empresa, detectando a tiempo los obstáculos que impiden su crecimiento y por lo mismo la calidad de sus productos. Si detectamos estos problemas y sólo atacamos los síntomas y no las causas, se estará actuando en forma irracional e irresponsable, pues el origen del problema es de tipo estructural y no coyuntural. Pues como opina Kaoru Ishikawa (1915- ) refiriéndose a una de las siete herramientas de Calidad "La variabilidad de las características de Calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas, cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa-Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Esto se puede explicar con el siguiente ejemplo, "Si una persona tiene un dolor de cabeza y se toma una aspirina, el dolor de cabeza probablemente desaparezca, pero al cabo de algún tiempo retornaría con efectos más desastrosos, porque solo se está resolviendo el problema y no las causas que originan este problema. Esto sucede por que en la mayoría de los casos ante los problemas solo improvisamos no analizamos.

El empresario como su nombre lo dice, es un emprendedor, y el profesionista emprendedor, es un personaje que en la mayoría de los casos se lanza sólo a la aventura y ese individualismo es algo que lo identifica, pues como decía Alexis de Torcqueville (1808-1859). "Todos se encierran en si mismos y persisten en juzgar al mundo desde allí" gran parte de ese individualismo lo hemos adquirido en las Universidades, con sus modelos educativos anticuados que sólo producen profesionistas de escritorio y no se les provee de herramientas para enfrentarse a la realidad de nuestro país, hace falta crearles una cultura empresarial, Un estudio sobre centros de desarrollo empresarial en Estados Unidos, sostiene que éstos pueden tener un papel muy influyente en el desarrollo del empresariado en el país. Los problemas que analizan esos centros se refieren al arranque de empresas, características del empresariado, financiamiento de la empresa, incubadora de empresas, fracasos empresariales y estrategias empresariales. La mayor parte de estos centros están vinculados a las Universidades, (esto por lo regular no sucede en las Universidades Públicas de nuestro País) y muchos de ellos son financiados con fondos públicos. Las



facilidades que gozan las iniciativas empresariales en ese país y en otros como Japón, Corea, Italia, son asombrosas al compararse con las disponibles en México en cuanto a información, orientación gubernamental, apoyo financiero, asesoría de organismos no lucrativos y regulación fiscal.

¿Como lograr una empresa altamente eficiente? Como lo hemos mencionado anteriormente, la administración es la parte más importante de la empresa, el lograr una Cultura organizacíonal en donde existan normas, valores y comportamientos colectivos aceptados por las personas que laboran, una calidad de vida en el trabajo que les permita a los empleados ser más eficientes, una comunicación cordial a todos los niveles que permita la integración del trabajo en equipo, etc. Pero sobre todo la creación de una Infraestructura Técnica, Administrativa y Financiera que le permita adquirir un desarrollo sustentable, es esto lo que considero como la parte medular de la empresa, ¿Cómo administrar eficientemente los recursos?. Sólo a través de una Planeación, Programación y Control de los recursos disponibles.



D HIPÓTESIS

Sólo a través de una administración eficiente, la Micro y Pequeña Empresa Constructora obtendrá bases sustentables de desarrollo



II IMAGEN OBJETIVO A Marco de Referencia

1 Conceptual En cualquier ámbito que nos ubiquemos, el orden y la organización son

fundamentales, sobre todo para el estudio de programas de desarrollo, y en el caso de las empresas, el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática a partir de 2002 realiza un estudio con una muestra de 3748 unidades (afiliadas y no afiliadas a la CMIC) Emplea un esquema de muestreo probabilístlco y estratificado, donde se incluye con certeza las empresas denominadas gigantes, grandes, medianas y pequeñas, en tanto que se hace una selección probabilística de las empresas de tamaño micro.

El tamaño de las empresas están determinados en base a sus ingresos anuales, considerándolas de la siguiente manera:

Empresas Micro de 1.0 a 11,382.0 Empresas pequeña 11,383.0 a 17,643.0 Pero más allá del estrato donde se ubiquen, la forma de operar de estas

empresas, tiene sus características muy particulares que las diferencian de las grandes empresas.

La mayoría de las Micro y Pequeñas empresas en México son por lo general empresas familiares, como mencionamos anteriormente, según la encuesta realizada en 1981 por el Departamento de Promoción y Desarrollo del Estado de Jalisco, el 88% de las empresas encuestadas eran de origen familiar. La empresa familiar ha sido indispensable en los inicios de cualquier proceso de industrialización, es común que estas empresas dependan en sus primeras etapas de la capacidad de una persona, quien posee los conocimientos básicos para iniciar un negocio, representa la unidad familiar, concentra el capital, tiene la educación y visión negociadora, tiene las relaciones sociales necesarias.

La concentración de estos atributos en una sola persona justifica que la organización gire en torno a ella, pues tiene el conocimiento y la autoridad. Pero conforme se supera el arranque y las actividades crecen y se hacen más complejas, aparecen presiones hacia la apertura y la cooperación. La dirección y organización de trabajo deja de recaer en una sola persona. Esta característica ocasiona problemas internos que ponen en riesgo su permanencia dentro del mercado y más aún, las coloca al borde de su desaparición, la sucesión empresarial a la muerte del Pater familiar, la incorporación de gerentes profesionales a la empresa, los conflictos familiares, son algunos de los problemas más frecuentes que se presentan, pero esto no significa que la familia no trabaje para la empresa, sino que lo hagan profesionalmente y en forma Institucional.

En el caso de las empresas dedicadas al ramo de la construcción, su estructura es muy inestable, la escasa oferta de trabajo dentro del sector público, que es donde mayormente se desenvuelve, ocasionada por la disminución en el gasto e inversión en infraestructura y obras públicas, origina una alta rotación de personal

La figura del empresario-gerente en este tipo de organizaciones es inevitable. "Según Terry y Franklin, hay un punto de transición cuando se contratan gerentes profesionales para desempeñar las funciones administrativas



básicas: así, el concepto tradicional de gerente se asocia con las organizaciones de tamaño medio y grande y el de empresario se vincula con las pequeñas. Según ellos, los empresarios deben desempeñar totalmente tales funciones en las etapas iniciales y de crecimiento de la empresa, para estos autores, sin embargo, algunos empresarios nunca reconocen el punto de transición y esto puede obstaculizar el crecimiento y el éxito de la compañía"22. Las capacidades empresariales son a la vez aptitudes, actitudes y habilidades, algunas innatas y otras adquiridas, estas últimas aumentan con la experiencia. El empresario aprende a delegar funciones y tomar decisiones, evalúa y asume riesgos, abandona la actitud individualista, realiza gestiones empresariales, tiene capacidad de adaptación y es consiente de su tarea de servicio. En México es una realidad más difundida el empresario-administrador que el administrador profesional, así como es una realidad más amplia las empresas pequeñas y medianas que las grandes.

2 Económico En el aspecto económico la pequeña empresa constructora se encuentra

inmersa en tres problemáticas principales, poca oferta de trabajo en un ambiente de permanente inestabilidad con volúmenes de trabajo altamente variables y a la baja de un año a otro, lo que resta efectividad en la planeación, la administración de los escasos recursos no es muy eficiente, falta capacitación y escasas fuentes de financiamiento para enfrentar compromisos contraídos.

Por la importancia que representa para la economía del país la Micro, Pequeña y Mediana empresa, el gobierno federal se ha orientado últimamente a impulsar mayores niveles de competitividad en el sistema productivo mexicano para garantizar su permanencia en el mercado, con esto no se busca que dejen de ser pequeñas, sino que se perfeccionen y desarrollen.

De acuerdo con el anexo de Política de Desarrollo Empresarial del II Informe de Gobierno del presidente Vicente Fox Quesada, el presupuesto original autorizado al F ondo de A poyo p ara el A cceso a I F inanciamiento de e ste s ector ascendió a 100 millones de pesos.

Desde que inició este fondo y hasta agosto de 2002 se creó el Programa de Apoyo a las MPYMES para la elaboración de planes de negocio para acceder a financiamientos, así como el Fondo de Garantías Complementarias para facilitar el acceso al financiamiento del sector.

De igual forma, los Fondos de Garantía para apoyar el equipamiento electrónico de las Mpymes, de Garantía Complementaria y de Garantía Reciproca.

En el periodo enero-agosto de 2002 Nacional Financiera (Nafin) otorgo 21 mil 386 millones de pesos en financiamiento a las actividades empresariales lo que significó 74.1 % de avance respecto a la meta programada.

Con la derrama de recursos se atendió a 13 mil 852 empresas, 87.9% de la meta anual y 47.8% más respecto al mismo periodo del año previo.

La Administración en Desarrollo, José de la Cerda Castelum y Francisco Núñez de la Peña; Instituto Internacional de Capacitación y Estudios Empresariales S.C. Tercera Edición, 1996, Pp. 31

23 Tomado de Diario de Xalapa, sección de negocios, miércoles 04 de Septiembre de 2002



Asimismo a través del Fondo de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fampyme) se ha impulsado la formación empresarial, con énfasis en la adquisición de habilidades administrativas, laborales y productivas, con el fin de garantizar su inserción, con éxito en los mercados nacionales e internacionales.

En coordinación con las organizaciones empresariales, el gobierno federal fortaleció los servicios de consultoría y capacitación especializada a través del Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica en todo el país.

A su vez, el Programa de Modernización al Comercio Detallista promovió la formación Empresarial para la competitividad, con base en una capacitación genética, a través de asesorías, capacitación y actualización en conocimientos básicos en la operación de un negocio.

En cuanto a tecnología, el gobierno federal ha fortalecido los instrumentos existentes e iniciado la aplicación de nuevos programas en materia de información, Innovación, capacitación y desarrollo tecnológico, orientado a activar el potencial de desarrollo de las MPYMES.

El Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006 establece el reto de convertir a las cadenas productivas agroindustriales, industriales, comerciales y de servicios en componentes estratégicos y detonadores de la integración regional y sectorial, para impulsar el crecimiento económico y la generación de empleos.

Las líneas de acción de esta estrategia fomentan, esquemas de asociación empresarial, la formación de proveedores permanentes para la industria y el comercio, la articulación de cadenas productivas sectoriales y la canalización de mayores flujos de capital hacia las regiones y sectores estratégicos.

Asimismo, en enero de 2002 el presidente Vicente Fox presentó el Programa de Mejora Regulatoria 2001-2006, que precisa de manera sistemática los objetivos, estrategias y líneas de acción que guían al gobierno federal en la mejora del marco normativo nacional, explica el anexo del II informe presidencial correspondiente a crecimiento con calidad.

24A finales de septiembre, el secretario de Economía, Luis Ernesto Derbez dijo que el Programa Nacional de Garantías debería tener una cantidad suficientemente fuerte de recursos para permitir incrementar el crédito. "Es importante d etonarlo a n ¡veles m ucho más a mplios p ara p oder I legar s ¡quiera a unas 80,000 compañías por año", dijo.

De acuerdo con un estudio de la Secretaría de Economía, 200,000 nuevas empresas se establecen anualmente en el país, de las cuales 65% desaparecen antes de d os años. Dee sas e mpresas q ue fallecen, 6 6% fracasan p or falta d e capacitación adecuada y oportuna, y el restante 34%, por otras razones, entre ellas la ausencia de financiamiento.

AZ el Economista; Xalapa Ver. Jueves 9 de Enero de 2003 Pag. 3



3 Administrativo 25Algunos t ratados relativos a la g estión d e I a p equeña e mpresa, buscan

reducir los elementos del proceso administrativo convencional, convencidos de que los problemas de la pequeña empresa pueden ser manejados como los pequeños problemas de las grandes, para otros, administrar una pequeña empresa es exactamente igual a hacerlo en una grande, en el fondo suponen que lo que se requiere es que la pequeña empresa crezca, por lo que si se quiere intervenir y desarrollar a la pequeña empresa es indispensable tener una idea del proceso administrativo que la caracteriza, siguiendo esta premisa, se debe de concentrar en el estudio de la política general de la empresa, término mediante el cual se define la conformación de la estrategia, la estructura y la cultura organizacional y su proceso a cargo del directivo-propietario, el cual por muchas Circunstancias (incertidumbre, reacciones de oponentes inteligentes, poco poder etc) es más intuitivo que analítico, más emergente que deliberado, más inconsciente que consciente.

B Estrategia 1 Administración Eficiente a Estrategia, Estructura y Cultura De una manera general este enfoque parte del conocimiento de que todo

director tiene su problema fundamental en el control, por ello debe definir o redefinir I os m edios o e strategias p ara a segurar e I o rden o rganizacional e n s us dos facetas: hacia fuera de la organización y al interior de la misma, la estrategia dirigida hacia afuera pretende controlar a los clientes, a la competencia, a los proveedores, etc. Mientras que la estrategia hacia adentro tiene como propósito asegurar un mínimo de cooperación entre los miembros de la organización, a la estrategia dirigida hacia fuera se le conoce comúnmente como estrategia corporativa, mientras que la estrategia hacia adentro es mejor conocida por sus dos componentes principales: la estructura y la cultura organizacional.

La gestión efectiva de la pequeña empresa es también resultado de una buena armonización de los elementos de control antes mencionados, teniendo en cuenta adicionalmente los siguientes rasgos propios:

• La estructura es mínima, de manera que el control queda asentado en una supervisión directa y una cultura organizacional arraigada.

• La estrategia no es tan deliberada o formal sino que surge como producto de la visión del directivo-propietario quien posteriormente la va reelaborando mediante un aprendizaje continuo.

• La cultura organizacional es fuertemente orientada por el directivo-propietario quien al seleccionar al personal y al estimularlo la refuerza.

Lo anterior lleva a postular que la política general de la pequeña empresa, resultado de una gestión efectiva quedaría representada como un triangulo

La Administración en Desarrollo, José de la Cerda Castelum y Francisco Núñez de la Peña; Instituto Internacional de Capacitación y Estudios Empresariales S.C. Tercera Edición, 1996, Pp. 118,119,120



escaleno en que los lados correspondientes a la estrategia y la cultura son mayores al lado correspondiente a la estructura. ( Figura No. 1 )

Se puede correr el riesgo de que la gestión no sea tan efectiva si el directivo-propietario rompe esta integración y prolonga la estrategia y su estructura dejando de lado la cultura organizacional, lo que provocaría un estancamiento o su desaparición misma, por lo que es importante mantener ese equilibrio. En síntesis podemos afirmar que los elementos que conforman la política general de Estrategia, Estructura y Cultura Organizacional.

Cultura

POLÍTICA GENERAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA GESTIÓN EFECTIVA (Figura No. 1)

la pequeña empresa son

Estructura.- se caracteriza por la complejidad de la empresa, la distribución del poder dentro de la organización, las reglas de la organización, el tamaño, la tecnología y el ambiente que actúan de manera directa en la productividad, eficiencia, innovación y moral de los trabajadores, En el caso de la pequeña empresa, existe escasez de mandos intermedios y por lo tanto tiene la particularidad de ser más bien planas, no existe una descentralización, pues por lo general, los directivos mantienen el control absoluto de las decisiones. Las instrucciones escritas son por lo general escasas, por lo que las normas y estándares no escritos pueden ser tan exigentes como los que si lo están. Para mejorar su desempeño, es necesario cambiar su estructura por una más flexible, aún cuando se piense que les ha funcionado bien toda la vida, algunas de las claves para aumentar su flexibilidad son el aprendizaje continuo, la comunicación a todos los niveles, despertar la motivación del personal con programas que mejoren la calidad de vida en el trabajo aumentando su productividad, eliminar la competencia individual, Delegar responsabilidades siempre con un riesgo calculado, etc.

El c ambio de u na estructura r ígida p or u na m ás flexible sea precia e n I a siguiente cita tomada del periódico 26"Diario de Xalapa"

JETRO, Primer Consultor Empresarial Jetro, suegro de Moisés (libertador del pueblo Judío), ha sido considerado

como el "Peter Drucker de los tiempos bíblicos". Vayamos a un pasaje de la Biblia en tiempos del éxodo, para identificar a

Jetro como consultor y para examinar sus consejos y principios prácticos; " Aconteció que Moisés se sentó a juzgar al pueblo de Israel, observándolo su suegro Jetro le dijo:

" ¿Que es esto que tú haces con el pueblo? ¿ Porqué te sientas tú sólo y todo el pueblo está delante de ti desde la mañana hasta la tarde?

26 Diario de Xalapa, Sección F Negocios; 18 de Septiembre 2000, Organización Editorial Mexicana



Y moisés respondió a su suegro; porque el pueblo viene a mí; y yo juzgo entre el uno y el otro, y declaro las ordenanzas de Dios y sus leyes.

Entonces Jetro le dijo; no está bien lo que haces, desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que está contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú sólo.

Oye ahora mi voz; yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Estás tú por el pueblo delante de Dios y somete tú los asuntos a Dios. Y enseña a ellos las ordenanzas y las leyes y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que han de hacer. Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuenta y de diez, ellos juzgaran al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti, y ellos juzgaran todo asunto pequeño. Así aliviaras la carga de sobre ti la llevarán ellos contigo. Si esto hicieres y Dios te lo mandare, tu podrás sostenerle y también todo este pueblo irá en paz a su lugar (éxodo 18; 13-23).

Haciendo un análisis de este interesante pasaje de la Biblia, podemos encontrar interesantes apreciaciones sobre el alcance de la consultoría proporcionada por Jetro y se relacionaría con conceptos que hoy en día utilizan los consultores Internos y externos como sigue:

a Enfoque del problema Con un cuestionamiento, Jetro enfoca el problema, ¿ Qué es esto que haces tú con el pueblo? ¿ Porqué te sientas tú sólo? (Verso 14). Jetro se muestra sorprendido de que Moisés quería hacer de todo, tanto tocar guitarra, el trombón y la batería al mismo tiempo.

• Administración del tiempo. "No está bien lo que tú haces, desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que está contigo, porque el trabajo es demasiado pesado para ti, no podrías hacerlo tú sólo", (versos 17 y 19) Era evidente que el trabajo de Moisés era demasiado con el tiempo que tenía para hacerlo sólo, Jetro enseña entonces que las tareas deben diseñarse en torno al tiempo y no al trabajo en virtud de que el primero es el recurso más escaso.

• Capacitación de personal. " Y enseña a ellos las ordenanzas y las leyes y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer" (v 20) Jetro como consultor recomienda a su cliente Moisés, capacitar a toda la gente, desde el primer día de trabajo en las siguientes áreas, definición de su misión y visión; conocimiento de sus políticas y procedimientos; la historia de la empresa; quienes son sus clientes, etc.

Q Selección de personal. " Además escoge tú entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad que aborrezcan la avaricia" (v 21) Jetro definió tres atributos básicos que deben tomarse en cuenta al seleccionar al personal directivo: varones de virtud, temerosos de Dios, y varones de verdad que aborrezcan la avaricia. Él consideró que estos tres



atributos son más importantes que los conocimientos y la experiencia del directivo.

• Principios de Organización " Y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuentenas y de diez.... así aliviaras la carga de sobre ti y la llevarán ellos contigo (vs 21 60) Jetro resaltó con claridad y a su manera, los principios de tramo de control, unidad de mando y delegación de autoridad, que permiten definir la autoridad, la responsabilidad y en general el sistema para establecer la estructura o esqueleto de la organización. Estos son los principios que ahora son considerados como básicos, entre las diversas teorías sobre organización.

a Lo Vital y lo Trivial. " Ellos juzgarán al pueblo en todo tiempo y todo asunto grave lo traerán a ti y ellos juzgaran todo asunto pequeño, (v 22) En forma simple Jetro le enseñó a Moisés un principio básico de la administración que consistía en que él como directivo debía ocuparse de las cosas importantes y urgentes. Además recomienda que los subordinados se ocupen de los asuntos triviales.

a Orientación a los resultados. " Si esto hicieres tú podrás sostenerte y también todo este pueblo irá en paz a su lugar, (v 23) Jetro recomendó a su cliente Moisés que concentrara sus esfuerzos directamente hacia los resultados finales de su misión y o se detuviera en cuidar las tareas de la gente que depende de él.

• Conclusiones Puede referirse por lo que sucedió más adelante, que la consultoría de Jetro tuvo resultados efectivos; Moisés mantuvo su líderazgo hasta el último día de su vida y el pueblo de Israel llegó finalmente a la tierra prometida.

Estrategia.- Es un proceso que va surgiendo del aprendizaje y adaptación continuos, Mintzberg y water27 la definen como un patrón en un flujo de acciones en lugar de un patrón de decisiones.

Tradicionalmente se considera que no existe una estrategia en las pequeñas empresas, se supone que el empresario carece de una visión estratégica y que sus decisiones las toma a corto plazo.

La estrategia se puede dividir en dos grandes áreas, una orientada hacia los procesos y la otra orientada hacia los resultados, a esta última se le conoce como estrategia genérica que puede ser de diferenciación ( precio, imagen, de calidad, de diseño) y de alcance (nicho de mercado, clientelización etc.)

Por lo general, la estrategia de ventas entre una empresa exportadora y la que no exporta, estriba en el sentido de que la que exporta primero realiza la función de venta (levantamiento de pedidos) y luego produce y la no-exportadora vende lo que ya produjo, la desventaja en este caso es que siempre cuenta con un inventario que se traduce en recursos económicos estáticos.

27 H. Mintzberg y Water "Does decisions get in the way" en Organization Studies 11.1,1990



Cultura.- Por lo regular en el caso de la pequeña empresa, el directivo-propietario de la empresa se considera como el actor dominante en la conformación de la cultura organizacional, es quien imprime su propio estilo, su sistema de valores, creencias y supuestos básicos, los cuales trasmite a los demás miembros de la empresa, por eso es importante conocer la orientación cultural del empresario, pues es él, el que marca el destino de la empresa y que se supone tiene una visión clara de la realidad y de lo que sería deseable en la organización.

La forma de pensar, tanto de los directivos como de los empleados han llevado a muchas empresas a estados de crisis internas que ponen en riesgo su permanencia en el mercado, esto tiene que ver según los estudiosos de la Psicología del mexicano, con la destrucción de nuestra cultura y la serie de engaños a los que hemos estado sometidos los mexicanos a través de la historia.

Las empresas tienen que deshacerse de esta viejas prácticas de administración que solo generan hacia los empleados la creación de lealtades malsanas que afectan a la organización y que propician un clima de incertidumbre entre la gente. En los viejos esquemas de empresas que se administran en forma tradicional el sueldo y las prestaciones de sus colaboradores no se otorgan con relación a la creación o destrucción de oportunidades de negocio, sino como pago a una malentendida y malsana lealtad, convertida en culto o grupo que son incapaces de equivocarse ( o cuando menos eso es lo que les hacen sentir sus incondicionales). Esta fidelidad es relativa y convenenciera, peligrosa para quienes entendiendo su verdadera responsabilidad, se atreven a señalar los fracasos por venir. En estas condiciones, quien señala los riesgos atenta contra la comodidad del grupo de privilegio y se convierte en el hereje que merece ser quemado con leña verde. Además la ejecución debe ser inmediata, porque puede ser que en una de tantas convenza al soberano del engaño vivencial y se acaben canonjías y privilegios para el grupo en cuestión y entones, ¿quién podrá salvarlos? ¿Quién los contratará? Nadie, si su principal atributo consiste en aplaudir como focas lo bueno y lo malo. Con ejecutivos, consejeros o asesores así, el enemigo está en casa, para que preocuparse por la competencia y la globalización.

¿Cómo poder hablar en estas condiciones de una cultura organizacional eficiente? Si como explica Mario Zavala, profesor del Área de Dirección de Personal del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE)28

"Cultura Organizacional es el conjunto de normas, valores, sanciones y comportamientos colectivos generalmente aceptados por las personas que laboran en una empresa. Es el modo en que la gente tiende a comportarse dentro de su quehacer profesional y que define su convivencia profesional. Si yo como empresa quiero obtener un certificado de calidad ISO9000y me doy cuenta de que mi personal tiene una cultura de ineficiencia y ausentismo, debo plantearme si quiero seguir con ese tipo de comportamiento o tener un espíritu de grupo y una cultura diferente; Si es así, tengo que aplicar las políticas de recursos humanos

Mario Zavala; A ponerse la camiseta en Revista Mujer Ejecutiva, Junio 2002, Grupo Internacional editorial S.A. de C.V. Num. 30, Año II, Volumen 2, Pag. 18, 19



para introducir una serie de elementos en la convivencia profesional que me permita generar una cultura".

29l_as raíces últimas de las conductas laborales hay que buscarlas en las psicologías e idiosincrasias nacionales. La cultura es una enorme fuerza determinantes de los comportamientos. Es muy estrecha la relación que existe entre la cultura mexicana y la personalidad de los mexicanos. Y si muy a menudo el mexicano aparece poco trabajador, poco colaborador y poco efectivo, quien pretende comprometerlo con la productividad y con la calidad basándose en discursos políticos, de reglamentos, de reestructuraciones organizacionales, de cursos administrativos y de talleres de control de calidad, probablemente no obtenga los resultados esperados si antes no realiza una evaluación de la problemática existente dentro de la empresa y de esta manera determinar la capacitación que requieren no sólo el personal de la empresa, sino también los mandos directivos.

Existen dos perfiles contrapuestos de directivos que reflejan su orientación cultural, unos que ven como primordial el concepto de crecimiento, la autonomía de decisión y la perpetuidad del negocio a quienes se denominan de perfil "A" y otros que ven como primordial el concepto de perpetuidad, independencia financiera y el crecimiento experimentado Perfil "B". El concepto de crecimiento entre ambos es diferente, mientras el Empresario "A" busca el crecimiento de su empresa, el empresario "B" reacciona o se adapta ante los cambios en el exterior, el empresario "A" busca capitales externos a fin de impulsar su negocio manteniendo la autonomía de decisión el "B" no acepta socios que no sean miembros de su familia con el fin de asegurar su patrimonio, finalmente el empresario "B" considera un fin por si mismo la perpetuidad de su negocio mientras que el "A" considera dicha perpetuidad en función de los rendimientos favorables que se generen en la empresa. La idea del riesgo la asume con más facilidad el empresario "A" ya que su espíritu esta más dirigido hacia el exterior que al interior de la empresa.

Podemos concluir por lo tanto, que el empresario-directivo debe mantener una política general coherente frente a una situación de incertidumbre, percibir e interpretar el medio ambiente en todo su alcance y complejidad, para de esta manera implementar las estrategias que le permitan impulsar el crecimiento de la empresa, conformar alianzas con otros organismos que le permitan acceder a otros mercados, concebir una estructura flexible y ágil que pueda hacer frente a los cambios socioeconómicos y financieros.

Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendfa, Me. Graw-Hill, México 1999 pag. 13



2 Procesos Constructivos a Capacitación en Procesos Al inicio del siglo XX, W. Taylor inventó la organización científica en 1911

Taylor comentaba "hasta ahora el desarrollo de la personalidad del individuo ocupa el primer lugar en las cadenas productivas, pero en el futuro lo ocuparán los sistemas y las organizaciones". Este principio se practicó durante los años '80; hoy en día, el sistema y la organización se encuentra en el primer lugar, pero en el futuro será ocupado por el desarrollo de la personalidad del individuo.

La capacitación es un rubro subestimado en la cultura laboral mexicana, porque todavía no se conoce la rentabilidad de entrenar al empleado. Resulta difícil de aceptar, porque la capacitación, en realidad, es una inversión que no requiere de grandes recursos financieros, sólo se necesita de creatividad y algo de dinero, una educación bien dirigida garantiza un retorno de la inversión, por lo que el capital humano es el activo más importante de toda empresa.

Existen dos tipo de empresarios en este sentido, los que no entienden o no quieren entender que para aumentar la eficiencia de su empresa es fundamental contar con personal altamente capacitado en los procesos productivos, que al final de cuentas redundara en la obtención de mayores dividendos y mejorara la imagen de la empresa, y por otro lado el empresario que está plenamente convencido de la importancia que representa el contar con personal capacitado, pero que no sabe como hacerle para contar con programas de capacitación desde un enfoque integral para lograr que sus colaboradores desarrollen su propio potencial.

Son cientos las empresas que sufren y sienten los dolores de cabeza que provoca la desunión de su personal. También se cuentan por decenas las compañías que buscan sin éxito alguno delegar responsabilidades a sus empleados, en otras palabras, son muchos los directores y gerentes que agobiados mecen sus cabellos porque, como ocurre cada año, los resultados no favorecen. Tienen claros sus objetivos, pero los problemas internos no les permiten evolucionar.

La necesidad de entregar resultados de corto plazo, sin perder la visión de largo alcance, provoca que los directores de empresas, prueben todo tipo de herramientas, desde enviar a su personal o asistir a cursos sobre "trabajo en equipo, liderazgo, empowerment, (facultar al empleado) dirección por objetivos, motivación del recurso humano, administración del capital intelectual, inteligencia emocional, calidad de vida, organizaciones inteligentes, empresas de alto rendimiento, etc" ¿el resultado? Un mero round de sombra, porque precisamente no existe un enfoque integral de capacitación, es decir, no existe un análisis de las necesidades en capacitación de la empresa, para eso existen la consultoría. Que es demasiado cara, en efecto, sobre todo para la micro y pequeña empresas, por lo que es necesario investigar los planes que tiene el gobierno para apoyar a las Micro y Pequeñas empresas (Pymes)a través de la Secretaria de Economía.



b Desarrollo del Proceso Constructivo En el ámbito de la Industria de la construcción el trabajo del personal

operativo presenta una amplia gama de niveles académicos y culturales; de aptitudes y habilidades; de procedencia e idiosincrasia lo que plantea el gran reto de detectar los problemas que se derivan de la falta de conocimientos y de capacidades p ara s atisfacer I as demandas y n ecesidades d e I a i ndustria e n I as diferentes especialidades del trabajador.

El desarrollo de los procesos dentro de una empresa constructora, tiene que ver con dos áreas importantes, una que es la administración de la empresa y otra con la ejecución de la obra.

El procesos administrativo de la empresa esta basado en la Planeación, Programación y Control de los recursos.

La escasez de personal de construcción ocasionada por la alta migración de mano de obra especializada, la falta de continuidad en los programas de obra pública y la insuficiencia de programas de vinculación empresa - universidad, dificultan el mantenimiento de una planta productiva eficiente dentro de las empresas, por lo que el reto de los empresarios dedicados a la construcción estriba en contar con la capacidad, los conocimientos y las herramientas que le faciliten monitorear los procesos productivos de la empresa que le permitan contratar el mínimo de personal que posea los conocimientos en los aspectos fiscales, financieros y técnicos aplicados en la administración central de la empresa y el personal adecuado que cuente con conocimientos y experiencia en la administración y ejecución de la obra que garantice los requerimientos de calidad y rentabilidad de la misma



111 MODELO ESTRATÉGICO A Objetivo Diseñar un Modelo Estratégico para la Micro y Pequeña Empresa

Constructora que le permita organizarse y operar de tal manera que facilite su fortalecimiento, desarrollo y diversificación y además le permita mejorar su liquidez y permanencia en el Mercado.

B Políticas Integridad.-La actitud de los trabajadores con la empresa son resultado en

muchos casos de la falta de una relación ética con sus empleados, que tienen que ver con el respeto y la atención que se merecen como seres humanos, el cumplimiento de todas las obligaciones establecidas en los contratos, buscar hasta donde sea posible la estabilidad laboral del empleado, influir en los valores y en el comportamiento de sus empleados, deben sentar un ejemplo estableciendo criterios claros de conducta y de responsabilidad entre sus trabajadores, evitar poner en riesgo el bienestar y salud de los empleados y otorgarles la libertad de formar uniones o sindicatos para ser representados colectivamente. Al no cumplirse todas estas medidas, los empleados se encuentran en un estado de incertidumbre dentro de la empresa, lo que ocasiona una disminución en la productividad y el riesgo de prácticas deshonestas de sus trabajadores

La conducta no ética dentro de la empresa tiene el efecto de bola de nieve, si la cabeza de la organización miente, sus colaboradores entienden que también pueden hacerlo y aprenden como. De hecho lo que hace es inducirlos a la mentira. Un directivo de empresa que decide que no hay límites morales para obtener beneficios y ventajas personales, se deteriora éticamente a sí mismo y hace de su comportamiento una norma de actuación para sus colaboradores. Esto tendrá efectos sobre la conducta de la propia empresa y, luego sobre sus interlocutores, que difícilmente pensaran en apoyarla.

Imagen.- La imagen de la empresa esta íntimamente relacionada con la ética empresarial que puede ser definida como una estrategia de negocios en la que se adoptan compromisos y responsabilidades con clientes, empleados, accionistas, acreedores, la comunidad donde operan y las autoridades del gobierno, obteniendo al mismo tiempo beneficios económicos, dentro del marco de la legalidad.

Las Relaciones Públicas y la conducta organizacional simbolizan la imagen de una empresa tanto hacia el interior como hacia el exterior de la misma, por lo que es esencial que el ejercicio de las relaciones públicas consista en "portarse bien y que lo sepan los demás" Aún cuando hay quienes argumentan que las conductas poco éticas reportan grandes beneficios "Business are Business" parece sugerir que no ser recto es la ley más rentable. Otros argumentan que es difícil hacer compatible la ética con la necesidad de alcanzar objetivos económicos.

La corrupción generalizada es un problema cultural, tanto que para muchos no llega a ser problema moral. Muchos mexicanos al dar sobornos, se sienten víctimas d e I a c orrupción e n I ugar d e c ontribuyentes a e Na y n i I es p asa p or I a



cabeza que obran mal y que son corruptos, echan la culpa al sistema y se lavan las manos.

30"EI presidente Emilio Portes Gil (1928-1930) decía "La corrupción es la enfermedad más grave que lleva la revolución mexicana en sus entrañas. El pueblo está cansado de que salgan comaladas sexenales de millonarios".

31Ana Maria León Miravalles directora general de Vinculación con Gobierno y Sociedad, de la Unidad de Vinculación para la Transparencia, menciona que normalmente el sector productivo entra a las prácticas de corrupción porque de alguna manera les facilita la vida al recurrir al camino más corto de la mordida y el soborno. Y aunque la característica de la corrupción es que " se da en lo obscurito", por lo que no se tienen cifras precisas, la empresa consultora Pricewaterhouse Coopers señala que en México la corrupción le cuesta a las empresas prácticamente un 15% adicional a los gravámenes que ya paga. La funcionaría explica que hay resistencia de algunos empresarios para sumarse a la lucha contra la corrupción, porque a ellos todavía les parece fácil, prever un poco más de costos para el rubro de la corrupción, en lugar de preocuparse, en este momento, por poner en marcha políticas de integridad. Aunque reconoce que de entrada resulta difícil para las empresas arrancar con programas de "no más mordidas" o de transparencia, porque los negocios que siguen practicando conductas deshonestas y corruptas se pueden ver favorecidas con respecto a los que dejan de hacerlo. Por lo que menciona que la mentira y el encubrimiento d e faltas d eben s er s ancionados, a I i gual q ue I a falta m isma. E n caso de que se presenten responsabilidades penales, los responsables deben ser entregados a las autoridades inmediatamente; debe quedar claro el mensaje de que este tipo de delitos, deberá ser castigado de manera inmediata sin excepción. Por lo que menciona que para la propia operación de las empresas ya empieza a ser imprescindible actuar de manera transparente. A la larga los ahorros y prestigio que adquiere una empresa que deja de participar en actos de corrupción, les hace ganar mucho más de lo que puede perder cuando ponen en marcha programas de ética e integridad. Termina mencionando que las empresas que instrumentan estos programas no solo cumplen con sus obligaciones y responsabilidades éticas, sino que se encuentran en una posición más favorable para enfrentar la competencia en una economía cada vez más competitiva, en que los valores de integridad se han convertido en un patrimonio importante.

Además de que la imagen de integridad de la empresa se deteriora con la aplicación de prácticas deshonestas, a la larga ocasiona grandes complicaciones tanto en el aspecto financiero como en el fiscal, ¿Por qué, como ocultar o comprobar estos movimientos de recursos económicos sin una comprobación fiscal? Esto pueden desencadenar en algunos casos en pérdidas mucho mayores que las ganancias obtenidas ante revisiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, y si nos ponemos a pensar en casos más extremos, ¿ qué sucedería si se comprueba judicialmente este tipo de prácticas con el sector

Psicología del Mexicano en el trabajo, Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, Me. Graw-Hill, México 1999 Pag. 69 31 Entrevista publicada por Organización Editorial Mexicana el 12 de Octubre de 2001



público? Se caería en el delito del cohecho, dando al traste con la imagen de la empresa ante las sanciones impuestas a los directores de la misma.

Estos errores y abusos en la administración de la empresa, les cuestan el 15% según los datos mencionado anteriormente, más el Impuesto Sobre la Renta por retiro de recursos económicos aplicados a estas prácticas sin comprobantes fiscales. Al no estar considerados estos costos dentro del presupuesto de la empresa, puede desencadenar al cabo del tiempo en la quiebra de la misma.

Es importante analizar los puntos mencionados anteriormente y valorar si es conveniente arriesgar el futuro de nuestra empresa.

C Estrategias Solvencia.- Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario

que cuente con una serie de elementos o recursos que conjugados armónicamente fortalezcan la productividad y el éxito de la organización. Del uso adecuado de estos recursos depende la solvencia con que cuenta la empresa para enfrentar los retos que se le presenten en un ambiente de constante competitividad.

La solvencia de la empresa debe ser tanto moral como económica. La solvencia moral tiene que ver con la imagen de la empresa y su comportamiento estudiada en capítulos anteriores y la solvencia económica tiene que ver con la capacidad financiera de la empresa.

Una empresa puede caer en insolvencia económica o falta de liquidez cuando los clientes no le liquidan a tiempo la facturación, que es el caso más frecuente al que se enfrentan las empresas, esto trae como consecuencia el incumplimiento a los contratos y un desequilibrio en las finanzas de las empresas.

Para resolver esta situación, es necesario que los ejecutivos de las empresas cambien su mentalidad y busquen esquemas de financiamiento y pagos oportunos a través de algunos mecanismos como los factorajes y créditos sobre contratos, que está impulsando la Secretaría de Economía a través de Nacional Financiera dentro del programa de Cadenas Productivas, con la finalidad de que las Micro, Pequeñas y Medianas empresas cuenten con recursos frescos y puedan hacer frente a los compromisos establecidos.

Solo de esta manera se podrá reactivar la planta productiva del país. 32"Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mpymes) son grandes generadoras de empleos. En México mas del 98% del sector empresarial está integrado por micro, pequeñas y medianas empresas. De hecho, éstas contribuyen actualmente con más de 60% del empleo total en el país, juegan un papel importante en el dinamismo del mercado interno y en la sustitución de importaciones, y tienen una participación relevante en la generación de la riqueza nacional.

En la política hacia las pequeñas y medianas empresas, la integración de cadenas productivas es una prioridad. Por ello se ha establecido una estrategia de desarrollo de proveedores, buscando que las Mpymes adquieran un papel más relevante como abastecedoras, tanto de las graneles empresas privadas como de

Gerardo Copea Un gran cliente llamado Gobierno en Revista Mundo Ejecutivo; Junio 2002, Grupo Internacional Editorial S.A. de C.V.Num. 278, Año XXIII, Volumen XXXIX Pag. 70,71.



todo el sector público. También se están promoviendo los agrupamientos para incrementar las ventajas competitivas de las pequeñas empresas que, al actuar conjuntamente pueden disminuir sus costos y fortalecer su posición en el mercado".

Asociacionismo y competitividad.- La dificultad de asociación es uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas mexicanas, y esto tiene que ver en parte a sus raíces latinas, esta dificultad de asociación, tiene su origen en el desarrollo histórico de los pueblos latinoamericanos que no están acostumbrados a las tareas realizadas en equipo, a lo que se añade el choque que se produce entre la formación académica esencialmente personalista y la exigencia multidisciplinaria y colectiva del trabajo en nuestros días. Esta dificultad de asociación genera falta de competitividad, con el consecuente riesgo de poder hacer frente a las expectativas que se le presentan, perder oportunidades de trabajo y salir de mercado. El mexicano prefiere trabajar sólo: no cree en el equipo. Por ello mismo, los mexicanos han florecido más como artesanos que como industriales, porque la industria moderna exige equipos bien integrados y la artesanía no.

Por fortuna las presiones de la competencia y la capacitación en las empresas ya apuntan a un cambio substancial en este renglón. La interdependencia permite a un grupo llegar mucho más lejos. Desgraciadamente, en México ese concepto no se ha implementado correctamente. A veces el trabajo en equipo se ve como una oportunidad para abusar de los demás en beneficio propio, lo que a la larga trae muy malas consecuencias. Existe poco sentido social y de cooperación, por esto, y sin negar algunas excepciones. En México las cooperativas fracasan o languidecen.

Es tiempo de dejar atrás estas prácticas, la época actual lo exige, es el momento de realizar alianzas estratégicas para ser más competitivos.

Modelo de desarrollo.- Las organizaciones deben tener bien establecidos los resultados que pretenden alcanzar, pues carecer de ellos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y recursos y una administración fortuita e improvisada. Esta característica por lo general identifica a la mayoría de las empresas constructoras, según datos de los resultados obtenidos en las encuestas mencionadas con anterioridad, se carece por lo regular de bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo, los buenos resultados no se logran por si mismos, es necesario planearlos, programarlos y finalmente implementar un control de los recursos, por lo que es necesario implementar un modelo de desarrollo.



IV MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A. Planeación 1 Empresa

Planear, es establecer los resultados deseados (¿qué es lo que se quiere?). Para lograr esto, se cuenta con tres elementos, sobre todo las empresas que tienen algún tiempo de operar que son: Información relevante del presente y pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, con estos elementos se puede determinar los cursos de acción a tomar para lograr los objetivos esperados. Con el establecimiento de la planeación dentro de la empresa se pueden generar las siguientes ventajas:

x Se propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos,

x Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, esto no quiere decir que los elimina,

x Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito,

x Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las "corazonadas" o empirismo,

x Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades, x Las decisiones se basan en hechos y no en emociones, x Establece un esquema o modelo de trabajo y suministra las bases a

través de las cuales operará la empresa, x Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación, x Proporciona los elementos para llevar a cabo el control, x Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

Con el establecimiento de la planeación dentro de la empresa, además de obtener las ventajas descritas anteriormente, nos permite poner los pies en la tierra, es decir, nos permite analizar fríamente con que contamos y a que podemos aspirar. Es necesario crear diferentes escenarios que incluyan todas las condiciones tanto internas como externas del momento, así como las que se puedan presentar. Con la creación de estos escenarios, la planeación de la empresa se torna dinámica, Esto nos permite sumarnos al vertiginoso desarrollo en el que estamos inmersos. Si no lo hacemos así, estamos en riesgo de caer en la obsolescencia.

a) Punto de Equilibrio El analizar con que contamos y a que podemos aspirar, implica como

primer paso, el conocimiento de la estructura administrativa mínima con la que puede operar la empresa, a esto lo conocemos como "Punto de Equilibrio" por lo tanto, el punto de equilibrio depende de la estructura particular de cada empresa, no surge al azar y no se refiere a lo que se pretende tener de ventas al año.

El análisis que se presenta a continuación, nos muestra cual es el punto de equilibrio mínimo con el que puede operar una Micro y Pequeña empresa constructora y también como ese punto de equilibrio puede variar de acuerdo a las nuevas oportunidades de trabajo que se presenten. Además, a través de este



análisis, podemos planear el crecimiento de la empresa así como las utilidades esperadas en base a datos reales para cada escenario, es decir, planear el desarrollo sustentable de la empresa, está basado en dos elementos importantes, monto de ingresos esperados o contratados sin IVA y el segundo en los gastos de administración disponibles en base a ese monto de ingresos.

Primeramente estudiaremos el punto de equilibrio mínimo con el que puede operar la empresa. Por principio de cuentas, se requiere llevar un concentrado de contratos realizados a la fecha como lo muestra el cuadro No 3.

Monto sin Monto a No, De Contrato Fecha I.V.A., l.V.A. Ingresar Propietario Nombre y Lugar

1,000,000 00 150,000 00 1,150,000 00

•QTAL CONTRATADO A LA FECHA 1,000,000.00 150,000 00 1150,000 00 „,,,„ ^ '

Cuadro No. 3ji

En el cuadro anterior, se ingresan los datos de contratos realizados a la fecha, en este caso consideramos que se han contratado $1,000,000.00 sin IVA, y en la tabla "PLANEACIÓN DE LA EMPRESA" que se muestra a continuación, obtenemos el valor máximo autorizado por ejercer para cada uno de los conceptos de administración a los que llamamos "Partidas Administrativas", cabe hacer mención, que esta tabla esta realizada en hoja de cálculo de Excel, la programación se elabora con funciones condicionantes como el ejemplo siguiente: (SI(G5>=450000,7000,6000)+SI(G5>=700000,1000,0)+SI(G5>=900000,1000,0)+SI(G5>=1000000,1000,0)+ SI(G5>=2000000, 1000,0)+SI(G5>=2500000,1000,0)+SI(G5>=5000000,2000,0)

Tratando de que cada una de sus partes esté equilibrada y siempre se presenten márgenes de utilidad, que es al final uno de los objetivos de la empresa, sin olvidar la generación de empleos y su compromiso social, por lo tanto esta tabla es dinámica y los valores de cada una de sus partes son anualizados y variarán de acuerdo al monto total de contratos realizados.

Los valores que se muestran a continuación, son variables de acuerdo al monto de contratos que se tengan realizados y la columna d e % representa el impacto de cada una de las partidas administrativas con respecto al total programado.


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequen» Egipresj[ ConjTruct^rafO

B I B L I Q T E PLANEACION DE LA EMPRESA

DATOS DE LA EMPRESA


PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE 1.000.000 00




INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


1,000,000.00

28.00%

781,250.00

218,750.00


CONCEPTO No $ MENSUALS ANUAL


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR


IOC21 CONTADOR (EXTERNO)



IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

10,000 00120,000 00

0 00 0 00

1,000 00 12,000 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

11,000 00 16,500 00

600 00 7,200 00

340 00 4,080 00

500 00 6,000 00

500 00 6,000 00

1,940 00 23,280 00

171,780 00


IC1 - PERSONAL TÉCNICO

IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS



IC3 1(CUMPLIMIENTO, ANTICIPO Y VICIOS OCULTOS)

TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

7,800 00 7,800 00

7,800 00

23,437 50

203,017 50

4,921 34

989,188 84

%

15 36%,

0 00%

1 54%o

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

2 11%

0 92%

0 52%

0 77%)

0 77%

21 99%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

1 00%

1 00%

3 00%

25 99%

0 50%



ÚTIL UTILIDAD 10,811.16

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

10,811.16

218,750.00

0.00

218,750.00

10,811.16

0.00


6.00%

0.00%

DESCRIPCIÓN DE LA TABLA o Datos de la empresa: muestra el nombre de la empresa a Base Punto de Equilibrio: Es el monto mínimo con el que puede operar la

empresa con una pequeña utilidad. • Sobrecosto promedio: Consideramos este valor del 28% dadas las condiciones

de operación de la empresa, si disminuimos este valor, el punto de equilibrio mínimo se incrementará.

Q Costo Directo: es el valor destinado a obra y se obtiene al dividir el monto contratado entre 1.28

• Sobrecosto Programado: Es el valor destinado para los gastos de administración de la empresa, tanto de Oficinas Centrales como de Campo y se obtiene al restarle al valor total de los contratos el valor del Costo Directo.

INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES Q Director: Muestra el sueldo mensual y anual programado. • Subdirector: Muestra el sueldo mensual y anual programado • Contador (Externo): Muestra la iguala mensual y anual programada. • Auxiliar: Muestra cantidad, nómina mensual y costo anual programado. • Secretaria: Muestra cantidad, nómina mensual y costo anual programado. a Imss, Sar e Infonavit: Muestra estos cargos en forma mensual y anualizado y

están calculados en base al sueldo de Auxiliar y Secretaria, el sueldo de contador se genera por recibo de honorarios

• 2% a la Nómina: Muestra estos cargos en forma mensual y anualizado y están calculados en base al sueldo de Auxiliar y Secretaria, el sueldo de contador se genera por recibo de honorarios. Aplica sólo en las Entidades Federativas donde por ley se cobre este impuesto, en este caso se u bica dentro de los gastos administrativos, porque así lo estipula la Secretaría de Finanzas del Estado de Veracruz.

o Aguinaldo: Nos muestra el costo anualizado, calculado en base a las disposiciones que marca la Ley Federal del Trabajo.

• Cargos Administrativos: Nos muestra el costo presupuestado en forma mensual y anualizada.

INDIRECTO DE OFICINAS DE CAMPO. • Residente: Muestra cantidad, nómina mensual y costo anual programado, cabe

hacer mención que el sueldo de residente se debe considerar por tiempo de



ejecución de obra, pero por lo regular por ser personal de confianza, se trata de conservar ese empleo por lo que considero el costo anualizado.

a Viáticos: Muestra el monto programado mensual y anualizado. • Aguinaldo: Nos muestra el costo anualizado, calculado en base a las

disposiciones que marca la Ley Federal del Trabajo. • Fianzas: Muestra el costo presupuestado para las fianzas de anticipo,

cumplimiento y vicios ocultos.

• Imprevistos: se considera un 3% del valor del Costo Directo, aquí se pueden considera gastos de Sindicatos, Comisiones etc.

o Financiamiento: V alor p rogramado p ara g astos d erivados p or I a inversión d e recursos propios o contratados.

a Utilidad: Ganancia programada por la ejecución de los trabajos (Utilidad Bruta), el valor que se muestra tiene incluido los cargos de ISR y PTU.

• Remanente: Este valor se muestra sólo cuando el monto contratado es superior a $1,900,000.00 y se puede aplicar en el pago de pasivos.

• Total de Sobre costo: Nos muestra el total del valor programado de Sobre costo.

a Utilidad Total: El valor que muestra corresponde a la suma de la utilidad y el remanente.

• Pérdida a la Fecha: Este valor se muestra solamente cuando el monto contratado no soporta los gastos de administración programados.

A continuación se presentan varios escenarios en donde el monto de contratos realizados varía, con la finalidad de analizar como se comporta la empresa bajo esas condiciones lo que nos permita conocer entre otras cosas, cuantos empleos se pueden generar, como aplicar la utilidad presupuestada, etc. Todos estos datos nos proporcionarán bases firmes para aplicarlos en la toma de decisiones con respecto al desarrollo de la empresa.

ANÁLISIS DE LA TABLA PLANEACIÓN DE LA EMPRESA PRIMER ESCENARIO; MONTO CONTRATADO DE $ 1,000,000.00 Cuando el monto de contratos realizados a la fecha asciende a

$1,000,000.00 como se muestra en la tabla anterior, se presentan las siguientes condicionantes.

ANÁLISIS • Indirecto de oficinas centrales

El sueldo del director no debe exceder de $10,000.00 mensuales y la contabilidad será externa con una iguala máxima de $ 1,000.00 mensuales y $1,940.00 de gastos administrativos, dando un total de $ 171,780.00 de gasto anual.

• Indirecto de oficinas de campo. Esta partida sólo contempla gastos de fianzas por concepto de contratación y terminación de obra.



Como podemos observar, los gastos programados son mínimos, no se considera el sueldo de secretaria ni residente, por lo que el Director tendrá que atender estos asuntos, si se llegaran a exceder estos costos, este valor no deberá superar la cantidad de $23,437.50 valor programado para imprevistos.

Si no se rebasan los costos antes mencionados y el valor del costo directo para obra se respeta, se puede aspirara obtener una utilidad bruta de $ 10,811.16 que representa sólo el 1.38% del costo directo, el 6% de la columna de porcentajes de la fila utilidad, se utiliza sólo para efectos de cálculos, pues suponemos la utilidad base de un 6%.

SEGUNDO ESCENARIO; MONTO CONTRATADO DE $ 800,000.00 Veamos que sucede cuando el monto contratado es menor a

$1,000,000.00, en este caso de $ 800,000.00

PLANEACIÓN DE LA EMPRESA DATOS DE LA EMPRESA

BASE PUNTO DE EQUILIBRIO 1,000,000 00 CONTRATADO 800,000 00

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE 800,000 00




INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


800,000.00

28.00%

625,000.00

175,000.00


CONCEPTO No


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

i MENSUAL$ ANUAL

8,000 00 96,000 00

0 00 0 00

1,000 00 12,000 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

0 00 0 00

9,000 00 13,500 00

600 00 7,200 00

340 00 4,080 00

500 00 6,000 00

500 00 6,000 00

1,940 00 23,280 00

144,780 00

%

15 36%

0 00%

1 92%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

2 16%

1 15%

0 65%

0 96%

0 96%

23 16%




IC1.- PERSONAL TÉCNICO

IC1.1 RESIDENTE 0.00 0.00

IC1.2 RESIDENTE (CANTIDAD) 0.00 0.00 0.00

IC2.- CARGOS ADMINISTRATIVOS

IC2.1 VIÁTICOS 0.00 0.00

IC2.2 AGUINALDOS (MESES) 1.50 0.00 0.00

IC3.- FIANZAS (0.78% DEL COSTO CONTRATADO) 6,240.00 6,240.00

IC3.1(CUMPLIMIENTO, ANTICIPO Y VICIOS OCULTOS)

TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL


SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

6,240.00

18,750.00

169,770.00

3,973.85

798,743.85

1,256.15

175,000.00

0.00

175,000.00

1,256.15

0.00


0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

1.00%

1.00%

3.00%

27.16%

0.50%

6.00%

0.00%

ANÁLISIS • Indirecto de oficinas centrales

El sueldo del director no debe exceder de $8,000.00 mensuales, la contabilidad será externa con una iguala máxima de $ 1,000.00 mensuales y $1,940.00 de gastos administrativos, dando un total de $ 144,780.00 de gasto anual.

• Indirecto de oficinas de campo. Esta partida sólo contempla gastos de fianzas por concepto de contratación y terminación de obra.

Como podemos observar, los gastos programados son austeros, el sueldo de director es sólo de $8,000.00, no se considera el sueldo de secretaria ni residente, por lo que el Director tendrá que atender estos asuntos, si se llegaran a exceder estos costos, el monto no deberá superar la cantidad de $18,750.00 valor programado para imprevistos.

Si no se rebasan los costos antes mencionados y el valor del costo directo para obra se respeta, se puede aspirar a obtener una utilidad bruta de $ 1,256.15 que representa sólo el 0.2% del costo directo, el 6% de la columna de porcentajes se utiliza para efectos de cálculos.

Del análisis anterior podemos deducir que este escenario no se presenta muy halagador, sólo en condiciones extremas.



Del análisis de los dos escenarios presentados, se puede deducir que el punto de equilibrio base para la Micro y Pequeña Empresa Constructora debe de andar alrededor de $1,000,000.00 como se muestra en el primer escenario.

b) BASES DE DESARROLLO Una vez que se encuentra definido el punto de equilibrio base, el siguiente paso es estudiar las bases para el desarrollo sustentable de la empresa, para este estudio, presento el planteamiento de varios escenarios mediante los cuales, se estará en condiciones de conocer, con cuantos recursos económicos se cuenta para gastos administrativos, cuantos empleos administrativos se pueden generar sin sobrepasar los costos programados y el monto de la utilidad programada que se podrá obtener, todo esto en base al monto de contratos realizados. Debo mencionar que estos escenarios son supuestos y escogidos al azar, y que los gastos por ejecución de obra no afecten a los gastos administrativos.

PRIMER ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $2,000,000.00

PLANEACIÓN DE LA EMPRESA DATOS DE LA EMPRESA



SOBRECOSTQ PROMEDIO 28 00% 437,500 00

COSTO DIRECTO 1,562,500 00 |


INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO

SOBRECOSTQ PROGRAMADO

(IPC) INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES ANUAL

CONCEPTO No $ MENSUALS ANUAL | %


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO


IOC5 1 (PAPELERÍA COPIAS, TELEF ETC)


IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

Hernández Aguilar L. (2 004)

2,000,000.00

28.00%

1,562,500.00

437,500.00

11,000 00

0 00

2,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

13,000 00

900 00

510 00

750 00

750 00

2,910 00

132,000 00

0 00

24,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

19,500 00

10,800 00

6,120 00

9,000 00

9,000 00

34,920 00

8 45%

0 00%

1 54%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

1 25%

0 69%

0 39%

0 58%

0 58%


TOTALES 210,420 00



IC1 1 RESIDENTE

IC1 2 RESIDENTE (CANTIDAD)


IC2 1 VIÁTICOS

IC2 2 AGUINALDOS (MESES)



TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL

ÚTIL UTILIDAD 116,233 03

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PERDIDA A LA FECHA

2,000 00

q 00 0 00

1,000 00

1 50 2,000 00

15,600 00

24,000 00

0 00

12,000 00

3,000 00

15,600 00

54,600 00

46,875 00

311,895 00

9,371 98

,883,766 98

113,026 02

434,292 99

3,207 01

437,500 00

116,233 03

ooq


13 47%

1 54%

0 00%

1 54%

0 77%

0 19%

0 96%

1 00%

3 49%

3 00%

19 96%

0 50%

6 00%

0 21%

ANÁLISIS a Indirectos de Oficinas Centrales

En este escenario el sueldo del director aumenta a $ 11,000.00 y se puede contar con $2,000.00 para contabilidad externa y $34,920.00 para gastos administrativos

a Indirecto de Oficinas de Campo Se dispone de sueldo para residente de $2,000.00 mensuales, viáticos de $1,000.00 mensuales y aguinaldo. Los Imprevistos aumentan a $46,875.00, la utilidad de $113,026.02 representa el 7.23% del Costo Directo y existe un Remanente de $3,207.01 que se puede utilizarse para pago de pasivos.

Como se puede observar, el sueldo de residente es austero, por lo que presentaría problemas de contratación o podría inducir a malos manejos por parte de la residencia en la parte económica de la obra, en este caso conviene contratar al residente por obra y tiempo determinado para poder solucionar este problema, por ejemplo si la obra dura 6 meses, se podrían ofrecer $4,000.00 mensuales o tomar parte de los imprevistos para complementar los gastos de residencia, etc. Se pueden analizar diferentes opciones, lo importante es que se cuenta con datos reales que nos auxilian en la toma de decisiones.



SEGUNDO ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $3,000,000.00



PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE 3.000,000 00


COSTO DIRECTO 2,343,750 00


INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


3,000,000.00

28.00%

2,343,750.00

656,250.00


CONCEPTO No $ MENSUALS ANUAL


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

12,000 00

0 00

2,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

14,000 00

1,000 00

720 00

1,000 00

1,200 00

3,920 00

144,000 00

0 00

24,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

21,000 00

12,000 00

8,640 00

12,000 00

14,400 00

47,040 00

236,040 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS




TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

5,000 00

0 00

2,500 00

5,000 00

23,400 00

60,000 00

0 00

30,000 00

7,500 00

23,400 00

120,900 00

70,312 50

427,252 50

%

6 14%

0 00%

1 02%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 90%

0 5 1 %

0 37%

0 51%

0 61%

10 07%

2 56%

0 00%

2 56%

1 28%

0 32%

1 60%

1 00%

5 16%

3 00%

18 23%



FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL


SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

13,855.01

2,784,857.51

167,091.45

608,198.96

48,051.04

656,250.00

215,142.49

0.00


0.50%

6.00%

2.05%

ANÁLISIS • Indirectos de Oficinas Centrales

En este escenario el sueldo mensual de director aumenta a $ 12,000.00 y se puede contar con $2,000.00 para contabilidad externa y $47,040.00 anuales para gastos administrativos

• Indirecto de Oficinas de Campo Se dispone de sueldo para residente de $5,000.00 mensuales, viáticos y aguinaldo. Los imprevistos aumentan a $70,312.50, la utilidad aumenta a $167,091.45 que representa el 7.13% del Costo Directo y existe un Remanente de $48,051.04 que se puede utilizarse para pago de pasivos.

CONCLUSIÓN En este escenario las condiciones se mejoran, la utilidad sigue superando el

6% considerada como base y se cuenta con un remanente superior al 2% del costo directo, si no existen pasivos, la utilidad total de $215,142.49 representa el 9.17% del costo directo, además que el total disponible para imprevistos supera los $70,000.00



TERCER ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $5,000,000.00




SOBRECOSTO PROMEDIO 28 00% 1,093,750 00



INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


5,000,000.00

28.00%

3,906,250.00

1,093,750.00




IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

14,000 00

0 00

3,000 00

0 00

3,000 00

1,050 00

60 00

20,000 00

2,200 00

1,400 00

2,000 00

2,200 00

7,800 00

168,000 00

0 00

36,000 00

0 00

36,000 00

12,600 00

720 00

30,000 00

26,400 00

16,800 00

24,000 00

26,400 00

93,600 00

376,920 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS




TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

8,000 00

5,000 00

6,500 00

13,000 00

39,000 00

96,000 00

60,000 00

78,000 00

19,500 00

39,000 00

292,500 00

117,187 50

786,607 50

23,464 29

%

4 30%

0 00%

0 92%

0 00%

0 92%

0 32%

0 02%

0 77%

0 68%

0 43%

0 61%

0 68%

9 65%

2 46%

1 54%

3 99%

2 00%

0 50%

2 50%

1 00%

7 49%

3 00%

20 14%

0 50%



SUB-TOTAL


SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

4,716,321.79

282,979.31

1,093,051.09

698.91

1,093,750.00

283,678.21

0.00


6.00%

0.02%


En este escenario el sueldo mensual de director aumenta a $ 14,000.00 y se puede contar con $3,000.00 para contabilidad externa y $93,600.00 anuales para gastos administrativos

• Indirecto de Oficinas de Campo Se dispone de sueldo para dos residentes, uno de $8,000.00 y otro de $5,000.00 viáticos de $6,500.00 mensuales y aguinaldo.

Los imprevistos aumentan a $117,187.50, la utilidad aumenta a $282,979.31 que representa el 7.24% del Costo Directo y existe un Remanente de $698.91 que se puede utilizarse para pago de pasivos.

CONCLUSIÓN En este escenario las condiciones se mejoran, la utilidad sigue superando el

6% considerada como base, el remanente disminuye al aumentar el número de residentes pero el total disponible para imprevistos aumenta a $117,187.50

En este escenario, las condiciones para el desarrollo de la empresa se empiezan a manifestar, sólo se requiere que no se rebase los montos presupuestados.



CUARTO ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $7,500,000.00




SOBRECOSTO PROMEDIO 28 00% 1,640,625 00



INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


7,500,000 00

28.00%

5,859,375.00

1,640,625.00




IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

14,000 00

0 00

4,000 00

5,000 00

3,000 00

2,800 00

160 00

26,000 00

3,700 00

2,180 00

3,250 00

3,450 00

12,580 00

168,000 00

0 00

48,000 00

60,000 00

36,000 00

33,600 00

1,920 00

39,000 00

44,400 00

26,160 00

39,000 00

41,400 00

150,960 00

537,480 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS

IC2 2 AGUINALDOS (MESES) 1 50



TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

8,000 00

6,000 00

7,000 00

14,000 00

58,500 00

96,000 00

72,000 00

84,000 00

21,000 00

58,500 00

331,500 00,

175,781 25

1,044,761 25

34,520 68

%

2 87%

0 00%

0 82%

1 02%

0 61%

0 57%

0 03%

0 67%

0 76%

0 45%

0 67%

0 71%

9 17%

1 64%

1 23%

2 87%

1 43%

0 36%

1 79%

1 00%

5 66%

3 00%

17 83%

0 50%



SUB-TOTAL


SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

6,938,656.93

416,319 42

1,495,601 35

145,023.65

1,640,625.00

561,343.07

0 00


6.00%

2 48%


En este escenario el sueldo mensual de director se mantiene en $14,000.00 pero se requiere contratar un contador dentro de la empresa con un sueldo de $4,000.00 y un auxiliar con sueldo de $5,000.00 los gastos administrativos programados ascienden a $150,960.00 anuales.

o Indirecto de Oficinas de Campo El sueldo del segundo residente puede aumentar a $6,000.00 mensuales, viáticos y aguinaldo.

Los imprevistos aumentan a $175,781.25. la utilidad aumenta a $416,319.42 que representa el 7.10% del Costo Directo y el remanente aumenta a $145,023.65 que se puede utilizarse para pago de pasivos.

CONCLUSIÓN En este escenario las condiciones se mejoran bastante, la utilidad sigue

superando el 6% considerada como base y se cuenta con un remanente superior al 2% del costo directo, si no existen pasivos, la utilidad total de $561,343.07 representa el 9.58% del costo directo, además que el total disponible para imprevistos asciende a la cantidad de $175,781.25

Sin duda las bases para el crecimiento de la empresa están dadas solo resta llevar un control estricto del presupuesto para que su desarrollo se mantenga sustentado.

Hernández Aguilar h. (2004)


QUINTO ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $10,000,000.00




SOBRECOSTO PROMEDIO 28 00%2,187,500 00



INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


10,000,000 00

28 00%

7,812,500.00

2,187,500.00




IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

14,000 00

0 00

4,000 00

5,000 00

3,000 00

2,800 00

160 00

26,000 00

5,700 00

3,180 00

4,500 00

4,700 00

18,080 00

168,000 00

0 00

48,000 00

60,000 00

36,000 00

33,600 00

1,920 00

39,000 00

68,400 00

38,160 00

54,000 00

56,400 00

216,960 00

603,480 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS




TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

8,000 00

6,000 00

10,000 00

20,000 00

78,000 00

96,000 00

144,000 00

120,000 00

30,000 00

78,000 00

468,000 00

234,375 00

1,305,855 00

45,591 78

%

2 15%

0 00%

0 61%

0 77%

0 46%

0 43%

0 02%

0 50%

0 88%

0 49%

0 69%

0 72%

7 72%

1 23%

1 84%

3 07%

1 54%

0 38%

1 92%

1 00%

5 99%

3 00%

16 71%

0 50%



SUB-TOTAL


SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

9,163,946.78

549,836.81

1,901,283.58

286,216.42

2,187,500.00

836,053.23

0.00


6.00%

3.66%


En este escenario el sueldo mensual de director se mantiene en $14,000.00 Y los gastos administrativos programados ascienden a $216,960.00 anuales.

• Indirecto de Oficinas de Campo Se requiere de tres residentes, uno de $8,000.00 y dos de $6,000.00 mensuales, viáticos y aguinaldo.

Los imprevistos aumentan a $234,375.00. la utilidad aumenta a $549,836.81 que representa el 7.03% del Costo Directo y el remanente aumenta a $286,216.42 que se puede utilizarse para pago de pasivos.


superando el 6% considerada como base y se cuenta con un remanente del 3.66% del costo directo, si no existen pasivos, la utilidad total asciende a la cantidad de $836,053.23 representado el 10.70% del costo directo, además que el total disponible para imprevistos asciende a la cantidad de $234,375.00

Sin duda las bases para el crecimiento de la empresa se mantienen en este escenario, siempre y cuando se siga conservando un control estricto del presupuesto.



SEXTO ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $13,500,000.00


BASE PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE

SOBRECOSTO PROMEDIO

COSTO DIRECTO


INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


1,000,000 00

13,500,000 00

28 00% 10,546,875 0

0

CONTRATADO

2,953,125 0 0

13,500,000.00

28 00%

10,546,875.00

2,953,125.00

13,500,000 0 0


CONCEPTO


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR



IOC2 2 AUXILIAR

IOC2 3 SECRETARIA

IOC3- CARGOS IOC3 1 IMSS, SAR E INFONAVIT

(2 2+2 3)*35%

IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

No

2 00

1 00

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

$ MENSUAL $ ANUAL

14,000 00

0 00

4,000 00

5,000 00

3,000 00

2,800 00

160 00

26,000 00

5,700 00

3,180 00

4,500 00

4,700 00

18,080 00

168,000 00

0 00

48,000 00

120,000 00

36,000 00

33,600 00

1,920 00

39,000 00

68,400 00

38,160 00

54,000 00

56,400 00

216,960 00

663,480 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS



3 00

1 50

8,000 00

6,000 00

13,000 00

26,000 00

105,300 00

96,000 00

216,000 00

156,000 00

39,000 00

105,300 00

%

1 59%

0 00%

0 46%

1 14%

0 34%

0 32%

0 02%

0 37%

0 65%

0 36%

0 51%

0 53%

6 29%

0 91%

2 05%

2 96%

1 48%

0 37%

1 85%

1 00%




TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL 1,300,243 4

ÚTIL UTILIDAD 4

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PERDIDA A LA FECHA

612,300 00

316,406 25

1,592,186 25

60,695 31 12,199,756 5

6

731,985 39

2,384,866 95

568,258 05

2,953,125 00

1,300,243 44

0 00


5 81%

3 00%

15 10%

0 50%

6 00%

5 39%


En este escenario el sueldo mensual de director se mantiene en $14,000.00, el personal administrativo se compone de un contador con sueldo de $4,000.00, dos auxiliares con sueldo de $5,000.00 y una secretaria con sueldo de $3,000.00 Y los gastos administrativos programados ascienden a $216,960.00 anuales,

• Indirecto de Oficinas de Campo Se requiere de cuatro residentes, uno de $8,000.00 y tres de $6,000.00 mensuales, viáticos y aguinaldo.

Los imprevistos aumentan a $316,406.25, la utilidad aumenta a $731,985.39 que representa el 6.98% del Costo Directo y el remanente aumenta a $568,258.05 que se puede utilizarse para pago de pasivos.


superando el 6% considerada como base y se cuenta con un remanente del 5.38% del costo directo, si no existen pasivos, la utilidad total asciende a la cantidad de $1'300,243.44 representado el 12.33% del costo directo, además que el total disponible para imprevistos asciende a la cantidad de $316,406.25

Sin duda las bases para el crecimiento de la empresa se mantienen en este escenario, siempre y cuando se siga conservando un control estricto del presupuesto.



SÉPTIMO ESCENARIO: montos de contrato por la cantidad de $17,500,000.00


BASE PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE

SOBRECOSTO PROMEDIO

COSTO DIRECTO


INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


1,000,000 00

17,500,000 00

28 00% 13,671,875 0

0

CONTRATADO

3,828,125 0 0

17,500,000.00

28.00%

13,671,875.00

3,828,125.00

17,500,000 0 0


CONCEPTO


IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR



IOC2 2 AUXILIAR

IOC2 3 SECRETARIA

IOC3- CARGOS IOC3 1 IMSS, SAR E INFONAVIT

(2 2+2 3)*35%

IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

No

2 00

1 00

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

$ MENSUAL $ ANUAL

14,000 00

0 00

4,000 00

5,000 00

3,000 00

2,800 00

160 00

26,000 00

8,700 00

4,780 00

7,000 00

7,200 00

27,680 00

168,000 00

0 00

48,000 00

120,000 00

36,000 00

33,600 00

1,920 00

39,000 00

104,400 00

57,360 00

84,000 00

86,400 00

332,160 00

778,680 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS

5 00

8,000 00

6,000 00

19,000 00

96,000 00

360,000 00

228,000 00

%

1 23%

0 00%

0 35%

0 88%

0 26%

0 25%

0 01%

0 29%

0 76%

0 42%

0 61%

0 63%

5 70%

0 70%

2 63%

3 34%

1 67%






TOTALES

IMP IMPREVISTOS

INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL 1,683,097 6

ÚTIL UTILIDAD 9

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PERDIDA A LA FECHA

1 50 38,000 00 57,000 00

136,500 00 136,500 00

877,500 00

410,156 25

2,066,336 25

78,691 06 15,816,902 3

1

949,014 14

3,094,041 44

734,083 56

3,828,125 00

1,683,097 69

0 00


0 42%

2 08%

1 00%

6 42%

3 00%

15 11%

0 50%

6 00%

5 37%

El escenario anterior, representa el monto máximo de ingresos al año que puede tener una empresa para que se le pueda considerar dentro del estrato de las Micro y Pequeñas empresas, según datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, mencionados en capítulos anteriores


En este escenario el sueldo mensual de director se mantiene en $14,000.00, el personal administrativo se compone de un contador con sueldo de $4,000.00, dos auxiliares con sueldo de $5,000.00 y una secretaria con sueldo de $3,000.00 Y los gastos administrativos programados ascienden a $332,160.00 anuales,

• Indirecto de Oficinas de Campo Se requiere de seis residentes, uno de $8,000.00 y cinco de $6,000.00 mensuales, viáticos y aguinaldo.

Los imprevistos aumentan a $410,156.25, la utilidad aumenta a $949,014.14 que representa el 6.94% del Costo Directo y el remanente aumenta a $734,083.56 que se puede utilizarse para pago de pasivos.


superando el 6% considerada como base y se cuenta con un remanente del 5.37% del costo directo, si no existen pasivos, la utilidad total asciende a la cantidad de $1'683,097.69 representado el 12.31% del costo directo, además que el total disponible para imprevistos asciende a la cantidad de $410,156.25

Las bases para el crecimiento de la empresa se encuentran firmes, probablemente se tenga que cambiar de estrategia, pues hasta este escenario la



empresa está a punto de cambiar al estrato de las medianas, por los que las condiciones cambian, si se quiere mantener y crecer, probablemente habría que pensar en contratar un subdirector, para que el director le dedique más tiempo a las relaciones públicas

El análisis de los escenarios presentados con anterioridad nos ofrece datos que nos obligan a poner los pies en la tierra, nos proporciona las bases para planear la empresa, al conocer con que recursos contamos en base a los montos de obra contratados y a que podemos aspirar en base a lo contratado en años anteriores sentando las bases para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora, sólo resta implementarlas y ponerlas en práctica dentro de nuestras empresas.

2. Obra a) Proyecto

Cuando surge la necesidad de construir una obra, del tipo que sea, lo primero que se requiere es contar con un proyecto y una inversión, pero esa inversión debe de estar sustentada en estudios de factibilidad. La dirección de la compañía o dependencia interesada en el caso del gobierno, antes de comprometerse en la autorización del proyecto, debe considerar muchos aspectos importantes, 33por principio de cuentas, debe de plantearse estas tres preguntas:

• ¿Existe la necesidad del proyecto? • A partir de cierto número de alternativas propuestas que satisfacen esta

necesidad, ¿cuál debe seleccionarse para presentareI mejorvaloren términos de la inversión'?

a Habiendo decidido realizar una proposición definida ¿Cómo evalúa la organización el riesgo?

Al aplicar las siguientes técnicas, estas, nos pueden revelar información sobre aspectos cuantitativos que ayudarían en la toma de decisiones:

a Pronósticos • Evaluación de proyectos de Capital a Riesgo e incertidumbre.

Al aplicar correctamente estas técnicas, se podrá contar con bases firmes sobre las cuales tomar las decisiones. Existen métodos, algunos complejos para su aplicación, por lo que me permito sólo explicar cada una de ellos en forma general, debido a los alcances del presente trabajo, por lo que sí se requiere mayor información favor de consultar la fuente en la nota al píe de pagina.

Pronósticos.- Los pronósticos acertados se basan en datos firmes que permiten predecir lo que sucederá en el futuro y planear la forma en que la organización tomará ventajas de las oportunidades conforme estas surjan, cuatro

Ingeniería de Costos y Administración de proyectos, Ahuja-Walsh, Ediciones Alfa Omega 1995, pag 1-35



son las áreas que hay q ue tomar en cuenta; tendencias y análisis de mercado, análisis de la organización y el medio ambiente del negocio.

Las tendencias de mercado abarcan los ambientes económico, sociológico, político y tecnológico y dependen o están íntimamente ligados con la estabilidad del país. Las tendencias políticas son de gran importancia para la industria de la construcción, donde los gobiernos y sus organismos constituyen, con mucho, el mayor cliente de servicios de construcción, la economía esta relacionada en forma directa con la industria de la construcción, llegándosele a identificar como el "barómetro" de la economía de la nación. Los países, regiones y áreas geográficas pobres se manifiestan por sus lentas actividades de construcción.

Para el análisis de mercado se debe de estudiar el posicionamiento de la organización dentro del ambiente que la rodea con respecto a la competencia, en el trabajo, mercado potencial, recursos de la competencia, etc.

Todos los pronósticos deben hacerse sobre una base sólida de conocimientos del estado en que permanecen actualmente.

En el análisis de la organización se deben de considerar las características que se enumeran a continuación y que tienen que ver con sus fortalezas: Estructura de la organización, Habilidad administrativa, Departamentos financiero y administrativos, Departamentos de Ingeniería y rendimientos financieros.

Ambiente del negocio; toma en cuenta los factores específicos de precio, costos y beneficio final, los datos originados en las áreas descritas anteriormente culminan presentado la imagen de un ambiente de negocios en donde a partir de los hechos registrados y las predicciones, se determinan los compromisos específicos en dinero que se aceptarán y permitirán que los negocios sigan siendo productivos para la organización.

Evaluación del proyecto de capital.- Para ejecutar la mayoría de proyectos de construcción se requiere de la inversión de grandes sumas de dinero que muchas veces los organismos gubernamentales, instituciones, empresas comerciales, compañías de desarrollos urbanos etc. No poseen, por lo que se ven en la necesidad de solicitar fondos a organizaciones bancahas y de financiamiento a las cuales, se les tiene que demostrar que el proyecto es viable económicamente y que además garantice los intereses sobre el préstamo, así como los reembolsos del capital original.

La evaluación de un proyecto de construcción que se basa en su propia rentabilidad financiera se fundamenta en dos consideraciones, la primera es que el rendimiento financiero debe ser igual o mayor que la utilidad que se lograría si la inversión se realizara en otro proyecto, en la otra consideración se toma en cuenta la necesidad del proyecto basado en: Reparaciones y mantenimientos, conveniencia social, beneficio comunitario y otras consideraciones que pueden inducir a la organización a seguir adelante a pesar de las evaluaciones adversas iniciales.

Una vez tomadas en cuenta las consideraciones anteriores, es necesario escoger una solución de proyecto que satisfaga las necesidades de política de ampliación en los términos más económicos, los métodos que se mencionan a continuación dan una base firme sobre la cual formular la decisión de construir:



a Rendimiento de la Inversión. Este método refleja el porcentaje de utilidad que puede obtener el proyecto sobre una base anual en relación con la inversión inicial del capital.

o Ventaja; se comprende con facilidad y es fácil de aplicar en la toma de decisiones de inversión inicial, así como efectuar comparaciones entre varios proyectos.

o Desventajas; no toma en consideración el cambio del valor del dinero con el tiempo.

a Periodo de recuperación. Esta basado en una técnica sencilla en la que rápidamente se puede recuperar el capital invertido para uso en inversiones futuras

o Desventaja; Los rendimientos sólo se consideran durante el tiempo de recuperación del capital, por lo que se ignora la capacidad de ganancia cuando va más allá del periodo de recuperación.

• Valor presente o actual. Esta técnica considera el valor del dinero en el tiempo por lo que ofrece una forma más realista de estimar los proyectos de capital.

o Desventaja; posible inexactitud de predicciones futuras de los ingresos y de los gastos

• Valor anual o equivalente. Este método es particularmente útil en la estimación de proyectos con diferentes expectativas de vida, el costo total del proyecto se expresa en lo que costará durante cada año de vida, a este método se le menciona algunas veces como método de recuperación de capital.

• Flujo de efectivo descontado. Este método analiza el proyecto calculando la taza anual real de rendimiento durante la vida del proyecto en lugar de suponer tazas de interés aceptable

o Desventaja; sólo se puede calcular matemáticamente cuando hay una serie uniforme de flujo de efectivo.

• Costo-beneficio. Permite analizar los desembolsos o gastos desde el punto de maximizar los beneficios para una comunidad, por lo que se adapta principalmente a la toma de decisiones en el sector público, se emplea para asegurarse de que el proyecto se ejecuta en el tiempo y en la forma que produzca la razón más alta de beneficio con respecto al costo, para obtener los rendimientos financieros más altos y lograr el valor actual neto más elevado

Todos tienen diferentes aplicaciones así como ventajas y desventajas y deben moderarse con experiencia.



Riesgo e incertidumbre.- En todos los negocios y especialmente en la construcción, siempre hay un elemento de incertidumbre, el análisis estadístico simplemente presenta una estimación del grado de incertidumbre y en consecuencia presenta una herramienta para medir el riesgo inherente, se basa en eventos pasados que bajo circunstancias semejantes pueda aplicarse en el presente, no elimina el riesgo, pero si se pude predecir un cierto grado de éxito o fracaso.

La decisión de realizar un proyecto se puede tomar siempre y cuando se tenga una buena idea de la posibilidad de éxito, incorporando compensaciones adecuadas para cualquier grado medido de fracaso por lo que cada elemento de costo debe I levar c onsigo u n p orcentaje dee ventualidad para c ubrir e I r iesgo o incertidumbre

b) Presupuesto Los presupuestos son de primordial importancia en todas las etapas del

proceso de construcción y representan la base para poder llevar un buen control administrativo, proporcionan una revisión constante de la viabilidad económica y lucrativa de una empresa, proporcionan la base para todos los pronósticos económicos y financieros así como para el control.

De acuerdo al grado de desarrollo que tenga el proyecto, dependerá la exactitud del presupuesto, tanto en sus volúmenes como en las especificaciones de obra.

Una vez que se tiene elaborado el presupuesto, se elige a la empresa que realizará la construcción de la obra, formalizando el compromiso mediante contrato que pueden ser de varios tipos.

Contratos por administración.- En aquellos proyectos donde el alcance de las obras no esta definido con claridad o en proyectos confidenciales, existe un tipo de contrato en donde el cliente cubre los gastos que se efectúan durante el trabajo tales como mano de obra, materiales, cargo por herramientas, rentas de equipo, impuestos, seguros, etc. En este caso la dirección de la obra se puede cubrir a través de honorarios fijos o mediante un porcentaje sobre el monto final de la obra.

Contratos por administración con máximo garantizado.- La variante con respecto a los contratos por administración, estriba en que en este tipo de contratos se mantiene el pago por honorarios, pero la empresa responsable de la construcción garantiza un costo máximo, obtenido de los planos del proyecto, si se rebasa este máximo, los excedentes corren por su cuenta. En este caso se debe tener especial cuidado en revisar que el proyecto se encuentre completo y que el estimado de los volúmenes del presupuesto se calculen con sumo cuidado para evitar sorpresas desagradables.

Contratos a precio alzado.- La empresa es la encargada y responsable de generar el total del presupuesto tanto en generación de volúmenes de obra como en la evaluación de los costos, pues de esto depende la propuesta que presente al



cliente, sin derecho a cobrar otras cantidades, salvo modificaciones al proyecto original, o retrasos en el programa previamente establecido y que sean imputables al cliente.

Contratos a precio unitario.- Cuando se tienen disponibles planos y especificaciones y se define el alcance de la obra, pero sólo se pueden establecer cantidades aproximadas, se celebra un contrato a precio unitario, en este caso la empresa debe efectuar un cuidadoso análisis de sus costos, tomando en cuenta las condiciones de trabajo donde se efectuará la construcción, a fin de poder determinar los precios a cobrar por unidad de volumen de obra, a estos precios unitarios se le añadirán porcentajes para cubrir gastos generales y la utilidad de la empresa.

Este último método de fijación de precio, permite que el trabajo de construcción comience sin conocer las cantidades exactas implicadas, por su naturaleza, es el más utilizado en los contratos del Sector Público y el que estudiaremos a continuación.

En el subcapítulo de Infraestructura estudiado anteriormente, se realizó una investigación con varias empresas, obteniéndose la siguiente información:

Por lo que se refiere al personal técnico de oficina, dentro del área de costos y presupuestos, de 31 empresas encuestadas, sólo seis no realizan sus propios análisis de precios unitarios, lo que proporciona certidumbre a sus presupuestos. Cabe señalar que en este tipo de empresas, por lo general los presupuestos los realiza el propio empresario-administrador. Y por lo que se refiere a equipo, sólo una empresa no cuenta con equipo de computo y seis no tienen servicio de Internet.

De acuerdo a los datos obtenidos en esta encuesta, la mayoría de las empresas tiene una infraestructura técnica aceptable, por lo que es recomendable que las mismas empresas continúen realizando sus presupuestos de obra ya que es la única manera que se tiene de ir implementando una base de datos confiable basada en sus experiencias.

Sí esta condición no se cumple, resultará difícil poder optimizar, pronosticar, reducir o controlar los costos y rendimientos de los insumos que integran los costos unitarios pues resultarían inconsistentes y podrían ocasionar pérdidas en el costo de obra, que al final impactarían en el gasto administrativo planeado lo que traería por consiguiente el incumplimiento de las bases para el desarrollo sustentable de la empresa estudiado en el capitulo de planeación. Para la realización de un presupuesto de obra primeramente necesitamos saber como se integran los precios unitarios, por lo que a continuación trataré de explicar en forma breve el procedimiento, tomando como ejemplo ilustrativo a partir de este momento el contrato. : Mantenimiento a Obras Civiles e Hidráulicas en la Central Hidroeléctrica de Texolo por un monto de $473,119.35

Integración del Precio Unitario Marco Normativo Articulo 134 Constitucional Ley de Obras Públicas



Reglamento de la Ley de Obras Públicas Reglas Generales Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social Ley Federal del Trabajo

COSTO DIRECTO Son los costos que se derivan de las erogaciones que realiza el contratista

para producir los conceptos de trabajo, de acuerdo a los proyectos, normas y especificaciones de construcción.

Cargos directos Mano de obra Materiales Herramienta menor Maquinaria

Mano de Obra Básicos Compuestos

REGLAMENTO DE LA LEY DE OBRA PÚBLICA Artículo 159 Cargo directo por Mano de Obra.- Es el que se deriva de las

erogaciones que hace "El Contratista" por el pago de salarios al personal que interviene directamente en la ejecución del concepto de trabajo de que se trate, incluyendo al primer mando, entendiéndose como tal hasta la categoría de cabo o jefe de cuadrilla de trabajadores No se considerarán dentro de este cargo las percepciones del personal técnico, administrativo, de control, supervisión y vigilancia que correspondan a los costos indirectos.

Los salarios del personal que intervienen en la ejecución del concepto de trabajo por unidad de tiempo, incluirán todos los cargos y prestaciones derivados de la Ley Federal del Trabajo, la Ley del Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores o de los contratos colectivos de trabajo en vigor.

Para la obtención de este rubro se deben considerar los salarios tabulados de las diferentes categorías y especialidades propuestas por el licitante o contratista, de acuerdo a la zona o región donde se ejecuten los trabajos.

Mano de obra Peón Ayudante Oficial Cabo

Salario Nominal 94.00

110.00 180.00 240.00

CARGOS SOBRE SALARIO NOMINAL

SALARIO BASE DE COTIZACIÓN



Es el costo del salario del trabajador antes del cargo por Seguro Social.

FSBC Factor de Salario Base de Cotización = Total de días pagados por año / Total de días trabajados por año.

Total de Días de Percepción Anual (DPA) Días al año Días de aguinaldo Prima vacacional 6 días de vacaciones x 25% Total de Días de Percepción Anual (DPA)

Total de Días Laborables Anuales (DLA) Días no trabajados Séptimo días Festivos por ley Por costumbre Vacaciones Total de días no trabajados

365.25 15.00

1.50 381.75

52.18 7.17 4.00 6.00

69.35

Total de Días Laborables Anuales (DLA) 365.25-69.35 295.90

Factor de Salario Base de Cotización (FSBC) 381.75/295.90

Mano de obra

Peón Ayudante Oficial Cabo

Salario Nominal 94.00

110.00 180.00 240.00

FSBC

1.29013 1.29013 1.29013 1.29013

Salario Base Cotización

121.27 141.91 232.22 309.63

1.29013

Factor de Salario Real = DCA / DLA = Días Costo Anual (DCA) / Días Laborables Anuales (DLA)

Días Costo Anual (DCA) =DPA + DEA Días Percepción Anual (DPA) + Días Equivalentes de Prestaciones Anuales (DEA)

DEA (días equivalentes de prestaciones anuales) Cuota Patronal IMSS Guarderías Cálculo del Factor de Salario Real para Salario de $ 94.00 FSR = DCA/DLA = DCA/ 295.90 DCA = DPA + DEA = 381.75 + DEA

Cuota Patronal IMSS para salario de $ 94.00



1.05000 0.70000 0.00000 6.75298 1.75000 3.15000 7.58880

20.99178

%

%

%

%

%

%

%

%

Prestaciones en especie Prestaciones en dinero Enfermedades y maternidad > 3 sal. Mínimos Enfermedad y Maternidad Cuota Fija Invalidez y Vida Cesantía en edad avanzada y vejez Riesgos de trabajo Suma Cuota IMSS

DEA = Cuota Patronal IMSS = 22.86236/100 x 381.75Días = 80.13612 Guarderías = 1.00000/100 x 381 J5Días = 3.81750 Sar 2.00000/100 x 381.75D¡as= 7.63500 Infonavit 5.00000/100 x 381.75Dias =19.08750

Total DEA 110.67612

DCA = 381.75 + 110.67612=492.42612

FSR = DCA / DLA = 492.42612 / 295.90 = 1.66416

FACTOR DE SALARIO REAL PARA 94.00 = 1.66416

Cálculo del Factor de Salario Real para Salario de $ 110.00 FSR = DCA/DLA = DCA/ 295.90 DCA = DPA + DEA = 381.75 + DEA

Cuota Patronal IMSS para salario de $ 110.00 Prestaciones en especie Prestaciones en dinero Enfermedades y maternidad > 3 sal. Mínimos Enfermedad y Maternidad Cuota Fija Invalidez y Vida Cesantía en edad avanzada y vejez Riesgos de trabajo Suma Cuota IMSS

DEA = Cuota Patronal IMSS = 19.84428/100 x 381.75Días = 76.38703 Guarderías = 1.00000/100 x 381.75Días = 3.81750 Sar 2.00000/100 x 381.75Dias= 7.63500 Infonavit 5.00000/100 x 381.75Dias =19.08750

Total DEA 106.92703 DCA = 381.75 + 106.92703 = 488.67703 FSR = DCA / DLA = 488.67703 / 295.90 = 1.65149


Cálculo del Factor de Salario Real para Salario de $ 180.00

1.05000 0.70000 0.00000 5.77090 1.75000 3.15000 7.58880

20.00970

%

%

%

%

%

%

%

%



1.05000 0.70000 1.52577 3.52671 1.75000 3.15000 7.58880

19.29128

%

%

%

%

%

%

%

%

FSR = DCA/DLA = DCA/ 295.90 DCA = DPA + DEA = 381.75 + DEA



Total DEA 104.18446

DCA = 381.75 + 104.18446 = 485.93446

FSR = DCA / DLA = 485.93446 / 295.90 = 1.64223


Cálculo del Factor de Salario Real para Salario de $ 240.00 FSR = DCA/DLA = DCA/ 295.90 DCA = DPA + DEA = 381.75 + DEA



Total DEA 104.15346

1.05000 0.70000 2.39933 2.64503 1.75000 3.15000 7.58880

19.28316

%

%

%

%

%

%

%

%



DCA = 381.75+ 104.15346=485.90346

FSR = DCA / DLA = 485.90346 / 295.90 = 1.64212


Cabe hacer mención que estos cálculos los realiza cualquier programa de Costos Unitarios.

Artículo 161.- En la determinación del Salario Real no deberán considerarse los siguientes conceptos.

I.- Aquellos de carácter general referentes a la transportación, instalación y servicios de comedor, campamentos, instalaciones deportivas y de recreación, así como las que sean para fines sociales de carácter sindical.

II.- Instrumentos de trabajo, tales como herramientas, ropa, cascos, zapatos, guantes y otros similares.

III.- La alimentación y la habitación cuando se entreguen en forma onerosa a los trabajadores.

IV.- Cualquier otro cargo en especie o en dinero, tales como despensas, premios por asistencia y puntualidad entre otros.

V.- Los viáticos y pasajes del personal especializado que por requerimiento de los trabajos a ejecutar se tenga que trasladar fuera de su ligar habitual de trabajo.

VI.- Las cantidades aportadas para fines sociales considerándose como tales las entregadas para constituir fondos de algún plan de pensiones establecido por el patrón o derivado de contratación colectiva.

El importe del o los conceptos anteriores que sean procedentes deberán ser considerados en el análisis de los costos indirectos de campo correspondiente.

Una vez obtenidos los análisis anteriores, podemos integrar el listado de mano de obra como se muestra a continuación.

CLAVE

00010 00020 00030 00060 00070 00080 00090 00100 00110

DESCRIPCIÓN

PEON AYUDANTE CLASE"B" AYUDANTE CLASE "A" JARDINERO AYUDANTE MONTADOR OFICIAL ALBAÑIL CARPINTERO OBRA NEGRA FIERRERO OBRA NEGRA AZULEJERO

U

jor jor jor jor jor jor jor jor jor

SALARIO NOMINAL 94.00

110.00 110.00 110.00 110.00 180.00 180.00 180.00 180.00

F.S.R. 1.66416 1.65149 1.65149 1.65149 1.65149 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223

IMPORTE 156.43 181.66 181.66 181.66 181.66 295.60 295.60 295.60 295.60



00120 PINTOR jor 00130 HERRERO jor 00140 OPERADOR REVOLVEDORA jor 00180 MONTADOR DE ESTRUCTURAS jor 00190 CARPINTERO DE BANCO jor 00200 ELECTRICISTA jor 00210 PLOMERO jor 00220 ALUMINERO jor 00230 OFICIAL TABLAROCA jor 00300 CABO jor

180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 240.00

1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64223 1.64212

295.60 295.60 295.60 295.60 295.60 295.60 295.60 295.60 295.60 394.11

Integración de las cuadrillas o ¡nsumos compuestos de mano de obra. Estos análisis de realizan utilizando el costo de la mano de obra que incluya el Factor de Salario real, conocido como Salario Integrado, como se muestra en los ejemplos siguientes.

CLAVE CONCEPTO CB1001 CUADRILLA No. 1 (BÁSICO) 00020 AYUDANTE CLASE "B" 00300 CABO H0000 HERRAMIENTA MENOR

CUADRILLA NO. 2 (BÁSICO) ALBAÑILERÍA 00020 AYUDANTE CLASE "B" 00080 OFICIAL ALBAÑIL 00300 CABO H0000 HERRAMIENTA MENOR

UN.

jor jor (%)MO

jor jor jor (%)MO

CANTIDAD

1.00000 0.05500 0.03000

1.00000 1.00000 0.11700 0.03000

P.U.

181.66 394.11 203.34

181.66 295.60 394.11 523.37

IMPORTE

181.66 21.68

6.10 209.44

181.66 295.60 46.11 15.70

539.07 NOTA: EL COSTO DE LA HERRAMIENTA SE OBTIENE SUMANDO EL TOTAL DE MANO DE OBRA (203.34) x 3% = 6.10

En base a los análisis anteriores podemos elaborar el siguiente listado de cuadrillas

CLAVE CONCEPTO CB1001 CUADRILLA No. 1 (BÁSICO) CB1002 CUADRILLA NO. 2 (BÁSICO) ALBAÑILERÍA CB1003 CUADRILLA No. 3 (BÁSICO) CIMBRAS CB1004 CUADRILLA No. 4 (BÁSICO) ACERO REFUERZO CB1005 CUADRILLA No. 5 HECHURA DE CONCRETO CB1006 CUADRILLA No. 6 VACIADO DE CONC. CB1007 CUADRILLA NO. 7 AZULEJO CB1009 CUADRILLA No. 9 PINTURA EN CONSTRUCCIÓN CB1010 CUADRILLA No. 10 HERRERÍA CB1011 CUADRILLA No. 11 EBANISTERÍA CB1012 CUADRILLA No. 12 ELECTRICIDAD CB1013 CUADRILLA NO. 13 PLOMERÍA CB1014 CUADRILLA No. 14 ALUMINIO CB1016 CUADRILLA No. 16 TABLAROCA CB1020 CUADRILLA No. 20 JARDINERÍA CB1025 CUADRILLA NO. 25 MONTAJE EST. DE ACERO CB1028 CUADRILLA No. 28 DESAZOLVES CB1030 CUADRILLA No. 30 CHAPEO DE MALEZA CB1031 CUADRILLA No. 31 ACARREOS DE MATERIAL

UN. jor jor jor jor jor Jor jor jor jor jor jor jor jor jor jor jor jor jor jor

IMPORTE 209.44 539.07 541.63 541.63

1,803.97 1,171.04

539.72 539.24 539.44 508.95 509.08 504.98 509.19 510.92 748.44

3,118.04 1,458.81 1,134.42

625.72



MATERIALES Insumos Básicos Insumos Compuestos

Articulo 162 El costo directo por materiales es el correspondiente a las erogaciones que hace "El Contratista" para adquirir o producir todos los materiales necesarios para la correcta ejecución del concepto de trabajo que cumpla con las normas de calidad y especificaciones generales y particulares de construcción requeridas por la Dependencia o entidad. Los materiales que se usen podrán ser permanentes o temporales, los primeros son los que se incorporan y forman parte de la obra; los segundos son los que se utilizan en forma auxiliar y no pasan a formar parte integrante de la obra. En este último caso se deberá considerar el costo en proporción a su uso. Se considerara el precio de mercado más económico por unidad de material de que se trate, puesto en el sitio de su utilización, el precio unitario del material se integrará sumando a los precios de adquisición en el mercado, los de acarreo, maniobras y mermas aceptables durante su manejo.

Análisis $/ton Flete 800.00/20 PeónSri/20 126.51/20 Desperdicio (1,400.00/20)x3

CATALOGO DE MATERIALES MATERIAL CIMBRAPLAY DE PINO DE 16mm ALAMBRE RECOCIDO ALAMBRE GALVANIZADO CALIBRE 16 ACERO DE REFUERZO No. 3 (3/8") CLAVO DE 2" A 4" TABIQUE DE BARRO RECOCIDO BLOCK DE CONCRETO MACIZO DE 15X20X40 PISO DE LOSETA DE CERÁMICA DE 30X30 AZULEJO CERÁMICO DE 20X 25 ARENA GRAVA CEMENTO GRIS NORMAL PINTURA VINIMEX COMEX

Cuando se usen materiales producidos en la obra, la determinación del cargo unitario será motivo del análisis respectivo. ( Insumos Compuestos, básicos de materiales o conocidos también como Auxiliares)

MORTERO CEMENTO-ARENA 1:3 (BÁSICO) CONCEPTO UNIDAD CEMENTO GRIS NORMAL TON ARENA m3

1,400.00 40.00

6.33 210.00

1,656.33 $/Ton

UNIDAD m2 kg kg kg kg millar pza m2 m2 m3 m3 TON litro

COSTO 85.10

8.25 17.98 5.25 8.75

1,700.00 6.80

110.00 90.00 80.00

200.00 1,656.33

35.00

CANTIDAD 0.50900 1.17700

PRECIO 1,656.53

80.00

IMPORTE 843.17

94.16



AGUA

res:

LT 0.33700 6.55 2.21 $939.54

Mediante este análisis podemos obtener los costos de los siguientes Auxilia

B3003 MORTERO CEMENTO-ARENA 1:3 (BÁSICO) B3004 MORTERO CEMENTO-ARENA 1:4 (BÁSICO) B3005 MORTERO CEMENTO-ARENA 1:5 (BÁSICO) B30062MORTERO CALHIDRA-TEPEZIL 1:7 (BÁSICO) B3007 MORTERO CEMENTO-CAL-ARENA 1:2:6 (BÁSICO) B3009 LECHADA DE CEMENTO BLANCO AGUA (BÁSICO) B3011 CONCRETO F'C=150 KG/CM2 AG. 3/4 (BÁSICO) B3012 CONCRETO F'C=200 KG/CM2 AG. 3/4" (BÁSICO) B3014 ANDAMIO DE CABALLETE Y TABLONES (BÁSICO) B301991 BÁSICO VENTANA DE ALUMINIO COLOR BLANCO

DE 2"" Y CRISTAL FILTRASOL DE 6mm B4007 REGILLA TIPO TRAGATORMENTAS TABLERO DE

1.0 X 1.00 CON SOLERA DE 1" X 1/4" Y ÁNGULO DE 1 1/4" X 3/16"

M3 M3 m3 m3 m3 m3 m3 m3 Pza

939.54 813.38 694.53 151.99 493.73

3,275.22 772.68 883.01

94.40

nr

m"

1,029.54

1,779.71

Costo Hora Maquina

MAQUINARIA

HMA =

Cargo Fijo

Cargo por Consumo

Cargo por Operación

Cargo Fijo

Cargo por Consumo

Depreciación

Inversión

Mantenimiento

Seguros

Combustibles

Lubricantes

Llantas

Cargos por Operación (Operación

Cargo por Depreciación :

Es el que se deriva de la pérdida del costo original de la máquina

Cargo por Inversión :

Es el que se deriva de los intereses por capital invertido en la compra de la máquina



Cargo por Mantenimiento : Es el que se deriva de los cargos del mantenimiento mayor o menor de las máquinas

Cargo por Seguro :

Es el que se deriva del pago de prima de seguro ó bien del nesgo que debe asumir el contratista por los imponderables que se presenten en la obra

Cargo por Combustible : Es el derivado por el consumo de combustible por hora efectiva de trabajo

Cargo por Lubricante : Es el que se deriva del consumo de lubricantes que se usa para el motor exclusivamente

Cargo por Llantas : Es el derivado por el consumo de llantas

Cargo por Operación : Es el que se deriva de los salarios del operador, y en su caso de los ayudantes necesarios

CARGOS FIJOS

Depreciación D=

Inversión I =

Mantenimiento T =

Seguros SE=

VA-VR VE

VA + VR 2Ha

Q x D

VA + VR

( i )

VA = VR = VE = Ha = i =

Q = D = S =

2 Ha

Valor de Adquisición Valor de Rescate Vida Económica Horas Activas por Año Tasa de Interés Activa Coeficiente de Mantenimiento Cargo por Depreciación Seguros

( S )

Valor de Adquisición - Valor Rescate Vida Económica

Valor de Adquisición + Valor de Rescate 2 (horas Activas por año)

Coeficiente de de Mantenimiento x Deprec

Combustible E = C x Pe

Motor Gasolina

CARGOS Motor Diesel POR CONSUMOLubricantes AL= (c x al) PL

Cantidad de Combustible hora x Costo de Combustible

EG= (0 24lts/hr x H P x OP x e) PG

ED= (0 20lts/hr x H P x OP x e) PD



Motor Gasolina ALG =( c/t + (0.0030lts/hr x H.P x op x e)) PL

Motor Diesel ALD =( c/t + (0.0035lts/hr x H.P x op x e)) PL

Llantas N =VN Precio de llantas HV Hora Vida de las llantas

E = Combustible C = Cantidad de Combustible por hora Pe = Costo de Combustible EG = Combustible Gasolina H.P. = Potencia de Motor OP = Factor de Opreración

e = Factor de Eficiencia Ejm. 50 minutos efectivas de trabajo = 50/60= 0.83 PG = Precio de Gasolina puesta en el vehículo ED = Combustible Diesel PD = Precio de Disel puesto en el vehiculo AL = Cantidad de aceite c = Capacidad del Carter al = Cantidad de Aceite por hora PL = Precio por litro ALG = Cantidad de aceite por hora Motor de Gasolina ALD = Cantidad de aceite por hora Motor de Diesel t = Tiempo entre cambio y cambio N = Llantas VN = Valor de las llantas HV = Horas de vida de las llantas

CARGO POR PERACION O SO Salario del Operación

HT Horas turno efectivas

Ejemplo

40 minutos efectivas del operador = 40/60min = 0.667

Hora turno = 8hs x 0.667 = 5.34 horas efectivas de trabajo

Nota : Es recomendable y necesario diseñar un básico de mano de obra para operación de maquinaria pesada, con la finalidad de separar la mano de obra del costo horario para efectos de cálculo de Sar e mavit

CB111 Cuadrilla No. 111 (Operador de maquinaria pesada + Ayudante de Maquinaria pesada 00170 Operador de maquinaria pesada Jor 1.00 232.79 232.79 00171 Audante de operador maq. Pesada Jor 1.00 126.51 126.51



H0000 Herramienta menor %MO 0.04 359.30 Suma

14.37 373.67

CARGOS FIJOS

Depreciación D=

Inversión

Mantenimiento T =

Seguros

VA VR

VE

1= VA + VR 2Ha

Q x D

545.000.00-163,500.00 10,000

(i ) 545.000.00 + 163.500.00 x 20% 2x2,000

1.15x38.15

SE= VA + VR ( S ) 545.000.00 + 163,500.00 3.20% 2 Ha 4,000

TOTAL DE CARGOS FIJOS

38.15

35.43

43.87

5.67

123.12

Combustible E =

CARGOS

POR CONSUMO

CxPc

Motor Diesel

ED= (0.20lts/hr x H.P x OP x e) PD (0.20 x 190 x 0.80 x 0.75) x 4.50

Lubricantes AL= (c x al) PL

Motor Diesel ALD =( c/t + (0.0035lts/hr x H.P x op x e)) PL

(11.70/200) + (0.0035 x 190 x 0.80 x 0.75) x 25.00

TOTAL DE CARGOS POR CONSUMO

102.60

11.44

114.04

CARGO POR OPERACIÓN 0 = SO

HT 373.67/6 62.28

TOTAL DE CARGOS POR OPERACIÓN 62.28

TOTAL DE COSTO HORARIO 299.43



Con el ejercicio anterior realizado para obtener el costo horarios de maquinaria, se concluye el estudio para obtener el valor del costo directo, cabe hacer mención que todos estos análisis se obtienen fácilmente con un buen programa de costos unitarios y la eficiencia de cada uno de ellos dependerá de la base de datos y la experiencia con que se cuente. A continuación se presentan algunos ejemplos ilustrativos.

CONSTRUCCIÓN DE CASTILLO DE CONCRETO ARMADO CON ARMEX 15*15-4 Y CONCRETO NORMAL H.O. F'C= 150 KG/CM2 DE 20*20 cm DE SECCIÓN, INCLUYE CIMBRA Y DESCIMBRA CON DUELA, SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO DE LOS TRABAJOS. UNIDAD mi CLAVE CONCEPTO UN. CANTIDAD P.U. IMPORTE CB1002 CUADRILLA NO. 2 (BÁSICO) ALBAÑILERIA jor 0.13800 539.07 74.39 CB1031 CUADRILLA No. 31 ACARREOS DE MATERIAL jor 0.03200 625.72 20.02 B3011 CONCRETO F'C=150 KG/CM2 AG. 3/4 (BÁSICO) m3 0.04200 772.68 32.45 3MT051 ARMEX 15X15-4 mi 1.05000 9.38 9.85 3MT030 CLAVO DE 2" A 4" kg 0.09650 8.75 0.84 3MD050 DUELA DE PINO 3a 1"X4"X8' pt 1.08000 6.38 6.89 3CM000DIESSEL litro 0.20000 4.00 0.80

145.24

CONSTRUCCIÓN DE MURO A BASE DE BLOCK DE 15*20*40 cm DE 20 cm DE ESPESOR ASENTADO Y JUNTEADO CON MORTERO DE CEMENTO Y ARENA EN PROP. DE 1:5 INCLUYE SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO VARIOS TRAMOS DEL CANAL TEXOLILLO UNIDAD M2

CLAVE CONCEPTO UN. CANTIDAD P.U. CB1002 CUADRILLA NO. 2 (BÁSICO) ALBAÑILERIA jor 0.07000 539.07 CB1031 CUADRILLA No. 31 ACARREOS DE MATERIAL jor 0.06700 625.72 B3005 MORTERO CEMENTO-ARENA 1:5 (BÁSICO) m3 0.03000 694.53 3MU021 BLOCK DE CONCRETO MACIZO DE 15X20X40 pza 17.00000 6.80

IMPORTE 37.73 41.92 20.84

115.60 216.09

CIMBRA PARA LOSAS ACABADO APARENTE CON TRIPLAY DESCIMBRADO, Y FRENTES(OCHAVOS) m2 106.98 CLAVE CONCEPTO UN. CB1003 CUADRILLA No. 3 (BÁSICO) CIMBRAS jor 3MT030 CLAVO DE 2" A 4" kg 3MD050 DUELA DE PINO 3a 1"X4"X8' pt 3MD060 BARROTE DE PINO DE 3a 2"X4"X8" pt 3MD070 POLÍN DE PINO DE 3a 4"X4"X8' pt 3MD070 POLÍN DE PINO DE 3a 4"X4"X8' pt 3MD130 CHAFLÁN DE PINO DE 3a DE 1"X8' mi 3MD151 CIMBRAPLAY DE PINO DE 16mm m2 3CM000DIESSEL litro

DE PINO DE 16mm. INC. CIMBRADO,

CANTIDAD 0.11144 0.35000 0.16250 1.15300 0.07330 0.31300 1.00000 0.33000 0.70000

P.U. 541.63

8.75 6.38 6.00 5.75 5.75 2.50

85.10 4.00

IMPORTE 60.36

3.06 1.04 6.92 0.42 1.80 2.50

28.08 2.80

106.98 COSTO INDIRECTO Articulo 180 .- El costo indirecto corresponde a los gastos generales

necesarios para la ejecución de los trabajos no incluidos en los costos directos que realiza el contratista, tanto en sus oficinas centrales como en la obra y comprende entre otros los gastos de administración, organización, dirección técnica, vigilancia, supervisión, construcción de instalaciones generales necesarias para realizar conceptos de trabajo, el transporte de maquinaria o equipo de construcción, imprevistos y, en su caso prestaciones laborales y sociales correspondientes al personal directivo y administrativo.

Para su determinación se deberá considerar que el costo correspondiente a las oficinas centrales del contratista, comprenderá únicamente los gastos



necesarios para dar apoyo técnico y administrativo a la superintendencia del contratista, encargada directamente de los trabajos. En el caso de los costos indirectos de oficinas de campo se deberán considerar todos los conceptos que de el se deriven.

ANÁLISIS DE COSTO DIRECTO DE OPERACIÓN EN OFICINAS CENTRALES FECHA 2 de Junio de 2003

CONCURSO No I3-OP-2-CMO-03/03

OBRA Mantenimiento de Obras Hidrauhcasy Civiles déla C H Texolo

UBICACIÓN C H Texolo, Xico Ver

CONTRATISTA

PROGRAMA DE OBRA EN MESES

1 97MESES

VOLUMEN ANUAL A COSTO DIRECTO

CLAVE

DÍAS NATURALES COSTO DIRECTO OBRA

60

IMPORTE

PARTI DA CONCEPTO GASTO ANUAL

$ $

% UTILIZACIÓN

370,126 15

5,000,000 00

IMPORTE

I GASTOS TÉCNICO Y ADMINISTRATIVOS

1 -

2 -

3-

4-

5-

6-

GERENTE

TÉCNICO

CONTADOR

AUXILIARES

CUOTA PATRONAL, I MSS Y PRESTACIONES

PASAJES Y VIÁTICOS

SUMA I

$ $ $ $ $ $ $

144,000 00

72,000 00

48,000 00

24,000 00

68,217 81

8,000 00

364,217 81

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

$ $ $ $ $ $ $

10,659 63

5,329 82

3,553 21

1,776 61

5,049 84

592 20

26,961 31

II ALQUILERES Y AMORTIZACIONES

1 -

2 -

3-

4-

LOCALES DE MANTENIMIENTO Y GUARDA

BODEGAS

MUEBLES Y ENSERES

DEP 0 RENTA Y OPERACIONES DE EQUIPO

SUMA II

$ $ $

2,500 00

6,000 00

8,500 00

7 40%

7 40%

$ $ $

185 06

444 15

629 21

III OBLIGACIONES Y SEGUROS

1 -

2 -

PRIMAS POR SEGUROS

PRIMA POR FIANZAS

SUMA III

$ $

12,000 00

12,000 00

7 40% $ $

888 30

888 30

IV MATERIALES DE CONSUMO

1 -

2 -

3-

4-

5-

6-

PAPELERÍA Y UTILES DE ESCRITORIOS

CORREOS, TELEFONO Y FAX

SITUACIÓN DE FONDOS

COPIAS Y DUPLICADOS

LUZ, GAS Y OTROS CONSUMOS

GASTOS DE CONCURSOS

SUMA IV

$ $ $ $ $ $

4,000 00

3 00

3,000 00

2,250 00

5,000 00

10,000 00

$ 24,253 00

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

7 40%

$ $ $ $ $ $ $

296 10

0 22

222 08

166 56

370 13

740 25

1,795 33

V CAPACITACIÓN Y PROMOCIÓN

1 -

2 -

CONSULTORES, ASESORES, SERVICIOS Y

LABORATORIOS

ESTUDIOS E INVESTIGACIONES

SUMA V

$

$ $

4,000 00

1,000 00

5,000 00

7 40%

7 40%

$

$ $

296 10

74 03

370 13



ANÁLISIS DE COSTO DIRECTO DE OPERACIÓN EN OFICINAS DE CAMPO FECHA 2 de Junio de 2003


OBRA Mantenimiento de Obras Hidraulicasy Civiles déla C H Texolo

UBICACIÓN C H Texolo Xico Ver

CONTRATISTA

PROGRAMA DE OBRA EN MESES

197MESES

CLAVE PARTI DA CONCEPTO UN

DÍAS NATURALES COSTO DIRECTO OBRA

60 $ CANTIDAD COSTO

370,126 15

IMPORTE

I GASTOS TÉCNICO Y ADMINISTRATIVOS

1 -

2 -

3-

4-

5-

6-

PERSONAL DIRECTIVO

INGENIERO 0 TÉCNICO

SECRETARIA Y PERSONAL ADVO

AUXI LARES

CUOTA PATRONAL IMSS Y PRESTACIONES

PASAJES Y VIÁTICOS

SUMA I SUMA I

MES

MES

MES

MES

MES

MES

-1 97

1 97

1 97

1 97

1 97

$ $ $ $ $ $

3 331 14

8,581 37

2 220 76

2,220 76

2,090 01

925 32

$ $ $ $ $ $ $

-16,936 92

4,383 07

4,383 07

4,125 02

1,826 28

31,654 37

II TRASLADOS Y FLETES

1 -

2 -

DE CAMPAMENTOS

DE EQUIPO

SUMAN

MES

MES

III CONSTRUCCIONES PROVISIONALES

Y TRABAJOS PREVIOS AUXILIARES

1 - BODEGA

SUMA III

MES

1 97

1 97

$ $

1 97 $

74 03

74 03

$ $ $

562 59 $

$

146 10

146 10

292 20

1,11038

1,110 38

IV SERVICIOS

1 - CONSULTORES, ASESORES, SERVICIOS

Y LABORATORIOS

SUMA IV

MES 1 97 $ 111 04 $

$

219 15

219 15

V GASTOS DE OFICINA DE CAMPO

1 -

2 -

3-

4 -

5-

6 -

PAPELERÍA Y UTILES DE ESCRITORIO

CORREOS, TELEFONO Y FAX

SITUACIÓN DE FONDOS

COPIAS Y DUPLICADOS

LUZ, GAS Y OTROS CONSUMOS

GASTOS DE CONCURSO

SUMA V

MES 1 97

1 97

1 97

1 97

1 97

1 97

$ $ $ $ $ $

74 03

18 51

-18 51

3 70

-

$ $ $ $ $ $ $

146 10

36 53

-36 53

7 31

-226 46

* Hernández Aguilar L. (2004)


ANÁLISIS, CÁLCULO E INTEGRACIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS FECHA 2 de Junio de 2003


OBRA Mantenimiento de Obras Hidraulicasy Civiles déla C H Texolo


CLAVE CONCEPTO PROPORCIONIMPORTE

A).- GASTO INDIRECTO DE OPERACIÓN DE OFICINAS CENTRALES

1

II

III

IV

V

GASTOS TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS

ALQUILERES Y AMORTIZACIONES

OBLIGACIONES Y SEGUROS

MATERIALES DE CONSUMO

CAPACITACIÓN Y PROMOCIÓN

SUMA DE INDIRECTOS DE OPERACIÓN

VOLUMEN DE OBRAS A COSTO DIRECTO

INCIDENCIA A COSTO DIRECTO

7 28%

0 17%

0 24%

0 49%

0 10%

8 28%

$ 364,217 81

$ 8,500 00

$ 12,000 00

$ 24,253 00

$ 5,000 00

$ 413,970 81

$ 5,000,000 00

8 28%

B).- GASTO INDIRECTO DE OBRA

1

II

III

IV

V

GASTOS TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS

TRASLADOS Y FLETES

CONST PROVISIONALES Y TRABAJOS PREVIOS

SERVICIO

GASTOS DE OFICINA DE CAMPO

SUMA DE INDIRECTOS DE OPERACIÓN

COSTO DIRECTO DE OBRA

COSTO INDIRECTO DE CAMPO

8 55%

0 08%

0 30%

0 06%

0 06%

9 05%

$ 31,654 37

$ 292 20

$ 1,11038

$ 219 15

$ 226 46

$ 33,502 57

$ 370 126 15

9 05%

INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES

COSTO INDIRECTO DE CAMPO

TOTAL COSTO DE OPERACIÓN

8 28%

9 05%

17 33%

En este caso los análisis de Indirectos se realizan con un pronóstico de lo que se pretende contratar anualmente en base a la experiencia de años anteriores.



COSTO POR FINANCIAMIENTO. Articulo 183.- El costo por financiamiento deberá estar representado por un

porcentaje de la suma de los costos indirectos y corresponderá a los gastos derivados por la inversión de recursos propios o contratados que realice el contratista para dar cumplimiento al programa de ejecución de los trabajos calendarizados y valorizados por periodos.

ANÁLISIS CALCULO E INTEGRACIÓN DEL COSTO POR FINANCIAMIENTO OBRA Mantenimiento de Obras Hidráulicas y Civiles déla C H Texolo

LICITACIÓN I3-OP-2-CMO-03/03


FECHA 2-Jun-03

COSTO DIRECTO

INDIRECTOS 17 33%

COSTO DIRECTO + INDIRECTOS

ANTICIPO

370,126 15

64,146 85

434,273 00

130,281 90

PLAZO EJEC INICIO

60 12-Jun-03

CETES 28 DÍAS ANUALIZADA

TASA MENSUAL

TERMINACIÓN

10-Ago-03

7 00%

0 58%

MES

ANTICIPO

JUNIO

JULIO

JULIO

AGOSTO

PROGRAMA

0 00%

14 79%

23 55%

37 16%

24 50%

INGRESOS

130,281 90

0 00

44,960 28

71,589 90

EGRESOS

64,228 98

102,271 29

161,375 85

106,396 89

DIFERENCIAS

66,052 92

-102,271 29

-116,415 56

-34,806 98

DIFERENCIAS ACUMULADAS

66,052 92

-36,218 37

-152,633 93

-187,440 91

FINANCIAMIENTO

385 31

-211 27

-890 36

-1,093 41

COSTO DE FINANCIAMIENTO -1,809 74

% FINANCIAMIENTO : COSTO POR FINANCIAMIENTO -1,809 74

COSTO DIRECTO + INDIRECTOS 434,273 00 -0 42%

PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO = 0.42%

NOTA: LOS PORCENTAJES QUE SE MUESTRAN POR MES SE OBTIENEN DEL PROGRAMA DE EJECUCIÓN DE OBRA, LOS CUALES SE EXPLICARÁN EN EL CAPITULO DE PROGRAMACIÓN.

Articulo 185.- Para el análisis, cálculo e integración del porcentaje del costo por financiamiento se deberá considerar lo siguiente:



• Que la calendarización de egresos esté acorde con el programa de ejecución de los trabajos y el plazo indicado en la propuesta del contratista.

a Que el porcentaje del costo por financiamiento se obtenga de la diferencia que resulte entre los ingresos y egresos, afectado por la tasa de interés propuesta por el contratista y dividida entre el costo directo más los costos indirectos

• Que se integre por los siguientes ingresos: o Los anticipos que se otorgarán al contratista durante el ejercicio o El importe de las estimaciones a presentar, considerando los

plazos de formulación, aprobación, tramite y pago; deduciendo la amortización de los anticipos concedidos y

a Que se integre por los siguientes egresos o Los gastos que impliquen los costos directos e indirectos. o Los anticipos para compra de maquinaria o equipo e instrumentos

de instalación permanente que en su caso se requieran y o En general, cualquier otro gasto requerido según el programa de

ejecución. El contratista deberá fijar la tasa de interés con base en un indicador económico especifico.

CARGO POR UTILIDAD Articulo 188.- El cargo por utilidad es la ganancia que recibe el contratista

por la ejecución del concepto de trabajo; será fijado por el propio contratista y estará representado por un porcentaje sobre la suma de los costos directos, indirectos y de financiamiento.

Este cargo deberá considerar las deducciones correspondientes al Impuesto sobre la renta y la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas.

Para explicar lo anterior se anexa el siguiente ejemplo:

Por medio de la presente, manifestamos que el factor por utilidad será del 8.00% ( dentro de este porcentaje están consideradas las deducciones correspondientes al impuesto sobre la renta, la participación de los trabajadores en las utilidades) para la obra

LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03/03 OBRA Mantenimiento de Obras Hidráulicas y Civiles déla C.H. Texolo

UBICACIÓN C.H. Texolo; Xico Ver.

CU % c u = CU X 1 0 0 = 34,920 21 = 8QQ%

CD + C I + C F C D + C I + C F 436,502 62

COSTO DIRECTO 370,126.15

COSTO INDIRECTO 64,146 85

COSTO POR FINANCIAMIENTO 2,229 62



TOTAL 436,502.62

CARGOS ADICIONALES Artículo 189.- Los cargos adicionales son las erogaciones que debe realizar

el contratista, por estar convenidas como obligaciones adicionales o porque derivan de un impuesto o derecho que se cause con motivo de la ejecución de los trabajos y que no forman parte de los costos directos e indirectos y por financiamiento, ni por el cargo por utilidad.

Los cargos adicionales no deben ser afectados por los porcentajes determinados para los costos indirectos y de financiamientos ni por el cargo por utilidad y deberán adicionarse al precio unitario después de la utilidad.

IMPUESTOS LOCALES Y FEDERALES 0.00 GASTOS DE INSPECCIÓN Y SUPERVISIÓN 1,850.63

TOTAL DE CARGOS ADICIONALES 1,850.63

COSTO DIRECTO = 370,126.15

%CA. = — x100 CD.

%CA. = L85063 x 1 Q 0 = 0 5 Q %

370,126.15

Una vez terminados los cálculos anteriores contamos con todos los elementos necesarios para integrar el Costo Unitario

INTEGRACIÓN DEL COSTO UNITARIO Para ilustrar el procedimiento de obtención del costo unitario, tomaremos

uno de los ejemplos de análisis de costo directo realizado anteriormente.

CONSTRUCCIÓN DE MURO A BASE DE BLOCK DE 15*20*40 cm DE 20 cm DE ESPESOR ASENTADO Y JUNTEADO CON MORTERO DE CEMENTO Y ARENA EN PROP. DE 1:5 INCLUYE SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO VARIOS TRAMOS DEL CANAL TEXOLILLO UNIDAD M2

CLAVE CONCEPTO UN. CANTIDAD P.U. IMPORTE CB1002 CUADRILLA NO. 2 (BÁSICO) ALBAÑILERIA jor 0.07000 539.07 37.73 CB1031 CUADRILLA No. 31 ACARREOS DE MATERIAL jor 0.06700 625.72 41.92 B3005 MORTERO CEMENTO-ARENA 1:5 (BÁSICO) m3 0.03000 694.53 20.84 3MU021 BLOCK DE CONCRETO MACIZO DE 15X20X40 pza 17.00000 6.80 115.60

Costo Directo 216.09 indirectos 17.33% 37.45 SubTotal + Indirectos 253.54 Financiamiento 0.42% 1.06 SubTotal + Financiamiento 254.60



Utilidad 8.00% 20.37 SubTotal + Utilidad 274.97 Cargos Adicionales (216.09x0.5%) 1.08

276.05

(Total de Costo Unitario 276.05 Doscientos setenta y seis pesos 05/100 M.N.)

INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO Después de haber obtenido todos los análisis de los precios unitarios se

cuenta con todos los elementos para poder integrar el presupuesto, este se realiza utilizando el Catálogo de Conceptos previamente elaborado por la dependencia de gobierno en este caso por tratarse del Sector Público, este puede ser presentado en el formato que emite el programa de costos unitarios como se muestra a continuación, siempre y cuando se respeten todos los datos contenidos en el original, el cual se anexa en la propuesta.


Modelo para el desarrollo sustentabte de la Micro y Pequeña Empresa Constructora 93

LICITACIÓN No. 13-OP-2-CMO-03/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DÉ LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER.

FECHA DE INICIO 12/06/03 FECHA TERMINACIÓN 10/08/03

FECHA 02 DE JUNIO DE 2003

ANEXO 35 CATÁLOGO DE CONCEPTOS

Clave Descripción Cantidad U. Precio U. Total

1.- OBRAS HIDRÁULICAS

1.1.2 CHAPEO A MANO DE LAS MARGENES DE LA TUBERÍA DE PRESIÓN EN TRAMO CAMINO DE ACCESO A LA CENTRAL- CASA DE MAQUINAS, INCLUYE RETIRO Y QUEMA DEL MATERIALDÜ Precio U.: " CERO PESOS 57/100 M.N. **

1-1-4 CHAPEO A MANO DE LAS MÁRGENES DEL CAMINO DE ACCESO A LA CASA DE MAQUINAS, AREAS DE LA CASA DE MAQUINAS TEXOLO 1, AREAS DEL CAMPAMENTO, PUENTE COLGANTE Y MIRADORES DE LA CASCADA Y TANQUE DE CARGA INCL. RETIRO Y QUEMA DEL MATERIAL.DD Precio U.: " CERO PESOS 57/100 M.N. "

1.1.6 CHAPEO A MANO DE LAS AREAS ALREDEDOR DE CASA DE MAQUINAS Y SUBESTACIÓN, INCLUYE RETIRO Y QUEMA DEL MATERIAL. DO Precio U.: ** CERO PESOS 57/100 M.N. "

1.1.8 CORTE Y PODA DE PASTO A MÁQUINA EN AREAS DEL CAMPAMENTO INCLUYE BARRIDO, Y RETIRO DEL MATERIAL, FUMIGACIÓN, APLICACIÓN DE FERTILIZANTE PARA PASTO Y RIEGO CON AGUA POR TRES DÍAS Precio U.: ** NUEVE PESOS 66/100 M.N. **

1.1.10 CHAPEO A MANO DE LAS MARGENES DEL CANAL DE CONDUCCIÓN COCOZATLA HASTA 3 m A CADA LADO DEL CANAL, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL Precio U.: ** CERO PESOS 57/100 M.N. **

1.1.12 CHAPEO A MANO DE LAS MARGENES DEL CANAL DE CONDUCCIÓN TEXOLILLO HASTA 3 m A CADA LADO DEL CANAL, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL Precio U . : " CERO PESOS 57/100 M.N. **

1.1.14 CHAPEO A MANO DE LAS MARGENES DEL CANAL DE CONDUCCIÓN PETLACALAPAN HASTA 2 m A CADA LADO DEL CANAL, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL Precio U.: " CERO PESOS 57/100 M.N. "

3,200.00 m2

14,000.00 m2

700.00 m2

420.00 m2

22,000.00 m2

11,000.00 m2

8,000.00 m2

0.57 1,824.00

0.57 7,980.00

0.57

9.66

0.57

0.57

0.57

399.00

4,057.20

12,540.00

6,270.00

4,560.00

1.2.2 LIMPIEZA Y DESAZOLVE A MANO DE LA PRESA DERIVADORA 1.00 lote COCOZATLA, INCLUYE LIMPIEZA DE LA PRESA DERIVADORA DEL RIO ATOYAC Y SU CANAL DE DERIVACIÓN Precio U.: ** SIETE MIL CIENTO OCHENTA Y NUEVE PESOS 00/100 M.N. **

1.2.4 LIMPIEZA Y DESAZOLVE A MANO DE LA PRESA DERIVADORA DEL 1.00 lote RIO TEXOLILLO Precio U.: " CUATRO MIL SEISCIENTOS SESENTA Y OCHO PESOS 16/100 M.N. **

1.2.6 LIMPIEZA Y DESAZOLVE A MANO DE LA PRESA DERIVADORA DEL 1.00 lote RIO PETLACALAPAN, INCLUYE RETIRO Y CAMBIO DE TABLONES DE MADERA DE PINO DE 2" DE ESPESOR Y 1.20 m DE LONG. Precio U : " SEIS MIL TREINTA Y SIETE PESOS 00/100 M.N. **

1.2.8 DESAZOLVE A MANO DE TRAMO RECTANGULAR CANAL 20.00 m3

7,189.00

4,668.16

6,037.00

59.75

TOTAL DE HOJA: TOTAL ACUMULADO:

7,189.00

4,668.16

6,037.00

1,195.00

56,719.36 56,719.36

Hernández Aguilar L (2004)

n


LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03O3 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER.

FECHA DE INICIO 12/06703 FECHA TERMINACIÓN 10/08A33

FECHA 02 DE JUNIO DE 2003 ANEXO 35 CATÁLOGO DE CONCEPTOS


60.00 m3

250.00 m3

1.00 lote

1.00 lote

COCOZATLA SECCIÓN DE PLANTILLA 1.50 m Y ALTURA DE MUROS 1.30 m, ESPESOR DE AZOLVE 15 cm PROMEDIO. EL PALEO Y TRASPALEO NECESARIO SE HARÁ SOBRE LA MARGEN DERECHA PARA EVITAR DESLIZAMIENTO AL INTERIORDD Precio U.: ** CINCUENTA Y NUEVE PESOS 75/100 M.N. **

1.2.10 DESAZOLVE A MANO DE TRAMO RECTANGULAR CANAL COCOZATLA SECCIÓN DE PLANTILLA VARIABLE Y ALTURA DE MUROS 1.20 m, ESP. DE AZOLVE VARIABLE. EL PALEO Y TRASPALEO NECESARIO SE HARÁ SOBRE LA MARGEN DERECHA PARA EVITAR DESLIZAMIENTO AL INTERIORDD Precio U.: ** CINCUENTA Y NUEVE PESOS 75/100 M.N. **

1.2.12 DESAZOLVE A MANO DE TRAMO DE CANAL NATURAL COCOZATLA SECCIÓN DE PLANTILLA Y TALUDES VARIABLE, ESPESOR DE AZOLVE VARIABLE. EL PALEO Y TRASPALEO DEL MATERIAL SE HARÁ SOBRE LA MARGEN DERECHA PARA EVITAR DESLIZAMIENTO AL INTERIOR.DD Precio U.: ** CINCUENTA Y NUEVE PESOS 75/100 M.N. **

1.2.14 DESAZOLVE A MANO DE DESARENADOR EN CANAL COCOZATLA DE 6*4.5 m DE SECCIÓN, ESPESOR DE AZOLVE DE 2 m APROX, UTILIZANDO AGUA PARA RETIRO DEL MATERIAL A PALA.DD Precio U.: ** DOS MIL DOSCIENTOS TRES PESOS 38/100 M.N. **

1.2.16 DESAZOLVE A MANO DE DESARENADOR EN CANAL TEXOLILLO DE 4*3 m DE SECCIÓN, ESPESOR DE AZOLVE DE 1.5 m APROX, UTILIZANDO AGUA PARA RETIRO DEL MATERIAL A PALA.D D Precio U.: ** NOVECIENTOS TREINTA Y TRES PESOS 62/100 M.N. **

1.2.18 DESAZOLVE A MANO DE CANAL NATURAL TEXOLILLO C/ACARREO A 75 m SECCIÓN DE PLANTILLA Y TALUDES VARIABLE, ESPESOR DE AZOLVE VARIABLE. EL MATERIAL SE TIRARA DONDE INDIQUE LA SUPERVISION DD Precio U.: ** CINCUENTA Y NUEVE PESOS 75/100 M.N. **

1.2.20 DESAZOLVE A MANO DE TRAMO DE CANAL NATURAL TEXOLILLO SECCIÓN DE PLANTILLA Y TALUDES VARIABLE, ESPESOR DE AZOLVE VARIABLE. EL PALEO Y TRASPALEO DEL MATERIAL SE HARÁ SOBRE LA MARGEN DERECHA PARA EVITAR DESLIZAMIENTO AL INTERIOR.DD Precio U.: ** CINCUENTA Y NUEVE PESOS 75/100 M.N. **

1.2.22 DESAZOLVE A MANO DE DESARENADOR 1 EN CANAL PETLACALAPAN 8.2*9.4 m DE SECCIÓN, ESPESOR DE AZOLVE DE 2 m APROX, UTILIZANDO AGUA PARA RETIRO DEL MATERIAL A PALA.DD Precio U.: ** TRES MIL SEISCIENTOS VEINTIDÓS PESOS 49/100 M.N. **

1.2.24 DESAZOLVE A MANO DE DESARENADOR 2 EN CANAL PETLACALAPAN 6*3 m DE SECCIÓN, ESPESOR DE AZOLVE DE 1.5 m APROX, UTILIZANDO AGUA PARA RETIRO DEL MATERIAL A PALA.DD Precio U.: ** NOVECIENTOS TREINTA Y TRES PESOS 62/100 M.N. **

1.2.26 DESAZOLVE A MANO DE TANQUE REGULADOR 53.50*11.20 m DE 1.00 lote SECCIÓN, ESPESOR DE AZOLVE VARIABLE 0.70 m APROX. UTILIZANDO AGUA PARA RETIRO DEL MATERIAL A PALA (420 M3 APROX.)DD Precio U.: ** SEIS MIL TRESCIENTOS CUARENTA Y OCHO PESOS 72/100 M.N. **

59.75 3,585.00

59.75 14,937.50

60.00 m3

150.00 ffi3

2,203.38

933.62

59.75

59.75

2,203.38

933.62

3,585.00

8,962.50

1.00 tote

1.00 lote

3,622.49

933.62

6,348.72

3,622.49

933.62

6,348.72


45,111.83 101,831.19



LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER





1.2.28 DESAZOLVE A MANO CANAL DE DEMASÍAS EN CAMPAMENTO, UTILIZANDO AGUA PARA DESALOJO DEL MATERIAL POR LA COMPUERTA. PUNTILLA DE CANAL DE 2.00 m Y ALTURA DE AZOLVE DE .50 cm PROMEDIOüG Precio U : ** CINCUENTA PESOS 43/100 M.N. **

50.00 nr>3 50.43 2,521.50

Sí.

1.3.2 SOBRELEVACION DE MURO DE CANAL A BASE DE TABIQUE DE BARRO ROJO DE 12.5*5.5*25 cm DE 25 cm DE ESPESOR, ASENTADO Y JUNTEADO CON MORTERO DE CEMENTO ARENA EN PROP. 1:5. INCLUYE ACARREOS AL SITIO Y SUMINISTROS C. PETLACALAPANDD Precio U.: ** CUATROCIENTOS OCHENTA Y TRES PESOS 09/100 M.N. *

1.3.4 AFINE DE TALUDES Y FONDO DE CANAL NATURAL DE CONDUCCIÓN COCOZATLA, A MANO, PARA APLICAR ENCHAPADO DE MORTERO, SECCIÓN DE 1.20*1.20 m PROMEDIO, INCLUYE RETIRO DE MATERIAL POR LA MARGEN DERECHA. Precio U.: ** CUARENTA PESOS 22/100 M.N "

1.3.6 ENCHAPADO DE CANAL A BASE DE MORTERO DE CEMENTO ARENA EN PROP. 1:4 DE 3 CM DE ESPESOR Y MALLA ELECTROSOLDADA 6*6/10-10 ANCLADA CON ALAMBRON DE 30 cm DE LONGITUD 2 pzas/m2, INCLUYE ACARREOS AL SITIO DE LOS TRABAJOS Y SUMINISTRO, C. COCOZATLAao Precio U. ** CIENTO QUINCE PESOS 05/100 M.N. **

1.3.8 CONSTRUCCIÓN DE PLANTILLA DE CONCRETO SIMPLE DE 15 cm DE ESPESOR CONCRETO F'c= 150 kg/cm2 EN TRAMO CANAL DE CONDUCCIÓN INCLUYE EXCAVACIÓN, NIVELACIÓN Y COMPACTACION A MANO DE TERRENO PARA ALOJAR PLANTILLA, ACARREOS AL SITIO Y SUMINISTROS. DD Precio U.: " DOSCIENTOS CUARENTA Y SEIS PESOS 67/100 M.N. **

1.3.10 CONSTRUCCIÓN DE CASTILLO DE CONCRETO ARMADO CON ARMEX 15*15-4 Y CONCRETO NORMAL H.O. F'C= 150 KG/CM2 DE 20*20 cm DE SECCIÓN, INCLUYE CIMBRA Y DESCIMBRA CON DUELA, SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO DE LOS TRABAJOS. Precio U.: ** CIENTO OCHENTA Y CINCO PESOS 90/100 M.N. **

1.3.12 CONSTRUCCIÓN DE CADENA DE CONCRETO ARMADO CON ARMEX 15*15-4 Y CONCRETO NORMAL H.O. F'C= 150 KG/CM2 DE 20*20 cm DE SECCIÓN, INCLUYE CIMBRA Y DESCIMBRA CON DUELA, SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO DE LOS TRABAJOS. Precio U.: ** CIENTO OCHENTA Y CINCO PESOS SO/100 M.N. **

1.3.14 CONSTRUCCIÓN DE MURO A BASE DE BLOCK DE 15*20*40 cm DE 20 cmO DE ESPESOR ASENTADO Y JUNTEADO CON MORTERO DE CEMENTO Y ARENA EN PROP. DE 1:5 INCLUYE SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO VARIOS TRAMOS DEL CANAL TEXOLILLO DG Precio U.: ** DOSCIENTOS SETENTA Y SEIS PESOS 60/100 M.N. **

1.3.16 CONSTRUCCIÓN DE CHAFUN DE 8 cm DE ESPESOR A BASE DE MORTERO DE CEMENTO ARENA EN PROP. DE 1:5 ADICIONADO CON IMPERMEABILIZANTE INTEGRAL FESTER Y TERMINADO PULIDO A LUNA METALICA.DD Precio U.: ** QUINCE PESOS 19/100 M.N. **

60.00 m2 483.09 28,985.40

n

250.00 mi 40.22 10,055.00

300.00 m2 115.09 34,527.00

65.00 m2 246.67 16,033.55

51.00 mi

100.00 mi

185.90 9,480.90

185.90 18,590.00

110.00 m2 276.60 30,426.00

100.00 mi 15.19 1,519.00

TOTAL DE HOJA: 152,138.35 TOTAL ACUMULADO: 253,969.54



LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-O3/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER

FECHA DE INICIO 12/06/D3 FECHA TERMINACIÓN 10/08/03


ANEXO 35 CATALOGO DE CONCEPTOS


1.3.18 CONSTRUCCIÓN DE APLANADOS A BASE DE MORTERO DE 130.00 m2 CEMENTO Y ARENA EN PROP. DE 1:5 ADICIONADO CON IMPERMEABILIZANTE INTEGRAL FESTER EN LA PROP. INDICADA POR EL FABRICANTE DE 2 cm DE ESPESOR PROMEDIO, ACABADO A LLANA METÁLICA, INCLUYE CURADO DEL APLANADO CON AGUA, SUMINISTROS Y ACARREOS AL SITIO.DD Precio U.: ** NOVENTA PESOS 57/100 M.N. **

1.3.20 EXCAVACIÓN A MANO EN TERRENO TIPO II, INCLUYE RETIRO DE 45.00 m3 MATERIAL DE EXCAVACIÓN Precio U.: ** CIENTO SESENTA PESOS 85/100 M.N. **

1.3.22 CONSTRUCCIÓN DE MURO DE CONCRETO CICLÓPEO CON 18.00 m3 CONCRETO FC=150 kgfcm2 Y PIEDRA BOLA DEL LUGAR EN PROPORCIÓN DE 60/40 DE 30 cm DE ESPESOR, INCLUYE CIMBRA COMÚN Y DESCIMBRA ACARREOS AL SITIO Y SUMINISTROS Precio U.: ** UN MIL TRESCIENTOS OCHO PESOS 24/100 M.N. **

1.3.24 CONSTRUCCIÓN DE LOSA DE CONCRETO ARMADA CON MALU 8.00 m2 ELECTROSOLDADA 6*6/6-6 CON CONCRETO F'C= 200 KG/cm2 RN. HECHO EN OBRA DE 15 cm DE ESPESOR. INCLUYE CIMBRA COMÚN Y DESCIMBRADO Precio U.: ** QUINIENTOS DIECISIETE PESOS 05/100 M.N. **

1.3.26 DEMOLICIÓN DE MURO DE MAMPOSTERIA DE PIEDRA A MANO, 4.50 m3 INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL Precio U.: ** CIENTO SESENTA PESOS 85/100 M.N. **

90.57 11,774.10

160.85

1,303.24

517.05

160.85

7,238.25

23,548.32

4,136.40

723.82

I tr" <• L3A.M.Lr -'i

1.4.2

1 4 4

1.4.6

INSTALACIÓN DE GUIAS PARA AGUJAS FABRICADAS CON ÁNGULO Y SOLERA DE 2*1/4" EN CANAL ANCLADO EN MURO DE CONCRETO CICLÓPEO, INCLUYE ANCLAJES, SUMINISTROS Y ACARREOS Precio U.: ** OCHENTA Y OCHO PESOS 23/100 M.N. **

36.00 mi 88.23

FABRICACIÓN DE COMPUERTA A BASE DE ÁNGULO Y PLACA DE ACERO DE 1/4" DE ESPESOR DE ACUERDO AL CROQUIS, INCLUYE LA FABRICACIÓN DE VASTAGO DE 2 " DE DIÁMETRO Y VOLANTA, APLICACIÓN EN TALLER DE PINTURA DE ESMALTE COLOR NARANJA, APLICANDO UNA MANO DE PRIMER ANTICORROSIVO. SECCIÓN DE 1.20*3.00 CANAL COCOZATLA Y PETLACALAPAN Precio U.: ** VEINTITRÉS MIL DOSCIENTOS NOVENTA Y UN PESOS 71/100 M.N

2,00 pieza 23,291.71

3,17628

46,583.42

FABRICACIÓN DE COMPUERTA A BASE DE ÁNGULO Y PLACA DE ACERO DE 1/4" DE ESPESOR DE ACUERDO AL CROQUIS, INCLUYE LA FABRICACIÓN DE VASTAGO DE 2 * DE DIÁMETRO Y VOLANTA, APLICACIÓN EN TALLER DE PINTURA DE ESMALTE COLOR NARANJA, APLICANDO UNA MANO DE PRIMER ANTICORROSIVO. SECCIÓN DE 0.90*2.20 CANAL TEXOLILLO Precio U.: ** DIECINUEVE MIL QUINIENTOS SETENTA Y CINCO PESOS 88/100 M.N

1.00 pieza 19,575.88 19,575.88

Total de 1.- OBRAS HIDRÁULICAS ** TRESCIENTOS SETENTA MIL SETECIENTOS VEINTISÉIS PESOS 01/100 M.N. *

370,726.01


116,756^7 370,726.01

Hernández Aguijar L (2004)


LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03/O3 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER.





2 BODEGA DE OFICINAS

2.1.2 RETIRO DE PUERTAS Y VENTANAS SIN RECUPERACIÓN, INCLUYE RETIRO DONDE INDIQUE LA SUPERVISION Precio U.: " CIENTO OCHENTA Y SIETE PESOS 66/100 M.N. **

2.1.4 RETIRO DE MUEBLES DE BAÑO Y ACCESORIOS CON RECUPERACIÓN Precio U.: " DOSCIENTOS CUATRO PESOS 99/100 M.N. "

2.1.6 DEMOLICIÓN DE PISO Y AZULEJO A BASE DE MOSAICO DE PASTA, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL DE DEMOLICIÓN FUERA DE LA CENTRAL Precio U.: ** CUARENTA PESOS 22/100 M.N. **

2.1.8 DEMOLICIÓN A MANO DE APLANADOS DE MEZCLA, INC. RETIRO DE MATERIAL DE DEMOLICIÓN FUERA DE LA CENTRAL Precio U.: " TREINTA Y SIETE PESOS 54/100 M.N. **

2.1.10 DEMOLICIÓN DE FIRME DE MORTERO DE 3-4 cm DE ESPESOR EN BAÑOS DE OFICINAS, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL DE DEMOLICIÓN FUERA DE LA CENTRAL Precio U.: " DIECINUEVE PESOS 45/100 M.N. **

2.1.12 RETIRO DE MATERIAL DE RELLENO A BASE DE TEPEZIL O GRAVA VOLCÁNICA SIN RECUPERACIÓN, INCLUYE RETIRO DEL MATERIAL FUERA DE LA CENTRAL Precio U.: ** CINCUENTA Y TRES PESOS 62/100 M.N. "

2.1.14 RETIRO DE RAMALEO HIDRÁULICO Y SANITARIO, INCLUYE RETIRO FUERA DE LA CENTRAL Precio U.: " DOSCIENTOS SESENTA Y OCHO PESOS 06/100 M.N. **

7.00 pieza 187.66 1,313.62

2.00 lote 204.59 409.18

53.00 m2

140.00 m2

9.00 m2

3.00 m3

40.22 2,131.66

37.54 5,255.60

19.45 175.05

53.62 160.86

1.00 lote 268.08 268.08

2.2.2 SALIDA SANITARIA PARA WC, LAVABO Y DUCHA A BASE DE TUBO 6.00 salide 541.10 3,245.60 SANITARIO DE PVC DE 4" Y 2" DE ACUERDO AL CROQUIS, INCLUYE SUMINISTROS, CORTES, DESPERDICIOS, CODOS, TS Y REDUCCIONES, CONEXIÓN A REGISTRO EXISTENTE Y MATERIAL MENOR DE INSTALACIÓN. Precio U.: " QUINIENTOS CUARENTA Y UN PESOS 10/100 M.N. **

2.2.4 SALIDA HIDRÁULICA A BASE DE TUBERÍA DE COBRE TIPO M DE 8.00 satfcfe 695.30 5,562.40 25, 19 Y 13 mm DE DIÁMETRO DE ACUERDO AL CROQUIS PARA ALIMENTACIÓN DE MUEBLES DE BAÑO, WC, LAVABO Y DUCHA, INCLUYE SOLDADURAS, CORTES Y DESPERDICIOS Y MATERIAL MENOR DE INSTALACIÓN. Precio U.: ** SEISCIENTOS NOVENTA Y CINCO PESOS 30/100 M.N. **

2.2.6 SALIDA ELÉCTRICA A BASE DE TUBERÍA DE POLIFLEX DE 3/4", 6.00 salidí 304.10 1,824.60 CABLE ANTIFLAMA CAL. 12 Y 14 PARA LAMPARAS O CONTACTO DE ACUERDO AL CROQUIS, INCLUYE TENDIDO DE POLIDUCTO, CURVAS, ALAMBRADO, PRUEBAS, CAJAS DE REGISTRO, CHALUPAS, APAGADOR SENCILLO Y CONTACTO QUINZIÑO LINEA CLASICA Y TAPAS. Precio U.: " TRESCIENTOS CUATRO PESOS 10/100 M.N. **


20,347.65 391,073.66



LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H TEXOLO UBICACIÓN C.H. TEXOLO; XICO VER.





2.28 COLOCACIÓN DE LAMPARAS DE SOBREPONER 2*32 w SLIMLINE AHORRADORAS, INCLUYE GABINETE Y ACRIL1CO DIFUSOR DE 15*15cm, BALASTRO ELECTRÓNICO DE ENCENDIDO INSTANTÁNEO, CONEXIONES, PRUEBAS Y SUMINISTROS Precio U.' " UN MIL CINCUENTA Y TRES PESOS 55/100 M N **

2.210 COLOCACIÓN DE ARBOTANTE DE PARED PARA BAÑO CON ESPEJO DE UNA LAMPARA, INCLUYE SUMINISTROS Y MATERIAL MENOR DE INSTALACIÓN Precio U.: ** TRESCIENTOS SETENTA Y SIETE PESOS 50/100 M.N. **

2.2.12 COLOCACIÓN DE PAQUETE DE BAÑO ECONÓMICO LAMOSA O SIMILAR COLOR BLANCO INCLUYE WC, LAVABO Y ACCESORIOS, EQUIPO PARA CAJA DE WC, CERA, MEZCLADORA 4" F46 Y MANERAL MONACO CHICO URREA, COFLEX Y MATERIAL MENOR DE COLOCACIÓN Precio U.: ** UN MIL OCHOCIENTOS CINCUENTA Y NUEVE PESOS 18/100 M.N

2 2.14 INSTALACIÓN DE MUEBLES DE BAÑO PRODUCTO DE LA RECUPERACIÓN, INCLUYE SUMINISTRO DEL MATERIAL MENOR DE INSTALACIÓN Precio U.- ** TRESCIENTOS VEINTITRÉS PESOS 19/100 M.N. **

2.00 pieza 1,053.55

2.00 pieza

6.00 pieza

377.50

1.00 pieza 1,859.18

323.19

2,107.10

75500

1,859.18

1,939.14

2.3.2 RELLENO DE CAJA PARA INSTALACIONES SANITARIAS CON MEZCLA DE TEPEZIL- CALHIDRA- AGUA Precio U . : " DOSCIENTOS SESENTA Y TRES PESOS 54/100 M N "

23.4 CONSTRUCCIÓN DE FINO A BASE DE MORTERO DE CEMENTO ARENA EN PROP. DE 1 5 NIVELADO Y APLANADO PARA RECIBIR LOSETA CERÁMICA DE 3 cm DE ESPESOR Precio U.: ** CUARENTA Y SIETE PESOS 47/100 M.N. **

23.6 APLANADO A PLOMO Y REGLA EN MURO DE TABIQUE CON MORTERO DE CEMENTO ARENA 1:5, ACABADO COMÚN A PLANA DE MADERA, INCLUYE CURADO CON AGUA POR TRES DÍAS Precio U.: " OCHENTA Y SEIS PESOS 06/100 M.N **

2 3 8 EMBOQUILLADO DE MUROS DE 20 cm DE ESPESOR CON MORTERO DE CEMENTO ARENA 15, INCLUYE PERFILADO DOBLE Precio U . : " CUARENTA Y SEIS PESOS 53/100 M.N **

2.3.10 COLOCACIÓN DE PISO DE LOSETA CERÁMICA DE 30*30 VITROMEX, PORCELANITE O SIMILAR, ASENTADO Y JUNTEADO CON CEMENTO CREST Y LECHADEADO CON LECHADA DE CEMENTO BLANCO Y AGUA Precio U. " DOSCIENTOS CUARENTA Y OCHO PESOS 11/100 M.N. **

2 312 COLOCACIÓN DE AZULEJO CERÁMICO EN MUROS DE 20*25 cm ASENTADO Y JUNTEADO CON CEMENTO CREST Y LECHADEADO CON LECHADA DE CEMENTO BLANCO Y AGUA Precio U "DOSCIENTOS CINCUENTA Y SEIS PESOS 98/100 M.N **

300 m3 26354 79062

16.00 m2

140.00 m2

5800 m2

4747 759.52

86.06 12,048 40

46.53 2,698 74

9.00 m2 248.11 2,23299

42.00 m2 256.98 10,793.16

^ ^

TOTAL DE HOJA: 35,983.85 TOTAL ACUMULADO: 427,057.51


Modelo para el desarrollo sustentabie de la Micro y Pequeña Empresa Constructora 99

LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-O3/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER.





2.4.2

2.4.4

2.4.6

2.4.8

FABRICACIÓN DE VENTANA A BASE DE PERFIL DE ALUMINIO 9.50 m2 ANODIZADO BLANCO DE 2" CON CRISTAL FILTRASOL DE 6 mm Y MALLA MOSQUITERO EN SECCIÓN MÓVIL, DE ACUERDO AL CROQUIS, SECCIÓN VARIABLE Precio U . : " UN MIL CUATROCIENTOS CUARENTA Y OCHO PESOS 16/100 M.N **

FABRICACIÓN DE PUERTA CON PERFIL DE ALUMNIO DE 2" Y DUELA DE ALUMINIO ANODIZADO BLANCO Y CRISTAL TRASLUCIDO DE 5 mm DE ACUERDO AL CROQUIS, SECCIÓN DE 0.80*2.10 m, INCLUYE CHAPA PHILIPS PARA BAÑO Precio U-: ** DOS MIL SETECIENTOS CUARENTA PESOS 44/100 M.N. **

FABRICACIÓN Y COLOCACIÓN DE PUERTA DE HERRERÍA A BASE DE PERFIL TUBULAR DE 2" Y LAMINA ACANALADA ZT CAL 20, DE ACUERDO AL CROQUIS SECCIÓN DE 0.90*2.10 m, INCLUYE PREPARACIÓN DE SUPERFICIE PARA APLICAR UNA MANO DE PRIMER ANTICORROSIVO OPTIMUS Y DOS MANOS DE ESMALTE BLANCO ECOEXPRESS DE OPTIMUS A BROCHA Y CHAPA DE SEGURIDAD 625 DCD DE PHILIPS Precio U.: ** DOS MIL QUINIENTOS SESENTA Y TRES PESOS 98/100 M.N.

1,448.16 13,757.52

1.00 pieza 2,740.44 2,740.44

2.00 pieza 2,563.98 5,127.96

FABRICACIÓN DE PROTECCIÓN DE HERRERÍA PARA VENTANA FABRICADA A BASE DE SOLERA DE 2" Y REDONDO USO DE 1/2" DE ACUERDO AL CROQUIS. INCLUYE PREPRACION DE LA SUPERFICIE PARA APLICAR UNA MANO DE PRIMER ANTICORROSIVO OPTIMUS Y DOS MANOS DE ESMALTE ECOEXPRESS DE OPTIMUS A BROCHA Y MATERIAL MENOR DE COLOCACIÓN. SECCIÓN DE 1.50*1.50 m Precio U : ** NOVECIENTOS CUARENTA Y CINCO PESOS 92/100 M.N.'

11.00 m2 945.92 10,405.12

2.5.2 APLICACIÓN DE PINTURA VINILICA SOBRE MUROS Y PLAFONES DE CASETA, INCLUYE PREPARACIÓN DE SUPERFICIE Y APLICACIÓN DE DOS MANOS DE PINTURA EN COLOR MARFIL 30 404 Y BUNCO EN INTERIOR, EN EXTERIOR SIMILAR AL EXISTENTE Precio U.: ** TREINTA Y DOS PESOS 93/100 M N. **

200.00 m2 32.93 6,586.00

2.6.2 COLOCACIÓN DE VIGA DE MADERA DE PINO DE 1a DE 10*4" DE 180.00 pt SECCIÓN, TRATADA CON SALES PARA PRESERVACIÓN, INCLUYE SUMINISTRO, CORTES, DESPERDICIOS Y MATERIAL DE COLOCACIÓN Precio U.: ** TREINTA Y TRES PESOS 84/100 M.N. **

2 6.4 COLOCACIÓN DE DUELA DE MADERA DE PINO DE 1a DE 6*1" DE 40.03 pt 1.20 DE LONGITUD, TRATADA CON SALES PARA PRESERVACIÓN, INCLUYE CORTES, DESPERDICIOS Y MATERIAL MENOR DE COLOCACIÓN Precio U.: ** TREINTA Y TRES PESOS 84/100 M N. **

33.84

33.84

6,091.20

1,353.60


46,061.84 473,119.35


^\

C I I c Modelo para el desarrollo sustentabie de la Micro y Pequeña Empresa Constructora „ , _ ~ -

B I B L i G T E C A 100

LICITACIÓN No. I3-OP-2-CMO-03/03 OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES DE LA C.H. TEXOLO UBICACIÓN: C.H. TEXOLO; XICO VER.





Total de 2 BODEGA DE OFICINAS " CIENTO DOS MIL TRESCIENTOS NOVENTA Y TRES PESOS 34/100 M.N. **

Subtotal de Presupuesto ** CUATROCIENTOS SETENTA Y TRES MIL CIENTO DIECINUEVE PESOS 35/100 M.N.

102,393.34

473,119.36

' QUINIENTOS CUARENTA Y CUATRO MIL OCHENTA Y SIETE PESOS 25/100 M.N.

I.VA 70,967.90 Total 544,087.25

"K Hernández Aguilar L (2004)


B PROGRAMACIÓN La programación de fechas o cronológicas desempeña un papel muy

importante en la Ingeniería de costos, pues nos permite planear en forma ordenada la duración de un proyecto, sobretodo porque la variación en el tiempo de ejecución de un proyecto esta íntimamente ligado con el costo del mismo.

34EI Sr. Alberto Arenas Muñoz, director de Inmobiliaria "Joro" afirma en entrevista realizada por la revista Construcción y Tecnología en 1995, que no hace muchos años en una obra, cuando los ingresos superaban a los egresos resultaba todo un éxito, en caso contrario se despedía a los responsables, las diferencias entre socios eran frecuentes y la ruptura de asociaciones estaba a la orden del día, con lo que se perdía la experiencia adquirida por la empresa. En la actualidad las empresas constructoras requieren modernizarse mediante una cuidadosa programación de sus actividades a largo plazo, el uso de técnicas como la Ruta Crítica le permitirán eficientar el flujo de recursos financieros, deben quedar atrás los tiempos en que los directivos tomaban decisiones viscerales, basadas sólo en su experiencia, para obtener resultados satisfactorios y un avance eficiente y eficaz tenemos que cuidar que el flujo de recursos financieros sea congruente con esta programación.

Bajo la divisa "El tiempo es dinero" gerentes y directivos se han valido de diversos métodos que les permitan observar y controlar el progreso de un proyecto, con el objeto de detectar los puntos o actividades que pueden influir en sus triunfos o fracasos.

Entre todos los métodos existentes, uno de los que más destaca, a saber, por su sencillez y amplia difusión es el de la Ruta Crítica, el cual consiste básicamente en la representación esquemática de la duración estimada y el avance en tiempo de cada una de las tareas en que se divide un proyecto a la que se le conoce como red. La idea es asignar racionalmente los recursos necesarios y con ello conseguir la finalización exitosa del trabajo.

A través de este método, contamos con las herramientas necesarias para Planear, Organizar y Controlar las obras, pues nos permite llevar un seguimiento estricto de todas las actividades que conformen un proyecto, planear los flujos de efectivo a través de gráficas de Gantt, así como contar con los mecanismos de toma de decisiones cuando se requiera acortar el tiempo de una obra aún en periodo de ejecución.

Como vemos, la administración del tiempo ha sido en todo momento, una de las actividades a las que mayor importancia se le concede, por lo que este método representa una excelente herramienta para la toma de decisiones gracias a su detallado manejo.

1. método de ruta crítica El método de Ruta Crítica nos permite a través de la representación gráfica

de un proceso (Proceso constructivo de una Obra):

Revista Construcción y tecnología "técnicas modernas para lograr fluio de efectivo, México D F Instituto Mexicano del Concreto y el Cemento, Julio 1995 Pag 19



a Conocer los tiempos de inicio y terminación de cada una de las actividades que integran el proceso mediante la aplicación de un algoritmo sencillo.

a Conocer las holguras disponibles para las actividades críticas. a Representar el esquema mediante barras que indiquen la duración de

las actividades dando origen al diagrama de barras de Gantt. a Sobre este último diagrama, realizar la distribución y balance de los

recursos utilizados en el proceso.

Los elementos gráficos requeridos para trazar la red o diagrama de flechas son mínimos. El primero de ellos es el EVENTO O NODO, representado generalmente por un circulo (puede ser cualquier otra figura) que marca el inicio o terminación de una actividad. Se utiliza para identificar dicha actividad y no consume tiempo ni recursos.

El segundo elemento es una flecha continua que representa la ACTIVIDAD; a diferencia de los eventos, estas si consumen tiempo y recursos. La longitud de la flecha no tiene relación con la duración de la actividad, puesto que la red no se traza a escala, sin embargo es importante dibujar siempre la punta de la flecha para señalar su dirección.

En la Figura No. 2, la actividad puede identificarse indistintamente como actividad "A" o actividad "AB"

Al ligar varias actividades por medio de sus correspondientes eventos obtenemos una red de actividades o diagramas de flechas.

En una red hay actividades que deben terminarse antes de que se puedan iniciar otra actividad, algunas actividades se pueden llevar a cabo simultáneamente, y otras sólo se pueden iniciar después de la terminación de una actividad, por lo que para poder dibujar un diagrama de flechas de determinado proceso debemos hacernos las siguientes preguntas:

o ¿ Que actividad o actividades deben haberse ejecutado inmediatamente antes de iniciar la actividad que estamos analizando? (actividades precedentes)

o ¿Que actividad o actividades pueden ejecutarse inmediatamente después?. (Actividades subsecuentes)

a ¿ Que actividad o actividades pueden ejecutarse simultáneamente?

Por lo que dentro de una red, las actividades de acuerdo al orden de su ejecución, son precedentes o subsecuentes de otras.

( )

ACTIVIDAD

MB EVENTO INICIAL LVLNIT1 f ¡NAL

Fiaura No. 2



RED DE ACTIVIDADES

1

Figura No. 3

Análisis de la Figura No. 3 A es la actividad primera y precede a B y C, B precede a E y D y es

subsecuente de A, C precede a F y se puede iniciar hasta que la actividad A este terminada, D precede a J, E precede a I, las actividades D y E se pueden iniciar una vez terminada B, F precede a J y es subsecuente de C, las actividades E, D. F, se pueden realizar simultáneamente, la actividad J tiene que esperar hasta que D y F se terminen, asimismo la Actividad I se puede iniciar hasta que E se termine, las actividades I y J son actividades terminales.

Los Nodos o Eventos muestran el momento en que las actividades que terminan en ese nodo están completas y pueden comenzar las actividades que salen de él.

ACTIVIDADES FICTICIAS Cuando dos o más actividades unen dos

nodos, se tiene un problema de identificación, esto se resuelve introduciendo un nodo adicional y un tercer elemento gráfico auxiliar en el dibujo o trazo de redes, a este la denominamos "actividad ficticia" que se representa por una flecha discontinua su tratamiento en el cálculo de la red es el mismo que una actividad normal, excepto que su duración es "cero" y no consume recursos.

En la Figura No. 4, en el primer diagrama se observa que tanto la actividad "K" como la actividad "C" identificados por sus eventos inicial y final se designarían como ( 2,4 ) para evitar esta confusión se introduce una actividad ficticia, como se muestra en el

~ y ^ © - ^ K4)

^ H ^ K

L FICTICIA

Figura No. 4



segundo diagrama, ahora la actividad K se le puede denominar (2,4) y a la actividad C se le puede denominar (3,4), de esta manera se resuelve el problema de identificación.

35Para facilitar la construcción de una red es conveniente tomar en cuenta las siguientes instrucciones:

1. Desarrolle la lógica; un paso cada vez. Haga siempre las siguientes preguntas cuando considere una actividad individual:

a. ¿Qué actividades deben quedar terminadas antes de que se pueda iniciar esta actividad?

b. ¿Cuáles actividades se pueden llevar a cabo simultáneamente? c. ¿Cuáles actividades dependen de la terminación de esta actividad?

2. No se preocupe acerca de la longitud de una flecha, excepto por cuestiones de claridad.

3. En el dibujo inicial se pueden utilizar libremente las actividades ficticias, pero cuando se depure la red, habrán de eliminarse las actividades simuladas redundantes.

Ejemplo La actividad ficticia ( 2,4 ) de la primera red, no es necesaria, pues al suprimirla, no hay ninguna duda respecto a la identificación de todas las actividades, quedando la red como se muestra en la Figura No. 5.

< I > — — 0 > »<3>— > ® A R T C D - - ><2> — >©— ><S>

Figura No. 5

Escriba la descripción en la parte superior de la flecha y la duración abajo, de manera que nunca se confundan las dos. Es recomendable recordar que la numeración o identificación de los eventos sea de tal manera que las actividades se lean en orden progresivo, esto es, que una actividad se denomine (3-4) ó (A-F) y no (4-3) ó (F-A) Figura No. 6

35 Ingeniería de Costos y Administración de proyectos, Ahuja-Walsh, Ediciones Alfa Omega 1995, pag. 99-116

Hernández Aguilar L. (2004;

Modelo para el desarrollo sustentable de la Mxcro y Pequeña Empresa Constructora105

-C±>

Figura No. 6

4. Por cuestiones de claridad, evite el cruzamiento siempre que sea posible. 5. Siempre numere los nodos después de terminar el diagrama. Esto evita

tener que cambiar la numeración de los nodos durante la planeación. 6. Dibuje las flechas siempre de izquierda a derecha. 7. Use s iempre un método consistente de presentación.

EJEMPLOS COMUNES. Figura No. 7 Conjunto de actividades que se inician al terminar otro conjunto de actividades.

CD-

<3?

Activ idades que se inician y terminan s imul táneamente

CL>- < > -CD

->(&)

" ^ Figura No.7



EJERCICIO No. 1 Representar en un diagrama de flechas la siguiente descripción N y P empiezan cuando M ha terminado, T empieza cuando N ha sido terminada, V empieza cuando T y P han terminado. R inicia cuando N ha terminado, W empieza cuando R y V han terminado.

Figura No. 8

EJERCICIO No. 2 Dibujar en una red las siguientes condiciones:

1. A y C Comienza en el origen. 2. B sigue a A y precede a G e I 3. J sigue a G y precede a K 4. I sigue a B y precede a K 5. D sigue a C y precede a E y a F 6. H sigue a E y precede a J 7. F sigue a D y precede a J 8. K es una actividad terminal



Una vez desarrollado el diagrama de flechas, el paso siguiente es determinar la duración de cada actividad, la duración de las actividades se estima en horas, días, semanas, meses, etc. Dependiendo de las necesidades y tipo de proyecto.

La técnica usada para conocer la duración de la actividad resulta de la operación de dividir la cantidad de trabajo a realizar entre la productividad de la cuadrilla. La productividad implica el promedio de trabajo realizado por unidad de tiempo, esto se puede obtener de varias fuentes como son: registros publicados sobre productividad, las propias tablas sobre productividad del constructor obtenidas de los proyectos pasados, o la experiencia acumulada de los ingenieros de construcción, siendo esta última la más adecuada.

Los criterios para definir las actividades son los siguientes: o El tamaño de la actividad debe ser tal que exista un nivel más o menos alto

de confianza al estimar su duración. o Las actividades deben de comprender tareas claramente identificables de

manera que se pueda supervisar el avance. • Todas las relaciones entre las actividades habrán de ser explícitas. • Los puntos inicial y final de una actividad deben definirse con claridad. • El tamaño de las actividades no debe ser tan grande que los controles

requeridos no puedan ejercitarse y no debe ser tan pequeño que el control se vea interferido por un exceso de actividades pequeñas.

Tomados en cuenta los criterios antes expuestos, se deja al planificador definir el tamaño de la actividad, asegurándose que todas las partes del proyecto reciban igual atención.

Una vez definida la duración de cada actividad, es importante saber cuando se han terminado las actividades precedentes y cuando pueden iniciar las que siguen inmediatamente. A este punto se le llama evento o nodo. A cada nodo de una red se le asocia un tiempo temprano (inicio próximo de la actividad) y el tiempo más tardío en que puede terminar una actividad que entre al nodo. (Terminación Remota) Figura No. 10

IP Inicio próximo de la actividad TP Terminación próxima de la actividad IR Inicio remoto de la actividad TR Terminación remota de la actividad HT Holgura total HL Holgura libre



HL

HT HT VTR

Figura No. 10

HOLGURA TOTAL

HOLGURA LIBRE

Es e 11 iempo e n q ue puede d esplazarse u na a ctividad sin modificar la duración del proyecto.

Es el tiempo que puede desplazarse una actividad sin modificar la fecha de inicio más próxima de las actividades que en cadena le siguen, nunca debe ser mayor a la holgura total, siempre menor o igual; de donde se desprende que cuando la holgura total = cero, la holgura libre será igual a cero

Para organizar los datos anteriores, conviene diseñar una tabla a la que llamaremos MATRIZ DE SECUENCIAS como se muestra en el cuadro No. 4 tomando los datos del Ejercicio No. 1.

M M N N

T,P R,V

M N P T R V W

5 7 6 8 9 10 7

N,P R,T V V W W

Cuadro No. 4



PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR LA RUTA CRÍTICA 1. Calcular los Inicios Próximos (IP) y las Terminaciones Próximas (TP) como

se muestra en la red siguiente, Figura No. 11.

Figura No. 11 Cálculo de Inicios Próximos y Terminaciones Próximas

Comenzamos en el Nodo No. 2 con ( 0 ) Formula: IP + Duración = TP (Cuando al nodo llegan dos o más actividades, se coloca la suma mayor), ejemplo en el Nodo No. 8 (5 + 6=11) y (12 + 8=20) se coloca 20 porque es la mayor.

2. Calcular los Inicios Remotos (IR) y las Terminaciones Remotas (TR) como se muestra en la red siguiente:

Figura No. 12 Cálculo de Inicios Remotos y Terminaciones Remotas

Comenzamos en el Nodo No. 12 con TR=37, el procedimiento es a la inversa: Formula: TR - Duración = IR ejemplo, (37-7=30, (Cuando al nodo llegan dos o más actividades de regreso, se coloca la suma menor), ejemplo en el Nodo No. 6 (30 - 9=21) y (20 - 8=12) se aplica 12 porque es la cantidad menor



Cálculo de Holguras Para el cálculo de holguras utilizaremos el ejercicio No. 2 por ser el que

más se adapta por su mayor grado de complejidad. Primeramente el planteamiento del problema lo anotamos en la matriz de

secuencias (Cuadro No. 5 )

MATRIZ DE SECUENCIAS ACTIVIDADES

PRECEDENTES

A

C D D B E B

F.G.H J

TIPO A B C D E F G H I J K

DURACIÓN 4 3 5 3 10 1 7 1 5 4 5

SUBSECUENTES B

G,l D

E,F H J J J K K

Cuadro No. 5

A continuación resolvemos el planteamiento a través del diagrama de flechas calculando los IP,TP,IR,TR de cada nodo o evento (Figura No. 13)para de esta manera contar con los elementos necesarios para calcular las holguras y la Ruta Crítica.

Figura No. 13 Cálculo de IP, TP, IR, TR para el ejercicio No. 2


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa ConstructoraJ11

Holgura Libre HL = Es el tiempo que puede desplazarse una actividad sin modificar la fecha de inicio más próxima de las actividades que en cadena le siguen. Nunca debe ser mayor a la holgura total, siempre menor o igual; de donde se desprende que cuando la holgura total = cero, la holgura libre será igual a cero HL Holgura Libre = IP+Tiempo-TP

Nodo A HL = 0+4-4=0

Holgura Total HT = Es el tiempo en que puede desplazarse una actividad sin modificar la duración del proyecto. HT Holgura Total = IP+Tiempo-TR

Nodo A HT = 0+4-9 = 5

De la misma manera calculamos todos los nodos, resultando la red como se muestra en la Figura No. 14.

Figura No. 14 Cálculo de Holguras Libres(HL) y Holguras Totales(HT)

Actividades Críticas La cadena de actividades que emplean el mayor tiempo para terminar un

proyecto determina el tiempo más temprano en el cual se puede terminar. A este tiempo se le conoce como la duración del proyecto. Esta cadena de actividades es la que controla la duración del proyecto y es de mucha significación y se le conoce como Ruta Crítica. Cada actividad de esta cadena crítica se conoce como actividad crítica.

No sólo las actividades críticas son las que requieren mayor atención de la gerencia, sino también las actividades con holguras pequeñas, porque estas con facilidad pueden transformarse también en criticas, a tales actividades se les llama subcríticas, deben listarse por separado y supervisarse de cerca para ver si no se transforman en críticas.



Las actividades críticas deben terminarse a tiempo, pues de otra manera el proyecto se atrasa, estas actividades normalmente forman de un 10 a un 15% del proyecto y deben recibir atención prioritaria.

Las actividades que no tienen holgura, se identifican como actividades críticas y la cadena de estas actividades forman la ruta critica y determinan la duración del proyecto, puede haber actividades críticas que no se encuentren dentro de esta ruta, pero también se les debe prestar atención.

Una vez calculada las holguras de todas las actividades, la RUTA CRÍTICA estaría definida por la siguiente cadena de eventos o Actividades Críticas: (1-2), (2-4),(4-6),(6-7),(7-8),(8-9) como se muestra en la Figura No. 15:

Figura No. 15 Actividades Críticas y Ruta Crítica


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructoraj13

CASO PRACTICO Con la finalidad de aplicar el procedimiento antes mencionado, adoptaré

para fines prácticos el contrato 9400011866 ante Comisión Federal de Electricidad para la obra "Mantenimiento a Obras Hidráulicas y Civiles en la Central Hidroeléctrica en Texolo Municipio de Xico Ver". Por un monto de $ 473,119.35

PROCEDIMIENTO 1. Como primer paso se procede al agrupamiento de los conceptos del

catálogo general, en las actividades más importantes como se muestra en el Cuadro No. 6

*1

1 - OBRAS HIDRÁULICAS

A CHAPEO A MANO DEL CAMINO DE ACCESO A LA CENTRA

B CORTE Y PODA DE PASTO A MAQUINA EN AREAS DEL CAMPAMENTO

C CHAPEO A MANO DE LAS MARGENES DEL CANALES DE CONDUCCIÓN

D LIMPIEZA Y DESAZOLVE A MANO DE PRESAS DERIVADORA Y CANALES

E DESAZOLVE A MANO TANQUE REGULADOR

F SOBRELEVACION DE MURO DE CANAL CON TABIQUE DE BARRO ROJO

G AFINE DE TALUDES Y FONDO DE CANAL DE CONDUCCIÓN COCOZATLA,

H ENCHAPADO DE CANAL CON MORTERO DE CEMENTO ARENA PROP 1 4

I CONSTRUCCIÓN DE PLANTILLA DE CONCRETO SIMPLE DE 15 cm DE ESP

J CONSTRUCCIÓN DE CADENAS Y CASTILLOS

K CONSTRUCCIÓN DE MURO A BASE DE BLOCK DE 15*20*40 cm DE 20 cm

L CONSTRUCCIÓN DE APLANADOS Y CHAFLÁN

M DEMOLICIONES DE MUROS Y EXCAVACIONES EN TERRENO II

H CONSTRUCCIÓN DE MURO DE CONCRETO CICLÓPEO

O CONSTRUCCIÓN DE LOSA DE CONCRETO

P SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE COMPUERTAS

TOTAL DE OBRAS HIDRÁULICAS

2 BODEGA DE OFICINAS

Q PRELIMINARES

R SALIDA SANITARIA HIDRÁULICA Y SANITARIA

S SALIDA ELÉCTRICA A BASE DE TUBERÍA DE POLIFLEX DE 3/4",

T COLOCACIÓN DE LAMPARAS DE SOBREPONER

U COLOCACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

V APLANADOS Y EMBOQUILLADOS

W COLOCACIÓN DE PISO DE LOSETA Y AZULEJOS

X ALUMINIO Y HERRERÍA

Y APLICACIÓN DE PINTURA VINILICA SOBRE MUROS Y PLAFONES

Z PUENTE COLGANTE

í * TOTAL 2 BODEGA DE OFICINAS

_ _ _ TOTAL DE OBRA

Cuadro No. 6 ;ANTSDADUN P. U.

17,900 00 m2

420 00 m2

41,000 00 m2

1 00 lote

1 00 lote

60 00 m2

250 00 mi

300 00 m2

65 00 m2

151 00 mi

110 00m2

1 00 lote

49 50 m3

18 00m3

8 00m2

3 00 pieza

1 00 lote

7 00 salida

6 00 salida

1 00 lote

1 00 lote

1 00 lote

1 00 lote

1 00 lote

200 00 m2

1 00 lote

" ,

I

0 57

9 66

0 57

60,373 77

6,348 72

483 09

40 22

115 09

246 67

185 90

276 60

13,293 10

160 85

1,308 24

517 05

23,111 86

9,714 03

1,258 43

304 10

2,862 10

3,798 32

16,297 28

13,026 15

32,031 04

32 93

7,444 80

IMPORTE

10,203 00

4,057 20

23,370 00

60,373 77

6,348 72

28,985 40

10,055 00

34,527 00

16,033 55

28,070 90

30,426 00

13,293 10

7,962 08

23,548 32

4,136 40

69,335 58

ST0.72S.S2

9,714 03

8,809 01

1,824 60

2,862 10

3,798 32

16,297 28

13,026 15

32,031 04

6,586 00

7,444 80

102,303 33

473,119 35


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa ConstructoraJ 14

2. Una vez definidas las actividades, se procede a analizar las actividades precedentes y subsecuentes de cada una de ellas a través de la matriz de secuencias, es necesario mencionar que para poder realizar este análisis se necesita conocer perfectamente las características del proyecto, las condiciones del lugar y el alcance de cada una de sus actividades. Por ejemplo; en la obra que se analiza, existen dos áreas de trabajo: 1.-Obras hidráulicas 2.-Bodega de oficinas

Otra característica es que no se pueden realizar los desazolves hasta no haber terminado los chapeos. Etc. Dentro de la matriz de secuencias es necesario conocer la duración de cada una de las actividades del proyecto. Para averiguar este dato es necesario conocer el rendimiento de la mano de obra de cada actividad y su costo de mano de obra.

El costo de la mano de obra se obtiene al realizar una explosión de insumos de mano de obra de cada una de las actividades y el tiempo de ejecución resulta de la división del costo de mano de obra total del concepto, dividido entre el costo de la cuadrilla como se muestra a continuación:

Actividad A Costo de la actividad CB1030 CUADRILLA No. 30 CHAPEO DE MALEZA $8,122.45 Costo de la Cuadrilla CB1030 CUADRILLA No. 30 CHAPEO DE MALEZA jor 1,134.42 Rendimiento 8,122.45/1,134.42 = 7.16 Jr.

Una vez realizado estos análisis, la Matriz de Secuencias quedaría definida como se muestra en el Cuadro No. 7


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructoral 15

*» . X . Cuadro No, 7

TAPLA DE FRECUENCIAS ' • • • ' • ' »•••'••' — • L I '

OBRA": Mantenimiento a Obras Hidráulicas y Civiles en la Central Hidroeléctrica de Texolo Mpio. De Xico Ver

Precedentes

C A

C D D D G

*p

K I J D M

^ N E.O

Q Q X X S

R,V Y W P

Actividades

A B C D E F G H I J K L M N 0 P Q R S T U V

w X Y

z

Duración

7 4 10 16 3 7 2

21 4 8 8 7 8 3 2

12 8

10 « 2 1 4 16 8 10 7 1

Subsecuentes B

A,D E.F.G.M

P I H

K L J

N 0 P Z

R,S W V

W Y

T,U X



3. A continuación se procede a diseñar la red de actividades (Figura No. 16) tomando en cuenta las recomendaciones siguientes: a Colocar el nombre de la actividad en la parte superior de la flecha,

siempre siguiendo el sentido de las manecillas del reloj. a La duración de cada actividad colocarla en la parte inferior del nombre

de la actividad. a La numeración de los nodos realizarla en forma progresiva, procurando

ordenar de izquierda a derecha.

Mantenimiento a Obras Hidrául icas y Civiles en la C.H. Texolo

7 v i y 10

Figura No. 16 Diseño de la Red de Actividades.


Modelo para el desarrollo sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructoraj17

4. Cálculo de Inicios Próximos (IP) y Terminaciones Próximas (TP) (Figura No. 17) Comenzamos en el Nodo No. 1 con ( 0 ) Formula: IP + Duración = TP (Cuando al nodo llegan dos o más actividades, se coloca la suma mayor), ejemplo en el Nodo No. 6 llegan las actividades V y R, (10 + 16=26) y (8 + 10=18) se coloca 26 que es la mayor cantidad.

Mantenimiento a Obras Hidráulicas y Civiles en la C.H. Texolo

Figura No. 17 Cálculo de Inicios Próximo (IP) y Terminaciones Próximas (TP)



5. Cálculo de Inicio Remoto (IR) y Terminación Remota (TR) (Figura No. 18) Comenzamos en el Nodo No. 21 con TR = 60, el procedimiento se realiza en forma inversa, Formula: TR - Duración = IR. Ejemplo en el Nodo 10, (60-21=39. (Cuando al nodo llegan dos o más actividades de regreso, se anota la cantidad menor), ejemplo en el Nodo No. 5 llegan las actividades F,G,E,M (33 - 7=26), (39 - 2=37), (47 - 3 =44), (42 - 8=34) la cantidad menor es 26.


Figura No. 18 Cálculo de Inicios Remotos (IR) y Terminaciones Remotas (TR)



6. Cálculo de Holguras.- para este calculo debemos recordar lo siguiente: Holgura Total Es el tiempo en que puede desplazarse una actividad

sin modificar la duración del proyecto. (IP+Duración-TR) Actividad R (8+10-31=13)

Holgura Libre Es el tiempo que puede desplazarse una actividad sin modificar la fecha de inicio más próxima de las actividades que en cadena le siguen, nunca debe ser mayor a la holgura total, siempre menor o igual; de donde se deduce que cuando la holgura total = cero, la holgura libre será igual a cero (IP+Duración-TP) Actividad R (8+10-26=8)


A „L „ íVh B

Figura No. 19 Holguras Libres, Holguras Totales, Actividades Críticas y Ruta Crítica

Las actividades que no tienen holgura, se identifican como actividades críticas y la cadena de estas actividades forman la ruta critica y determinan la duración del proyecto, puede haber actividades críticas que no se encuentren dentro de esta ruta, pero también se les debe prestar atención. Una vez calculada las holguras de todas las actividades, la RUTA CRÍTICA estaría definida por la siguiente cadena de eventos: (1-2), (2-5),(5-7),(7-11),(11-15),(15-18), (18-21) siendo la duración del proyecto de 60dias como se muestra en la Figura No. 19



2. DIAGRAMA DE BARRAS DE GANTT Los estados de cuenta pueden ayudar a la dirección a determinar si la

construcción de la obra se realiza dentro del costo planeado. Sin embargo el trabajo solo puede desempeñarse si se tiene fondos disponibles para realizar los pagos que se generen durante el tiempo que dure la ejecución de la obra. El flujo de efectivo dentro de la compañía determinará el éxito o el fracaso del proyecto. La habilidad en predecir la necesidad o el excedente de efectivo, proporcionara confianza que animará a las instituciones financieras a prestar capital.

La mayoría de las organizaciones de la industria de la construcción descansan fuertemente en límites de crédito dados por los proveedores o en sobregiros bancarios, por lo que, los proyectos deben autofinanciarse tan pronto como sea posible, de manera que la compañía no tenga que descansar en sobregiros bancarios, incurriendo así en altos costos financieros, la falta de fondos disponibles también impide que la empresa tome ventaja del efectivo o de los descuentos por pronto pago.

Es vital que siempre se esté consciente de cuando se necesita capital, para asegurarse de que los fondos estén disponibles oportunamente y poder cumplir con el programa de ejecución de la obra.

Para poder conocer estos flujos de efectivo, nos basaremos en la programación por Ruta Crítica realizada anteriormente y en los Diagramas de Barras de Gantt.

Los datos obtenidos de la red de flechas se anotan en el Diagrama de Barras de Gantt como se muestra en el cuadro No. 9.

Como se puede observar, contamos con datos que nos muestras el flujo de efectivo por semana, acumulado por semana, por quincena, acumulado por quincena y porcentajes quincenales, los cuales se usan en el cálculo por financiamiento como se muestra en la pagina No. 122.


<

B

C

D

E

F

G

H

1

J

K

L

M

N

0

P

Q

R

S

T

U

V

W

X

Y

Z

> F o <

14-21

1-2

2-5

5-16

5-7

5-10

10-21

7-11

15-18

11-15

18-21

5-8

8-12

12-16

18-19

1-3

3-6

3-4

20-21

17-21

4-6

6-9

13-17

9-13

19-21

Z O

ü < ce

O

4

10

16

3

7

2

21

4

8

8

7

8

3

2

12

8

10

2

1

4

16

8

10

7

1

IP

17

0

10

26

26

26

28

33

45

37

53

26

34

37

39

0

8

8

51

51

10

26

41

34

51

T P

21

10

26

29

33

28

49

37

53

45

60

34

37

39

51

8

18

10

52

55

26

34

51

41

52

IR

56

0

10

26

26

26

39

33

45

37

53

26

42

45

47

0

13

13

59

56

15

31

46

39

59

TR

60

10

26

47

33

39

60

37

53

45

60

42

45

47

59

13

31

15

60

60

31

39

56

46

60

HL

39

0

0

10

0

0

11

0

0

0

0

0

0

0

0

0

8

0

8

5

0

0

0

0

8

HT

39

0

0

18

0

11

11

0

0

0

0

8

8

8

8

5

13

5

8

5

5

5

5

5

8

COSTO SEMANAL

ACUMULADO

COSTO QUINCENAL

ACUMULADO

PORCENTAJE K 1

R2 R3| R4|

D I A G R A M A DE B A R R A S DE GANTT 1 2 3 á 5

16,369.00

6

6,498.78

24,858.78

24,858.78

7 8 9 10 11 12 13 14

7,011.00

16,666.80

5,285.41

6,002.00

45,125.25

69,984.03

69,984.03

69,984.03 14.79%

5 16

• r

17 18 19 20 21 22

4,057.20 —

28,413.52

3,ea3.eo

7,130.08

45,497.10

115,481.13

23 24 25 26

16,093.44

8,348 72

10,065.00

27 28 29 3C

16,563.0»

3,288.29

4,074,32

i m i i

3,981.04

'

65,916.97

181,398.10

111,414.07

181,398.10 23.55%

31 32 33 M 35 36 37 38 39

12,422.31 J

" T

I 1 11,500.00

16,033.55

3,861.04

23,548.32

,, "

2,822.57

76,829.87

258,227.97

4D 41 42 43 44 46

13,153.14

30.42&Q0

I

"4,100.40

34,687.79

3,783.43

«,812.42

98,959.18

357,187.14

175,789,05

357,187,14 37.16%

46 47 48 49

6,676.57

50 51 52

24,582.04

34,687.79

2,882.10

849.58

19,218,62 —

M 7,444.80 j

96,281.50

453,468.65

53 54

I

55 56 57 56 59

3,508.88

| 13,293.10

- -am

19,650.70

473,119.35

115,932.21

473,119.35

24.50%

Cuadro No. 9

<0 so O

" 09 O O

I 4,057.20

23,370.00

60,373.77

6,348.72

28,985.40

10,055.00

16,033.55

28,070.90

30,426.00

13,29310

7,962.08

23,548.32

4,136.40

69,335 58

9,714.03

8,809.01

1,824.60

2,862.10

3 798 32

16,297.28

13,026.15

32,031.04

6,586.00

473,119.35


ANÁLISIS CALCULO E INTEGRACIÓN DEL COSTO POR FINANCIAMIENTO OBRA Mantenimiento de Obras Hidráulicas y Civiles déla C H Texolo

LICITACIÓN I3-OP-2-CMO-03/03


FECHA 2-Jun-03

COSTO DIRECTO

INDIRECTOS 17 33%

COSTO DIRECTO + INDIRECTOS

ANTICIPO

370,126 15

64,146 85

434,273 00

130,281 90

PLAZO EJEC INICIO

60 12-Jun-03

CETES 28 DÍAS ANUALIZADA

TASA MENSUAL

TERMINACIÓN

10-Ago-03

7 00%

0 58%

MES

ANTICIPO

JUNIO

JULIO

JULIO

AGOSTO

PROGRAMA

0 00%

14 79%

23 55%

37 16%

24 50%

INGRESOS

130,281 90

0 00

44,960 28

71,589 90

EGRESOS

64,228 98

102,271 29

161,375 85

106,396 89

DIFERENCIAS

66 052 92

-102,271 29

-116,415 56

-34,806 98

DIFERENCIAS ACUMULADAS

66,052 92

-36,218 37

-152,633 93

-187,440 91

FINANCIAMIENTO

385 31

-211 27

-890 36

-1,093 41

COSTO DE FINANCIAMIENTO -1,809 74

% FINANCIAMIENTO : COSTO POR FINANCIAMIENTO -1,809 74

COSTO DIRECTO + INDIRECTOS 434,273 00 -0 42%

PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO = 0.42%



C).- Control Financiero 1. Introducción

Los presupuestos de las empresas constructoras se dividen en dos grandes capítulos: Costo directo y Sobre costo, Costo Directo: entendemos por costo directo el total de erogaciones que realiza el contratista para producir los conceptos de trabajo, de acuerdo a los proyectos, normas y especificaciones de construcción; es decir, el total del costo de los insumos requeridos para fabricar un producto. Estos insumos se agrupan por su naturaleza en las siguientes categorías a las que se denominan cargos directos y son: Materiales, Mano de Obra, Herramienta menor y Equipo, dentro de la mano de obra se deberán incluir todos los cargos y prestaciones derivados de la Ley Federal del Trabajo, la Ley del Seguro Social, la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores o de los contratos colectivos de trabajo en vigor. De acuerdo a lo anterior y para los fines de este trabajo, el Costo Directo lo dividiremos de la Siguiente manera: Material Mano de Obra Subcontratos: si existieran Herramienta Equipo Imss Sar Infonavit

Estas consideraremos las partidas necesarias para integrar el Costo Directo de un presupuesto.

Sobre costo: lo definiremos como el total de gastos Generales necesarios que realiza el contratista para la administración de la obra y que no están por ley incluidos en los costos directos y que comprende a los costos Indirectos de Oficinas Centrales, Oficinas de Campo, Financiamiento, Utilidad y cargos adicionales. A estos costos los llamaremos Gastos de Administración Para la definición de cada uno de estos rubros,, nos remitiremos a lo que dice la sección III, IV, V y VI de la Ley de Obras Públicas, publicada en el Diario Oficial de la Federación el día Lunes 20 de agosto de 2001, Los Indirectos de Oficinas Centrales comprende entre otros, los gastos de administración, organización, dirección técnica, vigilancia, supervisión, construcción de instalaciones generales, transporte de trabajo y equipo de construcción, imprevistos y en su caso, prestaciones laborales y sociales correspondientes al personal directivo y administrativo. Para su determinación se deberá considerar únicamente los gastos necesarios para dar apoyo técnico y administrativo a la superintendencia del contratista encargada d ¡rectamente de los trabajos, en el caso de los Indirectos de Oficinas de Campo se deberán considerar todos los conceptos que del se deriven.



El Costo por Financiamiento deberá estar representado por un porcentaje de la suma de los Costos Directos e Indirectos y corresponderá a los gastos derivados por la inversión de recursos propios o contratados, que realice el contratista para dar cumplimiento al programa de ejecución de los trabajos calendarizados y valorizados por periodos. El Cargo por Utilidad es la ganancia que recibe el contratista por la ejecución del concepto de trabajo; será fijado por el propio contratista y estará representado por un porcentaje sobre la suma de los costos directos, indirectos y de financiamiento. Y deberá considerar las deducciones correspondientes al impuesto sobre la renta y la participación de los trabajadores en la utilidad de la empresa. Los Cargos Adicionales son las erogaciones que deberá realizar el contratista por estar convenidas como obligaciones adicionales o porque deriven de un impuesto o derecho que se cause con motivo de le ejecución de los trabajos y que no forman parte de los costos directos, indirectos, de financiamiento ni del cargo por utilidad. De acuerdo a lo anterior consideraremos los siguientes conceptos de Gastos de Administración a las que llamaremos Partidas Administrativas.

PARTIDAS ADMINISTRATIVAS. IOC Indirectos de Oficinas Centrales IOC1 Personal Directivo

IOC1.1 Director IOC1.2 Subdirector

IOC2 Personal Administrativo IOC2.1 Contador IOC2.2 Auxiliar IOC2.3 Secretaria

IOC3 Cargos IOC3.1 Imss, Sar e Infonavit IOC3.2 2% a la Nómina

IOC4 Prestaciones IOC4.1 Aguinaldo

IOC5 Cargos Administrativos IOC5.1 (papelería, copias, teléfono, etc.) IOC5.2 Depreciación y Mantenimiento IOC5.3 Concursos IOC5.4 Viáticos

IC Indirectos de Campo IC1 Personal Técnico

IC1.1 Residente IC2 Cargos Administrativos

IC2.1 Viáticos IC2.2 Aguinaldo (meses)

IC3 Fianzas IC3.1 (Cumplimiento, Anticipo y Vicios Ocultos)

IMP Imprevistos (Sindicatos, Comisiones, Etc)



FINFinanciamiento ÚTIL Utilidad (Retiros con Cargo a Utilidad y pago de ISR) REM Remanente (para pago de pasivos) IVA Pago Por concepto de IVA

2 Modelo de Control Financiero. El proceso que a continuación planteo para eficientar los recursos con que cuenta la empresa constructora, es un Modelo de Administración cuyo objetivo principal es conocer con certeza en cualquier momento del proceso, la situación financiera en que se encuentra la empresa, basándose en una Programación de los Recursos administrativos y de obra a través de un estudio a detalle en donde se conocerá el límite máximo de recursos financieros que se pueden aplicar en cada una de las partidas del Costo Directo y Gastos de Administración dea cuerdo a I m onto d e i ngresos recibidos, u n C ontrol d e I os Recursos a través de un programa financiero (Programa de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora) que emitirá reportes con los cuales se podrán obtener los Estados de Resultados necesarios que nos permitirá evaluar el estado real en que se encuentra la empresa en cualquier momento que se desee, es como realizar una auditoria constante al negocio, lo que nos permitirá tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias y hacer rentable cada obra y la administración misma de la empresa. A este proceso lo conoceremos como Modelo de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora, no es lo mismo que la Contabilidad, que se responsabiliza en su mayoría por llevar la planeación fiscal de la empresa para disminuir el pago de impuestos sin infringir la ley. Nos ofrece resultados globales y en la mayoría de las veces, no nos muestran la realidad del estado de las obras y de la empresa misma.

El Modelo de Control Financiero está basado en el siguiente proceso:

• Conocer el monto de los recursos económicos que le corresponde a la administración (sobre costo) y a I a o bra (Costo D ¡recto) dea cuerdo a I importe de contrato.

• Conocer el monto de recursos económicos que le corresponden a cada una de las partidas Administrativas y del Costo directo de acuerdo a los resultados obtenidos anteriormente (Programado según Monto Contratado)

a Calcular los recursos destinados a cada partida de acuerdo al monto de ¡ngresos a la fecha. (Programado según monto de Ingresos)

a A través del Programa de Control Financiero mencionado anteriormente, obtener resultados de los recursos económicos ejercidos a la fecha para cada una de las partidas tanto del Costo Directo como de Administración.

Q Realizar comparativas con los resultados de los puntos mencionados anteriormente para poder elaborar conclusiones. (Estado de Resultados).

Los resultados que se obtengan de este proceso, nos mostrará el estado real de cada una de las obras y de la empresa misma, que nos auxiliará de manera definitiva en la toma de decisiones y garantizará el desarrollo sustentable de la



Micro y pequeña empresa constructora., Conviene mencionar que de acuerdo a la oportunidad con que se almacenen los datos será el resultado que obtengamos.

a) Programación de Recursos En principio es necesario poner orden a las cosas por lo que es recomendable contar con dos cuentas bancahas, una para los gastos administrativos a la que llamaremos "Cuenta Administrativa y otra para los gastos de obra o costo directo a la que llamaremos "Cuenta de Obra", ahora definiremos a que cuenta deben ingresar los recursos económicos, es decir, los anticipos y los cobros de estimaciones y cualquier otro ingreso; La lógica nos dice que debe de ser a la cuenta administrativa, pues como su nombre lo indica, el control de los recursos económicos de la empresa le corresponde a las oficinas administrativas.

Estando de acuerdo en lo anterior, procederemos a iniciar el proceso en el que se basa el Modelo de Control Financiero.

1 Recursos Económicos para Costo Directo y Administración Conocer el monto de los recursos económicos que le corresponde a la administración (sobre costo) y a la obra (Costo Directo) de acuerdo al importe de contrato. Como ya vimos en el capítulo de Planeación de la empresa, el sobre costo lo consideramos de un 28% independientemente del planteado para cada presupuesto, esto es como se recordará en virtud de que el gasto administrativo se calcula anualmente y para varias obras, por lo que para calcular el monto de Costo Directo dividimos el monto de ingresos entre 1.28.

COSTO DIRECTO = MONTO DE INGRESO SIN IVA /1.28

Como ejemplo práctico tomaremos el contrato No. 9400011866 de la obra "Mantenimiento a Obras Hidráulicas y Civiles en la CH Texolo, realizado con Comisión Federal de Electricidad en el año 2003 por un monto de $473,119.35 más IVA y tiempo de ejecución de 60 días naturales.

El primer ingreso recibido por concepto de anticipo corresponde al 30% del monto del contrato con un importe de $ 141,935.80 más IVA, por tratarse de persona física ante una dependencia federal, esta retiene por ley el Monto de IVA por lo que el ingreso es sólo por la cantidad antes mencionada.

De acuerdo a nuestro estudio, el monto a trasladar a la cuenta de obra, será de $141,935.80/1.28=$ 110,887.34.

Hasta aquí, sabemos cuanto le corresponde a la cuenta administrativa, ( $141,935.80 - $110,887.34), en este caso $ 31,048.46 que se deben quedar en la misma y trasladar a la cuenta de obra la cantidad de $ 110,887.34.



2 Monto por Partida de Administración Conocer el monto de recursos económicos que le corresponden a cada una de las partidas Administrativas de acuerdo a los resultados obtenidos anteriormente (Programado según Monto Contratado)

A) Según Monto Contratado Comenzaremos por analizar el Sobre Costo para saber que cantidad de recursos le corresponden a cada partida administrativa, para esto nos basaremos en el análisis de la planeación de la empresa de acuerdo al estudio hecho en el Capitulo de Planeación. Como se recordará, es factor importante conocer el monto de contratos realizados a la fecha para tomar como base el tope económico que le corresponde a cada partida administrativa.

Contratos realizados a la fecha

No De Contrato Fecha

SALDO DE CONTRATO PERIODO ANTERIOR



9400011866 12-Jun-03

Monto sin IVA.,

51,554 00

233 308 00

20,530 00

473,119 35

I V A

7,733 00

34,996 00

3,080 00

Monto a Ingresar Propietario

59,287 00 C C E E

268,304 00 C C E E

23,610 00 C C E E

473,119 35 C F E

Nombre y Lugar

OBRAS 2002 OAXACA

SALDO 2002 T V SEC EN EL MEZQUITE

SALDO COBAEV 2002

C F E MANTENIMIENTO C H TEXOLO

TOTAL CONTRATADO A LA FECHA 778,511 35 45,809 00 824,320 35


778,511 35

INGRESOS A LA FECHA

FECHA

31-Ago-03

INGRESO S IN IVA

775,827 04

I V A

45,809 96

INGRESO REAL

821,637 00

SOBRECOSTO

1 28

215,522 13

COSTO DIRECTO

606,114 88

Una vez que conocemos el monto contratado a la fecha ( $778,511.35) consultamos la siguiente tabla titulada "Planeación de la Empresa" . Los cálculos que ha continuación presento se pueden realizar en cualquier Hoja de cálculo, en este caso los cálculos están hechos en EXCELL




BASE PUNTO DE EQUILIBRIO 1,000,000 00 CONTRATADO 778,511 35

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIABLE 778,511 35


COSTO DIRECTO 608,21199


INDIRECTOS PROMEDIO

COSTO DIRECTO


778,511.35

28.00%

608,211.99

170,299.36




IOC1 1 DIRECTOR

IOC1 2 SUB-DIRECTOR





IOC3- CARGOS


IOC3 2 2% A LA NOMINA (2 2+2 3)*2%

IOC4 - PRESTACIONES

IOC4 1 AGUINALDO




IOC5 3 CONCURSOS

IOC5 4 VIÁTICOS

SUB-TOTAL

TOTALES

8,000 00

0 00

1,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

9,000 00

600 00

340 00

500 00

500 00

1,940 00

96,000 00

0 00

12,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

13,500 00

7,200 00

4,080 00

6,000 00

6,000 00

23,280 00

144,780 00



IC1 1 RESIDENTE



IC2 1 VIÁTICOS




TOTALES

IMP IMPREVISTOS

0 00

0 00

0 00

0 00

6,072 39

0 00

0 00

0 00

0 00

6,072 39

6,072 39

18,246 36

%

15 78%

0 00%

1 97%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

2 22%

1 18%

0 67%

0 99%

0 99%

23 80%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

1 00%

1 00%

3 00%



INDIRECTOS TOTALES

FIN FINANCIAMIENTO

SUB-TOTAL

ÚTIL UTILIDAD -2,685.94

SUB-TOTAL

REM REMANENTE

TOTAL DE SOBRECOSTO


PÉRDIDA A LA FECHA

169,098.75

3,886.55

781,197.29

-2,685.94

170,299.36

0.00

170,299.36

0.00

2,685.94


27.80%

0.50%

6.00%

0.00%

Como se observa en la tabla anterior, si sólo contratamos esta cantidad en todo el ejercicio, podríamos obtener una utilidad planeada de $ -2,685.94, un sueldo de director de $8,000.00 mensuales durante todo el año, así como $1,000.00 para Contador Externo; a continuación estos datos los vaciamos en la columna (B) de la tabla comparativa "ESTADO DE CUENTA DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

o SOBRE COSTO" como se muestra a continuación.



INGRESOS A LA FECHA


778,511 35

INGRESO A LA FECHA

FECHA

6-Jun-03

MONTO DE INGRESO

775,827 04

SOBRECOSTO

169,712 17

COSTO DIRECTO

606,114 88

ESTADO DE CUENTA DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN O SOBRECOSTO

( A )

CONCEPTO

(IOC) INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES IOC1 - PERSONAL DIRECTIVO

IOC11 DIRECTOR

IOC12 SUB-DIRECTOR



IOC22 AUXILIAR

IOC23 SECRETARIA

IOC3- CARGOS

IOC31 IMSS SAR E INFONAVIT

IOC32 2% A LA NOMINA

IOC4 - PRESTACIONES

IOC41 AGUINALDO


IOC51 (PAPELERÍA COPIAS TELEF ETC)

IOC52 DEPRECIACIÓN Y MTTO

IOC53 CONCURSOS

IOC54 VIÁTICOS

(IC) INDIRECTO DE CAMPO IC1 -PERSONAL TÉCNICO

IC11 RESIDENTE


IC21 VIÁTICOS

IC22 AGUINALDOS (MESES)


IC3 (CUMPLIMIENTO ANTICIPO Y VICIOS OCULTOS)

IMP IMPREVISTOS (SINDICATOS COMISIONES ETC )

FIN FINANCIAMIENTO

ÚTIL UTILIDAD

REM REMANENTE(PARA PASIVOS)

T O T A L DE S O B R E C O S T O

( B )

PROGRAMADO SEGÚNIMONTO CONTRATADO

96,000 00

0 00

12,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

13,500 00

7,200 00

4,080 00

6,000 00

6,000 00

0 00

0 00

0 00

6,072 39

18,246 36

3,886 55

-2,685 94

0 00

170,299 36

( C )

PROGRAMADO SEGÚN MONTO DE INGRESOS

95,668 99

0 00

11,958 62

0 00

0 00

0 00

0 00

13,453 45

7,175 17

4,065 93

5,979 31

5,979 31

0 00

0 00

0 00

6,051 45

18,183 45

3,873 15

-2,676 68

0 00

169,712 17

(D)

REAL EJERCIDO

0 00

( E )

SALDO

96,000 00

0 00

12,000 00

0 00

0 00

0 00

0 00

13,500 00

7,200 00

4,080 00

6,000 00

6,000 00

0 00

0 00

0 00

6,072 39

18,246 36

3,886 55

-2,685 94

0 00

170,299 36




En la tabla anterior (Estado de Cuenta de gastos de Administración), la columna (A) representa las partidas administrativas de la empresa, la columna (B) Los montos programados anuales de acuerdo a los contratos realizados a la fecha, la columna (C) los montos autorizados a ejercer de acuerdo a los ingresos recibidos a la fecha, la columna (D) los gastos realizados a la fecha y en la columna (E) estará representado el saldo a la fecha de cada partida administrativa, el Estado de Cuenta Actual de los gastos de administración o sobre costo estarán representados al final de la columna (E).

b) Según Monto de Ingresos El total de la columna (B) ($ 170,299.36) representa el monto de gastos administrativos calculados según el total de contratos realizados a la fecha, por lo que el total de la columna (C) deberá representar el máximo de gastos disponibles de acuerdo al monto de ingresos recibidos a la fecha; para calcular el monto que le corresponde a cada una de las partidas administrativas de la columna (C) utilizamos funciones comparativas o la "regla de tres" de la siguiente manera $170,299.36 es a $96,000.00 como $169,712.17 es a (X), al despejar, X = ($169,712.17 x $96,000.00) / $170,299.36 dando como resultado la cantidad de $95,668.99, el mismo procedimiento se realiza para cada una de las partidas y el total del resultado deberá coincidir con el resultado de la operación siguiente; (Monto de Ingresos a la fecha - Costo Directo) $775,827.04 (monto de ingreso a la fecha) dividido entre 1.28 = $606,114.88(Costo directo) de donde $775,827.04- $606,114.88 = $169,712.17, como se muestra en la tabla INGRESOS A LA FECHA.

Los datos de la columna ( D ), los estudiaremos más adelante utilizando el "Programa de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora" mencionado anteriormente; por ahora continuaremos estudiando el Monto por partida de Costo Directo

3 Monto por Partida de Costo Directo a) Según Monto Contratado

Recordemos que las Partidas que integran el Costo Directo son las siguientes. Material Mano de Obra Subcontratos (sí existieran) Herramienta Equipo Imss Sar Infonavit

El monto de costo directo para el contrato 9400011866 estudiado en el punto No. 1 equivale a la cantidad de $ 369,624.49 y representa el 100% del costo



directo contratado, por lo que deberemos calcular que porcentaje le corresponde a cada una de las partidas. Lo primero es realizar una Explosión de Insumos en el programa de Costos donde se realizó el presupuesto, de donde se obtienen los siguientes resultados:

Material 40.41% $149,365.26 Mano de Obra 58.51% $216,267.29 Herramienta 0.96% $ 3,548.40 Equipo 0.12% $ 443.55

100.00% $369,624.49

Como se puede observar, los cargos de Imss, Sar e Infonavit se encuentran incluidos en el monto de la mano de obra, por lo que es necesario separarlos, para esto debemos conocer el Factor de Salario Real Promedio (FASAR) y el Factor de Salario Base de Cotización (FSBC). Al dividir el Monto de la Mano de Obra entre el FASAR obtenemos el Monto de Mano de Obra a Salario Nominal, esta cantidad la multiplicamos por (FSBC) y así obtenemos el monto de la Mano de Obra a Salario Gravable con el que calculamos los cargos de Imss, Sar e Infonavit, a continuación procederemos a realizar los cálculos antes mencionados. Para este Ejemplo, y de acuerdo a datos obtenidos en el programa de costos antes mencionado, el FASAR =1.642 y el FSBC = 1.29013. Cálculo de la mano de obra a salario nominal $216,267.29/1.642 = $ 131,709.68 Cálculo de la mano de obra a salario gravable para el cálculo de los cargos de Imss, Sare Infonavit. $ 131,709.68 x 1.29013 = $ 169,922.61 (Monto de la Mano de Obra), debo mencionar como dato importante, que la diferencia entre el total de la mano de obra a salario gravable y el costo nominal de la mano de obra, representan el monto de las prestaciones a que tiene derecho el trabajador de acuerdo a los artículos 69, 74, 76, 80 y 87 de la Ley Federal de Trabajo referente a los días no laborables, vacaciones y aguinaldo. (169,922.61 - 131,709.68) = $38,212.93

La diferencia entre el monto total de la mano de obra y el total de la mano de obra a salario gravable, representan los cargos de Imss, Sar e Infonavit. Esto es = 216,267.29 - 169,922.61 = $ 46,344.68

A continuación procederemos a calcular los cargos de Sar e Infonavit.

Cargo de Sar = $ 169,922.61 x 2% = $ 3,398.45 Cargo de Infonavit = $ 169,922.61 x 5% = $ 8,496.13 Total Sar e Infonavit $ 11,894.58

El cargo de Imss lo obtenemos de la operación siguiente:



Imss = 46,344.68 - 11,894.58 = $ 34,450.10

Con los Datos Obtenidos hasta el momento las partidas de Costo Directo quedarían definidas de la siguiente manera: Material Mano de Obra Herramienta Equipo Imss Sar Infonavit

40.41% 45.97%

0.96% 0.12% 9.32% 0.92% 2.30%

100.00%

$ 149,365.26 $ 169,922.61 $ 3,548.40 $ 443.55 $ 34,450.10 $ 3,398.45 $ 8,496.13 $ 369,624.49

En el caso de tener conceptos que se piensen subcontratar, como es el caso del ejemplo que nos ocupa, los montos de las partidas obtenidas, tendrían modificaciones, por lo que a continuación procederemos a recalcular los montos de las partidas de Costo Directo. Lo primero que tenemos que hacer es definir quien se encargara de cubrir los pagos de Imss, Sar e Infonavit, para poder efectuar los siguientes cálculos:

SI LOS PAGOS LOS REALIZA EL SUB CONTRATANTE Este Escenario considero que es el más adecuado y el que usaremos para el estudio en mención, aunque más adelante se explicará el caso en el que los pagos de Imss, Sar e Infonavit los cubra el subcontratado.

Para obtener el monto de la partida de Subcontrato y los nuevos porcentajes de las otras partidas del Costo Directo realizaremos el siguiente procedimiento. : 1. Obtener el valor total de los conceptos a Sub contratar a Costo Directo 2. Realizar una Explosión de Insumos del valor total Obtenido en el punto No.

1, 3. Obtener el valor de los Cargos de Imss, Sar e Infonavit, basándose en los

datos obtenidos en el punto No. 2 4. Al valor total de los conceptos del Punto No. 1 Restarle el Total del Punto

No. 3 y ese será el monto del Subcontrato. 5. Al costo de la Partida de mano de obra se le restará el total de la mano de

obra de Sub contrato sin Cargos ( Mano de Obra a Salario Gravable) y ese será el nuevo valor de la Partida de Mano de obra

6. Finalmente al valor de la Partida de Materiales, Herramienta y Equipo, se le restará el Total de los costos de Sub contrato de esas partidas.

El procedimiento mencionado anteriormente deberá quedar de la siguiente manera:

1.- Costo total de los Conceptos a Subcontratar = $ 324,969.33 2.- Explosión de Insumos

Materiales $ 128,165.45 Mano de Obra $ 193,627.25 Herramienta $ 2,754.92



Equipo 1 421.71 $ 324,969.33

3.- Cargos de Imss, Sar e Infonavit Mano de Obra a Salario Gravable (193,627.25/1.642)x1.29013= 152,134.18 Total de Imss, Sar e Infonavit = 193,627.25 - 152,134.18 = 41,493.07

4.- Monto de Sub Contrato Monto de Subcontrato = 324,969.33 - 41,493.07 = $ 283,476.26

5.- Monto de la Partida de Mano de Obra Mano de Obra = 169,922.61 - 152,134.18 = 17,788.43

6.- Monto de la Partida de: Materiales = 149,365.26 - 128,165.45 = 21,199.81 Herramienta= 3,548.40- 2,754.92= 793.48 Equipo = 443.55- 421.71= 21.84

El cálculo descrito anteriormente parece complejo, pero auxiliándose en una tabla desarrollada en Excel para la obtención de estos datos resulta más sencillo, como se muestra a continuación. En esta hoja de Excel, se encuentran todos los cálculos desarrollados anteriormente y esta protegida para evitar cometer errores al capturar datos, sólo se tiene acceso a las celdas marcadas en blanco. Para desactivar la protección de la hoja, entrar a herramientas/proteger, no tiene clave de acceso.

PARTIDAS DE COSTO DIRECTO B

PARTIDAS DATOS ORIGINALES CON DESGLOSE DE CARGOS

SUB CONTRATOS

PARTIDAS D é f e ^ DIRECTO

MATERIAL MANO DE OBRA SUB-CQNTRATO HERRAMIENTA EQUIPO IMSS SAR

INFONAVIT

TOTAL

PORC. 40 41% 58 51%

0 96% 0 12%

100 00%

MONTOS 149,365.26 216,267 29

3,548 40 443 55

PORC. 40.41% 45 97%

0 96% 0 12% 9 32% 0 92% 2 30%

369,624 49 100 00%

MONTOS 149,385.26 169,922.61

3,548.40

34,450 10 3,398 45 8,496.13

MONTOS 128,16Si45 152,13418

2,754.92

421.71

PORC. 5 74% 4.81%

76.69%

0,21% 0 0 1 %

* 9.32% < 0 92%

2.30%

369,624 49 283t476 26 ioftbo%l

MORT©Si^ 21,199.81 17,788.43

283,476.26 793.48 21.84

34,450 10 3,398.45

8,496.13

369,624 49

ANÁLISIS DE IMSS, SAR E INFONAVIT PARA LA COLUMNA (C ) FACTOR DE SALARIO REAL (FASAR) FACTOR SALARIO BASE DE COTIZAC (FSBC) SAR = 2.00% INFONAVIT = s 5.00%

1.642

1.29013

SAR »(MONTO DE LA WMO DE OBRA / FASAR} x FSBC x 2% , ? i

INFONAVIT * (MONTO DE LA MANO DE OBRA / FASAR) x FSBC x 5%

IMSS = MONTO DE LA MANO DE OBRA -(MONTO DE LA MANO DE OBRA/1 642 x 1 29Q13) - (SAB+tNFONAVi O E L ^

3,398 45 8,496.13

34,450 10

SUBCONTRATOS MATERIAL ^ MANO DE OBRA HERRAMIENTA

TOTALES 128,165 45 193,627 25

2,754 92

m <



EQUIPO

TOTAL

421 71

324,969.33

Los datos obtenidos en la tabla "PARTIDAS DE COSTO DIRECTO" representan los Recursos Económicos destinados para cada una de las Partidas de Costo Directo de acuerdo al Monto de la Obra en Estudio; A continuación estos datos aparecen en la columna ( B ) de la tabla comparativa "ESTADO DE CUENTA POR OBRA"

ESTADO DE CUENTA POR OBRA:

CONTRATO IVA

FECHA

31-08-03

INGRESOS

328,972 57 ! ,

OBRA: MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES EN LA CH TEXOLQ

A

PARTIDAS

MATERIAL

MANO DE OBRA

SUB-CONTRATO HERRAMIENTA EQUIPO IMSS SAR

tNFONAVIT

TOTAL

* B

PROGRAMADO SEGÚN CONTRATO

21,199.81

17,788 43 283,476.26

793.48 21.84

34,450 10 3,398,45

8,496.13

369,624.49

c PROGRAMADO SEGÚN^

INGRESOS 18,868 22 15,832.02

252,299,07 706.21

19 44 30,661.22 3,024,68

7,561.71

328,972.57

D

, REAL EJERCIDO

r >* 0.00

E

SALDO

18,868,22 15,832.02

»«%*,. 252,29S.07

V06.21 19,44

30,661.22 3,024.68 7,561 71

328,972^57

b) Según Monto de Ingresos En la Tabla anterior Consideramos que al 31 de Agosto a ingresado a la

obra un total de 328,972.57, más adelante se explicará como se obtienen estos datos en la sección Reportes La columna ( A ) representa las Partidas del Costo Directo, la columna ( B ) los Montos programados según contrato a Costo Directo obtenidos anteriormente, en la columna ( C ) los Montos programados según Ingresos, los cuales se obtienen realizando el mismo procedimiento que en la tabla "Estado de cuenta de Gastos de Administración". En la columna ( D ) se anotarán los gastos realizados a la fecha obtenidos del "Programa de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora y en la columna ( E ) se refleja el saldo a la fecha de cada partida de Costo Directo y al final de la columna ( E ) obtenemos el estado de cuenta total de la obra

Para estar en condiciones de elaborar un fabulador de subcontrato, al costo unitario de cada concepto a subcontratar se le deberá descontar los cargos de Imss, Sar e Infonavit, realizando el procedimiento siguiente. Se deberá realizar una explosión de insumos de cada uno de los conceptos y al monto de la mano de obra resultante se dividirá entre el FASAR (1.642) multiplicado por el FSBC 1.29013, posteriormente al monto de la mano de obra se le restará el resultado antes obtenido con el que se obtendrá el valor del



cargo de Imss, Sar e Infonavit de ese concepto, para finalizar, al valor del costo unitario se le restara los cargos antes obtenidos, este procedimiento se explica en la tabla siguiente y como se menciono anteriormente, se deberá hacer para cada uno de los conceptos a subcontratar.

SUB-CONTRATOS NOMBRE DEL SUBCONTRATISTA JOSÉ MANUEL COLORADO RODRIGUEZ

A

CONCEPTO

CONSTRUCCIÓN DE MURO A BASE DE BLOCK DE 15*20*40 cm DE 20*cm de esp

SOBRELEVACION DE MURO DE CANAL A BASE DE TABIQUE DE BARRO ROJO DE 12 5*5 5*25 cm DE 25 cm DE ESPESOR, ASENTADO Y JUNTEADO CON MORTERO DE CEMENTO ARENA EN PROP 15 INCLUYE ACARREOS AL SITIO Y SUMINISTROS C PETLACALAPAN

B

$ DIRECTO

216 06

377 40

c MANO

DE OBRA

78 56

127 66

D

$ NOMINAL

1 642

47 84

77 75

E

$ A S B C

1 29013

61 73

100 30

F CARGOS (Imss, Sar, Infonavit)

16 83

27 36

G

$ SUB-CTO

199 23

350 04

H

CANTIDAD

11000

60 00

I

IMPORTE

21,915 30

21 002 40

Como se mencionó anteriormente, este procedimiento se deberá realizar en todos y cada uno de los conceptos a subcontratar.

SI LOS PAGOS LOS REALIZA EL SUBCONTRATADO En este caso el proceso resulta más sencillo, pero no es muy recomendable, dado que el responsable final ante el Imss y el Infonavit siempre será la empresa contratante. Por lo que resulta riesgosos a menos que se tomen todas las medidas que sean necesarias para garantizar el cumplimiento de todas y cada una de las obligaciones El proceso para obtener los nuevos porcentajes de las partidas de Costo Directo para este escenario es el siguiente: 1. Realizar una Explosión de Insumos de los montos a Subcontratar

Materiales $ 128,165.45 Mano de Obra $ 193,627.25 Herramienta $ 2,754.92 Equipo $ 421.71

$ 324,969.33 2. Obtener los costos de Imss, Sar e Infonavit para la partida de mano de obra

del subcontrato Monto de la mano de obra a salario gravable 193,627.25/1.642x1.29013= $152,134.18 Cargo por Sar = 152,134.18 x 2% = 3,042.68 Cargo por Infonavit = 152,134.18 x 5% = 7,606.71 Cargo por Imss =193,627.25-(152,134.18+3,042.68+7,606.71)= 30,843.68



3. A cada una de las partidas del Costo Directo restarle cada una de las partidas de subcontrato de acuerdo al cuadro siguiente:

PARTIDAS DE COSTO DIRECTO (Subcontratista paga Imss, Sar e Infonavit) A

PARTIDAS

MATERIAL

MANO DE OBRA

SUB-CONTRATO

HERRAMIENTA

EQUIPO

IMSS

SAR

INFONAVIT

TOTAL

B

DATOS ORIGINALES

PORC.

40.41%

58.51%

0.96%

0.12%

100.00%

MONTOS

148,670.53

215,261.40

3,531.89

441.49

367,905.31

c CON DESGLOSE DE

CARGOS

PORC.

40.41%

45.97%

0.96%

0.12%

9.32%

0.92%

2.30%

100.00%

MONTOS

148,670.53

169,132.27

3,531.89

441.49

34,289.87

3,382.65

8,456.61

367,905.31

D SUB

CONTRATOS

MONTOS

128,165.45

152,134.18

2,754.92

421.71

30,843.68

3,042.68

7,606.71

324,969.33

E PARTIDAS DE COSTO

DIRECTO

PORC.

5.57%

4.62%

88.33%

0.21%

0.01%

0.94%

0.09%

0.23%

100.00%

MONTOS

20,505.08

16,998.09

324,969.33

776.97

19.78

3,446.19

339.97

849.90

367,905.31

A continuación a través del Programa de Control Financiero podremos conocerlos recursos que se han ejercido a la fecha y elaborar el Estado de Cuenta de cada partida tanto del Costo Directo como de los Gastos Administrativos para estar en condiciones de evaluar el comportamiento de la empresa.

b Programa de control financiero para la micro y pequeña empresa constructora

Para que una empresa adquiera bases sustentables de desarrollo, se requiere que su estructura este apoyada en una administración que maneje datos reales, por lo que considero que este es el punto más importante de nuestro estudio. La complejidad fiscal en el que se encuentra inmersa la Industria de la Construcción, provoca que la contabilidad de las empresas constructoras se vuelva sumamente complicada, casi el 100% del tiempo el contador lo invierte en buscar la manera de sustentar fiscalmente los movimientos financieros de la empresa, lo que provoca que los resultados contables no reflejen los datos reales en los que se desenvuelve la empresa, por lo que, por lo regular, no se cuenta con cifras que informen que tan rentable es la empresa y por lo mismo, las obras y su administración.

A través de los años y tratando de resolver esta situación, he ido modificando un control financiero independiente de la contabilidad en hojas de Excel, lo que me ha dado cada vez mejores resultados pero que se ha vuelto cada vez más complicado por lo que no cualquier persona puede operar. Consiente de la necesidad que tienen la mayoría de las micro y pequeñas empresas constructoras basado en las encuestas mencionadas en capítulos anteriores, y en el afán de proporcionar una herramienta sencilla de operar y que contenga las experiencias adquiridas en la elaboración de los mecanismos



de control mencionados anteriormente que proporcione informes reales, investigué con personas expertas en el área de informática, que programa de base de datos podría adaptarse a este proyecto, las opiniones de diferentes personas coincidieron que ACCESS sería la más recomendada, por lo que me decidí a estudiarlo e ir resolviendo en forma paralela este proyecto36. Algunas personas me han comentado que esto lo deberían de resolver personas expertas en informática o que pasa con la delegación de responsabilidades, estoy de acuerdo, pero en este tipo de proyectos por experiencia, resulta demasiada extenuantes las sesiones que hay que realizar con las personas encargadas del proyecto, pues por lo regular conocen poco del tema y les es difícil entender los objetivos del trabajo, además, que con el tiempo es necesario ir modificando o ampliando las características del sistema de acuerdo a las nuevas necesidades que surjan o que no estuvieron contempladas en le proyecto original. Siempre existe la posibilidad de mejorar. A continuación y en forma detallada presento la operación de este programa. INICIO: El Acceso al programa se inicia de la siguiente manera:

• Desde el Escritorio a través de la Carpeta "Acceso Directo a Pcfv04. • Seleccionar el Archivo de Access "Programa de Control Financiero" a Al Ingresar al programa se encuentra con el siguiente Menú.

MENU PRINCIPAL Al ingresar al programa en el menú principal nos encontramos con tres opciones que son la parte esencial del programa: ALTAS, EDICIÓN y REPORTES. Así como un botón con el icono Excel, con el que se tiene acceso a la hoja de control financiero para obtener los Estados de Resultados. 1) ALTAS Cuando se utiliza el programa por primera ocasión o se inicia un nuevo periodo,

es necesario dar de alta o modificar los datos con los que va a operar el Programa de Control Financiero, aquí se dan de alta las Cuentas Bancarias, las Obras, las Partidas de Costo Directo y las Partidas Administrativas. Los datos que se requieren son los siguientes:

x Cuentas: o Número de cuenta. o Banco donde se tiene registrada la cuenta. o Tipo de cuenta (Administrativa o de Obra),

x Obras: o Número de Obra, poner un número

progresivo a la obra, es indispensable que se respete el Nombre "Obra" para que la identifique el programa (ObraOI) etc.;

o Propietario, Anotar con quien se tiene

Access 2000 al Máximo, Darío Ángel González , MP Ediciones S.A. Moreno (C1094ABF) Buenos Aires Argentina, Noviembre de 2000.

PROGRAMA * DE CONTROL FINANCIERO

ALTAS

EDÍCIÓN

REPORTES

-, k

ALTAS

» • >

CUENTAS

OBRAS & **>

PORCENTAJE POR PARTIOM^ DE COSTO DIRECTO \

PARTIDAS ADMINISTRATIVAS

PARTIDAS DE COSTO DIRECTO



contratada la obra, o Nombre y Lugar; Ingresar el Nombre de la Obra, Ejm. T.V.

Secundaria, y en que lugar está ubicada; o Número de Contrato, o Monto del Contrato sin IVA o Monto del Costo Directo, este dato se obtiene dividiendo el monto

del contrato entre 1.28 y por último o Fecha de contratación; si bien, no todos los datos son necesarios, si

se recomienda contar con todos los registros para que cuando se impriman los informes, estos se encuentren completos.

* Porcentaje por partida de Costo Directo: o Como se recordará las Partidas de Costo Directo las definimos como

Materiales, Mano de Obra, Sub contrato, Herramienta, Equipo, Imss, Sar e Infonavit; aquí se ingresan los porcentajes que se obtuvieron en el análisis del Costo Directo de la Obra, es importante que estos porcentajes se ingresen en números decimales, si no se hace así, el programa no los identificará ejm. 28% = 0.28.

* Partidas Administrativas: o En esta parte del programa, las Partidas Administrativas se

encuentran definidas de acuerdo al estudio realizado en la parte de planeación de la empresa, sin embargo se podrán dar de alta o en su defecto suprimir algunas actividades si fuera necesario,

x Partidas de Costo Directo: o En esta etapa podemos dar de alta o suprimir partidas de Costo

Directo

2. EDICIÓN Esta etapa del programa esta dividido en tres partes importantes y como su nombre lo indica, aquí se editan o se modifican las pólizas tanto de ingresos como de egresos y se encuentra diseñado de tal manera para que cualquier persona con conocimientos mínimos de computación pueda utilizarlo.

.-INGRESOS ADMTNISTRACIQN OBRA - •***"

-%»

EGRESOS

MODIFICAR

ADMINISTRACIÓN

OBRA .-¿%^:<

' CUENTO ADMINISTRATIVA

CUEHTADEOBRA SALDO

INGRf §OS DE ADMMSTRAftlifíC

EGRESOS BE AOMMSTRACÍO/N '

INGRESOS DE OBRA

EGRESOS DE OBRA ,\^!*J

* Ingresos Administración; al entrar a esta parte del programa, aparece un cuadro de diálogo con los siguientes datos: o Número de Obra, por lo regular es difícil acordarse del número de

obra asignado por lo que al lado derecho de este registro se localiza una flecha q ue a I p resionar a parecen I as obras d adas d e alta, a sí como los datos de otros movimientos

o Número de Cuenta; de la misma manera al presionar la flecha del lado derecho aparecen las cuentas de cheques dadas de alta,

o Fecha: Fecha del deposito



O

O

O o

o

í ¡NBRESOS ADMON ' ^ " í j

Concepto: Especificar origen del deposito Monto del ingreso sin IVA, IVA, Monto del Ingreso en banco, este dato es importante porque representa el monto real del ingreso en el banco de acuerdo a las siguientes condiciones. :

• Cuando el contrato se realiza entre persona física y Gobierno Federal, por disposiciones de Hacienda, este último retiene el IVA por lo que aparece el registro de IVA retenido y el Monto de Ingreso en Banco será la cantidad del Monto sin IVA.

• Cuando el Ingreso contenga IVA, se deberá poner datos en los registros de Monto sin IVA, IVA y Monto de Ingreso en Banco, en el registro de IVA retenido se queda en blanco. Si los registros

No, Obra

No, Cuenta

Concepto , í *

Monto Sin IVA

¡VA ,X

3 L

C.

33

Mentó Ingreso 8ftBi|ieo]

NA Retenido Q

JAtadaOÍrat

RwpMre S l t sQC 3 Í

se ingresan de esta manera, cuando se pidan reportes, estos aparecerán con los montos de IVA Ingresado o IVA Retenido.

En la parte inferior del cuadro de diálogo aparece un botón que al presionar se pueden dar de alta obras sin salir de este formulario y la barra de desplazamiento por registros, esta barra tiene la finalidad de poderse ubicar entre los distintos registros con solo presionar los siguientes botones. O Va al primer registro H Va al registro anterior de donde esta ubicado E l Va al registro siguiente de donde esta ubicado E l Va al ultimo registro E l Inserta un nuevo registro al final L — - _—2] | ndica el registro sobre el cual esta posicionado en ese instante

* Ingresos Obra: Esta parte del programa esta destinada a la captura de ingresos en la cuenta de o bra, al seleccionar esta opción aparece un cuadro de diálogo con los siguientes datos:

Número de Obra, por lo regular es difícil acordarse del número de obra asignado por lo que al lado derecho de este campo se localiza una flecha que al presionar aparecen las obras dadas de alta, así como los datos de Otros Movimientos.

No, Obra 33 No. Cuenta

"í"\ Fecha *~*%&,

Documento

Monto j í * '

|Áltirt¡o&ra|

H»gi¡¡tra-JHJ¡h¡JL_

j

I I |

:;ÜO« . |

~ 2 W I R R ^ e 8

I'T'I

....:Silil„ I

0 00 |

Hernández A g u i l a r L. (2 004)


o Número de Cuenta; de la misma manera al presionar la flecha del lado derecho aparecen las cuentas de cheques dadas de alta.

o Fecha: Fecha del deposito o Documento: Especificar origen del deposito o Monto: Ingresar la cantidad del deposito

* Egresos de Administración: Al seleccionar esta opción aparece un cuadro de diálogo donde se capturan las pólizas de egreso de gastos administrativos ingresando los datos siguientes: o Cheque; Ingresar el número de cheque o póliza de egresos. o Seleccionar el número de cuenta, en este caso el número de cuenta

administrativa. Al lado derecho de este campo se encuentra una flecha que al presionar aparecen los números de cuentas dadas de alta, seleccionar y aceptar con la tecla "enter"

o Fecha: Fecha de emisión del cheque o Partida de egreso

administrativo: en este campo se deberá seleccionar la partida administrativa de que se trate, de la misma manera se puede seleccionar al presionar el botón que aparece en el extremo derecho de este campo.

o Monto: Ingresar la cantidad por la que se emite el cheque.

o Concepto: En este campo se especifica el concepto de pago (Compra de papelería, Pago de Nómina etc.)

o En la parte inferior del cuadro de diálogo aparece un botón que al presionar se pueden dar de alta las Partidas Administrativas sin salir de este formulario

* Egresos de obra: Esta parte del programa esta diseñada para la captura de los cheques o pólizas de egresos de la cuenta de obra. Al seleccionar esta opción aparece un cuadro de diálogo donde se ingresarán los siguientes datos: o Cheque: Ingresar el No. De Cheque o póliza de egresos. o No. De Cuenta: Ingresar el No.

De Cuenta de Obra, Al lado derecho de este campo se encuentra una flecha que al presionar aparecen las cuentas que se encuentran dadas de alta, seleccionar y aceptar con la tecla "enter"

o Fecha: Anotar la fecha de emisión del documento (Cheque)


5| EGRESOS ADMiNISTRAl

Cheque

Ha, C u e n t a ' *• j

Fecha' '«e"'%í

Partida de Egreso Adva. | ,

Monto '-?

Concepto

$0 00

Alta Partida Adva. ,-p ••

Resta» , ¡ | [ j l ( J H H B Dé 8 '

QI'ÉGRESOS DE OBRA

Cheque

% Noí Cuenta

' Fecha-

Obra

- Tip'cuje Pago v Monto

Concepto

UBMEL&it.

J3

'SJ


o Obra: Si no se recuerda el No. De obra, al lado derecho de este campo se localiza una flecha que al presionar aparecen las obras dadas de alta, así como las claves de Otros Movimientos, seleccionar y aceptar con la tecla "enter"

o Tipo de Pago: Se refiere a las partidas de costo directo y otros movimientos con cargo a obra, para desplegar las diferentes opciones de tipo de pago presionar la flecha que existe del lado derecho del campo, seleccionar y aceptar con la tecla "enter"

o Monto: Anotar el importe del cheque. o Concepto: En este campo se especifica el concepto de pago o

alguna otra observación. o En la parte inferior del cuadro de diálogo aparecen dos botones que

al presionar se pueden dar de alta Obras y Tipos de Pago sin salir de este formulario

x Saldo: o Con esta opción se puede monitorear en el momento que se requiera

el saldo de la cuenta administrativa como la de obra, x Modificar:

o En esta parte del programa se puede revisar, modificar o eliminar cualquiera de los datos hasta el momento capturados.

NOTA: Para iniciar un nuevo periodo, realizar el siguiente procedimiento.

• Crear una copia de la carpeta, e identificarla con un nombre diferente.

• Sobre esta copia en el menú modificar, suprimir cada uno de los registros de: Ingresos Administración, Egresos Administración, Ingresos Obra, Egresos Obra.

o En el Menú "Altas" se pueden eliminar o Modificar los datos incluidos en los formularios de ese menú.

Hasta este momento hemos terminado de editar tanto ingresos como egresos y estamos en condiciones de solicitar al programa, los reportes para compararlos con los costos programados, siendo este uno de los objetivos principales pues de esta manera podremos corregir posibles desviaciones. Cabe hacer mención, que los informes obtenidos se anotarán en el archivo "Control Financiero.xls" dentro del programa Excel, Ingresando a este con sólo accionar el icono localizado al costado inferior derecho del menú principal del programa que estamos utilizando. Es necesario también mencionar, que las celdas de la hoja electrónica de este archivo que contienen operaciones, se encuentran protegidas, por lo que sólo se podrá tener acceso a las celdas donde se tengan que ingresar datos.



3) REPORTES: Esta es la parte más importantes del programa y por lo mismo la más extensa, y su diseño está basado en el siguiente menú:

REPORTES

BANCO

INGRESOS

EGRESOS

CUENTA ADMINISTRATIVA

CUENTA DE OBRA

ADMINISTRACIÓN

COSTO DIRECTO

ADMINISTRACIÓN

COSTO DIRECTO

INGRESO (Listado)

EGRESO (Listado)

SALDO

OTROS MOVIMIENTOS

INGRESOS (Listado)

EGRESOS (Listado) SALDO

OTROS MOVIMIENTOS

INGRESOS POR OBRA

INGRESOS EGRESOS SALDO

INGRESOS EGRESOS SALDO

COSTO DIRECTO TRANSFERIDO A OBRA

I VA INGRESOS PAGADO RETENIDO

PROGRAMADO TRANSFERIDO

RECIBIDO

SALDO

EJERCIDO POR PARTIDA

PROGRAMADO SEGÚN INGRESOS

ESTADO DE CUENTA

EJERCIDO POR OBRA Y PARTIDA

PROGRAMADO SEGÚN INGRESOS

ESTADO DE CUENTA POR OBRA

Como se puede observar, esta parte del programa está divida en tres partes principales que son: Banco, Ingresos y Egresos.

En la sección Banco, con los informes emitidos, se pueden realizar conciliaciones bancarias, revisión de cheques emitidos, relación de ingresos a banco etc.

En la Sección Ingresos, se obtienen reportes exclusivamente de movimientos financieros tanto de administración como de Costo Directo.

En la Sección Egresos, de la misma manera se obtienen reportes relacionados con movimientos administración como de Costo Directo.

Más adelante se estudiaran a detalle estas tres secciones, por el momento, nos avocaremos a generar los siguientes reportes necesarios para obtener el estado de cuenta de las obras y la Administración:

a Ingresos por Obra en Cuenta Administrativa • Ingresos por Obra en Cuenta de Obra a Egresos de Administración ejercidos por Partida • Egresos de Costo Directo Ejercido por Obra y Partida



Estos son los datos que teníamos pendientes de ingresar en las tablas de Excel: "Ingresos a la fecha", "Estado de cuenta de gastos de Administración o Sobre costo" y en el "Estado de Cuenta por Obra", del Archivo "Control Financiero" Una vez realizado este ejercicio, obtendremos el comportamiento real de la empresa a la fecha.

Ingresos por Obra en Cuenta Administrativa: para obtener estos reportes, seguimos la siguiente ruta en la sección de Reportes: Ingreso/AdministracióiV/ngresos por obra\ al seleccionar esta opción, el programa solicita el rango o periodo del reporte, en este caso la primera fecha (01/01/03) y la segunda (31/08/03), una vez ingresado estos datos el Sistema emite el siguiente informe:

. " -w.-.-------

£*:: -*:•

INGRESOS

OBRA01 JN y TV Sec En Oaxaca - • - • • • - ^ • - > M - » ^ . , ^ ' > Í

Fecha Concepto Ingreso en IVA

Total sin IVA Total IVA Banco Retenido V.í :-x-:-----------

- . - - . ' . - - ^ : • - --•¿y-1-1 v .v . ' .v .

10-Abr-03 Est. 8 y 9 Oaxaca

07-Ene-Q3 Est. 6 y 7 Oaxaca

$11,478.00 $1,722.00 $13,200.00

$40,075.65 $6,011.35 $46,087.00

$0.00

$0.00

Suma $51,553.65 $7,733.35 $59,287.00 $0.00

OBRA02 T.V. Secundaria en el Mezquite; Ixcatepec Ver • • : -">^- ' ->"- ' -v ^ ••••-•- - , ; . L T L > T L . V I ' I V - " ---------------L------------------------

Fecha Concepto

08-Ago-03 Est. Finiquito el Mezquite

17-Ene-03Pagode Estimación No. 3

20-Mar-03 Estimación 5 "A" El Mezquite 20-Mar-03 Estimación No. 4 "A" el Mezquite

20-Mar-03 Estimación No. 5 El Mezquite 20-Mar-03 Pago de Estimación No, 4 Mezquite

21-Abr-03 Estimación No. 6 El Mezquite 10-May-03 Estimación 6"A" 7, y 8 El Mezquite 07-Jul-03 Estimación No. 10 El Mezquite

06-Jun-03 Estimación No. 9

Ingreso en IVA Total sin IVA Total IVA Banco Retenido

Suma

$427.00 $64.00 $491.00

$38,061.00 $5,709.00 $43,770.00

$233,307.39 $34,996.61 $268,304.00

$0.00

$29,717.39

$1,962.00 $1,263.00

$28,304.00 $30,059.00

$36,523.00 $48,081.00 $18,910.00

$4,457.61

$294.00 $189.00

$4,246.00 $4,509.00

$5,479.00 $7,212.00 $2,837.00

$34,175.00

$2,256.00 $1,452.00

$32,550.00 $34,568.00

$42,002.00 $55,293.00 $21,747.00

$0.00

$0.00 $0.00

$0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00

$0.00

$0.00

OBRA03 COBAEV en Ixcatepec Ver

Fecha Concepto 31 -Mar-03 Estimación 1 y 1 "B" Cobaev Ixcatepec

Suma

• I V I ' I V I • V -_ -_-L-_ J"^"-X-


- • ^ • r --iV-v-;-.-: o:o:o:o:o:o:ox-^:-x->^^^^y(^^;^:w:-:w:o:----^

$20,530.00 $3,080.00 $23,610.00 $0.00

$20,530.00 $3,080.00 $23,610.00 $0.00


Modelo para el desarrollo sustentabl-e de la Micro y Pequeña Empresa Constructora145

OBRA04 Mtto. De Obras Hidráulicas y Civiles en CH Texolo ....... . . . - ¡ • • • • • , V--íí-:-:-::,-v;^V.v•:•••'*" < o i ¿ * -i i'-. •.-_ L-L _V V '

Fecha Concepto

25-Ago-03 Estimación No. 4 CH Texolo

11 -Jun-03 Anticipo CFE Texolo 18-Jul-03 Pago de estimación 2 CH Texolo

24-Jul-03 Estimación No. 2 CH Texolo

08-Ago-03 Est. 3"A" CH Texolo

08-Ago-03 Estimación 3 CH Texolo 08-Ago-03 Estimación No. 3 Extra de CH Texolo

25-Ago-03 Estimación 4"A" CH Texolo

25-Ago-03 Estimación 4"E" CH Texolo


> : . ; : > : ^ ; Í « ' Í ' ; ' " ' ' ^ ' > ' " " ' " ' ' ' " ' ' ' ' 0 : W ' W : > : V / - . . - V V •V i" Lr " n V . • : - > : • . / J ' ^ - - - : - : - : - : - : - : - : - : - : - :

Suma

$78,928.62

$141,935.80 $81,787.78

$40,809.40

$25,499.89

$72,769.48 $8,517.52

$12,656.12

$7,531.39 $470,436.00

$0.00 $78,928.62 $11,839.29

$0.00 $141,935.80 $21,290.37 $0.00 $81,787.78 $12,268.17

$0.00 $40,809.40 $6,121.41

$0.00 $25,499.89 $3,824.98

$0.00 $72,769.48 $10,915.42

$0.00 $8,517.52 $1,277.63

$0.00 $12,656.12 $1,898.42

$0.00 $7,531.39 $1,129.71 $0.00 $470,436.00 $70,565.40

Suma Total $775,827.04 $45,809.96 $821,637.00 $70,565.40

Los resultados de este informe, emiten datos importantes que necesitamos para el estudio que nos ocupa, para la tabla Total de "INGRESOS ALA FECHA" $775,827.04 es el monto total de ingresos por contratos celebrados, como se observa este dato se toma de la columna "Total sin IVA"



El siguiente dato que necesitamos es el "Monto programado por obra" de acuerdo al ingreso recibido en la cuenta de obra., Este dato lo obtenemos solicitando a l sistema e l reporte "Ingresos por o bra", a través d é l a siguiente ruta: Ingresos/Costo Directo/Recibido, al activar esta opción, obtenemos el siguiente informe:

INGRESOS POR OBRA

OBRA01 JN y TV Sec En Oaxaca

Fecha Total Ingresos Documento

10-Abr-03 $8,500.00 CD. Est. 8 y 9 Oaxaca

$8,500.00

- t _-_ _

OBRA02 T.V. Secundaria en el Mezquite; Ixcatepec Ver

Fecha Total Ingresos Documento "^ "•" -L - - -J

12-Jul-03 $13,000.00C.D. Est. No. 10 El Mezquite

09-Jun-03 $29,735.00 CD. Est. No. 9

16-May-03 $37,563.18 CD. Est. 6"A",7,8 El Mezquite

21-Abr-03 $28,534.00 CD. Est. 6 el Mezquite

29-Mar-03 $48,115.50 CD. Est. 4, 4"A", 5, 5"A" El Mezquite

20-Ene-03 $23,217.00 Costo Directo Estimación No. 3

$180,164.68

OBRA03 COBAEV en Ixcatepec Ver , . , , .- - . . •^. .v. .


31-Mar-03 $16,040.00 C:D: Est. 1 y 1"B" Cobaev

$16,040.00

OBRA04 Mtto. De Obras Hidráulicas y Civiles en CH Texolo


26-Ago-03 $67,523.00 Est. 4, 4"A", 4"E"

11-Ago-03 $72,748.57 Estimación 3,3"A",3"E" Texolo

25-Jul-03 $27,801.00 CD. Est. 1 Techólo

17-Jul-03 $64,206.00 CD. Est. No. 2

13-Jun-03 $96,694.00 CD. Anticipo $328,972.57

- v- :••'- »>-•--;... •-..•..•.•••::--:-:-:--'----



Una vez obtenidos los datos necesarios de la sección de Ingresos, pasamos a la sección de Egresos. Egresos/Administración/Ejercidos por Partida.- esta es la ruta para que el sistema emita un informe de los Gastos ejercidos por partida de administración, una vez seleccionada esta opción, el programa emite el siguiente reporte:

Montos Ejercfjiíifor P^i^ le '^OTi j iBtración (01) Director (Indirecto Oficinas Centrales)

Partidas Total Observaciones •_•.•.. _-_-_ J J . . . - . ^ ,

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

IOC11

$250.00 A cuenta de sueldo L.H.A.

$650.00 Boletos Tec

$650.00 Compra de boletos Tec

$1,100.00 Pago Colegiaturas L.H.A.

$6,300.00 Pago de Colegiaturas

$1,300.00 Sueldo L.H.A.

$3,000.00 Sueldo L.H.A,

$38,530.00 sueldo L.H.A.

$1,000.00 Sueldo L.H-A.

Suma $52,780.00

(03) Contador (Indirecto Oficinas Centrales) v . L : - - • - - • " ' '• ''•'- •-'-----ÍVf •

Partidas Total Observaciones

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

IOC21

$500.00 A cuenta sueldo Oswaldo

$1,500.00 Sueldo Oswaldo

$2,025.00 Sueldo Lucy y Oswaldo

$2,000.00 Sueldo Karina

$2,000.00 Sueldo Contador

$400.00 Sueldo Atrazado de Karina

$1,000.00 Pago de Oswaldo

$1,000.00 Pago de contador

$1,500.00 Pago de balances Contables

$920.00 Honorarios Contables

$2,800.00 Nomina adva.

$15,645.00

(05) Secretaria (Indirecto Oficinas Centrales ) -,\. -- *• w •:**.; o-:-• ••-.•




IOC23

IOC23

IOC23

$375.00 Sueldo L.B.R

$1,575.00 Pago Lucy y Karina

$5,375.00 Sueldo Lucy

$7,325.00

(06) Imss, Sar, Infonavit (Indirecto Oficinas Centrales)


IOC31

IOC31

IOC31

$228.00 Gastos de Ejecución

$3,235.00 Imss Administrativo

$1,350.73 Pago Imss Noviembre

$4,813.73

(09) Papelería, Copias, Teléfono, Com, Bancarias Etc. (Indirecto Oficinas Centrales)

Partidas Total

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

IOC51

Observaciones .•.,-••'•' i ' . . ' '-"-' *?-'

$1,080.82 Comisiones Bancarias

$672.92 Pago de Telcel

$700.00 Pago de Recibo de Luz

$1,921.00Pagodeluz

$700.00 Pago de copias

$409.09 Pago de Celular

$1,430.00 Megared

$715.00 Megacable y megared

$715.00Megacable

$328.41 Comisiones Bancarias mes diciembre

$608.00 Impresión de facturas

$0.00 Cheque Cancelado

$669.78 Cartuchos de impresión

$0.00 Cancelado

$0.00Cabcelado

$1,100.00 Boletos ACEVAC

$568.00 Pago de telefono

$120.57 Envíos ADO

$1,415.00 Pago de telefono Cince

$120.75 Comsiones Bancaris

$170.00 Telefono casa

$3,747.00 Telefono



I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

I0C51

$1,484.03 Telcel

$400.00 Suscripción Diario AZ

$755.00 Recibo Telmex

$270.00 Recarga de cartuchos de Impresión

$180.00 Recarga de cartuchos

$652.63 pago Telcel

$1,430.00 Pago Megared

$808.00 Pago Megacable y Megared

$3,240.00 Pago de Teléfonos

$1,053.00 Pago de Telefono y Megared

$27,464.00

(lO)Depreciación y Mantenimiento Equipo (Indirecto Oficinas Centrales)

Partidas Total Observaciones -------.-j----.-----:-.:-.'? y . .-^--..

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

IOC52

$230.00 Arreglo de monitor

$402.50 Mantenimento de Impresora

$3,093.58 Seguro de camioneta nissan

$1,100.00 Mantenimiento equipo de computo

$230.00 Mantenimiento de Impresora

$307.94 Servicio Nissan

$230.00 Julio Cesar Mtto. Equipo

$1,614.41 Compra de monitor en Treviño

$1,838.85 Compra de monitor

$1,499.00 Compra de Fax

$728.00 Compra de Impresora

$11,274.28

(11) Gastos de Concurso (Indirecto Oficinas Centrales)

Partidas Total

.'- y •- y.--¿ . x:----.:-----:-x-::^..... \ ^ \ . \ ,

Observaciones

IOC53

IOC53

$800.00 Concurso

$2,000.00 Concurso Oaxaca

$2,800.00

(12) Viáticos (Indirecto Oficinas Centrales)




IOC54 $129.00 Reposición Gastos

IOC54 $1,000.00Viáticos L.HA

IOC54 $1,000.00 Viáticos L.HA A Oaxaca

IOC54 $2,139.00 Viáticos L.H.A.

IOC54 $11,392.22Viáticos L.HA

IOC54 $1,400.00 Viáticos para Oaxaca

IOC54 $320.00 Reposición de Viáticos L.H.A.

IOC54 $600.00 Gastos L.HA

IOC54 $1,157.53 Comp. De Gastos L.H.A.

IOC54 $750.00 Viáticos LH..A

IOC54 $600.00 Viáticos a Comprobar L.H.A.

$20,487.75

(13) Residente (Indirecto de Obra)


IC11 $1,000.00 Sueldo Residente

IC11 $500.00 A cuenta sueldo Luis Fernando

IC11 $3,450.00 DRO Oaxaca

IC11 $1,500.00 Sueldo L.HA

ICJJ $16,050.50 Sueldo Luis Fernando

$22,500.50

(14) Viáticos (Indirecto de Obra)


IC21 $1,676.87 Viáticos obra

IC21 $1,324.49 Repsoción de viáticos

IC21 $902.95 Reposición Gastos Luis Fernando

IC21 $1,166.00 Pruebas de laboratorio

IC21 $402.00 Gastos Luyis Fernando

IC21 $1,730.00 Viáticos Luis Fernando

IC21 $500.00 a comprobar Luis Fernando

IC21 $1,813.30 Gastos Luis Fernando

$9,515.61

(16) Fianzas de Cumplimiento, Anticipo y Vicios Ocultos(lndirectos de Obra)




IC31 $4,171.64 Fianzas Texolo

$4,171.64

(17) Imprevistos (Sindicatos, Comisiones, Etc.)


IMP $10,000.00 Comisiones a CFE

IMP $30,000.00 Comisiones CFE

IMP $5,000.00 Cuotas Suterm

IMP $800.00 A cuenta Colegio de Arquitectos

$45,800.00

(18) Financiamiento


FIN $4,000.00 Intereses L.B.R.

$4,000.00

(20) Remanente (Pasivos, Etc)


REM $5,750.00 Lie Rafael Hernandez Matias

REM $885.73 Imss del mes de Octubre 2002

REM $3,994.00 Imss Cordoba

REM $5,024.00 Auditoría Hacienda 2000

REM $977.00 Auditoria Hacienda 2000

REM $11,354.00 Auditoría 2000

REM $8,517.00 Pasivo auditoría hacienda 2000 $36,501.73

Suma Total $265,079.24



Los datos obtenidos en los reportes anteriores se ingresarán en el Archivo de Excel "Control Financiero" ingresando a este a través del icono localizado en la parte inferior derecha del menú principal del programa.

Reportes Complementarios Como ya se mencionó anteriormente, este programa cuenta con informes complementarios que nos auxiliaran en la corrección de datos que se hubieran capturado en forma errónea o alguna probable desviación de recursos, para obtener estos informes se presentan a continuación las rutas de acceso.

Ingresos/Administración/Costo Directo Transferido a Obras.- Nos muestra, mporte, Número de Cheque y fecha de la transferencia de recursos a la Cuenta

de Obras y al final el total transferido a la fecha del reporte. Ingresos/Administración/IVA.-Esta ruta nos ofrece las siguientes tres opciones:

x IVA Ingresado.-Nos muestra el IVA ingresado de cada estimación, el subtotal por obra y el total Ingresado.

* IVA Pagado.- Nos informa el total de IVA pagado, si no se ha realizado ningún pago, el resultado nos muestra error, no hay de que preocuparse son características propias del programa.

x IVA retenido.- Nos muestra el IVA retenido por la Dependencia de cada estimación, el subtotal por obra y el total retenido.

Ingresos/Costo Directo/.- Esta Ruta nos muestra las siguientes opciones: x Programado- Nos muestra el Costo Directo programado según ingresos

por obra en la cuenta administrativa, y al final del reporte el total programado actual.

* Transferido a Cuenta de Obra.- Nos muestra, importe, No. De Cheque, Fecha y concepto (No. De Estimación o Nombre del deposito)

x Recibido.- Nos muestra en la cuenta de obras los depósitos recibidos por concepto de ingresos por Costo Directo de cada una de las obras.

* Saldo.- Esta opción nos ofrece la ventaja de comprobar si todas las transferencias de la cuenta administrativa han sido depositadas en la cuenta de obras.

Egresos/Administración/Programado según Ingresos.- Nos muestra el valor del sobrecosto programado de acuerdo al monto por ingreso y al final del reporte el total programado.

Egresos/Administración/Estado de cuenta.- Nos muestra el saldo total de sobrecosto den base a los ingresos y egresos ejercidos.

Egresos/Costo Directo/Programado Según Ingresos.- Nos muestra el valor máximo permitido por partida y por obra de acuerdo al monto recibido

Egresos/Costo Directo/Estado de Cuenta por Obra.- Nos muestra el total de Ingresos, de egresos y el saldo por obra.



c Estado de Resultados 1). Ingresos Una vez dentro del Archivo "Control Financiero" Actualizamos todas las obras contratadas así como los ingresos que se han obtenido hasta el momento en la Hoja "Datos" Como se muestra a continuación:

No. De Contrato Fecha




9400011866 12-Jun-03

9400013915

Monto sin I.V.A..

.V.'. ' . ' . ' -

^ ^ M M í . í :

I.V.A. Monto a Ingresar Propietario Nombre y Lugar

-:-:-:-:-:-:-?-•-•"• --" " v - v ' » - ' ' " " " " " ' •::-y-:-:-.

51,554.00

233,308.00

20,530.00

473,119.35

174,341.09

7,733.10

34,996.20

3,079.50

0.00

59.287.10C.C.E.E.

268,304.20C.C.E.E.

23,609.50C.C.E.E.

473.119.35C.F.E.

0.00 174,341.09C.F.E.

OBRAS 2002 OAXACA

SALDO 2002 T.V. SEC EN EL MEZQUITE

SALDO COBAEV 2002

C.F.E. MANTENIMIENTO C.H. TEXOLO TANQUE DE CAPTACIÓN DE DERRAMES DE ACEITE CH TEXOLO

Í:-J-J-J-J-¿-.-

ÜTAL CONTRATADO A LA FECHA 952.852 44 m

45,808.80 998,661.24

CONTRATADO A LA FECHA FECHA

;fflll lf852.44

1

.4

INGRESO SINI.VA

31-Ago-03| 775,827.04|

JNGRESOSALAFECHA _ 'SOBRECOST

IVA I ™ * 5 0 o R E ^ L , _ 1 28

45,809.96| 821,637.00| 215.522.13_

COSTO DIRECTO

606,114.^1


http://215.522.13_


2).- Estado de Cuenta de Administración Los datos obtenidos en el reporte "Montos Ejercidos por Partida de Administración" los asentamos en la hoja titulada "Sobrecosto" en la tabla "ESTADO DE CUENTA DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN O SOBRECOSTO" COíTlO Se muestra a continuación:

INGRESOS A LA FECHA INGRESO A LA FECHA

Bl^^^B


952.852 4431-Ago-03

FECHA MONTO DE INGRESO

SOBRECOSTO edite

DIRECTO í^^^^^^^l^^iií

775.827.04; 1 169,712.17 606,114.88 s í iS i^Si ts»;

ESTAJO DE CUEHTA.aE.MiIQ§M ADMINISTRACIÓN O SOBRECOSTO (C) (D)

CONCEPTO PROGRAMADO SFGUN IMONTO CON TRATADO

(IOC) INDIRECTO DE OFICINAS CENTRALES IOC1.- PERSONAL DIRECTIVO

IOC11 DIRECTOR

IOC12SUB-DIRLCTOR


IOC2: CONTADOR'EXTLRNOi

IOC22 AUXII IAR

IOC23 SECRETARIA

IOC3.- CARGOS

IOC31 IMSS..SAREINFONAVIT

IOC32 2% A LA NOMINA

IOC4.- PRESTACIONES

IOC41 AGUINALDO

IOC5.- CARGOS ADMINISTRATIVOS

IOC51 (PAPELERÍA, COPIAS, TELEF. ETC)

IOC52 DEPRECIACIÓN Y MTTO.

IOC53 CONCURSOS

IOC54 VIÁTICOS

(IC) INDIRECTO DE CAMPO IC1.- PERSONAL TÉCNICO

IC11 RESIDENTE

IC2.- CARGOS ADMINISTRATIVOS

IC21 VIÁTICOS

IC22 AGUINALDOS (MESES)

IC3.- FIANZAS (0.78% DEL COSTO CONTRATADO)

IC3 (CUMPLIMIENTO, ANTICIPO Y VICIOS OCULTOS)

IMP IMPREVISTOS ^SINDICATOS, COMISIONES ETC.)

FIN FINANCIAMIENTO

ÚTIL UTILIDAD

REM REMANENTEtPARA PASIVOS;

TOTAL DE SOBRECOSTO

IVA PAGO POR C O N C I M B M

108,000.00

0.00

12,000.00

0.00

0.00

0.00

0.00

PROGWSRX) SEGÚN MONTO DL iMa§Jl&Q£:

87,935.25

0.00

9,770.58

0.00

0.00

mmm ;wo¿\ . '-•"'- • ' ' ' ^V--• . -.... ....

• ¡ • ¡ v i i * v . -> - v -.- - • • • • • • •'•• . - . . • % , . . . • •:•.•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•

52,780.00

15,645.00

7,325.00

15.000.00

0.00

0.00

12 21323

4,813.73

-:-:- Í - - . - - \ Í - : .^- . - . mmm

7,200.00

4 080 00

6.000.00

6,000.00

0.00

0.00

0.00

7,432.25

22,332.48

4,662.30

15.729.4f

o.do

5,862,35

3,322.00

4,885.29

4,885.29

0.00

0.00

0.00

6,051.45

18,183.45

3,796.12

1will >£*::: 436.47 169,712.17

27,464.00

11,274.28

2,800.00

20,487.75

-_-_r -_ _-_-_-_-!-_ " - V - j , P , '

DO

.;.;.;,,JIIi

35,155.25

0.00

h*&. •mm^Mmmími U .UU

-7,325.00

: " Í ' . •

•MtÍyÍlt $^»W «

l ^ ^ M i F

-21,601.65

22,500.50

9,515.61

llIiflíSS \ I ! í i

4,171.64

45,800.00

4,000.00

36,501.73 ""lllüiliüB

:::x:x>::x::-:>:.-x-:í^^

2,085.29

-15.602.46

BÉi

^^^iÉIfflf^

• " " M " ' "

-9,515.61

0.00

i ^B ;55

-203.88

-95,367.08

í:íxíxíx?>>>>^^


http://15.729.4f


Todos las cantidades de la tabla "INGRESOS A LA FECHA" Proceden de la hoja "DATOS" ingresados anteriormente. Como se puede observar, la cantidad de $169,712.17 es la programada para gastos de administración según ingresos a la fecha. De acuerdo a la tabla anterior denominada "Estado de cuenta de gastos de Administración o Sobrecosió", los gastos de administración se han excedido en algunas partidas, dando un saldo negativo a la fecha de $95,367.08; Este es uno de los objetivos del presente trabajo, conocer el comportamiento de la empresa en cualquier momento del ejercicio, corresponde a la dirección de la empresa tomar las medidas correctivas.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA Por principio de cuentas se aprecia que se han realizado los siguientes gastos no contemplados en la columna "Programado según montos de ingresos"

IOC23 IOC31 IC11 IC21 REM

SECRETARIA IMSS, SAR E INFONAVIT RESIDENTE VIÁTICOS REMANENTE(PARA PASIVOS)

$ 7,325.00 $ 4,813.73 $22,500.50 $ 9,515.61 $36,501.73 $80,656.57

Dentro de los recursos programados, se han rebasado en forma alarmante las siguientes partidas:

IOC5 CARGOS ADMINISTRATIVOS $47,241.68 IMP IMPREVISTOS (SINDICATOS, COMISIONES ETC.) $27,616.55

$74.858.23

Por otro lado en la partida de director (IOC1) se han dejado de ejercer $35,155.25 cantidad que alivia un poco la situación financiera de la empresa, pero hay que mencionar que estas partidas de presupuesto son anuales, por lo que existe este remanente.

MEDIDAS CORRECTIVAS El puesto de secretaria y residente se trataron de mantener esperando

obtener más contratos, pero dadas las actuales circunstancias es necesario prescindir por el momento de estos empleos hasta que las oportunidades de ingresos por ventas mejoren, con estas primeras medidas se ahorrarán gastos de Imss, Sar e Infonavit, así como Viáticos; Los pasivos que resten por pagar se tendrán que negociar a través de convenios.

Los gastos administrativos se tendrán que disminuir al mínimo requerido para poder operar.

Por el momento la situación de la empresa prescindirá de gastos imprevistos por lo que tendrá que operar con demasiada cautela para evitarlos.



Por último, es urgente en lo que resta del ejercicio obtener más contratos para poder normalizar el rumbo de la empresa y mantenerse dentro del mercado.

3) ESTADO DE RESULTADOS POR OBRA Como Se mencionó anteriormente, como ejemplo para este trabajo,

tomaremos el contrato No. 9400011866 de la obra "Mantenimiento a Obras Hidráulicas y Civiles en la CH Texolo. Realizado con CFE en el año 2003.

Para obtener el Estado de Cuenta por obra procedemos a completar los datos de la tabla "ESTADO DE CUENTA DE OBRA", localizada en la hoja titulada "OBRA04" del reporte "Montos Ejercido por obra y partida" que emite el Programa de Control Financiero.

Para solicitar este informe al sistema seguimos la siguiente ruta: Egresos/Costo Directo/Ejercido por obra y Partida, obteniendo el siguiente resultado:

MONTOS EJERCIDOS POR OBRA Y PARTIDA É£i£

. - . - - - . - . • .

'

OBRA01 JN yTV Sec En Oaxaca Clave Concepto

. .-•. -•'.:-"-.-.<.->.->•-.. • • : • : • : • : • ' • : • : • • • : •<. •

MT01 Materiales Varios

Nombre

Materiales Varios

Total

$4,095.0C

$4,095.0C

OBRA02 T.V. Secundaria en el Mezquite; Ixcatepec Ver Clave Concepto Nombre

IMSS Cargo de IMSS

MO01 Mano de obra Administrada


SC01 Sub-Contrato Cancelería

SC02 Sub-Contrato Instalaciones

IMSS

Luis Fernando Cruz Rodriguez, Mano de obra

Materiales Varios

Tirso Lugo Lugo: Cancelería

Pascual Vicente Ramirez: Instalaciones

SC04 Sub-Contrato Impermeabilizaciones Líe. Enrique Ortiz: Impermeabilizacion

SC05 Sub-Contrato Herrería

SC06 Sub-Contrato Electricidad

Gonzalo Guzmán

Honorio Aparicio Pérez

Total

$9,897.71

$75,255.5C

$114,989.51

$28,190.0C

$11,057.2f

$9,675.12

$8,900.0C

$259,560.64



OBRA03 COBAEV en Ixcatepec Ver Clave Concepto


Nombre


•r .•:«•-:-:-:•:•'. y r w ^ ^ o t t :í'L'''^^'^L¡L'^.L,^¡L'LL:L'-*'L',',','

Total

$1,130.5(

$1,130.5C

OBRA04 Mtto. De Obras Hidráulicas y Civiles en CH Texolo Clave Concepto

EQ Equipo



SC02 Sub-Contrato Instalaciones

SC03 Sub-Contrato Chapeos y Acarreos

SC05 Sub-Contrato Herrería

Nombre

Equipo


Materiales Varios

Pascual Vicente Ramirez: Instalaciones

José Manuel Colorado: Chapeos y Acarreos

Gonzalo Guzmán

Total

$3,000.0(

$39,030.0(

$33,847.2(

$10,000.0(

$141,000.0(

$22,485.0C

$249,362.2C

OBRA05 Casa Propia (Local) Clave Concepto


Nombre

Materiales Varios

• •'-' "--.-"•'••i "í;-.'- -i!

Total

$5,909.8* $5,909.8E

SUMA TOTAL

Una vez elaborado este reporte, los valores obtenidos de la obra04 los capturamos en la columna "D" de la tabla "ESTADO DE CUENTA POR OBRA"

ESTADO DE CUENTA POR OBRA: CONTRATO

OBRA:

FECHA !

IVA .31 -08-01 328.972.571» -^-----?^J.V -$M

:-..•... r . 'v .

MANTENIMIENTO DE OBRAS HIDRÁULICAS Y CIVILES EN W Í H T Í W W

B ****

PARTIDAS _ MATERIAL MANO DE OBRA SUB-CONTRATO HERRAMIENTA EQUIPO IMSS SAR

NFONAVIT

PROGRAMADO SEGÚN CONTRATO

19,388.65' 19.270.34

283,475.47 756.51i -15.12

34.750.38 3.428.07 8,570.19

PROGRAMADO SEGÚN I INGRESOS

17,256.25 17.150.96

252,298.^ 673.11

REAL EÉiRClill

SALDO

-13.461 30.928.48 3.051.05 7.627.62

33,847.20 39,030.00

173,485.00 0.00

3,000.00

H.V.?.V.1

-1 2f879!04 78,813.36

673.31

TOTAL 328.972.57 249§ !§ I Í

*>&m& ^mmj^zmfrv

%Wy i-I-.-I-I-I---

$520,058.1S



En el cuadro "Estado de Cuenta por Obra" , Los datos que se requieren se ingresan en las celdas desprotegidas marcadas en color blanco. En la celda Ingresos, el valor de $ 328,972.57 se obtiene del reporte "Ingresos por Obra" obtenido anteriormente.

En la columna "E" obtenemos el estado de cuenta de cada una de las partidas y al final de la columna el estado total de la obra; como podemos observar en el ejemplo, los montos de las Partidas de Mano de Obra y Materiales ya excedieron el monto tanto presupuestado según contrato como el programado según ingresos, pero para los valores de Subcontrato existe un superávit.

ANÁLISIS Los valores de Material, Mano de Obra y Subcontrato de la columna ( C ) suman la cantidad de $287,012.52 y los valores de las mismas partidas de la columna (D) suman la cantidad de $246,362.20 costo menor que el permitido para este rango. Por otro lado, aún no se han realizado los pagos de los cargos de Imss, Sar e Infonavit.

PROPUESTA 1. Revisar el catálogo de subcontratos para verificar si todos los conceptos se

ejercieron. 2. Si esto es cierto, los valores de las Partidas de Material y Mano de Obra

presupuestados se elevarían. 3. Revisar que los pagos pendientes de Imss, Sar e Infonavit no superan la

cantidad de $79,610.37 4. Revisar si no hay deudas pendientes fuera de los cargos del punto anterior. 5. una vez revisados los puntos 3 y 4 estamos en condiciones de valorar si la

obra resulto rentable.


o sustentable de la Micro y Pequeña Empresa Constructora159

CONCLUSIONES


Modelo para el desarrollo sustentable deXla Micro y Pequeña Empresa Constructora160

En este trabajo se realiza primeramente un diagnóstico de la situación de la Industria de la Construcción, la importancia que reViste para este importante sector el estrato de la Micro y Pequeña empresa constructora, se plantea el escenario ideal en el que se debería desenvolver y en el análisis que se realiza en su aspecto interno, surge la necesidad de contar con una administración eficiente que sustente sus bases de desarrollo.

Para dar respuesta a esta problemática, propongo un Modelo de Administración basado en la planeación, programación y control de los recursos financieros con que cuenta la empresa sin dejar de señalar otros aspectos como son, las fuentes de financiamiento, el mercado de trabajo y la administración de los recursos humanos que por su importancia y los alcances del presente trabajo serían objeto de otro estudio.

El procedimiento del Modelo de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora descrito anteriormente, como se observa, esta basado en dos herramientas importantes, "Excel" hoja electrónica incluida dentro de Office y otra diseñada en base a la experiencia adquirida durante varios años "Programa de Control Financiero para la Micro y Pequeña Empresa Constructora" diseñado en Access. Las dos juntas nos ofrecen una eficiente herramienta que al aplicarla nos brinda las siguientes ventajas.

x Control de los recursos financieros disponibles con que cuenta la empresa constructora.

* Aplicación de medidas preventivas. x Auxiliar en la toma de decisiones cuando se descubren desviaciones,

pues se detectan a tiempo y en que parte del proceso se presentan. x Identifica a tiempo las causas para evitar efectos desastrosos.

(Diagrama del pescado de Kaoru Ishikawa). x Crea las bases y garantiza el desarrollo sustentable de la empresa. x Pagar viejas deudas con los anticipos a cuenta de nuevas obras sin una

programación, sólo conduce a generar caos. Este método nos brinda la información requerida para vigilar que no se rebasen los topes máximos programados para pago de pasivos.

Si bien es cierto que en los últimos años se ha desarrollado Software para administración de obra muy enfocadas al sector de la construcción como Primavera, Meridian Proyect System y Timberline entre otros, estos resultan inaccesibles para la gran mayoría de las pequeñas empresas constructoras, tanto por su costo como por el grado de conocimientos que se requieren para su aplicación, por lo que, el objetivo del presente estudio, es dotar a este sector de una herramienta que por un lado se adapte a la capacidad y necesidades que requiere este importante segmento de la construcción y que por el otro, proporcione los elementos necesarios para la instauración de una administración eficiente

Utilizando el procedimiento de este Modelo considero que las bases para el desarrollo de la empresa están aseguradas, pero es importante recordar, que este programa no garantiza por sí solo que el control de los tiempos de ejecución de obra, presupuestos y recursos sea el óptimo, es necesario que se alimente con datos reales, para que el programa nos proporcione información



/

! I

. /

/Teal, anticipada y oportuna de las posibles desviaciones que existan, lo que nos ayudará en la toma de acciones tendientes a corregir los atrasos o gastos excesivos de cada una de las áreas. De esta manera podremos garantizar que día con día se vaya mejorando el desempeño de nuestra empresa, con lo cual se da respuesta a la Hipótesis Planteada.

Es tiempo de cambiar de mentalidad, el paso del tiempo derriba las creencias tradicionales; el cambio ya no es tabú, los negocios exitosos actualmente son abiertos, la cerrazón ha pasado a ser un recurso para burócratas, ahora es tiempo de romper paradigmas, trabajar diferente, derribar las ataduras que nos inmovilizan y de prepararnos para aprovechar el futuro que se nos viene encima. Es necesario dar un giro de 180° en la manera de administrar a nuestra empresa y crear una cultura empresarial donde se cultiven los valores para fortalecer la integridad de la empresa y cumplir con la parte que nos corresponde.

Es tiempo de dejar atrás de una vez por todas la esperanza de un Estado empleador, porque el "ogro filantrópico" tendría que ser alimentado por el pueblo que trabaja. El individuo, las familias y los grupos sociales pueden crear su propio empleo si el Estado favorece el desarrollo de las Micro. Pequeñas y Medianas empresas, regulando la competencia, disminuyendo la carga fiscal, favoreciendo la integración industrial, incentivando la creación de centros de investigación y desarrollo empresarial y reactivando la planta productiva.

Pero no debemos quedar con los brazos cruzados esperando que esto suceda, debemos prepararnos para los posibles cambios y para cuando estos lleguen nos encuentren preparados, no perder de vista que el trabajo es lo que distingue al hombre del resto de las especies; por lo tanto, de la calidad de su trabajo dependerá su bienestar personal primero y después su contribución rentable a la productividad nacional, por lo que la educación y la capacitación adquieren una dimensión especial para enfrentar los retos que se plantean en México en el contexto actual, con el fin de dirigir su desarrollo hacia un futuro promisorio.

Los empresarios debemos estar listos para cambiar la cultura individualista que solo ha aumentado nuestra soledad e ineficiencia, por otra basada en la cooperación, también debemos estar listos para dejar atrás la cultura de la apatía y el conformismo por otra responsable, involucrada y productiva. La grave crisis económica por la que atravesamos se debe transformar en el punto de cambio pues en ello radica la oportunidad que nos brinda la experiencia.


tesis - janium · 2012-02-20 · incursiona de manera directa en los aspectos básicos de la...

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