tesis implementacion de kpi proyecto

8/9/2019 Tesis Implementacion de Kpi Proyecto

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Revista Tecnolgica ESPOL, Vol. xx, N. xx, pp-pp, (Abril, 2009)

Desarrollo de un sistema de administracin por indicadores para el reacomercial en un parque recordatorio (cementerio) ubicado en la ciudad de

Guayaquil

Daniela Alvarado Hernndez1, Dalton Noboa Moreira2Ingeniera en Auditora y Control de Gestin Especialidad Calidad de Procesos1,

Ingeniero en Estadstica Informtica2

Instituto de Ciencias MatemticasEscuela Superior Politcnica del Litoral

Campus Gustavo Galindo V.Km. 30.5 va Perimetral

Apartado postal 09-01-5863. Guayaquil, [email protected], [email protected]

Resumen

El Desarrollo de un sistema de administracin por indicadores para el rea comercial en un parque

recordatorio (cementerio) ubicado en la ciudad de Guayaquilfue elaborado acorde a la metodologa delBalanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral que es un modelo de gestin que traduce la estrategia en

objetivos interrelacionados, medibles a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten

alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la organizacin.

El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros

requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan

nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos

financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es laplataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Tambin eleigimos aplicar esta metodologa porque nos va a permitir evaluar el desempeo de cada departamento

por medio de indicadores que se detallan en el Scorecard departamental y con el anlisis de estos indicadores

podemos observar qu tan comprometidos estn los departamentos con el cumplimiento de la misin institucional.

Palabras Claves:Balanced Scorecard, Indicadores.

Abstract

The subject Development of a management system by indicators for the commercial area in a park reminder

(cemetery) located in the city of Guayaquil was elaborated agreed to the methodology of the Balanced Scorecard

BSC or Integral Control panel that is a management model that translates the strategy in objectives interrelated,

measurable through indicators and bound to action plans which they allow to align the behavior and action of allthe members of the organization.

The BSC leaves from the vision and strategies of the company. From the financial objectives required are defined

there to reach the vision, and these will as well be the result of the mechanisms and strategies that govern our

results with the clients. The internal processes are planned to satisfy the financial requirements and those with

clients. Finally, the methodology recognizes that the learning and growth are the platform where rests all the

system and where the objectives raised for this perspective are defined.

Also we chose to apply this methodology because it is going to allow to us to evaluate the performance of each

department by means of indicators that are detailed in the departmental Scorecard and with the analysis of these

indicators we can observe what so jeopardizes are the departments with the fulfillment of the institutional mission.

Key words: Balanced Scorecard, Indicators.
mailto:[email protected]:[email protected]


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1. Introduccin

La visin y la estrategia de negocios dictan elcamino hacia el que deben encaminarse los esfuerzosindividuales y colectivos de una empresa. Ladefinicin de estrategas por naturaleza es compleja,

pero la implementacin de la misma representa elmayor obstculo en la mayora de las ocasiones. Elreto corresponde en identificar exactamente lo quedebe monitorearse, para comunicar en todos losniveles de la empresa, si se estn alcanzando lasestrategias a travs de acciones puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramientametodolgica que traduce la estrategia en unconjunto de medidas de la actuacin, las cualesproporcionan la estructura necesaria para un sistemade gestin y medicin. El acceso a los principalesalmacenes de informacin de datos brinda laposibilidad de presentar resultados de desempeo y

entender por qu estn dndose estos.

2. Aspectos previos

2.1 Marco Terico2.1.1. Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard(BSC) es un sistema de gestin estratgicafocalizado en el xito, aplicable a empresas yorganizaciones de cualquier ndole. Permite definirde manera rpida y eficaz el futuro que las empresasaspiran materializar su visin, a travs de laformulacin de objetivos concretos e

interrelacionados, que constituyen un MapaEstratgico, el cual sintetiza, en una sola pgina, laesencia de la estrategia de la empresa.

El objetivo fundamental del BSC es aumentarsignificativamente la efectividad estratgica de lasempresas y organizaciones; en otras palabras,volverlas capaces de materializar sus estrategias,traducindolas en iniciativas concretas, ejecutadaspor claros responsables, con los recursos eincentivos necesarios con miras a cumplir lostiempos preestablecidos en el sistema de las Metas.

El mtodo del Balanced Scorecard permitetrabajar a partir de 4 perspectivas que son:

Perspectiva financiera. Del cliente, De ProcesosInternos del negocio, De aprendizaje y crecimiento.Estas perspectivas permiten la supervisin del

desempeo actual, pero el mtodo tambin intentacapturar la informacin sobre cun bien se coloca laorganizacin cara al futuro y estos deben serconsiderados en la definicin de los indicadores.Estos indicadores debern ser definidos de acuerdo algiro del negocio.

2.1.2. Perspectivas del Balance Scorecard.

2.1.2.1 Perspectiva Financiera. Los datos definanciamientos oportunos y exactos sern siempre

una prioridad. Con la puesta en marcha de una basede datos de la empresa, se espera que elprocesamiento pueda ser centralizado yautomatizado. Pero el punto es que, el nfasis actualen temas financieros conduce a una situacindesequilibrada con respecto a otras perspectivas.

Quizs hay necesidad de incluir datos financierosadicionales, Como evaluacin de riesgos y datossobre costos y beneficios, en esta categora.

2.1.2.2 Perspectiva del Cliente. La filosofa de laadministracin ha mostrado un aumento de laimportancia del enfoque hacia el cliente y de labsqueda de la satisfaccin de cliente, en lascompaas. stos son llamados indicadoresprincipales: si los clientes no estn satisfechos,encontrarn eventualmente a otros proveedores queresuelvan sus necesidades.

El deterioro del desempeo de esta perspectiva es asun indicador principal de la declinacin futura. Ancuando el cuadro financiero puede parecer bueno. Enel desarrollo de la mtrica de satisfaccin, losclientes deben ser analizados.

2.1.2.3 Perspectiva de los procesos internos delnegocio. Esta perspectiva se refiere a procesosinternos del negocio. Las mediciones basadas en estaperspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan bienest funcionando su negocio, y si sus productos yservicios concuerdan con los requisitos del cliente.

Las mtricas tienen que ser diseadascuidadosamente por quienes conozcan estos procesoslo ms ntimamente posible. Adems, de los procesosestratgicos de gestin, dos clases de procesos delnegocio pueden ser identificadas: Procesosorientados hacia la misin. Muchos problemas seencuentran en estos procesos. Y, Procesos desoporte. Los procesos de soporte son naturalmentems repetitivos, y consecuentemente, ms fciles demedir y comparar. Los mtodos genricos demedicin pueden ser utilizados.

2.1.2.4 Perspectiva de los procesos internos del

negocio. Esta perspectiva incluye el entrenamientode empleados y las actitudes culturales de la empresarelacionadas con el individuo y con el automejoramiento de la empresa. En una organizacindel conocimiento, la gente es el recurso principal. Enel clima actual de rpido cambio tecnolgico, estllegando a ser necesario que los trabajadores estninmersos en un clima de aprendizaje continuo.

2.1.3. Cmo se utilizan las perspectivas? Laintegracin de estas cuatro perspectivas en un grficode una apariencia elegante, ha hecho del mtodo delBalanced Scorecard (Tablero de comandos) unametodologa de gestin muy exitosa.


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Para cada perspectiva del Tablero de comandos sesupervisan cuatro cosas Objetivos, medidas, metas, einiciativas.

2.1.4. Definicin de Indicadores

Los Indicadores Estratgicos son la clave parallevar el BSC del terreno terico al prctico.

Desarrollarlos puede parecer una tarea sencilla,pero suele generar uno de los mayores desafos en laimplementacin de un BSC. De hecho, un proceso dedesarrollo defectuoso es la causa principal delfracaso en la implementacin del BSC. Paradesarrollar indicadores exitosos hace falta tener unentendimiento slido del negocio, de los impulsoresde los resultados y de la interaccin entre lasdiferentes reas.

Muchas organizaciones se focalizan de maneracasi exclusiva en los indicadores financieros y esto,tal como ha quedado definitivamente probado, nobrinda a un panorama completo de aquello queimpulsa el desempeo. En sntesis los indicadores dela mayora de las organizaciones no les proporcionanla informacin que necesitan para tomar decisionesestratgicas bien fundadas.

2.2 Conocimiento del negocio

Este parque recordatorio fue fundado hace 30 aosun el de Noviembre de 1976, conformndose como elprimer parque recordatorio de la ciudad de

Guayaquil. Con la idea de solucin de un hechoinevitable como la muerte, esta empresa pens enbrinda el servicio de venta de sus productos enprevisin con el fin de que sus clientes tomendecisiones apropiadas para que cuando el momentollegue, no sorprenda a los clientes, ni se agobie msde lo que normalmente las personas se encuentran enesos momentos difciles. Actualmente cuenta con300 colaboradores, entre vendedores, jefes, personaloperativo y personal administrativo

La compaa cuenta con los siguientes servicios: Edificios de Bvedas

Bvedas sencillas y dobles Osarios, Cremacin, Urna y Nicho Lotes sencillos, dobles y Triples. Servicios Funerarios

2.2.1 Beneficios de los Productos

La adquisicin de estos productos cuenta con lossiguientes beneficios. Bveda, nicho, lote doble, construidos

especialmente para el parque recordatorio

Propiedad transferible e inembargable No tiene reajustes de precios

Ceremonia de Inhumacin Lpida de granito grabada Ttulo de propiedad Misa campal en los das del padre, de la madre y

de los difuntos Servicio de empleados Servicio de custodia a perpetuidad Un lugar digno, seco y permanente Seguro de desgravamen

2.2.2 Beneficios de Servicios Funerarios

Los servicios funerarios cuentan con los siguientesbeneficios: Trmites de sanidad y registro civil Servicio de coche funerario Suministro de fretro Formolizacin 24 horas de velacin en nuestras salas con suite

incluida Capilla ardiente, Arreglos florales Misa de cuerpo presente

Servicio de cafetera Seguro de desgravamen Transferible e inembargable No tienen reajustes de precios Ttulo de Propiedad.

2.2.3. Misin y Visin de la Empresa

Misin de la EmpresaSomos una empresa que ofrece el mejor y ms

completo servicio de exequias para atender las

expectativas y necesidades de la Sociedad

Guayaquilea.

Visin de la EmpresaEl parque recordatorio se convertir en la empresa

lderen parques cementerios, con un excelente

servicio de exequias, reconocida por contar con las

instalaciones que satisfagan las necesidades de

nuestros clientes; con un talento humano altamente

educado, profesionalizado, unido e integrado en

equipos de trabajo; con una estructura

organizacional integrada, gil y moderna y con una

infraestructura tecnolgica y de sistemas de

informacin que nos permita cumplir nuestrosobjetivos de crecimiento y rentabilidad.


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2.2.4. Estructura Organizacional ydepartamental

Fuente: Empresa

Departamento de Ventas

La estructura de la seccin de Ventas estcompuesta organizacionalmente de manera funcionalbajo el mando del Gerente de Ventas y los demsejecutivos que est a cargo de la seccin: Jefe de Venta y Mercadeo Jefe de Administracin de Ventas Supervisores de Ventas Asesores

3. Enfoque estratgico

3.1 Definicin de Planeacin Estratgica

Esta etapa comprende la planificacin estratgica,que es el proceso mediante el cual la organizacindetermina y fortalece las relaciones que tiene laempresa con su propio entorno; adems, anlisis decompetencia de la empresa, de fortalezas,debilidades, amenazar y oportunidades, misin,visin y la propuesta de valor para la compaa.

3.2 Definicin del Negocio

Se muestra las posibles definiciones del negocio,con diferentes perspectivas, en funcin de lossteakholders (Grupos de Inters), acorde a susnecesidades y capacidades de la empresa.

Con la ayuda de talleres tuvimos las siguientesdefiniciones del negocio:

Definicin 1: Venta de Servicios exequiales,Venta de mausoleos Definicin 2:Desecho de cuerpos inertes. Definicin 3: Dar servicio de maquillaje paradifuntos

Estas definiciones del negocio se evalan en unaescala del 1 al 3, siendo 1 la opcin MENOSDESEABLE y 3 la opcin MAS DESEABLE,teniendo en consideracin las siguientes preguntas:

TABLA I: Definicin del NegocioOpcin 1 Opcin 2 Opcin 3

Tamao del mercado potencial 2 2 2

Potencial de Satisfacer a Clientes 2 1 1

Cantidad de Competidores 2 2 2

Disponibilidad o desarrollo de FCE 2 1 1

Posibilidad de diferenciacin 3 1 1

Atractibilidad para la empresa 3 1 1

TOTAL 14 8 8

Una vez evaluadas las alternativas de acuerdo a

las preguntas, puedo concluir que la definicin de

mayor puntaje es la Definicin 1. La que da origen ala definicin del tipo de negocio al que se dedica lacompaa.

3.3 Determinacin de la Propuesta de Valor

3.3.1 Concepto De Propuesta de ValorLa propuesta de valor es un mezcla de servicios,

productos y valores agregados que las empresasofrecen a sus clientes, los mismos que la hacen unaoferta diferente en el mercado.

Propuesta de Valor de la empresa

UN MONUMENTO DE AMOR A LA VIDA

ETERNA

3.4 Determinacin de la MisinOrganizacional

Luego de haber realizado los anlisis y habiendoderivando estrategias a partir del anlisis Foda, laidentificacin de los Grupos de Inters se da lugar ala determinacin de la nueva Misin y Visinorganizacional, adems de la propuesta de valor

diferenciadora de la empresa.

Gerente de Ventas

Jefe de Ventas

Jefe de Administracin y

Supervisores de

Asesores

Fuente: Empresa

Servicios Inhumacin

Ma n tto p a rq u e Co n st ru cc in

ManttoEdificios

D ep to . P ar qu es D ep to . F un er ar ia

Sr. Mauro MontesdeocaGerente de Servicios

AuditorInterno

Caja

Supervisor

Recaudadores

Director(7)

Cobranzas Contabilidad

Ing. Nelly JaraGerente Admin.-Financiera

Jefe

Administracin de Ventas

Asesores

Supervisores (7)

Jefe Ventas yMerc.

Manuel CarreraGerente de Ventas

Ing. Andrs CarreraPresidente

DIRECTORIO

JUNTA DE ACCIONISTAS


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3.4.1 Concepto de MisinLa misin es una declaracin duradera del

propsito de una organizacin que la distingue deotras empresas similares.

Misin de la Empresa

Servicio orientado a nuestros clientes, apoyarlosen su sensibilidad, con las fuerzas de nuestra

actitud y voluntad de construir relaciones

trascendentales de afecto y confianza.

3.5 Determinacin de la VisinOrganizacional

3.5.1 Concepto De VisinEs el estado futuro ideal al que se propone llegar laorganizacin en un plazo definido.

Misin de la empresaSer el parque recordatorio con orientacin total alcliente, ser en el 2011 la mejor empresa de

soluciones exequiales integrales en el oriente del

pas, con proyeccin nacional.

4. Traslado al Balanced Scorecard

En este proceso de definen las propuestas de valorpara los grupos de inters (steakholders): clientes,accionistas, tambin para los procesos internos y elcapital intangible. Los objetivos sern analizados enla matriz de cobertura de los temas estratgicos con

los temas estratgicos, los steakholdes, la estrategia ylos valores. La operacionalizacin de los objetivos enKPIs financieros y no financieros; metas, medios yproyectos y su integracin es hecha en esta etapatambin sern tratados en esta seccin.

4.1Definicin del Mapa EstratgicoSe determinarn las relaciones de las perspectivas

estratgicas de finanzas, de clientes, procesosinternos y de aprendizaje & crecimiento. Con estopodemos reconocer las rutas causa-efecto de losobjetivos estratgicos.

Figura 1:Ruta Causa Efecto Departamento deVentas

Acorde a las rutas de causa efecto se establecen losindicadores para la medicin y cumplimiento con losobjetivos y perspectivas estratgicos.

Figura 2:Indicadores Departamento de Ventas

Para definir los indicadores se debe tener enconsideracin los siguientes puntos: Definir la Perspectiva/Objetivo Aclarar lo que queremos lograr especficamente Conceptualizar, qu es lo que necesito

asegurar? Nombre y frmula (KPI) para el objetivo. Responsable del departamento Lnea base, unidad de medicin Meta/Fecha Frecuencia, fuente de captura de datos Forma de presentar los resultados, tablas,

grficos, etc.

5. Implementacin de un Sistema de

Gestin por Indicadores

5.1 Marco Terico

Se describir cada uno de los procesamientos

5.1 OLTP. On-line Analytical Processing, OLTP esla sigla en ingls de Procesamiento de TransaccionesEn Lnea, es un tipo de sistemas que facilitan y

administran aplicaciones transaccionales, usualmentepara entrada de datos y recuperacin yprocesamiento de transacciones.

La tecnologa OLTP se utiliza en innumerablesaplicaciones, como en banca electrnica,procesamiento de pedidos, comercio electrnico,supermercados o industria

5.1.1 OLAP. Es una solucin utilizada en elcampo de la llamada Inteligencia empresarial oBusiness Intelligence, en ingls; cuyo objetivo esagilizar la consulta de grandes cantidades de datos.

Para ello utiliza estructuras multidimensionales los
http://es.wikipedia.org/wiki/Banca_onlinehttp://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Banca_online


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que contienen datos resumidos de grandes Bases deDatos o Sistemas Transaccionales en lnea (OLTP).Se usa en informes de negocios de ventas, marketing,informes de direccin, minera de datos y reassimilares.

La razn de usar OLAP para las consultas es la

velocidad de respuesta. Una base de datos relacionalalmacena entidades en tablas discretas si han sidonormalizadas. Esta estructura es buena en un sistemaOLTP pero para las complejas consultas multitablaes relativamente lenta

Figura 3: Modelo de Estrella

.1.3.3.1Pasos para el diseo de un modelo de

Identificar los procesos del negocio para

edidas o hechos (ventas en

ntificar dimensiones para hechos

que describen cada

el nivel ms bajo de resumen en

.1.4 ETLr sus siglas en Ingles, ETL significa;

ex

5.1.2 Datawarehouse. Un DataWerehouse es unrepositorio de datos donde se almacena de maneraintegrada la informacin de una organizacin, con elobjetivo de obtener informacin estratgica y tcticapara predecir o ayudar en la toma de decisiones.

5.1.3 Datamart. Datamart son almacenes dedatos con informacin de inters particular para undeterminado sector de la empresa, por ejemplo eldatamart del rea de ventas. Un DataMart es un DataWarehouse con sentido o finalidad departamental.

5.1.3.1 Pasos para construir un DataMart

Identificacin de las necesidades yrequerimientos.

Reconocimiento de las fuentes de datosoriginales y sus estructuras.

En base a los requerimientos, definir las tablasauxiliares y los procesos de seleccin,transformacin e importacin de datos.

Construir el esquema para el datamart. Debecontrolarse que este esquema concuerde con losrequerimientos y las tablas auxiliares, comoprimera forma de testeo.

5.1.3.2 Actividades para obtener los modelos

Entrevista directa con las personas para conocersus perspectivas del negocio.

Reunin de facilitacin que consiga el consenso

de los participantes sobre el modelo deinformacin.

5.1.3.3 Modelo de EstrellaEl modelo multidimensional tambin se conoce

con el nombre de esquema estrella, pues su estructurabase es similar: una tabla central y un conjunto detablas que la atienden radialmente. El centro de laestrella consiste de una o ms tablas de hecho, y laspuntas de la estrella son las tablas dimensiones.

5estrella

analizar (como ventas) Identificar las m

dlares) Ide(dim_producto, dim_tiempo) Lista de columnasdimensin (nombre de regin, nombre de marca,nombre de regin) Determinarla tabla de hechos (venta en dlares)

5Llamado potraer, trasformar y cargar. Este es el proceso que

permite a las organizaciones mover datos desdemltiples fuentes, reformatearlos y limpiarlos, ycargarlos en otra base de datos, datamart, odatawarehouse para analizar, o en otro sistemaoperacional para apoyar un proceso de negocio

5. Dashboardes crtico poder contar con

in

La informacin debe ser correcta y fiable

El Dashboard intenta resolver el segundo punto:

2Hoy en da

formacin dinmica a todos los niveles de lacompaa. Para convertir los datos en informacindinmica y analizable debemos tener en cuenta los

siguientes puntos:

La informacin deber ser comprensible

informacin comprensible, muy visual y fcil deentender. Los Dashboards basados en Excelpermiten incrementar el rendimiento de todos losusuarios de la compaa, desde niveles ms bajoshasta los niveles ms altos en la jerarqua de laorganizacin, aprovechando sus elevadosconocimientos en EXCEL para maximizar la

informacin recibida.

ar el rendimiento de todos losusuarios de la compaa, desde niveles ms bajoshasta los niveles ms altos en la jerarqua de laorganizacin, aprovechando sus elevadosconocimientos en EXCEL para maximizar la

informacin recibida.
http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos


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5.2.1Dashboard Nivel de Ventas. El Dashboardde la figura 39 muestra el nivel de ventas porsectores o zonas, tales como Norte, Sur, Este, Oeste,Suroeste y Noreste. As como su respectivo nivel deventas que resulta calculando el nivel de ventas quees la relacin entre el Monto de la Venta menos la

Venta Base sobre la venta Meta menos la VentaBase.

La nueva misin y visin estn planteadas paraque sean difundidas entre todos los empleadosde la empresa.

Las perspectivas de la empresa son medidas conindicadores para cumplir con los objetivos ymetas de la empresa.

Se ha propuesto nuevos servicios que ayudarn ala creacin de valor para la empresa, con unservicio innovador que cambiar las perspectivasde los clientes para este tipo de negocio.

Los valores que se pueden modificar en estedashboard dinmico son los de Lmite Superior eInferior. Adems se encuentra diseado paraseleccionar la visualizacin de los datos por Ao,Nombre del Producto o Por Nombre de Cliente. Losdatos sern presentados por Mes y por Sectores.

Recomendaciones

Innovar en lneas de productos para crear unnuevo mercado que pueda que la competencia nolas considere y la empresa pueda crecer en unmercado intangible sin explotar, dirigido adiferentes clases de clientes.

Crear programas de crecimiento yreconocimiento para los empleados, para queestn cohesionados con el objetivo de la empresa,basndose en el principio de prosperidad paratodos.

Crear nuevas lneas que sean amigables con elmedio ambiente.

Implementar programas de responsabilidad socialempresarial

Figura 4: Dashboard Nivel de ventas

Brindar un servicio adicional a los clientes deayuda emocional para superar la prdida del serquerido.

El Dashboard Nivel de Ventas de la figura 4 vieneacompaado de un grfico dinmico, es decir quecambiar segn los datos que se carguen en el.

6. Bibliografa

[1] http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102909-historia-del-tablero-de-comandos-balanced-scorecard-.php

[2]Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC:Trasladando la Estrategia en Accin

[3] Ing. Jaime Lozada: Metodologa para la GestinEmpresarial Basada en el Balanced Scorecard,Etapa 1, septiembre 2008Figura 5: Grfico de Barras Nivel de ventas

[4] Ing. Jaime Lozada: Metodologa para la GestinEmpresarial Basada en el Balanced Scorecard,Etapa 2, Octubre 2008

Conclusiones [5] http://www.algordanza.com/[6] Stephen R. Covey: Los 7 hbitos de la gente

altamente efectiva, enero 2002Concluyendo el anlisis y propuestas de valor de laempresa, podemos concluir lo siguiente: [7]Material de Aplicativo Informtico, clase 2,

2008, Dalton Noboa Ing. La empresa tiene identificado claramente elsegmento de clientes, los clientes clase mediaocupa la mayor parte de los clientes de laempresa.

La propuesta de valor elaborada para la empresaes diferenciadora e innovadora frente a lacompetencia directa.

La empresa tiene claramente identificado susgrupos de inters a partir de estos anlisis, sus

objetivos, necesidades y solicitudes.

_____________________________Ing. Dalton Noboa Moreira

DIRECTOR DE TESIS

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