tesis final ultima 2012.pdf8 demoras mayores a 15 min. jul 2010-jul 2011 dentro de usa 42 9 demoras...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD TICOMÁN

““AANNÁÁLLIISSIISS DDEE LLAASS CCAAUUSSAASS QQUUEE OOCCAASSIIOONNAANN DDEEMMOORRAASS MMAASS

CCOOMMUUNNEESS EENN LLAA OOPPEERRAACCIIÓÓNN DDEE UUNNAA EEMMPPRREESSAA NNAACCIIOONNAALL DDEE TTRRAANNSSPPOORRTTEE AAÉÉRREEOO””

TESINA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO EN AERONÁUTICA

P R E S E N T A N:

SÁNCHEZ PIOQUINTO LUCIA OLIVA VÉLEZ SÁNCHEZ JOSÉ PABLO

ASESORES:

MM.. EENN II.. EEDDGGAARR LLUUNNAA LLIINNAARREESS

IINNGG..GGEEOORRGGIINNAA PPAATTRRIICCIIAA GGAARRCCÍÍAA RRIIVVEERRAA

MÉXICO, DF., A 26 DE MARZO DE 2012

2

INDICE

INDICE .......................................................................................... 2

GLOSARIO DE ACRONIMOS ............................................................. 4

GLOSARIO DE TERMINOS ................................................................ 6

LISTA DE FIGURAS ......................................................................... 8

LISTA DE TABLAS ........................................................................... 9

LISTA DE GRAFICOS ....................................................................... 9

INTRODUCCION ........................................................................... 10

ANTECEDENTES ......................................................................... 11

JUSTIFICACION ......................................................................... 11

OBJETIVO GENERAL ................................................................... 12

OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................... 12

HIPOTESIS ................................................................................ 12

ALCANCE .................................................................................. 13

METODOLOGIA .......................................................................... 13

DESCRIPCION DE CAPITULOS ........................................................ 17

CAPITULO I ................................................................................. 18

1.1 Conceptos Básicos .............................................................. 19

1.1.1 Demora ......................................................................... 19

1.1.2 Operaciones en Ruta ....................................................... 20

1.1.3 Operaciones de red ......................................................... 23

1.1.4 Datos OOOI .................................................................... 25

1.1.5 ACARS ........................................................................... 26

1.1.6 Confiabilidad................................................................... 27

1.2 Clasificación de Demoras ....................................................... 29

1.3 Códigos de Demoras ............................................................. 32

1.4 Entorno Global ..................................................................... 38

1.5 Demoras Originales y Demoras Propagadas ............................. 44

1.5.1 Propagación de aeronave a aeronave ................................. 48

3

1.5.2 Incremento aislado .......................................................... 49

1.5.3 Planeación de las aerolíneas ............................................. 50

1.6 Turnaround de una aeronave ................................................. 50

CAPITULO II ANALISIS DE DEMORAS .............................................. 54

2.1 Controlables y no controlables ............................................... 56

2.2 Demoras por categorías ........................................................ 58

2.3 Demoras por mantenimiento .................................................. 63

2.4 Estaciones conflictivas ........................................................... 66

2.5 Fechas que presentan más demoras ...................................... 69

2.6 Primer salida del día operacional por avión .............................. 72

2.7 Pasajeros afectados .............................................................. 74

CAPITULO III PROCEDIMIENTOS PARA LA PREVENCION DE DEMORAS 76

3.1 Sistema de monitoreo para el turnaround time de una aeronave (ATMS) ..................................................................................... 77

3.2 Método de ruta critica ........................................................... 82

3.3 Reinventar la compañía ......................................................... 88

3.4 Recomendaciones para su vuelo ............................................. 98

CONCLUSIONES ......................................................................... 101

ANEXO ...................................................................................... 103

BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 106

4

GLOSARIO DE ACRONIMOS

ACARS[Aircraft Communication Addressing and Reporting System]

Sistema de Reporte y Direccionamiento de Comunicaciones de una

Aeronave

ARTCC [Air Route Traffic Control Centre]Centros de control de tráfico

en rutas aéreas

ASQP[Airline Service Quality Performance]Desempeño en la Calidad del

Servicio de la Aerolínea

ATC[Air Traffic Control] Control de tráfico aéreo

BTS [Bureau Transportation Statistics] Oficina de Estadísticas de

Transportación

CFR [Code of Federal Regulations] Código de Regulaciones Federales

CPM [Critical Path Method] Método de ruta critica

DOT[Department of Transportation] Departamento de Transportación

EDCT[Expected Departure Clearance Time] Tiempo holgado de salida

esperado

ETOP [Extended-range Twin (engine) Operations]Rango extendidode

operaciones gemelas (motor), traducido como: motores de giro o

pasajeros nadando

FAA[Federal Aviation Administration] Administración Federal de Aviación

FOD[Foreign Object Debris] Escombros de objetos foráneos

GDP[Ground Delay Program] Programa de demora terrestre

5

IATA[International Air Transport Association] Asociación Internacional

de Transporte Aéreo

IFR[Instrument Flight Rules] Reglas de Vuelo por Instrumentos

LCC[Low Cost Carrier] Aerolínea de bajo costo

MEL[Minimum Equipment List] Lista de Equipo Mínimo

NAS[National Aviation System] Sistema Nacional de Aviación

OACI Organización de Aviación Civil Internacional

OPSNET [Air Traffic Operations Network] Red de operaciones de tráfico

aéreo

OTP[On Time Performance] Desempeño a tiempo

PERT [Project Evaluation and Review Technique] Técnica de Evaluación

y Revisión de Proyectos

SCT Secretaria de comunicaciones y Transportes

TMA[Terminal Manoeuvringarea]Area de Maniobras en la terminal

VFR[Visual Flight Rules] Reglas de Vuelo por condiciones visuales

6

GLOSARIO DE TERMINOS

Actual Block Time.[Tiempo bloque actual]El tiempo transcurrido desde

la puerta de salida a la puerta de llegada (minutos).

Airport Operations. [Operaciones de aeropuerto] Son llegadas y

salidas del aeropuerto, incluyendo las siguientes operaciones.

• IFR and VFR Itinerant Operations: Operaciones por compañías

aéreas, aero taxi, aviación general, y aviación militar llegando

desde fuera del patrón de tráfico del aeropuerto o partiendo del

patrón de tráfico aéreo. Las operaciones son conducidas también

bajo reglas de instrumentos (IFR) o reglas de vuelo visuales (VFR)

• Local Operations: Operaciones civiles y de aviación militar en el

patrón de tráfico local, simulado por instrumentos de

aproximación al aeropuerto, incluyendo las siguientes

subcategorizas, y operaciones hacia o desde el aeropuerto y el

área de practica dentro de un radio de 20 millas desde la torre

Civil: Todas las operaciones militares, incluyendo vuelos

locales por compañías aéreas y aviones taxi

Militar: Todas las clases de aviación militar

Air Traffic Operations. [Operaciones de TráficoAéreo] Todas las

operaciones aéreas, excluyendo movimientos en tierra de vehículos

aéreos y personal.

EDCT. Tiempo de holgura de salida esperado, emitido a un vuelo como

parte del programa de control de tráfico aéreo (FAA).

Flight delay.[Demora de vuelo]FAA considera vuelos que llegan 15

minutos o más del tiempo que programado o que está en el plan de

vuelo en efecto de ser demorada la partida.

7

Ground delay program (GDP). Implementado para control de tráfico

del aeropuerto donde el índice de aceptación es reducido (se espera que

dure un tiempo significativo, por ejemplo, por causa de clima severo o

un accidente) prohibiendo vuelos de salida hasta una demora EDCT.

Instrument Flight Rules (IFR). Reglas que gobiernan procedimientos

de conducta de instrumentos de vuelo.

OPSNET. La red de operaciones es la fuente oficial de operaciones de

tráfico aéreo NAS y datos de demora. Los datos recolectados por

OPSNET son usados para analizar el comportamiento del control aéreo

de facilidades de la FAA.

Slack time. [Tiempo de holgura]Es la cantidad de tiempo que la

actividad puede ser demorada sin influenciar o demorar toda la duración

del proyecto.

Taxi In.[Taxeo de entrada]La diferencia entre el tiempo que las ruedas

tocan tierra y el tiempo de puerta de llegada, en minutos.

Taxi Out.[Taxeo de salida]La diferencia entre el tiempo de puerta de

salida y el tiempo en que las ruedas ya no tocan tierra, en minutos.

Visual Flight Rules (VFR). Reglas que rigen los procedimientos de

conducta de vuelo bajo condiciones visuales. El término también es

usado en EU para indicar condiciones de clima que son iguales o más

grandes que los requerimientos mínimos de VFR. Aún más, es usado

por pilotos y controladores para indicar el tipo de plan de vuelo. El

acceso a VFR varíade acuerdo a la clasificación del espacio aéreo.

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA DESCRIPCION PAGINA

1 Tablero principal aeropuerto internacional , san diego izquierda, los angeles 202 Operaciones bloque a bloque, tareas involucradas del ATC 213 Fila de salida, Haneda aeropuerto internacional de Tokyo congestionado 234 Red de operaciones de Lufthansa en el año 2011 245 Total de pasajeros transportados en servicio regular dentro de México 396 Distribucion del tráfico internacional según DGAC México 407 Porcentajes de operaciones a la salida según su estado dentro de USA 418 Demoras mayores a 15 min. Jul 2010-Jul 2011 dentro de USA 429 Demoras por causas según NAS en USA 4310 Ejemplo de mapeo de operaciones por min. de demora y estacion 4611 Esquema practico y real de turnaround time en un Airbus A380 5112 Esquema de procesos del ATMS 8013 Diagrama CPM para el turnaround de una aerolinea común 8414 Diagrama CPM con coeficientes de tiempo 8715 Los 4 aspectos esenciales para cualquier organizacion 8916 Los 7 valores importantes para el empleado 9517 Muestra de las recomendaciones enviadas al pasajero por mail 100

9

LISTA DE TABLAS

LISTA DE GRAFICOS

TABLA DESCRIPCION PAGINA1 Descripcion de datos OOOI 262 Ventajas y debilidades de un sistema de confiabilidad 283 Clasificación de Demoras según causa de impacto 314 Traducción de Códigos de Demora IATA 375 Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos 796 Actividades de turnaround para CPM 83

GRAFICO DESCRIPCION PAGINA

1 Porcentaje de operaciones según su estado 55

2 Porcentaje de operaciones según criterio de Control 57

3 Demoras por categorias en cantidad 61

4 Demoras por categorias en tiempo 62

5 Demoras por mantenimiento en cantidad y tiempo 65

6 Demoras por estación de salida en porcentaje y cantidad 68

7 Demoras por Periodo 71

8 Demoras por periodo con tendencia lineal 71

9 Demoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempo 73

10 Pasajeros afectados según intervalos de tiempo en cantidad y porcentaje 75

10

INTRODUCCION

Este estudioestá limitado a la aviación civil. Esta centrado

principalmente en demoras a la salida, sean originales o propagadas. El

análisisestadísticoestá basado en los datos de una aerolínea mexicana

cuyas operaciones en su mayoría están dentro del territorio mexicano.

Atenuar un porcentaje del total de estas demoras deriva en múltiples

beneficios; el usuario o pasajero llega a tiempo lo que tiene una

repercusión positiva en la reincidencia de transportarse mediante la

misma aerolínea, la confiabilidad se incrementa debido a que el

itinerario no se altera, además se originan menos demoras propagadas.

A pesar de que la colección de datos es de una aerolínea mexicana X,

las problemáticas y procedimientos desarrollados en este estudio son

trazables a cualquier aerolínea cuyas operaciones en su mayoría, estén

dentro del territorio mexicano. Esto se debe en primera instancia a que

el entorno es independiente del operador, factores como: los servicios

aeroportuarios, regulaciones y control de tráfico aéreo, condiciones

climatológicas, ubicación geográfica, cuestiones culturales. En segundo

porque el enfoque está generalizado, se hace énfasis solamente en

eventos que se presentan comúnmente tales como: procesos

incorrectos, deficiencias de los recursos humanos, falta de comunicación

y liderazgo.

Los resultados finales podrán ser utilizados por los operadores para:

incrementar la confiabilidad, mejorar la administración y manejo de la

operación de su flota.

11

ANTECEDENTES

Las demoras son un problema creciente dentro de la industria de

aviación comercial, el avance tecnológico de este siglo ha permitido una

producción mayor de aeronaves, mejoras en las comunicaciones

aeronáuticas, equipo y refacciones. Por consiguiente las aerolíneas

exitosas están incrementando sus flotas hasta donde las empresas

manufactureras lo permiten. Entonces el panorama mundial se ha

tornado complicado pues los principales aeropuertos de las ciudades

más importantes del mundo están experimentando lo que se ha

denominado demoras de pista(tarmac delay), una demora mayor a 4

horas. Estos aeropuertos están siendo superados en su capacidad por lo

que cada vez más y másaerolíneas toman rutas con un destino final en

las mismas ciudades principales pero aeropuertos secundarios. Por

tanto, este esfuerzo por frenar las demoras se estágestando

eninstancias gubernamentales de aquellos países avanzadospues

losmillones en pérdidas excesivas han hecho reconsiderar la situación de

invertirpara prevenir.

JUSTIFICACION

Las afectaciones directas tanto a operadores y pasajeros por las

operaciones demoradas van en aumento, lo que se traduce en perdidas,

tanto monetarias, de productividad y de mercado.

El propósito principal para conducir este estudio, es investigar las

demoras a la salida, demoras propagadas y su efecto total en las

operaciones programadas dentro de una perspectiva de red.

Por la existencia de demoras como un fenómeno global creciente se

propone desarrollar métodos precisos de análisis de información, como

filtros, agrupación de demoras por tipo; para proporcionar a los

12

operadores o altos mandos herramientas técnicas y prácticas para la

optimización de sus operaciones; facilitar la toma de decisiones;

disminuir los costos consecuentes de operaciones con itinerario

interrumpido; mejorar gradualmente el aprovechamiento de recursos y

por tanto la confiabilidad y puntualidad.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un análisis para conocer las causas de las demoras más

comunes durante la operación de una aerolínea mexicana, y así

disminuir los costos de operación.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Para lograr las metas mencionadas, este proyecto a su vez debe

conseguir los objetivos:

1. Recopilar y organizar la información exacta;usando los conceptos

incluidos como herramienta para realizar el análisis posterior.

2. Determinar y analizar las demoras más comunes presentes en la

operación de una aerolínea mexicana durante un periodo de un

año.

3. Proponer y desarrollar procedimientos preventivos que mitiguen el

mayor porcentaje de todas las demoras.

HIPOTESIS

Si identificamos las causas de demoras más comunes y las variables que

las afectan, entonces atenuaremos el efecto operativo y financiero de

las mismas.

13

ALCANCE

A partir de la fuente de datos solo se analizan las demoras registradas al

interior de la aerolínea mexicana, ya que se toma como muestra

significativa la totalidad de las operaciones de esta aerolínea, se

incluyen estaciones fuera del país; pero el análisis no se extiende a

estas, únicamente las estaciones nacionales son objeto de mención.

Como solución se persigue encontrar la relación entre las operaciones

programadas, el itinerario de vuelo con los aspectos exclusivamente

internos de la compañía que causan una alteración (mantenimiento,

operaciones, tripulación, etc.). Se omiten las interacciones o

responsabilidades de terceros como aeropuertos, autoridad aeronáutica

proveedores, por considerarse fuera del alcance de los procedimientos

preventivos propuestos.

METODOLOGIA

La investigación es de nivel explicativo, del tipo descriptiva, aplicada,

formal y cuantitativa.

Por el motivo de este estudio se abarcaron los contextos de las demoras

desde 3 distintos tipos de consultas.

Primero, bibliografía que aborda el tópico de manera global o en red, es

decir, considera que todos los aspectos involucrados están

interrelacionados y forman un conjunto indivisible. Se enfocan

directamente en los problemas administrativos, hacen referencia a la

importancia de no ocultar las problemáticas solo por su complejidad lo

que ocasiona perder el tiempo tratando de solucionar problemas

pequeños y de poca relevancia, sino por el contrario, aprovechar al

máximo los recursos humanos, materiales y financieros empezando

14

siempre en el máximo nivel de la organización. Otros estudiospresentan

información vasta que demuestra y provee técnicas para manejar

eficientemente las operaciones a manera de reducir las demoras, estas

técnicas, incluyen métodos tecnológicos para controlar los procesos y

cálculos precisos para optimizar la planeación y operación de los vuelos.

Segundo, fuentes públicas principalmente FAA y SCT donde se

presentan estadísticas concretas y reales de las operaciones

aeronáuticas, proporcionando así un índice de la aviación mundial como

en el caso de FAA pues refleja los números de un entorno completo al

considerar todas las aerolíneas americanas cuyas operaciones están casi

equilibradas entre nacionales e internacionales.

Tercero, estudios de investigación aplicada generados por

departamentos gubernamentales dedicados exclusivamente a solventar

los problemas de mayor impacto y amplio espectro. Están conformados

por simulaciones y desarrollos matemáticos, que predicen el

compartimiento de las demoras bajo variables estocásticas.

Para llevar a cabo este estudio, el primer paso fue examinar y

considerarestadísticamente la relevancia de resolver los inconvenientes

que generan las demoras para las aerolíneas. En principio se muestra el

entorno global y como se están enfrentando entidades

gubernamentales unidas con los operadores para tratar de disminuir una

problemática que se está expandiendo rápidamente por todo el mundo

en los últimos años.

El paso posterior es coleccionar los datos de las operaciones de una

aerolínea mexicana X durante un periodo de un año.

Usando razonamiento deductivo, se toma la información completa de

demoras, se procesa, organiza, filtra, divide y presenta en un segundo

15

nivel donde ya es visible y marcado que áreas o motivos están causando

la mayor parte de los retrasos en la operación. Entonces es este análisis

cuantitativo y cualitativo el que permite identificar cuáles son las

principales actividades promotoras de las demoras. Lo que nos sitúa en

un tercer nivel, donde se localizan las áreas de oportunidad para actuar

en detrimento de estas actividades, procedimientos, planeaciones

incorrectas, a modo de mejorar sin intención de asignar culpas sino por

el contrario, integrar y conjuntar los diversos departamentos para

fortalecer las relaciones conformando así la estructura que funcione

como un sistema con un mismo objetivo.También se acusa la totalidad

del impacto que tienen estas actividades incorrectas en las operaciones

de red, es decir, una comparación entre la falta de acciones y el

beneficio obtenido por emprender métodos preventivos de demora.

Siguiendo el método deductivo, partiendo de lo general a lo particular,

la atención está enfocada única y especialmente en los aspectos de

mayor predominio, con lo que aseguramos resolver aisladamente las

problemáticasmás trascendentales que conforman el conjunto total, es

notorio que si se resolvieran todas las porciones (no es el caso de este

estudio, desde que se plantea solo resolver las causas más comunes),

las demoras se eliminarían por completo.

No se debe confundir el enfoque utilizado, mientras que la investigación

es deductiva, las operaciones se tomaron en un contexto de red y no

local, es decir, persiste la visión de que el conjunto total de operaciones

es indivisible, siempre esta interconectado y formando una red, por

tanto como resultado, si en alguna parte el itinerario de vuelo se ve

interrumpido esto tendrá implicaciones menores o mayores en otras

operaciones y es esto precisamente parte primordial en este estudio

como se demuestra en secciones posteriores, los análisis o filtros

16

realizados por separado en el capítulo 2, se conjuntan para obtener una

visión sistemática de las operaciones.

Dado que la metodología omite aspectos propios de la aerolínea,

siempre sigue una misma línea adhiriéndose meramente a cálculos

estadísticos y procedimientos aplicables sin distinción de: el entorno,

tamaño o tipo de flota, capacidad aeroportuaria, este estudio y su

metodología pueden ser transportados y utilizados de modo parcial o en

su totalidad por aerolíneas mexicanas interesadas y algunas otras del

continente americano por las similitudes compartidas en ubicación

geográfica, geopolítica y culturales.

17

DESCRIPCION DE CAPITULOS

La tesis será escrita en tres capítulos.El capítulo I Es una introducción de

todos los conceptos básicos que se irán implementando, desarrollando y

utilizando a lo largo de la tesis. Al comprender todo esto se obtendrá

una mejor visión sistemática para el análisis consiguiente.

En el capítulo II se encuentra todo el análisis de demoras de un periodo

de muestra comprendido entre Julio del 2010 a Julio 2011, esto para

poder hacer un análisis profundo que comprenda temporadas altas y

bajas. Por cuestiones de confidencialidad algunos datos han sido

cambiados para la protección de la misma aerolínea. En este capítulo se

hace el análisis completo de todas las operaciones realizadas por la

aerolínea, para encontrar sus deficiencias.

En el capítulo IIIdespués del análisis realizado en el capitulo anterior se

engloban las problemáticas encontradas en cuatro procedimientos

propuestos. Las soluciones que se llegan a proponer tienen una visión

técnica y humanística, ya que la resolución de toda la problemática no

solo refiere a una perspectiva.

18

CAPITULO I

CONCEPTOS BASICOS DE DEMORAS

19

Dentro de este primer capítulo se encuentran las bases para el

desarrollo del análisis posterior. Partiendo de los conceptos básicos,

para después explicar la propagación de demoras, el uso de estándares

y nomenclaturas y por último la explicación del proceso de cambio de

posición de un avión. Al comprender este apartado se obtiene la

información necesaria para analizar y entender el estudio en su

totalidad.

1.1 Conceptos Básicos

Algunos conceptos básicos y detalles relevantes se incluyen, para tener

un mejor entendimiento o como consulta directa, ya que estos

conceptos estarán presentes en todo el desarrollo del proyecto.

1.1.1 Demora

La OACI define los tiempos de llegada y partida de un vuelo con el

enfoque de tiempos bloque a bloque, esto es, “el momento en que la

aeronave es remolcada desde la puerta o empieza el taxeo desde una

posición estacionada, para despegue, al momento en que llega a una

parada final en la puerta o posición estacionada, después del aterrizaje”.

Ahora las demoras de vuelo se refieren a la diferencia entre el tiempo

de salida/llegada programada y el tiempo real de salida/llegada de un

vuelo en una operación.

Por definición pueden ocurrir demoras negativas, esto significa la llegada

o partida temprana de un vuelo. A menudo las demoras negativas no

son un problema y ocurren cuando el itinerario está funcionando

próximo a lo planeado. Pero, a veces pueden causar pequeños

conflictos, pues salidas tempranas pueden interrumpir las secuencias de

despegue y las llegadas tempranas pueden causar una congestión en las

20

puertas del aeropuerto, especialmente durante horas pico o muy

transitadas. Por otra parte, las demoras positivas son un problema

mayor para las aerolíneas, debido a que no se cumple con los tiempos

ofrecidos al pasajero.

Las demoras de vuelo son siempre citadas por la investigación de la

industria de aviación, como parte de los factores importantes que

impactan significativamente la satisfacción del pasajero y su intención

futura de volver a comprar.1

1.1.2 Operaciones en Ruta

Las operaciones de En ruta, son los procedimientos después de que el

avión ha sido remolcado desde la puerta de salida, y antes de la llegada

a la puerta del aeropuerto de destino (block to block). Estas operaciones

están conformadas por operaciones en vuelo y operaciones en tierra.

Para las aerolíneas las operaciones de vuelo se refieren al manejo de las

aeronaves cuando están volando. Estas actividades son realizadas por la 1Cheng Lung Wu Referencia (F)

Figura 1 Tablero principal aeropuerto internacional, san Diego Izquierda, Los Angeles derecha.

21

tripulación de cabina y son facilitadas por los controladores de tráfico

aéreo en los diversos sectores en los cuales el avión estará volando. Hay

un cierto nivel de flexibilidad tal que la aerolínea puede escoger la ruta

de vuelo optima desde su origen hasta su destino, siempre dependiendo

de las condiciones de clima y el consumo de combustible estimado, esta

ruta es con frecuencia planeada unos días antes, pero está sujeta a

actualizaciones del día de salida. Algunas consideraciones de la

planeación (como parte del despacho) incluyen estimaciones del

consumo de combustible durante la trayectoria, numero de motores y

necesidades de emergencia (los ETOPS), pronósticos del tiempo

(influencian la seguridad y el consumo de combustible), y una

aproximación del peso de despegue.

Las demoras que ocurren durante las operaciones de vuelo, son en su

mayoría por peticiones de desvío, hechas por controladores de tráfico

aéreo debido a varias razones como condiciones climatológicas

inmediatas en la ruta, o sectores de ATC congestionados. La congestión

de las aéreas de maniobra en la terminal TMA puede forzar a los aviones

que están llegando a unirse a la fila de espera de aterrizaje, en un

patrón de vuelo de retención en espera de un slot.

Figura 1 Operaciones bloque a bloque, tareas involucradas del ATC

22

Es notable porqué este tipo de operaciones están fuera del control de las

aerolíneas, a excepción de aquellas que son capaces de alterar sus

planes de vuelo mediante una constante reinvención en materia de

administración y control de operaciones.

Las operaciones en tierra de los aviones son procedimientos y en la

mayoría de los casos disposiciones que los servicios de control de tráfico

aéreo proporcionan mediante las torres de control. Esta secuencia de

operaciones en el aeropuerto de partida engloban: al capitán pidiendo

permiso para ser remolcado fuera, equipos de tierra remolcando al avión

desde una puerta a la pista de taxeo, el avión rodando por esta pista,

esperar en la fila de salida retenidos en las pistas frente a los hangares

al final de la pista de despegue, y despegar (ruedas fuera de la pista).

Las operaciones en el aeropuerto de llegada siguen un procedimiento

similar pero opuesto para aterrizar (ruedas en la pista), rodaje en la

pista para aparcar en la puerta de llegada. Las congestiones para el

arribo de aeronaves ocurren en la pista de rodaje o antes de entrar a

puerta, debido a un despacho tardío de puertas, como se muestra en la

figura 3.

Algunas aerolíneas pueden requerir un arrastre desde los slots de

aterrizaje/despegue en un aeropuerto bajo circunstancias especificas

como condiciones inclementes de tiempo, o si son los operadores

dominantes (son el centro de la actividad) en ese aeropuerto.

Sin embargo, estos escenarios solo ocurren durante periodos de

interrupción largos, cuando las aerolíneas deben cancelar, demorar o

priorizar algunos vuelos para minimizar el impacto de las interrupciones

de itinerario inesperadas. 2

2Cheng Lung Wu Referencia (F)

23

1.1.3 Operaciones de red

En comparación con otros sistemas de red, una red de aerolíneas es una

“red variante en el tiempo”, en donde las conexiones físicas entre los

nodos (aeropuertos) están formados por vuelos dentro de una tabla de

tiempos. Debido a que hay solo cierto número de vuelos programados

en tiempos específicos, entre un par de ciudades dentro de la red, la

estructura física de la red depende por tanto de estos, siendo por tanto

una red variante según el tiempo. Otro atributo único de las redes de

aerolíneas, que es similar a otros grandes y complejos sistemas, es que

la mayoría de los elementos en la red están sujetos a influencias

estocásticas.

Figura 2 Fila de salida, Haneda aeropuerto Internacional de Tokyo congestionado

24

Figura 3 Red de operaciones Lufthansa en el año 2011

Para los aeropuertos, la operaciónestá sujeta a las condiciones del clima,

lo que influencia la capacidad practica de las pistas y algunas

operaciones en tierra.

Para las aerolíneas, las operaciones en tierra están sujetas a

incertidumbres procedentes de fuentes externas como servicios de

aeronave en tierra demorados y escasez de personal, además de

fuentes internas como tripulación en conexión demoradas.

Para el espacio aéreo, las incertidumbres vienen de las cargas de

trabajo del ATC en sectores particulares, y terminales aéreas

congestionadas en grandes aeropuertos durante horas pico.

25

La combinación de las partes; variante en el tiempo y naturaleza

estocástica crean en la red un conjunto “dinámico” que afecta la manera

en que se ejecutan y administran las operaciones.

Entonces como en otras redes, la operación dentro de un aeropuerto

puede influenciar otras partes en la red a través del flujo de tráfico,

como por ejemplo, la ruta de la aeronave y las conexiones de los

pasajeros. También las restricciones en un aeropuerto en particular

pueden causar un daño parcial, una tormenta eléctrica alrededor de un

aeropuerto base de la aerolínea puede causar cientos de demoras en los

vuelos o inclusive cancelaciones alrededor de toda la red.

A pesar de que las fuerzas económicas conducen a una aerolínea a la

maximización de las ganancias y la utilización del capital, los

inconvenientes operacionales que surgen al establecer redes complejas

pueden contrarrestar algunas de estas ganancias financieras.

Es sobre este contexto que el estudio está enfocado: los conflictos entre

las ganancias potenciales y las incertidumbres que se presentan en el

mundo real, como dirigir los recursos en busca de una operación óptima

y el manejo de los imprevistos sobre la planeación. 3

1.1.4 Datos OOOI

Estos datos se refieren a los movimientos en tiempo real del avión, gate

Out (fuera de puerta), wheels Off (ruedas fuera de pista), wheels On

(ruedas sobre la pista), gate In (en puerta). Estos datos son las bases

para muchas de las estadísticas reportadas.


26

En su mayoría los OOOI son detectados y transmitidos automáticamente

por sensores (sensores en puertas, en la punta, o de frenos de

estacionamiento) en los aviones equipados con ACARS. La siguiente

tabla explica las acciones y condiciones relativas a cada tiempo OOOI.

Tiempo OOOI ACCION CONDICION

Gate Out El Avión sale de la puerta,

o la posición de

estacionamiento

Se libera el freno de

estacionamiento

Wheels Off El Avión despega El sensor del tren de

aterrizaje cambia al

estado “en vuelo”

Wheels On El Avión aterriza El sensor del tren de

aterrizaje cambia al

estado “en tierra”

Gate In El Avión llega a la puerta,

o a posición de

estacionamiento.

Se aplica el freno de

estacionamiento

Tabla 14 Descripcion de datos OOOI

1.1.5 ACARS

Los datos OOOI son casi siempre recolectados automáticamente por un

equipamiento de aviónica en la aeronave, llamado Sistema de Reporte y

Direccionamiento de Comunicaciones de una Aeronave (ACARS).

ACARS junto con las redes de radio o satélite proporcionan a las

aerolíneas y autoridades ATC un sistema para rastrear las fases de vuelo

4FAA delay definition. Referencia (B)

27

de una aeronave durante sus operaciones. Los operadores comparan la

información OOOI con los horarios planeados y generan datos de

demora, estos muestran entre otras cosas, estadísticas de demoras,

pasajeros transportados y cualquier interrupción en la operación.

Esta información OOOI no solo es recolectada automáticamente,

también puede hacerse con un proceso manual, en este sistema

manual, el personal en tierra, los pilotos y agentes de asistencia en

tierra, cada uno registrara por separado los datos de vuelo, y después

son cotejados para el análisis de demoras y con propósitos de reporte. 5

1.1.6 Confiabilidad

Para poder entender la confiabilidad hay que establecer unos conceptos

antes:

Función: Son las acciones normales características de un elemento, los

componentes están diseñados para cumplir su función dentro de

estándares de rendimiento determinados en el diseño y funcionamiento.

Los estándares de rendimiento pueden establecerse en términos de

operación, calidad, seguridad y eficiencia.

Falla funcional: Incapacidad de un elemento para cumplir estándares de

rendimiento. (Es un instante anterior a la falla crítica)

Falla potencial: Condiciones físicas de un elemento que indica una falla

funcional inminente.

Confiabilidad: En pocas palabras, es el rendimiento a través del tiempo,

la capacidad de un equipo para operar correctamente.


28

En un concepto más formal, la confiabilidad representa la mejor medida

de la capacidad de un componente, para realizar la función o fin con que

fue diseñado. Es la probabilidad de que partes, componentes, unidades,

y sistemas cumplan en un tiempo determinado, sin falla y a un nivel de

confianza con la función para la cual fueron diseñados.

Entonces se establece como el parámetro de diseño que define el ciclo

de vida del componente y que muestra la efectividad del producto en

relación con la satisfacción del cliente.

Se obtiene a través del registro y análisis permanente de los datos

pertenecientes a la operación de sistemas, subsistemas y componentes.

En un nivel general es confiabilidad de la �� .

VENTAJAS DEBILIDADES

• Mejora la administración

• Efectividad en los

programas de

mantenimiento

• Optimiza la administración

del rendimiento de la flota

• Se tiene base de datos

actualizada

• Falta de disciplina provoca

información incompleta

• Operación de flotas grandes

requiere inversiones mayores en

recurso computo

• Datos deben ser consistentes y

exactos para ser significativos

• No existe estandarización para la

codificación de datos

Tabla 2 Ventajas y debilidades de un sistema de confiabilidad

29

La confiabilidad de despacho se define como la probabilidad de que una

aeronave parta de una manera satisfactoria durante un determinado

tiempo en el aeropuerto especifico. Una partida satisfactoria significa un

despegue exitoso sin falla. 6

1.2 Clasificación de Demoras

No hay una clasificación estándar o de acuerdo común sobre las

demoras, pero en todas las tipificaciones se manejan los mismos

conceptos con distinta categorización.

La FAA de USA para sus fines de regulación, mantiene información

sobre: la actividad de tráfico aéreo en los centros de control de tráfico

en rutas aéreas (ARTCC) y, recuentos preliminares sobre el tráfico en

aeropuertos, operación de instrumentos, así como también demoras, en

la red de operaciones de tráfico aéreo (OPSNET). Todas las demoras en

esta base de datos son categorizadas únicamente como; Reportables y

No Reportables.

Las demoras de OPSNET exhiben información acerca de las demoras

reportables diariamente recolectadas por la FAA. Una demora

reportable registrada en OPSNET está definida por la Orden de FAA

7210.55F como, “Las demoras de 15 minutos o mas debido a tráfico,

por reglas de vuelo por instrumentos (IFR), que resulten del sistema de

control ATC deteniendo una aeronave en puerta, fuera de la pista, en la

pista, en una pista de rodaje, y/o dentro de una configuración de

retención en cualquier parte en ruta, deberán ser reportadas”

Tales demoras incluyen: aquellas debido a condiciones meteorológicas

en el aeropuerto y en ruta, mal funcionamiento de equipo FAA y no-FAA, 6 Apuntes Seminario. Referencia (L)

30

el volumen de tráfico en un aeropuerto, reducción de la capacidad de

pista, y otros factores. Las demoras de vuelo de menos de 15 minutos

no se reportan en OPSNET pero deben ser registradas en todas las

instalaciones de tráfico aéreo.

Las Demoras no reportables son: aquellas causadas por el piloto

iniciando desviaciones de ruta en torno a clima adverso (opuesto a las

demoras reportables por condiciones climatológicas en un aeropuerto);

aquellas causadas por problemas mecánicos o de otro tipo del

operador/compañía; y por tiempo de rodaje controlado por entidades

no-FAA.

Pero para FAA, también están en general categorizadas como; Demoras

de terminal o demoras en ruta. Se incurren en el primer tipo como

resultado de condiciones en el aeropuerto de salida o llegada, y son

registrados para el aeropuerto correspondiente. El tipo demora en ruta

ocurre cuando la aeronave incurre en demoras en vuelo de 15 minutos o

más, como resultado de una iniciativa impuesta por las infraestructuras

para el manejo del trafico, son registradas para ambas infraestructuras:

donde ocurrió y donde fue impuesta la restricción. Las demoras también

pueden ser categorizadas por la condición que causo la demora. Hay 5

condiciones de impacto generales mostradas en la siguiente tabla:

Tabla 3 Clasificación de Demoras según causa de impacto

Las relaciones de clima, equipamiento, pista, volumen, y otros datos de

demora relativos a la actividad de

• La presencia de condiciones climatologicas adversas afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia, nieve/hielo, techo de nubes bajo, poca visibilidad, y tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.

1. CLIMA

• Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad reducida. Fallas en los equipos son identificadas, en cuanto a sí, son equipo de FAA o Nointerrupción fue programada o no programada.

2. EQUIPAMIENTO

• Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido al cierre de una o ambas pistas o cambios en su configuración.

3. PISTA DE ATERRIZAJE Y PISTA DE RODAJE

• La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra, espaciamiento en ruta/salida, asesoramiento de combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de amontonarlo a su destino), programas de llegada y volumen de aeropuerto.

4. INICIATIVAS DE ADMINISTRACIÓN DE TRAFICO

• Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales también son incluidas en esta categoría.

5. OTROS

Clasificación de Demoras según causa de impacto


demora relativos a la actividad de tráfico aéreo son usados como índices

La presencia de condiciones climatologicas adversas afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia, nieve/hielo, techo de nubes bajo, poca visibilidad, y tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.

Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad reducida. Fallas en los equipos son identificadas, en cuanto a sí, son equipo de FAA o No-FAA, y si la interrupción fue programada o no programada.

2. EQUIPAMIENTO

Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido al cierre de una o ambas pistas o cambios en su

3. PISTA DE ATERRIZAJE Y PISTA DE RODAJE

La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra, espaciamiento en ruta/salida, asesoramiento de combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de amontonarlo a su destino), programas de llegada y volumen de aeropuerto.

4. INICIATIVAS DE ADMINISTRACIÓN DE TRAFICO

Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales también son incluidas en esta categoría.

31


aéreo son usados como índices

afectando las operaciones. Estas incluyen viento, lluvia,

tornados/huracanes/tormentas eléctricas/ceniza volcánica.

Una avería o interrupcion de equipo causando capacidad

Reducciones en la capacidad de la infraestructura debido

La administración nacional o local impone iniciativas de administración de trafico, incluidas las paradas en tierra,

combustible (procedimiento para ahorrar combustible retiendo el avión antes de arranque de motores, en vez de

Condiciones de emergencia u otras actividades especiales no recurrentes tales como un show aéreo, movimiento VIP, o interferencias de radio. Las demoras internacionales

32

en las mediciones de desempeño de servicios de tráfico aéreo de FAA.

Los datos son expresados en demoras por cada 100,000 actividades. 7

1.3Códigos de Demoras

Los orígenes de las operaciones interrumpidas son definidos

parcialmente en el sistema IATA de codificación de demoras.

A pesar de los muchos esfuerzos de aerolíneas por monitorear las

demoras y el uso de varios modelos para simular las situaciones

operacionales durante procesos de planeación, el incremento continuo

del número de interrupciones de itinerario indica que el sistema

presente usado para manejarlas no es suficientemente efectivo. Entre

las principales debilidades de estos sistemas esta la insuficiencia de

conocimiento sobre las causas raíces y los costos.

La información actual sobre las razones de demoras es solamente una

parte visible de una lista de problemas mucho más amplia,que describe

los factores que propician las operaciones interrumpidas.

Los reportes de las causas operacionales de demoras están basados en

un sistema de códigos establecido por la IATA. Este sistema incluye 100

razones de demora agrupadas en 10 categorías mayores.

Este código es aceptado como un estándar industrial, y se ha convertido

en parte integral de aplicaciones computarizadas de control de

operaciones, que automáticamente generan reportes de demoras.

Considerables aerolíneas han introducido y extendido secciones de su

códigos en el sistema, haciéndolo demasiado complejo. Teóricamente,

tener más códigos para reportar en las demoras puede entregar

información más precisa sobre sus causas, pero en realidad no tiene un

7Bureau of transportation statistics. Referencia (C)

33

valor práctico, pues su utilización requiere mayor trabajo y además,

muchas veces los capturistas de datos no usan en su totalidad los

vastos códigos, como se muestra a continuación.8

Numérico Alfabético Descripción

Códigos internos de la aerolínea 00 IATA ha recomendado que estos código son

usados por aerolíneasindividuales para desarrollar definiciones de código que coincidan con requisitos específicos, e.g. 03 "Sistema Clase-Tres" movimiento de cortina. Nota: Al momento de escribir la recomendación de IATA AHM 760 NO sugiere ninguna equivalenciaalfabética para estoscódigos

01 02 03

05

Pasajeros y equipaje

6 OA No puertas / Posicióndisponible. Para la actividad propia de la aerolínea

9 SG Tiempo en tierra programado. Menostiempo turnarround planeado que elmínimo declarado

Pasajeros y equipaje

11 PD Check-in tarde. Check-in reabierto por pasajeros retrasados

12 PL Check-in tarde. Check-in no completado por tiempo de cierre de vuelo

13 PE Error en check-in.Error con pasajeros o con detalles de equipaje

14 PO Sobreventas.Errores de reserva - no resueltos al check-in

15 PH Abordaje. Discrepancias y paginación, comprobación de pasajeros faltantes

16 PS

Publicidad comercial // Conveniencia del pasajero. Decisión local de demora por VIP o press: demora por descargue de pasajeros en situaciones luctuosas

17 PC Solicitudes de catering 18 PD Proceso de equipaje

Cargo y correo 21 CD Errores de documentación 22 CP Posicionamiento tardío 23 CC Aceptacióntardía

8Jasenka Rapajic. Referencia (E)

34

Cargo y correo 24 CI Embalaje inadecuado 25 CO Sobreventa, error de reservación

Correo únicamente 27 CE Documentación, embalaje, etc. 28 CL Posicionamiento tardío 29 CA Aceptacióntardía

Manejo de aeronaves y operaciones de rampa

31 GD Documentación del avión demorada o inexacta, peso balance, declaracióngeneral, manifiesto de pasajeros, etc.

32 GL Cargue / descargue, carga voluminosa, especial, carga en cabina, falta de personal de cargue

33 GE Equipo de cargue, falta o daño del mismo, por ejemplo cargador de conteiner o pallet falta de personal de cargue

34 GS Equipo de servicio, falta o daño el mismo, falta de personal, por ejemplo escaleras

35 GC Limpieza del avión

36 GF Tanque / desatanque, proveedor de combustible

37 GB Catering, entrega o embarque tardío

38 GU ULD (Dispositivo Unitario de Carga), es decir, contenedores, pallets, etc., falta de o en condición inutilizable

39 GT EQUIPO TÉCNICO, falta o daño del mismo, falta de personal, por ejemplo remolque (puy mover).

Equipo técnico y de aviones 41 TD Defectos del avión 42 TM Mantenimiento programado, entrega demorada

43 TN Mantenimiento no programado, pruebas especiales y/o trabajos adicionales másallá del mantenimiento normal programado

44 TS Repuestas y equipo de mantenimiento, falta o daño de los mismos

45 TA Respuesta AOG, a ser llevados a o desde otra estación

46 TC Cambio de avión, por razones técnicas

47 TL Avión de reserva, falta de avión programado como de reserva, por razones técnicas

35

Daños al avión

51 DF Daño durante operaciones de vuelo, impacto de aves, impacto de rayos, turbulencia, aterrizaje duro o con sobrepeso, colisión durante carreteo

52 DG

Dan de operaciones de tierra, colisiones (diferentes a las ocurridas durante carreteo), danos durante cargue o descargue, contaminación remolque, condiciones climáticas extremas

EDP (Electronic Data Processing) / Fall de equipo automatizado 55 ED CONTROL DE SALIDAS (DEPARTURE CONTROL) 56 EC PREPARACIÓN DE CARGA / DOCUMENTACIÓN 57 EF PLANES DE VUELO.

Operaciones de vuelo y tripulaciones

61 FP PLAN DE VUELO, demora en su elaboración o cambio del mismo, documentación de vuelo

62 FF REQUERIMIENTOS OPERACIONALES, combustible, alteración del cargue.

63 FT

ABORDAJE TARDÍO DE LA TRIPULACIÓN TÉCNICA O PROCEDIMIENTOS DE SALIDA DEMORADOS, diferentes a conexiones de tripulaciones o uso de tripulaciones de reserva (ya sean solo los pilotos o la tripulación completa).

64 FS

FALTANTE DE TRIPULACIÓN TÉCNICA, enfermedad, esperando reserva, limitación de tiempo de vuelo, hora de alimentación, visa, certificados de vacuna, etc.

65 FR SOLICITUDES ESPECIALES DE LA TRIPULACIÓN TÉCNICA, por fuera de los requerimientos operacionales.

66 FL

ABORDAJE TARDÍO DE LA TRIPULACIÓN DE CABINA O PROCEDIMIENTOS ESPECIALES DE SALIDA, diferentes a conexiones de tripulaciones o uso de tripulaciones de reserva.

67 FC

FALTANTE DE TRIPULACIÓN DE CABINA, enfermedad, esperando reserva, limitaciones de tiempo de vuelo, hora de alimentación, alimentación, visa, certificados de vacunación, etc.

68 FA ERROR DE LA TRIPULACIÓN DE CABINA O SOLICITUDES ESPECIALES, por fuera de los requerimientos operacionales.

36

Operaciones de vuelo y tripulaciones

69 FB SOLICITUD DEL CAPITÁN DE UNA INSPECCIÓN DE SEGURIDAD, inspección no rutinaria o extraordinaria.

Condiciones climáticas 71 WO AEROPUERTO DE SALIDA. 72 WT AEROPUERTO DE DESTINO.

73 WR AEROPUERTO ALTERNO DE DESTINO O EN RUTA.

75 WI DESHIELO DEL AVIÓN, remoción de hielo y/o nieve, prevención de escarcha, excluyendo indisponibilidad de equipo para estas tareas.

76 WS REMOCIÓN DE NIEVE, HIELO, AGUA Y ARENA DE LAS PISTAS.

77 WG MANEJO DE RAMPA DIFICULTADO POR CONDICIONES METEOROLÓGICAS ADVERSAS.

Restricciones por control de tráficoaéreo

81 AT

ATFM (Air Traffic Flow Management) DEBIDO A LIMITACIÓN DE CAPACIDAD DEL SISTEMA DE ATC EN RUTA O A ALTA DEMANDA, problemas comunes de demanda / capacidad.

82 AX

ATFM DEBIDO A PERSONAL O EQUIPOS DE ATC EN RUTA, capacidad reducida por Movimiento Sindical o déficit de personal o falla de equipos, demanda extraordinaria causada por reducción de capacidad en áreas vecinas.

83 AE

ATFM DEBIDO A RESTRICCIÓN EN AEROPUERTO DE DESTINO, aeropuerto y / o pista cerrados debido a obstrucción, Movimiento Sindical, déficit de personal, conmoción política, reducción de ruido, limitaciones nocturnas, vuelos especiales.

84 AW ATFM DEBIDO A CONDICIONES METEOROLÓGICAS EN EL AEROPUERTO DE DESTINO.

Autoridades Gubernamentales y Aeroportuarias 85 AS MEDIDAS DE SEGURIDAD MANDATORIAS 86 AG INMIGRACIÓN, ADUANAS, SANIDAD

87 AF

INSTALACIONES AEROPORTUARIAS, posiciones de estacionamiento de aviones, congestión en rampa, iluminación, edificios, limitación de puertas de embarque, etc.

37

Autoridades Gubernamentales y Aeroportuarias

88 AD

RESTRICCIONES EN EL AEROPUERTO DE DESTINO, aeropuerto y / o pista cerrados debido a obstrucción, movimiento Sindical, déficit de personal, conmoción política, reducción de ruido, limitaciones nocturnas, vuelos especiales.

89 AM

RESTRICCIONES EN EL AEROPUERTO DE ORIGEN CON O SIN RESTRICCIONES DE AFTM, incluyendo servicios de Control de Tráfico Aéreo, remolque, arranque de motores, aeropuerto y / o pista cerrados por obstrucción o razones meteorológicas (restricción por condiciones)

Consecuencial

91 RL CONEXIÓN DE CARGA O EQUIPAJE, esperando carga o equipaje de otro vuelo.

92 RT ERROR DE CHEQUEO CONTINUADO, de pasajeros y equipaje desde otros vuelos.

93 RA ROTACIÓN DE AERONAVES, llegada demorada de un avión de otro vuelo o de otro segmento de rutas previo.

94 RS ROTACIÓN DE TRIPULACIONES DE CABINA, esperando tripulantes de cabina que vienen en otro vuelo.

95 RC ROTACIÓN DE TRIPULACIÓN, esperando tripulación que viene en otro vuelo, pilotos o la tripulación completa.

96 RO

CONTROL DE OPERACIONES, cambios de ruta, desviación a otro aeropuerto, consolidación de vuelos (unir vuelos), cambios de avión por razones no técnicas.

Misceláneos

97 MI MOVIMIENTO SINDICAL DENTRO DE LA COMPAÑÍA

98 MO MOVIMIENTO SINDICAL FUERA DE LA COMPAÑÍA

99 MX

Este Código debe ser utilizado cuando resulte claro que la razón de la demora no concuerda con ninguno de los códigos listados arriba (Explicar en la sección de SI EspecialInformación).

Tabla 4 Traducción de Códigos de Demora IATA

38

1.4 Entorno Global

El propósito de tener un marco histórico sobre las estadísticas de las

demoras en los últimos años, es mostrar la importancia de este trabajo,

ya que las demoras se están convirtiendo en un problema serio en la

industria de la aviación comercial actual. Además la tendencia en la

última década muestra también que la situación llegara a ser peor.

A fin de mostrar brevemente como se desarrolla la tendencia de las

demoras en la aviación civil, se presentan debajo las graficas de las

operaciones de las aerolíneas correspondientes a la última década. Los

Estados Unidos de Norteamérica tiene el mercado de aviación más

maduro y desarrollado por lo que si hay afectaciones, cambios drásticos,

fenómenos que van en incremento en este, tendrán mayor repercusión

en un país como México con un mercado de aviación más frágil.

En algunos países, se requiere que las aerolíneas reporten estadísticas

concernientes al tráfico aéreo a las autoridades de aviación civil

(excepto datos comerciales, como el número de pasajeros). La instancia

es en Estados unidos el Departamento de Transportación (DOT) que

pide a las aerolíneas reportes de demoras, si están operando dentro de

los territorios de USA y tienen al menos 1% de las ganancias del total

de servicios domésticos programados. (Esto es las 16 principales

aerolíneas en USA). Atreves de la BTS, el DOT recopila esta información

de los operadores quienes tienen la obligación de presentarla por la

regulación CFR 14, parte 234.

En Australia, una regulación similar tiene lugar, la cual requiere que las

aerolíneas reporten el desempeño de operaciones a tiempo para cada

ruta volada, sujeto a criterios de reporte. Las estadísticas por el

desempeño a tiempo (OTP) son reportadas solo para rutas donde los

39

promedios de pasajeros estén sobre los 8,000 pasajeros/mes y dos o

másaerolíneas operen en competencia.

Existen regulaciones similares en la Unión Europea y las estadísticas son

coleccionadas por la Oficina Central de Análisis de Demoras (CODA)

véase para mas detalles9

En México através de la SCT y disponibles para el público en general,

solo se reportan estadísticas como numero de personal, número de

personas transportadas, principales orígenes de destino, pero no se

reportan las operaciones demoradas y por lo tanto tampoco las causas.

Esta falta de estadísticas no permite tener una métrica, antecedentes o

proyecciones futuras sobre las operaciones aeronáuticas dentro del

territorio. Esto debido a una ausencia total de inversión por parte del

gobierno mexicano, lo que deriva en aeropuertos cada vez más

congestionados y ninguna alternativa que presente un panorama

distinto, sino por el contrario, la falta de control (programas eficaces de

administración de tráfico aéreo, o programas de demora en tierra)

aumenta y propicia las interrupciones en los itinerarios de vuelo.

9 Eurocontrol. Referencia (K)

Figura 4 Total de pasajeros transportados en servicio regular dentro de México

Figura 5 Distribución del tráfico internacional según DGAC MéxicoDistribución del tráfico internacional según DGAC México

40

41

En 1999 USA alcanzo un costo por demoras próximo a los 3.2 billones

de dólares, mientras que la ganancia neta de todas las aerolíneas

apenas alcanzo los 7.85 billones. Por lo tanto los datos históricos de USA

son expuestos en esta sección como la muestra más representativa y

típica para el antecedente de la investigación.

Estas graficas muestran las operaciones a la salida y a la llegada, de los

transportistas que tienen al menos 1% de las ganancias del total de

servicios domésticos programados. (Esto es las 16 principales aerolíneas

en USA).

Figura 6 Porcentajes de operaciones a la salida según su estado dentro de USA

En base a las definiciones presentadas en las secciones anteriores, las

demoras mayores a 15 min. Son recolectadas y clasificadas por la BTS.

Para este estudio se tomaron directamente de la página oficial, las

demoras por causa en el periodo de julio del 2010 a julio del 2011 que

se presentan a continuación.

En el periodo de análisis, dentro del territorio de USA solo el 78.5% de

las operaciones fueron a tiempo, mientras que los principales

aportadores al porcentaje de demora total fueron: llegada tarde del

avión en su vuelo anterior 7.21%, d

que se atribuyen a este sistema, como ya se explico, son las que FAA

considera reportables) 6.01% y demoras propias de cada operador

5.47%.

Entonces de todas las operaciones, el 21.5% o 1

interrumpidas, las cifras claramente muestran que es un tema de

repercusión financiera y que se deben invertir esfuerzos en mitigarlas.

Figura 7 Demoras mayores a 15 min. Jul 2010


se presentan a continuación.




avión en su vuelo anterior 7.21%, demoras por el NAS (son aquellas



Entonces de todas las operaciones, el 21.5% o 1, 472,507

las cifras claramente muestran que es un tema de


Demoras mayores a 15 min. Jul 2010-Jul 2011 dentro de USA

42





son aquellas



estuvieron

las cifras claramente muestran que es un tema de


Con la clasificación de demoras anteriormente establecida, también se

desglosa las demoras según incurren en el NAS.

Aunque esta información

técnica no considera otros eventos muy particulares pero de grandes

consecuencias. En el mundo de la aviación, cualquier al

mínima que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,

es lo que en algunas literaturas llaman factores intangibles, pues no

pueden ser medidos, una muestra clara; el ataque del 11 de

septiembre, demuestra que la capacidad aére

servicios aéreos no son los únicos factores a considerar en las demoras.

A pesar de que las soluciones

congestión de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la

expansión en infraestructura y nuevos

muy costosas y causan muchos problemas ambientales. Es por esto que

Figura


desglosa las demoras según incurren en el NAS.

información es muy representativa, por su naturaleza


consecuencias. En el mundo de la aviación, cualquier alteración por

que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,



septiembre, demuestra que la capacidad aérea y la demanda de


A pesar de que las soluciones más eficientes para solventar la

de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la

expansión en infraestructura y nuevos aeropuertos, estas opciones son


Figura 8 Demoras por causas según NAS en USA

43


es muy representativa, por su naturaleza


teración por

que parezca puede afectar las operaciones en otro lugar remoto,



a y la demanda de


eficientes para solventar la

de los aeropuertos y las demoras a la salida, son la

aeropuertos, estas opciones son


44

se buscan mejores maneras para reducir estos problemas, usando

métodos administrativos y técnicos hasta que la demanda de servicio

exceda demasiado la capacidad aeroportuaria.

Por otra parte, estos métodos conllevan otros problemas también; la

creciente cantidad de aeronaves y su frecuencia de vuelo han obligado a

las aerolíneas a implementar itinerarios más demandantes, lo que

resulta directamente en importantes congestiones de aeropuertos e

interrupciones de operaciones más frecuentes. La vitalidad en resolver

estos inconvenientes, recae en que no solo la confiabilidad de despacho

o puntualidad se ve afectada, ni su reputación y ganancias, sino más

importante aun el crecimiento de la industria aeronáutica se

retrasa.101112

1.5 Demoras Originales y Demoras Propagadas

Esta es una distinción de todos y cada uno de los minutos demorados

para un solo día operacional de una aeronave.

Una demora original no está asociada con ninguna demora anterior,

mientras que las demoras propagadas están vinculadas a una demora

anterior. Por ejemplo considere que un avión comienza su día

operacional con una salida retrasada de 45 min, esa demora se asigna

como demora original puesto que no hay una operación anterior que la

pudo ocasionar. Si el avión llega a su destino tarde por 45 minutos o

más, esos minutos se consideran como propagados de la demora de

salida original. Si el avión llega más de 45 min. Tarde, digamos 55,

entonces 45 min. Son demora propagada, y el balance (55-45=10)

10RITA. Referencia (D) 11Cheng Lung Wu Referencia (F) 12La aviación mexicana en cifras 1989-2010. Referencia (J)

45

10 min. Se establecen como demora original del segmento en vuelo. Por

el contrario si el avión posteriormente durante el día llega a uno de sus

destinos a tiempo, entonces se detuvo la propagación de las demoras.

Las demoras originales están definidas como la suma de 3

componentes:

• Demora original de llegada al aeropuerto

• Demora original de salida desde un aeropuerto

• Demora original a la llegada de aeropuertos de destino (es decir a

todos los aeropuertos donde el avión llegue tarde, parte de sus

min. demorados pertenecen a una demora original)

Ahora para entender la demora propagada, es deducible que debe estar

vinculada a una demora original, considere como ejemplo un avión que

tiene una demora original por la mañana de 30 min. Y continua llegando

tarde por el resto del día, entonces en cada operación subsecuente a

esta, 30 minutos en las demoras pertenecen a la demora original culpa

de la primera operación. En un escenario distinto si el avión

lentamente empieza a disminuir su tiempo demorado a la llegada en sus

destinos, los minutos que queden son pertenecientes únicamente a

aquella demora original.

Las demoras propagadas están definidas como un proceso en el cual

una demora en una fase de vuelo anterior causa un efecto de onda en

las etapas de vuelo subsecuentes, por tanto estas demoras se propagan

a la llegada o salida de un aeropuerto.

Para que ocurra la demora propagada se deben cumplir 3 condiciones en

orden:

46

• Un avión arriba tarde en el aeropuerto de destino (demora

original)

• El avión parte tarde del mismo aeropuerto (en este punto ya es

una demora propagada)

• El avión llega tarde al siguiente destino

La herramienta que permitirá observar con exactitud las propagaciones

es un mapeo de las operaciones por aeropuerto. Este mapeo concede 2

formas de analizar las demoras.

Este avión sigue una ruta del aeropuerto de Washington (IAD) a Boston

(BOS), de ahí a Chicago (ORD), después Dallas (DFW) y termina en

Denver (DEN). En azul están las demoras en minutos de llegada y

salida, y debajo esta una descomposición en demoras originales

(amarillo), y demoras propagadas (verde) en columnas con un enlace

que sigue el origen de esos minutos. En cada columna, la demora

original y propagadas suman el total, lo que registro el sistema OPSNET

(azul).

La primera forma de examinar, es centrarse en el origen de cada

demora. En el mapeo, los 108 minutos de llegada radia a ORD se

pueden descomponer en: 12 minutos de demora original de arribo para

Figura 9 Ejemplo de mapeo de operaciones por min. de demora y estacion

47

ORD, 3 minutos de salida tardía desde IAD, 88 minutos de llegada tardía

a BOS y 5 minutos de salida tardía desde BOS. Ahora es visible que de

los 108 minutos de demora total en ORD, 12 minutos son de demora

original en ORD y 96 minutos de demora propagada a ORD.

Este nuevo enfoque para identificar exactamente los minutos de

demoras originales, permite delimitar las responsabilidades en las

operaciones de cada estación.

La segunda forma de examinar los datos es partir de una demora

original e identificar las demoras propagadas que causo. Por ejemplo,

los 12 minutos de demora original en ORD, son vistos como la fuente de

6.9 minutos de demora a la salida en ORD, 5.3 minutos de llegada

tardía y 5.3 minutos de salida tardía en DFW, 4.8 minutos de llegada

tardía en DEN. Entonces tan solo 12 minutos de demora original a la

salida de ORD, se convirtieron en un total de 22.3 minutos que

repercutieron en las estaciones posteriores.

Con esta habilidad para poder detectar los minutos de demoras

propagadas, se pueden cuantificar las repercusiones directas de no

corregir o actuar ante los problemas.

Estas ideas para ser expresadas en cálculosmatemáticos, se traducen

con el “multiplicador de propagación de demoras” único para cada

aeropuerto y está definido como:

Multiplicador �O� P�

O�

Donde:

48

O� � Demora original en estación a

P� � Numero de demoras propagadas que causo la demora original O�

En conclusión la importancia de esta distinción entre demoras originales

y propagadas, radica en tener la capacidad y precisión para identificar

los factores detonantes de demoras, es decir, al saber que es una

demora propagada, mas allá de los procesos implicados para el

detrimento de la misma se deben enfocar mayores esfuerzos en no

permitir esta propagación.

La propagación de demoras es un fenómeno de red y está influenciado

por una gama muy amplia de factores através de toda la red,

comentados debajo, todos ellos que por su naturaleza estocástica

deben ser considerados como mas allá del control de las aerolíneas (no

mesurables), pero que si se pudieran reducir tendrían grandes efectos

positivos en la confiabilidad y el itinerario programado.

1.5.1 Propagación de aeronave a aeronave

Esta propagación no está registrada bajo las consideraciones y

definiciones anteriores. Si una aeronave es detenida en puerta en

espera de pasajeros en conexión provenientes de un vuelo demorado, la

demora no quedara registrada como una propagación del vuelo anterior

(inclusive si en el código de demora se anota, pasajero en conexión). En

cambio la demora se asentara en el sistema como original de esta

aeronave y peor aún, si esta causa demoras propagadas, el registro

49

estará correcto si le carga estas demoras propagadas aunque la realidad

fue distinta.

Este y otros ejemplos son la principal motivación para el uso de

análisisestadísticos complejos en algunos estudios recientes. Aun con

estas técnicas avanzadas, la incertidumbre sigue presente, como en

grandes aeropuertos congestionados donde los cientos de demoras

podrían estar potencialmente relacionadas a la llegada o salida de otra

aeronave distinta y remota. Lo mismo se puede deducir de alguna

porción del vuelo en una operación en ruta, aunque son teóricamente

trazables, la información pública disponible no puede soportar el

potencial teórico de estos modelos, precisamente porque este tipo de

interacciones no están incluidas (como una actuación o desviación en

vuelo debido a otra aeronave).

1.5.2 Incremento aislado

Considere un avión que arriba tarde y luego tiene un Turnaround time

mayor al adecuado, lo que resulta en la salida del avión aun mas tarde

de lo planeado. La primera asunción correcta es registrar una demora

propagada para la estación de donde proviene la aeronave, pero la

paradoja (teóricamente bien, pero distinto a la realidad) en este caso

particular es hacer la diferencia matemática: demora total-demora

propagada y registrar ese tiempo como demora original de la estación

actual. Esto porque desde una perspectiva operacional, qué la aeronave

llegara tarde pudo causar un turnaround time más extenso al parámetro

estándar (los servicios de abastecimiento, recarga de combustible,

rampas, estaban disponibles en el tiempo justo en el que la aeronave

debía llegar y después ya no).

50

1.5.3 Planeación de las aerolíneas

Todos los análisis realizados en los estudios enfocados a la solución de

las demoras, parten de la comparación entre los tiempos reales de

llegada/salida y los tiempos programados. Desde esta consideración es

muy improbable que, si se resuelvan todos los factores durante la

operación de la aeronave (en vuelo y en tierra) las demoras

desaparecerán. Esto debido a que en las estadísticas no se tienen

presente los procesos de logística y planeación (¿los tiempos calculados

son correctos? ¿Los vuelos en conexión tienen tiempos de

amortiguamiento? ? Se previeron los tiempos de las facilidades

aeroportuarias antes de realizar los itinerarios¿Los itinerarios tan

ajustados consideran las horas pico de los aeropuertos? ) 13

1.6 Turnaround de una aeronave

Las operaciones del turnaround de una aeronave se refieren a las

actividades conducidas para preparar un avión que entra en el

aeropuerto y tiene una salida próxima programada.

Por lo tanto las actividades de una operación turnaround incluyen un

intercambio tanto de entrada como de salida en: pasajeros, tripulación,

servicios de abastecimiento, manejo de equipaje y carga.

Las actividades técnicas en el cambio de posición de una aeronave

incluyen: recarga de combustible, chequeo rutinario de ingeniería,

chequeos rutinarios visuales de mantenimiento y limpieza de cabina. A

menudo las operaciones de turnaround para vuelos nacionales son

diferentes de aquellas para vuelos internacionales debido a diferencias

13

MITRE Referencia (G)

51

en los tipos de aeronaves, requerimientos de servicio a bordo y

seguridad.

El tiempo de turnaround programado de una aeronave está definido

como: el tiempo entre la salida y entrada de aeronave a puerta.

El tiempo de turnaround real es siempre de naturaleza estocástica, ya

que el número de pasajeros y la carga de equipaje varia de un vuelo a

otro y estos números solo se conocen hasta que se ha cerrado el check-

in.

Figura 10 Esquema real de turnaround time en un Airbus A380

Para aumentar la productividad, las aerolíneas tienden a minimizar el

tiempo de servicio en tierra para hacer el cambio de posición de una

aeronave, sin embargo acortar el turnaround time en la planeación de

una aerolínea es un arma de doble filo. Por un lado, esta medida implica

un tiempo de amortiguamiento programado menor que incrementa el

riesgo de incurrir en más demoras cuando una interrupción operacional

ocurre. Las demoras propagadas en una red de vuelos conectada muy

ajustada causan un impacto potencial en toda la red, es un efecto

multiplicador que genera mayores pérdidas que aquellas directamente

por las demoras originales.

52

Y por otra parte, programar un tiempo de amortiguamiento muy largo

reduce el riesgo de incurrir en demoras, pero compromete la

productividad y utilización de las aeronaves.

Entonces hay dos situaciones, en un tiempo de turnaround corto hay

una alta probabilidad de demora a la salida pero mayor utilización de la

aeronave, o el uso de un tiempo de amortiguamiento más largo reduce

la productividad pero mantiene la confiabilidad operacional en los rangos

deseados. Por lo tanto el tiempo de turnaround es visto como una forma

de costo-oportunidad en la programación de las operaciones. Gran parte

de las LCC operan tiempos de turnaround ajustados en sus estaciones

base porque ahí la eficiencia de las operaciones en tierra puede ser

totalmente controlada y manejada por estas aerolíneas. De igual forma,

tiempos mayores son asignados en las estaciones externas donde hay

menos recursos disponibles.

Hay dos estrategias administrativas de efectividad comprobada para

optimizar la puntualidad de vuelo: programación de vuelos, y el manejo

de la efectividad operacional de los servicios en tierra.

Una vez que han ocurrido interrupciones o irregularidades en los

itinerarios, la solución más efectiva para eliminar la propagación de las

demoras en una rotación de aeronaves intensiva, es cancelar los vuelos

lo cual está asociado a costos operacionales altos e inconvenientes para

los pasajeros. Muchas de las interrupciones como: pasajeros o

tripulación en conexión tardía, pasajeros faltantes, fallas de último

momento en equipamiento, ocurren de manera aleatoria, por lo que hay

que estar preparados para tener los recursos suficientes, actuar con

rapidez y sin dudar.

53

Una vez que han ocurrido interrupciones o irregularidades en los

itinerarios, la solución más efectiva para eliminar la propagación de las

demoras en una rotación de aeronaves intensiva, es cancelar los vuelos

lo cual está asociado a costos operacionales altos e inconvenientes para

los pasajeros. Muchas de las interrupciones como: pasajeros o

tripulación en conexión tardía, pasajeros faltantes, fallas de último

momento en equipamiento, ocurren de manera aleatoria, por lo que hay

que estar preparados para tener los recursos suficientes, actuar con

rapidez y sin dudar.14


54

CAPITULO II

ANALISIS DE DEMORAS

Para el análisis de demoras como fuente de datos se utilizaron las

operaciones de una aerolínea mexicana

primero de julio del 2010 al primero julio del 2011, esto por

considerarse significativo el año operacional inmediato anterior a la

fecha de este trabajo. Por cuestiones de confidencialidad parte de la

información ha sido omi

misma o cifras que pudieran ser claves, sin embargo los análisis

realizados a continuación son representativos de cualquier aerolínea

mexicana, pues se han eliminado todos los aspectos

distintivos de la aerolínea muestra.

IATA de las estaciones más

Se han denominado filtros a cada una de las secciones posteriores en

este capítulo porque la información fue procesada p

solamente datos que hagan evidente las d

ejecución, personal. Un error poco significativo

parte de eventos sin relación directa con el análisis (cualquier error en la

captura de datos).

Antes de comenzar con los filtros

ON TIME

Demora<15min.

40%

Demora>15min.

15%

% OPERACIONES

Gráfico 1 Porcentaje de operaciones

según su estado


operaciones de una aerolínea mexicana “X” en el periodo de muestra del




información ha sido omitida o cambiada y no se presentara el total de la



mexicana, pues se han eliminado todos los aspectos característicos

ntivos de la aerolínea muestra. En el anexo se muestra el código

más importantes dentro del territorio mexicano.


porque la información fue procesada para extraer

datos que hagan evidente las deficiencias de procesos,

, personal. Un error poco significativo está considerado como


Antes de comenzar con los filtros, lasgráficassiguientes muestran

010203040

50

60

70

80

90

100

45.42

39.77

14.82

ON TIME

Demora<15min.

Demora>15min.

ON TIME45%

% OPERACIONES

Porcentaje de operaciones

según su estado

55


en el periodo de muestra del




tida o cambiada y no se presentara el total de la



característicos

En el anexo se muestra el código

importantes dentro del territorio mexicano.


ara extraer

eficiencias de procesos,

considerado como


siguientes muestran

56

elporcentaje total de operaciones de la aerolínea X según su estado.

En el grafico 1 podemos observar que del total de operaciones durante

el periodo estudiado, el 40% de ellas fueron demoradas por menos de

15 minutos, el 15% salieron tarde por más de 15 minutos y tan solo el

45% de las operaciones salieron conforme al itinerario

Entonces de cada 20 operaciones, solo 9 son a tiempo, 8 están

demoradas menos de 15 minutos y 3 están demoradas por más de 15

minutos. En otras palabras si esta aerolínea realiza 10,000 operaciones

por año, 1,500 están demoradas más de 15 minutos, claramente es un

margen de error muy grande que ninguna compañía aérea se puede

permitir.

Como se mencionó en el capítulo 1, las demoras que afectan a una

aerolínea son únicamente las mayores a 15 minutos y se toman en

consideración a la salida en vez de a la llegada porque son las tarifas

por estar en tierra las que cuestan. Por esta razón a partir de este punto

los filtros tienen como fuente de datos solamente la porción de estas

demoras, es decir, el 15% del total de operaciones.

2.1 Controlables y no controlables

A partir de los códigos de demora IATA las aerolíneas determinan según

sus consideraciones, si es Controlable o No Controlable. Las No

Controlables son causas independientes de la administración y

operación, en cambio son aspectos producto del ambiente exterior,

algunos ejemplos son:

• Todos los códigos de clima, del 70 al 77

• 51, danos durante las operaciones en vuelo, impactos de aves,

rayos, turbulencias, etc.

• 52, daños durante las operaciones en tierra, colisiones en el

taxeo, clima extremo,

• 53, FOD en pistas y plataformas.

Problemática: Entonces casi el 60 % de las demoras están al alcance de

los operadores y deben ser controladas.

operaciones anuales, el 9 % de las demoras mayores a 15 minutos

pueden ser evitadas a través de procedimientos correctivos, para esto

antes hay que localizar las principales causas, através de distintos

parámetros como se presentan en las siguientes secciones.

En el Grafico 2, se muestra que el 43% del total de las demoras son

controlables, esto bajo la propia clasificación de la aerolínea, definiendo

sobre las demoras cuales bajo su consideración podrían

evitarse bajo ciertos factores controlables

0.00%10.00%20.00%30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

56.91%

43.09%

CONTROLABLE O NO

Gráfico 2 Porcentaje de operaciones según criterio de Control

os durante las operaciones en tierra, colisiones en el

taxeo, clima extremo, etc.

53, FOD en pistas y plataformas.


los operadores y deben ser controladas. Regresando al total de las


tadas a través de procedimientos correctivos, para esto


parámetros como se presentan en las siguientes secciones.



sobre las demoras cuales bajo su consideración podrían prevenirse o

evitarse bajo ciertos factores controlables

CONTROLABLE O NO

No Controlable

Controlable Controlable

57%

No Controla

ble43%

Porcentaje de operaciones según criterio de Control

57

os durante las operaciones en tierra, colisiones en el


Regresando al total de las


tadas a través de procedimientos correctivos, para esto




prevenirse o

Controlable

57%

58

2.2 Demoras por categorías

Primero, para tener un panorama fraccionado hay que categorizar el

total de demoras según la clasificación presentada en la sección 1.2,

aunque se ha extendido esta para abarcar y mostrar por áreas de

responsabilidad. Teniendo como base los códigos de demoras se hacen

estas divisiones:

Aeropuertos y Gobierno: códigos 80 al 89, danos al avión por manejo

en rampa y eventualidades referentes a combustible, que dentro del

país es manejado por las autoridades.

Beyond Control: situaciones que van másallá de la aerolínea, incluye la

mayoría de los códigos No controlables, menos aquellos del clima.

Mantenimiento: todos los códigos del 40 al 50, involucran por

completo las fallas técnicas del avión causadas por factores internos.

Materiales: falta de refacciones para efectuar mantenimiento sea

programado o no, entrega tarde de partes, falta de partes en almacén.

Meteorológico: condiciones climatológicas, códigos del 70 al 80.

Operaciones: Todas las operaciones en tierra, códigos del 30 al 40

menos las operadas por el aeropuerto y códigos del 60 al 70 excluyendo

aquellos referentes a la tripulación.

Tripulación: códigos dentro de los 70 causados por la tripulación, entre

otros, indisposición por enfermedad, accidentes, regresos de vuelo con

ausencia de acciones correctivas de mantenimiento.

Servicio al cliente: Todos los códigos entre el 10 y el 20, involucran al

pasajero y su equipaje durante el registro o antes de abordar.

59

Tecnologías: Fallas de energía eléctrica en las estaciones de trabajo y

en los sistemas de documentación de clientes y carga, planeación y

otros.

Cada categoría incluye además, un código propio de repercusión como;

repercusión por clima o repercusión por mantenimiento. Estas causas

son debido al concepto mencionado de demora original y demora

propagada. Los códigos de repercusión se registran cuando una

aeronave no tuvo ningún inconveniente durante la operación entre las

estaciones sin embargo llego tarde, debido al impacto que continua de

una demora en una operación anterior.

La diferencia entre el numero y tiempo de las demoras son dos

características distintas de relevancia. A pesar de que la cantidad de

demoras se ve reflejada directamente en la confiabilidad de la flota, es

preciso tomar en cuenta el tiempo que duraron.

Las graficas siguientes demuestran la gran diferencia entre los dos

parámetros y no obstante que el análisis busca las causas de demoras

con mayor repetitividad, el enfoque usado es cualitativo y cuantitativo.

Es decir, la primera grafica muestra la cantidad mientras que la segunda

muestra la calidad de la demora. Es cierto que cada demora es diferente

de otra, por eso en los filtros siguientes se usan por separado los

enfoques de manera que expresamente busquen distintas

características. En el caso de esta aerolínea, las graficas son muy

similares con una distinción, en el número de demoras el área de

mantenimiento está en la media de los valores, mientras que en tiempo

ocupa la segunda posición. Estas cifras muestran que hay congruencia

entre la cantidad y la calidad, pero no en todos los casos se presenta el

mismo comportamiento.

60

Problemática: las aéreas de oportunidad son las primeras 4 categorías

pues representan el 80% del tiempo de demoras. De estas 4 solo 2

pueden ser solventadas por la aerolínea: mantenimiento y servicios al

cliente. En el siguiente filtro el mantenimiento es analizado a fondo

mientras que para el área de servicios al cliente los procedimientos de

solución propuesta están en la sección “recomendaciones para su vuelo”

y tienen que ver con el pasajero. La resolución de estas 2 categorías por

si solas implica un 55 %, esto debería ser razón suficiente para emplear

recursos o proyectos orientados a su mejora continua.

En el grafico 3 y 4 se muestran las demoras en cantidad y tiempo

respectivamente, además del porcentaje. Para el grafico 3 las primeras

tres categorías superan los 50,000 minutos cada una.

Los porcentajes claramente demuestran que las cuatro primeras

categorías son prioritarias en su resolución, en cantidad de demoras

representan el 74%, mientras que en minutos representan el 80% del

total.

61

Gráfico 3 Demoras por categorias en cantidad

62

Gráfico 4 Demoras por categorias en tiempo

63

2.3 Demoras por mantenimiento

Los 70,000 minutos por causa de mantenimiento representan el 23% de

demoras. Este hecho exige la revisión a fondo de las causas por código

a fin de exponer los procesos que necesitan una mejora.

Algunos códigos son específicos como: demoras por restricción de MEL,

espera de información para corrección de falla, cambio de equipo por

canibalismo, falta de personal, en general y son los números de código,

3,5,47,49,8,50,52,44,46,48,47.

El objetivo principal de las graficas debajo es mostrar la cantidad en

número y minutos de las demoras por mantenimiento programado

(oscuro) y mantenimiento no programado (claro). Sabiendo que el

programado tiene tiempos específicos a lo largo del periodo mensual o

anual según los ciclos y horas de vuelo, y el no programado es causado

por cualquier evento particular que deriva en acciones correctivas

inmediatas o diferidas por MEL.

Las demoras por mantenimiento no programado son las que exigen la

atención y acciones mayores para ser corregidas en el menor tiempo

posible. La probabilidad de que algún componente falle está latente aun

cuando están monitoreados estadísticamente por el departamento de

confiabilidad. Si la interrupción se presenta en estaciones distintas a las

bases de operación, la solución más común es enviar un avión de

64

reserva y tratar de proveer de personal y refacciones para que el avión

en tierra regrese a volar.

Problemática: el caso en mantenimiento es resolver los inconvenientes

de operar contrarreloj, técnicas para hacer más eficiente o al máximo

los procesos através de las actitudes del personal, en específico al

interior del taller de mantenimiento, mecánicos, supervisores, gerentes,

etc.

Reducir los errores organizacionales más que de logística, provocados

por falta de comunicación, acceso a la información, como se presenta en

la sección “Reinventar la compañía”.

Por tanto es muy importante estar preparados ante cualquier imprevisto

con los recursos suficientes y alternativas de recuperación de itinerario.

El grafico 5 contiene las demoras de mantenimiento desglosadas por

códigos. Este nivel detallado sobre las causas proporciona información si

no exacta, por lo menos muy aproximada sobre las fallas de la

compañía. Aunque en porcentaje de cantidad la porción entre ambos

tipos de mantenimiento es muy similar, no es así en el porcentaje de

minutos, donde el mantenimiento no programado se impone.

Gráfico 5 Demoras por mantenimiento en cantidad y tiempo

65

66

2.4 Estaciones conflictivas

Teniendo como base las demoras mayores a 15 minutos se analizan las

demoras según la estación de partida. Solo se muestran las de mayor

reincidencia y nacionales, la mayoría de las estaciones externas y las de

poca relevancia se han eliminado.

Para realizar una estadística coherente, másallá del número de demoras

incurridas está orientado al porcentaje por estación. La compañía no

tiene los mismos vuelos aéreos digamos a destinos secundarios como

OAX o CUL que a principales destinos como MEX y MTY, por esta razón

se considera el número de vuelos hacia cada estación en base a eso se

toma solo la fracción de esta cifra que están demorados. De esta

manera las estaciones son equiparables entre sí, pues se comparan los

porcentajes de vuelos demorados más no la cantidad total de estas

demoras.

El primer resultado que debe buscarse son las estaciones de mayor

reincidencia, para la aerolínea X son: AGU, PVR, PBC, CUN, ZCL. Esto

indica primero que en estos destinos hay una problemática presente

común y no solo eventual que necesitara un análisis a fondo para

encontrar las causas raíces, segundo que los principales aeropuertos del

país como MEX y MTY de alta fluencia tienen un porcentaje mucho

menor del esperado (solo 8% y 6% respectivamente) no aparecen

dentro de las primeras 15, y tercero que hay dos estaciones con una

problemática mayor GDL y TIJ pues su número de demoras en conjunto

alcanza las 3000.

67

Problemática: se han identificado las estaciones más conflictivas ahora

hay que analizar al interior de estas los dos aspectos de mayor

influencia en la puntualidad, programación de vuelos y operaciones en

tierra. Es decir cada destino tendrá problemas que incurren en las

diferentes categorías mencionadas en la sección 2.2 y aunque en GDL y

MEX las demoras siempre estarán presentes a consecuencia de la

congestión de aeropuertos, la solución más precisa es analizar el tiempo

de turnaround. Es el parámetro que como se menciona antes puede

eliminar las interrupciones con el inconveniente de comprometer la

productividad. Habrá que responder a las preguntas para cada una de

estas estaciones, ¿Están bien programadas las salidas de cada vuelo?

¿Hay suficiente tiempo de amortiguamiento entre operaciones? ¿Las

operaciones en tierra son eficientes? ¿Se cuentan con los recursos

adecuados para que el personal ejecute sus labores?

En el grafico 6 se muestran las estaciones más conflictivas, sin embargo

se hace referencia al porcentaje según el número de operaciones, de

hecho, el ordenamiento es según el porcentaje demorado en relación al

número de operaciones.

68

Gráfico 6 Demoras por estación de salida en porcentaje y cantidad

69

2.5 Fechas que presentan más demoras

Las demoras se analizan necesariamente por periodos del año lo que

presenta un panorama completo de como se comportaron las

operaciones en relación al tiempo calendario. Para fines prácticos en

este caso se realizo por meses (empezando en julio 2010), pero si se

requiere mayor precisión puede realizarse por trimestres o semanas.

Se presentan dos graficas, la primera en orden de menor a mayor según

el numero de demoras y la segunda en meses consecutivos. El

degradado de colores muestra los meses de temporada baja y los de

temporada alta, estos son; Diciembre-Enero, Julio-Agosto, Abril, por ser

los periodos vacacionales en México y por tanto de mayor afluencia de

pasajeros.

Solo 2 de los 5 meses marcados como temporada alta son los de mayor

número, aunque en teoría deberían estar los 5 esto demuestra que en

Enero, Agosto y Julio se tuvo un rendimiento excepcional pues aunque

hubo un incremento de pasajeros este no sobrepaso las capacidades de

la compañía. Pero por el contrario en meses como Septiembre, Mayo y

Febrero donde las exigencias en cuestión de pasajeros son menores

presentaron mayor numero de demoras, esto pone de manifiesto otros

factores como el clima o complicaciones aeroportuarias. Pero el punto

más importante aquí, es la comprobación de la teoría explicada en el

capitulo tres que expresa la importancia de mantener ocupado al

personal, pues en periodos de temporada baja como Septiembre y

Octubre hubo más demoras que en aquellos de temporada alta, este

comportamiento muestra que cuando hay menor exigencia la eficiencia

también es menor.

Otro punto muy notable está en la segunda grafica, la línea recta

trazada muestra una tendencia lineal alarmante que empieza en el

70

orden de las 450 demoras y sigue incrementándose a lo largo del año

hasta llegar a las 650. Esto significa que durante todo el año sin

importar la fecha o los esfuerzos siempre va a estar presente este

umbral de demoras. Para la aerolínea se traduce en confiabilidad y por

tanto afecta a los pasajeros, pero como de manera similar se menciono

al principio, tener un margen del 1.2 % de operaciones demoradas

(mayores a 15 min.) sobre el total por cada mes, es un error que

ninguna compañía se puede permitir.

Problemática: La segunda grafica muestra un patrón de comportamiento

inesperado. Seguido a los meses donde se presenta un incremento

siempre hay otros meses donde disminuyen, este ciclo se repite 4 veces,

el primero empieza en Julio y termina en Noviembre, después

Noviembre-Enero, sigue Enero-Marzo y por ultimo en Marzo-Junio. El

ciclo más cerca a la tendencia se presento en Enero-Marzo porque tuvo

constancia, y en Noviembre-Enero estuvo el peor porque las demoras se

dispararon hasta 1000.

Aunque cada año es muy distinto ya sea por la economía mundial,

factores climatológicos, etc. el subsecuente deberá por lo menos

apegarse en lo posible a la tendencia lineal del año anterior, la

asignación de estos estándares mínimos y máximos es una práctica

aplicada en la confiabilidad mediante la desviación estándar. Através de

esta tendencia obtenemos un parámetro estadístico de comparación

donde si cualquier mes se aleja de la tendencia se emite una alerta a los

departamentos involucrados para su corrección.

Gráfico

269344

436

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

Nu

me

ro d

e D

em

ora

sDemoras por Fechas

269

344

712

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

Nu

me

ro d

e D

em

ora

s

Gráfico 7 Demoras por Periodo

Gráfico 8 Demoras por periodo con tendencia lineal

478 500 501 524582 612

712 726

999

Mes del Año

Demoras por FechasTemporada ALta

Temporada Baja

501 500

999

436

582

478

726

612

Mes del Año

Demoras por Fechas

71

999

612

524

72

2.6 Primer salida del día operacional por avión

Para este filtro se extrajeron todos los primeros vuelos de un día

operacional por cada aeronave, después se observo los que tenían

demoras y por último se agruparon por estación de salida. La aerolínea

X tiene base de operaciones en una de las primeras estaciones, esto no

se debe permitir, es decir, demoras justo en la base operacional, porque

tendrán como consecuencia que el avión empiece desde el principio con

operaciones retrasadas, y por lo tanto la posibilidad de recuperar el

itinerario de vuelo es muy difícil. Además la congruencia entre el tiempo

y número de demoras demuestra una vez más que hay problemas

latentes en esas estaciones y no son eventualidades.

Problemática: múltiples demoras en las primeras salidas de varios

aviones de la flota en un mismo día, volverá un caos las operaciones de

red de la aerolínea. Por lo menos en las bases de operaciones de cada

aerolínea se debe aplicar un control estricto para impedir estos errores,

porque es aquí donde están disponibles con todos los recursos

necesarios.

En la gráfica 9 se puede observar la primera demora del día operacional

por estación, esta de manera clara cuales son las estaciones que

incurren con mayor frecuencia en operaciones demoradas al inicio del

día, lo que manifiesta una necesidad de mayor atención en estas.

Gráfico 9 Demoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempoDemoras por la primera estacion de salida en cantidad y tiempo

73

74

2.7 Pasajeros afectados

Las tarifas aeroportuariasincluyen rentas de los espacios y servicios

aeroportuarios por fracciones de tiempo entre 30 y 60 minutos, además

en algunos países se cobran multas por demoras mayores a 4 horas

donde los pasajeros permanezcan al interior del avión. Por lo tanto se

proponen intervalos de tiempo segmentados según: Demoras iguales a

15 minutos, demoras entre 15 y 30 minutos, demoras entre 30 y 60

minutos, demoras entre 60 y 120 minutos, demoras entre 120 y 240

minutos y demoras mayores a 240 minutos.

Pero es un error tener como prioridad los gastos de demora originados

por estas tarifas en vez del cliente, quien aporta los ingresos. Por esta

razón se sugiere tener un control como el de las graficas mostradas

donde se conozca a la perfección el número de clientes que vieron

perturbados sus vuelos y peor aún, los tiempos programados para sus

actividades. Del 15% de demoras sobre el total de operaciones de la

compañía, 19% de los pasajeros en estas operaciones experimentaron

un retraso mínimo o mayor a 1 hora, aproximadamente 150 mil

pasajeros fueron afectados. Las incomodidades generadas por estos

retrasos definen en muchas ocasiones el prestigio de la compañía a la

vista de sus clientes, mas aun si 10 mil pasajeros sufrieron las

adversidades de esperar y llegar tarde a sus destinos por 4 horas.

Problemática: mostrar a los altos directivos la necesidad de programas

de control y eliminación de demoras. Ya que de lo contrario, estándares

de excelencia en el mantenimiento, las facilidades, el servicio y

comodidades ofrecidas no podrán contrarrestar el riesgo o posible

pérdida de 150 mil pasajeros al año. Lo que según cifras presentadas en

el capítulo 1 sobre pasajeros transportados en México por aerolíneas

comerciales en servicio nacional regular al 2010, representan 1% del

mercado.

75

Gráfico 10 Pasajeros afectados según intervalos de tiempo en cantidad y porcentaje

76

CAPITULO III

PROCEDIMIENTOS PARA LA PREVENCION DE DEMORAS

77

Después del análisis estadístico ahora se resumen, simplifican y

engloban las problemáticas encontradas en 4 procedimientos

propuestos. Se abordan desde dos perspectivas distintas, técnicamente

donde se plantea el control del tiempo de turnarround como factor

crucial y a nivel humanista, pues el cambio real lo generan las personas

y no los procedimientos.

3.1 Sistema de monitoreo para el turnaround time de una aeronave (ATMS)

La falta de datos operacionales dificulta la evaluación del desempeño de

los servicios en tierra y por tanto, medir los procedimientos para

distintas aeronaves en distintos aeropuertos.

Dado que las operaciones en tierra juegan un papel crucial en el control

de demoras, sería de gran beneficio para el centro de control de

operaciones de las aerolíneas tener a su alcance datos en tiempo real

sobre el desarrollo de estas.

Este sistema permitiría, con una base real, una perspectiva objetiva

para que los controladores de operaciones tomaran precauciones,

acciones correctivas y decisiones sobre eventos que potencialmente

causarían demoras o propagación de estas dentro de la red.

El sistema de monitoreo para el turnaround de una aeronave (ATMS)

está enfocado en coleccionar datos en tiempo real durante el turnaround

de las aeronaves, obtener parámetros de eficiencia y proporcionar a

todas las unidades involucradas en el proceso información precisa sobre

el progreso del turnaround.

Las actividades del turnaround se dividieron en cuatro principales

procesos; pasajeros, carga, chequeo ingeniería y abastecimiento,

solamente se escogieron las actividades individuales de mayor

78

importancia para el turnaround y el registro de datos. De esta manera

las unidades de manejo solo tienen que registrar los tiempos

correspondientes a su área y los detalles sobre el progreso de la

actividad pueden ser compartidos entre ambas partes, por ejemplo, el

grupo en tierra encargado del abastecimiento y el centro de

abastecimiento. Abajo se muestra una lista de actividades clave en cada

proceso; algunas actividades siguen una secuencia como las de

pasajeros, carga y abastecimiento, y otras se realizan de forma

independiente como la recarga de combustible y el chequeo de

ingeniería.

Al implementar este sistema, la opción más práctica es el uso de

tecnología, porque minimiza los inconvenientes (presión, sobrecarga de

trabajo, complicaciones por el clima frio o lluvioso) que causan al

personal de tierra la introducción de todos los datos de las actividades

individuales.

El funcionamiento del sistema

ACTIVIDAD

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

PASAJEROS

Posicionar la escalera/tunel

Abrir puerta de pasajeros

Desembarcar pasajeros

A bordo control aduanero

Desembarcar tripulacion

Empieza limpieza de cabina y

cabina de piloto

Termina llimpieza

Aborda tripulacion

Chequeo de tripulacion

Abordaje de pasajeros

Cerrar la puerta de pasajeros

Remover la escalera/tunel

Tabla 5 Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos

El funcionamiento del sistema está representado en la figura 12

PASAJEROS

Posicionar la escalera/tunel

Abrir puerta de pasajeros

Desembarcar pasajeros

A bordo control aduanero

Desembarcar tripulacion

Empieza limpieza de cabina y

cabina de piloto

Termina llimpieza

Aborda tripulacion

Chequeo de tripulacion

Abordaje de pasajeros

Cerrar la puerta de pasajeros

Remover la escalera/tunel

CARGA

Posicionar el cargador

Abrir la puerta de carga

Descargar el equipaje

Descargar la carga

Cargar la carga

Cargar el equipaje

Cerrar la puerta de carga

Remover el cargador

INGENIERIA

Empieza rutina de

mantenimiento

Termina rutina de mantenimiento

Comienza carga de combustible

Termina carga de combustible

Comienza chequeo de llanta

y rueda

Termina chequeo de llanta y rueda

ABASTECIMIENTO

Lista de actividades para el turnaround dividida por procesos

79

representado en la figura 12:

ABASTECIMIENTO

Abrir puerta de servicio de

abastecimiento

Descargar carritos

Cargar carritos

Cerrar puerta

80

Figura 12Esquema de procesos del ATMS

81

Separado del control de la demora en tiempo real, la información de

tiempo recolectada en la base de datos puede ser utilizada para evaluar

la eficiencia operacional y otras funciones de las operaciones en tierra,

lo que deriva en mejoras a los procedimientos y por tanto a la

puntualidad de vuelo, un análisis muy similar al del departamento de

confiabilidad. Además los datos reunidos pueden ser usados como

indicadores de calidad en los servicios, que juegan un papel importante

para el establecimiento de contratos a terceros para las operaciones en

tierra.

Resultado:

El resultado más significativo que se obtiene al instaurar este sistema

encaminado a la mitigación de demoras, es conocer las causas raíces o

reales.

Por ejemplo, las demoras por pasajeros abordando tarde, pueden

deberse a varias razones totalmente distintas una de otra; elevado

número de pasajeros, inicio de abordaje tardío, inicio/termino tardío de

la limpieza en cabina, inicio/termino tardío de abastecimiento (debido a

la secuencia lógica de las actividades), procedimientos de tripulación

tardíos, pasajeros en conexión tarde. Con la ausencia de información

clara y precisa sobre las actividades individuales, el código de demora

en este vuelo hubiera sido asignado únicamente como “abordaje de

pasajeros tarde”, lo que es de hecho la consecuencia de la demora y no

la causa.

82

El uso de este sistema demuestra la importancia de realizar operaciones

eficientes en tierra y la capacidad de afectación que tiene cualquier

actividad, no solo aquellas de mantenimiento.1516

3.2 Método de ruta critica

La técnica de evaluación y revisión de proyectos PERT junto con el

método de ruta crítica CPM son usados ampliamente en la industria

aeronáutica desde 1970, para evaluar y mejorar la eficiencia de los

procedimientos operacionales en las aerolíneas. PERT es la parte del

modelo referente a la programación y administración, mientras que CPM

es el cálculo de las rutas críticas dentro del PERT.

PERT es una metodología de modelado que describe las distintas

actividades dentro de un proyecto y la interdependencia entre estas.

Estas relaciones tienen una secuencia cronológica donde una actividad

no puede comenzar hasta que la actividad precedente haya finalizado.

Matemáticamente está representado por un diagrama de red,

compuesto por nodos y arcos. Los nodos representan eventos y sus

características, como duración de la actividad y la variación de tiempo.

Un arco representa la interdependencia entre 2 nodos, que siempre va

del final en un nodo a la parte inicial del otro.

En la siguiente tabla se muestra una lista de las actividades más

representativas en los servicios de turnaround. El nodo 1(nodo inicial) es

la entrada de la aeronave a puerta y el nodo 4 (nodo final) representa la

15JasenkaRapajic. Referencia (E)


83

condición cuando la aeronave esta lista para ser remolcada fuera de la

puerta.

NODO ACTIVIDAD DURACION

min. (Di)

1 Llegada a la puerta (inicio) 0

2 Descarga de equipaje/carga 20

3 Carga de equipaje/carga 25

4 Listo para salida y remolque (termino) 0

5 Desembarque de pasajeros y tripulación 10

6 Limpieza de cabina 15

7 control de flujo ATC 3

8 Abordaje de pasajeros y tripulación 15

9 Procedimientos tripulación y operaciones de

vuelo 3

10 Recarga de combustible 25

11 Chequeo rutinario de mantenimiento 20

12 Descarga de abastecimiento 10

13 Carga de abastecimiento 10

Tabla 6 Actividades de turnaround para CPM

La trayectoria (1, 2, 3, 4) representa el flujo de trabajo de la carga y

descarga de equipaje/cargamento.

La trayectoria (1, 5, 6, 7, 8, 9, 4) es el flujo de trabajo del desembarque

de pasajeros, limpieza de cabina y abordaje de pasajeros.

La trayectoria (1, 10, 4) describe la recarga de combustible.

La trayectoria (1, 11, 4) describe las inspecciones rutinarias de

ingeniería al avión.

84

Los nodos (12, 13) representan la descarga y carga de abastecimiento,

asumiendo que el nodo 5 precede al 12 y el 13 al 8, esto significa que la

descarga de abastecimiento empieza solo hasta que los pasajeros han

sido desembarcados, y de igual forma, los pasajeros no pueden abordar

hasta que se termine de cargar el abastecimiento.

No todos los operadores tienen las mismas actividades, por lo que el

diagrama de nodos puede no incluir todas las operaciones durante el

turnaround time. Estas diferencias pueden ser por ejemplo; los vuelos

internacionales usan aviones más largos que los vuelos domésticos, o

las aerolíneas de bajo costo como parte de su definición, ofrecen menos

servicios gratuitos abordo por tanto se requieren menos actividades.

En este análisis solo se incluyen las principales actividades de

turnaround time que tiene una aerolínea común.

Figura 13 Diagrama CPM para el turnaround de una aerolinea común

El CPM, Método de ruta crítica tiene como objetivo identificar la ruta

crítica dentro de un PERT. La ruta o trayectoria es una serie de

1

11

10

2 3

5

12 13

4

6 7 89

85

actividades que son ejecutadas secuencialmente. Una actividad es

“critica” cuando la ocurrencia de cualquier demora en la actividad tiene

como resultado el proyecto completo demorado. La ruta es crítica

cuando todas las actividades que conectan el nodo inicial con el final son

críticas. Por tanto una demora en cualquier actividad de la ruta crítica

implica también el proyecto completo demorado. A continuación se

explica el proceso completo para desarrollar el CPM del turnaround.

Cada nodo tiene 5 atributos o coeficientes de tiempo: ESI (Earliest Start

Time), ECI (Earliest Completition Time), LSi (Latest Start Time), LCi

(Latest Completition Time) y el tiempo de holgura (Slack Time),

mostrados en el diagrama posterior según la leyenda incluida.

Antes de calcular estos coeficientes solo es necesario conocer el tiempo

real de duración de la actividad, Di. Para entender el proceso de cálculo,

este se divide en 2 partes, el análisis hacia delante y hacia atrás. Los

subíndices i, j indican las actividades en los nodos i o j siendo la

actividad i, antecesora a la actividad j.

• Análisis hacia delante: Va del nodo inicial (1) al nodo final (4), se

obtienen 2 coeficientes, ESi el tiempo de inicio más temprano

(considera todos los tiempos de las actividades predecesoras) y,

ECi el tiempo de termino más temprano. Para el nodo inicial el ESi

y ECi son cero. Siguiendo el análisis se calculan todos los

coeficientes ESi y ECi del diagrama. Si al nodo j anteceden varios

nodos i, se toma el ECi mayor.

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�"! � � ! $!

86

• Análisis hacia atrás: Va del nodo final (4) al nodo inicial (1) y se

obtienen 2 coeficientes, el LSj el tiempo de inicio más tardío y LCj

el tiempo de término más tardío. Para el nodo final LCj es igual al

ECj de la trayectoria más duradera. El LCi del nodo antecesor i, es

igual al menor LSj de todos los nodos posteriores j.

%"# � % !

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• Tiempo de holgura: el slack time es el tiempo que una actividad

puede estar demorada sin influenciar o demorar la duración del

proyecto completo.

��'# � %"# & �"# � % # & � #

Entonces por el concepto mismo, si el tiempo de holgura es cero, la

actividad es crítica.

87

Figura 14 Diagrama CPM con coeficientes de tiempo

Aquellas actividades que están conectadas y tienen un tiempo de

holgura cero forman la ruta crítica, los tiempos están encerrados en

cuadrados y la trayectoria esta con línea punteada.

Al observar los nodos 6 y 7 por ejemplo, podemos ver que el slack time

es solo de 2 minutos, por lo que cualquier retraso mayor a estos 2

minutos en la limpieza de cabina o el flujo de ATC podría causar una

demora, inclusive si estas actividades no están en dentro de la ruta

crítica. De manera similar en los nodos 2, 3 que representan la descarga

y carga de equipaje, habrá una demora si hay un retraso mayor a 3min.

Por otra parte en los nodos 10, recarga de combustible y 11, chequeos

de mantenimiento el slack time es más de 20 minutos, significa que

estas actividades no son críticas dentro del turnaround.

88

Resultado:

Calcular la ruta crítica para cualquier proceso brinda información vasta

para el control, planificación, administración, manejo y asignación de los

recursos, en vías de aprovecharlos por completo. Es decir, el conocer la

ruta crítica nos permite poner especial atención y enfocar los mayores

recursos en aquellas actividades en particular, que son clave para el

desempeño general; en el motivo de este estudio, es con el objetivo de

reducir al máximo las demoras.

El CPM se aplicó para el turnaround de una aeronave, porque las

demoras que entran en algunas categorías del análisis en el capítulo 2,

como: tripulación, operaciones, mantenimiento, aeropuertos y gobierno

están implicadas dentro de este proceso.

La utilización de estos métodos, PERT y CPM, para controlar las demoras

es de gran eficacia pues son de muy amplia aplicación, se puede

plantear para diversos procesos como: proceso completo de envió y

regreso para reparación de partes al proveedor, check in, operaciones

en el CCO, etc.17

3.3 Reinventar la compañía

Los recursos humanos son parte importante en el éxito de la empresa,

pero si no hay una buena relación, no tienen claros los objetivos, y no

hacen su trabajo con gusto entonces contribuyen a los números rojos.

El cambio de esos aspectos negativos se obtiene partiendo desde arriba

y llegando hasta el último escalón, todo el personal está involucrado.


89

En esta sección se propone implementar un proyecto para cambiar la

mentalidad del empleado y su perspectiva dentro de la aerolínea. Es de

suma importancia que cada persona haga bien su trabajo, más en

aspectos vitales como son las demoras donde el tiempo es un factor

clave que requiere en cada actividad una buena organización y mejor

ejecución.

Se presentan 4 aspectos esenciales que pueden revolucionar toda una

empresa, y son aplicables a cualquier elemento:

Figura 15 Los 4 aspectos esenciales para cualquier organización

Motivación: la idea de mayor relevancia aquí es lograr motivar a los

empleados a todos niveles, arraigar el pensamiento de si todos nos

esforzamos, entonces todos expandimos el alcance del negocio.

• El liderazgo no está en función de la autoridad, cualquier individuo

puede desarrollar su liderazgo, es más una función de relación

entre personas que de puestos.

• No ocultar a los empleados la situación de la compañía tener una

comunicación absolutamente sincera; deben saber que a veces

tiene que esforzarse, ganar poco y trabajar más duro que en otro

lado pero al final si se cumplen las metas, también serán

participes del éxito en la empresa.

MOTIVACION UNION DISCIPLINA AGILIDAD

90

• Lo cierto es que pueden tener distintas posturas, unos aceptan

porque valoran el tener un trabajo, mientras otros aceptan los

retos para ser parte de algo nuevo, cualquiera que sea el caso la

mayoría de las veces se prestan y cooperan.

• Deben estar absolutamente convencidos que si trabajan con las

ganas suficientes, si ponen suficiente cuidado y se distinguen de la

competencia la compañía triunfara y por tanto obtendrán

beneficios.

• Al proporcionar seguridad laboral, los empleados tienen un

bienestar pues no temen perder su trabajo.

• El personal se contagia de entusiasmo si su entorno cambia, se

casa con la idea de proteger al cliente como el valor más preciado,

pues conocen que son ellos quienes hacen girar los engranes de la

industria.

• La mayoría de las aerolíneas pierden de vista que están en un

negocio de atención al cliente, pero “el cliente siempre tiene la

razón” está mal. Cuando la empresa pone al empleado primero,

este automáticamente pone al cliente primero. Es decir, al saberse

valorado el empleado estará feliz con su trabajo, empleados

felices dan un mejor servicio al cliente.

Unión: La categorización entre los puestos no es más que una expresión

pura del egocentrismo, incrementa las brechas entre las personas y a

menudo genera conflictos o rencores. Por el contrario el formar un

91

conjunto propicia escenarios como “si podemos”, no permite la

indiferencia, ni exclusión de nadie. La cadena es tan fuerte como el

eslabón más débil.

• Es difícil encontrar aerolíneas donde todas las personas cooperen

en actividades que subestiman o desprecian porque se apegan a

una jerarquía, pero hay otras en que cualquier individuo, por

ejemplo, sean pilotos, azafatas, agentes de seguridad ocupan sus

manos ayudando en la limpieza de cabina durante un turnaround

forzado, o pilotos, ingenieros y vicepresidentes auxiliando al

personal en rampa con la carga de equipaje.

• Dar al personal la libertad de que destaquen sus personalidades,

alentarlos a realizar su trabajo a través de la libre expresión,

talento y aptitudes personales, gente robot no aporta nada.

• Buscar gente autentica, aquellos que tienen que aparentar todo el

tiempo alguien que no son, sufren mucho estrés en su vida

cotidiana.

• Encontrar juntos, considerando las opiniones de todos, métodos

innovadores para enfrentar el congestionamiento creado por

operaciones ineficaces y servicios inadecuados.

Disciplina: Conocimiento claro del propósito, la visión de hacia dónde ir,

más la disciplina siempre da como resultado el cumplimiento de las

metas.

• Conozca bien su negocio y en la cúspide del éxito mantenga la

disciplina de no apartarse de su estrategia, traicionar sus ideales o

políticas (incrementar la flota sin sentido), tratar de competir en

92

mercados desconocidos (abrir nuevas rutas, frente a grandes

aerolíneas).

• “La porción del mercado no tiene nada que ver con la rentabilidad”

tan solo dice que queremos ser grandes sin importar el ganar

dinero haciéndolo. Esto engaña a muchas aerolíneas, con el fin de

obtener un 5% adicional del mercado aumentan sus costos en

25%. Es imperativo olvidarse de las oportunidades generadoras de

utilidades en los mercados que harían aumentar

desproporcionadamente sus costos.

• Hay actividades que requieren un riguroso control y ejecución. Un

turnaround de solo 20 minutos, puede incrementar la utilización

de un avión del estándar 8.6 horas/día al sorprendente 11.5

horas/día. Haciendo los cálculos, se requerirían 20 aviones menos

para operar el mismo número de rutas. Cada avión cuesta entre

30 y 50 MDD, el ahorro será casi 1MMDD, traducción directa al

cliente en forma de tarifas bajas y al accionista en mayores

dividendos.

• La eficacia es necesaria no solamente en el turnaround sino en

todos los procesos, tener una cantidad de vuelos considerable

representa que el personal en tierra, administrativos, tripulación,

nunca estén ociosos, detenidos, en otras palabras fuera de

práctica. Elevar al máximo la productividad de los trabajadores.

• Ejercer la disciplina también implica no quedar atrapados en los

propios logros, seguir concentrados en el propósito y la estrategia.

El éxito no debe dar lugar a la complacencia, engreimiento,

93

codicia, flojera, indiferencia, preocupación por cosas no esenciales,

burocracia, jerarquización.

Agilidad: Pensar en pequeño, actuar rápido, acabar con la burocracia.

Esta habilidad es un factor crucial para cambiar de dirección con rapidez

y enfrentar los retos de la industria aeronáutica en constante

transformación.

• Es comparable a un animal delgado, con músculos fuertes y

reflejos rápidos. La comunicación abierta y un código informal de

conducta deriva en movilizar rápidamente a la gente y

reconfigurar recursos.

• El acceso a la información es esencial, mala comunicación crea

complejidad, la organización se vuelve lenta y letárgica.

• Cuando los empleados tienen acceso inmediato a la información

crítica, pueden hacer los ajustes necesarios para arreglar

problemas importantes con más rapidez. También ayuda bastante

tener acceso a las personas claves. Desarrollan la confianza para

tomar decisiones.

• Reducir al mínimo las capas de administración, hay menos

personas que congestionen los canales de comunicación e

interpreten mal lo que otros tratan de decir, por ejemplo, puede

que cada estación se maneje como una micro empresa donde el

gerente tenga absoluta libertad para dirigir los recursos en el

rumbo más conveniente.

94

• La burocracia crea un estado mental de dependencia, ensena a

transferir la responsabilidad, la delgadez por otra parte, otorga

control, propiedad y responsabilidad a las personas que están más

cerca de la acción.

• Cuando se tiene confianza en los empleados; se les da campo de

acción, discreción y autoridad para hacer su trabajo, suceden

varias cosas, primero, obtienen mejores resultados, segundo,

pueden responder rápidamente a las demandas del entorno, y

tercero, dirigen sus energías al aprovechamiento de los recursos

y oportunidades únicas de mercado, cuando el tiempo es crítico.

En combinación con estas 4 directrices principales, el empleado se debe

conducir bajo 7 valores que si son aplicados; permitirán estar siempre

enfocados, saber cómo hacer las cosas y estar satisfechos con los

resultados no solo individuales sino también de la empresa. Además

arraigando estos conceptos en el actuar de cada empleado, se logran

solventar entre otras cosas, la razón principal planteada; las demoras.

Figura

RENTABILIDAD: Todo empleado debe ser consciente de este concepto y

siempre tenerlo presente. La rentabilidad impulsa el c

compañía, es la clave para administrar y generar utilidades, proporciona

directamente seguridad laboral y se vincula con la credibilidad que tiene

la empresa dentro de la industria. Es en este último aspecto donde las

operaciones demoradas

operaciones a tiempo, crean incertidumbre y desconfianza en los

clientes.

COHESION: Es tan importante fomentar relaciones fuertes entre los

empleados, así hay una tendencia mayor de aceptar, apoyar y defender

a su propia gente contra las adversidades externas. Una de estas

adversidades son las demoras y se logran atenuar o disminuir, cuando

las personas que pueden intervenir se unen y coordinan dejando de lado

la indiferencia hacia sus propios compañeros. Un ejemp

VALORES:

SIMPLIFICACION

RENTABILIDAD

Figura 16 Los 7 valores importantes para el empleado


siempre tenerlo presente. La rentabilidad impulsa el crecimiento de la




operaciones demoradas afectan, pues si no hay constancia en las




u propia gente contra las adversidades externas. Una de estas



la indiferencia hacia sus propios compañeros. Un ejemplo tangible, es

COHESION PERSONALIDAD PROPIA

PRODUCTIVIDAD COMPROMETIDA

LIBERTAD Y RESPALDO

SIMPLIFICACION

PERTENENCIA

95


recimiento de la




afectan, pues si no hay constancia en las




u propia gente contra las adversidades externas. Una de estas



lo tangible, es

96

cuando la tripulación auxilia en las actividades de limpieza de cabina o

cargando equipaje.

PERSONALIDAD PROPIA: Incitar y promover la personalidad propia de

cada empleado. Crear un ambiente donde se sientan cómodos,

respetados, reconocidos y motivados. Esto los llevara a lograr grandes

cosas por su cuenta. La aerolínea está obligada a estimular, hacer uso

de la diversidad en pensamiento y opinión, cada individuo tiene la

oportunidad de ser genuino, libre para utilizar sus dones y talentos. De

esta manera su trabajo diario no será una carga sino por el contrario

una expresión de su capacidad.

PRODUCTIVIDAD COMPROMETIDA: la industria aeronáutica exige

agilidad e intensidad en cada actividad, ni se diga para las operaciones a

tiempo. El funcionamiento óptimo de la compañía requiere lo mejor de

las personas, que cada quien haga en el tiempo preciso su parte y un

poco más. Es necesario seleccionar cuidadosamente al personal,

aquellos que no estén dispuestos a trabajar duro y entrar en este ritmo

laborar no tiene cabida dentro de la organización.

PERTENENCIA: Cada aerolínea le pertenece a los empleados, pero el

concepto equivocado esta en solo incluirlos como parte del pasivo y

excluirlos de las utilidades. Cuando los empleados contribuyen con su

máximo, hacen hasta lo imposible por evitar vuelos demorados y si esto

ocurre se esfuerzan en brindar el mejor servicio al cliente, estos

comportamientos deben ser recompensados mediante la participación

de utilidades. Desde el punto de vista de los inversionistas esto es una

aberración, pero si se invierten millones de dólares en las aeronaves,

como es que no se destinan algunos millones para retribuir al capital

humano. Compañías trasnacionales no solo de aviación muestra el valor

97

de este argumento, precisamente con su tamaño. La verdadera

aberración es frenar, detener el propio crecimiento de la empresa,

mediante el grave error de no reinvertir o compartir un mínimo de las

ganancias con la fuerza laboral.

LIBERTAD Y RESPALDO: Toda aerolínea busca que los pasajeros

experimenten un servicio excepcional, de modo que esta impresión sea

decisiva para que en un futuro el cliente regrese una y otra vez.

El cumplimiento de esta premisa esta antes que todas las políticas,

reglas o normas, menos aquellas de seguridad.

Entonces la organización deberá defender y respaldar a un empleado

cuando este infrinja una ley para el beneficio de un pasajero. En el caso

particular de las demoras, por ejemplo: el empleado decide cancelar el

vuelo y remunerar al cliente con cualquier medida (pagar el hospedaje,

regresar el costo del boleto y proporcionar un boleto abierto) aunque

genere una pérdida deberá ser apoyado (tal vez a largo plazo, esa

decisión de conservar el prestigio e imagen, dará como consecuencia

mayores ganancias). No se puede alcanzar ninguno de los objetivos y

sus beneficios mencionados en los valores anteriores, si la empresa no

confía en la gente que contrata, en su capacidad, instinto y buen juicio.

SIMPLIFICACION: La sencillez da lugar a velocidad y reducción de

costos. No implica holgazanería o incumplimiento de normas

aeronáuticas, se refiere más bien al evitar complicar las cosas, ocuparse

en vez de preocuparse. Hay que dejar aparte la formalidad, presunción,

duplicidad, pues son obstáculos para la creatividad e innovación. La

informalidad genera rapidez, incrementa el flujo de información y rompe

las barreras para permitir a la gente entablar relaciones más productivas

y satisfactorias. Para lograr el mejor manejo de las demoras posible es

necesaria una comunicación rápida y altamente coordinada, digamos

98

aerodinámica, entre muchas áreas; el centro de control y operaciones,

personal de operaciones en tierra, la tripulación y el personal de servicio

al cliente. 18

3.4 Recomendaciones para su vuelo

Enviar al pasajero adjunto al correo/mail de confirmación una lista

sencilla, concreta y fácil de leer: “RECOMENDACIONES PARA SU VUELO”

donde se presenten instrucciones previas al vuelo. Aunque en la

mayoría de las páginas en internet de cada aerolínea hay un apartado

similar y mucho más extenso, por lo general la gente no los toma en

cuenta.

El propósito de esta lista es lograr que de forma indirecta el mismo

pasajero solvente algunos de los códigos de demoras implicados en las

categorías referentes a clientes, como son (por código IATA numérico):

• 86: Migración, aduana, sanidad

• 04: Documentos especiales de clientes (mujeres embarazadas,

clientes enfermos, menores sin acompañante, etc.)

• 18: Manejo incorrecto o tardío de equipaje

• 11: Reapertura de check-in por pasajeros llegando tarde

• 12: Check-in incompleto por congestión de mostradores

• 13: Error en detalles sobre la documentación o el equipaje

• 15: Discrepancias en el conteo del check-in, pasajeros faltantes

• 08: Tiempo de abordaje de clientes excesivo

18Kevin Freiberg. Referencia (M)

99

La cooperación del pasajero es esencial para las operaciones en tierra,

por eso un mal comportamiento o descortesía del mismo puede causar

demoras, y echar a perder un trabajo bien planeado.

Resultado:

Estas recomendaciones no generan ningún costo adicional pues serán

enviadas en un archivo digital. Anticipando que la mayoría de los

pasajeros se involucran con lo referente a su vuelo y más si la atención

tiene un enfoque personalizado, por lo menos echaran un pequeño

vistazo a esta lista y en cambio aunque no significara un aporte enorme

se puede incentivar una conducta para resolver el porcentaje de

demoras referente a los clientes, en vez de considerarlas como fuera del

control de la aerolínea efectuando nula acción al respecto.

Figura 17 Muestra de las 7 recomendaciones enviadas al pasajero por mail

•Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y para vuelos internacionales 3 horas.

•Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.

• Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda especial y haremos lo posible por atender su necesidad.

• Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas discapacitadas, pasajeros con algún trastorno mental y/o condiciones médicas especiales (invidentes, diabéticos, anémicos, recién operados, con enfermedades pulmonares, etc.)

• Lleve siempre con usted los documentos oficiales para viajar; pasaportes, boletos, visas y permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos especiales de entrada y salida en algunos países)

• Importante: Todo pasajeroEs responsabilidad de la compañía aéreanecesaria.

•Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y sobre todo identifíquela s con un distintivo para evitar confusiones.

•Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano artículos en general o deportivos muy grandes, skies, bats de beisbol.

• Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vueloasiento puede ser cancelado.

• Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un pequeño lapso que permite una salida rápida.

• Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o tome demasiado tiempo para acomodar sus pertenencias.

• Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir en contra del flujo.

• Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener en sus bolsas objetos importantes que pudiera extraviar durante la revisión.

• Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que recorrer la fecha de salida.

• La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no acredita su identificacion, presenta conducta violenta, evidencia de alcohol o intoxicación.)

17 Muestra de las 7 recomendaciones enviadas al pasajero por mail

1. ES MEJOR LLEGAR CON ANTICIPACION

Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y para vuelos internacionales 3 horas.

Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.

2. PASAJEROS ESPECIALES

Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda especial y haremos lo posible por atender su necesidad.

Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas discapacitadas, pasajeros con algún trastorno mental y/o condiciones médicas especiales (invidentes, diabéticos, anémicos, recién operados, con enfermedades pulmonares, etc.)

3. DOCUMENTACION NECESARIA PARA SU VIAJE

Lleve siempre con usted los documentos oficiales para viajar; pasaportes, boletos, visas y permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos especiales de entrada y salida en algunos países)

: Todo pasajero debe tener su documentación vigente y apegada a las leyes de los países que visitan. Es responsabilidad de la compañía aérea denegar el embarque a todo pasajero que no reúna la documentación

4. SEA PRACTICO CON SU EQUIPAJE

Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y sobre todo identifíquela s con un distintivo para evitar confusiones.

Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano artículos en general o deportivos muy grandes, skies, bats de beisbol.

5. RELAJESE EN LAS SALAS DE ABORDAJE PERO NO DEMASIADO

Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vueloasiento puede ser cancelado.

Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un pequeño lapso que permite una salida rápida.

6. SEA CORTES AL ABORDAR

Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o tome demasiado tiempo para acomodar sus pertenencias.

Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir en contra del flujo.

7. CONSIDERACIONES ADICIONALES

Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener en sus bolsas objetos importantes que pudiera extraviar durante la revisión.

Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que recorrer la fecha de salida.

La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no acredita su identificacion, presenta conducta violenta, evidencia de alcohol o intoxicación.)

100

Llegue con tiempo suficiente para registrarse y tomar su vuelo, en vuelos nacionales 1 hora antes y

Su tiempo estará ocupado: puede conocer el estado de su vuelo y realizar ajustes de ser necesario (cambiar de vuelo, registrar artículos especiales), puede evitar filas congestionadas en el check in, y tiene tiempo para trasladarse dentro del aeropuerto si en el mejor de los casos ya lo conoce.

Nuestro personal puede atenderle, al presentarse en mostrador por favor háganos saber si requiere alguna ayuda

Algunos pasajeros que necesitan una atención diferente son: mujeres embarazadas, personas

permisos, vacunas, tanto de usted como de sus dependientes directos. (infórmese sobre los requerimientos

los países que visitan. pasajero que no reúna la documentación

Presente sus maletas bien cerradas, márquelas con información actualizada (nombre completo, dirección, teléfono, email) por dentro y fuera, retire las etiquetas de viajes anteriores y

Solo lleve el equipaje necesario, no comprometa la integridad del mismo y evite exceder el máximo permisible, además recuerde que hay varios artículos prohibidos algunos son: explosivos o inflamables, aerosoles, imanes, armas, bebidas alcohólicos, alimentos, y en equipaje de mano

5. RELAJESE EN LAS SALAS DE ABORDAJE PERO NO DEMASIADO

Una vez registrado ubique su sala de abordaje e ingrese de manera oportuna. Deberá identificarse, pasando por los filtros de seguridad, en la puerta de embarque 30 min. antes de la salida programada de su vuelo o su

Permanezca atento a las instrucciones de los agentes de servicios, pueden existir cambios de último momento en su itinerario, ubicación de salas entre otros y podría perder su vuelo, o si hay una demora por clima y hay un

Al abordar trate de acomodarse rapidamente en el asiento seleccionado, o si tiene lugares asignados búsquelos sin obstruir el paso. Por favor recuerde que hay pasajeros detrás de usted, no se quede platicando en los pasillos o

Si el avión se empieza a llenar es más probable que encuentre lugar en el fondo, pero no intente volver atrás e ir

Tome sus precauciones para pasar los puntos de seguridad, evite en lo posible usar accesorios de metales y tener

Si necesita cancelar su vuelo hágalo con anticipación puede que la tarifa no incluya restricciones y solo tenga que

La aerolínea puede negar el transporte a cualquier pasajero que pudiera afectar la seguridad en vuelo (no

101

CONCLUSIONES

Con la presentación de la información organizada estadísticamente

dentro de este estudio, ha sido posible en cada sección obtener

soluciones a las problemáticas. Es decir, debe haber un procesamiento

de los datos en busca de aquellos parámetros que están impactando la

puntualidad, para así detectar las áreas de oportunidad donde se precisa

un cambio y actuar con los recursos disponibles. Por lo tanto es

necesario en cualquier compañía aérea implementar procesos similares

si se desea mejorar el servicio ofrecido.

Desde el planteamiento del análisis se estableció que hay eventos

estocásticos o aparentemente incontrolables, también en la sección

1.5.1 se muestran razones por las cuales este estudio puede tener

resultados que no concuerden al 100% con la realidad o totalmente

verídicos.

Pero la comprobación de este hecho a través del estudio realizado

reafirma justamente la hipótesis inicial, la naturaleza de los procesos

tales como el turnaround time y el manejo de pasajeros antes de

abordar justifica por sí sola la importancia de su control, manejo y

optimización con el fin único de tener la mayoría de las operaciones a

tiempo.

Una apreciación sustancial se encontró al analizar el conjunto de datos

completos durante el proceso de filtración en el capitulo dos. La calidad

de la información sobre demoras depende de factores como la

comunicación entre las personas involucradas en el proceso o la

inserción completa a la base de datos. Si una sola persona no hace su

trabajo correctamente, o incurre en errores como la subjetividad

registrando el código de demora aparente en vez del código preciso,

102

toda la información carece de veracidad y exactitud. Entonces un punto

de partida equivocado termina en soluciones o procedimientos

preventivos distintos a la realidad, haciendo el análisis por lo tanto

intrascendente.

La observación de la información resumida y presentada a manera de

graficas sobre las operaciones de la aerolínea mexicana X durante un

año hace visible la importancia del cliente. En la industria aeronáutica

siempre se han considerado dos prioridades que están por encima de

todo y son indiscutibles: la seguridad y después el costo. Hoy en día con

la expansión de mercados, la disminución de las tarifas, el aumento de

aerolíneas en todo el mundo, el cliente o pasajero debe incluirse dentro

de estas dos prioridades. Pues como los números lo muestran tendrán

nula significancia los procesos técnicos, si el pasajero afectado ha

decidido buscar otras alternativas distintas a la compañía aérea.

103

ANEXO

Aeropuerto Ciudad Estado IATA

Aeropuerto Internacional Licenciado Jesús Terán Peredo

Aguascalientes Aguascalientes AGU

Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Taboada

Mexicali Baja California MXL

Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez

Tijuana Baja California TIJ

Aeropuerto Internacional Manuel Márquez de León

La Paz Baja California

Sur LAP

Aeropuerto Internacional de Los Cabos Los Cabos Baja California

Sur SJD

Aeropuerto Internacional Ing. Alberto Acuña Ongay

Campeche Campeche CPE

Aeropuerto Internacional de Ciudad del Carmen

Ciudad del Carmen

Campeche CME

Aeropuerto Internacional de Tapachula Tapachula Chiapas TAP

Aeropuerto Internacional Ángel Albino Corzo Tuxtla Gutiérrez Chiapas TGZ

Aeropuerto Internacional General Roberto Fierro Villalobos

Chihuahua Chihuahua CUU

Aeropuerto Internacional Abraham González Ciudad Juárez Chihuahua CJS

Aeropuerto Internacional Venustiano Carranza

Monclova Coahuila LOV

Aeropuerto Internacional Plan de Guadalupe Saltillo Coahuila SLW

Aeropuerto Internacional De Torreón Francisco Sarabia

Torreón Coahuila TRC

Aeropuerto Nacional Lic. Miguel de la Madrid Colima Colima CLQ

Aeropuerto Internacional Playa de Oro Manzanillo Colima ZLO

Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México

Ciudad de México Distrito Federal MEX

Aeropuerto Internacional General Guadalupe Victoria

Durango Durango DGO

Aeropuerto Internacional Lic. Adolfo López Mateos

Toluca Estado de México TLC

Aeropuerto Internacional Del Bajío Silao Guanajuato BJX

Aeropuerto Internacional General Juan N. Álvarez

Acapulco Guerrero ACA

Aeropuerto Internacional de Ixtapa-Zihuatanejo

Ixtapa-Zihuatanejo

Guerrero ZIH

Aeropuerto Internacional Miguel Hidalgo y Co. Guadalajara Jalisco GDL

104

Aeropuerto Internacional Licenciado Gustavo Díaz Ordaz

Puerto Vallarta Jalisco PVR

Aeropuerto Nacional Zapotiltic Tuxpan Jalisco TUX

Aeropuerto Nacional de Lázaro Cárdenas Lázaro Cárdenas Michoacán LZC

Aeropuerto Internacional General Francisco J. Mujica

Morelia Michoacán MLM

Aeropuerto Internacional de Uruapan Uruapan Michoacán UPN

Aeropuerto Internacional Amado Nervo Tepic Nayarit TPQ

Aeropuerto Internacional General Mariano Escobedo

Monterrey Nuevo León MTY

Aeropuerto Internacional de Bahías de Huatulco

Huatulco Oaxaca HUX

Aeropuerto Internacional Xoxocotlán Oaxaca Oaxaca OAX

Aeropuerto Internacional de Puerto Escondido Puerto Escondido Oaxaca PXM

Aeropuerto Internacional de Puebla Puebla Puebla PBC

Aeropuerto Internacional de Querétaro Querétaro Querétaro QRO

Aeropuerto Internacional de Cancún Cancún Quintana Roo CUN

Aeropuerto Internacional de Chetumal Chetumal Quintana Roo CTM

Aeropuerto Internacional de Cozumel Cozumel Quintana Roo CZM

Aeropuerto Internacional Ponciano Arriaga San Luis Potosí San Luis Potosí SLP

Aeropuerto Internacional Federal de Culiacán Culiacán Sinaloa CUL

Aeropuerto Internacional Federal del Valle del Fuerte

Los Mochis Sinaloa LMM

Aeropuerto Internacional General Rafael Buelna

Mazatlán Sinaloa MZT

Aeropuerto Internacional de Ciudad Obregón Ciudad Obregón Sonora CEN

Aeropuerto Internacional General José María Yáñez

Guaymas Sonora GYM

Aeropuerto Internacional General Ignacio Pesqueira García

Hermosillo Sonora HMO

Aeropuerto Internacional Carlos Rovirosa Pérez

Villahermosa Tabasco VSA

Aeropuerto Internacional General Pedro José Méndez

Ciudad Victoria Tamaulipas CVM

Aeropuerto Internacional General Servando Canales

Matamoros Tamaulipas MAM

Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl Nuevo Laredo Tamaulipas NLD

105

Aeropuerto Internacional General Lucio Blanco

Reynosa Tamaulipas REX

Aeropuerto Internacional General Francisco Javier Mina

Tampico Tamaulipas TAM

Aeropuerto Nacional El Tajín Poza Rica Veracruz PAZ

Aeropuerto Internacional General Heriberto Jara

Veracruz Veracruz VER

Aeropuerto Nacional El Lencero Xalapa Veracruz JAL

Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón

Mérida Yucatán MID

Aeropuerto Internacional General Leobardo C. Ruiz

Zacatecas Zacatecas ZCL

106

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