tesis doctoral creacion empresas sergio zarpellon enero 2014

UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

MONTEVIDEO-URUGUAY

TESIS DOCTORAL PROPUESTA PARA EL DOCTORADO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROYECTOS DE CREACIÓN DE EMPRESAS

EN EL ESTADO DE PARANÁ: CONTINUIDAD Y

DISCONTINUIDAD.

Realizada por: Sérgio Cristóvão Zarpellon

Dirigida por: Prof. Dr. Manuel Diáz Molina

Montevideo, 2014

MANUEL DIÁZ MOLINA, Profesor de La Facultad de Ciencias Empresariales:

CERTIFICA:

Que la presente tesis doctoral “Proyectos de creación de empresas en el

estado del Paraná: continuidad y discontinuidad” que para optar al grado de Doctor en

Administración de Empresas presenta el Magíster Sérgio Cristóvão Zarpellon, ha sido

realizada en la Facultad de Ciencias Empresariales de La Universidad de la Empresa, bajo

mi dirección y supervisión.

Considerando que constituye trabajo de Tesis Doctoral, autorizo su

presentación en la Facultad de Ciencias Empresariales de La universidad de la Empresa.

Y para que así conste, expido el presente certificado en Montevideo, a

….de……de……

Fdo. Dr. Manuel Diáz Molina

Miembros del tribunal evaluador

Presidente:

Secretario

Vocal:

Dedicatoria

Dedico y comparto esta conquista con mi mujer Rejane,

con mis hijos Letícia y Vinícius, y con mi madre

Tereza, los cuales creyeron y me apoyaron a lo largo de este camino.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por la fe, fuerza e inspiración en los momentos más difíciles,

por la sabiduría en el reconocimiento de las limitaciones que todos tenemos,

creyendo que con esfuerzo y dedicación

es posible conquistar nuestros sueños.

A la Universidad de La Empresa – UDE de Montevideo, Uruguay y al

Mercosur Educacional de Curitiba, Brasil, por la oportunidad de acceso

a un programa de Posgrado de Doctorado Internacional,

haciendo posible la continuidad de mis estudios

y la realización de un sueño.

A los profesores, profesoras y demás colaboradores de las

Instituciones de enseñanza UDE y Mercosur Educacional.

A los colegas de grupo del Doctorado por el apoyo, compañerismo,

respeto y por la edificante convivencia.

A los encuestados, a los amigos Eduardo Fernandes, Acir Mores Edling, Olívia Kerniski de

Lima y demás amigos que,

de cierta manera, contribuyeron para la realización de este desafío.

Especial agradecimiento

al estimado profesor y orientador Dr. Manuel Díaz Molina,

por la competencia, orientación y apoyo dedicado.

RESUMEN

En esta tesis hemos realizado un estudio sobre el proceso de continuidad y discontinuidad

de proyectos de desarrollo económico y social orientados a la creación de micro y

pequeñas empresas. Así, este estudio tuvo como objetivo principal responder a la siguiente

cuestión: ¿Por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y

sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas? Para ello, el tema fue

delimitado a nueve municipios limítrofes localizados en la región centro-sur del estado de

Paraná, Brasil, denominados de Guarapuava, Campina do Simão, Candói, Cantagalo,

Goioxim, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis y Turvo. La metodología comprendió una

pesquisa descriptiva, correlacional y no experimental y, una pesquisa ex post facto, con

una muestra de treinta y nueve encuestados siendo, veintiún representantes de instituciones

públicas y dieciocho representantes de organizaciones privadas. Los principales resultados

fueron: caracterización y contextualización de los municipios objeto del estudio;

identificación de las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad

y conducción de los proyectos de creación de empresas activos e inactivos en el período de

2000 a 2009; realización de análisis sobre los proyectos de creación de empresas que

tuvieron continuidad y discontinuidad; análisis descriptivo e inferencial de los resultados

de la pesquisa empírica. Las principales conclusiones de la investigación fueron: se

observó la necesidad de construcción de alianzas o sociedades formales para la realización

de los proyectos, pues hay una falta de capacidad de auto sostenibilidad en virtud de que

las instituciones y organizaciones todavía no saben cómo hacer frente a esta realidad.

Igualmente, se verificó que es necesario a la viabilidad de recursos para los proyectos, a

través de los Ayuntamientos, del SEBRAE/PR y de las Asociaciones Comerciales.

También, se constató que es necesaria la participación del SEBRAE/PR, Asociaciones

Comerciales, Universidades, entre otros, en la realización de los proyectos, con vistas a

minimizar, principalmente, el sesgo político. También se concluyó que la formación de

alianzas o sociedades, la falta de claridad de intenciones, participaciones, intercambio,

definiciones de roles y directrices, responsabilidades tanto individual como de los grupos

implicados y, principalmente, evaluación y seguimiento sistemático de los resultados. Las

correlaciones apuntaron que los aspectos económicos en relación a la continuidad y

discontinuidad tienen una correlación negativa con los aspectos sociales y experiencias. La

dependencia política de los proyectos en relación a las instituciones y organizaciones tiene

una correlación negativa con los recursos humanos. El grado de participación de los

empresarios y de los ciudadanos en las organizaciones existentes en la comunidad tiene

una correlación positiva con el grado de participación de los empresarios y de los

ciudadanos en las alianzas estratégicas. La adopción o renegociación de algún proyecto

existente en la comunidad tiene una asociación significativa entre la existencia de un

diagnóstico económico y social frente a la existencia de un plan de desarrollo comunitario,

entre otros. A su vez, con respecto a las variables del estudio empírico, se infirió que la

construcción del desarrollo de una manera colectiva puede ayudar a amenizar la

individualidad y las rivalidades políticas presentes en la vida cotidiana de las comunidades.

Se rechazaron todas las hipótesis de investigación, demostrando que los resultados eran

distintos de la percepción inicial del investigador. Las principales aportaciones del estudio

ayudan a construir una mejor comprensión del tema estudiado y para la identificación de la

dinámica que implica las alianzas o sociedades estratégicas entre instituciones y

organizaciones.

Palabras-clave: Proyectos. Continuidad. Discontinuidad. Políticas Públicas.

ABSTRACT

In this thesis, we realized studies about the process continuity and discontinuity of social

and economic development projects towards the creation of micro and small companies.

Therefore, this study had as main objective answer the following question: why does the

continuity and discontinuity of social and economic projects towards the creation of micro

and small companies occur? To answer that, the subject was delimited to nine adjacent

cities located in the southern-central area of the state of Paraná, Brazil, named Guarapuava,

Campina do Simão, Candói, Cantagalo, Goioxim, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis

and Turvo. The methodology involved a descriptive, correlational and non-experimental

research and, yet, an ex post facto research, with a sample of thirty nine interviewees,

being twenty one representatives of public institutions and eighteen representatives from

private organizations. The main results were: characterization and contextualization of the

cities studied; identification of the strategies, alliances or partnerships used in creation,

viability, and conduction of the creation projects of active and inactive companies in the

period of 2000 to 2009; analysis of the creation projects of companies that had continuity

and discontinuity; descriptive and inferencial analysis of the empiric researches’ results.

The main conclusions of the research were: observation of the need for alliances or formal

partnerships for the projects’ realization, because there is a lack of self-sustainability as the

institutions and organizations don’t yet know how to deal with this reality. Likewise, it was

verified that it is necessary to ensure the viability of resources for the projects through the

City Halls, SEBRAE/PR and Commercial Associations. Also, it was found that

SEBRAE/PR, the Commercials Associations, Universities, among others, are needed in the

conduction of the projects, as an effort to minimize, mainly, the political bias. Still, one can

conclude that, in the formation of alliances or partnerships, it lacks clarity of intentions,

participation, sharing, roles and guidelines definitions, individual and groups

responsibilities and, mainly, evaluation and systematic follow-up of the results. The

correlations showed that the economic aspects in relation to the project's continuity and

discontinuity have a negative correlation with the social aspects and experiences. The

political dependence of the projects in relation to institutions and organizations has a

negative correlation with human resources. The level of participation of businessmen and

citizens in existing organizations in the community has a positive correlation with the level

of participation of businessmen and citizens in alliances. The adoption or refinancing of

some existing project in the community has a significant association between the existence

of economic and social diagnostics and the existence of a community development plan,

among others. In its turn, related to the empiric study variables, it was inferred that the

construction of development in a collective way can help to minimize the individuality and

the political rivalries present on the communities day-by-day. All the research hypothesis

were rejected, showing that the results were different compared to the researcher’s first

perceptions. The main contributions of the study are for the better understanding of the

studied theme and for the dynamic identification that involves the alliances or the

strategically partnerships built between institutions and organizations.

Key words: Projects. Continuity. Discontinuity. Public Politics.

I

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................................ I

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. IV

ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................................................VII

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. VIII

ABREVIATURAS Y SIGLAS .................................................................................................................... IX

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

1. Formulación del problema objeto del estudio ............................................................................................ 2

1.1. Presentación y justificativa del problema .......................................................................................... 2

1.1.1. Título del estudio .................................................................................................................... 4

1.1.2. Tema del estudio .................................................................................................................... 5

1.1.3. Delimitación del tema............................................................................................................. 5

1.2. Objetivos .......................................................................................................................................... 10

1.2.1. Objetivo general ................................................................................................................... 10

1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 10

1.3. Alcance del estudio .......................................................................................................................... 11

2. Operatividad del problema ....................................................................................................................... 13

2.1. Formulación de hipótesis ................................................................................................................. 13

2.1.1. Hipótesis básica .................................................................................................................... 14

2.1.2. Hipótesis secundarias ........................................................................................................... 14

2.2. Variables definidas .......................................................................................................................... 14

2.2.1. Variables independientes ...................................................................................................... 18

2.2.2. Variable dependiente ............................................................................................................ 18

2.2.3. Definiciones de los términos de las variables independientes .............................................. 19

3. Esquema general de la tesis ...................................................................................................................... 22

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y ANTECEDENTES ........................................................................ 23

1. Instituciones y organizaciones .................................................................................................................. 24

2. Políticas públicas ...................................................................................................................................... 28

3. Sostenibilidad - continuidad y discontinuidad .......................................................................................... 34

4. Emprendedurismo .................................................................................................................................... 43

5. Planificación estratégica ........................................................................................................................... 52

6. Alianzas estratégicas ................................................................................................................................ 59

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 68

1. Metodología.............................................................................................................................................. 69

1.1. Tipo de la investigación ................................................................................................................... 69

II

1.2. En cuanto a los objetivos y fines y en cuanto a los procedimientos técnicos, medios o delineamiento ....72

2. Delimitación del universo a ser pesquisado .............................................................................................. 73

2.1. Universo ........................................................................................................................................... 73

2.2. Muestreo .......................................................................................................................................... 73

2.3. Técnica para recolección de datos ................................................................................................... 75

3. Limitaciones en función de los métodos seleccionados. .......................................................................... 81

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS DATOS ............................................................................................. 83

1. Análisis de los datos ................................................................................................................................. 84

1.1. Caracterización y contextualización de los municipios objeto del estudio ...................................... 84

1.2. Estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad y conducción de los proyectos

de creación de empresas activos e inactivos ......................................................................................... 101

1.3. Análisis de los proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad .... 109

1.4. Análisis de los resultados de la pesquisa........................................................................................ 116

1.4.1. Análisis descriptivo ............................................................................................................ 116

1.4.1.1. Síntesis sobre el análisis descriptivo de las variables política, cultural, alianzas,

técnicas y resultados .......................................................................................................... 144

1.4.2. Análisis inferencial ............................................................................................................. 157

1.4.2.1. Correlación de spearman ...................................................................................... 159

1.4.2.2. Prueba de Chi-cuadrado o x² ................................................................................ 166

1.4.2.3. Coeficiente de contingencia o c de pearson ......................................................... 170

1.4.2.4. Hipótesis iniciales de este estudio ........................................................................ 178

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 183

ÍNDICE DE FUENTES UTILIZADAS ..................................................................................................... 203

A) Primarias ............................................................................................................................................... 204

Entrevistas en profundidad ................................................................................................................... 204

B) Secundárias ............................................................................................................................................ 207

Bibliografía ........................................................................................................................................... 207

ANEXOS .................................................................................................................................................... 217

A) Resumen general de los proyectos económicos y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas

empresas, en el período de 2000 a 2009, identificados en los municipios delimitados en la pesquisa. ...... 218

B) Cuestionario estructurado para entrevista en profundidad..................................................................... 220

C) Identificación de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas ............................... 227

D) Correspondencia enviada a las instituciones y organizaciones ............................................................. 239

E) Ficha de identificación y datos de las instituciones y organizaciones ................................................... 240

F) Fichas de datos descriptivos de proyectos de creación de micro y pequeñas empresas ......................... 241

G) Ficha de entrevista ................................................................................................................................. 242

H) Permisión legales del encuestado .......................................................................................................... 243

III

I) Tabla de Correlaciones existentes entre las variables sobre ¿cuáles instituciones abajo deben cambiar para

que los cambios se produzcan en la comunidad? ....................................................................................... 244

J) Tabla de Correlaciones entre variables sobre ¿cómo la comunidad, personas, instituciones y organizaciones

están más integradas? ................................................................................................................................. 245

K) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto .............. 246

L) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la continuidad de un proyecto.................... 247

M) Tabla de Correlaciones sobre cuál recurso es el más importante para la viabilidad de un proyecto .... 248

N) Tabla de Correlaciones sobre ¿cuál el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las

instituciones u organizaciones? .................................................................................................................. 249

O) Tabla de Correlación sobre el grado de participación de empresarios y ciudadanos en las organizaciones

frente al grado de participación activa en las alianzas existentes dentro de la comunidad ......................... 250

P) Tabla de Correlación sobre el grado de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos,

tiempo, infraestructura y tecnológicos ........................................................................................................ 251

Q) Tabla de contingencia de la cuestión: adoptó o reajustó algún proyecto existente en la comunidad frente a

si cuando de la campaña para el puesto tenía un plan estratégico para la comunidad. ............................... 253

R) Tabla de contingencia de la cuestión: adoptó o reajustó algún proyecto existente en la comunidad frente a

existe o existía un plan desarrollo en la comunidad ................................................................................... 254

S) Tabla de contingencia de la cuestión: existe o existía un diagnóstico económico y social de la comunidad

frente a existe o existía un plan desarrollo en la comunidad ...................................................................... 255

IV

ÍNDICE DE TABLAS Tabla Nº 1. Área de los municipios, población y evolución entre 2000 y 2010, el IDH de 1991 y 2000 y la

evolución ........................................................................................................................................................... 7

Tabla Nº 2. Producto Interno Bruto - PIB e PIB per cápita de 2000 y 2008 y sus evoluciones ........................ 8

Tabla Nº 3. Número de empresas formales en 2000 y 2009 y su evolución ...................................................... 9

Tabla Nº 4. Ficha técnica de la pesquisa para las entrevistas en profundidad ................................................. 71

Tabla Nº 5. Distribución de los encuestados por tipología .............................................................................. 79

Tabla Nº 6. Distribución de las entrevistas realizadas por municipio.............................................................. 80

Tabla Nº 7. Descripción de los proyectos económicos y sociales orientados a la creación de empresas, en el

período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 86


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 88


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 89


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 91


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 93


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 95


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 97


período 2000 a 2009, ....................................................................................................................................... 99


período 2000 a 2009, ..................................................................................................................................... 101

Tabla Nº 16. Proyecto Telessala .................................................................................................................... 102

Tabla Nº 17. Proyecto Territorio de la Ciudadanía ....................................................................................... 103

Tabla Nº 18. Proyecto Tierra de los Piñales .................................................................................................. 104

Tabla Nº 19. Proyecto CAART– Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales........................................... 105

Tabla Nº 20. Proyecto Programa Barrios en Acción ..................................................................................... 105

Tabla Nº 21. Proyecto CCRIE – Casa del Crédito e Incentivo al Emprendedor ........................................... 106

Tabla Nº 22. Proyecto Facción - Ropa .......................................................................................................... 107

Tabla Nº 23. Proyecto INTEG – Incubadora Tecnológica ............................................................................ 107

Tabla Nº 24. Proyecto Artesanía ................................................................................................................... 108

Tabla Nº 25. Proyecto SOMAR .................................................................................................................... 109

Tabla Nº 26. Proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad en el período comprendido entre

2000 y 2009 ................................................................................................................................................... 111

V

Tabla Nº 27. Proyectos de creación de empresas que tuvieron discontinuidad en el período comprendido entre

2000 y 2009 ................................................................................................................................................... 112

Tabla Nº 28. Síntesis sobre los proyectos de creación de empresas activos e inactivos ................................ 113

Tabla Nº 29. Cargos ocupados por los encuestados ...................................................................................... 117

Tabla Nº 30. Si adató o renegoció algún proyecto existente en la comunidad .............................................. 118

Tabla Nº 31. Si, en la campaña política, tenía o conocía un Plan Estratégico ............................................... 118

Tabla Nº 32. Si el Plan Estratégico existente preveía la continuidad de proyectos ....................................... 119

Tabla Nº 33. Existencia de rivalidad entre antecesores y sucesores .............................................................. 120

Tabla Nº 34. Existencia de rivalidad entre los municipios ............................................................................ 120

Tabla Nº 35. Existencia de alianzas o asociaciones en la comunidad ........................................................... 121

Tabla Nº 36. Instituciones que deben cambiar para que se produzcan cambios en la comunidad (en grado de

importancia de 1 a 7) ..................................................................................................................................... 122

Tabla Nº 37. Existencia o no de diagnóstico económico y social .................................................................. 123

Tabla Nº 38. Existencia o no de plan de desarrollo en la comunidad ............................................................ 123

Tabla Nº 39. Como la comunidad, las personas, las instituciones y las organizaciones están más integradas

(en grado de importancia de 1 a 6) ................................................................................................................ 124

Tabla Nº 40. Aspectos tomados en consideración para la decisión de la discontinuidad de un proyecto...... 125

Tabla Nº 41. Aspectos tomados en consideración para la decisión de la continuidad de un proyecto. ......... 126

Tabla Nº 42. Existencia de alianzas informales en la comunidad ................................................................. 128

Tabla Nº 43. Número de alianzas formales e informales existentes en ......................................................... 129

Tabla Nº 44. Grado de participación de los empresarios en las organizaciones ............................................ 129

Tabla Nº 45. Grado de participación de los ciudadanos en ........................................................................... 130

Tabla Nº 46. Donde el proyecto necesita ser originado para que la .............................................................. 130

Tabla Nº 47. Grado de participación activa en las alianzas ........................................................................... 131

Tabla Nº 48. Existencia de proyectos con alejamiento o desvinculación de participantes de la alianza ....... 131

Tabla Nº 49. Principal motivo para el desistimiento en una alianza .............................................................. 132

Tabla Nº 50. Recursos más importantes para la viabilidad de un proyecto ................................................... 133

Tabla Nº 51. Grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto ........................................... 134

Tabla Nº 52. Grado de importancia de los recursos técnicos en un proyecto ................................................ 135

Tabla Nº 53. Grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto ............................................... 135

Tabla Nº 54. Grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto ........................................................ 136

Tabla Nº 55. Grado de importancia del recurso infraestructura .................................................................... 136

Tabla Nº 56. Grado de importancia de los recursos tecnológicos ................................................................. 137

Tabla Nº 57. Si los proyectos tienen una dependencia extrema de ................................................................ 138

Tabla Nº 58. Principal tipo de dependencia que tienen los proyectos ........................................................... 138

Tabla Nº 59. El tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto .................................................................... 139

Tabla Nº 60. El tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto debido a: .................................................... 139

Tabla Nº 61. Resultado más importante para que el impacto ........................................................................ 140

Tabla Nº 62. Responsabilidad para el mantenimiento y mayor ..................................................................... 141

Tabla Nº 63. Identifica otros resultados no esperados en el proyecto ........................................................... 141

VI

Tabla Nº 64. Otros resultados no esperados que considera más importante .................................................. 142

Tabla Nº 65. El resultado del proyecto estaba vinculado a un plan ............................................................... 142

Tabla Nº 66. La excesiva dependencia de los proyectos puede afectar su resultado ..................................... 143

Tabla Nº 67. Estrategia para evitar la dependencia excesiva de los proyectos .............................................. 143

Tabla Nº 68. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente en la

comunidad? frente a ¿si cuando de la campaña ............................................................................................. 167

Tabla Nº 69. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente en la

comunidad? frente a ¿existe o existía un ....................................................................................................... 168

Tabla Nº 70. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿si existe o existía un diagnóstico económico y social de la

comunidad? frente a ¿existe o existía ............................................................................................................ 170

Tabla Nº 71. Medidas simétricas – cuestión: ¿si cuando de la campaña para el puesto tenía un plan

estratégico? frente a ¿si el (los) resultado (s) del (de los) ............................................................................. 171

Tabla Nº 72. Medidas simétricas – ¿si tiene algún tipo de rivalidad con cualquiera de sus predecesores o

sucesores? frente a ¿lo que es la razón de la rivalidad? ................................................................................. 172

Tabla Nº 73. Medidas simétricas – cuestión: ¿tiene su municipio, institución/organización algún tipo de

alianza con otro municipio? ........................................................................................................................... 172

Tabla Nº 74. Medidas simétricas –cuestión: ¿tiene su municipio, institución/organización algún tipo de

rivalidad con otro municipio? ........................................................................................................................ 173

Tabla Nº 75. Medidas simétricas – cuestión: ¿Existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad? frente a

¿si hay proyectos que comenzaron ................................................................................................................ 174

Tabla Nº 76. Medidas simétricas – cuestión: ¿Existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad? frente a

¿si el (s) resultado (s) del (de los) .................................................................................................................. 174

Tabla Nº 77. Medidas simétricas – cuestión: ¿Hay alianzas informales en la comunidad? frente a ¿considera

usted que los proyectos tienen ....................................................................................................................... 175

Tabla Nº 78. Medidas simétricas – ¿Cuál resultado abajo juzga usted .......................................................... 176

Tabla Nº 79. Medidas simétricas – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga .................................................... 176

Tabla Nº 80. Medidas simétricas – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga .................................................... 177

Tabla Nº 81. Medidas simétricas – cuestión: ¿cuales otros resultados .......................................................... 178

VII

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Nº 1. Principales factores o variables que contribuyen para la Continuidad o Discontinuidad de los

Programas y Proyectos (respuestas múltiples). ....................................................................................... 17

Cuadro Nº 2. El ciclo o etapas de las políticas públicas ........................................................................... 30

Cuadro Nº 3. Avenidas emprendedoras ................................................................................................. 44

Cuadro Nº 4. Definición de algunos términos relacionados con la estrategia ............................................. 54

Cuadro Nº 5. Diferencias significativas entre los sectores público y privado ............................................. 56

Cuadro Nº 6. Modelo para formación de alianza .................................................................................... 63

Cuadro Nº 7. Características importantes para ser observadas en la implantación de alianzas ..................... 65

Cuadro Nº 8. Directrices para la creación de sociedades o alianzas estratégicas ........................................ 66

Cuadro Nº 9. Principales factores o variables identificadas para la construcción del modelo de cuestionario

para las entrevistas .............................................................................................................................. 77

Cuadro Nº 10. Clasificación de los coeficientes de correlación .............................................................. 160

Cuadro Nº 11. Sugerencias para la construcción de alianzas o asociaciones que pueden llevar a la continuidad

de proyectos ..................................................................................................................................... 199

VIII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nº 1. Mapa del estado de Paraná y localización de la región delimitada en la pesquisa ...................... 6

Figura Nº 2. Guarapuava y ocho municipios limítrofes objeto del estudio .................................................. 6

Figura Nº 3. Mapa Conceptual sobre los parámetros de la continuidad y discontinuidad ............................ 41

Figura N° 4. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Política ...................................................... 145

Figura N° 5. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Cultural ..................................................... 148

Figura N° 6. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Alianzas..................................................... 150

Figura Nº 7. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Técnicas ..................................................... 152

Figura Nº 8. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Resultados .................................................. 155

IX

ABREVIATURAS Y SIGLAS

FIEP Federación de las Industrias de Paraná

GEM Global Entrepreneurship Monitor

IBGE Instituto Brasileño de Geografía y Estadística

IBQP Instituto Brasileño de Calidad y Productividad

IDH Índice de Desarrollo Humano

IPARDES Instituto Paranaense de Desarrollo Económico y Social

IPEA Instituto de Pesquisa Económica y Aplicada

PIB Producto Interno Bruto

RAIS Relación Anual de Informaciones Salariales del Gobierno Federal

SEBRAE Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas

UNICENTRO Universidad del Centro Oeste Paraná

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

Proyectos de creación de empresas en el estado del Paraná: continuidad y discontinuidad

2

1. Formulación del problema objeto del estudio

En este capítulo será presentada la fundamentación y justificativa de la elección

del problema objeto del estudio, objetivo general y específico, bien como su alcance. Aquí,

también consta la operatividad del problema, a través de las hipótesis recogidas y variables

identificadas, finalizando con la presentación del esquema general de este estudio.

1.1. Presentación y justificativa del problema

Entre los desafíos enfrentados por las comunidades está la búsqueda de niveles de

calidad de vida y desarrollo similares a países considerados económicamente avanzados, y

desarrollados. En este sentido, se observa que en las últimas décadas un creciente número

de proyectos y programas en Brasil, en las áreas más variadas, orientados hacia estos temas

y estos objetivos.

A su vez, aunque estos proyectos tienen innumerables desafíos como por ejemplo,

la escasez de recursos, los proyectos de desarrollo económico y social orientados a la

creación de empresas y viabilizados por las instituciones públicas y organizaciones

privadas, sufren del proceso de continuidad cuando ocurren cambios, principalmente en las

instituciones y en las organizaciones.

Consecuentemente, se presume que esa discontinuidad ha provocado importantes

pérdidas económicas y sociales y, posiblemente, haya dificultado el desarrollo sostenible

de las comunidades.

Sin embargo, y a pesar de ese fenómeno de discontinuidad de proyectos y

programas, en diferentes áreas, puede ser ampliamente mencionado en las más variadas

discusiones, principalmente después de los cambios de gobernantes de instituciones o de

líderes de organizaciones, que las investigaciones respecto a estos temas son escasos,

según fue posible constatar en la búsqueda de estudios, pesquisas y trabajos sobre el tema.

Por ejemplo, Nogueira (2006: 7) señala que “son raros los textos que se utilizan de

un herramental teórico claramente definido para analizar las cuestiones, tanto de

discontinuidad como de continuidad”.1

1 “são raros os textos que se utilizam de um ferramental teórico claramente definido para analisar as questões, tanto de

descontinuidade como de continuidade”. Traducción libre del autor.

Capítulo I

3

Así, la discontinuidad de proyectos en general, principalmente cuando ocurren

cambios en las instituciones, principalmente en los ayuntamientos, se da como segura y se

acepta con normalidad por las comunidades.

Por lo tanto, el tema de este estudio, la continuidad y discontinuidad de proyectos

económicos y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, cuando

ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones, surgió en función de

experiencias de este autor, en el período de 1997 a 2004, en proyectos económicos y

sociales, principalmente orientados a la creación de micro y pequeñas empresas en la

ciudad de Guarapuava, estado de Paraná, Brasil.

En realidad, después del período de estas experiencias, se constata que, a

excepción de dos proyectos, la mayoría de los proyectos en varias áreas, discutidos y

desarrollados e implantados a través de alianzas y sociedades, formales o informales, entre

organizaciones e instituciones, a partir de 2005 con el cambio de liderazgo político

municipal, sufrió el proceso de discontinuidad, que de hecho, es muy común en Brasil,

según lo informado a partir principalmente a través de la prensa, después de la toma de

posesión de nuevos gobernantes y autoridades municipales, provinciales o federales.

En función de esto, se presume que las comunidades, de manera general,

desconocen los reales impactos económicos y sociales que este fenómeno provoca en el

desarrollo, principalmente, a largo plazo.

Por otra parte, la elección del estudio dirigido a los proyectos de creación de

micro y pequeñas empresas, se da por la importancia y el espacio que este segmento de la

economía viene conquistando, no sólo en Brasil a partir de la década de 1990, sino en el

mundo entero.

Estudios del GEM (2010: 25-28) evidencian este fenómeno en 59 países y

constatan que en Brasil, en su 11º estudio, además de importantes avances, hubo el

reconocimiento de las micro y pequeñas empresas como elementos fundamentales para el

desarrollo económico del país en la generación de empleo y renta.

Además, la Tasa de Emprendedores en estadio inicial (TEA) en 2010 fue de

17,5%, la mayor ya registrada desde el año 2000 cuando estos estudios tuvieron inicio,

significando que Brasil tenía 21,1 millones de brasileños emprendiendo en este año,

considerando la población adulta de 120 millones de personas (GEM, 2010: 25).


4

Otro estudio relevante sobre la importancia de las micro y pequeñas empresas, en

el contexto brasileño, fue divulgado por el Instituto de Pesquisa Económica Aplicada –

IPEA en 2010.

Ese estudio demuestra que en el período de 1989 a 2008, el empleo en este

segmento creció cerca de 119%, pasando de las 14,1 millones para 31 millones de plazas, o

sea: de cada tres empleos generados en Brasil, las micro y pequeñas empresas fueron

responsables por la generación de dos empleos, representando un promedio anual de 890

mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7).

Sin embargo, aunque delante de las evidencias de la importancia de las micro y

pequeñas empresas para Brasil, la entrada en vigor de la Ley General de la Micro y

Pequeña Empresa sancionada por el gobierno federal en 2007, todavía no ha sensibilizado

las autoridades municipales y sus líderes, visto que de los 5.564 municipios existentes en el

final de 2010, solamente 49% habían adherido y reglamentado esta importante Ley (GEM.

2010: 182).

Delante de esta realidad y de la importancia de las micro y pequeñas empresas en

el contexto económico y social, este estudio tiene como objetivo contribuir, de alguna

manera, para generar nuevas discusiones y debates y buscar contestar a la siguiente

cuestión: ¿por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y

sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas?

En función de este contexto, la importancia y relevancia de este estudio - sin agotar

el tema en cuestión - están en la oportunidad de la identificación de estrategias que

conduzcan a la construcción y la realización de alianzas estratégicas, posibilitando la

continuidad de proyectos económicos y sociales hacia la creación de micro y pequeñas

empresas, que lleven al desarrollo económico, social y sostenible de las comunidades.

1.1.1. Título del estudio

Proyectos de creación de empresas en el Estado de Paraná: continuidad y

discontinuidad.

Capítulo I

5

1.1.2. Tema del estudio

La continuidad y discontinuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la

creación de micro y pequeñas empresas, cuando ocurren cambios en las instituciones y en

las organizaciones.

1.1.3. Delimitación del Tema

Brasil cuenta con 5.564 municipios y de éstos, 399 pertenecen al estado del

Paraná y, de estos 399 municipios, 199 municipios ya pertenecieron al municipio de

Guarapuava, que tiene su origen en 09 de diciembre de 1819.

Por lo tanto, considerando el tamaño del país, de este estado y mismo de la

región de Guarapuava, y también en función de la limitación de recursos de tiempo y

económicos, se optó, estratégicamente, en concentrar el estudio en proyectos económicos

y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, viabilizados o no entre

las instituciones y las organizaciones de las comunidades de nueve municipios limítrofes

localizados en la región centro-sur del estado de Paraná, Brasil conforme figura Nº 1.

Así, geográficamente, este estudio ex post-facto se concentra en la región centro-

sur del estado de Paraná, en el municipio de Guarapuava y en todos los municipios

limítrofes a seguir: Campina do Simão, Candói, Cantagalo, Goioxim, Inácio Martins,

Pinhão, Prudentópolis y Turvo.


6

Figura Nº 1. Mapa del estado de Paraná y localización de la región delimitada en la

pesquisa

Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011)

Figura Nº 2 Ubicación de los municipios (identificación y localización geográfica

de los nueve municipios).

Figura Nº 2. Guarapuava y ocho municipios limítrofes objeto del estudio

Fuente: elaborado por el autor a partir de IBGE/IPARDES (2011)

Capítulo I

7

Por otro lado, se considera a esta región del centro-sur del estado de Paraná como

una de las regiones con los menores Índices de Desarrollo Humano - IDH de la región sur

de Brasil. A continuación, se analiza el área de cada municipio, las poblaciones en 2000 y

2010, su evolución en el período y los IDH consolidados de cada municipio con respecto

al estado de Paraná y Brasil en los años 1991 y 2000, conforme Tabla Nº 1.

Tabla Nº 1. Área de los municipios, población y evolución entre 2000 y 2010, el IDH

de 1991 y 2000 y la evolución

Ciudad Área en

km²

Población

en 2000

Población

en 2010

Evolución

de la

población

2010/2000

%

IDH

M

1991

IDH

M

2000

Evolución

del IDH

2000/1991

%

Campina do

Simão 448 4.375 4.076 -6,8% 0,602 0,701 16,4%

Candói 1.512 14.185 14.893 5,0% 0,613 0,712 16,2%

Cantagalo 583 12.810 12.952 1,1% 0,619 0,686 10,8%

Goioxim 702 8.086 7.503 -7,2% 0,565 0,680 20,4%

Guarapuava 3.116 155.161 167.328 7,8% 0,707 0,773 9,3%

Inácio

Martins 936 10.963 10.943 -0,2% 0,603 0,690 14,4%

Pinhão 2.001 28.408 30.208 6,3% 0,602 0,713 18,4%

Prudentópolis 2.308 46.346 48.792 5,3% 0,657 0,733 11,6%

Turvo 916 14.530 13.811 -4,9% 0,621 0,692 11,4%

Total de la

Región/media 12.522 294.864 310.506 5,3% 0,621 0,709 14,2%

Paraná 199.316 9.563.458 10.444.526 9,2% 0,711 0,787 10,7%

Brasil 8.502.728 169.799.170 190.755.799 12,3% 0,753 0,772 2,5%

Fuente: Elaborado por el autor a partir de IBGE (2011)

En la década de 2000 a 2010 se evidencia que, además de los cuatro municipios

que perdieron población, los otros municipios se quedaron lejos del crecimiento medio de

la población tanto del estado de Paraná como de Brasil. (Tabla Nº 1)

A su vez, con respecto al IDH se verifica que hubo en prácticamente todos los

municipios, una mejora del IDH entre 1991 y 2000 que fue superior en el estado de

Paraná y más acentuadamente, que en relación al IDH de todo Brasil.

Asimismo, se muestra el Producto Interno Bruto – PIB referente a los años de

2000 y 2008 de cada municipio y su evolución en el período y también el Producto

Interno Bruto Per Cápita, conforme Tabla Nº 2.


8

En esta Tabla Nº 2 se constata que cinco municipios tuvieron un crecimiento del

Producto Interno Bruto – PIB y del Producto Interno Bruto Per Cápita muy superior del

verificado en el estado del Paraná y de Brasil.

Tabla Nº 2. Producto Interno Bruto - PIB e PIB per cápita de 2000 y 2008 y sus

evoluciones

Ciudad

PIB (millares

de reales

2000)

PIB (millares

de reales

2008)

Evolución

del PIB

2008/2000

%

PIB per

cápita

(reales/

2000)

PIB per

cápita

(reales/

2008)

Evolución

do PIB per

cápita 2008/2000)

%

Campina do

Simão 18.607 36.826 97,9 4.253 8.596 102,12

Candói 103.140 234.892 127,7 7.271 14.599 100,78

Cantagalo 33.453 100.089 199,2 2.611 7.850 200,65

Goioxim 24.234 68.382 182,2 2.997 8.307 177,18

Guarapuava 980.090 2.279.264 132,6 6.317 13.311 110,72

Inácio Martins 28.065 78.846 180,9 2.560 6.918 170,23

Pinhão 293.910 685.921 133,4 10.346 22.755 119,94

Prudentópolis 126.824 406.671 220,7 2.736 8.035 193,68

Turvo 48.056 112.811 134,7 3.307 7.839 137,04

Total de la

Región 1.656.379 4.003.702 141,7 5.617 10.912 94,27

Paraná 69.131.000 170.270.009 146,3 6.847 16.928 147,23

Brasil 1.179.482.000 2.813.804.552 138,6 6.430 15.990 148,68

Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)

También, en función del foco de este estudio, cabe destacar el número de

empresas formalmente constituidas y existentes en 2000 y 2009 y su evolución, conforme

datos del sistema RAIS – Relación Anual de Informaciones Salariales del Gobierno

Federal, datos consolidados por el Instituto Paranaense de Desarrollo Económico y Social

- IPARDES e Instituto Brasileño de Geografía y Estadística – IBGE, conforme Tabla Nº

3.

Capítulo I

9

Tabla Nº 3. Número de empresas formales en 2000 y 2009 y su evolución

Ciudad Nº Empresas

2000

Nº Empresas

2009

Evolución 2009/2000

%

Campina do Simão 25 79 216,00

Candói 162 382 135,80

Cantagalo 123 302 145,53

Goioxim 28 153 446,43

Guarapuava 2.852 5.257 84,33

Inácio Martins 79 259 227,85

Pinhão 314 493 57,01

Prudentópolis 463 1.210 161,34

Turvo 144 325 125,69

Total de la Región 4.190 8.460 101,91

Paraná 174.508 362.419 107,68

Brasil 2.238.687 4.768.771 113,02

Fuente: Elaborado por el autor a partir del IPARDES/IBGE (2011)

Sin embargo, es relevante destacar la existencia de innumerables empresas

informales en todo Brasil, cuyos datos son difíciles de confirmar y, por lo tanto, no están

en estas estadísticas.

De hecho, en esta tabla Nº 3 se comprueba en dos municipios, Guarapuava y

Pinhão, un crecimiento muy inferior al de los demás municipios del estado de Paraná y de

Brasil.

Frente a esas realidades constatadas a través de los datos oficiales, se presume

que hay carencia de proyectos y programas económicos y sociales a largo plazo, en las

áreas más variadas, incluso en proyectos de creación de micro y pequeñas empresas, que

puedan efectivamente alterar esas realidades.

Conforme mencionado, todos esos municipios identificados y delimitados ya han

pertenecido al territorio del municipio de Guarapuava y poseen lazos políticos,

económicos, sociales, culturales y familiares.

Finalmente, el período a ser estudiado será del año de 2000 a 2009.


10

1.2. Objetivos

El propósito principal de este estudio es buscar contestar a la siguiente pregunta:

¿Por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y sociales

orientados a la creación de micro y pequeñas empresas?

De esa manera, se busca identificar en las comunidades delimitadas los factores o

variables que, de algún modo contribuyen o no a este fenómeno.

Se destacan, a continuación, el objetivo general y los objetivos específicos de este

estudio.

1.2.1. Objetivo General

La pesquisa tiene como principal objetivo analizar los principales factores o

variables que contribuyen para la construcción de alianzas y sociedades estratégicas que

favorezcan la viabilidad, creación y continuación de proyectos económicos y sociales

orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, a través de las instituciones

públicas y de las organizaciones privadas, que lleven efectivamente al desarrollo

económico, social y sostenible de las comunidades.

1.2.2. Objetivos Específicos

a) identificar en los municipios objeto de estudio cuáles son las instituciones y las

organizaciones existentes e involucradas en las comunidades con proyectos de creación de

micro y pequeñas empresas en el período comprendido entre los años de 2000 y 2009;

b) describir las características y contextualizar los municipios delimitados;

c) identificar las estrategias, las alianzas o sociedades utilizadas en la creación, en

la facilitación y conducción de proyectos de creación de empresas activos e inactivos;

d) identificar en los municipios delimitados de qué manera las variables de esta

investigación empírica, tales como: políticas, culturales, alianzas, técnicas y de resultados

Capítulo I

11

contribuyen de alguna manera a la ocurrencia o no de este fenómeno de la continuidad o

discontinuidad;

e) identificar las estrategias que favorecen la permanencia y continuidad de los

proyectos económicos y sociales para la creación de micro y pequeñas empresas;

f) desarrollar sugerencias que contemplen la creación de alianzas y sociedades que

conduzcan a la continuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la creación de

micro y pequeñas empresas con vistas al desarrollo económico, social y sostenible de las

comunidades.

1.3. Alcance del estudio

El presente estudio se concentra en contestar a la siguiente cuestión: ¿Por qué

ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y sociales orientados a

la creación de micro y pequeñas empresas?

De esta forma, después de proponer el problema de la investigación y realizar la

revisión del referencial teórico, se comprueba que este estudio, con respecto a su alcance o

sus fines, se ajusta como investigación descriptiva y correlacional, pues pretende, además

de recoger y medir las informaciones de manera independiente o conjunta, también

conocer la relación entre las variables identificadas.

Por lo tanto, es una pesquisa descriptiva en un primer momento porque, a través

de cuestionario estructurado, describe el fenómeno estudiado a partir de los datos primarios

colectados en las entrevistas personales en profundidad y correlacional en un segundo

momento, pues establece relaciones matemáticas entre las variables que eliminan el riesgo

de la subjetividad interpretativa.

Según la opinión de Vergara (2003: 47-49), la investigación descriptiva

expone características de cierta población o de cierto fenómeno. Puede también establecer correlaciones

entre variables y definir su naturaleza. No tiene compromiso de explicar los fenómenos que describe, aunque

sirva de base para tal explicación.2

Tal y como, afirma Mattar (2001: 13) que la investigación descriptiva tiene como

objetivo algunos propósitos: “[...] describir las características de grupos; estimar la

2 “expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações

entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de

base para tal explicação”. Traducción libre del autor.


12

proporción de elementos en una población específica que tengan determinadas

características o comportamientos; descubrir o verificar la existencia de relación entre

variables”.3

Así, la investigación descriptiva busca verificar y analizar la ocurrencia del

fenómeno estudiado además de su relación con otros, sin la manipulación de las variables.

Igualmente, es una pesquisa correlacional porque busca realizar o explorar las

posibles relaciones existentes entre las variables o mismo cuando no se relacionan, con

vistas a contestar el cuestionamiento citado en el inicio de esa sección.

Del punto de vista de Sampieri, Collado y Lucio (2006: 106-107), la utilidad

principal de la pesquisa correlacional

es saber cómo se puede comportar un concepto o una variable al conocer el comportamiento de otras

variables relacionadas. Es decir, o intentar predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos o

casos en una variable, a partir del valor que poseen en las variables relacionadas.

Sin embargo, esos autores refuerzan que la investigación correlacional, “tiene, en

alguna medida, un valor explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de saber que dos

conceptos o variables se relacionan aporta cierta información explicativa”.

Finalmente, la pesquisa correlacional se propone a evaluar las relaciones

existentes entre dos o más variables tanto en los estudios cuantitativos como en los

estudios cualitativos.

A su vez, este estudio, con respecto a los medios de investigación, se trata de una

pesquisa ex post facto, pues se refiere a hechos ya ocurridos. Por lo tanto, busca identificar

situaciones que se desarrollaron en un determinado período.

En cuanto a la pesquisa ex post facto, Vergara (2003: 48-49) sostiene que se

refiere

a un hecho ya ocurrido. Se aplica cuando el investigador no puede controlar o manipular variables, sea

porque las variables no son controlables. La imposibilidad de manipulación y control de las variables

distingue, entonces, la pesquisa experimental de la ex post facto.4

Por otra parte, Gil (2002: 49), afirma que se puede definir una pesquisa ex post

facto como: “una investigación sistemática y empírica en la cual el investigador no tiene

3 “[...] descrever as características de grupos; estimar a proporção de elementos numa população específica que tenham

determinadas características ou comportamentos; descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis.”

Traducción libre del autor.

4 “a um fato já ocorrido. Aplica-se quando o pesquisador não pode controlar ou manipular variáveis, seja porque as

variáveis não são controláveis. A impossibilidade de manipulação e controle das variáveis distingue, então, a pesquisa

experimental da ex post facto”. Traducción libre del autor.

Capítulo I

13

control directo sobre las variables independientes, porque ya han ocurrido sus

manifestaciones o porque son intrínsecamente no manipulables”.5

Como en cualquier contenido o área a ser investigada también será utilizada la

pesquisa bibliográfica.

A continuación, se destaca la operatividad del problema a través de las hipótesis

levantadas y variables identificadas.

2. Operatividad del problema

Con el objetivo de identificar posibles respuestas a la cuestión levantada en este

estudio: ¿Por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y

sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas?, a continuación se

formula algunas hipótesis y se identifica posibles variables.

2.1. Formulación de Hipótesis

Las hipótesis presentan una solución provisoria, supuesta y posible del problema

de investigación levantado. En este sentido, el desarrollo de la investigación es que irá

confirmar o refutar las hipótesis levantadas.

En Sampieri, Collado y Lucio (2006: 122) vamos encontrar que las hipótesis son

una referencia o una guía para la investigación e “indican lo que tratamos de probar y se

definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado; deben ser formuladas a

manera de proposiciones. De hecho, son respuestas provisionales a las preguntas de

investigación”.

Específicamente, para este estudio fueron levantadas la hipótesis básica e

hipótesis secundarias.

5 “uma investigação sistemática e empírica na qual o pesquisador não tem controle direto sobre as variáveis

independentes, porque já ocorreram suas manifestações ou porque são intrinsecamente não manipuláveis”. Traducción

libre del autor.


14

2.1.1. Hipótesis Básica

Como principal solución provisoria, o posible, elegida para el problema de la

pesquisa, se levanta la siguiente hipótesis básica:

Si es efectiva la participación de las organizaciones en la viabilidad de proyectos

económicos y sociales de creación de micro y pequeñas empresas, entonces mayor será la

posibilidad de la continuidad de estos proyectos económicos y sociales, incluso cuando se

producen cambios en las instituciones.

2.1.2. Hipótesis Secundarias

Por otro lado, como otras posibilidades o desglose de respuestas al problema do

estudio, levantan-se as siguientes hipótesis secundarias:

1. Las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos

económicos y sociales de creación de micro y pequeñas empresas son aquellas donde las

organizaciones se ocupan en la viabilidad y en la conducción de eses proyectos, aunque

hayan cambios en las instituciones.



instituciones se ocupan en la viabilidad y en la conducción de eses proyectos.



instituciones y las organizaciones, conjuntamente, se ocupan en la viabilidad y en la

conducción de eses proyectos, aunque hayan cambios en las organizaciones.

2.2. Variables definidas

Inicialmente, para identificar las posibles variables o factores que contesten a la

cuestión planteada en este estudio (¿por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de

proyectos económicos y sociales orientados a la creación de empresas?), fue realizada una

recolección de información, a través de pesquisas bibliográficas, que tratan sobre el tema

Capítulo I

15

de la continuidad y discontinuidad administrativa en instituciones públicas, como por

ejemplo, los trabajos de: Spink (1987); Spink, Clemente y Keppke (1999); Spink,

Clemente y Keppke, (2001); Brose y Pereira (2001) y Nogueira (2006).

En el estudio sobre las acciones gubernamentales en 89 ayuntamientos en el

período de 1995 a 1997, de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-35) se constató que

los encuestados evidenciaron, en orden decreciente de importancia, los principales factores que llevaron a

la continuidad, los cuales fueron agrupados en cinco grandes bloques: políticos (compromiso de campaña,

parte de una plataforma específica); técnicos (apoyo de la administración pública, competencia técnica,

resultados); sociedades (con otras organizaciones); impacto positivo del programa y presión de grupos

locales. 6

En cuanto a los proyectos con discontinuidad, además de aparecer los factores

políticos y técnicos fueron recordadas la falta de impacto y la falta de presupuestos.

(Zarpellon, 2011: 6).

Aún, para una mejor comprensión del tema y posibles variables implicadas, fue

realizada estratégicamente una entrevista exploratoria en profundidad con un

experimentado consultor de una de las más importantes Instituciones del Estado de

Paraná, el SEBRAE – Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas -

oficina de Guarapuava, lo cual ha participado activamente, desde la década de 1990, en

diversas experiencias en este área de estudio y también en esta región del estado del

Paraná (Zarpellon, 2011: 2).

Según la opinión de Thompson (2002: 254),

la mejor manera de empezar el trabajo pode ser mediante entrevistas exploratorias, mapeando el campo y

recogiendo ideas e informaciones. Con la ayuda de éstas, puede ser definido el problema y localizadas

algunas fuentes para solucionarlo. De la misma manera que la ‘entrevista piloto’ de una gran recolección, una

entrevista de recogida de informaciones genéricas en el inicio de un proyecto local puede ser una etapa muy

útil. 7

Por otro lado, Marconi y Lakatos (2006: 190) afirman que el abordaje

exploratorio tiene como objetivo “aumentar la familiaridad del investigador con un

ambiente, hecho o fenómeno, para la realización de una pesquisa futura más precisa o

modificar y aclarar conceptos”.8

6 “os entrevistados evidenciaram, em ordem decrescente de importância, os principais fatores que levaram a continuidade,

as quais foram agrupadas em cinco grandes blocos: políticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma

específica); técnicos (apoio da administração pública, competência técnica, resultados); parcerias (com outras

organizações); impacto positivo do programa e pressão de grupos locais”. Traducción libre del autor.

7 “a melhor maneira de dar início ao trabalho pode ser mediante entrevistas exploratórias, mapeando o campo e colhendo

ideias e informações. Com a ajuda destas, pode-se definir o problema e localizar algumas fontes para resolvê-lo. Do

mesmo modo que a ‘entrevista piloto’ de um grande levantamento, uma entrevista de coleta de informações genéricas no

início de um projeto local pode ser uma etapa muito útil”. Traducción libre del autor. 8 “aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa

futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos”. Traducción libre del autor.


16

También, encontramos en la afirmación de Gil (2002: 117), que “la realización

de entrevistas de pesquisa es mucho más compleja que la entrevista para fines de

orientación o selección de personal. Esto es porque la persona elegida no es el

solicitante”.9

A su vez, Vergara (2003: 47) sostiene que "una investigación exploratoria, que no

debe confundirse con la lectura exploratoria, se lleva a cabo en un área donde hay poco

conocimiento acumulado y sistematizado”.10

De esta manera, la entrevista exploratoria en profundidad buscó respuestas a la

siguiente pregunta: ¿Por qué ocurre la continuidad o discontinuidad de los programas y

proyectos económicos y sociales? (Zarpellon, 2011: 9).

Por lo tanto, se buscó identificar e interpretar, en la opinión del encuestado,

cuáles fueron los factores que contribuyeron para la continuidad o discontinuidad de

proyectos económicos y sociales orientados, principalmente, a la creación de micro y

pequeñas empresas, en diferentes períodos de gestión de las Instituciones y Organizaciones

(Zarpellon, 2011: 2).

Aún, basándose en el trabajo de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-35), fueron

agrupadas las principales variables independientes, razones o causas dadas en entrevista,

para la variable dependiente: cuando ocurre la continuidad o la discontinuidad de

programas y proyectos económicos y sociales, conforme Cuadro Nº 1 (Zarpellon, 2011:

15).

9 “a realização de entrevistas de pesquisa é muito mais complexa que entrevista para fins de aconselhamento ou seleção

de pessoal. Isso por que a pessoa escolhida não é a solicitante”. Traducción libre del autor.

10 “a investigação exploratória, que não deve ser confundida com leitura exploratória, é realizada em área na qual há

pouco conhecimento acumulado e sistematizado”. Traducción libre del autor.

Capítulo I

17

Cuadro Nº 1. Principales factores o variables que contribuyen para la Continuidad o

Discontinuidad de los Programas y Proyectos (respuestas múltiples). Factores Descripción

Políticos

Cambio en la institución política local: cambio de alcalde.

Falta de renegociación de programas y proyectos ya existentes con los

nuevos líderes.

Los alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo político local.

Existencia de rivalidad entre los municipios.

Individualismo es muy fuerte entre los municipios.

Culturales

Culturas locales.

Expectativa de la propia comunidad que desea “cambios”.

El propio local debe determinar lo que necesita y dónde buscar las

soluciones para sus propios problemas.

No envolvimiento personal o institucional en la comunidad.

Individualismo institucional.

Las comunidades y sus líderes consideran los programas y los proyectos

como gastos y no como inversiones.

El tradicionalismo, la convivencia, las relaciones personales y las

relaciones empresariales, generalmente por razones políticas, llevan a la

discontinuidad de programas y proyectos.

Alianzas

Falta de sociedades – alianzas estratégicas formales e informales.

Interacción de la comunidad empresarial y sus organizaciones (Entidades).

Organizaciones locales y la propia comunidad “compran” el programa o

proyecto y, principalmente, cuando no se mantiene un sesgo político.

El dinamismo y la necesaria participación de las Organizaciones son

fundamentales.

Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de

sociedades.

A la medida que el proyecto avanza, eso se va cribando, entidad sale,

entidad nueva entra.

Posibilidad de pocas organizaciones en la comunidad.

Técnico

Escasez de recursos.

Extrema dependencia del SEBRAE o del Ayuntamiento.

El tamaño de la localidad inviabiliza un programa o proyecto.

Falta de dinamismo y el anquilosamiento de las Organizaciones.

Resultados

Falta de capacidad de auto sostenibilidad.

Un proyecto para que sea viable hay que tener resultados, y necesita tener

la su sostenibilidad mantenida por un conjunto de entidades.

Cuando un proyecto es esencialmente social, y que depende de una entidad

específica, o por el sesgo político, él tiende al anquilosamiento.

Fuente: Zarpellon (2011: 15) (Traducción libre del autor)

Como se muestra en el cuadro Nº 1, podemos inferir que todos los factores

destacados son posibilidades presentes, tanto en los casos de continuidad como en los

casos de discontinuidad de programas y proyectos económicos y sociales (Zarpellon, 2011:

15).

Para este estudio, las variables identificadas, los tipos de variables, indicadores, lo

que miden, fuentes y preguntas se encuentran en el Anexo A.

Basándose en los trabajos identificados en el referencial teórico y en la entrevista

exploratoria con el consultor da institución SEBRAE, las principales variables


18

independientes, razones o causas dadas en la entrevista, para la variable dependiente:

cuando ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y sociales

orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, son destacadas a continuación.

2.2.1. Variables Independientes

Para la selección de las variables independientes, fue utilizado el estudio de Spink,

Clemente y Keppke, (2001: 34-35), que trata sobre las acciones gubernamentales en 89

ayuntamientos en el período de 1995 a 1997.

En su estudio, esos autores agruparon los principales factores que llevaron a la

continuidad en cinco grandes bloques: “políticos (compromiso de campaña, parte de una

plataforma específica); técnicos (apoyo de la administración pública, competencia técnica,

resultados); sociedades (con otras organizaciones); impacto positivo del programa y

presión de grupos locales”.11

De esa forma, para este estudio, fueron definidas las siguientes variables

independientes:

Políticas;

Culturales;

Alianzas;

Técnicas;

Resultados;

2.2.2. Variable Dependiente

Continuidad o discontinuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la

creación de micro y pequeñas empresas.

11 “políticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma específica); técnicos (apoio da administração pública,

competência técnica, resultados); parcerias (com outras organizações); impacto positivo do programa e pressão de grupos

locais”. Traducción libre del autor.

Capítulo I

19

2.2.3. Definiciones de los términos de las variables independientes

Buscando una mejor comprensión de los términos de las variables independientes

utilizadas en este estudio, en secuencia, se asignaron sus significados (Brose y Pereira,

2001; Colares, Moysés y Geraldi, 1999; França, Vaz y Silva, 2002; Limana, 1999;

Marques 2003; Nogueira, 2006; Spinks, 1987; Spink, Clemente y Keppke, 1999; Spink,

Clemente y Keppke, 2001; Zarpellon, 2011).

Para Marconi y Lakatos (2006: 162) "el propósito principal de la definición de los

términos es para que queden claros, objetivos y apropiados".12

Por lo tanto, los términos apropiados contribuyen a una mejor comprensión de la

investigación empírica.

Políticas

La definición de “Políticas” en este estudio se relaciona con la decisión y

comportamiento de los gobernantes, su manera de conducir o actuar frente a los cambios

institucionales y organizacionales y que, de cierta manera, reflejan en la definición,

opciones y conducción de las políticas públicas.

En este sentido, estos cambios se refieren, principalmente, al hecho de cuando

ocurre el cambio de alcaldes y presidentes de organizaciones.

Así, la decisión política del gobernante, generalmente, no obedece a ningún plan

estratégico donde se prevé la continuidad de proyectos y, frente a esa realidad, en la

mayoría de las veces las decisiones son tomadas en función de compromisos de campaña

política.

Por otro lado, estas actitudes también se pueden caracterizar como individualistas

y centralizadoras, basadas o no en la rivalidad con el anterior mandatario.

12 “o objetivo principal da definição dos termos é torná-los claros, objetivos e adequados”. Traducción libre del autor.


20

Culturales

El término “Cultural” aquí se utiliza para definir características específicas de las

comunidades como, por ejemplo, comportamientos, costumbres y valores que van a

permitir a estas comunidades cambios con mayor o menor facilidad, capacidad de tener

iniciativas, buscar autonomía y participación, construir procesos de cooperación y

desarrollar la capacidad de enfrentar los cambios.

A su vez, la cultura del local es determinante para que se desarrolle una sociedad

y es fuertemente influenciada por la tradición, por la convivencia y por las relaciones

personales y políticas

Sin embargo, los comportamientos también se pueden traducir, negativamente,

como actitud paternalista, generación de dependencia, asistencialismo, conducta

individualista y práctica del conservadorismo resistente a los cambios.

Alianzas

En este estudio, el término “Alianzas”, se define como una sociedad o asociación

estratégica, formal o informal, entre las instituciones – representada por el poder público,

y organizaciones – representada por el poder privado, donde se agregan recursos (personas,

económicos-financiero, tecnología, infraestructuras y tiempo) y conocimiento para

desarrollar actividades específicas, creando sinergias entre los grupos o como opción

estratégica de crecimiento con vistas a acciones de largo plazo.

Asimismo, alianza formal o informal se considera también como una alternativa u

otra forma de desarrollo económico y social, que busca la sostenibilidad tanto de la propia

alianza o sociedad como de los proyectos en términos de continuidad o discontinuidad.

Técnicas

En este contexto, el término “Técnicas” se utiliza para determinar de qué manera

los participantes de una alianza formal o informal participarán, apoyarán y contribuirán

con los recursos (humanos, técnicos, económico-financieros, tecnología, infraestructura,

Capítulo I

21

materiales, tiempo de dedicación al proyecto, entre otros) necesarios para lograr los

objetivos de un proyecto.

Por lo tanto, en este estudio, el tamaño de la comunidad, el número de las

organizaciones existentes que pueden hacer posible una alianza formal o informal, la

debilidad de las organizaciones, la falta de dinamismo y la escasez de recursos se

consideran problemas de carácter técnico.

Resultados

En este estudio el término “Resultados” se utiliza para determinar si el impacto de

la realización del proyecto fue positivo o no para la comunidad.

Así, resultados vistos como la capacidad de manutención del proyecto por el

conjunto de instituciones y organizaciones involucradas en la alianza o sociedad formal o

informal, también llamada de tiempo de duración del proyecto.

También, resultados balizados como la adquisición de aprendizaje y

conocimientos en función de la acción basada en la alianza y cooperación y, en virtud de la

experiencia adquirida, por ejemplo, a la ocurrencia de nuevos proyectos en la comunidad y

aún el aprendizaje para trabajar en equipo.

Sin embargo, otra consideración sería el anquilosamiento o extinción de un

proyecto motivado, por ejemplo, por la falta de un plan estratégico en la comunidad que

prevea su continuidad.

Finalmente, los resultados de un proyecto también pueden verse afectados por la

razón de excesiva dependencia de los recursos únicamente de una institución u

organización, como por ejemplo, cuando se producen cambios de alcaldes en las

instituciones y presidentes en las organizaciones, pues la disminución de la cantidad de

recursos (personas, técnicos, económico-financieros, infraestructuras y tiempo) que

sostiene el proyecto puede reducirse o incluso ser eliminada.


22

3. Esquema general de la tesis

Con el fin de lograr el objetivo propuesto, este estudio se divide en cinco

capítulos. Este es el Primer Capítulo, que trata de la introducción donde se destaca la

formulación del problema objeto del estudio con la justificación, los objetivos y el alcance.

También realza la operatividad del problema a través de la formulación de las hipótesis y

la identificación y definición de las variables.

Por otro lado, el Capítulo II engloba seis secciones que contienen los temas

pesquisados para el marco teórico. La primera sección se centra en las instituciones y

organizaciones. La segunda sección trata de las políticas públicas. La tercera sección está

relacionada con la sostenibilidad - continuidad y discontinuidad. La cuarta sección destaca

las nociones de emprendedurismo. La quinta sección rescata conceptos de planificación

estratégica y, por último, la sexta sección comprende nociones de alianzas estratégicas.

A su vez, el capítulo III abarca tres secciones que comprenden temas relacionados

con la metodología del estudio. La primera sección describe el tipo de pesquisa, sus

objetivos, fines y diseño. La segunda sección se refiere a la delimitación del universo que

se va a investigar, destacando el universo, la muestra y la técnica de recolección de datos.

La tercera sección expone las limitaciones en función de los métodos seleccionados.

Asimismo, el Capítulo IV consta de cuatro secciones que destacan los análisis de

los datos y los resultados de la investigación. La primera sección se ocupa de la

caracterización y la contextualización de los municipios objetos del estudio. La segunda

sección describe las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad y

conducción de los proyectos de creación de empresas activos e inactivos. La tercera

sección enfatiza los análisis acerca de los proyectos de creación de empresas que tuvieron

continuidad y discontinuidad. La cuarta sección describe el análisis descriptivo,

inferencial y el análisis sobre las hipótesis iniciales de este estudio.

Por último, en el Capítulo V, se destacan las conclusiones sobre el estudio y

también se mencionan sus principales limitaciones y contribuciones y algunas

recomendaciones para investigaciones futuras.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y ANTECEDENTES


24

Marco Teórico y antecedentes

En este capítulo se abordarán la revisión de la literatura, las nociones y conceptos

pertinentes a las instituciones y organizaciones, políticas públicas, sostenibilidad,

continuidad y discontinuidad, emprendedurismo, planificación estratégica y alianzas

estratégicas.

1. Instituciones y Organizaciones

La teoría económica institucional, que aborda tanto las cuestiones económicas,

como las sociales y culturales y que afectan el comportamiento de los individuos, presenta

un marco teórico adecuado para el análisis de la continuidad y discontinuidad de proyectos

económicos y sociales, orientados a la creación de empresas, cuando se producen cambios

en las instituciones y organizaciones.

Esta teoría propuesta por North (1993) pretende explicar cómo las instituciones y

los cambios institucionales afectan el desarrollo económico y social (Urbano y Veciana,

2001: 6).

Por lo tanto, Veciana (1999: 25), afirma que "la teoría institucional es, sin duda, la

teoría que actualmente proporciona un marco conceptual más consistente y apropiado para

el estudio de la influencia de factores ambientales en el emprendedurismo y en la creación

de empresas”.

De hecho, los autores Casero, Urbano y Mogollón (2005: 2-3), enfatizan que la

teoría económica institucional de Douglas North hace referencias “a los distintos factores o

mecanismos ideados por las sociedad para conducir las relaciones o el comportamiento

humano, lo que supone la utilización del concepto de ‘institución’ de una manera muy

amplia”.

Gracias a esto, Urbano (2006: 22) señala que

la teoría económica institucional que presta atención no tan sólo a las cuestiones económicas sino

también a los aspectos políticos y socioculturales que afectan el comportamiento de los individuos, parece ser

el marco teórico más apropiado para analizar la influencia de los factores del entorno en la creación de

empresas.

Capítulo II

25

En este contexto, los retos de la globalización, de los cambios tecnológicos y

sociales, de la competencia económica global y local son realidades que las sociedades

deben enfrentar y, en este sentido, North (1993: 139) considera que "las instituciones en las

sociedades son el determinantes subyacente del desempeño de las economías”.

Por lo tanto, las Instituciones y las Organizaciones, en general, necesitan reglas y

reglamentos para el funcionamiento dentro de los estándares aceptables y predecibles.

De hecho, North (1993: 13-14) resalta que las “Instituciones son las reglas del

juego en una sociedad o, más formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que

dan forma a la interacción humana”.

Así, los derechos comerciales y de propiedad, la burocracia, las ideas, creencias,

valores y actitudes de una sociedad entre otras, afectan de manera positiva o negativa la

creación de empresas y, en consecuencia, el desarrollo económico y social.

El autor denomina las limitaciones idealizadas por el hombre de limitaciones

formales y limitaciones informales. De esta manera, las limitaciones formales incluyen las

leyes, reglamentos, procedimientos gubernamentales. Las limitaciones informales incluyen

las ideas, creencias, actitudes y valores del pueblo y su cultura en una sociedad particular.

Teniendo en cuenta este concepto, la existencia de instituciones y organizaciones

confiables puede hacer los entornos más competitivos, pues:

en todas las sociedades, desde la más primitivas hasta la más avanzada, la gente se impone limitaciones

para dar una estructura a sus relaciones con los demás. En condiciones de información y de habilidad

computacional limitadas, los frenos reducen los costos de la interacción humana en comparación con un

mundo donde no haya instituciones (North, 1993: 54).

También, el autor Toyoshima (1999: 98) subraya que "el papel principal de las

instituciones es reducir las incertidumbres que existen en el ambiente, creando estructuras

estables que rigen la interacción entre los individuos".13

Como vemos, la complejidad de la interacción humana justifica la existencia de

Instituciones y Organizaciones, que pueden crear un entorno favorable que genere

confianza frente a las incertidumbres y desafíos de las sociedades.

Por lo tanto, las Instituciones existen y reducen las incertidumbres propias de la

interacción humana. Para el autor, estas incertidumbres existen como consecuencia de la

complejidad de los problemas a resolver (North, 1993: 41).

13 “o papel principal das instituições é o de reduzir as incertezas existentes no ambiente, criando estruturas estáveis que

regulem a interação entre os indivíduos”. Traducción libre del autor.


26

Asimismo, para Casero, Urbano y Mogollón (2005: 8), “Si las Instituciones, como

hemos mencionado, son las reglas de juego de una sociedad, las organizaciones y sus

empresarios son los jugadores".

En este sentido, los grupos de individuos se unen para algún propósito útil y

común a través de las organizaciones u organismos.

Por consiguiente, estos grupos de individuos y organizaciones son los:

cuerpos políticos (partidos políticos, el senado, el cabildo, agencia reguladora), cuerpos económicos

(empresas, sindicatos, ranchos familiares, cooperativas), cuerpos sociales (iglesias, clubes, asociaciones

deportivas) y órganos educativos (escuelas, universidades, centros vocacionales de capacitación). Son grupos

de individuos enlazados por alguna identidad común hacia ciertos objetivos (North, 1993: 15).

Por lo que el reto de estos grupos de individuos y organizaciones es buscar la

interacción y, cuando se produce esta interacción, el resultado es la evolución y el cambio

institucional.

Aún, el marco institucional de una sociedad particular impone sus restricciones

que pueden determinar cuáles son las oportunidades para el surgimiento, por ejemplo, de

instituciones y organizaciones.

Por otro lado, Casero, Urbano y Mogollón (2005: 8-9), afirman que North (1993)

expresa que "para la planificación del cambio institucional es preciso identificar cuatro

aspectos fundamentales: a) El agente de cambio. b) La fuente del cambio. c) El proceso de

cambio. d) La vía del cambio”.

Así, estos cuatro aspectos pueden describirse como sigue:

a) El agente del cambio. El político y el empresario económico, son los que deciden en las

organizaciones. b) El origen del cambio. Son las oportunidades percibidas por los empresarios. c) El proceso

de cambio. Ocurre de forma incremental, que consiste en nuevas negociaciones y compromisos entre las

partes. d) La ruta del cambio. Las organizaciones tienden a producir cambios que perpetúan el marco

institucional. El cambio de las trayectorias es un resultado de fuentes externas y efectos no previstos por las

organizaciones existentes. Los políticos tienen una mayor libertad y responsabilidad en la percepción de los

problemas que causan cambios (Zarpellon, 2010: 52).14

De esta manera, las acciones de los gobiernos y las organizaciones son relevantes

para un desempeño social y económico, positivo o negativo en una sociedad en particular.

Así, Casero, Urbano y Mogollón (2005: 3) mencionan que "los futuros

empresarios y sus empresas, como unos de los agentes económicos más, verán limitadas

sus acciones por esta estructura institucional".

14 “a) O agente de mudança. O político e o empresário econômico, pois são os que decidem nas organizações.b) A fonte

da mudança. São as oportunidades percebidas pelos empresários.c) O processo da mudança. Ocorre de maneira

incremental, consistindo em novas negociações e compromissos entre as partes.d) O caminho da mudança. As

organizações tendem a produzir mudanças que perpetuam o marco institucional. A alteração das trajetórias é

consequência de fontes externas e de efeitos não previstos pelas organizações existentes. Os políticos têm liberdade e

responsabilidade maior na percepção dos problemas para provocar as mudanças”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

27

Por lo tanto, la estructura institucional es crucial para identificar como ocurre la

interacción política, social y económica.

Por ejemplo, la historia económica de los Estados Unidos se ha caracterizado por

un sistema político federal, de frenos y equilibrios y una estructura básica de derechos de

propiedad con visión de largo plazo, que es esencial para el desarrollo económico.

Contrastando con esta realidad, la historia económica hispanoamericana perpetuada por las

tradiciones centralizadas y burocráticas del legado español-portugués (North, 1993: 151).

A su vez, Gala (2003: 93) dice que "la gran distancia observada aún hoy entre

países pobres y ricos es más en las diferencias entre matrices institucionales que en los

problemas de acceso a las tecnologías".15

También, acerca de la importancia y la influencia en un entorno competitivo

institucional de un país, Toyoshima (1999: 99) argumenta que "la matriz institucional

influye directamente en el rendimiento económico de los países de dos formas principales:

reduciendo los costos de transacción y reduciendo los costos de transformación (o de

producción) que juntos suman los costos totales”.16

Por lo tanto, esta teoría demuestra que las instituciones son la clave para la

comprensión de la interrelación entre la política y la economía y las consecuencias de esta

interrelación para el crecimiento, estancamiento o declive económico. En este sentido, son

las instituciones que forman la estructura de incentivos de una sociedad y, por tanto, son

las instituciones políticas y económicas que determinan el desempeño económico a largo

plazo (North, 1993: 152).

En resumen, los autores Garrido y Urbano (2007: 2), sostienen que a través de “la

teoría económica institucional, los que sirven de fundamento y justifican el vínculo entre

instituciones y desarrollo económico y empresarial”.

De esta manera, corresponde a las instituciones crear condiciones para el

surgimiento de un entorno que estimule la aparición de organizaciones – económicas,

sociales y políticas para reducir las incertidumbres y llevar las sociedades al desarrollo

social, económico y sostenible (Zarpellon, 2010: 53).

15 “a grande distância observada ainda hoje entre países pobres e ricos encontra-se muito mais em diferenças entre

matrizes institucionais do que problemas de acesso a tecnologias”. Traducción libre del autor.

16 “a matriz institucional influencia diretamente o desempenho econômico dos países de duas formas principais:

reduzindo os custos de transação e reduzindo os custos de transformação (ou de produção) que juntos somam os custos

totais”. Traducción libre del autor.


28

Siguiendo con el referencial teórico, se destacan en la siguiente sección, nociones

y conceptos acerca de las políticas públicas.

2. Políticas Públicas

En primer lugar, las políticas públicas se refieren al conjunto de acciones de los

gobiernos federales, provinciales y municipales, que pretende satisfacer las necesidades y

expectativas de la sociedad en su conjunto.

En Brasil, antes de la Constitución Federal de 1988, las políticas públicas se

caracterizaban por la centralización tanto decisoria como financiera a través del gobierno

federal. En este contexto, cabe a los estados y municipios, cuando implicados, meramente

el papel de ejecutores de esas políticas.

De esta manera, la articulación existente entre estos gobiernos se basaba en el

intercambio de favores de carácter clientelista, haciendo con que el poder público local no

pasase de agentes de recursos federales, afectando sobremanera la eficiencia y la

efectividad de las políticas públicas (Farah, 2001: 7).

Por otro lado, con la nueva Constitución Federal de 1988, hubo una

descentralización importante para los estados y municipios para establecer políticas

sociales.

Así, los municipios, después de los reglamentos por leyes complementarias que

requieren el establecimiento y participación de consejos comunitarios y control social

como criterio de gestión, pasaron a gestionar políticas sociales como, por ejemplo, la de

salud y educación básica (Fernandes, 2007: 15).

En todo caso, Collares, Moysés y Geraldi (1999: 214) enfatizan que:

son algunos que definen las necesidades sociales y, sobre la base de esas definiciones, eligen prioridades y

elaboran programas que, presentados u ocultos, constituyen una secuencia de acciones decididas a priori, con

las que se pretende someter la caminata de vida de todos.17

Sin embargo, para una mejor comprensión del papel del gobierno y sus políticas,

y con el objetivo de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, se presentan a

continuación algunas definiciones de Políticas Públicas.

17 “são alguns que definem as necessidades sociais e, com base em tais definições, elegem prioridades e elaboram

programas que, apresentados ou sonegados, constituem uma sequencia de ações decididas a priori, com as quais se

pretende submeter o andar da vida de todos”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

29

Según Marques (2003: 47), las políticas públicas "se definen por la interacción

entre actores dentro de los entornos institucionales y relacionales presentes en las

comunidades políticas. La dinámica política es el resultado de estas interacciones”.

A su vez el SEBRAE MG (2008: 5) define políticas públicas como

el conjunto de acciones y decisiones del Gobierno, orientado a la solución (o no) de los problemas de la

sociedad. Mejor dicho, las políticas públicas son la totalidad de las acciones, objetivos y planes que trazan los

gobiernos (nacionales, provinciales o municipales) para lograr el bienestar de la sociedad y el interés

público.18

En la visión de Souza (2003: 18) las políticas públicas “ponen el gobierno en

acción”.19

En este sentido, una política de desarrollo local está orientada hacia la acción,

cuando la sociedad civil es capaz de responder a los desafíos que surgen, por ejemplo, por

la creciente competencia en los mercados (Vázquez-Barquero, 2000: 14).

Así, las acciones de los gobiernos basadas en objetivos predeterminados,

reflejadas en la economía y la sociedad, y que pueden o no traer beneficios a las

comunidades, se consideran políticas públicas.

Es así que, para una mejor comprensión del proceso en la formulación de Políticas

Públicas, el SEBRAE MG (2008: 10) destaca las principales fases de este proceso, que

están vinculadas como se muestra en el Cuadro Nº 2.

18 “o conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de problemas da sociedade. Dito de outra

maneira, as Políticas Públicas são a totalidade de ações, metas e planos que os governos (nacionais, estaduais ou

municipais) traçam para alcançar o bem-estar da sociedade e o interesse público”. Traducción libre del autor.

19 “colocam o governo em ação”. Traducción libre del autor.


30

Cuadro Nº 2. El ciclo o etapas de las políticas públicas Fase Descripción Observación

Primera

Formación de la

Agenda

(selección de

las prioridades)

Es imposible para los actores públicos enfocar sus atenciones y atender a

todos los problemas existentes en una sociedad, ya que estos son abundantes y

los recursos necesarios para solucionarlos, escasos. Por lo tanto, es necesario

establecer qué temas serán manejados por el Gobierno. El proceso de defi-

nición de la lista de los principales problemas de la sociedad se llama

Formación de la Agenda

Segunda

Formulación de

Políticas

(presentación

de soluciones o

alternativas)

Desde el momento en que una situación es vista como problema y, por tanto,

se insiere en la Agenda Gubernamental, es necesario definir las líneas de

acción que se tomarán para hacerles frente. Este proceso, sin embargo, no se

produce de manera pacífica, una vez que, generalmente, algunos grupos

tendrán en cuenta ciertas formas de acción favorables a ellos, mientras otros

las considerarán perjudiciales, empezando así un enfrentamiento político.

Tercera

Proceso de

Toma de

Decisión

(elección de las

acciones)

Durante todo el ciclo de las Políticas Públicas es necesario tomar decisiones.

Sin embargo, la fase de toma de decisiones puede ser definida como el

momento donde si eligen alternativas de acción e intervención en respuesta a

los problemas establecidos en la Agenda. Es el momento de definir, por

ejemplo, los recursos y el período de tiempo de la acción política. Las

elecciones realizadas en ese momento se expresan en leyes, decretos,

reglamentos, resoluciones y otros actos de la administración pública.

Cuarta

Implementación

(o ejecución de

las acciones)

Es el momento donde la planificación y la elección se transforman en hechos.

El órgano administrativo es responsable de la ejecución de la política. Cabe a

él la llamada acción directa, en otras palabras, la implementación, el control y

seguimiento de las medidas definidas. Durante este período, la política puede

sufrir cambios drásticos dependiendo de la postura del cuerpo administrativo.

Quinta Evaluación

La evaluación es un elemento crucial para las Políticas Públicas. El hecho de

que se presenta como última etapa no significa que sea una herramienta para

ser utilizada sólo cuando se acaba el tiempo de actuación da Política Pública

acaba. Por el contrario, la evaluación puede hacerse en todos los tiempos del

ciclo de Políticas Públicas, contribuyendo al éxito de la acción gubernamental

y la maximización de los resultados obtenidos con los recursos designados.

Además, La evaluación también es una fuente de aprendizaje que permite al

gestor darse cuenta de qué acciones producen mejores resultados.

Fuente: Elaborado por el autor a partir de SEBRAE MG (2008: 10-18) (Traducción libre del autor).

Por lo tanto, las políticas públicas “impactan en la economía y en las sociedades, y

esto explica por qué cualquier teoría de política pública también debe explicar las

interrelaciones entre el Estado, la política, la economía y la sociedad” Souza (2006: 25).20

Ante esto, se evidencia la importancia de las relaciones en las comunidades para

la determinación de acciones prioritarias y de interés público, con vistas a las soluciones de

los principales problemas identificados.

Asimismo, los autores França, Silva y Vaz (2002: 12) resaltan que una alternativa

para esta interrelación es tener en cuenta la sociedad civil, como protagonista irreversible

de un nuevo modelo de desarrollo.

Igualmente, Farah (2001: 141), considera que,

20 “repercutem na economia e nas sociedades, daí por que qualquer teoria da política pública precisa também explicar as

inter-relações entre Estado, política, economia e sociedade”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

31

la inclusión de nuevos actores – de la sociedad civil y del sector privado – en la formulación,

implementación y control de las políticas sociales a nivel local – señala una inflexión importante con respecto

a estándar de acción del Estado en el ámbito social en el país. Por un lado, hay una ruptura con el estándar no

democrático de articulación entre Estado y Sociedad, caracterizado por el clientelismo, el corporativismo y

por el aislamiento burocrático.21

De hecho, lo que realmente se constata es que los gobiernos, en todos los niveles,

no satisfacen las expectativas o resuelven todos los problemas o todas las demandas

sociales que se presentan y como alternativa, surge la necesidad de participación de la

sociedad civil organizada, tales como la propia comunidad, las organizaciones no

gubernamentales e, incluso el sector privado empresarial.

Por ejemplo; en un estudio sobre el desarrollo económico local y la

descentralización en América Latina, Alburquerque (2004: 162) identifica y sugiere

algunos elementos básicos de iniciativas de desarrollo económico local:

1. Movilización y participación de los actores locales. 2. Actitud proactiva del gobierno local. 3.

Existencia de equipos de liderazgo local. 4. Cooperación público-privada. 5. Elaboración de una estrategia

territorial de desarrollo. 6. Fomento de microempresas y pymes y capacitación de recursos humanos. 7.

Coordinación de programas e instrumentos de fomento. 8. Institucionalidad para el desarrollo económico

local.

De esta manera, la participación efectiva de estos actores sociales de las

comunidades puede ayudar en el proceso de manutención de iniciativas exitosas.

Además, França, Silva y Vaz (2002: 13) sostienen que:

la elaboración de políticas orientadas al desarrollo tiene en cuenta la amplia gama de iniciativas en curso y

fortalece la articulación entre experiencias similares, la integración regional, el intercambio de experiencias,

además de estimular nuevas iniciativas, avanzando hacia la constitución de una política nacional de

desarrollo local.22

A su vez, Marques (2003: 154) entiende por comunidad "como un entorno o

campo dentro del cual los actores colectivos e individuales se relacionan o actúan".23

También, para que ocurra efectivamente la participación de las comunidades,

Limana (1999: 6) cree que "es necesario desarrollar una cultura cívica y para ello

21 “a inclusão de novos atores – da sociedade civil e do setor privado – na formulação, implementação e controle das

políticas sociais no nível local – assinala uma inflexão importante com relação ao padrão de ação do Estado no campo

social no país. De um lado, está havendo uma ruptura com o padrão não democrático de articulação entre Estado e

Sociedade, caracterizado pelo clientelismo, pelo corporativismo e pelo insulamento burocrático”. Traducción libre del

autor.

22 “a elaboração de políticas voltadas para o desenvolvimento leve em consideração o amplo leque de iniciativas em curso

e fortaleça a articulação entre experiências semelhantes, a integração regional, a troca de experiências, além de estimular

novas iniciativas, caminhando para a constituição de uma política nacional de desenvolvimento local”. Traducción libre

del autor.

23 “como um ambiente, ou campo no interior do qual atores coletivos ou individuais se relacionam ou agem”. Traducción

libre del autor.


32

tendremos que luchar contra las huellas de nuestra historia patrimonialista y de un estado

centralizado y distante de los ciudadanos”.24

Por cierto, desarrollar esta cultura cívica es la clave para que los cambios

necesarios se produzcan y lleven a las comunidades al desarrollo económico social y

sostenible.

Por otro lado, "cultura significa construcción de significados compartidos por

personas pertenecientes al mismo grupo social” (Pires y Macêdo, 2006: 83).25

Estos autores, en el estudio sobre la cultura organizacional en organizaciones

públicas en Brasil, identificaron algunos rasgos específicos que se caracterizan como:

la burocracia, la interferencia política externa a la organización, el autoritarismo centralizado, el

paternalismo, la aversión a la actividad empresarial y la discontinuidad de la gestión, que conduce al

reformismo de proyectos a corto plazo, con objetivos conflictivos y gestión no siempre profesional (Pires y

Macêdo, 2006: 100).26

Es más, frente a la pertinencia de las políticas públicas en el contexto económico

y social del país, las más variadas acciones en proyectos y programas no tienen

evaluaciones adecuadas.

En la opinión de Faria (2003: 22), es “escasa la utilización de la evaluación, como

instrumento de gestión, en los tres niveles de gobierno”.27

De hecho, las principales evaluaciones de acciones de gobiernos ocurren, y

cuando ocurren, es en las disputas electorales. Así, si el actual mandatario es reelegido, o

se elige a quien está apoyando, la sociedad presume que las políticas públicas adoptadas

fueron relevantes.

Por otra parte, “cuando ocurre lo contrario, es decir, el actual mandatario siendo

descartado por el electorado, no importa si los proyectos existentes son interesantes o no

para la colectividad, estos son simplemente ignorados y discontinuados” (Zarpellon, 2011:

7).28

24 “é necessário desenvolver uma cultura cívica e para isto teremos que lutar contra os resquícios de nossa história

patrimonialista e de um estado centralizado e distante dos cidadãos”. Traducción libre del autor.

25 “cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo

social”. Traducción libre del autor.

26 “o burocratismo, a interferência política externa à organização, o autoritarismo centralizado, o paternalismo, a aversão

ao empreendedorismo, e a descontinuidade da gestão, que leva ao reformismo projetos de curto prazo com conflitos de

objetivos e gestão nem sempre profissionalizada”. Traducción libre del autor. 27 “escassa a utilização da avaliação, como instrumento de gestão, nos três níveis de governo”. Traducción libre del autor.

28 “quando ocorre o contrário, sendo o atual mandatário descartado pelo eleitorado, não importa se os projetos existentes

sejam interessantes ou não a coletividade, são simplesmente ignorados e descontinuados”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

33

Asimismo, señala Nogueira (2006: 63-64) que, con respecto a la continuidad o

discontinuidad, algunas variables que parecen influir en este asunto están más presentes a

nivel local.

Por un lado, el personalismo, el clientelismo y la debilidad institucional de los gobiernos locales podrían

indicar una tendencia a la discontinuidad. Por otro lado, en argumentación apreciada por la literatura del

desarrollo local, la proximidad de las iniciativas y de sus líderes con la sociedad civil y la población en

general permitiría un mayor control social, tendiendo a favorecer la continuidad de los proyectos

considerados importantes. 29

Desde el punto de vista de Bava (1996: 58) "los gobiernos locales han sido – y

siguen siendo, en su inmensa mayoría – instrumentos de apropiación privada del espacio

público y del mantenimiento de las oligarquías municipales y regionales en el poder".30

Como resultado, históricamente, lo que prevalece es la voluntad personal del

gobernante típica del coronelismo convirtiéndose en gobernante propietario del gobierno.

En resumen, Mendonça (2001: 68) afirma que:

Este poder personal acaba permitiendo la discontinuidad en el apoyo de políticas educacionales,

mencionada como un factor que dificulta la implantación de mecanismos de gestión democrática. Cada

secretario, cada gobernador o alcalde tiene su plan, su propuesta curricular, su ley, juzgando, con la

arrogancia típica de quien se cree dueño del cargo que ocupa, que son sus instrumentos los que mejor

atienden a las necesidades de la población. 31

Por lo tanto, con respecto a la cuestión de la discontinuidad en la ejecución de

políticas públicas, el problema radica en la persona del gobernante, más que en el grupo

político o partido que lo apoya (Mendonça, 2001: 68).

Para una mayor discusión de este tema, los conceptos identificados en la literatura

sobre sostenibilidad - continuidad y discontinuidad administrativa se presentan a

continuación.

29 “por um lado, o personalismo, o clientelismo e a fragilidade institucional dos governos locais poderiam indicar uma

tendência à descontinuidade. Por outro lado, em argumentação cara à literatura do desenvolvimento local, a proximidade

das iniciativas e de seus líderes com a sociedade civil e a população em geral permitiria um maior controle social,

tendendo a favorecer a continuidade de projetos considerados importantes”. Traducción libre del autor.

30 “os governos locais foram – e continuam sendo, em sua avassaladora maioria – instrumentos de apropriação privada do

espaço público e de manutenção das oligarquias regionais e municipais no poder”. Traducción libre del autor.

31 “Esse poder pessoal acaba permitindo a descontinuidade na sustentação de políticas educacionais, mencionada como

fator que dificulta a implantação de mecanismos de gestão democrática. Cada secretário, cada governador ou prefeito tem

o seu plano, a sua proposta curricular, a sua lei, julgando, com a arrogância típica de quem se pensa dono do cargo que

ocupa, que são os seus instrumentos os que melhor respondem às necessidades da população”. Traducción libre del autor.


34

3. Sostenibilidad - Continuidad y Discontinuidad

La definición más utilizada y difundida de sostenibilidad se refiere al medio

ambiente, donde la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo la define como

"aquella que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las

generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades" (Nosso Futuro Comum,

1991: 46).32

Para este estudio, sostenibilidad será considerada como la capacidad de

continuidad o de manutención, a largo plazo, de un proyecto o programa económico y

social.

En este sentido, otras nociones de sostenibilidad orientadas a proyectos y

programas de desarrollo, se han propagado a través de estudios realizados sobre este tema

como, por ejemplo, Mokate (2001: 46) afirma que

Una iniciativa resulta sostenible si se inicia con suficiente apoyo económico y político para superar las

conmociones que se generan, logra mantener dicho apoyo y cuenta con para una solidez técnica que le

permita perdurar en su capacidad de lograr los objetivos.

Por otro lado, resistencias como la falta de apoyo político y de la sociedad civil

organizada e, incluso, la falta de interés de la población, hacen insostenibles las iniciativas

(Mokate, 2001: 44).

Efectivamente, se constata en Brasil la dificultad para identificar programas y

proyectos sostenibles a largo plazo, pues a cada 2 años, ocurren elecciones mayoritarias o

municipales. Así que, invariablemente, lo que se busca son resultados a corto plazo.

De esta manera, Senge (2009: 51) afirma que,

precisamos, principalmente, tener una perspectiva de tiempo, en el sentido de crear una conexión

emocional con el futuro, no apenas con el próximo mes. Las personas piensan que el futuro es siempre de

aquí a 12 o 20 años y se alejan de él. En verdad, todo el problema de la sostenibilidad radica en el hecho de

que no pensamos en el futuro.33

Frente a esta afirmación de Senge (2009) un proyecto, para ser sostenible en el

tiempo debe tener, en su ámbito de aplicación, compromiso explícito con el futuro.

(Zarpellon, 2011: 3)

32 “aquele que atende às necessidades do presente, sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às

suas próprias necessidades”. Traducción libre del autor.

33 “precisamos principalmente ter uma perspectiva de tempo, no sentido de criar uma conexão emocional com o futuro,

não apenas com o próximo mês. As pessoas pensam que o futuro é sempre daqui a 12 ou 20 anos e se deslocam dele. Na

essência, todo o problema da sustentabilidade reside no fato de que não pensamos no futuro”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

35

En un análisis acerca de la sostenibilidad o continuidad de 15 proyectos de

formación profesional en América Latina, Stockman (1997, citado por Nogueira, 2006:

11), revela que la mayoría de los estudios entiende la sostenibilidad como continuidad a lo

largo del tiempo, “variando en cuanto a lo que debe ser continuado, y por qué razón, a la

luz de los resultados e impactos de la acción y en términos de estructura (diseño,

organización, red, etc.) que se desarrolla ".34

Sin embargo, en una perspectiva sistémica de análisis hay dos dimensiones para el

análisis de la sostenibilidad – la interna, que habla respecto a las capacidades propias de la

organización/institución de sacar adelante sus acciones y la externa, que se refiere al

ambiente en lo cual la acción está insertada, favoreciendo o disminuyendo sus

posibilidades de sostenibilidad.

Frente a esta realidad, por ejemplo, una de las herramientas más adecuadas para el

análisis de estos entornos es la planificación estratégica, que es más difundida y utilizada

en el entorno empresarial y es parte de la revisión teórica de este estudio.

En la visión de Sachs (2002: 41), el desarrollo territorial integrado y sostenible

“tiene una base eminentemente local, pues es donde manifiesta su presencia o ausencia”.35

Este autor asegura que es en lo “local” que “se da la participación e integración entre los

atores, que se explican y negocian conflictos, que se forjan compromisos y sinergias”.36

Además, para Sachs (2002b: 73), el desarrollo sostenible “requiere planificación

local y participativa, en el nivel micro, de las autoridades locales, comunidades y

asociaciones de ciudadanos involucrados”.37

En este sentido, queda clara la importancia de la participación de la comunidad

como un todo, de la definición de prioridades, elaboración, ejecución y evaluación de

proyectos y programas, con vistas a los beneficiarios y la sostenibilidad de la acción.

Asimismo, añade Nogueira (2006: 12) que, “sin un mínimo de recursos

financieros no hay quien haga política, participe de un sistema o se enrole en evaluaciones

y procesos de aprendizaje colectivo”.38

34 “variando quanto ao que deve ser continuado, e por qual razão em função dos resultados e impactos da ação, e em

função da estrutura (projeto, organização, rede, etc.) que a desenvolve”. Traducción libre del autor. 35 “tem uma base eminentemente local, pois é no local que manifesta a sua presença ou ausência”. Traducción libre del

autor.

36 “se dá à participação e integração entre os atores, que se explicam e negociam conflitos, que se forjam compromissos e

sinergias”. Traducción libre del autor.

37 “requer planejamento local e participativo, no nível micro, das autoridades locais, comunidades e associações de

cidadãos envolvidos”. Traducción libre del autor.


36

Este autor señala, todavía más, el aspecto temporal de la sostenibilidad, pues

cambios duraderos llevan tiempo para consolidarse, incluso décadas según el caso.

Por otro lado, la falta de sostenibilidad o de continuidad de las políticas públicas

en Brasil se registra principalmente cuando ocurre cambio de mandatarios, en varios

niveles de gobiernos y es aceptado con normalidad por la sociedad.

Así, para Nogueira (2006: 13), esto se traduce

en la interrupción de iniciativas, proyectos, programas y obras, cambios radicales de prioridades y archivo

de planes futuros, siempre en función del sesgo político, despreciando consideraciones sobre posibles

calidades o méritos que tengan las acciones discontinuadas. Como consecuencia, se tiene el desperdicio de

recursos públicos, la pérdida de memoria y saber institucional, el desanimo de los equipos envueltos y un

aumento de la tensión y de la animosidad entre técnicos estables y gestores que vienen y van a sabor de las

elecciones.39

En un estudio preliminar para esta investigación, basada en entrevista exploratoria

en profundidad acerca de algunos lugares de la región centro-sur del estado de Paraná,

Brasil, una evidencia en el análisis es precisamente la cuestión de la sostenibilidad, pues en

la percepción del encuestado, para las diversas Instituciones y Organizaciones, no hay un

compromiso a largo plazo.

En consecuencia, no resulta sorprendente la falta de capacidad, por ejemplo, de

auto sostenibilidad en los más variados proyectos y programas sociales y económicos. Se

puede inferir que las Instituciones y Organizaciones aún no saben cómo hacer frente a esta

realidad.

También, la probable falta o escasez de programas y proyectos a largo plazo es la

existencia de diferencia entre la temporalidad del desarrollo social y económico y del

mandato político. Así, muchas veces, lo que determina el plazo de un proyecto o programa

es el tiempo del mandato político.

Por lo tanto, frente a la evidente cantidad de discontinuidades de proyectos y

programas en las más variadas áreas de las políticas públicas, estudios ya realizados

buscaron, además de llamar la atención para ese hecho, también identificar o entender las

principales causas que actúan en ese fenómeno (Spinks, 1987; Limana, 1999; Colares,

Moysés y Geraldi, 1999; Paulics y Maluf, 2000; Spink, Clemente y Keppke, 1999; Spink,

38 “sem um mínimo de recursos financeiros não há quem faça política, participe de um sistema ou se engaje em

avaliações e processos de aprendizagem coletiva”. Traducción libre del autor.

39 “na interrupção de iniciativas, projetos, programas e obras, mudanças radicais de prioridades e engavetamento de

planos futuros, sempre em função de viés político, desprezando-se considerações sobre possíveis qualidades ou méritos

que tenha as ações descontinuadas. Como consequência, tem-se o desperdício de recursos públicos, a perda de memória e

saber institucional, o desânimo das equipes envolvidas e um aumento da tensão e da animosidade entre técnicos estáveis

e gestores que vêm e vão ao sabor das eleições”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

37

Clemente y Keppke, 2001; Sposito y Carrano, 2003; Nogueira, 2006; Teixeira y Higuchi,

2007; Estevam, 2010; Zarpellon, 2011).

Así, como señala Nogueira (2006: 28), no se encuentra mucha literatura

internacional sobre discontinuidad administrativa, de la forma como es tratada

negativamente en Brasil.

En muchos países, la discontinuidad administrativa es considerada con

normalidad y fruto del proceso democrático.

Sin embargo, en el régimen democrático, la alternancia del poder es una realidad,

donde pueden cambiar los planes de gobiernos y las prioridades de las políticas públicas.

Ante este hecho, en Brasil, la discontinuidad es la característica principal de estas políticas.

En vista de esto, se presume que el desperdicio de los escasos recursos públicos,

además de notorio, también es alarmante.

En este sentido, Estevam (2010: 8) enfatiza que, “tomas de decisiones clientelistas

tiene su cara más visible en el desperdicio de recursos públicos, en la ruptura de programas

y proyectos sociales, en la posibilidad de desarrollo de una cultura administrativa de las

organizaciones locales”.40

Además del desperdicio de recursos públicos tangibles, la discontinuidad

administrativa trae también desperdicio de recursos intangibles como la pérdida de

memoria y saber institucional, la desmotivación de los equipos involucrados y la

exacerbación del conflicto entre técnicos y políticos, entre otros (Estevam, 2010: 12).

Por lo tanto, considerando el hecho de la falta de recursos para que se resuelvan

todos los problemas sociales, corresponde a la sociedad establecer prioridades teniendo

siempre en vista la sostenibilidad de proyectos y programas.

Consecuentemente, en función de esta realidad de desperdicio de los escasos

recursos públicos, las comunidades necesitan identificar estrategias para hacer frente a este

dilema.

De esa forma, una estrategia importante es que la definición de prioridades en las

inversiones de los recursos públicos, además de su seguimiento en la ejecución, se lleve a

cabo por la propia población involucrada e interesada, pues aunque haya cambio de

gobierno local las prioridades serían de la población y no del nuevo gobernante (Limana,

(1999: 3)

40 “tomadas de decisões clientelistas tem sua face mais visível no desperdício de recursos públicos, na ruptura de

programas e projetos sociais, na possibilidade de desenvolvimento de uma cultura administrativa das organizações

locais”. Traducción libre del autor.


38

Por otro lado, los autores Paulics y Maluf (2000: 4), sugieren que las alianzas

formalizadas en un consejo co-gestor “pueden minimizar el riesgo de la discontinuidad

cuando se producen cambios administrativos”.41

Sin embargo, la continuidad y la discontinuidad administrativa son realidades

interconectadas, y más que una cuestión de organización, están arraigadas en la vida

pública brasileña, como podemos observar, por ejemplo, cuando ocurre el intercambio de

cargos de confianza.

En función de esta realidad, Spink (1987: 57) define este problema como:

La expresión ‘continuidad y discontinuidad administrativa’ se refiere a los dilemas, prácticas y

contradicciones que surgen en la Administración Pública, Directa e Indirecta, a cada cambio de gobierno y a

cada cambio de dirigentes. Como fenómeno, se manifiesta por las consecuencias organizativas para llenar

una serie de cargos de confianza, explícita o implícitamente disponibles para distribución en el interior de las

organizaciones públicas.42

En este contexto, una noción simple, clara y directa de continuidad o

discontinuidad es “aún existe o no, se mantiene o no” (Spink, Clemente y Keppke, (2001:

32).43

Por ejemplo, esos autores realizaron un estudio en el programa Gestión Pública y

Ciudadanía, creado en 1996 por el gobierno federal y orientado a la diseminación y a la

premiación de prácticas públicas innovadoras, en 89 ayuntamientos en el período de 1995 a

1997, donde se buscó identificar posibles factores que contribuyeron de alguna manera a la

continuidad de los proyectos. (Spink, Clemente y Keppke 2001: 4)

Los autores destacaron que el 88% de los proyectos examinados tuvieron

continuidad.

Se constató que los encuestados destacaron, en orden decreciente de importancia,

los principales factores que llevaron a la continuidad, tales como, “factores políticos

(compromiso de campaña, parte de una plataforma específica); factores técnicos (apoyo de

la administración pública, competencia técnica, resultados); sociedades con otras

41 “podem minimizar o perigo da descontinuidade quando ocorrem mudanças administrativas”. Traducción libre del

autor.

42 “a expressão ‘continuidade e descontinuidade administrativa’ refere-se aos dilemas, práticas e contradições que surgem

na Administração Pública, Direta e Indireta, a cada mudança de governo e a cada troca de dirigentes. Como fenômeno,

manifesta-se pelas consequências organizacionais de preencher um sem número de cargos de confiança, explícita ou

implicitamente disponíveis para distribuição no interior das organizações públicas”. Traducción libre del autor.

43 “continua existindo ou não, foi mantido ou não”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

39

organizaciones; impacto positivo del programa en sí y la presión de grupos locales”.

(Spink, Clemente y Keppke, 2001, p. 34-35).44

En relación a los programas con discontinuidad, además de aparecer los factores

políticos y técnicos fue recordada la falta de impacto y la falta de recursos presupuestarios.

Estos autores, Spink, Clemente y Keppke (2001: 47) sostienen que,

en el proceso de continuidad, son fundamentales alianzas y el envolvimiento de otros grupos en el proceso

de gestión y operación de los proyectos. [...] También cuenta la postura de los técnicos y administradores

involucrados para explicare y defender los proyectos ante una nueva gestión.45

Aún más, un ejemplo de decisión por la discontinuidad de proyecto de enseñanza

de emprendedurismo, con un evidente sesgo político, fue identificado por Teixeira y

Higuchi (2007: 23).

Así, en cuanto a la continuidad del programa de educación emprendedora en todas

las escuelas municipales, al cuestionar la secretaría de educación del municipio estudiado,

obtuvieron la respuesta de que “las actividades de la Pedagogía Emprendedora fueron

suspendidas, no debido al incumplimiento de las metas, sino al excesivo aumento en el

número de proyectos a ser implantados en la ciudad, como resultado de la transferencia de

mandato para el alcalde subsecuente” (Teixeira y Higuchi, 2007: 37).46

Estos autores concluyeron, destacando las políticas y gobierno:

que sujetos a las vicisitudes de los ciclos electorales, eliminan todo el trabajo del gobierno anterior y la

posibilidad de los programas produjeren frutos para la sociedad a largo plazo. Una política de estado tendría

mucho más beneficios para traer al municipio con relación a proporcionar la continuidad de los programas de

gobiernos que resultaron productivos para la población (Teixeira y Higuchi, 2007: 37).47

Así, se comprueba, que los gestores públicos elegidos, en el momento que asumen

los gobiernos, incluso antes de cualquier evaluación más juiciosa, ya deciden por la

discontinuidad de proyectos y programas.

44 “fatores políticos (compromisso de campanha, parte de uma plataforma específica); fatores técnicos (apoio da

administração pública, competência técnica, resultados); parcerias com outras organizações; impacto positivo do próprio

programa e pressão de grupos locais”. Traducción libre del autor.

45 “no processo de continuidade, são fundamentais alianças e o envolvimento de outros grupos no processo de gestão e

operação dos projetos. [...] Também conta a postura dos técnicos e administradores envolvidos para explicarem e

defenderem os projetos perante uma nova gestão”. Traducción libre del autor.

46 “as atividades da Pedagogia Empreendedora foram suspensas, não devido ao não atingimento de metas dos objetivos,

mas ao aumento excessivo do número de projetos a serem implantados na cidade, consequência da transferência de

mandato para o prefeito subsequente”. Traducción libre del autor.

47 “que sujeitas às vicissitudes dos ciclos eleitorais, eliminam todo o trabalho do governo anterior e a possibilidade dos

programas gerarem frutos para a sociedade em longo prazo. Uma política de estado teria muito mais benefícios a trazer

ao município no sentido de proporcionar a continuidade dos programas de governos que se mostraram produtivos para a

população”. Traducción libre del autor.


40

Sin embargo, como prácticamente es raro un debate responsable sobre gestión y

políticas públicas en las campañas electorales, incluso antes de llegar al poder, los

candidatos pasan el mensaje de que las cosas deben cambiar y cambiarán, y “venden”

esperanza al electorado a partir del “nuevo”, pero, después de las elecciones, no logran

explicar lo que realmente era el "nuevo" propuesto.

De todas formas, desde el punto de vista de quien asume el poder, depende de la

importancia estratégica de proyectos o programas para el desarrollo económico, social y

sostenible de la comunidad. La victoria en las elecciones es la contraseña para que

prevalezcan las voluntades, las vanidades y las prioridades de quien ha sido elegido,

perpetuando así el sesgo político.

En este sentido, el autor Estevam (2010: 3), refuerza que,

proceso de transición de una gestión es considerado un momento en que aparentemente ‘todo’ cambiará;

las actividades se detendrán, independientemente de su eficacia. En otras palabras, se supone que el nuevo es

nuevo y el anterior es pasado; para que el nuevo se establezca es necesario hacerlo invisible y romper con el

pasado.48

De igual modo, Ogliari, Dantas y Tahans (2011: 1-2) identificaron que “en los

Estados donde los gobernadores no fueron reelegidos, la falta de continuidad

administrativa ha provocado corte de programas y suspensión de proyectos”.49

Estos autores, a la pregunta de este fenómeno con un especialista en economía de

la Universidad de Brasilia obtuvieron como respuesta que “la falta de continuidad

administrativa es un problema, casi estructural. El fenómeno ocurre incluso cuando la

sucesión se produce entre el mismo grupo político”.50

Todavía más, finalizan con una constatación de un profesor de Gestión Pública de

la Fundação Getúlio Vargas de que, “en Brasil no hay prácticamente ningún estudio para

evaluar la eficacia de los programas de Gobierno. Así, es difícil saber si deben

mantenerse”.51

48 “processo de transição de uma gestão é considerado um momento em que aparentemente ‘tudo’ vai mudar; as

atividades serão interrompidas, independentemente de sua eficácia. Ou seja, parte-se do pressuposto de que o novo é novo e o anterior é passado; para o novo se estabelecer é necessário torná-lo invisível e romper com o passado”.


49 “em Estados onde os governadores não foram reeleitos, a falta de continuidade administrativa vem provocando corte de

programas e suspensão de projetos”. Traducción libre del autor.

50 “a falta de continuidade administrativa é um problema e quase estrutural. O fenômeno ocorre mesmo quando a

sucessão se dá entre o mesmo grupo político”. Traducción libre del autor.

51 “no Brasil praticamente não há estudos para se avaliar a eficácia dos programas governamentais. Assim, fica difícil

saber se eles devem ser mantidos”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

41

Por otro lado, Arosemena (1990, citado por Nogueira, 2006: 17), alerta que “la

continuidad por la continuidad no garantiza la reducción de riesgos, como también puede

llevar a la acomodación o a la paralización”.52

Consecuentemente, una vez más se refuerza la necesidad de que proyectos y

programas deben ser evaluados constantemente, incluso porque, quieran o no las

comunidades y los gobernantes, los entornos cambian.

Además, hay situaciones que llevan la población a creer que ocurrirán cambios y

discontinuidades, por ejemplo, de comportamientos en la gestión pública, lo que en verdad,

son continuidades disfrazadas.

En otras palabras, Collares, Moysés y Geraldi (1999: 261), consideran que una

aparente discontinuidad “retorna al punto cero siendo una condición para la continuidad,

pues los cambios se destinan a mantener las cosas inalteradas”.53

Por lo tanto, para hacer frente a esta realidad, es posible que comportamientos

limitantes tales como: individualismo y falta de involucramiento personal o institucional,

paradigmas a corto plazo, tradicionalismo, las relaciones personales y empresariales, entre

otros, se puedan enfrentar desde la participación real de la población en las prioridades

locales.

Así, los nuevos gobernantes pueden ser influenciados a mantener programas y

proyectos priorizados, desde que para esta misma población.

A partir de estos conceptos, consideraciones y reflexiones sobre la sostenibilidad,

continuidad y discontinuidad, fue elaborado un mapa conceptual, con el fin de identificar

los parámetros implicados, como se muestra en la figura Nº 3.

52 “a continuidade pela continuidade não garante a diminuição de riscos, como também pode levar a acomodação ou a

paralisação”. Traducción libre del autor. 53 “retorna ao ponto zero sendo uma condição para o continuísmo, pois as mudanças se destinam a manter as coisas

inalteradas”. Traducción libre del autor.


42

Figura Nº 3. Mapa Conceptual sobre los parámetros de la continuidad y discontinuidad

Fuente: Elaborado por el autor a través del Cmap Tools®.

INSTITUCIONES PÚBLICAS

y

ORGANIZACIONES

PRIVADAS

POLÍTICAS PÚBLICAS

(proyectos y programas)

Deben proponer

POLÍTICAS PÚBLICAS

SOSTENIBLES

Que pueden llevar a

DISCONTINUIDAD

Que lleven a

CONTINUIDAD Precisan llevar

en consideración

Apoyo político y de la

sociedad civil para

superar choques

económicos y políticos

Interés de la

población

Capacidad de

manutención

Foco a largo

prazo

Persistencia para

lograr los

objetivos

En función de

Se debe llevar en cuenta

Falta de apoyo

político y de la

sociedad civil

organizada

Toma de

decisiones

clientelista o

individualista

Cambios

radicales de

prioridades en

los planes de

los nuevos

gobiernos

Mudanças

Falta de

planificación

comunitaria

Cambio de

mandatarios

públicos y

privados

Falta de

compromiso a

largo plazo de

las

instituciones y

organizaciones

Falta de interés

de la población

Falta de

impacto y

escasez de

recursos de

presupuesto

Disponibilidad de recursos

(financiero/humano/infraes

tructura/

tecnologia)

Definición de las

prioridades de

la población y

no a los nuevos

gobernantes

Construcción de

sociedades o alianzas

estratégicas entre

Instituciones y

Organizaciones

Evaluación

constante de

los proyectos

y programas

Participación y

compromiso de las

autoridades locales,

comunidades y sus

Organizaciones

Resultados

e impactos

positivos de

la acción

Capacidad

propia de la

Institución u

Organización

para llevar

adelante

Planificación

comunitaria local y

participativa

Intereses y

participación de

la

población y sus

Organizaciones

Compromiso

explícito con

el futuro

Participación de

grupos de la

comunidad en

la gestión y en

la operación de

proyectos y

programas

Compromiso

de campaña

política con

proyectos y

programas

existentes en la

comunidad

Capítulo II

43

En la siguiente sección, se analizan conceptos y consideraciones sobre el

fenómeno del emprendedurismo, considerada como una posibilidad para el desarrollo

económico social y sostenible de las comunidades.

4. Emprendedurismo

El tema sobre el emprendedurismo en Brasil, principalmente a partir de la década

de 1980, ha conquistado un espacio tanto en las Instituciones como en las Organizaciones,

porque en el medio académico de estudios científicos este se ha multiplicado a través de

artículos, disertaciones y tesis.

Así, ante la importancia que viene alcanzando el fenómeno de emprendedurismo,

innumerables autores se han dedicado a ese tema, como por ejemplo: el estudio del

emprendimiento social que trata del desarrollo local (Putnam, 2000; Franco, 2001, 2002 y

2003; Oliveira, 2002; Melo Neto y Froes, 2002; Jacobs, 2003; Filion, 2004; Fundação

Brasil, 2004; Veiga, 2005 y Reis, 2006).

Además, la sociedad en general y las instituciones públicas y organizaciones

privadas han prestado más atención sobre este tema, culminando con la creación de

legislaciones más adecuadas para las micro y pequeñas empresas, más allá de la aparición

de proyectos y programas en diferentes ciudades y regiones de Brasil.

De todos modos, incluso frente a la importancia del emprendedurismo en la

agenda nacional e internacional, las acciones, principalmente de las instituciones, en

Brasil, pueden considerarse tímidas.

En la opinión de Dolabela (1999: 50-51) después de la década de 1980,

el emprendedurismo se extendió considerablemente y pasó a interesar a distintas ciencias humanas y

administrativas, siendo que los primeros doctores en el área surgieron en esta misma década, incluso de otras

áreas, hicieron con que la investigación en emprendedurismo tuviese un desarrollo único, una vez que cada

cual utilizaba la cultura, la metodología y la lógica de su campo de estudio original.54

En consecuencia, este fenómeno está presente en las más variadas formas de

interacción humana y, sobre esto, Filion y Dolabela (2000: 24) identificaron otras formas

54 “o empreendedorismo expandiu-se consideravelmente e passou a interessar a várias ciências humanas e gerenciais,

sendo que os primeiros doutores na área surgiram nessa mesma década, provenientes inclusive de outras áreas, fizeram

com que a pesquisa em empreendedorismo tivesse um desenvolvimento singular, uma vez que cada qual utilizava a

cultura, a metodologia e a lógica de seu campo de estudo original”. Traducción libre del autor.


44

de emprendedurismo o de emprender, llamadas de avenidas emprendedoras, conforme

Cuadro Nº 3.

Cuadro Nº 3. Avenidas emprendedoras Avenidas Actividades Aprendizajes

Intraemprendedurismo Innovación Visión, relaciones, sistemas de soporte

dentro de la empresa.

Emprendedurismo Innovación Visión, concepción, proyección.

Propietario/administrador de

pequeña media empresa – PME Gestión

Gestión (en especial, de marketing,

recursos humanos, finanzas,

operaciones).

Empresa familiar Gestión, sucesión Gestión, comunicación y relaciones

interpersonales, sistemas sociales.

Microempresa Gestión, sucesión Gestión operacional.

Trabajo autónomo Gestión Gestión de si, de operaciones,

marketing, ecología personal.

Tecnoemprendedurismo Invención, innovación Visión, gestión, trabajo de equipo,

redes, globalización.

Empresas cooperativas y colectivas Gestión Trabajo de comunicación de grupo.

Emprendedurismo Social Acción benemérita, sin fines

de lucro Implicación social.

Fuente: Fillion y Dolabela (2000: 24). (Traducción libre del autor).

Por lo tanto, esto reafirma que el Emprendedurismo no es un fenómeno

restringido sólo al proceso de creación de empresas, sino que pretende aprovechar una

oportunidad o satisfacer una necesidad.

Así, existen posibilidades para emprender desde una empresa familiar, trabajo o

internamente dentro de una empresa, hasta el emprendedurismo social, representado por el

voluntariado y por el sector sin fines de lucro (Zarpellon, 2008: 10).

También, en el área pública, los administradores están siendo influenciados para

desarrollar el comportamiento emprendedor, con vistas a la creación de políticas públicas

que difundan el emprendedurismo.

Por ejemplo, en 2001, el SEBRAE Nacional lanzó el “Premio Gobernador Mário

Covas”55

para el Alcalde Emprendedor, que pretende fomentar el surgimiento de buenos

gobiernos con capacidad de movilización y logro emprendedor.

Según el SEBRAE (2002: 19) el premio pretende identificar buenas iniciativas

empresariales de la administración pública y tiene como objetivo

reconocer administraciones municipales y regionales, en el caso de Distrito Federal, que realizan acciones

para la promoción del emprendedurismo estimulando los micro y pequeños negocios, dándoles el sello de

garantía Ayuntamiento Emprendedor. [...] También serán reconocidas las acciones adoptadas en el municipio

55 “Prêmio Governador Mário Covas”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

45

en anterior administración, desde que la actual gestión del ayuntamiento esté efectivamente dando

continuidad a las acciones e iniciativas, y contribuyendo a su mejora y desarrollo.56

De esta manera, también se verifica en el objetivo de este premio, la

preocupación por la continuidad de proyectos y programas, que es precisamente el objeto

de este estudio.

Por otro lado, después de más de dos décadas de estudio sobre el fenómeno del

emprendedurismo, existen en la actualidad una abundante literatura sobre este tema.

En este sentido, en los estudios sobre el tema emprendedurismo en Brasil se

destacan varios autores reconocidos (Filion, 1999; Veciana, 1999; Dolabela 1999).

Estos principales autores tienen sus orígenes en las Ciencias Económicas y de

Conducta.

En un enfoque económico, Filion (1999: 6-7) identificó Richard Cantillon como

el precursor de la Teoría Económica, que asoció el emprendedor a las oportunidades de

ganancias no exploradas y el riesgo intrínseco a su explotación.

A su vez, Schumpeter construyó las principales bases económicas del

emprendedurismo (Casero, Urbano y Mogollón, 2005; Filion, 1999; Macedo y Boava,

2008; Silva, Gomes, Correia, 2009).

Así, para Schumpeter (1988: 48) el emprendedor promueve la innovación,

considerándola radical, porque destruye y reemplaza los esquemas de producción vigentes.

También, afirma que: “El emprendedor es aquel que destruye el orden económico existente

mediante la introducción de nuevos productos y servicios, mediante la creación de nuevas

formas de organización o por la explotación de nuevos recursos materiales”.57

De ahí que, basado en esta premisa de Schumpeter, nace el término destrucción

creativa (Drucker, 1998: 34).

De hecho, el autor Drucker (1998: 45), afirma que “Schumpeter postulaba que el

desequilibrio dinámico causado por el emprendedor innovador, en lugar de equilibrio y

56 “reconhecer administrações municipais e regionais, no caso do Distrito Federal, que realizam ações para a promoção

do empreendedorismo estimulando os micro e pequenos negócios, concedendo-lhes o selo Prefeitura Empreendedora.

[...] Também serão reconhecidas ações adotadas no município em administração anterior, desde que a atual gestão da

prefeitura esteja efetivamente dando prosseguimento àquelas ações e iniciativas, e contribuindo para o seu

aprimoramento e desenvolvimento”. Traducción libre del autor.

57 “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela

criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais”. Traducción libre del autor.


46

optimización, es la ‘norma’ de una economía sana y la realidad central para la teoría

económica y la práctica económica”.58

Por otra parte, en el enfoque conductual, los autores consideran que el

emprendedor busca su realización personal.

Así, David McClelland inició la contribución de las Ciencias de la Conducta para

el emprendedurismo (Filion, 1999: 8; Filion, 1999b: 18; Macedo y Boava, 2008: 7; Silva y

Bassani, 2007: 63).

De esta manera, McClelland (1972: 61) analiza el emprendedor en una

perspectiva conductual, tratando de resaltar sus características psicológicas, afirmando

“que la motivación es el principal combustible del motor emprendedor y se basa en tres

necesidades básicas del ser humano: necesidad de realización, de afiliación y de poder”.59

Por eso, los conductistas presuponen que el eje principal del desarrollo social y

económico es el sistema de valores y considera el emprendedor su actor principal.

Por lo tanto, cuando se trata emprendedores, los economistas los consideran

innovadores y los conductistas, creativos, persistentes, líderes y, más aún, como aquellos

que asumen riesgos.

A su vez, las nociones de emprendedurismo nos remiten a conceptos de autores

citados en los varios estudios sobre el tema.

Por ejemplo, Filion (2004: 31) define que "el emprendedor imagina, desarrolla y

realiza visiones". Completa el concepto al afirmar que visión “es una imagen, proyectada

en el futuro, desde el lugar que se quiere ver ocupado para sus productos en el mercado, y

de la organización necesaria para conseguirlo”.60

Además, Filion cita incluso que, “el emprendedor actúa para realizar su visión

haciendo hincapié en cinco elementos de apoyo: concepto de sí mismo (o

autoconocimiento), conocimiento del sector, red de relaciones, energía y liderazgo”.61

Por otra parte, Drucker (1998: 34) afirma que,

58 “Schumpeter postulava que o desequilíbrio dinâmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e

otimização, é a ‘norma’ de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econômica e a prática econômica”.


59 “que a motivação constitui o principal combustível do motor empreendedor, sendo essa fundamentada em três

necessidades básicas do ser humano: necessidade de realização, de afiliação e de poder”. Traducción libre del autor.

60 “o empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões”. Completa o conceito afirmando que visão “é uma imagem,

projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, e da organização necessária para

consegui-lo”. Traducción libre del autor.

61 “o empreendedor age para realizar a sua visão fincando pé sobre cinco elementos de suporte: conceito de si (ou

autoconhecimento), conhecimento do setor, rede de relações, energia e liderança”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

47

cualquier individuo que tiene por delante una decisión a elegir puede aprender a ser emprendedor y

comportarse emprendedoramente. El emprendimiento es un comportamiento, no un rasgo de la personalidad.

Y sus bases son el concepto y la teoría, no la intuición.62

Este concepto de Drucker demuestra que el comportamiento del individuo es

central en la voluntad y en el proceso de emprender, y contradice la idea de que sólo unos

pocos iluminados nacieron para ganar, dejando a los demás, por ejemplo, el conformismo

por el destino.

De la misma manera, Dolabela (2003b: 38) afirma que “es empresario en

cualquier área, alguien que sueña y busca transformar su sueño en realidad”. El autor se

refiere al sueño estructurante, que es lo “que se sueña despierto, capaz de llevar a la

autorrealización”.63

También los autores Hisrich y Peters (2004: 29) describen el emprendedurismo

como “el proceso de crear algo nuevo con valor dedicando tiempo y los esfuerzos

necesarios, asumiendo riesgos financieros, psíquicos y sociales correspondientes y

recibiendo las recompensas consecuentes de la satisfacción e independencia económica y

personal”.64

Así pues, en las más diversas definiciones sobre emprendedurismo, algunos

aspectos relacionados con emprendedores son más evidentes, como: tener iniciativa para

crear un nuevo negocio, además de la pasión para llevarlo a cabo, uso de los recursos

disponibles de una manera creativa que lleve a la transformación del entorno social y

económico en que viven, y la aceptación en asumir los riesgos teniendo en cuenta la

posibilidad de un fracaso (Dolabela, 1999: 37).

En este sentido, se comprueba por las definiciones, que el emprendedurismo es un

comportamiento que puede ser aprendido y desarrollado, centrándose principalmente en el

auto aprendizaje y, desde luego, la necesidad de lograr algo es una de las fuerzas

motivadoras de los seres humanos.

62 “qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e comportar-se

empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento e não um traço de personalidade. E suas bases são o

conceito e a teoria e não a intuição”. Traducción libre del autor.

63 “é empreendedor em qualquer área, alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”. O autor refere-se

ao sonho estruturante que é aquele “que se sonha acordado, capaz de conduzir à autorrealização”. Traducción libre del

autor.

64 “o processo de criar algo novo com valor dedicando tempo e os esforços necessários, assumindo riscos financeiros,

psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência econômica e

pessoal”. Traducción libre del autor.


48

Por lo tanto, las personas que necesitan lograr algo se destacan porque,

independientemente de sus actividades, hacen que los planes y proyectos realmente se

realicen, o sea, se hacen cargo.

Así, cabe señalar que el emprendedurismo es importante y determinante para

impulsar el desarrollo humano, social, cultural, económico y sostenible, debiendo ser un

instrumento de generación y distribución de renta, conocimiento y poder.

También, se observa que el término emprendedor y emprendedurismo han

evolucionado a través de los tiempos y los autores y estudiosos han contribuido para que

los conceptos sobre el emprendedurismo evolucionen y sean entendidos por la sociedad.

Por otro lado, la generación de empleo y renta, además de la eliminación de la

pobreza, es uno de los principales problemas y retos de las comunidades más diversas

comunidades. En este sentido, la creación de micro y pequeñas empresas, principalmente a

finales de los 1990, han demostrado la importancia del emprendedurismo para satisfacer la

creciente necesidad de generación de empleo y renta.

De hecho, evidencias de dos estudios recientes demuestran la importancia, la

evolución y el crecimiento de este sector en la economía nacional. Uno de los estudios es

del Instituto de Pesquisa Económica Aplicada – IPEA divulgado en febrero de 2010 y el

otro es Del Global Entrepreneurship Monitor – GEM divulgado en abril de 2011.

En el estudio del IPEA, que analiza el período de 1989 a 2008, el empleo en las

micro y pequeñas empresas crecieron aproximadamente 119%, pasando de 14,1 millones a

31 millones de vacantes. Este estudio demuestra que este segmento fue responsable por dos

de cada tres puestos de trabajo generados en Brasil en las dos últimas décadas. Esto

representa un promedio anual de 890 mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7).

También, este estudio prevé la posibilidad de generación de cerca de 19,3

millones de nuevas ocupaciones en el sector no agrícola hasta el año 2020. Estas nuevas

ocupaciones, más de la mitad será responsabilidad de las pequeñas empresas.

Ante esta realidad, el IPEA (2010:14-15), hace importantes recomendaciones a las

instituciones y organizaciones subrayando que

el Brasil necesita revisar el papel de las políticas públicas orientadas a las empresas con hasta diez

ocupados. La reordenación de las políticas macroeconómicas y sociales capaz de atender la plenitud de las

especificidades de las pequeñas empresas es el urgente desafío en términos de escala y orientación de

acciones coordenadas en los campos tributario, crediticio, de comercio, tecnología y asistencia técnica, de la

seguridad social, formación y calificación de mano de obra y relaciones de trabajo.65

65 “o Brasil precisa rever o papel do conjunto das políticas públicas voltadas aos empreendimentos com até dez ocupados.

A reordenação das políticas macroeconômicas e sociais capaz de atender à plenitude das especificidades dos pequenos

empreendimentos constitui o desafio inadiável em termos de escala e orientação de ações coordenadas nos campos

Capítulo II

49

Por otro lado, los estudios del GEM en la dinámica emprendedora se producen en

Brasil desde el año 2000. Inicialmente, los estudios se llevaron a cabo en 10 países,

culminando en 2010 con su realización en 59 países.

Según el GEM (2010: 28) los principales objetivos de este estudio son:

medir la diferencia entre un nivel emprendedor entre los países que participan del trabajo y descubrir los

factores favorables y limitantes para la actividad emprendedora en el mundo, identificando las políticas

públicas que pueden favorecer el emprendedurismo en los países involucrados.66

Así, en el 11º estudio realizado por el GEM en Brasil, fueron constatados

importantes avances y el reconocimiento de las micro y pequeñas empresas brasileñas se

consolidaron como elementos fundamentales para el crecimiento económico del país,

generando empleo y renta para la población.

Este estudio identificó que en 2010 la Tasa de Emprendedores en etapa inicial

(TEA) fue de 17,5%, la más alta jamás registrada desde el año 2000. Esto significa que,

considerando una población adulta en el país alrededor de 120 millones de personas, este

valor representa 21,1 millones de brasileños emprendiendo en el año 2010.

Además, en los 11 años en que Brasil participa de la GEM, el país mantiene una

TEA superior a la media de los países participantes.

Concluye el GEM (2010: 27) que

hoy es generalizado en el país que el emprendedurismo es la clave para generar riqueza, promover el

crecimiento económico y mejorar las condiciones de vida de la población. También, es un factor muy

importante en la generación de empleos y renta.67

De todos modos, a pesar de la evidencia de la importancia del emprendedurismo

en la generación de empleo y renta e incluso con la entrada en vigor de la Ley General de

la Micro y Pequeña Empresa en 2007, todavía, a finales de 2010, esta Ley tuvo la adhesión

para la regulación de sólo el 49% dos 5.564 municipios del país (GEM. 2010: 182).

Por lo tanto, si hay aspiraciones y oportunidades para emprender en Brasil, por

otro lado, todavía persisten las condiciones desfavorables para la creación de nuevos

negocios.

tributário, creditício, de comércio, tecnologia e assistência técnica, previdência social, formação e qualificação de mão de

obra e relações de trabalho”. Traducción libre del autor.

66 “medir a diferença entre o nível empreendedor entre os países que participam do trabalho e descobrir os fatores

favoráveis e limitantes à atividade empreendedora no mundo, identificando as políticas públicas que possam favorecer o

empreendedorismo nos países envolvidos”. Traducción libre del autor.

67 “hoje está disseminado no País que o empreendedorismo é fundamental para a geração de riquezas, promovendo o

crescimento econômico e aprimorando as condições de vida da população. É também um fator importantíssimo na

geração de empregos e renda”. Traducción libre del autor.


50

En este sentido, para el GEM (2010: 144)

a pesar de que las condiciones macroeconómicas estén fomentando el emprendedurismo en Brasil

(principalmente en un entorno más estable, con inflación controlada y crecimiento económico), aún necesita

evolucionar significativamente en las condiciones más vinculadas a las políticas de apoyo al emprendedor.68

Por eso, el estudio identifica como los aspectos más desfavorables al

emprendedurismo el hecho de que están vinculados a políticas y programas de gobierno,

así como servicios educacionales, financieros, de ciencia y tecnología y de regulación de la

competición en el País.

Por lo tanto, para el estudio, las críticas están más orientadas a las políticas

generales, la burocracia y la carga tributaria, de responsabilidad de las tres esferas

gubernamentales: federal, provincial y municipal.

En cambio, el GEM (2010: 168), constata en el estudio “la aceptación de los

emprendedores por la sociedad como individuos competentes e ingeniosos y la frecuente

difusión por los medios de comunicación de casos de éxito ".69

Aún así, con respecto a las limitaciones del emprendedurismo en Brasil, el estudio

hace recomendaciones a los temas críticos identificados en el estudio, que deben merecer

la atención de las políticas públicas, tales como: educación y capacitación, políticas

gubernamentales, apoyo financiero y programas del gobierno.

A su vez, incluso ante la evidencia de la importancia del emprendedurismo para

las sociedades, este fenómeno no deja de recibir críticas de algunos autores (Silva y

Bassani, 2007: 67; Munhoz, Borges y Kemmelmeir, 2008: 156).

Estos autores, en función del resultado de la obra de McClelland, argumentan que

el candidato a emprendedor estaría preparado para participar, con éxito casi asegurado, del

mundo de los negocios. Para ellos, el emprendedor, como se propone actualmente en el

sentido común, presenta ser una manera de salir de la crisis por la falta de empleos y de las

perspectivas generales frente a las dificultades actuales de supervivencia (Zarpellon, 2010:

50).

Por ejemplo, Munhoz, Borges y Kemmelmeir (2008: 156), sostienen que, como

una práctica adoptada durante el período de la Revolución Industrial,

la adopción de la descomposición del proceso productivo, con la atribución a cada trabajador o grupo de

trabajadores en una función única, que posteriormente recibió incrementos por el estudio de la gerencia

68 “apesar das condições macroeconômicas estarem favorecendo o empreendedorismo no Brasil (notadamente ambiente

mais estável, com inflação controlada e crescimento econômico), ainda precisa evoluir significativamente nas condições

mais ligadas às políticas de apoio ao empreendedor”. Traducción libre del autor.

69 “a aceitação dos empreendedores pela sociedade, como indivíduos competentes e engenhosos e a frequente divulgação

pela mídia dos casos de sucesso”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

51

científica. Para los autores, el fraccionamiento del trabajo permitió el desarrollo de sólo algunas habilidades

específicas en el trabajador, convirtiéndolo en autómata, descuidando el pleno desarrollo de sus

capacidades.70

Estos autores sostienen que el principal interés de los capitalistas, desde la

revolución industrial, fue la apropiación de la habilidad técnica de los artesanos.

Actualmente, se exigen de los trabajadores, además de su capacidad técnica, las

actitudes que demuestran iniciativa, persistencia, flexibilidad, buena comunicación y

capacidad de trabajo en equipo, entre otros.

Asimismo, los autores Silva y Bassani (2007: 72) afirman que,

es casi cobarde la proposición de que si el candidato a empresario no cumple los requisitos establecidos o

no se transforman en ellos, corre el riesgo de ser derrotado sin piedad por sí mismo, quedando

sobreentendido que la derrota es debido a sus ‘debilidades’, más de lo que las feroces condiciones de

mercado de economías retrasadas.71

Sin embargo, incluso frente a estas reflexiones, el emprendedurismo ha

demostrado ser útil para mejorar el desempeño de inúmeros interesados, ya sea a través de

la asistencia de necesidad o del aprovechamiento de oportunidades.

Por lo tanto, lo más importante es que hay gobiernos e iniciativas de la sociedad

para estimular el espíritu emprendedor, independientemente de las críticas a hacerse.

De todos modos, frente a los estudios y las evidencias, resulta obvio la

importancia y la contribución del Emprendedurismo a las comunidades en la búsqueda por

el desarrollo social, económico y sostenible.

A continuación, consideraciones teóricas acerca de la importancia y el uso de la

planificación estratégica como una herramienta en el proceso de organización de las

comunidades.

70 “a adoção da decomposição do processo produtivo, com a atribuição a cada trabalhador ou grupo de trabalhadores de

uma função exclusiva, a qual, posteriormente, recebeu incrementos pelo estudo da gerência científica. Para os autores o

fracionamento do trabalho possibilitou o desenvolvimento de, apenas, algumas habilidades específicas no trabalhador,

transformando-o em autômato, negligenciando o desenvolvimento integral de suas capacidades”. Traducción libre del

autor.

71 “é quase covarde a proposição de que se o candidato a empresário não cumprir os quesitos estabelecidos ou não se

‘transformar’ neles corre o risco de ser derrotado impiedosamente por si mesmo, ficando sugerido que a derrota é

decorrência de suas ‘fraquezas’, mais do que das ferozes condições de mercado de economias atrasadas”. Traducción

libre del autor.


52

5. Planificación Estratégica

Inicialmente, la planificación es una de las principales funciones relacionadas con

la administración, tanto pública como privada. Se considera una actividad o ejercicio para

anticipar el futuro y busca determinar, qué medidas deben adoptarse para lograr ciertos

objetivos.

Así, el acto de planificar ayuda a los gestores a evaluar las perspectivas a corto,

mediano y largo plazo, a comprender lo que está sucediendo en el mercado y en la

sociedad, así como ayuda a anticipar las situaciones desfavorables.

Sin embargo, la falta de planificación en las actividades públicas y privadas ha

sido señalada como la principal responsable por varios fracasos en estas dos áreas.

Inicialmente, los escritos sobre estrategia se originan en China en el año de

2.500A.C., y se deben a Sun Tzu (400 A.C.) a través de su obra, El Arte de la Guerra, la

propagación de la estrategia. (Lundell, 1997: 12).

Sun Tzu comienza su libro tratando de la preparación de planes, destacando que la

victoria debe basarse en el poder de las ideas, además de definir los puntos fuertes y

débiles.

Por otro lado, Maquiavelo, un florentino nacido en 1469, diplomático, y que llegó

a Canciller de la República de Florencia fue uno de los escritores de mayor importancia

para los estudios de estrategia.

Así, en su obra más conocida, el Príncipe, proporciona varios lineamientos

estratégicos a los gobiernos, que en su mayoría se utilizan como estrategias para ganar y

mantener el poder. (Maquiavel, 1997).

A su vez, la idea de la estrategia comenzó a introducirse en la administración

privada en la década de 1950. En ese momento, Peter Drucker (1971: 77-78) presenta los

conceptos de misión en la empresa (lo que es nuestro negocio) y planificación (decisiones

respecto a los resultados en el futuro).

Posteriormente, otros autores han surgido y profundizaron los estudios sobre la

planificación estratégica corporativa, como por ejemplo, Ansoff (1977: 100) que, como

Capítulo II

53

uno de los precursores, define estrategia como "un conjunto de reglas de toma de

decisiones en condiciones de ignorancia parcial".72

También, Kotler y Armstrog (1995: 23) definen planificación estratégica como “el

proceso de desarrollo y mantenimiento de una referencia estratégica entre las metas y

capacidades de la empresa y los cambios de sus oportunidades en el mercado”.73

Asimismo, Porter (1996: 68) define estrategia como "la creación de una posición

única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades”.74

Aún, los autores Wright, Kroll y Parnell (2000: 24) definen la estrategia como

“planes de la alta administración para lograr resultados consistentes con la misión y los

objetivos generales de la organización”.75

En este sentido, para los autores Thompson Jr. y Strickland III (2002: 33),

el desarrollo de la misión y la visión estratégica, establecimiento de metas y decisión de una estrategia

son tareas básicas de establecimiento de rutas. Ellas indican el rumbo de la organización, sus objetivos de

desempeño a corto y largo, así como los cambios competitivos y programados. En conjunto, constituyen la

planificación estratégica.76

En otras palabras, la planificación estratégica es un proceso que pretende

identificar una situación actual y determinar las acciones para lograr los resultados

deseados, buscando siempre utilizar eficazmente los recursos de las organizaciones.

A pesar de estas definiciones y la importancia que concede a la planificación, hay

cierta resistencia a esta herramienta de gestión, principalmente en virtud de la falta de

conocimientos e información.

Por otro lado, en diversas definiciones de planificación estratégica surgen

términos tales como: estrategia, objetivos, metas políticas, programas, entre otros.

En vista de ello, Mintzberg y Quinn (2001: 20) definen de manera útil algunos

términos comúnmente utilizados en los estudios sobre estrategia, como se describe en el

Cuadro Nº 4.

72 “um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial”. Traducción libre del autor.

73 “o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da

empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado”. Traducción libre del autor.

74 “the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities”. Traducción libre del autor.

75 “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.


76 “o desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos, e a decisão sobre uma estratégia são

tarefas básicas de estabelecimento de rumo. Elas indicam o rumo da organização, seus objetivos de desempenho de curto

e de longo prazo, bem como as mudanças competitivas e programadas. Juntas, elas constituem o planejamento

estratégico”. Traducción libre del autor.


54

Cuadro Nº 4. Definición de algunos términos relacionados con la estrategia

Estrategia

“Es el patrón o plan que integra las principales metas, políticas y la secuencia de

acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien

formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización para una

postura única y viable, basada en sus competencias y deficiencias internas

relativas, cambios anticipados en el entorno y medidas contingentes por

oponentes inteligentes.

Meta (u objetivos)

Determinan dónde y cuándo los resultados deben lograrse, pero no dicen cómo.

[...] Los principales objetivos-que afectan a la dirección y la viabilidad general

de la entidad – son llamados de metas estratégicas.

Políticas

Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la

acción. [...] Políticas importantes – las que guían la dirección y la actitud general

de la entidad o que determinan su viabilidad – se llaman políticas estratégicas.

Programas

Establecen la secuencia paso a paso de las acciones necesarias para lograr los

objetivos principales. Expresan cómo se lograrán los objetivos dentro de los

límites establecidos por la política. [...] Estos programas, que determinan la

orientación y la viabilidad de la entidad se denominan programas estratégicos.

Decisiones Estratégicas

Son las que determinan la dirección general de un emprendimiento y,

finalmente, su viabilidad a la luz del previsible y del imprevisible, al igual que

los cambios desconocidos que puedan ocurrir en sus entornos importantes.

Ayudan a formar las verdaderas metas del emprendimiento.

Ayudan a trazar los límites amplios dentro del cual opera la entidad".

Fuente: Elaborado por el autor a partir de Mintzberg y Quinn (2001: 20) (Traducción libre del autor).

También, reforzando aún más algunos conceptos como objetivos y estrategias,

Kotler (2000: 102) afirma que,

las metas indican lo que una unidad de negocios desea lograr; la estrategia es un plan de cómo llegar.

Todos los negocios deben preparar estrategias para alcanzar sus metas: estrategias de marketing, estrategia de

tecnología y estrategia de búsqueda de recursos.77

Así, dada la natural complejidad de los entornos y de la escasez de recursos,

podemos inferir que, sin estrategia, sin objetivos o metas un gestor, un administrador o un

gerente no tiene una dirección previamente identificada o establecida para seguimiento,

dejándole sólo la improvisación.

Entonces, si en la actividad privada la función de planificación es mucho más

diseminada y en evolución, lo mismo no puede decirse en la actividad pública en Brasil.

Todavía, cabe resaltar que el país pasó por un período inflacionario grande,

principalmente a finales de los 1970 a mediados de la década de 1990 y, durante este

período, en prácticamente todos los ámbitos, tanto públicos como privado, se buscaba la

supervivencia a corto plazo, siendo que la actividad de planificación con un enfoque a

largo plazo fue relegada a un segundo plan, afectando sobremanera la cultura

administrativa del país.

77 “as metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.

Todos os negócios devem preparar estratégias para atingir suas metas: estratégias de marketing, estratégia de tecnologia e

estratégia de busca de recursos”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

55

De todos modos, en la administración pública de Brasil, son escasos los ejemplos

de planificación estratégica en todos los niveles del gobierno, principalmente municipal.

A su vez, la Constitución Federal, el Estatuto de la Ciudad, la Ley Orgánica

Municipal y la Ley de Responsabilidad Fiscal, son los más conocidos y utilizados

instrumentos de planificación por las instituciones públicas en Brasil. (Lei de

Responsabilidade Fiscal, 2000; Estatuto da Cidade, 2001; Viccari Jr et al, 2001).

De hecho, como un avance en el sistema de planificación pública, la Planificación

Plurianual – PPA, la Ley de las Directrices Presupuestarias – LDP y Ley Presupuestaria

Anual – LPA son los tres principales instrumentos de planificación económica y social,

obligatoriamente utilizados por los poderes públicos.

Por otra parte, a la luz de cambios persistentes que sufren los presupuestos

públicos durante el año, se construyen estos instrumentos, más para cumplir con los

requisitos legales que con el fin de lograr resultado a medio y largo plazo que puede alterar

positivamente a las realidades locales, sociales y económicas.

Además, en Brasil, los mandatos electivos son de cuatro años, pero cada dos años,

hay elección, alternando entre elecciones municipales y elecciones provincial y federal. En

consecuencia, la construcción de la planificación a largo plazo está gravemente

comprometida.

Como ejemplo, la Planificación Plurianual – PPA, que es una ley cuadrienal, la

planificación del primer año de gobierno de cualquier gestor público es construido por el

gestor anterior, lo que no garantiza que el gobernante entrante seguirá lo previsto en este

plan, pues, en la práctica lo que ocurre es el cambio inmediato en función, principalmente,

de los compromisos de la campaña electoral.

Por lo tanto, a causa de la complejidad de la administración pública, es necesario

buscar nuevas alternativas para la planificación y, en este caso, la planificación estratégica

municipal puede, como instrumento de política pública, auxiliar el enfrentamiento de los

desafíos por las comunidades, no sólo en el desarrollo local, sino también en el regional.

Así, Gonçalves, Paiva y Barbosa (2009: 32) citan que “el tratamiento de las

cuestiones urbanas gana destaque juntamente con las ciudades que, con competencias y

mayor autonomía, están frente a una situación compleja y ávidas por soluciones y

alternativas innovadoras”.78

78 “o trato das questões urbanas ganha destaque juntamente com as cidades que, com competências e autonomia

acrescidas, encontram-se frente a uma situação complexa e ávidas por soluções e alternativas inovadoras”. Traducción

libre del autor.


56

Entonces, para hacer frente a esta complejidad de las políticas públicas, surge la

planificación estratégica municipal.

Por otro lado, considerando que, respetadas las diferencias y las debidas

proporciones, los desafíos de la gestión de las ciudades son equivalentes a los desafíos de

la gestión empresarial, y teniendo en cuenta las peculiaridades de cada uno, los conceptos

de planificación empresarial pueden ser adaptables a los gobiernos, en todos los niveles.

Por ejemplo, las diferencias significativas existentes entre una empresa privada y

el sector público son evidentes, conforme Cuadro Nº 5.

Cuadro Nº 5. Diferencias significativas entre los sectores público y privado Empresa privada Sector público

Misión

• limitada (a ciertos productos y/o

servicios)

• definida por la dirección o por los

Propietarios

• amplia y no específica (a menudo

implícitamente sobreentendida

y no explícitamente definida)

• obligatorio sobre la base de un mandato

Visión

• basada en la misión y en el análisis del

entorno

• coherente con las propias posibilidades

• determinada por la política

• amplia y no específica

• a menudo incompatibles con los

recursos disponibles

Organización

• funcional

• líneas claras de toma de decisiones

• relativamente simple

• parcialmente funcional

• superposición de funciones y política

• compleja

Clientela

• limitada al campo de la operación de la

empresa

• relación definida por compra o por

contrato

• amplia y diversificada

• relaciones mal definidas

• "cliente" no es visto como tal

Propósito

de actuación

• realizar ganancias

• cumplir con la misión

• servir al público

• servir a la política informalmente

Forma de

actuación

• debe ser eficiente

• dinámica

• no es necesario ser eficiente

• por lo general lenta y burocrática

Fuente: Pfeiffer (2000: 11) (Traducción libre del autor).

Sin embargo, frente a estas importantes diferencias, y como los casos de éxito en

la iniciativa privada que adoptan la planificación son numerosos, con voluntad y decisión

política, la participación de todos los interesados, creatividad y técnicas apropiadas, es

posible identificar nuevas direcciones que lleven el desarrollo social, económico y

sostenible a las ciudades.

En este sentido, Pfeiffer (2000: 11) señala que,

independiente de las características individuales de cada sector, las funciones básicas de la Planificación

Estratégica son las mismas: facilitar y mejorar la comunicación entre los miembros de la organización y sus

asociados; facilitar y estimular la participación de los stakeholders; conciliar los diversos intereses internos

y/o externos y asegurar la implementación de medidas.79

79 “independente das características individuais de cada setor, as funções básicas do Planejamento Estratégico são as

mesmas: facilitar e melhorar a comunicação entre os membros da organização e os seus parceiros; facilitar e estimular a

participação dos stakeholders; conciliar os diversos interesses internos e/ou externos e garantir a implementação de

medidas”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

57

Sin embargo, esto refuerza que hay que tener en cuenta, que el proceso de

planificación estratégica empresarial no es transferible automáticamente el proceso de

planificación municipal.

En este contexto, los autores Resende y Castor (2006: 13) sostienen que la

planificación estratégica municipal,

debe tener carácter integral e integrado. Significa que debe abordar tanto las cuestiones económicas como

las sociales, culturales y territoriales en el área urbana y en el área rural, extrapolando, así, los límites de un

simple plan director municipal, en que son fundamentalmente tratados problemas espaciales y económicos

relacionados con el uso de la tierra y la distribución de las actividades productivas. También debe ser

integrado en el sentido de que todas sus dimensiones deben hacerse compatibles entre sí, produciendo un

enfoque equilibrado entre ellas.80

Por consiguiente, la planificación estratégica municipal requiere la participación

activa de toda la comunidad durante todo el proceso, desde la preparación hasta su

ejecución, seguimiento y evaluación.

De esta manera, Rezende (2006: 91) refuerza que la planificación estratégica

municipal,

es un proceso dinámico e interactivo para la determinación de objetivos, estrategias y acciones del

municipio y del Ayuntamiento. Se prepara mediante diferentes y complementarias técnicas administrativas

con la plena participación de los actores sociales, es decir, ciudadanos, gestores locales y otros interesados en

la ciudad.81

Así, la implantación de la planificación estratégica en las ciudades ayuda a los

gestores y a la propia comunidad organizada, además de priorizar la resolución de los

problemas ya existentes, también prever otros problemas con el objetivo de solucionarlos.

De todos modos, lo que se espera es que la planificación estratégica municipal sea

incorporada como una práctica y como una política pública de acción coordinada local y

regional.

Asimismo, Rezende (2006: 101) sostiene que un proyecto de planificación

estratégica municipal, “puede contribuir con los municipios preocupados con su desarrollo

local y regional y con los desafíos políticos, sociales, ambientales, financieros y de

gestión”.82

80 “deve ter caráter integral e integrado. Significa que deve abordar tantos as questões econômicas como as sociais,

culturais e territoriais na área urbana e na área rural, extrapolando assim os limites de um simples plano diretor

municipal, em que são fundamentalmente tratados problemas espaciais e econômicos relacionados com o uso do solo e a

distribuição das atividades produtivas. Deve igualmente ser integrado no sentido de que todas a suas dimensões devem

ser compatibilizadas entre si, produzindo uma abordagem equilibrada entre elas”. Traducción libre del autor.

81 “é um processo dinâmico e interativo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações do município e da

prefeitura. É elaborado por meio de diferentes e complementares técnicas administrativas com o total envolvimento dos

atores sociais, ou seja, munícipes, gestores locais e demais interessados na cidade”. Traducción libre del autor. 82 “pode contribuir com os municípios preocupados com seu desenvolvimento local e regional e com os desafios

políticos, sociais, ambientais, financeiros e de gestão”. Traducción libre del autor.


58

Por otro lado, en el proceso de elaboración de la planificación estratégica

municipal, se debe tener en cuenta la práctica de los conceptos de la administración

estratégica.

También, Barney y Hesterly (2007: 5) destacan que "es posible reducir la

probabilidad de cometer errores. La mejor forma de hacerlo es elegir a estrategia de la

empresa de manera cuidadosa y sistemática, además de supervisar el proceso de la

administración estratégica”.83

Aún, para estos autores, “el proceso de administración estratégica es un conjunto

secuencial de análisis y alternativas que pueden aumentar la probabilidad de que una

empresa elija una buena estrategia, es decir, una estrategia que genere ventajas

competitivas" (Barney y Hesterly 2007: 5).84

Por lo tanto, en este proceso, todas las personas involucradas pueden reconsiderar

sus comunidades, en la identificación de problemas, en la priorización de soluciones a

través de la elaboración de planes de acciones estratégicas, conjuntamente, direccionando y

sumando esfuerzos y potencializando sus recursos.

Sin embargo, el autor Pfeiffer (2000: 10) señala que el éxito de la aplicación de la

planificación estratégica en el sector público puede ocurrir si se toman en consideración,

algunas condiciones previamente favorables: Además de la obvia condición de voluntad política para

iniciar un proceso de transformación en las organizaciones, es importante que el proceso tenga un liderazgo

competente, preferiblemente compuesto por representantes de organizaciones públicas y privadas. También

son necesarios recursos mínimos, sensibilidad social y un fuerte sentido común.85

En este sentido, Pagnoncelli y Aumond (2004: 26) defienden que “la descripción

del futuro y, en particular, su construcción requiere compromiso, confianza, coraje, sueño,

ambición. Implica como presupuesto número uno, combinar las fuerzas de la sociedad para

construir un futuro, por la tesitura del tejido social”.86

83 “é possível, reduzir a probabilidade de se cometer erros. A melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia da

empresa de maneira cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo da administração estratégica”. Traducción

libre del autor.

84 “o processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a

probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.


85 “algumas condições prévias favoráveis: além da óbvia condição da vontade política para iniciar um processo de

transformação nas organizações, é importante que o processo disponha de uma liderança competente, de preferência

composta por representantes de organizações públicas e privadas. Também são necessários recursos mínimos,

sensibilidade social e um forte sentido comum”. Traducción libre del autor.

86 “a descrição do futuro e, em especial, a sua construção requerem comprometimento, confiança, audácia, sonho,

ambição. Implica como pressuposto número um, combinar as forças da sociedade para construir um futuro, pela tessitura

do tecido social”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

59

De forma que, el principal reto de las Instituciones y de las Organizaciones es, en

conjunto con los ciudadanos, identificar la situación actual, definir prioridades, establecer

objetivos estratégicos y de asignar los recursos para lograr estos objetivos a corto, mediano

y largo plazo.

Luego, en la última sección del marco teórico y complementando esta sección, las

consideraciones y nociones sobre alianzas estratégicas.

6. Alianzas Estratégicas

Desde los años 1980, con el advenimiento de la globalización, que ha llevado a la

apertura económica en varios países, con la aceleración de los cambios y las innovaciones

tecnológicas, con el surgimiento de nuevos mercados y nuevas necesidades que se

cumplieron, dejo de manifiesto que para las empresas la necesidad de buscar nuevas

alternativas para fortalecer sus recursos, frente a estas nuevas realidades era de gran

relevancia.

Por eso, la velocidad de los cambios y, por consiguiente, los mayores desafíos en

todos los ambientes, hizo más difícil el cumplimiento de la misión de las instituciones,

organizaciones y empresas, sin algún tipo de asociación o alianza estratégica.

Así, aún reconociendo el hecho de que los recursos, en sus más variadas formas,

son escasos y, para hacer frente a esta realidad, el sector privado identificó la necesidad de

aumentar los mecanismos de cooperación apropiados para fortalecer el uso de estos, a

través, por ejemplo, de la construcción de alianzas y asociaciones estratégicas.

A su vez, los recursos de una institución, organización o empresa se configuran en

tangibles (físicos y financieros), humanos (habilidades y conocimientos, capacidades de

comunicación, colaboración y motivación) e intangibles (tecnología, reputación y cultura)

(Macagnan, 2008: 67)

Por otro lado, cabe destacar que no todos los recursos disponibles en una empresa

son negociables, imitables o sustituibles, ya que se mezclan con otros recursos en las

organizaciones. Algunos ejemplos son la reputación, la cultura organizacional y la

capacidad de utilización de tecnología. En consecuencia, las alianzas estratégicas se

utilizan para obtener acceso a estos tipos de recursos empresariales (Klotzle, 2002: 93).


60

Porter (1989b: 78) llama las alianzas estratégicas de coaliciones y las define como

“instrumentos destacados en la realización de estrategias globales. Son acuerdos a largo

plazo entre empresas que van más allá de operaciones comerciales normales”.87

En este sentido, una coalición se produce cuando una empresa une sus fuerzas con

otra, sin que con esto ocurra una fusión completa, a través de sociedad por cotas (joint

ventures), acuerdos para suministro y obtención de licencias (Porter, 1989: 487).

Además, algunos tipos de alianzas estratégicas establecidas por la iniciativa

privada son los contratos a largo plazo, franquicias, joint ventures, fusiones y

adquisiciones, siendo que cada una de estas propuestas tiene sus propias características.

Asimismo, los autores Hitt, Ireland y Hoskisson (2007: 247), definen alianza

estratégica como “una estrategia de cooperación donde las empresas combinan algunos de

sus recursos y capacitaciones para crear una ventaja competitiva”.88

Además, otros autores, como Yoshino y Rangan (1996: 5) destacan que alianza

"es una asociación de negocios que mejora la eficacia de las estrategias competitivas de las

organizaciones participantes, promueven intercambios mutuos y benéfico de tecnologías,

calificaciones o productos basados en esta".89

Por otro lado, Corso, Silva y Sandrini (2005: 20) mencionan que,

una alianza estratégica es una empresa cooperativa entre dos o más empresas que deciden reunir sus

fuerzas, cuya preocupación principal es desarrollar un entorno colaborativo que puede contribuir

positivamente a la búsqueda de mejores posiciones competitivas y para el logro de los objetivos deseados,

mediante un mayor grado de integración, mucho más que otras formas de cooperación entre empresas.90

Por lo tanto, alianzas estratégicas son un mecanismo común para administrar las

interdependencias que una empresa tiene, con relación a los proveedores, competidores y

clientes. Son todavía, un acuerdo en lo cual dos o más empresas, organizaciones o

instituciones, concuerdan sus recursos para desarrollar oportunidades en las variadas áreas

sociales y económicas.

87 “instrumentos destacados na realização de estratégias globais. São acordos de longo prazo entre empresas, que vão

além das transações normais de mercado”. Traducción libre del autor. 88 “uma estratégia de cooperação em que as empresas combinam alguns de seus recursos e capacitações para criar uma

vantagem competitiva”. Traducción libre del autor.

89 “é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes,

propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nesta”. Traducción libre

del autor.

90

“uma aliança estratégica é um empreendimento cooperativo entre duas ou mais empresas que decidem reunir suas

forças, cuja principal preocupação consiste em desenvolver um ambiente de colaboração que possa contribuir

positivamente para a busca de melhores posições competitivas e para o alcance dos objetivos almejados, mediante um

maior grau de integração, muito mais do que outras formas de cooperação entre empresas”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

61

Así que, las alianzas estratégicas permiten, a los participantes de la alianza, crear

valor que no lograron desarrollar de forma aislada, y entrar en los mercados o, por ejemplo,

viabilizaren proyectos de manera más rápida (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2007: 249).

Sin embargo, para que ocurra esto, las alianzas estratégicas y las asociaciones

deben envolver empresas, organizaciones o instituciones con alguna posibilidad de

intercambio de recursos y capacidades, para desarrollar, conjuntamente, alguna actividad

que añada valor.

Noleto (2004: 13-14) afirma que “una sociedad significa una asociación en la que

la suma de las partes, es más que la suma de sus miembros, porque, a través de esta

asociación, existe un fortalecimiento mutuo para lograr un fin determinado"91

y aclara que

alianza estratégica “es aquella en que la asociación está orientada para la conquista de

mejores posiciones y objetivos. Implican cooperación entre dos o más entidades. [...]

Representan una forma importante para lograr la misión y objetivos de transformación

social”.92

Sin embargo, Lorange y Roos (1996: 11) afirman que los participantes de una

alianza "no necesariamente buscan una solución rápida para su escasez de recursos y,

tampoco, están impacientes de sus acciones".93

Además, para estos autores, “las alianzas estratégicas requieren, como típicamente

se admite, una perspectiva a largo plazo, una disposición de invertir en la relación”.94

De esta manera, Noleto (2004: 18) afirma que,

asociación y alianza pueden describir una amplia gama de las relaciones existentes entre las

organizaciones, desde proyectos a corto plazo, pasando por relaciones a largo plazo, e incluso grandes

alianzas estratégicas en las que los socios tienen acceso a las capacidades uno del otro y aprenden de este

intercambio.95

91 “parceria significa uma associação em que a soma das partes representa mais que o somatório individual de seus

membros, pois, por meio da parceria, há um fortalecimento mútuo para atingir um determinado fim”. Traducción libre

del autor.

92 “é aquela em que a associação está voltada para a conquista de melhores posições e objetivos. Envolvem a cooperação

entre duas ou mais entidades. [...] Representam uma importante forma de cumprir a missão e atingir objetivos de

transformação social”. Traducción libre del autor.

93 “não estão necessariamente à procura de uma solução rápida para sua escassez de recursos, nem impacientes de suas

ações”. Traducción libre del autor.

94 “as alianças estratégicas requerem, como tipicamente se admite, um ponto de vista em longo prazo, uma disposição em

investir-se em relacionamento”. Traducción libre del autor. 95 Parceria e aliança podem descrever uma gama ampla dos relacionamentos existentes entre as organizações, desde

projetos de curto prazo, passando por relacionamentos de longo prazo, até amplas alianças estratégicas em que os

parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem a partir dessa troca. Traducción libre del autor.


62

Sin embargo, Kotler (2000: 104) advierte que las alianzas tienen "enfoque a largo

plazo. En lugar de unir fuerzas para hacer las pequeñas economías, los socios estratégicos

deberían centrarse más en las ganancias que pueden ser obtenidas durante varios años en el

futuro”.96

En este sentido, Casadei, Farah y Giuliani (2005: 77) señalan que "las

organizaciones que están dispuestas a iniciar alianzas deben estar preparadas para construir

una administración compartida, porque, a través de la formación de alianzas, pasa a existir

un gran vínculo”.97

También, Yoshino y Rangan (1996: 24), destacan que "la gestión de las alianzas

debe comenzar con una clara comprensión de los retos y tareas involucradas. Entre ellos se

encuentran la gestión del flujo de información, el aprendizaje organizacional y la

transformación cultural”.98

Y, sobre el procedimiento para la formación de una alianza estratégica, Casadei,

Farah y Giuliani (2005: 78) sugieren algunos pasos, tales como: "definición de objetivos, la

elección de socios, la definición de las obligaciones y derechos, formal o informalmente,

estudiar el impacto en la organización, planificar la integración y concretar la Alianza".99

Asimismo, con el fin de orientar el proceso de formar alianzas estratégicas, los

autores Mendel y Ferreira (2004: 14) proporcionan una plantilla que ayuda en este proceso

conforme Cuadro Nº 6.

96 “foco no longo prazo. Em vez de unir forças para fazer pequenas economias, os parceiros estratégicos devem centrar-se

mais nos ganhos que poderão ser colhidos por vários anos, no futuro”. Traducción libre del autor. 97 “as organizações que estejam dispostas a iniciar parcerias devem estar preparadas para construir uma administração

compartilhada, pois, por meio da formação de alianças, passa a existir um grande vínculo”. Traducción libre del autor.

98 “a gestão de alianças deve começar com o claro conhecimento dos desafios e tarefas envolvidos. Dentre eles estão à

gestão do fluxo de informações, o aprendizado organizacional e a transformação cultural”. Traducción libre del autor.

99 “definição dos objetivos, escolha dos parceiros, definição das obrigações e direitos, formal ou informalmente, estudar

os impactos sobre a organização, planejar a integração e concretizar a aliança”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

63

Cuadro Nº 6. Modelo para formación de alianza Fases Descripción

Definición de las

estrategias del

negocio

Análisis de la competitividad de las empresas y cómo se puede reorganizarla. La

empresa debe analizar las razones que le impide triunfar. Aclarar las razones por las

qué deberían minorar las debilidades con las Alianzas, en lugar de suprimirlas

internamente, así como saber dónde está el valor generado por una alianza. Evaluar

la posibilidad de aumentar la competitividad de la empresa a través de alianzas.

Modelaje de la

alianza deseada

Busca delinear la viabilidad de la concepción de la alianza cuando puesta en el plan

de negocios. Consiste en la selección, identificación y aproximación de socios que

pueden componer una alianza exitosa. Culmina con el desarrollo de un plan

estratégico para la alianza, resultado del esfuerzo combinado de las partes

integrantes.

Evaluación de los

factores negociables

y palancaje o

apalancamiento

Los socios determinan lo que se tiene que ofrecer y lo que se tiene que recibir,

basados en la evaluación de las capacidades, cuantificación de creación de valor y

sus fuentes. Evaluar el poder de negociación de la empresa en la relación mediante

la definición de la contribución de las capacidades y procesos esenciales. Reconocer

las ventajas y desventajas que pueden derivarse de la alianza y sus fuentes,

establecer la ventaja potencial de los productos desde la perspectiva de los clientes.

Planificación y

estructuración de la

alianza

Estructurar la alianza con el fin de satisfacer la propia alianza y no la de uno de los

socios, designar gerentes, responsables de la alianza, conectar los objetivos

estratégicos, presupuestos y recursos. Definir claramente los procedimientos de

disolución, sanciones y obligaciones en caso de renuncia de una de las partes.

Buscar el compromiso y entusiasmo de la gente de la organización con el nuevo

negocio.

Implementación y

evaluación de la

alianza

Poner en práctica la asociación dentro de las premisas acordadas, hacer planes y

herramientas de evaluación revisadas regularmente, mantener una comunicación

abierta para garantizar la flexibilidad en la toma de decisiones. Evaluar el

cumplimiento de las expectativas de la alianza, determinar lo que se está

aprendiendo con la sociedad y repensar las estrategias basadas en esta alianza de

negocios.

Fuente: Mendel y Ferreira (2004: 14). (Traducción libre del autor).

Por lo tanto, las alianzas estratégicas requieren que su construcción sea basada en

la habilidad, organización, estrategia, flexibilidad, confianza, compromiso y relación.

Por otro lado, la formación de asociaciones también requieren gestión,

planificación y evaluación para obtener las ventajas que buscan.

En este sentido, Pozzo y Finger (2010: 16) enfatizan algunas etapas de la

evaluación y planificación, que pueden ayudar en la continuidad de las asociaciones que

pretenden buscar un nivel máximo de ventaja:

Analizar la alineación estratégica entre las organizaciones; analizar la alineación cultural entre las

organizaciones; identificación de la congruencia y definición clara de objetivos; identificación de un proyecto

conjunto prioritario y de su alcance; identificación del nivel y naturaleza de la contribución esperada de cada

parte; acordar la estructura de la alianza y sus mecanismos de toma de decisiones para asegurar el

profesionalismo en la relación; acordar sobre cómo va a terminar si uno o ambos socios desean salir de la

Alianza.100

100 “Analisar o alinhamento estratégico entre as organizações; analisar o alinhamento cultural entre as organizações;

identificação da congruência e definição clara de objetivos; identificação de um projeto conjunto prioritário e de seu

escopo; identificação do nível e natureza da contribuição esperada de cada parte; acordar sobre a estrutura da aliança e

seus mecanismos de tomada de decisão para garantir profissionalismo na relação; acordar sobre a forma de término caso

um ou ambos os parceiros desejem sair da aliança”. Traducción libre del autor.


64

Así, para estos autores, “tales aspectos reúnen condiciones e informaciones que

sirven no sólo para las etapas iniciales como, posteriormente, para el mantenimiento de la

alianza”.101

A su vez, creen los autores Doz y Hamel (2000: 30) que

el más importante punto de partida para una exitosa alianza es adoptar una mentalidad y un conjunto de

actitudes, por los administradores, lo que les permite trabajar en ambientes caracterizados por la

inestabilidad, por el establecimiento de objetivos, por la ambigüedad, y por la evolución de relaciones de

sociedades.102

Según estos estudios, las alianzas estratégicas tienen sus características

particulares, como por ejemplo, debe construirse con una perspectiva a largo plazo, basada

en la cooperación, el compromiso y compartir las capacidades y recursos.

Así, Mendel y Ferreira (2005: 3) afirma que "la cooperación, en este caso, es el

camino más corto para que los competidores ganen en tecnología y acceso a nuevos

mercados”.103

Sin embargo, muchos son los motivos que hacen que las empresas busquen

alianzas estratégicas, entre los cuales está el acceso a mercados difíciles, barreras de

entrada, poder de negociación, rápido acceso a nuevas tecnologías, uso compartido de

recursos tangibles e intangibles, reducción de riesgos y de las incertidumbres, desarrollo y

nuevos proyectos (Mendel y Ferreira, 2005: 5).

En consecuencia, se supone que, al construir una estrategia de alianza a través de

dos o más socios, la intención estratégica de todos los involucrados es para que la alianza

pueda ser exitosa.

Para ello, Corso, Silva y Sandrini (2005: 29), han identificado características

importantes en la implantación de las alianzas estratégicas conforme el Cuadro Nº 7.

101 “tais aspectos reúnem condições e informações que servem não somente para etapas iniciais como posteriormente para

a manutenção da aliança”. Traducción libre del autor.

102 “o ponto de partida mais importante para uma aliança bem sucedida é a adoção de uma mentalidade e de um conjunto

de atitudes, pelos gerentes, que lhes permita trabalhar em ambientes caracterizados pela instabilidade, pela fixação de

objetivos, pela ambiguidade, e pela evolução de relacionamentos de parceria”. Traducción libre del autor.

103 “a cooperação, neste caso, se torna o caminho mais curto para que competidores ganhem em tecnologia e acesso a

novos mercados”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

65

Cuadro Nº 7. Características importantes para ser observadas en la implantación de

alianzas a. “Es necesario la predisposición de ambas las partes involucradas.

b. Las alianzas tienen un grado de madurez, o sea, ellas nacen y evolucionan.

c. Uno de los ‘factores clave’ de las alianzas es la integración y el entorno establecido entre las empresas

involucradas debe ser siempre propicio para que ella evolucione.

d. La competitividad de la relación necesita ser siempre mantenida, caso ella deje de existir, la alianza

tiende a extinguirse.

e. En las alianzas, aspectos informales establecidos tienen el mismo peso que contractos formales.

f. En todas las alianzas verificadas el factor ‘confianza’ siempre estuvo presente.

g. Fueron encontradas alianzas estratégicas entre cliente y proveedores de grande, medio y pequeño porte.

Esto comprueba que las alianzas independen del tamaño de las empresas involucradas”.

Fuente: elaborada por el autor a partir de Corso, Silva y Sandrini (2005: 29) (Traducción libre del autor).

También, se observa que aspectos importantes en la formación y mantenimiento

de alianzas estratégicas o asociaciones están relacionados con la claridad y la intención

estratégica compartida por las empresas desde el comienzo de las negociaciones, con el fin

de agilizar los procedimientos para la transmisión de información y directrices para todos

los involucrados y también, una definición clara de las funciones y responsabilidades de

los individuos y del grupo (Mendel y Ferreira, 2005: 14)

Por lo tanto, para estos autores,

lograr el éxito en la implementación de estrategias en forma de asociaciones requiere un considerable

grado de madurez en ambos lados, tanto en la comprensión de la parcela de ganancia que ambos puedan

beneficiarse del proceso colaborativo, como también en el discernimiento de que estrategias de cooperación

pueden ser más beneficiosas que la competencia (Mendel y Ferreira, 2005: 14).104

Sin embargo, dos retos están explícitos para las empresas, que es la supervivencia

en el mercado y el aumento de la competitividad.

A su vez, esto demuestra que muchas alianzas estratégicas no alcanzan sus

objetivos y fallan, más por fallos internos de las instituciones, organizaciones o empresas

que con la propia alianza (Doz y Hamel, 2000: 251).

En consecuencia, y basado en sus estudios de alianzas estrategias, Barney y

Hesterly (2007: 261) afirman que "la comunicación interpersonal, tolerancia por las

diferencias culturales, paciencia y una disposición a sacrificar los beneficios a corto plazo

104 “a obtenção de sucesso na implementação de estratégias na forma de parcerias exige significativo grau de maturidade

de ambas as partes, tanto no que diz respeito à compreensão da parcela de ganho que ambos podem auferir a partir do

processo cooperativo, como também no discernimento de que estratégias de cooperação podem ser mais benéficas do que

as de competição”. Traducción libre del autor.


66

para el éxito a largo plazo fueron fundamentales para el nivel de confianza entre los socios

de una asociación".105

Por lo tanto, estos aspectos descritos por los autores van más allá de las cuestiones

formales de un término o un acuerdo de alianza estratégica.

Entonces para que funcione una sociedad, la experiencia proporciona algunas

directrices descritas en el Cuadro Nº 8.

Cuadro Nº 8. Directrices para la creación de sociedades o alianzas estratégicas a. “Visualice el acuerdo como una implementación de un plan estratégico.

b. Incentive a los participantes involucrados a considerar sus funciones en términos de proceso con valor

agregado.

c. Busque un acuerdo que alcance beneficios de economía de escala y al mismo tiempo divida os riscos

con los otros.

d. Reconociendo que los beneficios pueden ser ganados solamente a través de una relación a largo plazo

en que las partes sean interdependientes, certifique que la información necesaria para el buen

funcionamiento sea compartida entre ellos.

e. Crie la confianza entre las organizaciones estableciendo objetivos que no sean ambiguos, estableciendo

funciones claras, definiendo reglas firmes y midiendo el desempeño rigorosamente.

f. Inicie la asociación con un direccionamiento realista, admitiendo que eventualmente la alianza pueda

tener que deshacerse”

Fuente: elaborado por el autor, a partir de Bowersox (1998: 344) (Traducción libre del autor).

Por lo tanto, entre las directrices citadas en el Cuadro 8, la generación de

confianza entre los socios es la clave para que las alianzas no se atasquen. (Bowersox,

1998: 341).

De todas formas, en un entorno caracterizado por inestabilidades e inseguridades,

cabe a las empresas y a las instituciones desarrollar la capacidad de aprender en las

asociaciones, buscando un desempeño superior. Esto puede ayudar a la empresa y las

instituciones para lograr sus objetivos más importantes como, por ejemplo, la

sostenibilidad a largo plazo (Klotzle, 2002: 95).

En este sentido, Kotler (2000: 104) advierte acerca de la importancia de la

flexibilidad, porque, para él, "alianzas sólo duran si son flexibles".106

En este contexto, hemos visto que, con la construcción de alianzas estratégicas, el

enfoque basado en la competencia se convierte en el enfoque basado en la cooperación,

porque lo que debe buscar es el éxito de los aliados o socios.

105 “comunicação interpessoal, tolerância por diferenças culturais, paciência e disposição para sacrificar lucros no curto

prazo pelo sucesso no longo prazo foram determinantes do nível de confiança entre parceiros de uma aliança”.


106 “as alianças só duram se forem flexíveis”. Traducción libre del autor.

Capítulo II

67

Por lo tanto, este capítulo fue dedicado a los estudios actuales sobre el tema a

través de la revisión de la literatura. Así, fue posible identificar que la teoría económica

institucional, además de relevante, presenta un marco teórico adecuado para el estudio.

Por otro lado, se observó que los estudios sobre políticas públicas orientadas a la

sostenibilidad, la continuidad y la discontinuidad son escasos en Brasil.

Con respecto a los estudios sobre emprendedurismo, planificación estratégica y

alianzas estratégicas, se constató que están más generalizadas en las organizaciones y

empresas privadas y, poco a poco, están ganando la atención de las instituciones públicas

para la relevancia de estos mecanismos de gestión y comportamiento.

Por último, este Capítulo II presentó los temas investigados para el marco teórico

tales como: instituciones y organizaciones, políticas públicas, sostenibilidad-continuidad y

discontinuidad, emprendedurismo, planificación estratégica y alianzas estratégicas.

En el siguiente capítulo, será resaltada la metodología y otros procedimientos

utilizados para la definición de la técnica de recolección de datos y muestra.

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA

Capítulo III

69

1. Metodología

El Capítulo II identificó y presentó los temas investigados para el marco teórico

tales como: instituciones y organizaciones, políticas públicas, sostenibilidad-continuidad y

discontinuidad, emprendedurismo, planificación estratégica y alianzas estratégicas.

Por otro lado, este tercer capítulo describe la metodología utilizada en la búsqueda

de los datos investigados y analizados teniendo en cuenta los objetivos de este estudio que

es analizar los principales factores o variables que contribuyen a la construcción de

alianzas y las alianzas estratégicas que mejoran la viabilidad, la creación y la continuación

de proyectos económicos y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas

a través de instituciones públicas y organizaciones privadas.

Por lo tanto, este capítulo está organizado alrededor de cuatro temas principales: el

tipo de búsqueda, su diseño, los procedimientos para la definición del universo y la

elección de la muestra y las técnicas utilizadas para la recolección de datos.

1.1. Tipo de la investigación

Mientras los estudios e investigaciones se configuran como la búsqueda de la

solución de algún tipo de problema sobre el conocimiento, como por ejemplo, el problema

propuesto en la introducción de este estudio, es cierto que hay un gran número de métodos

de investigación divididos en dos técnicas: – el método cualitativo y el método

cuantitativo.

Por otro lado, basándose en la perspectiva y en el propósito de este estudio, que es

analizar y describir en profundidad y con la mayor precisión posible sobre la continuidad y

discontinuidad de proyectos económicos y sociales de la creación de micro y pequeñas

empresas, se consideró utilizar, en esta investigación empírica, tanto fuentes primarias y

secundarias, como los métodos cualitativos y cuantitativos de búsqueda de información.

Así, teniendo en cuenta los datos recogidos de sujetos de la muestra, la impresión

del autor, además del marco teórico ya establecido por otros autores se identifica como un

enfoque, una triangulación en este estudio.

En este sentido, Marconi y Lakatos (2007: 283) subraya que la triangulación es un

“proceso de combinación de diversas metodologías en el estudio de un fenómeno.


70

Diseñado para cubrir la máxima amplitud en la descripción, explicación y comprensión del

hecho estudiado".107

Por lo tanto, por la razón de la complejidad del análisis del entorno económico y

social que afecta a la continuidad de los proyectos de creación de micro y pequeñas

empresas, en este estudio, se buscó informaciones de diversas fuentes de datos cualitativos

y cuantitativos.

Además, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 16) sostienen que

ambos enfoques resultan muy valiosos y han realizado notables aportaciones al avance del conocimiento.

[...] El investigador debe ser metodológicamente plural y guiarse por el contexto, la situación, los recursos de

que dispone, sus objetivos y el problema del estudio.

Asimismo, la combinación de métodos cualitativos y cuantitativos pretende hacer

el estudio más denso, dependiendo de las posibilidades de, por ejemplo, enlazar los datos

estadísticos con una visión global del fenómeno estudiado.

A su vez, Malhotra (2006: 155) refuerza que la investigación cuantitativa es “una

metodología de investigación que busca cuantificar los datos y, en general, se aplica algún

tipo de análisis estadístico”, y la investigación cualitativa es "una metodología de

investigación no estructurada y exploratoria basada en pequeñas muestras, que proporciona

percepciones y comprensión del contexto del problema”.108

Así, en esta investigación empírica se destaca el aspecto cualitativo en relación

con el estudio de cómo individuos perciben la realidad influenciada, por ejemplo, por su

cultura y valores y, por otro lado, se destaca el aspecto cuantitativo para la cuantificación

de los datos recogidos y dispuestos cómo en tablas y gráficos para los análisis necesarios.

También, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 8) enfatizan el enfoque cualitativo

"utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de

investigación en el proceso de interpretación".

Por otro lado, el enfoque cuantitativo "usa la recolección de datos para probar

hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer

patrones de comportamiento y probar teorías" (Sampieri, Collado y Lucio, 2006: 5).

De esta manera se refuerza que esta investigación es mixta, pues además del

municipio de Guarapuava, todos los municipios limítrofes formaron parte del estudio y los

107 “processo de combinação de metodologias diversas no estudo de um fenômeno. Tendo por objetivo abranger a

máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do fato estudado”. Traducción libre del autor.

108 “uma metodologia de pesquisa que procura quantificar dados e, geralmente, aplica alguma forma de análise

estatística”, e a pesquisa qualitativa é “uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória baseada em pequenas

amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema”. Traducción libre del autor.

Capítulo III

71

datos fueron recogidos, cualificados, cuantificados y estadísticamente analizados. También

es una investigación cualitativa, pues trató de lograr una comprensión conceptual de las

motivaciones de las personas claves de las instituciones y organizaciones.

A continuación, en la Tabla Nº 4 se destaca la ficha técnica de la pesquisa para las

entrevistas en profundidad.

Tabla Nº 4. Ficha técnica de la pesquisa para las entrevistas en profundidad

Población

Las más importantes instituciones y organizaciones de apoyo a la

creación de micro y pequeñas empresas identificadas en los municipios

a partir de: llamadas telefónicas preliminares para identificar a las

personas en cada municipio visando oficializar contacto a través de

correo electrónico.

Revisión de fuentes secundarias de información relacionada con

proyectos de creación de micro y pequeñas empresas en el período de

2000 a 2009 en cada municipio alcance de la pesquisa.

realización de 39 entrevistas en profundidad con personas clave.

Unidad mostral Personas clave vinculadas a los municipios y las entidades de apoyo

regional a proyectos de creación de micro y pequeñas empresas.

Área geográfica

Nueve municipios de la región centro-sur del estado de Paraná, Brasil,

denominados: Guarapuava, Campina do Simão, Candói, Cantagalo,

Goioxim, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis, Pinhão y Turvo.

Universo

74 personas clave de las instituciones y organizaciones, tales como:

alcaldes, ex alcaldes, secretarios municipales, ex secretarios

municipales, otros funcionarios públicos, presidentes de

organizaciones, ex presidentes de organizaciones y consultores de

instituciones u organizaciones.

Delineación de la muestra

Muestra no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada en criterios

subjetivos, como por ejemplo, la facilidad de contacto y la

accesibilidad a las personas clave y la voluntad de estas personas en

conceder o no las entrevistas, equilibradas entre representantes de las

Instituciones y de las Organizaciones.

Tamaño de la muestra 39 entrevistas, siendo 21 de representantes de instituciones públicas y

18 de organizaciones privadas.

Error mostral En este tipo de muestra no es posible estimar el error mostral

Período de trabajo de campo Entre 09 de diciembre de 2010 a 28 de marzo de 2011

Método de recogida de datos Entrevista personal en profundidad mediante cuestionario estructurado.

Pre-test 3 entrevistas piloto

Nivel de significancia de los

resultados P < 0,05

Análisis estadístico y

procesamiento de datos

Análisis utilizando

SPSS® versión 19

Office Excel® y Word® 2007

Windows 7®

Fuente: Elaborada por el autor.


72

1.2. En cuanto a los objetivos y fines y en cuanto a los procedimientos

técnicos, medios o delineamiento

En el Capítulo I, en la sección sobre el alcance de este estudio, se verifica que este

estudio, en cuanto a su alcance o en cuanto a sus fines, se encuadra como pesquisa,

descriptiva y correlacional, porque, además de recoger y medir las informaciones de forma

independiente, también buscó identificar la relación entre las variables identificadas.

A su vez, esta pesquisa es una investigación no experimental, sobre la base de que

las variables identificadas no han sido manipuladas. Más aún, esta investigación se

clasifica como transversal, porque los datos se recolectaron en una sola oportunidad.

Según Sampieri, Collado y Lucio (2006: 205-206) en la investigación no

experimental "estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los

que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos".

Por lo tanto, para esos autores, la investigación no experimental es un gran avance

para los estudios, como por ejemplo, las encuestas de opinión y estudios ex post-facto.

Por lo tanto, este estudio se clasifica, en cuanto a los medios o delineamiento de

investigación, como una pesquisa ex post facto, Se refiere a hechos ya ocurridos, ya que el

investigador pretende identificar las situaciones que se han desarrollado normalmente en

un período determinado y como si fueran sometidas a controles (Gil, 2002: 49).

Por otro lado, con respecto al método de enfoque utilizado, según las hipótesis

formuladas, se buscaron conclusiones más amplias que las que ya figuran en los hechos

observados.

Así, Marconi y Lakatos (2006: 86), destacan que

la inducción es un proceso mental mediante el cual, a partir de datos particulares, suficientemente

demostrados, se infiere una verdad general o universal, no figurada en partes examinadas. Por lo tanto, el

objetivo de argumentos inductivos es llevar a conclusiones cuyo contenido es mucho más amplio que los

supuestos en que se basan.109

También, en cuanto a los procedimientos se utilizó el método histórico y

estadístico. Histórico, porque el modo de actuar en la vida social, en las instituciones,

organizaciones y costumbres tienen su origen en el pasado, y estadístico, porque implica

109 “a indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados,

infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos

indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearem”.


Capítulo III

73

números, porcentajes, estadísticas, probabilidades y, casi siempre, está asociado con la

investigación cuantitativa.

2. Delimitación del Universo a ser Pesquisado

2.1. Universo

El universo de la pesquisa ex post facto fueron todos los proyectos económicos y

sociales de la creación de micro y pequeñas empresas, viabilizados por las instituciones y

las organizaciones identificados en el período comprendido entre 2000 y 2009, que

sufrieron o no el proceso de discontinuidad, en el municipio de Guarapuava y todos sus

municipios limítrofes a seguir: Campina do Simão, Candói, Cantagalo, Goioxim, Inácio

Martins, Pinhão, Prudentópolis y Turvo, ubicados en la región centro-sur del estado de

Paraná, Brasil.

Además, el público meta o los sujetos de las entrevistas en profundidad

alcanzaron un total de 74 personas clave de las instituciones y organizaciones como:

alcaldes, ex alcaldes, secretarios municipales, ex secretarios municipales, los funcionarios

públicos, presidentes de organizaciones, ex presidentes de organizaciones, y consultores

de instituciones u organizaciones.

Aun, todos estos municipios, además de la necesidad de una mayor atención de

las políticas públicas, también ya han pertenecido al municipio de Guarapuava y tienen

lazos culturales, familiares, de tradición, étnicos y políticos similares.

2.2. Muestreo

El muestreo fue una elección no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada

en criterios subjetivos, como por ejemplo, la facilidad de contacto y la accesibilidad a las

personas clave y la voluntad de estas personas en conceder o no las entrevistas,

equilibradas entre representantes de las Instituciones y de las Organizaciones.


74

También se refuerza que la muestra se definió en términos de los criterios de

accesibilidad, por lo tanto se trata de una muestra no-probabilística intencional y de

representatividad significativa en cada municipio del universo de la pesquisa, siendo el

municipio de Guarapuava y sus municipios limítrofes: Campina do Simão, Candói,

Cantagalo, Goioxim, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis y Turvo, ubicados en la

región centro-sur del estado de Paraná, Brasil.

En la muestra intencional no probabilística Mattar (2001: 138) afirma que

con buen juicio y una estrategia apropiada, puede ser seleccionado para incluir los casos y, por lo tanto,

alcanzar muestras que son satisfactorios para las necesidades de la encuesta. Una estrategia muy común en el

muestreo intencional es elegir casos juzgados como típico de la población en la que el investigador está

interesado110

Así, en un universo compuesto por 74 personas clave o sujetos de la pesquisa

identificadas, la muestra fue compuesta de 39 personas-clave entrevistadas representando

52,7% del universo de la pesquisa. De estas 39 personas claves entrevistadas, 21

representaban las instituciones públicas y 18 representaban las organizaciones privadas.

Cabe señalar que en un muestreo intencional el investigador se dirige

intencionalmente a un grupo de elementos de los cuales quiere conocer la opinión.

Sin embargo, el autor Mattar (2001: 137) refuerza que

para la elección del proceso de muestreo, el investigador debe tener en cuenta el tipo de búsqueda, el

acceso a elementos de la población, la disponibilidad o no de tener los miembros del público en una lista, la

representatividad deseado o necesario, la oportunidad que representa ocurrencia de hechos o acontecimientos,

la disponibilidad de tiempo, recursos financieros y humanos, etc.111

Así, se consideraron los siguientes aspectos para la elección estratégica de la

técnica de muestreo:

a) En función del número de municipios y de los proyectos, ha sido identificado y

evaluado si hubo continuidad o discontinuidad en todos los proyectos económicos y

sociales de la creación de micro y pequeñas empresas en el período de 2000 a 2009;

b) Dependiendo de la accesibilidad, contactos y disposición de las personas clave

identificadas;

110 “com bom julgamento e uma estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem incluídos e, assim, chegar

a amostras que sejam satisfatórias para as necessidades da pesquisa. Uma estratégia muito utilizada na amostragem

intencional é a de se escolherem casos julgados como típicos da população em que o pesquisador está interessado”.


111 “para a escolha do processo de amostragem, o pesquisador deve levar em conta o tipo de pesquisa, a acessibilidade aos

elementos da população, a disponibilidade ou não de ter os elementos da população em um rol, a representatividade

desejada ou necessária, a oportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou eventos, a disponibilidade de tempo,

recursos financeiros e humanos etc.”.

Capítulo III

75

c) Distancias geográficas dependiendo del tamaño de la región;

d) Restricciones de tiempo;

e) Restricciones de recursos financieros.

2.3. Técnica para Recolección de Datos

Para obtener información de las personas clave identificadas en los municipios del

ámbito de la investigación y para recolectar sus percepciones con respecto a los proyectos

económicos y sociales, fue elegida la entrevista directa y personal como fuente de

información primaria, a través de un cuestionario previamente elaborado y estructurado.

La elección de esta metodología de abordaje ofrece la seguridad de que las

preguntas fueron realmente contestadas por la persona clave identificada y todavía permite

la aclaración de dudas que pueden surgir durante la entrevista.

Además, por la característica de este estudio, la estrategia de utilizar el

cuestionario como una herramienta para recuperar datos, se presenta como la más

adecuada y permite obtener las informaciones de interese del estudio.

Por otro lado, antes de la elaboración de la versión inicial del cuestionario se llevó

a cabo la revisión en el marco teórico. Después de este procedimiento, fue elaborado el

cuestionario y aplicado un pre-test para los ajustes necesarios, culminando con la

elaboración definitiva conforme el Anexo B y aplicada a la investigación.

A su vez, cabe mencionar que, como se ha visto en el marco teórico, los trabajos

empíricos sobre continuidad y discontinuidad como son vistos en Brasil son escasos.

Sin embargo, basándose en los estudios de Spink, Clemente y Keppke, (2001: 34-

35) y Zarpellon (2011: 15) fue posible construir un modelo de cuestionario estructurado

para entrevistas con personas clave.

El cuestionario fue construido en cinco partes. La primera parte se refiere a las

variables políticas, la segunda parte se refiere a las variables culturales, la tercera parte

muestra las variables alianzas, la cuarta parte destaca las variables técnicas y, por último, la

quinta parte describe los resultados conforme el Cuadro Nº 9.

También, la estructura completa que dio origen al cuestionario como la

identificación de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas están el

Anexo C.


76

Por otro lado, la estructuración del formulario de la pesquisa fue estandarizada en

el proceso de recolección de datos, con las mismas preguntas a todos los encuestados. Se

hicieron las preguntas y las respuestas fueron grabadas, reunidas y anotadas, en lo posible,

por escrito y registradas personalmente por el investigador, en la fecha, lugar y entrevista

previamente programada con las personas clave.

Sin embargo, cabe mencionar que la mayoría absoluta de las preguntas del

cuestionario estructurado permitió a los encuestados justificar sus respuestas, tales como:

¿Por qué? ¿Cuál? evitando de esta manera la limitación natural de preguntas cerradas,

tornando las respuestas más completas, además de enriquecer el material para los análisis,

interpretaciones y conclusiones de los datos recogidos.

A su vez, refuerza Malhotra (2006: 182) que el método de recolección de datos

envuelve

un cuestionario estructurado que los encuestados deben responder y que se hizo para aclarar cuestiones

específicas. Por lo tanto, este método de obtener informaciones de los participantes, a los cuales se hace

varias preguntas acerca de su comportamiento, intenciones, actitudes, percepciones, motivaciones y

características demográficas y estilo de vida.112

112 “um questionário estruturado que os entrevistados devem responder e que foi feito para elucidar questões específicas.

Assim, esse método de obter informações dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre seu

comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações e características demográficas e de estilo de vida”.


Capítulo III

77

Cuadro Nº 9. Principales factores o variables identificadas para la construcción del

modelo de cuestionario para las entrevistas

Variable Descripción para la identificación de los tipos, indicadores, lo que miden, fuentes de las

preguntas

Políticas

Mudanza en la institución política local: cambio de Alcalde

Mudanzas en las organizaciones locales: cambio de Presidentes

Falta de renegociación de proyectos ya existentes con los nuevos liderazgos.

Los Alcaldes buscan gobernar dentro del sesgo político local.

Conocimiento de proyectos existentes en el local.

Proyectos ejecutados o en ejecución

Existencia de rivalidad política entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores.

Motivos de rivalidad política entre el alcalde que asume el cargo y sus antecesores.

Individualismo es muy fuerte entre los municipios.

Alianzas formalizadas entre los municipios

Rivalidad es muy fuerte entre los municipios

Tipos de rivalidad entre municipios

Culturales

Expectativa de la propia comunidad que desea “cambios.”

El propio local debe determinar lo que necesita y donde buscar soluciones para os sus propios

problemas.

Plan de Desarrollo de la comunidad

Envolvimiento personal o institucional en la comunidad.

Los líderes consideran los proyectos como gastos públicos y no como inversiones.

El tradicionalismo, la convivencia, las relaciones personales y las relaciones empresariales,

normalmente por razones políticas, llevan a la discontinuidad de proyectos.

La decisión por la continuidad de proyectos.

Alianzas

Número de alianzas formales y informales

Interacción de la comunidad empresarial y sus organizaciones

Interacción de los ciudadanos y sus organizaciones

Organizaciones locales y la propia comunidad “compran” el proyecto y, principalmente, cuando no

se mantiene un sesgo político.

El dinamismo y la necesaria participación de las Organizaciones son fundamentales.

Los proyectos pasaron por ese momento de empezar con un grupo de alianzas. A la medida que el

proyecto avanza, eso se va cribando, entidad sale, entidad nueva entra.

Motivos que llevan al desistimiento de la participación en una alianza

Posibilidad de pocas organizaciones en la comunidad.

Organizaciones existentes en la comunidad

Técnicas

Escasez de recursos

Escasez de recursos financieros

Escasez de recursos técnicos

Escasez de recursos humanos

Escasez de recursos tiempo

Escasez de recursos infraestructura

Escasez de recursos tecnológicos

Extrema dependencia de una institución u organización

Dependencia de una institución u organización

El tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto

Inviabilidad de proyecto

Resultados

Un proyecto para ser viable hay que tener resultados

Búsqueda de auto sostenibilidad de un proyecto a través de alianzas entre las Instituciones y

Organizaciones

Adquisición de otros resultados

Previsión de resultado en un Plan Estratégico

Cuando un proyecto depende de una entidad específica, o por el sesgo político, él tiende a la

decadencia y la discontinuidad

Estrategias para evitar la caída de recursos que afectan los resultados de los proyectos

Fuente: elaborado por el autor.


78

De esta manera, la flexibilidad en la recolección de datos “está determinada,

principalmente por el grado de interacción posible del encuestado con el encuestador y el

cuestionario de la encuesta" (Malhotra, 2006: 190).113

Por lo tanto, en la entrevista personal se puede recolectar información más precisa

de los encuestados. También, se constata si el encuestado se siente valorado por el hecho

de ser parte del estudio

Asimismo, aclara el autor Malhotra que “como el encuestado y el encuestador se

reúnen cara a cara, el encuestador puede presentar cuestionarios complejos, explicar y

aclarar puntos difíciles, incluso utilizando técnicas no estructurados".114

Entonces, con vistas a identificar, analizar y describir en profundidad, y con el

necesario rigor posible todos los proyectos económicos y sociales de la creación de micro y

pequeñas empresas, continuados o no, se consideró apropiado utilizar gran cantidad de

fuentes de datos primarios y datos secundarios en busca de información.

Inicialmente, se mantuvo contacto telefónico con las Instituciones y

Organizaciones (SEBRAE, Ayuntamientos y Asociaciones Comerciales) de todos los

municipios objeto del estudio de la investigación tratando de identificar a las personas

clave para el contacto inicial y luego enviar correspondencia por correo electrónico y

mantenimiento de contacto directo.

Posteriormente, en 07 de diciembre de 2009, fue enviado correspondencias a

través de correo electrónico a las Instituciones u Organizaciones – SEBRAE,

Ayuntamiento o Asociaciones Comerciales de cada municipio (Anexo D), acompaña de

ficha de identificación y datos de las Instituciones y Organizaciones (Anexo E) y fichas de

datos descriptivos del proyecto de creación de micro y pequeñas empresas (Anexo F) con

el fin de levantar e identificar la existencia o no de proyectos económicos y sociales,

orientados a la creación de micro y pequeñas empresas en el período de 2000 a 2009.

A continuación, tras el envío de correspondencia, se realizaron varios contactos

telefónicos con todas las personas clave del contacto inicial para aclarar dudas sobre el

cumplimiento de las fichas, además de reforzar la importancia y los objetivos de la

encuesta.

113 “determinada principalmente pelo grau de interação possível do entrevistado com o entrevistador e pelo questionário

do levantamento”. Traducción libre del autor.

114 “como o entrevistado e o entrevistador se encontram frente a frente, o entrevistador pode apresentar questionários

complexos, explicar e esclarecer pontos difíceis e até mesmo utilizar técnicas não estruturadas”. Traducción libre del

autor.

Capítulo III

79

Sin embargo, cabe señalar la dificultad de obtener las informaciones del período

estudiado, especialmente teniendo en cuenta los cambios de los individuos dentro de las

instituciones y en las organizaciones y la falta de registros adecuados de la memoria de

proyectos.

Por lo tanto, después de varios contactos desde diciembre de 2009 a diciembre de

2010, fue posible completar la identificación de proyectos en todos los municipios objeto

del estudio de la pesquisa (Anexo A).

Así, identificados los proyectos de creación de microempresas y pequeñas

empresas en los municipios elegidos, se elaboró el cuestionario estructurado para la

entrevista en profundidad (Anexo B), la ficha de entrevista (Anexo G) y la permisión legal

del encuestado para uso en el estudio (Anexo H). Aún, todas las personas clave para las

entrevistas en profundidad fueron identificadas.

Todavía, como ya se ha señalado al principio de esta sección, después de esta

fase, basándose en Marconi y Lakatos (2006: 205), se realizó una prueba preliminar del

cuestionario para entrevistas en profundidad, haciendo los ajustes necesarios para su uso

final. Así, fue posible iniciar las entrevistas.

Entonces, como ya se ha puesto de relieve anteriormente, la elección de los

encuestados fue no aleatoria por conveniencia y estrategia, basada en criterios subjetivos

específicos como, por ejemplo, la facilidad de contacto y la accesibilidad a las personas

llave y la voluntad de estas personas en conceder o no las entrevistas, y más, se buscó una

elección equilibrada entre representantes de las Instituciones y de las Organizaciones

conforme podemos identificar en la Tabla Nº 5 la distribución de los encuestados según su

origen.

Tabla Nº 5. Distribución de los encuestados por tipología

Tipología Entrevistas %

Organizaciones Privadas 18 46,2%

Instituciones públicas 21 53,8%

Total 39 100,0%

Fuente: Elaborada por el autor

Así, en el 06 de diciembre de 2010 se iniciaron los primeros contactos por

teléfono con personas clave de la ciudad de Guarapuava para programar la entrevista. En

09 de diciembre de 2010 se realizó la primera entrevista y, procediendo de esta manera

sucesivamente, se llevaron a cabo tantos intentos de localización, llamadas telefónicas y


80

programación de entrevistas cuanto posible, en los meses de enero, febrero y marzo de

2011, culminando con el cierre en la última entrevista en 28 de marzo de 2011, distribuidas

por municipio según Tabla Nº 6.

Tabla Nº 6. Distribución de las entrevistas realizadas por municipio

Municipio Entrevistas %

1. Campina do Simão 2 5,1%

2. Candói 4 10,3%

3. Cantagalo 3 7,7%

4. Goioxim 3 7,7%

5. Guarapuava 7 17,8%

6. Inácio Martins 3 7,7%

7. Pinhão 4 10,3%

8. Prudentópolis 4 10,3%

9. Turvo 4 10,3%

Entidades Regional 5 12,8%

Total 39 100,0%


Todos los nombres y origen de los encuestados se destacan en el índice de fuentes

primarias utilizadas.

También, se destaca que después de localizada la persona clave dispuesta a

contribuir con la investigación en todas las entrevistas, los procedimientos iniciales y

finales adoptados fueron:

a) contacto inicial para la planificación y definición del lugar, fecha y hora de la

entrevista, según la elección del encuestado;

b) inicio de la entrevista de forma amena y explicativa de los objetivos y el

alcance del estudio;

c) respuesta de la entrevista con los datos pertinentes de los encuestados;

d) explicación de que el cuestionario es estándar para todas las entrevistas;

e) solicitud de permisión para la grabación de la entrevista;

f) algunas anotaciones de las respuestas en el cuestionario y de palabras clave de

los encuestados;

g) solicitud de firma en la ficha de permisión legal del encuestado para uso en el

estudio;

h) registro fotográfico de la cita; y

i) agradecimientos por la contribución al estudio.

Capítulo III

81

Por último, e inmediatamente después de la entrevista, se organiza todo el

material en carpeta específica del encuestado, incluso con copia de seguridad en medio

electrónico, además de escuchar la grabación para completar las respuestas del encuestado,

finalizando, de esta manera, el proceso de recolección de información.

3. Limitaciones en función de los métodos seleccionados.

Como en cualquier investigación, las limitaciones son posibilidades reales y este

estudio no es la excepción.

No obstante, la metodología elegida para esta investigación presentó algunas

limitaciones, como por ejemplo, en la recolección y procesamiento de los datos, lo que no

anula su estrategia para lograr el objetivo general y los objetivos específicos de la pesquisa.

Así, por ejemplo, como en la recogida de datos en esta entrevista en profundidad,

el investigador, incluso con el cuidado necesario, no tiene control sobre las emociones y las

percepciones de los encuestados, así que por eso es difícil identificar si las respuestas son

exactas y verdaderas, y aún, cuestiones políticas pueden interferir en la opinión de los

encuestados.

Por otra parte, en el tratamiento y análisis de los datos, el investigador, aunque

tomando todas las precauciones posibles también no está exento del riesgo de hacer alguna

lectura o interpretación equivocada.

Por eso, el uso de la triangulación de métodos ayudó a superar estas limitaciones,

dando más consistencia a las informaciones levantadas.

En este sentido, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 622-623), refuerzan que:

Siempre y cuando el tiempo y los recursos lo permitan, es conveniente tener varias fuentes de información

y métodos para recolectar datos. Al igual que en el proceso cuantitativo (donde el ‘poder de medición’ es

mayor si utilizamos varios instrumentos - por ejemplo escalas de actitudes y observación estandarizada), en

la indagación cualitativa poseemos una mayor riqueza y profundidad de los datos si estos provienen de

diferentes actores del proceso, de distintas fuentes y al utilizar una mayor variedad de formas de recolección

de datos.

Así que, el uso de un cuestionario con preguntas abiertas y la búsqueda de

documentación de fuentes oficiales permiten que la recolección de datos se produzca de

maneras diferentes, permitiendo interpretaciones más seguras de la realidad.


82

De esta manera, los datos son más consistentes y confiables, así como minimizan

los errores potenciales en la recolección e interpretación de los datos.

A su vez, el número de 39 entrevistas llevadas a cabo proporciona también una

limitación del método, Sin embargo, este hecho fue justificada en la muestra en virtud de

las limitaciones de la accesibilidad, de los contactos y la disposición de las personas clave

identificadas en conceder las entrevistas, de las distancias geográficas en función del

tamaño de la región, de las restricciones de tiempo y de las restricciones de recursos

financieros.

En el siguiente capítulo, se verifican los análisis de los datos de este estudio.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS DATOS


84

1. Análisis de los datos

En este capítulo del análisis de los datos, se presentan la caracterización y

contextualización de los municipios objeto del estudio, alianzas estratégicas o sociedades

utilizadas en la creación, en la viabilidad y conducción de los proyectos de creación de

empresas activos e inactivos, el análisis de los proyectos de creación de empresas que

tuvieron continuidad y discontinuidad y el análisis descriptivo e inferencial de los

resultados.

1.1. Caracterización y contextualización de los municipios objeto del

estudio

Las nueve ciudades elegidas para este estudio: Campina do Simão, Candói,

Cantagalo, Goioxim, Guarapuava, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis y Turvo,

geográficamente, son parte de la región centro-sur del estado de Paraná, Brasil.

Estos municipios limítrofes, con los años, se separaron del municipio de

Guarapuava y, de alguna manera, tienen lazos económicos, sociales, culturales, familiares,

de tradición, étnicos y políticos.

Además, de los datos generales de los municipios, en esta sección se incluyen

todos los proyectos de creación de empresas identificados, número de personas vinculadas

a las instituciones y organizaciones asociadas, números de personas entrevistadas en cada

municipio y situación del proyecto hasta finales de 2009, además de una síntesis de las

estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad y conducción de los

proyectos activos e inactivos.

Cabe resaltar, además, que todos los proyectos identificados no fueron el punto

central de la evaluación, en cuanto a su efectividad y resultados obtenidos, ya que éste no

era el objetivo de este estudio.

Capítulo IV

85

1.1.1. Campina do Simão

a) Datos generales del municipio

Separado del municipio de Guarapuava e instalado en 01/01/1997.

Demográficamente, según el IBGE (2011), en el censo de 2010 presentó un total de 4.076

habitantes. De estos, 1.388 personas o aproximadamente 1/3, vivían en el área urbana y

2.688 personas o aproximadamente 2/3 estaban domiciliados en la zona rural.

También, entre 2000 y 2010, según el IBGE (2011) se constató que este

municipio tuvo una pérdida de población de 6,8%, contrastando fuertemente con los

aumentos en la región del estudio que fue de 5,3%, y en relación con el estado de Paraná,

que alcanzó el 9,2% y de Brasil que alcanzó 12,3%.

A su vez, las actividades económicas de este municipio se centraban en la

agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz y frijol fueron los productos

más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la producción pecuaria, leche, miel y

huevos de pollo fueron los productos que se destacaron en esta actividad.

Por otro lado, entre 2000 y 2008 según el IPARDES/IBGE (2011) hubo un

aumento del PIB de 97,9% y en el PIB per cápita de 102,12%. Sin embargo, los aumentos

del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la región del estudio que fue

141,7% y, en comparación con el estado de Paraná, que alcanzó 146.3% y Brasil que

alcanzó 138.6%.

Respecto al aumento del PIB per cápita, fue superior al aumento en la región del

estudio que fue de 94.27% inferior a los aumentos en el estado de Paraná que alcanzó el

147,23% y do Brasil que llegó a 148,68%.

Asimismo, según el IBGE (2011) se observó que este municipio desde 2000 a

2009, pasó de 25 para 79 empresas formales representando una evolución de 216,00% en

el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la región del

estudio que fue 101.91% y, en comparación con el estado de Paraná que atingió 107,68%

y de Brasil que alcanzó 113,02%.


86

b) Proyectos de creación de empresas en el municipio

Después de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de diciembre de

2009, a través del Ayuntamiento y con el SEBRAE/PR, fue posible obtener información

sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio según la Tabla Nº 7.

Tabla Nº 7. Descripción de los proyectos económicos y sociales orientados a la

creación de empresas, en el período 2000 a 2009,

Identificados en el municipio de Campina do Simão

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Telessala 2006 Inactivo

Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR

Informal 04 02


Se verificó en este municipio la ocurrencia de un proyecto inactivo durante el

período del estudio, sin embargo, esta información sólo se logró por el SEBRAE/PR, pues,

según correspondencia del mismo Ayuntamiento, allí no fue identificado ningún proyecto

en el período.

De esta manera, como resultado de la informalidad de la alianza o sociedad, se

constato la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto

en el momento de su divulgación y acciones en la comunidad.

De todos los municipios objeto de estudio, este fue lo único que no tenía una

Asociación Comercial y Industrial.

1.1.2. Candói




habitantes. De estos, 7.026 personas estaban domiciliadas en el área urbana y 7.957

Capítulo IV

87

personas estaban domiciliadas en la zona rural. Se verifica un equilibrio entre el número de

habitantes en el área urbana y rural.


municipio tuvo un aumento de población de 5,0%, acompañando la media de la región de

estudio, aunque por debajo de la evolución verificada en el estado de Paraná y Brasil.


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), n 2009, soja, maíz, cebada, trigo y patata inglesa

fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya, en la producción

pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en

esta actividad.


aumento del PIB de 127,7% y en el PIB per cápita de 100,78%. Sin embargo, los

aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados tanto en la región del

estudio como en relación al estado de Paraná y a Brasil.


estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paraná y Brasil.


2009, pasó de 162 para 382 empresas formales representando una evolución de 135,80%

no período en el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la

región del estudio como en relación al estado de Paraná y a Brasil.


Después de los contactos formales con el municipio a partir de 07 de

diciembre de 2009, a través de la Asociación Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue

posible obtener información sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio

según la Tabla Nº 8.


88



identificados en el municipio de Candói

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Territorio

de la

Ciudadanía

2008 Activo

SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Informal 08 04

Fuente: Elaborada por el autor.’

Se verificó en este municipio la ocurrencia de sólo un proyecto activo en el


según correspondencia de la misma Asociación Comercial e Industrial no fue identificado

ningún proyecto en el período.


constató la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto


1.1.3. Cantagalo




habitantes. De estos, 8.509 personas o aproximadamente 2/3, estaban domiciliadas en el

área urbana y 4.443 personas o aproximadamente 1/3, estaban domiciliados en la zona

rural.


municipio tuvo un aumento de población de sólo 1,1%, contrastando con las tasas

observadas en la región del estudio y, en relación con el estado de Paraná y Brasil.


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz, frijol, cebada y mandioca

fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la producción

Capítulo IV

89

pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta

actividad.


aumento del PIB de 199,2% y en el PIB per cápita de 200,65%. PIB y el PIB per cápita

fueron significativos en comparación tanto con la región del estudio como el estado de

Paraná y Brasil.


2009, pasó de 123 para 302 empresas formales representando una evolución de 145.53%

en el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la región del

estudio como en relación con el estado de Paraná y Brasil.



2009, a través de la Asociación Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue posible obtener

información sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio según la Tabla Nº

9.



identificados en el municipio de Cantagalo

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Territorio

de la

Ciudadanía

2008 Activo

SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Informal 07 03


Se verificó en este municipio la ocurrencia de de sólo un proyecto activo durante el


según correspondencia de la misma Asociación Comercial e Industrial no fue identificado



90




1.1.4. Goioxim


Separado del municipio de Cantagalo e instalado en 01/01/1997.


habitantes. De estos, 1.756 personas o aproximadamente 1/4, estaban domiciliadas en el

área urbana y 5.747 personas o aproximadamente 3/4, estaban domiciliados en la zona

rural.


municipio tuvo una pérdida de población de 7,2% contrastando fuertemente con las tasas

verificadas en la región del estudio y, en relación con el estado de Paraná y Brasil.


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz, frijol, trigo, tabaco y

mandioca fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la

producción pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se

destacaron en esta actividad.


aumento del PIB de 182,2% y en el PIB per cápita de 177,18%. Estos aumentos del PIB y

PIB per cápita fueron significativos en comparación tanto con la región del estudio como

en relación con el estado de Paraná y Brasil

Asimismo, según el IBGE (2011) se constató que este municipio, en el período de

2000 a 2009, pasó de 28 para 153 empresas formales representando una significativa

evolución de 446,43% en el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados

tanto en la región del estudio como en relación con el estado de Paraná y Brasil.

Capítulo IV

91




información sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio según la Tabla Nº

10.



identificados en el municipio de Goioxim

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para

entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Territorio

de la

Ciudadanía

2008 Activo

SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Informal 06 03


Se verificó en este municipio la ocurrencia de sólo un proyecto activo en el período

del estudio, sin embargo, esta información sólo se logró por el SEBRAE/PR pues, según

correspondencia de la misma Asociación Comercial e Industrial, no fue identificado





1.1.5. Guarapuava


Separado del municipio de Castro, en 09/12/1818. Demográficamente, según el

IBGE (2011), en el censo de 2010 presentó un total de 167.328 habitantes. De estos,


92

152.993 personas estaban domiciliadas en el área urbana y 14.335 personas estaban

domiciliadas en la zona rural. Por lo tanto, de cada diez habitantes del municipio de

Guarapuava, nueve estaban domiciliados en el área urbana.


municipio tuvo un aumento de población de 7,8%, superando la tasa media observada en la

región de estudio, pero con el crecimiento más bajo en relación con el estado de Paraná,

que fue 9,2% y Brasil que fue de 12,3%.

A su vez, como sede regional, las actividades económicas de este municipio se

centraban en la agricultura, silvicultura, industria, comercio y servicios. Según el

IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz, cebada, frijol y patata inglesa fueron los productos

más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la producción pecuaria, leche, miel,

lana y huevos de pollo fueron los productos que se destacaron en esta actividad.

En la industria, se destacaba, principalmente, el área maderera y de papel.




estudio como en relación con el estado de Paraná y Brasil. Respecto al aumento del PIB

per cápita, fue superior al aumento en la región del estudio e inferior a los aumentos

verificados en el estado de Paraná y Brasil.


2009, pasó de 2.852 para 5.257 empresas formales representando una evolución de 84,33%

en el período. El aumento se quedó lejos de los aumentos verificados tanto en la región del

estudio que alcanzó el 101,91%, como en relación al estado de Paraná que atingió 107,68%

y de Brasil, que superó el 113%.



2009, a de la Asociación Comercial e Industrial, Ayuntamiento y SEBRAE/PR, fue posible

obtener información sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio según la

Tabla Nº 11.

Capítulo IV

93



identificados en el municipio de Guarapuava

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales alianzas o

sociedades

Tipo de la alianza o

sociedad

Programa

Barrios en

Acción

2000 Inactivo

Ayuntamiento, SEBRAE/PR y

Asociación Comercial

Formal,

Mediante firma con el

convenio

CCRIE – Casa

de Crédito y

Incentivo al

Emprendedor

2000 Activo SEBRAE/PR, Ayuntamiento y

Asociación Comercial

Formal,


convenio

Proyecto

Facción - Ropa 2001 Inactivo

Ayuntamiento

, SEBRAE/PR, Sistema FIEP

y ASSOVEG

Formal,


convenio

INTEG -

Incubadora

Tecnológica

2001 Activo

SISTEMA FIEP,

UNICENTRO, SEBRAE/PR,

Ayuntamiento

Asociación Comercial, entre

otros

Formal,


convenio

Proyecto

Artesanía 2003 Inactivo

Ayuntamiento

y SEBRAE/PR

Formal,


convenio

Proyecto

SOMAR 2005 Activo

Ayuntamiento

Informal

Número de personas identificadas para las posibles entrevistas 10

Número de personas entrevistadas 7


Se verificó en este municipio la ocurrencia de seis proyectos en el período del

estudio. De estos, tres proyectos se encontraban activos y tres proyectos, inactivos.

Los tres proyectos inactivos se llevaron a cabo a través de alianzas y asociaciones

por la gestión anterior municipal y fueron discontinuados por la nueva administración

municipal a partir de enero de 2005. La principal característica de estos tres proyectos

desactivados es que estaban siendo conducidos por el Ayuntamiento desde su creación y

viabilidad.

Dos proyectos, CCRIE de 2000 e INTEG de 2001, que se encontraban activos

también fueron viabilizados a través de alianzas y sociedades en gestión municipal

anterior, sin embargo, la característica principal es que el proyecto CCRIE estaba siendo y

sigue conducido por la Asociación Comercial e Industrial – ACIG, y el proyecto INTEG

que también estaba y continua siendo conducido por la UNICENTRO – Universidad de

Centro Oeste.


94

El tercer proyecto identificado como activo es el proyecto SOMAR, que fue

viabilizado por la actual administración municipal a partir de 2005 y sigue siendo

conducido por el Ayuntamiento.

1.1.6. Inácio Martins





estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el número de



municipio tuvo una pérdida de población de 0,2%, contrastando fuertemente con las tasas

verificadas en la región del estudio y al estado de Paraná y Brasil


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, maíz, frijol y patata inglesa maíz y

frijol fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la

producción pecuaria, leche, miel y huevos de pollo fueron los productos que se destacaron

en esta actividad.



PIB per cápita fueron expresivos se comparados a la región del estudio y al estado de

Paraná y Brasil

Asimismo, según el IBGE (2011) se observó que este municipio en el período de

2000 a 2009, pasó de 79 para 259 empresas formales representando una significativa

evolución de 227,85 en el período. Este aumento fue muy superior a los aumentos

verificados en la región del estudio y en el estado de Paraná y Brasil.

Capítulo IV

95




información sobre los proyectos de creación de empresa en el municipio conforme la Tabla

Nº 12.



identificados en el municipio de Inácio Martins

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para

entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Telessala 2006 Activo

SEBRAE/PR

y

Ayuntamiento

Informal

07 03

Tierra de

los Piñales 2008 Activo

SETU

(Secretaría de

Estado del

Turismo),

ADECSUL,

Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR

Formal,

Mediante

firma con el

convenio


Se verificó en este municipio la ocurrencia de dos proyectos activos en el período

del estudio.

El proyecto activo Telessala tiene acompañamiento del SEBRAE/PR y el proyecto

activo Tierra de los Piñales es de carácter regional y fue viabilizado por la Secretaría de

Estado del Turismo de Paraná, por la ADECSUL - Agencia de desarrollo de las Regiones

Sur y Centro-Sur de Paraná, por los Ayuntamientos de la región y por el SEBRAE/PR.


96

1.1.7. Pinhão





personas estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el número

de habitantes en el área urbana y rural.


municipio tuvo un aumento de población de 6,3%, superando la media de la región del

estudio, sin embargo lejos de la evolución verificada en el estado de Paraná y Brasil.


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz, patata inglesa, cebada, frijol

y mandioca fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la

producción pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se




aumentos del PIB fueron inferiores a los aumentos verificados en la región del estudio y

en el estado de Paraná y Brasil.


estudio e inferior a los aumentos verificados en el estado de Paraná y Brasil.


2000 a 2009, pasó de 314 para 493 empresas formales representando una evolución de

57,01% en el período. De todos los municipios del estudio, este fue el menor aumento

verificado tanto en la región del estudio como en el estado de Paraná y Brasil

Capítulo IV

97



2009, de la Asociación Comercial e Industrial y SEBRAE/PR, fue posible obtener


Nº 13.



identificados en el municipio de Pinhão

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para

entrevistas

Número de

personas

entrevistadas

Territorio

da

Ciudadanía

2008 Activo

SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Informal 09 04


Se verificó en este municipio la ocurrencia de sólo un proyecto activo en el período

del estudio, sin embargo, esta información sólo se logró por el SEBRAE/PR, pues, según

correspondencia de la misma Asociación Comercial e Industrial no fue identificado



constato la falta de memoria o desconocimiento de la existencia o el objetivo del proyecto


1.1.8. Prudentópolis





98


estaban domiciliadas en la zona rural. Se constata un equilibrio entre el número de



municipio tuvo un aumento de población de 5,3%, igualando con la media de la región del

estudio, pero lejos de la evolución verificada en el estado de Paraná y Brasil.


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, frijol, tabaco, soja, maíz y mandioca

fueron los productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la producción

pecuaria, leche, miel, huevos de pollo y lana fueron los productos que se destacaron en esta

actividad.



PIB per cápita fueron expresivos en comparación tanto con la región del estudio como en

el estado de Paraná y Brasil


2000 a 2009, pasó de 463 para 1.210 empresas formales representando una significativa

evolución de 161,34% en el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados

tanto en la región del estudio como en el estado de Paraná y Brasil.





Nº 14.

Capítulo IV

99



identificados en el municipio de Prudentópolis

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para entrevistas

Número de

personas

entrevistadas


SEBRAE/PR y

Ayuntamiento

Informal

10 04

Tierra de

los Piñales 2008 Activo

SETU

(Secretaría de

Estado del

Turismo),

ADECSUL,

Ayuntamiento

y SEBRAE/PR

Formal,

Mediante

firma con el

convenio


Se verificó en este municipio la ocurrencia dos proyectos activos en el período del

estudio.

El proyecto activo Telessala tiene acompañamiento del SEBRAE/PR y el

proyecto activo Tierra de los Piñales es de carácter regional y fue viabilizado por la

Secretaría de Estado del Turismo de Paraná, por la ADECSUL – Agencia de Desarrollo de

las Regiones Sur y Centro-Sur de Paraná y por los Ayuntamientos de la región y por el

SEBRAE/PR.

1.1.9. Turvo




habitantes. De estos, 5.048 personas, o 1/3, estaban domiciliadas en el área urbana y 8.763,

o aproximadamente 2/3, estaban domiciliadas en la zona rural.


municipio tuvo una pérdida de población de 4,9%, contrastando fuertemente con las tasas

verificadas en la región del estudio y en el estado de Paraná y Brasil.


100


agropecuaria. Según el IPARDES (2011), en 2009, soja, maíz, frijol y mandioca fueron los

productos más sobresalientes en la producción agrícola. Ya en la producción pecuaria,

leche, miel, huevos de pollo, lana y capullos de gusano de seda fueron los productos que se





estudio como en el estado de Paraná y Brasil. Respecto al aumento del PIB per cápita, fue

superior al aumento en la región del estudio e inferior a los aumentos verificados en el

estado de Paraná y Brasil.


2000 a 2009, pasó de 144 para 325 empresas formales representando una evolución de

125,69% en el período. Este aumento fue superior a los aumentos verificados tanto en la

región del estudio como en el estado de Paraná y Brasil.





Nº 15.

Capítulo IV

101



identificados en el municipio de Turvo

Nombre del

proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Número de

personas

identificadas

para

entrevistas

Número de

personas

entrevistadas


SEBRAE y

Ayuntamiento

Informal

CAART – Central de

Apoyo a las

Asociaciones

Rurales

2009 Activo Ayuntamiento

y CAART Informal 07 04


Se verificó en este municipio la ocurrencia de dos proyectos activos en el período

del estudio.

El proyecto activo Telessala tiene acompañamiento del SEBRAE/PR y el

proyecto activo CAART – Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales es de carácter

local y fue viabilizado en 2009 por el Ayuntamiento.

Después de una breve caracterización y contextualización de los municipios objeto

de este estudio, se presentan las estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación,

viabilidad y conducción de los proyectos de creación de empresas activos e inactivos.

1.2. Estrategias, alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad

y conducción de los proyectos de creación de empresas activos e inactivos

En la sección anterior, se constata la identificación en el período de 2000 a 2009

de diez proyectos de creación de empresas en los municipios objeto de este estudio.

Así, con el fin de identificar las estrategias, alianzas o sociedades que han

permitido la creación de los proyectos y también que estos proyectos tuviesen continuidad

o discontinuidad y, lo que fue la alianza o sociedad utilizada en los proyectos que tuvieron

continuidad o discontinuidad, se realizó, a continuación, un análisis en cada uno de los diez

proyectos identificados.


102

a) Proyecto Telessala

En la Tabla Nº 16 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto.

Tabla Nº 16. Proyecto Telessala

Municipio

Año

de

inicio

Situación a

finales de

2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Campina do

Simão 2006 Inactivo

SEBRAE/PR

y Ayuntamiento

Informal SEBRAE SEBRAE

Inácio Martins 2006 Activo

SEBRAE/PR

y Ayuntamiento


Prudentópolis 2006 Activo

SEBRAE/PR

y Ayuntamiento


Turvo 2006 Activo

SEBRAE/PR

y Ayuntamiento



Se constató que el origen o iniciativa de este proyecto partió del SEBRAE/PR, y

fue viabilizado a través de alianzas o sociedades informales con el Ayuntamiento, donde

éste asumió la responsabilidad de viabilizar localmente, un orientador de aprendizaje y

organizar la demanda para los cursos y actividades vinculadas al proyecto.

También se encontró que tanto la viabilidad de los principales recursos, así como

la responsabilidad de conducir el proyecto fue gestionada por el SEBRAE/PR.

A su vez, de los cuatro municipios que se unieron al proyecto en tres municipios,

el proyecto estaba activo y, en un municipio, el proyecto estaba inactivo.

b) Proyecto Territorio de la Ciudadanía


Capítulo IV

103

Tabla Nº 17. Proyecto Territorio de la Ciudadanía

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Candói 2008 Activo

SEBRAE/PR y

Asociación

Comercial


Cantagalo 2008 Activo

SEBRAE/PR y

Asociación

Comercial


Goioxim 2008 Activo

SEBRAE/PR y

Asociación

Comercial


Pinhão 2008 Activo

SEBRAE/PR y

Asociación

Comercial



Se constató que el origen o iniciativa de este proyecto partió del CONDET –

Consejo de Desarrollo del Territorio de la Asociación de los Municipios denominado

CANTUQUIRIGUAÇU, que tiene alianzas con el Ministerio de Desarrollo Agrario.

Específicamente para la creación y desarrollo de empresas el SEBRAE/PR

viabilizó este proyecto, a través de alianzas o sociedades informales con las Asociaciones

Comerciales que asumieron la responsabilidad de viabilizar localmente y organizar la

demanda de cursos y actividades vinculadas al proyecto.

También se encontró que tanto la viabilidad de los principales recursos, así como

la responsabilidad de conducir el proyecto fue gestionada por el SEBRAE/PR.

A su vez, el proyecto estaba activo en los cuatro municipios.

c) Proyecto Tierra de los Piñales



104

Tabla Nº 18. Proyecto Tierra de los Piñales

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Inácio Martins 2008 Activo

SETU,

ADECSUL,

Ayuntamiento

y SEBRAE/PR

Formal Ayuntamiento

ADECSUL

Prudentópolis 2008 Activo

SETU,

ADECSUL,

Ayuntamiento

y SEBRAE/PR

Formal Ayuntamiento

ADECSUL


Se constató en este proyecto, que su origen es parte de una política nacional de

turismo y, a través de la Secretaría de Estado del Turismo, ocurrió en la participación de la

ADECSUL - Agencia de Desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paraná.

En este sentido, se trata de un proyecto de carácter regional, que fue posible

gracias a la participación de los Ayuntamientos de la región y del SEBRAE/PR.

Específicamente para el fomento de empresas el SEBRAE/PR viabilizo esta área

del proyecto, a través de alianzas o sociedades formales con los Ayuntamientos, donde

éstos asumieron la responsabilidad de viabilizar localmente y organizar la demanda para

los cursos y actividades vinculadas al proyecto.

También se verificó que, para ello, los recursos son compartidos entre los socios

principales, como el Ayuntamiento local, el SEBRAE/PR y emprendedores interesados. La

responsabilidad por la conducción o gobernanza del proyecto fue gestionada por

ADECSUL - Agencia de Desarrollo de las Regiones Sur y Centro-Sur de Paraná.

A su vez, el proyecto estaba activo en los dos municipios.

d) Proyecto CAART – Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales


Capítulo IV

105

Tabla Nº 19. Proyecto CAART– Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Turvo 2009 Activo Ayuntamiento

y CAART Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento


Se constató que el origen o iniciativa de este proyecto partió del CMDR – Consejo

de Municipal de Desarrollo Rural y con el apoyo del Ayuntamiento fue posible gracias a la

alianza o sociedad formal con la CAART – Central de Apoyo a las Asociaciones Rurales

del municipio de Turvo.

También se encontró que tanto la viabilidad de los principales recursos, mediante

el acuerdo de subvención, así como la responsabilidad de conducir el proyecto fue puesto a

cargo del Ayuntamiento.

A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio.

e) Proyecto Programa Barrios en Acción


Tabla Nº 20. Proyecto Programa Barrios en Acción

Municipio

Año

de

inicio

Situación a

finales de

2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable por

la conducción

Guarapuava 2000 Inactivo

Ayuntamiento

, SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento


Se constató que el origen o iniciativa de este proyecto partió del Ayuntamiento,

del SEBRAE/PR y de la Asociación Comercial e Industrial y fue viabilizado a través de

alianza o sociedad formal.

Se verificó, aún, que tanto la viabilidad de los principales recursos, así como la

responsabilidad de conducir el proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento.


106

A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005.

f) Proyecto CCRIE – Casa del Crédito e Incentivo al Emprendedor


Tabla Nº 21. Proyecto CCRIE – Casa del Crédito e Incentivo al Emprendedor

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Guarapuava 2000 Activo

SEBRAE/PR,

Ayuntamiento

y

Asociación

Comercial

Formal Ayuntamiento

Asociación

Comercial


Se constató que el origen o iniciativa de este proyecto partió del Ayuntamiento,

del SEBRAE/PR y de la Asociación Comercial e Industrial y fue viabilizado a través de

alianza o sociedad formal.

También se encontró que la viabilidad de los recursos financieros se quedó, en

mayor medida, a cargo del Ayuntamiento y, en menor grado, a cargo del SEBRAE/PR. Por

otro lado, la responsabilidad de conducir el proyecto fue puesta a cargo de la Asociación

Comercial e Industrial.


g) Proyecto Facción - Ropa


Capítulo IV

107

Tabla Nº 22. Proyecto Facción - Ropa

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción


Ayuntamiento,

SEBRAE/PR

ASSOVEG

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento


Se constató en este proyecto que su origen o iniciativa partió del Ayuntamiento y

fue viabilizado a través de alianza o sociedad formal con la ASSOVEG – Asociación del

Vestuario de Guarapuava y el SEBRAE/PR.

También se encontró que tanto la viabilidad de las capacidades fundamentales, así

como la responsabilidad de conducir el proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento.

A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005.

h) Proyecto INTEG – Incubadora Tecnológica

Na Tabla Nº 23 se verifican las principales informaciones sobre este proyecto.

Tabla Nº 23. Proyecto INTEG – Incubadora Tecnológica

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción


SISTEMA FIEP,

UNICENTRO,

SEBRAE/PR,

Ayuntamiento

Asociación

Comercial, entre

otros

Formal FIEP UNICENTRO


Se constató en este proyecto que su origen o iniciativa partió del Sistema FIEP y

de la UNICENTRO – Universidad del Centro Oeste y fue viabilizado a través de alianzas o

sociedades formales con el Ayuntamiento, el SEBRAE/PR, la Asociación Comercial e


108

Industrial, SANEPAR – Compañía de Saneamiento de Paraná, Facultades Guarapuava,

Facultades Campo Real, entre otros.

Se observó, igualmente, que la viabilidad de los principales recursos del proyecto

estuvo a cargo del Sistema FIEP, el SEBRAE/PR y la UNICENTRO. Por otra parte, la

responsabilidad por la conducción del proyecto estuvo a cargo de la UNICENTRO.


i) Proyecto Artesanía


Tabla Nº 24. Proyecto Artesanía

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción


Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento



fue viabilizado a través de alianza o sociedad formal con el SEBRAE/PR.

Se observó, igualmente, que tanto la viabilidad de los principales recursos, así

como la responsabilidad por la conducción del proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento.

A su vez, el proyecto se encontraba inactivo en el municipio desde enero de 2005

j) Proyecto SOMAR


Capítulo IV

109

Tabla Nº 25. Proyecto SOMAR

Municipio

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de

la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción


Ayuntamiento

No hubo

alianzas

Ayuntamiento

Ayuntamiento



fue viabilizado sin alianzas o sociedades formales o informales.

Se observó, también, que tanto la viabilidad de los principales recursos, así como

la responsabilidad por la conducción del proyecto estuvo a cargo del Ayuntamiento.

Por las informaciones obtenidas, fueron contratados tanto el SEBRAE/PR y el

SENAI del Sistema FIEP para la ejecución de cursos y formación específica.

A su vez, el proyecto se encontraba activo en el municipio desde enero de 2005.

Después de destacadas las principales informaciones sobre las estrategias, alianzas

o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad y conducción de los proyectos de

creación de empresas activos e inactivos, se presenta, a continuación, el análisis sobre los

proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad.

1.3. Análisis de los proyectos de creación de empresas que tuvieron

continuidad y discontinuidad

Esta sección incluye un análisis de la continuidad y discontinuidad de los diez

proyectos de creación de empresas identificados en el período de 2000 a 2009 en los

municipios objeto del estudio.

Estos proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad y

discontinuidad fueron identificados a partir de las respuestas a las correspondencias

enviadas a las Instituciones y Organizaciones conforme Anexo D.


110

a) Proyectos de creación de empresas que tuvieron Continuidad

En la Tabla Nº 26 se verifican los principales proyectos de creación de empresas

que tuvieron continuidad, incluso con cambios de los gestores en las instituciones u

organizaciones.

Se constató en este período la existencia de siete proyectos que tuvieron

continuidad, siendo que, dos de estos proyectos fueron iniciados en 2000 y 2001, uno

comenzó en 2005 y tres proyectos fueron iniciados en 2008 y 2009.

Asimismo, con la excepción del municipio de Campina do Simão, todos los otros

municipios objeto del estudio contaban con proyectos de creación de empresas activos.

También, se verifica que predominó la alianza o sociedad del tipo formal donde,

cuatro de los siete proyectos fueron iniciados con la firma de algún tipo de acuerdo o

término de compromiso entre los socios principales.

Por otro lado, se observó que, en la mayoría de los proyectos, los principales

recursos fueron viabilizados o estuvieron a cargo de los Ayuntamientos, en primer lugar y

el SEBRAE/PR, en segundo lugar.

A su vez, cabe señalar que cinco de los siete proyectos que tuvieron su

continuidad, las responsabilidades por la conducción de los proyectos de creación de

empresas, estuvieron a cargo de organizaciones tales como: SEBRAE/PR, ADECSUL,

Asociación Comercial y UNICENTRO, siendo que, dos proyectos - CCRIE e INTEG

cumplieron en 2009, respectivamente, nueve y ocho años de actividades.

También, lo que llamó la atención, en la búsqueda de informaciones sobre

proyectos existentes en los municipios, fue la ignorancia local sobre el proyecto Telessala

en los municipios contemplados por el SEBRAE/PR. Una causa de esto es la informalidad

de la alianza o sociedad. Se constató la falta de memoria o desconocimiento de la

existencia o del objetivo del proyecto.

Capítulo IV

111

Tabla Nº 26. Proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad en el

período comprendido entre 2000 y 2009

Proyecto

Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo de la

alianza o

sociedad

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Público

Meta

CCRIE - Casa

del Crédito y

Incentivo al

Emprendedor

2000 Activo

SEBRAE/PR,

Ayuntamiento

y Asociación

Comercial

Formal Ayuntamiento

Asociación

Comercial

Micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

INTEG –

Incubadora

Tecnológica

2001 Activo

SISTEMA

FIEP,UNICE

NTRO,

SEBRAE/PR,

Ayuntamiento

, Asociación

Comercial

, entre otros

Formal FIEP UNICENTRO

Micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

SOMAR 2005 Activo

Ayuntamiento

exclusivament

e

No hubo

alianzas

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.


Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR


Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales...

Territorio de la

Ciudadanía 2008 Activo

SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial


Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

Tierra de los

Piñales 2008 Activo

SETU,

ADECSUL,

Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR

Formal Ayuntamiento

ADECSUL

Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

CAART - Central de

Apoyo a las

Asociaciones

Rurales

2009 Activo Ayuntamiento

y CAART Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Micro y

pequeños

empresarios

agrícolas

formales e

informales



112

b) Proyectos de creación de empresas que tuvieron Discontinuidad

En la Tabla Nº 27 se verifican los principales proyectos de creación de empresas

que tuvieron discontinuidad, incluso con cambios de los gestores en las instituciones u

organizaciones.

Tabla Nº 27. Proyectos de creación de empresas que tuvieron discontinuidad en el

período comprendido entre 2000 y 2009

Proyecto Año

de

inicio

Situación

a finales

de 2009

Principales

alianzas o

sociedades

Tipo

de la

alianza

o

socieda

d

Viabilidad y

principal

socio con

recursos

Institución u

Organización

responsable

por la

conducción

Público

Meta

Barrios

en

Acción

2000 Inactivo

Ayuntamiento

, SEBRAE/PR

y Asociación

Comercial

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

Proyecto

Facción

– Ropa

2001 Inactivo

Ayuntamiento

, SEBRAE/PR

ASSOVEG

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.

Proyecto

Artesanía 2003 Inactivo

Ayuntamiento

y

SEBRAE/PR

Formal

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Desempleados

, micro y

pequeños

empresarios

formales e

informales.


Se constató en este período la existencia de tres proyectos que tuvieron

discontinuidad, siendo que, estos proyectos fueron iniciados en 2000, 2001 y 2003. Todos

estos proyectos de creación de empresas discontinuados fueron identificados en el

municipio de Guarapuava.

También, se verifica que en todos estos proyectos discontinuados ocurrió la

formación de alianzas o sociedades del tipo formal donde estos proyectos fueron iniciados

con la firma de algún tipo de acuerdo o término de compromiso entre los socios principales

Por otro lado, se observó que en todos estos proyectos, los principales recursos

fueron viabilizados o estuvieron a cargo de los Ayuntamientos.

Capítulo IV

113

También, se verifica que en estos proyectos que tuvieron discontinuidad, las

responsabilidades por la conducción de los proyectos de creación de empresas estuvieron a

cargo de la principal institución local a través del Ayuntamiento.

Más aún, se constató que las discontinuidades de estos proyectos de creación de

empresas se produjeron desde enero de 2005, coincidiendo con el cambio de mandatarios

en los Ayuntamientos que se han producido en todo el Brasil.

c) Síntesis sobre la Continuidad y Discontinuidad de proyectos de creación de

empresas identificados en los municipios objeto del estudio

En la tabla Nº 28 se observa la síntesis de los principales proyectos de creación de

empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad en función del cambio de gestores en

las Instituciones y Organizaciones.

Tabla Nº 28. Síntesis sobre los proyectos de creación de empresas activos e inactivos

Número de

Proyectos

Situación

del

proyecto

Tipo de la

alianza o

sociedad

predominante

Viabilidad y

principal socio con

recursos

Institución o Organización

responsable por la

conducción

6 Activo Formal Ayuntamiento y

SEBRAE/PR

SEBRAE/PR, Asociaciones

Comerciales, ADECSUL y

UNICENTRO

1 Activo

No hubo

alianzas o

asociaciones

Ayuntamiento Ayuntamiento

3 Inactivo Formal Ayuntamiento Ayuntamiento


Inicialmente, se observa que en cuanto al tipo de alianza o sociedad, lo que

prevaleció en las situaciones examinadas fue la construcción de alianzas o sociedades

formales, donde, de alguna manera, las instituciones y organizaciones han firmado algún

acuerdo o término de compromiso para la realización de los proyectos de creación de

empresas, con la excepción de un proyecto que fue posible sin alianzas.

Por otro lado, cabe señalar que, en cuanto a la viabilidad de los principales

recursos para la ejecución de proyectos que tuvieron continuidad, hubo una participación

entre los Ayuntamientos y el SEBRAE/PR.


114

Sin embargo, en cuanto a la viabilidad de los principales recursos para la

ejecución de proyectos que tuvieron discontinuidad, hubo una participación predominante

del Ayuntamiento.

A su vez, se observa que, en cuanto a las instituciones u organizaciones

responsables por la conducción de los proyectos que tuvieron continuidad hubo una

participación expresiva de las Organizaciones, tales como el SEBRAE/PR y las

Asociaciones Comerciales, además de la ADECSUL y UNICENTRO.

No obstante, en cuanto a las Instituciones u Organizaciones responsables por la

conducción de los proyectos tuvieron discontinuidad, hubo una participación predominante

del Ayuntamiento.

Así, se verifica que, en la mayoría de los proyectos identificados los socios en las

alianzas o sociedades, tanto formales como informales fueron los Ayuntamientos, el

SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales

Es un hecho que de esas instituciones u organizaciones están presentes y son parte

de la vida cotidiana de esos municipios objeto del estudio, con excepción del municipio de

Campina do Simão que no tenía una Asociación Comercial.

Además, tanto las participaciones del SEBRAE/PR y de las Asociaciones

Comerciales, son más que justificadas, teniendo en cuenta que uno de los principales

objetivos de estas organizaciones es promover el fomento para la creación de nuevas

empresas, con el objetivo de la generación de empleos e ingresos.

Asimismo, los Ayuntamientos también no están exentos de estas

responsabilidades y, además de eso, el SEBRAE/PR, como una organización nacional,

pretende ponerse a la disposición de estas instituciones y otras organizaciones,

independientemente de quienes son sus representantes, convirtiéndose un socio natural

para una serie de proyectos.

Ante esto, podemos inferir que es crucial la formalización de alianzas o

asociaciones estratégicas entre organizaciones, instituciones, la participación activa y

efectiva de las organizaciones en la viabilidad de los proyectos y, también, es necesaria y

estratégica una participación activa y efectiva de estas organizaciones en la conducción de

proyectos de creación de empresas.

Completando esta sección, es importante considerar la importancia de las micro y

pequeñas empresas en el contexto brasileño e internacional, principalmente desde finales

Capítulo IV

115

de los 1990, como se evidencia en la parte marco teórico en la sección sobre

Emprendedurismo, donde, por ejemplo, el estudio del IPEA, que analiza el período de

1989 a 2008, los puestos de trabajo en las micro y pequeñas empresas creció cerca de

119%, pasando de los 14,1 millones para 31 millones de empleos.

Este estudio ha demostrado que este segmento fue responsable por dos de cada

tres empleos generados en Brasil en las últimas dos décadas. Esto representa un promedio

anual de 890 mil puestos de trabajo (IPEA, 2010: 7).

Ante esto, lo que llama la atención es el pequeño número de proyectos

viabilizados en el período de 2000 a 2009 en ocho de los municipios objeto del estudio.

Por otro lado, cinco de los nueve municipios objeto del estudio tenían solamente

un proyecto y, lo que es más sorprendente, es que estos cinco municipios no tenían

conocimiento de la existencia de estos proyectos, siendo que esta información era clara

para el SEBRAE/PR

En este sentido, conforme evidenciado en el marco teórico en la sección de

alianzas estratégicas, se observa que, los aspectos importantes en la formación y

mantenimiento de las alianzas estratégicas o sociedades, están relacionados con la claridad

e intercambio de las intenciones estratégicas entre los aliados o socios desde el inicio de las

negociaciones, con el fin de agilizar los procedimientos de transmisión de información y

directrices para todos los involucrados y también, una definición clara de las funciones y

responsabilidades de los individuos y del grupo (Mendel y Ferreira, 2005: 14).

Así, la excepción en relación con el pequeño número de proyectos fue

proporcionada por el municipio de Guarapuava con tres proyectos activos y tres proyectos

inactivos, siendo que uno de estos proyectos inactivos, el Programa Barrios en Acción,

obtuvo reconocimiento en 2002 a través del SEBRAE Nacional.

Después de la caracterización y contextualización de los municipios estudiados, la

identificación de las estratégicas alianzas o sociedades utilizadas en la creación, viabilidad

y conducción de los proyectos de creación de empresas activos e inactivos y el análisis

sobre los proyectos de creación de empresas que tuvieron continuidad y discontinuidad, en

la sección siguiente, se presentan los análisis descriptivos de la investigación empírica.


116

1.4. Análisis de los resultados de la pesquisa

Considerando que el objetivo principal de este estudio es tratar de responder a la

pregunta: ¿por qué ocurre la continuidad o discontinuidad de proyectos económicos y

sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas? se intentó identificar en

los municipios delimitados de que manera las variables de esta investigación empírica,

tales como: políticas, culturales, alianzas, técnicas y de resultados contribuyen de alguna

manera a la ocurrencia o no de este fenómeno.

Para Sampieri, Collado y Lucio (2006: 419), los análisis de datos "dependen de

tres factores: a) El nivel de medición de las variables; b) La manera como se hayan

formulado las hipótesis; y c) El interés del investigador”.

Para estos análisis se consideraron treinta y nueve entrevistas con personas en

ocupantes de cargos-clave en las instituciones y organizaciones, incluso responsables por

los proyectos de creación de empresas, en los municipios objeto del estudio.

Estas entrevistas fueron realizadas a través de cuestionario estructurado donde, la

mayoría de las preguntas, permitía a los encuestados justificar sus respuestas, tales como:

¿Por qué? ¿Cuál? evitando de esta manera la limitación natural de preguntas cerradas,

tornando las respuestas más completas, además de enriquecer el material para los análisis,

interpretaciones y conclusiones de los datos recogidos.

Todas las preguntas desarrolladas para esta investigación empírica fueron

debidamente respondidas por los encuestados.

En seguida son presentadas las principales análisis e interpretaciones cualitativas

y cuantitativas de la investigación.

1.4.1. Análisis descriptivo

Inicialmente, fue ejecutado en esta sección el análisis descriptivo de las variables

de la matriz de datos pretendiendo una mejor comprensión con la presentación de los datos

conforme las tablas 29 a 67.

Capítulo IV

117

El análisis descriptivo pretende describir las características o los aspectos

relevantes de un fenómeno particular, o establecer relaciones entre variables (Gil, 2007:

42).

En este sentido, Sampieri, Collado y Lucio (2006: 419) afirman que "la primera

tarea es describir los datos, los valores o las puntuaciones obtenidas para cada variable".

De esta manera, son presentadas a continuación los análisis e interpretaciones de

las variables política, cultural, alianzas, técnicas y resultados, acerca de las entrevistas

realizadas con representantes de instituciones y organizaciones que, de alguna manera,

participaron en proyectos de creación de empresas en el período comprendido entre 2000 y

2009 en los municipios delimitados. La Tabla Nº 29 destaca los cargos ocupados por los

encuestados.

Tabla Nº 29. Cargos ocupados por los encuestados

Cargos ocupados Entrevistas %

Alcaldes/ex alcaldes 8 20,5%

53,8% Secretarios Municipales/ex secretarios

municipales 13 33,3%

Presidente de Entidades/ex presidentes de

entidades 14 35,9%

46,2%

Consultores de Entidades 4 10,3%

Total 39 100,0% 100,0%


Se verifica que de las treinta y nueve entrevistas realizadas de forma personal,

53,8% representaban las instituciones públicas y el 46,2% representaban las organizaciones

privadas. También, un poco más de 1/4 de las entrevistas se realizaron con alcaldes y ex

alcaldes, 1/3 con secretarios o ex secretarios municipales, un poco más de 1/3 con

presidentes o ex presidentes de entidades y un poco más de 1/10 de las entrevistas se

llevaron a cabo con los consultores de las entidades involucradas con los proyectos de

creación de empresas.

a) Variable Política

Como ya se ha visto en la definición de los términos, la definición de Políticas en

este estudio está relacionada con la decisión y el comportamiento de los gobernantes, su

forma de conducir o actuar frente a los cambios institucionales y de organización y que, de


118

alguna manera, reflejan en la definición, las opciones y conducción, por ejemplo, de las

políticas públicas.

Se observó en las entrevistas que los 39 encuestados recuerdan de sus

predecesores o sucesores.

Tabla Nº 30. Si adató o renegoció algún proyecto existente en la comunidad

Respuestas Casos %

Sí 18 46,2%

No 21 53,8%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 30, cuando se les preguntó a los encuestados si ocurrió la adopción

o renegociación de algún tipo de proyecto existente en la comunidad, 18 encuestados, es

decir, 46.2% respondieron "sí" y los 21 encuestados, es decir, el 53,8% respondió "no".

De los 18 encuestados que contestaron "sí", siete informaron que simplemente

adoptaron proyectos existentes, aún, otros nueve afirmaron que habían varios proyectos o

que han sido adoptados según la visión de la entidad.

Por otro lado, de 21 encuestados que respondieron "no", trece encuestados, o poco

más de la mitad, dijeron que no tenía o no existían proyectos comunitarios, es más, otros

encuestados afirmaron que no existía ningún plan estratégico o que los proyectos no

estaban vinculados a la planificación estratégica.

Tabla Nº 31. Si, en la campaña política, tenía o conocía un Plan Estratégico

Respuestas Casos %

Sí 13 33,3%

No 26 66,7%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 31 muestra los resultados de los encuestados cuando se les

preguntó sobre si sabían o tenían un plan estratégico en su área de actuación cuando, por

ejemplo, de la campaña política para un cargo público o cuando de la campaña para la

presidencia de la organización, en este sentido, 1/3 de los encuestados respondió "sí" y 2/3

de los encuestados respondió "no".

De los 13 encuestados que respondieron "sí", ocho informaron que tenían un plan

estratégico, uno dijo que tenía un plan de gobierno, otro dijo que tenía un plan maestro y

Capítulo IV

119

otros dos dijeron que tenían un plan estratégico con el SEBRAE/PR y la FACIAP –

Federación de las Asociaciones Comerciáis Industrias y Agrícolas de Paraná.

Por otro lado, de los 26 encuestados que respondieron "no", las razones se

verifican en las respuestas, tales como: “así es como funciona en la mayoría de los

ayuntamientos, verifican lo que se necesita y definen prioridades o entonces, no se puso en

papel”, “sin visión de medio largo plazo, más orientado a la acción, mucha demanda

reprimida, no quedaba tiempo libre para la planificación estratégica”, "conceptos

personales que lamentablemente se adoptan en el poder público en general anteveía si la

realización de eventos por parte del poder público". Aún así, otras dos respuestas

destacaron la falta de conocimiento de cómo hacer un plan estratégico y tres declararon

que poseían el plan estratégico en la cabeza.

Tabla Nº 32. Si el Plan Estratégico existente preveía la continuidad de proyectos

Respuestas Casos %

Sí 6 46,2%

No 7 53,8%

Total 13 100,0%


Luego, en la tabla Nº 32, para quienes respondieron en la pregunta anterior si

tenían o conocían un plan estratégico, se les preguntó si el plan estratégico preveía la

continuidad de algún proyecto ya existente en el municipio, exceptuándose aquellos

obligatorios en virtud de acuerdos (convenios) con el gobierno provincial o federal. De los

13 encuestados que indicaron que existía o tenían un plan estratégico, sólo seis

encuestados, es decir, 46.2% respondió "sí" y siete encuestados, es decir, el 53,8%

respondió "no". Los seis encuestados que respondieron "sí", informaron que adoptaron

proyectos ya existentes justificando, por ejemplo, el plan maestro o plan estratégico de la

ciudad. Por otro lado, los siete encuestados que respondieron "no", afirmaron que no

había ningún proyecto en la comunidad.

También, cuando los 39 encuestados fueron cuestionados si recordaban de tres de

los grandes proyectos económicos o sociales en su mandato en su participación en

instituciones u organizaciones, todos los encuestados recuerda al menos tres de los

proyectos ejecutados.


120

Tabla Nº 33. Existencia de rivalidad entre antecesores y sucesores

Respuestas Casos %

Sí 9 23,1%

No 30 76,9%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 33 subraya los resultados cuando los encuestados fueron

interrogados sobre la existencia o no de algún tipo de rivalidad con algunos de sus

predecesores o sucesores, y aproximadamente 1/4 de los encuestados respondió "sí" y un

poco más de 3/4 de los encuestados respondieron "no".

Para los nueve encuestados que respondieron "sí", cuatro declararon que la

motivación de la rivalidad es inclinación política partidista y los otros cinco declararon que

la rivalidad se originó en función de "política interna y el conservadurismo", "política de la

entidad, conceptos de representatividad y pérdida de foco", "personas o empresarios

mayores no aceptan cambios", "no es bien visto por la Asociación Comercial" y la actitud

de "sucesor".

Por otro lado, los 30 encuestados que respondieron "no" dijeron que no tenían

ningún tipo de rivalidad con predecesores o sucesores.

Tabla Nº 34. Existencia de rivalidad entre los municipios

Respuestas Casos %

Sí 20 51,3%

No 19 48,7%

Total 39 100,0%


Asimismo, en la tabla Nº 34 a los encuestados se les preguntó si el municipio

tenía algún tipo de rivalidad con otros municipios, siendo que 20 encuestados, es decir,

poco más de la mitad de los casos respondieron "sí" y 19 encuestados, o sea, un poco

menos de la mitad de los casos respondieron "no".

Para los 20 encuestados que respondieron "sí", cinco citaron cuestiones políticas

como conflictos de división de municipio, cinco destacaron la rivalidad en función de

mando político de grupos y la excesiva dependencia de diputados, tres destacaron el poder

económico del municipio polo, dos han mencionado la vanidad de representantes, y

también fueron citados la rivalidad, política partidista, influencia de políticos, disputa por

inversiones en municipio y el individualismo.

Capítulo IV

121

Por otro lado, los 19 encuestados que respondieron "no", declararon que no

identifican ningún tipo de rivalidad entre los municipios.

Tabla Nº 35. Existencia de alianzas o asociaciones en la comunidad

Respuestas Casos %

Sí 35 89,7%

No 4 10,3%

Total 39 100,0%


También, la tabla Nº 35 muestra los resultados cuando a los encuestados se les

preguntaron si su municipio, institución u organización tenía algún tipo de alianzas o

sociedades con otros municipios, instituciones u organizaciones.

En este caso, 35 encuestados, o aproximadamente nueve de cada diez encuestados

respondieron "sí", mientras cuatro de los encuestados, es decir, poco más de 1/10 de los

casos respondió "no".

De los 35 encuestados que respondieron "sí", 26 encuestados citaron las alianzas o

sociedades existentes a través de las asociaciones de municipios, consorcio intermunicipal

de salud, coordinación regional de las asociaciones comerciales y del SEBRAE/PR.

Todavía, se identificó que de estos 35 encuestados que respondieron "sí", 31

encuestados, es decir, 88,6% respondieron que era por su propia iniciativa y cuatro

encuestados, es decir, 11,4% de los casos respondieron que por imposición del gobierno.

Por otro lado, los cuatro encuestados que contestaron "no" destacaron,

respectivamente, las cuestiones políticas, falta de oportunidad y la falta de interés.

b) Variable Cultural

Como ya visto en la definición de términos, la definición de Cultural en este

estudio se utilizó para definir las características específicas de las comunidades, tales como

comportamientos, costumbres y valores, que permitirán a estas comunidades cambios con

mayor o menor facilidad, capacidad de tener iniciativas, buscar autonomía, obtener la

participación, generar procesos de cooperación y desarrollar la capacidad para hacer frente

a los cambios.


122

Tabla Nº 36. Instituciones que deben cambiar para que se produzcan cambios en la

comunidad (en grado de importancia de 1 a 7)

Instituciones Grado 1

(mayor prioridad) %

Política 11 28,2%

Familia 0 0,0%

Iglesia 0 0,0%

Escuela 5 12,8%

Trabajo 0 0,0%

Entidad de Clase 0 0,0%

Las Personas 23 59,0%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 36 se evidencian los resultados cuando a los encuestados se les

preguntó cuál de las siguientes instituciones deben cambiar para que los cambios que se

produzcan en la comunidad. Esta interpelación solicitó respuestas en grado de importancia

de 1 a 7, siendo 1 para la más prioritaria y 7 para la menos prioritaria, solicitándose,

también, una justificación para la opción de prioridad, es decir, la de 1 grado.

En primer lugar, resulta que para, aproximadamente, seis de cada diez encuestados

son “las personas”, tres de cada diez encuestados es la "política" y uno de cada diez

encuestados es la "escuela" que necesita cambiar para que los cambios se produzcan en la

comunidad.

Con respecto a la justificación de las opciones de prioridad, por ejemplo, de 23

encuestados que eligieron que son las "personas" que necesitan cambiar, se observaron

respuestas como: "cambiando la gente, cambian las instituciones, la sociedad es el

conjunto de las personas”, “es la más importante sin duda, las demás instituciones

dependen de las personas" "demasiado individualismo, cada uno enfocando sus intereses"

y “concientización de las personas, si las personas no cambian, nada cambia”.

Por otro lado, con respecto a los 11encuestados que eligieron que es la “política”

que necesita cambiar, se verificaron respuestas como: “proyectos no se construyen con la

comunidad y viene de arriba a abajo”, "nuevo comportamiento político más democrático

puede influir en otras instituciones, puede agregar y estimular ciertas acciones” y “nunca

dan continuidad, dejan morir, dicen que empezarán otro proyecto y ya no lo hacen”.

A su vez, con respecto a cinco encuestados que eligieron que es la “escuela” que

necesita cambiar, se encontraron respuestas como: "la escuela es la base, a través de la

Capítulo IV

123

escuela es posible cambiar todo" y "es el principio de todo, la ciudadanía como elemento

clave, el conocimiento, la educación es una prioridad".

Tabla Nº 37. Existencia o no de diagnóstico económico y social

Respuestas Casos %

Sí 23 59,0%

No 16 41,0%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 37 identifica los resultados cuando a los encuestados se les preguntó si

existía un diagnóstico económico y social en la comunidad, 23 encuestados basados en sus

conocimientos, es decir, el 59% respondió "sí" y 16 encuestados, es decir, 41%

respondieron "no".

Los 23 encuestados que respondieron “sí” no necesitaban justificar sus respuestas.

Por otro lado, para los16 encuestados que respondieron "no", cuatro destacaron la

falta de interés político, tres citaron la falta de conocimiento y personas cualificadas, tres

respondieron que lo que hay son diagnósticos fragmentados. Se destacó también la falta de

organización, el miedo de la realidad y la falta de recursos para la no existencia de un

diagnóstico económico y social en la comunidad.

Tabla Nº 38. Existencia o no de plan de desarrollo en la comunidad

Respuestas Casos %

Sí 13 33,3%

No 26 66,7%

Total 39 100,0%


Asimismo, la tabla Nº 38 demuestra que, después de cuestionados sobre la

existencia o no de diagnóstico económico y social, se eles preguntó a los encuestados si

existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad, siendo que 13 encuestados, o sea,

1/3 de los casos respondieron “sí” y 26 encuestados, es decir, 2/3 de los casos respondieron

“no”.

Los 13 encuestados que respondieron “sí” no necesitaban justificar sus respuestas.

Por otro lado, para los 26 encuestados que respondieron "no", ocho destacaron la

falta de articulación en la comunidad, seis afirmaron que hay una falta de interés del poder

público, cinco destacaron la falta de personas capacitadas y preparadas, y aun, otros


124

citaron que "la falta de visión, falta de cultura como información diversa, las acciones son

aisladas y no hay ninguna preocupación con estrategias a medio y largo plazo”, “los

gestores se eligen por lo que está en sus cabezas y no por lo que se debate con la

comunidad”, “ciudad muy pequeña, la gente sabe de todo lo que ocurre y conoce casi todo

de los problemas de la comunidad” y “todo está separado, hay sólo diagnósticos

fragmentados y separados”.

Tabla Nº 39. Como la comunidad, las personas, las instituciones y las organizaciones

están más integradas (en grado de importancia de 1 a 6)

Instituciones Grado 1

(más integrada) %

Política 6 15,4%

Familia 7 17,9%

Iglesia 16 41,0%

Escuela 4 10,3%

Trabajo 2 5,1%

Entidad de Clase 4 10,3%

Total 39 100,0%


En la tabla 39 Nº se destacan los resultados de cuando los encuestados fueron

interpelados sobre a través de que instituciones la comunidad, las personas, las mismas

instituciones y las organizaciones están más integradas. Esta interpelación solicitó las

respuestas en grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para la más integrada y 6 para menos

integrada, solicitándose, además, que justificasen la elección más integrada, es decir, la de

grado 1.

Resulta que, aproximadamente, a cuatro de cada diez encuestados es en la

“iglesia”, para siete encuestados, o sea, 17,9% de los casos es en la “familia” y para seis

encuestados, es decir, 15,4% de los casos es en la “política” donde las personas están más

integradas.

En cuanto a la justificación de las elecciones sobre donde ocurre mayor

integración, por ejemplo, de los 16 encuestados que eligieron que es en la “iglesia”, se

constataron, también, respuestas como: “las personas en la iglesia se olvidan del as

diferencias, dejando de lado el individualismo”, “cultura religiosa, fiestas en las

comunidades, pastorales, grupos religiosos”, “están en todas las comunidades, surgen

muchas reivindicaciones, muchas iglesias bien articuladas” y “la iglesia es ajena a la

política partidista, el ambiente es más tranquilo y suave".

Capítulo IV

125

Por otro lado, con respecto a los siete encuestados que eligieron que es en la

“familia” donde ocurre mayor integración, se verificaron respuestas como: “es la que

realmente une las personas”, “las personas están más involucradas en ciudades más

pequeñas” y "es la que logra reunir independientemente de bandera política". A su vez,

con respecto a los seis encuestados que afirmaron que es en la “política” donde ocurre

mayor integración, se verificaron respuestas como: “todo lo que tiene que resolverse, hay

que ser en la política, todo depende de la política”, “intereses personales” y "todo

ciudadano tiene una mano en la política de partidista".

Asimismo, cuando los 39 encuestados fueron interrogados acerca de si veían los

proyectos en la comunidad como inversiones o gastos, todos los encuestados, o sea, 100%

de los casos respondieron que los veían siempre como inversiones.

Tabla Nº 40. Aspectos tomados en consideración para la decisión de la

discontinuidad de un proyecto

(en grado de importancia de 1 a 5)

Aspectos Grado 1

(más integrada) %

Políticos 14 35,9%

Económicos 15 38,5%

Sociales 3 7,7%

Técnicos 5 12,8%

Experiencias 2 5,1%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 40 se resaltan los resultados cuando a los encuestados se les

preguntó sobre cuáles de los aspectos toman en consideración para la toma de decisión de

discontinuidad de un proyecto. Esta interpelación solicitó las respuestas en grado de

importancia del 1 al 5, siendo 1 para el aspecto más considerado a 6 para el aspecto menos

considerado, solicitándose, además, que justificasen la elección más considerada, o sea, la

de grado 1.

Se constata que, aproximadamente, 3/4 de los encuestados, es decir, 74,4% de los

casos consideran los aspectos “económicos” y “políticos” y cinco encuestados, o sea,

12,8% de los casos consideran los aspectos “técnicos” para la decisión de discontinuidad

de un proyecto.

Con respecto a la justificación de las decisiones sobre los aspectos "económicos"

para la decisión de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por ejemplo,


126

como: “por la falta de recursos financieros y la burocracia, mucha propaganda, pero en la

hora no se obtiene”, “si no hay recursos financieros, todo es a través de recursos

financieros", “si el aspecto económico no está bien, no alcanza lo social” y “dentro de

cualquier entidad se necesita hacer los proyectos y obtener los recursos es muy difícil”.

Por otro lado, con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“políticos” para la decisión de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por

ejemplo, como: "es la más crucial, la comunidad necesita liderazgo, política tiene más

instrumentos", “normalmente cuando hay cambio de mandatario”, “cambio de gobierno en

el ayuntamiento y gobierno del estado, cada dos años todo político quiere hacer su propio

proyecto y no quiere dar continuidad al proyecto del anterior” y “en función del cambio de

alcalde, pues nadie quiere seguir trabajando en la obra del otro”.

También, con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“técnicos” para la decisión de discontinuidad de un proyecto se constataron respuestas, por

ejemplo, como: "Si el proyecto es técnicamente inviable", "es la parte complicada de los

proyectos, hacen falta profesionales técnicos” y “por la falta de personas capacitadas

técnicamente para desarrollar y dar continuidad”.

A su vez, con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“experiencias” para la decisión de discontinuidad de un proyecto se constato en las dos

respuestas que: “si los resultados no están siendo positivos, se debe evitar el efecto bola de

nieve, pues, se hace cada vez más difícil dar continuidad” y aún, en función de la

“intuición y falta de practicidad”.

Tabla Nº 41. Aspectos tomados en consideración para la decisión de la

continuidad de un proyecto.

(En grado de importancia de 1 a 5)

Aspectos Grado 1

(más integrada) %

Políticos 5 12,8%

Económicos 11 28,2%

Sociales 11 28,2%

Técnicos 7 18,0%

Experiencias 5 12,8%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 41 se evidencian los resultados cuando a los encuestados se les

preguntó cuál de los aspectos toman en consideración para la toma de decisión de

Capítulo IV

127

continuidad de un proyecto. Esta interpelación solicitó las respuestas en grado de

importancia de 1 a 5, siendo 1 para el aspecto más considerado y 5 para el aspecto menos

considerado, solicitándose, además, que justificasen la elección más considerada, o sea, la

de grado 1.

Se observa que más de la mitad de los encuestados, es decir, 56,4% de los casos

consideran los aspectos “económicos” y “sociales” y siete encuestados, es decir, 18,0% de

los casos consideran los aspectos “técnicos” para la decisión de continuidad de un

proyecto.

Con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos “económicos”

para la decisión de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por ejemplo,

como: “en función de la necesidad de recursos financieros”, “hay que tener recursos

financieros”, “en función del resultado económico” y “si el aspecto económico está bien

alcanza lo social".

Por otro lado, con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“sociales” para la decisión de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por

ejemplo, como: "la presión de las organizaciones sociales", "satisfacción de las personas

que se benefician de los proyectos", “si la comunidad está aceptando, las posibilidades de

éxito son grandes” y “sociales, porque supera los aspectos económicos y técnicos".

Asimismo con respecto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“técnicos” para la decisión de continuidad de un proyecto, se verificaron respuestas, por

ejemplo, como: "técnicamente bien preparados, los proyectos tendrán seguimiento", "es la

parte complicada de los proyectos debido a la falta de profesionales técnicos", “en el

momento de desarrollar el proyecto es necesario tener conocimiento técnicamente” y

“subsidiará con datos sobre la viabilidad para la sociedad”.

A su vez, en cuanto a la justificación de las elecciones sobre los aspectos

“experiencias” para la decisión de continuidad de un proyecto, se constataron respuestas

como: "tener alguna ventaja en términos de ganar experiencia en el tema y así sacar el

proyecto adelante”, “aprendizaje con el proyecto, lo que hace posible su continuidad” y

"con una base económica razonable será consolidado el proyecto".


128

c) Variable Alianzas

Como ya se ha visto en la definición de términos, la definición de Alianzas en este

estudio se utilizó para definir una sociedad o asociación estratégica, formal o informal,

entre instituciones – representadas por el poder público y organizaciones – representadas

por el poder privado, donde reúnen recursos (personas, económicos financieros,

infraestructura, tecnología y tiempo) y conocimientos para desarrollar actividades

específicas, generando cooperación entre grupos o, como opción estratégica de crecimiento

con vistas a las acciones a largo plazo.

Así, a los encuestados cuando si los preguntó sobre las existencias de alianzas

formales, es decir, aquellas que han tenido algún tipo de acuerdo o contrato firmado dentro

de la comunidad, la totalidad de los encuestados respondieron “sí”.

Tabla Nº 42. Existencia de alianzas informales en la comunidad

Respuestas Casos %

Sí 34 87,2%

No 5 12,8%

Total 39 100,0%


Por otro lado, la tabla Nº 42 identifica los resultados cuando también se consultó a

los encuestados sobre la existencia de alianzas informales, o sea, aquellas que no han

tenido algún tipo de acuerdo o contrato, 34 encuestados, es decir, 87.2% respondió "sí" y

cinco de los encuestados, es decir, 12,8% respondió "no".

Los 34 encuestados que respondieron "sí" no necesitaron justificar su respuesta.

A su vez, para los cinco encuestados que respondieron "no", tres destacaron la

falta de interés político, uno destacó la falta de interés de la comunidad y otro asignó al

individualismo.

Capítulo IV

129

Tabla Nº 43. Número de alianzas formales e informales existentes en

la comunidad

Respuestas Casos %

Alto 3 7,7%

Medio 18 46,2%

Bajo 13 33,3%

Muy bajo 5 12,8%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


También, en la tabla Nº 43 se preguntó a los encuestados sobre la cantidad de

alianzas formales e informales existentes en la comunidad. Basados en sus percepciones,

para 79,5% de los encuestados, el número de alianzas formales e informales existentes en

la comunidad es “medio” y “bajo”. De éstos, ocho encuestados consideran que la razón

principal es el individualismo, cuatro enfatizan la falta de conocimiento sobre los

beneficios de las alianzas y, aun, cuatro reforzar la falta de cultura de la cooperación.

Tabla Nº 44. Grado de participación de los empresarios en las organizaciones

Respuestas Casos %

Alto 2 5,1%

Medio 7 17,9%

Bajo 20 51,3%

Muy bajo 8 20,5%

Inexistente 2 5,1%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 44 identifica el grado de participación de los empresarios en las

organizaciones de la comunidad, donde, basados en sus percepciones, para 71,8% de los

encuestados el grado de participación es “bajo” o “muy bajo”. De estos encuestados, 16

consideran que la razón principal es el individualismo, cinco resaltaron la omisión y tres

destacaron la falta de tiempo.


130

Tabla Nº 45. Grado de participación de los ciudadanos en

las organizaciones

Respuestas Casos %

Alto 5 12,8%

Medio 9 23,1%

Bajo 18 46,2%

Muy bajo 6 15,4%

Inexistente 1 2,6%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 45 demuestra el grado de participación de los ciudadanos en

las organizaciones de la comunidad, donde, basados en sus percepciones, para 69,3% de

los encuestados el grado de participación es “medio” o “bajo”. De estos encuestados, siete

resaltan que la razón principal es el individualismo, cinco destacaron la falta de interés y

tres consideraron en la dejadez de los ciudadanos.

Tabla Nº 46. Donde el proyecto necesita ser originado para que la

alianza tenga éxito

Respuestas Casos %

En el Gobierno 3 7,7%

En la Comunidad 23 59,0%

En las Organizaciones 4 10,3%

Indiferente 9 23,1%

Total 39 100,0%


Por otra parte, la tabla Nº 46 identifica la percepción de los encuestados cuando

interpelados sobre la posibilidad de suceso de un proyecto en función del origen de la

alianza.

En este sentido, aproximadamente seis en cada diez encuestados afirmaron que el

proyecto precisa nacer en la propia comunidad. De estos 23 encuestados que consideraron

la comunidad como el principal origen del proyecto, 12 resaltaron que la comunidad es que

sabe cuáles son sus necesidades, dificultades e intereses, y aun, citan que “en las ciudades

con un desarrollo más grande, las personas son más organizadas – activas” y si el proyecto

“no satisfacer los intereses de la comunidad, no logrará éxito”.

Capítulo IV

131

Tabla Nº 47. Grado de participación activa en las alianzas

Respuestas Casos %

Muy alto 1 2,6%

Alta 4 10,3%

Media 14 35,9%

Baja 15 38,5%

Muy baja 5 12,8%

Total 39 100,0%


También, la tabla Nº 47 destaca la opinión y la percepción de los encuestados

sobre el grado de participación activa de las instituciones, organizaciones y personas en las

alianzas o sociedades.

Prácticamente, 3/4 de los encuestados afirmaron que la participación es “media”

o “baja”. Para estos 29 encuestados, 11 encuestados resaltan el individualismo, siete

encuestados identifican la falta de compromiso y, también, otros siete encuestados

destacaron la falta de motivación como factores determinantes para la media o baja

participación activa en las alianzas.

Tabla Nº 48. Existencia de proyectos con alejamiento o desvinculación de

participantes de la alianza

Respuestas Casos %

Sí 37 94,9%

No 2 5,1%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 48 destaca la interpelación a los encuestados sobre la existencia de

proyectos en la comunidad, que se iniciaron con un grupo de participantes en la alianza y, a

lo largo del tiempo, ocurrió alejamiento o desvinculación de algún participante.

Se verifica que, para la mayoría de los encuestados, o sea, 94,9% de los casos,

esta situación estaba presente en el día a día de las alianzas. Siete encuestados citaron el

individualismo, otros siete encuestados destacaron la vanidad o la rivalidad política,

también, cuatro encuestados resaltaron la falta de interés y, más aun, tres encuestados

afirmaron que la falta de compromiso son los principales motivos del alejamiento o

desvinculación de las instituciones, organizaciones y personas en las alianzas o sociedades.


132

Tabla Nº 49. Principal motivo para el desistimiento en una alianza

Aspectos Casos %

Político 10 25,6%

Económico 4 10,3%

Cambio de Alcalde 16 41,0%

Cambio de Presidente 2 5,1%

Otros 7 17,9%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 49 identifica, basados en las percepciones de los

encuestados, los principales motivos que llevan las instituciones, organizaciones y

personas a desistir o alejarse de las alianzas o sociedades.

Se nota que para 2/3 de los encuestados los principales motivos son “político” y

“cambio de alcalde”.

Así, para cuatro en cada diez encuestados, la razón principal es el “cambio de

alcalde”. De los 16 encuestados que eligieron esta opción, siete resaltaron los intereses

políticos, tres destacaron que el alcalde que no va a desear hacer o participar en lo que el

antecesor estaba haciendo o participando y, aun, fue citado la vanidad personal y la

centralización como los principales motivos de desistimiento de las instituciones,

organizaciones y personas en las alianzas o sociedades.

También, para 1/4 de los encuestados que destacaron que el principal motivo de

desistimiento en una alianza es “político”, seis afirmaron que la rivalidad política es uno de

los principales motivos de desistimiento en las alianzas o sociedades.

Por otro lado, cuando los 39 encuestados fueron interrogados sobre la cantidad de

organizaciones existentes en las comunidades, se verificó que en todos los municipios

fueron identificadas organizaciones, que van de 10 organizaciones hasta alrededor de 100

organizaciones, en el caso del municipio mayor. Las organizaciones más recordadas fueron

las Asociaciones Comerciales, Asociaciones de Barrios, Asociaciones Rurales, Sindicato

Rural, Cooperativas y Rotary.

Capítulo IV

133

d) Variable Técnicas

Como ya visto en la definición de los términos, la definición de Técnicas fue

utilizada para determinar cómo los participantes de una alianza formal o informal irán

participar, apoyar y contribuir con los recursos (humanos, técnicos, económico-financieros,

infraestructura, tecnológicos, materiales, tiempo de dedicación al proyecto, entre otros)

necesarios para el alcance de los objetivos de un proyecto.

Inicialmente, se cuestionó en una escala o grado de importancia, cuáles de los

recursos citados son determinantes para la viabilidad de un proyecto.

Tabla Nº 50. Recursos más importantes para la viabilidad de un proyecto


Recursos Grado 1

(mayor prioridad) %

Financiero 15 38,5%

Técnico 7 17,9%

Humano 14 35,9%

Tiempo 0 0,0%

Infraestructura 2 5,1%

Tecnológico 1 2,6%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 50 se resaltan los resultados. Esta interpelación solicitó las

respuestas en grado de importancia de 1 a 6, siendo 1 para lo más importante y 6 para

menos importante, solicitándose aun que justificasen la elección del más importante, es

decir, el recurso de grado 1.

Se comprueba que, prácticamente, para 3/4 de los encuestados los recursos más

importantes son “financieros” y “humanos”, y para siete encuestados, o sea, 17,9% de los

casos son los recursos “técnicos”.

Para las justificativas de las elecciones, por ejemplo, de los 15 encuestados que

optaron que son los recursos “financieros” los más importantes, se constataron respuestas

como: “sin recursos financieros inviabiliza cualquier proyecto”, “sin dinero es difícil de

tener un proyecto”, “sin dinero no es posible viabilizar ningún proyecto” y “es la base,

teniendo recursos financieros se obtiene los demás recursos”.


134

Por otro lado, con respecto a los 14 encuestados que eligieron que los recursos

“humanos” son lo más importante de los recursos, se verificaron respuestas como: “logra

viabilizar los otros recursos, calidad técnica, calidad emprendedora y calidad política”,

“con personas capacitadas y empeñadas los demás recursos llegan”, “si existen los recursos

humanos tú viabilizas los otros recursos” y “teniendo los recursos humanos y haciendo

sociedades logras los demás recursos”.

A su vez, con respecto a los siete encuestados que eligieron que son los recursos

“técnicos” los más importantes de los recursos, se verificaron respuestas como: “la

ejecución es el problema, hay ideas, pero falta ejecución”, “capacidad de creación y

ejecución”, “el proyecto necesita ser montado bien técnicamente” y “el técnico necesita

hacer correctamente el proyecto con inicio, medio y fin”.

Después de este cuestionamiento sobre cuál es el recurso más importante y

necesario para la viabilidad de proyectos, se buscó identificar junto a los encuestados el

grado de importancia para cada tipo de recurso basándose en la siguiente escala o grado de

importancia: Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo e Inexistente.

Los resultados y los análisis de estos cuestionamientos están destacados en las

tablas de Nº 51 a Nº 56.

Tabla Nº 51. Grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 32 82,1%

Mediano 5 12,8%

Bajo 2 5,1%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 51 identifica los resultados cuando los encuestados fueron

interpelados sobre el grado de importancia de los recursos financieros en un proyecto.

De esta manera, basados en las percepciones de los encuestados, se constata que

para ocho a cada diez encuestados es “alto” el grado de importancia de los recursos

financieros en un proyecto, así, para 30 de estos encuestados que consideran “alto”, los

recursos financieros son los que viabilizan y sostienen un proyecto.

Capítulo IV

135

Tabla Nº 52. Grado de importancia de los recursos técnicos en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 35 89,7%

Mediano 4 10,3%

Bajo 0 0,0%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


También, la tabla Nº 52 identifica lo resultados cuando los encuestados fueron

interpelados sobre el grado de importancia de los recursos técnicos en un proyecto.

Así, basados en las percepciones de los encuestados, se verifica que,

prácticamente para nueve de cada diez encuestados es “alto” el grado de importancia de los

recursos técnicos en un proyecto y, de esta forma, para 30 de estos encuestados que

consideran “alto” la capacitación técnica es relevante para la viabilidad de los proyectos.

Tabla Nº 53. Grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 36 92,3%

Mediano 3 7,7%

Bajo 0 0,0%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


Por otro lado, la tabla Nº 53 identifica los resultados cuando los encuestados

fueron interpelados sobre el grado de importancia de los recursos humanos en un proyecto.

Se constata que, basados en las percepciones de los dos encuestados, un poco más

de nueve para cada diez encuestados es “alto” el grado de importancia de los recursos

humanos en un proyecto. Así, para 16 encuestados que consideran “alto”, es fundamental

la presencia de personas capacitadas y, para 11 encuestados que también consideran “alto”,

son las personas que van a reunir los elementos y definir las estrategias para la viabilidad

de los proyectos.


136

Tabla Nº 54. Grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 16 41,0%

Mediano 22 56,4%

Bajo 1 2,6%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 54 identifica los resultados cuando los encuestados fueron

interpelados sobre el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto.

Se verifica que, basados en sus percepciones, para 97,4% de los encuestados es

“alto” o mediano” el grado de importancia del recurso tiempo en un proyecto. De esta

forma, de los 16 encuestados que optaron por el grado de importancia “alto”, cuatro

encuestados resaltaron que el cambio de gobierno puede inviabilizar el tiempo de ejecución

de un proyecto, otros cuatro encuestados destacaron la importancia de la definición del

cronograma del proyecto.

Asimismo, de los 22 encuestados que eligieron la opción “mediano”, siete

respondieron que el tiempo necesita ser bien administrado, seis destacaron la importancia

de la definición del cronograma del proyecto. También, uno de los encuestados destacó

que “hay mucha prisa en hacer las cosas, cambios no ocurren de la noche a la mañana y

hay una cobranza de la propia sociedad para que los resultados surjan inmediatamente”.

Tabla Nº 55. Grado de importancia del recurso infraestructura

en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 19 48,7%

Mediano 15 38,5%

Bajo 5 12,8%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


A tabla Nº 55 destaca los resultados cuando los encuestados fueron interpelados

sobre el grado de importancia del recurso infraestructura.

Capítulo IV

137

Se constata que, basados en sus percepciones, 87,2% de los encuestados

consideraron “alto” o “mediano” el grado de importancia de este recurso. Estos 34

encuestados destacaron que es esencial a la infraestructura para poder trabajar y desarrollar

los proyectos.

No obstante, de los cinco encuestados que consideraron “bajo” el grado de

importancia de este recurso, se destacan las siguientes citaciones: “es independiente, hoy es

accesible, incluso cualquier casa humilde puede tener acceso a internet”, “aún así, no trae

resultados si no hay personas para trabajar los proyectos, pues depende más de los

intereses de las personas ”, “hay un conjunto de activos desperdiciados en la sociedad y

mal utilizados” y “dependiendo del proyecto, no hay una dependencia de una gran

infraestructura”.

Tabla Nº 56. Grado de importancia de los recursos tecnológicos

en un proyecto

Respuestas Casos %

Alto 27 69,2%

Mediano 10 25,6%

Bajo 2 5,1%

Muy Bajo 0 0,0%

Inexistente 0 0,0%

Total 39 100,0%


Se demuestra en la tabla Nº 56 los resultados cuando los encuestados fueron

interpelados sobre el grado de importancia de los recursos tecnológicos en un proyecto.

Recursos tecnológicos son vistos en este estudio como un medio de utilización de

la tecnología para lograr objetivos de proyectos y programas como, por ejemplo, acceso a

internet, sistemas de informática, computadores y sus periféricos, entre otros.

Así, basados en sus percepciones, se verifica que 94,8% de los encuestados

consideraron “alto” o “mediano” el grado de importancia de este recurso, donde, para 18

encuestados que eligieron estas opciones el recurso tecnológico es una herramienta

indispensable para la realización de actividades y proyectos.


138

Tabla Nº 57. Si los proyectos tienen una dependencia extrema de

una institución u organización

Respuestas Casos %

Sí 27 69,2%

No 12 30,8%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 57 resalta la opinión de los encuestados sobre la existencia

de extrema dependencia de los proyectos de una institución o de una organización. Así,

aproximadamente, siete a cada diez encuestados respondieron “sí” resaltando la existencia

de extrema dependencia de los proyectos. Por otro lado, 30,8% de los encuestados

respondieron “no”.

De los 27 encuestados que respondieron “sí” nueve destacaron los recursos

financieros, cuatro citaron que los proyectos ya vienen listos y dos resaltaron el

individualismo como generadores de extrema dependencia de una institución o de una

organización.

A su vez, de los 12 encuestados que respondieron "no", cuatro no destacaron los

motivos de la no existencia de extrema dependencia, dos citaron la importancia del interés

comunitario por los proyectos.

Tabla Nº 58. Principal tipo de dependencia que tienen los proyectos

de las instituciones u organizaciones


Tipo de dependencia Grado 1

(más integrada) %

Política 17 43,6%

Recursos financieros 12 30,8%

Recursos técnicos 7 17,9%

Recursos humanos 2 5,1%

Infraestructura 1 2,6%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 58, se muestran los resultados cuando a los encuestados se les

preguntó cuál era el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de las

instituciones y de las organizaciones. Esta interpelación solicitó las respuestas en grado de

importancia de 1 a 5, siendo 1 el tipo de dependencia más considerado y 5 el tipo de

Capítulo IV

139

dependencia menos considerado, solicitándose, además, que justificasen la elección más

considerada, o sea, a de grado 1.

Se constata que, aproximadamente, 3/4 de los encuestados, es decir, 74,4% de los

casos consideran el tipo de dependencia “política” y de “recursos financieros” Aún, siete

encuestados, o sea, 17,9% de los casos consideraron el tipo de dependencia “recursos

técnicos”.

Sin embargo, para este cuestionamiento los 39 encuestados no necesitaban

justificar sus respuestas.

Tabla Nº 59. El tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto

Respuestas Casos %

Sí 14 35,9%

No 25 64,1%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 59 están las opiniones de los encuestados acerca de si el tamaño de

la localidad es un factor que inviabiliza un proyecto, donde, un poco más de 1/3 de los

encuestados respondieron "sí" y un poco menos de 2/3 respondieron "no".

De los 14 casos que respondieron "sí", seis destacaron la escasez de recursos, tres

señalaron la necesidad del proyecto adaptarse a las realidades locales y dos enfatizaron las

cuestiones políticas como dificultadoras de proyectos en función del tamaño de la

localidad.

Sin embargo, de los 25 casos que respondieron "no", nueve han citado que el

proyecto debe ser adecuado a la realidad local, cuatro destacaron que depende del grado de

compromiso de las personas y dos enfatizaron que hay ciudades y regiones pequeñas, pero

desarrolladas.

Tabla Nº 60. El tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto debido a:

Respuestas Casos %

Falta de organizaciones 2 5,1%

Falta de participación de instituciones 4 10,3%

Falta de participación de organizaciones 4 10,3%

Escasez de recursos 4 10,3%

Falta de articulación 23 59,0%

Otro 2 5,1%

Total 39 100,0%



140

Por otro lado, en la tabla Nº 60 se verifican las opiniones de los encuestados sobre

las razones específicas que hace que el tamaño de la localidad sea un factor que inviabiliza

un proyecto.

Si tiene en cuenta que, para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la

razón principal es la “falta de coordinación” en la comunidad. Lo que llama la atención es

que la escasez de recursos suele ser citada con una de las principales razones de

dificultades en relación con proyectos, pero sólo obtuvo la mención de un a cada diez

encuestados.

e) Variable Resultados

Como ya se ha visto en la definición de los términos, la definición de Resultados

se utiliza para determinar si el impacto de la implementación del proyecto fue positivo o no

para la comunidad. Así, Resultados es definido como la capacidad de mantenimiento del

proyecto por el conjunto de instituciones y organizaciones involucradas en la alianza o

asociación formal o informal, también llamado tiempo de duración del proyecto.

Tabla Nº 61. Resultado más importante para que el impacto

de un proyecto sea considerado positivo

Respuestas Casos %

Mayor resultado político 1 2,6%

Mayor resultado económico 12 30,8%

Mayor resultado social 25 64,1%

Otro 1 2,6%

Total 39 100,0%


En la tabla Nº 61 se comprueba la interpelación a los encuestados acerca de qué

resultado consideraban más importantes para que el impacto de un proyecto sea

considerado positivo.

Se verifica que 25 encuestados, a saber, el 64,1% de los casos respondieron

"resultado social mayor" y 12 encuestados, o sea, el 30,8% contestó "resultado económico

mayor".

Capítulo IV

141

Tabla Nº 62. Responsabilidad para el mantenimiento y mayor

tiempo de duración de un proyecto

Respuestas Casos %

Poder Político 5 12,8%

Sociedad Civil Organizada 11 28,2%

Ambos 23 59,0%

Otro 0 0,0%

Total 39 100,0%


También, la tabla Nº 62 destaca las respuestas obtenidas de los encuestados acerca

de cuál la institución u organización es responsable por el mantenimiento y mayor tiempo

de duración de un proyecto.

Para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la responsabilidad para el

mantenimiento y mayor tiempo de duración de un proyecto se encuentra tanto en las

instituciones como en las organizaciones. A su vez, se verifica que para 11 encuestados, es

decir el 28,2% de los casos, la responsabilidad recae en la “sociedad civil organizada” y

para cinco de los encuestados, es decir, un 12,8% la responsabilidad recae en el "poder

público".

Tabla Nº 63. Identifica otros resultados no esperados en el proyecto

Respuestas Casos %

Sí 38 97,4%

No 1 2,6%

Total 39 100,0%


Por otro lado, en la tabla Nº 63 demuestra las respuestas de los encuestados y,

además de los resultados específicos esperados de un proyecto regularmente identificaban

otros resultados, donde, la mayoría respondió "Sí".

Se verificaron respuestas como: “generación de liderazgos, estímulos a nuevos

proyectos, efectos secundarios positivos, más valor”, "las personas se unen para otros

objetivos", “al percibir varias potencialidades”, “reflejos en todo el municipio, hay muchos

beneficiados”, “ganancia social”, “comienza con una expectativa y surgen nuevas ideas ”,

“buenos resultados en una comunidad se convierte en referencia”, ”muchas veces en la

aplicación se ve otras áreas siendo beneficiadas” y “un proyecto puede despertar a otros

proyectos”.


142

Tabla Nº 64. Otros resultados no esperados que considera más importante

Respuestas Casos %

Adquisición de otros aprendizajes 4 10,3%

Trabajo en equipo 6 15,4%

Experiencia adquirida para otros proyectos a través de alianzas y

cooperación 27 69,2%

Otro 2 5,1%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 64 resalta las respuestas de los encuestados sobre qué otros

resultados no esperados y especificados de un proyecto, identificaban y consideraban más

importantes.

Para, aproximadamente siete de cada diez encuestados el resultado no esperado

que consideraban más importante eran la "experiencia para otros proyectos a través de

alianzas y cooperación”, luego se destacó el “trabajo en equipo” y después, “adquisición

de otros aprendizajes”.

Por último, dos de los encuestados que respondieron "otro" citaron que "todos los

elementos de las alternativas mencionadas, pues las personas se unen para otros objetivos”

y “cambios en la cultura de las personas, expansión de los horizontes de estas personas”.

Tabla Nº 65. El resultado del proyecto estaba vinculado a un plan

estratégico de la comunidad

Respuestas Casos %

Sí 10 25,6%

No 29 74,4%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 65 destaca las respuestas de los encuestados sobre si los resultados de

los proyectos estaban vinculados a un Plan Estratégico de la comunidad, donde, un poco

más de 1/4 de los encuestados contestó “sí” y un poco menos de 3/4 respondió “no”.

De los 10 encuestados que contestaron "sí", seis declararon que los proyectos

estaban vinculados a un plan estratégico, tres citaron que existía un plan estratégico y uno

añadió que había “foco en los problemas de la comunidad”.

Por otro lado, de los 29 encuestados que respondieron "no", 20 citaron que no

existe un plan estratégico de la comunidad, cuatro de los encuestados señalaron la falta de

Capítulo IV

143

conocimiento y tres de los encuestados destacaron el individualismo en la comunidad

como determinantes para la falta de un plan estratégico.

Tabla Nº 66. La excesiva dependencia de los proyectos puede afectar su resultado

Respuestas Casos %

Sí 38 97,4%

No 1 2,6%

Total 39 100,0%


A su vez, la tabla Nº 66 destaca las respuestas de los encuestados sobre si la

excesiva dependencia de proyectos de una sola institución u organización puede afectar el

resultado, donde la mayoría, es decir, el 97,4% de los encuestados contestó "sí".

De estos 38 encuestados que contestaron "sí", 12 encuestados destacaron el

cambio de responsables de las instituciones u organizaciones, nueve de los encuestados

destacaron el individualismo y cinco contestaron que la falta de transferencia de recursos

son los principales factores que afectan los resultados de un proyecto cuando

excesivamente dependiente de una institución u organización.

Tabla Nº 67. Estrategia para evitar la dependencia excesiva de los proyectos

Respuestas Casos %

Construcción de alianzas comprometidas a largo plazo 9 23,1%

Valoración de la participación de instituciones u organizaciones

independientemente de la cantidad de recursos 8 20,5%

Definición clara de los roles de cada participante de la alianza 21 53,8%

Otros 1 2,6%

Total 39 100,0%


La tabla Nº 67 identifica las respuestas de los encuestados, cuando interpelados,

acerca de cuál es la estrategia más importante que debe guiar la viabilidad y la ejecución de

un proyecto, para que sea evitada la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento.

Así, para un poco más de la mitad de los encuestados, a la estrategia más

importante es la "clara definición de los roles de cada participante de la alianza", para

aproximadamente 1/4 de los encuestados es la estrategia lo más importante construir

alianzas comprometidas a largo plazo y, para un poco más de 1/5 de los encuestados la


144

estrategia principal es "mejorar la participación de instituciones u organizaciones

independientemente de la cantidad de recursos”.

Por fin, el encuestado que citó “otros”, añadió “todas las estrategias arriba,

desarrollar una conciencia colectiva de la mejor utilización de activos disponibles sea cual

sea, producir una visión colectiva de futuro, tomar posesión de las herramientas

disponibles, buscar la creación de un escenario común y abandonar las vanidades".

A continuación se presenta una síntesis del análisis descriptivo de las variables

política, cultural, alianzas, técnicas y resultados.

1.4.1.1. Síntesis sobre el análisis descriptivo de las variables política,

cultural, alianzas, técnicas y resultados

a) Variable Política

Se verifica en tabla 32 que sólo seis de los encuestados afirmaron que el plan

estratégico existente en la institución o la organización previa la continuidad de los

proyectos en la comunidad, esto demuestra que, de los 39 encuestados, un poco más que

1/7 los encuestados, es decir, el 15,4% de los casos informaron que adoptaron o dieron

continuidad a proyectos existentes en la comunidad según el plan estratégico o el plan

maestro de la ciudad.

Así, un poco menos de 6/7 de los encuestados, es decir, el 84,6% de los casos

informaron que no adoptaron o no dieron continuidad en virtud de la falta de proyectos en

la comunidad, justificando, por ejemplo, la falta de visión a medio y largo plazo y la falta

de conocimiento en cómo hacer una planificación estratégica para la comunidad.

Sin embargo, a pesar de los lazos políticos, económicos, sociales, culturales y

familiares entre los municipios del objeto de estudio, lo que se destaca es la rivalidad que

existe entre estos municipios. Para el 51,3% de los encuestados, las cuestiones políticas son

predominantes en estas rivalidades, tales como: conflictos de división territorial, mando

político de grupos, política partidaria, vanidad de los mandatarios y demasiada

dependencia de diputados.

Capítulo IV

145

Así, incluso frente a las rivalidades existentes en el propio municipio y entre los

municipios, se verifica en esta variable política que, para aproximadamente, nueve de cada

diez encuestados confirmaron la existencia de algún tipo de alianzas o asociaciones

estratégicas, tales como: asociaciones de municipios, coordinación de gremios, entre otras.

En la figura Nº 4 se visualiza la síntesis sobre el análisis descriptivo de la Variable

Política.

Figura N° 4. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Política


Variable Política

La existencia de rivalidad entre

municipios

El plan estratégico

existente previa la

continuidad de los

proyectos en la comunidad

La existencia de

alianzas estratégicas o

asociaciones de la

comunidad

Sí

51,3% % de

los

encuestados

- conflictos de

división

territorial.

- mando político

de grupos.

- política

partidaria.

- vanidad de los

mandatarios.

- demasiada

dependencia de

diputados.

en función

No

84,6% % de

los

encuestados

plan

estratégico o el

plan maestro

de la ciudad.

Sí

15,4% de los

encuestados

- la falta de proyectos

en la comunidad.

- la falta de visión a

medio y largo plazo.

- falta de

conocimiento en

cómo hacer una

planificación

estratégica para la

comunidad.

No

10,3% % de

los

encuestados

- asociaciones

de municipios.

- coordinación

de gremios.

- entre otras.

Sí

89,7% % de

los

encuestados

en función

No

48,7% % de

los

encuestados

en función

tipo de alianzas o

asociaciones


146

b) Variable Cultural

Se constata en la tabla 36 que para 34 de los encuestados, es decir, 87.2% de los

casos, “las personas” en primer lugar y la “política” en segundo lugar son los que deben y

necesitan cambiar para que efectivamente ocurran cambios positivos en la comunidad.

Para los encuestados, solamente con el cambio en las personas, cambios

importantes en las instituciones y organizaciones serán posibles. Como ejemplo, citan el

individualismo como uno de los principales problemas de comportamiento de la

comunidad.

Aún que 23 encuestados, o sea, 59% de los casos afirmaron que existía un

diagnóstico económico y social en la comunidad, resulta que sólo 13 encuestados, es decir,

1/3 de los casos afirmó que existía un plan de desarrollo de la comunidad.

Así, se observó que la falta de conocimiento, falta de personas capacitadas, la

existencia de diagnósticos fragmentados, falta de coordinación, la falta de interés del poder

público y el individualismo en las acciones, son algunos de los principales problemas para

la no existencia de un plan integrado de desarrollo en las comunidades.

Sin embargo, se observó que para los 26 encuestados, es decir, aproximadamente

3/4 de los casos, la comunidad, las personas, las instituciones y organizaciones están más

integradas, respectivamente, a través de la "iglesia", la "familia" y la "política". Los

encuestados citan que en la iglesia, por ejemplo, el individualismo y la política partidaria

es dejada de lado. Igualmente, mencionan que la familia logra unir a la gente.

A su vez, cuando se les preguntó a los encuestados acerca de los aspectos que

toman en consideración para la discontinuidad de proyectos, aproximadamente 3/4 de los

encuestados declararon los "aspectos económicos" y “políticos” como más relevantes,

justificando la necesidad y la dificultad para la obtención de recursos financieros,

burocracia, y a causa del cambio de alcalde, porque no hay un interés para continuar los

proyectos de otro alcalde.

También, cuando se les preguntó a los encuestados acerca de los aspectos que

toman en consideración para la continuidad de proyectos, más de la mitad de los

encuestados, o sea, 56,4% de los casos declararon los aspectos “económicos” y “sociales”

como más relevantes, justificando que si el resultado económico es positivo llega al

Capítulo IV

147

resultado social, por la presión de las organizaciones sociales y por la aceptación de la

propia comunidad.


Cultural.


148

Figura N° 5. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Cultural


Variable Cultural

La existencia de un

diagnóstico

económico y social en

la comunidad

Quién debe y necesita

cambiar para que

efectivamente ocurran

cambios positivos en la

comunidad

Como la

comunidad, las

personas, las

instituciones y las

organizaciones

están más

integrados

Sí

59,0% de los

encuestados

- la falta de

conocimiento.

- falta de personas

capacitadas.

- la existencia de

diagnósticos

fragmentados.

- falta de

coordinación.

- la falta de interés del

poder público.

- el individualismo en

las acciones.

solamente con

el cambio en

las personas,

cambios

importantes en

las

instituciones y

organizaciones

serán posibles.

Las personas

y la política

para

87,2% % de

los

encuestados

Los aspectos

que toman en

consideración

para la

discontinuidad

de proyectos

Para

74,3% de los

encuestados

están más

integrados,

respectivame

nte, a través

de la iglesia,

la familia y la

política

en función

No

66,7% de los

encuestados

en función

el

individualismo

como uno de los

principales

problemas de

comportamiento

de la

comunidad.

citan

La existencia de un

plan de desarrollo de

la comunidad

Sí

33,3% de los

encuestados

No

41,0% de los

encuestados

en función

- en la iglesia el

individualismo y

la política

partidaria es

dejada de lado.

- la familia logra

unir a la gente.

Los aspectos

que toman en

consideración

para la

continuidad de

proyectos

74,4% de los

encuestados

declararon los

aspectos

económicos y

políticos

en función

- la necesidad y la

dificultad para la

obtención de

recursos

financieros.

- burocracia.

- cambio de

alcalde.

56,4% de los

encuestados

declararon los

aspectos

económicos y

e sociales

- si el resultado

económico es

positivo llega al

resultado social.

- por la presión de

las organizaciones

sociales.

- por la aceptación

de la propia

comunidad.

en función

Capítulo IV

149

c) Variable Alianzas

Se observa que todos los 39 encuestados confirmaron la existencia de alianzas

formales y, en la tabla 43, Treinta y cuatro encuestados, es decir, 87.2% de los casos

confirmaron la existencia de alianzas informales dentro de la comunidad.

Sin embargo, para 79,5% de los encuestados, el número de alianzas, tanto

formales como informales, es “mediano” o “bajo”, sobresaliendo como principales razones

el individualismo, la falta de la cultura de cooperación, las rivalidades políticas y la falta de

conocimiento sobre los beneficios de las alianzas.

Así, se identificó que para 28 encuestados, a saber, 71,8% de los casos el grado de

participación de los empresarios en las organizaciones es "bajo" y "muy bajo" gracias al

individualismo, omisión y falta de tiempo.

Similarmente, para los 27 encuestados, es decir, 69,3% de los casos, el grado de

participación ciudadana en las organizaciones es respectivamente "bajo" y "mediano"

también gracias al individualismo, la falta de interés y conveniencia.

A su vez, los 23 encuestados, es decir, más de la mitad de los casos, dijeron que es

“en la comunidad” que un proyecto necesita originarse para una alianza tener éxito,

justificar que es la comunidad que sabe cuáles son sus necesidades, problemas e intereses.

Sin embargo, para los 29 encuestados, es decir, casi 3/4 de los casos, el grado de

participación en alianzas es, respectivamente, "bajo" y "mediano" gracias al individualismo

y falta de compromiso.

Asimismo, se verificó que, para los 37 encuestados, es decir en el 94,9% de los

casos la existencia de alejamiento o desvinculación voluntaria en alianzas en virtud del

individualismo, vanidades personales, rivalidad política y falta de compromiso.

Además, se observó que a los 26 encuestados, es decir, 2/3 de los casos el

principal motivo del desistimiento en una alianza es el "cambio de alcalde" y “político” en

función de los intereses políticos, el alcalde que entra no tiene ningún interés para

participar en lo que el predecesor estaba participando en virtud de vanidades personales,

centralización y la rivalidad política existente.


150


Alianzas.

Figura N° 6. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Alianzas


Variable Alianzas

El grado de

participación de los

empresarios y

ciudadanos en las

organizaciones y en

las alianzas

La existencia de

alianzas formales

en la comunidad

Donde un

proyecto necesita

originarse para una

alianza tener éxito

- individualismo.

- la falta de la cultura de cooperación.

- las rivalidades políticas.

- la falta de conocimiento sobre los

beneficios de las alianzas.

Sí, para

100% de

los

encuestad

os

en función

en función

Sobre la

existencia

de alianzas

informales

la

comunidad

Para 79,5%

de los

encuestados

el número de

alianzas, tanto

formales

como

informales, es

mediano o

bajo

en función de

Para 71,8%

de los

encuestados

el grado de

participació

n de los

empresarios

en las

organizacion

es es bajo y

muy bajo

Para 69,3%

de los

encuestados,

el grado de

participación

en las

organizacion

es de los

ciudadanos

es bajo y

mediano

- individualismo.

- omisión.

- falta de tiempo.

- individualismo.

- la falta de

interés.

- conveniencia.

Para 74,4% de

los

encuestados el

grado de

participación

en alianzas

bajo y mediano

- individualismo.

- falta de compromisso

Para 59,0%

de los

encuestados

necesita

originarse en

la

comunidad

en función

la comunidad

que sabe cuáles

son sus

necesidades,

problemas e

intereses

La existencia de

alejamiento o

desvinculación

voluntaria en

alianzas

- individualismo.

- vanidades personales.

- rivalidad política.

- falta de compromiso.

Sí, para

87,2% de los

encuestados

Capítulo IV

151

d) Variable Técnicas

En la tabla 50, se constata que 3/4 dos encuestados consideró que los recursos más

importantes en un proyecto son los recursos “financiero” y “humano”, justificando que sin

recursos financieros cualquier proyecto es inviable y también que, con personas

capacitadas y comprometidas, además de ser más posible establecer alianzas, los demás

recursos son viabilizados.

A su vez, cuando a los 39 encuestados se les preguntó sobre el grado de

importancia en un proyecto de recursos financieros, técnicos, humanos, infraestructura y

tecnológicos se observó que, para la mayoría de los encuestados, el grado de importancia

de estos recursos es "alto" gracias al apoyo de proyectos a través de recursos financieros,

de la capacitación técnica para la elaboración de un proyecto de la capacidad de las

personas en la construcción de estrategias para la viabilidad de un proyecto, en el acceso a

la infraestructura para poder trabajar y en el acceso a la tecnología como una herramienta

indispensable para las actividades necesarias a los proyectos.

Sin embargo, los encuestados cuando se s preguntó sobre el grado de importancia

del recurso tiempo, 22 encuestados, es decir, el 56,4% de los casos consideran como

“medio”, justificando la importancia de establece un cronograma para los proyectos,

incluso frente a la presión de la sociedad que quiere que los resultados aparezcan

inmediatamente

Asimismo, se busco identificar junto a los encuestados la existencia de la extrema

dependencia de proyectos de una institución u organización y se observó que para

aproximadamente siete de cada diez encuestados existe la extrema dependencia de los

proyectos en virtud de la necesidad de recursos financieros, proyectos listos desde el

superior para el inferior y el individualismo.

En este sentido, se buscó verificar junto a los encuestados, en concreto, qué tipo

de dependencia los proyectos tienen de las instituciones y organizaciones, observándose

que para aproximadamente 29 encuestados, es decir, 3/4 de los casos, la principal

dependencia es, respectivamente, "política" y de "recursos financieros".

También, los encuestados, cuando se les preguntó sobre si el tamaño de la

localidad inviabiliza un proyecto, 25 encuestados, es decir, un poco menos de 2/3 de los

casos, declaró que "no", justificando que los proyectos tienen que adaptarse a la realidad

local.


152

Sin embargo, cuando se les preguntó específicamente sobre las razones por las

que el tamaño de una localidad puede inviabilizar un proyecto, se constató que, para

aproximadamente seis de cada diez encuestados, la principal razón es la "falta de

coordinación" en la comunidad y, sólo uno de cada diez encuestados citaron la "falta de

recursos", que es generalmente la más citada en otras preguntas como uno de los

principales problemas en la viabilidad de proyectos en la comunidad.


Técnicas.

Figura Nº 7. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Técnicas


Variable Técnicas

Sobre la existencia de la extrema

dependencia de proyectos de una

institución u organización

Los recursos más

importantes en un

proyecto

El tamaño de la

localidad inviabiliza

un proyecto,

Sí

69,2% de los

encuestados

- la necesidad de

recursos

financieros.

- política.

- proyectos listos

desde el superior

para el inferior.

- individualismo.

Sobre el grado

de importancia

en un proyecto

de los recursos

financieros,

técnicos,

humanos,

infraestructura

y

tecnológicos

- sin recursos

financieros

cualquier proyecto

es inviable.

- con personas

capacitadas y

comprometidas,

además de ser más

posible establecer

alianzas, los demás

recursos son

viabilizados.

Para 74,4%

de los

encuestados

son los

recursos

financiero y

humano

Para 100,0%

de los

encuestados el

grado de

importancia

de estos

recursos es

alto

No

64,1% de los

encuestados

- la falta de

coordinación.

- la falta de

recursos.

Sí

35,9% de

los

encuestados

en función

No

30,8% de

los

encuestados

en función

en función

- los

proyectos

tienen que

adaptarse

a la

realidad

local.

en función

Capítulo IV

153

e) Variable Resultados

Se verifica en la tabla Nº 61 que para 64,1% de los encuestados, el resultado más

importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo es el “mayor

resultado social” y para el 30,8% de los encuestados es el “mayor resultado económico”.

A su vez, para aproximadamente seis de cada diez encuestados, la

responsabilidad del mantenimiento y larga duración de un proyecto es conjunta, tanto de

las instituciones representadas por el poder político, como de las organizaciones

representadas por el poder privado.

Además, se observó que los 38 encuestados, a saber, el 97,4% de los casos

identifican otros resultados originalmente no esperados en los proyectos, tales como:

estímulo a otros proyectos según el surgimiento de otras ideas y desarrollo de liderazgo.

En este sentido, los encuestados fueron interpelados sobre qué otros resultados no

esperados en un proyecto consideraban más importantes y, para aproximadamente siete de

cada diez encuestados el resultado más esperado fue la "experiencia para otros proyectos a

través de alianzas y cooperación".

Igualmente, se preguntó a los encuestados si los resultados de los proyectos

estaban vinculados a un plan estratégico de la comunidad. Se verificó que, para

aproximadamente, 3/4 de los encuestados los resultados no estaban vinculados en función

de la inexistencia de planificación estratégica en la comunidad en virtud de la falta de

conocimiento y del individualismo, confirmando de esta forma los resultados de los

cuestionamientos sobre la existencia de plan estratégico en la variable política y sobre la

existencia de diagnóstico económico y social, así como sobre la existencia de un plan de

desarrollo en la variable cultural.

Por otro lado, se observó también que, para los 38 encuestados, es decir, 97,4% de

los casos la dependencia excesiva de los proyectos de una sola institución u organización

puede afectar el resultado, en virtud de, principalmente, los cambios de los responsables de

las instituciones u organizaciones, del individualismo y la falta de transferencia de recursos

financieros, corroborando de esta manera con el resultado del cuestionamiento sobre la

excesiva dependencia en la variable técnica.

Por último, con el fin de evitar la dependencia excesiva de las instituciones y

organizaciones, lo que conduce a la atrofia de los proyectos, la estrategia más adecuada


154

para los 21 encuestados, o sea, el 53,8% de los casos es la "clara definición de los roles de

cada participante de la alianza", para nueve encuestados, a saber, 23,1% de los casos es la

“construcción de alianzas comprometidas a largo plazo” y para los 8 encuestados, es decir,

el 20,5% de los casos es el "reconocimiento de la participación de instituciones y

organizaciones, independientemente de la cantidad de recursos”.


Resultados.

Capítulo IV

155

Figura Nº 8. Síntesis del análisis descriptivo de la Variable Resultados


Por lo tanto, en la síntesis de las variables anteriores, se constata que lo que más

afecta a estas variables es la falta de cultura de cooperación, mostrada por el

individualismo latente, las rivalidades políticas notorias, la falta de conocimiento sobre

Variable Resultados

La responsabilidad del

mantenimiento y larga duración

de un proyecto

El resultado más

importante para que el

impacto de un proyecto

sea considerado positivo Identifican otros

resultados

originalmente no

esperados en los

proyectos

Para

59,0% de los

encuestados

es el poder

político y la

Sociedad

civil

organizada

Para

12,8% de los

encuestados

es el poder

político

Para

30,8% de los

encuestados

es el mayor

resultado

económico

Para

64,1% de los

encuestados

es el mayor

resultado

social

- estímulo a otros proyectos.

- el surgimiento de otras ideas.

- desarrollo de liderazgo

- experiencia para otros proyectos a

través de alianzas y cooperación.

Sí

97,4% de los

encuestados

Para

28,2% de los

encuestados

es la sociedad

civil

organizada

en función

tales como

Los resultados de los

proyectos estaban

vinculados a un plan

estratégico de la

comunidad

Sí

25,6% de los

encuestados

No

74,4% de los

encuestados

- la inexistencia de planificación

estratégica en la comunidad.

- la falta de conocimiento.

- el individualismo

La dependencia excesiva de los

proyectos de una sola institución u

organización puede afectar el

resultado,

No

2,6% de los

encuestados

- los cambios de los

responsables de las

instituciones u organizaciones.

- del individualismo.

- la falta de transferencia de

recursos financieros,

Si

97,4% de los

encuestados

en función

- clara definición de los roles de cada participante de la

alianza

- construcción de alianzas comprometidas a largo plazo.

- reconocimiento de la participación de instituciones y

organizaciones, independientemente de la cantidad de

recursos.

La estrategia para prevenir la atrofia de

los proyectos


156

planificación y sobre los beneficios de formar alianzas o asociaciones estratégicas

fundamentadas.

Con respecto al individualismo y la falta de cooperación, encontramos en

Dolabela (2003: 31), cuando describe sobre educación emprendedora, que debemos

"construir la capacidad de cooperar, de dirigir las energías para la construcción de la

colectividad. Es reemplazar la lógica del utilitarismo y del individualismo por la

construcción de lo que es humano, social, de la calidad de vida para todos".115

Así, la construcción del desarrollo colectivo puede ayudar a aliviar las rivalidades

políticas presenten en la vida cotidiana de las comunidades.

También, es necesario que la comunidad en su conjunto pueda adquirir los

conocimientos esenciales para la elaboración de la planificación estratégica.

En este sentido, Resende (2006: 91) refuerza que la planificación estratégica

municipal debe hacerse "con la plena participación de los actores sociales, es decir,

ciudadanos, gestores locales y otras partes interesadas de la ciudad".116

Aún más, teniendo en cuenta la escasez de todos los recursos necesarios para

resolver todos los problemas existentes en las comunidades, les cabe a estas promover los

mecanismos de cooperación, a través, por ejemplo, de la creación de alianzas estratégicas.

Para ello, como ya se ha señalado, los autores Doz y Hamel (2000: 30) advierten

que,

el más importante punto de partida para una exitosa alianza es adoptar una mentalidad y un conjunto de

actitudes, por los administradores, lo que les permite trabajar en ambientes caracterizados por la

inestabilidad, por el establecimiento de objetivos, por la ambigüedad, y por la evolución de relaciones de

sociedades.117

A continuación se presenta la relación entre las variables a través del análisis

inferencial mediante la correlación de Spearman, test chi-cuadrado, coeficientes de

contingencia o C de Pearson y el análisis de las hipótesis iniciales de este estudio.

115 “construir a capacidade de cooperar, de dirigir energias para a construção do coletivo. É substituir a lógica do

utilitarismo e do individualismo pela construção do humano, do social, da qualidade de vida para todos”. Traducción

libre del autor.

116 “com total envolvimento dos atores sociais, ou seja, munícipes, gestores locais e demais interessados da cidade”.


117 “o ponto de partida mais importante para uma aliança bem sucedida é a adoção de uma mentalidade e de um conjunto

de atitudes, pelos gerentes, que lhes permita trabalhar em ambientes caracterizados pela instabilidade, pela fixação de

objetivos, pela ambiguidade, e pela evolução de relacionamentos de parceria”. Traducción libre del autor.

Capítulo IV

157

1.4.2. Análisis inferencial

El análisis estadístico inferencial es la técnica que permite extrapolar la

información y las conclusiones obtenidas de la muestra a la población, con el fin de

establecer relaciones entre las variables estudiadas es fundamental para minimizar los

errores cometidos por la propia subjetividad de los conceptos involucrados.

En este sentido, Martins (2009: 20) define la estadística inferencial como

"métodos que hacen posible la estimación de las características de una población

basándose en los resultados de la muestra”.118

Así, el objetivo y el aspecto más importante del estudio es describir y entender los

parámetros de la población basado en la estadística muestral.

Para Field (2009: 33) "recolectamos datos de un pequeño subconjunto de una

población (llamado muestra) y utilizamos esta información para inferir cosas sobre toda la

población".119

Así, como nunca tenemos acceso a toda la población, se recolecta pequeñas

muestras, se analiza el comportamiento en estas pequeñas muestras y se utiliza de esta

técnica para inferir sobre el comportamiento de la población.

Stevenson (2001: 2) refuerza que “la idea básica del muestreo es realizar ciertas

mediciones sobre una pequeña porción, pero típica de una determinada población y utilizar

esta información para hacer inferencias acerca de toda la población".120

Después de estas consideraciones iniciales sobre análisis inferencial, se buscó

identificar cual la técnica o modelo estadístico que se aplica para este estudio, teniendo en

cuenta los análisis realizados por juicio o intención.

También, Field (2009: 31) enfatiza que “nuestro trabajo es coger los datos

disponibles y utilizarlos de una forma apropiada y esto, a menudo, implica la construcción

de modelos estadísticos del fenómeno de interés".121

118 “métodos que tornam possível a estimação de características de uma população baseada nos resultados amostrais”.


119 “coletamos dados de um pequeno subconjunto de uma população (chamado de amostra) e usamos essas informações

para inferir coisas sobre toda a população”. Traducción libre del autor.

120 “a ideia básica da amostragem é efetuar determinada mensuração sobre uma pequena parcela, mas típica, de

determinada ‘população’ e utilizar essa informação para fazer inferência sobre a população toda”. Traducción libre del

autor.

121 “nosso trabalho é pegar os dados disponíveis e utilizá-lo de uma forma apropriada e isso, frequentemente, envolve

construir modelos estatísticos do fenômeno de interesse”. Traducción libre del autor.


158

Por lo tanto, el investigador, teniendo en cuenta los criterios utilizados en la

recogida de datos, utiliza estos datos para construir un modelo estadístico para realizar

predicciones sobre el fenómeno estudiado.

En este sentido, Field (2009: 32) afirma que "sólo podemos inferir cosas acerca de

los procesos psicológicos, sociales o económicos basados en modelos que construimos. Si

queremos que nuestras deducciones sean precisas, el modelo estadístico que construimos

debe representar los datos que recopilamos (los datos observados) siempre que sea

posible”.122

Aún así, en los modelos estadísticos, Stevenson (2001: 4) señala que:

los modelos son versiones simplificadas de algún problema o situación de la vida real. Se utilizan para

ilustrar algunos aspectos de la situación, evitando gran cantidad de detalles que podrían ser irrelevantes para

el problema; por lo tanto, pueden ayudar a reducir el grado de complejidad de un problema.123

De estos conceptos acerca de la inferencia estadística y, en la necesidad de

identificar una técnica o modelo estadístico para el análisis inferencial de los datos, cabe al

investigador identificar y elegir procesos estadísticos o procedimientos más adecuados para

el análisis.

Así, Levin y Fox (2004: 425) destacan que:

cada procedimiento estadístico comprende un conjunto de supuestos para su correcta aplicación. Al hacer

su elección entre estos procedimientos, cualquier investigador debe por lo tanto tener en cuenta varios

factores, como los siguientes: 1. Si el investigador pretende probar diferencias estadísticamente significantes,

el grado de asociación o ambos. 2. Si el investigador ha alcanzado el nivel de medición nominal, ordinal o de

intervalos de las variables del estudio. 3. Si las variables del estudio se distribuyen o no, normalmente, en la

población de la que se extrajeron.124

Por lo tanto, basándose en estos criterios del autor destacados anteriormente y, en

función de que la elección muestral fue no aleatoria, por lo tanto datos no normales, el

procedimiento o el modelo estadístico más apropiado y utilizado en esta tesis tuvo en

cuenta la realización de testes no-paramétricos en el análisis inferencial.

122 “podemos somente inferir coisas sobre processos psicológicos, sociais ou econômicos baseados nos modelos que

construímos. Se quisermos que nossas deduções sejam precisas, o modelo estatístico que construímos deve representar os

dados que coletamos (os dados observados) sempre que possível”. Traducción libre del autor.

123 “os modelos são versões simplificadas de algum problema ou situação da vida real. São usados para ilustrar certos

aspectos da situação, evitando grande número de detalhes que talvez sejam irrelevantes para o problema; podem, assim,

ajudar a reduzir o grau de complexidade de um problema”. Traducción libre del autor.

124 “cada procedimento estatístico comporta um conjunto de suposições para a sua aplicação adequada. Ao fazer a sua

escolha entre esses procedimentos, qualquer pesquisador deve, assim, levar em conta diversos fatores, como os seguintes:

1. Se o pesquisador procura testar diferenças estatisticamente significantes, grau de associação ou ambos. 2. Se o

pesquisador alcançou o nível de mensuração nominal, ordinal ou intervalar das variáveis em estudo. 3. Se as variáveis em

estudo são ou não distribuídas normalmente na população da qual foram extraídas”. Traducción libre del autor.

Capítulo IV

159

Aún, los autores Sampieri, Callado y Lucio (2006: 470-471) afirman que para la

realización de análisis no-paramétricos se debe partir de las siguientes suposiciones:

1. La mayoría de estos análisis no requieren de presupuestos acerca de la forma de la distribución

poblacional. Aceptan distribuciones no normales. 2. Las variables no necesariamente tienen que estar

medidas en un nivel por intervalos o de razón; pueden analizar datos nominales u ordinales. De hecho, si se

quieren aplicar análisis no paramétricos a datos por intervalos o razón, éstos se resumen a categorías discretas

(a unas cuantas). Las variables deben ser categóricas”.

Por lo tanto, basándose en esas premisas fueron utilizados los métodos

estadísticos no-paramétricos como los coeficientes de correlación por puestos ordenados de

Spearman, el teste chi-cuadrado o x² y los Coeficientes de Contingencia o C de Pearson.

En la realización de estos análisis fue utilizado el software SPSS® (Statistical

Package for the Social Sciences) version 19.0 for Windows®.

Vale resaltar, aún, que el nivel de significancia utilizado para este estudio fue de

p<0.05, como se establece en la Tabla 4.

Inicialmente, se hizo una verificación de correlación entre todas las respuestas de

los encuestados para las cuestiones y variables.

Ahora bien, todos los resultados que mostraron correlación por debajo del nivel de

significancia p<0.05 utilizado para este estudio se destacan a continuación.

1.4.2.1. Correlación de Spearman

Correlacionar significa establecer relación entre variables o verificar la existencia

de alguna relación entre dos termos. En ese sentido, Field (2009: 125) afirma que

“correlación es una medida de la relación linear entre variables”.125

Así, la correlación de Spearman ayuda en la observación de la inter-relación entre

las respuestas de los encuestados para las cuestiones y variables en un nivel de medición

ordinal (Sampieri, Collado y Lucio 2006: 480).

El coeficiente de correlación de Spearman, que expresa numéricamente la

intensidad y la dirección de la correlación, asume apenas valores entre -1 e 1 e es

representado por la letra “rs”, donde:

rs = 1 significa que la correlación es positiva perfecta entre dos variables, donde

las dos variables aumentan o disminuyen al mismo tiempo.

125 “correlação é uma medida do relacionamento linear entre variáveis”. Traducción libre del autor.


160

rs = -1 significa que la correlación negativa es perfecta entre dos variables, donde

una variable aumenta y la otra variable disminuye a la vez.

rs = 0 significa la ausencia de correlación entre las variables, o no existe

asociación entre las variables.

Para el análisis e interpretaciones realizados en este estudio, los criterios de

significancia de las variaciones de los coeficientes de correlaciones utilizados se basan en

Levin y Fox (2004: 334), conforme Cuadro Nº 10.

Cuadro Nº 10. Clasificación de los coeficientes de correlación rs Significancia

-1 Correlación negativa perfecta

-0,60 Correlación negativa fuerte

-0,30 Correlación negativa moderada

-0,10 Correlación negativa débil

0 Ausencia de correlación

+0,10 Correlación positiva débil

+0,30 Correlación positiva moderada

+0,60 Correlación positiva fuerte

+1 Correlación positiva perfecta

Fuente: Levin y Fox (2004: 334) (Traducción libre del autor).

a) Correlación entre instituciones que deben cambiar para que los cambios se

produzcan en la comunidad

Con el objetivo de evaluar correlación existe entre las variables de la cuestión 2.1

- dónde se cuestionó, en grado de importancia, cuáles de las instituciones tales como:

política, familia, iglesia, escuela, trabajo, organizaciones y personas deben cambiar para

que lo cambios ocurran en la comunidad - se calcularon todos los Coeficientes y

Correlación de Spearman conforme Tablas del Anexo I.

Al examinar las intensidades más importantes de la relación entre la necesidad de

cambios en las instituciones y cada una de las variables que principalmente deben cambiar,

vemos que se trata de correlación inversa o negativa a las tres correlaciones.

Para verificar la naturaleza de la relación entre la variable personas y la variable

política, la relación entre la variable personas y la variable escuela y la relación entre la

variable familia y la variable entidades se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman

obteniéndose los valores de -0.602, -0.453 y -0.489, es decir, una asociación negativa

Capítulo IV

161

fuerte. Así, el aumento de la necesidad de cambios en la variable familia viene con

moderada disminución de la necesidad de cambios en la variable entidades y viceversa.

A su vez, los coeficientes de correlación son significativos desde que p<0.01 en

las tres relaciones destacadas.

b) Correlación sobre de qué manera se produce la integración en la comunidad

De la misma manera, al evaluar la correlación existente entre las variables de la

cuestión 2.4 donde se preguntó, en grado de importancia, a través de qué manera la

comunidad, personas, instituciones y organizaciones están más integradas, destacando las

variables: política, familia, iglesia, escuela, trabajo y asociaciones profesionales, se

calcularon todos los Coeficientes y Correlación de Spearman conforme Tablas del Anexo

J.

Así, al examinar las intensidades más significativas de la relación entre de qué

modo se produce una mayor integración en la comunidad se comprueba que estas son

negativas o inversas para las correlaciones.

Al verificar la relación existente entre la variable política y la variable escuela, la

relación entre la variable familia y la variable entidades de clase y la relación existente

entre la variable iglesia y la variable trabajo se utilizó el coeficiente de la correlación de

Spearman obteniéndose los valores de -0.357, -0.393 y -0.322, es decir, una asociación

negativa moderada. Así, el aumento de la integración en la variable iglesia viene con

moderada disminución de integración en la variable trabajo y viceversa.


las tres relaciones destacadas.

c) Correlación sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un proyecto

Al evaluar la correlación existente entre las variables de la cuestión 2.6 donde se

cuestionó, el grado de importancia, sobre cuales aspectos se tienen en cuenta para la

discontinuidad de un proyecto destacando las variables: políticas, económicas, sociales y


162

experiencia se calcularon todos los Coeficientes y Correlación de Spearman conforme

Tablas del Anexo K.

Mediante el examen de las intensidades más significativas de la relación sobre qué

aspectos se toman en consideración para la discontinuidad de un proyecto, se comprueba

que estas son negativas o inversas para las dos correlaciones citadas.

Analizando la relación existente entre la variable políticos y la variable sociales y

la relación existente entre la variable económica y la variable experiencias se utilizó el

coeficiente de correlación de Spearman obteniéndose los valores de -0.517 y -0.538, es

decir, una asociación negativa fuerte. Así, a medida que aumenta la variable económicos

en la decisión de discontinuidad de un proyecto, disminuye fuertemente la variable

experiencias y viceversa.

A su vez, los coeficientes de correlación son significativos desde p<0.01 en las

dos relaciones destacadas.

d) Correlación sobre los aspectos relevantes para a continuidad de un proyecto

Con el objetivo de evaluar la correlación entre las variables de la cuestión 2.7

donde se cuestionó, el grado de importancia, sobre qué aspectos se toman en cuenta para la

continuidad de un proyecto destacando las variables: políticos, económicos, sociales y

experiencia se calcularon todos los Coeficientes y Correlación de Spearman conforme

Tablas del Anexo L.

Observando las intensidades más significativas de la relación sobre cuales

aspectos son tomados en cuenta para la continuidad de un proyecto se verifica que estas

son negativas o inversas para las dos correlaciones citadas.

Analizando la relación existente entre la variable políticos y la variable sociales y

la relación entre la variable económica y la variable experiencias se calculó el coeficiente

de correlación de Spearman obteniéndose los valores de -0.511 y -0.478, es decir, una

asociación negativa fuerte. Así, a la medida que aumenta la variable económicos en la

decisión de continuidad de un proyecto, disminuye fuertemente la variable experiencias y

viceversa.

Capítulo IV

163


las dos relaciones destacadas.

e) Correlación sobre cual recurso es el más importante para la viabilidad de un

proyecto

Buscando evaluar la correlación entre las variables de la cuestión 4.1 donde se

cuestionó, en el grado de importancia, sobre cuál recurso es lo más importante para la

viabilidad de un proyecto destacando las variables: financiero, técnico, humano, tiempo,

tecnológico e infraestructura se calcularon todos los Coeficientes y Correlación de

Spearman conforme Tablas del Anexo M.

Al examinar las intensidades más significativas de la relación sobre cuál recurso

es lo más importante para la viabilidad de un proyecto se constata que estas son

negativas o inversas para las dos correlaciones citadas.

Verificándose la relación entre el variable financiero y el variable humano y la

relación entre el variable tiempo y la variable tecnológico se calculó el coeficiente de

correlación de Spearman obteniéndose los valores de -0.504 y -0.522, es decir, una

asociación negativa fuerte. Así, a la medida que aumenta la importancia de la variable

tiempo para la viabilidad de un proyecto, disminuye fuertemente la importancia de la

variable tecnológico y viceversa.

A su vez, los coeficientes de correlación son significativos una vez que p<0.01 en

las dos relaciones destacadas.

f) Correlación sobre el tipo de dependencia que tienen los proyectos de las

instituciones y organizaciones

Igualmente, al evaluar la correlación entre las variables de la cuestión 4.9 donde

se cuestionó, en grado de importancia, sobre cuál es el principal tipo de dependencia que

tienen los proyectos de las instituciones y organizaciones destacando las variables: política,

recursos financieros, recursos técnicos, recursos humanos e infraestructura se calcularon

todos los Coeficientes y Correlación de Spearman conforme Tablas del Anexo N.


164

Al analizar la intensidad más significativa de la relación sobre cuál es el tipo más

importante de la dependencia de los proyectos se verifica que estas son negativas o

inversas para la correlación citada.

Al averiguar la relación entre la variable política y la variable recursos técnicos se

calculó el coeficiente de correlación de Spearman obteniéndose el valor de -0.457, es decir,

una asociación negativa moderada. Así, en la medida que aumenta la importancia de la

variable política en relación a la dependencia de los proyectos, disminuye moderadamente

la importancia de la variable recursos técnicos y viceversa.

A su vez, el coeficiente de correlación es significativos desde que p<0.01 en la

relación destacada.

g) Correlación sobre el grado de participación de empresarios y ciudadanos en las

organizaciones y sobre el grado de participación activa en las alianzas existentes en la

comunidad

Igualmente, al evaluar la correlación existente entre las variables de las cuestiones

3.4, 3.5 y 3.7 donde se cuestionó respectivamente sobre: el grado de participación de los

empresarios en las organizaciones, el grado de participación de los ciudadanos en las

organizaciones y el grado de participación activa en las alianzas existentes en la

comunidad se calcularon todos los Coeficientes y Correlación de Spearman conforme

Tablas del Anexo O.

Al examinar las intensidades más significativas de las relaciones sobre el grado de

participación de los empresarios y ciudadanos en las organizaciones, así como el grado de

participación activa en las alianzas se comprueba que estas son positivas para las

correlaciones citadas.

Al averiguar la relación entre la variable grado de participación de los empresarios

en las organizaciones y la variable grado de participación de los ciudadanos en las

organizaciones y la variable grado de participación de los ciudadanos en las organizaciones

y la variable grado de participación activa en las alianzas se calculó el coeficiente de

correlación de Spearman obteniéndose los valores de 0.340 y 0.441, es decir, una

asociación positiva moderada. Así, a medida que aumenta la importancia del variable

Capítulo IV

165

grado de participación de los ciudadanos en las organizaciones, aumenta moderadamente la

importancia del variable grado de participación activa en las alianzas y viceversa.

A su vez, los coeficientes de correlación son significativos desde que p<0.05 en la

primera relación destacada y p<0.01 en la segunda relación destacada.

h) Correlación sobre el grado de importancia de los recursos financieros, técnicos,

humanos, tecnológicos, tiempo e infraestructura para la viabilidad del proyecto

Por otro lado, al evaluar la correlación existente entre las variables de las

cuestiones 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6 y 4.7 donde se cuestionó respectivamente sobre el grado

de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos, tecnológicos, tiempo e

infraestructura para la viabilidad de un proyecto se calcularon todos los Coeficientes y

Correlación de Spearman conforme Tablas del Anexo P.

Así, al analizar las intensidades más significativas de las relaciones sobre el grado

de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos, tecnológicos, tiempo e

infraestructura para la viabilidad de un proyecto se comprueba que estas son positivas para

las correlaciones citadas.

Al averiguar la relación entre la variable importancia de los recursos financieros y

el variable grado de importancia de los recursos infraestructura en el proyecto y la relación

entre el variable grado de importancia de los recursos infraestructura y el variable grado de

importancia de los recursos tecnológicos en el proyecto se utilizó el coeficiente de

correlación de Spearman obteniéndose los valores de 0.411 y 0.441, es decir, una

asociación positiva moderada. Así, a medida que aumenta la importancia de la variable

grado de importancia de los recursos infraestructura, aumenta moderadamente la

importancia da variable grado de importancia de los recursos tecnológicos en el proyecto y

viceversa.

A su vez, los coeficientes de correlaciones son significativos desde que p<0.01 en

las relaciones destacadas.


166

1.4.2.2. Prueba de Chi-cuadrado o x²

Otra forma de evaluar hipótesis sobre la relación o asociación significativa entre

dos variables categóricas, por ejemplo, variables cualitativas nominales, es a través de la

prueba estadística chi-cuadrado o x2 (Sampieri, Collado y Lucio, 2006: 471).

Esta prueba se realiza por medio de una tabla de contingencia o tabulación

cruzada.

La estadística de chi-cuadrado o x2 é una forma de probar si las dos variables son

dependientes. Field (2009: 614) subraya que "si el valor de significación es lo

suficientemente pequeño (por convención, el significado debe ser inferior a 0,05),

rechazamos la hipótesis de que las variables son independientes y aceptamos la hipótesis

de que de alguna manera están relacionadas”.126

También, Field (2009: 607) afirma que la prueba chi-cuadrado o x2 es una

estadística “basada en la idea simple de comparar frecuencias que si observó en

determinadas categorías con las frecuencias que se espera obtener en esas categorías por

acaso”.127

Además, “la regla básica es que en tablas de contingencia 2 x 2 ningún valor

esperado debe ser inferior a 5” (Field, 2007: 612).128

Así que, para este estudio se llevaron a cabo las tablas de contingencias para el

cálculo de chi-cuadrado en las variables nominales y, basándose en el criterio que ningún

valor esperado debe ser inferior a 5, se identificó tres tablas de contingencias que

satisfacen requisito conforme demostrado en la secuencia. Cabe destacar que, para esas tres

tablas identificadas, se calculó también los coeficientes de contingencia o C de Pearson.

126 “se o valor de significância é pequeno o suficiente (por convenção, a significância deve ser menor que 0,05),

rejeitamos a hipótese de que as variáveis são independentes e aceitamos a hipótese de que elas estão de alguma maneira

relacionadas”. Traducción libre del autor.

127 “baseada na ideia simples de comparar frequências que você observou em certas categorias com as frequências que

você espera conseguir nessas categorias por acaso”. Traducción libre del autor.

128 “a regra básica é que em tabelas de contingência 2 x 2 nenhum valor esperado deve ficar abaixo de 5”. Traducción

libre del autor.

Capítulo IV

167

a) Testes para cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente en la comunidad?

frente a ¿si cuando de la campaña para el puesto tenía un plan estratégico para la

comunidad?

Procurando identificar relación significativa o asociación significativa entre dos

variables categóricas, ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente en la comunidad? frente

a ¿si cuando de la campaña para el puesto tenía un plan estratégico para la comunidad? se

realizó la prueba chi-cuadrado y se calculó el coeficiente de correlación o C de Pearson

conforme Tablas del anexo Q.

En primer lugar, resulta que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5,

satisfaciendo así la hipótesis del chi-cuadrado.

Se comprueba que en la tabla Nº 68, el valor de chi-cuadrado es 0,464 con un

grado de libertad. Este valor es bajo y no significativo (p<0.05), Por lo tanto, estas

variables son independientes y no están relacionadas.

A su vez, el valor de la relación de verosimilitud de 0,468 confirma el resultado

del chi-cuadrado principal.

Considerando que el resultado no es significativo, esto indica que no existe una

asociación entre la adopción o reajuste de algún proyecto existente en la comunidad frente

a la existencia de un plan estratégico para la comunidad cuando de la campaña para el

puesto pretendido.

Tabla Nº 68. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto

existente en la comunidad? frente a ¿si cuando de la campaña

para el cargo tenía un plan estratégico para la comunidad?

Valor Gl

Sig.

Asintótica

(bilateral)

Sig. Exacta -

Bilateral

Sig. Exacta

Unilateral

Chi-cuadrado de Pearson 0,464a 1 0,496 0,734 0,368

Razón de verosimilitud 0,468 1 0,494 0,522 0,368

Casos válidos 39

a. 0 células (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 6,00.

Fuente: Elaborada por el autor a partir de SPSS.

Así pues, la medida simétrica del Coeficiente de Contingencia es 0,108. Esto

representa una baja asociación entre la adopción o reajuste de algún proyecto existente en

la comunidad frente a la existencia de un plan estratégico para la comunidad cuando de la

campaña para el puesto pretendido.


168

Además, este valor es insignificante (p<0,05), demostrando que la fuerza de la

relación no es significativa, confirmando lo que había mostrado la prueba chi cuadrado.

b) testes para la cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente en la

comunidad? frente a ¿existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad?

A su vez, con el objeto de identificar relación significativa o asociación entre dos

variables categóricas, ¿adoptó o reajustó algunos proyectos existentes en la comunidad?

frente a ¿existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad?, se llevó a cabo la prueba

chi-cuadrado y se calculó el coeficiente de correlación o C de Pearson conforme anexo R.

En primer lugar, se verifica que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5,

satisfaciendo así la hipótesis de chi-cuadrado.

Se constata en la tabla Nº 69, que el valor de chi-cuadrado é 4,179 con un grado

de libertad. Este valor es alto y muy significativo (p<0,05), por lo tanto, estas variables son

dependientes y de alguna manera están relacionadas.

Además, el valor de la Razón de verosimilitud de 4,244 confirma el resultado del

chi-cuadrado principal.

Considerando que el resultado es altamente significativo, eso indica que existe

una asociación entre la adopción o reajuste de algún proyecto existente en la comunidad

frente a existencia de un plan de desarrollo en la comunidad.

Tabla Nº 69. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto

existente en la comunidad? frente a ¿existe o existía un

plan de desarrollo en la comunidad?

Valor gl Sig.

Asintótica

Sig. Exacta -

Bilateral

Sig. Exacta

Unilateral



Casos válidos 39

a. 0 células (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. El recuento mínimo esperado es de 6,00.


Capítulo IV

169

Asimismo, la medida simétrica del Coeficiente de Contingencia es de 0,311. Esto

representa una asociación media entre la adopción o reajuste de algún proyecto existente

en la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad.

Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando que la

fuerza de la relación es significativa confirmando lo que ya había demostrado la prueba

chi-cuadrado.

c) Teste para la cuestión: ¿si existe o existió un diagnóstico económico y social de la

comunidad? frente a ¿existe o existió un plan de desarrollo en la comunidad?

También, a fin de identificar relación significativa o asociación entre dos variables

categóricas, ¿existe o existía un diagnóstico económico y social de la comunidad? frente a

¿existe o existía un plan de desarrollo en la comunidad? se llevó a cabo la prueba chi-

cuadrado y se calculó el coeficiente de correlación o C de Pearson conforme anexo S.

Así, se verifica que todas las frecuencias esperadas son superiores a 5,

satisfaciendo así la hipótesis del chi-cuadrado.

Se observa en la tabla Nº 70, que el valor de chi-cuadrado es 13,565 con un grado

de libertad. Este valor es alto y muy significativo (p<0,001), por lo tanto, estas variables

son dependientes y de alguna manera están relacionadas.

Por su vez, el valor de la Razón de verosimilitud de 18,156 confirma el resultado

del chi-cuadrado principal.

Considerando que el resultado es altamente significativo, esto indica que hay una

asociación entre la existencia de un diagnóstico económico y social de la comunidad frente

a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad.


170

Tabla Nº 70. Pruebas de Chi-cuadrado – cuestión: ¿si existe o existía un diagnóstico

económico y social de la comunidad? frente a ¿existe o existía

un plano de desarrollo en la comunidad?

Valor gl Sig.

Asintótica

Sig. Exacta -

Bilateral

Sig. Exacta

Unilateral



Casos válidos 39

a. 0 células (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. El recuento mínimo esperado es de 5,33.


Se verifica también que la medida simétrica del Coeficiente de Contingencia es de

0,508. Esto representa una fuerte asociación entre la presencia de un diagnóstico

económico y social de la comunidad frente a la existencia de un plan de desarrollo de la

comunidad.

Así, este valor es altamente significativo (p<0,001), demostrando que la fuerza de

la relación es significativa confirmando lo que ya había demostrado la prueba chi-

cuadrado.

1.4.2.3. Coeficiente de Contingencia o C de Pearson

Además del chi-cuadrado, existen otros coeficientes que pueden evaluar si las

variables incluidas en la tabla de contingencia o tabulación cruzada son correlacionadas,

como por ejemplo, el Coeficiente de Contingencia o C de Pearson (Sampieri, Collado y

Lucio, 2006: 476).

Este coeficiente toma un valor entre 0 e 1, donde 0 implica la ausencia de

correlación. Raramente se logra el límite de 1 (Field, 2009: 616).

Para los autores Sampieri, Collado y Lucio (2006: 477) el valor mínimo

Coeficiente de Contingencia o C de Pearson “es 0 (ausencia de correlación), pero su valor

máximo depende del tamaño de la tabla de contingencia. Con cuadros 2 x 2 varía de 0 a

0,707. Tratándose de tablas 3x3, varía de 0 a 0,816”.

En este sentido, dando continuidad con los testes fueron realizadas las tablas de

contingencias para cálculo del Coeficiente de Contingencia o C de Pearson en las variables

Capítulo IV

171

nominales y, aquellas que presentaron significancia (p<0,01 o p<0,05) se muestran a

continuación.

a) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿si cuando de la campaña para el puesto

tenía un plan estratégico para la comunidad? frente a ¿si el (los) resultado (s) del (los)

proyecto (s) está (están) unido(s) a un plan estratégico de la comunidad?

Se verifica en la tabla Nº 71 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,415. Esto representa un promedio entre la existencia de un plan

estratégico cuando de la campaña para el puesto frente a él (los) resultado (s) del (los)

proyecto (s) está (están) unido a un plan estratégico de la comunidad.

También, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la

fuerza de la relación es significativa.

Tabla Nº 71. Medidas simétricas – cuestión: ¿si cuando de la campaña para el puesto

tenía un plan estratégico? frente a ¿si el (los) resultado (s) del (de los)

proyecto (s) está (están) unido(s) a un plano estratégico de la comunidad?

Valor Sig. Aproximada

Nominal frente a Nominal Coeficiente de Contingencia 0,415 0,004

Casos válidos 39


b) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿si tiene algún tipo de rivalidad con

cualquiera de sus predecesores o sucesores? frente a ¿lo que es la razón de la

rivalidad?

Se constata en la tabla Nº 72 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,525. Esto representa una asociación fuerte entre poseer algún tipo de

rivalidad con algunos de sus antecesores o sucesores frente al motivo de la rivalidad.




172

Tabla Nº 72. Medidas simétricas – ¿si tiene algún tipo de rivalidad con cualquiera de

sus predecesores o sucesores? frente a ¿lo que es la razón de la rivalidad?



Casos válidos 39


c) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿tiene su municipio,

institución/organización algún tipo de alianza con otro municipio? frente a ¿si la

alianza fue construida por iniciativa propia o por imposición del Gobierno del Estado

o Federal para cumplir con los proyectos de interés de esos gobiernos?

Se observa en la tabla Nº 73 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,707. Esto representa una asociación muy fuerte entre su municipio,

institución/organización tiene algún tipo de alianza con algún otro municipio frente a si la

alianza fue construida por iniciativa propia o en cumplimiento del gobierno estadual o

federal para cumplir con los proyectos de interés de esos gobiernos.

Así, ese valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza de

relación es significativa.

Tabla Nº 73. Medidas simétricas – cuestión: ¿tiene su municipio,

institución/organización algún tipo de alianza con otro municipio?

frente si ¿la alianza fue construida por iniciativa propia o por imposición

del Gobierno del Estado o Federal para cumplir con los proyectos

de interés de esos gobiernos?



Casos válidos 39


Capítulo IV

173

d) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿tiene su municipio,

institución/organización algún tipo de rivalidad con otro municipio? frente a cuestión

caso afirmativo a la pregunta anterior: ¿Qué tipo de rivalidad (s) hay con otro (s)

municipio (s)?

Se comprueba en la tabla Nº 74 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,558. Esto representa una fuerte asociación entre la pregunta ¿Qué

tipo de rivalidad (s) tiene su municipio/institución/organización con cualquier municipio?

frente a caso afirmativo a la pregunta anterior: ¿Qué tipo de rivalidad (s) hay con otro (s)

municipio (s)?

También, este valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la


Tabla Nº 74. Medidas simétricas –cuestión: ¿tiene su municipio,

institución/organización algún tipo de rivalidad con otro municipio?

frente a cuestión caso afirmativo a la pregunta anterior: ¿Qué tipo de rivalidad (s)

hay con otro (s) municipio (s)?



Casos válidos 39


e) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Existe o existió un plan de desarrollo en la

comunidad? frente a ¿si hay proyectos que comenzaron con un grupo de

participantes en la alianza y en el transcurso del tiempo se ha dispensado o eliminado

algún participante?


Contingencia es de 0,312. Esto representa un promedio entre cuestión: ¿Existe o existía un

plan de desarrollo en la comunidad? frente a ¿si hay proyectos que comenzaron con un

grupo de participantes en la alianza y en el transcurso del tiempo se ha dispensado o

eliminado algún participante?


174


la relación es significativa.

Tabla Nº 75. Medidas simétricas – cuestión: ¿Existe o existía un plan de desarrollo en

la comunidad? frente a ¿si hay proyectos que comenzaron

con un grupo de participantes en la alianza y en el transcurso

del tiempo se ha dispensado o eliminado algún participante?



Casos válidos 39


f) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Existe o existió un plan de desarrollo en la

comunidad? frente a ¿si el (s) resultado (s) del (s) proyecto (s) está (están) unido (s) a

un plan estratégico de la comunidad?

En la tabla Nº 76 se observa que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,415. Esto representa un promedio entre cuestión: ¿Existe o existía un

plan de desarrollo en la comunidad? frente a ¿si el (s) resultado (s) del (s) proyecto (s) está

(están) unido (s) a un plan estratégico de la comunidad?



Tabla Nº 76. Medidas simétricas – cuestión: ¿Existe o existía un plan de desarrollo en

la comunidad? frente a ¿si el (s) resultado (s) del (de los)

proyecto (s) está (están) unido (s) a un plan estratégico de la comunidad?



Casos válidos 39


Capítulo IV

175

g) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Hay alianzas informales en la

comunidad? frente a ¿considera usted que los proyectos tienen dependencia extrema

de una institución u organización?

En la tabla Nº 77 se constata que la medida simétrica do Coeficiente de

Contingencia es de 0,397. Esto representa un promedio entre cuestión: ¿hay alianzas

informales en la comunidad? frente a ¿considera usted que los proyectos tienen

dependencia extrema de una institución u organización?


la relación es significativa.

Tabla Nº 77. Medidas simétricas – cuestión: ¿Hay alianzas informales en la

comunidad? frente a ¿considera usted que los proyectos tienen

dependencia extrema de una institución u organización?



Casos válidos 39


h) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga usted más

importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a ¿de

cuál institución o organización es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor

duración de un proyecto?


Contingencia es de 0,490. Esto representa una fuerte asociación entre cuestión ¿cuál

resultado abajo considera usted más importante para que el impacto de un proyecto sea

considerado positivo? frente a ¿qué otros resultados no previstos y especificados de un

proyecto identifica y considera usted más importante?

Así, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando la fuerza de la

relación es significativa.


176

Tabla Nº 78. Medidas simétricas – ¿Cuál resultado abajo juzga usted

más importante para que el impacto de un proyecto sea considerado

positivo? frente a ¿de cuál institución o organización es la

responsabilidad para el mantenimiento y mayor duración de un proyecto?



Casos válidos 39


i) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga usted más

importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a

¿qué otros resultados no previstos y especificados de un proyecto identifica y

considera usted más importante?

Se verifica en la tabla Nº 79 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,580. Esto representa una fuerte asociación entre cuestión: ¿Cuál

resultado abajo juzga usted más importante para que el impacto de un proyecto sea

considerado positivo? frente a ¿qué otros resultados no previstos y especificados de un

proyecto identifica y considera usted más importante?

Igualmente, este valor es altamente significativo (p<0,05), demostrando la fuerza

de la relación es significativa.

Tabla Nº 79. Medidas simétricas – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga

usted más importante para que el impacto de un proyecto

sea considerado positivo? frente a ¿qué otros resultados no previstos y

especificados de un proyecto identifica y considera usted más importante?



Casos válidos 39


Capítulo IV

177

j) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga usted más

importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo? frente a

¿Cuál es la estrategia más importante que debe regir la viabilidad y ejecución de un

proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?

Se comprueba en la tabla Nº 80 que la medida simétrica del Coeficiente de

Contingencia es de 0,732. Esto representa una asociación muy fuerte entre cuestión ¿Cuál

resultado abajo juzga usted más importante para que el impacto de un proyecto sea

considerado positivo? frente a ¿Cuál es la estrategia más importante que debe regir la

viabilidad y ejecución de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que

lleva al anquilosamiento?



Tabla Nº 80. Medidas simétricas – cuestión: ¿Cuál resultado abajo juzga

usted más importante para que el impacto de un proyecto sea

considerado positivo? frente a ¿Cuál es la estrategia más importante

que debe regir la viabilidad y ejecución de un proyecto para que sea evitada la

dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?



Casos válidos 39


k) Coeficiente de Contingencia – cuestión: ¿qué otros resultados no previstos y

especificados de un proyecto identifica y considera usted más importante? frente a

¿Cuál es la estrategia más importante que debe regir la viabilidad y ejecución de un

proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?


Contingencia es de 0,625. Eso representa una asociación muy fuerte entre la cuestión

¿cuales otros resultados no esperados y especificados de un proyecto se identifica y

considera más importante? frente a ¿cual es la estrategia más importante que debe tornar


178

posible la ejecución de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva

al anquilosamiento?

También, ese valor es altamente significativo (p<0,01), demostrando que la fuerza

de la relación es significativa.

Tabla Nº 81. Medidas simétricas – cuestión: ¿cuales otros resultados

no esperados y especificados de un proyecto se identifica y

considera más importante? frente a ¿cual es la estrategia más

importante que debe tornar posible la ejecución de un proyecto

para que sea evitada la dependencia excesiva que lleva al anquilosamiento?



Casos válidos 39


1.4.2.4. Hipótesis iniciales de este estudio

Para los autores Sampieri, Collado y Lúcio (2006: 142-143), las hipótesis

cuantitativas son “sujetas a pruebas o escrutinio empírico para determinar si son sostenidas

o rechazadas de conformidad con lo que observa el investigador”, y además, estos autores

argumentan que las hipótesis en el enfoque cualitativo “más de que ser comprobadas,

aumentan el conocimiento acerca de un evento, un contexto o situación”.

Así, como apoyo para el análisis de las hipótesis se eligió la estadística

descriptiva. Caso sea identificada la ausencia de apoyo para el análisis de una hipótesis, la

misma es rechazada.

Como uno de los objetivos de este estudio es presentar propuestas que incluyan la

creación de alianzas y asociaciones que conduzcan a la continuidad de proyectos

económicos y sociales hacia la creación de micro y pequeñas empresas, se observa abajo

un resumen del análisis de los datos en las hipótesis básicas y secundarias levantadas

inicialmente para este estudio.

Capítulo IV

179

a) Hipótesis básica: Organizaciones/Viabilidad y Continuidad

La hipótesis básica propone una relación entre organizaciones viabilizan frente a

continuidad destacada en la afirmación: si la participación de las organizaciones en la

viabilidad de proyectos económicos y sociales de creación de micro y pequeñas empresas

es efectiva, entonces mayor será la posibilidad de continuidad de esos proyectos

económicos y sociales, aún mismo cuando ocurren cambios en las instituciones.

Inicialmente, se verifica en la tabla Nº 26, en la cual se destaca los proyectos de

creación de negocios que tuvieron continuidad, que los principales recursos fueron

viabilizados o estuvieron a cargo de las instituciones representadas por los Ayuntamientos

Municipales en primer lugar y por el SEBRAE/PR en según lugar.

También, se verifica en la tabla Nº 27, en la cual se destaca los proyectos de

creación de negocios que tuvieron discontinuidad, que la viabilidad de los recursos,

igualmente, estuvo a cargo del Ayuntamiento Municipal.

Así que, se verifica en la tabla Nº 28, la cual es un resumen sobre los proyectos de

creación de empresas continuados y discontinuados identificados en los municipios de

estudio, que el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de la Institución

Ayuntamientos y no de las Organizaciones.

Por otro lado, la cuestión de los estudios: se adoptó o reajustó algún proyecto

existente en la comunidad, los encuestados contestaron sólo sí o no. En este caso, la tabla

Nº 30 demuestra que 53,8% de los encuestados contestaron que no adoptaron o reajustaron

algún proyecto existente en la comunidad.

A su vez, la cuestión de los estudios: sobre la existencia o no de un plan de

desarrollo en la comunidad los encuestados contestaron sólo sí o no. La tabla Nº 38 destaca

que 66,7% de los encuestados contestaron que no existía.

También, la cuestión de los estudios: si los proyectos tienen dependencia extrema

de una institución u organización, los encuestados contestaron sólo sí o no. En este caso, la

tabla Nº 57 muestra que 69,2% de los encuestados acreditan que existe extrema

dependencia de una institución o de una organización.

Igualmente, la cuestión de los estudios: de quien es la responsabilidad para el

mantenimiento y mayor duración de un proyecto, los encuestados contestaron si era del

poder político, de la sociedad civil organizada o de ambos. La tabla Nº 62 retrata que, para


180

59,0% de los encuestados, la responsabilidad es de ambos, es decir: de las instituciones y

de las organizaciones.

Por lo tanto, los resultados identificados en los análisis no corroboran esa

hipótesis básica.

b) Hipótesis Secundaria 1: Continuidad y Organizaciones/Viabilidad/Conducción

Esta hipótesis propone una relación entre continuidad frente a organización

viabilizan y conducen conforme la siguiente afirmación: Las estrategias que favorecen la

permanencia y la continuidad de los proyectos sociales y económicos de creación de micro

y pequeñas empresas son aquellas donde se ocupan las organizaciones de la viabilidad y la

conducción de estos proyectos, aún cuando ocurren cambios en las instituciones.

Se verifica en la tabla Nº 28, que es un resumen sobre los proyectos de creación

de empresas continuados y discontinuados identificados en los municipios de estudio, que

el predominio de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones y no de las

Organizaciones.

Sin embargo, se constata que de los siete proyectos continuados, seis estaban

siendo conducidos por las organizaciones a través de alianzas o sociedades y un estaba

siendo conducido por la institución Ayuntamiento Municipal, lo cual fue viabilizado sin

alianzas o sociedades.

Por otro lado, se observa también en esta tabla Nº 28 que, los tres proyectos que

tenían alianzas o sociedades con organizaciones fueron discontinuados. Estos tres

proyectos discontinuados fueron viabilizados y conducidos por la institución

Ayuntamiento Municipal.

También, como ya se ha visto en el análisis de la hipótesis básica, a la cuestión de

los estudios: de quien es la responsabilidad para el mantenimiento y mayor duración de un

proyecto, los encuestados contestaron si era del poder político, de la sociedad civil

organizada o de ambos. La tabla Nº 62 retrata que, para 59,0% los encuestados, la

responsabilidad es de ambos, es decir: de las instituciones y de las organizaciones.

De esa manera, con los resultados identificados en los análisis arriba no se puede

aceptar o corroborar esta hipótesis secundaria 1.

Capítulo IV

181

c) Hipótesis Secundaria 2: Continuidad y Instituciones / Viabilidad / Conducción

Esta hipótesis propone una relación entre la continuidad frente a instituciones

viabilizan y conducen destacada en la afirmación: las estrategias que favorecen la

permanencia y la continuidad de proyectos económicos y sociales de creación de micro y

pequeñas empresas son aquellas en los que las instituciones se ocupan de la viabilidad y en

la realización de estos proyectos.

De la misma manera, conforme verificado en el análisis de la hipótesis

secundarias 1, se verifica en la tabla Nº 28, - que es una síntesis sobre los proyectos de

creación de empresas continuados y descontinuados identificados en los municipios del

estudio, que la predominancia de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones.

Por otro lado, se verifica que de los siete proyectos continuados, seis estaban

siendo conducidos exclusivamente por las organizaciones y sólo uno de los proyectos

estaba siendo conducido por la institución Ayuntamiento Municipal que no tenía alianzas o

sociedades. A su vez, hay todavía en esta tabla Nº 28 que los tres proyectos que tenían

alianzas o asociaciones con organizaciones fueron descontinuados. Estos tres proyectos

descontinuados fueron viabilizados y llevado a cabo por la institución Ayuntamiento

Municipal, lo que por sí solo refuta esta hipótesis.

Además, como ya se ha visto en el análisis de la hipótesis básica, la cuestión de

los estudios: ¿Quién es el responsable del mantenimiento y mayor duración de un

proyecto? Los encuestados respondieron si se trataba de poder político, la sociedad civil

organizada, o ambos. La tabla Nº 62 describe que, para 59,0% de los encuestados, la

responsabilidad es de ambos, o sea: de las instituciones y de las organizaciones.

A la luz de estas consideraciones y resultados obtenidos en la encuesta se

concluye que: no es posible aceptar o corroborar esta hipótesis secundaria 2.


182

d) Hipótesis Secundaria 3: Continuidad e Instituciones / Organizaciones / Viabilidad /

Conducción

Esta hipótesis propone una relación entre continuidad frente a

instituciones/organizaciones viabilizan y conducen, mediante la siguiente afirmación: las

estrategias que favorecen la permanencia y continuidad de los proyectos sociales y

económicos de creación de microempresas y pequeñas empresas son aquellas donde las

instituciones y organizaciones conjuntamente tratan de facilitar y llevar a cabo estos

proyectos, incluso cuando los cambios se producen tanto en las instituciones como en las

organizaciones.

Como ya se ha visto en los análisis de hipótesis anteriores, se verifica en la tabla

Nº 28, que es una síntesis sobre los proyectos de creación de empresas continuados y

discontinuados identificados en los municipios del estudio, el predominio en la viabilidad

de los proyectos fue de las instituciones y que el predominio en la conducción en los siete

proyectos continuados fueron de las organizaciones, excepto para un proyecto sin alianzas

o sociedades viabilizado y conducido sólo por la institución Ayuntamiento Municipal.

Por otro lado, a la cuestión de los estudios: ¿quién es el responsable por el

mantenimiento y mayor duración de un proyecto?, los encuestados contestaron si era del

poder político, de la sociedad civil organizada o de ambos. La tabla Nº 62 muestra que,

para 59,0% de los encuestados, ambos (las instituciones y las organizaciones) tienen la

responsabilidad tanto para la viabilidad como para la conducción de los proyectos.

Por lo tanto, en función de los análisis, no es posible apoyar o corroborar esta

hipótesis secundaria 3.

De todos modos, al considerar todos los análisis realizados y desarrollados se

constata que no fue posible corroborar todas las hipótesis iniciales del estudio.

En el capítulo siguiente, se destacan las conclusiones sobre el estudio y también se

mencionan sus principales limitaciones y contribuciones y algunas recomendaciones para

investigaciones futuras.

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


184

Conclusiones, limitaciones, aportaciones y recomendaciones

Este último capítulo tiene como objetivo presentar las conclusiones que se

consideran más relevantes para esta investigación y también mencionar sus principales

limitaciones y contribuciones, más aún, sugerir posibles líneas para investigaciones

futuras.

Inicialmente, es importante destacar que el tema elegido para este estudio fue:

continuidad y discontinuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la creación

de micro y pequeñas empresas, cuando se producen cambios en las instituciones y

organizaciones.

Además, el tema fue delimitado en la región centro-sur del estado de Paraná,

Brasil, en los municipios de Campina do Simão, Candói, Cantagalo, Goioxim,

Guarapuava, Inácio Martins, Pinhão, Prudentópolis y Turvo.

Asimismo, como objetivos de la pesquisa, se buscó respuestas para la siguiente

cuestión: ¿Por qué ocurre la continuidad o la discontinuidad de proyectos económicos y

sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas?

También, se buscó analizar los principales factores o variables que contribuyen a

la construcción de alianzas y sociedades estratégicas que promueven la viabilidad, la

creación y la continuidad de proyectos económicos y sociales de la creación de micro y

pequeñas empresas a través de las instituciones públicas y las organizaciones privadas.

En este sentido, presentamos sugerencias que incluyen la construcción de alianzas

y sociedades que pueden conducir a la continuidad de los proyectos económicos y sociales

de la creación de micro y pequeñas empresas.

En cuanto a su alcance o finalidad, este estudio se encuadró como investigación

descriptiva y correlacional, porque, además de recoger y medir la información de forma

independiente o conjuntamente, también mostró las relaciones entre algunas variables

identificadas.

A su vez, el problema planteado fue operacionalizado a través de una hipótesis

básica y tres hipótesis secundarias.

También, basándose en los trabajos identificados en el referencial teórico y en la

entrevista exploratoria, fue definida una variable dependiente: Continuidad o

Discontinuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la creación de micro y

Capítulo V

185

pequeñas empresas y cinco variables independientes: Políticas, Culturales, Alianzas,

Técnicas y Resultados.

Después de estas consideraciones iniciales, entendemos que los principales

objetivos de esta investigación fueron logrados, pues se levantó y se analizaron los

principales proyectos de la creación de micro y pequeñas empresas en la región delimitada

y, también, fueron identificadas las estrategias utilizadas en la construcción de la

operatividad de estos proyectos, además de ser entrevistadas, estratégicamente, personas

involucradas en cada municipio, conforme evidenciamos a seguir, en las principales

conclusiones de este estudio.

En los análisis sobre los proyectos de creación de empresas que tuvieron

Continuidad, se constató, en el período de interés, la existencia de siete proyectos, con

predominio de alianza o sociedad de tipo formal, siendo que los principales recursos fueron

viabilizados en primer lugar por los Ayuntamientos y, en segundo lugar, por el

SEBRAE/PR.

Además, se encontró que cinco de los siete proyectos que tuvieron su continuidad

las responsabilidades por la realización de los proyectos de creación de empresas fueron de

organizaciones tales como: SEBRAE/PR, ADECSUL, Asociación Comercial y

UNICENTRO, siendo que, dos de estos proyectos que estaban bajo la responsabilidad de

las organizaciones, al final del período analizado, completaron ocho y nueve años de

actividades.

Frente a las evidencias verificadas en la identificación de proyectos, podemos

inferir que la Continuidad de proyectos es mayor cuando los principales recursos son

viabilizados por las Instituciones Públicas como los Ayuntamientos y su conducción está a

cargo de Organizaciones como el SEBRAE, Asociaciones Comerciales, entre otras.

Es más, lo que llama la atención, al buscar información sobre proyectos activos

existentes en los municipios, fue el desconocimiento en un determinado local sobre el

proyecto Telessala contemplado por el SEBRAE/PR en colaboración con el Ayuntamiento

y, en otros cuatro municipios, no tenían conocimiento o no recordaban del proyecto

Territorio de la Ciudadanía viabilizado a través de sociedades entre el SEBRAE/PR y

Asociaciones Comerciales.

Por esta razón, consideramos que no quedó evidente entre las partes involucradas

– SEBRAE, Ayuntamientos y Asociaciones Comerciales, los objetivos, los roles,

responsabilidades, y los resultados esperados, por lo tanto, no hubo un compromiso real


186

con estas alianzas, llevando a los socios, incluso, a olvidarse de los proyectos, aunque estos

estando activos.

Por otro lado, en los análisis los proyectos de creación de empresas que sufrieron

el proceso de Discontinuidad, se verificó en este periodo la existencia de tres proyectos,

identificados en el municipio de Guarapuava, y se observó que los principales recursos y la

realización de estos proyectos quedó bajo la responsabilidad del Ayuntamiento.

Asimismo, cabe mencionar que las alianzas o sociedades de estos tres proyectos

discontinuados envolvían el SEBRAE/PR y la Asociación Comercial.

Así, frente a las evidencias verificadas en la identificación de estos proyectos

discontinuados podemos deducir que la Discontinuidad de los proyectos es mayor cuando

los principales recursos son viabilizados por las Instituciones Públicas como los

Ayuntamientos y, también, as conducciones de estos proyectos se quedan bajo la

responsabilidad de estas mismas Instituciones.

Así que, en una síntesis sobre la Continuidad y Discontinuidad de proyectos de

creación de empresas identificados en los municipios objeto del estudio, se observa la

necesidad de construcción de alianzas o sociedades formales, es decir, las instituciones y

organizaciones deben formalizar acuerdos o términos de compromisos explícitos para la

realización de los proyectos, por lo tanto, es evidente que hay una falta de capacidad de

auto sostenibilidad en los más variados proyectos y programas sociales y económicos en

virtud de que, tanto las Instituciones como las Organizaciones, todavía no saben cómo

hacer frente a esta realidad.

Igualmente, se verifica que es indispensable a la viabilidad de recursos para los

proyectos, a través de las Instituciones como los Ayuntamientos y de Organizaciones como

el SEBRAE/PR y Asociaciones Comerciales.

De este modo, cabe señalar que es indispensable la participación de

Organizaciones como el SEBRAE/PR, Asociaciones Comerciales, Universidades, entre

otros, en la realización de los proyectos, con el fin de minimizar el sesgo político,

especialmente cuando ocurre el cambio de mandatarios municipales.

También, al exponer que en la mayoría de los proyectos identificados, los socios

en las alianzas se concentraron entre Ayuntamientos, el SEBRAE/PR y Asociaciones

Comerciales, podemos inferir que esto es porque estas instituciones u organizaciones están

Capítulo V

187

presentes y son parte de la vida cotidiana, en la mayoría de los municipios objeto del

estudio.

Por lo tanto, es necesario reforzar que tanto las participaciones del SEBRAE/PR y

de las Asociaciones Comerciales están aún más justificadas sobre la base de que, uno de

los principales objetivos de estas organizaciones es precisamente promover el estímulo

para la creación de nuevas empresas, con el objetivo de la generación de empleo y renta.

Así, se afirma también que los Ayuntamientos no están exentos de estas

responsabilidades como promover la generación de empleo y renta y, frente a ello,

podemos considerar que es esencial, la formalización de alianzas o sociedades entre

Organizaciones e Instituciones, la participación activa de las organizaciones de la

comunidad en la viabilidad de los proyectos y es también necesaria una participación

activa de estas organizaciones en la realización de dichos proyectos de creación de

empresas.

Por otro lado, incluso ante la importancia de las micro y pequeñas empresas en el

contexto brasileño e internacional, en particular desde la década de 1990, como se muestra

en el marco teórico, lo que llama la atención es el pequeño número de proyectos

viabilizados durante este período, comprendido entre 2000 y 2009 en ocho de los nueve

municipios objeto del estudio.

Además, cinco de los nueve municipios tenían sólo un proyecto y, lo que es más

sorprendente, estos cinco municipios desconocían la existencia de estos proyectos, pues

esta información estaba clara sólo para el SEBRAE/PR.

Frente a esta constatación, y conforme evidenciamos en el marco teórico en la

sección sobre alianzas estratégicas, podemos sostener que los aspectos importantes en la

formación y mantenimiento de alianzas estratégicas o sociedades no son observados en el

momento de las negociaciones y de la construcción de estas alianzas o sociedades, aunque

informales.

Por lo tanto, concluimos que, con respecto a las Instituciones y Organizaciones, la

formación de alianzas o asociaciones, falta claridad de: intenciones, participaciones,

intercambio, definiciones de roles y directrices, responsabilidades tanto individual como de

los grupos implicados y, principalmente, evaluación y seguimiento sistemático de los

resultados.

En el análisis descriptivo de la investigación empírica, donde fueron entrevistadas

39 personas-clave vinculadas a las Instituciones municipales y las Organizaciones de


188

apoyo regional a proyectos de creación de micro y pequeñas empresas presentamos, a

continuación, una síntesis concluyente en relación con las variables: política, cultural,

alianzas, técnicas y resultados.

Variable Política: que sólo seis encuestados afirmó que el plan estratégico vigente

en la Institución o la Organización preveía la continuidad de proyectos en la comunidad,

sosteniendo que lo adoptaron y los otros encuestados, indicaron que no adoptaron o no

dieron continuidad en virtud de la falta de proyectos en la comunidad, justificando, por

ejemplo, la falta de visión a medio y largo plazo y la falta de conocimiento de cómo hacer

una planificación estratégica para la comunidad.

Ante estas respuestas sobre la existencia o no de un plan estratégico y, también

sobre la percepción de la falta de proyectos en la comunidad, podemos deducir que la

mayoría desconoce el plan estratégico como una herramienta necesaria e indispensable

para el proceso de planificación y construcción, en conjunto, de una visión a medio y largo

plazo para la comunidad.

Asimismo, a pesar de los lazos políticos, económicos, sociales, culturales y

familiares entre los municipios objeto del estudio, lo que llama la atención es la rivalidad

que existe entre estos municipios, siendo destacadas por la mayoría de los encuestados las

cuestiones políticas tales como: conflictos de división territorial, mando político de grupos,

política partidista, vanidad de mandatarios y mucha dependencia de diputados.

De todas formas, podemos entender que estas rivalidades pueden perturbar el

desarrollo regional integrado y sostenible en la región.

Variable Cultural: se constató que, para la mayoría absoluta de los encuestados,

son “las personas” en primer lugar y la “política” en segundo lugar que deben y necesitan

cambiar para que efectivamente se produzcan cambios positivos en la comunidad, porque,

para ellos, sólo con el cambio de la gente son posibles los cambios en las instituciones y

organizaciones. Como ejemplo, citan el individualismo como uno de los principales

problemas de comportamiento de la comunidad.

A su vez, la mayoría de los encuestados dijeron que había un diagnóstico

económico y social en la comunidad, bien como, se verificó que también la mayoría de los

encuestados afirmaron que no había un plan de desarrollo de la comunidad, justificando la

falta de conocimiento, falta de personas capacitadas, la existencia de diagnósticos

Capítulo V

189

fragmentados, la falta de coordinación, la falta de interés del poder público y el

individualismo en las acciones.

Frente a estas afirmaciones, podemos deducir que, además de la falta de

conocimiento sobre cómo y por qué planear, lo que se necesita es una cultura de

cooperación para combatir el individualismo latente, destacado por los encuestados.

Por otro lado, se encontró la comunidad, las personas, instituciones y

organizaciones están más integradas a través de la "iglesia", porque, para ellos, en la

institución "iglesia", el individualismo y la política partidista son dejados de lado.

De esta manera, podemos inferir que es en la institución "iglesia", donde la gente

tiende a cooperar más.

Con relación a los aspectos que los encuestados toman en cuenta para la

discontinuidad de los proyectos, prevalecieron los aspectos “económicos” y “políticos”

como más relevantes, justificando la necesidad y la dificultad de recursos financieros,

burocracia y el cambio de alcalde, pues no hay intereses en continuar continuidad los

proyectos del otro alcalde, el anterior.

En este sentido, podemos entender que los proyectos, independientemente de su

importancia o relevancia, dependerán de la disponibilidad de recursos financieros y la

buena voluntad del nuevo mandatario municipal en virtud de la rivalidad política.

Ahora, con relación a los aspectos que los encuestados toman en cuenta para la

continuidad de los proyectos, prevalecieron los aspectos “económicos” y “sociales” como

más relevantes, justificando que si el resultado económico es positivo, alcanza el resultado

social, por la presión de las organizaciones sociales y por la aceptación de la propia

comunidad.

De todas formas, podemos considerar que es esencial la participación de las

organizaciones sociales en el proceso de construcción de proyectos colectivos en cada

comunidad.

Variable Alianzas: se observó la confirmación, por la mayoría de los encuestados,

la existencia de alianzas formales y alianzas informales dentro de la comunidad, así como

se encontró que el número de alianzas, tanto formales como informales, son “medio” o

“bajo”, destacando como principales razones el individualismo, la falta de cultura de

cooperación, las rivalidades políticas y la falta de conocimiento sobre los beneficios de las

alianzas.


190

En suma, se constató que es de conocimiento de la mayoría la existencia de

alianzas, pero, nuevamente, hubo una falta de cooperación en las comunidades

caracterizada por el individualismo y por las rivalidades políticas.

También, se identificó que el grado de participación de los empresarios en las

organizaciones se considera "bajo” y “muy bajo” como resultado de individualismo,

omisión y falta de tiempo e, asimismo, el grado de participación de los ciudadanos en las

organizaciones es respectivamente “bajo” y “medio” como resultado de individualismo, la

falta de interés y a la dejadez.

De esta manera, se refuerza una vez más, la falta de cooperación de los

ciudadanos, o la falta de conocimiento sobre la importancia de la participación ciudadana

en organizaciones sociales y no gubernamentales del municipio.

Según la mayoría de los encuestados es "en la comunidad" que un proyecto

necesita originarse para que una alianza sea exitosa, justificando que es la comunidad que

sabe cuáles son sus necesidades, problemas e intereses.

En este sentido, esta percepción de los encuestados señala la necesidad de apoyo y

desarrollo de la cultura de cooperación y participación de los ciudadanos en las

discusiones, debates y proyectos de interés de su comunidad.

Sin embargo, para los encuestados, el grado de participación en las alianzas es,

respectivamente, “bajo” y “medio”, como resultado de individualismo y la falta de

compromiso, así como, ocurre el alejamiento o desvinculación voluntario en las alianzas en

virtud del individualismo, vanidades personales, rivalidad política y falta de compromiso.

Así, se observó, una vez más, que hay una falta de participación efectiva o,

cuando esto ocurre, el alejamiento o desvinculación en las alianzas, demostrando la

fragilidad en la construcción de estas alianzas y, así, se confirma la cultura individualista.

También, se encontró que para la mayoría de los encuestados la razón principal

para el desistimiento en una alianza es el “cambio de alcalde” y “político”, pues, en virtud

de los intereses políticos, el alcalde que entra no tiene interés de participar en lo que el

antecesor estaba participando. También citaron las vanidades personales, centralización y

la rivalidad política existente.

De todas formas, en este caso, una vez más, se comprobó la prevalencia del sesgo

político, independientemente de la importancia del proyecto o del interés de la comunidad.

Capítulo V

191

Variable Técnicas: Se encontró que la mayoría de los encuestados consideran que

los recursos más importantes en un proyecto son los recursos “financiero” y “humano”,

justificando que sin recursos financieros cualquier proyecto se inviabiliza y, del mismo

modo, con personas capacitadas y empeñadas, además de construirse sociedades también

se viabilizan los otros recursos.

A su vez, en grado de importancia, los recursos técnicos, infraestructura y

tecnológicos fueron considerados "altos" por la mayoría de los encuestados por la razón de

apoyo de proyectos a través de la capacitación técnica para la elaboración de un proyecto,

en el acceso a la infraestructura para poder trabajar y en el acceso a las tecnologías como

herramientas indispensables para las actividades necesarias para los proyectos.

Por lo tanto, es evidente para las comunidades la importancia del acceso a los

distintos recursos para el desarrollo de proyectos sostenible.

También, para los encuestados, existe extrema dependencia de los proyectos de

una Institución u Organización porque existe, principalmente, la necesidad de recursos

financieros, proyectos acabados que provienen de arriba a abajo, el individualismo y,

todavía más, específicamente sobre el tipo de dependencia que los proyectos tienen de las

instituciones y de las organizaciones, se constató que son dependencia “política” y

dependencia de “recursos financieros”.

Esta constatación arriba refuerza la necesidad de participación efectiva de los

ciudadanos y de las organizaciones sociales y no gubernamentales del municipio, en la

identificación y viabilidad de proyectos, preferiblemente a través de alianzas o sociedades

bien construidas.

También, en su mayoría los encuestados creen que el tamaño de la localidad no

inviabiliza un proyecto, justificando que los proyectos necesitan adecuarse a la realidad del

local, ya que la razón principal para el tamaño del local inviabilizar un proyecto es la "falta

de coordinación" en la comunidad y, asimismo, ssólo cuatro encuestados creen es la "falta

de recursos" que inviabiliza un proyecto.

Así que, incluso frente a la idea difundida de que, por naturaleza, los recursos son

escasos, se constató, la necesidad del desarrollo de la cultura de la cooperación,

principalmente a través de la participación de los ciudadanos y la construcción de alianzas

y sociedades entre Instituciones y Organizaciones.

Variable Resultados: se encontró que, para la mayoría de los encuestados, el

resultado más importante para que el impacto de un proyecto sea considerado positivo es el


192

“mayor resultado social”, así como, para doce de los encuestados es “mayor resultado

económico”.

Según los encuestados, la responsabilidad de mantenimiento y larga duración de

un proyecto es conjunta, es decir, tanto de las Instituciones representadas por el poder

político, como de las Organizaciones representadas pelo poder privado.

Además, se encontró que los encuestados identifican otros resultados

originalmente no esperados en los proyectos, tales como: estímulos a otros proyectos en

función de la aparición de otras ideas y desarrollo de liderazgos y, asimismo, los

encuestados consideran que otro resultado más importante y no esperado es la “experiencia

adquirida para otros proyectos a través de alianzas y cooperación”.

Por otro lado, para los encuestados, los resultados de los proyectos no estaban

vinculados a un plan estratégico de la comunidad en virtud de la inexistencia de plan

estratégico en la comunidad, como resultado de la falta de conocimiento y del

individualismo.

Esta constatación ratificó los resultados de los cuestionamientos sobre la

existencia de plan estratégico en la variable política y sobre la existencia de diagnóstico

económico y social, así como la existencia de un plan de desarrollo en la variable cultural.

Además, se constató que, para la mayoría absoluta de los encuestados, la

dependencia excesiva de una sola institución u organización puede afectar el resultado de

los proyectos, en función, principalmente, de los cambios de las personas en el comando de

las Instituciones u Organizaciones, del individualismo y de la falta de transferencia de

recursos financieros, confirmando el resultado del cuestionamiento sobre la excesiva

dependencia en la variable técnica.

También, para evitar la dependencia excesiva de las instituciones y de las

organizaciones que lleva al anquilosamiento de los proyectos, para la mayoría de los

encuestados de estrategia más adecuada es la "clara definición de los roles de cada

participante de la alianza “, la “construcción de alianzas comprometidas a largo plazo” y,

es el "reconocimiento de la participación de instituciones y organizaciones,

independientemente de la cantidad de recursos".

Por lo tanto, con relación a esta variable Resultados, podemos deducir que, las

actitudes que más la afectan son: a falta de capacidad de cooperar como resultado de la

fuerte presencia del individualismo, las rivalidades políticas existentes, la falta de

Capítulo V

193

conocimiento sobre los otros efectos positivos de un proyecto más allá de los objetivos

inicialmente propuestos, la falta de conocimiento acerca de la planificación y la falta de

conocimiento sobre los beneficios de formar alianzas o sociedades claras y comprometidas

con los proyectos.

En el análisis inferencial encontramos muchas correlaciones que presentamos a

seguir.

Sobre qué instituciones, tales como: política, familia, iglesia, escuela, trabajo,

entidades y personas, deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad,

las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que los cambios deben ocurrir entre

personas y políticas, entre personas y escuelas y, entre familia y entidades.

Asimismo, acerca de cómo la comunidad, personas, instituciones y organizaciones

están más integradas, destacando las variables: política, familia, iglesia, escuela, trabajo,

asociaciones profesionales, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que hay una

mayor integración entre política y escuela, entre la familia y las asociaciones profesionales

y entre la iglesia y el trabajo.

Estos resultados son importantes porque, si no se producen cambios de

comportamientos, principalmente de la institución personas, no habrá cambios y una

mayor integración entre las instituciones.

A su vez, sobre qué aspectos se tienen en cuenta tanto para la continuidad como

para la discontinuidad de un proyecto destacando las variables: políticos, económicos,

sociales y experiencia, las correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, que son tomados

en cuenta entre los aspectos políticos y sociales y, entre los aspectos económicos y

experiencia.

Estas correlaciones indican que tanto la decisión de continuidad como para la

decisión de discontinuidad de un proyecto, lo que prevalece es la voluntad política

influenciada o no por los aspectos sociales y la disponibilidad de recursos teniendo en

cuenta o no la experiencia del proyecto.

Por otro lado, acerca de cuál recurso es más importante para la viabilidad de un

proyecto, destacando las variables: financiero, técnico, humano, tempo, infraestructura, las

correlaciones apuntaron, en sentidos opuestos, entre los recursos financiero y humano y,

entre los recursos tiempo y tecnológico.

Estos resultados muestran que sin recursos financieros y humanos difícilmente

ocurre a la viabilidad de un proyecto.


194

Ahora, sobre cuál es el principal tipo de dependencia que los proyectos tienen de

las instituciones y organizaciones destacando las variables: política, recursos financieros,

recursos técnicos, recursos humanos e infraestructura, la correlación apuntó, en sentido

opuesto, que el principal tipo de dependencia está entre política y recursos humanos.

Este resultado confirma el impacto de la acción y de la decisión política y la falta

de recursos humanos en los proyectos.

También, sobre el grado de participación de los empresarios en las

organizaciones, el grado de participación de los ciudadanos en las organizaciones y el

grado de participación activa en las alianzas existentes dentro de la comunidad, las

correlaciones apuntaron, en el mismo sentido, entre la participación de los empresarios en

las organizaciones y la participación de los ciudadanos en las organizaciones y, entre la

participación de los ciudadanos en las organizaciones y la participación activa en las

alianzas.

Estas correlaciones demuestran que cuanto más efectiva es la participación de

empresarios y ciudadanos en las organizaciones, mayor serán sus participaciones en

alianzas que tienen en vista la cooperación.

Sobre el grado de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos,

tiempo, infraestructura y tecnológicos para la viabilidad de un proyecto, las correlaciones

apuntaron, en el mismo sentido, entre los recursos financieros y los recursos infraestructura

y, entre los recursos infraestructura y los recursos tecnológicos en el proyecto.

Así, estos resultados refuerzan la necesidad de que, además de las inyecciones de

fondos, también la existencia de facilidades para el acceso a infraestructura y tecnologías.

También, se verificó una relación o asociación significativa entre la adopción o

renegociación de algún proyecto existente en la comunidad frente a la existencia de un plan

de desarrollo en la comunidad. Igualmente, se verificó una relación o asociación

significativa entre la existencia de un diagnóstico económico y social de la comunidad

frente a la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad.

Estas relaciones o asociaciones demuestran la necesidad de las comunidades, en

primer lugar, realizar un diagnóstico económico y social y, en segundo lugar, construir y

desarrollar un plan de desarrollo de la comunidad, con el objetivo, entre otros, de

minimizar la discontinuidad de proyectos en función de los cambios que ocurren en las

instituciones y organizaciones.

Capítulo V

195

A su vez, sobre la existencia de un plan estratégico cuando de la campaña para el

cargo tienen correlación cuando el resultado (s) del proyecto (s) está (están) vinculado (s) a

un plan estratégico de la comunidad.

Este resultado confirma la necesidad de un plan estratégico para las instituciones y

organizaciones que también pueden tener en cuenta el plan estratégico de la propia

comunidad.

Asimismo, acerca de poseer algún tipo de rivalidad con algunos de sus

antecesores o sucesores hay correlación con la razón de la rivalidad.

Así pues, la existencia de posibles rivalidades debe tenerse en cuenta en la

construcción, por ejemplo, de las alianzas estratégicas.

También, sobre si su municipio/institución/organización tiene algún tipo de

alianza con algún otro municipio hay correlación con si la alianza fue construida por

iniciativa propia o por imposición del gobierno provincial o federal para administrar los

proyectos de intereses de estos gobiernos.

Este resultado fue el esperado, pues, se constata la existencia de alianzas tanto por

iniciativa propia como por imposición, porque las instituciones dependen del gobierno

provincial y federal, través de algunos tipos de recursos, especialmente financieros.

Acerca de si su municipio /institución/organización tiene algún tipo de rivalidad

con cualquier municipio hay correlación con sobre cuál es el tipo de rivalidad(s) existente

con otro(s) municipio(s).

Asimismo, se esperaba este resultado, porque hay existencia de rivalidades por lo

tanto deben tenerse en cuenta en la construcción, por ejemplo, las alianzas estratégicas

entre los municipios.

Ahora, sobre la existencia de un plan de desarrollo de la comunidad hay

correlación sobre la existencia de proyectos que se iniciaron con un grupo de participantes

en la alianza y que en el transcurso del tiempo ocurrió un alejamiento o desvinculación de

algún participante.

Esta correlación demuestra la necesidad de, además de la existencia de un plan de

desarrollo de la comunidad, también la necesidad de que alianzas sean construidas y

viabilizadas con definición clara de los roles y responsabilidades de cada participante de la

alianza.


196

También, sobre la existencia de un plan de desarrollo en la comunidad hay

correlación con si lo(s) resultado(s) de lo(s) proyecto(s) está (án) vinculados(s) a un plan

estratégico de la comunidad.

Este resultado confirma la necesidad de alineación entre el plan estratégico de las

instituciones y organizaciones con el plan estratégico de la propia comunidad.

Aún, sobre si existen alianzas informales en la comunidad tiene una correlación

con el hecho de si usted considera que los proyectos tienen dependencia extrema de una

institución u organización

Esta correlación demuestra la necesidad de la formalización en la construcción de

alianzas para, por ejemplo, aumentar el grado de compromiso entre los participantes,

siempre con la clara definición de funciones y responsabilidades.

También, sobre cuál resultado abajo usted considera más importante para que el

impacto de un proyecto sea positivo tiene correlación con qué otros resultados no

esperados y especificados de un proyecto usted identifica y considera más importante.

Este efecto muestra que los participantes en una alianza identifican otros

resultados relevantes, pero no esperados cuando de la viabilidad de un proyecto.

A su vez, sobre qué resultado abajo consideras más importante para que el

impacto de un proyecto sea considerado positivo tiene correlación con cual es la estrategia

más importante que debe guiar la viabilidad y la ejecución de un proyecto con el fin de

evitar la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento.

Y, asimismo, sobre cuales otros resultados no esperados y especificados de un

proyecto usted consideran más importante tiene correlación con cual es la estrategia más

importante que debe guiar la viabilidad y la ejecución de un proyecto con el fin de evitar

la excesiva dependencia que conduce al anquilosamiento.

Estas correlaciones confirman la necesidad de que las alianzas sean construidas y

viabilizadas con definición clara de los roles y responsabilidades de cada participante, los

cuales deben estar comprometidos a largo plazo.

En una síntesis concluyente de todas las variables destacadas anteriormente,

podemos inferir que la construcción del desarrollo de una manera colectiva puede ayudar a

amenizar la individualidad y las rivalidades políticas presentes en la vida cotidiana y,

también, es necesario que las comunidades, como un todo, puedan adquirir los

Capítulo V

197

conocimientos indispensables para la elaboración, por ejemplo, de la planificación

estratégica con la participación de todas las partes de la comunidad.

Las hipótesis iniciales son una referencia o una guía para la investigación y

presentarán una solución provisoria, supuesta y posible del problema de pesquisa

levantado.

En este sentido, el desarrollo de la investigación no confirmarán y, por lo tanto,

todas las hipótesis fueron rechazadas en función de las siguientes conclusiones:

Hipótesis básica: esta hipótesis proponía una relación entre las organizaciones

frente a la continuidad destacada en la afirmación: si es efectiva la participación de las

organizaciones en la viabilidad de proyectos económicos y sociales de creación de micro y

pequeñas empresas, entonces mayor la posibilidad de continuidad de estos proyectos

económicos y sociales, incluso cuando se producen cambios en las instituciones.

Inicialmente, se verificó en los proyectos continuados que los principales recursos

fueron viabilizados o quedaron a cargo de las instituciones representadas por los

Ayuntamientos y por el SEBRAE/PR y, del mismo modo, se verificó que el predominio

de la viabilidad de los proyectos fue de la institución Ayuntamientos y no de las

organizaciones, por eso, esta hipótesis fue rechazada.

La hipótesis secundaria 1: esta hipótesis proponía una relación entre continuidad

versus organizaciones viabilizan y conducen según la siguiente afirmación: las estrategias

que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos económicos y sociales de la

creación de micro y pequeñas empresas son aquellas donde las organizaciones se ocupan

de la viabilidad y de la conducción de estos proyectos, incluso cuando se producen

cambios en las instituciones.

Se verificó que el predominio de la viabilidad de recursos para los proyectos

continuados fue de las instituciones y no de las organizaciones, así como se observó que de

los siete proyectos continuados, seis estaban siendo conducidos por las organizaciones a

través de alianzas o sociedades y, en consecuencia, esta hipótesis fue rechazada.

La hipótesis secundaria 2: esta hipótesis proponía una relación entre continuidad

versus instituciones viabilizan y conducen destacada en la afirmación: las estrategias que

favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos económicos y sociales de la

creación de micro y pequeñas empresas son aquellas donde las instituciones se ocupan de

la viabilidad y de la conducción de estos proyectos.


198

Asimismo, verificamos que el predominio de la viabilidad de los proyectos

continuados fue de las Instituciones, sin embargo, la conducción de los proyectos

continuados estaban a cargo de las organizaciones, y del mismo modo, se encontró que tres

proyectos que tenían alianzas o sociedades con organizaciones fueron discontinuados, así

como fueron viabilizados y conducidos por la institución Ayuntamiento, lo que por sí solo

rechaza esta hipótesis.

Hipótesis secundaria 3: esta hipótesis proponía una relación entre continuidad

versus instituciones/organizaciones viabilizan y conducen, mediante la siguiente

afirmación: las estrategias que favorecen la permanencia y la continuidad de proyectos

económicos y sociales de la creación de micro y pequeñas empresas son aquellas donde las

instituciones y las organizaciones, en conjunto, se ocupan de la viabilidad y de la

conducción de estos proyectos, incluso cuando se producen cambios tanto en las

instituciones como en las organizaciones.

Así también, como ya señalado en las hipótesis anteriores, se constató el

predominio de la viabilidad de los proyectos fue de las Instituciones y que el predominio

en la conducción en seis proyectos continuados fue de las organizaciones, así, esta

hipótesis también fue rechazada.

Aún, como se ha señalado en las consideraciones iniciales de este capítulo, es

necesario destacar las sugerencias para la construcción de alianzas o sociedades que lleven

a la continuidad de los proyectos económicos y sociales de creación de micro y pequeñas

empresas.

En este sentido, basándose en el marco teórico y en la pesquisa empírica,

destacamos sugerencias que consideramos necesarios en la construcción de alianzas o

sociedades estratégicas, según Cuadro Nº 11.

Capítulo V

199

Cuadro Nº 11. Sugerencias para la construcción de alianzas o asociaciones que

pueden llevar a la continuidad de proyectos Acciones

Incluso antes del

cierre de acuerdos

de cooperación, las

partes interesadas,

en el caso, la propia

comunidad y sus

Instituciones y

Organizaciones,

deben tener en

cuenta los siguientes

parámetros en la

construcción de

alianzas o

asociaciones:

Identificación y definición de los principales compromisos entre las instituciones

y organizaciones con el futuro de la comunidad a través de la planificación

comunitaria local y participativa.

Identificar y definir las prioridades y las acciones posibles de interés para la

comunidad.

Detectar a posibles socios entre instituciones y organizaciones que pueden agregar

valor, capacidades y resultados.

Definir la misión y visión de la sociedad y del proyecto a corto, medio y largo

plazo.

Determinar las funciones, obligaciones y derechos de cada participante de la

alianza.

Apuntar y determinar los objetivos estratégicos y las metas a alcanzar.

Identificar y definir la cantidad, la calidad y la capacidad de los recursos que se

compartirán entre los socios de la alianza, tales como: financieros, humanos,

infraestructura, técnicos, tecnológicos y tiempo.

Aclarar cómo serán la gestión compartida y la toma de decisiones en la alianza.

Determinar cómo será la conducción y gestión del (s) responsable (s) por la

ejecución del cronograma, del presupuesto y de los recursos visando atingir os

objetivos para lograr los objetivos propuestos.

Definir cómo será el flujo de información entre los socios de la alianza.

Explicar cómo será u ocurrirá la integración entre los socios de la alianza.

Aclarar los criterios de salida de socios de la alianza.

Apuntar y explicar cuáles serán las estrategias y los cuidados que serán utilizados

para mantener alto el factor confianza en las relaciones a largo plazo.

Identificar y definir los criterios en las acciones y decisiones que llevan a la

tolerancia en función de la diversidad, por ejemplo, de los factores culturales y

políticos.

Reconocer, clarificar y construir estrategias permanentes para la creación y

consolidación de la cultura de cooperación, contraponiéndose a la cultura del

individualismo.

Identificar y definir las estrategias a utilizar para amenizar las rivalidades y el

sesgo político presentes en los más variados ambientes sociales y económicos.

Determinar en qué períodos de tiempo serán realizados y qué herramientas de

control y evaluación de los resultados se utilizarán para verificar la eficiencia, la

eficacia y la efectividad de la alianza, con los ajustes adecuados y alineaciones

cuando sea necesario.

Identificar y definir estrategias y criterios objetivos para ser utilizados en la

construcción y conducción del proyecto con vistas a su continuidad, incluso cuando

ocurre cambio de mandatarios en las Instituciones y Organizaciones.

Fuente: elaborado por el autor.

Por último, considerando como real la escasez de todos los recursos necesarios

para resolver todos los problemas existentes en las comunidades, corresponde a las

comunidades la promoción de mecanismos de cooperación a través, por ejemplo, de la

creación de alianzas o sociedades estratégicas serias y comprometidas, que conduzcan a un

desarrollo económico, social y sostenible.


200

Limitaciones del estudio

Este estudio empírico realizado en nueve municipios del estado de Paraná, Brasil,

donde fueron encuestados 39 personas, a través de elección muestral no aleatoria por

conveniencia y estratégica, a partir de criterios subjetivos específicos, no permite la

generalización de las conclusiones para todos los municipios de Paraná o Brasil.

Asimismo, en la investigación, las limitaciones son posibilidades reales, lo que no

sería diferente para este estudio.

Por ejemplo, la metodología utilizada en esta pesquisa presentó algunos

limitaciones en la recolección de datos, la cual se basó en entrevista en profundidad,

además el investigador, aun teniendo los cuidados necesarios no tiene control sobre las

emociones y las percepciones, - muchas veces cargadas de subjetividad – de los

encuestados por qué es difícil de identificar si las respuestas son precisas y verdaderas, y

todavía más, hay las cuestiones políticas que pueden interferir en la opinión de los

encuestados.

Incluso, en esta pesquisa se realizó un corte transversal, es decir, los datos fueron

recogidos en una sólo oportunidad, lo que nos podría dar una visión incompleta de las

circunstancias en que se encontraban las personas que participaron.

También, como el estudio sobre este tema es todavía poco explorado, las

preguntas diseñadas para las entrevistas pueden no ser las más apropiadas, para que se

pueda revisarlas y hacer los ajustes necesarios en otros estudios.

De todas formas, estas limitaciones no anulan las estrategias para lograr el

objetivo general y los objetivos específicos del estudio.

Por último, cabe señalar que el tema de la investigación, que trata sobre

continuidad y discontinuidad de proyectos económicos y sociales, conforme evidenciado

en la justificación y en el marco teórico, es aún poco estudiado. Así, los resultados

encontrados en esta investigación pueden contribuir a nuevas investigaciones pretendiendo

una mejor comprensión de este fenómeno.

Capítulo V

201

Aportaciones del estudio

Inicialmente, podemos confirmar que en todos los municipios analizados hay

proyectos económicos y sociales de creación de micro y pequeñas empresas, sin embargo,

hay diferentes situaciones o etapas, donde, por ejemplo, algunos municipios siquiera se

recordaban de la existencia de proyectos.

Además, las principales aportaciones de esta investigación son, en primer lugar, a

una mejor comprensión del tema estudiado y, en segundo lugar, para identificar la

dinámica que implica las alianzas o sociedades estratégicas construidas para la viabilidad,

realización y conducción de los proyectos de creación de micro y pequeñas empresas.

De hecho, en todos los municipios, los encuestados afirmaron sobre la existencia

de alianzas o sociedades estratégicas, tanto formales como informales, sin embargo,

conforme constatado, hay un desconocimiento sobre la eficiencia, la eficacia y la

efectividad de tales alianzas o asociaciones.

También, la elección de los municipios objeto de este estudio, se debe al hecho de

que estos municipios pertenecen a la región centro-sur del estado de Paraná, que tiene los

índices más bajos de IDH y por lo tanto requieren una profundización de éste o de otros

estudios, que pueden de alguna manera ayudarles en el proceso de desarrollo económico,

social y sostenible.

Por lo demás, es una pesquisa que buscó eliminar la subjetividad de las opiniones

de los encuestados utilizando herramientas matemáticas que permitieron conclusiones

objetivas minimizando, así, la opinión del investigador. Esto da un valor para el

investigador.

Igualmente, este estudio es importante para la comunidad científica, pues, se

verificó lo que está sucediendo en nueve municipios de la región y, de esa manera, puede

contribuir para nuevos estudios e investigaciones teniendo en vista, por ejemplo, el

desarrollo regional.

Por último, para los municipios en general y demás organizaciones, este estudio es

relevante, pues los resultados de la pesquisa demostraron que existen proyectos, que

existen alianzas o sociedades estratégicas, sin embargo, hay una necesidad de mayor

cooperación de todas las partes interesadas de las comunidades, para el desarrollo

económico, social y sostenible.


202

Recomendaciones para futuros estudios

Ahora, más estudios pueden llevarse a cabo con el fin de contribuir a la

comprensión del fenómeno de la continuidad y discontinuidad de proyectos económicos

sociales de creación de empresas.

Asimismo, en esta pesquisa no fueron analizados los resultados y los efectos de

los proyectos de creación de empresas en los municipios delimitados, como por ejemplo, el

número de empresas creadas y el número de empleos generado.

También, se puede realizar una pesquisa para analizar cuánto de recursos en sí

fueron invertidos o disponibilizados en los proyectos, tales como: infraestructura,

financieros, humanos, técnicos, tecnológicos y tiempo.

A su vez, se recomiendan estudios de verificación y análisis de escopo en los

convenios de alianzas o sociedades estratégicas formalizadas entre las Instituciones y las

Organizaciones.

Igualmente, caben pesquisas individuales y en profundidad, en las variables

independientes de este estudio, tales como: Políticas, Culturales, Alianzas, Técnicas y

Resultados.

Además, se pueden realizar pesquisas en otros municipios y regiones del estado

de Paraná y del Brasil para ser analizados los diferentes resultados en cuanto a las

variables, políticas, culturales, alianzas, técnicas de resultados.

Finalmente, se espera que esta investigación sea un punto de partida para futuros

estudios que puedan contribuir efectivamente al desarrollo económico, social y sostenible

de la región, del estado de Paraná y de Brasil.

ÍNDICE DE FUENTES UTILIZADAS


204

A) Primarias

Entrevistas en profundidad

* Nº 1. Valdir Grígolo (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Guarapuava – ACIG”, gestiones: 2006/2008 y 2008/2010, residente en Guarapuava-PR

desde 1996), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 2. Julio Cezar Pacheco Agner (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial

de Guarapuava – ACIG”, gestiones: 2000/2002 y 2002/2004, natural de Guarapuava-PR),

Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 3. Carlos Alberto Gomes (rector de la “Universidade Estadual do Centro Oeste –

UNICENTRO”, gestión: 1996/2003, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre

de 2010. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 4. Rodrigo Silva (consultor regional de la “Federação das Associações Comerciais e

Empresarias do Paraná – FACIAP”, período 05/2005 a 07/2006, natural de Guarapuava-

PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 5. Márcia Beatriz da Silva (funcionaria y consultora regional del “Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/PR”, desde 1993, residente en

Guarapuava-PR desde 1990), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por Sérgio

Cristóvão Zarpellon.

* Nº 6. Jeferson Luis Rezende (secretario “Municipal de Turismo de Guarapuava”, gestión:

2009/2012, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010. Realizada por

Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 7. Vitor Hugo Ribeiro Burko (alcalde del “Município de Guarapuava”, gestiones:

1997/2000 y 2001/2004, natural de Guarapuava-PR), Guarapuava, diciembre de 2010.

Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 8. Marici da Aparecida Chemin (coordinadora “Proyecto de Confecciones – Facción”,

período 2002 a 2004, residente en Guarapuava-PR desde 1956), Guarapuava, enero de

2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 9. Célio Teixeira Cunha (Vicepresidente y Coordinador Regional de la “Federação

das Indústrias do Paraná – FIEP”, gestión: 2006/2009, residente en Guarapuava-PR desde

1984), Guarapuava, enero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 10. Mauro Cláudio Temosko (secretario “Municipal de Indústria e Comércio de

Guarapuava”, gestiones: 2005/2008 y 2009/2012, residente en Guarapuava-PR desde

1962), Guarapuava, enero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

Índice de Fontes Utilizadas

205

* Nº 11. Vilson Santini (alcalde “Municipal de Prudentópolis”, gestiones: 1997/2000,

2005/2006 y 2006/2008. Deputado Federal, gestión: 1996/2000, residente en Prudentópolis

desde 1972), Prudentópolis, febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 12. Luis Xavier Pereira (gerente y secretario “Municipal de Turismo e Cultura de

Prudentópolis”, gestión como gerente 2005/2009, gestión como secretario: 2009/2012,

residente en Prudentópolis desde 1980), Prudentópolis, febrero de 2011. Realizada por


* Nº 13. Paulo Orestes Ostapiv (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Prudentópolis”, gestión: 2006/2012, natural de Prudentópolis), Prudentópolis, febrero de


* Nº 14. Sérgio Santos Gomes (secretario “Municipal de Indústria e Comércio”, gestión

2003 y presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de Prudentópolis”, gestión:

2002/2004, natural de Prudentópolis), Prudentópolis, febrero de 2011. Realizada por


* Nº 15. Luiz Ravanelo Neto (alcalde del “Município de Goioxim”, gestiones: 1992/1996,

1997/2000 y 2001/2004, natural de Goioxim), Guarapuava, febrero de 2011. Realizada por


* Nº 16. Heber Luiz Scarpim (funcionario del ayuntamiento y secretario “Municipal de

Administração e Planejamento de Campina do Simão”, Gestión 2005/2008 y 2009/2010,

residente desde 1997), Guarapuava, febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão

Zarpellon.

* Nº 17. Alberto Fuchs Neto (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Pinhão”, gestiones: 2003/2008 y 2004/2008, residente desde 1997), Pinhão, febrero de


* Nº 18. Edson Carlos Meira (concejal en el “Município de Pinhão”, desde 2005, secretario

“Municipal de Indústria e Comércio”, gestión: 2009/2012, natural de Pinhão), Pinhão,

febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 19. Plínio Renair Gomes (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Pinhão”, gestión: 2001/2003, residente desde 1997), Pinhão, febrero de 2011. Realizada

por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 20. Solange de Fátima Panosso Schreiner (presidente da “Associação Comercial e

Empresarial de Goioxim”, gestión: 2008/2011, residente desde 1997), Goioxim, febrero de


* Nº 21. Rosilene Marcondes de Mattos (secretaría del “Centro de Educação da Secretaría

de Educação de Goioxim”, en 2009 y secretaría en la “Associação Comercial e

Empresarial de Goioxim”, gestión: 2009/2011, natural de Goioxim), Goioxim, febrero de



206

* Nº 22. Valdecir Sálvio Baltokoski (presidente de la “Associação Comercial e

Empresarial de Candói”, gestiones: 2000/2002 y 2004/2006, secretario “Municipal de

Administração” gestión: 2001/2004, secretario “Municipal de Indústria e Comércio”,

gestão: 2009/2011, residente desde 1993), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por


* Nº 23. Rogério Boleslau Sékula (secretario “Municipal de Indústria e Comércio”,

gestión: 2009/2012, residente desde 2009), Turvo, febrero de 2011. Realizada por Sérgio


* Nº 24. Henrique Zarowny (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Turvo”, gestiones: 2004/2006 y 2006/2008, residente desde 2001), Turvo, febrero de 2011.


* Nº 25. Nacir Agostinho Bruger (alcalde del “Município de Turvo”, gestión: 2005/2008,

residente desde 1984), Turvo, febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 26. Maurício Mendes de Araújo (alcalde del “Município de Candói”, gestión:

2005/2008, residente desde 1984), Candói, febrero de 2011. Realizada por Sérgio


* Nº 27. Luis José Macarroni (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Inácio Martins”, gestiones: 2006/2011, natural de Inácio Martins), Inácio Martins, febrero

de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 28. Giana Marcele Bazia Stoppa Deschermeyr (secretaría del “Departamento

Municipal de Indústria e Comércio e Turismo de Inácio Martins”, gestión: 2005/2012,

residente desde 2001), Inácio Martins, febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão

Zarpellon.

* Nº 29. Silvino Pasqualim (alcalde del “Município de Inácio Martins”, gestiones:

1997/2000 y 2005/2008, residente desde 1965), Inácio Martins, febrero de 2011. Realizada

por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 30. Nivaldo de Oliveira Lima (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial

de Cantagalo”, gestión: 2000/2010, residente desde 1995), Cantagalo, febrero de 2011.


* Nº 31. Ernesto Giacomini (secretario “Municipal de Indústria e Comércio”, período

01/2005 a 08/2005, secretario “Municipal de Saúde”, gestión: 2009/2012, residente desde

1981), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 32. Silvane Jouris (secretaría “Municipal de Indústria e Comércio”, gestión:

2008/2012, residente desde 1987), Cantagalo, febrero de 2011. Realizada por Sérgio



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* Nº 33. Adir José Vicentin Seleme (alcalde del “Município de Campina do Simão”,

gestión 2001/2004, natural de Campina do Simão), Guarapuava, febrero de 2011.


* Nº 34. Cecílio Max Lira Batista (consultor regional del “Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/PR”, desde 2007, residente en Cascavel-PR desde

2007), Guarapuava, marzo de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 35. Wesley Rickli Eurich (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial de

Turvo”, gestiones: 2002/2004, 2008/2010 y 2010/2012, residente desde 1978), Turvo,

marzo de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

* Nº 36. Elias Farah Neto (alcalde del “Município de Candói”, gestiones: 1993/1996,

2001/2004 y 2009/2012, residente desde 1971), Candói, marzo de 2011. Realizada por


* Nº 37. Laertes José Martins (secretario “Municipal de Indústria e Comércio”, gestión:

2009/2010, natural de Pinhão), Pinhão, marzo de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão

Zarpellon.

* Nº 38. Chisler Luis de Andrade (presidente de la “Associação Comercial e Empresarial

de Candói”, gestión: 2006/2008, residente desde 1998), Cantagalo, marzo de 2011.


* Nº 39. Aparecido Ademir Grosse (consultor y supervisor regional del “Serviço Nacional

de Aprendizagem Rural - SENAR”, desde 1997, residente en Guarapuava-PR desde 1997),

Guarapuava, marzo de 2011. Realizada por Sérgio Cristóvão Zarpellon.

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ZARPELLON, S.C. (2008): Programa Barrios en Acción: un estudio del desarrollo

económico y social en la ciudad de Guarapuava – Paraná, Brasil. Tesis de Maestría en

Administración. Montevideo: Universidad de La Empresa – UDE.

_____, (2010): “O emprendedorismo e a teoria econômica institucional”. En: Revista

Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía, Montevideo, Nº 1, pp. 47-55.

_____, (2011): “Continuidade e descontinuidade administrativa de programas e

projetos econômicos e sociais: um ensaio sobre fatores que contribuem para esse

fenômeno na região centro-sul do Paraná, Brasil”. In: III CONGRESSO

INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO DE PONTA GROSSA, 2011, Ponta Grossa. Anais

do CIEPG. Ponta Grossa : UEPG, 2011. v. 1. p. 1-18.

ANEXOS

A) Resumen general de los proyectos económicos y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, en el período de 2000

a 2009, identificados en los municipios delimitados en la pesquisa.

Pesquisa Doctorado – UDE – Sérgio Cristóvão Zarpellon – 2011

Resumen General de los Proyectos Económicos y Sociales orientados a la creación de empresas, en el período de 2000 a 2009, identificados en los municipios

del estado de Paraná – Brasil, delimitados en la pesquisa

Municipio Nombre del proyecto

Año

de

inicio

del

proyecto

Activo

o

Inactivo

Principales alianzas y sociedades

estratégicas del Proyecto

Número de

personas

de Instituciones

y Organizaciones

identificadas

para posibles

entrevistas

Número de

personas

de Instituciones

y Organizaciones

entrevistadas en

el período de

09/12/2010 hasta

28/03/2011

Campina do Simão Telessala 2006 Inactivo SEBRAE/PR y Ayuntamiento 04 02

Candói Territorio de la Ciudadanía –

Cantuquiriguaçu 2008 Activo SEBRAE/PR y Asociación Comercial 08 04

Cantagalo Territorio de la Ciudadanía –


Inácio Martins

Telessala 2006 Activo SEBRAE/PR y Ayuntamiento

07 03 Tierra de los Piñales 2008 Activo

SETU (Secretaría de Estado del Turismo),

ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE

Goioxim Territorio de la Ciudadanía –


Guarapuava

Programa Barrios en Acción 2000 Inactivo SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociación

Comercial

10 07

CCRIE – Casa de Crédito e

Incentivo al Emprendedor 2000 Activo

SEBRAE/PR, Ayuntamiento y Asociación

Comercial

Proyecto Facción -

Formación de

Emprendedores y

calificación de mano de obra

2001 Inactivo Ayuntamiento de Guarapuava y

ASSOVEG

INTEG - Incubadora 2001 Activo SISTEMA FIEP, UNICENTRO,

Anexos

219

Tecnológica SEBRAE/PR, Ayuntamiento, Asociación

Comercial, Facultades Guarapuava y

Facultades Campo Real, entre otros

Proyecto Artesanía 2003 Inactivo Ayuntamiento y SEBRAE

Proyecto SOMAR 2005 Activo Ayuntamiento de Guarapuava

Pinhão

Territorio de la Ciudadanía –


Prudentópolis


10 04 Tierra de los Piñales 2008 Activo

SETU (Secretaría de Estado del Turismo),

ADECSUL, Ayuntamiento y SEBRAE

Turvo


07 04 CAART – Central de Apoyo

a las Asociaciones Rurales

del Municipio

2009 Activo

Ayuntamiento y Asociación CAART -

Central de Apoyo a las Asociaciones

Rurales del Municipio

Representantes de

Instituciones y

Organizaciones con

actuación regional

SEBRAE/PR,

CACICOPAR, FACIAP,

SISTEMA FIEP/SENAR

SEBRAE/PR, CACICOPAR, FACIAP,

SISTEMA FIEP/SENAR 06 05

Total 74 39

Fuente: Elaborado por el autor.


220

B) Cuestionario estructurado para entrevista en profundidad

Cuestionario para la entrevista en profundidad

Nº Local: Fecha:

Profesor Orientador Dr. Manuel Diáz

Alumno: Sérgio Cristóvão Zarpellon

Cuestionario para entrevista en profundidad de los representantes de Instituciones y Organizaciones.

Objetivo de la pesquisa: evaluar cuales son las estrategias que favorecen la viabilidad, creación y

continuidad de proyectos económicos y sociales orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, a

través de las instituciones públicas y de las organizaciones privadas, con el objetivo de contribuir para el

proceso de viabilidad y realización de alianzas estratégicas que conduzcan al desarrollo económico, social y

sostenible de las comunidades.

a. Datos generales de identificación del encuestado (a) conforme datos de la ficha de entrevista.

b. Preguntas al (a) Sr (a):

( ) Alcalde

( ) Miembro de Institución Pública – Secretario (a) Municipal, otros

( ) Consultores (as) de Institución Pública

( ) Presidente de Organización Privada

( ) Miembro de Organización Privada

( ) Consultores (as) de Organización Privada

1. Variable Política

Descripción Indicador Lo que

mide Pregunta (as)

Mudanza en la

institución

política local a

través del

cambio de

Alcalde/Presid

entes

Cambio de

alcaldes en

función de las

elecciones/

Cambio de

presidentes

Cambio de

cada

gobierno del

alcalde /

Cambio de

cada

mandato del

presidente

1.1 ¿Cuáles fueron los alcaldes elegidos y sus respectivos periodos de

mandato entre 2000 y 2009? o, ¿Cuáles fueron los presidentes elegidos y sus

respectivos periodos de mandato entre 2000 y 2009? o, ¿Cuáles fueron los

secretarios municipales o consultores y sus respectivos mandatos entre 2000 a

2009?

Falta de

renegociación

de proyectos

ya existentes

con los nuevos

liderazgos.

Grado de

adopción o

renegociación

de algún

proyecto

existente

Decisión

política en

dar

continuidad

a algún

proyecto

existente

1.2 ¿Adoptó o renegoció algún proyecto existente en la comunidad?

o ¿Participó de la adopción y renegociación de algún proyecto existente en la

comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Los Alcaldes

buscan

gobernar

dentro del

sesgo político

local.

Existencia de

un Plano

Estratégico

La

existencia de

un Plan

Estratégico

1.3 ¿En la campaña política, tenía un Plan Estratégico?

o, ¿En la campaña política, como miembro de una institución o consultor,

tenía o conocía un Plan Estratégico? o, ¿En la campaña para la presidencia de

la organización, tenía un Plan Estratégico? o, ¿En la campaña para participar

como miembro de una organización o consultor tenía o conocía un Plan

Estratégico?

1) sí

Anexos

221

2) no

¿Por qué?

Conocimiento

de proyectos

existentes en el

local.

Previsión de

continuidad de

proyectos.

Conocimient

o sobre

proyectos

existentes y

posibilidad

de

continuidad

de

proyectos.

1.4 Caso afirmativo a la cuestión anterior, ¿el Plan Estratégico preveía la

continuidad de algún proyecto ya existente en el municipio, exceptuándose

aquellos obligatorios por fuerza de convenios con el gobierno provincial o

federal?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Proyectos

ejecutados o en

ejecución

Proyectos

ejecutados o en

ejecución

Conocimient

o sobre

proyectos

ejecutados o

en ejecución

1.5 ¿Cuales son o cuáles fueron sus tres principales proyectos económicos o

sociales en su mandato o en su participación en instituciones o

organizaciones?

Existencia de

rivalidad

política entre

el alcalde que

asume el cargo

y sus

antecesores.

Existencia de

rivalidad

Si hay

rivalidad

entre

alcaldes y

sus

antecesores

y sucesores

1.6 ¿Usted posee algún tipo de rivalidad con algún de sus antecesores o

sucesores?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Motivos de

rivalidad

política entre

el alcalde que

asume el cargo

y sus

antecesores

Motivos de

rivalidades

Motivos de

rivalidad

entre

alcaldes y ex

alcaldes.

1.7 ¿Cuál el motivo de la rivalidad?

1) política partidaria

2) personal

3) otros

¿Cuál?

Individualismo

es muy fuerte

entre los

municipios.

Existencia de

alianzas entre

los municipios

Si hay

alianzas

entre los

municipios

1.8 ¿Su municipio/institución/organización posee algún tipo de alianza con

algún otro municipio?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Alianzas

formalizadas

entre los

municipios

Motivos de la

alianza

Si hay

alianzas por

iniciativa

propia o por

imposición

entre los

municipios.

1.9 ¿La alianza fue construida por iniciativa propia o por imposición del

gobierno provincial o federal para atender proyectos de interés de estos

gobiernos?

1) Iniciativa propia

2) imposición de gobierno estadual o federal

Rivalidad es

muy fuerte

entre los

municipios.

Existencia de

rivalidad entre

municipios

Si hay

rivalidad

entre los

municipios

1.10 ¿Su municipio/institución/organización posee algún tipo de alianza con

algún otro municipio?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Tipos de

rivalidad entre

municipios

Tipo de

rivalidad

existente

Tipo de

rivalidad

existente

entre

municipios

1.11 Caso afirmativo a la cuestión anterior, ¿Cuál es el tipo de rivalidad (s)

existente con otro (s) municipio (s)?

1) política

2) económica

3) otra

¿Por qué?

2. Variable Culturales

Descripción Indicador Lo que mide Pregunta (as)

Expectativa de

la propia

comunidad que

desea

“cambios”.

Quien debe

cambiar en la

comunidad

Quien es el

responsable por

el cambio en

una comunidad

2. ¿Cuál de las instituciones abajo

debe cambiar para que los cambios

ocurran en la comunidad?

Opine en orden o grado de

importancia de 1 a 7, siendo 1 para el

más importante a 7 menos

importante.

1) la política

2) la familia

3) la iglesia

4) la escuela

5) el trabajo

6) las entidades de clase

7) las personas

¿Por qué?


222

El propio local

debe

determinar lo

que se necesita

y donde buscar

soluciones

para sus

propios

problemas.

Diagnóstico

Económico y

Social

Existencia de

Diagnóstico

2.2 ¿Hay o había un Diagnóstico Económico y Social

de la comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Plan de

Desarrollo de

la comunidad.

Plan de

Desarrollo

Existencia de

un Plan de

Desarrollo en la

comunidad

2.3 ¿Hay o había un Plan de Desarrollo en la comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Envolvimiento

personal o

institucional en

la comunidad.

Instituciones de

integración en

la comunidad

Principal

institución de

integración en

la comunidad

2.4 La comunidad, las personas,

las instituciones y las

organizaciones están más

integradas a través de la:

Opine en orden o grado de importancia

de 1 a 7, siendo 1 para el más importante

a 7 menos importante.

1) política

2) familia

3) iglesia

4) escuela

5) trabajo

6) entidades de clase

7) otra

¿Por qué?

Los líderes

consideran los

proyectos

como gastos y

no como

inversiones.

Como son

vistos los

proyectos en la

comunidad

Visión de los

liderazgos

sobre proyectos

económicos y

sociales

2.5 Ves los proyectos en la comunidad como

1) inversión

2) gasto

3) otro

¿Por qué?

El

tradicionalism

o, la

convivencia,

las relaciones

personales y

las relaciones

empresariales,

normalmente

por razones

políticas,

llevan a la

discontinuidad

de proyectos.

Aspectos

relevantes para

la toma de

decisión

Criterio de

decisión para la

discontinuidad.

2.6 ¿Cuál de estos aspectos

tomas en consideración para

la discontinuidad de un

proyecto?

Opine en orden o grado de importancia de 1

a 6, siendo 1 para el más importante a 6

menos importante.

1) políticos

2) económicos

3) sociales

4) técnicos

5) experiencia

6) otros

¿Por qué?

La decisión

por la

continuidad de

proyectos.

Aspectos

relevantes para

la toma de

decisión

Criterio de

decisión para la

continuidad

2.7 ¿Cuál de estos aspectos

tomas en consideración para

la discontinuidad de un

proyecto?

Opine en orden o grado de importancia de 1

a 6, siendo 1 para el más importante a 6

menos importante.

1) políticos

2) económicos

3) sociales

4) técnicos

5) experiencia

6) otros

¿Por qué?

3. Variable Alianzas


Falta de

alianzas

formales

Alianzas

formales

Número de

alianzas

formales

3.1 ¿Hay alianzas formales en la comunidad?

1) sí.

2) no

¿Por qué? Falta de

alianzas

informales

Alianzas

informales

Número de

alianzas

informales

3.2 ¿Hay alianzas informales en la comunidad?

1) sí.

Anexos

223

2) no

¿Por qué?

Número de

alianzas

formales y

informales

Alianzas

formales y

informales

Número de

alianzas

formales y

informales

3.3 ¿Consideras que los números de alianzas formales y informales

existentes en la comunidad son:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Interacción de

la comunidad

empresarial y

sus

organizaciones

Grado de

participación de

los empresarios

La

participación

del asociado del

día en día en la

organización

3.4 ¿Consideras que el grado de participación de los empresarios en las

organizaciones es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Interacción de

los ciudadanos

y sus

organizaciones

Grado de

participación de

los ciudadanos

La

participación

del asociado del

día en día en la

organización

3.5 ¿Consideras que el grado de participación de los ciudadanos en las

organizaciones es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Organizacione

s locales y la

propia

comunidad

“compran” el

proyecto y,

principalmente

, cuando no se

mantiene un

sesgo político.

El origen del

proyecto

Importancia del

origen del

proyecto

3.6 ¿Consideras que, para una alianza lograr el éxito, el proyecto necesita

haberse originado:

1) en el gobierno

2) en la comunidad

3) en las organizaciones

4) indiferente

¿Por qué?

El dinamismo

y la necesaria

participación

de las

Organizacione

s son

fundamentales

Participación

activa en las

alianzas

Grado de

participación

3.7 ¿Grado de participación activa en las alianzas:

1) muy alta

2) alta

3) mediana

4) baja

5) muy baja

¿Por qué? Los proyectos

pasaron por

ese momento

de empezar

con un grupo

de alianzas. A

medida que el

proyecto va

avanzando, eso

va

cerniéndose,

entidad sale,

entidad nueva

entra.

Instituciones o

organizaciones

renunciantes

en una alianza

Desistimiento

en una alianza

3.8 ¿participantes en la alianza y a lo largo del proceso ocurrió alejamiento o

desvinculación de algún participante?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Motivos que

llevan al

desistimiento

de

participación

en una alianza

Desistimiento

en una alianza

Por cuales

motivos ocurre

el desistimiento

3.9 ¿Cuál es el principal motivo de desistimiento en una alianza?

1) político

2) económico

3) cambio de alcalde

4) cambio de presidente

5) otros

¿Por qué? Posibilidad de

pocas

organizaciones

en la

comunidad.

Número de

Organizaciones

existentes

Número de

Organizaciones

existentes 3.10 ¿Cuántas son las organizaciones que existen en la comunidad?


224

Organizacione

s existentes en

la comunidad

Organizaciones

existentes

Cuales

organizaciones

existen 3.11 ¿Cuáles son las organizaciones que existen en la comunidad?

4. Variable Técnica


Escasez de

recursos Recursos

Recurso más

importante para

la viabilidad de

un proyecto

4.1 ¿Cuál recurso abajo es lo

más importante para la

viabilidad de un proyecto?

Opine en orden o grado de importancia de

1 a 7, siendo 1 para el más importante a 7

menos importante.

1) financiero

2) técnico

3) humano

4) tiempo

5) infraestructura

6) tecnológico

7) otro

¿Por qué?

Escasez de

recursos

financieros

Recursos

financieros

Grado de

importancia del

recurso

financiero

4.2 Consideras que el grado de importancia de los recursos financieros en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Escasez de

recursos

técnicos

Recursos

técnicos

Grado de

importancia del

recurso técnico

4.3 Consideras que el grado de importancia de los recursos técnicos en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Escasez de

recursos

humanos

Recursos

humanos

Grado de

importancia de

los recursos

humanos

4.4 Consideras que el grado de importancia de los recursos humanos en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Escasez de

recursos

tiempo

Recursos

tiempo

Grado de

importancia del

recurso tiempo

4.5 Consideras que el grado de importancia del recurso tiempo en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Escasez de

recursos

infraestructura

Recursos

infraestructura

Grado de

importancia del

recurso de

infraestructura

4.6 Consideras que el grado de importancia de los recursos de

infraestructura en un proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Escasez de

recursos

tecnológicos

Recursos

tecnológicos

Grado de

importancia del

recurso

tecnológico

4.7 Consideras que el grado de importancia de los recursos tecnológicos en

un proyecto es:

Anexos

225

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿ Por qué?

Extrema

dependencia de

una institución

u organización

Dependencia de

instituciones y

organizaciones

Si hay extrema

dependencia

4.8 ¿Consideras que los proyectos tienen extrema dependencia de una

institución o organización?

1) sí

2) no

¿ Por qué?

Dependencia

de una

institución u

organización

Tipo de

dependencia

Cual el tipo de

dependencia

4.9 ¿Cuál es el principal tipo de

dependencia que los proyectos

tienen de las instituciones o

organizaciones?

Opine en orden o grado de importancia

de 1 a 6, siendo 1 para el más importante

a 6 menos importante.

1) política

2) recursos financieros

3) recursos técnicos

4) recursos humanos

5) infraestructura

6) otro

¿Cuál?

El tamaño de

la localidad

inviabiliza un

proyecto

Tamaño de la

comunidad y

realización de

proyectos

La relación

entre el tamaño

de la

comunidad y la

viabilidad del

proyecto

4.10 ¿Consideras que el tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto?

1) sí

2) no

¿ Por qué?

Inviabilidad de

proyecto

Motivo de la

inviabilidad

Identificar

cuáles son los

motivos que

inviabilizan un

proyecto en una

pequeña

comunidad

4.11 Consideras que el tamaño de la localidad inviabiliza un proyecto

debido a:

1) falta de organizaciones

2) falta de participación de institución

3) falta de participación de organizaciones

4) escasez de recursos

5) falta de articulación

6) otro

¿Cuál?

5. Variable Resultados

Descripción Indicador Lo que

mide Pregunta (as)

Para un proyecto

ser viable hay que

tener resultados

Resultado e

impacto de un

proyecto

Cual

resultado o

impacto es

más

importante

para un

proyecto

5.1 ¿Cuál resultado abajo consideras más importante para que el impacto

de un proyecto sea considerado positivo:

1) mayor resultado político

2) mayor resultado económico

3) mayor resultado social

4) otro

¿Cuál?

Falta de

capacidad de auto

sostenibilidad de

un proyecto

Responsabilidad

de mantenimiento

De quien es

la

responsabili-

dad por la

auto

sostenibilida

d

5.2 ¿De cuál institución o organización es la responsabilidad para el

mantenimiento y mayor tiempo de duración de un proyecto:

1) poder político

2) sociedad civil organizada

3) ambos

4) otro

¿Cuál?

Adquisición de

otros resultados

Resultados no

esperados

Identificació

n de otros

resultados

además de

los

esperados en

un proyecto

5.3 ¿Además del resultado específico esperado de un proyecto

regularmente identificas otros resultados?

1) sí

2) no

¿ Por qué? Adquisición de

otros resultados

Nuevos

conocimientos

Cuáles

fueron las 5.4 ¿Cuáles otros resultados no esperados y especificados de un proyecto


226

adquiridos nuevas

experiencias

adquiridas

identificas y consideras más importante?

1) adquisición de otros aprendizajes

2) trabajo en equipo

3) experiencia adquirida para otros proyectos a través de alianzas y

cooperación

4) otro

¿Cuál?

Previsión de

resultado en un

Plan Estratégico

Resultado

esperado en

función de

Planeamiento

previo

Si el

resultado

esperado del

proyecto

hace parte

del Plan

Estratégico

5.5 ¿El resultado del proyecto está enganchado a un Plan Estratégico de la

comunidad?

1) sí

2) no

¿ Por qué?

Cuando un

proyecto depende

de una entidad

específica o del

sesgo político, él

tiende al

anquilosamiento.

Dependencia de

única entidad

La

dependencia

excesiva

5.6 ¿Consideras que la dependencia excesiva de un proyecto de una única

institución u organización puede afectar su resultado?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Estrategias para

evitar la caída de

recursos que

afectan los

resultados de los

proyectos

Estrategias para

asegurar recursos

en los proyectos

Identificar la

mejor

estrategia en

la viabilidad

y ejecución

de proyectos

5.7 ¿Cuál es la estrategia más importante que debe nortear la viabilidad y

ejecución de un proyecto para que sea evitada la dependencia excesiva que

lleva al anquilosamiento?

1) construcción de alianzas comprometidas a largo plazo

2) valorización de la participación de las instituciones o organizaciones

independientemente del aporte de recursos

3) definición clara de los papeles de cada participante de la alianza

4) otros

¿Cuál?

c. Muchas gracias por la colaboración prestada para esta pesquisa y por el tiempo concedido para esta

entrevista.


Anexos

227

C) Identificación de variables, tipos, indicadores, lo que miden, fuentes y preguntas

Variable Descripción

Tipo de

la

variable

Indicador Lo que

mide Fuente(s) Pregunta(as)

Políticas

Cambio en la

institución

política local a

través del

cambio de

Alcalde.

Cualitati-

va

nominal

Cambio

de los

alcaldes

en

función

de las

eleccione

s

Cambio

de cada

gobiern

o del

alcalde

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuáles fueron los alcaldes

elegidos y sus respectivos

periodos de mandato entre

2000 y 2009? O, ¿Cuáles

fueron los secretarios

municipales y sus respectivos

mandatos entre 2000 a 2009?

Cambios en las

organizaciones

locales a través

del cambio de

Presidentes

Cualitati-

va

nominal

Cambio

de

president

es

Cambio

de cada

mandat

o del

preside

nte

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuáles fueron los presidentes

elegidos y sus respectivos

periodos de mandato entre

2000 y 2009? O, ¿Cuáles

fueron consultores y sus

respectivos mandatos entre

2000 a 2009?

Falta de

renegociación

de proyectos ya

existentes con

los nuevos

liderazgos.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Grado de

adopción

o

renegoci

ación de

algún

proyecto

existente

Decisió

n

política

en dar

continu

idad a

algún

proyect

o

existent

e

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Adoptó o renegoció algún

proyecto existente en la

comunidad?

O, ¿participó de la adopción y

renegociación de algún

proyecto existente en la

comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Los Alcaldes

buscan gobernar

dentro del sesgo

político local.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Existenci

a de un

Plan

Estratégi

co

La

existen

cia de

un Plan

Estraté

gico

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿En la campaña política tenía

un Plan Estratégico? O ¿En la

campaña política, como

miembro de una institución o

consultor, tenía o conocía un

Plan Estratégico? O, ¿En la

campaña para la presidencia

de la organización, tenía un

Plan Estratégico? O, ¿En la

campaña para participar

como miembro de una

organización o consultor, tenía

o conocía un Plan Estratégico?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Conocimiento

de proyectos

existentes en el

local.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Previsión

de

continuid

ad de

proyecto

s.

Conoci

miento

sobre

proyect

os

existent

es y

posibili

dad de

continu

idad de

proyect

os.

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

Caso afirmativo a la cuestión

anterior, ¿El Plan Estratégico

preveía la continuidad de

algún proyecto ya existente en

el municipio, exceptuándose

aquellos obligatorios por

fuerza de convenios con el

gobierno provincial o federal?

1) sí

2) no

¿Por qué?


228

Proyectos

ejecutados o en

ejecución

Cualitati-

va

nominal

Proyecto

s

ejecutado

s o en

ejecución

Conoci

miento

sobre

proyect

os

ejecuta

dos o

en

ejecuci

ón

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuales son o cuáles fueron

sus tres principales proyectos

económicos o sociales en su

mandato?

Existencia de

rivalidad

política entre el

alcalde que

asume el cargo

y sus

antecesores.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Existenci

a de

rivalidad

Si hay

rivalida

d entre

alcaldes

y sus

anteces

ores y

sucesor

es

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Usted posee algún tipo de

rivalidad con algún de sus

antecesores o sucesores?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Motivos de

rivalidad

política entre el

alcalde que

asume el cargo

y sus

antecesores.

Cualitati-

va

nominal

Motivos

de

rivalidad

es

Motivo

s de

rivalida

d entre

alcaldes

y ex

alcaldes

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál el motivo de la

rivalidad?

1) política partidaria

2) personal

3) otros

¿Cuál?

Individualismo

es muy fuerte

entre los

municipios.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Existenci

a de

alianzas

entre los

municipi

os

Si hay

alianzas

entre

los

munici

pios

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Su municipio posee algún

tipo de alianza con algún otro

municipio?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Alianzas

formalizadas

entre los

municipios

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Motivos

de la

alianza

Si hay

alianzas

por

iniciati

va

propia

o por

imposic

ión

entre

los

munici

pios

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿La alianza fue construida por

iniciativa propia o por

imposición del gobierno

estadual o federal para atender

proyectos de interés de estos

gobiernos?

1) Iniciativa propia

2) imposición de gobierno

provincial o federal

Rivalidad es

muy fuerte entre

los municipios.

Cualitati-

va

nominal

dicotómi

ca

Existenci

a de

rivalidad

entre

municipi

os

Si hay

rivalida

d entre

los

munici

pios

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Su municipio posee algún

tipo de rivalidad con algún

municipio?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Tipos de

rivalidad entre

municipios

Cualitati-

va

nominal

Tipo de

rivalidad

existente

Tipo de

rivalida

d

existent

e entre

munici

pios

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál es el tipo de rivalidad

(s) existente con otro (s)

municipio (s)?

1) política

2) económica

3) otra

¿Por qué?

Anexos

229

Variable Descripción Tipo de la

variable Indicador Lo que mide Fuente(s)

Pregunta(a

s)

Culturales

Expectativa

de la propia

comunidad

que desea

“cambios”.

Cualitativa

ordinal

Quien debe

cambiar en

la

comunidad

Quien es el

responsable por

el cambio en

una comunidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál de las

instituciones

abajo debe

cambiar

para que

esto ocurra

por

consecuenci

a en la

comunidad?

(Opine en

orden o

grado de

importancia

de 1 a 7,

siendo 1

para el más

importante a

7 menos

importante)

1) la política

2) la familia

3) la iglesia

4) la escuela

5) el trabajo

6) las

entidades de

clase

7) las

personas

¿Por qué?

El propio

local debe

determinar

lo que se

necesita y

donde

buscar

soluciones

para sus

propios

problemas.

Cualitativa

nominal

dicotómica

Diagnóstico

Económico

y Social

Existencia de

Diagnóstico

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Hay o

había un

Diagnóstico

Económico

y Social

de la

comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Plan de

Desarrollo

de la

comunidad

Cualitativa

nominal

dicotómica

Plan de

Desarrollo

Existencia de

un Plan de

Desarrollo en

la comunidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Hay o

había un

Plan de

Desarrollo

en la

comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Envolvimie

nto

personal o

instituciona

Cualitativa

ordinal

Instituciones

de

integración

en la

Principal

institución de

integración en

la comunidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

La

comunidad,

las personas,

las


230

l en la

comunidad

comunidad instituciones

y las

organizacio

nes están

más

integradas a

través de la:

(Opine en

orden el

grado de

importancia

de 1 a 7,

siendo 1

para el más

importante a

7 menos

importante)

1) política

2) familia

3) iglesia

4) escuela

5) trabajo

6) entidades

de clase

7) otra

¿Por qué?

Los líderes

consideran

los

proyectos

como

gastos y no

como

inversiones.

Cualitativa

nominal

Como son

vistos los

proyectos en

la

comunidad

Visión de los

liderazgos

sobre proyectos

económicos y

sociales

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

Ves los

proyectos en

la

comunidad

como:

1) inversión

2) gasto

3) otro

¿Por qué?

El

tradicionali

smo, la

convivenci

a, las

relaciones

personales

y las

relaciones

empresarial

es,

normalmen

te por

razones

políticas,

llevan a la

discontinui

dad de

proyectos.

Cualitativa

ordinal

Aspectos

relevantes

para la toma

de decisión

Criterio de

decisión para la

discontinuidad.

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál de

estos

aspectos

tomas en

consideració

n para la

discontinuid

ad de un

proyecto?

(Opine en

orden o

grado de

importancia

de 1 a 6,

siendo 1

para el más

importante a

6 menos

importante)

1) políticos

2)

económicos

3) sociales

4) técnicos

Anexos

231

5)

experiencia

6) otros

¿Por qué?

La decisión

por la

continuidad

de

proyectos.

Cualitativa

ordinal

Aspectos

relevantes

para la toma

de decisión

Criterio de

decisión para la

continuidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál de

estos

aspectos

tomas en

consideració

n para la

continuidad

de un

proyecto?

(Opine en

orden o

grado de

importancia

de 1 a 6,

siendo 1

para el más

importante a

6 menos

importante)

1) políticos

2)

económicos

3) sociales

4) técnicos

5)

experiencia

6) otros

¿Por qué?


variable Indicador Lo que mide Fuente(s)

Pregunta(a

s)

Alianças

Falta de

alianzas

formales

Cualitativa

nominal

dicotómica

Alianzas

formales

Número de

alianzas

formales

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Hay

alianzas

formales en

la

comunidad?

1) sí.

2) no

¿Por qué?

Falta de

alianzas

informales

Cualitativa

nominal

dicotómica

Alianzas

informales

Número de

alianzas

informales

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Hay

alianzas

informales

en la

comunidad?

1) sí.

2) no

¿Por qué?

Número de

alianzas

formales y

informales

Cualitativa

ordinal

Alianzas

formales y

informales

Número de

alianzas

formales y

informales

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras

que los

números de

alianzas

formales y

informales

existentes

en la


232

comunidad

son:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5)

inexistente

¿Por qué?

Interacción

de la

comunidad

empresarial

y sus

organizacion

es

Cualitativa

ordinal

Grado de

participación

de los

empresarios

La

participación

del asociado

del día en día

en la

organización

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras

que el grado

de

participació

n de los

empresarios

en las

organizacio

nes es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5)

inexistente

¿Por qué?

Interacción

de los

ciudadanos y

sus

organizacion

es

Cualitativa

ordinal

Grado de

participación

de los

ciudadanos

La

participación

del asociado

del día en día

en la

organización

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras

que el grado

de

participació

n de los

ciudadanos

en las

organizacio

nes es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5)

inexistente

¿Por qué?

Organizacio

nes locales y

la propia

comunidad

“compran”

el proyecto

y,

principalmen

te

Cuando no

se mantiene

un sesgo

político.

Cualitativa

nominal

El origen del

proyecto

Importancia del

origen del

proyecto

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras

que, para

una alianza

lograr el

éxito, el

proyecto

necesita

haberse

originado:

1) en el

gobierno

2) en la

comunidad

3) en las

organizacio

nes

4)

indiferente

Anexos

233

¿Por qué?

El

dinamismo y

la necesaria

participación

de las

Organizacio

nes son

fundamental

es.

Cualitativa

ordinal

Participación

activa en las

alianzas

Grado de

participación

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Grado de

participació

n activa en

las alianzas:

1) muy alta

2) alta

3) mediana

4) baja

5) muy baja

¿Por qué?

Los

proyectos

pasaron por

ese momento

de empezar

con un grupo

de alianzas.

A medida

que el

proyecto va

avanzando,

eso va

cerniéndose,

entidad sale,

entidad

nueva entra.

Cualitativa

nominal

dicotómica

Instituciones

u

organizacione

s

renunciantes

en una

alianza

Desistimiento

en una alianza

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Hay

proyectos

que

iniciaron

con un

grupo de

participantes

en la alianza

y a lo largo

del proceso

ocurrió

alejamiento

o renuncia

de algún

participante

?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Motivos que

llevan al

desistimient

o de

participación

en una

alianza.

Cualitativa

nominal

Desistimiento

en una

alianza

Por cuales

motivos

ocurren el

desistimiento

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál es el

principal

motivo de

desistimient

o en una

alianza?

1) político

2)

económico

3) cambio

de alcalde

4) cambio

de

presidente

5) otros

¿Por qué?

Posibilidad

de pocas

organizacion

es en la

comunidad.

Cuantitativa

discreta

Número de

organizacione

s existentes

Número de

organizaciones

existentes

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuántas

son las

organizacio

nes que

existen en la

comunidad?

Organizacio

nes

existentes en

la

comunidad

Cualitativa

nominal

Organizacion

es existentes

Cuales

organizaciones

existen

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuáles son

las

organizacio

nes que

existen en la

comunidad?


234


variable Indicador Lo que mide Fuente(s) Pregunta(as)

Técnicas

Escasez de

recursos

Cualitativa

ordinal Recursos

Recurso más

importante

para la

viabilidad de

un proyecto

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál recurso

abajo es lo más

importante para

la viabilidad de

un proyecto?

(Opine en orden

o grado de

importancia de

1 a 7, siendo 1

para el más

importante a 7

menos

importante)

1) financiero

2) técnico

3) humano

4) tiempo

5)

infraestructura

6) tecnológico

7) otro

¿Por qué?

Escasez de

recursos

financieros

Cualitativa

ordinal

Recursos

financieros

Grado de

importancia

del recurso

financiero

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras que

el grado de

importancia de

los recursos

financieros en

un proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Escasez de

recursos

técnicos

Cualitativa

ordinal

Recursos

técnicos

Grado de

importancia

del recurso

técnico

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el grado de

importancia de

los recursos

técnicos en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Escasez de

recursos

humanos

Cualitativa

ordinal

Recursos

humanos

Grado de

importancia

de los

recursos

humanos

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el grado de

importancia de

los recursos

humanos en un

proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

Anexos

235

¿Por qué?

Escasez de

recursos

tempo

Cualitativa

ordinal

Recursos

tiempo

Grado de

importancia

del recurso

tiempo

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el grado de

importancia del

recurso tiempo

en un proyecto

es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Escasez de

recursos

infraestrutura

Cualitativa

ordinal

Recursos

infraestrutura

Grado de

importancia

del recurso de

infraestructura

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el grado de

importancia de

los recursos de

infraestructura

en un proyecto

es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Escasez de

recursos

tecnológicos

Cualitativa

ordinal

Recursos

tecnológicos

Grado de

importancia

del recurso

tecnológico

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el grado de

importancia de

los recursos

tecnológicos en

un proyecto es:

1) alto

2) mediano

3) bajo

4) muy bajo

5) inexistente

¿Por qué?

Extrema

dependencia

de una

institución u

organización

Cualitativa

dicotómica

Dependencia

de

instituciones y

organizaciones

Si hay

extrema

dependencia

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras que

los proyectos

tienen extrema

dependencia de

una institución u

organización?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Dependencia

de una

institución o

organización

Cualitativa

nominal

Tipo de

dependencia

Cual el tipo de

dependencia

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál es el

principal tipo de

dependencia que

los proyectos

tienen de las

instituciones u

organizaciones?

(Opine en orden

o grado de

importancia de

1 a 6, siendo 1

para el más


236

importante a 6

menos

importante)

1) política

2) recursos

financieros

3) recursos

técnicos

4) recursos

humanos

5)infraestructura

6) otro

¿Cuál?

El tamaño de

la localidad

inviabiliza un

proyecto

Cualitativa

nominal

dicotómica

Tamaño de la

comunidad y

realización de

proyectos

La relación

entre el

tamaño de la

comunidad y

la viabilidad

del proyecto

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras que

el tamaño de la

localidad

inviabiliza un

proyecto?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Inviabilidad

de proyecto

Cualitativa

nominal

Motivo de la

inviabilidad

Identificar

cuáles son los

motivos que

inviabilizan

un proyecto

en una

pequeña

comunidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿ Consideras

que el tamaño

de la localidad

inviabiliza un

proyecto debido

a:

1) falta de

organizaciones

2) falta de

participación de

institución

3) falta de

participación de

organizaciones

4) escasez de

recursos

5) falta de

articulaciones

6) otro

¿Cuál?


variable Indicador Lo que mide Fuente(s) Pregunta(as)

Resultad

os

Para un

proyecto ser

viable hay que

tener

resultados

Cualitativa

nominal

Resultado

e impacto

de un

proyecto

Cual resultado o

impacto es más

importante para

un proyecto

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál resultado

abajo consideras

más importante

para que el

impacto de un

proyecto sea

considerado

positivo:

1) mayor

resultado político

2) mayor

resultado

económico

3) mayor

resultado social

Anexos

237

4) otro

¿Cuál?

Falta de

capacidad de

auto

sostenibilidad

de un

proyecto

Cualitativa

nominal

Responsab

ilidad de

mantenimi

ento

De quien es la

responsabilidad

por la auto

sostenibilidad

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿De cuál

institución o

organización es la

responsabilidad

para el

mantenimiento y

mayor tiempo de

duración de un

proyecto:

1) poder político

2) sociedad civil

organizada

3) ambos

4) otro

¿Cuál?

Adquisición

de otros

resultados

Cualitativa

nominal

dicotómica

Resultados

no

esperados

Identificación

de otros

resultados

además de los

esperados en un

proyecto

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Además del

resultado

específico

esperado de un

proyecto

regularmente

identificas otros

resultados?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Adquisición

de otros

resultados

Cualitativa

nominal

Nuevos

conocimie

ntos

adquiridos

Cuáles fueron

las nuevas

experiencias

adquiridas

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuáles otros

resultados no

esperados y

especificados de

un proyecto

identificas y

consideras más

importante?

1) adquisición de

otros aprendizajes

2) trabajo en

equipo

3) experiencia

adquirida para

otros proyectos a

través de alianzas

y cooperación

4) otro

¿Cuál?

Previsión de

resultado en

un Plan

Estratégico

Cualitativa

nominal

dicotómica

Resultado

esperado

en función

de

Planeamie

nto previo

Si el resultado

esperado del

proyecto hace

parte del Plan

Estratégico

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿El (los)

resultado(s) del

proyecto está

(están)

enganchado(s) a

un Plan

Estratégico de la

comunidad?

1) sí

2) no

¿Por qué?


238

Cuando un

proyecto

depende de

una entidad

específica o

del sesgo

político, él

tiende al

anquilosamien

to

Cualitativa

nominal

dicotómica

Dependenc

ia de única

entidad

La dependencia

excesiva

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Consideras que

la dependencia

excesiva de un

proyecto de una

única institución u

organización

puede afectar su

resultado?

1) sí

2) no

¿Por qué?

Estrategias

para evitar la

caída de

recursos que

afectan los

resultados de

los proyectos

Cualitativa

nominal

Estrategias

para

asegurar

recursos en

los

proyectos

Identificar la

mejor estrategia

en la viabilidad

y ejecución de

proyectos

Cuestionario

Entrevista

Documentos

Informes

¿Cuál es la

estrategia más

importante que

debe nortear la

viabilidad y

ejecución de un

proyecto para que

sea evitada la

dependencia

excesiva que lleva

al

anquilosamiento?

1) construcción de

alianzas

comprometidas a

largo plazo

2) valorización de

la participación

independiente del

aporte de recursos

4) definición clara

de los papeles de

cada participante

de la alianza

5) otros

¿Cuál?


Anexos

239

D) Correspondencia enviada a las instituciones y organizaciones

Guarapuava – PR,

Estimados/as Señores/as

Este formulario es parte del proyecto de pesquisa, Proyectos de creación

de empresas en la región Centro sur del Estado de Paraná, Brasil: continuidad y discontinuidad cuando

ocurren cambios en las instituciones y en las organizaciones. El muestreo abarca nueve municipios de la

región: Campina do Simão, Candói, Cantagalo, Goioxim, Guarapuava, Inácio Martins, Pinhão,

Prudentópolis y Turvo, los cuales realizaron o no programas y proyectos de creación de empresas en el

período de 2000 a 2009.

Los documentos adjuntos son: a) Ficha de datos para cada entidad (Institución u

Organización) que haya participado del Proyecto de Creación de Micro y Pequeñas Empresas a través de

asociaciones o alianzas formales o informales. b) Ficha de datos descriptivo de cada Proyecto de Creación de

Micro y Pequeñas Empresas en el período de 2000 a 2009. Si es conveniente, podrán ser añadidos otros

comentarios o informaciones que considere relevantes.

Cualquier duda podrán ponerse en contacto con el investigador Sérgio Cristóvão

Zarpellon a través de los teléfonos 42-3623-2235, 42-9104-0157, e-mail [email protected] , skype –

sczarpellon o Rúa Saldaña Marino, 1361 – CEP 85-010-290 – Guarapuava – PR.

Rellenando eses documentos, usted y su Institución u Organización estarán

aportando una grande contribución a la Universidad de La Empresa, las Comunidades envueltas, las

Autoridades, las Entidades, los actuales y futuros Líderes y a los actuales y futuros Emprendedores

económicos y sociales.

El resultado de la pesquisa no pretende juzgar el desempeño de las comunidades.

Su principal objetivo es contribuir para el proceso de construcción y realización de asociaciones o alianzas,

formales o informales, que conduzcan al desarrollo económico, social y sostenible de las comunidades.

Hay que destacar que cuantos más reales son las informaciones ofrecidas, mayor

será su contribución para este estudio.

Muchas gracias por su colaboración.

Atenciosamente.

Sérgio Cristóvão Zarpellon

Doctorando en Administración por la Universidad de La Empresa – Montevideo, Uruguay


mailto:[email protected]


240

E) Ficha de identificación y datos de las instituciones y organizaciones

Ficha de Dados de Entidades

Período de 2000 a 2009

Ficha n°______

Nombre de la

Entidad

Tipo de Entidad

Dirección

Municipio

CEP

Contacto actual

Teléfonos

Correos electrónicos

Nombres (Alcalde, Presidente,

Representante, Consultor,

Colaborador, etc.)

Período de Gestión


Anexos

241

F) Fichas de datos descriptivos de proyectos de creación de micro y pequeñas

empresas Ficha de Datos Descriptivos del Proyecto de Creación de Micro y Pequeñas Empresas – Período de

2000 a 2009

Municipio N° Ficha

Nombre del Proyecto

Año de inicio

Año de término

Entidad principal responsable

Persona responsable

Teléfonos

Correos electrónicos

Asociaciones o Alianzas formales o

informales



242

G) Ficha de Entrevista

Ficha de Entrevista N°

Local: Fecha:

NOMBRE DEL ESTUDIO: La continuidad y discontinuidad de proyectos económicos y sociales

orientados a la creación de micro y pequeñas empresas, cuando ocurren cambios en las

instituciones y en las organizaciones.

La pesquisa tiene como objetivo principal evaluar cuales son las estrategias que favorecen la

viabilidad, creación y continuación de proyectos económicos y sociales orientados a la creación de

empresas, a través de las instituciones públicas y de las organizaciones privadas, con vistas a

contribuir para el proceso de viabilidad y realización de alianzas estratégicas que lleven al

desarrollo económico, social y sostenible de las comunidades.

Esta es una entrevista en profundidad objetivando recolectar informaciones para el trabajo de

doctorado.

N° (número o código del estudio):

ENCUESTADOR

Nombre completo:

Dirección:

Teléfonos:

E-mail:

ENCUESTADO

Nombre completo:

Fecha de nacimiento:

Sexo:

Dirección:

Teléfonos:

E-mail:

Cargo:

Partido político:

Período de trabajo en su ciudad y región:

Empresa/órgano/entidad:

Otros datos de interés:

Material anexo:

ENTREVISTA

Fecha:

Duración:

Autorización:

Objeciones sobre la autorización:

Idioma:

Condiciones en que fue realizada la entrevista:

Palabras-clave:

Transcripción:

Número:

Lugar de depósito:


Anexos

243

H) Permisión legal del encuestado

Permisión Legal

Fecha:

A través de este documento, para cualquier finalidad de estudio y pesquisa científica, cedo los derechos a

Sérgio Cristóvão Zarpellon, para que utilice las grabaciones, transcripciones y el contenido de esta entrevista

en profundidad de historia oral.

Nombre:

Dirección:

___________________________________________

Firma del Encuestado

Nombre: Sérgio Cristóvão Zarpellon

____________________________________________

Firma del Encuestador

Limitaciones u objeciones:



244

I) Tabla de Correlaciones existentes entre las variables sobre ¿cuáles instituciones

abajo deben cambiar para que los cambios se produzcan en la comunidad?

Personas Política Escuela Familia Entidades Iglesia Trabajo

Spearman's

rho

Personas

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,602

** -,453

** ,182 ,093 -,233 -,249

Sig. (bilateral) . ,000 ,004 ,268 ,574 ,154 ,127

N 39 39 39 39 39 39 39

Política

Coeficiente de

Correlación -,602

** 1,000 -,132 -,374

* -,039 ,005 ,220

Sig. (bilateral) ,000 . ,423 ,019 ,814 ,975 ,177

N 39 39 39 39 39 39 39

Escuela

Coeficiente de

Correlación -,453

** -,132 1,000 -,225 -,031 -,060 -,050

Sig. (bilateral) ,004 ,423 . ,168 ,849 ,715 ,763

N 39 39 39 39 39 39 39

Familia

Coeficiente de

Correlación ,182 -,374

* -,225 1,000 -,489

** ,173 -,130

Sig. (bilateral) ,268 ,019 ,168 . ,002 ,293 ,431

N 39 39 39 39 39 39 39

Entidades

Coeficiente de

Correlación ,093 -,039 -,031 -,489

** 1,000 -,121 -,257

Sig. (bilateral) ,574 ,814 ,849 ,002 . ,463 ,115

N 39 39 39 39 39 39 39

Iglesia

Coeficiente de

Correlación -,233 ,005 -,060 ,173 -,121 1,000 -,360

*

Sig. (bilateral) ,154 ,975 ,715 ,293 ,463 . ,025

N 39 39 39 39 39 39 39

Trabajo

Coeficiente de

Correlación -,249 ,220 -,050 -,130 -,257 -,360

* 1,000

Sig. (bilateral) ,127 ,177 ,763 ,431 ,115 ,025 .

N 39 39 39 39 39 39 39

*. La Correlación es significante al nivel 0.05 (bilateral).

**. La Correlación es significante al nivel 0.01 (bilateral).


Tabla de Correlaciones significativas entre las instituciones que deben cambiar

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.01

Personas y Política -0.602 0.000

Personas y Escuela -0.453 0.004

Familia y Entidades -0.489 0.002


Anexos

245

J) Tabla de Correlaciones entre variables sobre ¿cómo la comunidad, personas,

instituciones y organizaciones están más integradas?

Política Familia Iglesia Escuela Trabajo Entidades

Spearman's rho

Política

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,289 -,172 -,357

* -,301 -,071

Sig. (bilateral) . ,075 ,295 ,026 ,063 ,668

N 39 39 39 39 39 39

Familia

Coeficiente de

Correlación -,289 1,000 -,030 -,242 ,116 -,393

*

Sig. (bilateral) ,075 . ,856 ,138 ,481 ,013

N 39 39 39 39 39 39

Iglesia

Coeficiente de

Correlación -,172 -,030 1,000 -,161 -,322

* -,240

Sig. (bilateral) ,295 ,856 . ,327 ,045 ,141

N 39 39 39 39 39 39

Escuela

Coeficiente de

Correlación -,357

* -,242 -,161 1,000 -,090 -,146

Sig. (bilateral) ,026 ,138 ,327 . ,587 ,375

N 39 39 39 39 39 39

Trabajo

Coeficiente de

Correlación -,301 ,116 -,322

* -,090 1,000 -,195

Sig. (bilateral) ,063 ,481 ,045 ,587 . ,234

N 39 39 39 39 39 39

Entidades

Coeficiente de

Correlación -,071 -,393

* -,240 -,146 -,195 1,000

Sig. (bilateral) ,668 ,013 ,141 ,375 ,234 .

N 39 39 39 39 39 39



Tabla de Correlaciones significativas sobre la integración en la comunidad

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.05

Política y Escuela -0.357 0.026

Familia y asociaciones profesionales -0.393 0.013

Iglesia y Trabajo -0.322 0.045

Fuente: elaborada por el autor.


246

K) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la discontinuidad de un

proyecto

Políticos Económicos Sociales Técnicos Experiencia

Spearman's

rho

Políticos

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,235 -,517

** -,245 -,153

Sig. (bilateral) . ,150 ,001 ,133 ,352

N 39 39 39 39 39

Económicos

Coeficiente de

Correlación -,235 1,000 -,170 -,301 -,538

**

Sig. (bilateral) ,150 . ,301 ,063 ,000

N 39 39 39 39 39

Sociales

Coeficiente de

Correlación -,517

** -,170 1,000 -,134 -,130

Sig. (bilateral) ,001 ,301 . ,415 ,431

N 39 39 39 39 39

Técnicos

Coeficiente de

Correlación -,245 -,301 -,134 1,000 ,104

Sig. (bilateral) ,133 ,063 ,415 . ,528

N 39 39 39 39 39

Experiencia

Coeficiente de


** -,130 ,104 1,000

Sig. (bilateral) ,352 ,000 ,431 ,528 .

N 39 39 39 39 39

**. Correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).


Tabla de Correlaciones significativas sobre aspectos relevantes para la discontinuidad

de un proyecto

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.01

Políticos y Sociales -0.517 0.001

Económicos y Experiencia -0.538 0.000


Anexos

247

L) Tabla de Correlaciones sobre los aspectos relevantes para la continuidad de un

proyecto

Políticos Económicos Sociales Técnicos Experiencia

Spearman's

rho

Políticos

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,097 -,511

** -,158 -,165

Sig. (bilateral) . ,558 ,001 ,336 ,314

N 39 39 39 39 39

Económicos

Coeficiente de

Correlación -,097 1,000 -,320

* -,270 -,478

**

Sig. (bilateral) ,558 . ,047 ,097 ,002

N 39 39 39 39 39

Sociales

Coeficiente de

Correlación -,511

** -,320

* 1,000 -,150 -,109

Sig. (bilateral) ,001 ,047 . ,364 ,508

N 39 39 39 39 39

Técnicos

Coeficiente de

Correlación -,158 -,270 -,150 1,000 -,179

Sig. (bilateral) ,336 ,097 ,364 . ,276

N 39 39 39 39 39

Experiencia

Coeficiente de


** -,109 -,179 1,000

Sig. (bilateral) ,314 ,002 ,508 ,276 .

N 39 39 39 39 39




Tabla de Correlaciones significativas sobre aspectos relevantes para la continuidad de

un proyecto

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.01

Políticos y Sociales -0.511 0.001

Económicos y Experiencia -0.478 0.002



248

M) Tabla de Correlaciones sobre cuál recurso es el más importante para la viabilidad

de un proyecto

Financiero Técnico Humano Tiempo Infra-

estructura Tecnológico

Spearman's rho

Financiero

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,325

* -,504

** -,331

* ,253 -,122

Sig. (bilateral) . ,043 ,001 ,040 ,120 ,458

N 39 39 39 39 39 39

Técnico

Coeficiente de

Correlación -,325

* 1,000 -,181 ,150 -,173 ,015

Sig. (bilateral) ,043 . ,270 ,362 ,291 ,926

N 39 39 39 39 39 39

Humano

Coeficiente de

Correlación -,504

** -,181 1,000 ,203 -,373

* -,229

Sig. (bilateral) ,001 ,270 . ,216 ,019 ,161

N 39 39 39 39 39 39

Tiempo

Coeficiente de

Correlación -,331

* ,150 ,203 1,000 -,242 -,522

**

Sig. (bilateral) ,040 ,362 ,216 . ,138 ,001

N 39 39 39 39 39 39

Infra-

estructura

Coeficiente de

Correlación ,253 -,173 -,373

* -,242 1,000 -,277

Sig. (bilateral) ,120 ,291 ,019 ,138 . ,088

N 39 39 39 39 39 39

Tecnológico

Coeficiente de

Correlación -,122 ,015 -,229 -,522

** -,277 1,000

Sig. (bilateral) ,458 ,926 ,161 ,001 ,088 .

N 39 39 39 39 39 39




Tabla de Correlaciones significativas sobre cual recurso es lo más importante para la

viabilidad de un proyecto

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.01

Humanos y financieros -0.504 0.001

Tiempo y tecnológico -0.522 0.001


Anexos

249

N) Tabla de Correlaciones sobre ¿cuál el principal tipo de dependencia que los

proyectos tienen de las instituciones u organizaciones?

Política Financiero Técnico Humanos Infra-estructura

Spearman's

rho

Política

Coeficiente de

Correlación 1,000 -,216 -,457

** -,282 -,378

*

Sig. (bilateral) . ,186 ,003 ,082 ,018

N 39 39 39 39 39

Financiero

Coeficiente de

Correlación -,216 1,000 -,285 -,366

* ,065

Sig. (bilateral) ,186 . ,079 ,022 ,693

N 39 39 39 39 39

Técnico

Coeficiente de

Correlación -,457

** -,285 1,000 ,034 -,119

Sig. (bilateral) ,003 ,079 . ,836 ,471

N 39 39 39 39 39

Humanos

Coeficiente de


* ,034 1,000 -,311

Sig. (bilateral) ,082 ,022 ,836 . ,054

N 39 39 39 39 39

Infra-estructura

Coeficiente de

Correlación -,378

* ,065 -,119 -,311 1,000

Sig. (bilateral) ,018 ,693 ,471 ,054 .

N 39 39 39 39 39




Tabla de Correlación significativa sobre el tipo de dependencia que tienen proyectos

de las instituciones y organizaciones.

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.01

Política y Recursos Humanos -0.457 0.003



250

O) Tabla de Correlación sobre el grado de participación de empresarios y ciudadanos

en las organizaciones frente al grado de participación activa en las alianzas existentes

dentro de la comunidad

3.4. Grado de

Participación de

los Empresarios en

las Organizaciones

3.5. Grado de

participación de

los Ciudadanos en

las Organizaciones

3.7. Grado de

Participación

Activa en

Alianzas

Spearman's

rho

3.4. Grado de

Participación de

los Empresarios en

las Organizaciones

Coeficiente de

Correlación 1,000 ,340

* ,112

Sig. (bilateral) . ,034 ,496

N 39 39 39

3.5. Grado de

participación de

los Ciudadanos en

las Organizaciones

Coeficiente de

Correlación ,340

* 1,000 ,441

**

Sig. (bilateral) ,034 . ,005

N 39 39 39

3.7. Grado de

Participación

Activa en Alianzas

Coeficiente de

Correlación ,112 ,441

** 1,000

Sig. (bilateral) ,496 ,005 .

N 39 39 39




Tabla de Correlaciones significativas sobre el grado de participación de empresarios

y personas en las organizaciones y del grado de participación activa en las alianzas

existentes en la comunidad

Correlación entre:

Coeficientes de

Correlación

rs =

Significancia

p<0.05

p<0.01

Grado de participación de los empresarios en las Organizaciones y

Grado de participación de los ciudadanos en las Organizaciones 0.340 0.034

Grado de Participación de los Ciudadanos en las Organizaciones

y

Grado de Participación Activa en las Alianzas

0.441 0.005


Anexos

251

P) Tabla de Correlación sobre el grado de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos, tiempo, infraestructura y tecnológicos

4.2. Grado de

Importancia de

los Recursos

Financieros en

el Proyecto

4.3. Grado de

Importancia de

los Recursos

Técnicos en el

Proyecto

4.4. Grado de

los Importancia

de los Recursos

Humanos en el

Proyecto

4.5. Grado de

Importancia

del Recurso

Tiempo en el

Proyecto

4.6. Grado de

Importancia

de los

Recursos

Infraestructur

a en el

Proyecto

4.7. Grado de

Importancia de

los Recursos

Tecnológicos del

Proyecto

Spearman's

rho

4.2. Grado de Importancia de los

Recursos Financieros en el

Proyecto

Coeficiente de

Correlación 1,000 ,090 -,134 ,163 ,411

** ,156

Sig. (bilateral) . ,586 ,414 ,321 ,009 ,342

N 39 39 39 39 39 39


Recursos Técnicos en el

Proyecto

Coeficiente de

Correlación ,090 1,000 -,098 -,069 ,033 -,033

Sig. (bilateral) ,586 . ,554 ,675 ,842 ,840

N 39 39 39 39 39 39

4.4. Grado de los Importancia de

los Recursos Humanos en el

Proyecto

Coeficiente de

Correlación -,134 -,098 1,000 ,222 -,122 -,179

Sig. (bilateral) ,414 ,554 . ,175 ,458 ,274

N 39 39 39 39 39 39

4.5. Grado de Importancia del

Recurso Tiempo en el Proyecto

Coeficiente de

Correlación ,163 -,069 ,222 1,000 ,205 ,134

Sig. (bilateral) ,321 ,675 ,175 . ,211 ,418

N 39 39 39 39 39 39


Recursos Infraestructura en el

Proyecto

Coeficiente de

Correlación ,411

** ,033 -,122 ,205 1,000 ,441

**

Sig. (bilateral) ,009 ,842 ,458 ,211 . ,005

N 39 39 39 39 39 39


Recursos Tecnológicos del

Proyecto

Coeficiente de

Correlación ,156 -,033 -,179 ,134 ,441

** 1,000

Sig. (bilateral) ,342 ,840 ,274 ,418 ,005 .

N 39 39 39 39 39 39

**. La Correlación es significante al nivel 0.01 (bilateral). Elaborada por el autor a partir de SPSS®.


252

Tabla de Correlaciones significativas sobre el grado de importancia de los recursos financieros, técnicos, humanos, tecnológicos, tiempo

e infraestructura para la viabilidad del proyecto

Correlación entre: Coeficientes de Correlación

rs =

Significancia

p<0.05

p<0.01

Grado de Importancia de los Recursos Financieros y

Grado de Importancia de los Recursos Infraestructura 0.411 0.009

Grado de Importancia de los Recursos Infraestructura

y

Grado de Importancia de los Recursos Tecnológicos

0.441 0.005


Anexos

253

Q) Tabla de Contingencia de la cuestión: adoptó o reajustó algún proyecto existente

en la comunidad frente a si cuando de la campaña para el puesto tenía un plan

estratégico para la comunidad.

1.3. Si cuando de la campaña

para el puesto tenía un Plan

Estratégico para la comunidad. Total

Sí No

1.2. Adoptó o

reajustó algún

proyecto existente

en la comunidad

Sí

Recuento 5 13 18

Frecuencia Esperada 6,0 12,0 18,0

% dentro de 1.2. Adoptó o reajustó algún

proyecto existente en la comunidad 27,8% 72,2% 100,0%

% dentro de 1.3. Si cuando de la campaña

para el puesto tenía un Plan Estratégico 38,5% 50,0% 46,2%

% del Total 12,8% 33,3% 46,2%

No

Recuento 8 13 21





para el puesto tenía un Plan Estratégico

para la comunidad.

61,5% 50,0% 53,8%

% del Total 20,5% 33,3% 53,8%

Total

Recuento 13 26 39





para el puesto tenía un Plan Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%

% del Total 33,3% 66,7% 100,0%


Tabla de Medidas simétricas – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente

en la comunidad? frente a ¿si cuando de la campaña para el cargo tenía un plan

estratégico para la comunidad?



Casos válidos 39

a No aceptando la hipótesis nula



254

R) Tabla de Contingencia de la cuestión: adoptó o reajustó algún proyecto existente

en la comunidad frente a existe o existía un plan desarrollo en la comunidad

2.3 Existe o existía un Plan de

Desarrollo en la comunidad Total

Si No

1.2. Adoptó o reajustó

algún proyecto existente en

la comunidad

Si

Recuento 9 9 18


% dentro de 1.2. Adoptó o reajustó

algún proyecto existente en la

comunidad

50,0% 50,0% 100,0%

% dentro de 1.3. Si cuando de la

campaña para el puesto tenía un Plan

Estratégico

69,2% 34,6% 46,2%

% del Total 23,1% 23,1% 46,2%

No

Recuento 4 17 21




comunidad

19,0% 81,0% 100,0%



Estratégico

30,8% 65,4% 53,8%

% del Total 10,3% 43,6% 53,8%

Total

Recuento 13 26 39




comunidad

33,3% 66,7% 100,0%



Estratégico

100,0% 100,0% 100,0%

% del Total 33,3% 66,7% 100,0%


Tabla de Medidas simétricas – cuestión: ¿adoptó o reajustó algún proyecto existente

en la comunidad? frente a ¿existe o existió un

plan de desarrollo en la comunidad?


Nominal frente a Nominal Coeficiente de

Contingencia 0,311 0,041

Casos válidos 39


Anexos

255

S) Tabla de Contingencia de la cuestión: existe o existía un diagnóstico económico y

social de la comunidad frente a existe o existía un plan desarrollo en la comunidad

2.3 Existe o existía un Plan

de Desarrollo en la

comunidad Total

Sí No

2.2. Existe o existía un

Diagnóstico

Económico y Social de

la comunidad

Sí

Recuento 13 10 23


% dentro de 2.2. Existe o existía un

Diagnóstico Económico y Social de

la comunidad

56,5% 43,5% 100,0%

% dentro de 2.3 Existe o existía un

Plan de Desarrollo en la comunidad 100,0% 38,5% 59,0%

% del Total 33,3% 25,6% 59,0%

No

Recuento 0 16 16




la comunidad

,0% 100,0% 100,0%

% dentro de 2.3 Existe o existía un

Plan de Desarrollo en la comunidad ,0% 61,5% 41,0%

% del Total ,0% 41,0% 41,0%

Total

Recuento 13 26 39




la comunidad

33,3% 66,7% 100,0%


Tabla de Medidas simétricas – cuestión: ¿si existe o existía un diagnóstico económico

y social de la comunidad? frente a ¿existe o existía un plan de desarrollo en la

comunidad?



Casos válidos 39


tesis doctoral creacion empresas sergio zarpellon enero 2014

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