tesis control interno - pnp
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTITULO
“Control Interno en el Planeamiento Administrativo de la Policía Nacional del Perú”
Índice
DedicatoriaAgradecimientoResumenAbstractIntroducción
CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1 Descripción de la realidad problemática……………………………….………...101.2 Delimitación de la investigación……………………………………….………….181.3 Formulación de los problemas de investigación…………………….…………..191.4 Objetivos de la Investigación……………………………………………………...201.5 Hipótesis de la investigación……………………………………………………....211.6 Variables e Indicadores…………………………………………………………....221.7 Tipo y nivel de la investigación…………………………………………..………..231.8 Método y diseño de la investigación………………………………………..…….231.9 Población y muestra…………………………………………………………..……241.10 Técnicas e instrumentos de recolección de datos……...……………………....241.11 Justificación e importancia de la investigación………………………………….251.12 Limitaciones de la investigación………………….……....................................26
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación………………………………………………...272.2 Reseña Histórica de la Policía Nacional del Perú……………………………....282.3 Base Legal………………………………………………………………………..…292.4 Marco Histórico……………………………………………………………………..312.5 Control Interno……………………………………………………………………...342.6 Planeamiento Administrativo……………………………………………………...582.7 Enfoque Teórico…………………………………………………………………….742.8 Definición de Términos.……………………………………………………………76
CAPITULO III PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS VARIABLES E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1 Presentación, análisis e interpretación del trabajo de campo……………..….803.2 Contrastación y verificación de la hipótesis………………….........................142
CAPITULO IV ESTRATEGIAS DE CAMBIO
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Tablero de Control Interno Propuesto para la Autoevaluación….….…147
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………..……………………………..…179Bibliografía…………………………………………………………………………..……………….181Anexos
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
DEDICATORIA:
A mi Esposa Katty e Hijos Marisol, Mario y Jesús Steven, por ser la fuente de mi inspiración y a mi Madre Soledad por ser quien me inculcó valores y espíritu de superación.
El Autor.
3
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
AGRADECIMIENTO:
A la Escuela Universitaria de Post-Grado, a las Autoridades, y Catedráticos de la Universidad Nacional Federico Villarreal, y en especial a mi Asesora de Tesis Mg. Elsa Esther Choy Zevallos, por haberme orientado y permitido concluir con esta Tesis
El Autor.
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORRESUMEN
La presente investigación tiene por finalidad demostrar que el Control Interno se constituye
en un instrumento importante que coadyuva en la evaluación de los Planes Administrativos del Instituto, por que aporta herramientas para la implementación de una Administración
Estratégica, Evaluación del Desempeño, Sistema de Información y Autoevaluación del Control
Interno y de la Gestión de las Direcciones de la Policía Nacional del Perú, lo que incidirá en la
Gestión Estratégica del Instituto.
El Control Interno y la Gestión Estratégica convergen y se complementan en el propósito
trascendente de inducir una elevación progresiva y sostenible de la eficiencia y eficacia, del
aspecto estratégico y operaciones de la Entidad.
De lo precedentemente anotado, el trabajo de investigación contiene un Capitulo denominado
Estrategia de Cambio, en el cual se ha desarrollado un instrumento que permite la
autoevaluación del Sistema de Control Interno y que se traduce en el diseño de un Tablero de
Control Interno para la Autoevaluación, que permitirá el monitoreo y supervisión si las
Direcciones de la PNP están alcanzando los objetivos de control interno y por consiguiente
las metas y objetivos Institucionales.
PALABRAS CLAVES : Sistema de Control Interno
Planes Administrativos
Administración Estratégica
Evaluación del Desempeño
Sistemas de Información
Autoevaluación
Gestión Estratégica
Autocontrol
Monitoreo
Supervisión
5
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
ABSTRACT
This research attempts to demonstrate, as the Internal Control constitutes an important
instrument that cooperates in the evaluation on the Administrative Plans of the Institute. It
gives tools to implement a Strategic Administration, Performance Evaluation, Self-evaluation
and Information System of the Internal Control as well as the Management Bureau of the
Directorships from National Police of the Peru, which will impact in the strategic administration
of the Institute.
The Internal Control and the Strategic Administration converge and complement to a
transcendent purpose that is to induce a progressive and sustainable high efficiency and
effectiveness of the strategic aspect and operations of the Institute.
Finally, this study develop a strategy of change, based on the self-evaluation of the internal
control, supported with the implementation of a Scorecard System, that will allow the
monitoring and supervision of Bureau of the Directorships from National Police of the Peru
achievement the objective of internal control and consequently the goals and objectives of our
Institution.
WORDS KEYS : Internal Control System
Administrative plans
Strategic Administration
Performance Evaluation
Information System
Self-evaluation
Self-control
Monitoring
Supervision
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORINTRODUCCIÓN
La presente investigación intitulada: ““Control Interno en el Planeamiento Administrativo de la Policía Nacional del Perú”, tiene como objetivo demostrar mediante la evaluación de
las normas y procedimientos implantados por la Dirección de Planeamiento Administrativo del
Estado Mayor General de la Policía Nacional del Perú, que el Control Interno se constituye
en un instrumento importante, que incide en el Planeamiento Administrativo del Instituto.
Esta investigación es importante para las entidades públicas en general y en particular para
los órganos de asesoramiento que forman parte de la estructura orgánica de la Policía
Nacional del Perú, por que valora la importancia de implementar un adecuado control interno
en las áreas que realizan el planeamiento administrativo.
En el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos
necesarios de una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-
Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar la hipótesis planteada, hemos desarrollado el trabajo en los siguientes
capítulos:
Capitulo I .- El mismo que contiene el detalle del Planteamiento Metodológico aplicado y
que constituye la base del trabajo de investigación: problemas, objetivos, hipótesis, variables,
metodología, población y muestra, técnicas e instrumentos, justificación e importancia.
Capitulo II.- Contiene el Marco Teórico de la investigación, contiene los antecedentes
relacionados con la investigación, reseña histórica de la Policía Nacional del Perú, base legal,
marco histórico, enfoque teórico de las variables de la investigación, así como la definición de
términos relacionados con la investigación.
Capitulo III .- El cual contiene la Presentación y Análisis de las Variables e Interpretación de los Resultados de la investigación realizada; así como la contrastacion y verificación de la
hipótesis como punto culminante de nuestro trabajo.
Capitulo IV .- Contiene las Estrategias de Cambio que desarrolla como propuesta el Tablero
de Control Interno para la Autoevaluación, que permitirá fortalecer el sistema de control y por
7
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORende del monitoreo de las metas y objetivos Institucionales; además incluye las conclusiones
y recomendaciones del trabajo de investigación.
Asimismo, se acompaña la bibliografía utilizada para el estudio. Por todo lo expuesto, este
tema de investigación pretende ser una contribución para el mejoramiento de la estructura de
control interno en el planeamiento administrativo.
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Capítulo I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1 Descripción de la realidad problemática
La Contraloría General de la República encuentra en la evaluación del Control Interno
el instrumento de apoyo que requiere para medir la gestión de las Entidades Públicas,
propendiendo a que éste contribuya al logro de los objetivos y Misión de la Entidad.
Hasta el año 2002, la función de auditoria interna la realizaba la Dirección de Auditoria
dependiente de la Inspectoría General de la Policía Nacional del Perú, la que
mantenía una relación funcional y administrativa “sui géneris”, con la Contraloría
General de la República; es a partir de la Ley 27785 del 23 de Julio del 2002, fecha en
que se aprueba la actual Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la República y que en forma explícita considera a las Fuerzas
Armadas y Policía Nacional del Perú dentro de su ámbito de aplicación, que la
relación primero funcional se hace mas latente y posteriormente la relación
administrativa; sin embargo, es recién a partir del 09 de Abril del 2003 que mediante
Resolución de Contraloría Nº114-2003-CGR, se aprueba el Reglamento de los
Órganos de Control Institucional, cambiándose la denominación de Órgano de
Auditoria Interna por el de Órgano de Control Institucional de la PNP, dotándole de
dependencia funcional con la Contraloría General de la República y el Titular del
Órgano de Control Institucional, mantiene además una relación administrativa,
asignándole una jerarquía organizacional al mas alto nivel de la Entidad.
Figura Nº 01
9
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Es recién a partir del año 2004, que la Contraloría General de la República incluye
dentro de su Plan Anual de Control el de la Policía Nacional del Perú, a consecuencia
de ello, recién a partir de ese momento se les remite directamente el original de los
informes derivados de las acciones de control posterior, así como de las actividades
de control, realizadas por el Órgano de Control Institucional de la PNP (OCI-PNP).
El propósito general del control interno, consiste en brindar una seguridad razonable
de que las Entidades alcancen sus objetivos previstos; en este sentido, el control
interno, se fundamenta en un sistema de planificación que considera como ejes
fundamentales, los objetivos, metas, políticas, estrategias a implementar que permitan
ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU AF-2004
CON.SUP
EMG
IG
DIREJOPE
DIRFAPACI
DIRCRI
DIREJDESHUM
DIRINT
DIRGEN
DIREJADMI
DIRAVPOL
DIRINFO
OAI
INTERPOL
IDIRSAL
S.GEN.
COM.CONS.
CONS.CALIF.
CONS.INV.
CONS.ECO.
DIRTEPOL REGIONAL
DIRCOTER
DIRANDRO
DIRSEST
DIRSEPUB
DIRICAJ
DIRCOCORR
DIRSEPEN
DIRPOFIS
DIRTUECO
10
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORel logro de la misión y visión institucional; no se podría concebir un control interno
adecuado, si no se conoce los objetivos que se espera lograr.
En la actualidad ahora más que nunca, la función de planificación en las Entidades del
Estado es de vital importancia, puesto que permite establecer los objetivos
institucionales, las políticas, estrategias, actividades, metas y los indicadores que
permitan medir la efectiva y eficiente labor de la administración sobre la base de los
objetivos previstos, orientados al cumplimiento de la misión y visión Institucional.
El Art. Nº.166 de la Constitución Política del País; establece la finalidad fundamental
de la Policía Nacional del Perú, cual es de: Garantizar, mantener y restablecer el orden interno; prestar atención y ayuda a las personas y a la comunidad; garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del privado; investigar y combatir la delincuencia; vigilar y controlar las fronteras; y que según el Informe Final de la Comisión encargada del Diagnóstico
Institucional de la PNP.(1) ”.... fue concebida sobre la base de sumar algunas funciones que venían desempeñando la ex instituciones. Esta situación ha determinado que en la actualidad la Policía Nacional no tenga claramente definida las funciones básicas que le competen, asumiendo como tales un conjunto de actividades, que en muchos casos distorsionan la misión que debe cumplir”.
La Ley y reglamento de la Policía Nacional del Perú que datan de los años 1999 y
2000 respectivamente, disponen que: “...el ejercicio de la función policial se cumple a través de operaciones policiales planificadas, existiendo excepciones para intervenir sin planificación previa...”.
La Policía Nacional del Perú se crea por Ley 24294 del 08 de Diciembre de 1985,
como consecuencia de la reunificación de la Guardia Civil, Guardia Republicana y
Policía de Investigaciones del Perú y que según el Informe Final de la Comisión
encargada del Diagnóstico Institucional “...mantiene problemas latentes de identidad. Que se manifiesta entre otros aspectos, que no se haya desarrollado
(1) Informe Final de la Comisión encargada del diagnóstico Institucional aprobada mediante RS.Nº0200-20002-IN del 22MAR2002.
11
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORuna doctrina institucional y que subsistan sistemas informales en la organización”.
El Estado Mayor General conforma el Órgano de Asesoramiento de la Policía
Nacional del Perú, y esta constituido por cinco (05) Direcciones; la Dirección de
Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la Policía Nacional del
Perú tiene como función: proponer los instrumentos normativos y técnicas metodológicas que norme el funcionamiento de los Sistemas de Personal, Bienestar y Salud, Logística, Asuntos Económicos, Financieros, Educación, Planificación y Proyectos de Inversión.
Figura Nº 02
12
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Para llevar a cabo esta labor, la Dirección de Planeamiento Administrativo en la
práctica cuenta con Tres (03) Equipos de Trabajo; el Equipo de Trabajo Nº01 se
encarga del Sistema de Personal, Bienestar y Salud y cuenta con Tres (03) Asesores
y Tres (03) Digitadores; el Equipo de Trabajo Nº02 se encarga del Sistema Logístico,
Económico y Financiero del Instituto y todo lo relacionado al Sistema de Planificación
y Proyectos de Inversión, cuenta con Cuatro (04) Asesores, Cuatro (04) Digitadores y
Dos(02) Técnicos Administrativos; y el Equipo de Trabajo Nº03 se encarga del
Sistema Educativo y cuenta con Un (01) asesor y Dos (02) Digitadores; sin embargo
en el Manual de Organización y Funciones así como en el Manual de Procedimientos
se observa Cinco (05) Equipos de Trabajo.
Figura Nº 03
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
OPERATIVO
ORGANIGRAMA DEL ESTAD0 MAYOR GENERAL
OFICINA DE ESTADISTICA
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO
DIRECCION DE INVESTIGACION Y
DESARROLLO
SECRETARIA
DIRECCION DE DERECHOS HUMANOS
DIRECCION DE ORGANIZACION
OF. ASESORIA JURIDICA
OF. ESTUDIOS ESPECIALES
EQUIPO DE TRABAJO01
EQUIPO DE TRABAJO02
EQUIPO DE TRABAJO 03
DIV PROY. .INVESTIGACION
DIV .DD. HH.
DIV. .RENADESPLE
EMG
DIRGEN
DIV. APOYOTECNICO
DIV. CIENCIA.TECNOLOGIA
DIV. RELAC..INSTITUCION.
EQUIPO DE TRABAJO01
EQUIPO DE TRABAJO02
EQUIPO DE TRABAJO 03
EQUIPO DE TRABAJO01
EQUIPO DE TRABAJO02
DIRDESHUM DIRADMI
AYUDANTIA
CEOPOL
13
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORORGANIGRAMA DE LA DIRECCION DE PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL
ESTADO MAYOR GENERAL DE LA PNP AF-2004
DIVPLADMDIVPLADM
DIREMG
SECRETARIA Y MESA DE PARTES
EQUIPO DE
TRABAJO Nº 1
EQUIPO DE
TRABAJO Nº 2EQUIPO DE
TRABAJO Nº 3
El Equipo de Trabajo Nº02 quien tiene a su cargo entre otros aspectos, las siguientes
funciones: “...Conducir el Sistema de Planificación y Proyectos de Inversión de la Policía Nacional del Perú, proponer los objetivos y lineamientos de política de la PNP, en armonía con los Sector Interior y del Estado; formular los Planes Estratégicos Institucionales a mediano y largo plazo; formular los Planes de Desarrollo u Operativos a corto plazo y difundirlos una vez aprobados; proponer normas técnico-metodológicas para la formulación y evaluación de los Planes y Programas de la PNP, detectando los problemas que se presenten y recomendando las medidas correctivas que sean necesarias e informar periódicamente a la Dirección General PNP., sobre el avance de la ejecución de dichos planes”(2).
Como se observa, la Dirección de Planeamiento Administrativo delega en el Equipo
de Trabajo Nº02, la función de conducir el Sistema de Planificación y Proyectos de
Inversión, formular y difundir los Planes Estratégicos, Planes de Desarrollo u (2) Manual de Organización y Funciones del Estado Mayor General de la PNP.
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOROperativos así como evaluar la ejecución de dichos planes, de tal manera que
permitan determinar si se han alcanzado o no los objetivos previstos tanto en los
Planes Operativos como en el Plan estratégico.
En el Equipo de Trabajo Nº02 de la Dirección de Planeamiento Administrativo, se han
determinado los siguientes problemas:
1. La Dirección de Planeamiento Administrativo no cuenta con un Manual de Organización y Funciones aprobado, debido a que no ha sido aprobado a nivel
Institucional el correspondiente Reglamento de Organización y Funciones de la
Policía Nacional del Perú.
2. El Plan de Desarrollo u Operativo de la PNP. AF-2004, fue remitido a la Oficina General de Planificación del Ministerio del Interior con retraso ;
debido a que no todas las Direcciones remitieron oportunamente la información
solicitada que permita su consolidación; esta situación ha ocasionado que el
Instituto no cuente oportunamente con el Plan de Desarrollo u Operativo de la
PNP. AF-2004.
3. La evaluación del Plan de Desarrollo u Operativo de la PNP. AF-2003, se remitió a la Oficina General de Planificación del Ministerio del Interior fuera de los plazos establecidos y sin considerar la totalidad de las actividades
desarrolladas por las diversas Direcciones; debido fundamentalmente a dos
motivos, en primer lugar a la falta de la Directiva emitida por el Sector sobre la
evaluación del Plan de Desarrollo u Operativo y en segundo lugar, las Unidades
no remitieron oportunamente la información relacionada a la evaluación.
4. La evaluación del Plan de Desarrollo u Operativo de la PNP AF2003, se realiza en forma manual; utilizando para ello dos tipos de información, la primera
correspondiente a la información que remiten las diversas dependencias PNP
sobre la evaluación de sus Planes de Desarrollo u Operativo en muy casos y por
otro lado, la relacionada a los principales logros de las diversas dependencias de
la PNP y a falta de la información de la evaluación de los Planes de Desarrollo u
Operativo se utiliza la segunda información; estando a cargo de una persona que
15
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORlo elabora, revisa y lo presenta a la Oficina General de Planificación del
MININTER.
Observándose debilidades en los diversos componentes de la estructura de control
interno, tal como se muestra a continuación:
1. Se han detectado debilidades en el componente denominado
Ambiente de Control, puesto que no se cuenta con el Manual de Organización y
Funciones de la Dirección de Planeamiento Administrativo.
2. Se observa debilidades en el componente Evaluación del
Riesgo, puesto que al no haberse formulado y difundido oportunamente el Plan de
Desarrollo u Operativo de la PNP AF-2004, las diversas Direcciones de la PNP,
desconocen las metas aprobadas a alcanzar para cada uno de los
correspondientes indicadores de desempeño, que permitan lograr los objetivos
previstos.
3. Se observa debilidades en el componente denominado
Actividades de Control Gerencial, al haberse evidenciado falta de coordinación
entre las diversas Direcciones Especializadas y Territoriales con la Dirección de
Planeamiento Administrativo y de ésta con la Oficina General de Planificación del
MININTER.
4. Se ha evidenciado debilidades en el componente
denominado Sistema de Información y Comunicación al haberse evidenciado que
los métodos para el registro, proceso, resumen e información no son adecuados,
especialmente la forma como se registra la evaluación del logro de las metas y
objetivos previstos.
5. Se han determinado debilidades en el componente
denominado Actividades de Monitoreo, al no haberse determinado en forma
integral si se han alcanzado las metas previstas y detectar las causas de las
posibles desviaciones en el logro de las metas y objetivos Institucionales, que
permitan adoptar las decisiones mas adecuadas y oportunas.
16
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR1.2 Delimitación de la investigación
1.2.1 Delimitación espacial
Equipo de Trabajo Nº02 de la Dirección de Planeamiento Administrativo del Estado
Mayor General de la Policía Nacional del Perú
1.2.2 Delimitación temporal
Es una investigación de actualidad
1.2.3 Delimitación social
Comprende al personal responsable de la elaboración de los Planes Administrativos
del Instituto así como de su evaluación perteneciente a la Dirección de Planeamiento
Administrativo del Estado Mayor General de la Policía Nacional del Perú y de los
Órganos de Asesoramiento de las diversas Direcciones tomadas como muestra.
1.2.4 Delimitación conceptual
Control Interno
El control interno es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por
la Administración y por otro personal, diseñado para proporcionar a la
administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos,
dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
17
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Planeamiento Administrativo
Proceso metodológico, que forma parte del proceso mismo de la administración;
implica en términos generales, definir a priori, lo que se pretende lograr, lo que se
hará por lograrlo, definir el como y el cuando se van hacer las cosas y con que
medios. Por lo tanto la planeación administrativa, tiene como propósito aportar
una guía que nos conduzca hacia el logro del objetivo que ella misma se ha fijado.
1.3 Formulación de los problemas de la investigación
1.3.1 Problema principal
¿Cómo el Control Interno implantado por la Dirección de Planeamiento
Administrativo del Estado Mayor General de la PNP, contribuye en el Planeamiento Administrativo del Instituto?
1.3.2 Problemas derivados
a. ¿Cómo la carencia de un Manual de Organización y Funciones, debilita el
ambiente de control en el Equipo de Trabajo Nº02 de la Dirección de
Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la PNP, e incide en la
formulación y evaluación de los Planes Administrativos del Instituto?
b. ¿De que manera la falta de aprobación y difusión oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos del Instituto, así como de los correspondientes
indicadores de desempeño, ponen en riesgo la Evaluación de las Metas y Objetivos previstos?
c. ¿De que forma las débiles Políticas de Coordinación entre la Dirección de
Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la PNP y las diversas
Direcciones PNP y el Sector, incide en la generación de los Informes de Evaluación de los Planes Administrativos del Instituto?
d. ¿De que manera los Procesos de Registro de Datos, información y
comunicación influyen en la Evaluación Oportuna de los Planes Administrativos
Institucionales?
18
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORe. ¿En que forma el Monitoreo, permite corregir las Desviaciones en el logro de las
metas y objetivos previstos?
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Demostrar mediante la evaluación de las normas y procedimientos implantados por la
Dirección de Planeamiento Administrativo, que el Control Interno se constituye en
un instrumento importante, que incide en el Planeamiento Administrativo del
Instituto.
1.4.2 Objetivos específicos
a. Establecer la importancia de contar con un Manual de Organización y Funciones PNP aprobado, con la finalidad de formular y evaluar los Planes Administrativos del Instituto.
b. Demostrar la importancia de contar oportunamente con un Plan Estratégico y Operativo Institucional, e indicadores de desempeño adecuados, que permitan la
Evaluación de las Metas y Objetivos previstos.
c. Determinar la necesidad de contar con Políticas de Coordinación sólidas, que
permitan la generación oportuna de los Informes de Evaluación de los Planes
Administrativos Institucionales.
d. Demostrar la importancia de implementar los Procesos de Registros de Datos,
información y comunicación, con la finalidad de Evaluar Oportunamente el logro
de las metas y objetivos previstos.
e. Demostrar la importancia del Monitoreo, a fin de que el Comando del Instituto,
adopte las decisiones adecuadas y oportunas que permitan corregir las posibles
Desviaciones en el logro de las metas y objetivos planeados.
1.5 Hipótesis de la investigación
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR1.5.1 Hipótesis general
El Control Interno implantado por la Dirección de Planeamiento Administrativo del
Estado Mayor General de la PNP, se constituye un instrumento importante, que
coadyuvará en el Planeamiento Administrativo del Instituto.
1.5.2 Hipótesis secundarias
a. Si la aprobación del Manual de Organización y Funciones PNP, permitirá que
la Dirección de Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la
PNP, fortalezca el ambiente de control interno, entonces influirá en la formulación
y evaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto.
b. Si la formulación oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales con indicadores de desempeño adecuados, fortalecerá la
evaluación de riesgos, entonces permitirá la Evaluación de la Metas y Objetivos planeados.
c. Si la aplicación de Políticas de Coordinación entre las diversas Direcciones PNP
y el Sector, fortalecerá las actividades de control gerencial, entonces facilitara la
generación oportuna de los Informes de Evaluación de los Planes
Administrativos Institucionales.
d. Si el Proceso de Registro de Datos, información y comunicación adecuada,
fortalece el sistema de información y comunicación, entonces permitirá Evaluar Oportunamente el avance de la ejecución de las metas y objetivos Institucionales
previstos.
e. El Monitoreo de las actividades planeadas, permitirá conocer oportunamente las
Desviaciones en el logro de las metas y objetivos planeados y adoptar
decisiones oportunas, corrigiendo las causas que las motivaron.
1.6 Variables e indicadores
1.6.1 Variable Independiente
20
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORX CONTROL INTERNO
Indicadores:
X1 Manual de organización y funciones
X2 Plan Estratégico y Operativo
X3 Políticas de coordinación
X4 Proceso de registro, información y comunicación
X5 Monitoreo
1.6.2 Variable Dependiente
Y PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
Indicadores:
X1 Planes Administrativos
X2 Evaluación de Metas y Objetivos
X3 Informes de Evaluación
X4 Evaluación Oportuna
X4 Desviaciones
1.7 Tipo y nivel de la investigación
1.7.1 Tipo de la investigación
El Tipo de la Investigación es Descriptiva, por cuanto presenta la realidad actual y
mediante la aplicación de modernas técnicas de gestión, explica la relación existente
entre un adecuado Control Interno y el Planeamiento Administrativo que realiza la
Dirección de Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la PNP.
1.7.2 Nivel de la investigación
21
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREl Nivel de la Investigación es Aplicada, en relación que se utilizaron los conceptos y
conocimiento de Control Interno, para llevar a cabo el estudio que se aplicara como
modelo.
1.8 Método y diseño de la Investigación
1.8.1 Método de la investigación
El método de investigación es “descriptivo – retrospectivo”; complementado con el
análisis estadístico.
1.8.2 Diseño de la investigación
El diseño de investigación es por “Objetivos”, conforme al siguiente esquema:
OE1 CP1
OE2 CP2
OG OE3 CP3 CF = HG
OE4 CP4
OE5 CP5
Donde:
OG = Objetivo generalOE = Objetivos específicosCP = Conclusión ParcialCF = Conclusión FinalHG = Hipótesis General
1.9 Población y muestra
1.9.1 Población
La población de estudio estuvo conformada por los Órganos de Asesoramiento de la
Policía Nacional del Perú.
22
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR1.9.2 Muestra
La muestra tomada, correspondió al Estado Mayor General de la Policía Nacional del
Perú y de las Direcciones Especializadas y Territoriales, seleccionadas en función a
su importancia y contribución al logro de los objetivos y metas Institucionales; como
son:
Estado Mayor General de la PNP
Dirección de Investigación Criminal y Apoyo a la Justicia
Dirección Contra el Terrorismo
Dirección Anti Drogas
VII Dirección Territorial de Policía – Lima
1.10 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
1.10.1 Técnicas
Las principales técnicas utilizadas fueron las siguientes:
Entrevistas
Encuestas
Análisis documental
1.10.2 Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos que utilizaron estas técnicas son:
Guía de entrevistas
Cuestionarios
Guía de análisis documental
1.11 Justificación e importancia de la investigación
1.11.1 Justificación
23
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORLas razones y motivos que me impulsaron a realizar el presente trabajo de
investigación, es contribuir a mejorar el Control de la Gestión Estratégica del Instituto,
mediante la valorización del Control Interno como herramienta que coadyuva en el
logro de los objetivos institucionales; el presente trabajo es conveniente por que va a
permitir optimizar el monitoreo de las operaciones, con tendencia a una
autoevaluación tanto del control interno como de la gestión.
1.11.2 Importancia
Los Planes Administrativos Institucionales, formulados de conformidad a las directivas
e instructivos sobre el particular, constituyen un instrumento orientador de gestión
institucional, permitiendo articular los objetivos sectoriales, con los objetivos
estratégicos institucionales a mediano y largo plazo y estos a su vez con los objetivos
institucionales a corto plazo y armonizarlos con la estructura funcional programática
del Presupuesto Institucional, lo que permitirá la formulación del Plan Operativo
Institucional.
Considerando que el presupuesto de la Policía Nacional del Perú representa
aproximadamente el 93% del Presupuesto del Ministerio del Interior es de vital
importancia contar con un control interno adecuado que permita monitorear y evaluar
el cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales, permitiendo al Comando
Institucional adoptar las medidas oportunas y apropiadas para el logro de dichos
objetivos Institucionales, Sectoriales y finalmente Nacionales.
Se diseñará instrumentos, que permitan una adecuada autoevaluación en las unidades operativas.
1.12 Limitaciones de la investigación
En el desarrollo de la presente investigación, no se han encontrado limitaciones de
mayor importancia; sin embargo, por razones de recursos se ha trabajado con una
muestra reducida pero significativamente representativa.
24
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Capítulo II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Con respecto al tema, materia de investigación, se consultaron diversas Facultades
de Contabilidad y Escuelas de Post Grado de distintas Universidades, así como
también la Escuela Superior de Administración de Negocios, Colegio de Contadores
Públicos de Lima, Escuela Nacional de Control de la Contraloría General de la
República, Escuela Superior de la Policía Nacional del Perú, estableciéndose que no
existe investigaciones relacionadas directamente con “Importancia del Control Interno
en el Planeamiento Administrativo de la PNP”; sin embargo existen investigaciones
relacionadas con alguna de las variables del estudio.
Se han realizado escasos trabajos de investigación sobre Control Interno en la Policía
Nacional del Perú; así por ejemplo, en la Biblioteca de la Universidad Particular Inca
Garcilaso de la Vega se encuentran los trabajos de investigación “ Importancia del Control Interno en el nuevo rol del auditor a nivel de la Inspectoría General de la PNP”.(3), “El Control Interno en el manejo de los combustibles, carburantes y lubricantes de la PNP”(4); en la Universidad Mayor de San Marcos se encontró el
trabajo de investigación titulado “Los Procesos de Control Interno en el Departamento de Ejecución Presupuestal de una Institución del Estado” (5) ; en el
Instituto de Altos Estudios Policiales se halló el trabajo de investigación titulado
“Optima Gerencia de Recursos Presupuéstales asignados a la Policía Nacional del Perú”.(6)
(3) Presentada por el Sr. CPC Oscar Noriega Garate, investigación realizada en el año 1998 (4) Presentada por el Sr. CPC. Angel Rojas Ríos, investigación realizada en el año2000 (5) Presentada por el Sr. CPC. César E. Campos Guevara, investigación realizada en el año 2003(6) Presentada por el Crnl. PNP. Avelino Diaz Marín
25
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR2.2 Reseña Histórica de la Policía Nacional del Perú
En el año 1825 se crea la Guardia Nacional y en ese mismo año la Guardia de
Policía, formando parte de las Fuerzas Armadas; entre los años 1834 y 1839
aparecen los Serenos y Vigilantes; para que en 1845 el Presidente Castilla declare en
reorganización la Guardia Nacional.
En 1855 se refunda la Gendarmería hasta que, en 1873 se divide en Guardia Civil y
Gendarmería; en 1880 el Presidente Pierola fija por Decreto la distribución de
Comisarías y las fuerzas de policía.
Durante el Gobierno del Presidente Leguia en 1919 se crea la Guardia Republicana;
en 1922 se crea el Cuerpo de Investigación y Vigilancia; en 1924 se desarrolla el
Servicio de Sanidad.
En la Constitución Política del 12JUL1979, mediante al Art. 277 se crea las Fuerzas
Policiales, constituidas por la Guardia Civil, Policía de Investigaciones y la Guardia
Republicana
Pero no es hasta 1985, en que se reorganizan efectivamente las Fuerzas Policiales
nombrándose un Comando Único, para las Ex Instituciones Guardia Civil, Policía de
Investigaciones, Guardia Republicana y Servicio de Sanidad.
La Policía Nacional del Perú se crea como tal, mediante Ley 24949 del 06DIC1988,
que modifica el Art. 277 de la Carta Maga promulgada el 12JUL1979, asignándole
como finalidad fundamental: garantizar, mantener y restablecer el orden interno.
Sin embargo es en el año 1999, que mediante Ley 27238 del 21DIC1999 se aprueba
la Ley Orgánica de la Policía Nacional del Perú, disponiéndose que su organización
interna será establecida en el correspondiente Reglamento de Organización y
Funciones, aprobado mediante Resolución Ministerial.
Mediante DS.No 008-2000-IN del 04OCT2000 se aprueba el Reglamento de la Ley
Orgánica de la Policía Nacional del Perú, estableciendo y reglamentándose su
organización.
26
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORLa Policía Nacional del Perú desde el año 2000 hasta la fecha ha sufrido varias
modificaciones en su estructura organizacional, aprobándose diversos Cuadros de
Organización, disponiéndose en cada uno de ellos, que su organización interna, se
establecerá mediante el Reglamento de Organización y Funciones correspondiente;
sin embargo se carece de dicho documento normativo.
2.3 Base Legal
1. Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la
República Nº 27785
Establece que el Control Gubernamental, consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultaos de la gestión pública. (Art. 6to)
2. Resolución de Contraloría Nº 114-2003-CG del 09ABR2003. “Aprueba el
Reglamento de los Órganos de Control Institucional”
El Órgano de Control Institucional, tiene como Misión, promover la correcta y
transparente gestión de los recursos y bienes de la Entidad, cautelando la
legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones así como el logro de sus
resultados.
3. Resolución de Contraloría Nº162-95-CG del 25SET1995. “Aprueban las Normas
de Auditoría Gubernamental (N.A.G.U)” y modificatorias.
La Auditoria Gubernamental, tiene por objetivo, entre otros: Determinar el grado
en que se han alcanzado los objetivos previstos y los resultados obtenidos en
relación a los recursos asignados y al cumplimiento de los planes y programas
aprobados por la entidad examinada.
4. Resolución de Contraloría Nº 072-98-CG. “Apruebas las Normas Técnicas de
Control Interno” y modificatorias
El control interno es un proceso continuo, para proporcionar seguridad razonable
que se están alcanzando entre otros objetivos, el siguiente: Promover la
efectividad en las operaciones, la misma que tiene relación directa con el logro de
los objetivos y metas programadas”
27
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR5. Manual de Auditoria de Gestión (M.A.G.U.)”
El concepto de control interno ha evolucionado con el tiempo, tradicionalmente
estaba vinculado a aspectos contables y financieros y se le denomina Control
Interno Financiero y esta constituido por el conjunto de métodos y procedimientos
que tiene relación con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación
de la información financiera; mientras que el Control Interno Gerencial, tiene por
objetivos el monitoreo del progreso y avance de las actividades, así como la
evaluación de los resultados alcanzados por las Entidades.
6. Directiva para la Formulación del Plan Estratégico Institucional 2002-2006
7. Directiva para la Reformulación del Plan Estratégico Institucional 2004-2006
8. Resolución Directoral Nº 001-2005-EF/68.01 aprueba Directiva para el
seguimiento y evaluación del Plan Estratégico Institucional 2004-2006
9. Leyes de Presupuesto 2003 – 2004 –2005
10. Ley 27209 Ley Marco de Gestión Presupuestaria del Estado
11. Ley 28411 Ley de Gestión Presupuestaria del Estado
12. Directivas de Evaluación Presupuestaria 2003 – 2004 – 2005
2.4 Marco Histórico
El control interno es tan antiguo como el comercio y la contabilidad; las primeras
manifestaciones surgen, como consecuencia de la necesidad del hombre en conocer
y controlar su economía.
En la Edad Media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las operaciones
de los negocios, es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano Fray Lucas Paccioli
28
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORo Pacciolo, mejor conocido como Lucas di Borgo, escribió un libro sobre la
Contabilidad de partida doble.
Es en la revolución industrial cuando surge la necesidad de controlar las operaciones
que por su magnitud eran realizadas por máquinas manejadas por varias personas.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que fue una de
las primeras medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los
hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para
la protección de sus intereses.
Siendo Presidente J.A. Grady Presidente del Comité de Procedimientos de Auditoria
(1947 – 1948), se pronunció sobre el Control Interno y el Auditor Independiente y
deduce que la evaluación del control interno puede ser realizada como una fase
separada del examen financiero, aplicando procedimientos de auditoria apropiados,
para apreciar la eficacia del sistema.
En el año de 1948 el American Institute of Certified Public Accountants AICPA, formó
una comisión para estudiar el Control Interno, como consecuencia de la segunda
norma de Auditoria relativa al trabajo que señalaba: “El auditor debe estudiar y evaluar el control interno existente en la empresa para determinar el alcance, naturaleza y oportunidad en la aplicación de la pruebas de auditora”.(7)
Dicha comisión presentó una de las primeras, sino la primera definición de Control
Interno asociada a la profesión contable y de auditoria, la que “el Control Interno comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas adoptadas en la empresa para salvaguardar sus activos, asegurar la exactitud y confiabilidad de la información financiera, promover la eficiencia operacional y promover la adherencia a las políticas establecidas por la administración”.(8)
La Ley de Practicas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de los EU de 1977, fue el
primer instrumento legal que reconoció el control interno como elemento importante
en el combate contra la corrupción en los negocios.(12)
(7) AICPA; “Declaración tentativa de normas de auditoria, su alcance y la significación general”; 1,947(8) AICPA; “Control Interno – Elemento de un sistema coordinado para la administración y los auditores públicos independientes”; 1949(12) Jim Wesberry; “Tratado de Controles Internos de Gestion”; Director del Proyecto Atlatl; México
29
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDicha ley requiere de las empresas que ofrecen acciones públicamente, deben
mantener libros, registros y cuentas…diseñar y mantener un sistema de controles internos contables adecuado para proporcionar seguridad razonable que:
Las transacciones son ejecutadas según la
autorización general o especifica de la gerencia;
Las transacciones están debidamente registradas
para…mantener la respondabilidad (accountability) sobre los activos;
Se permite el acceso a los activos únicamente de
acuerdo a la autorización general o especifica de la gerencia;
Se compara el registro de la responsabilidad sobre
los activos con los activos actuales a intervalos razonables y se toma acción
apropiada respecto a cualquier diferencia.
Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) 6 Relacionada a la Evaluación del
Riesgo y el Control Interno (modificada en 1,991), aplicable a la profesión contable
en el Perú y en todos los países miembros de Federación Internacional de
Contabilidad (IFAC), y publicada por el Colegio de Contadores Públicos de Lima
señala que:
“El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimientos de control, así como el plan de organización y todos los métodos y procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al cumplimiento del objetivo administrativo, de asegurar tanto como sea posible , la dirección ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las políticas administrativas, salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la exactitud integral de los registros contables y la preparación oportuna de la información financiera confiable. El sistema de control interno se extiende mas allá de aquellos aspectos que tiene relación directa con las funciones de contabilidad”.
A raíz de los “escándalos contables” del año 2,002, la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 -
Ley SO -107 P.L. 204, lleva mucho más lejos las disposiciones sobre la obligación de
30
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORla gerencia de asegurar adecuados controles internos. En su Sección 103 sobre
normas y reglas dispone que los informes de los auditores deban contener lo
siguiente:
El alcance de las pruebas del auditor de la estructura de control interno;
Los hallazgos del auditor con respecto a dichas pruebas;
Una evaluación sobre dicha estructura de control.
Frederick Taylor (13), Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
Para Henry Fayol(14), “planear” es: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Luther Gulick, concibió la “planeación” como: actividad de trazar las líneas generales
de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Según Hodgetts y Kuratko en el Libro “Managment”, afirman que el “planeamiento” es
el proceso de establecer objetivos y luego determinar los pasos necesarios para
lograrlos.
2.5 Control Interno
La importancia de tener un buen sistema de Control Interno en las organizaciones, se
ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la
eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en
las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en
el mercado.
(13) Taylor, F.; “Principios de Administración Científica”; 1911(14) Fayol, H.; “Administración Industrielet Generate”; 1916
31
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREn un ambiente de evolución permanente, determinado por las actuales tendencias
mundiales, las cuales se centran en el plano económico soportadas por la evolución
tecnológica, surge la necesidad de que la función de auditoria interna pretenda el
mejoramiento de su gestión. Los tópicos que se comentan a continuación se refieren a
la práctica de nuevas técnicas para evaluar el control interno a través de las cuales, la
función de auditoria interna pretende mejorar la efectividad de su función y con ello
ofrecer servicios más eficientes y con un valor agregado.
El Statement on Auditing Standars (S.A.S.) 1 del Instituto Norteamericano de
Contadores Públicos afirma lo siguiente:
“El control interno incluye el Plan de Organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas. Un sistema de control interno se extiende mas allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas”
De lo que se entiende que el Control Interno va más allá de la parte financiera, sino,
que es indispensable para promover la eficiencia operacional y cuando se habla de
eficiencia nos estamos refiriendo a la adecuada utilización de los recursos para
alcanzar los objetivos planeados o previstos.
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, concibe al control interno, como: “El control Interno, es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una entidad económica. En ese sentido, el término de administración, se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la actividad económica”.(15)
En este caso el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, privilegia al Control
Interno relacionándolo con la administración en general y en particular como un
(15) Boletín 5 de la Comisión de Procedimientos de Auditoria; “Examen de Control Interno”; México; 1957
32
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORinstrumento que permite designar las actividades de una Entidad para alcanzar sus
objetivos planeados.
En Argentina el Colegio de Graduados en Ciencias Económicas, lo define como: “Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efecto de promover la eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa, establecida por la dirección de la empresa”.(16)
Por otro lado el Colegio de Graduado en Ciencias Contables de Argentina , lo
entiendo como el programa de organización y un conjunto de métodos y
procedimientos programas, orientados al aspecto financiero y gerencial orientado al
cumplimiento de las políticas establecidas por la Dirección para alcanzar los objetivos
pre establecidos.
E. Fowler Newton, conceptúa al Sistema de Control Interno como: “conjunto de elementos, normas y procedimientos destinados a lograr, a través de una efectiva planificación, ejecución y control, el ejercicio eficiente de la gestión, para el logro de los fines de la organización”.(17)
El autor en este caso orienta al Control Interno hacia la gestión, desde el inicio de sus
etapas con la planificación y concluye en el control, para la consecución de las fines
de la organización.
La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la
Republica, define al Control Interno de la siguiente forma: El Control Interno es un
proceso realizado por la dirección, administración y otros empleados de da entidad
gubernamental, para proporcionar seguridad razonable, respecto a si se están
lográndose los objetivos siguientes:
Efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la
calidad de los servicios.(16) Chapman, W:;”procedimientos de Auditoria”; Colegio de Graduados de Ciencias Económicas; Buenos Aires; 1965(17) Fowler, E.; “Tratado de Auditoria”; Ed. Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1976
33
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Protegiendo y conservando los recursos contra cualquier
perdida, despilfarro, uso indebido, acto irregular o ilegal.
Cumpliendo las leyes, reglamentos y otras normas
reglamentarias.
Elaborando información financiera validad y confiable.
Establece que el ejercicio del control interno puede ser: previo, simultaneo o posterior,
según quien lo ejerza.
Dentro de este orden de ideas, Catácora, (1996;238), expresa del Control Interno
(“Sistemas y Procedimientos Contables”, Venezuela, 1996), lo siguiente:
“Es la base sobre la cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del Control Interno, o un sistema de Control Interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable; expresa: El control aplicado en la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos” ;
significando la importancia que tienen los controles en tal sentido.
Por consiguiente el autor, Catácora (1996;238) entiende al Control Interno desde el
punto de vista financiero, es decir, a la adecuada presentación de los estados
financieros y además considera que el control interno aplicado a la gestión, tiene
especial relevancia en la mejora de los resultados.
Una vez establecido y dejado claro el significado del Control Interno es bueno verlo
también desde un punto de vista financiero donde Holmes A. (1994;3) lo define como
(HOLMES, Arthur W. “Auditoria: Principios y Procedimientos”, 952pp.) :
“Una función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización” y expresa “El control aplicado en la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos”.
34
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe igual forma, Holmes A. (1994;3) también se orienta el Control Interno al aspecto
financiero y al aspecto de gestión, permitiendo la mejora de los resultados.
La Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1994;310), la
define como (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados) :
“El plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por cada empresa”.
La Federación del Colegio de Contadores Públicos de Venezuela lo ha instituido como
un Principio de Contabilidad de aplicación obligatoria, con la finalidad de tener una
seguridad razonable de la información financiera y promover la eficiencia y
productividad de las operaciones en adhesión a las políticas de cada empresa.
2.5.1 Modelo C.O.C.O (18)
Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a
través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales
sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo
comúnmente conocido como C.O.C.O.; pretende proporcionar bases consistentes, de
tal manera que permita a las autoridades cumplir sus objetivos, sin que con ello se
establezcan requerimientos excesivos que pudieran atentar contra la eficiencia de la
gestión; el propósito del modelo es desarrollar orientaciones o guías generales para el
diseño, evaluación y reportes sobre los sistemas de control dentro de las
organizaciones, incluyendo asuntos gubernamentales en el sector público y privado.
En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en
su caso, aplicar el sistema de control que se comenta. Se requieren adecuados
análisis y comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una
organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles
implantados.(18) Revista Normaria Nº11; Boletín de la Comision de Normas y Asuntos Profesionales del Instituto de Auditores Internos de Argentina; Buenos Aires; Noviembre 2003
35
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREl modelo prevé veinte criterios agrupados en cuatro grupos, en cuanto al propósito, compromiso, aptitud y evaluación y aprendizaje. Los criterios definidos para cada grupo son los siguientes:
Propósito
1. Los objetivos deben ser comunicados2. Se deben identificar los riesgos internos y externos que pudieran afectar el
logro de los objetivos.3. Las políticas para apoyar el logro de los objetivos deben ser comunicadas y
practicadas, de manera que el personal identifique el alcance de su libertad de actuar.
4. Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos5. Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de
medición del desempeño.
Compromiso
1. Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con
los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos3. La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidos y
consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado
4. Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información
Aptitud
1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y las herramientas que sean necesarios para el logro de los objetivos
2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización3. Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el
logro de los objetivos4. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben
ser coordinadas
36
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR5. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la
organización.
Evaluación y aprendizaje
1. Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la reevaluación de los objetivos.
2. El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores3. Las personas consideradas para el logro de los objetivos deben ser
revisadas periódicamente4. Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la
medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
5. Debe comprobarse el cumplimientos de los procedimientos modificados
6. Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los
resultados.
2.5.2 Informe CADBURY(19) (19)
En el Reyno Unido, se creó un Comité compuesto por el Consejo de Información
Financiera, La Bolsa de Londres y la profesión Contable, con el fin de estudiar los
aspectos financieros y de control de las sociedades.
En el se trataron temas tan relevantes como la organización y responsabilidad de los
administradores, los derechos y obligaciones de los accionistas y la regulación de las
auditorias y de la profesión contable.
La ausencia de un marco claro que garantizara que los miembros del Consejo de
Vigilancia mantuvieran el control de los negocios, impulsaran la tarea de fijar
objetivos, las responsabilidades, las normas y valores, así como las estrategias para
llevar a cabo la actividad propia de la Empresa.
(19) Comité Cadbury; “Informe del Comité sobre aspectos Financieros del Gobierno de Sociedades”; Diciembre; 1992
37
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREl Informe presentado en 1,992 por sir Adrian Cadbury, tiene por objetivo el análisis
ético de la situación existente y regular a través de código deontológico de la actividad
financiera y contable de las sociedades.
El objetivo del informe presentado por el Comité era ofrecer una “visión común de las
medidas que hay que tomar en el ámbito de la información financiera y la
contabilidad”, dada la existente preocupación sobre las normas de información
financiera y de contabilidad, es decir, sobre el gobierno de las sociedades.
La existencia de vaguedad en las normas contables, las presiones tanto sobre las
sociedades como sobre los auditores, la quiebra inesperada de grandes compañías,
pero sobretodo la ausencia de un marco claro que garantizara que los miembros de
los consejos de vigilancia, mantuvieran el control de los negocios, impulsaran la tarea
de fijar objetivos, las responsabilidades, las normas y valores, así como las
estrategias para llevar a cabo la actividad propia de las empresas.
La economía de un país depende del vigor y la eficacia de sus empresas, teniendo en
cuenta que éstas deben tener asesorías económicas y jurídicas, al mismo tiempo que
impulsar la elaboración o configuración de éticas profesionales para sus miembros.
De este modo el Comité tenía por misión estudiar la situación existente y regular a
través de un código deontológico la actividad financiera y contable de las sociedades.
Las empresas cotizables, se dirigen y controlan mediante el sistema de gobierno de
sociedades; este sistema contempla la existencia de un consejo de administración,
que en Gran Bretaña es unitario y compuesto por miembros ejecutivos y no
ejecutivos, un presidente y un secretario, lo que se pretende es “reforzar el sistema de
consejo unitario y aumentar su eficacia”.
La función que poseen cada una de estas partes del consejo de administración,
independientemente de que desempeñen o no responsabilidades ejecutivas, es de
“supervisar y garantizar la implantación y funcionamiento de controles necesarios
sobre las actividades de sus sociedades”. Con el fin de ayudar al desempeño de la
labor de los consejos de administración, el Comité ofreció una propuesta de “Código
de procedimientos óptimos”; como carta de presentación de la empresa, un marco
38
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORcomún para el desarrollo de toda actividad empresarial relacionada con las
sociedades cotizables.
Este código persigue un doble objetivo, por una parte, reforzar el control sobre los
negocios de las sociedades cotizables y por otra parte, reforzar la responsabilidad del
consejo de administración.
Lo que pretende éste código es “fijar el nivel que tienen que alcanzar todas las
sociedades cotizables”. El informe del Comité recomienda: “Que en sus informes las
sociedades cotizables, declaren en su informe y en sus cuentas si cumplen con el
código y que identifiquen las razones por las cuales no lo cumplen en algún área
determinada; la Bolsa de Londres tiene la intención de exigir esa declaración como
una de las obligaciones permanentes de las sociedades cotizables”.
Los valores éticos que guían tanto el Código de Procedimientos Óptimos, son los
siguientes:
Confianza; la necesidad de éste valor ético es indispensable para cualquier
empresa; las empresas son instituciones sociales que poseen un contrato
implícito con la comunidad en la cual se insertan y por lo tanto tienen que tener
en cuenta cual es su entorno social, económico, legal y ético en el que se sitúa. A
la luz de éste contrato implícito, las sociedades necesitan de la confianza de la
sociedad para su permanencia en el mercado.
Asimismo, aquellas empresas que delimiten o definan con claridad cuales son las
responsabilidades del consejo de administración, conseguirán elevar el nivel de
confianza de la sociedad en su actividad, pero sobre todo el nivel de confianza de
los inversores.
Franqueza; un lugar destacado le es conferido a la franqueza y a la información
veras en aquellas acciones o decisiones que adopte la empresa; de este modo se
reitera la obligación del consejo de administración de informar con anticipación a
sus miembros de los temas objeto de tratamiento en las reuniones; del mismo
39
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORmodo, se exige que los informes dirigidos a los accionistas y a la sociedad deben
regirse por los mismos valores de franqueza, veracidad, suficiencia y claridad.
Integridad; entendida como un comportamiento tanto sincero como completo en
cada una de las acciones y decisiones, de los miembros del consejo de
administración de modo individual como en forma conjunta,.
Responsabilidad; un claro establecimiento de las responsabilidades de los
implicados en el gobierno de las sociedades y que es lo que se espera de ellos,
es un elemento importante e un buen gobierno de las sociedades.
Actitud dialógica; se deben crear canales de diálogo fluido entre la sociedad y la
empresa, tanto de información como de publicidad y de quejas, esta actitud de
diálogo, también debe ser promovida entre los miembros del consejo de
administración y los accionistas.
Transparencia; este valor sobre todo gira alrededor de la información, que sobre
la sociedad emiten el consejo de administración como las auditorias que son “las
piedras angulares del gobierno de las sociedades”, el problema de la
transparencia en la información financiera es uno de los problemas con los que
se enfrentan los gobiernos de las sociedades, pues la necesidad de corregir y
examinar la información presentada, aumenta los costos y la incertidumbre de la
función de fijación de precios que desempeña el mercado.
Claridad; sobre todo en la información que se espera tanto del consejo de
administración como de los auditores del gobierno de las sociedades; una
explicación clara de las cuentas y los informes que estos presentan pueden llegar
a ser una ventaja para los usuarios de las informaciones.
2.5.3 Modelo C.O.S.O.
Desde la década de los 80, se comenzaron a ejecutar una serie de acciones en
diversos países, con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la
diversidad de conceptos, definiciones, interpretaciones que sobre control interno,
existen en ámbito internacional.
40
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREl objetivo pretendido consistía en lograr brindar mayor seguridad a los accionistas de
las empresas y corporaciones y alcanzar mayor exactitud y transparencia en la
información financiera.
La pretensión consistía en alcanzar una definición de un nuevo marco conceptual para
el control interno, que fuera capaz de integrar diversas definiciones y conceptos que
habían venido siendo utilizadas sobre este concepto, con el objetivo que las
organizaciones públicas o privadas, la auditoría interna o externa, así como los
diversos niveles legislativos y académicos dispongan de un marco conceptual común,
con una visión integradora que pueda satisfacer las demandas generalizadas de todos
los sectores involucrados en éste concepto.
El control interno durante los últimos años, ha estado adquiriendo mayor importancia
en los diferentes países, a causa de los numerosos problemas producidos por su
ineficiencia; una de las causas se encuentra en el no haberse asumido de forma
efectiva la responsabilidad sobre el mismo, por parte de todos los miembros de los
consejos de administración de las diversas actividades económicas que se
desarrollan, ya que el control interno, se pensaba, es un tema reservado solamente a
los contadores.
La necesidad de contar con un control interno adecuado, que permita a las
organizaciones alcanzar los objetivos propuestos y lograr la dirección acertada de las
actividades de la organización.
La importancia del control interno y del interés creciente sobre el mismo ha hecho
surgir diversas filosofías que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza,
objetivo y la forma de conseguir un control interno eficaz.
El primer cambio importante en la manera de considerar el control interno surgió de la
necesidad de disponer de información cada vez mas confiable, como un medio
indispensable para llevar a cabo un control eficaz; de ahí que los directivos han venido
dando cada vez mas importancia al empleo de información financiera y no financiera
para controlar las actividades bajo su dirección.
41
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORLa actual definición del control interno emitida por The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica, a
través del documento denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor conocido
como el Modelo de Control C.O.S.O., amplia el concepto de la siguiente manera:
“El control interno es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal, diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos.”
El informe C.O.S.O. nace tras años de trabajo de recolectar opiniones de auditores
externos e internos, legisladores, directores financieros, directivos y expertos, las
cuales una vez analizadas dieron las bases a las conclusiones del comité
patrocinador, el Committee of Sponsoring Organizations of the Tradway Comisión de
Estados Unidos
Uno de sus mayores logros es el aportar una referencia conceptual común sobre el
control interno, lo cual antes resultaba complejo, dada la multiplicidad de definiciones
y conceptos divergentes que existían sobre el tema.
De manera amplia, C.O.S.O. define el control interno como “un proceso efectuado por
el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar una grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecución de los objetivos dentro de tres categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
La primera se dirige a los objetivos empresariales básicos de una entidad, incluyendo
los objetivos de rendimiento y rentabilidad y de resguardo de los recursos. La
segunda está relacionada con la elaboración de y publicación de estados financieros
fiables, incluyendo estados financieros internos y abreviados. La tercera concierne al
42
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORcumplimiento de aquellas leyes y normas a las que está sujeta la entidad. Estas
distintas pero, en parte coincidentes categorías tratan diferentes necesidades y
permiten un enfoque dirigido hacia la satisfacción de las necesidades individuales.
Estas distintas pero, en parte coincidentes categorías tratan diferentes necesidades y
permiten un enfoque dirigido hacia la satisfacción de las necesidades individuales;
tienen como objetivo, servir de marco de referencia de control interno para la práctica
de y procedimientos administrativos y financieros; orientar la formulación de normas
específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e información
gerencial.
De la definición anteriormente referida, resulta interesante resaltar o destacar los
aspectos siguientes:
El control interno se define como un proceso y por lo tanto el mismo podrá
ser evaluado en cualquier punto de su desarrollo; al ser considerado como un
proceso, el mismo es un medio para alcanzar un fin y no un fin en si mismo;
asimismo, es integrado a los proceso operativos de la entidad y no es agregado a
los mismo.
Todos los integrantes de la organización, son responsables por el control
interno, ya que lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no
tratándose solamente de manuales de organización y procedimientos que indican
los que se debe hacer. La responsabilidad del control interno no es exclusiva de
ningún evaluador externo al proceso operativo de la entidad, como
tradicionalmente se ha supuesto.
El control interno, solo puede proporcionar un grado de seguridad
razonable con relación al logro de los objetivos fijados. La seguridad total o
absoluta no existe en este sentido, ya que pueden tomarse decisiones erróneas o
producirse acuerdo entre varias personas que vulneren el sistema de control
interno por más fuerte que el mismo sea.
43
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Cada entidad fija su misión, estableciendo los objetivos que espera
alcanzar y las estrategias para conseguirlo. Los objetivos pueden ser para la
entidad como un todo, o específicos para las actividades dentro de la entidad.
Aunque muchos objetivos pueden ser específicos para una entidad particular,
algunos son ampliamente participados.
La estructura de control interno, propuesta por el modelo C.O.S.O., identifica cinco
componentes interrelacionados:
Ambiente de Control
Es el elemento que proporciona disciplina y estructura. El ambiente de control se
determina en función de la integridad y competencia del personal de una
organización; los valores éticos son un elemento esencial que afecta a otros
componentes del control. Entre sus factores incluye la filosofía de la
administración, la atención y guía proporcionados por el consejo de
administración, el estilo operativo, así como la manera en que la gerencia confiere
autoridad y asigna responsabilidades, organiza y desarrolla a su personal.
Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la
actividad del personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros
cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los propios
objetivos de control.
Valoración de Riesgos
Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes externas e
internas, las cuales deben valorarse. Una condición previa para la valoración de
riesgos es el establecimiento de objetivos claros y existentes, enlazados en
niveles diferentes. La valoración de riesgos es la identificación y análisis de los
riesgos asociados al logro de los objetivos, definidos en planes estratégicos y
anuales. Son factores clásicos de alto riesgo potencial los programas o
44
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORactividades complejas, el manejo de dinero en efectivo, la alta rotación y
crecimiento de personal o el establecimiento de nuevos servicios.
Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar
riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el
entorno de la organización como en el interior de la misma.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales
de la organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base
sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan
su oportuno cumplimiento.
La evaluación de los riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos
los niveles que están involucrados en el logro de los objetivos.
Esta actividad de autoevaluación debe ser revisada por los auditores internos
para asegurar que tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido
apropiadamente llevados a cabo.
Actividades de Control Gerencial
Son aquellas que realizan la gerencia y demás personas de la organización para
cumplir diariamente con las actividades asignadas.
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a
asegurar que se estén llevando a cabo las directivas administrativas, tales
actividades ayudan a asegurar que se estén tomando las acciones necesarias
para manejar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control se dan a todo lo largo y ancho de la organización, en todos
los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades tan diversas
como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisión del
desempeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de
responsabilidades.
45
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Información y Comunicación
Debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente en la forma y
oportunidad que facilite a la gente cumplir con sus responsabilidades. El sistema
de información produce documentos que contiene información operacional,
financiera y relacionada con el cumplimiento, la cual hace posible operar y
controlar el negocio. Ella se relaciona no solamente con los datos generales
internamente, sino también con la información sobre sucesos, actividades y
condiciones externas necesarias para la toma de decisiones y la información
externa del negocio. También debe darse una comunicación efectiva en un
sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización.
Todo personal debe recibir un mensaje claro por parte de la alta administración
respecto a las responsabilidades de control deben asumirse seriamente. Ellos
deben entender su propio papel en el sistema de control interno, lo mismo que
como sus actividades individuales se relacionen con el trabajo de los demás.
Ellos deben tener un medio de comunicación de la información significativa en
sentido contrario. Ellos también necesitan comunicación efectiva con las partes
externas, tales como: clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la
obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de información
fiable y oportuna. Los estados financieros constituyen una parte importante de
esa información y su contribución es incuestionable.
Sin embargo, la información contable tiene fronteras. Ni se puede usar para todo,
ni se puede esperar todo de ella. Esto puede parecer evidente, pero hay quienes
piensan que la información de los estados financieros pudiera ser suficiente para
tomar decisiones acerca de una entidad.
Con frecuencia se pretende evaluar la situación actual y predecir la situación
futura solo con base en la información contable. Este enfoque simplista, por su
parcialidad, solo puede conducir a juicios equivocados.
46
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPara todos efectos es preciso estar conscientes de que la contabilidad nos dice,
en parte, lo que ocurrió pero no lo que va a suceder en el futuro.
Por otro lado, en ocasiones la información no financiera constituye la base para la
toma de decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para la adecuada
conducción de una entidad.
La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada al
personal en la forma y dentro del tiempo indicado, que le permita cumplir con sus
responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen información
operacional financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la
organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia
de sus responsabilidades sobre el control. También debe atender su propia
participación en el sistema de control así como la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Así mismo, debe contarse con
los medios para comunicar información relevante hacia mandos superiores, así
como entidades externas.
Supervisión
Los controles internos deben ser supervisados constantemente para asegurarse
que el proceso se encuentra operando como se planeo y comprobar que son
efectivos ante los cambios de las situaciones que les dieron origen. El alcance y
la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretenden cumplir.
Las actividades de monitoreo constante pueden ser implantadas en los propios
procesos del negocio o a través de evaluaciones separadas de la operación, es
decir, mediante auditoría interna o externa.
Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio, sin
inhibir el desarrollo del proceso operativo. Los controles que hacen que la
ejecución sea lenta, son evitados, lo cual puede ser más dañino que no tener
controles, debido al falso sentido de seguridad.
47
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORLos controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda
constantemente de su existencia.
Las deficiencias de control interno deben reportarse hacia arriba, informando los
asuntos delicados a la gerencia, junta directiva.
En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas
circunstancias. Claro esta que para ello se tomaron en consideración los
objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las
condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos,
provocando con ello que los controles pierdan su eficacia.
Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y
evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los
sistemas de control. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los
componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los
distintos niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los
distintos componentes y elementos de control.
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles
insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia,
su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres
formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de
la organización; de manera separada por personal que no es el responsable
directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y mediante la
combinación de las dos formas anteriores.
El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una
empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento,
administración, entre otras son regidas por el control interno.
“Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es
48
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORaquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón a empleado”.(20)
La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los
negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los
intereses de la empresa.
El control interno debe establecerse previo estudio de las necesidades y condiciones
de cada empresa.
El Organismo Superior de Control, ha considerado de trascendental importancia la
emisión de una ley de control interno que regule el establecimiento, funcionamiento,
mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación del sistema de control interno en las
entidades del Estado; materializada en la Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las
Entidades del Estado, publicada el 18 de Abril del 2006; con el propósito de cautelar y
fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y actividades de
control previo, simultáneo y posterior, contra los actos y prácticas indebidos o de
corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los fines, objetivos y
metas institucionales. Encontrándose pendiente que la Contraloría General de la
Republica dicte las Normas Técnicas de Control, siendo de aplicación las Normas de Control Interno aprobado en Noviembre del presente año; que recoge en su marco
doctrinario de la Estructura de Control Interno Control, los cinco componentes de su
estructura, de conformidad a lo señalado por The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos de Norteamérica,
a través del documento denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor
conocido como el Modelo de Control C.O.S.O.
a) Definición de Control Interno:
“Proceso continuo, integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de
una entidad, diseñado para enfrentar a los riesgos y para dar una seguridad
razonable de que en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzaran los
objetivos gerenciales de control interno”.
(20) Hernandez, R.; “Auditoria”; Ed.E. Soid SA.; 2002
49
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORb) Objetivos Gerenciales del Control Interno:
Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía de las operaciones
de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta.
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma
pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra
todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos.
Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones.
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información
Fomentar e impulsar la practica de valores institucionales.
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir
cuentas por los fondos y bienes públicos a su cargo o por una misión u
objetivo encargado y aceptado.
c) Principios del Sistema de Control Interno:
Se considera que son principios aplicables al sistema de control interno:
El autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor del Estado debe
controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar
correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados
esperados
La autorregulación, como la capacidad institucional para desarrollar las
disposiciones, métodos y procedimientos que le permitan cautelar, realizar y
asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en los resultados de
sus procesos, actividades u operaciones.
La autogestión, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar,
ejecutar, coordinar y evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la
normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento.
d) Organización del Sistema de Control Interno:
50
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe acuerdo con el enfoque moderno establecido en el documento Control Interno-
Marco Integrado, la guía de INTOSAI y la Ley Nº 28716, los componentes
funcionales de la estructura del control interno se interrelacionan entre sí y
comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por
ello, para fines de formalización e implementación de la estructura, en forma
estandarizada, se agrupa en cinco componentes:
Ambiente de Control Interno
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimula e influencia las tareas
del personal, respecto al control de sus actividades.
Evaluación del Riesgo
Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de riesgo relacionado
con la elaboración de los estados financieros y que puedan incidir en el logro de
los objetivos de control interno de la entidad. El riesgo incluye eventos o
circunstancias que puedan afectar el registro, procesamiento y reporte de
información financiera, así como las representaciones de la administración en los
estados financieros.
Actividades de Control Gerencial
Se refiere a las acciones que realiza la administración de la entidad para cumplir
con las funciones asignadas. Son importantes por que implican la forma correcta
de hacer las cosas, para lo cual se valen de políticas y procedimientos.
Sistema de Información y Comunicación
Esta constituido por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar,
resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad.
Supervisión
Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno y
permite reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así
lo requieran.
51
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORe) Clasificación del Control Interno:
El Manual de Auditoria Gubernamental aprobado por la Contraloría General de
la República, señala que el concepto de control interno, tradicionalmente estuvo
vinculado con aspecto contables y financieros; actualmente su alcance es mucho
mas amplio, va mas allá de las funciones que tienen relación directa con la
contabilidad, dado que incluye en el mismo concepto aspectos de carácter
gerencial o administrativo; clasificando el control interno en:
El Control Interno Financiero, “Está constituido por el conjunto de métodos, procedimientos y registros que tienen relación con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación de la información financiera, principalmente los estados financieros de la entidad. Asimismo, incluye los controles sobre los sistemas de autorización y aprobación, segregación de funciones, entre las operaciones de registro e información contable”
El Control Interno Gerencial, en un sentido amplio “Comprende el Plan de Organización, políticas procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas . Incluye también las actividades de planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones, así como el sistema para presentar informes y medir y monitorear el desarrollo de las actividades”.
Son objetivos del Control Interno Gerencial, los siguientes:
- Determinación de objetivos y metas mensurables, políticas y normas
- Monitoreo del progreso y avance de las actividades
- Acción correctiva en los casos que sean requeridos.
52
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORE. Gironella Maseru(21) llama “Control Interno al plan de organización y el conjunto
de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la Dirección en el mejor
desempeño de sus funciones”.
Clasifica al Control Interno atendiendo a sus objetivos en:
Control Interno Operacional
Control Interno Contable
Verificación Interna
El Control Interno Operacional o también denominado Administrativo, señala que
la “la responsabilidad fundamental de la dirección de una empresa, es operarla
con la finalidad de lograr los mayores beneficios posibles, o en el caso de una
empresa que no persigue fines de lucro, lograr el mejor uso posible de los
recursos disponibles; por consiguiente la empresa tendrá que desarrollar estrategias y políticas que promuevan la eficacia en todas las actividades, para conseguir los objetivos previstos de la empresa”.
Según el Manual de Auditoría Montgomery, se llama Control Interno
Administrativo u Operacional, “al plan de organización y todos los métodos y
medidas coordinadas, adoptados dentro de la empresa para promover la
eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas”
El Control Interno Contable, tiene por objeto verificar la corrección y fiabilidad de
la contabilidad.
La verificación Interna, tiene por finalidad la salvaguarda de los activos de la
empresa contra defalco y otras irregularidades.
Ricardo Gutierrez Calderón en su exposición de Otros Modelos de Control,
llevado a cabo en el Instituto de Administración de México, clasifica al Control
Interno en:
(21) Caballero, B.; “Revista del Estudio caballero Bustamante”; Edit. Caballero Bustamante; 1era. Quincena Julio-2002; Lima-Peru; 2003
53
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR Preventivos; se anticipan a los eventos no deseados antes
que sucedan.
Detectivos; identifican los eventos en el momento en que se
presentan.
Correctivos; aseguran que las acciones correctivas sean
tomadas para revertir un evento no deseado.
La Ley del Sistema Nacional de Control, establece que el ejercicio del control
interno puede ser: previo, simultaneo o posterior, según quien lo ejerza. “El control interno previo y simultaneo, compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia
de las funciones que le son inherente, sobre la base de las normas que rigen las
actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes,
reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las
políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y
protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables
superiores del servidor o funcionario ejecutor en función del cumplimiento de las
disposiciones establecidas”
2.6 Planeamiento Administrativo
2.6.1 Pensamiento Estratégico
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación
estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII ( Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos)
debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias…..."
Peter Drucker, en 1,954 manifestaba: “…, la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que
recursos tiene la empresa y cuales debería tener”.
54
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORUno de los principales desafíos que enfrenta cualquier organización, es sin duda
alguna, el poder coordinar el esfuerzo de sus integrantes en el sentido y dirección del
logro de los objetivos organizacionales.
La estrategia se define como: “arte de dirigir las operaciones militares”; también como:
“conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.
El pensamiento estratégico, se refiere a un proceso mental característico de ciertos
individuos; se entiende como una habilidad natural de individuos que se ubican
comúnmente en el estrato superior de las organizaciones y sociedades, capaces de
inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de
un proceso mental que involucra el manejo de una gran cantidad de variables que
afectan el accionar de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles
en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de
patrones identificados en el aparente caos de los hechos.
2.6.2 El Planeamiento Administrativo Policial
El Manual del Oficial de Estado Mayor aprobado por Resolución Directoral, distingue
el Planeamiento Operativo del Planeamiento Administrativo, el Planeamiento
Operativo es: “un proceso continuo que consiste en la previsión de medidas para
cumplir tareas futuras, requiere el estudio sistemático, detallado y anticipado de todos
los aspectos de las operaciones contempladas, para el cumplimiento de la Misión
Institucional que realizan las Unidades Operativas, cuyo producto es el Plan de
Operaciones”; el Planeamiento Administrativo es el : “conjunto de acciones que deben
realizar los diversos organismos que conforman la Institución, para alcanzar los
objetivos propuestos y cuyo resultado es el Plan Administrativo que se define como
aquel documento que consolida las informaciones y prescripciones de personal y de
logística que interesan para su ejecución”.
Dentro de la literatura americana encontramos diversas acepciones sobre
Planeamiento Administrativo.
55
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORO.W.Wilson (31), en su Libro Planeación en la Policía, define a la Planeación como :
“Es la operación de formular un método o procedimiento o un ajuste de diversas partes con el fin de facilitar el logro de un propósito definido”.
El autor concibe a la Planeación como un procedimientos de ajuste permanentes, con
la finalidad de ajustarse a las cambios constantes, permitiendo a pesar de los
cambios, lograr el propósito definido.
Otto Kenney (32), sostiene que : “... la Planeación significa simplemente utilizar un diseño o patrón racional para todas las actividades departamentales, en lugar de dejarse a la casualidad” .
Para Otto Kenney, la Planeación es utilizar el diseño o un patrón racional para todas
las actividades, dejando de lado las improvisaciones.
El Manual de Procedimientos de la Dirección de Planeamiento Administrativo del
Estado Mayor General de la PNP, ha establecido los siguientes procedimientos,
relacionados a la elaboración de los Planes de Desarrollo u Operativos
Institucionales, así como a su evaluación:
Formulación de los Planes de Desarrollo Institucional de corto, mediano y largo plazo
Etapas del Procedimientos:
1. En base a los objetivos generales sectoriales, se procede a determinar los
objetivos parciales, específicos.
2. Se determinan las actividades que responden a los objetivos y se determina los
proyectos
3. Se procede a formular los Planes de desarrollo a nivel proyecto versión definitiva,
los mismos que serán coordinados y aprobados previa opinión de la Oficina
Sectorial de Planificación (Actualmente, Oficina General de Planificación) del
Ministerio del Interior.(31) Wilson O.W.; “Planeación en la Policía”; Talleres Gráficos SA.; México 1970(32) Kenney, O.; “Planeamiento y administración en la Policía”; Talleres Victoria SA.; México; 1970
56
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREvaluación de los Planes Institucionales, de corto, mediano y largo plazo, en forma mensual, trimestral, semestral y anual
Etapas del Procedimiento:
1. Recepcionado la Directiva de la Oficina Sectorial de Planificación del Ministerio
del Interior, se dispone la evaluación de los Planes Institucionales.
2. Se determina los principales logros alcanzados, en forma mensual, trimestral y
anual, según objetivos sectoriales
3. Se evalúa el Plan Operativo Institucional en forma semestral y anual
4. Se consolida la evaluación del Plan Operativo Institucional
Como se puede observar la Dirección de Planeamiento Administrativo, por intermedio
del Equipo de Trabajo No 02, ha considerado dentro de su Manual de Procedimientos
de vital importancia en el proceso de la Administración Estratégica del Instituto, dos
procedimientos trascendentales el primero relacionado a la formulación de los Planes
Administrativos Institucionales, llámense Planes Estratégicos y Planes Operativos y
por otro lado, tal vez la mas importe su evaluación, que a entender es lo mas
importante, por que solo una adecuada evaluación, permitirá que el Comando
Institucional tome conocimiento si se están alcanzando las metas y objetivos
Institucionales en forma oportuna, de tal forma que le permita adoptar las decisiones
mas adecuadas pero sobre todo oportunas.
2.6.3 Planificación Estratégica
“La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual, los que deciden en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes
57
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORsituaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura”. (22)
La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la
conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización
o parte de ella y los procesos que involucra. La gestión, y por ende, la planificación se
relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que la planificación tiene como
finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad
que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la
dirección trazada.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de
decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el
futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de
consenso entre actores, el Plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de
grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o Standard para el control de la gestión.
En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias
etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas.
Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico,
estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa
a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se
discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o
aplicación y control; por último, una vez que se ejecuta el plan se procede a su evaluación.
En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:
- Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
(22) Arraez, F.; Profesor de la Universidad Ezequiel Zamora; Venezuela; 1995
58
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR- Programación, elaboración o formulación.
- Discusión y decisión.
- Ejecución o aplicación.
- Control.
- Evaluación.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros
procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde más al
proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser
llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control . De allí
que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el
diagnostico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que
formarán parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y
las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la
primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los
describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas para comunicarlos en
forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a
acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias
de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final
del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos
y trayectoria a seguir desde la situación presente a la situación objetivo definido”.
“La Planificación Estratégica consta de tres etapas:
1. El Diseño Estratégico: Corresponde a la fase de definición de las grandes
opciones estratégicas, se caracterizan por ser de largo plazo. La
responsabilidad está radicada de manera corporativa en el Consejo Directivo
Superior que le permite comunicar la naturaleza de la organización y los
59
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORprincipios que la sustentan. Es un mecanismo efectivo de comunicación del
SER Institucional hacia el entorno y el equipo de trabajo interno. En esta fase
se definen:
La Misión y sus pilares filosóficos
Análisis del entorno
La Visión
Análisis interno
Estrategias
Objetivos Estratégicos
2. La Implementación Estratégica: Corresponde a la fase operacional de las
declaraciones establecidas en la etapa anterior. La responsabilidad es de las
áreas funcionales y personal a cargo de unidades d desarrollo o áreas de
negocio. Se traduce el diseño en actividades de mediano y corto plazo. En esta
etapa se definen:
Políticas funcionales
Metas
Programas
3. La Evaluación Estratégica: Se evalúa los estados de avances de lo ejecutado,
de acuerdo a indicadores prefijados en la implementación estratégica. Esta
información permite identificar desviaciones y realizar los ajustes necesarios”. (23)
Figura Nº 04
AnálisisInterno
(23) Castillo, E.; Profesora de la Universidad de Chile; Magíster en Administración
60
Visión
Análisis delEntorno Objetivo
s
Estrategias
PolíticasMISIÓN
Control de Gestión
Metas
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Etapa I Etapa II Etapa III Diseño Implementación Evaluación
Estratégico Estratégica Estratégica
“La planificación estratégica es el instrumento de gobierno, que disponen las sociedades civilizada, para definir la “carta de navegación” del Estado y de sus Entidades. Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones de interés publico, que los ciudadanos han invocado, para entregar atribuciones a los poderes públicos; y por lo tanto define, la estrategia, las políticas, las metas y objetivos”. (24)
Cuando las organizaciones se administran mediante “gestión por objetivos”, se
utilizan los objetivos como estándares para medir los resultados que se van
alcanzando; en la Administración Publica, estas evaluaciones se hacen al término
de la ejecución presupuestal, esto permite fundamentar mejor la asignación de
recursos para el siguiente ejercicio.
La retroalimentación o información de retorno es muy importante para corregir
cualquier desviación en el logro de los objetivos planeados. Si no se ha logrado un
objetivo debe estudiarse por que y definir una posición frente al objetivo, ya que
este podría haber sido demasiado exigente lo que implicaría una falla al momento
de establecerlo; en caso contrario debe establecerse la causa que impidió que se
alcanzara, debe examinarse los programas operativos y como se llevaron a la
practica.
El sueño del buen gobierno sigue estando vigente; los ciudadanos saben que algo
debe cambiar, no están contentos ni con las instituciones del Estado ni con las
(24) Sanchez, F.; “Planificación estratégica y gestión publica por objetivos”; Instituto Latinoamericano y del Caribe; Santiago de Chile; 2003
61
Programas
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORorganizaciones políticas y sus líderes. Quieren ejercer plenamente su derecho a
decidir sobre los asuntos de interés publico; que la definición de estos sea los mas
transparente posible; que en la gestión publica exista orden y rumbo definidos para
poder desarrollar sus capacidades individuales y las de sus organizaciones, para
reconocer las razones de interés publico como suyas; y quieren además, buenos
gestores que alcancen los resultados esperados.
“Generalmente las Entidades forman parte de un sistema más amplio y tiene la responsabilidad por programas pertenecientes a planes de mayor alcance, en cuyo caso es necesario verificar el nivel de contribución a las metas de los sistemas superiores que la comprenden, esta es la función de la Evaluación Estratégica”.(25)
Samin H. (1999; 137), considera que la Evaluación Estratégica deviene de un
sistema superior, donde se establecen responsabilidades por programas de planes
de alcance mayor y que es necesario verificar su contribución a las metas de la
organización.
2.6.4 Gestión Estratégica
La gestión estratégica es parte de la ciencia administrativa y como tal le son
aplicables los principios y técnicas utilizadas en ésta, soporta los efectos de los
cambios ocurridos en las otras ciencias y en el ambiente e influye en la naturaleza de
las demás disciplinas y sobre el contexto. Se entiende por Administración Estratégica
al “proceso integral, interactivo que comprende la formulación e implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintas, percibidas y valoradas por los clientes”. (26)
Se debe entender que es un proceso por que es un conjunto de actividades que
dinámicamente reciben y transforman entradas de recursos; es integral por cuanto
comprende a diversas variables que influyen y determina el éxito de una organización;
es interactiva por alcanza a toda la cadena de valor.
(25) Sanin, H.; “Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública”; Instituto Latinoamericano y del Caribe; Santiago de Chile; 1999
(26) Villajuana, C.; “Gestión Estratégica Integral”; Lima-Peru; 2005
62
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREl proceso estratégico, consta de las siguientes fases:
1. Formulación de la visión y la misión
2. Proceso de visión del fututo
3. Determinación de las unidades estratégicas
4. Análisis estratégico de la unidad estratégica (análisis externo y diagnostico interno)
5. Análisis estratégico corporativo
6. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica
7. Formulación de estrategias por unidad estratégica
8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica
9. Formulación de estrategias corporativas
10. Aprobación de objetivos, metas y estrategias
11. Despliegue de objetivos, metas y estrategias
12. Implantación, seguimiento y evaluación
13. Replantación
La evaluación se realiza en función de los periodos del Plan, esto debe ser así, en
razón de que, si las metas y los presupuestos han sido fijados por ejemplo
trimestralmente y si son contrastados en igual periodo de tiempo, se tendrá una
evaluación objetiva y por ende en las acciones correctivas y preventivas que se
adopten serán mas precisas y efectivas. Lo que se evalúa es la efectividad del Plan,
es decir, la eficiencia y eficacia, por ello es necesario fijar los parámetros o
indicadores de la eficiencia y eficacia; para la primera se tiene la productividad, el
tiempo y el costo y para la segunda, la brecha entre el resultado planeado y el real
obtenido.”
La evaluación debe realizarse por periodos de tiempo, de tal forma que permita medir
la eficiencia y la eficacia, es decir, la efectividad, en relación a los recursos asignados
en igual periodo de tiempo; el resultado de la evaluación debe servir como insumos
para que la Alta Dirección adopte las decisiones mas oportunas para corregir las
posibles desviaciones que impidan alcanzar los resultados esperados.
63
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR2.6.5 Administración Estratégica
Fred. R. David, define a la Administración Estratégica como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que permite a la organización alcanzar sus objetivos”. (27)
El proceso de la Administración Estratégica consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación estratégica. La formulación estratégica consiste en
elaborar la misión, detectar oportunidades y las amenazas externas de la
Organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. En
la etapa de Implementación Estratégica, la empresa debe establecer objetivos
anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera
que permita ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia
implicar desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura
organizacional eficaz, modificar actividades, preparar presupuestos, elaborar sistemas
de información, así como vincular la remuneración de los empleados con los
resultados de la organización.
La última etapa es la Evaluación Estratégica; los gerentes definitivamente deben
saber cuando no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la
estrategia es el medio fundamental para obtener esta información . Todas las
estrategias se modifican en el futuro, por que los factores internos y externos cambian
permanentemente. Las tres actividades para evaluar estrategias son:
1.- Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
2.- Medición del desempeño.
3.- Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias por que el
éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
(27) F.R., David; “Concepto de administración estrategica”; 5ta. Edic.; Edic. May. Hispanoamericana SA.; México; 1997
64
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORSamuel Certo y J. Paul Peter, definen a la Administración Estratégica como “Proceso continuado, reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve”.(28)
Se puede afirmar entonces que la Administración Estratégica, es un proceso continuo
por que la organización jamás pone fin a su labor estratégica; es reiterativo por que
una vez concluido una etapa, continua hasta la ultima etapa y vuelve a empezar de
nuevo; es transfuncional por que el proceso integra el esfuerzo global de los recursos
humanos de toda la organización, independientemente de la función que
desempeñen.
Las etapas básicas de la Administración Estratégica, son las siguientes:
1. Elaborar un análisis ambiental: el proceso de la administración estratégica, se
inicia con el análisis ambiental, que es un procedimiento formal para hacer el
seguimiento del entorno de la organización con el fin de :
a. Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras
b. Efectuar una valoración critica de las propias capacidades y debilidades.
2. Fijar una dirección organizativa: pueden especificarse tres indicadores principales
de la dirección en la que una organización se esta moviendo:
a. La visión de la organización, incluye sus aspiraciones, su valores y filosofía
en los niveles gerenciales
b. La misión de la organización, traduce las visiones generales en exposiciones
mas especificas
c. Los objetivos de la organización, son metas concretas de desempeño que la
organización ha elegido y a través de los cuales espera cumplir su misión.
3. Formular una estrategia organizativa: la formulación de una estrategia, es el
(28) Certo S.; Paul J.; “Dirección estratégica”; Edit. Irwin; 5ta. Edic.; España; 1996
65
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORproceso en el cual se identifica una ventaja competitiva sostenible.
4. Ejecutar la estrategia de la organización: este cuarto paso es la puesta en
practica de las estrategias, este paso comprende las acciones necesarias para la
realización de las estrategias que emanan de las etapas previas del proceso de
la administración estratégica. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la
organización no aportara beneficios.
5. Ejercer el control estratégico: es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y evaluación del proceso del proceso de la administración estratégica, con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de control de manera
satisfactoria, los administradores han de entender el proceso de control y el papel
que desempeñan las auditorias estratégicas. Por otra parte, los directores deben
intuir la complejidad del sistema de información de la administración y la manera
en que este sistema pude servir de complemento al proceso de controles
estratégico; el proceso de administración estratégica dentro de una organización
será positivo en la medida en que lo sea la información en que se basa.
“La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración; cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero sepan a donde quieren ir. Así los planes proporcionan estándares de control y por ende de evaluación”.(29)
El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una
organización para conseguir sus objetivos a mediano y largo plazo.
“El proceso de la planeación estratégica, comprende las siguientes fases:
a. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su
declaración de visión y misión.
b. El análisis del entorno en el cual se desenvuelve la Institución; a fin de
(29) H.Koontz y H.Wiehrich; “Administración”; Edit. Mc. Graw Hill; Mexico; 1990
66
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORidentificar las oportunidades y amenazas.
c. El análisis de la realidad interna, cuya finalidad es determinar las
fortalezas y las debilidades.
d. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos,
así como la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las
fortalezas de la organización y que al mismo tiempo neutralicen las
debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas.
e. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo relacionado al seguimiento y evaluación del mismo, que incluye la selección de indicadores de impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador
y la estimación de los recursos financieros indispensables”. (22)
Se entiende por seguimiento al control del avance en la consecución de los
objetivos, el control de los resultados esta relacionado al cumplimiento de los
objetivos estratégicos, medidos a través de los indicadores de productos y de
resultados. La evaluación del impacto, se refiere a la estimación de la magnitud de
los cambios en el bienestar de la población que se pueden atribuir a los cursos de
acción de la organización.
El control de los resultados y la evaluación de impacto son dos aspectos de la
gestión del plan estratégico diferente pero complementario.
Ambos consisten en la recopilación y análisis sistemático de información sobre los
indicadores que muestran los efectos del plan sobre el bienestar de la población.
Sin embargo difieren en cuanto a su requerimiento de información, en la
metodología y su utilización final. El control de los resultados se realiza con mayor
frecuencia durante el periodo de ejecución del plan. La evaluación se realiza por lo
general al final de la ejecución del plan, y es llevada a cabo por evaluadores
(22) Ibid 21
67
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORexternos con el fin de mantener la más amplia objetividad posible.
“El proceso de programación estratégica puede ser visto como un ciclo, con un
mismo punto de partida y de llegada y con tres etapas claramente diferenciadas
aunque interrelacionadas:
1. Formulación de la estrategia: parte de la identificación de la visión, misión y
objetivos, a partir del diagnostico interno y externo, hasta fijar los objetivos y las
estrategias.
2. Ejecución de la estrategia: que conlleva a la fijación de políticas y cursos de
acción con sus respectivos indicadores de desempeño, generalmente a través
de planes operativos y las asignaciones presupuestarias correspondientes.
3. Evaluación de la estrategia: etapa en la que son revisados los valores
alcanzados en los distintos indicadores de desempeño, así como las estrategias
y los objetivos, todo lo cual a la larga podrían provocar revisiones sustantivas
en la propia visión y misión de la organización”.(30)
Fernández, José en “La Auditoria Administrativa”, define al Planeamiento
Administrativo como: “...proceso metodológico, que forma parte del proceso mismo de la administración; implica en términos generales, definir a priori, lo que se pretende lograr, lo que se hará por lograrlo, definir el como y el cuando se van hacer las cosas y con que medios. Por lo tanto la planeación administrativa, tiene como propósito aportar una guía que nos conduzca hacia el logro del objetivo que ella misma se ha fijado”.
El Planeamiento Administrativo es un proceso formal, mediante el cual las
organizaciones asignan los recursos a las unidades estratégicas, para que con esos
recursos asignados, logren los objetivos deseados en el Plan Estratégico.
2.7 Enfoque Teórico
(30) Medianero, D.; “Metodología del planeamiento estratégico en el sector publico”; Revista La Moneda; Buenos Aires; 2001
68
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORLos Titulares de las Entidades públicas tienen amplias maneras de buscar un mejor
control en las Entidades que dirigen. El Control Interno está puesto de una u otra
manera para mantener a la Entidad sobre el curso hacia metas de economía y logro
de su misión, y para minimizar sorpresas a lo largo del camino.
Los Controles internos promueven la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de
bienes, y aseguran la ayuda de confiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento con las leyes y regulaciones.
Debido a que el Control Interno sirve para muchos propósitos importantes, existe un
creciente requerimiento de mejores sistemas y medio de evaluación. El Control
Interno se mira más y más como una solución a una variedad de problemas
potenciales.
La evaluación de un Sistema de Control Interno constituye la base para determinar la
extensión de las pruebas al revisar transacciones financieras. El efecto que tiene
sobre la auditoria, la instalación y la operación de un sistema adecuado de Control
Interno es que en la actualidad la auditoria gira en torno de las técnicas de auditoria
de la revisión, del análisis, del muestreo estadístico y pruebas selectivas, culminando
en una evaluación y en juicio final profesional respecto a la adecuada presentación de
la información financiera.
El Control Interno debe procurar entonces el logro de los fines de la visión y la misión;
actuar más en su filosofía que en los procesos que lo integran, creando escenarios
propicios para el logro de los objetivos organizacionales y el desempeño expedito de
los funcionarios, en función de la responsabilidad, quienes se incorporan a equipos
de alto rendimientos, con motivación suficiente, facilitando el liderazgo colegiado para
la toma de decisiones. Ello agiliza la construcción de un ambiente de control,
soportado en la confianza, la lealtad, la participación, el compromiso y la
responsabilidad de todos y cada uno de las personas que trabajan en la empresa.
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores- INTOSAI,
fundada en el año 1953, aprobó en el año 1992 las “Directrices para las normas de
69
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORcontrol interno”. Este documento establece los siguientes lineamientos generales para
la formulación de las normas de control interno:
Se define al control interno como un instrumento de gestión que se utiliza para
proporcionar una garantía razonable del cumplimiento de los objetivos
establecidos por la Dirección.
Se precisa que la estructura de control interno es el conjunto de los planes,
métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la Dirección,
que posee una institución para ofrecer una garantía razonable de que se cumplen
los siguientes objetivos:
(a) Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces así
como los productos y servicios con calidad, de acuerdo con la misión de la
institución;
(b) Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala
gestión, error y fraude;
(c) Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección; y
(d) Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables presentados
correcta y oportunamente en los informes.
Se responsabiliza a la Dirección por la aplicación y vigilancia de los controles
internos específicos necesarios para sus operaciones por ser éstos un
instrumento de gestión, para los cuales se debe disponer de planes de evaluación
periódica.
Luego, en septiembre del 2004, se emite el documento “Gestión de Riesgos
Corporativos - Marco Integrado”, promoviendo un enfoque amplio e integral en
empresas y organizaciones gubernamentales. Asimismo este enfoque amplía los
componentes propuestos en el Control Interno – Marco Integrado a ocho
componentes a saber: (i) ambiente interno, (ii) establecimiento de objetivos, (iii)
identificación de eventos, (iv) evaluación de riesgos, (v) respuesta a los riesgos, (vi)
actividades de control, (vii) información y comunicación, y (viii) supervisión.
70
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPosteriormente, en el XVIII INCOSAI, realizado el 2004 en Budapest, se aprobó la
“Guía para las normas de control interno del sector público”, que define el control
interno como “un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y esta diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales:
Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones
Cumplimiento de las obligaciones de respondabilidad
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, y
Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño”.
En Perú, el marco para el control gubernamental lo proporciona la ley Nº 27785, Ley
Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República,
vigente a partir del 24 de Julio del 2002, que establece las normas que regulan el
ámbito, organización y atribuciones del Sistema Nacional de Control (SNC) y de la
CGR.
Acorde con los nuevos enfoques del control gubernamental, la Ley Nº 27785,
establece que el mismo, “consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.” Asimismo, precisa que “...el control interno comprende las
acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la
entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y
operaciones se efectúe correcta y eficientemente”.
2.8 Definición de Términos
Control
71
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORSe define a la palabra “Control” como: “comprobación, inspección, lugar donde se
realiza”. Real Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española
Control Interno
Es un proceso continuo realizado por la dirección, administración y otros empleados
de cada entidad gubernamental, para proporcionar seguridad razonable, respecto si
se están logrando los objetivos de eficiencia, efectividad, calidad de los servicios,
protección y conservación de los recursos públicos, cumplir con las leyes y
reglamentos, elaborar estados financieros confiables y oportunos. Ley del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría General de la Republica.
Partida Doble
Los hechos económicos y jurídicos de la empresa, se expresan en forma cabal
aplicando sistemas contables que registran los dos aspectos de cada acontecimiento,
cambios en el activo y en pasivo, que dan lugar a la ecuación contable.
Pruebas de Auditoria
Las pruebas de auditoria, como se sabe, son de dos tipos: De cumplimiento, El
objetivo de las pruebas de cumplimiento es proporcionar al contador público una
seguridad razonable de que los procedimientos relativos a los controles internos
contables están siendo aplicados tal como fueron establecidos y sustantivas son
aquellas que permiten detectar diferencias materiales en los saldos de los EE.FF.
Buscan obtener evidencia que los controles establecidos existen en realidad y se
utilizan y ejecutan correctamente.
Plan de organización
Se denomina Plan de Organización al conjunto de documentos que permiten
evidenciar la Estructura Orgánica, Reglamento de Organización y Funciones, Manual
de Organización y Funciones, que se sustenta en: independencia entre unidades,
segregación de funciones, fijación de líneas de autoridad y responsabilidad.
72
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORAmbiente de Control
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie en las tareas del
personal con respecto al control de sus actividades. Res. Contraloría que aprueba las
Normas Técnicas de Control Interno.
Políticas
Declaración general que guía el pensamiento durante la toma de decisiones; son
líneas de conductas predeterminadas que se aplican para llevar a cabo las
actividades de las entidades, previstas o no. Res. Contraloría que aprueba las Normas
Técnicas de Control Interno.
Estrategias
Proceso regulable, conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento. Real Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española
Evaluación
Acción y efecto de evaluar; que se define como señalar el valor de algo. Real
Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española
Gestión
Acción y efecto de gestionar; que se define como hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Real Academia Española, en su
Diccionario de la Lengua Española
Planificación
Acción y efecto de planear; que se define como hacer planes o proyectos. Real
Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española.
Objetivo
Perteneciente o relativo al objeto en si mismo, con independencia de la propia manera
de pensar o sentir. Real Academia Española, en su Diccionario de la Lengua
Española
73
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORMeta
Fin a que se dirigen las acciones. Real Academia Española, en su Diccionario de la
Lengua Española
Indicadores
Que indica o sirve para indicar; mostrar o significar algo. Real Academia Española, en
su Diccionario de la Lengua Española
74
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Capítulo III
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS VARIABLES E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Este capitulo tiene el propósito de presentar el proceso que conduce a la demostración de la
hipótesis en la investigación: “Si el control interno se constituye en un instrumento importante,
entonces contribuye en la evaluación de los planes administrativos del Instituto”.
Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos de la
investigación:
a. Establecer la importancia de contar con un Manual de Organización y Funciones PNP aprobado, con la finalidad de formular y evaluar los
Planes Administrativos del Instituto.
b. Demostrar la importancia de contar oportunamente
con un Plan Estratégico y Operativo Institucional, e indicadores de desempeño
adecuados, que permitan la Evaluación de las Metas y Objetivos previstos.
c. Determinar la necesidad de contar con Políticas de Coordinación sólidas, que permitan la generación oportuna de los Informes de Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales.
d. Demostrar la importancia de implementar los
Procesos de Registros de Datos, información y comunicación, con la finalidad de
Evaluar Oportunamente el logro de las metas y objetivos previstos.
e. Demostrar la importancia del Monitoreo, a fin de que
el Comando del Instituto, adopte las decisiones adecuadas y oportunas que permitan
corregir las posibles Desviaciones en el logro de las metas y objetivos planeados.
Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo parcial, nos conduce al cumplimiento
del objetivo general de la investigación y consecuentemente nos permitirá contrastar la
hipótesis de trabajo para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.
75
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR3.1 Presensación, análisis e interpretación del trabajo de campo
3.1.1 Presentación, análisis e interpretación de las entrevistas
Las entrevistas se planificaron a dos Grupos de Trabajo, el primero denominado
“Direcciones” y el segundo “Comisarías” en atención a su mayor contribución al
principal indicador de desempeño para el logro de los Objetivos Estratégicos
Generales de la PNP, utilizando para tal fin el Plan Estratégico Sectorial – Ministerio
del Interior y el Plan Estratégico Institucional PNP 2002 – 2006, con el siguiente
resultado:
PRIMER OBJETIVO GENERAL DEL SECTOR“Mantenimiento del orden interno democrático, el orden publico y el fortalecimiento del sistema integral de seguridad ciudadana”Indicador de resultados: Delincuentes capturados
OBJETIVOS ESTRATEGICO GENERAL DE LA PNP PARA EL REFERIDO OBJETIVO GENERAL DEL SECTOR1. Optimización del sistema operativo
policial.Indicador de resultados: DetenidosOBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL DE LA PNP2. Fortalecimiento del sistema integral de
seguridad ciudadana.Indicador de resultados: Liderazgo policial
Posteriormente se identificaron las principales Direcciones Especializadas y
Territoriales PNP., comprometidas en el logro del Indicador de Resultados:
Delincuentes Capturados, utilizándose el Plan Operativo Institucional
PNP 2003.
ACTIVIDAD INDICADORES META UNIDAD RESPONSABLERealizar las investigaciones de comisión de delitos en todas sus modalidades
Denuncias recibidas
Investigaciones
Detenidos
9,400
3,600
1,200
DIRECCION DE INVESTIGACION CRIMINAL Y DIRECCIONES TERRITORIALES
76
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
ACTIVIDAD INDICADORES META UNIDAD RESPONSABLEPrevenir y contrarrestar los disturbios originados por organizaciones políticas y/o laborales, barras bravas y pandillas juveniles a fin de mantener el orden publico.
Plan
Operativos
Detenidos
01
900
4,000
DIRECCION DE SEGURIDAD Y DIRECCIONES TERRITORIALES
ACTIVIDAD INDICADORES META UNIDAD RESPONSABLERealizar operativos e investigaciones contra el Trafico Ilícito de Drogas
Documentos inteligencia
Operativos
Detenidos
2,400
11,400
14,000
DIRECCION ANTIDROGAS Y DIRECCIONES TERRITORIALES
ACTIVIDAD INDICADORES META UNIDAD RESPONSABLERealizar operativos policiales para prevenir y reprimir el accionar de los rezagos terroristas
Documentos inteligencia
Operativos
Detenidos
30
54
270
DIRECCION CONTRA TERRORISMO Y DIRECCIONES TERRITORIALES
Se seleccionaron las Direcciones Especializadas de Investigación Criminal, Contra
Terrorismo y Antidrogas, asi como la VII Dirección Territorial de Policía Lima,
utilizando los criterios de materialidad o importancia por su contribución al indicador
seleccionado, imagen Institucional y capacidad operativa por parte del equipo de
investigación.
Además se realizaron entrevistas en la Dirección de Planeamiento Administrativo,
como ente rector del Sistema de Planificación y de Evaluación y en la Dirección de
Planeamiento Operativo del Estado Mayor General de la PNP.
77
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPara efecto del análisis e interpretación de resultados, se va a dividir en dos grupos
las muestras seleccionadas, el primero denominado “Direcciones” y el segundo
“Comisarías”.
La entrevista se llevo a cabo utilizando un cuestionario de preguntas abiertas, con la
finalidad de que el entrevistado, pueda responder con la más amplia libertad.
a. El Grupo “DIRECCIONES” estuvo conformado por las Direcciones de
Planeamiento Administrativo y Operativo del Estado Mayor General, Dirección de
Investigación Criminal, Dirección Antidrogas y VII Dirección Territorial Lima; total
cinco (05) Direcciones.
Pregunta 1: ¿Cuál es el principal documento de gestión administrativo aprobado, con el que cuenta?
Tal como se observa en el Cuadro Nº01, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 02 respondieron
que el Reglamento del Sistema Normativo, 02 respondieron Directivas, 02
respondieron Plan de Desarrollo PNP 2004, 03 respondieron el Manual de
Organización y Funciones, 02 Manual de Procedimientos y 01 respondió la Memoria
Anual.
Cuadro Nº01
TOTAL
DIRECCION DE PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMAREGLAMENTO DEL SISTEMA NORMATIVO 2 1 1DIRECTIVAS 2 1 1PLAN DE DESARROLLO 2004 2 1 1MANUAL ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 3 1 1 1MANUAL DE PROCEDMIENTOS 2 1 1MEMORIA ANUAL 1 1
78
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe lo señalado anteriormente, se resume que el principal documento de gestión
aprobado, con el que cuentan es el Manual de Organización y Funciones.
Pregunta 2: ¿El personal bajo su mando, cuenta con algún documento de gestión que le permita conocer sus funciones?
Tal como se observa en el Cuadro Nº02, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 05 respondieron
que el personal cuenta con su cartas Funcionales, 03 respondieron el Manual de
Organización y Funciones y 01 respondieron manual de Procedimientos, Planes
Operativos y Ordenes de Operaciones.
Cuadro Nº02
TOTAL
DIVISION DE PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS CARTAS FUNCIONALES 5 1 1 1 1 1MANUAL ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 3 1 1 1MANUAL DE PROCEDMIENTOS 1 1PLANES OPERATIVO 1 1ORDENES DE OPERACIONES 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las Cartas Funcionales es el principal
documento que le permite al personal conocer sus funciones; el cual se deriva por
cierto, del Manual de Organización y Funciones que ocupa el segundo lugar de las
respuestas.
Pregunta 3: ¿Cuenta con un organigrama actualizado y aprobado?
79
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº03, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 05 respondieron
que cuenta con Organigrama Aprobado mediante Resolución Directoral Nº2368.
Cuadro Nº03
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS RD N 2368 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Grupo “Direcciones”, manifestaron
que contaban con un organigrama actualizado y aprobado mediante Resolución
Directoral, lo que significa la oportuna difusión de dicho Cuadro de Organización
2004.
Pregunta 4: ¿Cuáles de las principales actividades que desarrolla, se encuentran enmarcadas dentro del Plan Estratégico Institucional?
Tal como se observa en el Cuadro Nº04, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron
evaluación de logros, hojas de estudio y opinión; investigar, denunciar y combatir la
delincuencia; planear, investigar, denunciar y producir inteligencia contra el trafico
ilícito de drogas; planes y ordenes de operaciones.
Cuadro Nº04
80
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS EVALUACION DE LOGROS A NIVEL NACIONAL
11
HOJAS DE ESTUDIO Y OPINION 1 1EVALUACION 1 1INVESTIGAR DELINCUENCIA 1 1DENUNCIAR DELINCUENCIA 1 1COMBATIR DELINCUENCIA 1 1PLANEAR OPERACIONES 1 1INVESTIGAR TID 1 1DENUNCIAR TID 1 1PRODUCIR INTELIGENCIA CONTRA EL TID 1 1PLANES DE OPERACIONES 1 1ORDENES DE OPERACIONES 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Grupo de “Direcciones”, ha descrito
sus funciones; que como consecuencias de las actividades previstas en el Plan
Estratégico Institucional, como: optimizar el sistema de prevención del delito,
establecer el sistema de investigación del delito, reforzar la capacidad combativa del
delito, establecer un moderno sistema estratégico de información policial, entre otras
actividades, desarrollan.
Pregunta 5: ¿Ha implementado procedimientos para solicitar recursos económicos, logísticos y de personal, que permitan desarrollar las actividades de su área?
Tal como se observa en el Cuadro Nº05, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 02 respondieron
que solicitan los recursos anteriormente señalados a través de sus respectivas
oficinas de administración y en otros casos solicitan a las Direcciones de Economía y
Logística, las asignaciones presupuéstales de fondo para pagos en efectivo, rancho
cocido así como bienes logístico.
Cuadro Nº05
81
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS NO SE SOLICITA 1 1DIRECCION DE ECONOMIA 1 1DIRECCION DE LOGISTICA 1 1FONDO PARA PAGOS EN EFECTIVO 1 1RANCHO COCIDO 1 1BIENES LOGISTICOS 1 1OFICINA DE ADMINISTRACION EMG 2 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el procedimiento establecido para
solicitar recursos económicos, logísticos y de personal, se realiza a través de las
direcciones y/o oficinas encargadas de dicha labor; sin embargo, no se precisa si se
han establecido procedimientos para solicitar dichos recursos.
Pregunta 6: ¿Imparte instrucciones por escrito, para orientar el trabajo de su personal?
Tal como se observa en el Cuadro Nº06, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 03 respondieron
que imparte instrucciones mediante memorandums, 02 a través de reuniones de
comando y 01 en cursos de capacitación y planes de instrucción.
Cuadro Nº06
DIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS
REUNIONES DE COMANDO 2 1 1
82
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORCON MEMORANDUMS 3 1 1 1CURSOS DE CAPACITACION 1 1PLANES DE INSTRUCCIÓN 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las instrucciones se imparten
preferentemente por escrito, mediante memorandums, siguiendo en ese orden las
reuniones de comando, cursos de capacitación y planes, donde las instrucciones se
imparten en forma verbal.
Pregunta 7: ¿Imparte instrucciones sobre el Código de Ética del Profesional de la PNP?
Tal como se observa en el Cuadro Nº07, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 03 respondieron
que imparte instrucciones en los respectivos Planes de Instrucción, 01 a través de
reuniones de comando y 01 mediante memorndums.
Cuadro Nº07
DIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS
PLANES DE INSTRUCCION 3 1 1 1REUNIONES DE COMANDO 1 1MEMORANDUMS 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las instrucciones sobre el Código de
Ética Profesional, se imparten preferentemente dentro de los Planes de Instrucción,
en menor proporción lo realizan directamente en reuniones de Comando y otros lo
realizan por escrito mediante Memorandums.
Pregunta 8: ¿Felicita en forma periódica al personal por las acciones meritorias?
Tal como se observa en el Cuadro Nº08, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
83
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORpersonas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 05 respondieron
que en oportunidad de la presentación de las Hojas de Calificación Anuales y 01 en
reuniones de comando.
Cuadro Nº08
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS REUNIONES DE COMANDO 1 1HOJAS DE CALIFICACION 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que mayormente se felicita al personal con
ocasión de su Hoja de Calificación Anual; y muy poco en público como es el caso de
una reunión de comando.
Pregunta 9: Al hacerse cargo de su área, ¿ha establecido líneas de conducta a seguir?
Tal como se observa en el Cuadro Nº09, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones – Divisiones”, 03
respondieron que en reuniones de comando se ha dispuesto que los Jefes instruyan
a su personal, 01 respondió sobre desenvolvimiento de la vida privada y profesional
de su personal y 01 en coordinación con entes públicos.
Cuadro Nº09
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS SOBRE DESENVOLVIMIENTO VIDA PRIVADA, COMO PROFESIONAL
1
1EN REUNIONES DE COMANDO HA DISPUESTO QUE LOS JEFES INSTRUYAN A SU PERSONAL
3
1 1 1
84
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORCOORDINACION ENTES PUBLICOS 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el establecimiento de las líneas de
conducta a seguir, son retransmitidos al personal por sus Jefes inmediatos en forma
directa.
Pregunta 10: ¿Cómo comunica al personal con el cual labora, las líneas de conducta a seguir?
Tal como se observa en el Cuadro Nº10, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que el total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, comunica a su
personal, las líneas de conducta a seguir en forma escrita mediante memorandums.
Cuadro Nº10
TOTALDIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION
TERRITORIAL LIMA
RESPUESTAS MEMORAMDUMS MULTIPLES 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que la forma habitual de comunicar las
líneas de conducta a seguir es mediante Memorandums Múltiples.
Pregunta 11: ¿Ha implementado el Manual de Procedimientos de su área?
Tal como se observa en el Cuadro Nº11, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que el total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron
que si han implementado el Manual de Procedimientos y que lo han remitido para su
revisión y aprobación.
Cuadro Nº11
85
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORIAL
LIMA
RESPUESTAS SI, PARA REVISION Y APROBACION 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Grupo “Direcciones” cuentan con sus
Manuales de Procedimientos y que estos se encuentran para su revisión y
aprobación.
Pregunta 12: ¿De los Objetivos generales Institucionales, cual es el que se encuentra más identificado con la finalidad fundamental de la PNP?
Tal como se observa en el Cuadro Nº12, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 02 respondieron
que garantizar la seguridad y el orden interno, con eficiencia y capacidad preventiva,
buscando el acercamiento a la comunidad esta mas identificado con la finalidad
fundamental de la PNP.
Cuadro Nº12
TOTALDIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS IMPULSO DE LAS OPERACIONES PREVENTIVAS Y OPERATIVAS QUE PERMITAN GARANTIZAR LA SEGURIDAD CIUDADANA
1
1EL INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD Y EFICACIA DE LAS OPERACIONES POLICIALES
1
1SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD CIUDADANA
1
1
86
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORGARANTIZAR LA SEGURIDAD Y EL ORDEN INTERNO, CON EFICIENCIA Y CAPACIDAD PREVENTIVA, BUSCANDO EL ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD
2
1 1EFECTIVA REDUCCION DEL TID Y LAS AREAS DE CULTIVO DE COCA, AMAPOLA Y NARIHUNA
1
1
De lo señalado anteriormente, se resume que garantizar la seguridad y el orden
interno, con eficiencia y capacidad preventiva, buscando el acercamiento a la
comunidad, se encuentra mas identificado con la finalidad fundamental de la PNP; sin
embargo, el Plan Estratégico Institucional PNP 2002 – 2006 considera los siguientes
objetivos generales. “Optimización del sistema de operaciones policiales”, y
“Fortalecimiento del sistema integral de seguridad ciudadana”. El Plan Estratégico
Institucional 2004-2006, considera el siguiente objetivo general: “Innovación integral
de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a través de una
adecuada normatividad legal, programas educativos y participación social, para
garantizar la seguridad, el orden interno y el respeto a los derechos humanos”.
Pregunta 13: ¿Cuál es el indicador de resultado que estima que su área, contribuye con mayor efectividad a alcanzar las metas y objetivos del Instituto?
Tal como se observa en el Cuadro Nº01, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 03 respondieron
que el indicador de resultado que mas contribuye es el de “Detenidos” y en ese orden
el indicador “Intervenciones”.
Cuadro Nº13
DIRECCION DE PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
87
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
RESPUESTAS OPERACIONES ANTIDROGAS 1 1DENUNCIAS 1 1DETENIDOS 3 1 1 1INTERVENCIONES 2 1 1PLANES DE OPERACIONES 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Indicador “Detenidos” es el que
contribuye con mayor efectividad a alcanzar las metas y objetivos del Instituto.
Pregunta 14: ¿Qué controles ha implementado su área, con la finalidad de asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos previstos?
Tal como se observa en el Cuadro Nº14, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que el total de personas
entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron que han
implementado la evaluación de logros.
Cuadro Nº14
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS EVALUACION DE LOGROS 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que la evaluación de logros les ha permitido
asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos previstos.
Pregunta 15: ¿Los cargos y funciones del personal, se comunican en forma escrita o verbal?
88
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº15, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que el total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron
que en forma escrita.
Cuadro Nº15
TOTALDIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS EN FORMA ESCRITA 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que los cargos y funciones se comunican en
forma escrita.
Pregunta 16: ¿Ha implementado controles que permita asegurar la correcta administración de los escasos recursos asignados?
Tal como se observa en el Cuadro Nº16, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 03 respondieron
que han aperturado un Libro de Ingresos, Inspecciones inopinadas, revistas de
operatividad, ticket de rancho.
Cuadro Nº16
DIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS LIBRO DE INGRESOS 3 1 1 1INSPECCIONES INOPINADAS 1 1REVISTA DE OPERATIVIDAD VEHICULAR
11
TICKETT DE RANCHO 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Libro de Ingresos es el principal
control implementado para asegurar la correcta administración de los recursos; sin
89
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORembargo, paralelamente a este control, también han implementado la revista de
operatividad de los vehículos.
Pregunta 17: ¿Qué información genera su Dirección, relacionada al cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales?
Tal como se observa en el Cuadro Nº17, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 02 respondieron
que realizan evaluaciones periódicas, 02 formulan cuadros estadísticos de logros.
Cuadro Nº17
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS CONSOLIDACION DE LOGROS 1 1EVALUACIONES PERIODICAS 2 1 1INFORMES 1 1CUADROS ESTADISTICOS DE LOGROS 2 1 1PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES 1 1APRECIACION DE SITUACION 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que no existe homogeneidad en la forma de
informar sobre el cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales.
Pregunta 18: ¿Qué controles ha implementado con la finalidad de asegurar que la información procesada sea valida y confiables?
90
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº18, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 02 respondieron
que han implementado técnicas de control de calidad y 02 respondieron delegación de
responsabilidad.
Cuadro Nº18
TOTALDIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS TECNICAS DE CONTROL DE CALIDAD 2 1 1SISTEMATIZACION DE LA INFORMACION 1 1SISTEMA DE ENCRIPTAMIENTO 1 1DELEGACION DE RESPONSABILIDAD 2 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que se han implementado técnicas de
control de calidad, y delegación de responsabilidad; entendiéndose por tales, aquellas
acciones que van a permitir contrastar que la información procesada sea cierta y
oportuna y que exista una cadena de responsabilidad por la información generada.
Pregunta 19: ¿Qué reporte genera su Dirección, con la finalidad de hacer conocer al comando Institucional, sobre el avance en el logro y cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales?
Tal como se observa en el Cuadro Nº19, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron
que generan diversos reportes para informar sobre el avance en el logro y
cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales.
Cuadro Nº19
DIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
91
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
RESPUESTAS LOGROS ALCANZADOS CON INDICADORES
11
INFORMES 1 1CUADROS ESTADISTICOS DE LOGROS 1 1EVALUACIONES PERIODICAS 1 1PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES 1 1APRECIACION DE SITUACION 1 1
De lo señalado anteriormente, se corrobora que no existe uniformidad en la forma y
documento a utilizar para informar sobre el avance de los logros y cumplimiento de las
metas y objetivos Institucionales.
Pregunta 20: ¿Ha dictado alguna medida para que los diversos niveles del Instituto, cumplan con remitir oportunamente la evaluación de los planes operativos?
Tal como se observa en el Cuadro Nº20, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que del total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, 03 respondieron
que si han dictados medidas para que las diversas unidades PNP, remitan
oportunamente sus evaluaciones y 02 respondieron que han emitido memorandus con
el mismo fin.
Cuadro Nº20
TOTALDIVISION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIVISION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS SI 3 1 1 1MEMORAMDUMS 2 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que si se han adoptado medidas para que
las diversas unidades PNP remitan oportunamente su evaluaciones de los Planes
Operativos.
92
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPregunta 21: ¿La información que genera su área, permite tomar oportunamente alguna decisión?
Tal como se observa en el Cuadro Nº21, que se presenta a continuación, se detalla
los resultados obtenidos derivados de la pregunta; resultando que el total de
personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Direcciones”, respondieron
que la información que genera su área, le permite tomar oportunamente decisiones.
Cuadro Nº21
TOTALDIRECCION DE
PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
DEL EMG PNP
DIRECCION DE PLANEAMIENTO OPERATIVO DEL
EMG PNP
DIRECCION INVESTIGACION
CRIMINALDIRECCION
ANTIDROGAS
VII DIRECCION TERRITORI
AL LIMA
RESPUESTAS SI 5 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que efectivamente la información que
generan las diversas Direcciones y Divisiones, les permiten oportunamente tomar
decisiones.
93
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
b. El Grupo “Comisarías”, estuvo conformado por las Comisarías de Independencia, Surquillo, Breña, San Genaro, Salamanca, Vitarte,
San Isidro, Tupac Amaru y Callao; total nueve (09) Comisarías.
Pregunta 1: ¿Cuál es el principal documento de gestión administrativo aprobado, con el que cuenta?
Tal como se observa en el Cuadro Nº22, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 07 respondieron que el Plan de Trabajo.
Cuadro Nº22
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS PLAN DE TRABAJO 7 1 1 1 1 1 1 1DIRECTIVAS 1 1GRAN PLAN ESTRTATEGICO Y OPERATIVO CONJUNTO
1
1MANUEL ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
1
1PLAN DE DESARROLLO 1 1PLAN ESTRATEGICO 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Plan de Trabajo es el principal documento de gestión administrativa con el que cuentan.
94
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Pregunta 2: ¿El personal bajo su mando, cuenta con algún documento de gestión que le permita conocer sus funciones?
Tal como se observa en el Cuadro Nº23, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 07 respondieron que el personal cuenta con
su cartas Funcionales, 05 respondieron el Manual de Organización y Funciones y 01 respondieron Manual de Procedimientos.
Cuadro Nº23
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS CARTAS FUNCIONALES 7 1 1 1 1 1 1 1MANUAL ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
5
1 1 1 1 1MANUAL DE PROCEDMIENTOS 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las Cartas Funcionales es el principal documento que le permite al personal conocer sus
funciones; el cual se deriva por cierto, del Manual de Organización y Funciones que ocupa el segundo lugar de las respuestas.
Pregunta 3: ¿Cuenta con un Manual de Organización y Funciones?
95
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº24, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que el total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 07 respondieron que si cuentan con un
Manual de Organización y Funciones aprobado.
Cuadro Nº24
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS SI 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las Comisarías PNP, si cuentan con un Manual de Organización y Funciones aprobado.
Pregunta 4: ¿Conoce el Plan Estratégico Institucional y el Plan Operativo Institucional?
96
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº25, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 04 respondieron que SI lo conocen; 03
respondieron que no lo conocen; 01 respondió que lo conoce muy poco y 01 se abstuvo.
Cuadro Nº25
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS SI 4 1 1 1 1MUY POCO 1 1DESCONOCE 3 1 1 1ME ABSTENGO 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que la mayor parte de los entrevistados conocen el Plan Estratégico Institucional y el Plan
Operativo Institucional; sin embargo, existe un grupo significativo que lo desconoce.
Pregunta 5: ¿Cómo imparte instrucciones al personal bajo su mando para orientar el trabajo eficientemente?
97
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº26, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 03 respondieron a través de la “Academia” y
“Planes de Instrucción”; 02 respondieron en las Reuniones de Comando y en Charlas; 01 en la Lista de Diana y en forma personal.
Cuadro Nº26
COMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS LISTA DE DIANA 1 1REUNION DE COMANDO 2 1 1ACADEMIA 3 1 1 1PLANES DE INSTRUCCIÓN 3 1 1 1CHARLAS 2 1 1EN FORMA PERSONAL 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las principales formas de orientar el trabajo eficiente del personal en la Academia y mediante
los Planes de Instrucción.
Pregunta 6: ¿Cuenta con Manual de Procedimientos aprobado?
98
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº27, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que el total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, respondieron que SI cuentan con una Manual
de Procedimientos aprobado.
Cuadro Nº27
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS SI 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las “Comisarías”, cuentan con el Manual de Procedimientos Aprobado.
Pregunta 7: ¿Aplica indicadores para la medición del desempeño y genera información para la evaluación del cumplimiento de dichos indicadores?
99
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORTal como se observa en el Cuadro Nº28, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 04 respondieron que SI aplican indicadores
para la medición de desempeño; 03 respondieron que se abstienen y 01 respondió que NO aplica indicadores y otro que utiliza estadísticas
para la medición del desempeño.
Cuadro Nº28
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS SI 4 1 1 1 1ESTADISTICAS 1 1SE ABSTIENE 3 1 1 1NO 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que un gran porcentaje utiliza indicadores para la medición del desempeño; sin embargo, existe
un grupo significativo que se abstiene de responder si utiliza indicadores.
Pregunta 8: ¿Imparte medidas que minimicen las inconductas funcionales del personal bajo su mando?Tal como se observa en el Cuadro Nº29, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 04 respondieron que mediante la lectura del
Reglamento Régimen Disciplinario; 02 respondieron mediante instrucciones verbales o escritas.
100
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORCuadro Nº29
TOTAL COMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS INSTRUCCIONES VERBALES Y ESCRITAS
21 1
SI 1 1PLAN DE INSTRUCCIÓN NO ESCOLARIZADO
11
LECTURA DEL REGLAMENTO REGIMEN DISCIPLINARIO
41 1 1 1
DECALOGO DEL POLICIA 1 1CODIGO DE ETICA PROFESIONAL DE LA PNP
11
CODIGO DE ETICA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY
1
1DIRECTIVAS 1 1SANSIONES 1 1MEMORANDUM 1 1ESTIMULOS 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el Reglamento de Régimen Disciplinario es el principal documento que utilizan para impartir
instrucciones que permitan reducir las inconductas funcionales.
Pregunta 9: ¿Cómo contribuye su Comisaría al logro de los objetivos y metas Institucionales?
Tal como se observa en el Cuadro Nº30, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 02 respondieron mediante el fortalecimiento
de la seguridad ciudadana; 02 respondieron imitando a otras comisarías; 01 respondieron siendo una Comisaría piloto, poniendo en practica
el plan de trabajo, cumpliendo con la finalidad fundamental y realizando operativos.
101
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORCuadro Nº30
COMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS MEDIANTE EL FORTALECIMIENTO DE LA SEGURIDAD CIUDADANA
2
1 1SIENDO UNA COMISARIA "PILOTO" 1 1PONIENDO EN PRACTICA EL PLAN DE TRABAJO
1
1IMITANDO OTRAS COMISARIAS 2 1 1CUMPLIENDO LA FINALIDAD FUNDAMENTAL
1
1REALIZANDO OPERATIVOS 1 1MEDIANTE LA PRACTICA DE LA MORAL Y EL EFICIENTE SERVICIO
1
1
De lo señalado anteriormente, se resume que mediante el fortalecimiento de la seguridad ciudadana, contribuye al logro de las metas y
objetivos Institucionales.
Pregunta 10: ¿Cuáles considera que son los logros más importantes de su Comisaría?
Tal como se observa en el Cuadro Nº31, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 02 respondieron. El acercamiento a la
comunidad, trabajo conjunto municipalidad-sociedad civil-policía, prevención de la delincuencia, organización de las juntas vecinales,
desarticulación de bandas delincuenciales y micro comercializadores de droga.
Cuadro Nº31
102
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS EL ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD
2
1 1TRABAJO CONJUNTO MUNICIPALIDAD Y SOCIEDAD CIVIL
2
1 1PREVENCION DE LA DELINCUENCIA 2 1 1ORGANIZACIÓN D ELAS JJ.VV. 2 1 1DESARTICULACION DE BANDAS DELINCUENCIALES Y MICROCOMERCIALIZADORES
2
1 1REDUCCION DEL INDICE DELICTIVO 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el acercamiento a la comunidad y el trabajo conjunto municipalidad y sociedad civil es el
principal logro de las comisarías.
Pregunta 11: ¿Cuáles son las necesidades prioritarias de su Comisaría, ha efectuado requerimiento?
Tal como se observa en el Cuadro Nº32, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 05 respondieron que equipos de informática
incluyendo programas, así como personal; 04 respondieron que medios de comunicación; 02 incremento de unidades vehiculares.
Cuadro Nº32
103
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS MEDIOS COMUNICACIÓN 4 1 1 1 1HARDWARE Y SOFTWARE 5 1 1 1 1 1INFORMES 0
MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA 1 1INCREMENTO DE PERSONAL 5 1 1 1 1 1INCREMENTO VEHICULOS 2 1 1REPUESTOS PARA VEHICULOS 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las principales necesidades de las Comisarías son Personal y Equipos y Programas de
Informática.
Pregunta 12: ¿Qué sugerencias y/o recomendaciones formularia para mejorar el desempeño de su Comisaría?
Tal como se observa en el Cuadro Nº33, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 07 respondieron que incremento de personal
y medios logísticos, 01 respondió lograr la sensibilización del personal PNP e incentivos al personal.
Cuadro Nº33
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
104
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
RESPUESTAS INCREMENTO DE PERSONAL Y MEDIOS LOGISTICO
7
1 1 1 1 1 1 1LOGRAR LA SENSIBILIZACION DEL PERSONAL PNP
1
1INCENTIVOS AL PERSONAL 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que las principales necesidades de las Comisarías son Personal y Medios Logísticos.
Pregunta 13: ¿Evalúa en forma permanente las actividades desarrolladas, con la finalidad de alcanzar las metas previstas?
Tal como se observa en el Cuadro Nº34, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 04 respondieron que mediante “Cuadros
estadísticos” y “Reuniones para analizar resultados”.
Cuadro Nº34
105
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
RESPUESTAS NOTAS INFORMATIVAS 1 1CUADROS ESTADISTICOS 4 1 1 1 1REUNION DE CONFLICTOS CON EL ALCALDE
1
1REUNIONES PARA ANALIZAR LOS RESULTADOS
4
1 1 1 1APRECIACION DE SITUACION 1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que la forma mas utilizada para evaluar las actividades desarrolladas es mediante cuadros
estadísticos y reuniones de comando.
Pregunta 14: ¿Qué controles ha implementado en su Comisaría, con la finalidad de asegurar que la información que procesa sea valida y confiable?
Tal como se observa en el Cuadro Nº35, que se presenta a continuación, se detalla los resultados obtenidos derivados de la pregunta;
resultando que del total de personas entrevistadas correspondientes al Grupo de “Comisarías”, 06 respondieron que ha implementado la
delegación de responsabilidades y 02 respondieron que capacitando al personal en el área de inteligencia.
Cuadro Nº35
TOTALCOMISARIA
INDEPENDENCIACOMISARIA SURQUILLO
COMISARIA BREÑA
COMISARIA SAN GENERO
COMISARIA SALAMANCA
COMISARIA VITARTE
COMISARIA SAN ISIDRO
COMISARIA TUPAC AMARU
COMISARIA CALLAO
106
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
RESPUESTAS DELEGACION DE RESPONSABILIDADES
6
1 1 1 1 1 1SUPERVISION POR PARTE DEL COMISARIO, ALCALDE, OFICIALES
1
1CAPACITANDO AL PERSONAL EN EL AREA DE INTELIGENCIA
2
1 1
De lo señalado anteriormente, se resume que el principal control implementado para asegurar que la información sea valida y confiable es la
delegación de responsabilidades.
107
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
13.1.2 Presentación, análisis e interpretación de los resultados de las encuestas
Pregunta 01: ¿Considera que la aprobación del Manual de Organización y Funciones de la PNP, permitirá la formulación y evaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto?
CUADRO Nº 36
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Si 77% 92No 19% 23No sabe – no opina 4% 5
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 36, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 01:
¿Considera que la aprobación del Manual de Organización y Funciones de la PNP,
permitirá la formulación y evaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 92 respondieron
“Si”; 23 respondieron “No” y 5 personas “No sabe – no opina”
GRAFICO No 01
Pregunta 1 : ¿Considera que la aprobacion del M.O.F. de la PNP permitira la formulacion y evaluacion oportuna de los
Planes Administrativos del Instituto?
Si; 77%
No; 19%
No sabe - No Opina; 4%
Si
No
No sabe - No Opina
En el Gráfico No 01 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que la aprobación
del Manual de Organización y Funciones de la PNP, permitirá la formulación y
108
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORevaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto, representando el 77%
de los encuestados, mientras que apenas 19% respondieron negativamente.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que efectivamente la aprobación
del Manual de Organización y Funciones de la PNP, permitirá la formulación y
evaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto.
Pregunta 02: ¿Considera que la formulación oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales permitirá la Evaluación de las Metas y Objetivos Institucionales?
CUADRO Nº 37
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Si 52% 52No 21% 21No sabe – no opina 28% 28
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 37, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 02:
¿Considera que la formulación oportuna de los Planes Administrativos Institucionales
permitirá la medición de las Metas y Objetivos Institucionales?, resultando que de un
total de 120 personas encuestadas, 52 respondieron afirmativamente, 21 respondieron
negativamente y 28 “No sabe – no opina”
GRAFICO No 02
Pregunta 2 : ¿Considera que la formulaciòn oportuna de los Planes Estrategicos y
Operativos Institucionales permitirà la Evaluacion de las Metas y Objetivos Institucionales?
Si; 52%
No; 21%
No sabe - No Opina; 28% Si
No
No sabe - No Opina
109
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREn el Gráfico No 02 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas 52% consideran que la
formulación oportuna de los Planes Administrativos Institucionales permitirá la
medición de las Metas y Objetivos; en ese orden el 28% de los encuestados
respondieron que “No sabe – no opina” y el 21% respondieron “No”.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que efectivamente la formulación
oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales permitirá la medición
de las Metas y Objetivos Institucionales.
Pregunta 03: ¿Existen apropiadas Políticas de Coordinación para la generación de los Informes de Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales?
CUADRO Nº 38
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Si 27% 27No 48% 48No sabe – no opina 26% 26
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 38, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 03:
¿Existen apropiadas Políticas de Coordinación para la Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales?, resultando que de un total de 120 personas
encuestadas, 48 respondieron negativamente, 27 respondieron afirmativamente y 26
personas respondieron “No sabe – no opina”.
GRAFICO No 03
Pregunta 3 : ¿Considera que existen Polìticas de Coordinaciòn apropiadas para la generacion de los Informes de Evaluaciòn de
los Planes Administrativos Institucionales?
Si; 27%
No; 48%
No sabe - No Opina; 26% Si
No
No sabe - No Opina
110
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREn el Gráfico No 03 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas 48% consideran que no existen
apropiadas Políticas de Coordinación para la Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales; en ese orden el 27% de los encuestados respondieron
“Si” y el 26% respondieron que “No sabe – no opina”.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que no existen apropiadas
Políticas de Coordinación para la Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales.
Pregunta 04: ¿El Registro y Procesamiento de Datos permite Evaluar Oportunamente las metas y objetivos Institucionales previstos?
CUADRO Nº 39
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Si 33% 40No 45% 54No sabe – no opina 22% 26
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 39, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 04: ¿El
Registro y Procesamiento de Datos permite Evaluar Oportunamente las metas y
objetivos Institucionales previstos?, resultando que de un total de 120 personas
encuestadas, 54 respondieron negativamente, 40 respondieron afirmativamente y 26
personas respondieron que “No sabe – no opina”.
GRAFICO No 04
111
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Pregunta 04 : ¿El Registro y Procesamiento de los Datos permite Evaluar Oportunamente las metas y objetivos Institucionales
previstos?
Si; 33%
No; 45%
No sabe - No Opina; 22%SiNoNo sabe - No Opina
En el Gráfico No 04 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas 45% consideran que el
Registro y Procesamiento de Datos no permite Evaluar Oportunamente las metas y
objetivos Institucionales previstos; en ese orden el 33% de los encuestados respondieron
afirmativamente y el 22% respondieron que “No sabe – no opina”.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Registro y Procesamiento de Datos no permite Evaluar Oportunamente las metas y objetivos Institucionales previstos, lo que significa la
confianza en la información que se genera lo que no permitirá adoptar decisiones
apropiadas y oportunas.
Pregunta 05: ¿Considera que el Monitoreo incide en la adopción de medidas tendientes a corregir las Desviaciones en el logro de las metas y objetivos Institucionales?
CUADRO Nº 40
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Si 53% 63No 16% 19No sabe – no opina 32% 38
TOTAL 100% 120
112
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe acuerdo al Cuadro Nº 40, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 05:
¿Considera que el Monitoreo incide en la adopción de medidas tendientes a corregir las
Desviaciones en el logro de las metas y objetivos Institucionales?, resultando que de un
total de 120 personas encuestadas, 63 respondieron afirmativamente, 38 respondieron
“No sabe – no opina” y 19 personas respondieron que “No”.
GRAFICO No 05
Pregunta 05 : ¿Considera que el Monitoreo incide en la adopcion de medidas que permitan corregir Desviaciones en el logro de las
metas y objetivos Institucionales?
Si; 53%
No; 16%
No sabe - no oopina; 32% Si
No
No sabe - no oopina
En el Gráfico No 05 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Monitoreo incide en la adopción de medidas tendientes a corregir las Desviaciones en el logro de
las metas y objetivos Institucionales; en ese orden el 39% de los encuestados
respondieron “No sabe – no opina” y el 16% respondieron que “No”.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Monitoreo incide en la adopción de medidas tendientes a corregir las
Desviaciones en el logro de las metas y objetivos.
113
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPregunta 06: ¿Cuál de los siguientes elementos del componente Ambiente de Control considera más relevante?
CUADRO Nº 41
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Integridad 16% 19Valores éticos 34% 41Asignación de autoridad y responsabilidad
24% 29
Estructura orgánica 26% 31
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 41, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 06:
¿Cuál de los siguientes elementos del componente Ambiente de Control, considera más
relevante?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 41 respondieron
“Valores éticos”, 31 respondieron “Estructura orgánica” y 19 personas respondieron
“Integridad”.
GRAFICO No 06
Pregunta 6: ¿Cuàl de los siguientes elementos del componente Ambiente de Control, considera mas
relevante?
16%
34%24%
26%
Integridad
Valores eticos
Asignacion de autoridady responsabilidad
Estrucura organica
En el Gráfico No 04 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que los Valores
éticos es el principal componente del Ambiente de Control representando el 34% de los
encuestados; en ese orden el 26% de los encuestados respondieron que la Estructura
orgánica y apenas el 16% respondieron que la Integridad.
114
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe lo señalado en los resultados anteriores, se resume que los Valores éticos es el
principal elemento del Ambiente de Control.
Pregunta 07: ¿Cuál de los siguientes elementos del componente Evaluación de Riesgos, considera más relevante?
CUADRO Nº 42
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Identificación de objetivos 44% 53Utilización de indicadores 32% 38Identificación de riesgos internos y externos
24% 29
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 42, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 07:
¿Cuál de los siguientes elementos del componente Evaluación de Riesgos, considera
más relevante?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 53
respondieron “Identificación de objetivos”, 38 respondieron “Utilización de indicadores” y
29 personas respondieron “Identificación de riesgos internos y externos”.
GRAFICO No 07
Pregunta 7: ¿Cuàl de los siguientes elementos del componente Evaluacion de Riesgos, considera
mas relevante?
24%
32%
44%
Identificacion deobjetivos
Utilizacion deindicadoresIdentificacion de riesgosinternos y externos
En el Gráfico No 07 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que la Identificación
de Objetivos es el principal componente de Evaluación de Riesgos representando el
115
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR44% de los encuestados; en ese orden el 32% de los encuestados respondieron que
Utilización de Indicadores y el 24% respondieron que la Identificación de riesgos
internos y externos.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que efectivamente la
Identificación de Objetivos es el principal elemento de la Evaluación de Riesgos; sin
embargo la Utilización de Indicadores es sumamente importante para la medición de las
metas y objetivos previstos.
Pregunta 08: ¿Cuál de los siguientes elementos del componente Actividades de Control Gerencial, considera más relevante?
CUADRO Nº 43
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Políticas para el logro de objetivos 44% 53Coordinación entre dependencias 24% 29Diseño de actividades de control 32% 38
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 43, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 06:
¿Cuál de los siguientes elementos del componente Evaluación de Riesgos, considera
más relevante?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 53
respondieron “Políticas para el logro de objetivos”, 38 respondieron “Diseño de
actividades de control” y 29 personas respondieron “Coordinación entre dependencias”.
GRAFICO No 08
116
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Pregunta 8: ¿Cual de los siguientes elementos del Componente Actividades de Control Gerencial,
considera mas relevante?
44%
24%
32%Politicas para el logro deobjetivos
Coordinacion entredependenciasDiseño de actividades decontrol
En el Gráfico No 08 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que las Políticas
para el logro de objetivos es el principal componente de Actividades de Control Gerencial
representando el 44% de los encuestados; en ese orden el 32% de los encuestados
respondieron que Diseño de actividades de control y el 24% respondieron Coordinación
entre dependencias.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que efectivamente las Políticas
para el logro de objetivos es el principal elemento de las Actividades de Control
Gerencial.
Pregunta 09: ¿Cuál de los siguientes elementos del componente Sistemas de Información y Comunicación, considera más relevante?
CUADRO Nº 44
RESPUESTAS PORCENTAJE No PERSONAS Métodos y procedimientos para registrar 36% 43Métodos y procedimientos para procesar 34% 41Métodos y procedimientos para informar 30% 36
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 44, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 09:
¿Cuál de los siguientes elementos del componente Sistema de Información y
Comunicación, considera más relevante?, resultando que de un total de 120 personas
117
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORencuestadas, 43 respondieron “Métodos y procedimientos para registrar”, 41
respondieron “Métodos y procedimientos para procesar” y 36 personas respondieron
“Métodos y procedimientos para informar”.
GRAFICO No 09
Pregunta 9: ¿Cual de los siguientes elementos del Componente Sistema de Informacion y
Comunicacion, considera mas relevante?
36%
34%
30%
Metodos yprocedimientos pararegistrar
Metodos yprocedimientos paraprocesar
Metodos yprocedimientos parainformar
En el Gráfico No 09 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que los Métodos y
procedimientos para registrar es el principal componente del Sistema de Información y
Comunicación representando el 36% de los encuestados; en ese orden el 34% de los
encuestados respondieron Métodos y procedimientos para procesar y el 30%
respondieron que Métodos y procedimientos para informar.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el principal elemento del componente Sistema de Información y
Comunicación es el Método y Procedimientos de Registrar; sin embargo no son menos
importantes el procesar e informar.
Pregunta 10: ¿Cuál de los siguientes elementos del componente Supervisión, considera más relevante?
CUADRO Nº45
118
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS
Monitoreo del rendimiento 46% 55Revisión de indicadores 28% 34Aplicación de procedimientos de seguimiento
26% 31
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 45, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 10:
¿Cuál de los siguientes elementos del componente Monitoreo, considera más
relevante?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 55 respondieron
“Monitoreo del rendimiento, 34 respondieron “Revisión de indicadores” y 31 personas
respondieron “Aplicación de procedimientos de seguimiento”
GRAFICO No 10
Pregunta 10: ¿Cuàl de los siguientes elementos del componente Supervision, considera mas
relevante?
46%
28%
26%
Monitoreo delrendimiento
Revision deindicadores
Aplicación deprocedimientos deseguimiento
En el Gráfico No 10 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Monitoreo
del rendimiento es el principal componente del Monitoreo representando el 46% de los
encuestados; en ese orden el 28% de los encuestados respondieron Revisión de
Indicadores y el 26% respondieron que Aplicación de procedimientos de seguimiento.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el principal elemento del componente Monitoreo es el Monitoreo del
rendimiento, lo que significa que la comparación de las metas obtenidas con las
previstas, a través de los indicadores seleccionados, es mas importante.
119
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPregunta 11: ¿Cuál es el concepto que más se ajusta a un Plan de Organización?
CUADRO Nº 46
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Organigrama 28% 34R.O.F. 24% 29M.O.F. 30% 36Segregación de funciones 18% 21
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 46, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 11:
¿Cuál es el concepto que mas se ajusta a un Plan de Organización?, resultando que de
un total de 120 personas encuestadas, 36 respondieron “Manual de Organización y
Funciones”, 34 respondieron “Organigrama” y 21 personas respondieron “Segregación
de funciones”
GRAFICO No 11
Pregunta 11: ¿Cuàl es el concepto que mas se ajusta a una Plan de Organizacion?
28%
24%30%
18%Organigrama
R.O.F.
M.O.F.
Segregacion defunciones
En el Gráfico No 11 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Manual de
Organización y Funciones es el concepto que mas se ajusta a un Plan de Organización
representando el 36% de los encuestados; en ese orden el 28% de los encuestados
respondieron el Organigrama y el 18% respondieron que Segregación de funciones.
120
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Manual de Organización y Funciones es el concepto que mas se ajusta a
un Plan de Organización; sin embargo, el Organigrama representa el armazón que
permite conocer la estructura formalizada, mediante la cual se identifican las
correspondientes líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación.
Pregunta 12: ¿Qué entiende por Planeamiento de Actividades?
CUADRO Nº 47
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS Determinación de objetivos 18% 22Asignación de recursos 24% 29Plan operativo 30% 36Plan de trabajo 28% 34
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 47, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 12:
¿Cuál es el concepto que mas se ajusta a un Plan de Organización?, resultando que de
un total de 120 personas encuestadas, 36 respondieron “Plan Operativo”, 34
respondieron “Plan de trabajo” y 22 personas respondieron “Determinación de objetivos”
GRAFICO No 12
Pregunta 12: ¿Qué entiende por Planeamiento de Actividades?
18%
24%
30%
28%
Determinacion deobjetivosAsignacion derecursosPlan operativo
Plan de trabajo
En el Gráfico No 12 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Plan
121
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORoperativo se ajusta mas al Planeamiento de Actividades representando el 30% de los
encuestados; en ese orden el 28% de los encuestados respondieron el Plan de trabajo y
el 18% respondieron que Determinación de objetivos.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Plan Operativo es el concepto que mas se ajusta a un Planeamiento de
actividades.
Pregunta 13: ¿Cuál es el principal documento de gestión con el que cuenta?
CUADRO Nº 48
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS R.O.F. 10% 12Plan operativo 24% 29Presupuesto 22% 26Plan de trabajo 20% 24M.O.F. 24% 29
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 48, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 13:
¿Cuál es el principal documento de gestión con el que cuenta?, resultando que de un
total de 120 personas encuestadas, 29 respondieron “Plan operativo” y “Manual de
Organización y Funciones”, 26 respondieron “Presupuesto” y 12 personas respondieron
“Reglamento de Organización y Funciones”
GRAFICO No 13
Pregunta 13: ¿Cuàl es el principal documento de gestion con el que cuenta?
10%
24%
22%20%
24% R.O.F.Plan operativoPresupuestoPlan de trabajoM.O.F.
122
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREn el Gráfico No 13 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Plan
operativo y el Manual de Organización y Funciones es el principal documento de gestión
con el que cuentan, representando el 29% de los encuestados, en ambos casos; en ese
orden el 22% de los encuestados respondieron el Presupuesto y el 10% respondieron
que el Reglamento de Organización y Funciones.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Plan Operativo es el principal documento de gestión con el que cuentan;
asimismo, el Manual de Organización y Funciones, sin embargo, este documento no es
propiamente un documento de gestión, puesto que no señala los indicadores de
rendimiento que se esperan alcanzar.
Pregunta 14: ¿Qué documento le permite al personal bajo su mando, conocer sus funciones?
CUADRO Nº 49
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS R.O.F. 16% 19Cartas funcionales 24% 29Memorandums 16% 19Decretos 14% 17M.O.F. 30% 36
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 49, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 14:
¿Qué documento le permite al personal bajo su mando, conocer sus funciones?,
resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 36 respondieron “Manual de
Organización y Funciones”, 29 respondieron “Cartas funcionales” y 19 personas
respondieron “Reglamento de Organización y Funciones” y “Memorandums” en ambos
casos.
123
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
GRAFICO No 14
Pregunta 14: ¿ Que documento le permite al personal bajo su mando conocer sus funciones?
16%
24%
16%14%
30% R.O.F.Cartas funcionalesMemorandumsDecretosM.O.F.
En el Gráfico No 14 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que el Manual de
Organización y Funciones es el principal documento mediante el cual el personal conoce
sus funciones, representando el 30% de los encuestados; en ese orden el 24% de los
encuestados respondieron las Cartas funcionales y el 16% respondieron que el
Reglamento de Organización y Funciones Memorandums en ambos casos.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que para las personas
encuestadas el Manual de Organización y Funciones es el principal documento con el
que se cuenta para que el personal conozcan sus funciones; sin embargo, las Cartas
funcionales muestran una participación muy importante.
Pregunta 15: ¿Cuenta con un Organigrama actualizado y aprobado?
CUADRO Nº 50
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 42% 50No 30% 36Desconozco 16% 19
124
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORProbablemente 12% 15
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 50, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 15:
¿Cuenta con un Organigrama actualizado y aprobado?, resultando que de un total de
120 personas encuestadas, 50 respondieron “Si”, 36 respondieron “No” y 15 personas
respondieron “Probablemente”.
GRAFICO No 15
Pregunta 15: ¿Cuenta con un organigrama actualizado y aprobado?
42%
30%
16%
12%SiNo DesconozcoProbablemente
En el Gráfico No 15 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que Si cuentan con
un Organigrama actualizado y aprobado, representando el 42% de los encuestados; en
ese orden el 30% de los encuestados respondieron No y el 12% respondieron que
Probablemente.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas si
cuentan con un organigrama actualizado y aprobado.
Pregunta 16: ¿Las actividades que desarrolla su Unidad, se encuentran enmarcadas dentro de los Planes Institucionales?
CUADRO Nº 51
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 38% 46No 26% 31
125
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDesconozco 12% 14Probablemente 24% 29
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 51, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 16: ¿Las
actividades que desarrolla su Unidad, se encuentran enmarcadas dentro de los Planes
Institucionales?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 46
respondieron “Si”, 31 respondieron “No” y 14 personas respondieron “Desconozco”.
GRAFICO No 16
Pregunta 16: ¿Las actividades que desarrolla se encuentran enmarcadas dentro de los Planes
Institucionales?
38%
26%
12%
24%SiNo DesconozcoProbablemente
En el Gráfico No 16 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas consideran que las actividades
que desarrolla su Unidad se encuentran enmarcados dentro de los Planes
Institucionales, representando el 38% de los encuestados; en ese orden el 26% de los
encuestados respondieron No y el 12% respondieron que Desconocen.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan afirmativamente que las actividades que desarrolla su Unidad se encuentra
enmarcada dentro de los Planes Institucionales, lo que significa que de alguna forma
tienen conocimiento de los referido planes.
Pregunta 17: ¿De que forma imparte instrucciones para orientar que el trabajo que realiza se el personal se efectúa en forma eficiente?
CUADRO Nº 52
126
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONAS
Por escrito 36% 43Verbalmente 26% 31En reuniones de comando 22% 26A través de terceros 16% 20
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 52, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 17: ¿De
que forma imparte instrucciones para orientar que el trabajo que realiza se el personal se
efectúa en forma eficiente?, resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 43
respondieron “Por escrito”, 31 respondieron “Verbalmente” y 20 personas respondieron
“A través de terceros”.
GRAFICO No 17
Pregunta 17: ¿De que forma imparte instrucciones para orientar que el trabajo que realiza el personal
se efectua en forma eficiente?
36%
26%
22%
16%Por escrito
Verbalmente
En reuniones decomandoA traves de terceros
En el Gráfico No 17 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan que imparte
instrucciones por escrito para que el personal realice su trabajo eficientemente,
representando el 36% de los encuestados; en ese orden el 26% de los encuestados
respondieron que lo hacen en forma verbal y el 16% respondieron que a través de
terceros.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que imparten instrucciones por escrito a fin de orientar que el trabo se
realice eficientemente; sin embargo un porcentaje significativo manifiesta que lo hace en
forma verbal.
127
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Pregunta 18: ¿Imparte instrucciones sobre el código de ética profesional?
CUADRO Nº 53
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 32% 38No 30% 36No es mi función 22% 26No es mi obligación 16% 20
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 53, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 18:
¿Imparte instrucciones sobre el código de ética profesional?, resultando que de un total
de 120 personas encuestadas, 38 respondieron “Si”, 36 respondieron “No” y 20 personas
respondieron “No es mi obligación”.
GRAFICO No 18
Pregunta 18: ¿Imparte instrucciones sobre el codigo de etica del profesional PNP?
32%
30%
22%
16%SiNoNo es mi funcionNo es mi obligacion
En el Gráfico No 18 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan afirmativamente que
imparten instrucciones sobre el código de ética profesional, representando el 32% de los
128
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORencuestados; en ese orden el 30% de los encuestados respondieron que No y el 16%
respondieron que es su obligación.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que Si imparten instrucciones sobre el código de ética profesional, un
significativo porcentaje manifiestan que No y un porcentaje menor manifiestan que no es
su obligación.
Pregunta 19: ¿Cuenta con un Manual de Procedimientos actualizado y aprobado?
CUADRO Nº 54
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 34% 41No 30% 36Desconozco 24% 29Probablemente 12% 14
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 54, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 19:
¿Cuenta con un Manual de Procedimientos actualizado y aprobado?, resultando que de
un total de 120 personas encuestadas, 41 respondieron “Si”, 36 respondieron “No” y 14
personas respondieron “Probablemente”.
GRAFICO No 19
Pregunta 19: ¿Cuenta con un Manual de Procedimientos actualizado y aprobado?
34%
30%
24%
12%SiNoDesconozcoProbablemente
129
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOREn el Gráfico No 19 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan afirmativamente que
cuentan con un Manual de Procedimientos actualizado y aprobado, representando el
34% de los encuestados; en ese orden el 30% de los encuestados respondieron que No
y el 12% respondieron que Desconocen.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que Si cuentan con un Manual de Procedimientos actualizado y aprobado;
sin embargo, existe un porcentaje similar que manifiesta que no cuenta con dicho
documento.
Pregunta 20: ¿Identifica los Objetivos Generales de la PNP?
CUADRO Nº 55
De acuerdo al Cuadro Nº 55, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 20:
¿Identifica los Objetivos Generales de la PNP?, resultando que de un total de 120
personas encuestadas, 38 respondieron “Seguridad ciudadana”, 34 respondieron “Orden
Interno y 19 personas respondieron “Bienestar del personal”.
GRAFICO No 20
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSeguridad Ciudadana 32% 38Orden Interno 28% 34Bienestar del personal 16% 19Orden publico 24% 29
TOTAL 100% 120
130
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Pregunta 20: ¿Identifica los objetivos generales de la PNP?
32%
28%16%
24%Seguridad CiudadanaOrden InternoBienestar del personalOrden publico
En el Gráfico No 20 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan que la Seguridad
Ciudadana es el Objetivo General de la PNP, representando el 32% de los encuestados;
en ese orden el 28% de los encuestados respondieron Orden Interno y el 16%
respondieron que Bienestar del Personal.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que en primer lugar la Seguridad Ciudadana y en segundo el Orden Interno
son los Objetivos Generales de la PNP.
Pregunta 21: ¿Estima que en la PNP se le da importancia a la evaluación de los Planes Operativos?
CUADRO Nº 56
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 36% 43No 32% 38Desconozco 18% 22Probablemente 14% 17
TOTAL 100% 120
131
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe acuerdo al Cuadro Nº 56, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 21:
¿Estima que en la PNP se le da importancia a la evaluación de los Planes Operativos?,
resultando que de un total de 120 personas encuestadas, 43 respondieron “Si”, 38
respondieron “No” y 17 personas respondieron “Probablemente”.
GRAFICO No 21
Pregunta 21: ¿Estima que en la PNP se le da importancia a la evaluación de los Planes
Operativos?
36%
32%
18%
14%SiNoDesconozcoProbablemente
En el Gráfico No 21 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan afirmativamente que
en la PNP se le da importancia a la evaluación de los Planes Operativos, representando
el 36% de los encuestados; en ese orden el 32% de los encuestados respondieron no y
el 14% respondieron probablemente.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que en la PNP se le da importancia a la evaluación de los Planes
Operativos; sin embargo, un porcentaje similar manifiesta lo contrario.
132
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPregunta 22: ¿Conoce el Plan Operativo Institucional?
CUADRO Nº57
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 26% 31No 44% 53Solo el Institucional 8% 10Solo el de mi Unidad 22% 26
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 57, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 22:
¿Conoce el Plan Operativo Institucional?, resultando que de un total de 120 personas
encuestadas, 53 respondieron “No”, 31 respondieron “Si” y 10 personas respondieron
“Solo el Institucional”.
GRAFICO No 22
Pregunta 22: ¿Conoce el Plan Operativo Institucional?
26%
44%
8%
22%SiNoSolo el InstitucionalSolo el de mi Unidad
En el Gráfico No 22 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan negativamente que
conocen el Plan Operativo Institucional, representando el 44% de los encuestados; en
ese orden el 26% de los encuestados respondieron que si lo conoce y el 8%
respondieron que conocen solo el Institucional.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que no conocen el Plan Operativo Institucional y un porcentaje mucho menor
si lo conocen, lo que muestra la importancia de la difusión de los Planes Institucionales.
133
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPregunta 23: ¿Utiliza la información de la evaluación de los planes donde labora?
CUADRO Nº 58
ALTERNATIVAS PORCENTAJE No PERSONASSi 16% 19No 48% 58A veces 16% 19Permanentemente 20% 24
TOTAL 100% 120
De acuerdo al Cuadro Nº 58, se detallan los resultados obtenidos a la Pregunta 23:
¿Utiliza la información de la evaluación de los planes donde labora?, resultando que de
un total de 120 personas encuestadas, 58 respondieron “No”, 24 respondieron
“Permanentemente” y 19 personas respondieron “Si” y “A veces”, en ambos casos.
GRAFICO No 23
Pregunta 23: ¿Utiliza la información de la evaluación de los planes de la Unidad donde
labora?
16%
48%
16%
20%SiNoA vecesPermanentemente
En el Gráfico No 23 correspondiente, se visualizan los porcentajes que nos muestran
claramente que la mayoría de las personas encuestadas señalan negativamente que
utilizan la información de la evaluación de los Planes donde laboran, representando el
48% de los encuestados; en ese orden el 20% de los encuestados respondieron que
permanentemente utilizan dicha información y el 16 % respondieron que a veces.
De lo señalado en los resultados anteriores, se resume que las personas encuestadas
manifiestan que no utilizan la información proveniente de la evaluación de los Planes de
134
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORla Unidad donde laboran y un porcentaje muco menor manifestaron que permanente lo
utilizan.
3.2 Contrastación y verificación de la hipótesis
El proceso de contrastación y verificación de nuestra hipótesis de trabajo se llevo a cabo
en función a los cinco objetivos específicos propuestos, lo que nos ha permitido llevar a
cabo el modelo de investigación por objetivos, el mismo que ha consistido que, a partir
del objetivo general y objetivos específicos de la investigación, determinar las
conclusiones parciales, para luego derivar en la conclusión final; la misma que debe ser
concordante o diferente, según el caso, a la hipótesis planteada por la investigación; en
el resultado final de la hipótesis y las conclusiones hay una relación total, la misma
alcanza el ochenta y cuatro por ciento (84%), de acuerdo con la calificación establecida;
esto se expresa en términos mas precisos, en nuestra contrastación y verificación de la
hipótesis, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis del investigador y dejar de lado la
hipótesis nula.
Cuadro del índice de relación
A = Total relación (5) 84%B = Muy buena relación (4) 80%
C = Buena relación (3) 60%
D = Regular relación (2) 40%
E = Mínima relación (1) 20%
F = Relación nula (0) 0%
135
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR3.2.1 Contrastación y verificación de la Primera Hipótesis Secundaria
OBJETIVO ESPECIFICO No 01
Establecer la importancia de contar con un Manual de Organización y Funciones PNP
aprobado, con la finalidad de formular y evaluar oportunamente los Planes Administrativos del Instituto.
RESULTADOS OBTENIDO
De las encuestas realizadas, la mayoría de la personas encuestadas afirman que es
necesario la aprobación del Manual de Organización y Funciones de la PNP, a fin de que
se pueda formular y evaluar oportunamente los Planes Administrativos del Instituto; esta
afirmación se corrobora que las entrevistas realizadas al Grupo “Direcciones” y
“Comisarías”, donde se establece el Personal PNP, conoce sus funciones a través de las
Cartas Funcionales, que son documentos internos, mediante los cuales se le señala en
forma escrita al personal cuales son sus funciones, este documento es firmado por el
Jefe y Subordinado; en el caso del Grupo “Comisarías”, estas si cuentan con un Manual
de Organización y Funciones aprobado por el Ministerio del Interior, mas no por la Policía
Nacional del Perú; en las entrevistas realizadas se repite la constante que el personal
conoce sus funciones por medio de las Cartas Funcionales y por el Manual de
Organización y Funciones; sin embargo, es el caso de que los Manuales de
Organización y Funciones no se encuentran aprobados por carecer precisamente del
Reglamento de Organización y Funciones PNP, documento normativo superior, del cual
se desprenden las responsabilidades, funciones y líneas de coordinación de la estructura
orgánica de la Policía Nacional del Perú.
3.2.2 Contrastación y verificación de la Segunda Hipótesis Secundaria
OBJETIVO ESPECIFICO No 02
Demostrar la importancia de contar oportunamente con un Plan Estratégico y Operativo Institucional, e indicadores de desempeño adecuados, que permitan la
Evaluación de las Metas y Objetivos previstos.
RESULTADOS OBTENIDO
136
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe las encuestas realizadas, la mayoría de las personas afirman que es necesario la
formulación y difusión oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales,
puesto que permitirá la Evaluación de las Metas y Objetivos Institucionales; esta
situación se corrobora con las entrevistas realizadas, al Grupo “Direcciones” y
“Comisarías”, quienes manifestaron que el principal documento de gestión con el que
cuentan son los “Manuales de Organización y Funciones”, dejando a segundo nivel al
Plan de Desarrollo u Operativo; en el caso del Grupo “Comisarías”, manifestaron que el
principal documento de gestión con el que cuentan es su “Plan de Trabajo”; sin embargo,
no existe estandarización para la formulación de dicho documento, el cual no cuenta con
indicadores, para la medición de desempeño, por otro lado, a la pregunta si conocen los
Planes Administrativos del Instituto un mayor porcentaje respondió afirmativamente, pero
otra cantidad equivalente en algunos casos que lo desconocen y otro que se abstiene; en
las entrevistas realizadas un porcentaje similar manifestó que el principal documento de
gestión lo constituye el Manual de Organización y Funciones y un porcentaje similar
respondió que el Plan Operativo Institucional, por otro lado, a la pregunta si conoce el
Plan Operativo Institucional, un gran porcentaje manifestó que “No”; esta situación refleja
que el Plan Operativo Institucional no es difundido entre las diversas Direcciones,
Unidades y Sub unidades de la PNP., lo que no permite que se divulguen los indicadores
y metas a cumplir para la consecución de los objetivos Institucionales.
3.2.3 Contrastación y verificación de la Tercera Hipótesis Secundaria
OBJETIVO ESPECIFICO No 03
Determinar la necesidad de contar con Políticas de Coordinación sólidas, que
permitan la generación oportuna de los Informes de Evaluación de los Planes
Administrativos Institucionales.
RESULTADOS OBTENIDO
De las encuestas realizadas, la mayoría de las personas considera que no existen
políticas de coordinación adecuadas que permitan formular y evaluar oportunamente los
Planes Administrativos Institucionales; esta situación se corrobora con las entrevistas
realizadas, a nivel del Grupo “Direcciones” y “Comisarías”, manifestaron que han
establecido medidas por escrito y han efectuado coordinaciones para que las diversas
Direcciones remitan la evaluación de sus Planes Administrativos a efectos de ser
consolidados, en el caso del Grupo “Comisarías”, estas remiten sus evaluaciones
utilizando la información estadística que generan; en las entrevistas realizadas un gran
137
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORporcentaje respondió que no se le da importancia a la evaluación de los Planes
Operativos; esta situación refleja que en realidad las políticas de coordinación para que
las diversas Direcciones, Unidades y Sub unidades de la PNP., formulen y remitan la
evaluación de su Planes Administrativos a efectos de que sean consolidados.
3.2.4 Contrastación y verificación de la Cuarta Hipótesis Secundaria
OBJETIVO ESPECIFICO No 04
Demostrar la importancia de implementar los Procesos de Registros de Datos,
información y comunicación, con la finalidad de Evaluar Oportunamente el logro de las
metas y objetivos previstos.
RESULTADOS OBTENIDO
De las encuestas realizadas, la mayoría de las personas considera que el Proceso para
el Registro de Datos no permite Evaluar Oportunamente las metas y objetivos previstos;
esta situación se corrobora con las entrevistas realizadas, a nivel del Grupo “Direcciones”
y “Comisarías”, quienes manifiestan que han implementado controles para asegurar que
la información que genera sea valida y confiable, estos controles están referidos a
controles de calidad, sistematización de la información y delegación de responsabilidad;
en el caso del Grupo “Comisarías”, estas remiten la información de sus actividades en
merito a una directiva, para lo cual, manejan formatos estadísticos preelaborados,
haciendo hincapié que no se realiza una supervisión adecuada sobre dicha información;
en las entrevistas realizadas manifestaron en forma similar que tan importante es el
registro como el proceso y la información que se genera; esta situación refleja que en
realidad si se han establecido procedimientos para el registro, proceso e información; sin
embargo, no existe una supervisión sobre la veracidad y conformidad de la información
remitida para su consolidación.
3.2.5 Contrastación y verificación de la Quinta Hipótesis Secundaria
OBJETIVO ESPECIFICO No 05
Demostrar la importancia del Monitoreo, a fin de que el Comando del Instituto adopte las
decisiones adecuadas y oportunas que permitan corregir las posibles Desviaciones en
el logro de las metas y objetivos previstos.
RESULTADOS OBTENIDO
138
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDe las encuestas realizadas, la mayoría de las personas consideran que el Monitoreo es
importante a efecto de corregir las Desviaciones en el logro de las metas y objetivos
previstos; esta situación se corrobora con las entrevistas realizadas, a nivel del Grupo
“Direcciones” y “Comisarías”, quienes manifestaron que para efecto del monitoreo sobre
el avance en el cumplimiento de las metas y objetivos, formulan diversos documentos,
como Logros Alcanzados, Cuadros Estadísticos, Informes que son remitidos en las
fechas establecidas; en el caso del Grupo “Comisarías”, estas monitorean sus
actividades mediante la utilización de Cuadros Estadísticos; en las entrevistas realizadas
manifestaron que el elemento mas importante del monitoreo es la medición del
rendimiento; sin embargo, se ha observado que no existe una institucionalización de la
evaluación, es decir, se realiza la evaluación para cumplir con las disposiciones, pero no
se utiliza efectivamente dicha información para adoptar decisiones que permitan corregir
sobre la marcha las desviaciones en el cumplimiento de las metas y objetivos planeados.
139
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Capítulo IV
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Tablero de Control Interno Propuesto para la Autoevaluación
El presente Tablero de Control Interno, se basa en la Guía Metodológica para el fortalecimiento
del Sistema de Control Interno, elaborado por el Departamento Administrativo de la Función
Publica de Colombia, en este País desde 1,993 mediante Ley 87 se crea el Sistema Nacional de
Control Interno y se desarrolla la Metodología Estandar de Control Interno para el Estado
Colombiano, este Sistema de Control Interno comprende los sub sistemas de control estratégico,
control de gestión y control de evaluación, y es concebido como un instrumento gerencial que
permitirá que las Entidades, por un lado alcancen sus objetivos fijados y por otro el
mejoramiento de su gestión, mediante la valoración de su control interno, lo que garantizara la
eficiencia, eficacia, transparencia en el cumplimiento de sus fines sociales.
La Guía Metodológica se sustenta en el Modelo COSO y en sus componentes desarrollados en
el Marco Teórico del presente trabajo de investigación; este instrumento es aplicado
efectivamente en Colombia, el cual ha sido adaptado a nuestra realidad con ocasión de la Ley
28716 que instituye el Sistema de Control Interno para las Entidades del Estado y la Resolución
de Contraloría No 320-2006-CG del 03NOV2006 que establece las Normas de Control Interno
para nuestro País.
La evaluación del Sistema de Control Interno como principal instrumento para asegurar que la
gestión institucional de todas las Entidades del Estado se orienten a la realización de los fines
que constituyen sus objetivos, debe ser un proceso permanente mediante el cual, a partir de la
información que se obtiene a través de diversas fuentes se emite un juicio de valor sobre el
rendimiento o desempeño de un área, proceso o actividad o del sistema en general; se soporta
en la valoración y medición del desarrollo armónico y sistémico de cinco Componentes
fundamentales: el ambiente de control, la evaluación del riesgo, las actividades de control
gerencial, sistema de información y comunicación y supervisión.
A partir de estas cinco fases, se agrupan sinérgicamente los objetivos, características y
elementos del Sistema de Control Interno, de tal manera que el conocimiento de su estado
actual, viabilice el logro de los objetivos referidos para la organización.
Cada Componente incluye elementos o normas básicas a considerar en la evaluación; esta se
descomponen en factores de valoración escalonados desde un nivel mínimo hasta un nivel
140
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORoptimo de desarrollo, lo cual se pretende determinar a través de la autoevaluación objetiva
mediante la aplicación de la “Encuesta para la valoración de los Componentes”, el grado de
implementación en que se encuentra el Sistema de Control Interno en cada entidad con una
mirada proactiva que conlleve al mejoramiento continuo y estimulante, lo que se consolida en la
Matriz de Calificación del Sistema.
Metodología para la evaluación del Sistema de Control Interno
Debe entenderse al Sistema de Control Interno como “sistema interactivo multidireccional” en el
cual todos los elementos se influyen en mayor o menor medida, las componentes deben ser
tomados no en un orden secuencial, sino interactivo o simultaneo según sea su desarrollo en
particular.
Con el fin de proporcionar los elementos de juicio que nos permita comprobar, verificar o
evidenciar el grado de desarrollo del Sistema de Control Interno se incluye la “Encuesta para la valoración de los Componentes”, la cual se constituye en la base fundamental para adelantar
dicha labor.
Cada Dirección realizará la autoevaluación del control interno y de su gestión; la evaluación del
control interno permitirá establecer el grado de desarrollo del sistema de control interno y la
evaluación de la gestión permitirá establecer el grado de avance en el cumplimiento de los
objetivos Institucionales.
Con el fin de facilitar la captura de la información sobre el grado de desarrollo del Sistema de
Control Interno, se ha diseñado la Matriz de Calificación del Sistema, la que se sustenta
precisamente en los Cinco Componentes según el Modelo COSO y en cada elemento o norma
que lo integra, que a continuación se describe:
COMPONENTES
1 AMBIENTE DE CONTROL 1.1 Filosofía de la Dirección1.2 Integridad y valores éticos1.3 Administración estratégica1.4 Estructura organizativa1.5 Administración de los recursos humanos1.6 Competencia profesional1.7 Asignación de autoridad y responsabilidad
2 EVALUACIÓN DE RIESGOS2.1 Planeamiento de la administración de riesgos.2.2 Identificación de los riesgos
141
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR2.3 La valoración de los riesgos2.4 Respuesta al riesgo
3 ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL3.1 Procedimientos de autorización y aprobación3.2 Segregación de funciones3.3 Evaluación costo-beneficio3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos3.5 Verificaciones y conciliaciones3.6 Evaluación del desempeño3.7 Rendición de cuentas3.8 Documentación de procesos, actividades y tareas3.9 Revisión de procesos, actividades y tareas3.10 Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
4 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN4.1 Funciones y características de la información4.2 Información y responsabilidad4.3 Calidad y suficiencia de la información4.4 Los sistemas de información4.5 Flexibilidad al cambio4.6 Archivo institucional4.7 Comunicación interna4.8 Comunicación externa4.9 Canales de comunicación
5 SUPERVISIÓN5.1 Prevención y Monitoreo5.2 Monitoreo oportuno del control interno5.3 Reporte de deficiencias5.4 Implantación de medidas correctivas5.5 Autoevaluación
Cada elemento o norma es desagregado en factores de valoración cuyo desarrollo parte de un
nivel bajo, pasa a un nivel medio y se expresa en su máximo desarrollo a un nivel alto. La
medición escalonada solo permite ubicar en uno de los niveles antes anotados el grado de
desarrollo del componente y del elemento, para finalmente determinar el grado de desarrollo del
sistema.
En este sentido, reviste de vital importancia la “Encuesta para la valoración de los Componentes”, ya que esta se convierte en la fuente de criterio del evaluador para la
asignación del puntaje dentro de los rangos preestablecidos.
Para alcanzar el propósito del proceso de evaluación, a continuación se definen los diferentes
aspectos considerados en cada Componentes y se establecen en cada los factores de
valoración para cada elemento o norma.
142
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR1. Elementos o normas básicas para el Componente Ambiente de Control
1.1. Filosofía de la DirecciónLa filosofía y estilo de la Dirección comprende la conducta y actitudes que deben caracterizar a la gestión de la entidad con respecto del control interno. Debe tender a establecer un ambiente de confianza positivo y de apoyo hacia el control interno, por medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la transparencia en la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la ética, así como una clara determinación hacia la medición objetiva del desempeño, entre otros.
Factores de valoración:
Ambiente de confianza
Medición de desempeño
1.2 Integridad y valores éticosLa integridad y valores éticos del titular, funcionarios y servidores determinan sus preferencias y juicios de valor, los que se traducen en normas de conducta y estilos de gestión. El titular o funcionario designado y demás empleados deben mantener una actitud de apoyo permanente hacia el control interno con base en la integridad y valores éticos establecidos en la entidad.
Factores de valoración:
Integridad y valores éticos
Apoyo al control interno
1.3 Administración estratégicaLas entidades del Estado requieren la formulación sistemática y positivamente correlacionada con los planes estratégicos y objetivos para su administración y control efectivo, de los cuales se derivan la programación de operaciones y sus metas asociadas, así como su expresión en unidades monetarias del presupuesto anual.
Factores de valoración:
Planes Administrativos
Actividades
143
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORMetas
1.4 Estructura organizacionalEl titular o funcionario designado debe desarrollar, aprobar y actualizar la estructura organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al cumplimiento de sus objetivos y a la consecución de su misión.
Factores de valoración:
Organigrama
Cuadro de Organización
1.5 Administración de los recursos humanosEs necesario que el titular o funcionario designado establezca políticas y procedimientos necesarios para asegurar una apropiada planificación y administración de los recursos humanos de la entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la transparencia, eficacia y vocación de servicio a la comunidad.
Factores de valoración:
Políticas
Procedimientos
1.6 Competencia profesionalEl titular o funcionario designado debe reconocer como elemento esencial la competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades asignadas en las entidades del Estado.
Factores de valoración:
Perfiles para cargos
1.7 Asignación de autoridad y responsabilidadEs necesario asignar claramente al personal sus deberes y responsabilidades, así como establecer relaciones de información, niveles y reglas de autorización, así como los límites de su autoridad.
144
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORFactores de valoración:
Reglamento de Organización y Funciones
Manual de Organización y Funciones
Manuales de Procedimientos
2. Elementos o normas básicas para el componente Evaluación de Riesgos
2.1 Planeamiento de la administración de riesgosEs el proceso de desarrollar y documentar una estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en una entidad impidiendo el logro de los objetivos. Se deben desarrollar planes, métodos de respuesta y monitoreo de cambios, así como un programa para la obtención de los recursos necesarios para definir acciones en respuesta a riesgos.
Factores de valoración:
Planes de manejo de riesgos
Métodos de respuesta
Monitoreo de cambios
2.2 Identificación de los riesgosEn la identificación de los riesgos se tipifican todos los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos de la entidad debido a factores externos o internos. Los factores externos incluyen actores económicos, medioambientales, políticos, sociales y tecnológicos. Los factores internos reflejan las selecciones que realiza la administración e incluyen la infraestructura, personal, procesos y tecnología.
Factores de valoración:
Utilización de métodos y técnicas
2.3 Valoración de los riesgosEl análisis o valoración del riesgo le permite a la entidad considerar cómo los riesgos potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos. Se inicia con un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que se
145
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORhayan decidido evaluar. El propósito es obtener la suficiente información acerca de las situaciones de riesgo para estimar su probabilidad de ocurrencia, tiempo, respuesta y consecuencias.
Factores de valoración:
Estudio de situación de riesgos
Utilización de indicadores de desempeño
2.4 Respuesta al riesgoLa administración identifica las opciones de respuesta al riesgo considerando la probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo y su relación costo-beneficio. La consideración del manejo del riesgo y la selección e implementación de una respuesta son parte integral de la administración de los riesgos.
Factores de valoración:
Selección de opciones de respuestas
3. Elementos o normas básicas para el componente Actividades de Control Gerencial
3.1 Procedimientos de autorización y aprobaciónLa responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea organizacional debe ser claramente definida, específicamente asignada y formalmente comunicada al funcionario respectivo. La ejecución de los procesos, actividades, o tareas debe contar con la autorización y aprobación de los funcionarios con el rango de autoridad respectivo.
Factores de valoración:
Nombramiento en los cargos
Procedimientos de autorización
3.2 Segregación de funcionesLa segregación de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe contribuir a reducir los riesgos de error o fraude en los procesos, actividades o tareas. Es decir, un solo cargo o equipo de trabajo no debe tener el control de todas las etapas clave en un proceso, actividad o tarea.
146
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Factores de valoración:
Estudio de funciones incompatibles
3.3 Evaluación costo-beneficioEl diseño e implementación de cualquier actividad o procedimiento de control deben ser precedidos por una evaluación de costo-beneficio considerando como criterios la factibilidad y la conveniencia en relación con el logro de los objetivos, entre otros.
Factores de valoración:
Estudio de costo-beneficio
3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivosEl acceso a los recursos o archivos debe limitarse al personal autorizado que sea responsable por la utilización o custodia de los mismos. La responsabilidad en cuanto a la utilización y custodia debe evidenciarse a través del registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento o medio que permita llevar un control efectivo sobre los recursos o archivos.
Factores de valoración:
Disposiciones para el uso y custodia de recursos
Documentos que autoricen el uso y custodia de recursos
3.5 Verificaciones y conciliacionesLos procesos, actividades o tareas significativos deben ser verificados antes y después de realizarse, así como también deben ser finalmente registrados y clasificados para su revisión posterior.
Factores de valoración:
Realización de verificaciones y conciliaciones
3.6 Evaluación de desempeñoSe debe efectuar una evaluación permanente de la gestión tomando como base regular los planes organizacionales y las disposiciones normativas vigentes, para prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia o
147
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORirregularidad que afecte los principios de eficiencia, eficacia, economía y legalidad aplicables.
Factores de valoración:
Evaluación de actividades
Aplicación de indicadores
Evaluación de desempeño
3.7 Rendición de cuentasLa entidad, los titulares, funcionarios y servidores públicos están obligados a rendir cuentas por el uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento misional y de los objetivos institucionales, así como el logro de los resultados esperados, para cuyo efecto el sistema de control interno establecido deberá brindar la información y el apoyo pertinente.
Factores de valoración:
Rendiciones de cuentas
3.8 Documentación de procesos, actividades y tareasLos procesos, actividades y tareas deben estar debidamente documentados para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los estándares establecidos, facilitar la correcta revisión de los mismos y garantizar la trazabilidad de los productos o servicios generados.
Factores de valoración:
Informe sobre actividades realizadas
Información disponible para su revisión
3.9 Revisión de procesos, actividades y tareasLos procesos, actividades y tareas deben ser periódicamente revisados para asegurar que cumplen con los reglamentos, políticas, procedimientos vigentes y demás requisitos. Este tipo de revisión en una entidad debe ser claramente distinguido del seguimiento del control interno.
Factores de valoración:
Revisiones de actividades y procesos
148
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
3.10 Controles para las Tecnologías de la Información y ComunicacionesLa información de la entidad es provista mediante el uso de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan datos, sistemas de información, tecnología asociada, instalaciones y personal. Las actividades de control de las TIC incluyen controles que garantizan el procesamiento de la información para el cumplimiento misional y de los objetivos de la entidad, debiendo estar diseñados para prevenir, detectar y corregir errores a irregularidades mientras la información fluye a través de los sistemas.
Factores de valoración:
Aplicación de controles al uso de las tecnologías de información y
comunicación
4. Elementos o normas básicas para el Componente de Información y Comunicación
4.1 Funciones y características de la informaciónLa información es resultado de las actividades operativas, financieras y de control provenientes del interior o exterior de la entidad. Debe transmitir una situación existente en un determinado momento reuniendo las características de confiabilidad, oportunidad y utilidad con la finalidad que el usuario disponga de elementos esenciales en la ejecución de sus tareas operativas o de gestión.
Factores de valoración:
Información oportuna, accesible, integra
Flujos de información coherentes
Gestión de transferencia de conocimiento
4.2 Información y responsabilidadLa información debe permitir a los funcionarios y servidores públicos cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes
149
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORdeben ser captados, identificados, seleccionados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y forma oportuna.
Factores de valoración:
Implementación de los sistemas de información
Difusión oportuna de la información
4.3 Calidad y suficiencia de la informaciónEl titular o funcionario designado debe asegurar la confiabilidad, calidad, suficiencia, pertinencia y oportunidad de la información que se genere y comunique. Para ello se debe diseñar, evaluar e implementar mecanismos necesarios que aseguren las características con las que debe contar toda información útil como parte del sistema de control interno.
Factores de valoración:
Verificación de la calidad de la información
Existencia de información necesaria, suficiente y competente para la toma de
decisiones.
4.4 Sistemas de informaciónLos sistemas de información diseñados e implementados por la entidad constituyen un instrumento para el establecimiento de las estrategias organizacionales y, por ende, para el logro de los objetivos y las metas. Por ello deberá ajustarse a las características, necesidades y naturaleza de la entidad. De este modo, el sistema de información provee la información como insumo para la toma de decisiones, facilitando y garantizando la transparencia en la rendición de cuentas.
Factores de valoración:
Implementación de sistemas de información estratégicos
Los sistemas integran las operaciones de la entidad
4.5 Flexibilidad al cambioLos sistemas de información deben ser revisados periódicamente, y de ser necesario, rediseñados cuando se detecten deficiencias en sus procesos y productos. Cuando la entidad cambie objetivos y metas, estrategia,
150
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORpolíticas y programas de trabajo, entre otros, debe considerarse el impacto en los sistemas de información para adoptar las acciones necesarias.
Factores de valoración:
Revisión periódica de los sistemas de información
Evaluación periódica
4.6 Archivo institucionalEl titular o funcionario designado debe establecer y aplicar políticas y procedimientos de archivo adecuados para la preservación y conservación de los documentos e información de acuerdo con su utilidad o por requerimiento técnico o jurídico, tales como los informes y registros contables, administrativos y de gestión, entre otros, incluyendo las fuentes de sustento.
Factores de valoración:
Establecimiento de políticas y procedimientos para el manejo de archivos
4.7 Comunicación internaLa comunicación interna es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes que fluye hacia abajo, a través de y hacia arriba de la estructura de la entidad, con la finalidad de obtener un mensaje claro y eficaz. Asimismo debe servir de control, motivación y expresión de los usuarios.
Factores de valoración:
Comunicación fácil y ágil
Políticas de comunicaciones
4.8 Comunicación externaLa comunicación externa de la entidad debe orientarse a asegurar que el flujo de mensajes e intercambio de información con los clientes, usuarios y ciudadanía en general, se lleve a cabo de manera segura, correcta y oportuna, generando confianza e imagen positivas a la entidad.
Factores de valoración:
151
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORPolítica de líneas abiertas
4.9 Canales de comunicaciónLos canales de comunicación son medios diseñados de acuerdo con las necesidades de la entidad y que consideran una mecánica de distribución formal, informal y multidireccional para la difusión de la información. Los canales de comunicación deben asegurar que la información llegue a cada destinatario en la, cantidad, calidad y oportunidad requeridas para la mejor ejecución de los procesos, actividades y tareas.
Factores de valoración:
Establecimiento de canales de recepción y entrega de información adecuados
Los canales deben permitir tomar decisiones oportunas
5. Elementos o normas básicas para el Componentes Supervisión
5.1 NORMAS BÁSICAS PARA LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y MONITOREO
5.1.1 Prevención y monitoreoEl monitoreo de los procesos y operaciones de la entidad debe permitir conocer oportunamente si éstos se realizan de forma adecuada para el logro de sus objetivos y si en el desempeño de las funciones asignadas se adoptan las acciones de prevención, cumplimiento y corrección necesarias para garantizar la idoneidad y calidad de los mismos.
Factores de valoración:
Supervisión permanente de los procesos y operaciones
Prevención de desviaciones, errores, deficiencias adversas a la Entidad
Supervisión del desempeño de la Entidad
5.1.2 Monitoreo oportuno del control internoLa implementación de las medidas de control interno sobre los procesos y operaciones de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con el fin de determinar su vigencia, consistencia y
152
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORcalidad, así como para efectuar las modificaciones que sean pertinentes para mantener su eficacia. El monitoreo se realiza mediante el seguimiento continuo o evaluaciones puntuales.
Factores de valoración:
Monitoreo del control interno orientado a minimizar riesgos
Verificación de los objetivos de control interno
Evaluaciones puntuales de control interno
5.2 NORMAS BÁSICAS PARA EL SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
5.2.1 Reporte de deficienciasLas debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de monitoreo deben ser registradas y puestas a disposición de los responsables con el fin de que tomen las acciones necesarias para su corrección.
Factores de valoración:
Comunicación de riesgos que afecten el logro de los objetivos
5.2.2 Implantación y seguimiento de medidas correctivasCuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias que constituyan oportunidades de mejora, la entidad deberá adoptar las medidas que resulten más adecuadas para los objetivos y recursos institucionales, efectuándose el seguimiento correspondiente a su implantación y resultados. El seguimiento debe asegurar, asimismo, la adecuada y oportuna implementación de las recomendaciones producto de las observaciones de las acciones de control.
Factores de valoración:
Comunicación oportuna de las deficiencias
Políticas para la implementación de las recomendaciones derivados de
las evaluaciones del control interno y de las acciones de control
Implantación de medidas correctivas
153
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
5.3 NORMAS BÁSICAS PARA LOS COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO
5.3.1 AutoevaluaciónSe debe promover y establecer la ejecución periódica de autoevaluaciones sobre la gestión y el control interno de la entidad, por cuyo mérito podrá verificarse el comportamiento institucional e informarse las oportunidades de mejora identificadas. Corresponde a sus órganos y personal competente dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones derivadas de la respectiva autoevaluación, mediante compromisos de mejoramiento institucional.
Factores de valoración:
Medición de la eficacia de los controles
Medición de la eficacia de la gestión
EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN GENERAL DEL SCI
Finalmente y para determinar el nivel general de desarrollo del Sistema de Control
Interno, el cual determina y fundamenta el concepto que emite el Jefe de Control Interno,
se establece la escala: Fuerte, Adecuado, Débil. La clasificación de cada entidad será
producto de la valoración dada en cada una de las cinco fases.
En la calificación se consideran los siguientes rangos:
Débil desarrollo del SCI Menor de 1750 puntos.
Adecuado desarrollo del SCI De 1751 a 2625 puntos.
Fuerte desarrollo del SCI De 2626 a 3500 puntos.
154
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Descripción de la Matriz de Calificación del Sistema de Control Interno
1. La Matriz como instrumento de consolidación de la Evaluación del Sistema de
Control Interno, recoge las Componentes de la Estructura de Control Interno
establecido por el modelo COSO, para su diseño se encuentra subdividida en:
Componente 1 Ambiente de Control, Componente 2 Evaluación de Riesgos,
Componente 3 Actividades de Control Gerencial, Componente 4 Sistema de
Información y Comunicación y Componente 5 Supervisión. A su vez cada
componente enunciada anteriormente, se integra por Elementos, Valoración de los
Elementos, Valoración del Componente, Rango, Estado Actual.
2. La columna “ELEMENTOS”: en esta se detallan los elementos o normas básicas de
cada Componente y que van a ser evaluados.
3. Bajo el titulo “FACTORES DE VALORACIÓN”, se encuentran las características
particulares de cada uno de los “Elementos” detallados en la Encuesta para la Valoración de los Factores y que permiten ubicar al evaluador el grado de
desarrollo del sistema, es decir, determinan la etapa o estadio en la cual se
encuentra cada uno de los elementos.
4. La columna “VALORACION DE LOS ELEMENTOS” se divide a su vez en TRES (03) columnas de la siguiente manera:
una primera llamada Rango, la segunda denominada Puntaje Asignado y
finalmente Estado Actual; cada una de ellas se explica a continuación.
a. La columna “Rango”, esta compuesta por tres rangos de calificación, entre los
cuales el evaluador tendrá la posibilidad de valorar en términos absolutos el
“Elemento”. Este valor es la expresión numérica del factor de valoración y debe
ser consecuente con el grado de desarrollo.
Esta calificación oscila entre cero (0) y Cien (100) con los siguientes rangos:
DEBIL, este rango corresponde a los mínimos requeridos y cuando el grado de
desarrollo del Sistema de Control Interno alcanza la calificación entre 0 - 50
155
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORADECUADO, este rango corresponde los desarrollos medios del sistema, es
decir los “Elementos” presentan un grado de desarrollo cuya calificación se
ubica entre 51 -75.
FUERTE, este rango corresponde a un desarrollo alto del sistema, respecto a la
etapa anterior y los “Elementos” s califican entre 76 – 100.
La calificación de los “Elementos”, se ha realizado con base en criterios
objetivos soportados por la “Encuesta Referencial para la Valoración de Los Factores.”
b. La columna “Puntaje asignado”, es el resultado de la calificación de los
“Elementos”, la que se ha realizado con base a criterios objetivos soportados por
la “Encuesta Referencial para la Valoración de Los Factores.”
La calificación de los “Elementos”, con base en la “Encuesta Referencial para la Valoración de Los Factores.”, se ha determinado de la siguiente forma:
La “Encuesta Referencial para la Valoración de Los Factores”, se ha
elaborado en base a Cinco (05) “Componentes”, cada uno de los cuales,
para efectos de elaboración de la Matriz, se ha subdividido en “Elementos”,
para cada uno de los cuales, se ha elaborado una serie de preguntas, el
puntaje de cada pregunta no puede ser mayor a Cinco (05).
A continuación se determina el “Puntaje Promedio por Elemento”, el cual
resulta de acumular el puntaje las preguntas por cada “Elemento” y dividirlo
entre el numero de preguntas de cada “Elemento”, de tal forma que la
puntuación de cada “Elemento”, siempre va a ser Cinco (05)
Por ultimo a cada “Puntaje Promedio por Elemento”, se lo multiplica por Cien
(100) y se divide entre Veinte (20), de tal forma que cada “Elemento” tenga
un puntaje máximo de Cien (100)
c. La columna “Estado actual”, es un indicador visual que alerta de manera
sencilla y en forma de semáforo sobre la situación en que se encuentra cada
uno de los “Elementos” : siendo Rojo un estado de alarma que debe ser
156
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORatendido de manera prioritaria para su corrección y que corresponde a un
desarrollo DEBIL del Sistema de Control Interno, Amarillo es un estado de
alerta o atención por cuanto muestra una transición que puede ser creciente, o
decreciente y que corresponde a un desarrollo ADECUADO del Sistema de
Control Interno y por último Verde muestra un estado favorable sobre el cual se
debe estar pendiente para mantenerlo y que corresponde a un desarrollo
FUERTE del Sistema de Control Interno.
Cabe anotar que la activación del “semáforo” se realiza automáticamente en el
momento de registrar la calificación de cada uno de los “Factores de valoración”;
esto para el caso de quien diligencie la matriz en medio magnético, sin embargo
en forma manual el análisis es el mismo, solo que requiere de mayor esfuerzo
del evaluador.
5. La columna “VALORACION DE LOS COMPONENTES” se dividida a su vez en TRES (03) columnas de la siguiente
manera: una primera llamada Rango, la segunda denominada Puntaje Asignado y
finalmente Estado Actual; cada una de ellas se explica a continuación.
a. La columna “Rango”, esta compuesta por tres rangos de calificación, entre los
cuales el evaluador tendrá la posibilidad de valorar en términos absolutos el
“Componente”. Este valor es la expresión numérica del factor de valoración y
debe ser consecuente con el grado de desarrollo y se subdivide en:
DEBIL, este rango corresponde cuando el grado de desarrollo del Sistema de
Control Interno, no alcanza el nivel mínimo equivalente al 50% del “Puntaje
Asignado” por “Componente”
ADECUADO, este rango corresponde los desarrollos medios del sistema, es
decir los “Componentes” presentan un grado de desarrollo cuya calificación se
ubica entre 50% y 75% del “Puntaje Asignado” por “Componente”.
FUERTE, este rango corresponde a un desarrollo alto del sistema, respecto a la
etapa anterior y los “Componentes” se califican con un puntaje equivalente al
76% y 100% del “Puntaje Asignado” por “Componente”
157
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORb. La columna “Puntaje asignado”, es el resultado de la suma de la calificación
de todos los “Elementos” por cada “Componente”.
c. La columna “Estado actual”, es un indicador visual que alerta de manera
sencilla y en forma de semáforo sobre la situación en que se encuentra cada
uno de los “Componentes”: siendo Rojo un estado de alarma que debe ser
atendido de manera prioritaria para su corrección y que corresponde a un
desarrollo DEBIL del Sistema de Control Interno, Amarillo es un estado de
alerta o atención por cuanto muestra una transición que puede ser creciente, o
decreciente y que corresponde a un desarrollo ADECUADO del Sistema de
Control Interno y por último Verde muestra un estado favorable sobre el cual se
debe estar pendiente para mantenerlo y que corresponde a un desarrollo
FUERTE del Sistema de Control Interno.
Cabe anotar que la activación del “semáforo” se realiza automáticamente en el
momento de registrar la calificación de cada uno de los “Factores de valoración”;
esto para el caso de quien diligencie la matriz en medio magnético, sin embargo
en forma manual el análisis es el mismo, solo que requiere de mayor esfuerzo
del evaluador.
6. Por último se tiene una
“VALORACION FINAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO”, como
consecuencia de la valoración de cada “Elementos” que conforma cada uno de los
Cinco (05) “Componentes” del Sistema de Control Interno y se divide asimismo, en
TRES (03) columnas de la siguiente manera: una primera llamada Rango, la
segunda denominada Puntaje Asignado y finalmente Estado Actual; cada una de
ellas se explica a continuación.
a. La columna “Rango”, esta compuesta por tres rangos de calificación, entre los
cuales el evaluador tendrá la posibilidad de valorar en términos absolutos el
“Sistema de Control Interno”. Este valor es la expresión numérica del factor de
valoración y debe ser consecuente con el grado de desarrollo, y se subdivide en
los siguientes:
158
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORDEBIL, este rango corresponde cuando el grado de desarrollo del Sistema de
Control Interno, no alcanza el nivel mínimo entre 0 – 1750, correspondiente al
0% y 50% del “Puntaje Asignado” por “Componente”
ADECUADO, este rango corresponde los desarrollos medios del sistema, es
decir los “Componentes” presentan un grado de desarrollo cuya calificación se
ubica entre 1751 – 2625 correspondiente al 51% y 75% del “Puntaje Asignado”
por “Componente”.
FUERTE, este rango corresponde a un desarrollo alto del sistema, respecto a la
etapa anterior y los “Componentes” se califican con un puntaje equivalente al
2626 – 3500 correspondiente al 76% y 100% del “Puntaje Asignado” por
“Componente”
b. La columna “Puntaje asignado”, es el resultado de la suma de la calificación
de todos los “Componentes”, que para el Modelo Propuesto el “Punta Asignado”
alcanza la puntuación máxima de 3500.
c. La columna “Estado actual”, es un indicador visual que alerta de manera
sencilla y en forma de semáforo sobre la situación en que se encuentra cada
uno de los “Componentes”: siendo Rojo un estado de alarma que debe ser
atendido de manera prioritaria para su corrección y que corresponde a un
desarrollo DEBIL del Sistema de Control Interno, Amarillo es un estado de
alerta o atención por cuanto muestra una transición que puede ser creciente, o
decreciente y que corresponde a un desarrollo ADECUADO del Sistema de
Control Interno y por último Verde muestra un estado favorable sobre el cual se
debe estar pendiente para mantenerlo y que corresponde a un desarrollo
FUERTE del Sistema de Control Interno.
Cabe anotar que la activación del “semáforo” se realiza automáticamente en el
momento de registrar la calificación de cada uno de los “Factores de valoración”;
esto para el caso de quien diligencie la matriz en medio magnético, sin embargo
en forma manual el análisis es el mismo, solo que requiere de mayor esfuerzo
del evaluador.
159
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
TABLERO DE CONTROL INTERNO PROPUESTO PARA LA AUTOEVALUACION
PUNTAJE
ASIGNADO RANGOESTADO ACTUAL
DEBIL 0 - 1750
VALORACION FINAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 3500 ADECUADO 1751 - 2625
FUERTE 2626 -
3500 Verde
MATRIZ DE CALIFICACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PROPUESTO
COMPONENTE 1 AMBIENTE DE CONTROL
1. ELEMENTOS PARA EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES DE VALORACION
VALORACION DE LOS ELEMENTOS VALORACION DEL COMPONENTE
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
700 DEBIL 0 - 350 ADECUADO 351 - 525 1.1. Filosofía de la Dirección Ambiente de confianza
100DEBIL 0 - 50 FUERTE 526 - 700 Verde
Medición del desempeño ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 -
100 Verde
1.2. Integridad y valores éticos Valores éticos DEBIL 0 - 50
160
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
100 Apoyo al Control Interno ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 -
100 Verde
1.3. Administración estratégica Planes Administrativos
100DEBIL 0 - 50
Actividades ADECUADO 51 - 75
Metas FUERTE 76 -
100 Verde
1.4. Estructura organizacional Organigrama
100DEBIL 0 - 50
Cuadro de organización ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 -
100 Verde
1.5. Administración de los recursos humanosPolíticas
100DEBIL 0 - 50
Procedimientos ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 -
100 Verde
1.6. Competencia profesional Perfiles de cargos
100DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 -
100 Verde
1.7. Asignación de autoridad y responsabilidadR.O.F.
100DEBIL 0 - 50
M.O.F. ADECUADO 51 - 75
MAPRO FUERTE 76 -
100 Verde
COMPONENTE 2 EVALUACION DE RIESGOSVALORACION DE LOS ELEMENTOS VALORACION DEL COMPONENTE
161
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
2. ELEMENTOS PARA EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
FACTORES DE VALORACION
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
400 DEBIL 0 - 200
ADECUADO 201 -
300
2.1. Planeamiento de la administración de riesgosPlanes manejo riesgos
100DEBIL
0 - 50
FUERTE 301 -
400 Verde Monitoreo de cambios ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
2.2. Identificación de los riesgosUtilización métodos y técnicas
100DEBIL
0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
2.3. Valoración de los riesgosEstudio situación de riesgos
100
DEBIL 0 - 50
Utilización de indicadores de desempeño
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
2.4. Respuesta al riesgoSelección de opciones de respuestas
100DEBIL
0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
162
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
COMPONENTE 3 ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL3. ELEMENTOS PARA EL COMPONENTE ACTIVIDADES
DE CONTROL GERENCIALFACTORES DE VALORACION
VALORACION DE LOS ELEMENTOS VALORACION DEL COMPONENTE
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
1000 DEBIL 0 - 500
ADECUADO 501 - 750
3.1. Procedimientos de autorización y aprobaciónNombramiento en los cargos
100DEBIL
0 - 50
FUERTE
751 - 100Verde
Procedimientos de autorización ADECUADO
51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.2. Segregación de funcionesEstudio funciones incompatibles
100DEBIL
0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.3. Evaluación costo-beneficio Estudio costo - beneficio
100DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.4. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
Disposiciones para el uso y custodia de recursos
100DEBIL
0 - 50
Documentos para el uso y custodia de recursos ADECUADO
51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.5. Verificaciones y conciliaciones
Realización de verificaciones y conciliaciones
100 DEBIL 0 - 50
163
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.6. Evaluación de desempeñoEvaluación de actividades
100DEBIL 0 - 50
Aplicación de indicadores ADECUADO 51 - 75
Evaluación de desempeño FUERTE 76 - 100 Verde
3.7. Rendición de cuentas Rendiciones de cuentas
100DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.8. Documentación de procesos, actividades y tareasInformes sobre actividades realizadas
100DEBIL
0 - 50
Información disponible para su revisión ADECUADO
51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.9. Revisión de procesos, actividades y tareasRevisiones de actividades y procesos
100DEBIL
0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
3.10. Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
Aplicación de controles
100DEBIL
0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
164
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
COMPONENTE 4 SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN4. ELEMENTOS PARA EL COMPONENTE DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓNFACTORES DE VALORACION
VALORACION DE LOS ELEMENTOS VALORACION DEL COMPONENTE
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
900 DEBIL 0 - 450
ADECUADO 451 - 675 4.1. Funciones y características de la información Información
oportuna, accesible e integra
100 DEBIL 0 - 50 FUERTE 676 - 900 Verde
165
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Flujos de información coherentes
ADECUADO 51 - 75
Gestión de transferencia de conocimiento
FUERTE 76 - 100
Verde
4.2. Información y responsabilidad
Implementación de los sistemas de información
100DEBIL
0 - 50
Difusión oportuna de la información
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.3. Calidad y suficiencia de la información
Verificación de la calidad de información
100DEBIL
0 - 50
Difusión oportuna de la información
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.4. Sistemas de información
Implementación de sistemas de información estratégicos 100
DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.5. Flexibilidad al cambio
Revisión periódica de los sistemas de información 100
DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.6. Archivo institucional
Establecimiento de políticas y procedimientos para el manejo de archivos
100 DEBIL
0 - 50
166
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.7. Comunicación internaPolíticas de comunicaciones
100DEBIL 0 - 50
Comunicación fácil y ágil ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.8. Comunicación externaPolíticas de líneas abiertas
100DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
4.9. Canales de comunicación
Establecimiento de canales de recepción y entrega de información
100
DEBIL
0 - 50
Los canales deben permitir la toma de oportunas decisiones
ADECUADO
51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
167
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
COMPONENTE 5 SUPERVISION
5. ELEMENTOS PARA EL COMPONENTE SUPERVISIÓN FACTORES DE VALORACION
VALORACION DE LOS ELEMENTOS VALORACION DEL COMPONENTE
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
PUNTAJE ASIGNADO RANGO
ESTADO ACTUAL
500 DEBIL 0 - 250 ADECUADO 251 - 375
5.1.1. Prevención y monitoreo
Supervisión permanente de procesos y operaciones
100
DEBIL 0 - 50
FUERTE 376 - 500
Verde
Prevención de desviaciones, errores, deficiencias
ADECUADO 51 - 75
Supervisión del desempeño de la Dirección
FUERTE 76 - 100
Verde
5.1.2. Monitoreo oportuno del control interno Monitoreo del control interno orientado a minimizar riesgos
100 DEBIL 0 - 50
168
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
Verificación de los objetivos de control interno
ADECUADO 51 - 75
Evaluaciones puntuales de control interno
FUERTE 76 - 100
Verde
5.2.1. Reporte de deficiencias
Comunicación de riesgos que afecten el logro de objetivos
100 DEBIL 0 - 50
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
5.2.2. Implantación y seguimiento de medidas correctivas
Comunicación oportuna de deficiencias
100
DEBIL 0 - 50
Implementación de recomendaciones derivadas de las acciones de control
ADECUADO
51 - 75
Implantación de medidas correctivas
FUERTE 76 - 100
Verde
5.3.1. Autoevaluación
Medición de eficacia de controles 100
DEBIL 0 - 50
Medición de eficacia de gestión
ADECUADO 51 - 75
FUERTE 76 - 100 Verde
169
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al finalizar el proceso de investigación, en el contexto de la muestra estudiada, los problemas
planteados, las hipótesis formuladas y los objetivos propuestos, se ha llegado a determinar las
siguientes conclusiones finales del trabajo
CONCLUSIÓN GENERAL
El control interno implantado por la Dirección de Planeamiento Administrativo del Estado Mayor
General de la PNP, no coadyuva a la evaluación de los planes administrativos del Instituto.
Conclusiones Parciales
1. La falta de aprobación del Reglamento de Organización y Funciones PNP, no permite que la
Dirección de Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la PNP, cuente con un
Manual de Organización y Funciones, situación que no permite la formulación y evaluación
oportuna y adecuada de los Planes Administrativos del Instituto.
2. La carencia de la formulación y difusión oportuna de los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales, no permite que las diversas Direcciones de la PNP, puedan Evaluar las Metas y Objetivos previstos.
3. Las débiles Políticas de Coordinación entre las diversas Direcciones PNP y con el Sector, no
facilita la generación oportuna de los Informes de Evaluación de los Planes Administrativos
Institucionales.
4. El Proceso de Registro de datos no permite Evaluar Oportunamente el avance de la
ejecución de las metas y objetivos Institucionales previstos.
5. El Monitoreo de las actividades planeadas, no permite conocer oportunamente las
Desviaciones en el logro de las metas y objetivos planeados y por consiguiente adoptar las
decisiones oportunas, que permitan corregir las causas que lo motivaron.
170
JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTOR
RECOMENDACIÓN GENERAL
Para facilitar la evaluación oportuna de los Planes Administrativos del Instituto, se recomienda
fortalecer la estructura de control interno implantado por la Dirección de Planeamiento Administrativo
del Estado Mayor General de la PNP, mediante la aplicación del Tablero de Control Interno
propuesto, lo que permitirá adoptar las decisiones más adecuadas que permitan corregir cualquier
desviación en el logro de las metas y objetivos Institucionales; y que posteriormente se integre en
un Sistema de Control de Gestión, a través del desarrollo de un Cuadro de Mando Integral
Recomendaciones Parciales
1. Que el Comando del Instituto apruebe el Reglamento de Organización y Funciones PNP., lo que
permitirá aprobar además el Manual de Organización y Funciones de la Dirección de
Planeamiento Administrativo del Estado Mayor General de la PNP y del Instituto, lo que incidirá
en la formulación y evaluación de los Planes Administrativos del Instituto.
2. Que el Comando del Instituto disponga que se difunda oportunamente los Planes Estratégicos y Operativos Institucionales con indicadores de desempeño adecuados, lo que permitirá que las
diversas Direcciones de la PNP, puedan Evaluar las Metas y Objetivos planeados.
3. Se establezcan Políticas de Coordinación y canales de comunicación entre las diversas
Direcciones PNP y con el Sector, lo que facilitara la generación oportuna y adecuada de los
Informes de Evaluación de los Planes Administrativos Institucionales.
4. Implantar un sistema de información efectivo, lo que permitirá fortalecer el Proceso de Registro de datos, lo que permitirá Evaluar Oportunamente el avance de la ejecución de las metas y
objetivos Institucionales previstos.
5. Establecer el Monitoreo de las actividades planeadas, lo que permitirá conocer oportunamente
las Desviaciones en el logros de las metas y objetivos planeados y adoptar decisiones mas
adecuadas y oportunas que permitan corregir las causas que las motivaron.
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JESUS L. CASTRO GALVEZ(AUTORBIBLIOGRAFÍA:
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ANEXOS01 Matriz de Consistencia
02 Cuestionario de Entrevistas
03 Cuestionario de Encuestas
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