FACULTAD DE MECNICA

ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

ADMINISTRCION Y ORGANIZACIN DE PROYECTOSREALIZADO POR: Rafael Gamboa. 6073

FECHA DE REALIZACION: 21/10/2014

PROFESOR: Ing. Edwin Viteri

PERODO: MARZO 2015-JULIO 2015

TEORIAS DE LA ADMINISTRACINAutor: Jorge Everardo Aguilar MoralesDefinicin:Administrar es simplemente disear y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004). Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en la creacin de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro de los objetivos.El criterio de validacin o de xito que un administrador deber tener en cada una de sus actividades, es un criterio pragmtico: el logro de los objetivos. An mas: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos necesarios y en unambiente de armona( Bateman y Snell, 2001).Una empresa que cuenta con un sistema de registro computarizado de entrada y asistencia que permite el control y el clculo del salario con algunas pocas instrucciones est administrando mejor sus recursos que aquella que realiza el control de manera manual y tiene contratado a un personal para realizar el clculo del salario.LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1903)Autores principales: Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry FordAportacin: Organizacin Racional del trabajo:Anlisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos intiles en el trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo.Seleccin cientfica de los trabajadores: Dar a los obreros instrucciones tcnicas de cmo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamenteEstudio de la fatiga humana: Divisin del trabajo y especializacin del obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparacin y control de su trabajo como en su ejecucin.Diseo cargos y tareas: Incentivos salariales y premios de produccin: dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del aumento de produccin.Principios de Taylor De planeacin: Se debe sustituir la improvisacin por la planeacin De la preparacin: Se debe seleccionar cientficamente a los trabajadores Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos De Ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidadesPrincipios de Ford De intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de equipo, materia prima y colocacin inmediata. De Economicidad: Reducir el nmero de materia prima en transformacin. De Productividad: Aumentar la capacidad de produccin mediante la especializacin y la lnea de montaje.

LA TEORA CLSICA (1916) Autores principal: Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther GulickAportacin:Organizacin formal.Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupo de funciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y administrativas.Indica que cada funcin implica 5 acciones bsicas: Planear, organizar, dirigir. Coordinar y controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo.Todas las funciones implican actividades tcnicas y administrativas, entre mas alto se esta en la jerarqua ms funciones administrativas, entre mas bajo mas funciones tcnicas.Principios de administracin segn Fayol:Divisin del trabajo:se deben especializar las tareas y las personas para aumentar la eficienciaAutoridad y responsabilidad:Debe haberun equilibrio entre autoridad y responsabilidadDisciplina:se refiere al cumplimiento de la normas establecidasUnidad de mando:Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superiorUnidad de direccin:Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad que tenga un mismo objetivo.Subordinacin de los intereses individuales a los generales.Remuneracin del personal:Debe haber una retribucin justa y garantizada.Centralizacin. La autoridad se concentra en la cpula de la jerarqua.Jerarqua o cadena escalar.Existe una lnea de autoridad que va del puesto mas alto al mas bajo.Orden.Debe existir un lugar para cada cosay cada cosa debe estar en su lugar.Equidad.Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad.Estabilidad del personal:Se debe evitar la rotacin por que esta tiene un impacto negativo en la eficienciaIniciativa.Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su xito.Espritu de equipo:La unin y armona de las personas constituyen fortalezas de la organizacin.ENFOQUE HUMANSTICOLA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS(1932)Autorprincipal:Elton Mayonfasis:En las personasAportacin:El nivel de produccin est determinado por las normas socialesy las expectativas que lo rodean.La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeo, por lo que las actividades deben planearse sobre principios de dinmica de grupos.La recompensa o desaprobacin socialdel grupo de trabajo influyen notablemente en el desempeodel trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos econmicos.Existe una estructura de organizacin informal que puede estar acorde o en contra de los objetivos de la empresa.El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la eficiencia.La especializacin extrema no garantiza mas eficiencia en la organizacin. El contenido y la naturaleza del trabajoinfluye en la moral de los trabajadores.Es importante entonces poner atencin en las necesidades psicolgicas(Motivacin ) de los trabajadores, en el liderazgo, en la comunicacin, enla dinmica de grupo y en la organizacin informal.ENFOQUE NEOCLSICOLA TEORA NEOCLSICA (1954)Autores principales:Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontznfasis:En la EstructuraAportacin:Principios Generales de la administracinRespecto a los objetivosLos objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escritoLa organizacin debe ser sencilla y flexibleRespecto alas actividadesLas actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad sencillaLas funciones de cada departamento deben ser tan homogneas como sea posible.Respecto a la autoridadDeben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada puesto.La responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad.La autoridad para emprender una accin debe ser delegada en el nivello ms cercano al escenario en que se realizar dicha actividad.El nmero de niveles de autoridad debe ser el menor posible.Respecto a las relacionesEl nmero de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un lmite.Cada trabajador debe reportar a un solo supervisorLa responsabilidad de la autoridad ms alta es absoluta respecto a sus subordinados.ENFOQUE ESTRUCTURALISTATEORATEORA DE LA BUROCRACIA (1909):Autores principales:Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelisnfasis:En la EstructuraAportacin:La organizacin debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por escrito.La comunicacin debe ser por escrito.El trabajo debe ser dividido de manera sistemticaLa distribucin de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y no de las personas involucradas.Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior.Se deben fijarnormas tcnicaspara el desempeo de cada cargoSe debe realizar la seleccin de personal a partir de competencias tcnicas y no de preferencias personales.El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no necesariamente el dueo.Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un cargo especfico, ser nominados por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace carrera en la organizacin y no es dueo de los medios de produccin, es fiel a su cargoy se identifica con los objetivos de la empresa.Se debe prever totalmente el desempeo de los integrantes.TEORALA TEORA ESTRUCTURALISTA (1947)Autores principales:Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard Bendix, Robert Presthusnfasis:En la EstructuraAportacin:Los tericos estructuralistas tratan de conciliar la teora clsica y la de las relaciones humanas.Es necesario estudiar la relacin entre la estructura formal y la informalSon importantes las recompensas salariales, pero tambin es necesario atenderlas recompensas sociales.Aunque la organizacin debe ser formal, debe permitir el intercambio con el medio externo.Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones : los directores que toman las decisiones, los gerentes que desarrollan los planes y los ejecutores que realizan las operaciones para alcanza dichos planes.ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACINTEORALA TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957)Autores principales:Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyrisnfasis:En las personasAportacin:Modificar el estilode administracin Periodos de descanso Comodidad Fsica Horarios de trabajos razonables ETC.TEORATEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962)Autoresprincipales:Leland Bradford, Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G. Bennis, Edgar Scheinnfasis:En las personasAportacin:Indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la necesidad de desarrollar un enfoque de sistema abierto.TEORATEORA SITUACIONAL (1972)Autores principales:William R. Dill, William Starbuck, James D. Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Tom Burnsnfasis :En el ambienteAportacin:Existe una relacin funcional entre variables ambientales y tcnicas administrativas.Se rechazan los principios universales de la administracin.La prctica administrativa es situacionalEl administrador debe desarrollar habilidades de Diagnstico que le permitan hacer frente a las situaciones a las que se enfrente.TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACIONAUTOR: Carmen Mara PelayoTEORIA CIENTIFICATEORIA CLASICAENFASISTEORIAS ADMINISTRATIVASPRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREASADMINISTRACION CIENTIFICARACIONALIZACION DELTRABAJOEN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURATEORIA CLASICATEORIA NEOCLASICATEORIA DE LABUROCRACIA.TEORIA ESTRUCTURALISTA-ORGANIZACINFORMAL.-PRINCIPIOSGENERALES DE LA ADMINISTRACION.-FUNCIONESDELADMINISTRADOR.-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.MULTIPLE ENFOQUE:-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONASTEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.TEORIA DELCOMPORTAMIENTOORGANIZACIONALTEORIA DELDESARROLLOORGANIZACIONAL.-ORGANIZACIN INFORMAL.-MOTIVACION,LIDERAZGO,COMUNICACIONESY DINAMICA DEGRUPO.-ESTILOS DE ADMINISTRACION.-TEORIA DE LAS DECISIONES.-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.-CAMBIOORGANIZACIONAL PLANEADO.-ENFOQUE DESISTEMAABIERTO.

EN EL AMBIENTETEORIA ESTRUCTURALISTATEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIATEORIA DE LA CONTINGENCIA-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a laadministracin. Uno era americano, Frederick WinlowTaylor, y desarroll la llamadaescuela deadministracin cientfica,preocupada por aumentar laeficienciade laindustriaa travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, HenriFayol, y desarroll la llamadateora clsicapreocupada por aumentar la eficiencia de suempresaa travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales dela administracincon bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamadoenfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de lasorganizaciones.As de un modo general, el enfoque clsico de laadministracinpuede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesto entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:1. De un lado,laescuelade la administracin cientfica, desarrollada en losEstados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar laproductividaddela empresamediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en elanlisisy en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor ygerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba laatencinenel trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en eltiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdaderaingenieraindustrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada enFrancia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de lasempresasde la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamadaTeoraClsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en laanatoma(estructura) y en lafisiologa(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de ladireccinhacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con ladepartamentalizacin. Ese cuidado con lasntesisy con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo lacentralizacinde un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por larevolucinindustrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese elempirismoy la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales deplaneamientoa largo plazo de laproduccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.2.La necesidad de aumentar la eficiencia y lacompetenciade las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de susrecursosy hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudianmtodosde administracin ynormasde trabajo, creando las condiciones econmicas ytcnicaspara el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo enEuropa.El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos parapoderinspirar unacienciade la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados,problemasde bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevadovolumende prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a lasleyescientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos dela cienciaa los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son laobservaciny lamedicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de unafamiliade principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad dedisciplina, devocin al trabajo y alahorro. En aquella poca estaba demodael sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una granresistenciaa sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin..- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system"..- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).En esta publicacin Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajoscostosunitarios de produccin.2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecerprocesosestandarizados.3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente enservicioso puestos de trabajo donde losmaterialesy las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.5. Debe cultivarse unaatmsfera cordial de cooperacin entre lagerenciay los trabajadores.Segundo Perodo

..- 1911: "Principios de administracin cientfica"- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menoresgastosen el anlisis del trabajo. Fueel hombreque populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobreseleccinyentrenamientode los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un planobjetivoy bien definido, de acuerdo con los ideales.2. Establecer el predominio del sentido comn.3. Mantener orientacin ysupervisincompetentes.4. Mantener disciplina.5. Mantenerhonestidaden los acuerdos, o sea,justiciasocial en el trabajo.6. Mantenerregistrosprecisos, inmediatos y adecuados.7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11. Establecer instrucciones precisas.12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema deintegracinvertical y horizontal, produciendo desde lamateria primainicial hasta elproductofinal, adems de una cadena dedistribucincomercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos yproductos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.Ford adopt tres principios bsicos:1. Principio de intensificacin:consiste en disminuir el tiempo de produccin con elempleoinmediato de los equipos y de lamateriaprima y la rpida colocacin del producto en elmercado.2. Principio de la economicidad:consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.3. Principio de la productividad:consiste en aumentar la capacidad de produccin delhombreen el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea demercadeoimplant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligentepolticadeprecios.Principio de excepcinTaylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en eldesempeomedio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema deinformacinque presenta susdatossolamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta eninformescondensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.Para Fayol, los principales aspectos de la teora sontratadosen: la divisin del trabajo,autoridadyresponsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seisgruposque se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin debieneso de servicios de la empresa.2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,ventae intercambio.3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4. Funciones deSeguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.5. Funciones Contables: Relacionadas con losinventarios, registros balances, costos yestadsticas.6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular elprogramadeaccingeneral de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin ControlEstos son los elementos de la administracin que constituyen el llamadoprocesoadministrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo:Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de unapersona.6. Subordinacin deintersindividual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de unorganigramapasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cadaindividuodebe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.13. Iniciativa: Debe darse a los subalternoslibertadpara concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de lacomunicacinverbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.TEORIA DE LA ORGANIZACIN

1. La administracin como ciencia:todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de unaenseanzaorganizada y metdica de la administracin, decarctergeneral para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2. Teora de la organizacin:La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es elmodelodel comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacinmarcala esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Elementos de la Administracin para UrwickUrwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:1. Investigacin2. Previsin3. Planeamiento4. Organizacin5. Coordinacin6. Mando7. ControlEstos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse entornoa personas, sino a su organizacin.

Elementos de la administracin para GulickGulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona comolderen la empresa.5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,documentacin,investigacine inspecciones.7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el planfiscal, lacontabilidady el control.TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONAUTOR: GARCA GONZLEZ ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin industrial y, comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemtico de conocimientos basado en fundamentos tericos es casi exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en este lapso de tiempo su desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teoras.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial con Frederick Taylor (1856-1915) en la ltima parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Taylor naci en Filadelfia.Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se educ dentro una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Inici su vida profesional como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendi a supervisor, jefe de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute.

La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911, donde plantea sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde plantea adems que estos principios tericos deben ir acompaados de una estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo de una administracin cientfica. Segn Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la tica protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre tena que desempear un rol social.

Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como resultado de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran mayores beneficios, como para los trabajadores que lograran una mejor retribucin por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como gua en el desarrollo de sus funciones los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual del trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos basados en procedimientos cientficos.Sustitucin de la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay que prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado, el propio trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.

3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para que la ejecucin sea lo ms efectiva posible.

4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la correspondiente a su diseo y planificacin.

TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Como hemos visto en el epgrafe anterior, la administracin cientfica se interesaba por la optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo tanto era un minienfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo del directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro conceptos. March y Simon (1958) se referan a este cuerpo de conocimientos como teora delproceso administrativo.

Henry Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las consecuencias de la revolucin industrial. Se grado en minas a los diecinueve aos e ingres en una empresa metalrgica donde desarroll toda su carrera. A los veinticinco aos fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete asumi la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la empresa a su sucesor en una situacin de notable estabilidad.

Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale y fueron ignoradas en los EstadosUnidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde.

Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios de administracin, considerndolos como verdades universales que podan ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:

1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas, para as aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad nica.5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

LA TEORA BUROCRTICA

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin (Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.

Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):

LA AUTORIDAD TRADICIONAL

Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.

LA AUTORIDAD CARISMTICA

Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin que del lder hacen los subordinados.

LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL

El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.

LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento, ayuda a explicar por qu algunos investigadores y escritores deciden analizar la administracin haciendo un especial hincapi en el comportamiento humano.

MARY PARKER FOLLET

Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual y grupal dentro de las teoras de las relaciones humanas fue Mary Parker Follet. Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una tica grupal que en una individual. El potencial individual, deca Follet, se mantiene as, como potencial, hasta que se expresa a travs de la asociacin grupal.

ELTON MAYO

Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la administracin surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company entre1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigacin de Harvard iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la sala de fabricacin de rels..Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad.

Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las organizaciones tales como se muestra a continuacin (Chiavenato, 1990): La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico. El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organizacin

EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en la administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones desde puntos de vista relacionados con la psicologa y la sociologa, los principios planteados por los enfoques clsicos seguan estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos segua vigente en las organizaciones. El enfoque neoclsico pretende redimir los conceptos del enfoque clsico, pero actualizados y matizados por conceptos ms propios de las teoras comportamentales.Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin de Teora Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan generalmente en torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a una determinada manera de conceptuar la Administracin, pero s tienen una preocupacin por sistematizar el trabajo directivo como contraposicin a los anlisis de los tericos del comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de los trabajadores.Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas que son las que determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIN

La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la Administracin.Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeo organizacional. Su capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas de accin especfica ha hecho que su aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima.La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La Teora de Contingencia surgi a partir de una seriede trabajos orientados a verificar cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas.Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de administracin: no hay una nica y mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizacin.Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender yexplicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones.

EL AMBIENTEPara la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organizacin (Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, y su anlisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones debern ser diferentes segn los ambientes sean homogneos o heterogneos, estables o inestables.Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente una divisin en dos segmentos:1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las condiciones legales, polticas, econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales.2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, el ambiente particular que adems est constituido por los proveedores, los clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).

LA TECNOLOGA

La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la Teora de Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa para realizar sus operaciones y esa tecnologa puede ser de dos tipos:1. Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la produccin.2. Tecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que adems, es fundamental para la produccin.Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en funcin de la tecnologa preponderante en la organizacin. En trminos generales, de acuerdo con esta teora, segn la tecnologa sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificacin de los tcnicos) y segn los ambientes sean estables o inestables, homogneos o heterogneos se aplicaran uno diseos organizativos u otros.

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES

El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho que sea la corriente dominante en esta disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los trabajos que realiz en la dcada de los 70, y a partir de ese momento, la mayora de los investigadores parten de estas premisas epistemolgicas. Burns y Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacan ms o menos apropiadas diferentes estructuras organizativas. Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o burocrtica era ms apropiada para entornos ms estables, mientras que una estructura orgnica, menos formalizada y muy descentralizada, era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores que realizaron sus investigaciones relacionando tecnologa y estructura organizativa, cabra destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros que relacionan estas dos variables.

Las conclusiones de Woodward las sintetiza Dez de Castro (1999) en los tres puntos siguientes:1. El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin.2. Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y la previsibilidad de las tcnicas de produccin.3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnologas cambiantes.

LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho ms de lo que se deducira de la literatura tradicional sobre el tema (Mintzberg, 1991). Hay que analizarlo sistemticamente y procurar no tratar de buscar soluciones sencillas para sus dificultades.Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto organizacional en que se encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos es en esencia muy parecido. El de los capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste esencialmente en buscar el logro de objetivos de la organizacin a travs de la coordinacin de las personas a su cargo.

PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo proviene de los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teora Clsica. En 1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol, presento sus cinco funciones directivas fundamentales: 1. Planificacin.2. Organizacin.3. Coordinacin.4. Mandato.5. Control.

ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma exhaustiva, dada su variedad y complejidad, s parece estar aceptado que forman parte de ese hacer directivo las siguientes actividades para: Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que permitan conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas y presupuestar los medios necesarios. Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y describir los puestos de trabajo. Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y adiestrar para el puesto de trabajo. Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente, coordinar para superar las diferencias y administrar el cambio. Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir resultados tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.SNTESISPara finalizar, podramos concluir que:1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones.2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca la eficiencia y la eficacia.3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se considere: para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de las actividades que realizan los trabajadores; para la teora del proceso administrativo la administracin implica seguir los catorce principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teora del comportamiento se deben buscar los resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales; los autores de la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras clsicas y de las comportamentales que permitan el trabajo de los directivos; a la teora de sistemas le preocupa principalmente la influencia del ambiente tanto externo como interno, en la organizacin; y por ltimo, la teora de contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de las contingencias de cada organizacin.

4. El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de gestin en cualquier organizacin. Al principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante a todo tipo de organizacin humana.5. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, la administracin sobresale como factor clave, tanto para mejorar la calidad de vida como para la solucin de problemas ms complejos que afectan a la sociedad de hoy.6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte fundamental del papel de la Administracin como disciplina.

Leonardo da VinciNaci en 1452 en la villa toscana de Vinci, hijo natural de una campesina, Caterina (que se cas poco despus con un artesano de la regin), y de Ser Piero, un rico notario florentino. Italia era entonces un mosaico de ciudades-estados como Florencia, pequeas repblicas como Venecia y feudos bajo el poder de los prncipes o el papa. El Imperio romano de Oriente cay en 1453 ante los turcos y apenas sobreviva an, muy reducido, el Sacro Imperio Romano Germnico; era una poca violenta en la que, sin embargo, el esplendor de las cortes no tena lmites.A pesar de que su padre se cas cuatro veces, slo tuvo hijos (once en total, con los que Leonardo acab teniendo pleitos por la herencia paterna) en sus dos ltimos matrimonios, por lo que Leonardo se cri como hijo nico. Su enorme curiosidad se manifest tempranamente, dibujando animales mitolgicos de su propia invencin, inspirados en una profunda observacin del entorno natural en el que creci. Giorgio Vasari, su primer bigrafo, relata cmo el genio de Leonardo, siendo an un nio, cre un escudo de Medusa con dragones que aterroriz a su padre cuando se top con l por sorpresa.

Recreacin del autorretrato de LeonardoConsciente ya del talento de su hijo, su padre lo autoriz, cuando Leonardo cumpli los catorce aos, a ingresar como aprendiz en el taller de Andrea del Verrocchio, en donde, a lo largo de los seis aos que el gremio de pintores prescriba como instruccin antes de ser reconocido como artista libre, aprendi pintura, escultura, tcnicas y mecnicas de la creacin artstica. El primer trabajo suyo del que se tiene certera noticia fue la construccin de la esfera de cobre proyectada por Brunelleschi para coronar la iglesia de Santa Maria dei Fiori. Junto al taller de Verrocchio, adems, se encontraba el de Antonio Pollaiuollo, en donde Leonardo hizo sus primeros estudios de anatoma y, quiz, se inici tambin en el conocimiento del latn y el griego.Juventud y descubrimientos tcnicos

Era un joven agraciado y vigoroso que haba heredado la fuerza fsica de la estirpe de su padre; es muy probable que fuera el modelo para la cabeza de San Miguel en el cuadro de VerrocchioTobas y el ngel, de finos y bellos rasgos. Por lo dems, su gran imaginacin creativa y la temprana maestra de su pincel, no tardaron en superar a las de su maestro: en el Bautismo de Cristo, por ejemplo, donde un dinmico e inspirado ngel pintado por Leonardo contrasta con la brusquedad del Bautista hecho por Verrocchio.El joven discpulo utilizaba all por vez primera una novedosa tcnica recin llegada de los Pases Bajos: la pintura al leo, que permita una mayor blandura en el trazo y una ms profunda penetracin en la tela. Adems de los extraordinarios dibujos y de la participacin virtuosa en otras obras de su maestro, sus grandes obras de este perodo son unSan Jernimoy el gran panelLa adoracin de los Magos(ambos inconclusos), notables por el innovador dinamismo otorgado por la maestra en los contrastes de rasgos, en la composicin geomtrica de la escena y en el extraordinario manejo de la tcnica del claroscuro.Florencia era entonces una de las ciudades ms ricas de Europa; sus talleres de manufacturas de sedas y brocados de oriente y de lanas de occidente, y sus numerosas tejeduras la convertan en el gran centro comercial de la pennsula itlica; all los Mdicis haban establecido una corte cuyo esplendor deba no poco a los artistas con que contaba. Pero cuando el joven Leonardo comprob que no consegua de Lorenzo el Magnfico ms que alabanzas a sus virtudes de buen cortesano, a sus treinta aos decidi buscar un horizonte ms prospero.Periodo: de 1506 a 1513El inters de Leonardo por los estudios cientficos era cada vez ms intenso: asista a disecciones de cadveres, sobre los que confeccionaba dibujos para describir la estructura y funcionamiento del cuerpo humano. Al mismo tiempo haca sistemticas observaciones del vuelo de los pjaros (sobre los que planeaba escribir un tratado), en la conviccin de que tambin el hombre podra volar si llegaba a conocer las leyes de la resistencia del aire (algunos apuntes de este perodo se han visto como claros precursores del moderno helicptero).Absorto por estas cavilaciones e inquietudes, Leonardo no dud en abandonar Florencia cuando en 1506 Charles d'Amboise, gobernador francs de Miln, le ofreci el cargo de arquitecto y pintor de la corte; honrado y admirado por su nuevo patrn, Da Vinci proyect para l un castillo y ejecut bocetos para el oratorio de Santa Maria dalla Fontana, fundado por aqul. Su estada milanesa slo se interrumpi en el invierno de 1507 cuando, en Florencia, colabor con el escultor Giovanni Francesco Rustici en la ejecucin de los bronces del baptisterio de la ciudad.Quizs excesivamente avejentado para los cincuenta aos que contaba entonces, su rostro fue tomado por Rafael como modelo del sublime Platn para su obraLa escuela de Atenas. Leonardo, en cambio, pintaba poco dedicndose a recopilar sus escritos y a profundizar sus estudios: con la idea de tener finalizado para 1510 su tratado de anatoma trabajaba junto a Marcantonio della Torre, el ms clebre anatomista de su tiempo, en la descripcin de rganos y el estudio de la fisiologa humana. El ideal leonardesco de la percepcin cosmolgica se manifestaba en mltiples ramas: escriba sobre matemticas, ptica, mecnica, geologa, botnica; su bsqueda tenda hacia el encuentro de leyes funciones y armonas compatibles para todas estas disciplinas, para la naturaleza como unidad. Paralelamente, a sus antiguos discpulos se sumaron algunos nuevos, entre ellos el joven noble Francesco Melzi, fiel amigo del maestro hasta su muerte. Junto a Ambrogio de Predis, Leonardo culmin en 1508 la segunda versin deLa Virgen de las Rocas; poco antes, haba dejado sin cumplir un encargo del rey de Francia para pintar dos madonnas.

ltimos aos: Roma y FranciaEl nuevo hombre fuerte de Miln era entonces Gian Giacomo Tivulzio, quien pretenda retomar para s el monumental proyecto del gran caballo, convirtindolo en una estatua funeraria para su propia tumba en la capilla de San Nazaro Magiore; pero tampoco esta vez el monumento ecuestre pas de los bocetos, lo que supuso para Leonardo su segunda frustracin como escultor. En 1513 una nueva situacin de inestabilidad poltica lo empuj a abandonar Miln; junto a Melzi y Salai march a Roma, donde se alberg en el belvedere de Giulano de Mdicis, hermano del nuevo papa Len X.En el Vaticano vivi una etapa de tranquilidad, con un sueldo digno y sin grandes obligaciones: dibuj mapas, estudi antiguos monumentos romanos, proyect una gran residencia para los Mdicis en Florencia y, adems, trab una estrecha amistad con el gran arquitecto Bramante, hasta la muerte de ste en 1514. Pero en 1516, muerto su protector Giulano de Mdicis, Leonardo dej Italia definitivamente, para pasar los tres ltimos aos de su vida en el palacio de Cloux como primer pintor, arquitecto y mecnico del rey.El gran respeto que Francisco I le dispens hizo que Leonardo pasase esta ltima etapa de su vida ms bien como un miembro de la nobleza que como un empleado de la casa real. Fatigado y concentrado en la redaccin de sus ltimas pginas para su tratado sobre la pintura, pint poco aunque todava ejecut extraordinarios dibujos sobre temas bblicos y apocalpticos. Alcanz a completar el ambiguoSan Juan Bautista, un andrgino duende que desborda gracia, sensualidad y misterio; de hecho, sus discpulos lo imitaran poco despus convirtindolo en un pagano Baco, que hoy puede verse en el Louvre de Pars.A partir de 1517 su salud, hasta entonces inquebrantable, comenz a desmejorar. Su brazo derecho qued paralizado; pero con su incansable mano izquierda Leonardo an hizo bocetos de proyectos urbansticos, de drenajes de ros y hasta decorados para las fiestas palaciegas. Su casa de Amboise se convirti en una especie de museo, plena de papeles y apuntes conteniendo las ideas de este hombre excepcional, muchas de las cuales deberan esperar siglos para demostrar su factibilidad e incluso su necesidad; lleg incluso, en esta poca, a concebir la idea de hacer casas prefabricadas. Slo por las tres telas que eligi para que lo acompaasen en su ltima etapa, laGioconda, elSan JuanySanta Ana, la Virgen y el Nio, puede decirse que Leonardo posea entonces uno de los grandes tesoros de su tiempo.El 2 de mayo de 1519 muri en Cloux; su testamento legaba a Melzi todos sus libros, manuscritos y dibujos, que ste se encarg de retornar a Italia. Como suele suceder con los grandes genios, se han tejido en torno a su muerte algunas leyendas; una de ellas, inspirada por Vasari, pretende que Leonardo, arrepentido de no haber llevado una existencia regido por las leyes de la Iglesia, se confes largamente y, con sus ltimas fuerzas, se incorpor del lecho mortuorio para recibir antes de expirar, los sacramentos.Marco Polo

(Venecia, actual Italia, 1254-id., 1324) Explorador y mercader veneciano. Su padre (Nicols Polo) y su to, miembros de una ilustre familia de mercaderes de la prspera Repblica Veneciana, ambicionaban comerciar con el pueblo trtaro de Oriente.Ambos hermanos emprendieron conjuntamente una expedicin hacia Oriente en el ao 1255; cuando hubo noticias de la llegada de los mercaderes al territorio, el emperador mongol Kubilai Kan los mand llamar, dado que la presencia de unos latinos constitua un hecho extraordinario. Durante catorce aos permanecieron entre los mongoles. De regreso, los Polo actuaron como embajadores del emperador y visitaron al Papa en su nombre, para transmitirle el deseo de Kubilai Kan de que ste enviara sabios y sacerdotes a visitar su Imperio.En el ao 1271 y con la bendicin de Gregorio X, los Polo, incluido Marco, que a la sazn contaba diecisiete aos, comenzaron su segundo viaje por tierras orientales. Atravesaron Israel, Armenia, llegaron a las regiones de la actual Georgia y luego al golfo Prsico. Desde all remontaron hacia el norte, cruzaron Persia y despus se adentraron en las montaas de Asia Central, siguiendo el itinerario de la ruta de la seda. La travesa del Pamir los condujo a los dominios del Gran Kan. Tras superar los desiertos que rodean Lob Nor llegaron a Kancheu, la primera ciudad realmente china, donde establecieron contacto con una civilizacin que practicaba una religin casi desconocida para Occidente, el budismo; permanecieron en el lugar un ao, durante el cual se dedicaron al comercio.

El viaje de Marco PoloReemprendieron entonces el viaje, acompaados de una escolta enviada por el Gran Kan para conducirles al nordeste de Pekn, donde el emperador tena su residencia de verano. Pronto el soberano tom a Marco Polo bajo su proteccin personal, le demostr una confianza absoluta, y le comenz a asignar todo tipo de misiones: as, por ejemplo, ingres en el cuerpo diplomtico de la corte y se convirti en gobernador, por tres aos, de la ciudad de Yangzhou. Su padre y su to se dedicaron a los negocios, al tiempo que actuaban como consejeros militares de Kubilai Kan.Se desconocen los detalles de este perodo de la vida de Marco Polo; sin embargo, mientras permaneci al servicio de Kubilai Kan, tuvo oportunidad de viajar por todo el territorio de la dinasta mongol, que por entonces se hallaba en pleno apogeo, y adquirir conocimientos sobre la cultura y las costumbres de China. Destacaban el esplendor de la capital, su organizacin administrativa y la de todo el pas, el sistema de correos, la construccin de obras pblicas, el trabajo artesanal de la seda y el uso de papel moneda.Cuando la familia Polo manifest el deseo de partir, Kubilai Kan no se opuso, aunque les confi todava una ltima misin: escoltar hasta Persia, en un trayecto por va martima, a una princesa china que iba a casarse con un kan persa. En el ao 1295 los Polo llegaron a Italia, donde fueron recibidos con tantas muestras de inters como de incredulidad, por lo que se vieron obligados a exponer sus riquezas para que la gente creyera sus historias.Ms adelante, en el transcurso de una batalla naval entre las flotas de Gnova y Venecia, Marco Polo, capitn de una galera veneciana, fue capturado por los genoveses. Durante los tres aos que permaneci prisionero dict el relato de su viaje a un compaero, escritor de profesin. El material se recopil bajo el ttulo deEl descubrimiento del mundo, tambin conocido comoEl millnoLibro de las maravillas del mundo. Estas narraciones constituyen el primer testimonio fidedigno del modo de vida de la civilizacin china, de sus mitos y sus riquezas, as como de las costumbres de sus pases vecinos, Siam (Tailandia), Japn, Java, Cochinchina (que corresponde a una parte de Vietnam), Ceiln (hoy Sri Lanka), Tbet, India y Birmania.

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