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LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
PERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS
CONTEMPORÁNEAS
PERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS
CONTEMPORÁNEAS
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
SMITH, OWEN, BABBAGESMITH, OWEN, BABBAGE
FAYOL, WEBER, BARNARDFAYOL, WEBER, BARNARD
TAYLOR, GANTT, GILBRETH´STAYLOR, GANTT, GILBRETH´S
MAYO, MCGREGOR, ARGYRIS, MASLOWMAYO, MCGREGOR, ARGYRIS, MASLOW
DRUCKER, DEMINGDRUCKER, DEMING
TEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓNTEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓN
TEORÍA GENERAL DE SISTEMASTEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
TEORÍA DE LA CONTINGENCIATEORÍA DE LA CONTINGENCIA
TEORÍA DE AGENCIATEORÍA DE AGENCIA
PETERS, OUCHI, PORTER, SENGEPETERS, OUCHI, PORTER, SENGE
Abraham Maslow (1908 - 1970)
USA
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
http://www.valdosta.peachnet.edu/~whuitt/psy702/regsys/maslow.html
http://www.ship.edu/~cgboeree/maslow.html
ABRAHAM MASLOW
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
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Fisiológicas, seguridad, afiliación, estima, autorrealización.
Conocido por la formulación de la teoría que indica que los humanos son motivados por necesidades que existen en una jerarquía.
La satisfacción de esas necesidades es gradual y se cumplen desde lo más bajo a lo más alto.
Adam Smith (1723-1790)
Escocia
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
http://www.lucidcafe.com/library/96jun/smith.html
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
ADAM SMITH
Citado por economistas por su contribución a la doctrina económica clásica.
Primeros argumentos de ventajas económicas de la división del trabajo en su libro “Indagación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones”.
Ejemplo alfileres: 10 personas con actividad especializada = 48.000 alfileres al día. Cada una por separado no más de 10 al día.
La división del trabajo aumenta la productividad porque incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo y fomenta la creación de inventos y maquinaria que ahorran trabajo.
Sitios vinculados:
Robert Owen (1771-1858)
Escocia
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
http://cedar.evansville.edu/~ck6/bstud/robtowen.html
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
ROBERT OWENValoriza el recurso humano y reconoce su importancia en la producción de bienes, al igual que los recursos financieros y materiales
Asocia la productividad a la motivación por medio de recompensas por sobre la sanción o castigo. Experimenta técnicas motivacionales
Mejora las condiciones de trabajo
Mínimo edad de trabajo 10 años
Reducción trabajo diario a 10 ½ horas
Ideas, base de la “Behavioral Theory” posterior a 1900
Sitios vinculados:
Charles Babbage (1791-1871)Inglaterra
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
http://cc.kzoo.edu/~k98mm05/babbage.html
CHARLES BABBAGE
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Considerado genio por su contribución a moderna escuela de matemáticas
Aplicación de principios matemáticos al management
Ideas, base de utilización en computación
Uso de matemáticas en problemas de optimización de materiales
Comprende la importancia de los recursos humanos en lo relativo a la eficiencia
El énfasis en reducción de costos e incremento de la eficiencia, contribuyen al surgimiento de la escuela clásica de teoría de gestión
Texto clásico: On the Economy of Machinery and Manufactures
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Henri Fayol (1841-1925)
Francia
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
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HENRI FAYOL
La Teoría Administrativa se enfoca a la organización total, e intenta desarrollar reglas y principios que aplicarán los directivos para lograr actividades más eficientes.
Es el primero en definir el management como una actividad
Texto: General and Industrial Management. Clásico en Europa y luego en los Estados Unidos
Texto clasifica el estudio de la administración en varias áreas funcionales, aún utilizadas: (Planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Establece principios específicos que indica pueden utilizarse en cualquier organización.
http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
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HENRI FAYOLPrincipios para una dirección efectiva:
• División del trabajo
• Autoridad
• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Subordinación de intereses
• Remuneración
• Centralización
• Cadena de mando o cadena escalar
• Orden
• Equidad
• Estabilidad del empleo
• Iniciativa
• Espíritu de cuerpo
Max Weber (1864-1920)
Alemania
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
http://www.faculty.rsu.edu/~felwell/Theorists/Weber/Whome.htm
MAX WEBER
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
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Sociólogo, editor, consultor del gobierno, filósofo
Las organizaciones llegarían a ser instrumentos de eficiencia al estructurarse dentro de ciertas directrices
Construyó una tipología que llamó burocracia, que describe las organizaciones en su forma más racional.
Características estructurales:
Estructura jerárquica División del trabajo Reglas y Regulaciones Competencia técnica
Separación de la propiedad Poder a la posición Almacenamiento de registros
Chester Barnard (1886-1961)
USA
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html
http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.htmlSitios vinculados:
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
CHESTER BARNARDTexto: The Functions of the Executive
Ve la organización como un “sistema cooperativo” que consta de tres elementos (1) Consentimiento a colaborar, (2) Objetivo común y (3) Comunicación. La ausencia de cualquiera de estos elementos podría desintegrar la organización
Como Weber, ve la distribución de autoridad como un proceso importante dentro de la organización, sin embargo:
La fuente de autoridad no reside en la persona que da las órdenes. La autoridad reside en los subordinados, quienes pueden optar por aceptar o rechazar las direcciones de los superiores
http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html
http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.htmlSitios vinculados:
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
CHESTER BARNARD
Aceptación: (1) podrían y harían comprender la comunicación, (2) creen que la orden es consistente con el propósito de la organización, (3) orden es compatible con sus propios intereses, y (4) están mental y síquicamente habilitados para cumplir con la orden.
Esta visión de autoridad es llamada: Teoría de la Aceptación
Frederick W. Taylor (1856-1915)
USA
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
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La administración científica se enfoca a los temas vinculados a la gestión del trabajo
Los directivos pueden estudiar científicamente el trabajo para encontrar una “mejor manera” de realizar las tareas.
Idea de mejoramiento de la eficiencia.
FREDERICK W. TAYLOR
Propone principios de gestión para guiar el análisis científico del trabajo
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
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Principios
Determinación de una mejor manera Observar y analizar el trabajo. Estudios de tiempos y movimientos.
Selección científica del personal Asociar características físicas al trabajo a desarrollar: capacidad de producción, duración muscular, resistencia a la fatiga. Selección basada en criterios emocionaleso de personalidad deben descartarse.
FREDERICK W. TAYLOR
Incentivos Financieros Los trabajadores deben ser motivados financieramente, a través de un sistema pieza-precio. Deben remunerarse por lo que producen más que por horas trabajadas.
http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
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Principios
Uso funcional de capataces Responsabilidad debe dividirse entre directivos y trabajadores. Directivos planifican, dirigen y evalúan los procesos de trabajo, mientras el trabajador es responsable por el desempeño de su actual tarea. El trabajador puede tomar las órdenes desde el capataz funcional.
FREDERICK W. TAYLOR
Los tres primeros principios forman el núcleo del enfoque de gestión científica. El último, se consideró innovativo como filosofía de gestión. Releva a los trabajadores de la responsabilidad de planear, iniciar y evaluar su trabajo, instándolo a focalizarlo en el actual proceso de producción.
Henry L. Gantt (1861-1919)
USA
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
http://www.accel-team.com/scientific/scientific_04.html
http://www.eob.org/gantt.htm
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Sitios vinculados:
Estima que el sistema pieza-precio de Taylor, no alcanzó el nivel de impacto deseado.
Modificó en: Sistema de jornal tarea y bono. Metas de producción establecidas por operario. Si alcanza la meta recibe un bono adicionado al jornal diario. Caso contrario, recibe jornal
Bono trasciende también a capataz, supervisor, etc.
Otra contribución: “La Carta Gantt”: Técnica que muestra en un gráfico la planilla de trabajo efectuada y los ítemes del trabajo que se ha completado. Aún cuando es una tarea simple, se considera el mayor desarrollo en métodos para el control de la producción.
HENRY L. GANTT
Los GilbrethUSA
Lilian Gilbreth (1878-1972)
Frank Gilbreth (1868-1924)
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
LOS GILBRETH´SIntentan incrementar la velocidad, eliminando movimientos que se detectaron como innecesarios
Ejemplo: Análisis fotográfico para decsubrir en trabajo de un albañil, colocando ladrillos, que podría reducirse el número de movimientos desde 18½ a 4. Esto aumenta la productividad diaria desde 1.000 a 2.700 ladrillos por día, sin aumentar la velocidad de trabajador.
Correlacionan movimiento y fatiga. Reduciendo movimientos se reduce la fatiga
http://access.tucson.org/~michael/g_1.htmlhttp://access.tucson.org/~michael/hm_2.htmlhttp://cgi-user.brown.edu/Administration/Brown_Alumni_Monthly/2-96/features/gilbreth.htmlhttp://ethics.cwru.edu/ecsel/NAE_women.htmlhttp://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/mgilbret.htmhttp://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/qgilbret.htmhttp://www.projo.com/horizons/arbor/roots/94root18.htmhttp://www.sdsc.edu/Publications/ScienceWomen/gilbreth.htmlhttp://www.iiie.org/found.htm
http://www.engr.psu.edu/wep/EngCompSp98/CGeary/Gilbreth.html
http://www.njspe.org/75a_Gilbreth.htm
LA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓNLA TEORÍA CLÁSICA DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
LOS GILBRETH´S
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Criterios de entrenamiento y desarrollo de trabajadores. Supuesto: Diversidad en el lugar de trabajo, ayuda a elevar la moral.
Elton Mayo (1880-1949)
Australia
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.html
http://courses.bus.ualberta.ca/orga417-reshef/mayo.htm
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
ELTON MAYO
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La Teoría del comportamiento dirige su atención al elemento humano en el lugar del trabajo. El incremento en la satisfacción de los trabajadores puede general un mejor desempeño
Teorías sobre los factores que incrementan la motivación y satisfacción humana.
Base de los fundamentos del posterior “movimiento de las relaciones humanas en la gestión”
Incentivos económicos explican solo parcialmente la motivación y satisfacción de los individuos
Douglas McGregor (1906-1964)
USA
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
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Cree que los directivos son propensos a diseñar organizaciones que se centran en la toma de decisiones. Grandes reglas, regulaciones, cerrada supervisión, por miedo a ineficiencias técnicas y financieras.
Sobre énfasis en mecanismos de control.
Organizaciones son diseñadas frecuentemente en base a supuestos erróneos sobre la conducta humana. DOUGLAS MCGREGOR
Clasifica esos supuestos como Teoría X y desarrolla un grupo alternativo de supuestos que denomina Teoría Y
Supuestos de la Teoría Y señalan que los trabajadores pueden disfrutar su trabajo bajo condiciones favorables y pueden contribuir al proceso de toma de decisiones en la organización
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
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DOUGLAS MCGREGOR
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre que les sea posible.
4. La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivación
TEORIA X
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
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DOUGLAS MCGREGOR
1. Los empleados disfrutan del traabajo.
2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.
3. La mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
TEORIA Y
Chris Argyris (1923)USA
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
http://www.people.hbs.edu/cormsby/om/cargyris/bio.htmlhttp://www.outsights.com/systems/loi/loi.htm
http://www.strategy-business.com/thoughtleaders/98109/http://www.lib.uwo.ca/business/argyris.html
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTOTEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
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CHRIS ARGYRIS
Resultado: trabajadores frustrados e insatisfechos con el trabajo.
El sobre énfasis en el control por los directivos conduce a los trabajadores a conductas pasivas, dependientes, subordinadas y a evadir responsabilidad
Algunas actitudes y conductas son movimientos hacia la independencia, amplitud de intereses, diversidad en actividades y, deseo de asumir más control de sus vidas.
Organizaciones que sobreenfatizan el control, están actualmente tratando a los individuos como si fuesen inmaduros.
Personas desarrollan sus actitudes y conductas que afectan sus estilos de vida.
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
TEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓNTEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓN
Orígenes: Comienzo de la Segunda Guerra Mundial. Gran Bretaña enfrenta problemas militares complejos; guerra submarina, uso masivo de aviones como medio de ataque, etc.
Equipos de científicos, matemáticos y físicos (equipos de investigación operativa)
Luego de la guerra, empresas de USA adoptaron el enfoque. Influencia en USA de Herbert Simon. *
http://cepa.newschool.edu/het/profiles/simon.htm*
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIÓN Y DE LA INFORMACIÓN (CIDI)
HERBERT SIMON
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
TEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓNTEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓN
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIÓN Y DE LA INFORMACIÓN (CIDI)
Etapas en la toma de decisiones:
Identificar ocasiones que demanda una decisión (inteligencia)
Inventar, desarrollar y analizar posibles líneas de acción (diseño)
Seleccionar una línea de acción (elección)
De acuerdo a Simon, toda acción de gestión se reduce a la toma de decisiones.
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
TEORÍA GENERAL DE SISTEMASTEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Un sistema es un conjunto de partes que operan con interdependencia, para lograr objetivos comunes.
RECURSOS TRANSFORMACIÓN BIENES Y SERVICIOS
Retroalimentación
SIS
TE
MA
C
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RA
DO
AMBIENTE
RECURSOS TRANSFORMACIÓN BIENES Y SERVICIOS
Retroalimentación
SIS
TE
MA
A
BIE
RT
O
AMBIENTE
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
TEORÍA GENERAL DE SISTEMASTEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Influencias y desarrollo:
Ludwig von Bertalanffy (biólogo). Ford Fundation, Carnegie Corporation, Katz y Kahn
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
Teorías Universalistas
TEORÍA DE LA CONTINGENCIATEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Teorías Situacionalistas
Las situaciones sueles ser similares hasta el punto de aplicar eficazmente principios de gestión a todas ellas. No obstante deben identificarse los principios más apropiados a cada caso. Identificar las variables de contingencia pertinentes y evaluar luego esos factores
Thomas Burns y G.M Stalker (London: Tavistock)
Paul Lawrence y Jay Lorsh (Harvad)
John Child
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTO
TEORÍA DE AGENCIATEORÍA DE AGENCIA
Teoría del grupo de teorías del Neoinstitucionalismo Económico
Objetivo: estudiar la configuración contractual entre "principal" y "agente", en que el mandatario delega en su ejecutor competencias de decisión y ejecución, determinándose dicha relación por condiciones de reparto asimétrico de información y de incertidumbre así como por distinto reparto de riesgos.
Analiza además, los problemas planteados típicamente en las relaciones de ese contrato y discute qué mecanismos (de incentivos, de control, o de sistemas de información) pueden ayudar a manejar más eficientemente estos problemas.
Peter Drucker (1909)
Austria - USA
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
PETER DRUCKER
Tema clave: Buscar la mejor manera de gestionar un negocio para alcanzar el éxito con el tiempo.
Pone énfasis en los directivos. Estos deben asignar siempre la máxima prioridad al rendimiento económico.
Gestión está en proceso de transformación
Una sola definición válida del objetivo de un negocio: crear un cliente…..El valor no está en lo que se produce, sino en lo que el cliente interpreta como valor.
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
PETER DRUCKER
1. Mejoramiento continuo
Aspectos a considerar por la empresa para estar al día y mantener la aceleración:
Organizarse para el cambio requiere un grado de descentralización muy alto. Estructura debe permitir tomar decisiones con rapidez.
Organización monerna no puede sumergirse en la comunidad, no subordinarse a los fines de ésta. Su “cultura” tiene que trascender a la comunidad.
1. Exlotar sus conocimientos. Desarrollar a partir de fortalezas
1. Innovar (personal bien calificado y bien informado)
Nuevos plantemientos para una organización social basada en el saber.
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
PETER DRUCKERP. Drucker es seguidor del enfoque estructural de management, basado en tres grandes elementos: entradas (inputs), conversión y salidas (outputs)
El proceso de dirección se vincula con todos ellos y especialmente con el proceso de conversión de las organizaciones.
Hace más de 25 años, Drucker planteaba que el management está referido a “la organización sistemática de los recursos económicos” y la tarea del manager es hacer esos recursos productivos.
http://www.lib.uwo.ca/business/dru.html
http://www.allianceanalyst.com/Drucker.html
http://www.theatlantic.com/issues/99oct/9910drucker.htm
http://www.cio.com/archive/091597_interview_content.html
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
Sitios vinculados:
PETER DRUCKER
El manager desarrolla 5 operaciones básicas:
Establecer objetivos
Organizar: Determinar actividades y asignar responsabilidades para el logro de los planes, coordinación de actividades.
Selección de personas para los trabajos a ser efectuados.
Motivar: detección de las necesidades sociales y sicológicas de los empleados en el cumplimiento de los objetivos organizacionales
Actividades de evaluación y control (controlling)
1
2
3
4
5
W. Edwards Deming (1900 - 1993)
USA
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
Sitios vinculados:
W. EDWARDS DEMING
Se nace con una inclinación natural a aprender y ser innovador. Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo propio.
Las personas nacen con una motivación intrínseca…., con la necesidad de relacionarse con otras personas y con la necesidad de ser amados y estimados por otros.
Los 14 puntos de la Gestión de calidad total
Crear constancia en el proceso de mejora del producto y servicio
1
Adoptar la nueva filosofía. Nueva religión (no tolerar errores)2
Terminar con dependencia de inspecciones masivas La empresa paga a empleados para que cometan errores y luego los corrijan. Calidad no procede de la inspección sino de mejora de procesos.
3
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
Sitios vinculados:
W. EDWARDS DEMING
Desechar práctica de adjudicar negocio sólo por el precio
4
Mejora constante de sistema de producción y servicio5
Implantar la capacitación6
Instituir el liderazgo. Supervisor debe ayudar a empleados a hacer mejor su trabajo y conocer quién necesita ayuda individual.
7
Eliminar el miedo8
Derribar barreras entre áreas de personal. Evitar metas conflictivas entre departamentos. Trabajo de equipo.
9
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
Sitios vinculados:
W. EDWARDS DEMING
Eliminar los eslóganes, exhortacionesy metas para la fuerza laboral.
10
Suprimir las cuotas numéricas11
Derribar barreras que refrenan el orgullo por la excelencia en la fabricación. Facilitar las ganas de la gente para hacer un trabajo de calidad.
12
Establecer programa fuerte de educación y perfeccionamiento13
Emprender acciones para la transformación. Rol de todos14
http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm
OTROS PENSADORES CLAVESOTROS PENSADORES CLAVES
Sitios vinculados:
W. EDWARDS DEMING
Elementos clave de los 14 puntos
Mejora permanente
Constancia en el
própósito
Conocimiento profundo
William OuchiUSA
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
WILLIAM OUCHI
Estudio de prácticas empresariales japonesas, contrastando modelos de gestión de McGregor (teoría X y teoría Y)
La teoría Z pretende integrar los mejor de los estilos de management de USA y Japón
Teoría Z
http://www.business.com/directory/management/management_theory/organization_development/ouchi,_william/
http://www.isop.ucla.edu/eas/Ouchi.htm
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
Sitios vinculados:
WILLIAM OUCHI
Empleo a corto plazoToma decisiones individualResponsabilidad individualEvaluac. y promoción rápidaMecanismos explícitos de controlCarrera administrat. Especializ.Preocup. Segmentada porempleado en cuanto empleado
Empleo para toda la vidaToma colectiva de decisionesResponsabilidad colectivaEvaluación y promoción lentaMecanismos implícitos de controlCarrera administ. No especific.Preocupación holística porempleado en cuanto persona
Empleo a largo plazoToma colectiva de decisionesResponsabilidad individualEvaluación y promoción lentaControl implícito, informal, conmedidas explícitas formalizadasCarrera administrativamoderadamente especializadaPreocupación holística queincluye a la familia
Organización tipo A (USA) Organización tipo J (Japón)
Organización tipo Z
Tom PetersUSA
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
http://www.tompeters.com/slides/index.htm
http://www.tompeters.com/
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
Sitios vinculados:
TOM PETERS
COMPAÑÍAS EXCELENTES
In Search of Excellence (Peters, T., y R.H. Watermen, Jr.) 1982 Indetifica una serie de aspectos de las compañías gestionadas con excelencia.
Liberar la organización de normas rígidas, estructuras pesadas, jerarquías, etc.
Michael Porter (1939 )
USA
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
MICHAEL PORTER
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
Explica la estrategia corporativa, en términos de un mercado competitivo
Estrategia Competitiva. Ventaja Competitiva
Estrategias genéricas:
(1) Liderazgo en costos, (2) Diferenciación
(3) Enfoque de costos y (4) Concentración en la diferenciación
Concepto de la cadena del valor
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporter http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=res&facEmId=mporter
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=pub&facEmId=mporter
MICHAEL PORTER
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
Sitios vinculados:
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
Rivalidad entre firmas existentes
SUSTITUTOS
CLIENTESPROVEEDORES
NUEVOS ENTRANTES
Amenaza de ingreso de nuevas firmas a la industria
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de sustitución de Productos o Servicios
Poder de negociación de los proveedores
Peter SengeUSA
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
PETER SENGE
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
La idea de organización capaz de aprender es una revolución mental. Exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos.
La Quinta Disciplina. Organizaciones Inteligentes
Organizaciones Inteligentes: Organizaciones en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
PETER SENGE
PERSPECTIVAS EMERGENTESPERSPECTIVAS EMERGENTES
INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEASINFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS
1. El Pensamiento Sistémico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
4. Cosntrucción de una visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
La Quinta Disciplina. Organizaciones Inteligentes
www.infed.org/thinkers/senge.htm www.sol-ne.org/com/peo/psenge.html Sitios vinculados:
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
LA TEORÍA CLÁSICA DE
GESTIÓN
LA TEORÍA CLÁSICA DE
GESTIÓN
TEORÍA DEL COMPORTA
MIENTO
TEORÍA DEL COMPORTA
MIENTO
OTRAS TEORÍAS Y
ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTRAS TEORÍAS Y
ESCUELAS DE PENSAMIENTO
OTROS PENSADORES
CLAVES
OTROS PENSADORES
CLAVES
PERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS
CONTEMPORÁNEAS
PERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS
CONTEMPORÁNEAS
TEORÍA ADMINISTRATIVATEORÍA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Primeros esbozos de Costos Primeros esbozos de Costos
Enfasis en estructuras, Enfasis en estructuras,
Contabilidad analítica. Costos pieza clave, ROI
Contabilidad analítica. Costos pieza clave, ROI
Fundamentalmente, informes extracontables
Fundamentalmente, informes extracontables
Análisis del Valor, Benchmarking, ABM.
Análisis del Valor, Benchmarking, ABM.
TEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓNTEORÍA CUANTITATIVA DE GESTIÓN
TEORÍA GENERAL DE SISTEMASTEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
TEORÍA DE LA CONTINGENCIATEORÍA DE LA CONTINGENCIA
TEORÍA DE AGENCIATEORÍA DE AGENCIA
BSC, Modelos integrados CG.BSC, Modelos integrados CG.
Revisión de algunos Revisión de algunos conceptos que han conceptos que han
permanecido hasta hoypermanecido hasta hoy
• Administración
• Gestión
• Dirección
• Management
• Dependiendo de varios aspectos, cualquier término podría llegar a ser aceptado
• No obstante, cada uno de ellos, puede también ser interpretado de manera diferente
• Pero...• En general, el concepto implica
reconocerlo como:• Un proceso de planeación,
organización, dirección y control en una organización en una forma sistemática y con la finalidad de alcanzar un objetivo común.
• La diferencia entonces, está en el enfoque particular que se da a la situación.
• La diferencia está en la forma de abordar los problemas y la perspectiva con que se enfrentan.
• Es un problema de cómo concebir la organización. Ese es el punto
Planeación
• Selección y ordenamiento secuencial de actividades requeridas para lograr una meta organizacional
• Planes pueden ser de corto o largo plazo, dependiendo del contexto de la organización y la necesidad de alcanzar estas metas, de modo que la organización tenga éxito.
Organización
• Asignación y coordinación de tareas a desarrollarse por los miembros de la organ.
• Asignación y distribución de recursos necesarios para el cumplimiento de cada tarea.
• Frecuentemente requiere actividades de reclutamiento,localización, entrenamiento y desarrollo de miembros de la organiz.
Dirección
• Proceso de motivación, liderazgo e influencia en las actividades de los subordinados.
• Los directivos son fundamentales en la motivación a los empleados para realizar su tarea de la mejor forma posible, en función de las metas y objetivos.
Control
• El control involucra la recopilación, evaluación y comparación de información con respecto a la planeación original.
• Debe entender las razones y propender a corregir las desviaciones negativas, pero también a estimular y fomentar las desviaciones positivas, en torno a lo planificado.
¿Qué funciones enfatizan los directivos?
• Depende de las habilidades personales, aptitudes
• Requerimientos organizacionales
• Sin embargo: Todas estas actividades están interrelacionadas
INTERRELACIÓN DE FUNCIONES
ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
CONTROL
METAS CORPORATIVAS
Habilidades Directivas
• TécnicasEntrenam. Grados, Post Grados
• HumanasMotivar, dirigir indiv. o grupos
• ConceptualesComprender grado de complejidad en situac. específ. y reducirla.
Katz 1974
Tipos de Directivos
• Perspectiva Vertical
(Niveles)• Directivos Altos
• Directivos Medios
• Directivos de Primera Línea
• Perspectiva Horizontal
(Funcional)• Directivos Financieros
• Directivos de Marketing
• Directivos Operacionales
• Directivos de Personal
• Directivos Generales
• Otros: RRPP, I + D.
Habilidades Directivas Necesarias de los Diferentes Niveles de Management
HumanasConceptuales
ConceptualesConceptuales
Humanas
HumanasTécnicas
Técnicas
Técnicas
DIRECTIVOS DE LINEA
DIRECTIVOS MEDIOS
ALTA DIRECCIÓN
Tipos de Directivos (perspectiva vertical)
Directivos Altos
Pequeño grupo, controla la organiz.
Presid. Vice Presid. Gerente Grl.
Establecen objets. definen estrategia y políticas .
Directivos Medios
El grupo más grande.
Ger. Planta, Ger. Operac. Ger. Divis.
Implem. políticas y planes. Supervis. y contr. dir. 1° línea
Directivos de Primera Línea
Capataces, Superv. de oficinas.
Utilizan gran parte tiempo supervis. directam. trabajo de subordinados
ENFOQUES
• Mentalidad Funcionaria
• Condiciones de Estabilidad
• Bajo Riesgo
• Mentalidad EmpresarialEspíritu Empresarial
(Entrepreneurship)
• Incertidumbre y cambio
• Alto riesgo
GestiónAdministración
Entrepreneurship
• Espíritu Empresarial, capacidad emprendedora
• .... “la actividad empresarial consiste en llevar a cabo una nueva combinación, la destrucción creativa de un equilibrio existente. Schumpeter (1934)
• Al interior de la organización recibe el nombre de Intrapreneurship