Teora de la decisin 2 parcialCriterios de decisin en condiciones de incertidumbreCriterios a aplicar cuando existen probabilidadesCuando en incertidumbre, el decisor adopta como opcin previa a al decisin- trabajar con probabilidades, pondera los resultados de cada estado de la naturaleza. Se trata de reducir de alguna manera todas las columnas de la matriz a una sola. Al incluir en el anlisis las probabilidades, el valor esperado es el criterio vlido para comparar resultados y elegir la mejor alternativa.La principal crtica que se le hace es que no toma en cuenta la dispersin que pueda aparecer en los futuros resultados asociados a las alternativas, puesto que la eleccin de la mejor alternativa de un grupo de alternativas, radica en la eleccin del mejor valor promedio en determinado perodo.Criterios a aplicar cuando no existen probabilidadesSituaciones en las que hay ignorancia absoluta sobre el comportamiento posible de los distintos estados de las variables no controlables intervinientes o el decisor modeliza situaciones en donde no da cabida de participacin a estas, decide, como decisin previa, trabajar sin probabilidades.Los criterios de decisin se emplean en funcin de los valores personales del decisor, y del perfil frente al riesgo que posea.Criterios subjetivos1) PESIMISMO ABSOLUTO (Abaham Wald) el decisor cree que, una vez elegido cierto curso de accin, quiz la naturaleza se vuelve malvola, y le preparar la presentacin del peor de los escenarios. Responde al perfil del individuo que es adverso al riesgo, el que cree siempre que va a suceder lo peor. AFLICCIN (Leonard Savage) el decisor se arrepiente de su decisin.2) OPTIMISMO ABSOLUTO (Leonid Hurwicz) lo mejor que pueda pasar. El individuo tiene propensin al riesgo. RELATIVO (Leonid Hurwicz) Se olvidan de lo que hay entre los extremos.3) EQUIPROBABILIDAD (Pierre-Simon Laplace) Da por supuesto que la probabilidad de ocurrencia de ambos estados es igual.

sensitividadUn sistema es sensible cuando muestra algn tipo de respuesta ante un determinado estmulo.anlisis de sensitividadmbito incertidumbre conozco estados, variables pero no probabilidades.Busca establecer rangos dentro de los cuales puede asumir valores una variable aleatoria sin llevar a la adopcin de una nueva decisin.Determina los rangos de valores de la incgnita en los cuales la decisin NO cambia.Dentro de esos valores la alternativa que se elija es la misma (en el punto de indiferencia)etapas1. Identificacin de la oportunidad de decisin2. Generacin y seleccin de alternativas. mbito: Certeza / Riesgo / Incertidumbre3. Desarrollo de la alternativa ptima. ac se acaba el proceso decisorio4. Implementacin de la alternativa elegida.5. Operacin y control del proyecto.Datos importantes No siempre la incgnita va a ser la probabilidad ( puede ser un resultado) No acota o REDUCE la INCERTIDUMBREMe permite destacar en donde la incertidumbre NO es relevante, porque dentro de ese rango me son indiferentes las alternativas. Me dice cuando debo comprar informacin (S1 indiferente S2).Cercano al punto de indiferencia o recta de indiferencia. La respuesta siempre se da en funcin del grfico.Hacer una REGLA de DECISIN Cuando la incgnita es probabilidad tiene que estar entre 0 y 1. Analizar DOMINANCIA (siempre que haya ms de 2 alternativas) Ver criterios ms sensitividad.

sensitividad ms bayes

SITUACIN DE DECISINANLISIS DE SENSITIVIDADANLISIS DE COSTO DE LA INFORMACIN (BAYES)SELECCIN DE ALTERNATIVACOMPRA?SSNONO

BAYES Informacin = ConocimientoLa necesitamos en casos de incertidumbre. En certeza el anlisis de compra de informacin es innecesario no habr informacin que pueda disminuir nuestra incertidumbre (es nula) En decisiones bajo incertidumbre la informacin ser til si cumple lo siguiente:1. Si la informacin agrega valor (reduce la incertidumbre) y al menos uno de los mensajes (Z) que me da el informante me cambia la alternativa (S) que eleg a priori.2. Si la fuente de informacin es confiable (vlida para predecir la ocurrencia de los eventos inciertos)3. Si el valor de la informacin es superior al costo. La obtencin de informacin es una METADECISIN previa a la situacin de decisin original. El anlisis Bayesiano nos permite determinar:1. El valor de la informacin.2. Cunto estamos dispuestos a pagar por la informacin.3. Conveniencias o no de obtener informacin adicional. Cuando contamos con INFORMACIN PERFECTA (P(Z/N) = P(N/Z) ) La probabilidad de cada mensaje es igual a la probabilidad de ocurrencia de cada estado establecido a priori por el decisor. (certidumbre con entropa = 0) Las probabilidades a posteriori son iguales a la matriz de verosimilitud ( =1) El valor esperado promedio de la informacin es SIEMPRE > o = al VE a priori sin informacin. P (N) = prioridad a PRIORI SUBJETIVA P (Z/N) = probabilidad de VEROSIMILITUD OBJETIVA Dado el evento, (Se basa en datos empiricos o estadsticos, en cuntas veces acert cantidad de estudios en las veces que le acert informante) P (N/Z)= probabilidad a POSTERIORI ser igual A PRIORI si no existe informacin relevante.Tender a certeza luego de sucesivas repeticiones de informacin (pero no implica que sea objetiva)Y la H (N) baja.entropa Sirve para calcular en cuanto se reduce la incertidumbre. Medida en bits H (N) H (N/Z) H (N) entropa a PRIORI. H (N/Z) entropa de las nuevas matrices ( a POSTERIORI) La entropa ser NULA en casos de CERTEZA La entropa adquiere su MXIMO VALOR en equiprobabilidad ( incertidumbre mxima ) H(N)= 1

H(N) > H(N/Z) SIEMPRE La INFO hace que se reduzca la incertidumbre.En PROMEDIO la INCERTIDUMBRE siempre se REDUCE en el peor de los casos se mantiene igual, pero no aumenta. (SISTEMAS CERRADOS)Puede que para un mensaje aumente y para otro disminuya la incertidumbre. Si tengo 2 eventos (N) como MX la incertidumbre o entropa ser igual a 1 (estar entre 0 y 1)Si tengo ms de 2 variables, la entropa puede ser mayor a 1.costo de la informacinSe refiere al costo que debe pagar por comprar informacin.costo de la verosimilitud Por lo general es gratuita o est incluida en el costo. Pero si el informante cobrar por entregar la estructura de verosimilitud es un COSTO HUNDIDO (Si lo pagamos o nos comprometimos a hacerlo)valor de la informacin Ser mayor cuando a priori haya equiprobabilidad. Es cunto estoy dispuesto a pagar por la informacin adicional. Depende de quin decide porque parte de una probabilidad subjetiva del decisor. Es el incremento del valor esperado causado por la informacin.Es la diferencia entre el VE con las probabilidades a posteriori y el VE de la alternativa ptima con las probabilidades a priori (VE posteriori VE opt priori) Si el VI es mayor o igual al CI (costo) entonces convendr comprarla.VI CI = UTILIDAD o economa de la informacinUtilidad puede ser 1. POSITIVA 2. NEGATIVA 3. NULA El VI es siempre POSITIVA o NULA, nunca negativa.El valor promedio de las alternativas con informacin siempre debe ser ms alto o igual a cero.casos en que la informacin confirma decisin originalHay casos en que la informacin adicional no cambia la decisin original (no me agrega valor)Con o sin informacin la S ptima es la misma.En estos casos NO conviene comprar informacin adicional.Pero S se REDUCE la INCERTIDUMBRE. (O sea que no me agregue valor no implica que no se reduzca la incertidumbre) Luego habra que calcular la entropa.CONCLUSIN Es posible que la informacin reduzca la incertidumbre, pero que no agregue valor por lo tanto no es conveniente pagar por ello.

confianza vs. confiabilidad CONFIABILIDAD es del 80% MATRIZ A POSTERIORI (en la diagonal) Si viene de estudios estadsticos o probabilidad frecuencialista MATRIZ DE VEROSIMILITUDtipos de matrizDebe ser cuadrada (2x2) (3x3) VER DOMINANCIAMatriz a POSTERIORIN1N2

S11020

S2305

SubjetivaMatriz de VEROSIMILITUDN1N2

Z10,80,2

Z20,20,8

= 1 =1Objetiva (informante) Adentro son probabilidades P(Z/N)Matriz a POSTERIORIN1N2

Z10,70,3 =1

Z20,40,8 =1

P (N/Z)INFORMANTE PERFECTON1N2

Z110

Z201

Acierta el 100% de las veces. Los aciertos estn en la diagonal.Matriz de VEROSIMILITUD= MATRIZ A POSTERIORIMATRIZ ESTNDARN1N2

Z1

Z2

La cantidad de eventos es igual a la cantidad de mensajes.MATRIZ REFINADAN1N2

Z1

Z2Z3

El informante tiene ms grado de detalle que del decisor.Hay mayor cantidad de mensajes que de eventos.Se puede resolver sumando 2 mensajes segn el grado de relacin, y si no me lo dicen, sumo para acercarme al informante perfecto.MATRIZ BURDA N1N2N3

Z1

Z2

Mayor cantidad de eventos que de mensajes.El decisor tiene ms grados de detalle que el informante.No me sirve. No se puede resolverMATRIZ INTILN1 (LLUEVE)N2 (SOL)

Z1 (PARA)0,20,2

Z2 (NO PARA)0,80,8

Misma probabilidad de ocurrencia para ambos estados.Cualquiera de los estados que acierta me da lo misma probabilidad.MATRIZ INTILN1N2

Z10.50.5

Z20.50.5

Le erra tantas veces como le acierta (no me brinda informacin)MATRIZ INTILN1N2

Z111

Z200

Pase lo que pase, ya sea que se d el evento N1 o N2, siempre emitir el mismo mensaje Z1. No hay infoTEORA DE LOS JUEGOSclasificacin de juegos1. En funcin de la CANTIDAD DE JUGADORES:a. 2 jugadores (usamos este)b. + de 2 jugadores2. En funcin del RESULTADO del juegoa. JUEGO DE SUMA CERO Lo que gana uno lo pierde el otro. Con un solo valor ya puedo resolverlo.b. JUEGO DE SUMA NO CERO Lo que gana uno no necesariamente lo pierde el otro (ambos pueden ganar o perder) Depender de si hay comunicacin o negociacin Necesito el par de resultados para resolverlo. Si hay negociacin es el Dilema del prisionero.3. En funcin de los INTERESES de los jugadores:a. JUEGO DE CONFLICTO PURO Juego en donde los intereses son divergentes, contrapuestos entre los jugadores. Pueden tener punto de equilibrio (estarn estricamente determinados) o no, por lo que se resolvern con ESTRATEGIA MIXTA. Ejemplo, juego de SUMA CERO.b. JUEGO DE COORDINACIN PURA Los intereses son convergentes. Lo mejor para un jugador, es tambin lo mejor para el otro (la eleccin de uno coincide con la del otro) Ejemplo, en un incendio ambos tienen el mismo objetivo, salir del fuego y ambos ayudarn.c. JUEGO DE NEGOCIACIN Son intermedios Hay una mezcla de conflicto y cooperacin entre intereses. Tpico ejemplo del DILEMA DEL PRISIONERO Ejemplo, Juego de SUMA NO CERO puede ser tcito o explcito.4. Segn el grado de COMUNICACIN o ACUERDO entre los jugadoresa. JUEGOS COOPERATIVOS Juegos en donde pueden discutir o definir conjuntamente las estrategias. Pueden realizar acuerdos o formar alianzas.b. JUEGOS NO COOPERATIVOS Cada jugador analiza su jugada independientemente del otro. No existe comunicacin y no es posible forzar acuerdos.

juegos de suma cero Lo que gana uno, lo pierde el otro. Se hace una MATRIZ DE PAGOS se trabaja con un solo valor.Si me dan el par de resultados, no implica que sea de suma NO cero. Si son iguales pero contrarios ser de suma cero y trabajamos con uno de los valores, el otro lo tachamos. Siempre empezar viendo DOMINANCIA. JUGADOR A Se analiza por FILAS. Es maximizante Criterio de MAXIMIN (busco los mximos y elijo el mximo) Analizar por PESO de GANANCIA (cuanto es lo mnimo que puedo llegar a ganar) JUGADOR B Se analiza por COLUMNAS Es minimizante Criterio de MINIMAX (busco los mximos y elijo el mnimo) Analizo por TECHO de PRDIDAS (cual es lo mximo de prdidas que puedo llegar a tener) El juego se analiza pensando cmo puede llegar a jugar el otro. Para un jugador las VNC son las alternativas o estrategias de juego del otro. Debo hallar el valor de juego que sea el mejor para ambos jugadores.Si el VALOR DEL JUEGO es IGUAL para ambos EXISTE PUNTO DE EQUILIBRIO y est ESTRICTAMENTE DETERMINADO.Puede que existan 2 puntos de equilibrio pero que el VJ sea el mismo en ambos casos. Para analizar dominancia se empieza con A y luego con B y luego con A y despus B y as sucesivamente. Para resolver se puede hacer DOMINANCIA o MAXIMIN/MINIMAX Si NO existe punto de equilibrio NO existe un mismo VJ. NO est estrictamente determinado.En estos casos se resuelve con: ESTRATEGIA MIXTAestrategia mixtaDebe ser matriz de 2x2.Implica determinar en qu PORCENTAJE de veces cada jugador debe jugar su estrategia 1 y 2.Esto se denomina FRECUENCIA DE JUEGO. No son probabilidades.Frecuencia de juego para A p y 1-p Frecuencia de juego para B q y 1-q Permite hallar un VJ que sea mejor para ambos jugadores.Ser un valor intermedio (ambos se benefician)La solucin se da de 2 formas:1. RESOLUCIN ANALTICA: Averiguar la frecuencia de juego para cada jugador. Si quiero averiguar la FJ de A tengo que analizar las estrategias de juego de B y viceversa. Se resuelve igualando (si B juega E1= Si B juega E2) se llega a un p=0.3 RTA sera igual A debera jugar un 30% de las veces la estrategia de juego 1 y un 60% de las veces la estrategia de juego 2.Realiza lo mismo para B q=x2. RESOLUCIN GRFICA Se hace un grfico por jugador. Eje vertical VJ Eje horizontal p o q (entre 0 y 1) Para A me fijo siB juega E1 p=0 y p=1B juega E2 p=0 y p=0 El VJ en cada grfico debe ser igual.JUEGO DE SUMA NO CEROSe resuelven tericamente. Lo que gana uno, no necesariamente lo pierde el otro. Se trata de juegos de COORDINACIN y de NEGOCIACIN. La matriz de juego est dada por los resultados de ambos.E1E2

E11; 03; -5

E24;22; -2

dilema del prisioneroNegociacin.DNO D

D3; 30; 20

NO D20;01; 1

Supuestos:1. No existe comunicacin, ni acuerdo entre los jugadores.2. Caso de 1 sola vez (sin repeticin, por ende, sin comunicacin tcita)3. Se juega por dominancia se llega a (3;3)4. No es el valor ptimo ya que no hay comunicacin.5. Se tiende a un resultado que no es el mejor para ambos jugadores.ptimo de pareto Es el mejor resultado al que se llega en la matriz de Pagos (1;1) No siempre es una celda en la que ganen o pierdan lo mismo, en la que el resultado sea igual. En estos casos, se hace un PAGO COLATERAL, una especie de compensacin en la que un jugador, el que gana ms, se compromete a pagarle al otro.tipos de juego1. COMUNICACIN DE COORDINACIN PURA Busca el ptimo de Pareto ejemplo (50;50) a simple vista sin hacer Dominancia Ambos tendern al ptimo de Pareto, en donde ganan $50.000 cada uno o con un costo de $50.000 cada uno (dependiendo si es ganancia o costo) Llegan al MAYOR RESULTADO posible para ambos, si es que ambos cumplen. Corresponder al caso en que ambos sigan la estrategia 1 por ejemplo. Cuando los resultados son distintos el que gana ms debe hacer un pago COLATERAL al que gana menos, comprometerse a hacerlo para compensarlo.2. SIN COMUNICACIN Y SIN REPETICIN Se juega por DOMINANCIA (1 se hace esto) NO llegarn al mejor resultado posible (ptimo de Pareto) pero tampoco al peor. Porque no tiene repeticiones. Es el tpico caso del Dilema del Prisionero Corresponde a que ambos sigan la estrategia 1 (por ejemplo) con un costo o un beneficio de (200; 100) $200.000 para A y $100.000 para B.3. SIN COMUNICACIN Y CON REPETICIN INDEFINIDA Primero jugarn y llegarn al resultado por dominancia que no es el ptimo para ambos jugadores. En el curso de las jugadas se tender a una COMUNICACIN TCITA, en donde uno de los jugadores se da cuenta que hay un resultado mejor para ambos, por ende, cambia su estrategia, para que se d cuenta el otro jugador y as tambin la cambie. Con la idea o para terminar llegando al ptimo de Pareto. En la primera jugada en que uno cambia la estrategia, deber considerarlo un costo, o pensar que lo es (si el otro no cambia su S), pero debe considerarlo como una INVERSIN, porque despus lo recupera llegando a un mejor resultado (ptimo) Siempre aclarar a qu casillero llegan (ej: 50; 50)!

decisiones grupalesEs una agregacin de decisiones individuales (de cada uno de los miembros del grupo)aspectos importantes1. FUNCIN DE BIENESTARExisten 3 formas de llegar a la funcin de bienestar:a) DICTATORIAL la FB del grupo se construye a partir de la funcin de utilidad de 1 persona o grupo sin tener en cuenta, en absoluto, las preferencias de los dems miembros de la comunidad (monarqua absoluta)b) POR CONSENSO la FB contempla en alguna forma las preferencias de todos los integrantes. Se va corrigiendo al incorporar matrices que satisfagan a todos y no generen rechazo en ninguno.PROBLEMAS: Las personas tienen diferentes opiniones y preferencias siendo difcil lograr un acuerdo. No puede lograrse consenso si hay 2 opiniones totalmente opuestas. Es difcil si los grupos son numerosos. Las opciones que surgen son hbridos poco operativos que resultan incoherentes.c) POR VOTACIN la FB se define a partir de las opiniones individuales de cada uno de los integrantes (voto individual) Se supone que la opcin que surge de la agregacin de las opiniones individuales constituye la opinin del grupo.SE SUPONE Que todos los votantes deben elegir entre las mismas S. Que todos conocen la regla de agregacin (manera de contar los votos)2. REGLA DE AGREGACINEs la forma en que se har el recuento de votos. Al tomar una decisin, esta se debe conocer previamente.a) UNANIMIDAD para elegir determinada opcin, se debe tener los votos afirmativos de TODOS los que voten.No ser aprobada si hay algn voto en contra.b) MAYORA ABSOLUTA para aprobar una propuesta se necesita la mitad ms 1 de los votantes.c) MAYORA RELATIVA alcanza con que una alternativa o candidato haya obtenido mayora de votos.d) REPRESENTACIN PROPORCIONAL es una representacin equitativa de acuerdo al % que se obtuvo. Respeta la proporcin electoral (se considera exactamente el % de aceptacin que tuvo por la propuesta) Ejemplo: eleccin diputados y senadores.

3. EXPRESIN DE LA VOLUNTAD INDIVIDUALLa opinin individual se expresa a travs del VOTO.CLASES DE VOTOa) POSITIVONEGATIVOb) SECRETOPBLICOc) OBLIGATORIOOPTATIVOd) EXPRESO TCITOe) DIRECTOINDIRECTOf) ACUMULATIVODERECHO A VOTO (criterios)1. RESIDENTE tiene derecho a votar la persona que reside en el lugar de votacin.2. CIUDADANO tiene derecho a votar el ciudadano del lugar de votacin.3. CONTRIBUYENTE el que paga los impuestos4. UNIVERSAL tanto hombre como mujeres5. CALIFICADO slo quienes renan ciertas condiciones.

4. DEFICINICIN DE LAS ALTERNATIVASLas alternativas deben ser definidas al votar y PREVIAMENTE.

neurociencia y toma de decisionesneurocienciaBusca entender el comportamiento desde los procesos celulares y moleculares a travs de los cuales el cerebro toma decisiones.neuroeconomaEs una disciplina que une ciencias duras y blandas como la neurologa, la psicologa y la economa.Intenta comprender como funciona el cerebro de las personas en la toma de decisiones econmicas.Antecedente: teora de las expectativas (Kahheman y Smith)Establece que el cerebro est formado por 2 hemisferios que, aunque estn fuertemente intercomunicados entre s, presentan diferentes funciones individuales y ven nuestro entorno de manera distinta.HEMISFERIO IZQUIERDO procesa todo la informacin de manera analtica, crtica y calculadora (desmenuzando el todo en sus partes)HEMISFERIO DERECHO Procesa la informacin en forma holstica, mirando ms el marco de las cosas, ms emotivo e intuitivo, conceptual (expresin corporal, mmica, comunicacin musical)LAS DECISIONES SE TOMAN COMBINANDO AMBAS PARTES DEL CEREBRO. MEZCLA ENTRE CONDUCTAS EMOCIONALES Y RACIONALES.ERROR DE DESCARTESDESCARTES supona que la mente constitua algo propio y central de la existencia del hombre, separado del cuerpo y con funcionamiento independiente.DAMASIO habla del error de Descartes estableciendo que la mente y el cuerpo funcionan como un todo ya que constituyen una entidad indisociable.Demostr que hay una estrecha relacin entre algunas zonas cerebrales y los procesos de razonamiento y toma de decisiones, como as tambin las emociones y sentimientos.Ciertos individuos con LESIONES en el cerebro aun manteniendo sus funciones cognitivas intactas sufran cambios comportamentales en la planificacin de sus vidas.marcador somticoSon sensaciones fsicas que tenemos al momento de tomar una decisin importante.Cuando tienes daado el hemisferio derecho no se te despierta la alarma y llegas a alternativas menos eficientes.conflicto y negociacin

Pura cooperacinIntereses convergentesPuro conflictoIntereses contrapuestosJuego de suma CERO

Sistema de NEGOCIACIN

NEGOCIACIN Medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando 2 personas tienen intereses en comn e intereses contrapuestos. Para que haya negociacin tienen que exisistir COMUNICACIN. Hay dos maneras de negociar:1. SUAVE evito conflicots personales, hacemos concesiones, quiere acuerdo y solucin amistosa.2. HARD aspira a ganar y lo ve como duelo de voluntades. Mejor manera de negociar Mtodo de Negociacin segn principios desarrollados en el Proyecto de Negociacin de Harvard. Consiste en decidir problemas segn sus mritos. Buscar ventajas mutuas. Duro para los argumentos. Suave para las personas. Existen diferentes cuestiones que para una parte no le cuestan nada o casi nada, pueden favorecer la negociacin para la contraparte. Lo ms comn gente en base a las POSICIONES (cada uno asume una posicin, argumento en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso) esto mal. Mtodo de Negociacin Conducir a un acuerdo sensato (satisfago i para ambos) Mejorar o no deteriorar la relacin entre las partes.modelo de negociacin basado en i (harvard)1. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Implica Ser duro con los problemas Ser blando con las personas para mantener una buena relacin. Negociaciones basadas en posiciones ponen en conflicto la relacin y la sustancia. PROBLEMASa) PERCEPCIN Ponerse en el lugar del otro (EMPATA) Apreciar la situacin como lo aprecia la otra parte. Suspender el juicio. No deduzca sus intenciones con base en sus temores (las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer) No los culpe por su problema (no echarle la culpa a otro de los propios problemas) Comente las mutuas percepciones (hacerlas explcitas) Haga que les interese el resultado, dndoles participacin en el proceso.b) EMOCIN Reconocer y comprender las propias emociones y las de los otros. Hacer explcitas las emociones. Permitir que la otra parte se desahogue No reaccionar ante estallido emocional. Usar gestos simblicos.c) COMUNICACIN Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Hable con el fin de que se le entienda Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. Hable con un propsito (no al pedo) Escuche activo / mensajes claros / comunicacin eficaz.2. CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES Los intereses definen el problema.No es conflicto entre posiciones, sino entre deseos, temores y preocupaciones. Tiras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictos ( ejemplo, abrir o cerrar la ventana) POSICIONES concreta y clara INTERS subyacente, implcito e intangible. Para identificar intereses: Pregunte Por qu? ponerse en el lugar del otro. Por qu no? identificar la decisin que la otra parte cree que usted le est pidiendo y preguntarse por qu no la tomamos. Aceptar que cada parte tiene intereses mltiples. Buscar los i + poderosos que son las necesidades humanas bsicas (preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas) Se debe ser especfico y expresar los intereses propios. Sea duro con el problema y suave con las personas.3. GENERA ALTERNATIVAS/ OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO Ejemplo, hermanos y naranjas ( 1 la fruta otro la corteza) Implica apelar a la creatividad para encontrar soluciones ms beneficiosas para ambos. Lluvia de ideas (sin restricciones y sin juzgar) Cambio de roles.OBSTCULOS que impiden la invencin de opciones:1. Juicios prematuros2. Bsqueda de una sola respuesta.3. Supuesto de que el pastel es de tamao fijo (todo o nada)4. La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.REMEDIOS/SOLUCIONES1. Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarla.2. Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar 1 nica respuesta.3. Buscar beneficios mutuos.4. Inventar maneras de facilitarles a otros su decisin.4. NEGOCIAR EN BASE A CRITERIOS OBJETIVOS La realidad es que los intereses estn en CONFLICTO. Negociar sbre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes traer un elemnto a la mesa de negocio que sea externo e imparcial para las partes y hacer la negociacin ms igualitaria. Solucin basada en principios no en presiones, respaldo cientfico. Por una tercera parte, brinda soporte.conflicto Un conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra esta obstaculizado, o est a punto de obstaculizar algo que le concierne.Situaciones en que las expectativas o conductas real dirigidas hacia una meta de una persona o grupo son bloqueadas por otra persona o grupo.TIPOS DE CONFLICTO1. CONFLICTO DE METASOcurre cuando un grupo desea un resultado diferente al que desea otro grupo (pugna respecto a metas que deben ser perseguidas) METAS2. CONFLICTO COGNOSCITIVOCuando un grupo sostiene opiniones que son contrarias a las opiniones postuladas por otro grupo (ejemplo: debate poltico) COGNOSCITIVO OPINIONES DIF3. CONFLICTO AFECTIVOCuando los sentimientos o actitudes de un grupo son incompatibles con los de otro grupo4. CONCLICTO CONDUCTUALCuando un grupo hace algo para que sea inaceptable para otro grupo.Estrategia para reducir el conflicto Uso de regla Limitar la interaccin entre grupos Confrontacin y negociacin Consulta con un tercero.

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