Teoría del comportamiento

Comportamiento de liderazgo

Se basa en sus rasgos y habilidades.

El éxito de las carreras individuales y de las organizaciones tiene su

fundamento en qué tan eficazmente se comportan los líderes.

Definición de liderazgo: enfatizó la importancia de influir en los demás para

lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.

El comportamiento administrativo influye en los resultados organizacionales y

el estilo del líder impacta en la relación con los seguidores y afecta su

motivación para lograr los objetivos organizacionales.

El desempeño de los empleados se basa en el comportamiento y, para tener

éxito, los empleados necesitan estar motivados.

Los altos niveles de desempeño se presentan cuando los líderes establecen

entornos motivacionales que inspiran a los seguidores para lograr los

objetivos.

De acuerdo con el presidente (CEO) de John Deere, Bob Lane:

“ PARA SER EXITOSO USTED TIENE QUE ESTABLECER METAS CLARAS E INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZARLAS”

Los estilos de liderazgo y la investigación

de la Universidad de Iowa

Es la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos que los líderes

utilizan cuando interactúan con los seguidores.

Principal componente es el comportamiento, porque es el patrón de

conducta relativamente consistente que caracteriza a un líder.

Estilos de liderazgo Estilo de liderazgo autocrático. El líder autocrático toma las decisiones,

indica a los empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrático. El líder democrático alienta la participación

en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué

hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores.

Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y llevaron a una era de

investigación sobre el comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio en el

paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de liderazgo de los gerentes efec-

tivos ya no es autocrático, sino democrático.

Universidad de Michigan:

comportamiento centrado

en el trabajo y centrado en el empleado

pretendían determinar el comportamiento de los líderes efectivos. El modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de

liderazgo: centrado en el trabajo y centrado en el empleado.

Estilos Estilo de liderazgo centrado en el trabajo: el trabajo se refiere al grado al cual el líder asume

responsabilidad para efectuar las tareas propias del puesto. El líder dirige muy de cerca a los

subordinados con el auxilio de funciones y metas claras, mientras que el gerente les instruye qué

y cómo hacerlo, al tiempo que trabajan en forma ardua hacia el cumplimiento de las metas.

Estilo de liderazgo centrado en los empleados: se refiere al grado al cual el líder se enfoca en

satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones. El líder es

sensible a los subordinados y comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras

se hace cargo de su bienestar.

Universidad Estatal de Ohio: estructura de

inicio y comportamiento de consideración

Ralph Stogdill, comenzó un estudio para determinar los estilos de liderazgo

efectivos.

En el intento por medir tales estilos, estos investigadores perfeccionaron un

instrumento conocido como Cuestionario de descripción del comportamiento

del líder (LBDQ, por sus siglas en inglés).

Los encuestados distinguieron el comportamiento de su líder hacia ellos en

dos dimensiones o tipos de diferentes, que a la larga llamaron estructura de

inicio y consideración.

Tipos o Dimensiones Comportamiento de estructura de inicio: Tal estilo de liderazgo es, en esencia, el

mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar las tareas.

Comportamiento de consideración. Éste es, en esencia, el mismo que el estilo de

liderazgo centrado en el empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las

personas y en crear relaciones.

Los líderes con un comportamiento de alta estructura y baja consideración manifiestan

comunicaciones de un solo sentido y las decisiones se toman por los gerentes, mientras

que los líderes con una gran consideración y baja estructura se comunican en forma

bidireccional y tienden a compartir la toma de decisiones. Para determinar su estilo de

liderazgo bidimensional de la Autoevaluación 1, ubique sus dos puntaciones separadas

(“tareas” y “personas”) y determine cuál de los cuatro estilos en la figura 3.3 es el que más

se les aproxima.

El modelo de liderazgo de la Universidad

Estatal de Ohio

Ya que un líder puede mostrar un alto o bajo grado en estructura de inicio o

en consideración, se desarrollaron cuatro estilos de liderazgo.

Baja estructura y alta consideración: se comunican en forma bidireccional y

tienden a compartir la toma de decisiones.

Alta estructura y alta consideración.

Baja estructura y baja consideración.

Alta estructura y baja consideración: manifiestan comunicaciones de un solo

sentido y las decisiones se toman por los gerentes.

Diferencias entre los modelos de liderazgo

y sus contribuciones

“Un trabajador feliz es también uno productivo”

Likert merece el crédito por ser el pionero al identificar el estilo de liderazgo

participativo que hoy se utiliza.

El Grid de liderazgo TEORÍA DEL GRID DE LIDERAZGO

El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudios de las universidades

Estatal de Ohio y de Michigan; está basado en las mismas dos dimensiones de

liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por

las personas.22 Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con

una escala de 1 a 9. Por tanto, el grid posee 81 posibles combinaciones de

intereses por la producción y por las personas. Sin embargo, el Grid de

liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecido; 9,1 de

autoridad y obediencia; 1,9 de club campestre; 5,5 de medio camino, y 9,9

líder de equipo.

A continuación se presentan las descripciones de los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo:

El líder empobrecido (1,1) manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por las personas.

El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer empleado en el puesto.

El líder de autoridad y cumplimiento (9,1) muestra una gran preocupación por la producción y poco

interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las

personas son tratadas como instrumentos.

Vea la figura 3.4 para

observar una adaptación

del Grid de liderazgo.

El líder de club campestre (1,9) siente una gran preocupación por las personas y un bajo interés

por la producción. El líder se esfuerza por mantener una atmósfera amigable sin consideración

por la producción.

El líder de medio camino (5,5) posee una preocupación equilibrada por la producción y las

personas. Se ocupa por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.

El líder de equipo (9,9) manifiesta un gran interés por la producción y por las personas.

Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los empleados.

De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, el estilo de liderazgo de equipo, por lo general, es el

más apropiado de adoptar en todas las situaciones. Para estimar su estilo de liderazgo del Grid

de liderazgo, por medio de la Autoevaluación

1, utilice su puntuación en las tareas como su interés por la producción y su puntuación en las

personas y ubíquelos en el Grid de liderazgo de la figura 3.4. Luego, elija el más cercano de los

cinco estilos de liderazgo.

Grid de liderazgo e investigación de líder

alto/alto y sus contribuciones

El líder alto/alto muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste

es el estilo de liderazgo de equipo. Sin embargo, los autores del Grid de liderazgo no

fueron los únicos en realizar una investigación del comportamiento para determinar si el

estilo alto/alto era el estilo de liderazgo más efectivo en todas las situaciones–. Blake y

Mouton sí efectuaron una amplia investigación empírica que midió la rentabilidad antes y

después de un periodo de 10 años. En el estudio, una empresa subsidiaria utilizó un

programa de desarrollo del grid organizacional diseñado para instruir a los gerentes

cómo ser líderes de equipo de 9,9 (grupo experimental), mientras que otra subsidiaria no

utilizó el programa (grupo de control).

Para concluir, aunque existe cierto sustento por la teoría universal, el estilo de

liderazgo alto/alto no es aceptado como el único y mejor estilo de liderazgo en todas

las situaciones.

Sus detractores sugirieron que distintos estilos de liderazgo son más efectivos en

diferentes situaciones. Así, una contribución de la investigación conductual es que

resultó en un cambio de paradigma hacia la teoría del liderazgo por contingencia

El liderazgo y las

principales teorías de la

motivación

LA MOTIVACIÓN

Es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca de un

cierto resultado, es una búsqueda de beneficio personal

Proceso de motivación

Conceder recompensas como consecuencia por lograr los objetivos organizacionales

induce a una satisfacción y a un mejor desempeño.

Teorías de contenido de la

motivación Se centran en explicar y predecir el comportamiento con base

en la motivación de las necesidades de los empleados.

La clave para un liderazgo exitoso es satisfacer las necesidades de los

empleados al tiempo que se logran los objetivos organizacionales

Teoría de la jerarquía de las

necesidades La teoría de la jerarquía de las necesidades propone que las personas son

motivadas mediante cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de

pertenencia, de estima y de autorrealización:

1. Necesidades fisiológicas: éstas son las necesidades primarias o básicas de las

personas: aire, comida, refugio, sexo y alivio o evasión del dolor.

2. Necesidades de seguridad: una vez que se satisfacen las necesidades

fisiológicas, el individuo se preocupa por su seguridad.

3. Necesidades de pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas

buscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto. La pertenencia también se

conoce como necesidades sociales

4. Necesidades de estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales,

el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto personal, el

reconocimiento de los logros y en un sentimiento de confianza personal y

prestigio

5. Necesidades de autorrealización: el máximo nivel de necesidad es

revelar el potencial completo de una persona. Para hacerlo, uno busca el

crecimiento, el logro y el desarrollo profesional.

La jerarquía de las necesidades de Maslow, por lo general, se cubre en

los cursos de psicología y de negocios, ya que ofrece una riqueza teórica

en motivación humana y en sus determinantes a nivel individual.

Motivar a los empleados con la

teoría de la jerarquía de las

necesidades

• La principal recomendación a los líderes es satisfacer las necesidades

de nivel inferior de los empleados para que no dominen su proceso

motivacional.

• Usted debe conocer y entender las necesidades de las personas y

satisfacerlas como medio para mejorar su desempeño. Es importante

construir su autoestima

Teoría de los dos factores Propone que los empleados son impulsados por motivadores (necesidades de nivel superior)

más que por factores de higiene o mantenimiento (necesidades de nivel inferior),

Mantenimiento: factores extrínsecos. Los factores de mantenimiento también se conocen

como motivadores extrínsecos, porque la motivación proviene del entorno de la persona y

del trabajo mismo. Los motivadores extrínsecos comprenden la remuneración, la

seguridad laboral y el título del puesto; condiciones de trabajo, prestaciones y

relaciones.

Motivadores: factores intrínsecos. Los motivadores se designan como intrínsecos porque la

motivación nace desde el interior de la persona por medio del trabajo mismo. Los

motivadores intrínsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el desarrollo

profesional.

Modelo de motivación de los dos factores

de Herzberg

Herzberg y sus colaboradores, con respaldo en la investigación, no estuvieron

de acuerdo con el punto de vista tradicional de que la satisfacción y la

insatisfacción se hallaban en extremos opuestos de un continuo (un modelo

unidimensional).

Herzberg sostiene que proporcionar factores de mantenimiento evitará que

los empleados estén insatisfechos,pero no los satisfará ni los motivará. Por

ejemplo, Herzberg cree que si los empleados están insatisfechos con su

remuneración y consiguen un aumento, ya no estarán insatisfechos. Sin

embargo, en poco tiempo, las personas se habitúan al nuevo estándar de vida

y vuelven a estar nuevamente insatisfechos.

Teoría de motivación de los factores

El dinero como motivador La visión actual del dinero como motivador es que es más importante para

algunas personas que para otras y que puede motivar a algunos de los

empleados, pero no a otros.

El dinero también está restringido por su capacidad para motivar. Por

ejemplo, gran número de trabajadores a quienes se asigna una tarea alcanzan

un punto de comodidad y no se empeñan para ganar más; y algunos

empleados llegan a un punto donde no desean ningún trabajo de tiempo

extra, aunque se les pague dos o tres veces su salario normal por él.

El dinero puede comprar cosas, pero hay un gran número de personas ricas y

afamadas que son infelices, y como resultado hacen desafortunadas

elecciones.

Motivar a los empleados con la teoría de los

dos factores

Según el viejo paradigma de la administración, el dinero (y otros motivadores

extrínsecos) se consideraba el mejor motivador. Conforme al nuevo paradigma

de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el mejor motivador;

intrínsecos sí.

La teoría de Herzberg ha sido criticada por carecer de un sólido respaldo de

investigación. Sin embargo, la investigación actual sí sustenta que asignar

mayor responsabilidad aumenta la motivación y el desempeño. Herzberg

concuerda con el nuevo paradigma: señala que los gerentes primero deben

asegurar que el nivel de remuneración de los empleados y de otros factores

de mantenimiento sean adecuados.

Teoría de las necesidades adquiridas

La teoría de las necesidades adquiridas propone que las personas están

motivadas por su necesidad de logro, de poder y de afiliación. Ésta es, en

esencia, la misma definición establecida por la teoría de la motivación de

logro.

La teoría de la motivación de McClelland no comprende las necesidades de

nivel inferior para las de seguridad y las fisiológicas. La teoría de las

necesidades adquiridas postula que todas las personas tienen la necesidad de

logro, de poder y de afiliación, pero en diversos grados.

Motivar a los empleados con una gran nL. Asignarles tareas no rutinarias y que

sean desafiantes con objetivos claros y alcanzables.

Motivar a los empleados con una gran nP. Dejarles planear y controlar sus

trabajos tanto como sea posible.

Motivar a los empleados con una gran nA. Asegúrese de dejarlos trabajar

como parte de un equipo.