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Teoría del comportamiento
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Comportamiento de liderazgo
Se basa en sus rasgos y habilidades.
El éxito de las carreras individuales y de las organizaciones tiene su
fundamento en qué tan eficazmente se comportan los líderes.
Definición de liderazgo: enfatizó la importancia de influir en los demás para
lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.
El comportamiento administrativo influye en los resultados organizacionales y
el estilo del líder impacta en la relación con los seguidores y afecta su
motivación para lograr los objetivos organizacionales.
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El desempeño de los empleados se basa en el comportamiento y, para tener
éxito, los empleados necesitan estar motivados.
Los altos niveles de desempeño se presentan cuando los líderes establecen
entornos motivacionales que inspiran a los seguidores para lograr los
objetivos.
De acuerdo con el presidente (CEO) de John Deere, Bob Lane:
“ PARA SER EXITOSO USTED TIENE QUE ESTABLECER METAS CLARAS E INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZARLAS”
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Los estilos de liderazgo y la investigación
de la Universidad de Iowa
Es la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos que los líderes
utilizan cuando interactúan con los seguidores.
Principal componente es el comportamiento, porque es el patrón de
conducta relativamente consistente que caracteriza a un líder.
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Estilos de liderazgo Estilo de liderazgo autocrático. El líder autocrático toma las decisiones,
indica a los empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrático. El líder democrático alienta la participación
en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué
hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores.
Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y llevaron a una era de
investigación sobre el comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio en el
paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de liderazgo de los gerentes efec-
tivos ya no es autocrático, sino democrático.
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Universidad de Michigan:
comportamiento centrado
en el trabajo y centrado en el empleado
pretendían determinar el comportamiento de los líderes efectivos. El modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de
liderazgo: centrado en el trabajo y centrado en el empleado.
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Estilos Estilo de liderazgo centrado en el trabajo: el trabajo se refiere al grado al cual el líder asume
responsabilidad para efectuar las tareas propias del puesto. El líder dirige muy de cerca a los
subordinados con el auxilio de funciones y metas claras, mientras que el gerente les instruye qué
y cómo hacerlo, al tiempo que trabajan en forma ardua hacia el cumplimiento de las metas.
Estilo de liderazgo centrado en los empleados: se refiere al grado al cual el líder se enfoca en
satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones. El líder es
sensible a los subordinados y comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras
se hace cargo de su bienestar.
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Universidad Estatal de Ohio: estructura de
inicio y comportamiento de consideración
Ralph Stogdill, comenzó un estudio para determinar los estilos de liderazgo
efectivos.
En el intento por medir tales estilos, estos investigadores perfeccionaron un
instrumento conocido como Cuestionario de descripción del comportamiento
del líder (LBDQ, por sus siglas en inglés).
Los encuestados distinguieron el comportamiento de su líder hacia ellos en
dos dimensiones o tipos de diferentes, que a la larga llamaron estructura de
inicio y consideración.
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Tipos o Dimensiones Comportamiento de estructura de inicio: Tal estilo de liderazgo es, en esencia, el
mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar las tareas.
Comportamiento de consideración. Éste es, en esencia, el mismo que el estilo de
liderazgo centrado en el empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las
personas y en crear relaciones.
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Los líderes con un comportamiento de alta estructura y baja consideración manifiestan
comunicaciones de un solo sentido y las decisiones se toman por los gerentes, mientras
que los líderes con una gran consideración y baja estructura se comunican en forma
bidireccional y tienden a compartir la toma de decisiones. Para determinar su estilo de
liderazgo bidimensional de la Autoevaluación 1, ubique sus dos puntaciones separadas
(“tareas” y “personas”) y determine cuál de los cuatro estilos en la figura 3.3 es el que más
se les aproxima.
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El modelo de liderazgo de la Universidad
Estatal de Ohio
Ya que un líder puede mostrar un alto o bajo grado en estructura de inicio o
en consideración, se desarrollaron cuatro estilos de liderazgo.
Baja estructura y alta consideración: se comunican en forma bidireccional y
tienden a compartir la toma de decisiones.
Alta estructura y alta consideración.
Baja estructura y baja consideración.
Alta estructura y baja consideración: manifiestan comunicaciones de un solo
sentido y las decisiones se toman por los gerentes.
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Diferencias entre los modelos de liderazgo
y sus contribuciones
“Un trabajador feliz es también uno productivo”
Likert merece el crédito por ser el pionero al identificar el estilo de liderazgo
participativo que hoy se utiliza.
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El Grid de liderazgo TEORÍA DEL GRID DE LIDERAZGO
El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudios de las universidades
Estatal de Ohio y de Michigan; está basado en las mismas dos dimensiones de
liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por
las personas.22 Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con
una escala de 1 a 9. Por tanto, el grid posee 81 posibles combinaciones de
intereses por la producción y por las personas. Sin embargo, el Grid de
liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecido; 9,1 de
autoridad y obediencia; 1,9 de club campestre; 5,5 de medio camino, y 9,9
líder de equipo.
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A continuación se presentan las descripciones de los estilos de liderazgo en el Grid de liderazgo:
El líder empobrecido (1,1) manifiesta un bajo interés tanto por la producción como por las personas.
El líder efectúa el mínimo requerido por permanecer empleado en el puesto.
El líder de autoridad y cumplimiento (9,1) muestra una gran preocupación por la producción y poco
interés por las personas. El líder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las
personas son tratadas como instrumentos.
Vea la figura 3.4 para
observar una adaptación
del Grid de liderazgo.
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El líder de club campestre (1,9) siente una gran preocupación por las personas y un bajo interés
por la producción. El líder se esfuerza por mantener una atmósfera amigable sin consideración
por la producción.
El líder de medio camino (5,5) posee una preocupación equilibrada por la producción y las
personas. Se ocupa por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
El líder de equipo (9,9) manifiesta un gran interés por la producción y por las personas.
Este líder pugna por un desempeño y satisfacción máximos de los empleados.
De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, el estilo de liderazgo de equipo, por lo general, es el
más apropiado de adoptar en todas las situaciones. Para estimar su estilo de liderazgo del Grid
de liderazgo, por medio de la Autoevaluación
1, utilice su puntuación en las tareas como su interés por la producción y su puntuación en las
personas y ubíquelos en el Grid de liderazgo de la figura 3.4. Luego, elija el más cercano de los
cinco estilos de liderazgo.
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Grid de liderazgo e investigación de líder
alto/alto y sus contribuciones
El líder alto/alto muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste
es el estilo de liderazgo de equipo. Sin embargo, los autores del Grid de liderazgo no
fueron los únicos en realizar una investigación del comportamiento para determinar si el
estilo alto/alto era el estilo de liderazgo más efectivo en todas las situaciones–. Blake y
Mouton sí efectuaron una amplia investigación empírica que midió la rentabilidad antes y
después de un periodo de 10 años. En el estudio, una empresa subsidiaria utilizó un
programa de desarrollo del grid organizacional diseñado para instruir a los gerentes
cómo ser líderes de equipo de 9,9 (grupo experimental), mientras que otra subsidiaria no
utilizó el programa (grupo de control).
Para concluir, aunque existe cierto sustento por la teoría universal, el estilo de
liderazgo alto/alto no es aceptado como el único y mejor estilo de liderazgo en todas
las situaciones.
Sus detractores sugirieron que distintos estilos de liderazgo son más efectivos en
diferentes situaciones. Así, una contribución de la investigación conductual es que
resultó en un cambio de paradigma hacia la teoría del liderazgo por contingencia
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El liderazgo y las
principales teorías de la
motivación
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LA MOTIVACIÓN
Es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca de un
cierto resultado, es una búsqueda de beneficio personal
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Proceso de motivación
Conceder recompensas como consecuencia por lograr los objetivos organizacionales
induce a una satisfacción y a un mejor desempeño.
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Teorías de contenido de la
motivación Se centran en explicar y predecir el comportamiento con base
en la motivación de las necesidades de los empleados.
La clave para un liderazgo exitoso es satisfacer las necesidades de los
empleados al tiempo que se logran los objetivos organizacionales
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Teoría de la jerarquía de las
necesidades La teoría de la jerarquía de las necesidades propone que las personas son
motivadas mediante cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de
pertenencia, de estima y de autorrealización:
1. Necesidades fisiológicas: éstas son las necesidades primarias o básicas de las
personas: aire, comida, refugio, sexo y alivio o evasión del dolor.
2. Necesidades de seguridad: una vez que se satisfacen las necesidades
fisiológicas, el individuo se preocupa por su seguridad.
3. Necesidades de pertenencia: luego de disponer de seguridad, las personas
buscan el amor, la amistad, la aceptación y el afecto. La pertenencia también se
conoce como necesidades sociales
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4. Necesidades de estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales,
el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto personal, el
reconocimiento de los logros y en un sentimiento de confianza personal y
prestigio
5. Necesidades de autorrealización: el máximo nivel de necesidad es
revelar el potencial completo de una persona. Para hacerlo, uno busca el
crecimiento, el logro y el desarrollo profesional.
La jerarquía de las necesidades de Maslow, por lo general, se cubre en
los cursos de psicología y de negocios, ya que ofrece una riqueza teórica
en motivación humana y en sus determinantes a nivel individual.
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Motivar a los empleados con la
teoría de la jerarquía de las
necesidades
• La principal recomendación a los líderes es satisfacer las necesidades
de nivel inferior de los empleados para que no dominen su proceso
motivacional.
• Usted debe conocer y entender las necesidades de las personas y
satisfacerlas como medio para mejorar su desempeño. Es importante
construir su autoestima
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Teoría de los dos factores Propone que los empleados son impulsados por motivadores (necesidades de nivel superior)
más que por factores de higiene o mantenimiento (necesidades de nivel inferior),
Mantenimiento: factores extrínsecos. Los factores de mantenimiento también se conocen
como motivadores extrínsecos, porque la motivación proviene del entorno de la persona y
del trabajo mismo. Los motivadores extrínsecos comprenden la remuneración, la
seguridad laboral y el título del puesto; condiciones de trabajo, prestaciones y
relaciones.
Motivadores: factores intrínsecos. Los motivadores se designan como intrínsecos porque la
motivación nace desde el interior de la persona por medio del trabajo mismo. Los
motivadores intrínsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafío y el desarrollo
profesional.
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Modelo de motivación de los dos factores
de Herzberg
Herzberg y sus colaboradores, con respaldo en la investigación, no estuvieron
de acuerdo con el punto de vista tradicional de que la satisfacción y la
insatisfacción se hallaban en extremos opuestos de un continuo (un modelo
unidimensional).
Herzberg sostiene que proporcionar factores de mantenimiento evitará que
los empleados estén insatisfechos,pero no los satisfará ni los motivará. Por
ejemplo, Herzberg cree que si los empleados están insatisfechos con su
remuneración y consiguen un aumento, ya no estarán insatisfechos. Sin
embargo, en poco tiempo, las personas se habitúan al nuevo estándar de vida
y vuelven a estar nuevamente insatisfechos.
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Teoría de motivación de los factores
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El dinero como motivador La visión actual del dinero como motivador es que es más importante para
algunas personas que para otras y que puede motivar a algunos de los
empleados, pero no a otros.
El dinero también está restringido por su capacidad para motivar. Por
ejemplo, gran número de trabajadores a quienes se asigna una tarea alcanzan
un punto de comodidad y no se empeñan para ganar más; y algunos
empleados llegan a un punto donde no desean ningún trabajo de tiempo
extra, aunque se les pague dos o tres veces su salario normal por él.
El dinero puede comprar cosas, pero hay un gran número de personas ricas y
afamadas que son infelices, y como resultado hacen desafortunadas
elecciones.
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Motivar a los empleados con la teoría de los
dos factores
Según el viejo paradigma de la administración, el dinero (y otros motivadores
extrínsecos) se consideraba el mejor motivador. Conforme al nuevo paradigma
de liderazgo, la remuneración es importante, pero no es el mejor motivador;
intrínsecos sí.
La teoría de Herzberg ha sido criticada por carecer de un sólido respaldo de
investigación. Sin embargo, la investigación actual sí sustenta que asignar
mayor responsabilidad aumenta la motivación y el desempeño. Herzberg
concuerda con el nuevo paradigma: señala que los gerentes primero deben
asegurar que el nivel de remuneración de los empleados y de otros factores
de mantenimiento sean adecuados.
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Teoría de las necesidades adquiridas
La teoría de las necesidades adquiridas propone que las personas están
motivadas por su necesidad de logro, de poder y de afiliación. Ésta es, en
esencia, la misma definición establecida por la teoría de la motivación de
logro.
La teoría de la motivación de McClelland no comprende las necesidades de
nivel inferior para las de seguridad y las fisiológicas. La teoría de las
necesidades adquiridas postula que todas las personas tienen la necesidad de
logro, de poder y de afiliación, pero en diversos grados.
Motivar a los empleados con una gran nL. Asignarles tareas no rutinarias y que
sean desafiantes con objetivos claros y alcanzables.
Motivar a los empleados con una gran nP. Dejarles planear y controlar sus
trabajos tanto como sea posible.
Motivar a los empleados con una gran nA. Asegúrese de dejarlos trabajar
como parte de un equipo.