TEMA 7LA MOTIVACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Módulo 12458Dirección y Gestión de Personal

La Motivación en las Organizaciones• Reclutamiento y selección de personas con la capacidad adecuada y

con potenciales de motivación adecuados

• Formación y Desarrollo, que cuando se requiera, también debe alentar la implicación y el compromiso

• Inventarios de habilidades como instrumento para reconocer el valor del capital humano de la organización

• Análisis y Valoración de puestos como elementos como instrumentos para la equidad interna

• Investigación del Mercado Laboral como instrumento para la equidad externa

• Evaluación del Rendimiento como instrumento para la justa recompensa

• Sistemas de Supervisión, procesos de Integración e Informaciónque fijen objetivos y permitan identificar el rol y establecer claras expectativas

• Políticas de motivación, flexibles y contingentes

Concepto de Motivación: Rasgos comunes atribuidos al concepto

Su carácter de proceso, no debemos olvidar que etimológicamente el término motivación proviene del latín movere que significa mover.

Su carácter interno, la motivación a comportarse de una manera determinada surge internamente..

El protagonismo que adquieren en gran parte de las definiciones los conceptos de objetivos y necesidades (Weinert, 1985: 272).

La motivación es un proceso interno del individuo que desencadena un

comportamiento o, cuanto menos, una propensión a actuar orientada a un fin,

la satisfacción de una necesidad.

La tarea de la dirección consistirá en crear las condiciones adecuadas, por medio de la formulación e implementación de estrategias y políticas de recursos humanos, para que los individuos se sientan motivados e implicados en el proyecto de empresa.

RECOMPENSAESFUERZO

Teor

ía d

e la

Equ

idad

La conducta se inicia, se dirige y se mantiene gracias a los esfuerzos que realiza el individuo para hallar una especie de equilibrio interno, es decir,

para mantener en equilibrio su presupuesto psicológico.

Tanto el esfuerzo como la valoración de la recompensa y de la relación existente entre ambas están sujetas a la percepción y la evaluación de las personas y, por tanto, no tienen por qué corresponder necesariamente con la realidad.

ESTÍMULO(Causa)

NecesidadDeseoTensiónIncomodidad

META(Objetivo)

COMPENSADA

CONSEGUIDA FINCONDUCTA

NO

SI

TOTALMENTE

PARCIALMENTE

FUERZAMOTIVACIONAL

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un adecuado nivel de esfuerzo le lleve a un desempeño óptimo

Valor que el individuo le asigna a las recompensas que puede obtener a través de su conducta (desempeño óptimo)

Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un desempeño óptimo le lleve al disfrute efectivo de la recompensa

Teor

ía d

e la

sEx

pect

ativ

as

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

ESFUERZO

• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por la organización• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

SATISFACCIÓN

Percepción Puesto

HabilidadesCapacidades

RecompensasExtrínsecas

RecompensasIntrínsecas

Percepciónde

Equidad

Experiencias Anteriores

Experiencias Anteriores

Teor

ía d

e la

s Ex

pect

ativ

as

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por la organización

• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuoTe

oría

de

las

Expe

ctat

ivas

• Proceso continuo de actualización de la información sobre necesidades y preferencias:

– Control de actitudes y de clima laboral para intentar comprender la motivación individual de los miembros de una organización

– Nos deber permitir saber cuáles son las metas que en cada momento desean conseguir los individuos

• Individualización del sistema de recompensas:– Homogeneidad cultural– Elitismo frente a Igualitarismo– Programas de prestaciones tipo cafetería– Planificación de carreras profesionales

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

ESFUERZO RENDIMIENTO

Percepción Puesto

HabilidadesCapacidades

Teor

ía d

e la

s Ex

pect

ativ

as

Capacitación

Integración yComunicación

CaptaciónPerfil

DescripciónPuesto

Evaluación conFeed-back

DirecciónObjetivos

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

RENDIMIENTO

SATISFACCIÓN

RecompensasExtrínsecas

RecompensasIntrínsecas

Percepciónde

Equidad

Teor

ía d

e la

s Ex

pect

ativ

as

RediseñoPuestos

ParticipaciónDesarrollo

Evaluación objetivacon Feed-back

Equidaddemostrable

Comunicación

PerspectivasClaras

Evaluación de las Políticas de Motivación

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN• LA COMPARACIÓN• LOS OBSERVADORES EXTERNOS• LOS ANÁLISIS ESTADÍSTICOS• EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS• LA EXPERIMENTACIÓN

LAS ENCUESTAS DE CLIMA Y DE SATISFACCIÓN LABORAL

ENTREVISTAS Y DINÁMICAS DE GRUPO(Herrera, 2001)

Elementos del Sistema de RecompensasCondiciones de trabajo

Clima o ambiente laboral

Beneficios y servicios socialesDiseño de puestos de trabajo

Comunicación Posibilidad de participación

Promociones y transferenciasDesarrollo de competencias

Planes de carrera profesionalEtc.

¿CUÁL ES EL PAPEL DEL DINERO COMO

FUENTE DE MOTIVACIÓN

EN EL TRABAJO?

RETRIBUCIONES SALARIALES ¿FACTORMOTIVADOR?

¿FACTORHIGIÉNICO?

¿FACTOR DE RECONOCIMIENTO?

¿FACTORDE ESTATUS?

¿FACTOR DE AUTORREALIZACIÓN?

Objetivos de la Administración de Salarios• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que

ocupa garantizando la equidad interna;• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación

garantizando la equidad individual;• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo

con los requisitos exigidos para su adecuada ocupación, lo que requerirá la garantía de la equidad externa;

• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa y alentar un desempeño adecuado;

• Orientar el comportamiento de los trabajadores hacia el logro de los objetivos organizativos;

• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización (control de los costes) y su política de relaciones con los empleados;

• Facilitar el proceso de la nómina mejorando la eficiencia administrativa;• Cumplir las disposiciones legales y convenios colectivos vigentes.

Retribución en función del puesto VS Retribución en función del individuo

Puesto

• Tecnología estable

• Los puestos de trabajo no cambian con facilidad

• Los empleados no tienen que sustituirse a menudo

• Se requiere mucha formación para aprender el trabajo

• La rotación de personal es baja• Los empleados suben de un escalafón a

otro a lo largo del tiempo• Puestos bastantes estandarizados en el

sector• Dificultad para evaluar el rendimiento

Individual

• Fuerza laboral con habilidades y deseos de aprender diferentes tipos de trabajo

• Cambios frecuentes de tecnología y estructura organizativa

• Se fomenta la participación y el trabajo en equipo

• Oportunidades de ascenso limitadas• Costes de la rotación y del absentismo

elevados respecto a la pérdida de producción

PUEDEN COMBINARSE

Equidad Interna VS Equidad Externa

Equidad Interna

Referencia: Valor relativo de los puestosInformación clave: valoración de puestos de trabajo Se paga en general por el puesto

Equidad Externa

Referencia: “precio de mercado” de profesionales Información clave: investigación salarialPueden establecerse diferentes “precios” según valía individual

CONFLICTO POTENCIAL

Salario en pesetas

Grado I Grado II Gardo III Grado IV Grado V

Máximo

Punto medio

Mínimo

Línea depolítica desalario

Fig. 8.4.- Fijación de línea de política salarial y escalas salariales

Máximo 120 %Excepcional: zona reservada a personas que desempeñan sus tareas deuna forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.

112 %Superior: zona reservada a empleados que desempeñan su trabajo de unaforma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio

104 %Satisfactorio: zona reservada a personas que desempeñan su cargo deuna forma satisfactoria con regularidad, correspondiéndose con ladefinición de sus responsabilidades

Mediana

96 %Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre ysatisfactorio

88 %Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles)que tienen un desempeño netamente inferior al aceptable. Los titularesdeben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodorelativamente corto

80 %Mínimo

Fig. 8.5.- Anatomía de una banda salarial con variaciones en función del desempeño

Fte. Pereti, J. M., !9??, pág. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Améliorer la gestion des

rémunérations. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1978

Limitaciones a la retribución en función del puesto

• Creciente número de puestos realmente difíciles de definir y que cambian con gran rapidez,

• Definiciones de puestos de trabajo cada vez más generales y ambiguas• Búsqueda de la polivalencia funcional que complica la definición y

valoración de puestos.• Más subjetivo y arbitrario que lo que puede parecer a primera vista (en

su determinación dependen en gran medida de juicios personales.)• Tienden a ser sistemas burocráticos, mecánicos y poco flexibles • Al ser fijo todo o la mayor parte del salario, estos sistemas tienden a

desembocar en despidos cuando los periodos de dificultades económicas de las empresas exigen reducir los costes.

• Los datos sobre salarios obtenidos del mercado resultan muchas veces poco aclaratorios

• Presuponen que las empresas pueden saber lo que es justo o no para el empleado, olvidando que lo que cuenta es la percepción de equidad que tiene el individuo

Sistemas Salariales Variables

• BASADOS EN EL RENDIMIENTO O DESEMPEÑO INDIVIDUAL; O • PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS DEL GRUPO.• TIPOS DE INCENTIVOS:

• SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES:– SALARIO CON PRIMA POR PIEZA.– CURVAS DE MADUREZ.– NORMAS PARA EL AUMENTO DE SALARIOS– COMISIONES.– PREMIOS AL MÉRITO

• INCENTIVOS A GRUPOS:– PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS.– PRIMAS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

Variantes en los salarios con primas por pieza

Salario con prima por pieza

0

Retribución

Rendimiento

S

Salario de Halsey

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario con prima alta por pieza

0

Retribución

Rendimiento

Salario de Rowan

0

Retribución

Rendimiento

100

100

200

Salario de Taylor con salario mínimo garantizado

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario de Gantt

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Sistemas típicos de incentivos individuales al rendimientoFte.: Tarragó, 1993.

Salario Fijo VS Salario VariableSalario Fijo

Generalmente vinculado a la retribución al puestoDebería pagar la valía profesional, así como el contenido funcional y de responsabilidad del puesto desarrolladoDebe estar acorde con las cifras del mercado para ese puesto y personaPrima seguridadNo permite ajustar los costes a los resultadosNo recompensa el rendimientoFacilita la administración salarial y es de fácil comprensión

Salario VariableGeneralmente vinculado a la retribución al rendimiento y al cumplimiento de objetivosPuede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesiónInstrumento de motivación cuando al menos parte de la retribución de los trabajadores responde a criterios de rendimiento.Los incentivos pueden ser individuales o de grupo Los trabajadores comparten parcialmente los riesgos de la empresa Mayor implicación en el logro de los objetivos

PUEDEN COMBINARSE

Salario Variable a CP VS Salario Variable a LPVariable a Corto Plazo

Adoptan la forma de Primas, Incentivos, Bonos y GratificacionesLa retribución fija ya paga por la realización del trabajoComo filosofía básica debe premiar esfuerzos adicionales que se traduzcan en resultados superioresDebe estar vinculada a resultados, claros, sencillos y muy relacionados con la estrategiaPeligro: desarrollo de una visión cortoplacista y obtención de resultados ficticios y descapitalización de la empresa

Variable a Largo Plazo

Opciones sobre acciones (derecho a comprar o vender dicha opción a un precio y en un plazo determinado)Acciones (concesión directa, compra con descuento, financiación privilegiada, etc.)Bonos a largo plazo: ligados a objetivos estratégicos con un horizonte temporal > a 1 añoPara puestos directivos permite gestionar dos variables retributivas: una relacionada con la renta y la otra con el patrimonioExisten razones fiscales: el tratamiento de las rentas irregulares es más favorable siempre que no sean periódicas o recurrentesTrata de evitar el cortoplacismo en puestos directivos de carácter más estratégicoAyuda a establecer barreras de salida para personal clave

PUEDEN COMBINARSE

Peligros de un sistema de incentivos al rendimiento

• Que los trabajadores se centren en su rendimiento respecto a unos indicadores objetivos concretos descuidando otros aspectos importantes de más difícil medición

• Resulta muy difícil separar las contribuciones individuales o de grupo, evitando realizar juicios subjetivos poco fundados

• Pueden provocar una malsana competencia dentro de las organizaciones que dificulte cualquier intento de cooperación

• Los trabajadores no siempre pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento

• Gurús de la calidad como Deming y Juran han manifestado su aversión por los sistemas de D.P.O. y de retribución al rendimiento por considerar que afectan de forma negativa a la calidad

• Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que la empresa modifique las normas de rendimiento en el futuro, requiriéndose esfuerzos crecientes para conseguir la misma retribución

• Temor a la amortización de puestos derivada de una mayor productividad

Recomendaciones para potenciar el éxito de los programas de incentivos

• Utilizar la retribución basada en el rendimiento como parte de un sistema de gestión de recursos humanos más amplio que incluya:– Adecuados sistemas de evaluación del desempeño, – Formación de supervisores en técnicas de evaluación, – Prácticas adecuadas de contratación, etc.

• Desarrollar la confianza del empleado en el sistema a través de:– La participación en su elaboración, – Una adecuada información sobre sus reglas, y – Una correcta gestión del mismo

• Desarrollo de una cultura de empresa que fomente los logros• Utilizar diferentes tipos de incentivos salariales para poder hacer

frente a las distintas situaciones laborales que pueden producirse. • Utilización de incentivos no económicos

Incentivos a grupos• La introducción creciente de técnicas de trabajo en grupo hace que estos

sistemas de incentivos gocen de una importancia creciente, dada su utilidad como apoyo a las actividades del equipo.

• Son más apropiados que los incentivos individuales cuando es difícil medir los resultados de los empleados individuales y resulta crucial el trabajo en equipo

• Son más efectivos cuando las tareas están interrelacionadas y cuando se trata de promover la cooperación y la formación de grupos autogestionados.

• La aplicación de incentivos basados en equipos se ve facilitada cuando existen pocos niveles en la jerarquía y poca dependencia de los supervisores

• El incentivo se otorga al equipo en función del rendimiento del mismo y se reparte entre sus miembros de la forma establecida:– Todos por igual – Los propios miembros del grupo son los que deciden– En función de las contribuciones individuales cuando puede establecerse con

suficiente fiabilidad• También pueden establecerse gratificaciones no monetarias a los grupos

Salario al puesto VS Salario al conocimientoSalario con base en el Puesto de trabajo

Se basa en la estructura de cargos o puestos.

Retribución en función del puesto desempeñado

Los empleados se vinculan con el puesto de trabajo

El logro de un mayor nivel salarial pasa por la promoción profesional a puestos de superior nivel

Requiere la descripción, valoración y clasificación de puestos de trabajo

Inflexibilidad, especialización

Salario con base en el conocimientoSe basa en las habilidades y competencias que poseen los empleados. Retribución en función de lo que se sabe hacerLos empleados se relacionan con la habilidadSe puede obtener un mayor salario con base en la adquisición de nuevas habilidades y conocimientosNecesita el conocimiento de las habilidades requeridas y una valoración de las mismaFlexibilidad y trabajo en equipo

PUEDEN COMBINARSE

Sugerencias en relación a los Sistemas Salariales • Ser estratégicos al elaborar las políticas salariales, pensar en términos de

objetivos y estrategias organizativos

• No dejar de tomar las decisiones apropiadas al nivel estratégico, sólo por no romper con la dinámica de un sistema de salarios en función del puesto

• Garantizar la participación del empleado en el diseño y gestión de los sistemas salariales: mejor comprensión, mayor aceptación y reducción conflicto.

• También deben realizarse auditorías de equidad salarial periódicamente

• Aumentar la proporción variable en los salarios de los trabajadores:

• Puede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesión

• Puede suponer un instrumento de motivación cuando, al menos parte de la retribución de los trabajadores responde a criterios de rendimiento.

• Permite, en cierta medida, que los trabajadores compartan los riesgos de la empresa y puedan sentirse más implicados en el logro de los objetivos de la misma

• Posibilidad de carrera salarial además de promoción a puestos de superior nivel en la jerarquía (carrera salarial basada en el rendimiento, la antigüedad y/o el conocimiento)

Calidad de Vida Laboral: Concepto

• Calidad del entorno laboral, del ambiente laboral, del “aire” que se respira en una organización. Se ve determinada por la manera en el personal juzga su actividad en la organización (Werther y Davis, 1991: 274-275)

• Estas condiciones por le general no son en sí mismas suficiente incentivo para que se realice un esfuerzo o alcance un rendimiento superior al mínimo estricto.

• Pueden no obstante afectar:– Al rendimiento en el trabajo– A la respuesta a otros incentivos

Calidad de Vida Laboral: Factores relevantes

• Circunstancias Físicas:– Seguridad y Salud– Estrés por sobrecarga de tareas y responsabilidades– Horarios, turnos, descansos– Condiciones ambientales (iluminación, temperatura), de

higiene, etc.• Circunstancias Psicológicas:

– Estilo de Dirección– Relaciones sociales– Percepción del propio valor– Riqueza de la Tarea– Posibilidad de Crecimiento Personal y Profesional

Dimensiones delpuesto de trabajo

trabajo importantes

Experienciaspsicológicasy laborales

Resultadospersonales

Variedad de habilidades

Identidad de la tarea

Valor de la tarea

Se experimenta elsentido del trabajo

Autonomía

Se experimentala responsabilidadsobre los resultadosdel trabajo

InformaciónConocimiento delos resultados realesde las actividadesdesarrolladas

a posteriori

Alta motivación internadel trabajo

Alta calidad del trabajo

Alta satisfacción en eltrabajo

Absentismo y rotaciónbajos

Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral scienceapproaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 129.

,

La Teoría de las Características del Trabajo como Motivadoras Laborales

La fortaleza de estas relaciones depende de la intensidadde la necesidad de crecimiento del empleado

Diseño de Puestos y Motivación IntrínsecaTRABAJO RUTINARIO TRABAJO ENRIQUECIDO

MÁXIMA INCONGRUENCIA

- INFRAUTILIZADO- MUY CONTROLADO

- RESPONDE AL TRABAJO PERO...

- MOLESTO POR ELSUPERCONTROL

NECESIDADES

DECRECIMIENTO

CONGRUENCIA"CLÁSICA"

- DESEMPEÑO EFECTIVO- ADECUADA SATISFACCIÓN

- ABRUMADOS POR DEMANDAS DE TRABAJOY ORGANIZACIONALES

- RESPONDE ALTRABAJO PERO...

- MOLESTO POR LAIMPREVISIBILIDAD DELA ORGANIZACIÓN

CONGRUENCIA "FLEXIBLE"- DESEMPEÑO DECALIDAD

- PROFUNDASATISFACCIÓN

- RESPONDE A LA ORGANIZACIÓN PERO...

- MOLESTO PORLIMITACIONES DE TRABAJO

- RESPONDE A LA ORGANIZACIÓN PERO...

- DESEMPEÑOINSUFICIENTE

ALTAS ALTAS

ALTAS ALTAS

BAJAS

BAJAS

BAJAS

BAJAS

ESTRUCTURA

BUROCRÁTICA

ESTRUCTURA

ORGÁNICA

Situaciones de congruencia

Fte.: Adaptado de Porter, Lawler y Hackman, 1975.

MÁXIMA INCONGRUENCIA

Técnicas de Intervención Tecnoestructural1.- Rotación en el puesto de trabajo: No implica cambio en el contenido y en los

métodos de trabajo sino en la forma en que el trabajo es organizado. Permite ampliar la capacidad del trabajador y su conocimiento del ciclo de trabajo, aumentar la elasticidad de programación y diminuir la monotonía y repetitividad.

2.- Alargamiento del puesto de trabajo: Es necesario que el reagrupamiento de las tareas de lugar a conjuntos o subconjuntos que constituyan una etapa significativa en la fabricación de un producto.

3.- Enriquecimiento de puestos de trabajo: Proceso por el que los trabajadores toman parte de las funciones de planificación y control, anteriormente restringidas a supervisores y miembros del staff. Exige mayor nivel de conocimientos y habilidades y da mayor autonomía y responsabilidad al trabajador.

4.- Grupos semiautónomos de trabajo: En general, el contenido del trabajo del grupo ofrece más posibilidades para el desarrollo de los individuos. El enriquecimiento de tareas implica, casi siempre, la aparición del trabajo en grupo. En el interior del grupo debe reinar la polivalencia. Reduce o elimina la necesidad de jefes de equipo.

Combinar tareas

Tipo de acción para enriquecer

puestos de trabajo

Dimensión de la tarea que se enriquece

Formar grupos naturales de trabajo

Establecer relaciones con los clientes

Integración vertical

Abrir canales de comunicación

Variedad de habilidades

Valor de la tarea

Autonomía

Información a posteriori

Efecto de algunas Estrategias de Enriquecimiento del Trabajo en sus Dimensiones Básicas

Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 136.

Identidad de la tarea

La Participación en el Trabajo: Concepto

Intervención de los empleados en los procesos de toma de decisiones de la empresa

Se plantea como una de las posibilidades más efectivas de búsqueda del compromiso e implicación

Requiere compromiso mental y emocional así como la asunción de responsabilidades (enriquece y exige)

Supone por la general un importante cambio cultural que exige vencer inercias y rechazos por:

La pérdida de poder y el cambio en los roles y en el estilo de dirección que se exige de los decisores tradicionales

Por las mayores exigencias, presiones y dificultades que han de afrontar las personas que adquieren la opción de participar

La Participación en el Trabajo

ALGUNOS PROGRAMAS PARA LA PARTICIPACIÓN:

ADMINISTRACIÓN CONSULTIVA

ADMINISTRACIÓN DEMOCRÁTICA

COMITÉS DE TRABAJO

EQUIPOS DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS