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Tema 4. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El liderazgo es el tema que más se ha tratado en las Ciencias de la Organización y del Trabajo y que más ha interesado a los investigadores. Es algo por sí mismo muy atractivo, sugerente y excepcionalmente importante; por eso no es de extrañar el volumen de investigación que ha generado aunque, desgraciadamente, la claridad no es precisamente el resultado de tantos estudios. De hecho, sucede todo lo contrario: existen amplios desacuerdos entre los autores debido, entre otras cuestiones, a las siguientes:

La carencia de una teoría básica y sistemática del liderazgo, ya que los investigadores se han centrado en aspectos muy diferentes del liderazgo, sin intentar llegar a una visión armónica total.

Otra razón radica en la incapacidad de llegar a una definición, aceptada por todos, de lo que es el liderazgo. La pregunta básica y fundamental de ¿qué se entiende por liderazgo? todavía no ha recibido respuesta unánime en la literatura sobre el tema. Y, sin embargo, es importante conocer la definición y el concepto de liderazgo para que éste no se convierta en un cajón de sastre y porque se corre el peligro de examinar lo que el líder hace sin haber clarificado lo que es ser líder.

4.1.1. Liderar y dirigir

El liderazgo ha sido definido como "el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas" (Hampton, 1993: 469). Esta definición puede llevar a la conclusión de que dirigir y liderar son dos fenómenos iguales. Por ello, es importante establecer las diferencias y señalar que el liderazgo es una parte muy importante de la función de dirección, pero no es la única; por tanto, resulta útil intentar diferenciar ambos conceptos que, en numerosas ocasiones, son utilizados como sinónimos.

Podemos definir al directivo como la persona nombrada por la organización para desempeñar las funciones de planificación, organización, dirección y control. Posee un poder legítimo que le faculta para poder sancionar o premiar a los subordinados, y su influencia sobre los demás se basa en la autoridad formal que es inherente a su puesto. Por su parte, al líder se le puede nombrar o puede surgir del grupo. Los líderes pueden influir sobre los demás para que actúen más allá de los meros mandatos o en cargos formales asignados por la organización.

Carbó y Pérez (1996) consideran que directivo y líder son diferentes porque tienen actitudes distintas en relación a sus objetivos, carreras, relaciones con los demás, etc. Así, los líderes son más proactivos que reactivos; dan forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar frente a ellas; adoptan un compromiso personal y actúan cara a los objetivos; desarrollan enfoques nuevos para afrontar los problemas; no suelen ser muy hábiles como gestores; suelen suscitar emociones fuertes en los demás y tienden a sentirse un poco aparte de los que les rodean. Los directivos, por su parte, se fijan más en el proceso de toma de decisiones que en el hecho final; actúan limitando las opciones; evitan soluciones aparentemente conflictivas; son hábiles en el control administrativo y financiero y quieren sentirse parte de un equipo y saber que desempeñan un papel útil y bien definido dentro de la organización.

La cuestión que se puede plantear a continuación es: ¿deben todos los directivos ser líderes?, y los líderes, ¿deben ser directivos? Los estudios parecen llevar a la conclusión de que, idealmente, los directivos deberían tener también la capacidad de liderar a los demás (Robbins, 1994). La realidad es que nos podemos encontrar buenos directivos, puesto que desempeñan adecuadamente sus funciones, pero que son malos líderes porque no consiguen que sus subordinados realicen su labor por el camino correcto. También puede suceder que un buen líder sea un mal directivo, puesto que dirige a sus subordinados adecuadamente, pero en un sentido equivocado, que no desemboca en la consecución de los objetivos organizativos (Claver, Gascó y Llopis, 1995).

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Recogemos, para terminar, la aportación de Vera, Sáez y Martínez (1996), que sintetizan, en la figura 4.1, las principales semejanzas y diferencias entre ambos conceptos. Como se puede observar, el liderazgo es un fenómeno más complejo que la dirección, por lo que vamos a intentar profundizar algo más en sus componentes esenciales.

FUENTE: Vera, Sáez y Martínez (1996: 169)

4.1.2. Liderazgo: componentes esenciales

Parece existir un cierto acuerdo, entre las aportaciones de las distintas investigaciones desarrolladas en torno al fenómeno del liderazgo, acerca de sus elementos esenciales, entre los que se encuentran (Pascual, 1987):

Influencia: habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de otro, "invadir" su estructura personal, hacer que cambie en la dirección que sugiere el líder.


Influencia diferencial: no parece que sea suficiente para entender el liderazgo hablar simplemente de influencia. Es claro que en toda relación interpersonal, o persona-grupo, se da, por el mismo hecho de relacionarse, el factor influencial. Pero no todo el que influye es líder. Por eso entendemos el liderazgo como un incremento de influencia, es ese "algo más" que se ejerce con el uso del poder, pero que lo trasciende. Las preguntas que surgen inmediatamente al tratar de la influencia son: ¿en qué consiste?, ¿cuáles son sus características?, ¿se nace con ella?, ¿se puede adquirir? Para el profesor Bass (1985), los aspectos que caracterizan a la influencia del liderazgo son: carisma (capacidad de entusiasmar a los seguidores), consideración individual y personal (inclinación del líder hacia el grupo) y estímulación intelectual (capacidad de pensar creativamente, ser innovador). Para Bass, el líder que posea estas características está dotado para ese proceso de influencia; también indica que en parte se nace con ellas y en parte se pueden adquirir con la formación adecuada.

Proceso de relación-comunicación: el liderazgo es una influencia realizada con y en el grupo. Sin relación y comunicación no existe posibilidad de liderazgo. Esta relación individuo-grupo hay que entenderla como un continuo,- es decir, el grupo puede intervenir más o menos, dando lugar a muchas maneras de interrelación y por lo tanto de liderazgo. Otro tema será saber cuál es el modo de relación más eficaz.

Poder: el liderazgo es poder pero en relación y, por lo tanto, inseparable de las necesidades de los seguidores. Así entendido, el liderazgo es más limitado que el poder; todos los líderes tienen poder, pero no todos los que detentan poder son líderes. Una de las más interesantes tipologías del poder organizativo es la aportada por French y Raven (1959), que distinguen los siguientes tipos de poder:

Poder de recompensa: se basa en la capacidad de premiar a los demás por cumplir las órdenes (gratificaciones económicas, promociones, reconocimiento...). Cuantas más sean las recompensas que el líder puede otorgar y más importantes sean éstas para el grupo, más fuerte será el poder del líder.

Poder coercitivo: capacidad del líder de sancionar o castigar al grupo. Cuanto más fuertes sean las sanciones que éste puede imponer, más poder de coerción poseerá.

Poder legítimo: basado en la convicción del subordinado de que el líder tiene derecho a controlarlo y que él tiene la obligación de seguir sus directrices.

Poder personal: el subordinado sigue al líder porque se identifica con él, debido a su carisma y a su prestigio. En este caso, el líder puede no ser consciente del poder que tiene sobre los subordinados.

Poder de experto: el líder ejerce el poder sobre los subordinados porque posee unos conocimientos y habilidades que éstos no poseen.

Objetivos: el liderazgo implica tener en cuenta los objetivos, pero ¿de quién, del líder o de los colaboradores? Deben ser unos objetivos significativos tanto para el lídery la organización como para los seguidores y colaboradores. Es decir, no se trata de que el líder imponga de manera unilateral sus objetivos al equipo y que éstos se conviertan en meros instrumentos de ejecución sino que, además, deben aportarles la oportunidad de satisfacer otro tipo de necesidades y aspiraciones que no sólo sean económicas. De aquí proviene la relación tan estrecha que se desarrolla entre motivación y liderazgo (Claver, Gascó y Llopis, 1995).

Valores: el liderazgo organizativo tiene necesariamente que interrogarse sobre valores: qué tipo de organización quiere, qué desarrollo del factor humano busca, a qué tipo de sociedad desearía contribuir, qué tipo de relaciones interorganizativas le gustaría fomentar.


Una vez que hemos tratado de comprender el liderazgo a través de sus componentes esenciales, vamos a conocer los distintos estudios que sobre el mismo se han realizado.

4.2. Teorías sobre el liderazgo

Podemos distinguir dos grandes criterios bajo los que agrupar las diferentes teorías que se han ido sucediendo en el campo del liderazgo organizativo. El primero de ellos es el que plantea la cuestión de si los líderes nacen o se hacen, es decir, si el ser líder es algo innato o se aprende. Las dos posturas podrían resumirse de la siguiente manera:

Liderazgo como un rasgo de la personalidad, por tanto algo innato y difícilmente modificable. Se trata de rasgos que pueden ser identificados y medidos y, por tanto, se puede seleccionar a las personas en función de que tengan o no esos rasgos.

Liderazgo como un comportamiento que, por consiguiente, puede ser aprendido. Se trataría de determinar qué tipo de conducta despliegan los líderes efectivos y, una vez descubierto, diseñar programas de formación para instalar estos estilos de conducta en los líderes actuales o potenciales.

El segundo de los criterios para clasificar las teorías de liderazgo está relacionado con el análisis de las variables situacionales; de esta forma, podemos distinguir dos posturas contrapuestas:

Teorías universalistas: son las más antiguas cronológicamente y no contemplan las variables situacionales; por tanto, proponen modelos de líderes universales, válidos en cualquier situación.

Teorías situacionales: surgidas como consecuencia del poco éxito obtenido por las teorías universalistas. Llegan a la conclusión de que no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran una enorme variación según las circunstancias. Por ello, proponen considerar las variables situacionales y, por tanto, identifican qué estilo de liderazgo es el más adecuado a cada situación en concreto.

Teniendo en cuenta ambos criterios, podemos clasificar las aportaciones más importantes en el campo del liderazgo organizativo de la manera que se recoge en la figura 4.2.

Figura 4-2: Teorías de Liderazgo

UNIVERSALISTAS CONTINGENTESRASGOS

· Teoría de los rastos · Modelo Contingente de Fiedler

CONDUCTAS

· Autocracia-Democracia· Universidad de Ohio· Universidad de Michigan· Cuatro Factores de Likert· Parrilla de comportamiento

de Blake y Mouton

· Modelo del continuo de Comportamiento de Tannenbaum y Schmidt

· Teoría del Ciclo de Vida de Hersey y Blanchard

· Modelo Normativo de Vroom y Yetton


Vamos a hacer un recorrido cronológico, analizando cada una de estas teorías. De esta forma comenzaremos con los enfoques más clásicos, que incluyen las teorías universalistas, para continuar con el estudio de las teorías contingentes o situacionales.

4.3. Enfoques clásicos sobre el liderazgo en las organizaciones

4.3.1. Teoría de rasgos

Los primeros intentos de explicación del fenómeno del liderazgo se centraron en la búsqueda de aquellas características que distinguían a los líderes del resto de las personas. El líder es descrito como una persona con unas características innatas; por ello se buscaba identificar los rasgos (aspectos de la personalidad, características físicas o intelectuales, cualidades, atributos) que solamente tendrían estas personas y que, debido a ello, podían lograr una posición de dominio. Estamos, en este caso, en presencia de una aproximación universalista, ya que no toma en consideración variables situacionales, y basada en los rasgos, ya que no se ocupa de las acciones del líder ni de sus programas de conducta.El interés esencial de las diferentes teorías que siguieron este enfoque era llegar a encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definir realmente al líder. De esta forma, la cuestión era: ¿se pueden aislar las características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad de aquellas personas a quienes, generalmente, se reconoce como líderes? (Napoleón, Hitler, Lincoln, Martin Luther King...). Esto tendría un indudable interés para los jefes, ya que podrían disponer de un perfil ideal del líder y, por tanto, podrían utilizarlo para identificar a las personas con los rasgos adecuados (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1987).

Las premisas fundamentales sobre las que se basaban son las siguientes:

1. La efectividad del líder va a depender de determinados rasgos (físicos, psicológicos, sociales...) independientemente de la situación en la que opera.

2. Estos rasgos de los que depende la efectividad del líder pueden ser identificados y medidos, y es por lo tanto posible diferenciar a los individuos en función de la posesión o no de los mismos.

3. Es posible construir un test de liderazgo que nos permita seleccionar y dar entrada en la organización solamente a aquellas personas que vayan a ser líderes efectivos. Se trata de una aproximación orientada hacia la selección.

Tras numerosos estudios, los investigadores sólo consiguieron una auténtica avalancha de rasgos de personalidad, lo que valía para poco, ya que incluía prácticamente a casi todos los existentes. De hecho, no se encontraron rasgos consistentes con los que diferenciar a los líderes de quienes no lo son.

En función de estos resultados, resumen de setenta años de investigación, se puede concluir que:

- No hay base científica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en la personalidad.

- No existe el perfil de personalidad del líder ideal.- No hay datos fiables que establezcan una relación firme entre rasgos de

personalidad y éxito del liderazgo.- No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los que no lo son

tan sólo en función de los rasgos de personalidad.- Es imposible determinar una serie de rasgos de personalidad que sean

universalmente válidos, es decir, que aseguren el éxito del líder sea cual sea la situación a la que se enfrente (Pascual, 1987).


A pesar de todo, no se puede afirmar que ciertos rasgos no son importantes o deseables en los líderes. De hecho, los estudios parecen coincidir en que hay una serie de rasgos asociados, de forma constante, a los líderes con éxito (figura 4.3). El error es considerar que todo ello es suficiente para explicar un fenómeno tan complejo como el liderazgo, donde juegan un papel esencial factores como las necesidades del grupo o las características concretas de la situación.

El poseer ciertos rasgos sólo significa que un individuo puede llegar a ser un líder efectivo, pero además tiene que desarrollar las acciones adecuadas. Éste fue el punto de partida de las teorías conductuales, desarrolladas desde finales de los años cuarenta hasta mediados de los sesenta.

4.3.2. Teorías conductuales

Como hemos visto, la escuela de rasgos pretendía demostrar que el liderazgo era una consecuencia de lo que el líder es, pero, puesto que este enfoque no dio los resultados deseados, el camino que se siguió después se centró en estudiar lo que el líder hace, es decir, las siguientes teorías dedicaron su atención a estudiar la conducta del líder.

Se esperaba que no sólo la teoría conductual aportara respuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que, de tener éxito, sus consecuencias prácticas serían muy distintas a las de la de rasgos. Si la investigación de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces tendríamos un criterio para seleccionar a la persona idónea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiriera liderazgo. En cambio, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podríamos entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.

La diferencia entre la teoría de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicación, reside en sus posiciones. En caso de ser válida la teoría de los rasgos, ello significa que los líderes son básicamente innatos: o se tiene ese don o no. Por otra parte, si el líder posee comportamientos específicos, es posible enseñar el liderazgo, podemos diseñar programas que inculquen esos patrones de conducta en quienes desean ser líderes eficientes (Robbins, 1994). Vamos a analizar a continuación algunos de los intentos más significativos de estudio del comportamiento de los líderes.

4.3.2.1. Estilos de dirección autoritario, democrático y laissez faire

Aunque cada modelo desarrollado da un nombre diferente a los distintos estilos de liderazgo, intentaremos definir los estilos que se encuentran más comúnmente a lo largo de la literatura: autoritario, democrático y laissez faire.

En la década de los treinta, Kurt Lewin (1938) y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre el comportamiento de los jóvenes en distintas atmósferas de grupo o climas sociales. Uno de los objetivos de la investigación era demostrar científicamente la hipótesis, de uso general, de que una atmósfera de grupo democrática resulta más agradable pero provoca en cambio un rendimiento menor que la atmósfera bajo una dirección autoritaria. Con este fin, se crearon grupos diferentes pero de la misma dimensión, con estructuras sociales que coincidían, y se estudiaron los modos de comportamiento que mostraban los miembros del grupo cuando se les enfrentaba a la misma actividad, en condiciones físicas iguales, pero bajo diferentes formas de dirección.

Inicialmente se estudió el efecto de la dirección autoritaria y democrática sobre el comportamiento de las personas del grupo. Más tarde se introdujo en sus investigaciones otra variante contraria a la dirección autoritaria, la llamada dirección laissez faire. Los comportamientos que Lewin y sus colaboradores consideraron característicos para los distintos estilos de dirección y que utilizaron en sus estudios para influir en el clima social son los siguientes.


4.3.2.1.1. Estilo de dirección autoritario

Por dirección autoritaria debemos entender una variante de la dirección que se caracteriza porque el líder:

- Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme.

- Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo único que delega en los miembros del grupo es la ejecución.

- Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. La característica con que define al grupo es la pereza.

- Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.

Lewin y sus colaboradores constataron que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente mostraban comportamientos que se podían considerar como síntomas de frustración:

- Por una parte, se observaron reacciones de odio y agresión fuertes, que nunca se dirigían contra el líder autoritario sino contra otro miembro del grupo; en algunos casos contra un chivo espiatorio.

- Por otra parte, se constataron comportamientos restrictivos: desinterés, apatía, tendencia a la huida.

- La relación de los miembros del grupo entre sí era decididamente mala; se reía y se bromeaba poco, y los miembros se comportaban orientados al yo. Tampoco se desarrolló una auténtica conciencia de grupo. Los miembros del grupo, en general, se comportaban frente al jefe de forma sumisa.

En relación al rendimiento de los grupos dirigidos autoritariamente éste fue relativamente alto al principio; no obstante, disminuyó a la larga, como clara consecuencia de la frustración creciente y de las reacciones de defensa que fueron surgiendo. Caía en picado cuando el líder estaba ausente. Esto caracteriza la dependencia del rendimiento del grupo con el jefe autoritario.

4.3.2.1.2. Estilo de dirección democrático

Dirigir democráticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. El líder democrático:

- Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los miembros del mismo.

- Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.- Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros

del grupo.

Las relaciones recíprocas de los miembros de grupos dirigidos democráticamente se mostraron, casi sin excepción, como buenas:

- Se entraba en contacto recíproco espontáneamente y el trato mutuo era amistoso. También la relación con el líder, a quien se consideraba como uno más del grupo, era en general buena.

- Se desarrolló una conciencia de grupo relativamente fuerte, que se reflejaba en la frecuente expresión "nosotros".


Respecto al rendimiento, aunque los resultados de grupos dirigidos democráticamente eran en general menos altos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, no obstante, el trabajo desarrollado aquí mostraba mayor originalidad, lo cual debe atribuirse a la posibilidad que se da en este tipo de dirección para el desarrollo libre de la creatividad.

4.3.2.1.3. Estilo de dirección laissez faire

Respecto al estilo de dirección laissez faire, presenta las siguientes características:

- El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones sin, por ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisión.

- Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.

- El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviación considerable entre el es y el debe ser.

Los grupos dirigidos según el lema de laissez faire se mostraron como los menos productivos de todos. El grupo mostraba, en este caso, un comportamiento improductivo, con una clara tendencia a la formación de camarillas y a la rivalidad. Su efecto se puede describir en pocas palabras como el de desorganización.

4.3.2.2. Estudios de la universidad de Ohio

La más general y más reproducida de las teorías conductuales es el resultado de la investigación comenzada en la Universidad de Ohio a finales de la década de los cuarenta. En estos estudios se trató de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Comenzando con más de mil dimensiones, la lista fue estrechándose gradualmente hasta llegar a dos categorías que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados. A estas dos dimensiones las llamaron iniciación de estructura y consideración.

- La iniciación de estructura denota la medida en que el líder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtención de las metas. Incluye la conducta tendente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en cumplir los plazos.

- La consideración es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción. Un líder con alta puntuación en esta variable será descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.

Muchas investigaciones basadas en las definiciones anteriores comprobaron que los líderes con una alta puntuación en iniciación de estructura y en consideración tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenían una baja calificación en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo, este estilo no siempre producía consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del líder de este tipo daba origen a tasas más altas de quejas, absentismo, rotación de personal y a niveles menores de satisfacción en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En estos estudios se observó que una gran consideración guardaba relación negativa con la clasificación de desempeño del líder hecha por su superior.


En conclusión, los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideración e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teoría (Robbins, 1994: 524).


4.3.2.3. Estudios de la universidad de Michigan

Los estudios sobre liderazgo emprendidos en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan, más o menos por la misma época que los que se realizaban en la Universidad de Ohio, perseguían objetivos similares: identificar las características conductuales de los líderes que parecían estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeño.

Este grupo encontró también dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la producción. Los líderes que tenían la primera daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre los últimos. Los que tenían la segunda dimensión, en cambio, tendían a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en efectuar las tareas del grupo y veían en los miembros un medio para alcanzar esos fines.

La conclusión a la que llegaron los investigadores de este grupo favorece mucho a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción en el trabajo (Robbins, 1994).

4.3.2.4. Los cuatro sistemas de dirección de Likert

Rensis Likert (1961) considera que la dirección de los recursos humanos de la empresa es la misión más importante del director, porque todos los planes de futuro dependerán de la calidad y el nivel de integración y motivación del personal. Sus estudios le condujeron a la conclusión de que muchas empresas no son conscientes del gran potencial de rendimiento y de buena voluntad que existe en su personal, y de ahí que no puedan aprovecharlo. Likert centra su atención en el grupo y en la organización en que trabaja el director y establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de mando correspondientes:

- Sistema 1 (autoritario-explotador): enfoque genuinamente explotador, fuertemente jerarquizado y autoritario. La dirección no tiene confianza en sus colaboradores. Por eso la mayor parte de las decisiones se toman en la cúspide, en la que también se fijan los objetivos y se determinan los esquemas organizativos de la empresa. Una vez establecidos, se hacen descender como órdenes a través de la cadena de mando. Se utiliza la presión y la coacción para conseguir las metas y se trabaja bajo un sistema muy rígido de disciplina y control, impuesto desde fuera del individuo y del grupo, que suele generar la aparición de grupos y líderes informales que luchan para desbaratar y oponerse a la organización formal.

- Sistema 2 (autoritario-benevolente): enfoque autoritario, pero en menor medida que el anterior. El líder presenta seguridad y confianza condescendiente con los subordinados, a los que permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas establecidas, siendo motivados por una combinación de recompensas y castigos. Permite cierta comunicación ascendente.

- Sistema 3 (consultivo): enfoque en el que la dirección toma las decisiones unilateralmente, según el sistema tradicional, pero previamente pide la opinión de sus colaboradores inmediatos. El grado de confianza y seguridad en los subordinados se ha ido ampliando considerablemente respecto a los sistemas anteriores, lo que lleva a que el líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las órdenes una vez que las ha discutido con ellos.


- Sistema 4 (participativo): enfoque en el que las decisiones se toman, a menudo, en grupo y la responsabilidad de las mismas se encuentra repartida a través de la organización. La dirección tiene confianza en sus colaboradores, existiendo una buena coordinación. La información, tanto la ascendente como la descendente y la horizontal, fluyen satisfactoriamente y a tiempo. Existe buena relación entre los mandos y sus colaboradores con mutua confianza. El control no está centralizado y las unidades, hasta las más pequeñas, se responsabilizan de los resultados de su trabajo. En estas circunstancias, no suelen aparecer grupos informales, pues existe identificación y apoyo hacia la empresa y sus objetivos, que son los de todos.

Los medios y métodos más característicos utilizados en cada uno de los cuatro sistemas son:

- Sistema 1: el miedo, las presiones, los castigos y, ocasionalmente, las alabanzas.- Sistema 2: alabanzas, castigos reales o posibles en el caso de que las tareas no se cumplan.- Sistema 3: alabanzas, castigos ocasionales y, en medida restringida, admisión del personal en los

planes, objetivos y controles.- Sistema 4: reconocimiento económico y alabanza de los resultados basada en un sistema de

bonificaciones elaborado conjuntamente en el grupo, participación y admisión del grupo en la definición de los objetivos y en la mejora de los métodos.

Likert asegura que el sistema 4 es el más recomendable para ser implantado, ya que su aplicación, a largo plazo, mejora la productividad, asegura una mayor optimización de los recursos y mejores relaciones laborales. Considera que este sistema tiene una aplicabilidad muy amplia y que, en general, se puede utilizar, con las correspondientes adaptaciones en cada caso, a todos los tipos de situaciones.

4.3.2.5. La parrilla de comportamiento de Blake y Mouton

En los años sesenta, Robert Blake y Jane Mouton (1964) desarrollaron un sistema para la clasificación de los estilos de dirección que denominaron Managerial Grid y que podríamos traducir como "parrilla de comportamiento".

Estos autores parten de la idea de que toda organización tiene varias características que son universales, es decir, que están presentes en cualquier tipo de organización, al margen de sus objetivos. Son las siguientes:

1. Objetivos: es imposible concebir una organización sin metas. El objetivo de una organización puede coincidir o no con el objetivo del que trabaja en ella. Frecuentemente, ambos objetivos son contradictorios y sin conexión alguna.

2. Personas: no existen organizaciones sin ellas. Aun los procesos más automatizados requieren gente, y cuando no la haya en absoluto, ya no se llamarán organizaciones. Una organización existe cuando varias personas se unen y actúan al unísono para alcanzar algún objetivo.

3. Jerarquía: unos dirigen y otros son dirigidos. Unos tienen más responsabilidades que otros. Por medio de una organización jerárquica, ciertas personas ejercen tareas de responsabilidad y control sobre otras.

Describen también los modos en que están interconectados estos "universales", a través de la preocupación por la producción y el interés por las personas. Blake y Mouton representaron estas dos dimensiones en forma de escalas de 9 puntos sobre los ejes de un sistema de coordenadas, correspondiendo la abscisa al interés por la producción y la ordenada al interés por el personal. De esta forma se obtiene una parrilla que contiene un conjunto de 81 casillas, cada una de las cuales puede caracterizar realmente distintos tipos de comportamiento directivo (figura 4.4).


El comportamiento 9.1 ó liderazgo de tarea

Este comportamiento directivo está basado en que los intereses de la producción y los del personal son incompatibles; se consiguen los objetivos sin la más mínima consideración a las necesidades individuales de los miembros del grupo. Este comportamiento directivo se manifiesta en la acentuación fuerte de los intereses de la producción, que se consideran prioritarios. El superior planifica, organiza, dirige y controla, apoyándose sólo en su superioridad, mientras que el personal a sus órdenes sólo recibe la tarea de la ejecución.

El comportamiento del líder es tan riguroso con los demás que establece prácticas estrictas de rendir informes, revisa escrupulosamente el trabajo del grupo, determina qué normas y ejecución son aceptables y usa su autoridad para asegurar que se cumplan. De ahí que el orden y la obediencia son características determinantes de este comportamiento directivo. Los individuos que son sometidos a este tipo de dirección enérgica y autoritaria actúan sin entrega voluntaria, ya que no les queda ninguna posibilidad de aportar sugerencias para planificar o corregir las directrices. Se trata, por lo tanto, de un tipo de dirección claramente autoritaria.

El comportamiento 1 9 ó liderazgo de "club de campo"

La denominación de "club de campo" da a entender una esmerada consideración de las necesidades de los individuos para lograr unas buenas relaciones que lleven a una atmósfera agradable, cordial y de buen ritmo de trabajo. Este comportamiento directivo se caracteriza por la acentuación débil de los intereses de la producción y por la acentuación fuerte de los intereses del personal. Aquí se pone el acento en la disposición de las condiciones de trabajo que permiten al personal perseguir sus motivos individuales, en la actividad laboral, y satisfacerlos. El superior se esfuerza, en este caso, en ver al grupo como un objetivo en sí mismo y coloca su bienestar por delante del cumplimiento puntual y adecuado de los objetivos de la producción. Este tipo de líder tiende a seleccionar a las personas por rasgos como la armonía que transmiten y la facilidad de entendimiento que dejan entrever. Los grupos dirigidos de esta manera se caracterizan por un clima de armonía, seguridad y buenas relaciones sociales. Sin embargo, la satisfacción se basa en las relaciones sociales, no en la ejecución de las tareas, con lo que este proceder puede resultar perjudicial para los fines de la organización.

El comportamiento 1.1 ó liderazgo empobrecido

Este comportamiento directivo se caracteriza por una acentuación extremadamente débil de ambos intereses, por lo que no se puede llamar propiamente dirección. Se trata, como indican Blake y Mouton, de los líderes que han aceptado su fracaso pero que consiguen, a pesar de su apatía y desinterés, conservar su posición.

La forma de actuar de estos líderes consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Su objetivo final es evitar complicaciones y problemas, asegurándose una existencia cómoda. Esta variante también podemos denominarla dirección laissez (aire; al no ejercer el ejecutivo la menor influencia en la configuración de la actividad del grupo, no se esfuerza tampoco en la satisfacción personal del trabajador ni en lograr la cohesión del grupo.

El comportamiento 5.5 ó liderazgo de punto medio

La característica de este comportamiento directivo es el intento de equilibrar los intereses. El ejecutivo intenta lograr un compromiso entre las conveniencias del personal y las de la producción, porque sabe que una acentuación excesiva por un lado o por otro puede conducirle a dificultades, bien con los superiores, bien con el personal. Este comportamiento está impregnado de oportunismo y se basa en los deseos de seguridad. Los líderes que actúan con el estilo 5.5 temen los riesgos; no se. comprometen, pero tampoco quieren hacer mal papel realizando un rendimiento por debajo del promedio.


El comportamiento 9.9 ó liderazgo de equipo

Se le califica "líder de equipo" porque los logros laborales proceden de personas comprometidas, y la interdependencia, a través de un interés común en los propósitos de una organización, conduce a una relación de confianza y respeto. Una dirección de este tipo, que considera plenamente tanto los intereses de la producción como las conveniencias del personal, sólo es posible cuando los objetivos de la empresa son compatibles con los objetivos personales de los trabajadores, es decir, cuando el líder está en condiciones de integrar los objetivos personales y los laborales. En este caso, se consigue un máximo en la productividad del personal, porque la realización de los objetivos de la empresa está unida a la satisfacción de metas personales.

Este tipo de líder piensa que su responsabilidad es lograr una ejecución organizada, mediante la participación y dedicación de sus colaboradores, que aportan sus propias ideas. El grupo rara vez está constituido por varios individuos trabajando solos, sino que es el resultado del esfuerzo de cada uno para lograr la máxima productividad.

Para Blake y Mouton el más deseable es el tipo de líder 9.9. Sin embargo, subrayan que este enfoque no se puede lograr sin el desarrollo y mejora sistemática de toda la organización. Paraello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas (García, Vera y Sáez, 1995):

a) Entrenamiento y desarrollo del comportamiento de los líderes de una forma controlada.

b) Desarrollo organizativo y eliminación de determinados enfoques, siendo sustituidos por otros:

- Sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual.- Cambiar las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas.- Sustituir la mala comunicación entre los individuos y grupos por una mayor sinceridad.- Eliminar las prácticas rutinarias e implantar normas y valores para la innovación, etc.

Hemos recogido, hasta aquí, algunos de los intentos más interesantes de análisis del fenómeno del liderazgo desde una perspectiva universalista. Tanto en el caso de la teoría de los rasgos como en las teorías conductuales, tuvieron muy poco éxito al intentar definir aquellas relaciones constantes entre los patrones del comportamiento del líder y un desempeño eficaz. Estaba claro que no se podían formular declaraciones generales, porque los resultados variaban en función de las diferentes circunstancias. Había algo muy importante que había sido olvidado: el estudio de las variables situacionales, que influyen de manera decisiva en el éxito o fracaso de los líderes. Precisamente la consideración de esta deficiencia dio paso a las teorías contingentes que serán objeto de estudio a continuación.

4.4. El paso a las teorías de contingencia

Hemos visto, en la primera parte del capítulo, las tentativas más conocidas e importantes de explicar el liderazgo a partir del comportamiento exhibido por el líder, y, aunque hubo otras investigaciones, éstas tuvieron poco éxito en el descubrimiento de relaciones constantes entre los patrones de la conducta de liderazgo y el desempeño del grupo. Aunque no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran una enorme variación según las circunstancias, parece ser que lo que faltó fue tener en cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito y en el fracaso.


Los que analizaban los fenómenos del liderazgo fueron convenciéndose cada vez más de que predecir el éxito del liderazgo era algo más que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo énfasis en los factores situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia indicó que, en cierta. condición a, el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y lo será en la condición b, y el z en la condición c. ¿Pero qué eran las condiciones a, b y c? Una cosa era afirmar que la eficacia de los estilos de liderazgo depende de la situación y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales (Robbins, 1987: 250). Se han hecho varios intentos por aislar esas variables situacionales, y ahora examinaremos algunos de ellos. En cualquiera de las teorías encuadradas dentro de esta aproximación, la efectividad del líder surge del acoplamiento entre la conducta o rasgos del mismo con la situación o con las variables situacionales que cada una de ellas considera relevantes. Por tanto, cualquiera de estas teorías implica:

- La identificación de los rasgos o conductas del líder que se consideran relevantes.- La identificación de las variables situacionales que se estiman pertinentes a la

problemática del liderazgo.- La determinación de en qué casos se produce acoplamiento, del que se deriva la

efectividad, entre rasgos o conducta del líder y la situación.- La intervención relativa a la búsqueda del acoplamiento y por tanto de la

efectividad en el caso en que no exista. El acoplamiento se puede lograr interviniendo, o bien sobre la situación o bien sobre el líder, y cada teoría ofrece su alternativa al respecto.

4.4.1. Modelo del continuo de comportamiento de Tannenbaun y Schmidt

4.4.1.1. Conductas del líder

Tannenbaun y Schmidt (1958) consideran el liderazgo como una función continua, con toda una gama de posibilidades de comportamiento directivo de los que dispone un jefe, desde el más autoritario hasta el más participativo y democrático. La identificación de siete alternativas de comportamiento gerencial está relacionada con el grado de autoridad utilizado por el jefe y con la cantidad de libertad reservada a sus subordinados en la toma de decisiones (figura 4.5). Hay que destacar cómo la línea diagonal no pasa exactamente por los vértices, ya que un control totalmente exhaustivo de una de las partes no se da en la realidad.

Como se puede observar, los dos extremos de conducta posible son: por un lado, el "centrado en el director", que se podría llamar también "estilo autoritario", y por el otro, el "centrado en el subordinado", que se podría llamar "estilo participativo o democrático". Un aspecto importante es que este modelo presenta la conducta directiva como un continuo; esto quiere decir que un gerente podría moverse a lo largo de este continuo, y que si se sitúa en un extremo no podría a la vez situarse en el otro. Es decir, que son dos extremos excluyentes. Asimismo, estos autores distinguen siete pasos del continuo, que van de menos a más participación y de más a menos autoritarismo, como se observa en la figura 4.5.

Otro elemento importante del modelo, que fue añadido en la revisión que hicieron los autores en 1973, y que es lo que permite incluir este enfoque dentro de las teorías contingentes sobre liderazgo, es el de las influencias sobre el estilo de dirección, que vienen impuestas por el ambiente organizativo y social. Con este elemento se pretende resaltar el carácter abierto de los estilos de liderazgo y las diferentes influencias que pueden provenir tanto de la organización como del ambiente social en el que se desarrolla la empresa, por ejemplo, a través de las actividades y demandas de los sindicatos, movimientos ecologistas, asociaciones de consumidores, etc. (Koontz y Weihrich, 1994). Todos estos grupos y elementos jugarán un papel esencial en la decisión que tome el líder acerca de qué estilo de dirección adoptar, ya que tendrá que tener en cuenta sus intereses y derechos.


4.4.1.2. Factores esenciales en la elección del comportamiento

Como acabamos de ver, existen muchas posibles conductas directivas más o menos participativas o autoritarias; por tanto, podemos afirmar que no existe un único estilo válido para todas las circunstancias. Por tanto, habría que plantearse ¿qué es lo que determina que el líder se decante por uno u otro de dichos estilos? Además de la importancia e influencia, ya mencionada, del ambiente organizativo y social, los autores señalan tres conjuntos de fuerzas que hay que considerar en esta elección:

1. El líder, en especial su sistema de valores, su inclinación hacia uno u otro estilo de liderazgo, su confianza en los subordinados, su capacidad de afrontar situaciones inciertas, etc.

2. Los subordinados, su capacidad de independencia, de asumir responsabilidades, tolerancia a la ambigüedad, experiencia previa, etc.

3. La situación, en concreto su cultura organizativa, la naturaleza del problema, la eficacia grupal y el tiempo del que se dispone para resolver el problema.

4.4.1.3. Críticas al modelo

Para terminar, vamos a señalar algunas de las deficiencias que presenta el modelo, entre ellas:

- El hecho de que no están especificadas todas las variables que conforman el sistema organizativo y que pueden ser esenciales a la hora de realizar el análisis de la situación.

- Tampoco se especifica cuál debe ser la situación de estas variables para usar, de hecho, un estilo u otro de liderazgo. Evidentemente se pueden intuir algunas relaciones, pero los autores no las determinan claramente.

- No se establecen tampoco las relaciones funcionales entre variables de las que habla la teoría contingente y, por ello, aunque es muy interesante e iluminador el pensamiento expuesto por estos autores, a la hora de ponerlo en práctica se queda corto.

4.4.2. Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, publicó, en 1967, un modelo de contingencia en el que pone en relación mutua las variables relevantes para una dirección efectiva y la efectividad de esa dirección, medidas por el rendimiento.

Su modelo propone que un buen desempeño del grupo depende de la concordancia entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le confiere control e influencia. Vamos a analizar cada uno de estos elementos.

4.4.2.1. Estilos de liderazgo

Fiedler distingue dos tipos básicos de comportamiento del líder:

- Estilo orientado a las relaciones: se trata de líderes tolerantes, no directivos, considerados en sus relaciones con los miembros del grupo y preocupados por las relaciones sociales.

- Estilo orientado a la tarea: se trata de líderes altamente directivos, que indican a los subordinados exactamente lo que deben hacer; en suma, líderes autocráticos, controladores del trabajo.

Respecto a esta clasificación, es importante señalar que:

1. Se trata de dos polos opuestos e incompatibles. Según Fiedler, en un líder no se pueden dar los dos a la vez.


2. Son rasgos de personalidad (no conductas) innatos, estables y difícilmente modificables. Fiedler sostiene que no se puede cambiar el estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes.

3. El estilo más apropiado será determinado, en cada ocasión particular, por las circunstancias.

Fiedler considera que es, precisamente, el estilo de dirección que el líder desarrolle con sus subordinados el elemento esencial que va a determinar el éxito de dicho líder; de ahí que comienza por averiguar dicho estilo. Para ello, ideó un instrumento, al que llamó Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP).

El cuestionario pide a la persona interrogada (en este caso, el líder) que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido y describa aquél con quien menos le ha gustado trabajar, clasificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los dieciséis conjuntos de adjetivos antagónicos que se le presentan. Fiedler piensa que, basándose en las respuestas a su cuestionario, puede determinar el estilo básico del liderazgo de los respondientes. Además, sostiene que la descripción del compañero menos preferido dice más del líder que lo cumplimenta que de la persona a la que se está describiendo, es decir, las respuestas dadas por el líder en el cuestionario reflejan rasgos de su propia personalidad.

Una vez analizadas las respuestas dadas por el líder, podemos encontrarnos con dos resultados:

- Que el compañero de trabajo menos preferido sea descrito en términos relativamente positivos (puntuación alta: más de 72 puntos). Esto significa que al respondiente le interesan primordialmente las buenas relaciones personales con ese compañero de trabajo, ya que considera valioso incluso al colega de menor preferencia. Es decir, si alguien describe en términos positivos a la persona con quien menos le gusta trabajar, Fiedler lo clasificará como un sujeto orientado a las relaciones interpersonales, que sabe establecer una diferencia entre la persona y el trabajo.

- Que el compañero de trabajo menos preferido sea visto en términos relativamente negativos (puntuación baja: menos de 72 puntos). Esto supondría que al respondiente le interesa primordialmente la productividad y percibe a todo el que no trabaje bien en términos muy negativos. En este caso, se trata de sujetos con una clara orientación a la tarea, que no saben establecer una diferencia entre la persona y el trabajo.

4.4.2.2. Análisis de la situación

Una vez evaluado el estilo básico del liderazgo mediante el "Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido", es preciso adecuar al líder con la situación. Fiedler ha aislado tres dimensiones de contingencia (figura 4.6) que, a su juicio, definen los principales factores de la situación de los cuales depende la eficacia del líder. Estos tres factores, por orden de importancia, son:

- Relaciones entre líder y miembros. Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el líder; en suma, hasta qué punto el grupo está dispuesto a seguir sus indicaciones. Si este factor es alto, no hace falta un poder jerárquico especial del líder para lograr sus objetivos. Por el contrario, si es bajo, tendrá que recurrir a la autoridad emanada de su rango. Para medir este factor, Fiedler utilizó un instrumento muy parecido al CTMP. En este caso, el líder caracteriza al grupo a través de un instrumento denominado "Escala de atmósfera de grupo", cuyo objetivo es determinar hasta qué grado el líder se siente aceptado por el grupo.


- Estructura de la tarea. Es el grado en que están sistematizadas las asignaciones de trabajos, las tareas están claramente definidas, están ordenadas y son rutinarias o novedosas. Resulta más fácil ser dirigente en una situación en la que la tarea está estructurada y en la que los problemas se definen claramente, porque esto le facilita la evaluación de los subordinados además de suministrarles un elemento de apoyo en sus decisiones. Si no está estructurada, el poder del líder disminuye, ya que los miembros del grupo tienen mayor facilidad para discrepar y cuestionar las órdenes impartidas.

- Poder de la posición. Es el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables del poder, como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo. Excluye cualquier fuente de poder personal, salvo el que otorga el propio puesto.

En el modelo, cada una de estas tres variables puede presentar dos valores; así, las relaciones entre líder y miembros pueden ser buenas o malas, la tarea, estructurada o no estructurada, y el poder de la posición, fuerte o débil. En total, al mezclar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías potenciales en que un líder puede encontrarse.

Fiedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones entre líder y miembros, cuanto más estructurado esté el trabajo y cuanto más fuerte sea el poder de posición, mayor control o influencia tendrá el líder.Por ejemplo, una situación sumamente favorable (en la cual el líder ejercerá un gran control) puede ser la de un gerente de nóminas que goza de mucho respeto y cuyos subordinados tienen confianza en él (buenas relaciones entre líder y miembros); en esa situación, las actividades por realizar (como cálculo de sueldos, la preparación de los cheques e informes) son específicas y claras (gran estructura de las tareas) y el trabajo le da considerable libertad para premiar o castigar a los subordinados (fuerte poder de posición). En cambio, una situación desfavorable sería la de un presidente de una asociación caritativa a quien no aprecian sus colaboradores. En este trabajo, el líder tiene escasísimo control (Robbins, 1987: 253).

4.4.2.3. Aplicación del modelo

Una vez analizados los diferentes estilos u orientaciones del líder y las diferentes variables situacionales, sólo queda analizar cómo se produce el acoplamiento efectivo entre ambos. Fiedler, basándose en su estudio de más de mil doscientos grupos, en los cuales comparó los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los orientados a. la productividad, en las ocho categorías situacionales antes mencionadas, llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la productividad tienden a lograr mejores resultados en situaciones que les son favorables en extremo y en las que les son muy desfavorables. Por tanto, Fiedler sostiene que, al afrontar una situación de las categorías 1, 2, 3, 7 y 8, los líderes orientados a la productividad conseguirán mejores resultados. Por su parte, los líderes que están orientados a las relaciones interpersonales logran un rendimiento más alto en situaciones moderadamente favorables, como las que corresponden a las categorías 4, 5 y 6 (figura 4.6).

4.4.2.4. Búsqueda del acoplamiento entre la orientación del líder y la situación

Puesto que parece claro que el éxito del liderazgo consiste en que se produzca acoplamiento entre el estilo u orientación del líder con las variables situacionales, podemos preguntamos a continuación: ¿qué se puede hacer para conseguir este acoplamiento? Existen tres alternativas:


1. La primera sería cuestionarnos si podemos formar a los líderes dentro de un determinado estilo de dirección. Normalmente ésta suele ser la solución que se intenta adoptar, pero debemos ser conscientes de que la formación de un directivo, en el mejor de los casos, es difícil, cuesta dinero y lleva una gran cantidad de tiempo. Sin duda alguna es más fácil colocar a una persona en una situación que sea compatible con su estilo de dirección natural que obligarle a adaptarse a las exigencias del puesto. Por tanto, la formación no es una estrategia realista de intervención, al ser sumamente estables y difíciles de cambiar las orientaciones del líder.

2. Una segunda alternativa que se podría plantear sería la siguiente: que los directivos aprendiesen a diagnosticar y a identificar las distintas situaciones de trabajo en grupo, de manera que pudieran colocar a los líderes en aquellos puestos de trabajo que se ajustasen mejor al estilo de dirección de cada uno. Pero también esta alternativa presenta inconvenientes graves. Es muy posible que una empresa no disponga en un momento determinado del puesto que encaje a la perfección con un joven brillante, y un directivo experimentado no deseará cambiar de puesto ni muchas veces será posible hacerlo.

3. Por último, la tercera alternativa, ¿no será mejor que la organización configure el puesto de tal modo que se adapte a las características de la persona? Esta alternativa es, en potencia, la más factible para la dirección de una empresa. Como ya hemos visto, el estilo de dirección que hace falta depende, en cada momento, de lo favorable y desfavorable de la situación. Lo cual depende, a su vez, de la concurrencia de varios factores que hemos comentado. Lógicamente, la dirección en una empresa puede modificar las características de una situación de mando; en la mayoría de los casos hacer esto es mucho más fácil que cambiar a un jefe de un puesto a otro o formarle dentro de un estilo de trabajo nuevo con sus subordinados. Se pueden cambiar las relaciones líder-seguidores, la estructura del trabajo o la posición de poder del puesto.

Finalmente, es necesario tener presente que el acoplamiento no es algo estático sino dinámico o, lo que es lo mismo, el acoplamiento es algo que hay que estar permanentemente persiguiendo en las organizaciones y que no se produce de una vez para siempre.


No debe pensarse que Fiedler haya llenado todos los huecos y contestado todas las preguntas relacionadas con la eficiencia del liderazgo. La investigación confirma que el modelo de Fiedler predice las categorías 1 y 4 con bastante fiabilidad; las predicciones de las categorías 5 y 8 se confirman, pero a nivel más moderado, y las predicciones parecen irrelevantes en las categorías 2, 3, 6 y 7.

Además, el modelo presenta varias debilidades (Robbins, 1994: 530):

1. Las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar. A menudo, resulta difícil en la práctica saber cuán buenas son las relaciones entre líder y miembros, cómo está estructurado el trabajo y qué fuerza de poder de posición tiene el líder.

2. El modelo presta poca atención a las características de los subordinados.

3. Se prescinde de la competencia técnica del líder y los subordinados. El modelo supone que uno y otros tienen la competencia técnica adecuada.

4. Las correlaciones que aporta Fiedler en defensa de su modelo son relativamente débiles. Aunque generalmente están en la dirección correcta, a menudo son bajas y estadísticamente no significativas.


5. Por último, el "Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido" está abierto a discusión. Su base lógica no se conoce bien, y los estudios señalan que las puntuaciones en el cuestionario no son estables.

A pesar de las críticas, no cabe duda de que el modelo de Fiedler constituye una interesante aportación que, dentro de la perspectiva situacional, va más allá de la afirmación "todo depende de la situación", mostrando las propiedades de la situación y de las personas de las que depende el fenómeno del liderazgo. Su programa de formación para directivos, basado en el modelo, es muy utilizado y, aunque necesita investigaciones adicionales, es una guía efectiva y segura en la práctica de la dirección de los recursos humanos.

4.4.3. Teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (liderazgo situacional)

Esta teoría, desarrollada por Hersey y Blanchard (1974, 1982), considera que en las últimas décadas los investigadores que han trabajado en el campo de la dirección han tratado de encontrar el mejor estilo de liderazgo, pero que sus esfuerzos confirman de una manera evidente que no existe un cierto estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situación característica y propia que vivían.

4.4.3.1. Estilos de liderazgo

Para la teoría del ciclo de vida, las dos dimensiones críticas del comportamiento del líder (identificadas a través del cuestionario elaborado por los autores y denominado "Efectividad del líder y descripción de adaptabilidad") son:

- La cantidad de dirección que el líder debe proporcionar, también denominada conducta de tarea, orientación hacia la producción o autocracia. La denominada "conducta de tarea" indica el grado en que el líder inicia una comunicación descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus seguidores, así como también cuándo, dónde y cómo se ha de realizar la tarea. En este sentido, la teoría de la Organización Científica del Trabajo (Taylor) es un ejemplo claro de teoría que destaca este comportamiento en sus líderes, ya que consideraba esencial que éstos desempeñaran una importante labor de dirección de los subordinados.

- La cantidad de apoyo socioemocional que el líder debe proporcionar, también denominada conducta de relación, orientación hacia el empleado o democracia. La denominada "conducta de relación" indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral proporcionando apoyo socioemocional, caricias psicológicas y facilitando el trabajo. Se trata de un tipo de comportamiento especialmente apoyado por la teoría de las relaciones humanas (Elton Mayo), que hacía gran hincapié en el apoyo socioemocional que el líder debía proporcionar a los subordinados.

Es importante señalar que durante bastante tiempo se consideró que estas dos dimensiones constituían polos opuestos de un continuo y por tanto que se excluían mutuamente (por ejemplo, la teoría del comportamiento de Tannenbaun y Schmidt y la teoría contingente de Fiedler). Esta idea en la actualidad ha desaparecido, ya que diversos estudios han demostrado que, junto a los líderes que concentran sus esfuerzos en dirigir las actividades de sus seguidores en términos de cumplimiento de las tareas, y junto a otros que concentran sus esfuerzos en el apoyo socioemocional, existen aquellos que tienden a suministrar tanto poca tarea como poca relación a sus subordinados, al igual que existen otros que tienden a suministrar a la vez alta tarea y alta relación. Por tanto, son comportamientos compatibles y que se pueden dar a la vez.


En función de esta distinción, podemos distinguir cuatro estilos básicos de conducta del líder (figura 4.7):

S1: La conducta de alta tarea y baja relación (SI) se denomina Dirigir, dar órdenes, porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la que el líder decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.

S2: La conducta de alta tarea y alta relación (S2) se denomina Persuadir porque, en este estilo, el líder juega un papel preponderante. Intenta, por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional, persuadir psicológicamente a los seguidores sobre la decisión que ha de tomarse.

S3: La conducta de alta relación y baja tarea (S3) se denomina Participar porque, en este estilo, líder y seguidores participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los seguidores tienen la habilidad y los conocimientos necesarios para realizar la tarea.

S4: La conducta de baja relación y baja tarea (S4) se denomina Delegar porque este estilo implica que los seguidores tienen la total iniciativa y se les permite tomar decisiones a través de la delegación.

Hay que señalar que cualquiera de los cuatro estilo mencionados puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.

4.4.3.2. Variable situacional: madurez del grupo

Una vez establecido el comportamiento del líder, es necesario analizar la situación, y esta teoría parte del principio de que la variable contingente más crucial en una situación de liderazgo es la madurez de los seguidores. Al hablar de madurez nos referimos a la suma, tanto de la madurez psicológica:

a) La capacidad para establecer metas altas pero realistas, lo que caracteriza a personas motivadas por el logro.

b) La disposición y habilidad para asumir responsabilidades.

...como de la madurez en el trabajo:

c) La formación o experiencia de un individuo o grupo.

Según estos datos, es posible distinguir cuatro niveles de madurez en el grupo (figura 4.8):

m1: grupo o individuo con baja o nula madurez psicológica y en el trabajo.

m2: grupo o individuo maduro psicológicamente, pero inmaduro respecto al trabajo.

m3: grupo o individuo inmaduro psicológicamente, pero maduro respecto al trabajo.

m4: grupo o individuo maduro tanto psicológicamente como respecto al trabajo.

Es importante señalar que estas variables deben ser consideradas solamente en relación con una tarea específica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea específica y del objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.


Por ejemplo, un vendedor puede ser muy maduro en lo que se refiere a las visitas de ventas, pero puede que no muestre el mismo grado de madurez al desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como resultado de esto puede que sea perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca dirección y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de ventas y sin embargo ofrecer un alto nivel de dirección y una estrecha supervisión en lo que se refiere a la redacción de las propuestas de venta. Por otra parte, hay que tener presente que el rendimiento en el trabajo es una función multiplicativa de la motivación por la capacidad, con lo que el concepto de madurez viene a ser algo similar a garantía de rendimiento.


El siguiente paso consiste en establecer la manera en que estos elementos (estilos de liderazgo y madurez del grupo) se acoplan, lo cual viene ilustrado en la figura 4.9.

¿Qué nos indica la curva de esta campana en relación con los estilos del líder? Pues significa que, a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del líder ha de evolucionar también a lo largo de la función curvilínea.

Vemos cómo el estilo adecuado de liderazgo para cada uno de los cuatro niveles de madurez comprende la combinación idónea de comportamiento de tarea (dirección) y comportamiento de relación (apoyo):

- S1m1: el comportamiento de dar órdenes es propio de madurez baja. Las personas que son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo necesitan directrices y supervisión claras y concretas. Este estilo, denominado "dirigir o dar órdenes", hace hincapié en el comportamiento directivo. Un comportamiento de apoyo excesivo con personas que se encuentren en este nivel de madurez puede parecer permisivo, fácil y, lo que resulta más importante, recompensador de resultados deficientes.

- S2m2: el comportamiento de persuasión es para personas de madurez baja a moderada. Las personas que no son capaces pero están dispuestas a aceptar responsabilidades necesitan un comportamiento directivo porque les falta capacidad, pero precisan también de un comportamiento de apoyo que refuerce su disposición y entusiasmo. Este estilo se llama de "persuasión" porque el líder sigue proporcionando la mayor parte de la dirección; sin embargo, mediante la comunicación de doble vía y la explicación de los motivos por los que deben hacerse determinadas tareas, el líder trata de que los seguidores se convenzan psicológicamente de los comportamientos deseados.

- S3m3: el comportamiento de participación es para personas de madurez moderadaalta. Dado que el seguidor que se halle en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer lo que el líder desea, pero le falta confianza en sí mismo o entusiasmo, el líder ha de abrir camino mediante la comunicación de doble vía y la escucha activa, al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el subordinado para emplear la capacidad que ya posee.

- S4m4: el estilo de delegación es para las personas de elevada madurez. Dado que las personas que se hallan a este nivel de madurez tienen la capacidad y la motivación, necesitan poca dirección o apoyo por parte del líder. Se permite ahora a los seguidores que actúen por su cuenta y decidan sobre el cómo, el cuándo y el dónde. Al mismo tiempo están psicológicamente maduros y, por tanto, no necesitan de contingentes de comunicación de dos sentidos ni de comportamientos de apoyo superiores al promedio. Proporcionar apoyo en este momento puede ser considerado como una falta de confianza.


Respecto a la aplicación de este modelo, se pueden hacer una serie de consideraciones:

1. Si el líder intenta incrementar el nivel de madurez de los seguidores que en el pasado no han asumido un nivel alto de responsabilidad debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional o la conducta de relación con excesiva rapidez. Si hace esto, los seguidores pueden considerar que el jefe se está ablandando; por tanto, el líder debe desarrollar a sus seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de conducta de relación a medida que los seguidores aumentan en madurez. En suma, ha de actuar de forma progresiva, no drástica; moldear poco o poco la conducta, de tal forma que la dirija en la dirección adecuada.

2. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de la noche a la mañana. Para obtener una conducta más satisfactoria, el líder debe premiar lo más pronto posible el más leve rasgo de conducta apropiada que siga el individuo en la dirección mencionada y debe continuar este procedimiento a medida que el subordinado se vaya acercando más y más al rendimiento óptimo que él espera.

3. El grado de madurez no es estático, y puesto que está relacionado con la tarea concreta, si ésta cambia, la madurez puede modificarse.

4. Es importante tener en cuenta que puede suceder que dentro de un grupo relativamente maduro uno de sus componentes no lo sea tanto: el líder deberá actuar con él de forma diferente a como lo hace con el resto del grupo.

La teoría así expuesta parece sencilla y puede sugerir la presencia de un único estilo básico para cada nivel de madurez; la realidad no es así. Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual, por cualquier razón, como por ejemplo una crisis en el hogar, un cambio de tecnología en el trabajo, etc., se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su conducta, volviendo atrás en la curva, para hacer frente al actual estado de madurez de los seguidores.

Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento. El líder debe recordar que, a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como grupos, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo normas, costumbres, hábitos... Si bien el líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en cuanto grupo, puede que, con frecuencia, tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus colaboradores porque están en diferentes niveles de madurez.

En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza.


A pesar de su innegable interés y utilidad para explicar la actividad de liderazgo, hay algunas críticas que se le pueden hacer al modelo:

1. Su análisis de la situación es demasiado simple: aunque hace una profunda reflexión sobre la variable "madurez", para que el análisis fuera completo habría que añadir una reflexión acerca de otras cuestiones como la tarea a realizar o la propia cultura organizativa.

2. En relación con la madurez, señalar que se trata de un concepto muy interesante pero dificil de operacionalizar y medir.


3. El instrumento empleado para medir la orientación del líder ("Efectividad del líder y descripción de adaptabilidad") es discutible.

4. Hay pocas investigaciones que respalden sus propuestas.

A pesar de las críticas, como señalamos anteriormente, se trata de un modelo interesante para la práctica directiva y es utilizado frecuentemente en la formación de directivos. Además, se puede afirmar que, posiblemente, sea ésta la teoría de liderazgo con mayor predicamento dentro del mundo empresarial, ya que se presenta como una teoría fácil de comprender y aplicar.

4.4.4. Modelo normativo De Vroom y Yetton

El modelo de Vroom y Yetton (1973) es uno de los más recientes sobre liderazgo, y en él se relacionan dos aspectos:

1. La conducta del líder.2. La participación de los subordinados en la toma de decisiones.

Hay que señalar que, en este modelo, la "situación" es entendida como un problema de decisión al que se enfrenta el líder. Por tanto, el modelo pretende ofrecer la posibilidad de determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, teniendo en cuenta determinadas características de la situación.

Puesto que la participación es un concepto esencial del modelo, comenzaremos por ver lo que significa. Participación significa "tomar parte''; una persona participa cuando "contribuye" a algo; por tanto, se puede definir la participación como "la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones".

Las variables relacionadas con la participación se pueden resumir, según Vroom y Yetton, en las siguientes:

1. Satisfacción en el trabajo. Existen pruebas de que con la participación se aumenta la satisfacción en el trabajo. Hay dos razones por las cuales las personas prefieren la participación: al influir en la toma de decisiones pueden actuar para buscar sus propios intereses y, además, la participación puede convertirse en un fin en sí mismo.

2. Calidad de las decisiones. Una decisión de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización. Existe gran cantidad de sabiduría popular acerca de los efectos de la participación sobre la calidad de la decisión. La expresión "dos cabezas piensan más que una" implica el efecto sinérgico. Por el contrario, la expresión "un camello es un caballo diseñado por un comité" supone precisamente lo contrario. No hay duda de que pueden darse ambos tipos de efectos. El problema radica en predecir lo que pueda ocurrir en un caso determinado. Los efectos de la participación sobre la calidad son complejos, y entre las condiciones que influirán podemos señalar:

a) Los objetivos que persiguen los participantes.b) Los conocimientos que poseen los participantes.c) El tamaño del grupo.d) Los desacuerdos entre los participantes.e) La naturaleza del problema.

3. Compromiso con las decisiones. "La gente apoya lo que ha ayudado a construir" es un conocido dicho que confirma las positivas consecuencias motivadoras de la participación en la toma de decisiones. Pero para que la participación cree compromiso debe ser considerada como "justa" y "apropiada" por los sujetos involucrados en la misma.


4. Desarrollo personal. Se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad personal. El mismo principio rige en el proceso de toma de decisiones. Quienes toman las decisiones aprenden lo necesario para hacerlo; los que se limitan a ponerlas en práctica desarrollan la habilidad necesaria para ejecutarlas, pero no para tomarlas. Los estilos participativos permiten:

a) Realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el "capital humano" de la organización.

b) Practicar relaciones interpersonales.c) Aumentar la fidelidad a la organización.d) Ampliar las habilidades para la "autodirección".

5. Tiempo. La participación requiere tiempo, y el tiempo es un artículo valioso y casi siempre escaso.

4.4.4.1. Estilos de decisión

Este modelo ofrece dos versiones, según se trate de problemas de grupo o problemas individuales. Los primeros son aquellos problemas de decisión que afectan a más de uno de los subordinados del líder, y los segundos, aquellos que afectan a un solo subordinado.

Los estilos de decisión que el gerente puede adoptar cuando se trata de resolver problemas que afectan al grupo son los siguientes (van de menor a mayor grado de participación de los subordinados) (Vroom y Yetton, 1973):

- A I: Autocrático I. El gerente resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la información de que disponga en ese momento.

- A II: Autocrático II. El gerente obtiene de los subordinados la información necesaria y luego él mismo decide cuál es la solución al problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razón de sus preguntas o informarles del problema o la decisión en que está trabajando. Lo que ellos le digan es claramente en respuesta a su solicitud de información específica. Ellos no intervienen en la definición del problema o en la elaboración o evaluación de soluciones alternativas.

- C I: Consultivo I. El gerente comparte el problema de forma individual con los subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias pero sin reunirlos como grupo. Luego es él quien toma la decisión. Esta decisión puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados.

- C II: Consultivo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunión de grupo. En esta reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados.

- G II: Participativo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su papel es el de un presidente en la reunión, coordinando las discusiones, manteniéndolas centradas en el problema y asegurándose de que se discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las ideas y la información de que disponga, pero no debe tratar de "presionarlos" para que adopten "su" solución y debe estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.


Si se trata de problemas que sólo afectan a uno de los subordinados, los estilos CII y GII desaparecen porque, en una situación de un problema individual, no parece adecuado reunir al grupo para que opine, y se proponen dos estilos más:

- G I: Participativo I. El gerente y el subordinado comparten los datos y analizan el problema hasta llegar a una solución de consenso entre ambos.

- D: Delegación. El gerente proporciona todos los datos del problema al subordinado y delega completamente en él la adopción de soluciones.

Sea del tipo que sea (grupal o individual) la situación que el líder deba afrontar, es evidente que los comportamientos autoritarios requieren de unas habilidades diferentes a las de los comportamientos participativos:

- En los autoritarios, el líder debe ser lo bastante inteligente como para tomar una decisión de alta calidad, buscar información, analizar alternativas y decidir racionalmente. También le ayudará poseer cierto carisma o poder de persuasión, habilidad en la toma de decisiones y de inspirar a los demás.

- En los participativos son otros los requisitos; así, el líder debe tener habilidad en la dirección de reuniones y discusioness tanto en el planteamiento del problema como en la dirección de la discusión.

4.4.4.2. Atributos de la situación

Una vez definidos los estilos de comportamiento del líder, pasamos a analizar la situación que, como comentamos anteriormente, es definida como un problema de decisión al que se enfrenta el líder. Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características, que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo o estilo de decisión que aplicará.

Los atributos de la situación considerados en este modelo son siete y se derivan de dos clases de resultados que determinan la eficacia de las decisiones:

- La calidad o racionalidad de la decisión.- La aceptación o compromiso, por parte de los subordinados, en lo que se refiere a ejecutar con

eficacia la decisión.

Atributos de la situación

A. Importancia de la calidad de la decisión

Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad resuelve el problema o bien tiene grandes posibilidades de lograrlo. Ciertas decisiones no exigen gran calidad; en tales situaciones el líder debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptación por parte de los subordinados. Por ejemplo: en el caso de un director de una sala de urgencias de un hospital que debe presentar un plan que muestre una cobertura adecuada de dicha sala durante las vacaciones de Navidad y Año Nuevo, época en que la mayoría del personal solicita vacaciones. A este director le es indiferente quién trabaja y en qué momento, siempre que la sala disponga del personal necesario y los médicos estén dispuestos a aceptar lo que se decida


B. La información del líder respecto al problema

Si una decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear alternativas y evaluarlas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver problemas o tomar decisiones, sin ayuda de sus subordinados. El término "información" se refiere a los datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas.

C. Grado de estructuración del problema

Un problema estructurado es aquel en el que quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual.- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.- Conocer las opciones y los criterios que han de servir para evaluarlas.

D. Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva

Este atributo, al igual que el A, regula los efectos de otros factores. La importancia de la aceptación está influida por el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión.

E. Probabilidad de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados

Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados, como aquellas en las que el líder posee un gran carisma o un alto poder de experto. Por otra parte, la probabilidad de aceptación de una decisión autocrática depende no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado.

F. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los subordinados

La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Si se comparten los objetivos, es más conveniente y beneficioso usar estilos participativos.

G. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados

La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. Este atributo es tratado en el modelo en la forma "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto"; o sea, siempre que sea importante conseguir el compromiso o la aceptación de los subordinados, la presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que puedan resolver diferencias antes de tomar decisiones.

Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos posibles respuestas: sí - no, como se puede ver en la figura 4.10.


Para aplicar el modelo y decidir qué tipo de comportamiento del líder es el más adecuado en cada situación, hay dos sistemas:


1. El empleo de una serie de reglas o normas empíricas u orientativas, cada una de las cuales utiliza dos o más de los atributos estudiados como señales que indican la necesidad de prescindir de ciertas alternativas a causa de los riesgos que representan bien para la calidad, bien para la aceptación de las decisiones.

2. La utilización de diferentes árboles de decisión, como el de la figura 4.11, que nos llevarán a la adopción final de uno u otro estilos de dirección.

4.4.4.4. Modelo A y modelo B

El árbol y la aplicación de las reglas no siempre nos proporcionan un único estilo de dirección adecuado, sino que ofrecen al final un "conjunto factible" de estilos de dirección que, en mayor o menor grado, podrían ser adecuados a la situación.

Por ejemplo, supongamos que se ha codificado el problema como perteneciente al tipo 7 (el problema tiene un requisito de calidad; la información no es suficiente; el problema está estructurado; no se necesita la aceptación por parte de los subordinados -o la decisión que se tome será aceptada por ellos-; y los subordinados no comparten el objetivo de la empresa). El conjunto factible incluiría los estilos AII, CI y CII. Se entiende que cada una de estas tres alternativas producirá, probablemente, la calidad de la decisión o la aceptación de la misma que se precisa, pero: ¿cómo seleccionar entre estas alternativas? Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección, cada uno basado en una consecuencia diferente de la participación.

- El modelo A o modelo eficiente en el tiempo recomienda, para cada problema, la alternativa más autocrática de las que forman el conjunto factible. Se basa en la premisa de que los métodos participativos son más lentos. Es un modelo a corto plazo.

- El modelo B o modelo de inversión del tiempo selecciona la alternativa más participativa dentro del conjunto factible. Es un modelo a largo plazo.

Ambos difieren en el valor que dan al tiempo y al desarrollo. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.

4.4.4.5. Evaluación del modelo de Vroom y Yetton

El modelo se diseñó para ser compatible con la evidencia empírica existente en el momento de su creación, sobre las consecuencias de la participación. Sin embargo, no basta con sostener que el modelo es "razonable"; debe ser sometido a un test que demuestre con toda precisión qué valor predictivo puede atribuírsele. Hay que demostrar que sus contingencias específicas pueden ser responsables del éxito en diferentes ocasiones y, por añadidura, con diferentes líderes.

Se han realizado siete estudios de validación para establecer la verdadera utilidad del modelo y el conjunto de los datos nos permite afirmar que algunos dirigentes pueden incrementar su "promedio de efectividad" en cuanto a toma de decisiones siguiendo el modelo Vroom y Yetton. Pero el modelo dista mucho de ser perfecto y hay que reconocer que presenta algunas deficiencias:

a) El conjunto de respuestas factibles es demasiado amplio.


b) El modelo actúa de acuerdo con lo que se denomina "función escalar". Igual que no distingue entre comportamientos del líder dentro del conjunto factible, tampoco lo hace entre comportamientos fuera de dicho conjunto. Quizá lo más razonable sea asumir que no todos los comportamientos dentro del conjunto factible serán igualmente eficaces y que los comportamientos fuera del conjunto factible tampoco serán igualmente ineficaces. Hay una cierta relación entre el número de reglas infringidas y el grado de fracaso de las decisiones tomadas.

c) No recoge todas las respuestas o grados que se pueden dar en los atributos del problema. Por tanto, el modelo sólo es aplicable a situaciones claras y bien definidas que pueden representarse mediante respuestas del tipo sí-no. Sin embargo, la experiencia indica que respuestas tan precisas sólo son posibles en menos de la mitad de las situaciones a que se enfrenta el gerente.

d) Tendría que considerar algunos atributos más. Aunque pueda argumentarse que las siete características son las variables más importantes, no constituyen una lista exhaustiva de las características que gobiernan el éxito o el fracaso de los diferentes comportamientos de un líder. Algunas de las posibles variables a incorporar podrían ser:

- Información de los subordinados.- Apremios de tiempo.- Apremios geográficos.

La identificación de estas deficiencias sirve de punto de partida para la revisión del modelo y para la nueva propuesta llevada a cabo por Vroom y Yago (1990) años después.


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