tema 3-resumen (1)
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http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/
informatica/sistemas.adm1/
Sitio de Sistemas Administrativos I
La Rueda Operativa
Producir
Productoo
Servicio
Pagar
Cobrar
Vender
Comer-
cializar
Entregar
Comprar
Financiar
La Rueda OperativaProducto
o
Servicio
Pagar
Cobrar
Vender
Gerente de
Comercialización
Entregar
Comprar
Encargado de
Compras
Producción Comercialización
Gerente de
Producción
Administración
y Finanzas
Jefe de
Ventas
Jefe de
Distribución
Organigrama s/Rueda Operativa
Gerente
General
Producción
Administración
y
Finanzas
Comercialización
Cobros PagosCompras Taller Ventas Distribución
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Unidad
De
Análisis
Énfasis
puesto
En
Herramienta
Gráfica
Herramienta
Escrita
DEPARTAMENTO
GERENCIA
DIVISIÓN
SECCIÓN
¿ QUÉ ?
¿QUIÉN?
ORGANIGRAMA
MANUAL DE
FUNCIONES
ó
MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
Principios clásicos
1 - Unidad de mando:
Nadie debe responder a más de
UN jefe.
GERENTE
DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS
Sección Pagos
Principios clásicos
2 - Alcance del Control :Ningún jefe debe tener mando directo sobre
más personas que las que real y efectivamente
pueda dirigir
Principios clásicos
3 – Homogeneidad Operativa:
cada jefe y departamento ejecutará
tareas que corresponden a su
especialidad y sean homogéneas
Gerencia Administración
Tesorería Contabilidad Control de Calidad
Principios clásicos
4 – Delegación Efectiva: debe
comprender a un grado de Autoridad
que sea compatible con las Funciones y
Responsabilidades que se Delegan.
Gerente General
Gerente Producción Gerente Comercial Gerente Administración
Gerente Compras Gerente Planta
Gerente Mantenimiento
Departamentalizar: agrupar tareas o
funciones en base a un cierto criterio de
homogeneidad y afinidad
Funcional:
GERENTE
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN
Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela
Gerencia General
Productos para
Bancos
Productos para
Particulares
Productos para
Investigación
Producción
Ventas
Administración
Producción
Ventas
Administración
Producción
Ventas
Administración
Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto
Gerente General
Producción Comercialización Administración Personal
Zapatos Cintos
Carteras Accesorios
Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno
Gerente General
Turno Mañana Turno Noche Comercialización
Producción
Turno Tarde
Personal
Administración
Producción
Administración
Personal
Producción
Administración
Personal
Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica
ENTREGAS
EMPAQUE TRASLADO ADMINISTRACIÓN
CIUDAD DE
BUENOS AIRES PATAGONIA MESOPOTAMIA CENTRO NORTE
DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
GERENTE GRAL.
FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN
Gerente de
Producto “X”
DELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD +
MEDIOS NECESARIOSNUNCA SE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE:
1. ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA
2. LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO
3. ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO”
4. LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO
DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDO
Exceso: Imposibilidad de Control – Caos
CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento
ORGANIGRAMALa representación gráfica de la delegación de
funciones y comunicaciones formales de unaorganización – de su Estructura Orgánica
GERENCIAÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA
RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA
RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA
ORGANIGRAMAS
VENTAJAS
Reducen el espacio de presentación mediante la utilización de los símbolos convencionales.
Son un medio eficaz de comunicación y análisis.
Permiten localizar con mayor rapidez errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan.
Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos.
Son más fáciles de mantener actualizados.
Están menos expuestos a interpretaciones diversas.
ORGANIGRAMAS
LIMITACIONES
Excesiva simplicidad
No representa las líneas de autoridad funcional.
No permite determinar o graficar situaciones tales como :
1. La descentralización de las funciones.
2. La comunicación a partir de relaciones informales.
3. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos
4. La creación de grupos provisorios.
5. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas.
6. La colaboración constante con otras áreas.
7. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios.
8. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.
9. Las responsabilidades compartidas.
Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.
ORGANIGRAMAS HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:
1. Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.
2. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.
3. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen
4. Muestra una especie de carrera administrativa.
5. Informa a terceros (bancos, proveedores, etc.)
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:
1. Muestra fallas de control interno
2. Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).
3. Faltas al principio de unidad de mando
4. Superposición de funciones
5. Relación de dependencia confusa.
6. Indefinición de los niveles
7. Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)
8. Estructura desequilibrada
9. Alcances de control excesivos
10. Inadecuada asignación de niveles.
MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Permiten especificar para cada cargo, por escrito:
Su designación formal.
El enunciado de sus funciones.
La descripción de sus tareas habituales.
Las características de su trabajo y los distintos tipos
de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa.
Quiénes dependen de él y él de quien depende.
La información que recibe, que procesa y emite.
Los distintos tipos y niveles de autoridad.
MANUALES DE ORGANIZACIÓN
CONTENIDO La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el
planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.
Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes dependen de la posición.
Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición.
La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa.
Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición.
Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa.