tema 2. evaluación y gestión del rendimiento
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Asignatura: Gestión de los sistemas de retribución. Material complementarioTRANSCRIPT
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Evaluación y gestión del rendimiento
Gestión de los sistemas de retribución
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Decisiones relevantes
� Las organizaciones deben saber evaluar al personal contratado.
� ¿Cómo? Uso de sistemas formalizados.
� Importante: La evaluación no es un fin en sí mismo.
� La evaluación es un instrumento para gestionar futuro.
� La variedad de instrumentos nos debe ayudar a conseguir mejor ese objetivo.
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¿Qué es evaluar el desempeño?
“La evaluación del desempeño o rendimiento es el proceso que permite a las empresas medir y analizar los resultados de sus
empleados”(Delgado Piña y otros, 2006)
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Preguntas antes del proceso
� ¿Cuál es el propósito o fin de la evaluación?
� ¿A qué empleados evaluamos?
� ¿Quiénes son los evaluadores?
� ¿Qué medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?
� ¿Qué instrumentos de medida van a ser mejores?
� ¿En qué momentos hacemos la evaluación?¿Cada cuánto tiempo tenemos que evaluar a los trabajadores?
� ¿Cómo podemos garantizar que se ha medido correctamente el rendimiento?
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¿Un proceso un tanto farragoso?
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Para guiarnos y responder
� Propósito de la evaluación� Administrativos
� De desarrollo
� De defensa legal
� Evaluados� Trabajador
� Grupo
� División/Organización
� Evaluadores� Superior inmediato
� Sistemas multifuente
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Para guiarnos y responder
� Medidas de rendimiento� Indicadores:
� Objetivos y/o subjetivos� Características personales, comportamientos, actitudes, resultados
� Análisis del puesto para determinar indicadores� Medición del rendimiento
� Tipo de juicio: absoluto o relativo� Instrumentos de medida: ranking, descripciones narrativas, escalas…� Momento de evaluar� Errores
� Gestión del rendimiento� Determinar causas� Buscar soluciones� Comunicación evaluador/evaluado
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¡Qué complejo!
� Todo esto muestra la complejidad de encontrar un sistemaóptimo hace que las empresas lo cambien, modifiquen y loadapten continuamente.
E v a l u a c i ó n
Propósito
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1. Propósito de la evaluación
� A. Con fines administrativos� El sistema proporciona la información para la toma de
decisiones (despidos, promoción).
� Ejerce función de control
� B. Con fines de desarrollo� Identificación de problemas
� Búsqueda soluciones de distinto tipo
� Para validar prácticas de recursos humanos: selección, formación o retribución.
� C. Utilidad� Defender antes autoridades judiciales decisiones RRHH
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2. Evaluados y evaluadores
� A. Evaluados: Individual o grupal (¿De qué depende?).
� B. Evaluadores: Supervisor directo. Crítica� Supervisores no quieren ser jueces
� Condicionados por aspectos personales
� Uso de más fuentes� Propios compañerps
� Subordinados
� Clientes
� Autoevaluación
� Superior del superior
� Si usa todas, feedback 360º
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3. Identificación de medidas de rendimiento
� Objetivas: valor numérico.
� Subjetivas: p.ej: excelente, bueno, correcto o malo
� Se puede medir también:� Resultados del trabajo (unidades vendidas)
� Comportamiento y actitudes (trato al cliente)
� Características personales (simpatía)
� Objetivas , son más defendibles aunque puede no ajustarse a la naturaleza del trabajo.
� El análisis del puesto nos ayuda a elegir los indicadores adecuados y no olvidar propósito de la evaluación.
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4. Medición del rendimiento
� Absoluto o relativo (comparado a algo).
� Estrictamente los absolutos no se dan.
� Los instrumentos se vinculan con el tipo de juicio:� Ranking: compara desempeño general con resto (juicio
relativo)
� Escalas gráficas: valorar listado adjetivos que describen desempeño. Posteriormente se puede ponderar (juicio absoluto)
� Administración por objetivos (APO): Superior y subordinado establece de forma conjunta los objetivos. Proceso continuado y revisable periódicamente.
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4. Medición del rendimiento
� Otras opción, según momento de incorporación y tantas veces como el puesto lo requiera.� Analiza momento incorporación.
� Sectores con resultados muy variables, período anual no válido.
� Aspecto logístico de RRHH
� Objetivo: minimizar posibles errores cometidos por evaluador o por la empresa (en la perspectiva, individual/colectivo, discriminaciones).
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5. Gestión del rendimiento
� Permite conocer niveles desempeño empleados
� Función control, si hay errores, analizar y buscar soluciones
� 3 causas mal rendimiento� Falta de capacidad del empleado
� Falta de esfuerzo del trabajador
� Factores ajenos a él (materiales, condiciones puesto de trabajo)
� 3 soluciones propuestas� Formación o asignación de otro puesto
� Aumentar motivación
� Eliminación o mejora elementos ajenos
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5. Gestión del rendimiento
� Fácil y difícil: identificar causas y encontrar solución.
� Cómo: comunicación evaluado y evaluador.
� Riesgo: conflicto entre ambos para identificar causas.
� Necesario uso de habilidades personales:� Atención no verbal
� Uso preguntas abiertas y cerradas
� Frases concisas sin juicios para resumir hechos
� Empatía y comprensión con trabajador para mejorar confianza
� Sensibilidad a aspectos personales (edad, cultura)
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5. Gestión del rendimiento
� Para aumentar aún más los resultados de la entrevista
� 1. Preparar entrevista
� 2. Elegir formato de la entrevista� Hablar y convencer
� Hablar y escuchar
� Solución de problemas
� Mixta (combina primera y tercera)
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5. Gestión del rendimiento
� 3. Finalizada entrevista� Ejemplos errores y logros
� Hablar siempre de lo que se ha hecho, no cuestiones personales
� Énfasis en qué se puede mejorar
� Tratar de no imponer
� Aspecto crítico: inclusión de rendimiento y retribución.� Sueldo monopoliza cualquier reunión
� Pero todo el mundo entiende importancia de la reunión
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Bibliografía
� Delgado, M.I. y otros (2006). Gestión de los recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson Educación, Madrid
� Gómez Mejía, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy , R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Pearson Educación, Madrid.
� Dolan, S.; Schuler, R.S. y Valle Cabrera, R. (1999). La gestión de los recursos humanos. McGraw-Hill, Madrid.