tema 1. introducción gestión rendimiento

Introducción a la evaluación y

gestión del rendimiento

Gestión de los sistemas de retribución

Objetivo

� Por qué la evaluación del rendimiento es importante y, además, poder describir sus elementos

� Analizar ventajas y desventajas de los diferentes sistemas de medición del rendimiento

� Gestionar los efectos de los errores de medición y de los sesgos de la valoración del rendimiento

� Analizar el papel potencial de las emociones en la valoración del rendimiento y gestionar sus efectos

� Identificar requisitos legales para evaluación� Utilizar evaluaciones de rendimiento para gestionar y desarrollar rendimiento empleados. Cuestiones éticas y jurídicas

� Determinar quién debe hacer la evaluación

Valoración del rendimiento

� Identificación, medición y gestión del rendimiento de los recursos humanos de la organizaciones

� ¿Por qué evaluamos el desempeño?� Proporciona información para tomar decisiones (ej. Promoción)

� Repaso de conducta laboral de personas

� Parte del proceso de planificación de carreras profesionales

� Ayuda a la administración del desempeño organizativo (y a mejorarlo)


� Tres elementos a tener en cuenta

� A. Identificación: elementos relacionados con rendimiento

� B. Medición: Realización de juicio sobre resultado desempeño

� C. Gestión (control). No sólo es retrospectiva, orientación estratégica

Rendimiento de las

Personas

Identificación

Medición

Gestión


Dimensiones del rendimiento

¿Para qué se valora rendimiento?

� Fines administrativos: Decisiones laborales como promoción, o despido

� Aplicaciones de desarrollo: Mejora del rendimiento y capacidades


Ventajas valorar rendimiento

� Para empresario:� Documentación es prueba defensa jurídica

� Crear sistema méritos

� Favorece aplicación objetivos estratégico y expectativas rendimiento

� Incluye informar al trabajador sobre rendimiento

� Válido para trabajo en equipo


Ventajas valorar rendimiento

� Para trabajador:� No sólo necesaria, también deseada

� Para mejorar desempeño, necesitamos evaluación

� Sentido de justicia

� Factor motivador si hay valoración y reconocimiento


� Dimensión: Aspecto del rendimiento determinante para poder realizar eficazmente el trabajo

� En función de la tarea puede ser más o menos difícil identificar y valorar (ej: creatividad)

� Cómo medir� En función del tipo de juicio: relativo y absoluto

� En función de en qué se fija: características, comportamientos y resultados


A. Juicio relativo: compara con otro trabajador. Útil para distinguir en un grupo pero:

� No claro grado amplitud diferencia entre empleados

� Falta de información en comparativa a otras unidades

� Obliga a establecer diferencias cuando en realidad no existen

� No se usa excepto causa administrativa (promoción, despido)

B. Juicio absoluto: Uso estándares. Formulario y dimensiones. Más claro y evita conflictos personales y jurídicos

� Si evaluador valora igual a todos pierde sentido

� Evaluadores con estándares de evaluación distintos


A. Valoración de las características: suelen ser duraderasB. Valoración comportamiento� Frecuencia de diversos comportamientos

� Ej. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS).

� Ventajas� Estándares concretos� Defendibles jurídicamente� Incluye toda gama de comportamientos� Anima a ser precisos

� Desventaja� Mucho tiempo� Cambios invalidan escalas� Evaluadores no suelen confiar en ellas para evaluar


Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala

Capacidad de decisión

1 2 3 4 5 6 7

Muy baja Moderada Muy alta

Fiabilidad

1 2 3 4 5 6 7


Energía

1 2 3 4 5 6 7


Lealtad

1 2 3 4 5 6 7



C. Valoración de resultados

� Administración por objetivos (APO)� Trabajador y directivo establecen juntos los objetivos para un período

� Criterio claro, sin ambigüedad

� Evita sesgos al participar distintos niveles

� Flexible

� Peligro en desarrollo indicadores

� Creación mentalidad de resultados a toda costa, con desajustes en otros aspectos (calidad, clima laboral)

Formatos de evaluación del rendimiento

� Escala gráfica de calificaciones

� Método de clasificación alterna

� Método de comparación por pares

� Método de distribución forzada

� Método de incidente crítico

� Método de formas narrativas

� Métodos de escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)

� Método de administración por objetivos

Escala gráfica de calificaciones

� Evalúa el desempeño.

� Enumera las características (ej. calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada característica con puntos (de 0 a 100).

� El supervisor califica a cada subordinado señalando con una marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada característica: después se suman los valores asignados a las características para obtener un total.

Método de clasificación alterna

� Ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al + alto y después al + bajo, hasta clasificarlos a todos.

Pasos

Se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar

Se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien

Se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar + alto + bajo

Se selecciona el que iría después del + alto y del + bajo

Método de comparación por pares

� Sirve para aumentar la exactitud el método de clasificación alterna.

� Tomamos cada una de las características (ej. Cantidad de trabajo, calidad, etc.) y enfrentamos a cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararles.

� A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -), cuál de los 2 empleados del par es mejor. Después sumaría el n° de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor.

Método de distribución forzada

� Es como clasificar usando una curva; es decir, se establecen % predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño.

� La distribución forzada significa que no todo el mundo puede obtener un 10 y que el desempeño de una persona siempre es calificado en relación con el de sus compañeros

Método de incidente crítico

� Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, normalmente buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con anterioridad.

� Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de buen y mal desempeño para explicar la evaluación. Si lleva una lista activa de incidentes críticos también podrá contar con ejemplos concretos de lo que podría hacer su subordinado, de manera específica, para eliminar las deficiencias de su desempeño.

Método de formas narrativas

� Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal.

� El supervisor de la persona califica el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño y anota ejemplos críticos en un plan para mejorar diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y dónde tiene que mejorar.

Métodos de escalas de estimación ancladas

a conductas (BARS)

� Método de evaluación que pretende combinar los beneficios de la narración de los incidentes críticos y las calificaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de desempeño bueno y deficiente.

Elaborar el instrumento final: se usa una subserie de incidentes (6 ó 7) como anclas de la conducta para cada dimensión

Hacer una escala con los incidentes

Reasignar los incidentes

Elaborar las dimensiones del desempeño

Generar incidentes críticos

Método de administración por objetivos

� Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después revisar en forma periódica el avance conseguido.

� Pasos: 1) Establecer las metas de la organización; 2) Discutir las metas departamentales; 3) Definir los resultados esperados; 4) Revisiones del desempeño: medir los resultados; 5) Proporcionar retroalimentación.

Conclusión: casi todas las empresas combinan varias técnicas de evaluación

Bibliografía

� García Morales, V.J. (2011). La retribución en tiempos de crisis. Impresión digital Gami, Granada

� Gómez Mejía, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy , R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Pearson Educación, Madrid

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