PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

TRABAJO N°2: CONOCIENDO EMPRESAS

“FINANCIERA EDYFICAR”

PRESENTADO POR:

GIULIANA DEL PILAR ARAMAYO GILES

GRASSE DEL PILAR SILVA OLIVERA

ROCIO DEL PILAR TORRES FARROMEQUE

Sección: AF81

25 de Febrero del 2015

ÍNDICE

Introducción

1. Breve historia de la empresa y características generales

a. Definición del negocio

b. Valores, Visión y Misión

2. Análisis del macroentorno

3. Dinámica competitiva de la empresa

4. Análisis del microentorno

5. Matrices para la generación de opciones estratégicas

6. Análisis y selección de alternativas

7. Definición e identificación de las estrategias, formulación de metas y objetivos

8. Políticas generales para la implantación de la estrategia

Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

2

INTRODUCCIÓN

La formulación de estrategias competitivas para una empresa cobra suma importancia en un

negocio de alta competencia como es el sector Microfinanciero, debido a que éstas ayudan a

lograr los objetivos generales de la organización. Es por ello que el presente trabajo busca

formular estrategias competitivas para la Financiera Edyficar, a través de la evaluación de las

oportunidades y amenazas del entorno de la organización; de la evaluación de las fortalezas y

debilidades de la empresa, así como de sus recursos y capacidades para tener una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo; de la aplicación de matrices para la formulación de

estrategias alternativas; y la formulación de políticas para su implantación.

3

1. BREVE HISTORIA DE LA DE LA EMPRESA Y CARACTERÍSTICAS GENERALES

a. Definición del negocio

Financiera EDYFICAR es una empresa líder en microfinanzas. Inicia sus operaciones en

1998, teniendo como accionista mayoritario a CARE, una organización internacional de

desarrollo, sin fines de lucro, constituida con la finalidad de mejorar la vida de la población

desprotegida y proporcionar servicios financieros a personas de menores recursos

económicos, especialmente a micro empresarios. Al principio solo operaban en Lima,

Arequipa y a Libertad. Como una Entidad para el Desarrollo de la Pequeña y Micro

empresa - EDPYME.

En el 2007, Edyficar recibió la autorización de organización para su transformación en

empresa financiera. Es así que para el 2009 entro en vigencia la transformación a

Financiera Edyficar, luego que la SBS expidiera la correspondiente autorización de

funcionamiento, para lo cual se cumplió con todas las acciones orientadas a materializar la

transformación ,así como todas las exigencias administrativas establecidas por la SBS:

En el 2009 Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del

Banco de Crédito del Perú, que paso a ser nuestro mayor accionista al haber comprado el

100% de las acciones de CARE.

En el 2015 se encuentran presente en 21 departamentos del país con una red de 199

puntos de atención: 56 agencias, 103 oficinas especiales y 40 oficinas compartidas a través

de un convenio con el Banco de la Nación. Cuenta con un equipo de más de 4000

colaboradores. Su cartera de clientes asciende a 540 mil pertenecientes a los sectores

menores recursos de la población .Esta empresa se ha consolidado con la primera entidad

en participación de mercado en el segmento de microempresas y líderes en bancarización,

otorgando acceso al sistema financiero a personas que requieren de un préstamos para

hacer crecer sus negocios. Hoy con una participación accionaria de 62.18% Financiera

EDYFICAR se ha convertido en accionista mayoritaria de Mibanco, Banco de la

Microempresa S.A, entidad pionera en las microfinanzas en nuestro país.

A la fecha del presente informe el Capital suscrito y pagado de la financiera asciende a un

valor de S/. 203´621,100.00, representado por 2, 036,211 acciones de un valor nominal de

S/. 100 cada una.

4

Tabla Nº 1: Composición del Capital de Financiera Edyficar

Accionista Nro. De Acciones Participación

Banco de Crédito del Perú 2,031,899 99.79%

Otros 4,312 0.21%

Total 2,036,211 100.00%

Fuente: Edyficar Memoria Anual 2013

b. Valores, Visión y Misión

VALORES

Apasionados por el cliente

Compañerismo y trabajo en equipo

Aprendemos juntos

Integridad sin concesiones

Flexibilidad y adaptación al cambio

Gestionamos los riesgos

Compromiso con la inclusión financiera

VISIÓN

Proveemos la inclusión social, liderando al acceso al sistema financiero, y

somos el mejor socio para el crecimiento de nuestros clientes.

MISIÓN

Damos acceso y proveemos servicios financieros a personas de menores

recursos económicos, preferentemente a empresarios y empresarias de la

micro y pequeña empresa, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida.

2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

2.1. Análisis del Entorno

2.1.1 Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales

Es sistema financiero peruano está conformado por 64 instituciones financieras reguladas

por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, entre 16 bancos, 11 empresas

financieras, 13 cajas municipales de Ahorro y Crédito, 9 cajas rurales de Ahorro y Crédito,

5

10 entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa, 2 empresas de Arrendamiento

Financiero, 1 Empresa de Factoring y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias. A su vez

estas instituciones financieras están reguladas por la Superintendencia del Mercado de

Valores y el Banco Central de Reserva, en sus respectivas competencias principalmente a

lo que se refiere a respaldo patrimonial, nivel de liquides, transparencia de información y

estándares de calidad de cartera.

Estos estrictos estándares regulatorios permiten un crecimiento sano en términos de

gestión de control de riesgo, de nivel patrimonial, en términos de calidad de cartera

crediticia. Todo esto se encuentra alineado a estándares internacionales.1

La Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la

Superintendencia de Banca y Seguros (Ley N°26702) es la normal legal fundamental que

regula el sistema bancario y financiero.

Actualmente existe un avance que se ha dado en la regulación basada en riesgos en el

Perú. Se ha regulado la gestión integral, de riesgos que incluyen el tratamiento y

supervisión de riesgos crediticos, de mercado, liquidez y operacional (que incluye el riesgo

legal, pero excluye el riesgo estratégico y de reputación)

El sistema financiero peruano está adecuadamente regulado y una sobrerregulación

bancaria afectaría el despegue de la recuperación económica en el país. En un contexto en

el cual la situación es buena, pese a la crisis externa, la introducción de un elemento

perturbador, que vendría a ser una posible sobrerregulación, frenaría o trabaría los

créditos o dificultaría el flujo crediticio justamente cuando se trata de evitar el contagio de

la crisis externa.2

2.1.2 Fuerzas Económicas Y Financieras

Las proyecciones de crecimiento para nuestro país para el periodo 2015-2016 fluctúan

según 5.5% y 6% según el BCR, seguiremos liderando el crecimiento en la región aunque

crecerá a un ritmo más moderado. Esto se debe a que el entorno internacional es menor

favorable, con menor crecimiento de nuestros socios comerciales, mayor caída de los

términos de intercambio y costos de financiamiento más alto. 3

1 (Class & Asociados S.A - Clasificadora de riesgo crediticio)

2 Diario Gestión (Asbanc)3 Ministerio de Economía y Finanza

6

Como señalamos Perú fue uno de los países con mayor crecimiento en la región, pero a su

vez entro en una fase de desaceleración de su crecimiento. Este factor se hizo más

evidente en el sector de comercio y servicios. Por ello, tanto el comercio como los servicios

presentan desde mediados del 2010 una marcada tendencia a la baja en sus tasas de

crecimiento, generando cierta alerta entre los agentes económicos por tratarse de

sectores estrechamente relacionado al mercado interno.4

Nuestro país es el líder en microfinanzas a nivel de América Latina. Actualmente, la oferta

de financiamiento para el microcrédito es efectuada por entidades reguladas y no

reguladas, con un alcance de aproximadamente 4.1 millones de clientes. Cada vez más

instituciones microfinancieras aumentan su participación en provincias, buscando captar

mayores clientes de la pequeña micro empresa. Asimismo la competencia se intensifica

por el ingreso de la banca comercial, atraída por los márgenes que ofrece esta industria.5

Existe una continua desaceleración en el crecimiento de las colocaciones, como

consecuencia de varios eventos como: la elevada competencia en el sector, la misma que

se magnifico ´por la incursión de la banca en el segmento microfinanciero, el

sobreendeudamiento de los clientes que conllevo a un deterioro en su capacidad de pago

y por ende en incrementos en los niveles de morosidad y la desaceleración de la economía

en general.6

2.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas

Entre 1950 y el 2005 nuestro país sufrió una transformación en la estructura de su

población que ha dado como resultado la reducción de la tasa de natalidad. Esto provoca

una reducción significativa del crecimiento de la población hacia el 2025 -2050.Esto nos

llevara a una ampliación de la fuerza laboral al 2025 ero que se hará madura recién en el

año 2050. Según datos de CEPLAN, en su Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, la

población menor de 15 años tiende a decrecer, mientas que la población de más 65 años

tiende a incrementarse.7

En nuestro país, la clase media se ha convertido en un sector de auge y crecimiento

económico. Entre los años 2004 y 2012, este nivel socioeconómico se ha expandido 64%.

4 COPEME microfinanzas5 Microfinance information Exchange6 SBS7 CEPLAN: Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021

7

Se calcula que para el año 2020, el Perú ampliara su clase media, la cual podría

representar hasta en 74% de la población.

2.1.4 Fuerzas tecnológicas

En los últimos años, algunas las Instituciones Microfinancieras han sacado ventaja a sus

competidores gracias a su rápido aprovechamiento de nuevas tecnologías.

Aprovechamiento en el empleo de la banca móvil, que les ayuda a aprobar o pre-aprobar,

en su establecimiento, los créditos de sus potenciales clientes con solo conocer su DNI. Así

mismo se ha implantado una red de cajeros corresponsales, tanto propios como de

terceros, que ha permitido ampliar la red y en la actualidad existe el establecimiento de

alianzas estratégicas con proveedores de servicios de antenas parabólicas que permiten el

acceso a zonas rurales.

En la actualidad existe una mayor acceso potencial a canales, particularmente nuevos

canales: cajeros corresponsales, cajeros automáticos, agencias compartidas y canales

virtuales por internet y por teléfono móvil.8

2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales

Los países están siendo afectados por el cambio climático, pero los más vulnerables serán

los países tropicales, entre ellos Perú, que se verá afectado en particular por la menor

disponibilidad de agua en la costa. Esto afectaría las metas de crecimiento sostenido del

país si es que no se adoptan medidas contingentes.9

Existe una tendencia creciente por la preocupación por el ambiente y la preferencia por los

productos naturales. Esta preferencia por los productos orgánicos y naturales, asociados a

una vida más sana y a una producción más limpia que no daña ni contamina el medio

ambiente, abrirá nuevos oportunidades de negocios.

OPORTUNIDADES:

Transparencia y competencia en el mercado.

Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras.

Entorno macroeconómico adecuado: políticas de gobierno impulsan la inversión privada

Ampliación de la fuerza laboral en los siguientes años.8 BBVA: Una cuantificación de los Factores que Afectan a la Inclusión Financiera en el Perú.9 CEPLAN

8

Expansión de la clase media.

Creciente sector micro empresarial.

Bajo ritmo de crecimiento de expansión bancaria en zonas rurales.

Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas.

Baja bancarización rural.

Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes

AMENAZAS:

Economía en general de desacelero

Mayor regulación por parte del Estafo que afectaran a la rentabilidad

Desaceleración en el ritmo de crecimiento de las colocaciones

Creciente competencia en el sector Microfinanzas

Sobreoferta de créditos, lo que provoca el sobreendeudamiento por parte de clientes que

trae consigo altos índices de morosidad

Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual provoca una menor demanda

por créditos y mayores niveles de morosidad

Cambio en la estructura demográficas, ya que aumentaran la población mayor de 65 años

de edad

Posible deterioro de algunos sectores como el agrícola y la pesca producto del Fenómeno

de El Niño

2.2. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

En esta matriz se obtiene valor 2.4 que está por debajo del promedio de 2.5, lo que significa

poco aprovechamiento de las oportunidades y no se está respondiendo adecuadamente para

neutralizar las amenazas que el entorno presenta.

Las amenazas que se están desatendiendo, o no se responde adecuadamente son

Desaceleración en el ritmo de crecimiento de las colocaciones, Tendencia a la reducción de

los márgenes financieros por la disminución de la tasa de interés. Sobreendeudamiento de los

clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por créditos y mayores niveles de

morosidad. Para enfrentarlas se podrían implementar una evaluación más rígida para evitar a

clientes morosos.

9

Así también las oportunidades que se están respondiendo en promedio son: Bajo ritmo de

crecimiento de expansión bancaria en zonas rurales, para lo cual se podría implementar el

desarrollo de productos integrales según el perfil del cliente y se podrá penetrar en

segmentos que la banca no explorará. Para la Disponibilidad de nuevas herramientas

tecnológicas para las microfinanzas se podrá explotar los canales alternativos que hoy existen,

como la banca móvil.

2.3. Matriz de Análisis y Entorno Externo (MADE)

Como muestra el Anexo Nº1, Financiera Edyficar se encuentra en un entorno no favorable(-

0.13) ya que los altos índices de morosidad y la disminución de los márgenes de

ganancias ,provocados por la intensa competencia y la sobre regulación del Estado, son

amenazas poderosas a comparación de las oportunidades que se les presenta.

10

Tabla Nº 2: Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

1 Creciente sector micro empresarial: expansión de la clase media

0.11 3 0.33

2 Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras

0.07 3 0.21

3 Bajo ritmo de crecimiento de expansión bancaria en zonas rurales

0.1 2 0.2

4 Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes

0.08 3 0.24

5 Entorno macroeconómico adecuado: políticas que impulsan la inversión privada

0.08 3 0.24

6 Transparencia y competencia en el mercado 0.05 3 0.15

7 Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas

0.09 2 0.18

0.58 1.55

AMENAZAS

1 Creciente competencia en el sector Microfinanzas: Ingreso de la banca comercial.

0.09 3 0.27

2Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por créditos y mayores niveles de morosidad

0.08 2 0.16

3 Desaceleración en el ritmo de crecimiento de las colocaciones

0.07 1 0.07

4Desaceleración de la economía por crisis internacional: decrecimiento de los sectores consumo y servicios

0.06 3 0.18

5Tendencia a la reducción de los márgenes financieros por la disminución de la tasa de interés

0.07 1 0.07

6 Mayor regulación por parte del Estado que afecta a la rentabilidad.

0.05 2 0.1

0.42 0.85Total 1.00 2.4

Elaboración: Propia.

3. DINÁMICA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

3.1. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

3.1.1. Poder de negociación de los proveedores.-

Los proveedores están conformados por los acreedores que generan el fondeo, los

accionistas nacionales e internacionales, y los ahorristas. La tasa de interés no es el único

factor que evalúan, sino también niveles de riesgo. A la mayoría de las IMF les cuesta

conseguir el capital necesario para seguir creciendo. En relación con los ahorristas, estos

están más informados; por ello tienen poder de negociación, ya que pueden escoger el

banco con la mejor tasa de interés pasiva; sin embargo, estos ahorristas están atomizados.

3.1.2. Poder de negociación de los compradores.-

Los compradores están constituidos por la micro, pequeña y mediana empresa. Su poder

de negociación es débil, ya que si bien son sensibles al precio, actúan de manera

individual. Los clientes actualmente se informan mejor y con ello pueden identificar un

nombre o marca reconocida, con los que las instituciones micro financieras deben estar

bien posicionadas para obtener ventaja, frente a los nuevos competidores.

Los clientes tendrán el poder de negociación en la medida en que puedan escoger a la IMF

que le ofrezca la mejor tasa de interés activa por los créditos; sin embargo, parte de la

tecnología.

3.1.3. Amenaza de sustitutos.-

La amenaza de los sustitutos está constituida por las ONG que ofrecen financiamiento de

créditos, cooperativas de ahorro y crédito; y los diversos prestamistas informales, que no

están regulados por la SBS. Por la menor disponibilidad de productos financieros, las ONG

todavía no constituyen amenazas significativas. Debido a las grandes diferencias entre la

tasa de interés activa que cobran las microfinancieras y las tasas de los usureros, no hay

amenazas significativas de los productos sustitutos.

3.1.4. Riesgo de entrada de los competidores potenciales.-

Los entrantes están constituidos por los bancos comerciales tradicionales, y las empresas

financieras de origen extranjero que desean ingresar a este segmento atraídos por el éxito

de las microfinanzas. Una amenaza para las instituciones que operan en el mercado

microfinanciero es el ingreso al país de estas nuevas empresas financieras de origen

extranjero. Estas amenazas estarían dadas por las cajas españolas y los bancos europeos,

que ya habrían estado estudiando el mercado nacional. Por otro lado, existe una barrera

de entrada relacionada con el Monto de Capital Mínimo y el detalle del expediente técnico

que establece la Ley de Banca. Esta barrera es real para los potenciales competidores

pequeños como el caso de ONgs, y grupos de inversionistas regionales; sin embargo no es

una barrera para inversionistas grandes como el caso de los Bancos que optan por

integrarse horizontalmente con competidores en el sector de banca pyme (microfinanzas)

(Caso Banco de Crédito – Edyficar y Banco Continental – Caja Nuestra Gente).10

3.1.5. Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas.-

La penetración de la banca tradicional en el segmento, se ha producido atacando a los

clientes que ya habían sido bancarizados por las instituciones micro financieras. El menor

costo de fondeo y el ya conocimiento de la experiencia de pago de estos clientes han

permitido que los nuevos participantes entren en el segmento con costos menores y

consecuentemente ha disminuido el margen que tenían los participantes originales del

sector.

3.2. Análisis del grupo estratégico

En el Sistema Financiero Peruano, existen 2 grupos estratégicos que proporcionan

financiamiento a las Pequeñas y Micro Empresas (MYPES): las entidades bancarias y

financieras privadas y los intermediarios financieros no bancarios. Según Felipe Portocarrero,

en su trabajo “La Oferta Actual de Microcrédito en el Perú”11, estos grupos estratégicos se

clasifican en función de sus características institucionales.

Las instituciones financieras bancarias se han especializado en atender a los sectores de bajos

ingresos, están autorizados a realizar operaciones múltiples, desarrollan sus actividades en el

ámbito nacional y tienen mayores requisitos de capital mínimo. En cambio, las instituciones

financieras no bancarias, grupo formado por las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs), las

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs) y las Empresas de Desarrollo de Pequeña y

Microempresa (EDPYMES), se caracterizan por enfrentar requisitos de capital mínimo

sustancialmente más reducidas, operan en general a escala regional y están facultadas para 10 Vela meléndez11 Portocarrero, Trivelli, Alvarado

13

realizar un conjunto más limitado de operaciones. Por otro lado, Matute, Bohorquez, Carbajal,

Díaz, Espinoza y Jiménez, en su libro “Segmentación psicográfica de la pequeña y

microempresa”, mencionan que las instituciones financieras bancarias ofrecen servicios de

captación y colocación, y las tasas de interés que manejan las instituciones financieras no

bancarias son más altas que las del sector bancario.

3.3. Análisis del ciclo de vida de la industria

El sector microfinanciero en el Perú se encuentra en la etapa de “Despliegue”, debido a que el

crecimiento de las colocaciones de las instituciones que financian a las Pequeñas y Micro

Empresas (IMF’s) continuó desacelerándose en el 2013, como consecuencia de la confluencia

de varios eventos, entre los que destacan: la elevada competencia en el sector, el

sobreendeudamiento de los clientes, y la desaceleración de la economía en general.12 Durante

el 2014, el aumento de la competencia redujo la tasas de crecimiento anuales de las empresas

del 20% y 30 % a tasas cercanas al 10%. Esto llevó a que las empresas otorgaran créditos a

clientes que ya mantenían créditos con otras instituciones del sector. Los clientes al no poder

cumplir con sus obligaciones crediticias hicieron que la tasa de morosidad mantuviera su

tendencia al alza. Las empresas más golpeadas fueron las cajas rurales. Su tasa de morosidad

en los créditos a pequeñas y micro empresas aumentaron 4.5% y 3.5%, respectivamente.

Por otro lado, la rentabilidad del sector es cada vez menor. El retorno sobre patrimonio (ROE)

del sistema pasó del 20% de hace un par de años a ratios menores al 12%. A septiembre del

2014, el ROE en las financieras llegó a 10.6%; y en las cajas municipales y rurales, a 12.8% y -

6%, respectivamente. Finalmente, en la actualidad está habiendo un cambio estructural en la

industria debido a la fusión de Edyficar y Mibanco, lo cual está generando una disminución de

las tasas de interés que se están cobrando en el sistema.13

12 Equilibrium13 Semana Económica

14

3.4. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Tabla Nº 3: Matriz Perfil Competitivo (MPC) de Financiera Edyficar

Factores Críticos de Éxito Peso Edyficar Mibanco CrediScotia F.ConfianzaValor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Valor de marca: reconocimiento de la marca, y orgullo de trabajar para esa empresa.

0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20

2 Capacidad instalada: cantidad de agencias 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.303 Gestión de Riesgos: gestión cercanía al cliente 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 2 0.22

4Gestión del Talento: adecuado reclutamiento, selección, capacitación y remuneración para que los empleados se sientan motivados.

0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22

5 Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento.

0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33

6 Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada al segmento

0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 2 0.18

7 Servicio al cliente 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.338 Penetración de Mercado 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 1 0.099 Fortaleza financiera: generadora de confianza 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 2 0.1810

Efectividad en publicidad 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 3 0.27

Total 100% 2.81 3.17 3.11 2.21

Elaboración: Propia

Como muestra la tabla Nº4, en esta matriz obtuvo una ponderación de 2.81, ubicándose en el

penúltimo lugar. Este valor se encuentra por encima del promedio 2.5, lo cual significa que la

empresa aprovecha las oportunidades y puede manejar las amenazas de su entorno. Sin

embargo, el valor de Mibanco - la empresa líder del sector- se encuentra por encima del valor

de Edyficar. Esto indica que Las debilidades mayores están en la inadecuada gestión del

talento, para lo cual se deben crear programas de mejora del talento, con énfasis en la

selección y retención; la inadecuada gestión comercial, para lo cual se deben lanzar campañas

orientadas a grupos solidarios y/o créditos rurales y mantenerse solo los productos que

agreguen valor a los clientes del segmento. Así también la herramienta publicitaria para esta

empresa aún es muy básica para competir contra empresas tan posicionadas como Mibanco y

CrediScotia.

4. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Financiera Edyficar S.A. tiene un respaldo patrimonial que le brinda su principal accionista, el

Banco de Crédito del Perú (BCP).14

La experiencia de la Plana Gerencial, con la que cuenta la Financiera, es fundamental para este

tipo de negocio, ya que ha sido clave para ubicar a la Financiera como líder. Esto permite que

Edyficar se posicione como una entidad líder dentro del sector microfinanciero; de modo que,

destaca por los indicadores en cuanto a ratios de rentabilidad, calidad de activos, eficiencia y

solvencia ante el resto de las entidades del mismo sector.

En cuanto a su gestión de riesgos, a la fecha, Edyficar se limita a contar con una mayor

clasificación en la concentración de sus activos en créditos a la micro y pequeñas empresas, los

mismo que si bien son considerados más rentables, incorporan un mayor riesgo al estar

altamente correlacionados con el ciclo económico, aunado al hecho que en su mayoría no

cuentan con garantías preferidas. 15

Edyficar ha sido calificada como la categoría AA por Equilibrium16, debido a que manifiesta un

crecimiento sostenido durante las últimas tasas no menores al 30%. Así mismo, aumento su

participación de mercado de 7.17% a 912%, gracias al incremento de 37% interanual de su

14 Mantiene una clasificación local de A+ otorgada por Equilibrium y calificación internacional de Baal otrogada por Moody’s Investor Service.15 Extraído de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. – Informe de Clasificación. Página 2. http://www.equilibrium.com.pe/Edyficar.pdf

16 Debido a la Tercera Emisión contemplada dentro del Tercer Programa de Bonos Corporativos de hasta S/ 400.0 millones.

cartera de colocaciones asociadas -principalmente- a créditos destinados al segmento

pequeña empresa.17 Esto la coloca como líder en el segmento de microfinanzas. Además, con

el testimonio y recomendación de los clientes acerca de los diversos préstamos, mejora la

calidad de más peruanos. (Grafico)

Financiera Edyficar mantiene un convenio con la ONG Agua Limpia, permitiéndole generar una

Cultura Organizacional orientada a la Responsabilidad Social. Además, mantiene valores con

los que afronta el reto de ser líder: Pasión por los clientes, Compromiso con la inclusión

financiera, Integridad sin concesiones, Creatividad y/o adaptación al cambio, y Compañerismo

- Trabajo en equipo.

Cabe resaltar que mantiene su presencia en nuevos departamentos del Perú y seguirá con su

expansión de red de oficinas, han implementado 21 oficinas a nivel nacional. Cuenta con una

cobertura a lo largo del territorio nacional de 30 agencias, 63 oficinas especiales y 30 locales

compartidos con el Banco de la Nación. Su expansión a nivel nacional -en 18 departamentos

del país- permite que reduzcan los riesgos de concentración geográfica; esto –sin duda- es una

ventaja frente a entidades financieras rivales, que mantienen sus mercados concentrados.

En Financiera Edyficar constantemente se afilian nuevos clientes, los cuales piden créditos

para negocio, vivienda y personales; creando la existencia de una alta concentración en

depositantes, en todo el territorio nacional. Esto beneficia a la Financiera porque tiene

grandes ingresos y pueden disponer de ellos en alguna implementación de préstamos u otros

servicios conexos que les sean pertinentes. Sin embargo, Edyficar mantienen una poca

diversificación de sus fuentes de fondo, ya que no tiene bien definido en qué invertir sus

ganancias; además, las pocas veces en las que ha diversificado ha sido para implementaciones

pilotos en sus servicios –como seguros-, pero no ha tenido una positiva acogida.

FORTALEZAS:

Respaldo Patrimonial de su accionista, el Banco de Crédito del Perú (BCP).

Plana Gerencial profesional y con experiencia en el negocio de micro finanzas.

Adecuados indicadores financieros, resaltando la solvencia, rentabilidad y eficiencia.

Gestión de riesgos acorde al sector al cual se dirige.

Aumento en la participación de mercado. Líder en el segmento de microfinanzas.

17 Fuente SBS( Superintendencia de Banca y Seguros)

17

Cultura organizacional orientada a la Responsabilidad Social, ya que mejora la calidad de

vida de más peruanos. Tiene convenio con la ONG Agua limpia.

Presencia en nuevos departamentos del Perú. Existencia de reducción de riesgos de

concentración geográfica.

DEBILIDADES:

Alta concentración en depositantes y poca diversificación de sus fuentes de fondo.

Tiene concentración de sus recursos en dos tipos de créditos, los cuales son sensibles ante

cambios en el ciclo económico; se traducen en una mayor morosidad y las colocaciones

en su mayoría no cuentan con garantías.

4.1. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Como se observa en la tabla Nº 3, en esta matriz se obtiene el valor de 3.17 que se encuentra

por encima del promedio 2.5; lo cual significa un aprovechamiento de las fortalezas. Esto

permite que Edyficar pueda neutralizar sus debilidades y no se interioricen en su entorno.

4.2. Matriz de Análisis y Entorno Interno (MADI)

Como muestra el Anexo Nº2, Financiera Edyficar es una organización sólida (0.97), lo cual

significa que es favorable por estar por encima de cero. Esto se debe al aumento de

participación de mercado y los indicadores financieros (solvencia, rentabilidad y eficacia) que

son grandes fortalezas, comparadas a las debilidades que manifiestan.

18

Tabla Nº 4: Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

PESO VALOR PONDERACIÓN

1Respaldo Patrimonial de su accionista, el Banco de Crédito del Perú (BCP).

0.15 4 0.60

2Plana Gerencial profesional y con experiencia en el negocio de micro finanzas.

0.10 3 0.30

3Adecuados indicadores financieros, resaltando la solvencia,rentabilidad y eficiencia.

0.09 4 0.36

4 Gestión de riesgos acorde al sector al cual se dirige. 0.05 3 0.15

5Aumento en la participación de mercado. Líder en el segmento de microfinanzas

0.15 4 0.60

6Cultura organizacional orientada a la Responsabilidad Social, ya que mejora la calidad de vida de más peruanos. Tiene convenio con la ONG Agua limpia.

0.12 4 0.48

7Presencia en nuevos departamentos del Perú. Existencia dereducción de riesgos de concentración geográfica.

0.10 3 0.30

1Alta concentración en depositantes y poca diversificación de susfuentes de fondo.

0.14 2 0.28

2

Tiene concentración de sus recursos en dos tipos de créditos, loscuales son sensibles ante cambios en el ciclo económico; setraducen en una mayor morosidad y las colocaciones en sumayoría no cuentan con garantías.

0.10 1 0.10

3.171.00

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

2.790.76

DEBILIDADES

0.24 0.38

FORTALEZAS

Elaboración: Propia.

4.3. Enfoque de recursos y capacidades

A continuación se analizará diez recursos, con sus respectivas capacidades, aptitudes

centrales, consecuencias competitivas e implicaciones para el desempeño. Financiera Edyficar

tiene un núcleo de competencias muy peculiar

Como muestra la tabla Nº 5 y 6, en ambos cuadros de recursos (tangibles e intangibles), se

puede observar que cinco recursos son una ventaja competitiva. De las cuales, cuatro ventajas

son competitivas de forma temporal, y una ventaja es competitiva sostenible.

19

Esto quiere decir que estas cinco actividades que desempeña Edyficar son superiores a las de sus competidores. Además crean valor y que los

competidores no pueden realizar.

Tabla Nº 5: Enfoque de recursos y capacidades (recursos tangibles)

Recursos CapacidadesAptitudes Centrales

Consecuencias Competitivas

Implicaciones para el

desempeñoValiosas Raras Difíciles de imitar

Insustituibles

TANGIBLES

Financieros (Tangible)

De mantener el respaldo con el Banco

de Crédito del Perú (BCP)

SI NO SI SIVentaja

competitiva temporal

Utilidades promedio y superiores

Tener adecuados indicadores

financieros: solvencia, rentabilidad y

eficiencia.

SI NO SI NOVentaja

Competitiva temporal

Utilidades promedio y superiores

Generar fondeos y no diversificar SI SI SI SI

Ventaja competitiva sostenible

Utilidades superiores al

promedio

Físicos(Tangible)

Se encuentra ubicado en varios

departamentos del Perú

NO NO NO SI Igualdad Competitiva

Utilidades promedio

Humanos(Tangible)

En contratar profesionales con

experiencia en el rubroSI NO NO NO

Igualdad competitiva

Utilidades promedio

Organizacionales(Tangible)

Gestionar el riesgo SI NO NO NO Igualdad competitiva

Utilidades promedio

Elaboración: Propia

Tabla Nº 6: Enfoque de recursos y capacidades (recursos tangibles)

Recursos CapacidadesAptitudes Centrales

Consecuencias Competitivas

Implicaciones para el

desempeñoValiosas Raras Difícil de imitar

Insustituibles

INTANGIBLES

Tecnológicos(Intangible) Sites de contingencia SI SI NO SI

Ventaja competitiva

temporal

Utilidades promedio y superiores

Recursos- Innovación(Intangible)

Capacitación a colaboradores con

respaldo de universidades

SI NO NO NO Igualdad competitiva

Utilidades promedio

Reputación - Clientes

Por sus Perspectivas positivas,

confiabilidad, utilidad, calidad y marca

SI NO SI NOVentaja

competitiva temporal

Utilidades promedio y superiores

Reputación - Proveedores

Entablar relaciones comerciales con los que proveen para

colocaciones

SI NO NO SI Igualdad competitiva

Utilidades promedio

Elaboración: Propia

21

5. MATRICES PARA LA GENERACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

Las matrices de la Etapa 1: Aportación de Información (MADE, EFE, MPC, MADI y EFI) se han

desarrollado en las secciones anteriores. En esta sección desarrollaremos las matrices de la

Etapa 2: Etapa de Ajuste.

5.1. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).-

En el anexo Nº4, se encuentran los factores que constituyen las variables de los ejes de la

Matriz PEYEA de EDYFICAR. Como muestra el Gráfico Nº .. la empresa se ubica en el cuadrante

de estrategias agresivas.

Gráfico Nº2:Matriz PEYEA de EDYFICAR

6

5

4

3

2

1

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Opción: Estrategias Agresivas (penetración en el mercado , desarrollo de mercados, o desarrollo de productos)

Alto FI

FF alto

VC bajo

Bajo EE

(2.04 , 1.33)

Elaboración: Propia

5.2. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).-

La financiera Edyficar se encuentra en el I cuadrante de la matriz BCG, es decir en el cuadrante

de las empresas interrogantes o incógnitas. Como muestra el anexo Nº 3, Edyficar tuvo una

participación de mercado de 9.12% durante el 2013. Esta participación se expandió de 7.17%

en el 2012 a 9.12% en el 2013 gracias al incremento de 37.26% interanual de su cartera de

colocaciones bruta asociada principalmente a créditos destinados al segmento de la pequeña

empresa.18 Con respecto a la tasa de crecimiento de las ventas en la industria, en el 2013, el

crédito a microempresas ha tenido un crecimiento de 18.54% con respecto al año anterior, y

en pequeña empresa se ha crecido un 63.04%.19 Al tener una baja participación en el mercado 18 Equilibrium19 Edyficar: memoria Anual 2013

y competir en una industria de alto crecimiento, la organización debe fortalecerse mediante

una estrategia intensiva, ya sea de penetración de mercado, desarrollo de mercado o

desarrollo de producto.

Gráfico Nº3: Matriz BCG de EDYFICAR

Elaboración: Propia

5.4. Matriz Interna – Externa (IE).-

Edyficar se encuentra en un momento de Crecer y Cosechar, lo cual significa que está en un

crecimiento rápido de mercado y está en una posición competitiva sólida. Por ello, se debe

realizar una Estrategia Agresiva para conseguir: Penetración de mercado, Desarrollo de

producto y/o servicios y Diversificación concéntrica.

Gráfico Nº4: Matriz I-E de EDYFICAR

23

Elaboración: Propia

24

5.5. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).-

F1Respaldo Patrimonial de su accionista, el Banco de Crédito delPerú (BCP).Valor marca orgullo

D1Alta concentración en depositantes y poca diversificación de sus fuentesde fondo.

F2   Plana Gerencial profesional y con experiencia en el negociode micro finanzas.

D2  Tiene concentración de sus recursos en dos tipos de créditos,

F3 Adecuados indicadores financieros, resaltando la solvencia,rentabilidad y eficiencia.

D3Colocacion en su mayoría no cuentan con garantías

F4  Gestión de riesgos acorde al sector al cual se dirige.

D4Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas

F5   Aumento en la participación de mercado. D5 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales

F6

Cultura organizacional orientada a la Responsabilidad Social,ya que mejora la calidad de vida de más peruanos. Tieneconvenio con la ONG Agua limpia.

F7Presencia en nuevos departamentos del Perú. Existencia de

reducción de riesgos de concentración geográfica.

O1 Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase media emergente

FO1 Potenciar la fuerza de ventas y explotar el know how (O1, O3, F3, F2)

OD1 Diversificación a zonas rurales (O3, D5, D2)

O2 Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financiera

FO2 Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente (O1, O2, O3, O4, F1, F2, F4)

OD2 Buscar fuentes de fondeo baratas, aprovechando el entorno macroeconómico favorable (O5, D1)

O3 Bajo ritmo de crecimiento de la expansión a las zonas rurales

FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización (O2, O3, O6, F2, F7)

O4 Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes

FO4 Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc. (O1, O2, O3, O4, O5, O6, F1, F2, F7)

O5 Entorno macroeconómico adecuado: políticas de gobierno impulsan la inversión privada

O6 Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas (banca por internet, en móviles)

A1 Creciente competencia en el sector Microfinanzas

FA1 Hacer reducción de escala hacia clientes más pequeños (A1, A2, F2,F4)

DA1 Fortalecimiento de la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del crédito (D1, D3, A1, A6)

A2 Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento

FA2 Implementar en la Admisión evaluaciones más rigidas (A2, A5, F2, F4)

DA2 Crear una empresa Financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de condiciones en el mercado (A1, A2, A6, D2, D4)

A3 Desaceleración de la economía por potencial recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento de los sectores consumo y servicios

FA3 Buscar fondeo más barato, emisión de bonos u otros (A4, F1) DA3 Mantener sólo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento ( D3, D5, A1, A2, A4)

A4 Tendencia a la reducción de los márgenes financieros por la disminución de la tasa de interés

FA4 Lanzar campañas usando el poder de la marca (A1, F1, F6)

A5 Mayor regulación por parte del Estado que afecta a la rentabilidad.

A6 La fuerte competencia entre MYPES, está afectando sus márgenes, algunas están generando pérdidas

Amenazas DE DEFENSA Y VIGILANCIA DEL ENTORNO DESARROLLO INSTITUCIONAL

Fortalezas Debilidades

MATRIZ FODA FINANCIERA EDYFICAR

Oportunidades INTENSIVAS Y DE DESARROLLO DE PREPARACIÓN Y FORTALECIMIENTO

26

6. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

6.1. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).-

7. DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, FORMULACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS

Las estrategias que Edyficar utilizara son Corporativas, ya que se deben combatir tanto

debilidades como amenazas de la Financiera.

EFE=2.4EFI=3.17

RÁPIDO CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Matriz de la Gran Estrategia (MGE) de Edyficar

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

- Desarrollo de mercados- Penetración en el mercado- Desarrollo de productos- Integración vertical hacia adelante- Integración vertical hacia atrás- Integración horizontal-

CUADRANTE II CUADRANTE I

CUADRANTE III CUADRANTE IV

AB

C D

4Fortalezas Estrategias de crecimientovaliosa corporativo

Posición Estrategias de EstabilidadEmpresa Corporativa

Estrategias de Defensacorporativa

Debilidadescríticas

4 1 EFEMuchas Oportunidades AMBIENTE Oportunidades Críticas

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

B

A

C

D

En cuanto a la penetración de mercado, se debe obtener un mayor acceso e inclusión de personas

de menores recursos económicos al sistema financiero, ya que de esa manera Edyficar podrá

elevar su ratio de bancarización.

En cuanto al desarrollo de productos y/o servicios, estos deben ser brindados a sus clientes a

través de las sinergias con el Banco de Crédito del Perú (BCP) para otorgar créditos de manera

rápida y eficiente.

En cuanto a la diversificación concéntrica, la Financiera Edyficar debe empezar a generar

diversificación de sus fuentes de fondo, ya que de esta manera podrá agregar productos o

servicios nuevos que tengan relación con el crédito personal, para vivienda o para micros y

medianos empresarios, y así pueda estar -aún más- por delante que sus rivales, ofreciendo algo

único y de calidad para sus clientes.

Cabe resaltar que, se debe tomar en consideración, el desarrollo del capital humano a través de

capacitación del talento. También, se debe mejorar los niveles de rentabilidad y eficiencia de la

mano con una gestión de riesgo adecuada, para que se construya una relación entre todos los

procesos.

28

Penetración de Mercado

Lograr que la Financiera Edyficar obtenga el 10% más de la participación de mercado en un ldentro de un año y medio.

Desarrollo de productos y/o serviciosr

Realizar encuestas telefónicas o vistar a los clientes), dentro deun mes, para saber las facilidades que tuvieron al momento de pedir un crédito y su experiencia. Mínimo del 30% de los afiliados por mes.

Diversificación Concéntrica

Lograr que Edyficar genera la diversificación de sus fuentes de fondo, en un plazo de dos años y conseguir que el 20% de sus clientes se afilien a los nuevos servicios que se briindaran

METAS

8. POLÍTICAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

29

BIBLIOGRAFÍA

EQUILIBRIUM (2014): Análisis del Sistema Microfinanciero Peruano

(http://www.equilibrium.com.pe/sectorialmfifeb14.pdf)

FINANCIERA EDYFICAR (2014): Memoria Anual 2013

(http://www.edyficar.com.pe/cms/UserFiles/File/MEMORIA2013.pdf)

MATUTE Genaro, BOHORQUEZ Kattia, CARBAJAL Luis, DÍAZ Connie, ESPINOZA Ada,

JIMÉNEZ Carlos (2008): Segmentación psicográfica de la pequeña y microempresa. Lima,

ESAN ediciones.

(

http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2011/05/06/segmentacion_psicografica_pequena

_y_microempresa.pdf)

PORTOCARRERO FELIPE, TRIVELLI CAROLINA, ALVARADO JAVIER (2002): Microcrédito en

el Perú: quiénes piden, quienes dan. Lima, Consorcio de Investigación Económica y Social.

(http://cies.org.pe/sites/default/files/files/diagnosticoypropuesta/archivos/dyp-09.pdf)

SEMANA ECONÓMICA (2014): Las microfinancieras en apuros: ¿Por qué cae su

rentabilidad? (http://semanaeconomica.com/article/finanzas/149546-las-

microfinancieras-en-apuros-por-que-cae-su-rentabilidad/)

COPEME (2014). Página oficial de actualización permanente sobre temas de

Microfinanzas.(http://www.copeme.org.pe/)

CLASS & ASOCIADOS (2015) Clasificadora de riesgo crediticio .(

http://www.classrating.com)

SBS(2015) Página Oficial de la Superintendencia de Banco y Seguros.(http://www.sbs.gob.pe/)

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (2014) http://www.mef.gob.pe/index.php?

option=com_content&view=section&id=29&Itemid=100713&lang=es

30

ANEXOS

Anexo Nº1:

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.13 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:

OPORTUNIDADES: 0.56AMENAZAS: -0.69

Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 11 Creciente sector micro empresarial 0.1895 33.83% OPORTUNIDAD Neutro 02 Mayores índices de morosidad -0.1789 25.93% AMENAZA Negativo -13 Disminución de márgenes -0.1684 24.41% AMENAZA Muy negativo -2

Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final1 Rivalidad de Competidores 0.0000 -0.16842 -0.1684 Independencia: (0, 0.7)2 Económico 0.4579 -0.37895 0.0789 Dependencia: (0.7, 1)3 Político 0.4579 -0.37895 0.0789

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final1 Producto 0.3842 61.86% -0.2368 38.14% 0.62112 Precio 0.3526 38.07% -0.5737 61.93% 0.92633 Plaza 0.0895 100.00% 0.0000 0.00% 0.08954 Promoción 0.0368 100.00% 0.0000 0.00% 0.0368

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:Total 20% Factores I

Oportunidades: 10 2 0.46 INDEPENDIENTEAmenazas: 9 2 0.50 INDEPENDIENTE

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: FINANCIERA EDYFICAR LIMA,

23 de febrero de 2015

25 de febrero de 2015

Indicador

Analisis de Resultados:Financiera Edyicar se encuentra en un entorno no favorable(-0.13) ya que los altos índices de morosidad y la disminución de los márgenes de ganacias ,provocados por la intensa competencia y la sobreregulación del Estado, son amenazas poderosas a comparación de las oportunidades que se les presenta.

Producto37%

Precio56%

Plaza5%

Promoción2%

31

Anexo Nº2:

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.97 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:

FORTALEZA: 1.08DEBILIDAD: -0.11

Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 11 Aumento de Participación de Mercado 0.4444 41.15% FORTALEZA Neutro 02 Indicadores Financieros 0.3333 30.86% FORTALEZA Negativo -13 Concentración de sus recursos -0.1111 101.01% DEBILIDAD Muy negativo -2

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final1 Capacidades 0.9444 0 0.9444 Independencia: (0, 0.7)2 Recursos 0.1389 0 0.1389 Dependencia: (0.7, 1)3 Carencias 0.1389 0 0.1389

Efecto en las 4 P´s del Marketing:N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final1 Producto 0.4444 80.00% -0.1111 20.00% 0.55562 Precio 0.9444 89.47% -0.1111 10.53% 1.05563 Plaza 0.5833 84.00% -0.1111 16.00% 0.69444 Promoción 0.5556 100.00% 0.0000 0.00% 0.5556

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y DebilidadesTotal 20% Factores I

Fortaleza: 6 2 0.72 DEPENDIENTEDebilidad: 1 1 1.01 DEPENDIENTE

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Financiera Eyficar S.A. LIMA,

24 de febrero de 2015

25 de febrero de 2015

Indicador

Análisis de Resultados:Financiera Edyficar es una organización sólida (0.97), lo cual significa que es favorable por estar por encima de cero. Esto se debe al aumento de participación de mercado y los indicadores financieros (solvencia, rentabilidad y eficacia) que son grandes fortalezas, comparadas a las debilidades que manifiestan.

Producto20%

Precio37%Plaza

24%

Promoción

19%

32

Anexo Nº3: Participación de Mercado de las Instituciones Microfinancieras en el Perú

Anexo Nº4:

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1. Retorno de la inversión 3 1. Cambios tecnológicos -52. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflación -33. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda -44. Capital requerido vs capital disponible 4 4. Rango de precios de productos competitivos -35. Flujo de caja 5 5. Barreras de entrada al mercado -36. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad / Presión competitiva -27. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de precios de la demanda (tasa de interés) -28. Rotación de inventarios (rotación del dinero) 5 8. Presión de productos sustitutos -29. Economías de escala y de experiencia 5Promedio 4.33 Promedio -3.00Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)1. Participación en el mercado -2 1. Potencial de crecimiento 52. Calidad del producto -2 2. Potencial de utilidades 53. Ciclo de vida del producto -4 3. Estabilidad financiera 54. Ciclo de reemplazo del producto -3 4. Conocimiento tecnológico 35. Lealtad del consumidor -4 5. Utilización de recursos 56. Conocimiento tecnológico -2 6. Intensidad de capital 67. Integración vertical -2 7. Facilidad de entrada al mercado 48. Velocidad de introducción de nuevos productos -2 8. Productividad / utilización de la capacidad 4

9. Poder de negociación de los productores 5Promedio -2.63 Promedio 4.67

Factores que constituyen las variables de los ejes de la Matriz PEYEA de EDYFICAR

33