CAPITULO 1 PERFIL Introduccin 1.1. Antecedentes La economa de un pas se ve conformado por diversos sectores econmicos en los cuales se desenvuelven tambin una diversidad de empresas de diferentes dimensiones, grandes empresas, medianas, pequeas y

microempresas. Generalmente las grandes empresas cuentan con altos presupuestos para poder manejar de manera individual uno de los recursos ms valiosos de una empresa, los recursos o tambin llamado el talento humano. Las medianas, pequeas y micro empresas generalmente actan a travs de pocos departamentos que se ocupan del total funcionamiento de la empresa, por lo tanto no se puede manejar de manera individual todos los aspectos que influyen en el buen desempeo de las mismas como lo son los recursos humanos y el desarrollo de un adecuado clima organizacional; y para lograr esto se debe mejorar la cultura organizacional. Los autores Eduardo Soto Pineda y Simon L. Dolan nos dan a conocer en su libro Las pymes ante el desafo del siglo XXI1, que al final de la dcada de los setenta, diversos acontecimientos a nivel mundial, entre ellos la

internacionalizacin de las empresas, los altos niveles de inmigracin, el liderazgo femenino en las organizaciones y la competencia asitica pusieron en riesgo la competitividad del paradigma de la produccin, hasta ese entonces dominante y, por lo tanto, abrieron el espacio para cuestionar el estilo de direccin de las empresas en las sociedades occidentales. La mayora de las empresas de las economas latinoamericanas son familiares y han ido creciendo con el mercado. Por consiguiente, su organizacin es

1

Las PYMES ante el desafo del siglo XXI; Los nuevos mercados globales, Eduardo Soto Pineda, Simon L. Dolan, GEO Impresiones S.A, Espaa 2003, pg. 216.

usualmente autocrtica, su direccin se da por herencia y no por mrito profesional. Esta situacin muestra una clara falencia en la estructura de las organizaciones, al no contar con los lderes aptos, el desarrollo de una cultura organizacional va a estar sujeto a las caractersticas de los lderes y propietarios de las empresas. 1.2. Problemtica actual Es importante recordar, que con la globalizacin y los constantes cambios fuertes que se dieron a partir de la dcada de los 70s, la competitividad se hizo ms intensa y los paradigmas de la produccin quedaron atrs, dando paso a nuevas generaciones de empresas preocupadas, no solo por la productividad, si no tambin velar por el bienestar general y desarrollo de sus recursos humanos considerados el factor ms importante para una organizacin En Latinoamrica, ms especficamente en Bolivia, las empresas aun no adoptan el concepto de trabajadores felices, empresa altamente productiva, por lo que todava se encuentran enfocadas en la obtencin de recursos. Las condiciones sociales, econmicas y culturales de este nuevo siglo hacen imprescindible que las empresas medianas y pequeas sean altamente creativas y se adapten fcilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo se necesita contar con fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada, por lo tanto se podra decir que existen diferentes factores que definen una cultura organizacional.

Formulacin del problema Se desconocen los factores que definen la cultura organizacional en las PYMES que permitan establecer parmetros especficos para fortalecer la misma.

Delimitacin del trabajo

rea Recursos Humanos

Materia Comportamiento Organizacional

Tema Cultura organizacional en las PYMES

1.3. Objetivos del Trabajo

1.3.1. General Conocer los factores que afectan la cultura organizacional en las PYMES que permitan establecer parmetros para guiar al fortalecimiento de la misma.

1.3.2. Objetivos especficos Marco terico Definir el concepto de Administracin. Conceptualizar la administracin de recursos humanos. Desarrollar el concepto de PYMES (Pequeas y medianas empresas). Definir conceptos de comportamiento organizacional Conceptuar clima organizacional y sus componentes. Establecer el concepto de cultura organizacional y sus elementos. Desarrollar los elementos de la investigacin.

Marco prctico Realizar un anlisis de los factores ms importantes del comportamiento organizacional y de la cultura organizacional en las PYMES de la ciudad de Tarija. Establecer las herramientas de investigacin y recoleccin de datos. Elaborar una lista del nmero de empresas PYMES de la ciudad de Tarija y clasificarlas por rubros. Realizar el trabajo de campo. Analizar e interpretar los resultados obtenidos.

Propuesta Elaborar parmetros especficos que ayuden al fortalecimiento de la cultura organizacional de las pequeas y medianas empresas en la ciudad de Tarija con la finalidad de mejorar su clima organizacional y por ende la competitividad.

1.4. Justificaciones Acadmica Se pretende aplicar los conocimientos aprendidos a lo largo de la carrera principalmente en materia de administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional y mtodos y tcnicas de investigacin.

Profesional Con el siguiente trabajo se podr comprender de mejor manera el funcionamiento real del manejo de los recursos humanos y las dificultades para desarrollar una cultura organizacional que presentan las PYMES de nuestro medio.

Social Las pequeas y medianas empresas de la ciudad de Tarija se encuentran envueltas en distintos problemas internos propios de los recursos humanos, y varios de esos problemas, se cree estn directamente ligados a que no se comparten elementos comunes de una cultura organizacional.

1.5. Metodologa Para el presente trabajo se opt por llevar a cabo una investigacin exploratoria y descriptiva. 1.6. Contribucin del trabajo Profesional Se obtendrn una serie de parmetros o lineamientos para contribuir al proceso de desarrollo de una cultura organizacional apropiada dentro de las PYMES.

Acadmico Al final de este trabajo se podr colaborar a otros estudiantes para que perciban con mayor claridad el funcionamiento de la administracin de los recursos humanos de las PYMES de la ciudad de Tarija y la importancia que tiene el establecimiento de una cultura organizacional en su desarrollo empresarial.

Social El presente trabajo constituir un beneficio para la sociedad favoreciendo en el desenvolvimiento de los recursos humanos en las pequeas y

medianas empresas de la ciudad de Tarija al contar con pautas puntuales sobre la creacin y preservacin de una adecuada cultura organizacional. CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1. Administracin Para poder definir un concepto claro de lo que es administracin se citarn diferentes perspectivas; En el libro de administracin de los autores Stoner, Freeman y Gilbert definen Jr. a la administracin como Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.2 Segn Robbins y Coulter la administracin se especifica como Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.3 De acuerdo a los autores Hitt, Black y Porter administracin consiste en El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.4 En conclusin se dice que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y conjuntos de recursos disponibles de una organizacin de manera eficiente y eficaz.

2

Administracin; 6ta edicin, James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Pilar Mascar. Mxico 1996, Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Pg. 7. 3 Administracin; 8va edicin, Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Mxico 2005, Pearson Educacin. Pg. 7. 4 Administracin; Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter. Mxico 2006, Pearson Educacin. Pg. 8.

2.2. Administracin de recursos humanos Para Gary Dressler la administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y polticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compaa.5 Otro concepto que brinda Dressler afirma que la administracin de recursos humanos es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin,

entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.6 Milkovich y Boudreau sealan que administracin de recursos humanos es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.7 Por su parte los autores Mondy y Noe concluyen que la administracin de recursos humanos es la utilizacin de los recursos humanos de una empresa para lograr objetivos organizacionales.8 En consecuencia administracin de recursos humanos se refiere al conjunto de procesos y actividades dirigidos a realizar funciones de reclutamiento, capacitacin, evaluacin, compensaciones y relaciones laborales de los

5

Administracin de Recursos Humanos Enfoque latinoamericano; 2da edicin, Gary Dressler. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 2. 6 Management, Leading People and Organizations in the 21 Century, Upper Saddle River, New Jersey Prentice Hall, 1998, Pg. 2. 7 Human Resource Management, George T. Milkovich y John W. Boudreau, Burr Ridge, Illinois, Irwin, 1994. Pg. 3. 8 Administracin de recursos humanos; 9na edicin, R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Mxico 2005, Pearson Educacin. Pg. 4.

miembros de una organizacin con el propsito de satisfacer necesidades individuales y organizacionales.

2.3. Pequeas y medianas empresas (PYMES) Es indudable que las Pymes en nuestro Pas y por su puesto en los Pases del mundo tienen una primordial importancia en el desarrollo econmico y en la generacin de fuentes de empleo. No existe en el pas un consenso sobre el nmero de empresas y tampoco sobre la clasificacin de las mismas en micro, pequea, mediana y gran empresa. Dionisio Borda y Julio Ramrez, miembros del Banco Interamericano de Desarrollo publican en un artculo la siguiente informacin; Las divergencias son innumerables y cada institucin pblica o privada de apoyo utiliza una clasificacin en vista a sus objetivos especficos. As por ejemplo dos organismos oficiales del gobierno boliviano clasifican las empresas con criterio distinto en relacin a cantidad de trabajadores. Mientras para la UDAPE una microempresa es aquella que tiene entre 1 a 4 empleados, la pequea entre 11 a 30 y la mediana hasta 100, para el Vice ministerio del Micro y Pequeo Productor una micro es la que tiene entre 1 a 10 empleados, una pequea entre 5 a 19 y la mediana hasta 49. El Vice ministerio de Micro Empresas, del Ministerio de Trabajo, en el ao 2001, buscando lograr una clasificacin nica, present una propuesta para la

estratificacin empresarial, con tres criterios: i) personal ocupado, ii) ventas anuales (en US$) y iii) activos (en US$). Se oficializ la categorizacin de micro y pequea empresa, de acuerdo a los siguientes parmetros: CATEGORIZACIN DE MICRO Y PEQUEA EMPRESA

Criterios Nmero de trabajadores Ventas anuales (*) Activos Productivos (*)

Microempresas 1 a 10 11 a 20 Igual o menor a 1.350 Igual o menor a 350

Pequeas empresas 11 a 20 Igual o menor a 4.50 De 351 a 1.800

Fuente: Vice ministerio de Micro Empresas, del Ministerio de Trabajo, 2001. (*) En salarios mnimos legales vigentes.

Sin embargo hasta el 2006, segn la opinin de varios referentes, clasificacin no tuvo la aceptacin esperada.9 2.4. Comportamiento organizacional

esta

Stephen P. Robbins seala que el comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.10 Para Kinicki y Kreitner el comportamiento organizacional constituye un campo interdisciplinario dedicado al mejoramiento de la comprensin y administracin de las personas en el trabajo.11 Otra concepcin de comportamiento organizacional indica que es un estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organizacin y el estudio de los procesos y las prcticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones.12 Por lo tanto podra decirse que el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta y desarrollo de individuos, grupos y estructuras, as como los procesos internos de una organizacin, con el propsito de favorecer al mejoramiento de la eficacia de las organizaciones.

9

http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=757229, Bolivia: situacin y perspectiva de las Mpymes y su contribucin a la economa, Dionisio Borda y Julio Ramirez, Junio del 2006. 10 Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 8 11 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 12. 12 Comportamiento Organizacional; 12va edicin, Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Mxico 2009, Cengage Learning S.A. Pg. 4.

2.4.1. Motivacin La motivacin influye en el comportamiento dentro de las organizaciones y juega un papel fundamental dentro del mismo. La motivacin puede definirse como una fuerza que lleva a las personas a la satisfaccin de una necesidad. Para poder confirmar y enriquecer este concepto previo sobre lo que es motivacin se citaran tres autores: Se define a la motivacin como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir metas.13 Por otra parte; la motivacin consiste en los procesos psicolgicos que producen el despertar, direccin y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos.14 Un tercer concepto afirma que la motivacin representa las fuerzas que operan sobre o en el interior de una persona y provocan que se comporte de una manera especfica para dirigirse hacia las metas.15 Por consiguiente la motivacin consiste en procesos y fuerzas que mueven a las personas en una direccin perseverando en el esfuerzo de alcanzar objetivos. 2.4.2. Liderazgo Otro factor elemental del comportamiento organizacional es el liderazgo. El liderazgo puede ser entendido como la manera de influir en los dems para conseguir objetivos compartidos. Robbins establece el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.16

13 14

Comportamiento organizacional; Dcima edicin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, Mxico 2004, Pg. 155. Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 142. 15 Comportamiento Organizacional; 12va edicin, Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Mxico 2009, Cengage Learning S.A. Pg. 126.

Liderazgo tambin significa influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales.17 Otros autores afirman que el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo18 Para Lussier y Achua liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.19 Concluyentemente entendemos al liderazgo como la capacidad de influir y dirigir a los miembros de una organizacin a perseguir voluntariamente objetivos individuales y organizacionales. 2.4.3. Estructura organizacional Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.20 Hitt, Black y Porter aportan que la estructura organizacional constituye la suma de las formas en las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina.21 Asimismo, estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin.22 Finalmente concluimos que estructura organizacional es simplemente la forma en la que se dividen, agrupan, coordinan y controlan las tareas para el desarrollo de una organizacin.16 17

Comportamiento organizacional; Dcima edicin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, Mxico 2004, Pg. 314. Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 352. 18 Administracin; 6ta edicin, James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Pilar Mascar. Mxico 1996, Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Pg. 514.19

Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades; 2da edicin, Robert N. Lussier, Christopher F. Achua, International Thomson Editores S.A. Mxico 2005. Pg. 5. 20 Comportamiento organizacional; Dcima edicin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, Mxico 2004, Pg. 425. 21 Administracin; Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter. Mxico 2006, Pearson Educacin. Pg. 230. 22 Administracin; 6ta edicin, James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Pilar Mascar. Mxico 1996, Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Pg. 345.

2.4.4. Comunicacin Est claro que para la eficacia de cualquier grupo u organizacin es esencial la una buena comunicacin. A continuacin se desarrollarn algunos conceptos de comunicacin de reconocidos autores: Comunicacin significados.23 Otros autores definen a la comunicacin como el intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, as como la inferencia (percepcin) de significado entre ellos24 La comunicacin es el proceso mediante el cual se comparte informacin con otras personas. En este caso la informacin es definida como un pensamiento o idea que una persona quiere compartir con otra.25 En conclusin se entiende que comunicacin es un proceso de transmisin de informacin y significado entre dos o ms partes (emisor y receptor). 2.5. Clima organizacional Existen diferentes concepciones de clima organizacional desde diferentes perspectivas, de tal manera que se nombrarn algunas para entender mejor el concepto de clima organizacional. Carlos E. Mndez establece que clima organizacional es el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud23 24

es

sencillamente

la

transferencia

y

comprensin

de

Comportamiento organizacional; Dcima edicin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, Mxico 2004, Pg. 284. A Primer on Organizational Behavior; J. L. Bowditch y A. F. Buono, 4ta edicin, John Wiley & Sons, Nueva York 1997. Pg 120. 25 Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, S. C. Certo, Allyn & Bacon, Boston 1994. Pg. 325.

determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.26 Otro autor cita a Tagiuri y Litwin con la siguiente definicin de clima organizacional: propiedad relativamente perdurable de la organizacin que a) es experimentado por sus miembros; b) influye en el comportamiento, y c) puede ser descrito mediante un set particular de atributos de la organizacin. 27 El mismo autor cita a Hellriegel y Slocum describiendo el clima organizacional como el conjunto de atributos que pueden ser percibidos sobre una organizacin particular o sobre sus subsistemas, y que pueden ser inducidos por la forma en la que la organizacin o subsistemas, o ambos, tratan con sus miembros y su entorno.28 Concluyendo se puede conceptuar el clima organizacional como el ambiente de la organizacin percibido por los individuos en base a variables como objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, y que de este modo determina su comportamiento, satisfaccin y eficiencia en el trabajo. 2.6. Cultura organizacional Para tener un concepto claro y facilitar la comprensin de cultura organizacional se mencionarn concepciones de diferentes autores. Robbins define a la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otra.29 Cultura organizacional el conjunto de supuestos compartidos e implcitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo26

Clima Organizacional en Colombia: El IMCOC: un mtodo de anlisis para su intervencin, Carlos Eduardo Mndez lvarez, Universidad Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario, Colombia 2006. Pg. 35. 27 Distribucin del conocimiento escolar: clases sociales, escuela y sistema educativo en Amrica Latina; Tabar Fernndez Aguerre, 1ra edicin, El Colegio de Mxico A.C., Mxico 2007. Pg. 355. 28 Distribucin del conocimiento escolar: clases sociales, escuela y sistema educativo en Amrica Latina; Tabar Fernndez Aguerre, 1ra edicin, El Colegio de Mxico A.C., Mxico 2007. Pg. 355. 29 Comportamiento organizacional; Dcima edicin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, Mxico 2004, Pg. 525.

percibe sus diversos entorno, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.30 Otros dos autores presentan el concepto de cultura organizacional a modo de valores y creencias compartidos, subyacentes a la identidad de una organizacin.31 Conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin.32 2.6.1. Componentes de la cultura organizacional Varios autores concuerdan con los niveles o capas de elementos que componen a la cultura organizacional propuestos por Schein. Estos consisten en: 1. Artefactos observables: Constituyen el primer nivel de la cultura, el ms superficial, visible y perceptible.33 Son la manifestacin fsica de la cultura organizacional.34 Incluyen productos, servicios,

comportamientos visibles de las personas,

cdigos de vestimenta,

recompensas, historias que se cuentan, smbolos, lemas y ceremonias observables, son algunos ejemplos de artefactos observables. Los artefactos son ms fciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura organizacional.35

30

Administrative Science Quarterly; Culture: The Missing Concept in Organization Studies, E. H. Schein, junio de 1996. Pg. 236. 31 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 30. 32 The Culture of Organizations; Harrison M. Trice y Janice M. Beyer, Prentice - Hall, Englewood, New Jersey 1993.Pg. 2-3. 33 Gestin del Talento Humano: Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill Interamericana, S.A., Bogot, Colombia 2002. Pg. 144. 34 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 30. 35 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 30.

2. Valores compartidos: Valor se refiere a creencia perdurable en un modo de conducta o estado final.36 Algunos autores sealan que dentro de los valores que se comparten en una organizacin, existen dos tipos ms: valores expresados y valores manifestados. Para poder diferenciarlos es necesario definir cada uno de ellos. Los valores expresados son normas y valores declarados explcitamente y que se prefieren en una organizacin. 37 Este tipo de valores son establecidos originalmente por los fundadores de la organizacin y en otros casos tambin por los directivos en grandes organizaciones. Por su parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento.38 Si se pretende lograr que dichos valores sean compartidos, es preciso reducir la brecha existente entre los valores expresados y

manifestados de tal modo que la actitud de los empleados favorezca al rendimiento organizacional.

3. Supuestos bsicos: Son fuentes ms profundas de valores y acciones, pueden ser creencias inconscientes, precepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas.39 Son muy resistentes al cambio, cuando son adoptados de forma generalizada por los empleados, resulta incomprensible un comportamiento basado en valores desacordes con esos supuestos. 4036

Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 31. 37 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 31. 38 Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 31. 39 Gestin del Talento Humano: Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill Interamericana, S.A., Bogot, Colombia 2002. Pg 145.

2.6.2. Aspectos formales e informales de la cultura organizacional (Iceberg) El reconocido autor Idalberto Chiavenato representa a los aspectos formales e informales de la cultura organizacional como un iceberg. Afirma que la cultura organizacional presenta aspectos que se perciben con ms facilidad (parte del iceberg sobre el nivel del agua); y otros que son menos visibles y difciles de percibir (mayor parte del iceberg que se encuentra por debajo de la superficie del agua). La estructura que propone Chiavenato es la siguiente: 1. Aspectos formales y abiertos Estructura organizacional Ttulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologas y prcticas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsica y financiera.

Componentes visibles y pblicamente observables, orientados hacia aspectos operacionales y de tareas. 2. Aspectos informales y ocultos Estndares o patrones de influencia y de poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas

40

Comportamiento organizacional conceptos, problemas y prcticas; Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Mxico 2003, McGraw Hill Interamericana S.A. Pg. 32.

Patrones de interaccin informal Normas grupales Relaciones afectivas invisibles y encubiertos, afectivos41

Componentes

y emocionales,

orientados hacia aspectos sociales y psicolgicos. 2.6.3. Caractersticas organizacional organizacionales que

definen

la

cultura

De acuerdo a investigaciones Robbins concuerda que existen siete caractersticas bsicas que juntas captan la esencia de la cultura de una organizacin.42 1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles. 3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos, 4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin. 5. Orientacin a los equipos. Grados en que las actividades laborales se organizan en equipos ms que individualmente. 6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad. Grado en que en las actividades de la organizacin mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.43

41

Gestin del Talento Humano: Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill Interamericana, S.A., Bogot, Colombia 2002. Pg144. 42 Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 525.

2.6.4. Funciones de la cultura organizacional Como seala Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, la cultura organizacional desempea diversas funciones en las

organizaciones. En primer lugar, define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras. Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantiza que todos apunten a la misma direccin. 44 2.6.4.1. Cultura como inconveniente Es importante recordar que la cultura as como puede ser favorable para las organizaciones, de igual manera posee aspectos posiblemente disfuncionales en la eficacia organizacional, especialmente si la misma es fuerte.

43

Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 525. Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 528.

44

Se mencionarn tres tipos de barreras que puede representar la cultura organizacional de acuerdo con Robbins. Barrera de cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios del entorno. Barrera a la diversidad. Las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la prctica, eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes. Ms an, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos. Barrera a adquisiciones y fusiones. Histricamente, los factores principales que buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas econmicas o sinergias de productos. En los ltimos aos, la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. Aunque un estado de resultados favorable o una buena lnea de productos sea lo que primero atraiga a un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver, segn parece, con el

grado

en

que45

concuerdan

las

culturas

de

las

dos

organizaciones.

2.6.5. Creacin de una cultura organizacional Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos. Esto conduce al origen de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura.46 Robbins hace mencin a Schein afirmando que la cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura organizacional.47

45

Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 529 530. 46 Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 531. 47 Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 531.

2.6.5.1. Mantenimiento de una cultura Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura: las prcticas de seleccin, los actos de los directivos y los mtodos de socializacin.48 1. Seleccin. La finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y

capacidades para realizar bien el trabajo de la organizacin. En esta etapa no se pasa por alto que la decisin final sobre la persona a contratar est basada en que tan bien se adaptarn los candidatos a la organizacin. Adems que el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la organizacin. De esta manera la seleccin sostiene la cultura de la organizacin al descartar a los individuos que vayan a acometer o minar sus valores centrales. 2. Direccin. Los actos de los directores tambin representan un efecto importante para la cultura organizacional. A travs de lo que dicen y hacen los altos ejecutivos de una organizacin al mismo tiempo establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, la forma como vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas, entre otros. 3. Socializacin. La organizacin lleva adelante procesos para adaptar a los empleados a la cultura de la organizacin. Este proceso se denomina socializacin. La etapa ms importante de la socializacin es al entrar en la organizacin; cuando se trata de convertir a los postulantes en un empleado en todos los aspectos posibles.4948

Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 531. Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 533.

49

El proceso de socializacin, de acuerdo con Robbins, est conformado por tres etapas: 1) Etapa previa a la llegada. Abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. Se reconoce explcitamente que cada individuo se presenta con un conjunto de valores, actitudes y expectativas, organizacin. 2) Encuentro. El empleado conoce la realidad de la que abarcan tanto el trabajo como la

organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En esta etapa es viable que las esperanzas del empleado estn conforme a los que se presenta en la organizacin. Sin embargo, en ocasiones las expectativas y la realidad difieren, por lo que es necesario que el empleado realice una socializacin para adaptarse a concepciones que organizacin encuentra deseables. En casos extremos

puede darse que el nuevo miembro se desilusione y decida renunciar. 3) Metamorfosis. El empleado nuevo debe resolver las

contrariedades descubiertas en la etapa de encuentro a travs de cambios que le permitan de ajustarse al puesto, grupo de trabajo y a la organizacin.50

50

Comportamiento Organizacional; 10ma edicin, Stephen P. Robbins. Mxico 2004, Pearson Educacin. Pg. 533 534.

2.7. Elementos de la investigacin Para llevar adelante la investigacin, se tomarn las bases correspondientes del libro Investigacin de Mercados del autor Naresh K. Malhotra. 2.7.1. Proceso de investigacin El proceso de investigacin de mercados que nos plantea Malhotra consta de 6 pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definicin del problema Desarrollo del enfoque del problema Formulacin del diseo de investigacin Trabajo de campo o recopilacin de datos Preparacin y anlisis de datos Elaboracin y presentacin del informe

Paso 1: Definicin del problema El primer paso en cualquier proyecto de investigacin de mercados es definir el problema. Al hacerlo, el investigador debe considerar el propsito del estudio, la informacin antecedente pertinente, la informacin que se necesita y la forma en que se utilizara para la toma de decisiones. Paso 2: Desarrollo del enfoque del problema El desarrollo del enfoque del problema incluye la formulacin de un marco de referencia objetivo o terico, modelos analticos, preguntas de investigacin e hiptesis, e identificacin de la informacin que se necesita. Paso 3: Formulacin del diseo de investigacin Un diseo de investigacin es un esquema para llevar a cabo un proyecto de investigacin de mercados.

De manera ms formal, la elaboracin de un diseo de investigacin incluye los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Definicin de la informacin necesaria Anlisis de los datos secundarios Investigacin cualitativa Tcnicas para la obtencin de datos cuantitativos (encuestas, observacin y experimentacin) 5. 6. 7. 8. Procedimientos de medicin y de escalonamiento Diseo de cuestionarios Proceso de muestreo y tamao de la muestra Plan para el anlisis de datos

Paso 4: Trabajo de campo o recopilacin de datos La recopilacin de datos implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en el campo, como en el caso de las encuestas personales (casa por casa, en los centros comerciales o asistidas por computadora), desde una oficina por telfono (telefnicas o por computadora), por correo (correo tradicional y encuestas en panel por correo en hogares preseleccionados), o electrnicamente (por correo electrnico o internet). Paso 5: Preparacin y anlisis de datos La preparacin de los datos incluye su revisin codificacin, transcripcin y verificacin. Paso 6: Elaboracin y presentacin del informe Todo el proyecto debe documentarse en un informe escrito donde se presenten las preguntas de investigacin especficas que se identificaron.51

51

Investigacin De Mercados, Naresh K. Malhotra, quinta edicin, PEARSON EDUCACION, Mxico 2008, Pg. 10

CAPITULO 3 MARCO METODOLGICO 3.1. Definicin del problema 3.1.1. Problema de decisin gerencial Cules son los factores que determinan la cultura organizacional en las PYMES? (sector a definir) 3.1.2. Problema de investigacin de mercado Conocer qu factores consideran determinantes de una cultura

organizacional los gerentes y por su parte, los trabajadores de las PYMES. 3.1.3. Objetivos de la investigacin 3.1.3.1. Objetivo general

Obtener informacin precisa y relevante sobre los determinantes de una cultura organizacional en las PYMES desde el punto de vista de los gerentes y de los empleados. 3.1.3.2. Objetivos especficos

o Indagar si se realiza alguna forma de motivacin y de qu tipo. o Determinar la manera en que se ejerce el liderazgo dentro de la empresa. o Conocer el tipo de estructura organizacional que tiene cada PYME. o Identificar el tipo de comunicacin que se maneja internamente y sus procesos. o Conocer la percepcin de los trabajadores del clima

organizacional en su empresa. o Determinar qu concepcin tienen de cultura organizacional. o Determinar la importancia que tiene una cultura organizacional para los trabajadores de las PYMES.

o Identificar qu artefactos observables poseen los trabajadores de las Pymes. o Conocer cules son los valores que comparten los miembros de la organizacin. o Averiguar si los empleados poseen supuestos bsicos de comportamiento y cules son.

3.2. Diseo de la investigacin

3.2.1. Tipo de investigacin El tipo de investigacin que ser llevado a cabo en el presente trabajo es la no experimental, de tipo exploratorio y descriptiva, con la finalidad de conocer la cultura en la que basan todas sus actividades organizacionales las pequeas y medianas empresas de la ciudad de Tarija. 3.2.2. Fuentes de informacin Datos primarios Para obtener datos cualitativos, se aplicar un mtodo directo, a travs de la encuesta estructurada (ANEXO1), realizada a gerentes y empleados. Datos secundarios Los datos secundarios para la investigacin se conseguirn de

investigaciones similares que mayormente se encuentran en la red. Adems se utilizar informacin de bibliografa relacionada con el tema. Otros datos, generalmente cuantitativos, se obtendrn de instituciones y programas que se relacionen con las PYMES.

3.3. Diseo muestral

3.3.1.

Definicin de la poblacin objetivo

Encuesta Elemento: Personal administrativo y operativo Unidad de muestreo: Gerente y empleado. Extensin: Ciudad de Tarija, provincia Cercado. Tiempo: Ao 2011 Parmetro: Realidad de la cultura organizacional en las Pymes.

3.3.2.

Determinacin del marco muestral

La muestra ser determinada en base a una lista proporcionada por el programa MIPYMES, perteneciente a la gobernacin del departamento, donde se encuentran todas las micro, pequeas y medianas empresas en funcionamiento en la ciudad de Tarija. Se toman datos del nmero de empresas existentes en el departamento, y del sector econmico al cual se dirigir la investigacin, el cual es el de Industria manufacturera

N empresas Total Sector Industria manufacturera

Tarija 2408 167

3.3.3. Tcnica de muestreo Encuesta Para la determinacin de la muestra se aplicara la seleccin de la muestra a juicio. Tomando en cuenta la disponibilidad y accesibilidad a la empresa elegida. 3.3.4. Tamao de la muestra Para un nmero de 167 empresas se debern elaborar alrededor de 334 encuestas, dos por empresa, a cada miembro del sector administrativo y operativo. Tomando en cuenta los aspectos ya mencionados como el de disponibilidad y accesibilidad, se considera abarcar 50 empresas de las 167 mencionadas, teniendo un total de muestra de 100 encuestas. Muestra= 100

3.4. Planificacin del trabajo de campo

El trabajo de campo se lo llevar a cabo el segundo semestre del ao 2011, donde se realizar la recoleccin de datos a travs de encuestas.

Enero Actividad Semana 1 L M M Ubicacin geogrfica de empresas Contacto con participantes de la encuesta Elaboracin de encuestas Recoleccin de datos Anlisis de datos obtenidos J V Semana 2 L M M J V Semana 3 L M M J V Semana 4 L M M J V Semana 1 L M M J V Semana 2 L M M J

Febrero Semana 3 V L M M J V Semana 4 L M M J V

Marzo Semana 1 L M M J V