t9 parametros de diseño organizativo

Tema 9:Parmetros de diseo organizativode diseo organizativo

Introduccin

9 1 Diseo de puestos9.1.- Diseo de puestos

-Especializacin

-Formalizacin

-Preparacin y adoctrinamiento

9.2.- Diseo de la estructura departamental

Agrupacin de Unidades-Agrupacin de Unidades

-Tamao de la unidad

9.3.- Diseo de vnculos laterales

-Sistemas de Planificacin y control

-Dispositivos de enlace

9.4.- Diseo del Sistema de toma de decisiones

-Descentralizacin horizontal y vertical

Economa de la Empresa

OBJETIVOS

Identificar, describir y clasificar los parmetros que nos permiten definir el diseo de una estructura organizativag


MARCO CONCEPTUAL

Diseo organizativo

Diseo de la superstructura

Diseo de

PuestosDiseo de los

enlaces laterales Diseo sistema de toma de decisiones

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

MecanismosDivisin trabajocoordinacin


CUESTIONES DE DISEO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la i i d d i li i d b t dorganizacin, y qu grado de especializacin debe tener cada una

de ellas?Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo en cada puesto?Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?pSobre qu base deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?

Q ? C Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado?Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto oHasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea? Cunto poder de decisin debe pasar de los


unidades de lnea? Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas de staff y a los operarios?

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Conjunto de variables -medios- formales y semiformales que las organizaciones utilizan para dividir y coordinar el trabajo a fin de g p y jestablecer pautas estables de comportamiento entre los individuos participantes en las mismas. Estas variables determinan por lo tanto la configuracin o el diseo estructuraltanto la configuracin o el diseo estructural

Dicho de otro modo, los parmetros de diseo, son aquellos elementos botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin (cmo la atraviesan los flujos de q g ( jmateriales, de autoridad, de informacin y de procesos de decisin)


DISEO DE PUESTOS

PARMETROSEspecializacin

FormalizacinPUESTO

Formalizacincomportamiento

Preparacin yPreparacin y adoctrinamiento


ESPECIALIZACIN

Grado en que las actividades de la organizacin se dividen en tareas especializadasp

Especializacin Horizontal: amplitud del puesto

Especializacin Vertical: control sobre el trabajo

Espec. Horizontal vs ampliacin horizontalA >AH AV

ESPECIALIZACIN: PROBLEMAS

Problemas de comunicacin y coordinacinDesequilibrio organizativo (unidades ociosas vs unidadesDesequilibrio organizativo (unidades ociosas vs unidades

saturadas)MecanicismoInsatisfaccin y falta de motivacin

SOLUCIN: Ampliacin del puesto (AH O AV) y enriquecimiento delSOLUCIN: Ampliacin del puesto (AH, O AV) y enriquecimiento del puesto (AH+AV)


FORMALIZACIN

Grado de normalizacin de los procesos de trabajo en la organizacin; uso de reglas en la organizacing ; g g

Formalizacin Y Control comportamiento individuoFormalizacin Y EV y EH

AltAlta formalizacin

Organizaciones burocrticas

Organizaciones orgnicas

Baja formalizacin


FORMALIZACIN: PROBLEMAS

Cansancio psicolgicoProblemas fisiolgicosProblemas fisiolgicos


PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO

Preparacin: proceso mediante el cual se ensean las habilidades y conocimientos relacionados con el puestoy p

Adoctrinamiento: adquisicin de las normas de la organizacin, la lt d l i i cultura de la organizacin


PARMETROS EN PUESTOS NO CUALIFICADOSCUALIFICADOS

Especializacin horizontal y vertical alta

Alt f li i d l t i tAlta formalizacin del comportamiento

Preparacin indeterminada -baja-

BUROCRACIA

MAQUINALMAQUINAL


PARMETROS EN PUESTOS CUALIFICADOS O PROFESIONALESCUALIFICADOS O PROFESIONALES

Especializacin horizontal PERO NO VERTICAL

BAJA f li i d l t i tBAJA formalizacin del comportamiento

ALTA Preparacin

BUROCRACIA

PROFESIONALPROFESIONAL


DEPARTAMENTALIZACIN

AgrupacinPARMETROS

DEPARTAMENTALIACIN

Agrupacin unidades

Tamao unidad


AGRUPACIN UNIDADES: Tipos

DEPARTAMENTALIZACINDEPARTAMENTALIZACIN

FUNCIONAL MERCADO MIXTA (F+M)

Producto Servicio Cliente Zona geogrfica

Conocimientos y habilidadesy

Funciones Procesos de trabajotrabajo


DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONALFUNCIONAL

DIRECTOR

GENERAL

PRODUCCINRECURSOS

HUMANOSMARKETING FINANZAS I+D

MONTAJE PINTURA INSPECCIN


PRESIDENTE EJECUTIVO ADJUNTO DE

DIRECCIN

FABRICACIN MADRID

FABRICACIN SEVILLA

FABRICACIN BARCELONA

DISEO MADRID

DISEO SEVILLA

DISEO BARCELONA

I+DMADRID SEVILLA BARCELONA

COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL INTERNAC. CENTRO-SUR NORTE LEVANTE

CONTABILIDAD FINANZASADMINIS ASESORA CONTABILIDAD FINANZASTRACIN FISCAL

DOCUMEN PLANIFICA ASESORA JURDICATACIN CIN JURDICA


CRITERIOS DEPARTAMENTALIZACINDEPARTAMENTALIZACIN

N i t f id l d d t t li iNo existe una forma ideal de departamentalizacin:

Interdependencias de fl jos de trabajoInterdependencias de flujos de trabajoInterdependencias de procesosInterdependencias de escalaInterdependencias de escalaInterdependencias sociales

Departamentalizacin funcional: prioriza en las interdependencias de proceso y escala y en menor medida las socialesDepartamentalizacin mercado: prioriza en las interdependencias de flujo de trabajointerdependencias de flujo de trabajo


TAMAO UNIDAD

N d t id dNmero de personas o puestos en una unidadCual debe ser el mbito de control? Qu forma debe tener la

superestructura?p

Literatura tradicional se centra en el control estricto. Mximo cinco o i b di d di tseis subordinados para un director

Investigaciones posteriores cuestionan la validez de esta afirmacinInvestigaciones posteriores cuestionan la validez de esta afirmacin (Holden et al., 1968; Woodward, 1965; Worthy, 1959)

Realmente un estrecho mbito de control significa un control estricto???Influencia de otros mecanismos de coordinacin aparte de la SD enInfluencia de otros mecanismos de coordinacin aparte de la SD en el tamao de la unidad


TAMAO UNIDAD Y MECANISMOS DE COORDINACINCOORDINACIN

Los mecanismos de coordinacin influye en el tamao de las unidades

Hiptesis:N li i T U id d+Normalizacin + Tamao Unidad

+Adaptacin mutua -Tamao Unidad+Adaptacin mutua Tamao Unidad


Tareas complejas e interdependientes

Adaptacin Mutua

Menor tamao e interdependientes Mutuaunidad

?

Grupos profesionales NormalizacinMayor

?

Grupos profesionales Habilidades tamao unidad

INTERDEPENDENCIAVSVS

INDEPENDENCIA


CONCLUSIN

El tamao de la unidad aumenta El tamao de la unidad disminuyeEl tamao de la unidad aumenta con:

Los tres tipos de normalizacin

El tamao de la unidad disminuye con:

La necesidad de una estrictaLos tres tipos de normalizacinLa similitud de tareas

desempeadas en una unidad

La necesidad de una estricta supervisin directaLa necesidad de AM entre complejas tareas interdependientesdeterminada

Las necesidades de autonoma y realizacin personal de los

tareas interdependientesEl grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin

empleados (no)La necesidad de reducir la

distorsin en el flujo de

g j pLa necesidad de un frecuente acceso al directivo para consejos y consultas por parte de los miembros de la j

Informacin ascendente en la jerarqua

unidad


DISEO DE VNCULOS LATERALES

PARMETROS Sistemas de PARMETROS

ENLACES LATERALESplanificacin y control

Dispositivos de enlaceenlace


Regulacin del rendimiento general

CONTROL DEL RENDIMIENTO -a posteriori-

NormalizacinOutputs

SISTEMAS DE PLANIFICACIN YPLANIFICACIN Y CONTROL

Regulacin de acciones Regulacin de acciones determinadas

PLANIFICACIN DE ACCIONES a

Formalizacin

priori-


REGULACIN DE OUTPUTS: DOS SISTEMAS DISTINTOS

Regulacin aPlanificacin de Acciones

Regulacin a priori

Dec. 1 Dec. 2 Dec. 4 Dec. nDec. 3

Acciones Acciones Acciones Acciones AccionesAcciones Acciones Acciones Acciones Acciones

Control del rendimiento

Regulacin a posteriorip


CUESTIONES?

S b b d i f tibl tili l SCR? YSobre que base de agrupacin es ms factible utilizar los SCR? Y la planificacin de acciones?


DISPOSITIVOS DE ENLACE

Facilitan la coordinacin dentro y entre unidades

Representan el avance ms significativo en el campo del diseo organizativo (Mintzberg, 1979)

Cuatro tipos (Mintzberg, 1979):

Puestos de enlaceGrupos de trabajo y comits permanentesp j y pDirectivos integradoresEstructura matricial


PUESTOS DE ENLACE

Puestos cuya finalidad es coordinar directamente el trabajo de dos unidades, sin tener que recurrir directamente a los canales , qadministrativos de carcter verticalCarecen de autoridad formalAl ti t l i d i i l PEAl convertirse en un centro neurlgico de comunicacin, los PE adquieren un notable poder informalEj: La figura del coordinadorj g


Puestos de Enlace


GRUPOS DE TRABAJO

C j t d i di id b d d t i dConjunto de individuos que se renen para abordar determinados problemas

Informales Reuniones improvisadas, de pasillo

Grupos de trabajo

FormalesGrupos temporales**

Formales Comits**

GRUPOS DE TRABAJO TEMPORAL: Comit convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento

COMIT: Agrupacin ms estable para tratar asuntos de inters con carcter regularCOMIT: Agrupacin ms estable para tratar asuntos de inters con carcter regular


Comits de coordinacin e informacinComits asesoresFUNCIN Comits asesoresComit de decisinComit de controlComit de control

Comits ad hocCOMITS (tipologa)

TEMPORALIDADComits ad hocComits permanentes

NIVELComits de poltica generalNIVEL

DECISORIOgeneralComits de gestinComits operativos


COMITS: VENTAJAS E INCONVENIENTESINCONVENIENTES

VENTAJAS INCONVENIENTESCalidad de las decisiones Dilucin de laCalidad de las decisionesMs probable la ejecucin de decisiones

Dilucin de la responsabilidadCoste en tiempo y dinero

Mejor coordinacinImpulso a la Formacin

Malas decisionesTirana de unos pocosp

Dispersin de poderDecisiones impersonales

p

Decisiones impersonales


DIRECTIVOS INTEGRADORES

Dispositivo de enlace dotado de autoridad formal que provee un nivel de coordinacin ms estrecho que los puestos de enlacenivel de coordinacin ms estrecho que los puestos de enlaceSu poder formal no se extiende al personal de cada departamento, sino sobre determinados aspectos del proceso decisorio

Ejs: responsables de lneas de productos; directivos de proyectos; jefes de unidad en un hospital; jefe de zona en los bancosjefes de unidad en un hospital; jefe de zona en los bancos


DG

Dep. Dep. Dep. Dep.Responsable Lnea

producto A Dep.

produccin

Dep.

marketing

Dep.

Recursos humanos

Dep.

Ventasproducto A

Responsable Lnea producto B

Responsable Lnea producto C

Directivos integradores

Tiene contactos

Infunde confianza

G ti l t d d i i

Mediosg Gestiona la toma de decisiones


DIRECTIVOS INTEGRADORES

Ejemplificacin de la actividad de un directivo integrador (MIntzberg, 1979):Ellen Fisher era una directora de productos responsable de unaEllen Fisher era una directora de productos responsable de una nueva serie de jabones. Trabajaba a travs de varios departamentos funcionales, incluidos el de investigacin de mercado, el laboratorio de investigacin y desarrollo, y el de ventas. Tras disearse el nuevo g y , yproducto, los de investigacin de mercados solan realizar una serie de pruebas sobre la reaccin del consumidor, y, en este caso, el jefe de dicho departamento, Hank Feller, quera realizar la prueba acostumbrada con la nueva marca en dos ciudades seleccionadas de antemano. Ellen se opuso porque ello aplazara la fecha de lanzamiento (el 1 de septiembre), fecha que le interesaba mantener

i d i li lporque estara a tiempo de captar as un importante cliente que le haba prometido el departamento de ventas, una cadena de tiendas que utilizara su propio nombre para el producto y cuyo contrato

i t ti d j b t b t d i diprevio para este tipo de jabn estaba a punto de rescindir.


Por otra parte, el departamento de fabricacin se resista a comprometerse a dar curso a este gran pedido dentro del plazo determinado por el departamento de ventas porque losdeterminado por el departamento de ventas, porque los lanzamientos de nuevos productos tienen que encajarse cuidadosamente en nuestro calendario junto con los dems productos que ya venimos fabricando productos que ya venimos fabricando.

La labor de Ellen consisti en negociar con los departamentos de a abo de e co s st e egoc a co os depa ta e tos deinvestigacin de mercado y de fabricacin, valorando la importancia de sus criterios tcnicos, determinando cules podan ser modificados y sobre todo qu era lo mejor para el lanzamiento delmodificados y, sobre todo, qu era lo mejor para el lanzamiento del producto. Su tarea consisti en sopesar las objeciones legtimas de fabricacin y ventas en contraposicin con su propio inters en conseguir un excelente lanzamiento del nuevo productoconseguir un excelente lanzamiento del nuevo producto.


ESTRUCTURA MATRICIAL

Dispositivo de enlace que compatibiliza o combina una agrupacin funcional con una de mercado, dotando de igual autoridad tanto a directivos funcionales como de mercadoautoridad tanto a directivos funcionales como de mercado

- Estructura de autoridad doble (sacrifica el principio de unidad de mando)unidad de mando)

ESTRUCTURA MATRICIAL PERMANENTEESTRUCTURA MATRICIAL PERMANENTE

ESTRUCTURA MATRICIAL VARIABLE

(Orientada hacia el trabajo de proyectos)Economa de la Empresa

DG

Director lnea productos perfumera

Director lnea productos

alimentacin

Director zona Europa

Director zona Asia

Director General productos deproductos de

alimentacin Europa

Director Marketing

Director Ventas

Director recursos h

Estructura Matricial

humanos


ESTRUCTURA MATRICIAL TRIDIMENSIONAL

E

Asia

EEUU

Europa

Negocio 1

Negocio 2Negocio 2

N i 3Negocio 3

Negocio 4

RecursosProduccin Marketing Investigacin Finanzas Recursos humanos


PROBLEMAS Y BENEFICIOSESTRUCTURA MATRICIALESTRUCTURA MATRICIAL

PROBLEMAS ConflictoStressMantenimiento del equilibrio de poderCoste de administracin y comunicacinCoste de administracin y comunicacin

BENEFICIOSMecanismo eficiente para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples (desarrollo de proyectos, nuevas actividades)actividades)


En general los dispositivos de enlace (Puestos enlace, grupos de trabajo, Directivos integradores, Estructura matricial) suelende trabajo, Directivos integradores, Estructura matricial) suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez:1) de especializacin horizontal2) complejo y3) sumamente interdependiente

Razonamiento: Si el trabajo no est muy especializado horizontalmente (no hay una gran diferenciacin en la organizacin) ni fuera interdependiente, no sera necesaria una estrecha coordinacin, por lo que no se precisan de dispositivos de enlace; si el trabajo no fuera complejo, casi toda la coordinacin se obtendra j p jmediante la SD o la NPT o la NO. EL trabajo complejo naturalmente puede coordinarse mediante la NH utilizadas para su realizacin, pero slo mientras sean escasas las interdependencias, puesto quepero slo mientras sean escasas las interdependencias, puesto que pasado cierto punto al existir stas entre tareas especializadas y complejas resulta imprescindible recurrir a la AM para poder coordinarlas por lo tanto son stas las tareas que requieren decoordinarlas, por lo tanto son stas las tareas que requieren de dispositivos de enlace para su coordinacin


Preguntas?

Cual es la principal tarea de los dispositivos de enlace como elemento de diseo organizativo?Las tareas complejas y especializadas son las profesionalesLas tareas complejas y especializadas son las profesionales, pero esto no quiere decir que los dispositivos de enlace sean los parmetros de diseo centrales en las organizaciones profesionales: Por qu?profesionales: Por qu?

Razonamiento: Podemos hablar de dos tipos de organizaciones profesionales una en la que los profesionalesorganizaciones profesionales, una en la que los profesionales funcionan como individuos independientes (universidad) y otra en la que trabajan juntos en grupos (Laboratorio, empresas de consulting agencias aeroespaciales ) esempresas de consulting, agencias aeroespaciales...), es decir, son interdependientes sus tareas. Es en este segundo tipo de organizacin donde los dispositivos de enlace son las

t d di t lparmetros de diseo centrales.


DISEO DEL SISTEMA DECISOR

PARMETROS Descentralizacin PARMETROS

SISTEMA DECISORvertical

Descentralizacin horizontalhorizontal


Algunas reflexiones..

La centralizacin/descentralizacin es uno de los fenmenos ms complejos y confusos en lo que respecta a los parmetros de diseo por dos motivos principalmente:

1) Conceptual: descentralizacin material vs descentralizacin de la autoridadautoridad

Descentralizacin material: dispersin de unidades organizativas territorialmente

Descentralizacin de la autoridad: reparto del poder de toma de decisionesDescentralizacin de la autoridad: reparto del poder de toma de decisiones-

Descentralizacin y delegacin (la descentralizacin implica algo ms que la delegacin, es una filosofa organizacional)

2. Valoracin del Grado de Descentralizacin (calificacin de (centralizada o descentralizada)


Algunas reflexiones (cont)

cal es la situacin de la organizacin en la cual determinadas decisiones (finanzas y personal, p.e) corren a cardo del director general, ocupndose otros directivos de nivel inferior de las dems (marketing, produccin..?. Se considerar centralizada o descentralizada?

- y el caso del directivo de lnea que dispone de autoridad para tomar unay el caso del directivo de lnea que dispone de autoridad para tomar una decisin pero cuyos asesores, gracias a unos conocimientos tcnicos superiores, dirigen sus elecciones?. Estn centralizadas estas organizaciones debido a la distribucin del poder formal, o g p ,descentralizadas debido a la distribucin del poder informal?



La centralizacin/descentralizacin no debe considerarse en trminos absolutos sino como dos extremos de un continuum

Fayol (1980) sugiere que la centralizacin siempre existe en un mayor o menor grado y, por lo tanto, la cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medidadescentralizacin es una simple cuestin de medida

Indicios para valorar el grado de descentralizacin d d i i t d l i l i f i- nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores

- nmero de subordinados que se tengan ???- departamentalizacin de mercado ???



Por qu descentralizar una estructura?

Algunas razones significativas:Algunas razones significativas:

Informacin blanda (difcil de codificar); capacidad cognoscitiva; tiempo t di l i f ipara estudiar la informacin

Capacidad de reaccin

Motivacin


Factores a tener en cuenta para d t i l d d d t li ideterminar el grado de descentralizacin

Estrategia y entorno de la organizacinEstrategia y entorno de la organizacinFilosofa administrativaTamaoHistoria del crecimiento organizacionalDispersin geogrfica de la organizacinDiversidad de productos y serviciosp yCoste y riesgo de la decisinCapacidad de los gerentes de nivel inferiorTcnicas de control disponiblesTcnicas de control disponiblesUniformidad de las polticasRitmo de cambio


Descentralizacin: ventajas e inconvenientes

Descarga a la alta direccin

VentajasUnidad de accin

InconvenientesDescarga a la alta direccinFomenta la toma de decisiones y aceptacin de autoridad y reponsabilidad

Unidad de accin

Fuertes inversiones en capacitacin de directivos

reponsabilidadAgilidad en la toma de decisionesFlexibilidad

Falta de decisiones

Prdida de controlDesarrollo y capacitacin de los directivosFacilita la diversificacin de productos


Descentralizacin vertical y horizontal

Descentralizacin Vertical: dispersin del poder formal hacia la LM

Descentralizacin Horizontal: grado en que los procesos de decisin pasan a personas ajenas a la cadena de autoridad formal, i.e, T, SA y NONO

OTROS TIPOS DE DESCENTRALIZACIND t li i S l ti d di t d i i dDescentralizacin Selectiva: poder correspondiente a decisiones de

distinto tipo estn situados en distintos puntos de la organizacin (Descentralizacin funcional)

Descentralizacin Paralela: poder correspondiente a decisiones de distinto tipo estn situados en un mismo punto de la organizacin (Descentralizacion federativa)


RELACIN ENTRE EL GRADO DESCENTRALIZACIN Y LOS MECANISMOS DE COORDINACIN

CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN

AUTORIDAD DELEGADA

SUPERVISIN DIRECTA

NORMALIZACIN DE PROCESOS

NORMALIZACIN DE OUTPUTS

NORMALIZACIN DE HABILIDADES

AUTORIDAD RETENIDA ADAPTACIN MUTUA


Preguntas de reflexin

Cul es el problema central al que nos enfrentamos a la hora de estructurar una organizacin?

C l l t f d t l itCules son los parmetros fundamentales que nos permiten describir un puesto de trabajo? A qu nos referimos con el trmino enriquecimiento del

t ? Y l A li i ti l d l t ?puesto? Y con la Amplicacin vertical del puesto?Qu es el mbito de control?, qu implicaciones tiene sobre la forma de la estructura organizativa-organigrama-?Diferencia entre puesto de enlace y diretivo integradorCuando las interdependencias en el flujo de trabajo son muy importantes, qu tipo de departamentalizacin es la ms p , q p padecuada?Cul es la principal finalidad de los dispositivos de enlace?Diferencia entre organizaciones burocrticas y orgnicasDiferencia entre organizaciones burocrticas y orgnicas


t9 parametros de diseño organizativo

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