sistemas de mejora

Mejora Continua y Diseño de Procesos 55

UNIDAD III

“SISTEMAS DE MEJORA” 1. INTRODUCCIÓN

Ya hemos llegado a la fase en la que tenemos nuestros procesos diseñados y conocemos herramientas de calidad que nos servirán de apoyo en diferentes aplicaciones. En esta Unidad vamos a revisar diferentes sistemas de mejora para nuestros procesos y en consecuencia para la organización en general.

La mejora continua, proceso constante y progresivo de introducción de mejoras en la organización, está basada en la gestión de la calidad. Como parte de esta gestión, se implementan los sistemas de mejora. En esta Unidad revisaremos los siguientes: Planificación estratégica, modelos de calidad, sistemas de gestión de la calidad, dirección por objetivos, círculos de calidad y auditorías.

Cada organización, de acuerdo a su realidad, puede implementar una o varias de ellas. Sin embargo, existe un sistema, el cual también será revisado en esta Unidad, que es diferente a los mencionadas anteriormente. Se trata de la Reingeniería. La reingeniería, significa empezar de nuevo, inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tendrá poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores.

Con la descripción de cada uno de estos sistemas, usted podrá evaluar cuáles podrían ser implementadas con éxito en su organización. Para cualquiera de ellas, se requiere fundamentalmente el trabajo en equipo, y usted podría tener la oportunidad de formar parte de alguno de ellos.

2. OBJETIVOS

Identificar los principales sistemas de mejora usados actualmente en muchas organizaciones como parte de su gestión.

Diferenciar los sistemas de mejora continua con la reingeniería.

Evaluar que sistema es más apropiado a la realidad actual de su organización para su aplicación.

Analizar los principios en los que se basa la mejora continua.

3. CONTENIDO DE CURSO

En las Unidades anteriores hemos realizado el diseño de los procesos de nuestra organización y aplicado algunas herramientas para la mejora de dichos


procesos. Estas herramientas nos van a ser útiles cuando pongamos en marcha diferentes sistemas para asegurar que obtenemos mejoras en nuestros procesos. ¿Qué sistemas pondrías en marcha en tu organización para asegurar que se obtienen mejoras? A continuación, citamos algunos ejemplos:

Planificación estratégica

Modelos de calidad

Sistemas de gestión de la calidad

Dirección por objetivos

Círculos de Calidad

Auditorías

3.1. Planificación estratégica

La planificación se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción más apropiadas para alcanzarlos. El proceso de planificación es dinámico y envuelve a muchas variables que hay que tener en cuenta y hay que interrelacionar al ensamblar todas las piezas que integran el plan. El resultado de este proceso es un plan escrito que debería tener una amplia difusión en la organización, utilizándola para orientar las conductas, tomar decisiones y calificar la calidad de los resultados que se obtengan.

Figura N° 1

¿Por qué es necesario planificar?

Por la creciente complejidad de la organización.

La competencia cada vez más intensa.

El impacto de la planificación sobre las demás funciones de gestión.

El lapso de tiempo cada vez mayor que transcurre entre las decisiones actuales y los resultados futuros.

Valores de la

organizaciónPlanificación

Misión

Metas

Objetivos


Si bien es cierto que toda planificación eficaz centra su punto de mira en el cliente, en las áreas de calidad y de la competitividad, las actividades de planificación defieren por razón de su ámbito (área de actividades cubiertas por el plan), de su marco temporal (período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan) y de su nivel de especificidad (medida de la adecuación del plan o su grado de detalle).

Uno de estos tipos de planificación, es la estratégica. Se entiende por planificación estratégica al proceso de determinación de las metas de la organización y de las estrategias adecuadas para alcanzarlas. ¿Cómo queremos que sea nuestro futuro? ó ¿qué hemos de hacer para que este futuro se haga realidad? Las estrategias son cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas.

Figura N° 2

En una organización de alto rendimiento, la planificación estratégica nunca termina. La organización está formulando una nueva estrategia o está poniendo en práctica la estrategia vigente, evaluando los avances realizados y revisando los procesos según se requiera.

El caso que leerás a continuación, cuyo autor es P. Crosby, relata una de sus experiencias relativas a la gestión estratégica:

“En cierta ocasión tuve en mi Departamento una línea de fabricación que producía carretes para equipos telefónicos. Durante muchos años se había mantenido un nivel de defectos del 4% en esta línea. Se aceptaba en la Compañía este porcentaje como si fuera del estándar mundial. No logré que se hiciera algo para disminuir ese porcentaje. Más adelante tuve la oportunidad de nombrar a un nuevo jefe para esa operación. Elegí a un ingeniero eléctrico joven, sin ninguna experiencia en el área.

_ Hemos de lograr llegar al nivel de cero defectos en las bobinas _, le dije. _ Éste es el estándar mundial _. _ Muy bien _ , respondió, y puso manos a la obra identificando las causas específicas de los defectos. Organizó a su personal creando un equipo que mejoró el manipuleo del material, el


mantenimiento de la máquina, el entrenamiento del trabajador y muchas otras cosas. Se dieron cuenta, por ejemplo, de que muchas bobinas sufrían daños cuando salían del extremo de la máquina bobinadora y caían sobre la rampa de transferencia. Aprendieron que era posible apilar los productos finales de manera que dejara marcas en los alambres; comprendieron también que los trabajadores novatos no habían recibido la orientación apropiada.

A los pocos meses, el índice de defectos había descendido por debajo del 1%, pero seguían insistiendo en ello. Envié los detalles y resultados de su trabajo a todas las unidades operativas de la Compañía que tenían Departamentos de producción de bobinas. El índice de defectos no tardó en descender también en otras partes y se mantuvieron en bajos niveles, a veces a nivel cero. Actualmente, se considera inaceptable todo lo que no esté completamente libre de defectos.

Una estrategia de calidad consiste precisamente en esto. Definir los objetivos apropiados, ayudar a la gente a alcanzarlos y reconocer sus logros”.

Existen ciertos elementos clave de la planificación estratégica, éstas son: el medio ambiente, la misión, los objetivos y las metas y las estrategias operativas. Revisemos cada una de ellas:

Figura N° 3

o El medio ambiente: Toda estrategia, plan o finalidad referentes al

futuro se inician con una evaluación de la situación de la empresa. Un análisis minucioso de la situación requiere prestar atención a: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (ver Análisis DAFO, en Unidad II).

o La misión: La misión de una organización es su razón de ser, el propósito fundamental al que está destinada a servir. Responde a la pregunta ¿cuál es el propósito de la organización? Toda empresa existe para lograr algo y, para mantener centrado su punto de mira a lo largo del tiempo en este algo, toda empresa necesita una finalidad. La exposición de la misión proporciona al personal de la organización, orientación y comprensión del sentido de su actividad.

o Metas estratégicas: La misión de una empresa ha de expresarse o

reducirse a metas significativas que especifican más concretamente

Medio AmbienteMedio Ambiente MisiónMisión MetasMetasEstrategias

OperativasEstrategias

Operativas


las aspiraciones de la empresa para el largo plazo. Las metas de la organización son los puntos finales o blancos que se derivan de la finalidad de la organización. Las metas eficaces pueden convertirse en acciones concretas y en objetivos a corto plazo. Las metas definidas con claridad indican al empleado hacia donde debe dirigir sus esfuerzos.

o Estrategias operativas: Una vez identificadas la misión y las metas,

hay que llevarlas a la acción mediante la aplicación de una estrategia operativa. Una estrategia operativa es un plan general de acción destinado a procurar y conseguir las metas fijadas por la empresa y dar cumplimiento a su finalidad.

3.2. Modelos de calidad

Entre los más conocidos podemos destacar a los modelos que dan origen a los Premios de Calidad; por ejemplo el Modelo Malcolm Baldrige (Estados Unidos de Norte América) y el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM). Ambos son muy similares entre sí, y a partir de ellos, varios de los países que cuentan con un premio nacional a la calidad, han elaborado su modelo de calidad.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es patrocinado por la EFQM. La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, fue creada en 1988 por los presidentes de catorce empresas importantes europeas. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas empresas hasta grandes multinacionales.

El modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Este modelo es base del Premio Europeo de la Calidad.

El concepto fundamental de este modelo es la autoevaluación, basado en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

La utilización sistemática y periódica del modelo permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos, las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Su aplicación se basa en la comprensión profunda del modelo y la evaluación de la situación de la organización en cada una de sus áreas.

Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (criterios del 6 al 9), representan lo que la organización consigue en cada uno de sus “actores” (clientes, empleados, sociedad y accionistas); y los Agentes (criterios del 1 al 5), son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.


Cuadro N° 01

Criterios Agentes Criterios Resultados 1. Liderazgo 6. Resultados en los clientes

2. Estrategia 7. Resultados en las personas

3. Personas 8. Resultados en la sociedad

4. Alianzas y Recursos 9. Resultados clave

5. Procesos, productos y servicios

Figura N° 4 Nuestro país cuenta con un modelo elaborado en base al Malcolm Baldrige. El Premio Nacional a la Calidad es otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad y está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes.

Marco general del modelo de excelencia en la gestión

Figura N° 5


3.3. Sistemas de gestión de la calidad

Los sistemas de gestión de la calidad normalizados son expuestos en las normas de la serie ISO 9000. Aún cuando no son obligatorias, se están convirtiendo en requisitos indispensables de entrada a mercados cada vez más exigentes y globales. Independientemente de la decisión de certificación, están siendo considerados en la administración de cualquier organización, muy especialmente cuando se trata de empresas exportadoras, ya que en el mercado exterior los principales clientes exigen un aval de calidad para iniciar las negociaciones, exigiendo los diferentes organismos privados y multilaterales, con mayor frecuencia, la certificación ISO 9000. De allí la importancia de desarrollar entre las empresas locales programas de gestión de la calidad con certificación internacional. En este rubro, las normas mas difundidas y por ende las que cuentan con mayor reconocimiento internacional son las encuadradas dentro de la serie ISO 9000, convirtiéndose la certificación de calidad en un sinónimo de competitividad.

Pero, ¿qué es ISO 9000?

La Organización Internacional de Normalización ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización. Los Comités Técnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales. Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional IEC en lo relativo a la normalización electrónica.

La serie de normas ISO 9000 es una familia de normas desarrollada por el Comité Técnico ISO/TC 176 de la ISO. Proporciona una estructura en la que se puede construir un sistema de gestión de la calidad.

Los sistemas de calidad normalizados con reconocimiento internacional, nacen en 1987 con la publicación por ISO de la primera versión de la Normas ISO de la serie 9000. En ellas se establecen unas pautas de gestión que deberían seguir aquellas organizaciones que quisieran optar a la obtención de un certificado internacional. Este certificado sería otorgado por entidades reconocidas (organismos certificadores) e independientes, que deberían verificar la implantación de estas pautas y su eficaz funcionamiento.


Las normas principales de esta serie están conformadas por:

ISO 9000: Conceptos y Vocabulario. Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica su terminología.

ISO 9001: Requisitos. Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de su aplicación.

ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido de una organización – un enfoque basado en la gestión de la calidad. Ayuda a las organizaciones que emplean la norma ISO 9001 a obtener beneficios a largo plazo desde la implementación de un sistema de gestión de la calidad con una base más amplia y un impacto profundo.

La norma con la que se certifican las organizaciones, es la ISO 9001. Sus principales cláusulas están detalladas a:

Sistema de Gestión de la Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los Recursos

Realización del Producto

Medición, Análisis y Mejora

Figura N° 5

3.4. Dirección por objetivos

La Dirección por Objetivos es un proceso de enfoque administrativo que permite identificar objetivos entre superiores y subordinados, definiendo responsabilidades y siendo los objetivos las guías en cada área.

Salidas

Responsabilidadde la dirección

Medición, análisis

y mejoraGestión de

los recursos

Mejora continua del sistema

de gestión de calidad

Mejora continua del sistema

de gestión de calidad

Realización

del productoEntradas

ProductoProducto

Salidas


Comienza en la alta dirección con los objetivos estratégicos que tratan de indicar en donde estaremos dentro de tres o más años. Cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes a la mejora permanente.

Figura N° 6

La dirección por objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y cuantificar los resultados del trabajo de nuestra organización, ya que esto nos permite una retroalimentación del proceso, desde la base hasta la Dirección. Para esto se hace necesario tener bien definido los objetivos organizacionales e individuales, determinar las áreas clave y establecer los métodos para medir los resultados del cumplimiento de estos objetivos.

La dirección por objetivos presenta las siguientes características:

o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

o Establecimiento de objetivos para cada departamento o función.

o Interrelación de los objetivos departamentales.

o Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis

en la medición y el control.

o Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

o Participación activa de la alta dirección.

Tras identificar misiones y objetivos estratégicos, comienza la elaboración de los objetivos de compromiso, los que pueden ser de tres tipos:


o Objetivos regulares, que son objetivos recurrentes y que suelen fijarse en valores o intervalos de producción.

o Objetivos de resolución de problemas, y

o Objetivos de innovación, que tienen el propósito de hacer que algo

funcione mejor.

Figura N° 7

Los principales criterios para formular objetivos son:

o Aceptabilidad: Los objetivos deben establecerse en base al consenso,

para lo cual la comunicación y participación en su formulación son elementos imprescindibles.

o Precisión: Los objetivos deben ser precisos, tanto en cantidad como en

calidad, tiempo y costes.

o Viabilidad: No debe ser muy alta (por su efecto a no realizarlo), ni

muy baja (por su efecto desistimulante).

Figura N° 8

La aplicación de la dirección por objetivos en una organización, trae consigo los beneficios que se describen a continuación:

Beneficios para el subordinado:


Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera dentro de él.

Le permite mayor libertad de acción.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo.

Sabe siempre lo que se espera de él.

Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.

Beneficios para el jefe:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible.

El jefe recibe ideas sobre mejoras, que en ocasiones, a él no se le habrían ocurrido.

Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte".

Le exige mayor comunicación con sus subordinados.

Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logren resultados.

Beneficios para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita una mayor delegación.

Fija responsabilidades personales.

Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones.

Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.

Es una base para el desarrollo de funcionarios.

Figura N° 9


Limitaciones de la Dirección por Objetivos:

Aprobación de objetivos incompatibles.

Exceso de papelería.

Focalización de los resultados fácilmente medibles.

Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes.

El siguiente ejemplo pertenece a los objetivos planteados en una Universidad como parte de su aplicación al sistema dirección por objetivos.

Objetivo de gestión Identificación de las habilidades y conocimientos

necesarios en cada puesto de trabajo.

Indicador Porcentaje de puestos de trabajo con habilidades y conocimientos identificados.

Meta 80

Objetivo de accesibilidad

Incrementar la información y las posibilidades de gestión vía internet e intranet.

Indicador Porcentaje de incremento en el número de visitas con respecto al año anterior.

Meta 10

Objetivo de capacitación al personal

Mejorar la capacitación del personal universitario en la materia especifica de la unidad.

Indicador Número de horas de capacitación en materias propias

Meta 25

Objetivo de los procesos clave identificados

Cumplir con la planificación en las tareas propias.

Indicador Desviación en días respecto a lo planificado en tareas propias.

Meta 3

Objetivo de calidad específico

Conseguir que el tiempo medio de espera en la atención al cliente sea reducido.

Indicador Porcentaje de clientes que esperan para ser atendidos como máximo 10 minutos


Meta 90

Objetivo de protección al entorno

Reducción del consumo de papel en la unidad

Indicador Porcentaje de reducción en el consumo

Meta 10

Objetivo con respecto al resultado alcanzado

Atención al usuario para la resolución de incidencias del tipo A en el Campus B.

Indicador Porcentaje de averías tipo A resueltas en menos de 24 horas en el Campus B.

Meta 85

Objetivo de cumplimiento presupuestario

Adecuada ejecución de los procesos presupuestarios propios

Indicador Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de gasto aprobado

Meta 95

Objetivo respecto al proceso de acreditación

Establecer compromisos con los clientes.

Indicador Edición de la carta de servicio antes de fin de año.

Meta 1 (sí)

Objetivo de difusión de las actividades realizadas

Dar a conocer las actividades más importantes realizadas por la Unidad durante el año

Indicador Elaboración de una Memoria

Meta 1 (sí)

¿Podrías elaborar una tabla similar a la del ejemplo, aplicable a tu organización? ¿Qué objetivos pondrías?

3.5. Círculos de calidad

Los círculos de calidad son equipos de cuatro a doce personas que desempeñan papeles similares y que provienen de la misma área de trabajo. Estas personas se reúnen voluntariamente y en forma periódica para identificar y analizar problemas y elaborar soluciones para los mismos. Posteriormente estas soluciones son presentadas a la alta dirección para su evaluación y aprobación.


Figura N° 10

3.5.1. Actividades del círculo de calidad

Una vez formado el Círculo, se inician de forma sistemática reuniones periódicas que suelen ser semanales y de una hora de duración. Normalmente tienen lugar en horas de trabajo.

Las primeras reuniones del Círculo son fundamentalmente informativas y de entrenamiento en las técnicas básicas de análisis y solución de problemas. Una de las primeras actividades del Círculo será la elección de un problema para su solución. Para ello se sugiere elegir un problema sencillo, que pueda tener una solución rápida. De esta forma, el Círculo se verá motivado.

3.5.2. Objetivos del círculo de calidad

Reducir errores y mejorar calidad. Fomentar trabajo de equipo efectivo. Promover participación laboral. Aumentar motivación del personal. Despertar actitudes para prevenir problemas. Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado. Fomentar superación personal y de liderazgo.

Figura N° 11


3.5.3. Funciones

Funciones del Comité Coordinador

o Definir objetivos específicos para los círculos de calidad (reducir costos, mejorar las comunicaciones, etc.).

o Elaborar un plan de implementación y directrices de operación.

o Determinar financiamiento. o Seleccionar al Facilitador. o Seleccionar los Líderes de cada círculo. o Programar sesiones de orientación para toda la

organización. o Determinar la frecuencia y duración de las reuniones

de los círculos. o Hacer publicidad y promoción de las actividades de

los círculos de calidad.

Funciones del Facilitador

o Será la persona responsable de coordinar y dirigir las actividades de los círculos de calidad.

o Es seleccionado por el Comité Coordinador. o Interactúa entre los diferentes círculos, staff y gerencia. o Es uno de los integrantes del Comité Coordinador. o Lleva los registros. o Es responsable de dar capacitación a los líderes nuevos

del círculo.

Funciones de los Líderes

Dirigirán los círculos, impartirán las técnicas y serán los responsables del funcionamiento de los círculos. Él será quien de la orientación a las actividades del mismo y procurará establecer la comunicación adecuada con la gerencia, a través de las actas de las juntas, informes sobre las actividades y la presentación que el círculo haga ante la alta dirección.

3.5.4. Factores para el éxito de los círculos de calidad

Participación voluntaria

El personal ejercerá libre voluntad para ser miembros de los círculos de calidad, o dejar de pertenecer, si así lo prefieren.

Respaldo de la alta dirección


La alta dirección tiene que estar comprometida con el programa, apoyando a los Círculos:

o Dando facilidades para que las reuniones se realicen durante el horario de trabajo.

o Fomentando la formación de círculos como una forma de vida laboral.

o Dando prioridad y promoviendo la asistencia de los miembros a las reuniones de los Círculos.

o Autorizando y alentando a los candidatos a líderes a recibir capacitación.

o Proporcionando un lugar y materiales adecuados para asegurar la eficacia de las reuniones.

o Manifestando su apoyo a las actividades del Círculo en discursos y presentaciones.

o Incluyendo las actividades del Círculo como parte de las metas de la empresa.

o Respondiendo oportunamente a las solicitudes y recomendaciones del Círculo.

Entrenamiento

Los coordinadores, facilitadores e integrantes del círculo tienen que estar entrenados en técnicas de trabajo en equipo, solución de problemas, presentaciones, etc.

Medio ambiente de trabajo compartido

Inicialmente, los círculos deben integrarse con personas de la misma área de trabajo. El conocimiento compartido del trabajo ayuda a desarrollar con más rapidez el trabajo indispensable en equipo y también ayuda al círculo a limitar los problemas a aquellos que están bajo el control directo de sus integrantes.

Orientación hacia soluciones

Los círculos tienen que trabajar en forma sistemática para la solución de los problemas, investigando las causas, probando soluciones y, siempre que sea posible, participando en la puesta en práctica. Los Círculos no intervendrán en materias específicas, como: Sueldos, políticas disciplinarias, políticas de contratación laboral, políticas de despido, personas particulares (jefes, empleados, etc.).


Reconocimiento

A los círculos no se les paga directamente por sus soluciones, pero la dirección debe tomar medidas para recompensarlos, por ejemplo:

o Artículos en los boletines o revistas de la empresa. o Publicación en el periódico mural de fotografías de la

presentación del Círculo exponiendo su trabajo ante la alta dirección.

o Asistencia del grupo a conferencias o Visitas a otros círculos de otras empresas. o Acontecimientos especiales, etc.

Figura N° 12

A continuación se citan ejemplos de mejoras de calidad realizados por Círculos de Calidad de diferentes empresas: 1. Dos departamentos de la misma empresa, que hacían trabajos

similares, cometían casi la misma cantidad de errores. Uno de los departamentos formó Círculos de Calidad, y la otra no. Durante los siguientes seis meses, el departamento en control bajó los niveles de error en un 30%. El departamento que no optó por tenerlos, reportó, por el contrario, un aumento de 10%.

2. Se aumentó la intensidad de la iluminación a solicitud de los

Círculos de Calidad. Los errores disminuyeron en un 25%. 3. Un Círculo con la firme decisión de ofrecer un óptimo servicio

durante el traslado de su organización a otro edificio, planeó minuciosamente los detalles relacionados con el traslado. El servicio telefónico no sufrió interrupción alguna. Esto fue muy significativo,


porque simultáneamente o departamento similar de la misma empresa, también se vio obligado a cambiar de ubicación. Surgieron problemas no previstos que obligaron al departamento a no proporcionar ni servicio ni comunicación telefónica durante tres días.

3.6. Auditorías

La auditoria es un proceso sistemático, independiente y documentado, realizado con el fin de obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva para determinar cómo se están cumpliendo los procesos, documentos y en general el sistema de calidad.

De esta definición pueden deducirse los principales objetivos que se buscan al realizar una auditoría de calidad:

o Determinar si los documentos de calidad (manual, procedimientos,

instrucciones, registros, otros) cumplen los requisitos especificados de la norma.

o Verificar si estos documentos están implementados.

o Verificar si las personas que están realizando las tareas comprenden y

siguen las instrucciones descritas en estos procedimientos.

o Evaluar las necesidades de mejoras en el sistema o acciones

correctivas para el mantenimiento del sistema.

Uno de los principales problemas de la auditoría es asegurarse de que el auditor no vea la auditoría como un ejercicio tendiente a criticar el trabajo del auditado. Una auditoría no debe ser una verificación realizada de sorpresa o una actividad considerada “secreta”. Por el contrario, debe ser realizada en forma planificada y documentada. Con objetivos muy bien definidos y cuya metodología es comunicada a los posibles auditados. Se debe buscar esto como una forma de evitar los temores y el recelo de que las auditorías son actividades realizadas para señalar culpables. Tener presente que la auditoría es aplicada a un sistema y no a una persona.

Figura N° 13


Tanto la Dirección de la organización como los clientes requieren seguridad (confianza) de que los productos o servicios suministrados satisfacen las necesidades acordadas. La confianza viene de la evidencia objetiva obtenida a través de las auditorías, que todas las actividades se han realizado en concordancia con las disposiciones planeadas y que éstas son convenientes y adecuadas para el propósito.

Los aspectos más importantes que deben ser considerados para una Auditoría efectiva son:

o Los auditores deben ser independientes de cualquier responsabilidad

sobre la actividad que está siendo auditada.

o La auditoría debe ser cuidadosamente documentada y planificada.

o Las observaciones de la auditoría deben ser realizadas en base a

evidencias objetivas y no a opiniones.

Existen tres clases de auditorías:

Primera parte. De una organización a si misma, para sus propios propósitos.

Figura N° 14 Segunda parte. Por una organización interesada en otra organización; por ejemplo, de la organización al proveedor.

Figura N° 15

Proveedor Organización Cliente



Tercera parte. Por una organización independiente, típicamente para certificación.

Figura N° 16

3.6.1. Requisitos del auditor

El éxito o fracaso de las auditorías depende en gran parte de los auditores. La selección de auditores considera sus características personales, su adiestramiento y habilidades.

Atributos de un Auditor

Un auditor requiere habilidades, como por ejemplo:

o Perceptibilidad; la habilidad de captar rápidamente el

problema, pero sin llegar a conclusiones apresuradas.

o Enfoque disciplinado; la habilidad de enfocar los problemas lógica y sistemáticamente y de definir los límites de responsabilidad para el área de investigación.

o Habilidades sociales; la habilidad de comunicarse y

trabajar con personas de todos los niveles, desde el personal de operaciones hasta los altos ejecutivos, y mantener el control a través de numerosas entrevistas.


Organismo Certificador


o Habilidades de presentación; la habilidad de expresar claramente pensamientos, ideas y propuestas, tanto oralmente como por escrito.

Figura N° 17

Responsabilidades del Auditor

El rol del auditor es establecer la información sobre hasta qué punto se cumplieron los requisitos de la auditoria. Para ello, debe:

o Seguir plan y procedimientos. o Comunicar y aclarar requisitos de auditoría. o Recolectar y analizar evidencias. o Reportar las observaciones. o Cooperar con el líder del equipo. o Mantener confidencialidad.

El auditor que representa al equipo de auditores, se le llama Auditor Líder. Además de las responsabilidades citadas anteriormente, el Auditor Líder debe:

o Preparar el plan de auditoría.

o Asegurarse de que los documentos de trabajo estén

preparados.

o Presidir reuniones.

o Asegurarse que la auditoría se desarrolla de acuerdo al plan.

o Asegurarse que los resultados de la auditoría sean

reportados claramente y a tiempo.


Figura N° 18

3.6.2. Gestión de la auditoría

El proceso de Auditoría puede dividirse en las siguientes etapas: Planificación, ejecución y seguimiento.

Planificación

La etapa de planificación incluye los siguientes puntos:

o Definición del equipo auditor y del auditor líder.

o Análisis preliminar de los documentos con respecto a su

adecuación a los requisitos de la norma de calidad aplicable (por ejemplo norma ISO 9001).

o Análisis de los registros de auditorías anteriores, con el objeto de familiarizarse con las eventuales deficiencias ya encontradas en otras auditorías.

o Preparación de Listas de Verificación. Normalmente se elaboran Listas de Verificación para cada procedimiento o para cada auditado, pudiendo adecuarse a las modificaciones recientes u otras informaciones recibidas sobre las actividades y funciones que deben ser auditadas.

o Fecha y duración de la auditoría. Coordinar fechas que sean apropiadas tanto para el auditado como para el auditor. La preparación de un itinerario de la auditoría que indique quien debe auditar, qué y cuándo, es sumamente útil como información previa para los auditados.

o Elaboración del Plan de AuditoriaPara ello es importante diagramar previamente el sistema en base a los procesos que existen en la organización. Reconocer para cada proceso, sus entradas y salidas, controles, secuencias e interacciones.


Habiendo recopilado toda la información necesaria, es responsabilidad del Auditor líder elaborar este documento en donde se debe redactar entre otros puntos, los objetivos, alcance, métodos, documentos de referencia, definición del itinerario y nombres de los Auditores.

Figura N° 19

Ejecución

La ejecución de la Auditoría puede ser dividida en 4 sub etapas: reunión de apertura, realización de la Auditoría, revisión de los resultados y reunión de cierre.

o Reunión de Apertura

La Auditoría en las instalaciones de la organización comienza con una reunión introductoria, donde el Auditor líder ejecuta la siguiente agenda: Presenta al equipo, confirma la razón de la auditoría y su alcance, confirma la norma a ser usada, discute el itinerario, explica cómo serán reportadas las no conformidades y cómo serán clasificados (mayor, menor, observación), explica la confidencialidad, explica la necesidad de una reunión de cierre.

o Realización

Tener en cuenta las siguientes consideraciones: La auditoría debe ser conducida de una manera espontánea y no a través de preguntas cruzadas o entrando en el ejercicio pregunta – respuesta. Donde sea posible, las preguntas relacionadas al sistema y a los procedimientos relevantes deben ser dirigidas en una

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P N I PLAN DE AUDITORÍA LISTAS DE VERIFICACIÓN

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conversación general. Si esto se logra, el auditado no se sentirá amenazado y responderá también de una forma abierta y espontánea. Las listas de verificación son utilizadas para asegurar la continuidad de la auditoría. Es una guía del auditor y nunca debe restringir el proceso cuando alguna observación requiere preguntas adicionales que no están en esta lista.

Para verificar la implementación de los procedimientos, siempre se debe tratar de obtener evidencias (registros, datos, etc. ) y analizar si éstas están de acuerdo con el procedimiento previsto. Si el Auditor encuentra una deficiencia o no conformidad, debe comunicarla inmediatamente al representante del área auditada y obtener su confirmación. El auditor debe hacer preguntas efectivas, normalmente preguntas “abiertas”. Se debe evitar aquellas que invitan a una respuesta de “si” o “no”, pues limitan la conversación. Como técnica de entrevista, existen 7 términos que el auditor debe utilizar: CÓMO, DÓNDE, CUÁNDO, QUÉ , POR QUÉ, QUIÉN, MUÉSTREME.

Figura N° 20

o Revisión de los resultados

Al finalizar las entrevistas, es necesario que el equipo auditor analice todas las informaciones y datos obtenidos y los organice en informaciones significativas. Esto debe hacerse a través de una reunión privada entre los auditores donde se revise y compare las listas de verificación y las anotaciones y donde se hace una lista de las no conformidades u observaciones detectadas. La descripción de la No Conformidad debe ser una afirmación corta e incluir una descripción de la evidencia objetiva encontrada. Adicionalmente, el reporte de No Conformidad debe definir a que elemento de la norma


hace referencia, o a que documento y área en que se aplica. o Reunión de Cierre

Después de la revisión de los resultados, los Auditores deben presentar sus conclusiones a las áreas auditadas y aclarar cualquier duda. El objetivo básico de la reunión de cierre es asegurar que el auditado tenga una comprensión total de los resultados de la auditoría. El Auditor líder debe: Presentar un breve resumen del alcance, objetivo y método aplicado en la auditoria; explicar todas las observaciones y No Conformidades detectadas y sus evidencias objetivas; dar al auditado la oportunidad de explicar cualquier información discrepante obtenida durante la auditoria; obtener del auditado los métodos para corregir las desviaciones encontradas y el tiempo necesario para la implementación de las acciones correctivas. No es obligatorio que las acciones correctivas y el tiempo para su implementación sean definidos en la reunión de cierre. El auditado es responsable de definir e implementar las acciones correctivas. Se debe definir el plazo para la entrega del informe final de la auditoría. El informe debe ser preciso ya que será la base para las auditorías posteriores. El Informe debiera incluir: Datos generales de la organización, objetivo y alcance de la auditoría, plan de auditoría, documentación de referencia, identificación de auditores y auditados, detalle de los hallazgos, como fortalezas, observaciones y no conformidades (pudiendo incluir las copias de las evidencias).


Evidencias Objetivas

Figura N° 21

¿Seguimiento

La Dirección de la organización o actividad auditada es responsable de investigar las causas de la No Conformidad, determinar y programar la implementación de las acciones correctivas. Tras implementar la solución y, habiendo aguardado un tiempo prudente en que ésta opera, se debe proceder a revisar nuevamente la operación para asegurar que las medidas hayan sido efectivas. Las actividades de seguimiento pueden ser desarrolladas a través de una comunicación escrita, una auditoría de seguimiento u otro medio adecuado. A la comprobación de que determinada acción correctiva fue verificada y aceptada por el auditor líder con respecto a su implementación, se le denomina CIERRE y normalmente se hace en el mismo reporte de No Conformidad.

3.6.3. Retroalimentación de la acción correctiva

La acción correctiva debiera incluir los siguientes elementos: corregir el problema existente (acción inmediata), analizar las causas que la originaron, implementar acciones correctivas orientadas a eliminar dichas causas. De ser necesario, implementar acciones preventivas en procesos donde no se

La documentación del sistema Lo que le dijo un Operador

Algo que usted observó Algo que le dijo un representante

de la empresa


identificó la no conformidad, pero se podría encontrar de forma potencial.

La auditoría no podría ser considerada completa hasta que se haya tomado una acción identificada como resultado de dicha auditoria. Por ello se debe tener cuidado de asegurar que verdaderamente se considera el problema, y que se toma una acción efectiva para mejorar el sistema, hacerlo más eficaz y prevenir que se presenten más problemas en el futuro.

Tómese unos minutos para anotar que falencias le parece a usted que podría detectar un auditor especializado si hiciera una auditoría de los procesos principales de la organización donde labora. Analice las posibles causas de dichas falencias o desviaciones. Sea preciso.

3.7. Los principios de la mejora continua

Hasta el momento, todos los sistemas revisados, son para su aplicación como mejora continua.

La mejora continua está basada en diez principios básicos:

Preguntar requerimientos del cliente en costes, tiempos y calidad. Gestión por hechos y datos. Medir por indicadores. Centrarse en actividades de valor añadido y reducir / eliminar resto

de actividades. Reconocimiento y recompensa. Benchmarking, conociendo lo que hacen los demás. Actualización tecnológica. Autonomía de las personas (empowerment). Cultura empresarial de mejora continua y métodos Implicación de los empleados. Uso de técnicas, herramientas y procesos de calidad.

De todos los sistemas expuestos hasta el momento, ¿cuál o cuáles se realizan actualmente en tu organización?, ¿cuál o cuáles sugerirías que se implanten y por qué?


3.8. Reingeniería

Hasta el momento, solo hemos hecho referencias a sistemas relacionados con la Mejora Continua. Pero que ocurre cuando:

¿La competencia tiene un proceso sensiblemente superior al nuestro, en costes, eficacia, tiempos, etc.? ¿No cumplimos regularmente los requerimientos del mercado o de los clientes? ¿Los clientes no están satisfechos, porque no cubrimos sus expectativas? ¿El mercado ha evolucionado rápidamente y nosotros no?

En estos casos y en muchos otros, debemos considerar cambiar drásticamente las formas de “hacer”. En otras palabras, debemos hacer una reingeniería del proceso. La Reingeniería significa un cambio esencial en el modo de trabajar de una organización para lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad, coste, calidad, cuota de mercado y rendimiento de la inversión.

Figura N° 22

Reingeniería significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez. Mediante la reingeniería, las actividades se volverán a diseñar. Este rediseño debe significar para la empresa un cambio que le otorgue a los clientes lo que desean, cómo y cuándo lo quieran y a un precio competitivo.

Cuando el cambio es beneficioso, se presentan tres factores interdependientes: o mayor preocupación por los clientes y la calidad.

Reingeniería = “Empezar de nuevo”

¿qué cambiar? En vez de ¿en qué mejorar?


o introducción de nuevas tecnologías. o ventaja competitiva debido a la reducción de costos.

3.8.1. Principios de la reingeniería

Las ideas de la reingeniería se pueden resumir en los siguientes principios:

Mejoras drásticas en resultados

El objetivo es llevar a cabo cambios profundos que puedan mejorar los resultados radicalmente.

¿qué cambiar? En vez de ¿en qué mejorar?

Debemos tener una visión general del proceso con idea de cambiar, suprimir, etc. actividades o conjunto de actividades del mismo, en vez de mejorarlas poco a poco.

Cambio enérgico

Si un cambio radical no lo hacemos con fuerza, lo lógico es que no tenga éxito. La implantación del cambio debe ser, en muchos casos, de golpe y rotundo. Es recomendable hacer una prueba piloto y a veces una duplicidad del proceso.

Implicación de la alta dirección

La dirección debe participar activamente y comprometerse hasta sus últimas consecuencias.

Procesos horizontales vs. verticales

La visión debe ser interfuncional, evitando duplicidades, conflictos departamentales y desviación de los objetivos de empresa.

Cultura de cambio

La organización debe asumir cambios en los procesos, organigramas, funciones y misiones de manera que se puedan llevar a cabo los cambios requeridos, sin conflictos en la motivación y satisfacción de los empleados. Es recomendable un curso de capacitación referido al cambio, dirigido a todo el personal.

Aceptación del riesgo

La realidad apunta a un elevado número de fracasos en reingenierías mal realizadas. Esto es debido a que no existe


una metodología “de receta” y con garantías. Es aconsejable: hacer pruebas piloto y/o llevar a cabo el sistema, área o proceso, por duplicado durante una primera fase.

La perspectiva del cliente como único enfoque

El principio básico es considerar al cliente como eje básico del negocio. ¿Cómo vamos a mejorar drásticamente un proceso, sin empezar por preguntar, conocer y medir los requerimientos de los clientes del proceso?

Atención a los cambios externos, tecnología, mercado, etc.

La tecnología ofrece constantemente los medios necesarios para desarrollar la transformación empresarial. Por ejemplo, los avances en la informática, están modificando constantemente los procesos de muchas organizaciones.

Uso de técnicas y herramientas

La reingeniería no ofrece un proceso específico que se distinga de la mejora continua. Las técnicas y herramientas son totalmente válidas y necesarias para el éxito de una reingeniería de procesos.

3.8.2. Propuesta de un modelo para aplicar reingeniería

De acuerdo a algunos autores que estudian el tema de la Reingeniería, éste puede ser implantado desarrollando las siguientes fases que se resumen a continuación:

Preparación del proyecto

o Definición de objetivos. o Definir las necesidades estratégicas del negocio. o Definir las necesidades del cliente. o Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a

participar en el proyecto). o Trazar un mapa global del modelo del negocio /

mapeo sub-procesos. o Discernir límites. o Aprobación del comité directivo. o Definir, por parte del líder, los objetivos del diseño. o Elaborar el plan del proyecto. o Preparar organizaciones para el cambio.


Innovación

o Establecer la misión/visión de la empresa. o Diseño futuro. o Análisis de los beneficios. o Hacer la planificación de la instrumentación.

Implantación

o Definir la función de la tecnología de información. o Pruebas de implantación. o Pruebas piloto. o Mediciones. o Trabajo en equipo. o Educación y capacitación del personal. o Comunicación.

Evaluación o Reconocer el cambio. o Administración de la empresa en la que se aplicara

Reingeniería. o Administración del aspecto humano. o Mantener el cambio.

4. RESUMEN

Las organizaciones aplican diferentes modalidades para obtener mejoras. En esta Unidad hemos revisado las más comunes: planificación estratégica, modelos de calidad, sistemas de gestión de la calidad, dirección por objetivos, círculos de calidad y auditorías.

La planificación estratégica es el proceso para el planteamiento de metas de la organización y la determinación de estrategias adecuadas para alcanzar dichas metas. Los modelos de calidad que en muchos casos dan origen a los Premios de Calidad en diferentes países, tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Cada organización que quiera adoptar el modelo, se autoevalúa respecto a los criterios presentados por éste. En nuestro medio, son varias las organizaciones que han optado por la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO serie 9000. Dichas organizaciones son auditadas periódicamente por un


organismo certificador quienes le otorgan o renuevan el certificado que acredita el cumplimiento de los requisitos exigidos en la norma ISO 9001. La Dirección por Objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y cuantificar los resultados del trabajo de nuestra organización, esto nos permite una retroalimentación del proceso, desde la base hasta la Dirección, definiendo responsabilidades y objetivos que servirán de guía en las áreas, entre superiores y subordinados. Los círculos de calidad son equipos cuyos miembros provienen de la misma área de trabajo. Estas personas se reúnen voluntariamente y en forma periódica para identificar y analizar problemas y elaborar soluciones a los mismos. Mediante las auditorías, nuestra organización puede detectar desviaciones (no conformidades) y trabajar sobre ellas para corregirlas (acciones correctivas). Asimismo, puede identificar acciones preventivas o puntos de mejora sobre sus procesos. Si bien podemos pensar que estos conceptos son sentido común y que siempre han estado vigentes, es en la actualidad, cuando se están sistematizando y forzando su aplicación en las empresas, por encima de los criterios convencionales. Existe, sin embargo, un concepto adicional, el cual ha sido también visto en esta Unidad. Se trata de la Reingeniería. Este sistema propone a diferencia de las otras, un cambio radical en la forma de trabajar, y es aplicable solo en aquellos casos en que los sistemas de mejora continua no pueden causar un efecto reparador. Sin embargo, debemos tener presente que muchas veces las organizaciones necesitan la coexistencia de la mejora continua y de los cambios drásticos.

sistemas de mejora

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