sistema de monitoreo y control para disminuir …

SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS

MARIO ANDRÉS ALGARÍN LONDOÑO JAIME ALEXANDER LOYO HOLGUÍN

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. 2012

2


MARIO ANDRÉS ALGARÍN LONDOÑO JAIME ALEXANDER LOYO HOLGUÍN

Trabajo de grado para optar al título

De Especialista en Gerencia de Proyectos

Director: EDGAR VELASCO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. 2012

3

Nota de aceptación

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

Firma presidente de jurado

_________________________ Firma del jurado

_________________________ Firma del jurado

Bogotá, D.C., Julio de 2012

4

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a

Edgar Velasco, director del proyecto

A la Universidad Piloto de Colombia

A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la elaboración de este proyecto.

5

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 16

1. FORMULACIÓN 18

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

1.1.1 Árbol de Problemas 18

1.1.2 Árbol de Objetivos 19

1.2 JUSTIFICACIÓN 19

1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO 20

1.4 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20

1.4.1 Descripción del problema o la necesidad 20

1.4.2 Alternativa de solución 21

1.4.2.1 Nombre. 21

1.4.2.2 Objetivo General 21

1.4.2.3 Objetivos específicos. 21

1.4.2.4 Descripción 21

1.4.2.5 Supuesto de la alternativa. 22

1.5 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 22

1.5.1 Contexto de la Organización. 22

6

2. ESTUDIOS Y EVALUACIÓN 24

2.1 ESTUDIO TÉCNICO 24

2.1.1 Estado Actual de los procesos existentes 24

2.1.2 Estado del Arte 25

2.1.3 Aplicación del estado del arte 26

2.1.4 Sostenibilidad 27

2.1.4.1 Análisis de Involucrados 28

2.2.1 Resource Breakdown Structure –ReBS- 36

2.2.1.1 Cost Breakdown Structure –CBS- 36

2.2.1.2 Presupuesto 37

2.2.1.3 Flujo de Caja 38

2.2.1.5 Análisis de sensibilidad 40

2.3 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 41

2.3.1 Alcance proyecto y producto. (Ver Anexo C y D) 41

2.3.2 Línea base 43

2.3.2.1 Curva S 43

2.3.2.2 Organización 45

3. PLANES DE GESTIÓN 49

3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO 49

3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE 52

3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 54

3.4 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES 65

3.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 67

7

3.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD 69

3.7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 69

4. CONCLUSIONES 77

5. RECOMENDACIONES 78

BIBLIOGRAFÍA 79

ANEXOS 82

8

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Árbol de problemas 18

Figura 2. Árbol de objetivos 19

Figura 3. Cobis solución microfinanzas 23

Figura 4. Flujo de proceso mesa de ayuda 24

Figura 5. Flujo de estado de incidentes en Aranda 26

Figura 6. Flujo de estado para problemas en Aranda 26

Figura 7. Flujo de estado para cambios en Aranda 27

Figura 8. Flujo de estado para tareas en Aranda 27

Figura 9. Risk Breakdown Structure – RiBS 29

Figura 10. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad 33

Figura 11. Resource Breakdown Structure –ReBS 36

Figura 12. Cost Breakdown Structure 36

Figura 13. Curva S 43

Figura 14. Estructura Organizacional –OBS 45

Figura 15. Organigrama del proyecto 54

Figura 16. Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto: 55

Figura 17. Lideres técnicos 55

Figura 18. Especialistas técnicos 56

Figura 19. Desarrolladores 56

9

Figura 20. Documentador 57

Figura 21. Recursos Físicos - computadores 57

Figura 22. Papelería 58

Figura 23, Organización para la Calidad del Proyecto 75

10

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Análisis de Involucrados 28

Tabla 2. Matriz de riesgos 29

Tabla 3. Inversión técnica 38

Tabla 4. Inversión operativa 38

Tabla 5. Flujo de fondos sin financiación 38

Tabla 6. Flujo de fondos con financiación antes de impuestos 39

Tabla 7. Flujo de fondos con financiación después de impuestos 39

Tabla 8. Indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo 39

Tabla 9. Cálculo ingresos y costos 40

Tabla 10. Indicadores de Rentabilidad 40

Tabla 11. Análisis de sensibilidad 41

Tabla 12. Presupuesto del proyecto (por fase y entregable) 42

Tabla 13. Presupuesto del proyecto (por fase y tipo de recurso) 43

Tabla 14. Riesgos con impacto y probabilidad de ocurrencia 44

Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI 45

Tabla 16. Control de versiones 49

Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase 49

Tabla 18. Control de versiones plan de gestión del alcance 52

11

Tabla 19. Control de versiones plan de gestión de recursos humanos 54

Tabla 20. Criterios de Liberación del Personal del Proyecto 58

Tabla 21. Descripción de roles 59

Tabla 22. Rol gerente del proyecto 60

Tabla 23. Rol Coordinadores del proyecto 61

Tabla 24. Rol Líderes 62

Tabla 25. Rol especialistas 63

Tabla 26. Rol desarrolladores 64

Tabla 27. Rol documentador 64

Tabla 28. Control de versiones plan de gestión de comunicaciones 65

Tabla 29. Control de versiones plan de gestión de riesgos 67

Tabla 30. Control de versiones plan de gestión de calidad 69

Tabla 31. Planeación del proyecto 69

Tabla 32. Línea base de calidad del proyecto 69

Tabla 33. Matriz de actividades de calidad 70

12

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Técnica nominal de grupo 83

Anexo B. . Project Charter 84

Anexo C. Project Scope Statement 86

Anexo D. Product Scope 88

Anexo E. EDT 91

Anexo F. Cronograma 92

Anexo G. Diagrama de red 93

Anexo H. Matriz de comunicaciones del proyecto. 94

13

GLOSARIO

ACLARACIONES FUNCIONALES: es la explicación que se da sobre una funcionalidad de un tema específico de un sistema previamente documentado, el cual no es del entero entendimiento por parte de la persona que lo está solicitando. ÁRBOL DE PROBLEMAS: es un diagrama de gran ayuda para entender una problemática, por medio del cual se expresa la interrelación de las causas, efectos y condiciones negativas apreciadas por los diferentes involucrados en un problema específico. ÁRBOL DE OBJETIVOS: los problemas encontrados en un árbol de problemas, se convierten en objetivos de un proyecto, como parte inicial de diseñar una solución o respuesta. BACKUPS: es una copia parcial o total de información considerada importante que existe en un lugar, y se debe proteger llevándola a otro, por ejemplo, en unidades de disco externas, USB, disco duro, etc. CORE BANCARIO: solución de software modular, totalmente parametrizable por medio del cual una entidad bancaria puede atender las necesidades de sus clientes al momento de la creación de productos y servicios financieros. MANTENIMIENTO DE LA LÍNEA: hace relación a que en una entidad que tenga un sistema que funcione 7X24, posea rutinas de monitoreo lo cual garantice una alta disponibilidad del sistema en todo momento, y que cuando haya una interrupción la recuperación sea de manera inmediata y transparente para el usuario del sistema. MESA DE AYUDA: es el punto único donde los usuarios de servicios de tecnología de una entidad, acuden para que se les resuelvan dudas o problemas. MICROFINANZAS: son préstamos que se dirigen a personas o a grupos con pocos medios económicos y que normalmente están excluidos del sistema financiero tradicional. PROJECT CHÁRTER: según el PMBOK es un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, en este también se documentan los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. SERVICIOS DE TI: Un servicio de tecnologías de la información, es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente sobre sus

14

recursos informáticos, potenciando el valor de estos y reduciendo el riesgo inherente al sistema. STAKEHOLDERS: son todas las personas afectadas de manera directa o indirecta por un proyecto, al momento de la planificación de un proyecto se debe identificar cuáles son los principales interesados y clasificarlos, para saber cuáles son sus necesidades respecto al proyecto. TIEMPOS NO FACTURABLES: son aquellos tiempos dedicados la ejecución de una o varias tareas no programadas en tiempo ni costo, los cuales consumen tiempo productivo de un recurso, el cual tiene un valor significativo y afecta directamente el costo de las demás tareas programadas de un proyecto.

15

RESUMEN

Cobiscorp es una empresa que tiene como objeto principal la prestación de servicios de implementación, desarrollo y mantenimiento de su core bancario: “COBIS”, el cual se encuentra en cada una de aquellas entidades financieras nacionales o internacionales con las cuales tiene un contrato comercial de prestación de servicios de TI. Para este caso de estudio se tomó la prestación de los servicios en las instalaciones del cliente Bancamia, dichos servicios están definidos en tres formas básicas: - Servicios de Infraestructura: que comprende desde la administración de las bases de datos, servidores, manejo de la información a nivel de backups y de mantenimiento de la línea. - Servicios de mantenimiento correctivo: hace referencia a todo el soporte de mesa de ayuda en sus diferentes niveles, desde la recepción del inconveniente hasta la solución si hace necesario implementar correcciones en el software o aclaraciones funcionales dependiendo del caso. - Servicios de mantenimiento evolutivo: el cual está dirigido a los nuevos requerimientos que tenga el Banco de acuerdo a nuevas normas de las entidades fiscalizadoras oficiales o por implementación de nuevos productos generados por el área comercial del Banco. Para la prestación de servicios es necesario hacer el seguimiento y control de las horas contratadas, las horas programadas y las horas de servicio real donde intervienen los especialistas y desarrolladores que están dedicados a la labor diaria. Es allí donde se evidencia una acción de mejora del proceso de registro de tiempos, definición de actividades, y todos los procesos de tiempos que harán parte de la facturación. Se desea definir una metodología que permita el seguimiento y control, lo cual va a permitir el mejoramiento de la forma de llevar todos los registros de tiempo evitando los re-procesos, que al final repercute en un aumento de los costos y reduce los ingresos por estos servicios de la compañía.

Palabras claves: seguimiento, control, mejoramiento

16

INTRODUCCIÓN

Las empresas tienden a la administración de sus recursos, buscan la eficiencia de sus procesos, para ello utilizan herramientas de planeación y medición que permiten el control y seguimiento de los procesos y procedimientos para garantizar el cumplimiento de sus objetivos. Para la empresa Cobiscorp, los contratos celebrados con cada uno de sus clientes se maneja como un proyecto independiente, ya que cada uno se convierte en un centro de costos para la compañía autónomo en sí mismo en todos los aspectos, tanto a nivel financiero, administrativo y directivo, actualmente en Colombia atienden tres grandes clientes como lo son: Banco Agrario, Fondo nacional del Ahorro y Bancamia, en este caso de estudio se toma el proyecto de Bancamia, para el cual suple las necesidades de mantenimiento correctivo y evolutivo de los aplicativos, que se han desarrollado para esta entidad bancaría, para dicho proyecto su implementación fue diseñada a la medida para atender un sector especializado, como lo son las Microfinanzas, la cual ha tenido un auge importante en los sectores de la economía Colombiana. Las nuevas tecnologías, la innovación, investigación y desarrollo, tienen un papel fundamental e imprescindible en el logro de los “Objetivos del Milenio”, porque con ellas se logra mejorar la calidad de vida de la humanidad, disminuir las brechas de desigualdad e injusticia que se presentan en el mundo. Para Bancamia, este proyecto le permite contar con un core Bancario especializado, diseñado a sus necesidades particulares, con el cual puede lograr su objeto social, que es incluir a las personas que han estado marginadas del sector financiero por sus condiciones económicas, mejorar su calidad de vida, y lograr el desarrollo productivo de sus negocios a través de la tecnología crediticia, y de esta manera están aportando a “Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado en normas, previsible y no discriminatorio”. El proyecto de Bancamía a diferencia de los demás proyectos a nivel nacional, ha presentado falencias y dificultados que no han permitido una adecuada administración de los recursos por las características intrínsecas del proyecto, es necesario definir estrategias claras para la optimización, que tiendan a utilizar una metodología, buscando una mayor eficiencia del proyecto. Ahora bien, aunque actualmente se presenta un alto flujo de órdenes de servicios, hasta el momento

17

se ha llegado al punto de equilibrio, no se ha tenido el margen de rentabilidad esperado. Con un adecuado diseño de lineamientos y métricas de medición de tiempos, se pretende un incremento de los servicios facturados, control de horas programadas/hombre y horas ejecutadas/hombre, lo cual permitirá una adecuada programación y ejecución presupuestal, con lo que se pretende un mayor logro de la eficiencia y por ende la optimización de los recursos del proyecto.

18

1. FORMULACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para el proyecto Bancamia-Cobiscorp, se observa que existen dificultades al momento de realizar la facturación periódica de los servicios prestados para los frentes de mantenimiento evolutivo y mantenimiento correctivo, donde las horas programadas de servicio difieren de las horas reales ejecutadas, y se observa con mayor preocupación que las horas facturadas son todavía menores que lo que se tiene programado contra lo ejecutado. Se selecciona este problema ya que por medio del análisis y el estudio del proceso existente en la administración y registro de tiempos nos conlleven a una mayor exactitud en este proceso, y que como consecuencia de lo anterior genere una facturación más ajustada de los servicios prestados al cliente en cualquiera de los dos frentes del servicio contratados. 1.1.1 Árbol de Problemas Figura 1. Árbol de problemas

19

1.1.2 Árbol de Objetivos

Figura 2. Árbol de objetivos

1

1.2 JUSTIFICACIÓN

Los re-procesos a nivel interno de la forma como opera el proyecto Bancamia-Cobiscorp han generado que la facturación no esté alienada con los tiempos presupuestados y este generando perdidas en el negocio, adicional a este punto hay que sumar que existen gran numero de actividades no contempladas dentro de los cronogramas que son sujetas a ser valoradas, también existen tareas que se ejecutan y no se evidencia sus registro en los tiempos facturables. Se espera que con el desarrollo de este proyecto se entregue una metodología la cual permitirá aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento de la asignación de

1 UNIVERSIDAD NACIONAL VIRTUAL. Árbol de problemas y árbol de objetivos. En línea , consultado el 2 de

mayo de 2012. Disponible en: http://www.virtual.unal. edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/arbol.htm

http://www.virtual.unal/

20

actividades, para incrementar los servicios prestados y minimizar los servicios no facturados. 1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO

Aplicar todo el material de estudio y conceptos adquiridos en la especialización gerencias de proyectos.

Aplicar los conceptos emitidos por el Project Management Institute, PMI

Tomar un caso de una problemática real, lo cual nos permita aplicar los conceptos del PMI.2

Tomar las directrices del PMBOK, como guía para la gerencia de proyectos. 1.4 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO Después de seleccionada la alternativa del proyecto: (sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas), selección realizada por medio de la técnica nominal de grupo. Se definirá y se entregara al proyecto Bancamia-Cobiscorp, una metodología que conlleve al monitoreo y control del alineamiento de tiempos que conserve la relación entre lo programado, lo ejecutado y lo facturado, permitiendo una reducción de los tiempos no-facturables, mediante la ampliación del portafolio de los servicios sujetos a ser facturados que no se están teniendo en cuenta, mejorando de esa manera, los tiempos requeridos en las diferentes etapas de implementación y desarrollo de soluciones al sistema, y de igual manera se haga la divulgación y capacitación a todo el personal que haga uso de esta metodología. 1.4.1 Descripción del problema o la necesidad. Actualmente la empresa Cobiscorp tiene un contrato de servicios con Bancamia, donde atiende toda la parte de gestión de TI, y el soporte del aplicativo COBIS Microfinanzas. Este proyecto ha tenido algunas falencias, las cuales no ha permitido realizar una adecuada administración y optimización del uso de los recursos asignados, se

2 WIKIPEDIA.ORG. Objetivos de desarrollo del milenio. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012.

Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/ Objetivos_ de_ Desarrollo_del_Milenio

http://es.wikipedia.org/wiki/

21

hace necesario definir estrategias que permitan llegar a la optimización y hacer de dicho proyecto un rubro rentable para la compañía, sin desconocer que en la actualidad se encuentra en un punto de equilibrio, para esto se requiere de una metodología que busque una mayor eficiencia del uso de los recursos, donde se cuente con unos lineamientos y métricas de medición de tiempos que permita el incremento de los servicios facturables, control más preciso de horas programadas/hombre y horas ejecutadas/hombre, lo cual conlleva a una adecuada programación y ejecución presupuestal en general, con lo que se pretende un mayor logro de la eficiencia y por ende la optimización de los recursos asignados al proyecto.

1.4.2 Alternativa de solución 1.4.2.1 Nombre. Sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas. 1.4.2.2 Objetivo General. Disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas, para aumentar la rentabilidad de estos, partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento de la asignación de actividades para incrementar los servicios actualmente prestados y minimizar los servicios no facturados. 1.4.2.3 Objetivos específicos.

Reducir los tiempos no-facturables.

Encontrar las actividades no definidas en cronograma.

Controlar los tiempos programados vs ejecutados.

Controlar los tiempos ejecutados vs lo facturado.

Capacitar al recurso humano en el manejo de tiempos.

Generar nuevas actividades facturables y negociables con el cliente.

Validar la sobrecarga de trabajo en el horario diario.

Ampliar los tiempos de análisis en las nuevas propuestas de servicios. 1.4.2.4 Descripción. Obtener una metodología de registro y control de tiempos, que sea difundida en el personal y que permita mediante indicadores validar la reducción de los tiempos “perdidos”, generando un mayor ingreso por tema de facturación de los servicios contratados con el cliente.

22

1.4.2.5 Supuesto de la alternativa. Se utilizarían recursos propios que no tienen mucha experiencia, pero si tienen gran conocimiento de la realidad del proyecto. El costo de estas personas está implícito dentro del costo del proyecto. No existe tiempo de capacitación del entorno. 1.5 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.5.1 Contexto de la Organización. 1.5.1.1 Inicio relación Bancamia-Cobiscorp. Bancamía inicia negociaciones con la empresa CobisCorp, en el año 2007, con el objetivo de implementar un core Bancario (paquete de software que involucra desde el manejo de seguridad de los usuarios como la parte funcional del negocio): que estuviera disponible para la apertura de Bancamía el 14 de octubre de 2008 y adaptado a las necesidades del Banco. Es así como se inicia un trabajo arduo entre el equipo de Bancamía y el equipo de Cobiscorp, para definir las especificaciones que se requerían del sistema, desarrollar y probar las funcionalidades del nuevo Core bancario de Microfinanzas. El sistema COBIS es un sistema de información de oficina, su procesamiento es transaccional porque se compone de diferentes módulos, pero existe una comunicación integral entre ellos. Sus módulos son amigables, funcionales y sencillos de manejar. El Core Bancario de Cobis, tiene gran trayectoria en el mercado mundial y es la plataforma utilizada por grandes Bancos en Colombia, entre ellos están el Banco Agrario, Fondo Nacional del Ahorro, en su momento cuando existía el Banco Gran Ahorrar, entre otros. Bancamía llegó al mercado Bancario con un negocio diferente y especializado, el microcrédito dirigido a los microempresarios del país. No existía un banco con estas características en Colombia y por ende un Core Bancario especializado para el negocio del microcrédito. Es por esto que el Core Bankink de Cobis fue adaptado al negocio de Bancamía, es un sistema adecuado desde su puesta en producción, ha generado controles de cambio y modificaciones, se ha requerido adaptar a la filosofía del negocio de Bancamía. Sin embargo a pesar de estas limitaciones cabe resaltar que este sistema de integración cumple con un principio muy importante que es el de integridad. Las soluciones informáticas de CobisCorp son:

COBIS Core Bankink: es una solución altamente parametrizable, que está orientada a satisfacer las necesidades de instituciones de cualquier tamaño o especialidad, dando importancia absoluta a sus clientes, a través de la creación ágil de productos y servicios; y, de la atención y soporte por diferentes canales físicos y electrónicos.

COBIS Propósito General: Contiene toda la información de los clientes de la Entidad Financiera, necesaria para ofrecer un servicio de calidad, además de contar con una herramienta para la toma de decisiones de manera rápida y efectiva basada en información real y actualizada.

23

COBIS Canales: habilita múltiples canales de acceso al sistema, que permiten ofrecer tanto al personal de la Entidad Financiera como a sus clientes, de los medios de acceso confiables y seguros, para la realización de transacciones financieras y de consulta, las 24 horas al día durante los siete días de la semana, sean estos presenciales en oficinas de la Entidad o virtuales permitiendo que el cliente realice sus operaciones sin necesidad de acudir físicamente a oficinas de la Entidad.

Cobis Infraestructura: (Kernel) Es el monitor transaccional del sistema, el cual es un componente especializado en el procesamiento de las transacciones de los módulos COBIS, permite también el procesamiento de transacciones de otras aplicaciones.

COBIS Microfinanzas: Es una solución especializada, que ha sido diseñada en base a las necesidades propias del negocio de Micro financiamiento y que ha sido avalada por sus clientes a lo largo del continente.3

Figura 3. Cobis solución microfinanzas

3 COBISCORP. COM. Solución Financiera. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:

www.cobiscorp.com

24

2. ESTUDIOS Y EVALUACIÓN

2.1 ESTUDIO TÉCNICO 2.1.1 Estado Actual de los procesos existentes

Figura 4. Flujo de proceso mesa de ayuda

Se utilizan herramientas como Project, Time Report, Outlook para el manejo del correo interno y otros aplicativos de Office. Existe también una herramienta que se llama Aranda; el cual nos permite controlar el tema de las incidencias y su ruteo a las personas encargadas del soporte; la cual se encuentra definida sobre la metodología ITIL. Las notificaciones a los técnicos y especialistas son enviadas a través de la herramienta Aranda y también a través de correo interno. Dependiendo de las prioridades se tienen definidos los tiempos de respuesta aceptados por el cliente, estos son:

25

Baja con un tiempo máximo de respuesta de 16 horas

Media con un tiempo de respuesta no mayor a 8 horas

Alta con un tiempo de respuesta no mayor a 4 horas Estas prioridades están definidas por la afectación a la operatividad del banco; Baja si no interrumpe la operación del banco y se puede continuar, normalmente son definidos a errores específicos. Media; cuanto siendo un error que me detiene la operatividad del banco, existe un manejo procedimental o operativo que me permita salvaguardar el impase y Alta, cuando definitivamente me detiene la operatividad del banco y no puedo continuar la operación del banco. Dadas las prioridades, se definen los tiempos de respuesta y al mismo tiempo están definidas previamente las personas a los cuales se les debe rutear los errores dependiendo de los módulos que la incidencia este afectando. Lo anteriormente definido se llaman incidencias; que podrían convertirse en Orden de Servicio debido a que no sea un error del sistema sino a problemas generados por mal manejo del sistema, por error de la data; por problemas de otros proveedores que nos pudo haber afectado la data nuestra; es decir problemas que afectan el sistema pero que no son generados por nosotros estos tienen un tratamiento especial para el tiempo de desarrollo y la forma de cobro. Aquí también se incluye solicitudes de reportes, consultas específicas o situaciones que no generen más de dos a tres días de desarrollo. Las dos anteriores incidencias y órdenes de servicio son manejados por el equipo de mantenimiento Correctivo Cuando el banco decide crear una nueva funcionalidad, esto se llama Control de cambio; que tiene otro manejo de tiempo y costo; y este es atendido por el grupo de Mantenimiento Evolutivo. Cada uno de los involucrados atiende las solicitudes y genera un registro de tiempo, el cual es la base para la facturación. Básicamente esa es la metodología que estamos utilizando actualmente; la cual está enfocada a la metodología ITIL. 2.1.2 Estado del Arte. Existe metodologías ´para el manejo del soporte de mesa de ayuda o help desk; como son Metodología ITIL- (Information Technology Infraestructure Library), metodología seis sigma.

Seis Sigma: es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad; es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar). (gestiopolis)

Metodología ITIL; nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante: (OSIATIS)

26

Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos.

El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI.

2.1.3 Aplicación del estado del arte. La aplicación de Aranda; se encuentra montada sobre un servidor que tiene el administrador de la base datos en este caso SQL Server y por otro lado un servidor web para el manejo de las paginas para hacer la conexión del software, este se administra por una herramienta llamada: “Project Server”.

Figura 5. Flujo de estado de incidentes en Aranda

Fuente: autores

Figura 6. Flujo de estado para problemas en Aranda

Fuente: autores

27

Figura 7. Flujo de estado para cambios en Aranda

Fuente: autores

Figura 8. Flujo de estado para tareas en Aranda

Fuente: autores

Esta comunicación está dada dentro de la intranet propia de le empresa. Los equipos personales de cada estación son los utilizados en los puestos de trabajo para la funcionalidad propia de la empresa, es decir el banco; estos equipos no los contamos en los requerimientos, ya que están siendo utilizados primordialmente por los objetivos del negocio.

2.1.4 Sostenibilidad¡Error! Marcador no definido. El concepto de sostenibilidad esta

dado a una característica o estado según el cual se puede satisfacer las necesidades de la población actual y local, sin comprometer la capacidad de generaciones futuras o de poblaciones de otras regiones de satisfacer sus necesidades.4

4 GREENFACTS. Sostenibilidad. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:

http://www.greenfacts.org/es/glosario/pqrs/sostenibilidad.htm

28

2.1.4.1 Análisis de Involucrados. En la siguiente tabla se ilustra cuales son los grupos y los intereses de los directamente involucrados en el desarrollo de este proyecto.

Tabla 1. Análisis de Involucrados

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

Gerente de proyecto Evitar el reproceso en solución de incidencias en cualquiera de los frentes de servicio

Diferencia en la facturación al momento de establecer la relación entre los tiempos de planeación vs tiempos ejecutados vs tiempos facturados

R: Cronogramas, Facturación mensual, propuesta de servicios

M: contrato establecido para la prestación de servicios

Líderes de proyecto Contar con la información de tiempos disponible de las personas necesarias en los equipos de trabajo, para resolver las labores asignadas.

No tener control de la información de horas disponibles de una persona para poder atender las nuevas solicitudes de servicios

No contar con las personas requeridas para atender los requerimientos

R: propuestas de servicios

Equipos de trabajo Tener una planeación clara y ajustada a los horarios de trabajo para cumplir con las ordenes de servicio asignadas

Desplazamiento y traslapo de asignaciones al mismo tiempo.

Aumento de la carga laboral y personas desmotivadas

R: Cronogramas con las planeaciones

M: contratos de trabajo

Cliente del proyecto Cumplimiento en cuanto a tiempo y calidad en los servicios contratados.

Disponibilidad permanente para por parte del proveedor para nuevas órdenes de servicio

Afectación en los tipos de entrega de las ordenes de servicio

Desmejoramiento en la calidad del servicio suministrado por el proveedor.

R: Presupuesto, nuevos proyectos.

Auditoria del proyecto Tener información actualizada y en tiempo de real de las asignaciones en curso.

Falta de control sobre las ordenes de servicio en curso, y posibilidad entregas a destiempo sin los requerimientos esperados de calidad

R: Especificaciones funcionales, guiones de prueba, documentación de pruebas unitarias, y pruebas de certificación

Gerente regional de proyectos Mejorar la rentabilidad de los proyectos

Baja rentabilidad de los proyectos

M: contratos de prestación de servicios de tecnología a diferentes clientes

29

Figura 9. Risk Breakdown Structure – RiBS

Fuente: autores

Tabla 2. Matriz de riesgos

Act

ivid

ad

Descripción

Estr

ateg

ia /

Po

lític

as

Pro

ceso

Dec

iso

rio

Res

iste

nci

a al

cam

bio

Cu

ltu

ra d

e P

od

er

Ro

taci

ón

de

Per

son

al

Des

emp

eño

Cal

idad

del

Dia

gno

stic

o

Equ

ipo

del

Pro

yect

o

Pla

nea

ció

n

1.1.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

1.1.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio MEDIA ALTA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA ALTA

1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA

1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA ALTA

1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA

1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA

1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA

1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA

1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA

30

Tabla 2. Matriz de riesgos. Continuación

1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA

1.2.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA


1.2.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA ALTA

1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA


1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.2.1.4 Citación de los asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

1.2.2.1.5 Ejecución de la Capacitación MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA MEDIA

1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA

1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA

1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA

2.1.1.1.1 Recolección de información BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA


2.1.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA


2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA ALTA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA

2.1.2 Seguimiento de actividades MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDI

A BAJA BAJA MEDIA

2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA

MEDIA MEDIA BAJA MEDIA

2.2.1.2 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.2.2.1 Citación de los Asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA

2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA

2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

2.2.2.4 Informe de la Evaluación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA

2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA MEDIA BAJA

2.3.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA


2.3.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA

MEDIA

31


2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA

2.3.2.1 Planeación de la Capacitación MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA

2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA

2.3.2.3 Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA

2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.3.2.5 Informe de la Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.4.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA MEDIA ALTA

2.4.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

2.4.4 Entrega Oficial del Documento BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA

2.4.5 Aceptación del Documento BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA

3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA


3.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA

3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA

3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA MEDI

A BAJA BAJA MEDIA

3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA

3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

3.2.1.2 Definición de Indicadores MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDI

A BAJA BAJA BAJA

3.2.1.3 Entrega de los Indicadores BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA

3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA

3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.1.3. Documento controles de cambio MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.2.1 Recopilar los Requisitos MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.2.2

Definir el Alcance MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

32


4.2.3 Crear la EDT MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.2.4. Acta de verificación del alcance MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.3.1 Definir las Actividades MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA BAJA ALTA

4.3.2. Construir la red BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.3.3. Estimar los Recursos MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.3.4. Estimar duración de las Actividades MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.3.5. Desarrollar el Cronograma MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.4.1 Estimar los Costos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.4.2 Determinar el Presupuesto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.5.1 Planificar la Calidad MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.5.3 Acta de aceptación de la calidad BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA

4.6.1 Plan de Recursos Humanos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

4.7.1 Identificar a los Interesados BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

4.7.2 Planificar las Comunicaciones MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.7.3 Distribuir la Información MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

4.7.4 Informar el Desempeño MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA

4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.8.2 Identificar los Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA

Fuente: autores

2.1.4.2 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad. La profundización

en los factores de sostenibilidad nos permite detectar los “principios” que los determinan. La verificación positiva de estos principios condiciona que la influencia del factor sobre la intervención sea también favorable, asegurando la sostenibilidad del proyecto.

33

Figura 10. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad

Principios de sostenibilidad

Existencia de sentimiento de apropiación

Empoderamiento de beneficiarios

Generación de cambios culturales deseados

Reducción de vulnerabilidad

No generación de procesos de dependencia

Concienciación de los distintos actores

Consenso de los distintos actores

Transmisión de experiencias

Adecuación al entorno

Compatibilidad con procesos de desarrollo local

Conservación de los recursos naturales

Valorización de lo local Eco-indicadores. Un eco-indicador es un parámetro que brinda información y/o tendencias de las condiciones de un fenómeno, en este caso particular, el fenómeno se refiere a la problemática ambiental. El eco-diseño es una nueva perspectiva de diseño de productos, que contempla el medio ambiente como un factor más a tener en cuenta en la toma de decisiones. El objetivo del eco-diseño es generar productos menos nocivos para nuestro entorno5.

5 LAPETUS. Ecoindicadores: cálculo y aplicaciones. . En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible

en: http://www.lapetus.uchile.cl/lapetus/archivos/ 1245437181 Ecoindicadores.pdf.

Fuente: autores

http://www.lapetus.uchile.cl/lapetus/archivos/%201245437181

34

Eco-indicadores para la industria. En Europa, se han desarrollado eco-indicadores que permiten relacionar las prioridades de los impactos ambientales con actividades operativas o industriales. Se destacan los siguientes esfuerzos: Eco-indicador 95 y 99 desarrollados en Holanda. www.pre.nl. En términos generales, el desarrollo de estos indicadores incluye un proceso de priorización de los impactos ambientales negativos que más afectan al país o región en donde se desarrollan. Fases del diseño con eco-indicadores A la hora de realizar el estudio de un producto mediante el método de los eco-indicadores, se suelen dar los siguientes pasos: Propósito del estudio. Primero se ha de tener una idea exacta de qué es lo que se va a analizar, para lo cual se realiza una descripción completa del producto. A continuación se determina si el estudio se trata del análisis de un producto o de una comparación entre diferentes productos. Por último se ha de definir el grado de exactitud necesario para realizar este análisis o comparación. Ciclo de vida del producto. Se han de describir las etapas que atraviesa el producto a lo largo de su vida, desde la extracción de las materias primas necesarias para su fabricación hasta el sistema de fin de vida que se le va a aplicar, pasando por su fabricación, distribución y uso. Inventario. Tras decidir cuál va a ser la unidad funcional, se cuantifican los materiales y procesos necesarios para esta cantidad en cada una de las etapas de su ciclo de vida. Si la unidad funcional es 1 kg de producto, hay que obtener la cantidad de materiales y procesos imputables a ese kg. Obtención de resultados. Con el fin de llevar a cabo el estudio será necesario disponer de una base de datos con el eco-indicador de los materiales y procesos que aparecen en el inventario. Estas bases de datos pueden encontrarse en varios programas disponibles en el mercado, tales como Ecoscan, IdeMat, o SimaPro entre otros. Multiplicando la cantidad utilizada de cada material o proceso por su eco-indicador correspondiente, se obtienen una serie de resultados cuya suma es el valor del eco-indicador del ciclo de vida del producto. Es posible que en la base de datos no se encuentre alguno o varios de los eco-indicadores requeridos. Ante esta situación se puede: Ignorar el material o el proceso en el caso de que su influencia sobre el resultado final se suponga que vaya a ser baja. Aproximar el valor de ese eco-indicador a otro parecido que esté en la base de datos, como, por ejemplo, aproximar el eco-indicador de 1 kg de polietileno de baja densidad al eco-indicador de 1 kg de polietileno de alta densidad.

http://www.pre.nl/

35

Calcular el valor de ese eco-indicador.

Eco-diseño de un Producto – Metodología de los Eco-Indicadores

Interpretación de los resultados A la vista de los resultados se puede saber qué fases del ciclo de vida son las que generan mayores impactos ambientales, o cuál de los productos comparados es más adecuado. Con estas observaciones se pueden establecer las estrategias de mejora ambiental a tomar para mejorar el diseño del producto. También hay que verificar como afectan a las conclusiones las hipótesis realizadas a lo largo del estudio. Alterando levemente estas suposiciones se comprueba si las conclusiones finales varían. Si es así, los resultados no son del todo fiables y es aconsejable repasar dichas hipótesis y buscar datos más exactos. Obtención del Eco-Indicador A continuación se describe el proceso de obtención de un eco-indicador según la metodología Eco-indicator´99. Aunque existen diferentes metodologías, ésta es una de las más extendidas. Este método consta de tres pasos: inventario de los procesos, modelo de daños, y ponderación. (lapetus), (cegesti) y (Ikertia).

2,2 ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO

El estudio de factibilidad para el desarrollo del sistema de monitoreo y control para disminuir reprocesos en gerencia de proyectos de sistemas, se valoro lo que costaría para el proyecto de Bancamia-Cobiscorp asumir de sus mismos recursos para llevar a cabo el proyecto, y tenemos que costaría $26.064.600, el primer trimestre en el cual sería implementado.6

6 COBISCORP. COM. Solución Financiera. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:

www.cobiscorp.com

36

2.2.1 Resource Breakdown Structure –ReBS-

Figura 11. Resource Breakdown Structure –ReBS

2.2.1.1 Cost Breakdown Structure –CBS- (“Sistema de monitoreo y control para

disminuir reprocesos en gerencia de proyectos de sistemas”)

Figura 12. Cost Breakdown Structure

37

Fuente: autores

2.2.1.2 Presupuesto. Para la realización del presupuesto se tuvo en cuenta la valoración

de los siguientes aspectos:

Asignación de recursos por actividades.

Identificación y costeo de cada una de las actividades involucradas en el desarrollo

del proyecto.

Identificación de los recursos requeridos, costos de materiales y mano de obra.

38

Tabla 3. Inversión técnica

Tabla 4. Inversión operativa

2.2.1.3 Flujo de Caja. Este flujo de caja nos muestra como en el momento cero del inicio del proyecto debe haber una inversión inicial, la cual es subsanada a partir del segundo trimestre después de implementada la nueva metodología la cual nos permitirá tener el aumento gradual de la facturación de los servicios prestados.

Tabla 5. Flujo de fondos sin financiación

Fuente: autores

Fuente: autores

Fuente: autores

39

Tabla 6. Flujo de fondos con financiación antes de impuestos

Tabla 7. Flujo de fondos con financiación después de impuestos

2.2.1.4 Evaluación Financiera (indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo). Valor de horas de servicios facturables que se proyecta recuperar después implementada la metodología después de la inversión.

Tabla 8. Indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo

Fuente: autores

Fuente: autores

Fuente: autores

40

Tabla 9. Cálculo ingresos y costos

Como se puede observar la implementación de la metodología en el manejo de los proyectos con el cliente nos puede evidenciar que ayuda a incrementar de manera gradual el ingreso de trimestral, (15%, 20% y 25%), en el primer año a partir de las horas ganadas en aquellas tareas no facturables que no se veían representadas en ningún lugar.

Tabla 10. Indicadores de Rentabilidad

2.2.1.5 Análisis de sensibilidad. Para la estimación de costos del proyecto de implementación de la metodología, dependemos directamente de las horas labor de los grupos de trabajo asignados al proyecto de Cobiscorp-Bancamia, se presentaran tres escenarios donde la cantidad de personas de los grupos de trabajo a nivel de capacitación sea una participación del 30%, 40% y 50%, menos de lo requerida para

Fuente: autores

Fuente: autores

41

llevar a cabo la implementación, esto repercutirá en el nivel de los ingresos proyectados ya que se disminuirá proporcionalmente.

Tabla 11. Análisis de sensibilidad

2.3 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 2.3.1 Alcance proyecto y producto. (Ver Anexo C y D)

2.3.1.1 Programación

2.3.1.2 EDT. (Ver Anexo E)

2.3.1.3 Cronograma. (Ver Anexo F)

2.3.1.4 Diagrama de Red (Ver Anexo G)

2.3.1.5 Presupuesto

Fuente: autores

42

Tabla 12. Presupuesto del proyecto (por fase y entregable)

43

Tabla 13. Presupuesto del proyecto (por fase y tipo de recurso)

2.3.2 Línea base. Se puede observar en el cronograma – Anexo F. 2.3.2.1 Curva S

Figura 13. Curva S

Fuente: autores

44

Tabla 14. Riesgos con impacto y probabilidad de ocurrencia

45

2.3.2.2 Organización

Figura 14. Estructura Organizacional –OBS

Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI

Activid

ad

Descripción

ROLES / PERSONAS

SP GP FU TE AN DO

1.1.1.1.1 Recolección de información A P R

1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A V P R

1.1.1.1.3 Validación y Ajustes A V P R

1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida A V P R

1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio A V P P R

1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología A R

1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R

1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación A R P P P

1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación A V R

1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo A V R

1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación A R P P P

1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación A V R

46

1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación A V P P R

1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación A V R

1.2.1.1.1 Recolección de información A V R

1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A R P P P

1.2.1.1.3 Validación y Ajustes A R P

1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos A V R P

1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio V P P R

1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología A V R

1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R P

1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación A R P

1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación V R

1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo A V R

1.2.2.1.4 Citación de los asistentes A V R

1.2.2.1.5 Ejecución de la Capacitación A R P P P

1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación A V R

1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación A V P P R

1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación A V R

2.1.1.1.1 Recolección de información A V P P R

2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A V R

2.1.1.1.3 Validación y Ajustes A V P P R

2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida A V R

2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio A V P P R

Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI. Continuación

SP GP FU TE AN DO

2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología A V P P R

2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R

2.1.2 Seguimiento de actividades A V P P R

2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project A V R

2.2.1.2 Validación y Ajustes A R P

2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project A V R

2.2.2.1 Citación de los Asistentes A V R

2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación A V P P R

2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación A V P P R

2.2.2.4 Informe de la Evaluación A V R

2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación A V R P P P

2.3.1.1 Recolección de información A V P P P

2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos V R P

2.3.1.3 Validación y Ajustes V R P

2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento A V R P

47

2.3.2.1 Planeación de la Capacitación V R P

2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación V R P

2.3.2.3 Capacitación A V R P P P

2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación V R P P P

2.3.2.5 Informe de la Evaluación V R P

2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación A V R P P P

2.4.1 Recolección de información V R P P P

2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos V R P

2.4.3 Validación y Ajustes V R P

2.4.4 Entrega Oficial del Documento V R P

2.4.5 Aceptación del Documento A V R P

3.1.1.1 Recolección de información V R P P P

3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información V R P

3.1.1.3 Validación y Ajustes V R P

3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades A V R P

3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación V R P

3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo V R P

3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes V R P

3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación A V R P P P

3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación V R P P P

3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación V R P

3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación A V R

Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI. Continuación

SP GP FU TE AN DO

3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación V R P

3.2.1.2 Definición de Indicadores V R P

3.2.1.3 Entrega de los Indicadores A V R P P P

3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores A V R P

3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores A V R P P P

4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto A V R P

4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto A V R P

4.1.3. Documento controles de cambio A V R P

4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma A V R P

4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto A V R P

4.2.1 Recopilar los Requisitos V R P P P

4.2.2 Definir el Alcance A V R P

4.2.3 Crear la EDT A V R P

4.2.4. Acta de verificación del alcance A V R P

4.3.1 Definir las Actividades A V R P

48

4.3.2. Construir la red A V R P

4.3.3. Estimar los Recursos A V R P

4.3.4. Estimar duración de las Actividades A V R P

4.3.5. Desarrollar el Cronograma V R P P P

4.4.1 Estimar los Costos A V R P

4.4.2 Determinar el Presupuesto A V R P

4.5.1 Planificar la Calidad A V R P

4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad A V R P

4.5.3 Acta de aceptación de la calidad A V R P

4.6.1 Plan de Recursos Humanos A V R P

4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto A V R P

4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto A V R P

4.7.1 Identificar a los Interesados R P P P

4.7.2 Planificar las Comunicaciones A V R P

4.7.3 Distribuir la Información A V R P

4.7.4 Informar el Desempeño A V R P

4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos A V R P

4.8.2 Identificar los Riesgos A V R P

4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos A V R P

4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos A V R P

4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos A V R P

Fuente: autores

LEYENDA PERSONAS

R = RESPONSABLE P = PARTICIPA V = REVISA A = APRUEBA

SP = SPONSOR GP = GERENTE PROYECTO FU = FUNCIONALES TE = TÉCNICOS AN = ANALISTAS DO = DOCUMENTADOR

Fuente: autores

49

3. PLANES DE GESTIÓN

3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Tabla 16. Control de versiones

CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones

SIDRGPS-GPR-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


SIDRGPS

Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque Multifase

1.1.1 Ciclo de Vida del Proyecto y Enfoque Multifase:

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE

FASE DEL PROYECTO (2º NIVEL DEL WBS)

ENTREGABLE PRINCIPAL DE LA FASE

CONSIDERACIONES PARA LA INICIACIÓN DE ESTA

FASE

CONSIDERACIONES PARA EL CIERRE DE ESTA FASE

1. Definición proceso de asignación de actividades

Doc. metodología para la asignación de tareas.

Doc. Estándares para diseño y análisis

Que se haya aprobado implementación del proyecto.

Socialización y aceptación de la metodología

2. Definición del proceso de control y seguimiento

Doc. Proceso para seguimiento actividades

Doc. Plan de capacitación

Doc. Estándares de tiempos de soporte

Que se haya terminado la metodología para la asignación de tareas y estándares de diseño.

Socialización del proceso de seguimiento de actividades y estándares de tiempo y terminación de la capacitación

3. Definición de metodología para la facturación

Doc. Características de actividades negociables y no negociables

Que se haya terminado documento con el proceso de seguimiento de actividades y estándares de tiempo

Socialización y aceptación de cada una de las metodologías.

4. Gestión del Proyecto Project Charter

Scope Statement

WBS

Schedule

Presupuesto

RAM.

1.1.2 Procesos de Gestión de Proyectos:

PROCESO NIVEL DE

IMPLANTACIÓN

INPUTS MODO DE TRABAJO OUTPUTS HERRAMIENTAS

Y TÉCNICAS

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Una sola vez, al inicio del proyecto.

Contrato

Enunciado de trabajo del proyecto

Mediante reuniones entre el patrocinador y el gerente de proyectos

Acta de constitución del proyecto

Metodología de gestión de proyectos del PMI

Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto

Una sola vez, al inicio del proyecto.

Acta de constitución del proyecto

Enunciado de trabajo del proyecto

Mediante reuniones entre el patrocinador y el gerente de proyectos

Enunciado del alcance del proyecto


Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase. Continuación

50

Desarrollar el plan de gestión del proyecto

Al principio del proyecto y a lo largo del desarrollo del mismo


Reunión del equipo del proyecto.

Plan de gestión del proyecto.


Planificación del alcance

Acta de constitución del proyecto.

Enunciado de trabajo del proyecto.



Plan de gestión del alcance del proyecto.

Plantillas

Crear la EDT Plan de gestión del proyecto.


EDT Plantillas EDT

Desarrollo del cronograma


Plan de gestión del proyecto

Reunión del equipo del proyecto

Estimación de duración de actividades

Cronograma del proyecto.


Calendario del proyecto.

Red del cronograma, Software de planeación, modelos de cronogramas anteriores

Preparación del presupuesto de costos


EDT

Plan de gestión de costos.

Línea base de costos.

Plan de gestión de costos.

Suma de costos.

Planificación de calidad

Factores ambientales del banco.



Establecimiento de objetivos de calidad

Plan de Gestión de Calidad

Métricas de Calidad

Estudios comparativos.

Planificación de los recursos humanos



Reuniones de coordinación con el equipo del Proyecto. Asignación de roles y Responsabilidades.

Roles y Responsabilidades

Organigrama del Proyecto.

Plan de Gestión Del Personal.

Organigramas y descripciones de cargos

Planificación de las comunicaciones




Reuniones formales e informales con el Equipo del proyecto. Distribución de la documentación

Plan de gestión de las comunicaciones

Análisis de requisitos de Comunicaciones. Tecnología de las Comunicaciones.

Planificación de la Gestión de riesgos




Identificar riesgos. Planificar plan de respuesta a Riesgos.

Plan de Gestión de riesgos

Reuniones de planificación y análisis.

51

Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque Multifase. Continuación Planificar Compras y Adquisiciones.

N/A N/A N/A N/A

Dirigir y ejecutar la gestión del proyecto

Plan de Gestión del Proyecto.

Acciones correctivas aprobadas.

Solicitudes de Cambio aprobadas.

Reuniones de Coordinación. Reuniones de información del estado del Proyecto.

Productos entregables.

Solicitudes de Cambio implementadas.

Acciones Correctivas implementadas.

Informe sobre el rendimiento del trabajo.


Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Durante todo el Desarrollo del proyecto.


Información sobre el rendimiento del trabajo.

Reuniones de Coordinación. Reuniones de información del estado del Proyecto.

Acciones correctivas recomendadas.

Metodología de gestión de proyectos del PMI Técnica del valor ganado

Informar el Rendimiento.

A lo largo de todo el desarrollo del proyecto

Información sobre el rendimiento del Trabajo.

Mediciones de Rendimiento


Solicitudes de Cambio aprobadas.

Informes de

Rendimiento. Acciones correctivas recomendadas.

Herramientas para la presentación de información, recopila-miento de información histórica y reuniones de revisión del estados de cada una de las situaciones en particular.

1.1.3 Enfoque de Trabajo: El proyecto se planea de manera tal que el equipo del proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo. A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:

1. Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cuál será el alcance del proyecto. 2. Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el equipo de

proyecto. 3. Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que deberán estar listos los entregables. 4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en términos de costo,

calidad, tiempo. En esta reunión se presenta el Informe de Performance del Proyecto.

5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre del proyecto.

1.1.4 Plan de Gestión de Cambios: Ver Plan de Gestión de Cambios

1.1.5 Plan de Gestión de la Configuración: No Nos aplica para el desarrollo de la metodología

1.1.6 Gestión de Líneas Base: El informe del estado del proyecto se presentara semanalmente en la reunión de coordinación del equipo del proyecto, la información que se tratara en cada reunión es la siguiente:

Estado Actual del proyecto (avance real vs planificado / cumplimiento de los objetivos de calidad)

Progreso del proyecto (valor ganado planificado y valor ganado real / costo planificado y costos real)

Pronostico del proyecto (fecha de termino planificada y fecha de termino pronosticada)

Problemas pendientes por resolver y soluciones implementadas problemas anteriores.

Curva “S” del proyecto

52

Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase. Continuación

1.1.7 Comunicación entre Stakeholders: NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS

STAKEHOLDERS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN A UTILIZAR

Documentos de la gestión del proyecto Reunión con el equipo del proyecto.

Distribución de documentos de manera impresa a cada uno de los miembros del equipo y por correo electrónico.

Reuniones de coordinación de actividades del proyecto Reuniones del equipo de trabajo convocada por el gerente de proyecto cada que se requiera, donde se definirán todas las actividades del proyecto.

Todos los temas tratados en la reunión del equipo del proyecto ira al acta de la reunión la cual será distribuida por correo electrónico.

Reuniones de Información del estado del proyecto Reunión semanales donde el gerente de proyecto da informe al sponsor y los demás interesados del avance del proyecto para ese periodo

Reuniones de avance del proyecto El documento resultante de la reunión semanal será distribuido a todos los miembros del equipo de proyecto por correo electrónico.

Reuniones de avance del trabajo El documento resultante de la reunión semanal será distribuido a todos los miembros del equipo de proyecto por correo electrónico.

1.1.8 Revisiones de Gestión: TIPO DE REVISIÓN DE

GESTIÓN CONTENIDO EXTENSIÓN O ALCANCE OPORTUNIDAD

Reuniones de coordinación del equipo de proyecto

Revisión del acta de la reunión anterior

La reunión será convocada por le gerente de proyecto, donde se hablara del estado actual del proyecto y de las futuras actividades que se realizaran

Esta reunión es convocada por el gerente de proyectos, a partir de una situación en particular presentada a lo largo de la ejecución de las actividades planeadas.

Reuniones con periodicidad semanal

Revisión del acta de la reunión anterior, informe de estado del proyecto

La reunión se realizara todos los viernes, con todos los miembro del equipo del proyecto

Programada para todos los viernes

Reuniones con el cliente Establecer la programación de la reunión a partir de requerimientos del cliente.

El cliente convoca reuniones con el gerente de proyecto cada vez que lo crea pertinente a partir de lo programado para el desarrollo de lo planeado.

Esta se programa según lo determine el cliente

Fuente: autores

3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Tabla 18. Control de versiones plan de gestión del alcance


SIDRGPS-GAL-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012

53

Tabla 16. Control de versiones. Continuación


SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR

REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS

Proceso de Definición de Alcance:

La definición del alcance del proyecto, se hará mediante reunión del Gerente del Proyecto, con los coordinadores, lideres y el sponsor del proyecto y basados en el scope statement preliminar se definirá el alcance definitivo; dicha reunión tendrá lugar en las instalaciones de Bancamía.

Proceso para Elaboración de WBS:

Para definir la WBS se realizan los siguientes pasos;

Se identifican los entregables más importantes; que en nuestro caso nos definió tres opciones más una opción de administración del proyecto.

Una vez tenemos esta primera definición, hacemos una descomposición mas detallada de forma que lleguemos al detalle de mostrar por cada entregable el costo, tiempo y calidad de lo que debemos entregar.

Para este proyecto se utilizo una herramienta de diagramación de WBS, (WBS Chart Pro); que nos facilita el manejo y administración del árbol.

Proceso para Elaboración del Diccionario WBS

Una vez se tenga la WBS aprobada, se detallaran cada uno de los entregables con la plantilla definida, para mostrar la descripción, las actividades a realizar, la duración, el costo y el responsable;

2.3.4. (código entregable)

Crear el diagrama de Gantt (Nombre Entregable)

Descripción

Actividades

Duración

Costos

Responsable

Este será el método para realizar el diccionario de la WBS, el cual nos permitirá un mejor detalle de las características de cada paquete en la WBS.

Proceso para Verificación de Alcance:

En la finalización del proceso de análisis y diseño de cada metodología; el Gerente del Proyecto, hará la respectiva validación y aprobación del documento entregado. En este punto se debe validar que se haya realizado al menos una entrega parcial para revisión del documento y que si hay formato de correcciones sugeridas hayan las siguientes entregas; una por cada formato respectivamente. Así mismo para la finalización de cada capacitación deberá validarse la planilla de asistencia, las encuestas y validar el grado de satisfacción para que el Gerente del Proyecto realice la aprobación de la capacitación dictada.

Proceso para Control de Alcance:

Dado el punto anterior de verificación del alcance; si existen correcciones sugeridas; se deberán realizar los cambios que requiera la metodología o en el caso de las capacitaciones el refuerzo que se consideren necesarios para que el personal entienda el trabajo realizado; este no debería ser mayor a la mitad de la duración de la capacitación inicial.

Fuente: autores

54

3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Tabla 19. Control de versiones plan de gestión de recursos humanos


SIDRGRH-GCO-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012




Figura 15. Organigrama del proyecto

Organigrama del Proyecto:

Adquisición del Personal del Proyecto:

En este Proyecto, se utilizara el recurso existente del proyecto Bancamía; por lo tanto

no hay que hacer adquisiciones de personal.

Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto:

RECURSOS HUMANOS

GERENTE DEL PROYECTO

Gerente de Proyecto

Líder Mantenimiento

Evolutivo

Especialistas Funcionales

Especialistas Técnicos

Desarrolladores

Líder Mantenimiento Correctivo



Desarrolladores

Coordinadores del Proyecto

Documentador

55

Figura 16. Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto:

Figura 17. Lideres técnicos

56

Figura 18. Especialistas técnicos

Figura 19. Desarrolladores

57

Recursos Físicos - computadores

Figura 20. Documentador

Figura 21. Recursos Físicos - computadores

58

Criterios de Liberación del Personal del Proyecto:

ROL CRITERIO DE

LIBERACIÓN ¿CÓMO?

DESTINO DE

ASIGNACIÓN

Sponsor Final del Proyecto No Aplica Otros Proyectos

Gerente del Proyecto Final del Proyecto Comunicación del

Sponsor

Proyecto de

Bancamia

Coordinador Final del Proyecto Comunicación del

Gerente

Proyecto de

Bancamia

Líder Final del Proyecto Comunicación del

Gerente

Proyecto de

Bancamia

Especialista Final del Proyecto Comunicación del Líder Proyecto de

Bancamia

Desarrollador Final del Proyecto Comunicación del Líder Proyecto de

Bancamia

Documentador Final del Proyecto Comunicación del

coordinador

Proyecto de

Bancamia

Capacitación, Entrenamiento, Mentoring Requerido:

Las capacitaciones se harán dentro del proyecto; de acuerdo al cronograma establecido por la

empresa; en las instalaciones del proyecto de Bancamia. Las invitaciones se harán a todo el

Figura 22. Papelería

Tabla 20. Criterios de Liberación del Personal del Proyecto

59

grupo del proyecto de Bancamia.

Sistema de Reconocimiento y Recompensas:

Estas se harán de acuerdo a las políticas de la Empresa

Cumplimiento de Regulaciones, Pactos, y Políticas:

Todas las personas que sean invitadas a las capacitaciones deberán asistir; firmando la planilla

de asistencia y presentando las evaluaciones que allí se den.

Requerimientos de Seguridad:

Se realizan mediante las políticas de seguridad que tiene establecido Cobiscorp para la

prestación de servicios en instalaciones del cliente.

Fuente: autores

Tabla 21. Descripción de roles NOMBRE DEL ROL

Patrocinador del proyecto OBJETIVOS DEL ROL: Suministrar los recursos y los medios necesarios para poder llevar a cabo el desarrollo e implementación de la nueva metodología.

RESPONSABILIDADES:

Aprobación de partidas presupuestales.

Validación, negociación y aceptación de clausulas contractuales con el cliente.

Validación de tiempos y costos totales del proceso de facturación de los servicios prestados.

FUNCIONES:

Velar que todo el requerido para la ejecución del proyecto sea suministrado en los términos del tiempo estipulado.

Incrementar los niveles de facturación de los servicios prestados.

Garantizar que el proyecto sea ejecutado.

NIVELES DE AUTORIDAD:

Decide en cualquier momento la cancelación o continuidad del proyecto.

Determina en que tiempo desea ser terminado el proyecto.

REPORTA A:

Es autónomo de sí mismo.

SUPERVISA A:

Al gerente de proyectos.

REQUISITOS DEL ROL: CONOCIMIENTOS: Financieros

Administrativos HABILIDADES:

Liderazgo

Comunicación

Ser un Buen Estratega

Tener Visión

Manejar los temas Financieros y Administrativos

Habilidades de Comunicación y Relaciones publicas

EXPERIENCIA:

Mínimo Veinte años de experiencia en:

Experiencia en el Manejo del negocio de prestación de servicios de desarrollo y mantenimiento de software

Administración de Proyectos OTROS: Ninguna en especial

60

Tabla 22. Rol gerente del proyecto NOMBRE DEL ROL

1. Gerente del Proyecto OBJETIVOS DEL ROL:

Administrar la realización de la metodología en cada una de las diferentes etapas de la gestión, teniendo como premisa el riesgo a que se ve sometido cada uno de las líneas de trabajo involucradas a lo largo del proyecto. RESPONSABILIDADES:

Coordinar y controlar el trabajo de cada uno de los líderes de los frentes de trabajo.

Identificar y controlar los diferentes riesgos a lo largo del desarrollo del proyecto. FUNCIONES:

Administración del proyecto en su totalidad.

Definición de las diferentes cargas de trabajo.

Distribución de las tareas a cada uno de los líderes de proyecto.

Validación de las Metodologías entregadas NIVELES DE AUTORIDAD:

Negociación de fechas de entregables.

Asignación y designación de recursos según la carga de trabajo.

Presentación de informes de gerencia del estado del proyecto. REPORTA A:

Patrocinador del proyecto. SUPERVISA A:

Líder Mantenimiento Evolutivo.

Líder Mantenimiento Correctico.

Líder Funcional

Coordinadores del Proyecto REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS:

Conocimientos de Metodología PMP

Conocimientos de Metodología ITIL

Conocimientos de Metodología CMMI

Administrador de Proyectos

Manejo de Cronogramas

HABILIDADES:

Habilidades de Negociación

Manejo de las comunicaciones

Liderazgo

Manejo de Conflictos

Visión

Eficiente, Eficaz y practico en la toma de Decisiones

Motivador

EXPERIENCIA:

Mínimo tres años de experiencia en:

Manejo previo de Proyectos

Manejo de Registros de Tiempos

Costeo de Proyectos

OTROS: Buen Estado Físico

Lucidez Mental

Equilibrio Emocional

61

2. COORDINADORES DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL ROL:

Llevar a cabo la ejecución de lo planeado para la realización de la nueva metodología de registro de tiempos y apoyo en las nuevas políticas de facturación de los servicios prestados al cliente. RESPONSABILIDADES:

Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para la definición de la asignación de tareas.

Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para la defunción de los nuevos estándares de diseño y análisis.

Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para el seguimiento y control de las tareas definidas.

Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para los estándares de soporte

Participación en la definición de Indicadores, su socialización e implantación

Llevar al éxito el proyecto, en todas sus definiciones

Hacer las comunicaciones en todas las direcciones requeridas

Mantener permanentemente informado al Gerente del Proyecto. FUNCIONES:

Participar en cada una de las secciones donde se requiera para participar de las nuevas determinaciones que se vayan a establecer en cada uno de los puntos de la nueva metodología. NIVELES DE AUTORIDAD:

Generación de informes del avance del desarrollo de la nueva metodología al gerente de proyecto y los líderes.

Coordinación de los grupos de trabajo. REPORTA A:

Al gerente de proyecto

A los líderes de proyecto SUPERVISA A:

Especialistas técnicos.

Especialistas funcionales.

Desarrolladores.

Documentador. REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS:

Administración del tiempo

Administración de Proyectos


Metodología de Capacitación

Administración de Costos

Conocimientos de las Metodologías a Analizar

HABILIDADES:

Habilidades de Comunicación

Liderazgo

Habilidades de Planeación

Facilidad para la Docencia

Organizado

Manejo del Trabajo bajo presión

Tabla 23. Rol Coordinadores del proyecto

62

EXPERIENCIA:

Mínimo tres años de experiencia en:

Coordinación de proyectos.

Experiencia en Capacitaciones

Manejo de cronogramas

Definición de Tiempos y Actividades

Facturación

Administración de Costos OTROS:

Buen estado físico


Lucidez Mental

Tabla 24. Rol Líderes NOMBRE DEL ROL

3. Lideres OBJETIVOS DEL ROL:

Manejo del grupo a su cargo

Administración de los recursos disponibles

Seguimiento y Definición de Actividades

Control de Cronogramas

Disponibilidad para el proyecto

Registro de Tiempos RESPONSABILIDADES:

Participación en la definición de las metodologías

Asistencia a las capacitaciones

Motivar y asegurar la capacitación propia y del personal a su cargo

Resolver las inquietudes que se tengan con las metodologías

Asegurar el registro de tiempos propio y del equipo FUNCIONES:

Destinar el tiempo para las reuniones de Definición

Programar las actividades de su grupo para que asistan a las capacitaciones

Asegurar la participación de todo el grupo NIVELES DE AUTORIDAD:

Propone, discute y analiza las metodologías, para su definición y aprobación

Ayuda en la coordinación de las capacitaciones para programar el personal a cargo REPORTA A:

Gerente del Proyecto

Coordinador del proyecto SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

Especialistas

Desarrolladores REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS: Administración del tiempo




63

Conocimientos de las Metodologías a Analizar HABILIDADES:


Liderazgo


Manejo del Trabajo bajo presión EXPERIENCIA:




Administración de Costos OTROS:

Buen estado físico


Lucidez Mental

Tabla 25. Rol especialistas NOMBRE DEL ROL

4. Especialistas OBJETIVOS DEL ROL:

Definición de actividades

Registro de Tiempos RESPONSABILIDADES:

Capacitarse en las opciones definidas de acuerdo al rol.

Realizar las definiciones de tiempo acordes con la metodología

Mantener el registro de tiempos FUNCIONES:

Programarse para las capacitaciones

Acoger las metodologías para su uso en las funciones que tenga definida en la Empresa

Asegurar el registro de tiempos NIVELES DE AUTORIDAD:

No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A:

A los Lideres

Al Coordinador SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

Desarrolladores REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL

CONOCIMIENTOS:

Administración de Recursos

Asignación de actividades

Manejo de Cronogramas HABILIDADES:

Manejo de las Comunicaciones

Trabajo en Equipo

Organizado EXPERIENCIA: Debe Haber trabajo en equipos

Registro de tiempos OTROS: Ninguno en especial

64

Tabla 26. Rol desarrolladores

NOMBRE DEL ROL

5. Desarrolladores OBJETIVOS DEL ROL:

Registro de Tiempos

Dispuesto al trabajo en equipo

Acoger las indicaciones de las metodologías RESPONSABILIDADES:

Registro de Tiempos


Seguimiento de las indicaciones dadas por sus niveles superiores FUNCIONES:

Asegurarse de Registrar sus tiempos

Tener disposición y asistir a las capacitaciones NIVELES DE AUTORIDAD:

No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A:

A los Especialistas

A los lideres

Al coordinador SUPERVISA A:

No tiene personas a cargo REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS:

Conocimientos en las funciones definidas

HABILIDADES: Relaciones en equipo

Seguimiento de indicaciones

Disposición al manejo de las metodologías EXPERIENCIA: No requiere OTROS: Ninguna en Especial

Tabla 27. Rol documentador NOMBRE DEL ROL

6. Documentador OBJETIVOS DEL ROL:

Documentar las definiciones de las metodologías

Organizar las Metodologías

Llevar la documentación requerida RESPONSABILIDADES:

Mantener las correcciones y actualizaciones de las metodologías

Entregar las versiones en los tiempos requeridos

Organizar toda la documentación a cargo FUNCIONES:

Disposición para el proyecto

65

Organización permanente NIVELES DE AUTORIDAD:

No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.

Coordinador del proyecto

Gerente del proyecto SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

No tiene personas a cargo REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL

CONOCIMIENTOS: Administración de documentos y versiones

Manejo de Procesadores de texto y hojas electrónicas

En lo posible, nociones de gestión del talento Humano

HABILIDADES: Disposición

Manejo de trabajo en equipo EXPERIENCIA: Elaboración de documentación OTROS: Ninguna en especial

3.4 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES Tabla 28. Control de versiones plan de gestión de comunicaciones


SIDRGPS-GCO-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012




Comunicaciones del Proyecto:

Ver: ANEXO H - MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Procedimiento para tratar Polémicas: 1. Captación de polémicas a través de la observación y conversación, de alguna persona o grupo que lo exprese

de manera formal. 2. Se codifican y registran las polémicas en la plantilla de log de control de polémicas:

66

3. Se revisa el log de control de polémicas en la reunión semana de coordinación con el fin de: a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un responsable por

su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control. b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomaran acciones correctivas

al respecto. c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se

diseñaran nuevas soluciones (se repite el paso a)

4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso tal que haya evolucionado a convertirse en un

problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento: a. En primera instancia se tratara de resolver por el gerente de proyectos y el equipo de gestión de

proyectos, utilizando el método estándar de resolución de problemas. b. En segunda instancia se tratara de resolver por el gerente de proyectos, el equipo de gestión de

proyectos y los miembros pertinentes del equipo de proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.

c. En tercera instancia se tratara de resolver por el Sponsor, el gerente de proyectos y los miembros pertinentes del equipo de proyecto, utilizando la negociación y/o solución de conflictos.

d. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el comité de control de cambios, si el primero lo considera necesario y conveniente.

Código de la

polémica Descripción Involucrados

Enfoque de

solución

Acciones de

solución Responsable Fecha

Resultado Obtenido

Procedimiento para Actualizar el Plan de Gestión de Comunicaciones:

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que: 1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto. 2. Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los stakeholders. 3. Hay personas que ingresan o salen del proyecto. 4. Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto. 5. Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders. 6. Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales. 7. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechos. 8. Hay evidencias de resistencia al cambio. 9. Hay evidencias de deficiencias de comunicación dentro y fuera del proyecto.

La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos: 1. Identificación y clasificación de stakeholders. 2. Determinación de requerimientos de información. 3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. 4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.

Guías para Eventos de Comunicación:

Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas: 1. Debe fijarse la agenda con anterioridad. 2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes. 3. Se debe empezar puntual. 4. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los procesos

grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias. 5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de anotador (toma

nota de los resultados formales de la reunión). 6. Se debe terminar puntual. 7. Se debe emitir un Acta de Reunión, la cual se debe repartir a los

Participantes (previa revisión por parte de ellos). Guías para envió de Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deben seguir el siguiente estándar:

1. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de Cobiscorp, deberán ser copiados a la lista CobisCorp, que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.

Guías para Documentación del Proyecto: La nomenclatura para la codificación de los documentos del proyecto según su tipo y naturaleza es la siguiente:

67

“XXXX_YYY_V00.FFF” Donde: XXXX = Código del Proyecto. YYY = Abreviatura tipo documento. V00 = Versionamiento (V01,V02…..V0n) FFF = Extensión del archivo o formato

Guía de almacenamiento de documentos: El almacenamiento de los documento generado a través del desarrollo del proyecto, deben seguir las siguientes pautas:

1. Durante la ejecución del proyecto en cada una de las estaciones de trabajo de cada uno de los del equipo de trabajo debe tener un carpeta con las estructuras de la WBS y sus respectivas subcarpetas con el Versionamiento de los documentos que se van generando a lo largo del proyecto.

2. Al finalizar cada una de las fases o cierre del proyecto, el gerente de proyectos debe quedarse solo con las copias controladas de cada uno de los documentos generados, de igual manera debe solicitar a cada uno de los miembros del equipo de eliminar todos los archivos generadas en cada una de sus estaciones de trabajo para evitar redundancia en la información generada.

3. El gerente de proyecto hace una consolación y solo deja una sola carpeta compartida de solo lectura con la información de todos los documentos generados a través del desarrollo del proyecto.

Guía para la recuperación y visualización de documentos:

1. La información con la documentación del proyecto, estará disponible para cada uno de los miembros del equipo de trabajo de proyectos de Cobiscorp, en el servidor de documentos de proyectos.

2. Cuando personas diferentes al equipo de proyectos requiera visualiza o acceder a dicha información deberá tener un autorización emitida por el gerente de proyectos.

3. La custodia y el almacenamiento de eta información es responsabilidad del gerente de proyectos.

Guías para el Control de Versiones: Para todos los documentos generados en la gestión de proyectos , están sujetos a versiona miento el cual en su parte de encabezado debe tener la siguiente estructura:

ENCABEZADO CONTROL DE VERSIONES

Código de

Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones

3.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Tabla 29. Control de versiones plan de gestión de riesgos


SIDRGPS-GRI-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012




69

3.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Tabla 30. Control de versiones plan de gestión de calidad


SIDRGPS-GCA-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012




3.7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO Tabla 31. Planeación del proyecto

Política de Calidad del Proyecto:

Se pretende con el plan de calidad asegurar que el proyecto cumpla todos los productos solicitados; manejando con los requisitos estipulados; dentro de los tiempos y costos establecidos; y haciendo el mejor uso de los recursos establecido.

Línea Base de Calidad del Proyecto: FACTOR DE CALIDAD

RELEVANTE OBJETIVO DE CALIDAD MÉTRICA A

UTILIZAR FRECUENCIA Y

MOMENTO DE MEDICIÓN FRECUENCIA Y MOMENTO

DE REPORTE

Existencia Validar los

documentos Recibidos

Validación de Actas de

Docs. Recibidos

Al inicio del proyecto Al inicio del proyecto

Existencia Validar que exista Doc. borrador de

Metodología


Entrega

Cada vez que se entregue un borrador de

metodología Proceso de Diseño

Existencia Ajustes

Implementados

Validación de Actas de Sugerencias

Cada vez que hayan sugerencias de

corrección Proceso de Diseño

Contenido Contenido de la

Metodología

Validación de Actas de Sugerencias

Durante el Desarrollo de la Metodología

Proceso de diseño

Existencia Documento físico

de las metodologías


entrega Al final de la etapa Proceso de diseño

Control Control del

proceso de análisis y diseño

Validación del Informe

Al final de la etapa Proceso de diseño

Existencia Validar los

documentos Recibidos

Validación de Actas

Al inicio de la etapa de capacitación

Proceso de Capacitación

Asistencia Validar la

asistencia a los cursos

Validación de Planillas

Cantidad de ciclos definidos en el plan de

Capacitación


Conocimiento aprendido

Validar lo aprendido

Validación de

Al Final de Cada capacitación


Tabla 32. Línea base de calidad del proyecto

70

exámenes

Satisfacción Validar el contenido

Validación de

Encuestas



Material Entrega del

Material de apoyo Validación de planillas



Capacitación Validar el proceso Validación de actas



Pruebas Validar que hayan

set de pruebas Validación

de Set Al inicio de la implantación

Proceso de Indicadores

Gráficos Validar que hayan

Gráficos de indicadores

Validación de Planillas

Durante la etapa de implantación

Proceso de Indicadores

Informas Validar informes

finales

Validación de actas de

entrega

Final de cada proceso y cada metodología

Durante el proyecto

Plan de Mejora de Procesos:

En los momentos que sea requerido hacer una corrección se debe: 1. Gestionar el formato de correcciones sugeridas 2. Validar la posibilidad o no de realizar la corrección sugerida 3. Dar las explicaciones de si o no según sea el caso 4. En caso de ser posible hacer las correcciones en el documento 5. Hacer la entrega parcial nuevamente para su validación

PAQUETE DE TRABAJO ESTANDAR NORMA DE CALIDAD

APLICABLE ACTIVIDADES DE

PREVENCION ACTIVIDADES DE

CONTROL

4.1.1. Project Charter Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

4.1.2. Scope Statement Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

4.2 Plan del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

4.3 Informe de Estado del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

4.4 Reunión de Coordinación Semanal Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

4.5 Cierre del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor

1.1.1.1 Análisis del Método Actual

Asignación de tareas

Aprob. Por el GP

1.1.1.2 Metodología Sugerida

Asignación de Tareas

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

1.1.1.3 Controles de Cambio

asignación de Tareas

Formato de correcciones

sugeridas

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

1.1.2.1 Socialización de la Metodología

Asignación de Tareas

Capacitación normal Revisión de

encuestas de

Satisfacción

Aprob. Por el GP

1.1.2.2 Aceptación de la Metodología Aprob. Por el GP

1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales

de Diseño y Análisis

Aprob. Por el GP

1.2.1.2 Documento de Estándares

Sugeridos

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

1.2.1.3 Controles de Cambio de diseño

y Análisis


sugeridas

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

1.2.2.1 Socialización de Estándares

Diseño y Análisis


encuestas de

Satisfacción

Aprob. Por el GP

1.2.2.2 Aceptación de Estándares

Diseño y análisis

Aprob. Por el GP

2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual Aprob. Por el GP

Tabla 33. Matriz de actividades de calidad

71

Seguimiento de actividades

2.1.1.2 Metodología Sugerida

Seguimiento de Actividades

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

2.1.1.3 Controles de Cambios

Seguimiento de Actividades


sugeridas

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

2.2.1 Doc. Plan de capacitación

Registro de Tiempos

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

2.2.2 Capacitación en herramientas

registro time Registro de Tiempos


encuestas de

Satisfacción

Aprob. Por el GP

2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de

soporte

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

2.3.2 socialización de estándares de

clasificación


encuestas de

Satisfacción

Aprob. Por el GP

2.4. Definición del procedimiento para

actividades no contempladas

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

3.1.1 Doc. Características de

actividades negociables y no

negociables

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

3.1.2 socialización de actividades

negociables y no negociables


encuestas de

Satisfacción

Aprob. Por el GP

3.2.1 Implementación indicadores para

seguimiento en la facturación

Formato de Entrega

Parcial o Final

Revisión de

Documentos

Aprob. Por el GP

3.2.2 uso de indicadores de

seguimiento facturación

Aprob. Por el GP

Roles para la Gestión de la Calidad:

Patrocinador del proyecto

Objetivos del rol: Suministrar los recursos y los medios necesarios para poder llevar a cabo el desarrollo e implementación de la nueva metodología.

Funciones del rol:

Velar que todo el requerido para la ejecución del proyecto sea suministrado en los términos del tiempo estipulado.

Incrementar los niveles de facturación de los servicios prestados.

Garantizar que el proyecto sea ejecutado.

Niveles de autoridad:

Decide en cualquier momento la cancelación o continuidad del proyecto.

Determina en que tiempo desea ser terminado el proyecto.

Reporta a: Es autónomo de sí mismo

Supervisa a: Al gerente de proyectos.

Requisitos de conocimientos:

Financieros

Administrativos

Requisitos de habilidades:

Liderazgo

Comunicación

Ser un Buen Estratega

Tener Visión

Manejar los temas Financieros y Administrativos

Habilidades de Comunicación y Relaciones publicas

Requisitos de experiencia: Mínimo Veinte años de experiencia en:

Experiencia en el Manejo del negocio de prestación de servicios de desarrollo y mantenimiento de software


72


Objetivos del rol: Administrar la realización de la metodología en cada una de las diferentes etapas de la gestión, teniendo como premisa el riesgo a que se ve sometido cada uno de las líneas de trabajo involucradas a lo largo del proyecto.

Funciones del rol:

Administración del proyecto en su totalidad.

Definición de las diferentes cargas de trabajo.

Distribución de las tareas a cada uno de los líderes de proyecto.

Validación de las Metodologías entregadas


Negociación de fechas de entregables.

Asignación y designación de recursos según la carga de trabajo.

Presentación de informes de gerencia del estado del proyecto.

Reporta a:

Patrocinador del proyecto.

Supervisa a:

Líder Mantenimiento Evolutivo.

Líder Mantenimiento Correctico.

Líder Funcional



Conocimientos de Metodología PMP

Conocimientos de Metodología ITIL

Conocimientos de Metodología CMMI

Administrador de Proyectos



Habilidades de Negociación

Manejo de las comunicaciones

Liderazgo

Manejo de Conflictos

Visión

Eficiente, Eficaz y practico en la toma de Decisiones

Motivador

Requisitos de experiencia: Mínimo tres años de experiencia en:

Manejo previo de Proyectos

Manejo de Registros de Tiempos

Costeo de Proyectos

COORDINADORES DEL PROYECTO

Objetivos del rol: Llevar a cabo la ejecución de lo planeado para la realización de la nueva metodología de registro de tiempos y apoyo en las nuevas políticas de facturación de los servicios prestados al cliente.

Funciones del rol:

Participar en cada una de las secciones donde se requiera para participar de las nuevas determinaciones que se vayan a establecer en cada uno de los puntos de la nueva metodología.


Generación de informes del avance del desarrollo de la nueva metodología al gerente de proyecto y los líderes.

Coordinación de los grupos de trabajo.

Reporta a:

Al gerente de proyecto

A los líderes de proyecto

Supervisa a:

Especialistas técnicos.

Especialistas funcionales.

Desarrolladores.

Documentador.





73

Metodología de Capacitación





Liderazgo


Facilidad para la Docencia

Organizado


Requisitos de experiencia: Mínimo tres años de experiencia en:


Experiencia en Capacitaciones



Facturación


Lideres

Objetivos del rol:

Manejo del grupo a su cargo

Administración de los recursos disponibles

Seguimiento y Definición de Actividades

Control de Cronogramas

Disponibilidad para el proyecto

Registro de Tiempos

Funciones del rol:

Destinar el tiempo para las reuniones de Definición

Programar las actividades de su grupo para que asistan a las capacitaciones

Asegurar la participación de todo el grupo


Propone, discute y analiza las metodologías, para su definición y aprobación

Ayuda en la coordinación de las capacitaciones para programar el personal a cargo

Reporta a:



Supervisa a:

Especialistas

Desarrolladores









Liderazgo



Requisitos de experiencia:





Especialistas

Objetivos del rol:

Definición de actividades

Registro de Tiempos

Programarse para las capacitaciones

Acoger las metodologías para su uso en las funciones que tenga definida en la Empresa

Asegurar el registro de tiempos

74


No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto

Reporta a:

A los Lideres

Al Coordinador

Supervisa a:

Desarrolladores


Administración de Recursos

Asignación de actividades



Manejo de las Comunicaciones

Trabajo en Equipo

Organizado


Debe Haber trabajo en equipos

Registro de tiempos

Desarrolladores

Objetivos del rol:

Registro de Tiempos

Dispuesto al trabajo en equipo

Acoger las indicaciones de las metodologías

Funciones del rol:

Registro de Tiempos


Seguimiento de las indicaciones dadas por sus niveles superiores



Reporta a:

A los Especialistas

A los lideres

Al coordinador

Supervisa a:

No tiene personas a cargo


Conocimientos en las funciones definidas


Relaciones en equipo

Seguimiento de indicaciones

Disposición al manejo de las metodologías


No requiere

Documentador

Documentar las definiciones de las metodologías

Organizar las Metodologías

Llevar la documentación requerida

Funciones del rol:

Disposición para el proyecto

Organización permanente



Reporta a:


Gerente del proyecto

Supervisa a:

No tiene personas a cargo


Administración de documentos y versiones

Manejo de Procesadores de texto y hojas electrónicas

En lo posible, nociones de gestión del talento Humano


Disposición

75

Manejo de trabajo en equipo


Elaboración de documentación

1.1.9 Organización para la Calidad del Proyecto

Documentos Normativos para la Calidad.

PROCEDIMIENTOS

1 Para Corrección de la Metodología

2 Para ciclo de Pruebas

PLANTILLAS

1 Formato de Pruebas

2 Planilla de Control Entrega

3 Planilla de Control de Asistencia

4 Plan de Gestión de Calidad

FORMATOS

1 Formato de Correcciones sugeridas

CHEKCLIST 1 Documentos Recibidos

OTROS DOCUMENTOS

1 Actas de Entrega

2 Acta de Documentos Recibidos

3 Informe Final del Proceso

4 Deck de Pruebas

5 Encuesta de Satisfacción (Capacitación)

Procesos de Gestión de la Calidad:

Gerente de Proyecto

Líder Mantenimiento

Evolutivo



Desarrolladores

Líder Mantenimiento Correctivo



Desarrolladores


Documentador

Figura 23, Organización para la Calidad del Proyecto

76

ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El proceso de aseguramiento de la calidad estará involucrado a lo largo de todo el proyecto. Esto nos permitirá validar que cada uno de los entregables se hayan realizado y con el manejo de los formatos de correcciones , validar que se haya generado su corrección; asi mismo, las evaluaciones de satisfacción, nos permitirá asegurar que el personal haya quedado capacitado y de ser necesario reforzar para asegurar el objetivo del proyecto

ENFOQUE DE CONTROL DE LA CALIDAD

El enfoque estará basado en la revisión documental; dado por las actas, planillas, formatos y listas de chequeo; que permitirán hacer el seguimiento y validar que cada uno de los paso se hayan dado en el orden correspondiente; lo que nos permitirá generar las alertas necesarias para los casos que asi se requiera.

ENFOQUE DE MEJORA DE PROCESOS

En los momentos que sea requerido hacer una corrección se debe: 1. Gestionar el formato de correcciones sugeridas 2. Validar la posibilidad o no de realizar la corrección sugerida 3. Dar las explicaciones de si o no según sea el caso 4. En caso de ser posible hacer las correcciones en el

documento 5. Hacer la entrega parcial nuevamente para su validación

Fuente: autores

77

4. CONCLUSIONES

Las conclusiones las podemos dividir en dos; desde el punto de vista de la especialización (académico) y desde el punto de vista del proyecto realizado (Gerencia del proyecto). Desde el punto de vista académico; se obtuvo una experiencia real sobre el manejo de un proyecto; este proyecto que es un problema actual en la empresa donde laboramos, nos permitió ver cómo aplicar cada uno de los conceptos y ver el manejo real para entender de forma práctica todos y cada uno de los conceptos vistos en la especialización. Ahora bien, revisando el proyecto que se tomo en este trabajo, logramos hacer toda la planeación de una forma clara y estructurada del problema actual, haciendo del inicio del proyecto un punto de partida firme para lograr el objetivo del proyecto. Si bien es cierto, pueden existir opciones por mejorar en la gestión de este proyecto, la gestión que se realizó en cada una de las etapas de este proyecto han mostrado la posibilidad inmensa de superar el problema objeto del proyecto en tiempo y costos viables y beneficiosos para la empresa.

78

5. RECOMENDACIONES

La gestión de proyecto realizada en este trabajo, permite afianzar y estructurar todos los conceptos en la gerencia de proyectos desde la metodología PMI; esto permite recomendar desde el punto de vista de la experiencia realizada, que el uso de la metodología da una clara visión del proyecto; una forma más amplia de prevenir los posibles riesgos; un mejor manejo del talento humano; de seguimiento y control de las actividades tanto en su tiempo como en su costo, y de una manera más confiada y segura poder llevar a cabo una gestión de proyecto que permita mayor probabilidad de alcanzar el éxito. Adicionalmente, se recomienda ser muy riguroso en la generación del Project chart, del scope statement y en la EDT; (nota: la rigurosidad es en todo; sin embargo se hace hincapié en estos); son puntos iniciales en la gestión del proyecto y que son la base de la generación de todos los planes de gestión; eso implica que cualquier cambio en estos puntos debe generar una revisión de todos los planes de gestión.

79

BIBLIOGRAFÍA

CEGESTI.ORG. Ecodiseño – Ecoindicadores en Centroamérica. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.cegesti.org/ ecodiseno/ ecoindicadores _ d.htm (ECOINDICADORES EN CENTROAMÉRICA)

COBISCORP. COM. Solución Financiera. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: www.cobiscorp.com COLMENAR, Antonio; CASTRO Manuel; CRUZ Francisco; SAN CRISTÓBAL, Elio. Gestión de Proyectos con Microsoft Project 2010, primera Edición: México: Alfaomega Grupo Editor, marzo 2011. 175 p. DHARMACON.NET. Formatos de gestión de proyectos según la guía de los

fundamentos para la Dirección de los proyectos. 2008. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.dharmacon.net/site/index. php?option=com_docman&Itemid =12 (Formatos de Gestión de Proyectos según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Cuarta edición, Project Management Institute, Inc.)

DGPLADES.SALUD.GOB. Técnica Nominal de Grupo. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.dgplades.salud.gob.mx/ descargas/ dhg/ tecnica_grupo_nominal.pdf

ECLAC.ORG. árbol de problemas y árbol de objetivos. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/ 15448/Manual_dds_200408.pdf

ELBLOGSALMON.COM. ¿Qué son las Microfinanzas?. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/ que-son-las-microfinanzas.

EMAGISTER.COM. Estructura del desglose del riesgo de tecnología. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. http://grupos.emagister.com/documento/ estructura_del_desglose_del_riesgo__riesgos_tecnologicos.

GREENFACTS. Sostenibilidad. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.greenfacts.org/es/glosario/pqrs/sostenibilidad.htm HDR.UNDP.ORG. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio: Un pacto entre las

naciones para eliminar la pobreza humana En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://hdr.undp.org/en/media/hdr03_sp_overview.pdf

http://www.cegesti.org/

http://www.dharmacon.net/site/index.%20php?option=com_docman&Itemid

http://www.dharmacon.net/site/index.%20php?option=com_docman&Itemid

http://www.dgplades.salud.gob.mx/%20descargas/%20dhg/

http://www.dgplades.salud.gob.mx/%20descargas/%20dhg/

http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/

http://grupos.emagister.com/documento/

80

IESE.EDU. Evaluación del concepto de Stakeholders según Freeman. . En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.iese. edu/es/ files/ La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de%20stakeholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf IBERCOTEC.ORG. La tecnología, un medio para lograr los Objetivos de Milenio

En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. http://www.ibercotec.org/ actualidad/ espana/37. ILPES. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Naciones Unidas - CEPAL, Santiago de Chile, julio del 2005, 210 p.

LAPETUS. Ecoindicadores: cálculo y aplicaciones. . En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.lapetus.uchile.cl/lapetus/archivos/ 1245437181 Ecoindicadores.pdf.

LÓPEZ, A. Técnica nominal de Grupo. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://gp-albertolopez.com/index.php? option=com_ content& view= article &id=60&Itemid=74&limitstart=1 MULCAHY, Rita. y DIETHELM, Laurie. PMP. Preparación para el examen PMP, séptima edición: Estados Unidos de Norteamerica: RMC Publucations, Inc., 2011. 120 p

PROAL, Carlos. Risk Breakdown Structure. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://carlosproal.com/itpm/itpm11. PROJECT CHARTER. Guía práctica del PMP. Definición sobre uso-del-project-

charter-y-su-importancia-para-el-gerente-de-proyecto-2/. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://guiapracticadelpmp.com/2011/07/25/uso-del-project-charter y su-importancia-para-el-gerente-de-proyecto-2/ (definicion project charter) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Cuarta edición, USA: Project Management Institute, Inc., 2008. 800 p.

SCRIBD.COM. Taller Microsoft Project 2010. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/85237540/Taller-Microsoft-Project-2010-Ingenieria-v-02

http://www.iese/

http://www.ibercotec.org/



http://gp-albertolopez.com/index.php?%20option=com_%20content&%20view

http://gp-albertolopez.com/index.php?%20option=com_%20content&%20view

http://guiapracticadelpmp.com/2011/07/25/uso-del-project-charter%20y

http://guiapracticadelpmp.com/2011/07/25/uso-del-project-charter%20y

81

SLIDESHARE.NET. Introducción a la gerencia de proyectos. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.slides hare.net/abetancur/introduccin-a-la-gerencia-de-proyectos UNIVERSIDAD NACIONAL VIRTUAL. Árbol de problemas y árbol de objetivos.

En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.virtual.unal. edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/arbol.htm

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA. Árbol de problemas. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://www.unipiloto.edu.co/ resources/ files/ 17082011102922716.pdf

WIKIPEDIA.ORG. Objetivos de desarrollo del milenio. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/ Objetivos_ de_ Desarrollo_del_Milenio

______. Core Bancario. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. http://es.wikipedia.org/wiki/Core_bancario

______ ¿Qué es servicios de TI. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_tecnolog%C3%A Das_de _la _ informaci%C3%B3n

http://www.slides/

http://www.virtual.unal/

http://www.unipiloto.edu.co/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_tecnolog%C3%25A%20Das_de%20_la%20_

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_tecnolog%C3%25A%20Das_de%20_la%20_

82

ANEXOS

83

Anexo A. Técnica nominal de grupo

a) Participantes: Jaime Alexander Loyo / Mario Algarín

b) Definición del problema: Aumentar la rentabilidad del proyecto Bancamia-Cobiscorp partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento en la asignación de actividades, para incrementar registro de tiempos en los servicios prestados y minimizar la falta de registro en los servicios no facturados.

c) Relación de ideas:

A. Realizar un redefinición del proceso actual del control y seguimiento en la asignación

de actividades en el cliente, trabajarlo con recursos propios ya asignados al proyecto, y entregar un sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas.

B. Solicitar a una firma externa especializada, que haga el estudio de factibilidad para un cambio en el proceso de control y seguimiento de asignación de las tareas para con el cliente, realizando todo el trabajo de campo con recursos externos.

C. Contratar un consultor que haga el estudio del proceso actual del control y seguimiento y trabajarlo con recursos propios del proyecto.

d) Escala de para medir cada una de las ideas:

1-Malo / 2-Regular / 3-Aceptable / 4-Bueno / 5-Excelente

e) Clasificación de las ideas según la importancia por cada participante:

ALTERNATIVA PARTICIPANTE1 PARTICIPANTE2 PROMEDIO

A 5 4 4.5

B 2 3 2.5

C 3 1 2

84

Anexo B. . Project Charter

PROJECT CHARTER

Titulo del proyecto: “SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA

DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE

PROYECTOS DE SISTEMAS”

Patrocinador del proyecto: Cobiscorp

Fecha de Creación: 1 de Abril de 2011

Director del Proyecto: Mario Algarín y Jaime Loyo

Cliente del Proyecto: Proyecto Bancamia

Propósito del proyecto o justificación

Aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de

control y seguimiento de la asignación de actividades, para incrementar los servicios

prestados y minimizar los servicios no facturados.

Descripción del proyecto

Crear e implantar una metodología que conlleve a un control de tiempos programados vs

ejecutados vs facturados, permitiendo una reducción de los tiempos no-facturables,

mediante la ampliación del portafolio de los servicios facturables, mejorando los tiempos

requeridos en las diferentes etapas y que se haga la divulgación y capacitación a todo el

personal que haga uso de esta metodología.

Proyecto y requisitos de producto

Se labora sobre un proyecto que esta en marcha.

Se trabaja en las instalaciones del cliente de Cobiscorp

Se busca encaminar los proyectos sobre metodología del PMI

Se tiene un definición de actividades negociables y no negociables

85

Criterios de aprobación.

Entrega de la metodología concertada con el equipo del proyecto

Entrega de los indicadores de seguimiento y control

Entrega de la Propuesta de Negociación que amplíe las actividades definidas

como no-negociables y las permita convertir a negociables

Entrega de Certificación de la Capacitación del personal

Riesgos Iníciales

Resistencia al cambio

Controversias con el cliente actual Bancamia en la negociación.

Aumento de los tiempos en el uso de la metodología.

86

Anexo C. Project Scope Statement

PROJECT SCOPE STATAMENT




Fecha de Creación: 1 de Abril de 2011

Descripcion del Alcance del proyecto

Obtener una metodología de registro y control de tiempos, que sea difundida en el

personal y que permita mediante indicadores validar la reducción de los tiempos

“perdidos”, generando un mayor ingreso por tema de facturación de los servicios con el

cliente

Entregables del proyecto

1. Metodología de registro de tiempos

2. Capacitación del personal

3. Definición y creación de indicadores que validen las mejoras realizadas.

Criterios de aceptacion

1. Enfocado a Metodología PMP

2. Desarrollo del proyecto a corto plazo.

3. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores

4. Aprobación concertada del plan de negociación.

Exclusiones del proyecto

Ninguna

Restricciones del proyecto

1. Lograr incrementos de tiempos facturados en un 80% al corto plazo

2. Se trabajara en las instalaciones del cliente

3. Las reuniones se coordinaran dentro de los tiempos del cronograma actual con el

cliente Bancamia.

87

Supuestos del Proyecto

Es viable la presentación del plan de nueva negociación con el cliente Bancamia.

El proyecto está utilizando Project server para el registro de tiempos y se aplicara

la metodología sobre dicho software.

88

Anexo D. Product Scope

PRODUCT SCOPE




1. Propósito del proyecto o justificación

Aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de

control y seguimiento de la asignación de actividades, para incrementar los servicios

prestados y minimizar los servicios no facturados..

2. Justificación del proyecto

a. Justificacion

Los reprocesos han generado que la facturación no esté coordinado con los tiempos

presupuestados y este generando perdidas en el negocio; a este punto hay que sumar

que existen actividades no contempladas dentro de los cronogramas y existen tareas que

no se están anotando en los registros de tiempos.

b. Objetivos

Aumentar la rentabilidad del proyecto. Obtener una metodología de registro de tiempos Obtener indicadores que permiten controlar los registros de tiempos y facturación Plan de nueva negociación con el cliente

c. Descripción del alcance del producto o servicio

Metodología de registro de tiempos Documento de indicadores que permiten controlar los registros de tiempos y facturación Plan de nueva negociación con el cliente

d. Criterios de aceptación del producto

Enfocado a Metodología PMP Desarrollo del proyecto a corto plazo. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores Aprobación concertada del plan de negociación.

89

e. Restricciones

Lograr incrementos de tiempos facturados en un 80% al corto plazo Se trabajara en las instalaciones del cliente Las reuniones se coordinaran dentro de los tiempos del cronograma actual con el cliente Bancamia. 3. Definición del alcance

a. Resumen ejecutivo

Se busca implantar una metodología que permita realizar una mejor y más acertada forma

de registrar los tiempos y actividades en la definición de los cronogramas; que permita

mejorar los índices de rentabilidad de lo facturado recuperando actividades “perdidas” y

no facturadas.

b. Alcance

Metodología de registro de tiempos Capacitación del personal Definición y creación de indicadores que validen las mejores realizadas

c. Fuera del alcance

Auditoria de la facturación

Seguimiento a la calidad del registro de tiempos

Seguimiento posterior al proyecto del registro de tiempos

d. Criterios de aceptación

Enfocado a Metodología PMP Desarrollo del proyecto a corto plazo. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores

Aprobación concertada del plan de negociación.

Aprobaciones

Preparado por __________________________________ Director del proyecto

Aprobado por __________________________________

Patrocinador del proyecto

90

__________________________________

Patrocinador ejecutivo

__________________________________ Cliente __________________________________ Cliente __________________________________ Cliente

Fecha Aprobación __________________________________

91

Anexo E. EDT

Ver Archivo: WBS_Proyecto_SIDRGPS

92

Anexo F. Cronograma

Ver archivo: Cronograma_Proyecto_SIDRGPS

93

Anexo G. Diagrama de red

Ver archivo: Diagrama_Red_Proyecto_SIDRGPS

94

Anexo H. Matriz de comunicaciones del proyecto.

Tipo de comunicación Dirigido a Frecuencia

Responsable

Propósito Recurso

Inicio del proyecto

Patrocinador Una vez al inicio del proyecto

Gerente de proyecto

Dar a conocer el inicio del proyecto

Presentación de diapositivas

Convocación de los participantes Equipo de Proyecto

banco Una vez al inicio del proyecto

Gerente de proyecto

Primer contacto

reunión formal mesa de trabajo

Reunión de seguimiento y avances

Equipo de Desarrollo semanalmente

Lideres proyectos / especialista OYM

confirmar evolución y posibles riesgos


Reunión semanal con todo el equipo Equipo de Proyecto

banco semanalmente Gerente de proyecto

Verificar puntos de avance y ejecución


Avances en Cronograma

Equipo de Proyecto cada dos días Líderes de proyecto

Hacer seguimiento del cumplimiento de las tareas a la fecha

Correo electrónico y Project

Manejo de Incidentes

Líderes de proyecto Cada que se genere uno se reporta

Lideres proyectos / especialista OYM

Informar y documentar incidentes

Correo electrónico y archivo físico

Lecciones aprendidas

Gerente de proyecto al final del proyecto Equipo de proyecto

Tener información de referencias para futuros proyectos


Cierre y entrega

Todos los involucrados al final del proyecto Gerente de proyecto

comunicar la finalización del proyecto

Presentación de diapositivas

Fuente: autores

Id Modo de tarea

Nombre de tarea Duración

1 0. SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIRREPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS

51,38 días

2 1. Definición proceso de asignación de actividades 16,25 días3 1.1. Definición de metodología para asignación de

tareas6,25 días

4 1.1.1 Doc. metodología para la asignación de tareas3,5 días5 1.1.1.1 Análisis del Método Actual 2 días6 1.1.1.1.1 Recolección de información 4 horas7 1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la

Metodología12 horas

8 1.1.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas9 1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida 2 horas

10 1.1.1.3 Controles de Cambio 1,25 días11 1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 2 horas

12 1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología 7 horas13 1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 1 hora14 1.1.2 Socialización Metodología para la asignación

de tareas2,75 días

15 1.1.2.1 Socialización de la Metodología 2,25 días16 1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación 3 horas17 1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación 1 hora18 1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo 4 horas19 1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación 10 horas20 1.1.2.2 Aceptación de la Metodología 0,5 días21 1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación 1 hora22 1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación 2 horas23 1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación 1 hora24 1.2. Definición de estándares de tiempos para diseño

y análisis10 días

25 1.2.1 Doc. Estándares para diseño y análisis 5 días26 1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales 3 días27 1.2.1.1.1 Recolección de información 4 horas28 1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la

Metodología12 horas

29 1.2.1.1.3 Validación y Ajustes 8 horas30 1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos 2 horas31 1.2.1.3 Controles de Cambio 1,75 días32 1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 4 horas

33 1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología 8 horas34 1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 2 horas35 1.2.2 socialización de estándares para diseño y

análisis5 días

36 1.2.2.1 Socialización de Estándares 4 días37 1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación 4 horas38 1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación 2 horas39 1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo 8 horas40 1.2.2.1.4 Citación de los asistentes 2 horas41 1.1.2.1.5 Ejecución de la Capacitación 16 horas42 1.2.2.2 Aceptación de Estándares 1 día43 1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación 4 horas44 1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación 2 horas45 1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación 2 horas46 2. Definición del proceso de control y seguimiento 17,25 días47 2.1. Definición de procesos de seguimiento de

actividades5,25 días

48 2.1.1 Doc. Proceso para seguimiento actividades 3,75 días49 2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual 2 días50 2.1.1.1.1 Recolección de información 4 horas51 2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la

Metodología8 horas

52 2.1.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas53 2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida 2 horas54 2.1.1.3 Controles de Cambios 1,5 días55 2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 3 horas

56 2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología 6 horas57 2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 3 horas58 2.1.2 Seguimiento de actividades 12 horas59 2.2. Definición del plan de capacitación en las

herramientas de registro de tiempos4 días

60 2.2.1 Doc. Plan de capacitación en Project Server 1,5 días61 2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en

Project8 horas

62 2.2.1.2 Validación y Ajustes 2 horas63 2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project 2 horas64 2.2.2 Capacitación en herramienta Project Server 2,5 días65 2.2.2.1 Citación de los Asistentes 0,5 horas66 2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación 17 horas67 2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación 1 hora68 2.2.2.4 Informe de la Evaluación 1 hora69 2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación 0,5 horas70 2.3. Estandarización y clasificación de los tiempos de

soporte5,5 días

71 2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de soporte 2,5 días72 2.3.1.1 Recolección de información 4 horas73 2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar

de Tiempos10 horas

74 2.3.1.3 Validación y Ajustes 4 horas75 2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento 2 horas76 2.3.2 Socialización de estándares de clasificación

de los tiempos de soporte3 días

77 2.3.2.1 Planeación de la Capacitación 4 horas78 2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la

capacitación4 horas

79 2.3.2.3 Capacitación 10 horas80 2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación 2 horas81 2.3.2.5 Informe de la Evaluación 2 horas82 2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación 2 horas83 2.4. Definición del procedimiento para actividades

no contempladas en la facturación2,5 días

84 2.4.1 Recolección de información 4 horas85 2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de

Tiempos10 horas

86 2.4.3 Validación y Ajustes 4 horas87 2.4.4 Entrega Oficial del Documento 1 hora88 2.4.5 Aceptación del Documento 1 hora89 3. Definición de metodología para la facturación 6,5 días90 3.1. Definición de las características de las

actividades negociables y no negociables en la facturación

4 días

91 3.1.1 Doc. Características de actividades negociables y no negociables en la facturación

2 días

92 3.1.1.1 Recolección de información 4 horas93 3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la

información7 horas

94 3.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas95 3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de

actividades1 hora

96 3.1.2 Socialización de actividades negociables y nonegociables en la facturación

2 días

97 3.1.2.1 Planeación de la capacitación 0,5 días98 3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación 2 horas99 3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo 2 horas

100 3.1.2.2 Ejecución de la capacitación 1 día101 3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes 1 hora102 3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación 7 horas103 3.1.2.3 Cierre Capacitación 0,5 días104 3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación 2 horas105 3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación 1 hora106 3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación 1 hora

Gerente proyecto[2],Lider Tecnico[2]

Gerente proyecto[1],Lider Tecnico[2],Documentador[2],Computadores[2],Papel[1 Hoja Impresa]

Gerente proyecto[1],Lider Tecnico[2],Documentador[1],Computadores[1],Papel[1 Hoja Impresa]

Gerente proyecto[1],Lider Funcional[4],Especialistas Tecnicos[16],Analistas[8],Documentador[8],Computadores[8],Papel[1 Hoja Impresa],Lider Tecnico[12]

D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D25 dic '11 01 ene '12 08 ene '12 15 ene '12 22 ene '12 29 ene '12 05 feb '12 12 feb '12 19 feb '12 26 feb '12 04 mar '12 11 mar '12 18 mar '12

Tarea

División

Hito

Resumen

Resumen del proyecto

Tareas externas

Hito externo

Tarea inactiva

Hito inactivo

Resumen inactivo

Tarea manual

Sólo duración

Informe de resumen manual

Resumen manual

Sólo el comienzo

Sólo fin

Fecha límite

Progreso

Página 1

Proyecto: proy_reprocesoFecha: vie 17/08/12

Id Modo de tarea

Nombre de tarea Duración

107 3.2. Metodología para el uso y seguimiento de indicadores en la facturación

2,5 días

108 3.2.1 Implementación indicadores para seguimiento en la facturación

2 días

109 3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación 8 horas110 3.2.1.2 Definición de Indicadores 6 horas111 3.2.1.3 Entrega de los Indicadores 2 horas112 3.2.2 Uso de indicadores de seguimiento para la

facturación0,5 días

113 3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores 3 horas114 3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores 1 hora115 4. Gestión del Proyecto 11,38 días116 4.1. Gestión de la Integración 1,5 días117 4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto 2 horas

118 4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto

4 horas

119 4.1.3. Documento controles de cambio 2 horas120 4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma 2 horas121 4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto 2 horas122 4.2 Gestión de Alcance 1,63 días123 4.2.1 Recopilar los Requisitos 4 horas124 4.2.2 Definir el Alcance 4 horas125 4.2.3 Crear la EDT 4 horas126 4.2.4. Acta de verificación del alcance 1 hora127 4.3 Gestión del Tiempo 2 días128 4.3.1 Definir las Actividades 2 horas129 4.3.2. Construir la red 2 horas130 4.3.3. Estimar los Recursos 4 horas131 4.3.4. Estimar duración de las Actividades 4 horas132 4.3.5. Desarrollar el Cronograma 4 horas133 4.4 Gestión de Costos 1 día134 4.4.1 Estimar los Costos 4 horas135 4.4.2 Determinar el Presupuesto 4 horas136 4.5 Gestión de Calidad 1,25 días137 4.5.1 Planificar la Calidad 4 horas138 4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad 4 horas139 4.5.3 Acta de aceptación de la calidad 2 horas140 4.6 Gestión de Recursos Humanos 1,25 días141 4.6.1 Plan de Recursos Humanos 4 horas142 4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 4 horas143 4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 2 horas144 4.7 Gestión de Comunicaciones 0,75 días145 4.7.1 Identificar a los Interesados 2 horas146 4.7.2 Planificar las Comunicaciones 2 horas147 4.7.3 Distribuir la Información 1 hora148 4.7.4 Informar el Desempeño 1 hora149 4.8 Gestión de Riesgos 2 días150 4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos 4 horas151 4.8.2 Identificar los Riesgos 4 horas152 4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos 3 horas153 4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 3 horas154 4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 2 horas

D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D25 dic '11 01 ene '12 08 ene '12 15 ene '12 22 ene '12 29 ene '12 05 feb '12 12 feb '12 19 feb '12 26 feb '12 04 mar '12 11 mar '12 18 mar '12

Tarea

División

Hito

Resumen


Tareas externas

Hito externo

Tarea inactiva

Hito inactivo

Resumen inactivo

Tarea manual

Sólo duración

Informe de resumen manual

Resumen manual

Sólo el comienzo

Sólo fin

Fecha límite

Progreso

Página 2


1.1.1.1.3 Validación y Ajustes

EDT: 1.1.1.1.1.3

Duración: 4 horas Comienzo: 03/01/12 Fin: 03/01/12

Rec.:

1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida

EDT: 1.1.1.1.2


Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[2]


EDT: 1.1.1.1.3

Duración: 1,25 días Comienzo: 04/01/12 Fin: 05/01/12

Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[10], Lider Funcional[4], Documentador[10], Computadores[10], Papel[3 Hoja Impresa]

1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio

EDT: 1.1.1.1.3.1


Rec.:

1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología

EDT: 1.1.1.1.3.2


Rec.:

1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado

EDT: 1.1.1.1.3.3

Duración: 1 hora Comienzo: 05/01/12 Fin: 05/01/12

Rec.:

1.1.2 Socialización Metodología para la asignación de tareas

EDT: 1.1.1.2


Rec.:

1.1.2.1 Socialización de la Metodología

EDT: 1.1.1.2.1


Rec.: Lider Tecnico[26], Lider Funcional[10], Documentador[24], Computadores[24]

1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación

EDT: 1.1.1.2.1.1


Rec.:

1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación

EDT: 1.1.1.2.1.2


Rec.:

1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo

EDT: 1.1.1.2.1.3


Rec.:

1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación

EDT: 1.1.1.2.1.4


Rec.:

1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación

EDT: 1.1.1.2.2.1


Rec.:

1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación

EDT: 1.1.1.2.2.2


Rec.:

1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación

EDT: 1.1.1.2.2.3


Rec.:

1.2. Definición de estándares de tiempos para diseño y análisis

EDT: 1.1.2

Duración: 10 días Comienzo: 10/01/12 Fin: 24/01/12

Rec.:

1.2.1 Doc. Estándares para diseño y análisis

EDT: 1.1.2.1


Rec.:

1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales

EDT: 1.1.2.1.1


Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Funcional[24], Lider Tecnico[8], Especialistas Tecnicos[8], Analistas[4], Documentador[24], Computadores[24], Papel[2 Hoja Impresa]

1.2.1.1.1 Recolección de información

EDT: 1.1.2.1.1.1


Rec.:

1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología

EDT: 1.1.2.1.1.2


Rec.:


EDT: 1.1.2.1.1.3

1.1.2.2 Aceptación de la Metodología

EDT: 1.1.1.2.2


Rec.: Lider Funcional[1], Lider Tecnico[8], Documentador[10], Computadores[10]

1.1.1.1 Análisis del Método Actual

EDT: 1.1.1.1.1



1.1.1 Doc. metodología para la asignación de tareas

EDT: 1.1.1.1


Rec.:


EDT: 1.1.1.1.1.2


Rec.:

1.1. Definición de metodología para asignación de tareas

EDT: 1.1.1


Rec.:

1. Definición proceso de asignación de actividades

EDT: 1.1


Rec.:


EDT: 1.1.1.1.1.1


Rec.:

0. SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS

EDT: 1


Rec.:

Página 1

EDT: 1.1.2.1.1.3


Rec.:

1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos

EDT: 1.1.2.1.2


Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[2], Documentador[2], Computadores[2], Papel[1 Hoja Impresa]


EDT: 1.1.2.1.3


Rec.: Gerente proyecto[6], Lider Funcional[8], Lider Tecnico[8], Documentador[8], Computadores[8], Papel[2 Hoja Impresa]


EDT: 1.1.2.1.3.1


Rec.:


EDT: 1.1.2.1.3.2


Rec.:


EDT: 1.1.2.1.3.3


Rec.:

1.2.2 socialización de estándares para diseño y análisis

EDT: 1.1.2.2


Rec.:

1.2.2.1 Socialización de Estándares

EDT: 1.1.2.2.1


Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[24], Lider Funcional[12], Especialistas Tecnicos[96], Analistas[48], Documentador[8], Computadores[8]


EDT: 1.1.2.2.1.1


Rec.:

1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación

EDT: 1.1.2.2.1.2


Rec.:

1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo

EDT: 1.1.2.2.1.3


Rec.:

1.2.2.1.4 Citación de los asistentes

EDT: 1.1.2.2.1.4


Rec.:


EDT: 1.1.2.2.1.5


Rec.:

1.2.2.2 Aceptación de Estándares

EDT: 1.1.2.2.2

Duración: 1 día Comienzo: 23/01/12 Fin: 24/01/12

Rec.: Lider Tecnico[8], Lider Funcional[2], Especialistas Tecnicos[4], Analistas[2], Documentador[8], Computadores[8]

1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación

EDT: 1.1.2.2.2.1


Rec.:


EDT: 1.1.2.2.2.2


Rec.:


EDT: 1.1.2.2.2.3


Rec.:

2. Definición del proceso de control y seguimiento

EDT: 1.2


Rec.:

2.1. Definición de procesos de seguimiento de actividades

EDT: 1.2.1


Rec.:

2.1.1 Doc. Proceso para seguimiento actividades

EDT: 1.2.1.1


Rec.:

2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual

EDT: 1.2.1.1.1


Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[8], Documentador[16], Computadores[16], Papel[1 Hoja Impresa], Analistas[4]


EDT: 1.2.1.1.1.1


Rec.:


EDT: 1.2.1.1.1.2


Rec.:


EDT: 1.2.1.1.1.3


Rec.:

2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida

EDT: 1.2.1.1.2



2.1.1.3 Controles de Cambios

EDT: 1.2.1.1.3


Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[8], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[8], Documentador[6], Computadores[6], Papel[1 Hoja Impresa]


EDT: 1.2.1.1.3.1


Rec.:


EDT: 1.2.1.1.3.2


Rec.:


EDT: 1.2.1.1.3.3


Página 2

Rec.:

2.1.2 Seguimiento de actividades

EDT: 1.2.1.2


Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[16], Analistas[8], Documentador[8], Computadores[8], Papel[1 Hoja Impresa], Lider Tecnico[12]

2.2. Definición del plan de capacitación en las herramientas de registro de tiempos

EDT: 1.2.2


Rec.:

2.2.1 Doc. Plan de capacitación en Project Server

EDT: 1.2.2.1



2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project

EDT: 1.2.2.1.1


Rec.:

2.2.1.2 Validación y Ajustes

EDT: 1.2.2.1.2


Rec.:

2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project

EDT: 1.2.2.1.3


Rec.:

2.2.2 Capacitación en herramienta Project Server

EDT: 1.2.2.2


Rec.: Lider Tecnico[17], Lider Funcional[16], Especialistas Tecnicos[128], Analistas[40], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]

2.2.2.1 Citación de los Asistentes

EDT: 1.2.2.2.1

Duración: 0,5 horas Comienzo: 02/02/12 Fin: 02/02/12

Rec.:

2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación

EDT: 1.2.2.2.2


Rec.:

2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación

EDT: 1.2.2.2.3


Rec.:

2.2.2.4 Informe de la Evaluación

EDT: 1.2.2.2.4


Rec.:

2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación

EDT: 1.2.2.2.5

Duración: 0,5 horas Comienzo: 06/02/12 Fin: 06/02/12

Rec.:

2.3. Estandarización y clasificación de los tiempos de soporte

EDT: 1.2.3


Rec.:

2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de soporte

EDT: 1.2.3.1


Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[32], Analistas[8], Documentador[20], Computadores[20], Papel[2 Hoja Impresa]

2.3.1.1 Recolección de información

EDT: 1.2.3.1.1


Rec.:

2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos

EDT: 1.2.3.1.2


Rec.:


EDT: 1.2.3.1.3


Rec.:

2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento

EDT: 1.2.3.1.4


Rec.:

2.3.2 Socialización de estándares de clasificación de los tiempos de soporte

EDT: 1.2.3.2



2.3.2.1 Planeación de la Capacitación

EDT: 1.2.3.2.1


Rec.:

2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación

EDT: 1.2.3.2.2


Rec.:

2.3.2.3 Capacitación

EDT: 1.2.3.2.3


Rec.:

2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación

EDT: 1.2.3.2.4


Rec.:

2.3.2.5 Informe de la Evaluación

EDT: 1.2.3.2.5


Rec.:

2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación

EDT: 1.2.3.2.6


Rec.:

2.4. Definición del procedimiento para actividades no contempladas en la facturación

EDT: 1.2.4


Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[32], Documentador[16], Computadores[16], Papel[2 Hoja Impresa]

2.4.1 Recolección de información

EDT: 1.2.4.1


Rec.:

2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos

EDT: 1.2.4.2


Rec.:

2.4.3 Validación y Ajustes

EDT: 1.2.4.3


Rec.:

Página 3

2.4.4 Entrega Oficial del Documento

EDT: 1.2.4.4


Rec.:

2.4.5 Aceptación del Documento

EDT: 1.2.4.5


Rec.:

3. Definición de metodología para la facturación

EDT: 1.3


Rec.:

3.1. Definición de las características de las actividades negociables y no negociables en la facturación

EDT: 1.3.1


Rec.:

3.1.1 Doc. Características de actividades negociables y no negociables en la facturación

EDT: 1.3.1.1



3.1.1.1 Recolección de información

EDT: 1.3.1.1.1


Rec.:

3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información

EDT: 1.3.1.1.2


Rec.:


EDT: 1.3.1.1.3


Rec.:

3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades

EDT: 1.3.1.1.4


Rec.:

3.1.2 Socialización de actividades negociables y no negociables en la facturación

EDT: 1.3.1.2


Rec.:

3.1.2.1 Planeación de la capacitación

EDT: 1.3.1.2.1




EDT: 1.3.1.2.1.1


Rec.:

3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo

EDT: 1.3.1.2.1.2


Rec.:

3.1.2.2 Ejecución de la capacitación

EDT: 1.3.1.2.2



3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes

EDT: 1.3.1.2.2.1


Rec.:


EDT: 1.3.1.2.2.2


Rec.:

3.1.2.3 Cierre Capacitación

EDT: 1.3.1.2.3


Rec.: Lider Tecnico[4], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[4], Analistas[2], Documentador[2], Computadores[2]


EDT: 1.3.1.2.3.1


Rec.:


EDT: 1.3.1.2.3.2


Rec.:

3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación

EDT: 1.3.1.2.3.3


Rec.:

3.2. Metodología para el uso y seguimiento de indicadores en la facturación

EDT: 1.3.2


Rec.:

3.2.1 Implementación indicadores para seguimiento en la facturación

EDT: 1.3.2.1



3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación

EDT: 1.3.2.1.1


Rec.:

3.2.1.2 Definición de Indicadores

EDT: 1.3.2.1.2


Rec.:

3.2.1.3 Entrega de los Indicadores

EDT: 1.3.2.1.3


Rec.:

3.2.2 Uso de indicadores de seguimiento para la facturación

EDT: 1.3.2.2



3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores

EDT: 1.3.2.2.1


Rec.:

3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores

EDT: 1.3.2.2.2


Rec.:

4. Gestión del Proyecto

EDT: 1.4Página 4

EDT: 1.4


Rec.:

4.1. Gestión de la Integración

EDT: 1.4.1



4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto

EDT: 1.4.1.1


Rec.:

4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto

EDT: 1.4.1.2


Rec.:

4.1.3. Documento controles de cambio

EDT: 1.4.1.3


Rec.:

4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma

EDT: 1.4.1.4


Rec.:

4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto

EDT: 1.4.1.5


Rec.:

4.2 Gestión de Alcance

EDT: 1.4.2


Rec.: Lider Tecnico[13], Documentador[6], Computadores[6], Papel[1 Hoja Impresa], Gerente proyecto[13]

4.2.1 Recopilar los Requisitos

EDT: 1.4.2.1


Rec.:

4.2.2 Definir el Alcance

EDT: 1.4.2.2


Rec.:

4.2.3 Crear la EDT

EDT: 1.4.2.3


Rec.:

4.2.4. Acta de verificación del alcance

EDT: 1.4.2.4


Rec.:

4.3 Gestión del Tiempo

EDT: 1.4.3



4.3.1 Definir las Actividades

EDT: 1.4.3.1


Rec.:

4.3.2. Construir la red

EDT: 1.4.3.2


Rec.:

4.3.3. Estimar los Recursos

EDT: 1.4.3.3


Rec.:

4.3.4. Estimar duración de las Actividades

EDT: 1.4.3.4


Rec.:

4.3.5. Desarrollar el Cronograma

EDT: 1.4.3.5


Rec.:

4.4 Gestión de Costos

EDT: 1.4.4


Rec.: Gerente proyecto[8], Documentador[1], Computadores[1], Papel[6 Hoja Impresa]

4.4.1 Estimar los Costos

EDT: 1.4.4.1


Rec.:

4.4.2 Determinar el Presupuesto

EDT: 1.4.4.2


Rec.:

4.5 Gestión de Calidad

EDT: 1.4.5



4.5.1 Planificar la Calidad

EDT: 1.4.5.1


Rec.:

4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad

EDT: 1.4.5.2


Rec.:

4.5.3 Acta de aceptación de la calidad

EDT: 1.4.5.3


Rec.:

4.6 Gestión de Recursos Humanos

EDT: 1.4.6



4.6.1 Plan de Recursos Humanos

EDT: 1.4.6.1


Rec.:

4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

EDT: 1.4.6.2


Rec.:

4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

EDT: 1.4.6.3


Rec.:

4.7 Gestión de Comunicaciones

EDT: 1.4.7


Página 5


4.7.1 Identificar a los Interesados

EDT: 1.4.7.1


Rec.:

4.7.2 Planificar las Comunicaciones

EDT: 1.4.7.2


Rec.:

4.7.3 Distribuir la Información

EDT: 1.4.7.3


Rec.:

4.7.4 Informar el Desempeño

EDT: 1.4.7.4


Rec.:

4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos

EDT: 1.4.8.1


Rec.:

4.8.2 Identificar los Riesgos

EDT: 1.4.8.2


Rec.:

4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

EDT: 1.4.8.3


Rec.:

4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

EDT: 1.4.8.4


Rec.:

4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

EDT: 1.4.8.5


Rec.:

4.8 Gestión de Riesgos

EDT: 1.4.8



Página 6

Tareas críticas

Tareas no críticas

Hitos críticos

Hito

Tareas de resumen críticas

Tareas de resumen

Tareas críticas insertadas

Tareas insertadas

Tareas críticas y marcadas

Tareas marcadas

Tareas externas críticas

Externas


Tareas críticas resaltadas

Tareas no críticas resaltadas

Página 7


proy_reproceso

0. SISTEMA DEMONITOREO Y

CONTROL PARADISMINUIR

REPROCESOS ENGERENCIA DE

PROYECTOS DESISTEMAS

1. Definiciónproceso de

asignación deactividades

1.1. Definición demetodología para

asignación de tareas

1.1.1 Doc.metodología para laasignación de tareas

1.1.1.1 Análisis delMétodo Actual

1.1.1.1.1Recolección de

información

1.1.1.1.2 Depuracióny Procesamiento de

la Metodología

1.1.1.1.3 Validación yAjustes

1.1.1.2 Entrega deMetodología

Sugerida

1.1.1.3 Controles deCambio

1.1.1.3.1Recopilación de

Controles deCambio

1.1.1.3.2 Ajustes dela Metodología

1.1.1.3.3 Entrega delDocumento Ajustado

2. Definición delproceso de control y

seguimiento

2.1. Definición deprocesos de

seguimiento deactividades

2.1.1 Doc. Procesopara seguimiento

actividades

2.1.1.1 Análisis delProceso Actual


información


la Metodología


2.1.1.2 Entrega de laMetodología

Sugerida

2.1.1.3 Controles deCambios


Controles deCambio



3. Definición demetodología para la

facturación

3.1. Definición de lascaracterísticas de las

actividadesnegociables y nonegociables en la

facturación

Características deactividades

negociables y nonegociables en la

facturación

3.1.2 Socializaciónde actividades


1

proy_reproceso

3. Definición demetodología para la

3.1. Definición de lascaracterísticas de las


facturación

3.1.1 Doc.Características de


facturación

3.1.1.1 Recolecciónde información

3.1.1.2 Depuración yProcesamiento la

información

3.1.1.3 Validación yAjustes

3.1.1.4 EntregaOficial del

documento deactividades

3.1.2 Socializaciónde actividades


4. Gestión delProyecto

4.1. Gestión de laIntegración

4.1.1. DesarrollarActa de Constitución

del Proyecto

4.1.2. DesarrollarPlan para la

Dirección delProyecto

4.1.3. Documentocontroles de cambio

4.1.4. Acta deseguimiento del

cronograma

4.1.5. Acta de Cierredel Proyecto

4.2 Gestión deAlcance

4.2.1 Recopilar losRequisitos

4.2.2 Definir elAlcance

2

1.1.2 SocializaciónMetodología para laasignación de tareas

1.1.2.1 Socializaciónde la Metodología

1.1.2.1.1 Planeaciónde la Capacitación

1.1.2.1.2 Alistamientode Sitio de

capacitación

1.1.2.1.3 Preparaciónde Material de Apoyo

1.1.2.1.4 Ejecuciónde la Capacitación

1.1.2.2 Aceptaciónde la Metodología

1.1.2.2.1 Preparaciónde Evaluación

1.1.2.2.2 Evaluaciónde la Capacitación

1.1.2.2.3 Informe dela Evaluación

1.2. Definición deestándares de

tiempos para diseñoy análisis

1.2.1 Doc.Estándares paradiseño y análisis

1.2.1.1 Análisis deEstándares Actuales


información


la Metodología


1.2.1.2 Documentode Estándares

Sugeridos

2.1.2 Seguimiento deactividades

2.2. Definición delplan de capacitaciónen las herramientas

de registro detiempos

2.2.1 Doc. Plan decapacitación enProject Server

2.2.1.1 Definición elplan de

Capacitación enProject


2.2.1.3 Entrega Plande Capacitación en

Project

2.2.2 Capacitaciónen herramientaProject Server

2.2.2.1 Citación delos Asistentes

2.2.2.2 Ejecución dela Capacitación

2.2.2.3 Evaluaciónde la Capacitación

2.2.2.4 Informe de laEvaluación

2.2.2.5 Aceptaciónde la Capacitación

2.3. Estandarizacióny clasificación de lostiempos de soporte

2.3.1 Doc.Estándares de

tiempos de soporte

2.3.1.1 Recolecciónde información

2.3.1.2 Depuración yProcesamiento del

Estándar de Tiempos


2.3.1.4 EntregaOficial del

Documento

2.3.2 Socializaciónde estándares de

clasificación de lostiempos de soporte

2.4. Definición del

negociables en lafacturación

3.2. Metodologíapara el uso y

seguimiento deindicadores en la

facturación

3.2.1.1 Estudio delproceso defacturación

3

negociables en lafacturación

3.1.2.1 Planeaciónde la capacitación


3.1.2.1.2 Preparacióndel Material de Apoyo

3.1.2.2 Ejecución dela capacitación

3.1.2.2.1 Citación delos Asistentes


3.1.2.3 CierreCapacitación



3.1.2.3.3 Aceptaciónde la Capacitación

3.2. Metodologíapara el uso y

seguimiento deindicadores en la

facturación

3.2.1Implementaciónindicadores paraseguimiento en la

facturación

3.2.1.1 Estudio delproceso defacturación

3.2.1.2 Definición deIndicadores

3.2.1.3 Entrega delos Indicadores

3.2.2 Uso deindicadores de

seguimiento para lafacturación

3.2.2.1 Plan deImplementación de

Indicadores

3.2.2.2 Puesta enMarcha de

indicadores

4.2.3 Crear la EDT

4.2.4. Acta deverificación del

alcance

4.3 Gestión delTiempo

4.3.1 Definir lasActividades

4.3.2. Construir lared

4.3.3. Estimar losRecursos

4.3.4. Estimarduración de las

Actividades

4.3.5. Desarrollar elCronograma

4.4 Gestión deCostos

4.4.1 Estimar losCostos

4.4.2 Determinar elPresupuesto

4.5 Gestión deCalidad

4.5.1 Planificar laCalidad

4.5.2 Plan deaseguramiento de

Calidad

4.5.3 Acta deaceptación de la

calidad

4.6 Gestión de

4

1.2.1.3 Controles deCambio


Controles deCambio



1.2.2 socializaciónde estándares para

diseño y análisis

1.2.2.1 Socializaciónde Estándares


1.2.2.1.2 Alistamientode Sitio de

capacitación

1.2.2.1.3 Preparaciónde Material de Apoyo

1.2.2.1.4 Citación delos asistentes


1.2.2.2 Aceptaciónde Estándares

1.2.2.2.1 Preparaciónde Evaluación



2.3.2.1 Planeaciónde la Capacitación

2.3.2.2 AlistamientoMaterial de Apoyo

para la capacitación

2.3.2.3 Capacitación

2.3.2.4 Evaluaciónde la Capacitación

2.3.2.5 Informe de laEvaluación

2.3.2.6 Aceptaciónde la Capacitación

2.4. Definición delprocedimiento para

actividades nocontempladas en la

facturación

2.4.1 Recolección deinformación

2.4.2 Depuración yProcesamiento del

Estándar deTiempos

2.4.3 Validación yAjustes

2.4.4 Entrega Oficialdel Documento

2.4.5 Aceptación delDocumento

5

Indicadores indicadores 4.6 Gestión deRecursos Humanos

4.6.1 Plan deRecursos Humanos

4.6.2 Adquirir elEquipo del Proyecto

4.6.3 Desarrollar elEquipo del Proyecto

4.7 Gestión deComunicaciones

4.7.1 Identificar a losInteresados

4.7.2 Planificar lasComunicaciones

4.7.3 Distribuir laInformación

4.7.4 Informar elDesempeño

4.8 Gestión deRiesgos

4.8.1 Planificar laGestión de Riesgos

4.8.2 Identificar losRiesgos

4.8.3 RealizarAnálisis Cualitativo

de Riesgos

4.8.4 RealizarAnálisis Cuantitativo

de Riesgos

4.8.5 Planificar laRespuesta a los

Riesgos

6

sistema de monitoreo y control para disminuir …

Documents