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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE MATERIALES SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y SERVICIOS DE LA PLANTA APC SALSAS Y UNTABLES Por: Alvaro Antonio Pasquez Granadillo INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Materiales Sartenejas, Julio de 2012

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE MATERIALES

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

SERVICIOS DE LA PLANTA APC SALSAS Y UNTABLES

Por:

Alvaro Antonio Pasquez Granadillo

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Materiales

Sartenejas, Julio de 2012

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE MATERIALES

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

SERVICIOS DE LA PLANTA APC SALSAS Y UNTABLES

Por:

Alvaro Antonio Pasquez Granadillo

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Ing. Adalberto Rosales Mendoza

Tutor Industrial: Ing. Milagros Medina

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Materiales

Sartenejas, Julio de 2012

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iv

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

Decanato de Estudios Profesionales

Coordinación de Ingeniería de Materiales

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN ÁREA DE ACEITE Y

SERVICIOS DE LA PLANTA APC SALSAS Y UNTABLES

RESUMEN

La metodología SIGEMA (Sistema de Gestión de Mantenimiento) es una poderosa

herramienta de gestión de la cual se vale Empresas Polar para implementar su

política de mantenimiento en todas las plantas a nivel nacional en procura del

aumento de la productividad y eficiencia en los procesos, y en la búsqueda de la cero

recurrencia de fallas. SIGEMA se inspira en la teoría de Análisis de Modo y Efecto

de Falla, pero crece y se robustece tomando como base el Mantenimiento Centrado

en la Confiabilidad. La metodología se despliega en siete ejes, de los cuales son

interés de este proyecto de grado los ejes concernientes a la inclusión de equipos; el

lanzamiento y validación de planes de mantenimiento; y la mejora continua de

dichos planes; todo esto desarrollado en la planta Salsas y Untables de Alimentos

Polar C.A.. Bajo la plataforma del software SAP R/3 se dio la aplicación y ejecución

de los ejes de interés, de donde se desprendió la intervención y mejora de más de 200

planes de mantenimiento para más de 15 tipos de equipos; todas estas mejoras

orientadas sobre la base de incluir criterios de integridad de materiales en el diseño

de planes. Se cumplieron los objetivos planteados, dejando en evidencia la necesidad

de continuar con la implementación del sistema.

Sartenejas, Julio de 2012

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v

AGRADECIMIENTOS

A Jesucristo por su guía y fortaleza moral, solo con su convicción es que se puede

lograr hacer el bien en todo momento.

A mi familia por ser mi equilibrio y mi sustento durante toda mi vida. A mi papá

por ser mi inspiración y fortaleza. A mi mamá por ser mi calma y mi ancla para

tener los pies siempre en la tierra. A Génesis por ser mi alegría y mi recordatorio de

las cosas realmente importantes. Gracias a ustedes soy lo que soy, este título lo

conseguimos juntos. A todos mis tíos, primos y mi abuela por siempre estar

pendientes.

A mis hermanos elegidos José Eugenio, Luis Augusto, Hansel Enrique y Rafael

Andrés por siempre estar ahí en las buenas y en las malas. A mis amigos de

residencia Adalberto, Boris y Nikolai, por hacer más llevadera la vida fuera de casa.

Por supuesto a mis amigos incondicionales Maríadhaniela y Jesús por su apoyo

constante.

A todos los viejos amigos, que dieron el camino recorrido y dejaron plasmados en

mi los mejores recuerdos. Compañeros de LAMUN-USB y del Movimiento

Estudiantil por enseñarme mucho de lo que aprendí en la universidad. A esos

compañeros inseparables del intercambio, quienes con su forma de ver el mundo

abrieron mi mente para más nunca volverla a cerrar.

A la doctora María Elisa Flores por su profesionalismo y paciencia al tratarme

todos estos años, en escasas personas he podido confiar tan fielmente.

A los supervisores, técnicos, planificadores y jefes de Empresas Polar quienes me

dieron la oportunidad de realizar este trabajo de grado, y por supuesto a todo el

equipo de SIGEMA: Alberto, Irwin, Marisshe y en especial a Ing. Milagros Medina

por ser mi tutora industrial. Gracias por las enseñanzas brindadas.

A mi tutor académico Ing. Adalberto Rosales y mi jurado Prof. Edda Rodríguez por

sus valiosos aportes y correcciones para este libro.

A todos pues, los que hicieron posible este trabajo y fueron sustento para lograr la

consecución de este título. Mil gracias.

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vi

ÍNDICE GENERAL

Página

RESUMEN .....................................................................................................................iv

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... v

ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................vi

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... x

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................xi

LISTA DE SÍMBOLOS ............................................................................................... xiii

LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... xiv

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 6

1.1 Historia ...................................................................................................................... 6

1.2 Situación actual ........................................................................................................ 9

1.3 Misión ...................................................................................................................... 10

1.4 Visión ....................................................................................................................... 10

1.5 Estructura organizativa ......................................................................................... 10

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO ................................................................................ 13

2.1 El Mantenimiento y sus políticas ........................................................................... 13

2.1.1 Mantenimiento correctivo (MC) .......................................................................... 14

2.1.2 Mantenimiento preventivo .................................................................................. 14

2.1.2.1 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (MPT) .................................... 14

2.1.2.2 Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (MPC)............................. 15

2.1.3 Mantenimiento de Oportunidad (MO) ................................................................ 15

2.1.4 Modificación de diseño o mejora .......................................................................... 15

2.1.5 Reemplazo ............................................................................................................ 16

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vii

2.1.6 Inspección de fallas .............................................................................................. 16

2.1.7 Reparación general .............................................................................................. 16

2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) ........................................... 16

2.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) ........................................................ 18

2.3.2 Estructura de un AMEF ...................................................................................... 20

2.3.2.1 Identificación de funciones ............................................................................... 22

2.3.2.2 Identificación de modos de falla ....................................................................... 22

2.3.2.3 Identificación de efectos de falla....................................................................... 23

2.3.2.4 Evaluación de severidad ................................................................................... 23

2.3.2.5 Identificación de causas .................................................................................... 24

2.3.2.6 Determinación de la frecuencia de ocurrencia ................................................. 24

2.3.2.7 Criticidad ........................................................................................................... 24

2.3.2.8 Identificación de controles ................................................................................ 25

2.3.2.9 Índice de detección ............................................................................................ 25

2.3.2.10 Número de Prioridad de Riesgo (RPN)........................................................... 26

2.3.3 Limitantes del AMEF .......................................................................................... 27

2.4 Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) ................................................ 28

2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ................................................................. 29

2.4.2 Eje 2: Mejoras a la metodología ........................................................................... 30

2.4.3 Eje 3: Inclusión de equipos .................................................................................. 30

2.4.3.1 Formación de equipo ......................................................................................... 31

2.4.3.2 Levantamiento de la línea ................................................................................ 32

2.4.3.3 Clasificación de los equipos .............................................................................. 33

2.4.3.4 Construcción de árboles de componentes ......................................................... 36

2.4.3.5 Clasificación de fallas ....................................................................................... 37

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viii

2.4.3.6 Creación de planes de mantenimiento ............................................................. 38

2.4.3.7 Validación de información SAP ........................................................................ 38

2.4.4 Eje 4: Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento ............. 39

2.4.5 Eje 5: Mejora continua de planes de mantenimiento ......................................... 39

2.4.5.1 Indicadores ........................................................................................................ 40

2.4.6 Eje 6: Medición de beneficios de la gestión SIGEMA ......................................... 41

2.4.7 Eje 7: Conceptualización y estrategia implementación programa cero

recurrencia de falla ....................................................................................................... 42

2.5 Sistema de gestión empresarial SAP R/3 ............................................................... 42

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA APLICADA ............................................................... 44

3.1 Ejecución del Eje 1 .................................................................................................. 44

3.1.1 Cronogramas de ejecución ................................................................................... 45

3.2 Ejecución del Eje 4 .................................................................................................. 49

3.3 Ejecución del Eje 5 .................................................................................................. 51

3.3.2 Inspección en sitio. ............................................................................................... 54

3.4 Aplicación del Eje 3 ................................................................................................. 55

3.4.1 Transacciones SAP ............................................................................................... 55

3.4.2 Herramienta de creación y extensión de materiales .......................................... 58

3.4.2.2 Matriz de descripción ........................................................................................ 59

3.4.3 Herramienta de creación de conjuntos ................................................................ 59

3.4.4 Herramienta de modificación de materiales ....................................................... 60

3.5 Justificación del Eje 6 ............................................................................................. 60

CAPÍTULO 4 RESULTADOS Y DISCUSIONES ........................................................ 62

4.1 Filtroprensa ............................................................................................................. 62

4.2 Sistemas de bombeo ................................................................................................ 65

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ix

4.2.2 Rodamientos ......................................................................................................... 67

4.2.3 Desgaste en los impulsores .................................................................................. 69

4.2.4 Fraccionamiento ................................................................................................... 71

4.2.5 Condensadores evaporativos ............................................................................... 72

4.2.6 Torre de enfriamiento .......................................................................................... 74

4.2.7 Total de planes intervenidos para los sistemas de bombeo ................................ 75

4.3 Montacargas ............................................................................................................ 75

4.4 Intercambiadores de calor. ..................................................................................... 76

4.5 Tanques ................................................................................................................... 78

4.6 Otros equipos........................................................................................................... 79

4.7 AMEF para la tapadora Capem ............................................................................. 80

4.8 Estado actual de la implantación de SIGEMA ...................................................... 82

CONCLUSIONES ......................................................................................................... 83

RECOMENDACIONES ................................................................................................ 85

REFERENCIAS ............................................................................................................ 86

APÉNDICE A ................................................................................................................ 87

APÉNDICE B ................................................................................................................ 89

APÉNDICE C ................................................................................................................ 97

APÉNDICE D .............................................................................................................. 105

APÉNDICE E .............................................................................................................. 106

APÉNDICE F .............................................................................................................. 112

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x

ÍNDICE DE TABLAS

Página

Tabla 2.1 Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. ............................... 34

Tabla 3.1 Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3. ...................... 56

Tabla 4.1 Tabla resumen de planes de mantenimiento del filtroprensa. ................... 64

Tabla 4.2 Resumen de planes intervenidos para sistemas de bombeo. ...................... 75

Tabla 4.3 Planes creados para los montacargas en planta. ........................................ 76

Tabla 4.4 Resumen de planes intervenidos para los intercambiadores. .................... 77

Tabla 4.5 Resumen de planes de tanques intervenidos. ............................................. 78

Tabla 4.6 Resumen del resto de equipos intervenidos en sus planes. ........................ 80

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xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Página

Figura 1.1 Organigrama de Empresas Polar ............................................................... 11

Figura 1.2 Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento de la planta .................. 12

Figura 2.1 Probabilidad de falla en función del tiempo .............................................. 17

Figura 2.2 Ejemplo de árbol de decisión ...................................................................... 19

Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .................................................... 20

Figura 2.4 Diagrama para la aplicación de un AMEF. ............................................... 21

Figura 2.5 Histograma de RPN .................................................................................... 27

Figura 2.6 Ejes de SIGEMA ......................................................................................... 29

Figura 2.7 Fases de la inclusión de equipos ................................................................ 31

Figura 2.8 Niveles de clasificación de equipos, conjuntos y materiales ..................... 32

Figura 2.9 Clases de criticidad ..................................................................................... 33

Figura 2.10 Escala de ponderación para los criterios de evaluación .......................... 34

Figura 2.11 Rangos de criticidad .................................................................................. 36

Figura 2.12 Clasificación de fallas ............................................................................... 38

Figura 2.13 Ciclo de mejora continua .......................................................................... 40

Figura 3.1 Cronograma Eje 4. Parte A. ....................................................................... 46

Figura 3.2 Cronograma Eje 4. Parte B. ....................................................................... 46

Figura 3.3 Cronograma Eje 4. Parte C. ....................................................................... 47

Figura 3.4 Cronograma Eje 4. Parte D (fin). ............................................................... 47

Figura 3.5 Cronograma Eje 5. Parte A. ....................................................................... 48

Figura 3.6 Cronograma Eje 5. Parte B. ....................................................................... 48

Figura 3.7 Cronograma Eje 5. Parte C. ....................................................................... 48

Figura 3.8 Cronograma Eje 5. Parte D (fin). ............................................................... 49

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xii

Figura 3.9 Herramienta de verificación. Parte A. ....................................................... 50

Figura 3.10 Herramienta de verificación. Parte B. ..................................................... 50

Figura 3.11 Herramienta de verificación. Parte C (fin). ............................................. 51

Figura 3.12 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento A. ........ 52

Figura 3.13 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento B. ........ 53

Figura 3.14 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento C. ........ 53

Figura 3.15 .Archivo de creación e inclusión de materiales. ....................................... 58

Figura 3.16 Archivo de creación de conjuntos. ............................................................ 59

Figura 3.17 Archivo de modificación de materiales. ................................................... 60

Figura 4.1 Vista en diagonal del filtroprensa. ............................................................. 63

Figura 4.2 Bomba luego de ser pintada como paso final del preventivo. ................... 66

Figura 4.3 Rodamiento recuperado luego de un preventivo. ...................................... 68

Figura 4.4 Criterios para el re-engrase de rodamientos ............................................. 69

Figura 4.5 Antes y después de impulsores en condiciones altamente corrosivas. ..... 70

Figura 4.6 Esquema de conexión entre las áreas del proceso de fraccionamiento. .... 71

Figura 4.7 Esquema diseñado para sistema de bombeo de condensadores. ............... 73

Figura 4.8 Condensadores evaporativos. ..................................................................... 73

Figura 4.9 Sistema de bombeo y torre de enfriamiento. ............................................. 74

Figura 4.10 Intercambiador de amoníaco. ................................................................... 77

Figura 4.11 Inspección de tanque pulmón. .................................................................. 79

Figura 4.12 Riesgo (miles de bolívares) de línea a través del tiempo. ........................ 81

Figura 4.13 Consolidado de gestión SIGEMA 2012..................................................... 82

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LISTA DE SÍMBOLOS

C Criticidad

O Ocurrencia

S Severidad

Kg Kilogramos

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xiv

LISTA DE ABREVIATURAS

AMEF Análisis de Modo y Efecto de Fallas.

APC Alimentos Polar C.A.

IPT Índice de Parada Técnica.

MAVESA Margarinas Venezolanas Sociedad Anónima.

MC Mantenimiento Correctivo.

MCC Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

MO Mantenimiento de Oportunidad.

MPC Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones.

MPT Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo.

REMAVENCA Refinadora de Maíz Venezolana C.A.

RPN (Risk Priority Number) Número de Prioridad de Riesgo.

SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) Sistemas Aplicaciones y

Productos.

SIGEMA Sistema de Gestión de Mantenimiento.

TMEF Tiempo Medio Entre Fallas.

TMPR Tiempo Medio Para Reparar

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1

INTRODUCCIÓN

Con el pasar de los años, los esfuerzos puestos en las diferentes filosofías

empresariales se enfocan en el aumento de la eficiencia, la calidad en los productos y

la confiabilidad de los procesos. La mejora constante y sostenida; es sin duda el

término que engloba los objetivos de cualquier corporación de envergadura en la

actualidad.

En lo que respecta al mundo del mantenimiento, con el pasar de las décadas, se ha

comprendido que el mantenimiento correctivo es una medida reactiva ante

circunstancias que pueden ser previsibles. Por esta razón, ha venido ocurriendo la

migración hacia el mantenimiento preventivo, proceso que se ha dado de manera un

poco lenta, pero eso sí, de forma segura. No solo eso, la sofisticación a dado paso al

mantenimiento basado en la confiabilidad, que no es más que la garantía en el

cumplimiento de las tareas programadas, bajo condiciones normales, pero previendo

el acaecimiento de eventos propios al desgaste de cualquier sistema productivo.

La tecnificación de los procesos productivos ha significado en muchos casos la

simplificación de los trabajos asociados a la obtención de un producto final en

contraparte, por otro lado, del aumento de la complejidad en las líneas de procesos.

Esto se puede interpretar como que a mayor automatización mayor será la eficiencia

de los procesos y a su vez mayor será la interdependencia entre los puestos de

trabajo que conforman el sistema productivo. Todo esto se traduce en la necesidad de

evitar paradas imprevistas pues se traducen en pérdidas, no solo por el

mantenimiento asociado a la reparación, sino por la no generación productiva en

todo ese tiempo aplicado a la corrección. Se muestra entonces lo necesario e

importante del mantenimiento preventivo basado en la confiabilidad.

La actual presentación es pues la demostración de la implantación del Sistema de

Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) que Empresas Polar asume como política

corporativa para hacer frente a las exigencias antes descritas. Se desarrolla en la

filial de Alimentos Polar C.A. (APC) planta Salsas y Untables.

SIGEMA como sistema se plantea en siete ejes de acción, siendo de interés

primordial para este trabajo los Ejes 3, 4 y 5, que tratan lo referente a la inclusión

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2

de equipos al sistema, el lanzamiento y validación de planes de mantenimiento, y la

mejora continua de los planes, respectivamente; eso sí entendidas dentro de una

dinámica lógica de interdependencia y sucesión entre cada eje, razón por la cual se

hace estudio estructural de todos los ejes.

El trabajo está dividido en cuatro capítulos, el primero orientado a la descripción

de la empresa en función de enmarcar las políticas asumidas por la misma dentro de

la filosofía que la misma viene desarrollando para todas sus actividades de negocio.

En el segundo capítulo se hace un recuento teórico de los fundamentos del

mantenimiento, paseándose por la evolución del mismo y desembocando en los

preceptos aplicados dentro de la metodología como entidad académica.

Posteriormente, se tiene el capítulo tres que traza la metodología aplicada en el

estudio, sustentado sobre todo en las aplicaciones procesales que dieron cabida a la

aplicación de los enunciados teóricos de la metodología.

Por último se presentan los resultados obtenidos de la ejecución de los ejes de

interés; fundamentados y discutidos sobre en el enriquecimiento que la ingeniería de

materiales puede darle al mundo del mantenimiento, sea en la aplicación de la

gestión, la teorización de las relaciones causa-efecto o desde el punto de vista de la

prevención que debe tenerse en el cuidado de los materiales constitutivos de

cualquier sistema y que en muchos casos se desdibuja en planes de mantenimiento

centrados solo en fallas que aparentemente solo obedecen a orígenes mecánicos o

eléctricos.

Antecedentes

Desde el 2007 Empresas Polar pone en marcha su Sistema de Gestión de

Mantenimiento como parte del lanzamiento de una nueva política de reforzamiento

corporativo el cual se sustenta en múltiples pilares, siendo el referente al

mantenimiento uno de los más importantes y con proyección de crecimiento.

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3

SIGEMA en su primera etapa es diseñado por la consultora Accenture, la cual da

fundamentos orientados a atacar la inclusión masiva de equipos al sistema, dentro

de un marco de gestión integral dado por la herramienta corporativa SAP.

Tres años después SIGEMA pasa a manos de FUNINDES-USB como un paso

previo a la cesión del control total por parte de Empresas Polar sobre el sistema. La

intención que se maneja al recurrir a FUNINDES-USB se entiende como la

necesidad académica de generar un proceso de mejora fundamentada en el estudio y

adecuación de la filosofía a las realidades de cada planta. Desde acá se viene

desprendiendo un proceso de mejora sustancial que ha dado paso al rediseño del

proyecto en uno más robusto y blindado. El control y auditoría también se erige

como paso necesario para el cumplimiento de las metas precedentes a la

sistematización futura de la filosofía.

Planteamiento del problema

Cada día más se evidencia la necesidad que arrastran las empresas por aumentar

la eficiencia hace que los procesos se lleven al límite, en el entendido que todos los

pasos inherentes a las líneas productivas tienden a ser más complejos, producto de

su interdependencia. La recurrencia de fallas es en un factor que juega en contra de

la optimización de estos procesos de producción en detrimento de la calidad de los

productos, la eficiencia de las plantas y en definitiva la plusvalía de la empresa.

Para el caso de Alimentos Polar C.A. Planta Salsas y Untables, no se trata

meramente de cómo afectan las paradas no programadas a la productividad de la

planta; sino también se refiere a la calidad asegurada en cada producto, pues como

en toda empresa de alimentos la inocuidad de los mismos juega un papel decisivo en

la minimización de la obtención de productos no conformes, siendo parte esencial de

este escalafón los sistemas de refrigeración y almacenamiento y, por supuesto, la

confiabilidad que ellos puedan brindar.

La problemática surge entonces en torno a los altos índices de riesgo presentes en

algunos equipos, a pesar de la puesta en marcha de SIGEMA por ya más de cuatro

años.

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4

Justificación

Motivados a estar en la vanguardia de las corporaciones nacionales Empresas

Polar no solo se conforma con la aplicación de SIGEMA, sino que procura el

“mejoramiento del proceso para optimizar”. De lo último surge la necesidad de medir

el impacto de gestión de la metodología arrojando como prioritario la puesta en

marcha de los Ejes 4 y 5 para la focalización de esfuerzos en las áreas más críticas,

aunado a la puesta en marcha de mejoras provenientes de la maduración de

ejercicios anteriores; todo esto con la finalidad de promover la eficiencia en los

procesos, ligado a la obtención de productos de alta calidad.

Alcance

El actual estudio contempla la aplicación de los ejes de lanzamiento y validación de

planes de mantenimiento, así como el de mejora continua; ambos apalancados por la

aplicación de fases que se desprenden del eje de inclusión de equipos. Todo esto en el

área de aceites y servicios de la planta Salsas y Untables de Alimentos Polar C.A

Objetivo general

Implementar la metodología SIGEMA en el área de fraccionamiento y servicios de

la planta Salsas y Untables de Alimentos Polar C.A., sobre todo en lo referente al

lanzamiento y validación de planes de mantenimiento, junto a la retroalimentación

de los mismos, sustentado en las fases para la inclusión de equipos.

Objetivos específicos

1. Identificar en el área productiva los equipos candidatos a ser mejorados y

retroalimentados en sus planes de mantenimiento según los cronogramas

establecidos.

2. Analizar los planes de los equipos con mayores índices de riesgo.

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3. Contraponer la información recolectada en sitio con la existencia en el

sistema de gestión.

4. Contrastar la aplicación de la metodología según las fases del eje de

inclusión de equipos para los equipos seleccionados.

5. Atender a la oportunidad de retroalimentación de planes ejecutados de

manera rutinaria.

6. Mejorar los planes de mantenimiento.

7. Incorporar los criterios de mantenimiento de materiales constitutivos dentro

de los planes intervenidos.

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CAPÍTULO 1

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1 Historia

La historia de Empresas Polar comienza en el año 1938 cuando el abogado

caraqueño Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury se incorpora al negocio familiar

“Mendoza y Compañía”, empresa que se dedicaba a la elaboración de velas y

jabones. Impulsado por un espíritu emprendedor y alentado por la comprensión que

logra desarrollar del mercado venezolano, Mendoza Fleury siente la necesidad de

expandirse y de esta forma desarrollar un estilo propio orientado a la excelencia.

Comienza acá la riesgosa aventura de incursionar en el mundo de la cerveza. [1]

Luego de varias negociaciones y compras hechas en una Europa al filo de la

Segunda Guerra Mundial, es el 14 de marzo de 1941 cuando nace, con capital

totalmente venezolano, Cervecería Polar C.A. con una pequeña planta en la

parroquia Antímano al oeste de Caracas; dicha planta contaba en un principio con

50 trabajadores y con una capacidad instalada para producir unos 30.000 litros de

cerveza mensuales. [1]

Gracias al éxito del producto, sustentado en el perfeccionamiento de la fórmula de

su cerveza, más refrescante y adaptada a los gustos del venezolano, Cervecería Polar

C.A. desarrolla con el pasar de los años un proceso de expansión en donde hasta

1978 se inauguran otras plantas orientadas a satisfacer la creciente demanda en

todo el país. Tal es el caso en 1950 de la planta de oriente en Barcelona estado

Anzoátegui; un año después en Los Cortijos, también en el Distrito Capital a razón

de complementar la producción de la primera planta; posteriormente en 1960 se

suma una planta en Maracaibo estado Zulia para atender la demanda del occidente

y la zona andina; y por último en San Joaquín estado Carabobo, la planta cervecera

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más grande de toda Venezuela, y una de las de mayor capacidad instalada en toda

Latinoamérica, pudiendo producir hasta 12 millones de litros de cerveza por mes. [1]

Los orígenes de la rama de alimentos de Empresas Polar se remontan a 1954

cuando nace Remavenca (Refinadora de Maíz Venezolana C.A.), motivado por la

necesidad de dejar de importar las hojuelas de maíz, materia esencial para la

elaboración de la cerveza. Seis años después surge la idea de procesar harina de

maíz pre-cocida para atender a la inminente necesidad de simplificar la elaboración

de las tradicionales arepas, creándose así el producto “Harina P.A.N”, el cual desde

entonces ha formado parte de la mesa venezolana. [1]

Más adelante en 1986, la rama de alimentos sigue expandiéndose al adquirir la

empresa productora de arroz Corporación Agroindustrial Corina en Acarigua estado

Portuguesa, convirtiéndose en lo que actualmente se conoce como la marca de arroz

“Primor”, la cual se produce en las plantas de Acarigua y Calabozo. [1]

Un año más tarde se adquiere la famosa empresa de helados EFE S.A. y la

empresa Mosaca, productora de pastas alimenticias de trigo, la cual se convierte en

lo que hoy se conoce como la marca de pastas “Primor”. [1]

En 1990 se sigue innovando y sale al mercado la primera producción de vinos

Pomar. El año posterior se adopta la nueva identidad corporativa bajo el nombre de

Empresas Polar. [1]

Para 1993 se empieza el inicio de la consolidación de Empresas Polar tal como se

conoce actualmente al incursionar en el negocio de los refrescos mediante la compra

de la empresa Golden Cup. Tres años más tarde termina de dársele forma a esta

rama de bebidas gaseosas mediante una alianza con PepsiCo, dando origen a Pepsi-

Cola Venezuela C.A. [1]

Al mismo paso en 2001 se adquiere Mavesa (Margarinas Venezolanas Sociedad

Anónima); en 2002 se suman los productos “Quaker” y “Gatorade”; para 2003 se

asume la identidad de Alimentos Polar C.A. que viene a cerrar el trío de marcas que

constituyen el portafolio de Empresas Polar junto a Pepsi-Cola Venezuela C.A. y

Cervecería Polar C.A. convirtiéndose así en la corporación más grande de alimentos

y bebidas de Venezuela. [1]

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En cuanto a la historia particular de Mavesa, empresa predecesora a la planta

Salsas y Untables en la cual se desarrolló este trabajo de pasantía, se tiene que fue

fundada en Caracas en el año de 1949 lanzándose con su producto insignia la

margarina, elaborada con aceite vegetal hidrogenado, la cual sustituye a la

mantequilla. [2]

En 1956 Mavesa se une con la empresa Las Llaves quedando a su disposición una

red de productos derivados del aceite vegetal como lo son las margarinas, aceites

vegetales comestibles, jabones y mantecas. En 1961 se concreta una asociación

estratégica con la empresa Branca, adquiriéndose así la primera planta de aceite

hidrogenado en Venezuela “El águila”. [2]

En 1969 se lanza al mercado la conocida “Mayonesa Mavesa”, marca que hoy por

hoy es líder en ventas a nivel nacional. [2]

Para 1978 se adquiere la empresa Alimentos Lácteos de Venezuela C.A., la cual se

radicaba en la actual planta de Salsas y Untables, esto hace que Mavesa pueda

diversificar su portafolio de productos y poder ofrecer presentaciones más asequibles

a consumidores de estratos con menos capacidad adquisitiva. Ya en 1983 las

operaciones de Mavesa se trasladan de Caracas a Valencia. [2]

Para finales de la década de los 80’s se incursiona en los quesos creándose así la

marca “Rikesa”; para 1992 se lleva al mercado la leche en polvo “La Colina” a base

de soya. Un año más tarde gracias a un intercambio estratégico con la empresa

Cargill de Venezuela se adquiere la línea de productos “La Torre del Oro” a cambio

de los aceites “Vatel”, “Branca” y “El águila”; y las mantecas “Los Tres Cochinitos”,

“La Campiña” y “Freyco”. [2]

En 1995 Mavesa adquiere la marca de salsa de tomate “Pampero” la cual se

producía en Tocorón estado Aragua. Para 1998 se adquiere la mayoría accionaria de

la empresa Inversiones Aledo, sumándose al portafolio todos los productos del mar

bajo la marca “Margarita”, actualmente la producción de estos artículos se da en la

planta de Mariguitar estado Sucre. [2]

Para el 2000 se asume una restructuración al trasladarse la producción de las

salsas de tomate “Pampero” a la actual planta Salsas y Untables en Valencia estado

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Carabobo, así mismo se inaugura el área de producción de margarina líquida. Ya en

2001 Mavesa pasa a manos de Empresas Polar bajo Alimentos Polar C.A. en la

planta Salsas y Untables donde actualmente se producen margarinas, mayonesas,

salsas de tomate, quesos fundidos y aceites en sus diferentes presentaciones. [2]

1.2 Situación actual

Actualmente Empresas Polar genera más de 31 mil puestos de trabajo directo y

más de 150 mil indirectos lo que representa cerca del 1,32 % de la fuerza laboral en

Venezuela; aportan al país cerca del 3,03% del PIB no petrolero de Venezuela;

contribuyen con el 3,83% de los ingresos fiscales no petroleros y contribuyen con el

18% de la canasta alimentaria normativa. [3]

En Empresas Polar disponemos de la infraestructura de producción, comercialización y

servicios más importante del sector privado venezolano. Contamos con 28 plantas y 191

agencias, sucursales y centros de distribución, ubicados a lo largo de todo el territorio

venezolano, a lo que se suma una planta productora de alimentos en Colombia y una de

malta en Estados Unidos. Los productos líderes de la organización también se comercializan

en otros países de América Latina, el Caribe, Norteamérica y Europa. [3]

En el caso de Alimentos Polar C.A. específicamente en la actualidad cuenta con

una red de distribución de más de 45 mil puntos de venta, casi mil unidades de

distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidora; a las que se les puede

sumar la red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de venta y 59

distribuidoras. En el área de producción Alimentos Polar alcanza una capacidad de

2,1 millones de toneladas métricas anuales, convirtiéndola junto a su variado

portafolio en empresa líder en el sector alimentos. [2]

La planta de alimentos Salsas y Untables es considerada la planta de alimentos

más grande de la organización, ya que conjuga cinco plantas en una, al disponer de

varias líneas de producción para los distintos productos. Cuenta actualmente con

una nómina que supera los 2300 empleados, con una capacidad instalada para

procesar más de 6.500 toneladas mensuales de margarina, más de 3.200 toneladas

mensuales entre mayonesa y salsa de tomate, y más de 600 toneladas mensuales de

queso untable. Está ubicada en la Avenida Luis Branger, frente a la Cámara de

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Industrias, Zona industrial II, Valencia, estado Carabobo. En el Apéndice A se

pueden encontrar unas fotografías de la planta en cuestión. [2]

1.3 Misión

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores,

distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos con

marcas líderes de consumo masivo y de la agestión de nuestros negocios, garantizando los

más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación

precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento

de la calidad de vida y el desarrollo del país. [2]

1.4 Visión

Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los

mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas

estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos

orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo

portafolio de productos y marcas de reconocida calidad. Promoveremos la generación,

difusión de conocimiento en las áreas: comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos y

capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos

su pleno compromiso con los valores de EMPRESAS POLAR y le ofreceremos las mejores

oportunidades de desarrollo. [2]

1.5 Estructura organizativa

Hoy en día, a sus más de 70 años de fundada, Empresas Polar es considerada la

corporación más grande de alimentos y bebidas con la cual cuenta Venezuela; esto

sustentado en la nueva filosofía organizacional que se terminó de imprimir en 2003

con la creación de Alimentos Polar C.A., de allí que se consoliden las distintas ramas

de negocios en las cuales la organización hace vida logrando consolidar una imagen

de calidad y buenos productos a lo largo de todo su portafolio; se pretende pues que

cada sector ejecute lineamientos comunes orientados al tipo de consumidor, pero sin

dejar de crear sinergia entre las otras marcas al lograr que por la asociación en

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cuanto a calidad y confiabilidad puedan ser fortalecidas e identificadas como una

gran familia de productos.

A parte de las tres principales líneas de negocio que maneja la corporación

(alimentos, gaseosas y cerveza), es importante que dentro de la estructura de

Empresas Polar coexiste una Dirección de Negocios Internacionales, así como la

Fundación Empresas Polar que responde de manera institucional al llamado social

que desde sus orígenes ha tenido la empresa, siendo corresponsable de su entorno y

atendiendo de manera estructural a sectores esenciales para la sociedad venezolana

como el deporte o la nutrición infantil.

A continuación en la Figura 1.1 se presenta un esquema de la estructura de la

corporación destacando Alimentos Polar C.A. siendo la filial donde se desarrolló el

trabajo de pasantía en cuestión, a su vez la existencia de las direcciones comunes a

todos los negociones. [4]

Figura 1.1 Organigrama de Empresas Polar. [4]

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Por último, a manera introductoria se tiene para el caso de la planta Salsas y

Untables, específicamente en el área de mantenimiento, el organigrama presentado

en la Figura 1.2 en donde se denotan las subdivisiones para las diferentes áreas de

trabajo, resaltando la Jefatura de Mantenimiento Servicios de Planta al ser donde se

desarrolló el trabajo acá expuesto. [4]

Figura 1.2 Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento de la planta. [4]

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CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1 El Mantenimiento y sus políticas

Todo sistema productivo trae consigo la ocurrencia periódica de fallas; las cuales

pueden darse de forma excepcional o en muchos otros casos de manera recurrente,

en función del uso consecutivo y normal que pueda dárseles a estos sistemas que

acarrean consigo un desgaste inherente a toda actividad. En su concepto más

amplio, una falla se concibe como todo evento que impida el cumplimiento efectivo

de las tareas para la cuales un equipo o sistema fue diseñado. Como todo sistema

abierto dicho evento viene precedido de unas causas y su ocurrencia arrojará

determinadas consecuencias. [5]

Es el mantenimiento entonces la actividad o conjunto de actividades enfocadas a

subsanar dichas fallas, o prevenirlas atacando sus causas. Debe recordarse que la

imposibilidad para ejecutar de manera eficaz y eficiente una tarea es considerada

una falla; concibiéndose entonces dentro del mantenimiento la necesidad de llevar a

los equipos o sistemas a su estado óptimo de operación.

Vincular las condiciones y exigencias de operación a la ocurrencia de fallas más

que necesario es imprescindible pues, de manera intuitiva se entiende que procesos

de mayor capacidad y frecuencia conllevan un mayor desgaste de los equipos o

sistemas involucrados en dicho proceso; desgaste que decanta en el deterioro de las

capacidades de la o las máquinas.

Entendiendo lo último es que se puede enunciar que la manera de concebir el

mantenimiento no es única; asegurar el correcto funcionamiento de los sistemas es

intrínseco a los factores ya desarrollados pero también al valor que represente la

ejecución o no de las diferentes filosofías de mantenimiento. Solo con la adecuada

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combinación entre las distintas maneras de ejecutar el mantenimiento se puede

garantizar la mayor eficiencia de los procesos dentro de una empresa en relación a

tiempo y costos. De esta manera se conjugan no solo la necesidad de evitar o corregir

las fallas, sino también la de optimizar la mano de obra y repuestos asociados. A

continuación se describen los principales tipos de mantenimiento.

2.1.1 Mantenimiento correctivo (MC)

Este tipo de mantenimiento implica la reparación de un equipo cuando este se

torna incapaz de cumplir con los objetivos para los cuales fue diseñado; dicho

mantenimiento es de carácter reactivo y no conlleva mayor planificación. Existe ya

que en muchos casos se vuelve injustificable aplicar otra filosofía de mantenimiento

debido a su costo. [5]

Es importante destacar que muchas veces la escogencia de este tipo de

mantenimiento se fundamente solo en los costos implícitos a la ejecución en sí de

una intervención anticipada, pero se obvia los perjuicios asociados a largas paradas

en la producción o a la alta recurrencia al no atender exigencias establecidas en los

manuales de equipos.

2.1.2 Mantenimiento preventivo

Puede considerarse mantenimiento preventivo a toda acción enfocada a evitar

fallas potenciales, para ello se sustenta en la planificación programada, ya sea

basada en los tiempos reales de operación o en la modificación de parámetros claves

del equipo; de allí que se subdividan en los siguientes tipos:

2.1.2.1 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (MPT)

Como su nombre lo enuncia se apoya en el tiempo, ya sea de vida útil o de uso real

del equipo; conlleva un estudio riguroso de los patrones y frecuencias de falla de los

equipos a los cuales pretende aplicárseles, de allí el éxito o no de esta técnica, ya que

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aunque este método representa una mejor opción que el mantenimiento correctivo

en términos de productividad y eficiencia, sobrevalorar las fallas implica

directamente sobre mantener el equipo, incurriendo así en costos innecesarios. [6]

2.1.2.2 Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (MPC)

También se conoce como mantenimiento predictivo, es aquel que se basa en

condiciones claves del equipo a fin de evidenciar alteraciones de las mismas que

sean meritorias para tomar acciones de mantenimiento, a razón de evitar fallas

inminentes, y así poder llevar el equipo a las condiciones iniciales deseadas. El

principio en sí mismo es bastante simple, sin embargo requiere de un monitoreo

continuo y de criterios claros en relación a la interpretación de la alteración de la

condición per se. [6]

2.1.3 Mantenimiento de Oportunidad (MO)

Resulta del aprovechamiento de paradas de plantas o líneas de producción para la

ejecución de actividades de mantenimiento que no obedezcan a ninguna

programación en específico. Por lo general se intentan ejecutar mantenimientos que

impliquen operaciones de gran envergadura, que un muchos casos requieren de más

de un turno de trabajo. [5]

2.1.4 Modificación de diseño o mejora

Muchas veces los parámetros de operación de un equipo no atienden a las

exigencias para las cuales fue diseñado dicha máquina, de allí que dicha distorsión

se fuente primaria de fallas; la mejora entonces se define como la corrección de dicho

diseño a fin estrechar la brecha entre el diseño original y diseño necesario para la

actividad en cuestión; por lo general se desprende del conocimiento y experticia de

los operadores y supervisores responsables del sistema. [5]

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2.1.5 Reemplazo

Como su nombre lo indica consiste en la sustitución de un equipo o sistema que

falla por uno con iguales características de operación. La potencialidad de esta

modalidad radica en que la sustitución pueda hacerse de manera expedita, sin

descartar a su vez la posibilidad de poder reparar, de manera metódica, el equipo

suplantado convirtiéndose en el futuro relevo de una máquina similar. Por lo

general es muy utilizado en equipos pequeños y versátiles como las bombas

centrífugas y motores eléctricos. [5]

2.1.6 Inspección de fallas

Dicho procedimiento consiste en examinar los parámetros particulares de un

sistema a fin de detectar anomalías que puedan inducir a futuras fallas. Representa

una actividad rutinaria que no implica grandes distorsiones en el funcionamiento

del equipo y que se fundamente en el MPC, siendo el concepto de falla mucho más

amplio al de solo la parada del equipo.

2.1.7 Reparación general

Consiste en una inspección general y completa de un equipo a fin de regresarlo a

un estado óptimo de funcionamiento, atacándose de manera simultánea los

diferentes conjuntos o partes que dan estructura al equipo sin importar las

diferencias en cuanto a uso y exigencias que pudieran presentar entre sí.

Normalmente se realiza en equipos de gran envergadura e importancia en el proceso

productivo. Su ejecución suele ser ineficiente pues redunda muchas veces en el

reemplazo de repuestos sin necesidad y en altos tiempos de intervención. [5]

2.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)

Surge en la década de los 60’s en el mundo aeronáutico en respuesta a la pobre

relación entre los mantenimientos preventivos generales y la ocurrencia de fallas,

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esto ya que los mantenimientos basados en tiempo o condiciones son incapaces de

responder a eventos aleatorios o que van más allá de la vida útil de determinado

componente.

Aunado a lo anterior se suma la comprobada ineficiencia que pueden arrastrar los

demás métodos por sí solos, al considerar la toma de decisiones solo bajo los

preceptos de durabilidad de los componentes y costos asociados a las paradas.

La confiabilidad como precepto en la operatividad de determinado sistema no

necesariamente va de la mano con la frecuencia de ejecución del mantenimiento

pues, en muchos casos el atacar las fallas de manera aislada lo que hace es dificultar

el entendimiento y la identificación de las causas de la misma. En la Figura 2.1 se

presenta un aumento en la probabilidad de fallas justo al momento del arranque de

un equipo, en detrimento de los parámetros de confiabilidad que se desean en

cualquier empresa. Es así como el compromiso de una intervención no solo se

circunscribe a los costos o durabilidad, tiene que ver también con el entendimiento

del sistema productivo desde una arista más global y en donde las relaciones causa-

efecto tengan la amplitud pertinente al caso. [5]

Figura 2.1Probabilidad de falla en función del tiempo. [8]

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Cuando se habla de fallas aleatorias, se entiende que estas no obedecen a un

comportamiento predecible o aceptable dentro de los parámetros para los cuales fue

diseñado el equipo. Esto no quiere decir que no puede volverse recurrente debido a

que si bien es cierto que la falla como tal puede ser catalogada como aleatoria, las

causas que la originan pueden ser carácter recurrente y permanecer aun cuando la

falla se logre subsanar.

Ahora bien, el MCC tiene como objetivo enmarcar la toma de decisiones para su

ejecución en los parámetros que resulten importantes o imprescindibles para la

empresa o para la actividad desarrollada en sí. Esto último quiere decir que pasan a

jugar un rol importantes aspectos como la seguridad, el ambiente, la calidad del

producto final, la dificultad para obtener los repuestos y por supuesto los costos y la

facilidad para detectar y atacar la falla.

Se nota entonces que esto conlleva una personalización en la aplicación de esta

filosofía para cada sistema, es allí cuando surgen herramientas como las esbozadas

en la Figura 2.2 donde se procura darle un sentido lógico y estructurado al

mantenimiento. Se favorece de esta forma la disminución o eliminación de

actividades que no contribuyan a disminuir la frecuencia y por el contrario se

favorecen las que sí, tomando en cuenta a su vez las posibles variantes en los modos

de falla. [5]

2.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Es una herramienta que nace en la exigente industria aeroespacial al verse en la

necesidad de aplicar una metodología para determinar efectos y modos de falla y de

esta forma aumentar la confiabilidad de equipos y sistemas, por demás costosos y

sensibles.

Con el pasar de los años es adoptada por la industria automotriz en función de la

necesidad creciente de responder con productos confiables al consumidor; es aquí

donde se vuelve necesario establecer que hasta ese entonces la política de garantías

era la única respuesta con la que contaba el sector para satisfacer la exigencias del

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consumidor; política que a todas luces representaba mayores inconvenientes al no

ser una respuesta proactiva a futuros problemas.

Figura 2.2 Ejemplo de árbol de decisión. [5]

Gracias a su comprobada efectividad se convierte en una metodología adoptada por

la mayoría de las empresas de consumo masivo con miras en aumentar la calidad y

cumplir con las expectativas de consumidores cada día más críticos y exigentes.

Se vuelve entonces el AMEF parte fundamental dentro de la filosofía del

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad al brindar una perspectiva holística de

todo el proceso en donde se involucra el sistema o equipo a intervenir.

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2.3.2 Estructura de un AMEF

El Análisis de Modo y Efecto de Falla se entiende como una filosofía que busca

minimizar las fallas y riesgos asociadas a las mismas a través de la identificación de

los mecanismos de ocurrencia y su interrelación con las funciones especificas dentro

del equipo o sistema.

A razón de ello pueden existir variaciones en la aplicación del AMEF, dependiendo

si es aplicado a un diseño o a un proceso; siendo el segundo el pertinente para

equipos productivos ya instalados en planta. A su vez las técnicas propiamente

utilizadas dentro de las fases de la herramienta se sustentan en diversos criterios

que obedecen a las preferencias o a la escuela de la cual provengan los encargados

del mantenimiento; sin olvidar las adaptaciones propias que pueden hacerse en

sintonía con las particularidades de la planta o las exigencias propias del producto.

En la Figura 2.3 puede observarse como dentro del MCC toda la toma decisiones se

sustenta en los resultados obtenidos en el AMEF. [8]

Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC. [8]

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Si bien es comprobada la versatilidad que tiene la metodología, esta se puede

enmarcar en tres grandes bloques. En principio se identifican los equipos y las

funciones de los mismos, luego se procede a identificar los modos y efectos de las

fallas más comunes; y por último se determinan las acciones a ejecutar para

minimizar el riesgo y las principales fallas.

A manera introductoria se pueden definir una serie de pasos mínimos con los

cuales cuenta la mayoría de los AMEF, teniendo en cuenta el carácter secuencial

que entre ellos existe. En la Figura 2.4 se presenta un diagrama de proceso modelo

para asimilar de forma más intuitiva la posterior explicación de cada uno de los

pasos allí enunciados.

Figura 2.4 Diagrama para la aplicación de un AMEF.

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2.3.2.1 Identificación de funciones

Se refiere, como su nombre lo indica, al reconocimiento de los objetivos para los

cuales dicho equipo o sistema fue diseñado. Su importancia radica en que brinda la

oportunidad de poder comparar el estado ideal de funcionamiento con las

condiciones reales de trabajo. Debe tenerse en cuenta que para un sistema complejo

deben de analizarse e identificarse las funciones de cada subsistema a los que haya

lugar.

Se desprende entonces del concepto anterior que la falla en sí en la imposibilidad

de la ejecución de la función identificada.

2.3.2.2 Identificación de modos de falla

Los modos de falla no son más que la forma como el equipo o sistema dejan de

cumplir sus funciones. Son las condiciones cambiantes la que arrojan este nuevo

estado, ejemplo son el desgaste, la fractura o la falta de calibración los que hacen

que el sistema no pueda ejecutar las funciones antes definidas. Por lo general dichos

modos de fallas, en su manera más amplia, pueden clasificarse en los cinco tipos

siguientes:

Falla completa.

Falla parcial.

Falla intermitente.

Falla gradual.

Sobre-capacidad de una función.

En muchas oportunidades la conjunción de estos modos evidencia causas y efectos

de falla que no se consideraron en un principio, teniendo como resultado la

necesidad de redefinir funciones dentro del estudio. Lo minucioso que pueda resultar

el análisis será directamente proporcional al grado de detalle que pueda alcanzarse

en las relaciones entre cada causa, cada modo y cada efecto.

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Muchas veces puede resultar confusa la posibilidad de que un evento, según el

contexto pueda ser considerado una causa, un modo o un efecto; de allí que los

modos de fallas sean entendidos como el eslabón intermedio entre las causas y los

efectos, sean estos simples o un conglomerado de ellos.

Esta última afirmación trae a colación la necesidad de establecer que la relación

causa-efecto en la mayoría de los casos no siempre sigue un comportamiento lineal,

es decir, muchas veces un conjunto de causas puede dar pie a un solo efecto. Por otro

lado, existe también la posibilidad que una sola causa genere muchos efectos, y que

a su vez este efecto se convierta en una nueva causa.

2.3.2.3 Identificación de efectos de falla

Consiste en evidenciar las consecuencias que conllevan la ocurrencia de los modos

de falla antes descritos. Tomando en consideración las aseveraciones en cuanto a la

complejidad de las relaciones causa-efecto, a darse el caso de eventos

multifactoriales, se debe dar a la tarea de registrar todas las relaciones y considerar

todas consecuencias.

Existe la posibilidad de que en el proceso de internalización de los efectos surgen

posibles consecuencias que no lleven atados consigo un modo ya definido, de allí la

necesidad de robustecer continuamente el estudio.

2.3.2.4 Evaluación de severidad

La severidad no es más que la evaluación del riesgo representado por cada uno de

los efectos documentados. Por lo general se circunscriben a una escala del 1 al 10,

dependiendo del estándar que sea aceptado como válido para esta fase.

Cada efecto viene acompañado de una severidad denotada con la letra “S”. Si bien

cada efecto debe ser tratado individualmente, existen variaciones en la metodología

que permiten establecer bloques de severidad mínima para determinados efectos

provenientes de una misma raíz, el cual por lo general viene dado de forma que se

evidencie el efecto más perjudicial.

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24

2.3.2.5 Identificación de causas

Se consideran causas de fallas a todos los eventos que el hombre pueda controlar y

corregir una vez sean identificadas. Las causas más comunes en el proceso de diseño

por lo general obedecen a errores humanos, y en su otra vertiente al tiempo de vida

útil y desgaste de materiales constitutivos.

La priorización e identificación de las causas va de la mano con la jerarquización

de los efectos antes definidos, a razón de atacar los efectos más severos, y por ende

los más limitantes a la hora del funcionamiento del sistema.

2.3.2.6 Determinación de la frecuencia de ocurrencia

La ocurrencia, denotado con la letra “O”, no es más que la probabilidad de que una

causa individual decante en la ocurrencia de un modo de falla. En algunas

variaciones de la metodología, suele confundirse esta ocurrencia con la probabilidad

de ocurrencia de la causa en sí; y no es sino todo lo contrario, este parámetro radica

en la posibilidad de desencadenar toda la relación causa-efecto.

Resulta imperativo señalar que a diferencia de la severidad en el caso de la

ocurrencia, las causas deben ser tratadas individualmente y ser asignado un valor

para cada una de ellas. Dicho valor por lo general también obedece a una relación no

lineal entre las posibilidades de ocurrencia y un valor que se pasea del 1 al 10 según

el estándar utilizado

Destacar que cuando la ocurrencia queda inscrita entre dos valores, a razón de

establecer criterios seguros de ocurrencia suele usarse la más alta; de igual forma se

establece el máximo valor para ocurrencias desconocidas. [9]

2.3.2.7 Criticidad

Evocando los conceptos de severidad y ocurrencia, la criticidad “C” no es más que el

ordenamiento de las causas en función del impacto que puedan acarrear. Por tanto

se define a la criticidad como el producto entre la severidad y la ocurrencia:

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(Ecuación 2.1)

2.3.2.8 Identificación de controles

Se fundamenta en la instauración de mecanismos de control para detectar y

prevenir causas y modos de falla. Por lo general pueden subdividirse en acciones que

previenen la ocurrencia de las causas y/o modos de fallas, y acciones que detectan

estos mismos eventos.

Las últimas acciones, es decir las que detectan los eventos, se pueden subdividir a

su vez en dos; acciones que conllevan operaciones correctivas y acciones que solo

impiden que el producto llegue a manos del consumidor una vez detectado el

problema.

2.3.2.9 Índice de detección

En el enunciado anterior se observa que las actividades de control destinadas a

prevenir causas y/o modos de fallas obedecen a minimizar la frecuencia de

ocurrencia, la cual viene gobernada por los parámetros de ocurrencia como tal.

Surge entonces la necesidad de ponderar la capacidad que pueda poseer un

sistema para el segundo tipo de acciones; es decir, para detectar la ocurrencia

propiamente dicha de las causas y/o modos de falla, pues es esta facilidad o no en la

detección la que viene a cerrar el ciclo de cuantificación de la herramienta, como más

adelante se explicará.

Se asigna a cada una de las acciones de control identificadas anteriormente para

cada una de las fallas. Viene denotada con la letra “D” y obedece a una

categorización más subjetiva en las características para considerar más o menos

detectable un evento, enmarcado eso sí, en una escala que según el estándar

utilizado puede variar también del 1 al 10.

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26

2.3.2.10 Número de Prioridad de Riesgo (RPN)

Es el criterio que viene a unificar los diferentes índices establecidos durante todo el

estudio. Procura identificar el riesgo de cada modo de falla y causa en términos de la

frecuencia de ocurrencia (O), la severidad de los efectos generados (S) y la capacidad

de detección (D) de cada una. La ecuación se define en la Ecuación 2.2:

(Ecuación 2.2)

En principio el número RPN permite ordenar los modos y causas con mayor riesgo

para los cuales debe destinarse acciones correctivas que eliminen la falla o en su

defecto la minimicen. Sin embargo, al ser los índices S, O y D valores que se pasean

por números enteros del 1 al 10, su combinación genera limitaciones en el número

RPN propiamente dicho pues, en muchos casos no resulta intuitivo descifrar el

significado completo del mismo.

Esto se puede explicar de mejor forma al entender que altos índices en los valores

de severidad por ejemplo, no necesariamente indican que su ocurrencia o la

detección también lo sean; puede presentarse el caso contrario, claro está. Por lo

general la combinación entre estos números guarda relaciones de alta dispersión,

que no solo se afectan en las tablas o valores que indican la asignación de cada uno,

sino también en la percepción que se pueda tener de los índices más subjetivos.

Por lo acá demostrado, aunado a la valiosa información que cada etapa de la

metodología brinda, se presenta como imprescindible la necesidad de planificar y dar

ejecución a las acciones preventivas que arroja el AMEF, al producto del análisis de

cada valor o índice por separado, es decir S, O, D y RPN, y no unilateralmente del

último que engañosamente pudiese parecer el que los englobe a todos.

Para evidenciar de manera más ilustrativa los efectos de esta heterogeneidad en

los índices, se presenta la Figura 2.5, donde se pueden observar la frecuencia de

aparición según cada número RPN. [9]

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27

Figura 2.5 Histograma de RPN. [5]

2.3.3 Limitantes del AMEF

En línea con la particularidad del número RPN, es pertinente reflejar las

limitaciones que conlleva la aplicación de esta metodología. Son tres las que pueden

identificarse de entrada.

En principio la versatilidad y capacidad de abstracción que pueda tener el

ejecutante, es decir, la parte de identificación trae consigo la necesidad de poder

relacionar las causas, modos y efectos de manera multifactorial, a razón de

comprender que no todo efecto propuesto tiene que provenir de una causa que lo

provoque; va de la mano a todas luces de la capacidad de medir la probabilidad de

que ello ocurra.

Por otro lado la no-linealidad de los número S, O y D hace que el RPN no sea la

mejor opción para la cuantificación global del riesgo, por las razones expuestas en el

apartado anterior.

Y por último, es una metodología que se fundamenta en un volumen de

información considerable, lo que arrastra consigo la necesidad de una gran inversión

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de recurso humano en el procesamiento y recolección de dicha data, puesto que

hasta para equipos relativamente simples se necesite de un levantamiento

sustancial de todo en lo que su contexto condicione la operación de los mismos.

2.4 Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA)

En la búsqueda permanente de la optimización de sus procesos, Empresas Polar

traza como prioridad la maximización de la rentabilidad en sus procesos y el

aseguramiento e incremento en los estándares de calidad de sus productos.

Es entonces el Sistema de Gestión de Mantenimiento (SIGEMA) la metodología

adoptada por la corporación para hacer frente a estos retos en el área del

mantenimiento industrial.

SIGEMA se erige como un método que arroja como producto final el levantamiento

y ejecución de planes de mantenimiento a los equipos prioritarios para la empresa, a

fin de garantizar el cumplimiento de sus políticas. Sin embargo SIGEMA tiene un

alcance más amplio pues se fundamenta en la mejora continua con el propósito de

adaptar la metodología a las necesidades reales de cada planta y línea de negocio.

El proyecto nace en manos de la consultora Accenture y pasa a manos de

FUNINDES-USB con el propósito de establecer una etapa de transición en donde la

auditoría externa, junto al establecimiento académico de los parámetros pase a

robustecer el trabajo, para terminar en un traspaso a la empresa del liderazgo en la

continuación de la metodología. SIGEMA cuenta con siete ejes de acción los cuales se

diagraman en la Figura 2.6. [10]

SIGEMA busca vincular a la filosofía de la corporación con la necesidad de

internalizar que el mantenimiento, entendido desde el punto de vista de la

confiabilidad, viene a dar respuesta a los principales problemas a los cuales se

enfrentan el equipo encargado de salvaguardar la planta física de la empresa, siendo

el camino más eficiente para consumar un equilibrio entre el mantenimiento y la

productividad.

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29

Figura 2.6 Ejes de SIGEMA. [10]

2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto

Puede considerarse como la etapa administrativa previa del proyecto pues consiste

en el establecimiento del equipo de trabajo así como de las metas u objetivos a ser

cumplidos, enmarcados siempre en un cronograma de acción. [10]

Importante resaltar lo significativo de este eje ya que es donde se hace la

divulgación del proyecto en planta, estableciéndose en el camino los líderes del

mismo. Ya en una dinámica más avanzada, también se presenta como la

oportunidad para el recuento del ejercicio anterior y la constitución de un

cronograma de cierre de brecha que esté en armonía con las cuotas de trabajo para

las actividades de retroalimentación de planes, planes no lanzados, validación en

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sitio, inclusión de equipos y reuniones generales de trabajo y formación de equipo;

las cuales serán explicadas más adelante.

2.4.2 Eje 2: Mejoras a la metodología

Siendo la coordinación del proyecto la responsable de este eje, el mismo consiste

por un lado en la conceptualización de las mejores en la metodología a ser

implementadas, y por otro el análisis de las mejoras que fueron implantadas en el

ejercicio anterior en las diferentes plantas. [10]

El trabajo consiste en esencia en desarrollar y modificar las herramientas y

procedimientos de la metodología sustentados en los resultados anteriores. Las

causas que originan una modificación de este estilo pueden ser varias; la primera

puede deberse a la inefectividad en la medición de ciertas herramientas, esto en

muchos casos ocurre por la omisión de parámetros o por generalización de los

mismos para todos los equipos. Otra razón desencadenante son las alarmas

asociadas a equipos o sistemas problemáticos. Por último también se busca

considerar las demandas y retroalimentaciones específicas de los líderes en planta

pues en muchos casos se presenta un desfase entre lo que las herramientas

pretenden medir y lo que realmente debe cuantificarse.

2.4.3 Eje 3: Inclusión de equipos

Es quizás el eje más robusto de todos, pues aterriza en los equipos los

procedimientos para que estos sean considerados y tratados mediante la metodología

SIGEMA. En un principio este eje representaba toda la metodología, sin embargo a

medida que se esta se fue consolidando dio pie a una serie de pasos que la hacen más

completa.

En la Figura 2.7 se esquematizan las fases con las cuales cuenta la inclusión de

equipos, las cuales serán detalladas posteriormente.

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31

Figura 2.7 Fases de la inclusión de equipos. [10]

2.4.3.1 Formación de equipo

Consiste en el establecimiento y delimitación de grupos de trabajo por áreas, el

equipo de trabajo debe incluir al Jefe de mantenimiento del área, el planificador de

mantenimiento, el planificador de repuestos, los supervisores de mantenimiento, los

trabajadores de nómina diaria, el analista de proyecto y los pasantes.

Dentro de esta fase se debe garantizar la inducción de cada uno de los miembros

del equipo en cuanto comprendan los objetivos del proyecto, a razón de orientar sus

acciones y esfuerzo en el cumplimiento de los mismos, de la mano con sus

responsabilidades cotidianas. Así mismo asegurar la formación de los integrantes a

los que haya lugar se concibe en esta parte.

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2.4.3.2 Levantamiento de la línea

Se define como la selección del equipo al incluir, mediante el levantamiento de

diagramas de procesos, los cuales deben ser contrastados y validados con los

existentes en el sistema SAP.

El levantamiento requiere la recopilación de todas las características del equipo;

esto supone contar con sus manuales, catálogos de despiece y demás información

técnica que evidencie su capacidad operativa.

Bajo el sistema SAP resulta relevante señalar las escalas de clasificación que se

esboza en el tratamiento de los equipos en hasta cuatro niveles, tal como se grafica

en la Figura 2.8. [10]

Figura 2.8 Niveles de clasificación de equipos, conjuntos y materiales. [10]

Se ve entonces que los equipos en su forma más amplia son considerados como la

suma de diferentes conjuntos, que a su vez se edifican gracias a la suma de distintos

materiales (unidad mínima); esto se hace con la finalidad de subdividir posibles

tareas o reemplazos atendiendo a los componentes que constituyen un sistema.

Se considera concluida esta fase cuando la información recopilada en físico se

corresponde con la contenida en el sistema; en donde esta última a su vez debe

provenir del levantamiento concienzudo y minucioso de planos de procesos y

validado por el jefe del área.

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33

2.4.3.3 Clasificación de los equipos

Inspirado en el concepto de criticidad, se desprende la necesidad de ponderar el

efecto que tiene el equipo dentro del proceso productivo; de allí que se puedan

determinar las acciones a tomar dentro de los paquetes de mantenimiento,

atendiendo de manera especial a los que resultan imprescindibles dentro del

proceso. Dicha clasificación debe darse dentro de las clases A, B o C, tal como se

muestra en la Figura 2.9. [10]

Figura 2.9 Clases de criticidad.[10]

Como se puede observar la clasificación viene dada en un orden ascendente, siendo

A la más crítica y C la menos crítica. Los criterios de evaluación que dan pie a esta

ponderación son el resultado de nuevas mejoras adoptadas por la metodología, en

donde se pretende cuantificar aspectos que antes resultaban subjetivos y atados a la

interpretación y experiencia del ejecutante en cuestión. En la Figura 2.10 se

presentan los valores numéricos que se pretender asociar a cada uno de los criterios

definidos para la clasificación. [10]

En dicha tabla se pretenden cuantificar parámetros que antes resultaban

meramente cualitativos, en principio se sigue lo descrito en la Tabla 2.1, además de

estas descripciones, para los niveles 1, 2 y 3 se procura ponderar la gravedad de lo

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allí descrito, entendiendo que cada descripción puede presentar distintos niveles de

severidad.

Figura 2.10 Escala de ponderación para los criterios de evaluación. [10]

Cabe resaltar que esta nueva metodología se desprende de ejercicios anteriores,

donde surgió la necesidad de reclasificar equipos que presentaban criticidades

iguales, pero que al momento de estudiarlos un poco más resultaban evidentes las

diferencias en el peso que significaban para el proceso productivo.

Tabla 2.1 Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. [10]

Parámetros de

evaluación 1 2 3

Seguridad

La falla del equipo

provoca graves efectos

sobre el hombre

(discapacidad parcial,

total o absoluta en

forma permanente) y el

medio ambiente.

La falla del equipo

causa riesgos parciales

para el hombre

(discapacidad temporal

igual o mayor a 3 días

de reposo) y afecta al

medio ambiente.

La falla del equipo no

representa un riesgo

para el hombre ni para

el medio ambiente.

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Tabla 2.1 (continuación) Parámetros de evaluación de criticidad para equipos. [10]

Parámetros de

evaluación 1 2 3

Calidad/Inocuidad

La falla del equipo

afecta mucho la calidad

generando productos

fuera de especificación

o afectando

fuertemente la

facturación.

La falla del equipo

hace variar la calidad

del producto y afecta la

facturación de la

empresa.

La falla del equipo no

tiene efectos sobre el

producto o la

facturación de la

empresa.

Utilización

El equipo está entre el

20% de equipos más

utilizados de la línea.

El equipo está entre el

20% y el 80% de los

equipos más utilizados

de la línea.

El equipo está entre el

20% de los equipos

menos utilizados de la

línea.

Continuidad Operativa

La falla del equipo

provoca la interrupción

total del proceso

productivo.

La falla del equipo

provoca la interrupción

de un sistema o unidad

importante o reduce la

producción.

Existe equipo de

reserva o es más

económico reparar el

equipo después de la

falla.

Tiempo medio para

reparar (TMPR)

El equipo está entre el

20% de equipos con

mayor TMPR.

El equipo está entre el

20% y el 80% de los

equipos con mayor

TMPR.

El equipo está entre el

20% de los equipos con

menor TMPR.

Tiempo medio entre

fallas (TMEF)

El equipo está entre el

20% de equipos con

menor TMEF.

El equipo está entre el

20% y el 80% de los

equipos con menor

TMEF.

El equipo está entre el

20% de los equipos con

mayor TMEF.

Costo

El costo de reposición

del equipo es mayor a

150.000 USD

El costo de reposición

del equipo está entre

50.000 y 150.000 USD

El costo de reposición

del equipo es menor a

50.000 USD

Acá resulta pertinente precisar el Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) y el

Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF), los cuales vienen definidos por la Ecuación 2.3

y la Ecuación 2.4.

(Ecuación 2.3)

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ú (Ecuación 2.4)

Una vez ponderado y normalizado cada uno de los criterios se procede a establecer

la clasificación final de la criticidad siguiendo una escala simple, la cual es mostrada

en la Figura 2.11. Esta figura no es más que una representación de la escala que

debe asumirse en base a lo obtenido en la Figura 2.10, luego de la normalización en

base a 100, de allí que se tengan rangos de valores para todas las criticidades, siendo

para la C del 0 al 40; para la B del 40 al 75 y para los más críticos del 75 al 100; los

valores frontera se dejan a interpretación del analista de cual criticidad otorgar. [10]

Figura 2.11 Rangos de criticidad. [10]

2.4.3.4 Construcción de árboles de componentes

Dentro de la lógica del sistema SAP, subsiste la necesidad de incorporar toda la

información necesaria para que todos los conjuntos y materiales que dan estructura

a un equipo puedan ser identificados y caracterizados dentro del sistema.

La importancia de esa fase radica en que ella es la garantía de un suministro de

repuestos adecuado a las exigencias de los planes a ser instaurados; de ahí que la

información a ser recaudada debe ser tal que permita un reemplazo o tratamiento

adecuado a los materiales involucrados. Por lo general se recopila lo siguiente:

Fabricante.

Número de parte.

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Material constitutivo.

Dimensiones.

País de fabricación.

Cantidad.

Cualquier otra información característica.

Imprescindible establecer la confiabilidad de las fuentes de información, siendo los

catálogos y manuales del fabricante lo más acertados para este levantamiento,

pasando, pasando luego a proveedores o fabricantes secundarios y por último

sustentarse en la experiencia de los operadores y especialistas del equipo. El

establecimiento de estos repuestos lleva atado la necesidad de hacer un estudio de

criticidad de cada uno de ellos.

2.4.3.5 Clasificación de fallas

La clasificación de fallas se sustenta en la aplicación del análisis de modo y efecto

de falla (AMEF) al sugerir un levantamiento global de información para el estudio y

la minimización de estas fallas, a través del establecimiento de paquetes de

mantenimiento coherentes y acordes a cada necesidad.

La fuente más confiable para la recopilación de las fallas las constituyen los

manuales de mantenimiento de cada equipo, en caso de que se posea.

Posteriormente los avisos de paradas no deseadas en el sistema SAP y por supuesto

el aporte que puedan dar los especialistas del área y todo aquel que tenga relación

constante con el equipo pues, deben considerarse no solo las fallas ya ocurridas sino

también las posibles, a fin de aumentar la capacidad de respuesta ante cualquier

evento.

Clasificar las fallas es el paso clave y decisorio antes de la selección del tipo de plan

a crear. Se asume la clasificación presentada en la Figura 2.12. [10]

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Figura 2.12 Clasificación de fallas. [10]

Centrado en la confiabilidad, se deben tener presente todas las estrategias de

mantenimiento a ser consideradas posteriormente y así consolidar previamente la

búsqueda de información.

2.4.3.6 Creación de planes de mantenimiento

Es la fase de consolidación de toda la metodología. Es acá donde se toman las

decisiones de cuál o cuáles son las estrategias a seguir para determinado equipo,

ellas suponen la clasificación de los planes según el tipo, la frecuencia y la

disponibilidad que se requiere del equipo.

El éxito de la ejecución de esta fase en todo caso dependerá de lo metódico que se

sea durante las fases previas, pues de la óptima ejecución de ellas se desprende la

disponibilidad de repuestos y la garantía de atacar todas las fallas posibles; las

cuales se verán atacadas según la prioridad que su clasificación arroje.

2.4.3.7 Validación de información SAP

Por último es importante darle un sentido lógico a la puesta en marcha de los

planes, estructurándolos dentro de la dinámica que rige el accionar cotidiano de la

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empresa. Es aquí donde se asegura una integración armónica de los planes, y todo lo

que ellos significan, dentro del sistema SAP.

Se busca garantizar la estandarización de los planes, enfocados en el accionar de

los equipos responsables de su ejecución; armonizándoles con los otros entes

involucrados. A su vez se quiere que brinden la posibilidad de hacerle seguimiento

para los estudios posteriores, que son a final de cuenta los que darán paso a las

mejoras de los mismos.

2.4.4 Eje 4: Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento

Este eje se concibe como una etapa de revisión y confirmación tanto de planes ya

elaborados pero no lanzados, como de planes ya lanzados. La necesidad de este eje se

desprende de poder garantizar la actualización de los planes de mantenimiento en

función de los posibles mejoramientos que cada plan experimente.

Este eje garantiza la continuidad que debe poseer la metodología, integrando al

ritmo y concepción de trabajo, a todos aquellos planes que fueron diseñados

anteriormente. Medir el avance de validación en sitio asegura que dichos planes

tengan coherencia dentro de la estructura vigente dentro de la planta, de allí que se

considere una revisión completa, pero rápida, de todos los pasos del eje 3.

Lo característico de este eje se sustenta en la captación y modificación de

información a través de SAP, como paso último para el lanzamiento del plan.

2.4.5 Eje 5: Mejora continua de planes de mantenimiento

Es el eje que quizás requiere de una perspectiva más global por parte del

ejecutante, producto que se sustenta en la lectura de indicadores a fin de generar

una retroalimentación capaz de minimizar los eventos más perjudiciales para el

proceso productivo. En síntesis se sigue el ciclo presentado en la Figura 2.13. [10]

De manera programática, una vez leídos los indicadores se pasa a determinar los

puestos de trabajo más críticos, indicando posteriormente el equipo más crítico

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dentro del puesto de trabajo, calculando posteriormente el TMEF y el TMPR. Una

vez identificados los equipos más críticos de cada puesto de trabajo, se analiza el

historial de fallas de estos; se debe verificar la existencia del AMEF (Depende de la

criticidad) y el Plan de Mantenimiento; así mismo se planifica una acción para

atacar estos equipos en función de la inspección de los pasos concernientes al eje 3.

Figura 2.13 Ciclo de mejora continua.[10]

2.4.5.1 Indicadores

Adicionales al Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) y el Tiempo Medio Para

Reparar (TMPR); para este eje surge la necesidad de definir el Índice de Parada

Técnica (IPT), el Efecto de Falla y el Riegos de línea. Los cuales están dados por las

Ecuaciones 2.5, 2.6 y 2.7, respectivamente.

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41

é

ó (Ecuación 2.5)

ó (Ecuación 2.6)

(Ecuación 2.7)

Estando determinadas a su vez la frecuencia de falla y las consecuencias por las

Ecuaciones 2.8 y 2.9, respectivamente.

(Ecuación 2.8)

ó (Ecuación 2.9)

Se tienen entonces toda la gama de indicadores para establecer los puntos

neurálgicos a ser atacados en este eje.

2.4.6 Eje 6: Medición de beneficios de la gestión SIGEMA

Es la etapa donde se mide el impacto real que está teniendo la metodología en la

mejora de los parámetros de rentabilidad y eficiencia gracias a la aplicación de

SIGEMA. Este análisis costo-beneficio se hace con la finalidad de ponderar la

correcta aplicación del sistema, a razón de establecer una relación entre el avance en

la aplicación de los planes desarrollados bajo la metodología y la variación de

indicadores. [10]

Se aprovecha este eje también para la divulgación de indicadores con la finalidad

de establecer los objetivos que se quieren alcanzar, y la factibilidad de estos dentro

de la dinámica de cada grupo de trabajo.

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42

2.4.7 Eje 7: Conceptualización y estrategia implementación programa cero

recurrencia de falla

Se centra en medir el avance de las actividades desarrolladas con el fin de

conceptualizar e implementar una prueba piloto del programa de cero recurrencia de

fallas. Se orienta al análisis causa-raíz de las fallas con mayor impacto en el proceso

productivo con la intención de subsanarlas o aliviarlas.

Este eje involucra la participación de un equipo multidisciplinario, enfocado en

distintos departamentos de la empresa a razón de atacar de manera global la raíz de

la falla.

2.5 Sistema de gestión empresarial SAP R/3

SAP son las siglas en alemán de “Systeme, Anwendungen und Produkte”

(Sistemas, Aplicaciones y Productos) es una compañía líder en desarrollo de

programas de computación orientados a la gestión empresarial. Dicha empresa se

caracteriza por su buen servicio técnico, logrando en sus clientes un grado de

personalización de sus productos bastante demandado.

El sistema de gestión empresarial R/3 reúne todas las áreas de trabajo de una

empresa con un sistema modular, en donde cada módulo es capaz de atender las

necesidad inherentes a cada área y a su vez contar con la posibilidad de

interconectarse entre cada uno de ellos, a manera de poder compartir la información

contando con un sistema integral sin necesidad de separarse en distintos programas

de gestión.

Los módulos son tan numerosos como complejo sea la organización de la empresa.

Para el caso de Empresas Polar los más utilizados son:

PP - Planificación de Producción.

QA - Control de Calidad.

HR - Recursos Humanos.

FC - Control Financiero.

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43

PM - Planificación de Mantenimiento.

MM - Manejo de Materiales.

Son las últimas dos categorías las de mayor interés para el proyecto SIGEMA,

donde la PM se refiere a la puesta en marcha y planificación de todas las acciones de

mantenimiento; para el caso de la MM se refiere a todo lo relacionado con los

repuestos a nivel nacional.

Es importante mencionar la necesidad de estandarización que se requiere en el uso

del sistema, para ello se tienen reglas como las presentadas en el Apéndice D, donde

para los diferentes planes de mantenimiento a ser lanzados debe dárseles nombres

lógicos a cada una de sus partes.

Cabe destacar que el manejo de SAP se hace a para todas las plantas de Alimentos

Polar C.A., lo que hace posible establecer sistemas comunes y replicables para todas

las estructuras similares, teniendo como punto distintivo la necesidad del

codificación de las distintas ubicaciones técnicas, según planta y distribución de las

mismas.

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CAPÍTULO 3

METODOLOGÍA APLICADA

La metodología aplicada se fundamentó en la interacción entre los ejes de SIGEMA

en los cuales puede tener injerencia un pasante, y que a final de cuenta dan forma al

trabajo diario dentro de la planta. Los ejes principales en los cuales se tuvo

participación fueron el Eje 1 (Puesta en marcha del proyecto); el Eje 3 (Inclusión de

equipos); el Eje 4 (Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento); y

el Eje 5 (Mejora continua de planes de mantenimiento).

A continuación se presentarán los pasos seguidos dentro de cada eje, también las

herramientas utilizadas en cada uno de ellos y los criterios aplicados para la

activación de determinada etapa, sobre todo en lo concerniente a las fases del Eje 3;

por último se esbozará someramente las herramientas de evaluación del proyecto

que vienen a dar paso al Eje 6 (Medición de beneficios de la gestión SIGEMA).

3.1 Ejecución del Eje 1

Por lo definido anteriormente para este eje, la “Puesta en marcha del proyecto”

implicada de consolidación de los equipos de trabajo a participar en cada uno de los

ejes subsecuentes.

Es política dentro de la planta la rotación habitual por las distintas áreas de la

misma. Los eslabones que dan forma a cada equipo de trabajo son los presentados a

continuación. En específico para el período de octubre 2011 a febrero 2012 para el

área de servicios y fraccionamiento de la planta de APC Salsas y Untables:

Jefe de mantenimiento: Ing. Carlos Panzera.

Planificador de mantenimiento: Ing. Diana Andrade.

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Supervisores de mantenimiento: Ingenieros Juan Berné, Engelberth

Márquez, Xabier Urresti, José Steudel y Sandro Inancio.

Analista de proyecto: Ing. Milagros Medina.

Trabajadores de nómina diaria: La conforman todos los técnicos encargados

del trabajo rutinario dentro de la gerencia de mantenimiento, y que son los

encargados de ejecutar los planes de mantenimiento.

Pasante: Br. Alvaro Pasquez.

En principio los puestos anteriores forman el equipo principal de trabajo, sin

embargo en algunas ocasiones se sustenta en los siguientes puestos:

Planificador de repuestos: José Matos.

Supervisor automotriz: Ing. Lisseth Timaure.

Supervisor de autoportante: Ing. Luis Chávez.

Supervisor de metrología: Ing. Gustavo Sandoval.

Durante el transcurso de cada ejercicio del proyecto, existe la posibilidad de la

sustitución de algunos de los integrantes dentro de los equipos, sin que esto

signifique la eliminación de algún puesto de trabajo dentro del grupo.

Posterior a la integración al equipo de trabajo se procedió a la inducción al

proyecto, el cual se fundamentó en la explicación de SIGEMA, el reconocimiento de

los distintos sectores dentro de planta, y por último la capacitación para el uso del

sistema SAP R/3.

3.1.1 Cronogramas de ejecución

Es importante mencionar que de este primer eje se desprenden los cronogramas de

trabajo para los ejes sucesivos; en especial cabe hacer mención a los cronogramas

para el Eje 4 y Eje 5. Estos cronogramas en esencia identifican los equipos y planes

a ser intervenidos, para el cumplimiento de los objetivos del programa. Los mismos

están creados por los coordinadores de proyecto y son el resultado del estudio de los

ejes finales del ejercicio anterior.

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46

Para el cronograma del Eje 4 se recopila toda la información pertinente, tanto del

equipo como de las condiciones o fases que dieron pie al diseño del plan. De acá se

desprende un cronograma sustentado en Microsoft Excel que pasa a ser herramienta

indispensable más adelante.

En las Figuras 3.1, 3.2, 3.3 Y 3.4 se puede apreciar una pequeña toma de este

cronograma; se presenta de manera separada debido a la gran extensión del

documento, pero el mismo proviene de una hoja de cálculo continua. Se puede

apreciar en el Apéndice B, un cronograma resumido de todos los planes estudiados

en este trabajo.

Figura 3.1 Cronograma Eje 4. Parte A.

Figura 3.2 Cronograma Eje 4. Parte B.

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Figura 3.3 Cronograma Eje 4. Parte C.

Figura 3.4 Cronograma Eje 4. Parte D (fin).

Para el caso del Eje 5, este se centra en planes de mantenimiento activos y que

gracias a los indicadores o tiempo de puesta en marcha son considerados para su

estudio y retro alimentación. A continuación se presentan las Figuras 3.5, 3.6, 3.7 y

3.8 en donde se muestra un pequeño ejemplo del cronograma válido para el período

de trabajo. Considerar la subdivisión por razones de espacio de la hoja de cálculo.

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Figura 3.5 Cronograma Eje 5. Parte A.

Figura 3.6 Cronograma Eje 5. Parte B.

Figura 3.7 Cronograma Eje 5. Parte C.

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Figura 3.8 Cronograma Eje 5. Parte D (fin).

De forma análoga al cronograma anterior, para este se puede apreciar en el

Apéndice C, un resumen de todos los planes estudiados en este trabajo.

3.2 Ejecución del Eje 4

El “Lanzamiento y validación técnica de planes de mantenimiento” se apoya en los

cronogramas definidos por parte de los coordinadores de proyecto en el Eje 1. De allí

se desprende una lista de equipos por mes los cuales deben ser analizados con el fin

de tomar la decisión de si deben ser lanzados o no.

La decisión a tomar pasa por la consideración de las opiniones de expertos en el

equipo, así como de la constatación en sitio de los equipos vinculados al plan. Se

debe tener presente que el desarrollo de este, se sustenta en la revisión de planes ya

diseñados, para los cuales la validación técnica radica en el repaso de los mismos, a

razón de que estos cumplan con todos los prerrequisitos pertinentes para su

lanzamiento. Esto implica en muchas oportunidades la “actualización” de los

mismos, ya sea adaptándolos a nuevas condiciones de operación o a nuevos

parámetros en su diseño, siendo estos últimos, producto de las mejoras adoptadas

del ejercicio anterior.

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Si bien se puede determinar que el Eje 4 se fundamenta en la captación y

modificación de información en SAP, no es menos cierto que la ratificación de la

misma pasa por la verificación y corrección de las distintas fases del Eje 3.

Por lo anterior es que se debe hacer una aclaratoria especial en relación al uso del

Eje 3 como herramienta de complementación para el Eje 4 y 5 pues si bien las

actividades que del primero se derivan corresponden a la inclusión de equipos, no es

menos cierto que la activación, o no, en etapas posteriores dependerá del análisis

propio de cada eje. Es decir para el Eje 4 se requiere ineludiblemente una capacidad

de abstracción mayor pues no es más que la corrección final que se le hace a un plan

ya diseñado.

A manera de guía se utiliza la herramienta plasmada en las Figuras 3.9, 3.10 y

3.11 para sistematizar la búsqueda de los parámetros característicos de los planes

dentro del sistema de gestión SAP R/3.

Figura 3.9 Herramienta de verificación. Parte A.

Figura 3.10 Herramienta de verificación. Parte B.

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Figura 3.11Herramienta de verificación. Parte C (fin).

La herramienta presentada en las figuras anteriores surge como recomendación de

la planificadora de mantenimiento en el área de servicios a razón de llevar un orden

en la identificación de los parámetros característicos en sistema de cualquier

posición de mantenimiento.

De este análisis progresivo se desprende la identificación de otros errores

derivados de la estandarización del sistema de gestión, que vienen a complementar

muchas veces las recomendaciones técnicas, trascendiendo la retroalimentación a

una escala mucho más integral y que viene a asegurar todos los puntos necesarios

para que el éxito de los planes rodando.

Es importante mencionar que para esta herramienta se concibe la necesidad, más

allá de solo modificar instrucciones, de actualizar y sincerar lo inherente a los

repuestos necesarios para la ejecución de cada plan, así como la mano de obra

asociada, pasando por la revisión de los árboles de componentes, hasta llegar a la

validación de duración y frecuencia.

3.3 Ejecución del Eje 5

La “mejora continua de planes de mantenimiento” no es más que la revisión

constante que se hace a los planes de mantenimientos que representan los mayores

problemas para el proceso productivo. La intención a todas luces de este eje es más

allá de cuantificar el avance del proyecto en estos equipos es el de optimizar las

estrategias de ataque que se tienen para con el mismo.

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Por lo general el punto de partida para la puesta en marcha de este eje se sustenta

en los lineamientos establecidos por la coordinación de proyecto; los mismos se

esquematizan a través del flujograma presentado en las Figuras 3.12, 3.13 y 3.14.

Si bien el procedimiento presentado se concentra en intervenir los puestos más

riesgosos, no es menos cierto que durante la rutina de trabajo dentro de planta se

aprovecha la ejecución de los planes programados rutinariamente para atender a

inquietudes o consideraciones derivadas de la inspección en sitio de dichas

posiciones de mantenimiento, tomando como punto de soporte para dicho análisis

cualquiera de los pasos intermedios presentados en el flujograma a continuación.

Figura 3.12 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento A.

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Figura 3.13 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento B.

Figura 3.14 Flujograma de retroalimentación de planes de mantenimiento C.

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3.3.2 Inspección en sitio.

La inspección en sitio procura contrastar lo ejecutado en campo versus lo

registrado en sistema, con la intención de enriquecer y depurar los procedimientos

de trabajo. A continuación se darán los pasos típicos para la ejecución de las

inspecciones en su forma más general:

a) Se listan planes preventivos del puesto de trabajo tratados previamente

por SIGEMA, utilizando la herramienta de inventario de planes para

seguimiento.

b) Se revisan los puestos de trabajo más críticos según la herramienta de

cálculo de indicadores provista por SIGEMA.

c) Se toman el 20% de los puestos de trabajo con mayor riesgo en línea para

decidir porque planes comenzar.

d) Se establece un plan de acción y cronograma de acuerdo a las frecuencias

de los planes listados.

e) Se crea el listado de planes a validar en sitio/cronograma.

f) A partir del listado anterior, se coordina la presencia de los analistas y

pasantes en la ejecución de los planes listados para retroalimentación.

g) Se listan las hojas de ruta de los planes y el árbol de componentes para

verificar correspondencia y actividades durante la ejecución.

h) Se observa la ejecución del plan de mantenimiento preventivo

coordinado.

i) Se verifican las actividades y materiales de la hoja de ruta versus la

ejecución real observada.

j) Se registran las diferencias observadas y se discuten con el técnico y los

ejecutantes para validar cualquier cambio o inclusión.

k) De la etapa anterior, se genera el listado de modificaciones en hoja de

ruta y árbol de componentes

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l) Se redactan las modificaciones a las hojas de ruta discutidas

posteriormente a la ejecución

m) Se validan con el planificador y supervisores de mantenimiento las

modificaciones para proceder con la actualización de los planes en SAP,

ajustando la programación de ser necesario.

Cabe la posibilidad de tomar estos pasos desde el punto f para los planes

programados dentro de la puesta en marcha habitual de SIGEMA.

Así mismo el proceso se fortalece con todas aquellas observaciones derivadas de

ejecuciones de planes de mantenimiento en los cuales no se pueda estar presente,

pero que gracias a las mejoras adoptadas para planes similares se acepta la

adecuación e implantación de instrucciones mejoradas. Este proceso se conoce como

replicar, y no es más que la posibilidad de extender instrucciones ya validadas para

equipos de comprobada similitud técnica y operativa.

3.4 Aplicación del Eje 3

Queda en evidencia por lo descrito en los puntos anteriores que los mismos se

enfocan en el estudio de los resultados arrojados en la “Inclusión de equipos”, es

decir los planes de mantenimiento.

Más allá de la aplicación sistemática del eje tal como fue presentado en el marco

teórico la dinámica metodológica requiere más bien enfocarse en la manera de

utilizar las diferentes fases de la inclusión; esto se traduce en la utilización efectiva

de las herramientas atadas a este eje, así como la puesta en marcha de las mejores y

criterios derivados de los análisis posteriores. A continuación se establecerán las

herramientas utilizadas enmarcadas bajo esta premisa.

3.4.1 Transacciones SAP

Las transacciones SAP son los códigos por los cuales se llaman a los diferentes

módulos dentro del sistema de gestión, dichos módulos dan la oportunidad de

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estratificar la información e incluso hacerla mostrarla bajo distintas condiciones. La

importancia de poder diferenciar la manera de visualizar la información radica en el

hecho de evitar la alteración involuntaria en el sistema; así mismo en la facilidad de

poder agrupar datos con características de interés, las cuales a su vez dan identidad

a cada uno de los planes. En la Tabla 3.1 se presenta un resumen de las

transacciones SAP.

Tabla 3.1 Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3.

Transacción Descripción

CS01 Agregar materiales a conjunto vacio

CS02 Agregar materiales a conjunto con materiales

IB01 Crear lista de materiales directos a un equipo (no se ha atado ningún material)

IB02 Modificar lista de materiales para un equipo (Ya posee materiales atados)

CS15 Buscar materiales conjuntos equipos

ZINDI_ALI Indicadores

IW29 Visualizar avisos

IW28 Modificar avisos

IW22 Buscar aviso especifico

IW21 / IW26 Crear aviso

IW69 Visualizar posiciones de avisos

IW67 Visualizar medidas: Selección de avisos

IW68 Modificar posiciones de avisos: Selección de avisos

IW32 Modificar Orden Una por una

IW38 Modificar orden varias

IW39 Visualizar ordenes varias

IP42 Crear plan de mantenimiento preventivo

IP24 Resumen programa mantenimiento

IP18 Visualizar posición del plan-mantenimiento

IA05 Crear una instrucción

IH01 Representación de estructura de mantenimiento

IH03 Representación de estructura de mantenimiento por equipo

IH08 Visualizar equipo Selección de varios equipos

QS49 Catalogo de fallas

SQ01 QUERY del grupo de usuarios

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Tabla 3.1 (continuación) Resumen de transacciones del sistema de gestión SAP R/3.

Transacción Descripción

MMBE Resumen de stock

MM03 Visualizar material

MD04 Lista actual de necesidades de Stock (Solicitud de Pedido)

MB24 Lista de reserva gestión de stock

MM60 Índice de materiales (Listar materiales precios)

MB03 Lista documentos de un material

MR51 Documentos contables para material

MK03 Visualizar acreedor

ME53N Visualizar solicitud de pedido

ME51N Crear solicitud de pedido

ME2N Documentos de compras

ZLCM Listado de consumo de materiales

ZRES Generación del reporte de reserva

AS03 Visualizar activo fijo

IE02 MODIFICAR DATOS DE UN EQUIPO Cargar perfil del catalogo del equipo y quitar

un equipo de una ubicación técnica

IE03 Visualizar datos de un equipo

IL02 Modificar ubicación técnica

IA07 Visualizar instrucción de grupo de hoja de ruta

IA05 Crear instrucción de grupo de hoja de ruta

IA06 Modificar instrucción de grupo de hoja de ruta

IP42 Creación de planes de mantenimiento

IP02 Modificar de planes de mantenimiento

IP06 Visualizar posición de planes de mantenimiento

IP05 Modificar posición de planes de mantenimiento

IP19 Frecuencia de plan

IP16 Nombre del plan

ZLCM Movimiento de material

Vale la pena recordar la necesidad de seguir las reglas de estandarización en la

creación de los nombres de los planes de mantenimiento, siguiendo los parámetros

mostrados en el Apéndice D.

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3.4.2 Herramienta de creación y extensión de materiales

Dicha herramienta consiste en una hoja de cálculo en Microsoft Excel que permite

la estandarización en los formatos de descripción de materiales; en ella se compila

toda la información necesaria para la identificación, compra y procura de la pieza en

cuestión, y en los que haya posibilidad, la sustitución por repuestos que cumplan con

las mismas tareas que cumpla el repuestos inicial del equipo.

En algunos casos ocurre que los materiales pueden estar creados para otras

plantas de la corporación, lo que se solicita entonces al planificador de repuestos es

la incorporación de dicho material a la estructura de la planta de interés. Este

procedimiento es el que se conoce como extensión de materiales y se deriva de la

coincidencia en la búsqueda de algún material en el sistema SAP, previo a una

posible creación.

En la Figura 3.15 se tiene una pequeña toma de pantalla de la herramienta, cabe

mencionar que por cuestiones de espacio no se plasma toda la extensión de la

misma. Aun así, en ella se evidencian los campos necesarios para la caracterización

de cualquier repuesto a ser incorporado al inventario de la planta y en general al

sistema integrado de la corporación, de allí el especial cuidado que debe tenerse, y la

alta minuciosidad exigida por parte del planificador de repuestos.

Figura 3.15.Archivo de creación e inclusión de materiales.

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3.4.2.2 Matriz de descripción

Evitar la duplicidad de materiales es una premisa de cualquier sistema que

pretenda ser eficiente y estar depurado. Es por ello que para el llenado del archivo

de creación, específicamente en lo concerniente a la descripción de cada uno de los

materiales se presenta la “matriz de descripción” como el paso establecido para el

llenado progresivo de este campo, obedeciendo a unas pautas lógicas para los

materiales más comunes que se encuentran en una industria.

Como se observa estas herramientas metodológicas vienen dadas por indicaciones

directas de los responsables de cada área, ya sea del proyecto o de las políticas

generales de la corporación.

3.4.3 Herramienta de creación de conjuntos

Siguiendo la misma línea que la herramienta anterior, la de creación de conjuntos

pretende el agrupamiento de materiales bajo congregaciones que tengan un sentido

lógico e intuitivo dentro de las características propias del equipo.

En la Figura 3.16 se aprecia que los requerimientos para el llenado de esta

herramienta son sin duda mucho menores en número, pero quizás demandan en

análisis más esfuerzo pues suponen el entendimiento completo del equipo.

Figura 3.16 Archivo de creación de conjuntos.

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3.4.4 Herramienta de modificación de materiales

Por último se puede dar el caso de encontrar materiales que cumplen con las

especificaciones que demanda un equipo pero no tienen adheridos la información

completa como para atarlos al mismo. Normalmente esto se da por no haber contado

en la primera oportunidad con los catálogos o información técnica de los materiales.

También se presenta el caso en donde se puede contar con toda la información en el

sistema y se sobre-especifique al material limitándolo en muchos casos a un solo

modelo de equipo; pudiéndose adoptar a otros modelos más.

A continuación una muestra de la herramienta en la Figura 3.17, en donde resalta

el contraste inmediato entre la información a ser cambiada y la nueva data.

Figura 3.17 Archivo de modificación de materiales.

3.5 Justificación del Eje 6

La “medición de beneficios” es el eje que da indicios objetivos de la efectividad del

Sistema de Gestión de Mantenimiento como tal. En él se consolidan los diferentes

ciclos que hacen el todo de SIGEMA.

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El levantamiento de la metodología es un proceso cambiante y complejo pues,

depende en la mayoría de los casos de las exigencias de la planta y de los riesgos que

se presenten en la misma. La adecuación y creación de las estrategias solo se puede

desprender de este proceso de consolidación y estudio.

Existe otra vertiente en la importancia de este eje y no es otro que la verificación

del impacto de los planes adoptados. En muchas oportunidades, debido a la rutina

dentro de la planta, se puede dar el caso donde algunas políticas puedan no estar

generando los resultados previsibles, y por el contrario vayan en detrimento de la

eficiencia de la línea, este eje busca identificar estos casos.

Por último, al consolidar el avance en los distintos ejes se puede dar respuesta a

los posibles resultados para cortes parciales dentro del ejercicio; además de la

intuitiva posibilidad de hacer los ajustes y cierres de brecha en las etapas donde se

vaya más atrasado, repercutiendo de esta manera en los cronogramas de trabajo e

inclusive en los equipos conformados.

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CAPÍTULO 4

RESULTADOS Y DISCUSIONES

Los equipos atacados durante la realización de la pasantía son variados tanto en la

cantidad, como en estrategias que demandan para ser intervenidos. Debido a la

variabilidad en el tiempo de las estrategias adoptadas, a continuación se

presentaran los resultados según equipos intervenidos. En cada subdivisión se

tendrá una pequeña exposición de motivos de las razones que conllevaron a la

intervención del o los equipos. Posteriormente, se describen los resultados en función

de los planes encontrados versus las decisiones tomadas para los mismos y las

modificaciones derivadas de ellas. Por último se realizará un análisis que sustente

las adopciones consideradas para las mejoras.

En general se tiene que oficialmente, según el cronograma, se atacaron un total de

82 planes de mantenimiento bajo el Eje 4 y 91 planes bajo el Eje 5. Sin embargo y

producto de las política de la jefatura de mantenimiento para el área de servicios se

dio el caso recurrente donde se atacaron oportunidades de mejora provenientes de

apreciaciones que surgieron derivadas del cumplimiento del cronograma y en donde

se tomo como premisa que una vez puesta en marcha el análisis para planes de

algún equipo este estudio debía extenderse para todos los planes que tuviese

asociado al equipo; causando este conjunto de políticas el aumento sustancial en de

los planes efectivos mejorados.

4.1 Filtroprensa

Este equipo fue el primero en ser estudiado. Es un equipo altamente complejo y

crítico para el proceso de fraccionamiento de aceites pues de él depende la

separación entre la fase líquida y la sólida, oleína y estearina, respectivamente. Este

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último componente es la materia prima para la elaboración de la margarina. Gracias

a la envergadura del equipo se pudo recorrer toda la gama de tipos de

mantenimiento con los cuales se vale la planta para el ejercicio del mantenimiento.

Estos fueron preventivos, inspecciones, lubricaciones y predictivos. A continuación

en la Figura 4.1 se presenta una fotografía parcial del equipo.

Figura 4.1 Vista en diagonal del filtroprensa.

El funcionamiento de este equipo se sustenta en un sistema hidráulico que se

encarga de ejercer presión a una serie de placas dispuestas consecutivamente las

cuales son inundadas internamente por el aceite cristalizado para que con la ayuda

de las lanas filtrantes se complete la separación posterior a un ciclo considerable de

prensado, luego la presión es retirada y la estearina se deposita en una batea que

con la ayuda de un tornillo sin fin dispone el producto en un tanque de

almacenamiento.

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Al ser un equipo tan específico la dificultad real radicó en la obtención de

información fidedigna ligada a los planes de mantenimiento que el proveedor

consideraba apropiados para este equipo. De acá se desprendió la necesidad de

solicitar un informe detallado de ciertos conjuntos del equipo a los proveedores,

tanto para la sinceramiento en sistema del árbol de componentes como para el

establecimiento de las acciones a ser tomadas en los planes de mantenimiento. En la

Tabla 4.1 se tiene un resumen de los planes asociados al equipo como resultado final

del proceso de lanzamiento y verificación de planes, así como del diseño de nuevas

estrategias.

Tabla 4.1 Tabla resumen de planes de mantenimiento del filtroprensa.

Tipo de plan Cantidad

Inspecciones 3

Preventivos 4

Lubricaciones 3

Predictivos 1

Las inspecciones en general son bastante simples ya que implican una revisión

parcial del equipo a razón de identificar fallas evidentes que puedan ser alarma de

fallas mucho más complejas. Por tanto se realizaron enfocada al funcionamiento de

los motores, la integridad de las placas, lanas y guayas de sujeción; y por último a

los sistemas de rodamiento de las placas.

En cuanto a los preventivos lo peculiar para este equipo radica en las frecuencias

de ejecución ya que los planes preventivos implican básicamente la sustitución de

partes bastante costosas. Sin embargo, estas partes son diseñadas para durar mucho

más tiempo (del orden de los 8 años) que el empleado para su sustitución. De todo lo

anterior se desprendió un gran debate entre supervisores y jefe de mantenimiento a

razón de evitar el sobre-mantenimiento del equipo pues esto implicaría grandes

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pérdidas para la empresa además de la complejidad asociada a la ejecución del plan

lo cual implica una parada considerable del equipo.

Para las lubricaciones se presentó lo que de ahora en adelante será un caso

recurrente en la retroalimentación de los planes que es la generalización de políticas

asumidas para otros equipos sin tomar en cuenta los parámetros o la criticidad del

nuevo equipo al cual se pretende replicar los planes.

Específicamente en el caso del filtroprensa se desató el debate en torno a la

necesidad real de los recambios de aceite del sistema hidráulico, pues por una parte

se establecía la teoría de la no degradación de aceite en un sistema cerrado y con

bajas exigencias de temperatura; y por otra el establecimiento del manual de

mantenimiento de hacer un recambio por cada ciertas horas de operación. Se decidió

poner en marcha un plan no muy común el cual se sustenta en la activación por

contadores; esto quiere decir que en vez de recurrir a planes preventivos basados en

tiempo, se opta más bien por acoplar un contador de las horas de trabajo del motor

del sistema hidráulico, disparando y programando el plan a medida que se acerque a

las horas establecidas en el sistema; de esta manera se añade una acción más de

toma de muestra dentro del plan.

Por último se estableció la necesidad de un plan predictivo para la constatación de

la integridad de los conjuntos críticos del sistema hidráulico, sobre todo en lo

relacionado las zonas de mayor exigencia en cuanto a las presiones. En el Apéndice

E podemos encontrar un ejemplo de uno de los planes levantados para este equipo.

4.2 Sistemas de bombeo

Los sistemas de bombeo fueron sin duda los equipos más recurrentes en ser

estudiados durante el ejercicio de la pasantía, esto debido a las características del

área donde el transporte de fluidos es la actividad más frecuente en toda la

extensión de la planta, de allí la existencia de gran cantidad de sistemas de bombeo.

De manera general las oportunidades de mejora se concentraron en varias aristas.

Una de ellas fue la separación de instrucciones en los planes, en eléctricas y

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mecánicas pues en muchos casos esto no sucedía. Esto se hace para optimizar el

trabajo en la distribución del personal.

Otra oportunidad de mejora consistió en la oportunidad de agregar criterios de

preservación de los materiales constitutivos en lo concerniente a los revestimientos

que las carcasas de las bombas debían tener; en otros casos existían una serie de

bombas colocadas a la intemperie en donde se notaba el acelerado deterioro de las

mismas en su parte externa. Se hizo la recomendación de protegerlas mediante la

colocación de pequeños techos de fácil instalación. En la Figura 4.2 se muestra una

de las medidas adoptadas para todos los planes mejorados: la aplicación de un

sistema de pinturas de protección.

Figura 4.2 Bomba luego de ser pintada como paso final del preventivo.

Producto de la versatilidad de los sistemas de bombeo se repitió el caso

frecuentemente que las bombas reportadas en sistema no coincidían con las

instaladas en sitio; esto se debe fundamentalmente a la aplicación de reemplazos por

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sistemas con las mismas capacidades, pero que a todas luces provocaban un desfase

entre los repuestos programados y los que realmente se necesitan para los planes; la

verificación y cambio en el sistema fue trabajo esencial para este evento.

En la misma línea de las causas que originaron la situación antes descrita se tuvo

que las frecuencias de ejecución prácticamente eran uniformes para todas las

bombas, producto de una replicación indiscriminada de planes, no tomando en

cuenta las condiciones de operación y como estas podían impactar más o menos a los

componentes del sistema en relación al desgaste y la corrosión externa de los

materiales constitutivos, así como también a la interna ocasionada por el transporte

de los fluidos procesados.

De lo último se desprendió la necesidad de establecer una metodología en función

de involucrar los criterios de la tribología, la corrosión y el desgaste en la toma de

decisiones para el establecimiento de las frecuencias de ejecución y repuestos a

suplantar.

Con la finalidad presentar la información de la forma más clara, a continuación se

muestra una subdivisión de las distintas áreas de interés para los sistemas de

bombeo, atendiendo por un lado a las partes críticas de las bombas, y por otro a las

diferentes zonas dentro de la planta que fueron causantes de casos de particular

atención dentro de la ejecución de la pasantía.

4.2.2 Rodamientos

En el caso de los rodamientos se encontró en los planes de mantenimiento

preventivo, la implementación como requisito fundamental, el recambio de estos

componentes. Se notó en muchos casos que los rodamientos estaban prácticamente

intactos y que se ignoraba cualquier recomendación de recambio planteado por los

fabricantes de cada bomba en función a los tiempos de operación. En muchos casos

se acentúa la inquietud cuando el levantamiento del plan va orientado única y

exclusivamente al cambio de rodamientos.

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En la Figura 4.3 se observa uno de los rodamientos recuperados de la ejecución de

un preventivo en donde se constata el poco desgaste que presenta.

Figura 4.3 Rodamiento recuperado luego de un preventivo.

Existen sistemas que aceptan la lubricación posterior de rodamientos o

chumaceras. Sin embargo, en muchos casos la aplicación de lubricantes se hacía de

manera apreciativa, a criterio del personal, disminuyendo de manera indirecta las

capacidades del dispositivo al no aplicársele adecuada lubricación cuando la

necesitaba. Como consecuencia se recurre a la teoría de lubricación tanto para la

sustitución como para el re-engrase.

En la Figura 4.4 se presenta uno de los criterios asumidos para el mejoramiento de

los planes de mantenimiento en lo referente a los rodamientos y chumaceras; de allí

se destacan la relación entre los diámetros, anchuras y sobretodo frecuencia en

función de la cantidad de grasa a ser utilizada. [12]

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Figura 4.4 Criterios para el re-engrase de rodamientos. [12]

4.2.3 Desgaste en los impulsores

Es intuitivo relacionar el nivel de desgaste que puede presentar un material a dos

factores primordiales: la calidad del material constitutivo y la naturaleza del

entorno donde opera. De allí que se presente la necesidad de ajustes en las

frecuencias de ejecución de mantenimiento para sistemas donde los metales

utilizados no sean los de mayor desempeño ingenieril o en donde los fluidos a ser

transportados sean considerados agresivos.

En la Figura 4.5 se presenta a la derecha las condiciones iníciales de un impulsor

de una bomba que transportará un fluido con alto contenido de vinagre; a la

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izquierda las condiciones finales de un impulsor con las mismas características luego

de pasado un periodo de servicio “aceptable” para su intervención.

Figura 4.5 Antes y después de impulsores en condiciones altamente corrosivas.

Para el caso particular de estos impulsores, en primer lugar es necesario sincerar

el material constitutivo que describe el sistema, pues según SAP los impulsores son

de hierro fundido. Una vez constatada la información, y atendiendo a las condiciones

adversas que propicia el vinagre, se dejó a consideración la oportunidad de mejora

de cambiar por impulsores de acero inoxidable, siempre que la importancia del

equipo justifique dicha inversión económica. En caso contrario se presenta la

posibilidad de recubrir el impulsor original con una capa de estaño, lo cual no

resulta tan costoso y aumentará considerablemente las prestaciones que la pieza

puede dar, en función de su vida útil. Existen otras posibilidades como el polietileno

de alta densidad, pero de entrada se descartan debido a las presiones y caudales con

los cuales trabaja la bomba, y a las limitaciones inherentes a la oferta que presentan

los proveedores.

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Por otro lado también pueden presentarse casos donde la abrasión es el mecanismo

de desgaste debido al transporte de fluidos con partículas duras por el sistema. En

otros casos, por el contrario, se tiene más bien la preservación de los impulsores

pues se transportan aceites capaces de auto-lubricar el sistema. Es acá donde se

establecen unos nuevos rangos o frecuencias para atacar tanto la preservación de los

repuestos como el deterioro anticipado; conjugando las propiedades del material

base de la bomba, como la naturaleza del fluido a transportar, distribuyéndose en

frecuencias de 4, 6, 9 y 12 meses según lo crítico de esta relación.

4.2.4 Fraccionamiento

El área de fraccionamiento es quizás el más complejo y amplio de la sección de

servicios. En lo referente a las bombas es importante tener presente la variedad de

sistemas de bombeo necesarios en este sector, para ello se presenta la Figura 4.6 en

donde se demuestra la alta movilidad que requiere el proceso. [13]

Figura 4.6 Esquema de conexión entre las áreas del proceso de fraccionamiento.

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Del análisis anterior se obtiene la aplicación de ciertas consideraciones para las

bombas ubicadas en esta área, sobre todo en lo que tiene que ver a su ubicación, así

como el tipo y cantidad de fluido a transportar, ya que a pesar de pertenecer al

mismo proceso este presenta diferentes condiciones de operación entre sí.

De manera explícita se presentaron problemas de replicación indebida en esta área

de la planta, en donde anteriormente se adoptaron las mismas instrucciones para

todas las bombas del sector, sin considerar las exigencias operacionales que exigen

la utilización de distintos modelos de bomba; mucho menos se consideraron los

constantes reemplazos de los cuales se valen los técnicos para ejecutar los planes de

mantenimiento. Por ejemplo, se encontró que para varias bombas que no poseían

sello mecánico las instrucciones asociadas si contemplaban un cambio de sello, lo

que arrastraba una reserva y retiro de repuestos innecesarios.

4.2.5 Condensadores evaporativos

Los condensadores evaporativos merecen especial mención debido a lo difícil que

resultó el levantamiento del plan debido a la especificidad de los fabricantes de las

bombas, teniendo que esperar largos períodos de tiempo entre pregunta y respuesta.

Se aprovecha el establecimiento de este punto dentro la discusión para plasmar

una limitación que en muchas oportunidades pasa desapercibida; no es otra que la

dificultad en la obtención de información técnica, ya sea por la no disponibilidad de

la misma o por la dependencia que se establece entre los proveedores y ejecutantes

de SIGEMA, en donde no en todos los casos la inmediatez caracteriza esta relación.

En el caso particular de los condensadores se pudo ejecutar un plan de acción que

contemplaba un desfase entre las bombas que hacen parte del sistema, tal como se

presenta en la Figura 4.7. Sin embargo, este plan de acción no pudo empezar a

ejecutarse pues las bombas de marca Malmedi, solo se poseían por uno de los

proveedores de la planta, esto debido a su antigüedad, de allí que la lentitud en la

respuesta de las características de los repuestos provocara la paralización en el

lanzamiento del plan, aun cuando ya estuviesen diseñadas las instrucciones.

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Figura 4.7 Esquema diseñado para sistema de bombeo de condensadores.

Por último, en la Figura 4.8 se tiene una vista parcial de los condensadores

evaporativos dentro de la planta, que da cuenta de la envergadura de los mismos.

Figura 4.8 Condensadores evaporativos.

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4.2.6 Torre de enfriamiento

En lo referente a este equipo, los sistemas de bombeo destacan debido a la gran

capacidad que requieren para satisfacer el ciclo para el cual fueron diseñadas las

torres de enfriamiento. Normalmente en el área de servicio se trabajan con equipos

de relevo a fin de operar bajo una especie de política de reemplazo orientado a una

intervención metódica del equipo recién desincorporado. Sin embargo para el caso de

las torres eran recurrentes las paradas de ambos sistemas lo que exigió la

intervención por parte del equipo SIGEMA. Se presenta la Figura 4.9 donde se

puede evidenciar la envergadura tanto de las bombas como del equipo en sí.

Figura 4.9 Sistema de bombeo y torre de enfriamiento.

La intervención de este equipo consistió en el sinceramiento de los planes

diseñados para las bombas, así como la posibilidad de sustentar una recomendación

en relación a la sustitución de estos sistemas por otros más actualizados y de mayor

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capacidad, evitando así las paradas recurrentes por sobrecargas, tal como sucedía

para el momento de la intervención.

4.2.7 Total de planes intervenidos para los sistemas de bombeo

Los sistemas de bombeos están presentes en toda la planta, siendo de particular

interés las de fraccionamiento, condensadores evaporativos y torres de enfriamiento

pues de allí se derivaron particularidades que hicieron posible un trabajo más

detallado y consistente.

Para finalizar esta sección de sistemas de bombeo y tomando en cuenta las

consideraciones ya expuestas, se presenta un resumen de los planes contabilizados,

oficialmente, referentes a bombas y motores. Esto planes son producto de las

mejoras derivadas de las discusiones anteriores. Se presenta la Tabla 4.2 divida en

los ejes 4 y 5 según inspecciones, preventivos o lubricaciones.

Tabla 4.2 Resumen de planes intervenidos para sistemas de bombeo.

Metodología Tipo de Plan Cantidad

Eje 4

Inspecciones 5

Lubricaciones 7

Preventivos 8

Eje 5 Inspecciones 3

Preventivos 14

Total 37

4.3 Montacargas

Los montacargas representaron una excepción en la dinámica de trabajo pues por

órdenes del jefe de mantenimiento toda el área automotriz debía ser incorporada a

la metodología, esto se tradujo en la aplicación del Eje 3 para los montacargas de la

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planta. Debido a que estos equipos no son fijos, se estableció una dinámica más

expedita para la incorporación de equipos; esto gracias a la disposición de la

supervisora automotriz y la oportuna atención de los proveedores, quienes cedieron

su tiempo en sesiones de trabajo que establecían la estandarización de los planes

necesarios para cada montacargas, aunado a la experiencia del equipo de trabajo

que ya venía atendiendo el mantenimiento de estos importantes equipos. En la

Tabla 4.3 se tiene la cantidad de planes levantados.

Tabla 4.3 Planes creados para los montacargas en planta.

Metodología Tipo de Plan Cantidad

Eje 3 Preventivos 37

4.4 Intercambiadores de calor.

Lo encontrado en el caso de los intercambiadores de calor representa el ejemplo

perfecto de otro de los obstáculos que debe superar la metodología a la hora de su

implementación. Los planes de mantenimiento existentes para estos equipos no

tomaban en cuenta la disposición de las placas para el desarme y armado de las

mismas; dejaban en manos de la experiencia de los técnicos lo referente al correcto

armado de los intercambiadores, existiendo la posibilidad de cometer errores por

descuido en la disposición momentánea de las mismas.

Luego de romper con algunos prejuicios y barreras impuestas por algunos técnicos

se logró vincular los esquemas de armado de los intercambiadores provistos por el

fabricante con la intención de que los supervisores pudiesen contar con ellos a la

hora de cualquier duda o inconveniente en el armado de estos, luego de la ejecución

del preventivo, además de verificar la disposición instalada. En la Figura 4.10 se

aprecia el aspecto de uno de los muchos intercambiadores presentes en el área, en

este caso particular uno de los más delicados pues el mismo trabaja con amoníaco, lo

cual hizo que se tomaran muchas medidas como el uso de equipos de seguridad, la

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depuración adecuada del intercambiador y del acordonamiento del área, para

garantizar la seguridad al momento de la intervención.

Figura 4.10 Intercambiador de amoníaco.

Derivado del levantamiento de información, sobre todo a lo referente a las

instrucciones de armado, se pudieron contabilizar los preventivos programados en la

Tabla 4.4, pero aprovechándose para extender a todos los modelos similares dentro

de la planta, lo cual triplicó el efecto real del análisis de estos equipos.

Tabla 4.4 Resumen de planes intervenidos para los intercambiadores.

Metodología Tipo de Plan Cantidad

Eje 4 Preventivos 4

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4.5 Tanques

Los tanques representan en número la mayor cuota de planes cuantificados por las

herramientas de gestión. Es entendible debido a la complejidad que se pudo

evidenciar, por ejemplo, en el proceso de fraccionamiento. Queda en evidencia lo

antes expuesto en la Tabla 4.5, en donde se aprecia el gran volumen de planes,

haciendo especial énfasis en las inspecciones, al representar más del doble de los

planes estudiados.

Tabla 4.5 Resumen de planes de tanques intervenidos.

Metodología Tipo de Plan Cantidad

Eje 4

Inspecciones 36

Lubricaciones 5

Preventivos 4

Eje 5 Inspecciones 4

Preventivos 17

Total 66

En lo que se refiere al trabajo levantado se pudo constatar una situación similar al

de los sistemas de bombeo, en donde producto de una duplicación incontrolada de los

planes se encontraron una serie de inconsistencias entre lo subido al sistema y lo

instalado en sitio.

Esto conllevó a la revisión exhaustiva de todos los planes e inspecciones con el fin

de sincerarlos y adaptarlos a los tanques, previa evaluación de estos últimos, pues

todos involucraban más o menos los mismos pasos con excepción de ciertos detalles

como la cantidad y ubicación de agitadores. También se hace hincapié en las

frecuencias adoptadas para cada tanque, pues bajo el mismo criterio del tipo de

fluido a almacenar, se decidió la necesidad de intervención reforzado por la

complejidad y duración de la ejecución de los planes, lo que indudablemente

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repercute en el proceso productivo. En la Figura 4.11 se registra parte de ese proceso

minucioso de inspección en cada uno de los tanques.

Figura 4.11 Inspección de tanque pulmón.

4.6 Otros equipos

Por último es importante enunciar los otros resultados derivados de la aplicación

de la metodología, que si bien no son cuantiosos si son representativos. Con

excepción de las calderas, en la mayoría de los casos los planes consistían en

intervenir conjuntos ya tratados con anterioridad, estos son las bombas, tanques y

motores, lo cual hizo que el trabajo para estos equipos fuese casi rutinario. En todos

ellos la razón por la cual fueron tratados fue por la solicitud explícita de los

responsables del área, con la intención de agregar algún repuesto o enriquecer las

instrucciones atadas al plan; pero eso sí, enmarcados siempre en las

particularidades de cada equipo. La Tabla 4.6 recoge el resto de los planes

estudiados y mejorados en la pasantía por equipo y según el eje.

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Tabla 4.6 Resumen del resto de equipos intervenidos en sus planes.

Metodología Equipo Cantidad

Eje 4 Calderas 5

Compresores 2

Eje 5

Banco de hielo 1

Compresor 1

Desodorizador 1

Eyectores 3

Total 13

4.7 AMEF para la tapadora Capem

Es una realidad que los procesos dentro del área de servicios difícilmente figuraran

en los equipos de más alto riesgo; primero por la forma como se calcula el riesgo de

cada línea del proceso productivo, en donde tiene un gran peso la cantidad de

producto no obtenidos durante las paradas; además de que el sistema de relevo y

grandes tanques de almacenamiento en el área de aceites y servicio hace casi

indetenible el suministro a las áreas productivas por parte de esta sección de la

planta.

Es por esto que SIGEMA, estableció la política de reformular equipos de trabajo

para procurar la atención de todos los puestos críticos dentro de las líneas riesgosas;

todo ello enmarcado en un diplomado que está desarrollando FUNINDES-USB.

Como se esbozó en el capítulo 2 y 3, el paso inmediato al establecimiento de los

puestos de trabajo más críticos consiste en el análisis, mejoramiento o

levantamiento del AMEF pertinente a este equipo.

Se desarrolló entonces un trabajo paralelo que permitió interactuar con otras áreas

de la planta y que arrojó como resultado el levantamiento del AMEF para la

tapadora de mayonesa Capem, el cual dio paso al diseño de los planes de

mantenimiento pertinente.

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En la Figura 4.12 se encuentra la gráfica de riesgo que indujo el establecimiento de

este procedimiento, siendo la línea 2 de mayonesa la que alberga la tapadora ya

presentada. Dicha figura se extiende por cuatro meses más luego de la intervención

con el fin de estudiar la evolución. Debe recordarse que la obtención de estos

indicadores se obtiene gracias a la implementación del eje 6.

Figura 4.12 Riesgo (miles de bolívares) de línea a través del tiempo.

Las tendencias observadas pueden justificarse debido a la adecuación de estas

líneas de producción a envases plásticos que de entrada no formaban parte del

diseño original, de allí la recurrencia de modos y efectos de falla inherentes a este

cambio. Dentro de la tendencia los cambios bruscos se sustentan en alteraciones de

la producción, así como en la aparición de nuevas fallas específicas.

Producto de este trabajo paralelo en el área de mayonesa se obtuvo un AMEF de la

tapadora, en donde se presenta un resumen en el Apéndice F de los distintos tipos

de falla identificados según conjunto.

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4.8 Estado actual de la implantación de SIGEMA

El final de la pasantía coincidió con un corte de gestión en el mes siguiente lo que

permitió evaluar el consolidado para la fecha. Este se presenta en la Figura 4.13, de

allí se observa que se logró un avance de casi el 50% en los tres ejes focales

trabajados durante este proyecto, estos son la inclusión de equipos; el apoyo en

lanzamiento de planes y validaciones en sitio; y la mejora continua de planes de

mantenimiento.

Figura 4.13 Consolidado de gestión SIGEMA 2012.

Cabe resaltar dicho avance apenas al cuarto mes del año, al menos en las tareas

encomendadas, siendo esta figura representación de las metas de todo el ejercicio.

Continúa el esfuerzo en vías de la implementación de la metodología, el

cumplimiento de las metas trazadas, y por supuesto, el abordaje de los ejes

subsiguientes y dependientes a los ya trabajados.

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CONCLUSIONES

Para el filtroprensa se adaptaron los planes asociados para optimizar las

frecuencia en función del mejor uso de repuestos costosos, obteniendo así un

beneficio económico directo sustancial.

En cuanto a los sistemas de bombeo, se estandarizó la necesidad de aplicar una

capa protectora a cada bomba; la regulación de la sustitución y lubricación de

rodamientos; y la proposición de mejora en la selección de materiales para

impulsores sometidos a medios de naturaleza más agresiva.

En el caso de lo montacargas se incluyeron de manera inédita una gran cantidad

de estos a la metodología, dándose así los primeros pasos en el área de

mantenimiento automotriz de la planta.

Para los intercambiadores de calor se tuvo la posibilidad de adicionar un

procedimiento de chequeo para el rearmado de las placas y asegurar la correcta

disposición de las mismas.

En el caso de los tanques se pudo actualizar y sincerar las instrucciones de cada

plan, según las necesidades y requerimientos de cada equipo.

El Eje 3 fungió como el requisito fundamental para la ejecución de mejoras pues en

sus fases radican los parámetros que dan forma a cualquier plan. El AMEF de la

tapadora Capem brindó la oportunidad de consolidar y ejecutar todas las fases del

Eje 3, derivado de los criterios de mejora continua en función de las líneas de mayor

riesgo.

Para el Eje 4 se tuvo que constatar la vigencia de planes ya diseñados pero que aún

no eran puestos en marcha; el principal escenario consistió en sincerar los

materiales asociados a cada plan y en la actualización de los mismos, producto de las

mejoras asumidas en todo el tiempo entre el diseño y el lanzamiento, y en donde no

había forma posible de instaurarlas.

En cuanto al Eje 5 se emprendió una dinámica bastante acelerada que se sustentó

en la experiencia de los actores en lo referente a las políticas de mantenimiento. Se

evidenció la necesidad de asumir los preceptos de la ingeniería de materiales en

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cuanto a la comprensión integral de todos los factores que conllevan a acelerar o

producir las fallas, en procura del mejoramiento de los planes.

Se tiene que el factor humano es una variable de peso dentro de la aplicación de la

metodología pues, resultó ser este factor el más decisivo en el avance del trabajo.

Quedó en evidencia la dificultad para conseguir información por parte de algunos

proveedores; y la resistencia impuesta por algunos miembros del equipo para asumir

la metodología como una herramienta y no como un aspecto accesorio de su trabajo.

El uso indiscriminado de la replicación decantó en la omisión de detalles críticos,

tales como los repuestos atados al plan y las frecuencias de ejecución derivadas de

las condiciones de operación. Se convirtieron estos detalles entonces, en la principal

causa para la aplicación de mejoras en los planes.

Se constató gracias a la rutina de trabajo y al uso constante del sistema SAP, que

en este sistema conviven diferentes etapas del proyecto que fueron mejorándose y

superándose, pero que a todas luces no pudieron implantarse en su totalidad al

mismo ritmo.

A pesar del potencial que tiene la herramienta, en cierta medida es subutilizada

pues aún es considerada un requisito accesorio dentro de la dinámica de la planta,

impidiendo que todos los ejes del proyecto puedan confluir en sinergia más

fácilmente, trayendo como consecuencia en muchas oportunidades la inefectividad

de los planes de mantenimiento en la escala de riesgo que maneja la empresa.

Se analizaron y mejoraron más de 200 posiciones de mantenimiento en más de 15

tipos de equipos distintos, todos mejorados bajo las consideraciones ya expuestas.

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85

RECOMENDACIONES

Ampliar el número de miembros de los equipos SIGEMA pues aun los equipos a

ser incluidos son cuantiosos; a esto se le suma la necesidad de implantar las mejoras

derivadas de cada ejercicio.

Estandarizar los pasos a seguir para el diseño de los planes en función de atender

todas las inquietudes de todas las aéreas de la ingeniería sustentada en equipos de

trabajo multidisciplinarios.

Establecer una base de datos de modelos generales de creación de planes para los

equipos más recurrentes en cualquier planta.

Depurar el sistema SAP en relación a la estandarización de nombres y parámetros

de lanzamiento, para que este siga siendo una fuente confiable de información y

para que en él se reflejen todas las mejoras a la cuales tiene lugar SIGEMA.

Estudiar la factibilidad de poder levantar un proyecto para el ordenamiento de la

información técnica. La propuesta va en la dirección de poder crear una “biblioteca

de manuales” fundamentada en la captación de la atención de los principales

proveedores para que estos hagan un solo gran esfuerzo de suministrar la

información de todos los equipos y a su vez permitiría estandarizar la forma como

serian catalogada la nueva información.

Por último se recomienda seguir educando a los miembros de Empresas Polar para

procurar la internalización del proyecto como la principal herramienta con la que

contaran en adelante

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86

REFERENCIAS

[1] Empresas Polar. 2012. Historia de Empresas Polar. Caracas. Disponible en

internet: http://www.empresas-polar.com/docs/POLAR_historia.pdf, consultado

el 10 de marzo de 2012.

[2] Empresas Polar. 2011. Herramienta de inducción. Valencia. Disponible en las

herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar planta Salsas y

Untables.

[3] Empresas Polar. 2012. Ficha Descriptiva de Empresas Polar. Caracas.

Disponible en internet: http://www.empresas-polar.com/docs/Polar_2WEB.pdf,

consultado el 14 de marzo de 2012.

[4] Empresas Polar. 2011. Gerencia de Mantenimiento. Valencia. Disponible en las

herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar planta Salsas y

Untables.

[5] Duffuaa, S; Raouf, A y Dixon, J; “Sistemas de mantenimiento: Planeación y

control”, Limusa, México D.F, pp. 29-123, 357-374. (2002).

[6] Patton, J; “Preventive Maintenance”, Prentice-Hall, Nueva York, pp. 7-95.

(1983).

[7] Nakajima, S; “Introduction to TPM. Total Productive Maintenance”,

Productivity Press, Cambridge, pp. 7-69. (1988).

[8] Parra, C; “Taller: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)”, Ingeman,

Caracas, pp. 4-57. (2010).

[9] Kinetic LLC. 2012. Failure Mode and Effects Analysis. Ada. Disponible en

internet: http://www.fmeca.com/index.htm, consultado el 20 de marzo de 2012.

[10] Empresas Polar; FUNINDES-USB. 2012. Proyecto SIGEMA. Valencia.

Disponible en las herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar

planta Salsas y Untables.

[11] Empresas Polar. 2010. Curso SIGEMA SAP. Valencia. Disponible en las

herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar planta Salsas y

Untables.

[12] FAG; “Lubricación de rodamientos”, TECFA Group, España, pp. 30-48. (1997).

[13] Empresas Polar. 2007. Proceso de fraccionamiento. Disponible en las

herramientas de evaluación e inducción de Empresas Polar planta Salsas y

Untables.

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87

APÉNDICE A

A.1 Registro fotográfico de la planta Salsas y Untables

Entrada de la planta.

Área de servicios (calderas).

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88

Área de fraccionamiento.

Área de servicios (tanquería).

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89

APÉNDICE B

B.1 Cronograma de lanzamiento y validación de planes atendidos durante la pasantía

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Filtro prensa f1016a A 0704 PREV FRA FILTRO

PRENSA F1016A EP 6M

No

lanzar 100%

Las instrucciones que estaban en esta posición 158862(se eliminan posición, se unifica con

las instrucciones de la posición 155715.

Oct-

11

Filtro prensa f1016a A 0704 PREV FRA FILTRO

PRENSA F1016A EP 8A Lanzar 100%

Se analizo posición de mantenimiento, y se valido instrucciones de la posición y lista de

materiales. Se modifica las instrucciones se elimina cambio de lonas quedando solo el plan

para el cambio de placas se está validando frecuencia con proveedores para luego lanzar el

mismo

Oct-

11

Tanque suavizador

agua n° 1 A

0704-PREV-CAL TANQ AGUA

SUAV 1 EP,2 A Lanzar 100%

Se analizo la posición de mantenimiento y se valida que es una actividad ejecutada por

proveedor externo (operación pm03), se valida frecuencia, se acuerda con jefe de

mantenimiento y planificador que el plan se lanzara cuando se instale el 5to suavizador

(proyecto). Al ser instalado el 5to suavizador se debe crear la 5ta posición y plan.

Oct-

11

Tanque suavizador

agua n° 2 A

0704-PREV-CAL TANQ AGUA

SUAV 2 EP,2 A Lanzar 100%

Se analizo la posición de mantenimiento y se valida que es una actividad ejecutada por

proveedor externo (operación pm03), se valida frecuencia, se acuerda con jefe de

mantenimiento y planificador que el plan se lanzara cuando se instale el 5to suavizador

(proyecto). Al ser instalado el 5to suavizador se debe crear la 5ta posición y plan.

Oct-

11

Tanque suavizador

agua n° 3 A

0704-PREV-CAL TANQ AGUA

SUAV 3 EP,2 A Lanzar 100%

Se analizo la posición de mantenimiento y se valida que es una actividad ejecutada por

proveedor externo (operación pm03), se valida frecuencia, se acuerda con jefe de

mantenimiento y planificador que el plan se lanzara cuando se instale el 5to suavizador

(proyecto). Al ser instalado el 5to suavizador se debe crear la 5ta posición y plan.

Oct-

11

Tanque suavizador

agua n° 4 A

0704-PREV-CAL TANQ AGUA

SUAV 4 EP,2 A Lanzar 100%

Se analizo la posición de mantenimiento y se valida que es una actividad ejecutada por

proveedor externo (operación pm03), se valida frecuencia, se acuerda con jefe de

mantenimiento y planificador que el plan se lanzara cuando se instale el 5to suavizador

(proyecto). Al ser instalado el 5to suavizador se debe crear la 5ta posición y plan.

Oct-

11

Sist bombeo n°1

tanque agua suave

prod

A 0704-PREV-SIST.BOMBEO1

AGUA S PROD EP,6M Lanzar 100%

Se analizo posición de mantenimiento y se creó otro plan de mantenimiento de numero

132879 sustituyendo al 125686, ya que tienen diferentes frecuencias de ejecución. Se

dividieron las operaciones en preventivo del motor y preventivo de la bomba.se mando a

codificar materiales

Oct-

11

Sist bombeo n°2

tanque agua suave

prod

A 0704-PREV-SIST.BOMBEO2

AGUA S PROD EP,6M Lanzar 100%

Se analizo posición de mantenimiento y se creó otro plan de mantenimiento de numero

132879 sustituyendo al 125686, ya que tienen diferentes frecuencias de ejecución. Se

dividieron las operaciones en preventivo del motor y preventivo de la bomba.se mando a

codificar materiales

Oct-

11

Sist bombeo #1

tanque elevado A

0704-PREV-SIST BOMBEO 1

TQ ELEVADO EP,6M Lanzar 100%

Este plan de mantenimiento se valido en la culminación de cierre de brechas en el eje

cuatro. Se modificaron las operaciones de mantenimiento, la frecuencia y lista de repuesto.

Toda la información se valido con supervisores de mantenimiento.

Oct-

11

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90

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Sist bombeo #2

tanque elevado A

0704-PREV-SIST BOMBEO 2

TQ ELEVADO EP,6M Lanzar 100%

Este plan de mantenimiento se valido en la culminación de cierre de brechas en el eje

cuatro. Se modificaron las operaciones de mantenimiento, la frecuencia y lista de repuesto.

Toda la información se valido con supervisores de mantenimiento.

Oct-

11

Sist bombeo #3

tanque elevado A

0704-PREV-SIST BOMBEO 3

TQ ELEVADO EP,6M Lanzar 100%

Este plan de mantenimiento se valido en la culminación de cierre de brechas en el eje

cuatro. Se modificaron las operaciones de mantenimiento, la frecuencia y lista de repuesto.

Toda la información se valido con supervisores de mantenimiento.

Oct-

11

Compresor n°1 sist

vacío envasado A

0704 LUBR SER COMPRES

N°1 SIST VAC EP 1A

No

lanzar 100%

Se valido con los supervisores de mantenimiento y jefe del área. Se acuerda crear plan de

lubricación para el equipo cada 500h como lo indica el catalogo del equipo. Se creó plan por

contador sustituyendo este plan por 133136

Oct-

11

Compresor n°2 sist

vacío envasado A

0704 LUBR SER COMPRES

N°2 SIST VAC EP 1A

No

lanzar 100%

Se valido con los supervisores de mantenimiento y jefe del área. Se acuerda crear plan de

lubricación para el equipo cada 500h como lo indica el catalogo del equipo. Se creó plan por

contador sustituyendo este plan por 133144

Oct-

11

Tanque separador

liquid-amoniaco

chiller

A 0704 INSP FRA SEPA. AMONI.

CHILLER EF 4M Lanzar 100%

No se va a lanzar todavía ya que el mismo está en discusión, debido a que se está

estudiando la posibilidad de cambiar el grupo de planificación y pasa a ser de margarina.

Nov-

11

Sist bomb n°1

condensador

evaporativo 1

A 0704 INSP REF BOMBA N1

COND EVAP 1 EF 6M Lanzar 100%

Se valida instrucciones de mantenimiento y se modifica algunas operaciones obteniéndose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Sist bomb n°2

condensador

evaporativo 1

A 0704 INSP REF BOMBA N2

COND EVAP 1 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Sist bomb n°1

condensador

evaporativo 2

A 0704 INSP REF BOMBA N1

COND EVAP 2 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Sist bomb n°2

condensador

evaporativo 2

A 0704 INSP REF BOMBA N2

COND EVAP 2 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Condensador

evaporativo amoniaco

n°3

A 0704 INSP REF BOMBA N1

COND EVAP 3 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Condensador

evaporativo amoniaco

n°3

A 0704 INSP REF BOMBA N2

COND EVAP 3 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Condensador

evaporativo amoniaco

n°4

A 0704 INSP REF BOMBA N1

COND EVAP 4 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

Condensador

evaporativo amoniaco

n°4

A 0704 INSP REF BOMBA N2

COND EVAP 4 EF 6M Lanzar 100%

Se valida intrusciones de mantenimietno y se modifica algunas operaciones obteniendose

como resultado du lanzamiento.

Nov-

11

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91

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Caldera n°1

mac:continental

mod:escocesa

A 0704-INSP-CAL CALDERA N°1

EF,6M Lanzar 100%

Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la

actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se

programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.

Nov-

11

Caldera n°2

mac:continental

mod:escocesa

A 0704-INSP-CAL CALDERA N°2

EF,6M Lanzar 100%

Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la

actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se

programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.

Nov-

11

Caldera n°3

mac:continental

mod:escocesa

A 0704-INSP-CAL CALDERA N°3

EF,6M Lanzar 100%

Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la

actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se

programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.

Nov-

11

Caldera n°4

mac:continental

mod:escocesa

A 0704-INSP-CAL CALDERA N°4

EF,6M Lanzar 100%

Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la

actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se

programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.

Nov-

11

Caldera n°5

mac:continental

mod:escocesa

A 0704-INSP-CAL CALDERA N°5

EF,6M Lanzar 100%

Se analizo plan de mantenimiento, se valido información y se apoyo con tecnico

instrumentista omar conde, y se valido con supervisores de mantenimiento, la

actualizacion del plan incluyo actualizacion de la estructura de mantenimiento. Se

programo el plan y fue lanzado con apoyo de la planificadora de mantenimiento.

Nov-

11

Interc placas calent

estearina f 1021st B

0704 PREV FRA INTERPLACA

F1021ST EP 1A Lanzar 100%

Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde

se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se

mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.

Dic-

11

Intercambiador

placas calent agua

f1021d

B 0704 PREV FRA INTERPLACA

F1021D EP 1A Lanzar 100%

Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde

se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se

mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.

Dic-

11

Intercamb placas

calent aceite f1021a B

0704 PREV FRA INTERPLACA

F1021A EP 1A Lanzar 100%

Se valida lanzamiento antendiendo a la retroalimentación propuesta por josé steudel, donde

se expresó la necesidad de intrucciones en relación a la disposición de las placas. Se

mandarón a crear materiales necesarios para atar a la estructura.

Dic-

11

Tanque cocina

reproceso fundido B

0704 INSP SER TANQ COCIN

REPR FUND EF 6M

No

lanzar 100%

Plan analizado, arrojando como resultado su no lanzamiento producto de las condiciones

del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria

dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce

gracias a la validación y aporte del jefe de mantenimiento carlos panzera.

Dic-

11

Tanque recuperacion

aceite n 2 B

0704 INSP FUN TANQUE

RECUP ACEI N2 EF 6M

No

lanzar 100%

Plan analizado, arrojando como resultado su no lanzamiento producto de las condiciones

del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria

dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce

gracias a la validación y aporte del jefe de mantenimiento carlos panzera.

Dic-

11

Page 106: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

92

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Tanque recuperacion

aceite n 1 B

0704 INSP FUN TQ RECU

ACEIT NO. 1 EF 6M

No

lanzar 100%

Plan analizado, arrojando como resultado su no lanzamiento producto de las condiciones

del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria

dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce

gracias a la validación y aporte del jefe de mantenimiento carlos panzera.

Dic-

11

Sist bombeo cocina

reproceso B

0704 INSP FUN SIST BOMB

COCIN FUND EF 6M

No

lanzar 100%

Plan analizado, arrojando como resultado su no lanzamiento producto de las condiciones

del lugar de operación del equipo; además se desestimó el valor sustancial que aportaria

dicho plan versus las dificultades inherentes a su ejecución. Este razonamiento se induce

gracias a la validación y aporte del jefe de mantenimiento carlos panzera.

Dic-

11

Tanque premezcla

salmuera cv B

0704-INSP-CAL TANQ PREM

SALM CV EF,6M Lanzar 100%

Plan analizado y validado con los supervisores de mantenimiento (engelberth marquez y

jose steudel), se modificaron las operaciones de mantenimiento y la frecuencia de ejecución,

se programo y se realizo el lanzamiento en sistema.

Dic-

11

Tanque purga vapor

calderas cv B

0704-INSP-CAL TANQ PURGA

VAP CALDE EF,1A Lanzar 100%

Plan analizado y validado con los supervisores de mantenimiento (engelberth marquez y

jose steudel), se modificaron las operaciones de mantenimiento y la frecuencia de ejecución,

se programo y se realizo el lanzamiento en sistema.

Dic-

11

Tanque pulmón

aceite f1001 a1 B

0704 INSP FRA PULMON

ACEIT F1001A1 EF 4M Lanzar 100%

Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican adaptándolas a 1

boca de visita lateral y un agitador, dividiendo operaciones en electricas y mecánicas. Se

ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las instrucciones.

En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones

153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.

Ene-

12

Tanque pulmón

aceite f1001 a2 B

0704 INSP FRA PULMON

ACEIT F1001A2 EF 4M Lanzar 100%

Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican adaptándolas a 1

boca de visita lateral y un agitador, dividiendo operaciones en electricas y mecánicas. Se

ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las instrucciones.

En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones

153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.

Ene-

12

Tanque buffer f 1082

a B

0704 INSP FRA TANQ.

BUFFER F1082A EF 4M Lanzar 100%

Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican suprimiendo las

instrucciones de la boca de visita lateral y el agitador. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se

sinceró la duración de las instrucciones.

En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones

153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.

Ene-

12

Tanque pulmon

esteari derretida f

1082st

B 0704 INSP FRA TQ

ESTEARINA F1082ST EF 4M Lanzar 100%

Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican adaptándolas a 2

bocas de visita laterales. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las

instrucciones.

En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones

153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.

Ene-

12

Tanque pulmón

oleina líquida f 1082b B

0704 INSP FRA TQ OLEINA

LIQ 1082B EF 4M Lanzar 100%

Se validan instrucciones de mantenimiento con josé steudel, se modifican adaptándolas a 1

boca de visita lateral. Se ajustó la frecuencia a 6 meses y se sinceró la duración de las

instrucciones.

En el plan 123126 se encontraron 7 posiciones teniendo que analizarse las posiciones

153752 y 153753 para adaptar todo el plan a 6 meses.

Ene-

12

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93

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Tanque agua helada

f1078b/c B

0704 INSP FRA TQ AGUA HEL

F1078B/C EF 4M Lanzar 100%

Se valida instrucciones de mantenimiento, solo se modifica una instrucción del plan

"verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y

ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las

bocas esten colocadas y ajustadas". Con el supervisor xabier urresti y diana deandrade

Ene-

12

Tanque agua

templada f1078a B

0704 INSP FRA TQ AGUA

TEMPL F1078A EF 4M Lanzar 100%

Se valida instrucciones de mantenimiento, solo se modifica una instrucción del plan

"verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y

ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las

bocas esten colocadas y ajustadas". Con el supervisor xabier urresti y diana deandrade

Ene-

12

Tanque agua caliente

f1078d B

0704 INSP FRA TQ AGUA

CALIE F1078D EF 4M Lanzar 100%

Se valida instrucciones de mantenimiento, solo se modifica una instrucción del plan

"verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y

ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las

bocas esten colocadas y ajustadas". Con el supervisor xabier urresti y diana deandrade

Ene-

12

Tanque agua

presurizada f1078-16 B

0704 INSP FRA TQ AGUA PRE

F1078-16 EF 4M Lanzar 100%

Se valida instrucciones de mantenimiento, solo se modifica una instrucción del plan

"verificar en la parte superior del tanque que las tapas de las bocas esten colocadas y

ajustadas" se modifica por "verificar en la parte lateral del tanque que las tapas de las

bocas esten colocadas y ajustadas". Con el supervisor xabier urresti y diana deandrade

Ene-

12

Sist bomb alim oleina

tanqueria pf 1082b B

0704 LUBR FRA SIS BOMB

OL PF1082B EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bombeo alim

agua caliente pf1078d B

0704 LUBR FRA SIST BOMB

PF1078D EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb alim oleina

filtro pre pf1082c B

0704 LUBR FRA SIS BOMB

OL PF1082C EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb alim agua

helada crist pf1078c B

0704 LUBR FRA SIST BOMB

PF1078C EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb alim agua

templa crist pf1078a B

0704 LUBR FRA SIST BOMB

PF1078A EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb agua prens

filt pren pf1078/16 B

0704 LUBR FRA SIST BOMB

PF1078/16 EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb estearina a

tanqueria pf1082st B

0704 LUBR FRA SIST BOMB

PF1082ST EP 4M

No

lanzar 100%

Ene-

12

Sist bomb estearina a

tanqueria pf1082st B

0704 PREV FRA BOMBA

ESTEA PF1082ST EP 1A Lanzar 100%

Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la

relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución.

Ene-

12

Sist bomb alim oleina

filtro pre pf1082c B

0704 PREV FRA BOMBA ALIM

O PF1082C EP 1A Lanzar 100%

Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la

relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución.

Ene-

12

Sist bomb alim oleina

tanqueria pf 1082b B

0704 PREV FRA BOMBA ALIM

O PF1082B EP 1A Lanzar 100%

Instrucciones modificadas y validadas por josé miguel steudel. Especificamente la

relacionada con las empacaduras. Materiales atados por validar en primera ejecución.

Ene-

12

Tanque # 151,

sistema de mezcla B

0704 LUBR FRA MEZCLA

TANQUE 151 EP 1A

No

lanzar 100%

Se validó con grupo de supervisores engelberth y josé miguel y la decisión decantó en el no

lanzamiento debido a la nobleza del sistema siendo un sistema autolubricante y en donde el

único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo

requieren.

Ene-

12

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94

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Tanque # 152,

sistema de mezcla B

0704 LUBR FRA MEZCLA

TANQUE152 EP 1A

No

lanzar 100%

Se validó con grupo de supervisores engelberth y josé miguel y la decisión decantó en el no

lanzamiento debido a la nobleza del sistema siendo un sistema autolubricante y en donde el

único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo

requieren.

Ene-

12

Tanque # 154,

sistema de mezcla B

0704 LUBR FRA MEZCLA

TANQUE 154 EP 1A

No

lanzar 100%

Se validó con grupo de supervisores engelberth y josé miguel y la decisión decantó en el no

lanzamiento debido a la nobleza del sistema siendo un sistema autolubricante y en donde el

único punto a necesitar lubricación (chumaceras) está siendo sustituido por otros que no lo

requieren.

Ene-

12

Intercamb tubular

agua prensado

f1081/16

B 0704 PREV FRA INT TUB PRE

F1081/16 EP 1A Lanzar 100% Se validan las instrucciones con apoyo de xabier urresti, se le dan formato y una nueva

subdivisión a las mismas

Feb-

12

Tanque # 150,

sistema de mezcla B

0704 LUBR FRA MEZCLA

TANQUE 150 EP 1A

No

lanzar 100%

Se decide no lanzar al no existir la necesidad de una lubricación puntual, esto gracias a la

nobleza del material y en sí a las condiciones de exigencia.

Feb-

12

Tanque # 250 de hbn B 0704 LUBR FRA MEZ

TANQUE 250 HBN EP 1A

No

lanzar 100%

Se decide no lanzar al no existir la necesidad de una lubricación puntual, esto gracias a la

nobleza del material y en sí a las condiciones de exigencia.

Feb-

12

Tanque # 500 aceite

blanqueado B

0704 INSP FRA TANQUE # 500

BLANQ. EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 501 aceite

blanqueado B

0704 INSP FRA TANQUE # 501

BLANQ. EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 502 aceite

palma rbd B

0704 INSP FRA TANQUE # 502

AC.RBD. EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 503 aceite

palma cruda B

0704 INSP FRA TANQUE # 503

PALMA EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 504 aceite

palma cruda B

0704 INSP FRA TANQUE # 504

PALMA EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

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95

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Tanque # 251 aceite

rbd B

0704 INSP FRA TANQUE # 251

AC. RBD EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 252 aceite

rbd B

0704 INSP FRA TANQUE # 252

AC. RBD EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 253 oleina

59 B

0704 INSP FRA TANQUE # 253

OLE. 59 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 254 oleina

59 B

0704 INSP FRA TANQUE # 254

OLE. 59 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 255

estearina blanda B

0704 INSP FRA TANQUE # 255

EST.BLA EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 256

estearina blanda B

0704 INSP FRA TANQUE # 256

EST.BLA EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 257 oleina

57 B

0704 INSP FRA TANQUE # 257

OLE. 57 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 258 oleina

57 B

0704 INSP FRA TANQUE # 258

OLE. 57 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

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96

Denominación

equipo

Cri

tici

da

d

Descripción posición

mtto Acción

Porc

en

taje

de a

náli

sis

Observaciones

Fech

a

Tanque # 155 super

oleina B

0704 INSP FRA TANQUE # 155

SUPEROL EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 156 super

oleina B

0704 INSP FRA TANQUE # 156

SUPEROL EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 157 aceite

soya 34 B

0704 INSP FRA TANQUE # 157

SOYA 34 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 158 aceite

soya 34 B

0704 INSP FRA TANQUE # 158

SOYA 34 EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 159

fracciones medias B

0704 INSP FRA TANQUE # 159

FRA.MED EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 160

fracciones medias B

0704 INSP FRA TANQUE # 160

FRA.MED EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Tanque # 80

estearina dura B

0704 INSP FRA TANQUE # 80

EST.DURA EP 4M

No

lanzar 100%

Se establece que una parada cada 4 meses pasa inspeccionar el sistema de agitación del

tanque resulta ineficiente e innecesario, sobretodo en el entendido de los planes posteriores

con los cuales cuenta en tanque. Se decide entonces no lanzar y trasladar las instrucciones

a las que haya lugar a los planes con mayor frecuencia y con una densidad de operaciones

mayor.

Feb-

12

Page 111: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

97

APÉNDICE C

C.1 Cronograma de mejora continua para el período de pasantía

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 INSP FRA FILTRO

PRENSA F1016A EF 3M oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

SE AGREGARON PASOS EN LA INSPECCIÓN GENERAL, A FIN DE ABARCAR

CONJUNTOS ESCENCIALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL FILTRO

PRENSA, ESTE PLAN FUE VALIDADO POR SUPERVISORES DEL AREA, Y FUE

MODIFICADO POR LA PLANIFICADORA EN SISTEMA.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 INSP FRA FILTRO

PRENS F1016A EP 1A oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

SE AGREGARON PASOS A LA INSPECCIÓN DE SISTEMA DE TRANSPORTE DE

PLACAS Y SE AGREGARON LAS INSPECCIONES A LOS TRANSMISORES DE

PRESIÓN Y AL TABLERO. ESTE PLAN FUE VALIDADO POR SUPERVISORES

DEL AREA, Y FUE MODIFICADO POR LA PLANIFICADORA EN SISTEMA.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704-INSP-FRA-FILTRO

PRENSA FILOX,PF,6 M oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA ELIMINADO (PLAN CON PASOS DE PREVENTIVO).

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 LUBR FRA FILTRO

PRENSA EP 6M oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

SE TRASPASÓ EL CAMBIO DE FILTROS A ESTA POSICIÓN. ASÍ MISMO SE

MODIFICÓ LA PURGA DEL SIST. HIDRÁULICO Y LA REPOSICIÓN DE ACEITE.

SE DEBE VALIDAR CANTIDAD DE GRASA UTILIZADO EN CHUMACERAS O EN

SU DEFECTO DEJARLO PARA RETROALIMENTACIÓN. ESTE PLAN FUE

VALIDADO POR SUPERVISORES DEL AREA, Y FUE MODIFICADO POR LA

PLANIFICADORA EN SISTEMA.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 LUBR FRA FILTRO

PRENSA EP 2000H oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR SUPERVISORES. CAMBIO DE TODO EL

ACEITE EN EL SISTEMA HIDRÁULICO SEGÚN MANUAL.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 PREV FRA FILTRO

PRENSA F1016A EP4A oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. SE INCORPORÓ CAMBIO DE

CORREA.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 PREV FRA FILTRO

PRENSA F1016A EP 8A oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. SE ELIMINÓ CAMBIO DE

LONAS EN HOJA DE RUTA.

FILTRO PRENSA

F1016A

0704 PREV FRA FILTRO

PRENSA F1016A EP 2A oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

FALTA VALIDAR FRECUENCIA POR PROVEEDOR. DEBE VALIDARSE

CÓDIGOS DE MANGUERAS INTERNAS O DEJAR PARA

RETROALIMENTACIÓN.

FILTRO PRENSA

F1016A UTILIZAR oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA ELIMINADO (PLC YA NO UTILIZA BATERIAS)

FILTRO PRENSA

F1016A UTILIZAR oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA ELIMINADO (SE TRASPASÓ A LUBRICACIÓN 155715)

FILTRO PRENSA

F1016A UTILIZAR oct-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

ELIMINADO (SE FUSIONÓ LA OPERACIÓN 1 -CAMBIO DE FILTRO- A LA

LUBRICACIÓN 155715. LA OPERACIÓN 2 -CAMBIO DE LA CORREA- SE

FUSIONÓ CON EL CAMBIO DE LONAS)

TANQUE # S25

MBC, SISTEMA DE

MEZCLA

0704 PREV MEZ TQ S25 MBC

SIST MEZ EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # S26

MBC, SISTEMA DE

MEZCLA

0704 PREV MEZ TQ S26 MBC

SIST MEZ EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # S27 0704 PREV MEZ TQ S27 MBC nov-11 ALVARO PASQUEZ / INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.

Page 112: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

98

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

MBC, SISTEMA DE

MEZCLA

SIST MEZ EP 9M MILAGROS MEDINA INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # S28

MBC, SISTEMA DE

MEZCLA

0704 PREV MEZ TQ S28 MBC

SIST MEZ EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # 109,

SISTEMA DE

MEZCLA

0704 PREV MEZ TQ 109 SIST

MEZC EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADOR RETROALIMENTADA Y MEJORADA.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DEL MOTOR CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # 501

ACEITE

BLANQUEADO

0704 PREV TAN TQ 501

ACEITE BLANQ EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADORES RETROALIMENTADAS Y MEJORADAS.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DE MOTORES CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

TANQUE # 160

FRACCIONES

MEDIAS

0704 PREV TAN TQ 160

FRACCIONES M EP 9M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

INSTRUCCIONES DE AGITADORES RETROALIMENTADAS Y MEJORADAS.

INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE RODAMIENTOS DE MOTORES CREADAS.

MATERIALES ATADOS A LA ESTRUCTURA.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11472

0704 PREV PT MONT

328FG25-11472 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

15804

0704 PREV PT MONT

328FG25-15804 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11524

0704 PREV PT MONT

328FG25-11524 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25 -

11521

0704 PREV ALM MONT

328FG25-11521 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11519

0704 PREV EMPAQ MONT

328FG25-11519 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11551

0704 PREV EMPAQ MONT

328FG25-11551 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

18821

0704 PREV QUE MONT

328FG25-18821 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

20176

0704 PREV TOM MONT

328FG25-20176 EP 1M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

32-8FG25).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes)

MONTACARGA

ELECTRICO 33

3FB9

0704 PREV ADITIVO MONT

3FB9-50762 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO 34

0704 PREV EMPAQ MONT

3FB9-50761 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

Page 113: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

99

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

3FB9 descripciones/ paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO 3FB9

0704 PREV MAR MONT 3FB9-

51463 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO 3FB9

0704 PREV MAR MONT 3FB9-

51467 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO 09

3FB9

0704 PREV MAY MONT 3FB9-

51235 EP 2M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

3fb9 ).Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/

descripciones/ paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

SIST BOMBEO

DESCARG

REACTOR TRISYL

PT603

0704 PREV PRE BOMBA

PT603 DES REAC EP 6M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMB. DESC.

REACTOR

BLANQUEO P622B

0704 PREV PRE BOMBA DES

BLA P622B EP 6M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMB. DESC.

REACTOR

BLANQUEO P622A

0704 PREV PRE BOMBA DES

BLA P622A EP 6M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMBEO

DESCARG

REACTOR ACIDO

PT503

0704 PREV PRE BOMBA

PT503 DESC EP 6M nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

BANCO HIELO N3 0704 PREV SER BANCO

HIELO N3 EP 1A nov-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA SE MODIFICA LISTA DE MATERIALES

MONTACARGA

MECANICO N° 27

TOYOTA 42-6FG2

0704 PREV PT MONT 42-

6FG25-12938 EP 1M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

MECANICO

TOYOTA 42-6FG25

0704 PREV PT MONT 42-

6FG25-11893 EP 1M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA 0704 PREV PT MONT 42- dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

Page 114: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

100

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

MECANICO N°30

TOYOTA 42-6FG25

6FG25-60556 EP 1M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

MECANICO N° 29

TOYOTA 42-6FG2

0704 PREV MAY MONT 42-

6FG25-12555 EP 2M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO

TOYOTA 7FB15

0704 PREV MAY MONT

7FB15-38274 EP 2M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

MECANICO N° 17

TOYOTA 42-6FG2

0704 PREV SER MONT

426FG25-12900 EP 2M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

ELECTRICO

TOYOTA 7FB15

0704 PREV PT MONT 7FB15-

33576 EP 2M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA GAS

MODELO 407FG25-

14624

0704 PREV PT MONT 40-

7FG25-14624 EP 1M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

MECANICO N°35

TOYOTA 40-7FG25

0704 PREV SER MONT 40-

7FG25-24066 EP 1M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

15804

0704 PREV PT MONT

328FG25-15804 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11524

0704 PREV PT MONT

328FG25-11524 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA 0704 PREV QUE MONT dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

Page 115: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

101

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

TOYOTA 328FG25-

18821

328FG25-18821 EP 4M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25 -

11521

0704 PREV ALM MONT

328FG25-11521 EP 4M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11551

0704 PREV EMP MONT

328FG25-11551 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

15804

0704 PREV PT MONT

328FG25-15804 EP 6M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11524

0704 PREV PT MONT

328FG25-11524 EP 6M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11519

0704 PREV EMP MONT

328FG25-11519 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

20176

0704 PREV TOM MONT

328FG25-20176 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11472

0704 PREV PT MONT

328FG25-11472 EP 3M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25 -

11521

0704 PREV ALM MONT

328FG25-11521 EP 7M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA 0704 PREV EMPQ MONT dic-11 ALVARO PASQUEZ / Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

Page 116: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

102

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

TOYOTA 328FG25-

11519

328FG25-11519 EP 6M MILAGROS MEDINA .Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11551

0704 PREV EMPQ MONT

328FG25-11551 EP 6M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

18821

0704 PREV QUE MONT

328FG25-18821 EP 7M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

20176

0704 PREV TOM MONT

328FG25-20176 EP 6M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

MONTACARGA

TOYOTA 328FG25-

11472

0704 PREV PT MONT

328FG25-11472 EP 6M dic-11

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

Se Actualiza modelos, seriales y descripción en la ficha de cada equipo (para el modelo

.Se modificaron los siguientes planes: (Grp. Hoja de ruta / operaciones/ descripciones/

paquetes / componentes).

Quedando pendiente actualizacion de materiales a la estructura de mantenimiento y

agregar conjuntos a la estructura de mantenimiento.

EYECTOR # 3 SIST.

VACIO FLASH

0704 PREV TAN TQ 159

FRACC MEDIAS EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMBEO #1

TANQUE ELEVADO

0704 PREV TAN TQ 157 SOYA

34 EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMBEO # 2,

LINEA ROJA SIST

MEZCLA

0704 PREV MEZ TQ 250 SIST

MEZC EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

EYECTOR # 1 SIST.

VACÍO

0704 PREV MEZ SIST BOMB

#2 L ROJA EP 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

EYECTOR # 2 SIST.

VACÍO

0704 INSP SER COMPRES

CAVA GIGANT EF 6M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

SIST BOMBEO # 1,

SISTEMA AGUA

CALIENT

0704 PREV MEZ TQ 151 SIST

MEZC EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

DESODORIZADOR

822

0704 PREV MEZ TQ 152 SIST

MEZC EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

COMPRESOR

AMONIACO N°1

0704 PREV MEZ TQ 153 SIST

MEZC EP 9M ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

TANQUE # 159

FRACCIONES

MEDIAS

0704 INSP RF

DESODORIZADOR 822 EF 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

Page 117: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

103

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

TANQUE # 151,

SISTEMA DE

MEZCLA

0704 INSP RF EYECTOR No1

SIST VACI EF 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

TANQUE # 152,

SISTEMA DE

MEZCLA

0704 INSP RF EYECTOR No2

SIST VACI EF 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

TANQUE # 153,

SISTEMA DE

MEZCLA

0704 INSP RF EYECTOR No3

SIS FLASH EF 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

TANQUE # 250 DE

HBN

0704 PREV SER TQ ELEVADO

BOMBA 1 EP 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA Se modifican instrucciones de plan y actualiza lista de materiales.

TANQUE # 157

ACEITE SOYA 34

0704 PREV MEZ SIST BOMB#1

AURORA EP 1A ene-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

SIST BOMBEO # 2

ALIM RBD

FRACCIONAMIENT

O

0704 INSP FRA BOMBA ALIM

RBD # 2 EF 3M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO # 1

ALIM RBD

FRACCIONAMIENT

O

0704 INSP FRA BOMBA ALIM

RBD # 1 EF 3M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO # 1

ALIM RBD

FRACCIONAMIENT

O

0704 INSP FRA BOMBA ALIM

RBD # 1 EP 3M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 158

ACEITE SOYA 34

0704 PREV TAN TQ 158 SOYA

34 EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 253

OLEINA 59

0704 PREV FRA TQ 253

OLEINA 59 EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 254

OLEINA 59

0704 PREV TAN TQ 254

OLEINA 59 EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 155

SUPER OLEINA

0704 PREV TAN TQ 155

SUPER OLEINA EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 156

SUPER OLEINA

0704 PREV FRA TQ 156

SUPER OLEINA EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 157

ACEITE SOYA 34

0704 PREV TAN TQ 157 SOYA

34 EP 9M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

TANQUE # 257

OLEINA 57

0704 PREV TAN TQ 257

OLEINA57 EP 18M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

Page 118: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

104

DENOMINACIÓN

EQUIPO

DESCRIPCIÓN POSICIÓN

MTTO Mes Responsable Observaciones generales

DEL AREA

TANQUE # 258

OLEINA 57

0704 PREV TAN TQ 258

OLEINA57 EP 18M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO N°1

BANCO HIELO-

MAYONESA

0704-PREV-REF BOMB1 BAN

HIEL MAYO EP,12M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO

DESCARGA ACEITE

P801

0704 PREV PRE BOMB DESC

ACEIT P801 EP 6M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO

CALDERIN ACEITE

TÉRMICO P834

0704 PREV REF BOMBA ACE

TERM P834 EP 6M feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO

DESC.

CONDENSADO # 1

P632A1

0704 PREV PRE BOMBA N1

COND P632A1 EP 1A feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

SIST BOMBEO

DESC.

CONDENSADO # 2

P632A2

0704 PREV PRE BOMBA N2

COND P632A2 EP 1A feb-12

ALVARO PASQUEZ /

MILAGROS MEDINA

EL PLAN FUE CREADO BAJO INSTRUCCIONES LEVANTADAS EN EL SITIO DE

EJECUCION, FUE VALIDADO POR TECNICOS Y SUPERVISORES DE MMTO

DEL AREA

Page 119: SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN …159.90.80.55/tesis/000156453.pdf · 2.4.1 Eje 1: Puesta en marcha del proyecto ... Figura 2.3 AMEF dentro de la estructura del MCC .....20

105

APÉNDICE D

D.1 Formato de para estandarización de nombres de planes, posiciones y hojas de ruta de mantenimiento.

Estandarización de nombres.

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106

APÉNDICE E

E.1 Muestra de plan de preventivo mejorado

0704 PREV FRA FILTRO PRENSA FILOX EP 4A

UBICACION TECNICA: 0704-P-F-FP FRACCIONAMIENTO DE ACEITE DE PALMA

CÓDIGO SAP EQUIPO: 2100002074

DESCRIPCIÓN DE EQUIPO: FILTRO PRENSA F1016A

FABRICANTE: FILOX

MODELO: 1500X1500

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 88 HORAS

MEDIDAS GENERALES DE SEGURIDAD:

1. INFORME EL INICIO DE LA ACTIVIDAD AL PERSONAL RESPONSABLE DEL ÁREA.

2. REALICE EL TRÁMITE CORRESPONDIENTE PARA LA OBTENCIÓN DEL CERTIFICADO DE

TRABAJO SEGURO.

3. RECUERDE MANTENER SU MENTE Y OJOS EN LA TAREA A REALIZAR.

4. APLIQUE EL PROCEDIMIENTO DE BLOQUEO DE FUENTES DE ENERGÍA SEGÚN SEA EL

CASO (MECÁNICA, NEUMÁTICA, TÉRMICA O ELÉCTRICA), VERIFIQUE QUE NO EXISTE

ENERGÍA RESIDUAL.

5. RECUERDE DESENERGIZAR EL EQUIPO ANTES DE REALIZAR CUALQUIER ACTIVIDAD.

COLOQUE EL INTERRUPTOR EN POSICIÓN CERO (0), CON CANDADO, SI ES NECESARIO.

6. SI IDENTIFICA QUE ALGUNO DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DEL EQUIPO ESTÁ

DAÑADO O REQUIERE SER REMPLAZADO, PROCEDA A COLOCARLO, O EN SU LUGAR

INFÓRMELO AL SUPERVISOR DEL ÁREA PARA QUE CREE DE INMEDIATO UN AVISO DE

MANTENIMIENTO QUE CORRIJA LA FALLA.

7. COLOQUE TARJETA DE SEGURIDAD ROJA, AMARILLA Y/O AZUL, SEGÚN

CORRESPONDA, QUE INDICARÁ QUE EL EQUIPO ESTÁ FUERA DE SERVICIO POR

MANTENIMIENTO. ESTAS TARJETAS SÓLO DEBEN SER RETIRADAS POR EL PERSONAL

QUE LAS COLOCÓ, UNA VEZ FINALIZADO EL TRABAJO.

8. NO SE EXPONGA A LAS LÍNEAS DE FUEGO.

9. TRABAJE CON SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA.

10. ACORDONE EL ÁREA DE TRABAJO DE SER NECESARIO.

11. AL CULMINAR LA ACTIVIDAD RECUERDE COLOCAR Y PROBAR EL BUEN

FUNCIONAMIENTO DE TODAS LAS GUARDAS O DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DEL

EQUIPO INTERVENIDO.

INSTRUCCIONES GENERALES:

1.- COORDINE CON EL SUPERVISOR RESPONSABLE DEL ÁREA LA ENTREGA DEL EQUIPO

PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

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2.- CUMPLA CON LAS MEDIDAS BÁSICAS DE SEGURIDAD INTEGRAL, MENCIONADAS

ANTERIORMENTE, PARA LA REALIZACIÓN DE LOS TRABAJOS.

3.- VALIDAR QUE EL MODELO DEL EQUIPO A SER INSPECCIONADO Y/O MANTENIDO,

COINCIDA CON LOS DATOS CONTENIDOS EN LA ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO Y

CON CUÁL FUE DISEÑADO EL PLAN.

4.- EJECUTE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PROGRAMADAS AL PIE DE LA

LETRA.

5.- ANOTAR EN LA HOJA DE NOTIFICACIÓN, CUALQUIER ANOMALÍA OBSERVADA Y/O

PROPUESTAS DE MEJORA PARA PROGRAMARLAS EN LA SIGUIENTE INTERVENCIÓN DEL

EQUIPO, COMO POR EJEMPLO: REPUESTOS, DIMENSIONES DE PARTES, INCLUSIÓN DE

ACTIVIDADES, ETC.

6.- ENTREGUE AL SUPERVISOR RESPONSABLE DEL ÁREA LOS EQUIPOS, UNA VEZ

FINALIZADO EL MANTENIMIENTO.

INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD DEL FILTRO PRENSA:

1.- COLOCAR EL FILTRO EN POSICION DE PARADA.

2.- ASEGURARSE DE RETRAER EL CILINDRO HIDRAULICO.

3.- ASEGURESE QUE LOS TRANSMISORES INDIQUEN PRESION 0.

4.- ASEGURESE DE CORTAR EL SUMINISTRO DE ENERGÍA.

HERRAMIENTAS NECESARIAS:

- LLAVES COMBINADAS.

- BROCA.

- DESTORNILLADORES.

- TALADRO.

- LLAVES ALLEN.

- TENAZA.

- SEÑORITA.

- FAJAS DE SUJECIÓN.

- ARNES/ESLING.

REPUESTOS NECESARIOS:

- 12216953 50 M CORREA CARRO TRANSPORTADOR PLACA FILTRO.

- 12178669 400 PZA CINTA AMARRACABLE 200x3, 5mm PLASTICO.

- 12182358 30 PZA LONA PLACA MEMBRANA AGUA FILTRO PRENSA F.

- 12182359 30 PZA LONA CAMARA ACEITE 85mm ESPESOR FILTRO P.

- 12182360 1 PZA LONA PLACA CABEZAL FILTRO PRENSA FILOX 2.

- 12182361 1 PZA LONA PLACA FINAL FILTRO PRENSA FILOX 200.

CAMBIO DE CORREA DEL SISTEMA DE TRANSPORTE DE PLACAS DEL FILTRO PRENSA:

INSTRUCCIONES DE DESMONTAJE:

1.- RETIRAR LAS DOS TAPAS SALVAGUARDAS AMARILLAS DEL EJE MOTRIZ.

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2.- DESTENSAR LA CORREA POR MEDIO DE LAS CHUMACERAS TRASERAS DE FILTRO

PRENSA CON UNA LLAVE COMBINADA.

3.- RETIRE LOS TORNILLOS DEL CARRO TRANSPORTADOR EN LA PARTE TRASERA CON LA

AYUDA DE UNA LLAVE COMBINADA.

4.- DESMONTE LA PARTE INFERIOR Y SACAR EL CARRO DE LA GUIA.

5.- RETIRAR LOS TORNILLOS Y LA PLANCHA QUE SUJETAN LA CORREA DEL CARRITO.

6.- DESMONTE LA CORREA DE LAS RUEDAS DENTADAS.

7.- RETIRE LA CORREA POR LA PARTE TRASERA DEL FILTRO.

8.- ASEGURAR LAS SALVAGUARDAS AMARILLAS DEL EJE MOTRIZ.

INSTRUCCIONES DE MONTAJE:

1.- CORTE LA MEDIDA DE LA CORREA, 25M PARA CADA LADO DEL FILTRO.

2.- PERFORE DOS AGUJEROS EN CADA EXTREMO DE LA CORREA CON UNA BROCA.

3.- INTRODUZCA LA CORREA A TRAVES DEL RIEL Y PASELA SOBRE LAS RUEDAS

DENTADAS Y UNA LOS EXTREMOS SOBRE EL CARRITO.

4.- COLOQUE LA PLANCHA Y AJUSTE LOS TORNILLOS PARA SUJETAR LA CORREA.

5.- MONTE EL CARRO SOBRE LA GUIA Y AJUSTE LOS TORNILLOS PARA SUJETAR EL

CARRO.

6.- TENSE LA CORREA CON LA AYUDA DE LA CHUMACERA EN LA PARTE TRASERA DEL

FILTRO.

CAMBIO DE LONAS DEL FILTRO PRENSA:

INSTRUCCIONES DE DESMONTAJE:

1.- DESMONTE EL LETRERO UBICADO SOBRE EL FILTRO.

2.- COLOQUE LA SEÑORITA SOBRE LOS SOPORTES DE LA VIGA.

3.- RETIRE LAS GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA CON UN DESTORNILLADOR DE ESTRIA.

4.- RETIRE LAS MAGUERAS DE AGUA DE AMBOS LADOS DEL FILTRO CON LA AYUDA DE

UNA LLAVE COMBINADA, DESENROSCAR PRIMERO LA UNION CON EL TUBO Y LUEGO LA

UNION LA PLACA.

5.- RETIRE LAS PLANCHAS GUIAS DE LAS PLACAS EN LA PARTE SUPERIOR,

DESENRROSCANDO LOS TORNILLOS CON UNA LLAVE COMBINADA.

6.- RETIRE LAS PLANCHAS GUIAS DE LAS PLACAS EN LA PARTE INFERIOR,

DESENRROSCANDO LOS TORNILLOS CON UNA LLAVE COMBINADA.

7.- LEVANTE LAS PLACAS CON LA AYUDA DE UNA SEÑORITA Y SAQUELA DE LA GUIA.

LUEGO COLOQUE LA PLACA A UN LADO DEL FILTRO PRENSA.

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INSTRUCCIONES DE CAMBIO DE LONA:

1.- RETIRE LOS AROS GUIAS DE ACEITE CON LA AYUDA DE UNA LLAVE ALLEN.

2.- RETIRE LOS AROS GUIAS DE AGUA CON UN DESTORNILLADOR DE ESTRIA.

3.- CORTE LAS CINTAS AMARRACABLE CON UNA TENAZA Y ALMACENELOS PARA LUEGO

BOTARLOS.

4.- RETIRE LA LONA DE LA PLACA.

5.- COLOQUE LA LONA NUEVA DE TAL MANERA QUE LA PARTE LISA DE LA LONA QUEDE

ORIENTADA HACIA AFUERA Y LA CORRUGADA ORIENTADA HACIA ADENTRO.

6.- RECUERDE TENER EN CUENTA A QUE PLACA SE ESTA CAMBIANDO LA LONA YA QUE

PARA CADA TIPO DE PLACA EXISTE UNA LONA PREDETERMINADA, INCLUYENDO LAS

PLACAS DE LOS BORDES.

7.- COLOQUE LOS AROS GUIAS DE AGUA Y ACEITE CON LA AYUDA DE UN

DESTORNILLADOR Y UNA LLAVE ALLEN RESPECTIVAMENTE, RECUERDE QUE LOS AROS

GUIAS DEBEN ESTAR ORIENTADOS CONCAVO HACIA ARRIBA DE TAL MANERA QUE

PUEDA DOSIFICAR EL PRODUCTO HACIA LA MEMBRANA DE LA PLACA.

8.- AMARRE LAS LONAS CON LAS CINTAS AMARRACABLE Y CORTE EL EXCESO DE LA

MISMA.

INSTRUCCIONES DE MONTAJE:

1.- LEVANTE LAS PLACAS CON LA AYUDA DE UNA SEÑORITA Y COLOQUELA SOBRE LAS

GUIAS.

2.- COLOQUE LAS PLANCHAS DE UNION DE LAS PLACAS Y AJUSTE LOS TORNILLOS CON

UNA LLAVE COMBINADA.

3.- COLOQUE LAS MANGUERAS DE AGUA Y AJUSTELAS CON UNA LLAVE COMBINADA.

4.- COLOQUE LAS GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA CON UN DESTORNILLADOR DE

ESTRIA.

5.- MONTE EL LETRERO SOBRE EL FILTRO.

PUNTOS A TENER PRESENTES PARA MANTENER EL ORDEN Y LA LIMPIEZA DURANTE Y

DESPUÉS DEL MANTENIMIENTO

1.- VERIFIQUE QUE LAS PLACAS TENGAS LAS MAGUERAS BIEN AJUSTADAS.

2.- VERIFIQUE QUE NO FALTEN GUAYAS DE DESCARGA A TIERRA EN LAS PLACAS.

3.- VERIFIQUE QUE NO QUEDEN HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN EL AREA.

REPORTE DE RETROALIMENTACIÓN PARA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO

1.- HOJAS DE RUTA (INDIQUE INFORMACION ADICIONAL QUE UD. CONSIDERE

NECESARIO INCLUIR EN LA HOJA DE RUTA)

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

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______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

________

2.- RECOMENDACIONES (COMO REDUCIR TIEMPOS DE PARADA, REPARACION,

PROCEDIMIENTOS, ETC.)

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________

3.- VIDA UTIL DEL REPUESTO (ESTADO DEL REPUESTO REEMPLAZADO EN EL

MANTENIMIENTO PREVENTIVO. INFORMACION UTILIZADA PARA AJUSTAR LAS

FRECUENCIAS DE RECAMBIO)

REPUESTO: _________________________ CÓDIGO SAP: ___________

BUENO (CONSUMO DE HASTA EL 25% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REGULAR (CONSUMO ENTRE EL 25% Y 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

MALO (CONSUMO MAYOR DEL 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REPUESTO: _________________________ CÓDIGO SAP: ___________

BUENO (CONSUMO DE HASTA EL 25% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REGULAR (CONSUMO ENTRE EL 25% Y 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

MALO (CONSUMO MAYOR DEL 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REPUESTO: _________________________ CÓDIGO SAP: ___________

BUENO (CONSUMO DE HASTA EL 25% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REGULAR (CONSUMO ENTRE EL 25% Y 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

MALO (CONSUMO MAYOR DEL 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REPUESTO: _________________________ CÓDIGO SAP: ___________

BUENO (CONSUMO DE HASTA EL 25% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

REGULAR (CONSUMO ENTRE EL 25% Y 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

MALO (CONSUMO MAYOR DEL 75% DE SU VIDA ÚTIL): ( )

OSERVACIONES:

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________

4.- TIEMPO PARA LA OPERACIÓN (TIEMPO PROGRAMADO PARA LA OPERACIÓN DE MTTO)

FECHA INICIO: ____________ HORA INICIO: ________________

FECHA FIN: ____________ HORA FIN: ________________

5.- CAMBIOS EN EL EQUIPO (SUGERENCIAS DE CAMBIO EN EL EQUIPO PARA MEJORAR

PRODUCTIVIDAD:

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

____

6.- REPUESTOS ASIGNADOS (REPUESTOS SOBRANTES O FALTANTES PARA REALIZAR LA

ACTIVIDAD)

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

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7.- SEGURIDAD (SUGERENCIAS O ALERTAS PARA MEJORAR CONDICIONES DE

SEGURIDAD)

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

S.O.L.

1.- AL COMENZAR EL TRABAJO SE DEBE ASEGURAR QUE EL AREA DE TRABAJO ESTE

ORDENADA PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y CALIDAD DE LA EJECUCIÓN.

2.- AL TERMINAR EL TRABAJO SE DEBE GARANTIZAR QUE EL AREA QUEDE LIMPIA.

3.- AL MONTAR EL EQUIPO ASEGURAR QUE NO QUEDEN EN EL AREA RESTOS DE

MATERIALES USADOS EN EL MANTENIMIENTO.

INSPECCIÓN Y PRUEBA DE DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD DESPUÉS DE UN

MANTENIMIENTO

FUNCIONAMIENTO DE MICROSWITCH DE PARADA DE SEGURIDAD: PUERTAS Y

COMPUERTAS DE PARADA AL ESTAR ABIERTAS. GUARDAS PROTECTORAS PARA

PIÑONES, CADENAS Y ACOPLES, COMPONENTES GIRATORIOS O DE VAIVÉN, ETC.

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

FUNCIONAMIENTO DE DISPOSITIVOS DE PARADA DE EMERGENCIA: BOTONES DE

PARADA DE EMERGENCIA TIPO HONGO, FRENOS DE SEGURIDAD, CIERRE AUTOMÁTICO

DE VÁLVULAS DE ALIMENTACIÓN. (VAPOR, AIRE, AGUA, ELECTRICIDAD, PRODUCTO).

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

FUNCIONAMIENTO DE SENSORES DE PROXIMIDAD, ALARMAS SONORAS, MEDIDORES DE

NIVEL

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

INSPECCIÓN DE SISTEMAS DE BLOQUEO DE FUENTES DE ENERGÍA

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

ESTADO DE LOS AVISOS DE SEGURIDAD Y DE INFORMACIÓN DEL EQUIPO.

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

ESTADO DE BARANDAS DE SEGURIDAD.

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

AREA LIBRE DE ELEMENTOS USADOS O CAMBIADOS EN EL MANTENIMIENTO. TALES

COMO: CABLES, TORNILLOS, RODAMIENTOS, TUBOS, ESCOMBROS, ETC.

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

SINCRONISMO Y PUESTA A PUNTO MAQUINA.

REQUIERE CORRECCIÓN ( ) OK ( ) NO APLICA ( )

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APÉNDICE F

F.1 Resumen de tipos de falla según conjunto para el AMEF de la tapadora Capem.

Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas

Sistema

transporte

Banda de transporte Desalineación

Rodamientos Desajuste

Chumaceras Obstrucción

Cadena accionamiento Deformación

Ejes Desgaste

Guías laterales Falta de lubricación

Guías de deslizamiento Fatiga mecánica

Piñones Fisura

Rodillos Ruptura

Motorreductor

sistema

transporte

Rotor Desalineación

Estator Desbalance

Eje Sobrecarga

Rodamientos cortocircuito

Guardamotor o térmico Fatiga mecánica

Breaker Presencia agente contaminante

Tapa delantera Humedad

Tapa trasera Desgaste

Aspa Deformación

Base Alto voltaje

Bornera Bajo voltaje

Contactor Falta de lubricación

Selector Obstrucción

Retenedores Fisura

Estoperas Ruptura

Engranajes Desajuste

Piñón

Tapa ventilador

Caja de conexiones

Prensa estopa

Fusible de fuerza

Cadena motriz

Sistema

transmisión de

cabezales

Engranajes Agente contaminante

Guías Desajuste

Rueda dentada con piñón Desgaste

Disco accionamiento principal Deformación

Tensor Desalineación

Varilla roscada Falta de lubricación

Eje Fatiga mecánica

Rueda cónica Mal montaje

Rodamientos Obstrucción

Pasadores Fisura

Reten Ruptura

Seguidor

Bocinas

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Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas

Resortes

Leva

Motor principal

Rotor Desalineación

Estator Desbalance

Eje Sobrecarga

Rodamientos cortocircuito

Guardamotor o térmico Fatiga mecánica

Breaker Presencia agente contaminante

Tapa delantera Humedad

Tapa trasera Desgaste

Ventilador Deformación

Base Alto voltaje

Bornera Bajo voltaje

Contactor Falta de lubricación

Selector Obstrucción

Conexiones terminales Fisura

Cuña del eje Ruptura

Tapa del ventilador

Prensa estopa

Fusibles de fuerza

Transmisión

principal

Ejes Desajuste

Engranajes Desgaste

Piñones Poca tensión

Rodamientos Fatiga mecánica

Tuercas de seguridad Agente contaminante

Arandelas de seguridad Obstrucción

Estoperas Falta de lubricación

Retenes externos Fisura

Acoples Ruptura

Correa

Poleas

Embrague

Seguidor

Resortes

Sistema

cabezal

Eje Agente contaminante

Plato dosificador Desajuste

Pasadores Desgaste

Copa cabezal Deformación

Brazo mando Falta de lubricación

Resorte Fatiga mecánica

Muelle Mal montaje

Casquillo Obstrucción

Mordazas Perdida de sincronismo

Gomas de mordazas Ruptura

Fisura

Sistema Cadena Agente contaminante

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Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas

entrada envases Tornillo sinfín Desajuste

Bocinas Desgaste

Barandilla de desconexión Deformación

Estrella de entrada Desalineación

Estoperas Falta de lubricación

Guía de envases Fatiga mecánica

Pieza central (cola de pescado) Mal montaje

Piñón Obstrucción

Eje Perdida de sincronismo

Cojinetes Fisura

Sensor envase Ruptura

Cardan

Bocinas

Sistema salida

envases

Estrella salida Agente contaminante

Estoperas Desajuste

Guía de botellas Desgaste

Pieza central (cola de pescado) Deformación

Piñón Desalineación

Cojinetes Falta de lubricación

Sensor envase Fatiga mecánica

Mal montaje

Obstrucción

Perdida de sincronismo

Fisura

Ruptura

Sistema de

centrado

envases

Guía externa Agente contaminante

Anillos de separación Desajuste

Soporte envases inferior Desgaste

Gomas centrado Deformación

Plato fijación Desalineación

Estrella central Falta de lubricación

Fatiga mecánica

Mal montaje

Obstrucción

Fisura

Ruptura

Sistema

neumático

Toma de aire comprimido Agente contaminante

Unidad de mantenimiento Baja presión de aire

Cilindro neumático Desajuste

Válvula reguladora de presión Deformación

Electroválvula Obstrucción

Mangueras Desgaste

Manómetro Fatiga mecánica

Filtros Exceso de presión

Racores Fuga

Válvula reguladora de caudal Cortocircuito

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Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas

Sistema

dosificación de

tapas

Plato dosificador Agente contaminante

Bajante de tapas Desajuste

Deflector tapas Desgaste

Fleje Deformación

Resorte Desalineación

Sensor presencia de tapas Falta de lubricación

Correa Fatiga mecánica

Regulador de caudal Mala operación del equipo

Dispositivo de recepción Obstrucción

Cojinete de bolas Perdida de calibración

Varilla roscada Cortocircuito

Bajante de tapas Falso contacto

Perno distanciador Fisura

Rueda interna Ruptura

Plato de arrastre

Guía de tapas

Placa base

Distribuidor

Cilindro neumático

Sensor de tapas volteadas

Sensor de tapas sin foil

Conectores

Compuerta dosificación

Motorreductor

dosificador

tapas

Rotor Desalineación

Estator Desbalance

Eje Sobrecarga

Rodamientos cortocircuito

Guardamotor o térmico Fatiga mecánica

Breaker Presencia agente contaminante

Tapa delantera Humedad

Tapa trasera Desgaste

Ventilador Deformación

Base Alto voltaje

Bornera Bajo voltaje

Contactor Falta de lubricación

Selector Obstrucción

Retenedores Fisura

Estoperas Ruptura

Engranajes

Piñón

Tapa ventilador

Prensa estopa

Fusible de fuerza

Cadena motriz

Panel de control

Interruptor principal Cortocircuito

Guardamotor o térmico Desajuste

Transformador 440/230 Desgaste

Modulo bus Falso contacto

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Partes Texto partes del objeto Texto grupo de causas

Contactos auxiliares Sin comunicación

Potenciómetro Agente contaminante

Batería Sobrecarga

Modulo memoria Trancamiento

Pulsador Perdida de programación

Contactor principal Sobrecorriente

Relé de seguridad Bajo aislamiento

Relé Fusible abierto

Selectores

Pilotos luminosos

Fusibles

Fuente de alimentación 230/24 v dc

Conectores

Soportes

Bornera

Variador de frecuencia