sistema de gestión Único del estado de guanaj...

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Secretaría de la Transparencia y Rendición de Cuentas

Sistema de GestiónÚnico del Estado deGuanajuato v2Modelo de Evaluación

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ContenidoIntroducción ................................................................................................................................... 2

Objetivos y Líneas Estratégicas del SIGUE GTO ................................................................... 4

Modelo SIGUE - Gto ...................................................................................................................... 5

Criterios y subcriterios del Modelo SIGUE – Gto ............................................................... 10

1-Liderazgo ................................................................................................................................ 10

2-Planeación Estratégica ...................................................................................................... 15

3-Servidores Públicos ............................................................................................................ 18

4-Recursos ................................................................................................................................ 22

5-Procesos................................................................................................................................. 26

6-Resultados a los ciudadanos / usuarios ....................................................................... 30

7-Resultados Servidores Públicos...................................................................................... 33

8-Resultados Compromiso Social ...................................................................................... 36

9-Satisfacción .......................................................................................................................... 38

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Introducción

Entre los objetivos estratégicos del Plan Estatal de Desarrollo (PED) 2035, seencuentra el de contar con un gobierno capaz, eficiente y transparente. La obtenciónde resultados, y no sólo el control de recursos, es la pauta que debe guiar a laadministración pública estatal, planteando la necesidad de un aparato administrativoque sea ágil, flexible, transparente, eficiente y orientado al beneficio de la ciudadanía.

En el Plan de Gobierno de nuestra administración pasada (2006-2012); se fijó comometa para el 2006 disminuir el tiempo de respuesta en los servicios en los puntos deatención, planteándose las siguientes estrategias: orientación de los resultados haciael ciudadano, mejoramiento integral de los procesos apoyándose en los avancestecnológicos y personal capacitado, acercamiento de los servicios al ciudadano ydesregulación administrativa, así como adecuación a la normatividad.

Para poder lograr lo anterior, fue necesario ejecutar las siguientes acciones: evaluary controlar la prestación de servicios; y analizar y optimizar los procesos.Al ser un asunto tan relevante para la administración pública estatal, el impulso a lamejora de servicios se administra desde una Secretaría de Estado, que entre otrasatribuciones, vela por transparencia y rendición de cuentas del Poder Ejecutivo, asícomo escuchar directamente a los usuarios poniendo a su disposición un sistema dequejas y denuncias.

Para dar continuidad y afrontar los retos de la mejora de la gestión pública, en lapresente administración 2012-2018, el Programa de Gobierno desarrolla una serie deestrategias entre las que se encuentra la línea Orientado al Ciudadano, en la cual seenmarca la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Calidad en lasDependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal, quedando comoresponsable de dicho proyecto la Secretaría de la Transparencia y Rendición deCuentas.

Para dar respuesta a tales necesidades, en el 2014 se desarrolló la primer versión delmodelo denominado Sistema de Gestión Único del Estado de Guanajuato, SIGUEGTO, diseñado dentro un esquema que contempla los elementos incluidos tanto ensistemas de gestión de calidad nacionales como internacionales, diseñados paraorganizaciones públicas y privadas, orientados en consonancia con las necesidades yprocesos propios de la Presente Administración Estatal y con el objetivo desensibilizar a las Dependencias y Entidades en la cultura de la calidad, de acuerdo alas herramientas ya existentes.

En esta edición 2015, se presenta la segunda versión del Modelo SIGUE GTO,mediante la incorporación de elementos procedentes del Marco Común deEvaluación1 (CAF por sus siglas en inglés: Common Assessment Framework), un

1 Gobierno de España. (2013). El marco común de evaluación. Madrid, España.

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Resaltado

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modelo de calidad adaptado del EFQM para el sector público, siendo los principalescambios en las versiones mencionadas, la adecuación de un modelo de acuerdo a losestablecido en los modelos consultados, homologando los términos y aplicacionespara que en un futuro a través de este modelo se pueda certificar o participar enalgún premio de calidad.

Las características de esta nueva versión tienen como base la transparencia y larendición de cuentas, incluyendo un enfoque de la Nueva Gestión Pública, lainnovación en la Administración Pública, la inclusión de todos los servidorespúblicos, la participación social y la satisfacción de las necesidades ciudadanas.

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Objetivos y Líneas Estratégicas del SIGUE GTO

Objetivo general

Establecer un modelo de gestión de calidad que impulse el desarrollo ycompetitividad gubernamental de las dependencias y entidades a través de la mejorae innovación de los procesos internos mediante técnicas de calidad con énfasis enla satisfacción ciudadana, cumplimiento normativo y fomento de la transparencia yrendición de cuentas.

Objetivos particulares

Estandarizar un modelo preventivo integral de atención a las dependencias yentidades.

Colaborar con la mejora del control interno institucional. Mejorar los procesos sustantivos. Mejorar la calidad de los trámites y servicios que se ofrecen a la ciudadanía. Estandarizar el marco regulatorio y la prestación de los trámites y servicios. Establecer un esquema de participación ciudadana para la evaluación y

enriquecimiento al quehacer gubernamental. Fomentar la correcta ejecución de atribuciones y obligaciones por parte de

los servidores públicos. Impulsar una cultura organizacional de filosofía de la calidad. Asegurar el desarrollo sustentable y la responsabilidad social de los

organismos de la administración pública estatal.

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Resaltado

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Modelo SIGUE - Gto

Elementos del modelo:

El control interno y la mejora continua se plantea como un elemento deretroalimentación en todo el sistema, que recibe insumos de las tres áreasclave de resultados: Servidores públicos, ciudadanos (en su relación directacon los servicios de gobierno) y la sociedad en su conjunto (en la forma enque el gobierno impacta de manera global) y genera valor en cada fase demanera transversal.

El modelo describe el liderazgo como el impulsor de la organización. Mediantesu acción en los servidores públicos, los recursos y su alineamiento medianteuna correcta planeación estratégica. A su vez estos elementos operan losprocesos de la organización que tienen como salida los resultados orientadosa la satisfacción general.

4 Ciudadanos/Usuarios

Resultados claveGestión Gubernamental

ServidoresPúblicos

SatisfacciónLiderazgo ProcesosPlaneaciónestratégica

ServidoresPúblicos

Recursos Compromisosocial

Sistema de Gestión Único del Estado de Guanajuato SIGUE GTO V.2

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El modelo SIGUE GTO v2, se integra por nueve componentes básicos dentrode las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal,productos del quehacer gubernamental, contando con las siguientesponderaciones:

Componente PuntuaciónLiderazgo 100Planeación Estratégica 100Servidores Públicos 100Recursos 100Procesos 100Resultados a los ciudadanos 120Resultados a los servidores públicos 120Resultados de compromiso social 120Satisfacción 140Total 1000

La evaluación de la gestión gubernamental se realizará conforme a un sistemade puntuación clásico, el cual valorará la evidencia que responda a cada“cuestión clave” en su grado de madurez en un ciclo de mejora continua,mientras que los resultados clave se valorarán según el cumplimiento exitosode los objetivos relevantes de la institución.

Fase PorcentajePreliminar 0-10Planificar 11-30Desarrollar 31-50Controlar 51-70Actuar 71-90PDCA 91-100

En el apartado siguiente Criterios y Subcriterios del Modelo SIGUE GTO, sedetallan las evidencias o indicadores que servirán de base para la evaluación,siendo estos de dos índoles:

Evidencias o indicadores cerrados: Están señaladas en negritas y parasu evaluación deberán corresponder específicamente a losinstrumentos señalados conforme a los criterios establecidos por lasáreas rectoras en la materia.

Evidencias o indicadores abiertos: El resto de indicadores y evidenciaspodrán cubrirse con los instrumentos propuestos u otros con los que

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cuente la institución, de acuerdo con la profundidad y extensiónrequerida por cada cuestión clave y conforme a las necesidadespropias de cada Dependencia o Entidad participante.

El SIGUE GTO integra de manera sinérgica los esfuerzos de las áreas de laSTRC en materia de prevención y mejoramiento de la gestión de los serviciospúblicos, dentro de un esquema de calidad, aprovechando los modelos ybuenas prácticas desarrolladas, buscando su estandarización y desarrollandosu potencial, algunas de las áreas de la STRC encargadas de su impulso son:

Dirección de Mejora de Servicios Gubernamentales Dirección General de Desarrollo de la Gestión Pública

o Dirección de Mejora Regulatoriao Dirección de Gestión Ética

Dirección General de Auditoría Gubernamental (Control Interno)

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Glosario

Análisis PEST: Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico.

Benchlearning: Aprendizaje tomando como referencia a los mejores.

Benchmarking: Comprende la comparación sistemática de aspectos con organizacionesconocidas por desarrollar buenas prácticas en la materia, identificando las brechas,implementando mejoras y dando seguimiento sus resultados.

CAF: El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de gestión de la calidad total,desarrollada por y para el sector público e inspirada en el Modelo de Excelencia de laFundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).

CGPP: Coordinación General de Políticas Públicas

COACHING: es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o aun grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidadesespecíficas.

COTECIT: Comité de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones

DISTINTIVO GUANAJUATO CRECE: Tiene el propósito de facilitar a las organizaciones lacomprensión y aplicación de los conceptos básicos de calidad que les ayuden aconscientizarse sobre la importancia de satisfacer a sus clientes o beneficiarios así como laobtención de resultados cuantificables.

DNC: Detección de necesidades de capacitación

EFQM: European Foundation for Quality Management (Modelo de calidad de la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad)

EM: Equipo de mejora

FODA: Análisis de las: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Grupos focales: Técnica para recabar información mediante entrevistas en grupo a personasrelacionadas con el tema a tratar.

GTC: Gestión de calidad total

IPLANEG: Instituto de Planeación, Estadística y Geografía.

ISO: International Organization for Standardization (Organización Internacional deNormalización)

Lean Office: Técnica que tiene como objetivo eliminar el desperdicio de los procesosadministrativos, es derivada de Lean Manufacturing originalmente concebida para procesosindustriales.

MIAP: Modelo integral para la administración pública

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MEG: Modelo de Equidad de Género

OTIDA: Diagrama que muestra la representación gráfica de la sucesión de hechos o fasesque se presentan al aplicar el método procedimiento de trabajo. Son las siglas de Operación,Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento.

PDCA: Ciclo de: Planificar, Desarrollar, Controlar, Actuar.

Programa MAS: Programa Mejor Atención y Servicio.

PTI: Plan de trabajo internos

RH: Recursos Humanos.

ROI: Return on investment (Retorno sobre la Inversión).

RS: Responsabilidad Civil.

SCC: Servicio Civil de Carrera.

SED: Sistema de Evaluación al Desempeño.

SFIA: Secretaría de Finanzas, Inversión y Administración.

SIGUE GTO: Sistema de Gestión Único del Estado de Guanajuato.

TI: Tecnología de Información.

TIC: Tecnologías de Información y Comunicaciones.

UNIMER: Unidad Interna de Mejora Regulatoria.

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Criterios y subcriterios del Modelo SIGUE GTO

1-Liderazgo

El criterio tiene que generar claridad y unidad alrededor del objetivo/ propósito de la organización. Comodirectores, generan el entorno dentro del cual la organización y las personas pueden destacar y aseguranel funcionamiento adecuado del mecanismo de dirección. Como facilitadores, respaldan a las personas desu organización y aseguran relaciones eficaces con todos los grupos de interés, en particular con lajerarquía gubernamental.

Subcriterio Descripción Cuestiones clave Evidencia / Indicador

1.1-Dirigir a laorganizacióndesarrollando su misión,visión valores.

El líder o directivo asegura que laorganización está dirigida con unamisión y visión claras, y convalores fundamentales. Treselementos necesarios para el éxitoa largo plazo de la organización. Ylos comunican y aseguran de suimplantación y comprensión. Todaorganización pública necesitavalores para construir el marco delconjunto de sus actividades-valores en línea con su misión yvisión. Los líderes crean lascondiciones para que estos valoressean asimilados.

1-Formular y desarrollar la misión y la visión dela organización, implicando a los grupos deinterés y empleados.

Manual deOrganización,evidencia deimplicación.

2. Establecer un marco de valores alineado conla misión y visión de la organización,respetando el marco general de valores delGobierno del estado.

Guía de actuaciónética

3. Asegurar una comunicación de la misión,visión, valores, objetivos estratégicos yoperativos más amplia, a todos los empleadosde la organización y a otros grupos de interés.

Manualesadministrativos,comunicados,reuniones, foros,comité de ética,equipos de mejora,etc.

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Resaltado

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Resaltado

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4. Revisar de forma periódica la misión, visión yvalores, reflejando tanto los cambios denuestro entorno externo, por ejemplo:políticos, económicos, socioculturales,tecnológicos (análisis PEST) y demográficos.

Diagnóstico PEST

5. Implementación del modelo de gestión éticafincado en valores por medio de los comités deética, que apoyen al personal que trata condilemas éticos; dilemas que aparecen cuandodistintos valores de la organización entran enconflicto, así como de fomento alcomportamiento ético.

Modelo de GestiónÉtica Fincado enValores

Comité de Ética

6. Reforzar la confianza mutua, lealtad yrespeto entre líderes/ directivos/ empleados(por ejemplo: monitorizando la continuidad dela misión, visión y valores y reevaluando yrecomendando normas para un buenliderazgo).

Control interno

Subcriterio Descripción Cuestiones Clave Evidencia / Indicador

1.2-Gestionar laorganización surendimiento y su mejoracontinua.

Los líderes desarrollan,implementan y monitorizan lossistemas de gestión de laorganización. Una estructuraorganizacional adecuada, conresponsabilidades claramentedefinidas para todos los niveles depersonal, así como una gestión yunos procesos sustantivos yadjetivos bien definidos que

1. Definir estructuras de gestión adecuadas(niveles, funciones, responsabilidades ycompetencias) y asegurar un sistema degestión de procesos y alianzas, acorde a laestrategia, planificación, necesidades yexpectativas de los grupos de interés.

Control interno

2. Identificar y fijar las prioridades de loscambios necesarios relacionados con laestructura, el desempeño y la gestión de la

Análisis demovimientos deestructuras

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garantizan un desempeño eficientede la estrategia de la organizaciónpara productos, servicios yresultados.

organización. organizacionales

3. Definir resultados cuantificables eindicadores de objetivos para todos los nivelesy áreas de la organización, equilibrando lasnecesidades y expectativas de los diferentesgrupos de interés, de acuerdo con lasnecesidades diferenciadas de los clientes (porejemplo perspectiva de género, diversidad)

Evaluación delDesempeño

Reportes de área derecursos humanos

4. Desarrollar un sistema de gestión de lainformación, con aportaciones de la gestión deriesgos. El sistema de control interno y lapermanente monitorización de los logrosestratégicos y de los objetivos operativos de laorganización (por ejemplo: Cuadro de MandoIntegral, conocido también como “BalancedScorecard”).

Control interno

5. Aplicar los principios de GCT e instalarsistemas de gestión de la calidad ocertificación como el CAF, el EFQM o la normaISO 9001, MAS, SIGUE, MIAP, Guanajuato parala Calidad.

MAS SIGUE MIAP Distintivo

Guanajuato CRECE

6. Formular y alinear la estrategia deadministración electrónica con la estrategia ylos objetivos operativos de la organización.

Rediseño deProcesos con TI

7. Demostrar el compromiso de los líderes/directivos hacia la mejora continua y lainnovación, mediante la operación de unaUnidad de Mejora

Instalación yfuncionamientoUNIMER

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1.3- Motivar y apoyar alas personas de laorganización y actuarcomo modelo dereferencia.

Los líderes motivan y apoyan a losempleados a través de sucomportamiento y de su gestiónde los recursos humanos.Actuando como modelos dereferencia, los líderes simbolizanlos objetivos establecidos y losvalores, animando a sus empleadosa actuar de la misma forma. Losempleados son respaldados porlos líderes para que alcancen susobjetivos, mediante la realizaciónde su labor. Un estilo de liderazgotransparente, basado en laretroalimentación mutua, laconfianza y la comunicaciónabierta, motiva a las personas ycontribuye al éxito de laorganización

1. Predicar con el ejemplo, actuandopersonalmente en consonancia con losobjetivos y valores establecidos.

Resultadosencuesta Ética

2. Informar y consultar de forma periódica alos empleados asuntos claves relacionadoscon la organización.

Control interno

3. Proporcionar retroalimentación a todos losempleados, para mejorar el desempeño tantogrupal (de equipos) como individual.


4. Promover una cultura del aprendizaje yanimar a los empleados a desarrollar suscompetencias.

Sistema deCapacitación

5. Demostrar la voluntad personal de loslíderes de recibir las recomendaciones/propuestas de los empleados, facilitándolesuna retroalimentación constructiva.

Evidencia objetiva

6. Reconocer y premiar los esfuerzos tantoindividuales como de equipos de trabajo.



Sistema dereconocimientos yrecompensas

7. Respetar y responder a las necesidades ycircunstancias personales de los empleados. Control interno

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1.4-Gestionar relacioneseficaces con lasautoridadesgubernamentales yotros grupos de interés.

Los líderes son responsables de lagestión de las relaciones con todoslos grupos de interés relevantes,que tengan interés en laorganización o sus actividades. Porlo tanto, los directivos públicosguían y dirigen el diálogo con lasautoridades gubernamentales,políticas y otros grupos de interés.En el sector público, la dirección esla interfaz entre la organización ylas autoridades..

1. Desarrollar un análisis de los grupos deinterés, definiendo sus principalesnecesidades, tanto actuales como futuras ycompartir estos datos con la organización.

Consejos ciudadanos Interesados en

reglas de operación

2. Ayudar a las autoridades gubernamentales adefinir las políticas públicas relacionadas conla organización.

Evidencias de larelación conIPLANEG y CGPP,SFIA.

3. Involucrar a los grupos de interés en eldesarrollo del sistema de gestión de laorganización.

Evidencia objetiva

4. Desarrollar y mantener alianzas y trabajo enred con grupos de interés importantes(ciudadanos, Organizaciones NoGubernamentales, grupos de presión yasociaciones profesionales, industria, otrasautoridades públicas, etc.)

Evidencia objetiva

5. Participar en las actividades organizadas porasociaciones profesionales, organizacionesrepresentativas y grupos de presión.

Evidencia objetiva

6. Construir y promover el conocimientopúblico, reputación y reconocimiento de laorganización y sus servicios.

Reconocimientos opremios recibidospor la institución

Manual de trámites yservicios

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2-PlaneaciónEstratégica

Implementar la misión y visión de una organización pública demanda definir la “vía” que la organizaciónquiere seguir, establecer los objetivos que tiene que conseguir y la manera con la que medirá losprogresos. Para establecer objetivos estratégicos, es necesario tomar decisiones, fijar prioridades basadasen las políticas públicas y sus objetivos y las necesidades de los demás grupos de interés, teniendo encuenta los recursos disponibles. Para poder ser ejecutada con éxito, la estrategia tiene que plasmarse enplanes, programas, objetivos operativos y medibles.


2.1-Reunir informaciónsobre las necesidadespresentes y futuras delos grupos de interés asícomo informaciónrelevante para lagestión.

El ciclo PDCA juega un papelimportante en el desarrollo y laimplementación de la estrategia yplanificación de una organizaciónpública. Empieza recopilandoinformación relevante sobre lasnecesidades actuales y futuras delos grupos de interés relevantes,sobre productos y servicios(resultados) e impacto y sobre laevolución del entorno externo.Esta información es indispensablepara apoyar los procesos deplanificación estratégica yoperacional.

1. Recopilar, analizar y revisar de formaperiódica la información relevante sobrevariables político legales, socio-culturales,medioambientales, económicas, tecnológicas,demográficas, etc.

Fuentes deinformaciónperiódica.

2. Recopilar de forma sistemática informaciónrelevante de gestión, como información sobreel desempeño/ desarrollo de la organización.

SED Balance Scorecard

3. Analizar de forma sistemática las debilidadesy fuerzas internas (por ejemplo con undiagnóstico GCT con CAF o EFQM) incluyendooportunidades y amenazas (por ejemplo:análisis FODA, gestión de riesgos).

Manual deOrganización

FODA PEST


2.2-Desarrollar laestrategia y laplanificación, teniendoen cuenta lainformación recopilada.

Para una organización pública,desarrollar la estrategia significadefinir objetivos estratégicos queestén alineados con las políticaspúblicas, las necesidades de losgrupos de interés relevantes y la

1. Traducir la misión y visión en objetivosestratégicos (corto y medio plazo), operativos(concretos y a corto plazo) y acciones basadasen un profundo análisis de riesgos.


Matriz de Control dePlanes y Programas

SED Gestión de riesgos

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Resaltado

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visión de los líderes, incluyendoinformación de gestión disponible,así como información sobre laevolución del entorno externo. Laresponsabilidad social de lasorganizaciones del sector públicodebe estar incluida en suestrategia.

2. Evaluar las tareas existentes en cuanto aproductos y servicios facilitados e impacto –los efectos conseguidos en la sociedad- y lacalidad de los planes estratégicos y operativos.

Control interno

3. Desarrollar una política de responsabilidadsocial e integrarla en la estrategia yplanificación de la organización.

Agenda Ciudadanade Buen Gobierno

Comité de ética Plan de Trabajo de

RS.


2.3-Comunicar eimplementar laestrategia yplanificación en toda laorganización y revisarlade forma periódica

La dirección debe asegurar que losprocesos, la gestión de proyectosy programas y las estructurasorganizacionales estáncorrectamente establecidas paraasegurar que la implementación sehace de forma eficaz y cumpliendocon el tiempo establecido. Lasorganizaciones deben monitorizarla implementación de su estrategiay planificación de forma constantey crítica, ajustar las prácticas y losprocesos cuando sea necesario oactualizarlas y adaptarlas si fuerapreciso.

1. Traducir los objetivos estratégicos yoperativos de la organización a suscorrespondientes planes y tareas para lasunidades y todos los individuos de laorganización.


Acuerdo individualde metas

Planestácticos/operativos

2. Desarrollar y aplicar métodos para lamonitorización, medición y/o evaluaciónperiódica de los logros de la organización atodos los niveles (departamentos, funciones yorganigrama), para asegurar la implementaciónde la estrategia.

Control interno

3. Desarrollar y aplicar métodos de medicióndel rendimiento de la organización a todos losniveles en términos de la eficacia y eficienciade los servicios y su impacto.


Programa MAS

4. Evaluar las necesidades de reorganización ymejorar las estrategias y métodos deplanificación, involucrando a los grupos de

Necesidades yMonitoreo de laSatisfacción delUsuario

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interés. Consejos yevaluacionesexternas

Evidencias deimplementación.


2.4-Planificar,implementar y revisar lainnovación y el cambio.

Un sector público eficaz tiene queinnovar y cambiar sus prácticaspara ocuparse de las expectativasde los ciudadanos/ clientes,mejorar la calidad de los serviciosy reducir costes. La innovación sepuede dar de varias formas: -Implementando metodologías yprocesos innovadores, ofreciendoservicios y productos. - Connuevos métodos de gestión de losprogramas de trabajo. -Introduciendo servicios o bienesinnovadores con un mayor valorañadido para los ciudadanos yclientes.

1. Monitorización sistemática de losindicadores internos para el cambio y de lademanda externa en innovación y cambio.

Tabla de controlsobre la innovación

2. Asegurar la gestión del cambio, guiado por laUnidad de Mejora integrada por los líderes/directivos, dando seguimiento a los planes detrabajo internos. (Pudiendo apoyarse demétodos como: Gestión por proyecto,benchmarking, benchlearning, proyectospilotos, planes de implementación, Etc.)

Cumplimiento conlos Planes deTrabajo Internos

3. Asegurar los recursos necesarios para laimplementación de los cambios planificados.

Programa deCompras oAdquisiciones

SED

4. Promover el uso de herramientas deadministración electrónica para aumentar laeficacia de la prestación de servicios y paramejorar la transparencia y la interacción entrela organización y los ciudadanos/ clientes.

Rediseño deProcesos con TI

Plan integral demejoras de sistemas

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3-ServidoresPúblicos

En tiempos de cambios, gestionar la organización y las personas resulta muy importante. Mejorar eldesarrollo del liderazgo, la gestión del talento y la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, sonelementos críticos, ya que las personas son a menudo la mayor inversión de la organización. La gestióneficaz de los recursos humanos y la dirección de las personas permiten a la organización cumplir con susobjetivos estratégicos; así como sacar provecho de las fortalezas de las personas y de sus habilidades paracontribuir a alcanzar los objetivos estratégicos. El éxito de la gestión de recursos humanos y de ladirección promueve el compromiso de las personas, su motivación, desarrollo y retención. En el contextode la gestión de la calidad total, es importante tomar conciencia de que solo personas satisfechas puedenllevar a la organización hacia usuarios satisfechos.


3.1-Planificar, gestionary mejorar los recursoshumanos, de acuerdo ala estrategia yplanificación de formatransparente.

Los subcriterios evalúan si laorganización alinea sus objetivosestratégicos con sus recursoshumanos de forma que estánidentificados, desarrollados,desplegados e implementados contransparencia y que se toman encuenta para conseguir el éxito deforma óptima. Cuestiona como laorganización tiene éxito en atraer yretener personas capaces deproducir y ofrecer servicios yproductos acordes con losobjetivos establecidos enestrategias y planes de acción,tomando en cuenta lasnecesidades y expectativas de losclientes. Implica un análisisperiódico de las necesidadesactuales y futuras en recursoshumanos y el desarrollo eimplementación de una política degestión de recursos humanos.

1. Analizar periódicamente las necesidadesactuales y futuras de recursos humanos,teniendo en cuenta las necesidades yexpectativas de los grupos de interés y de laestrategia de la organización.

Medición del ClimaOrganizacional


Diagnóstico deRecursos Humanos

2. Desarrollar e implementar una política degestión de recursos humanos, basada en laestrategia y planificación de la organización,teniendo en cuenta las competenciasnecesarias para el futuro, así como criteriossociales, (por ejemplo: flexibilidad horaria,permisos de paternidad y maternidad,excedencias, igualdad de oportunidades,diversidad cultural y género, inserción laboralde personas con discapacidad.)

MEG Políticas de recursos

humanos

3. Asegurar que las capacidades de laspersonas (selección, asignación, desarrollo)son las adecuadas para desarrollar la misión,así como que las tareas y responsabilidadesestán correctamente repartidas.

Inventario decompetencias /Perfiles de Puesto

SCC

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4. Desarrollar e implementar una política clarade selección, promoción, remuneración,reconocimiento, recompensa y asignación defunciones de gestión, con criterios objetivos.

Políticas deRecursos Humanos

5. Utilizar perfiles de competencias ydescripciones de puestos y funciones para a)seleccionar y b) para los planes de desarrollopersonal, tanto para empleados como paradirectivos.

Control interno

6. Gestionar el proceso de selección y eldesarrollo de la carrera profesional concriterios de justicia, igualdad de oportunidadesy atención a la diversidad (por ejemplo género,orientación sexual, discapacidad, edad, raza yreligión.)

Control interno


3.2-Identificar,desarrollar yaprovechar lascapacidades de laspersonas enconsonancia con losobjetivos tantoindividuales como de laorganización.

Un componente importante delsubcriterio 2 es evaluar como laorganización identifica, desarrollay mantiene las competencias delas personas. Cuando unaorganización es capaz de crearentornos de trabajo que permitena las personas desarrollar deforma continua sus propiascompetencias, asumir mayoresresponsabilidades y tomar másiniciativas, las personascontribuyen al desarrollo del lugarde trabajo.

1. Identificar las capacidades actuales de laspersonas, tanto en el plano individual comoorganizativo, en términos de conocimiento,habilidades y actitudes y compararlassistemáticamente con las necesidades de laorganización.



Inventario decompetencias

2. Debatir, establecer y comunicar unaestrategia para desarrollar capacidades. Estoincluye un plan general de formación basadoen las necesidades actuales y futuras de laorganización y de las personas.


DNC

3. Desarrollar habilidades gerenciales y deliderazgo así como competencias relacionales


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de gestión relativas a las personas de laorganización, los ciudadanos/clientes y lossocios/ colaboradores.

DNC

4. Liderar y apoyar a los nuevos empleados,por ejemplo, por medio del acompañamientoindividualizado (coaching), la tutoría o laasignación de un mentor.

Manual deInducción.

Políticas de recursoshumanos.

Informes de(Coaching)acompañamiento.

5. Promover la movilidad interna y externa delos empleados.

Inventario derecursos humanos.

Políticas de recursoshumanos.

SCC

6. Planificar las actividades formativas y eldesarrollo de técnicas de comunicación en lasáreas de gestión de riesgos, conflictos deinterés, gestión de la diversidad, enfoque degénero y ética).

MEG Comité de ética

7. Evaluar el impacto de los programas deformación y desarrollo profesional de laspersonas y el traspaso de contenidos a loscompañeros, en relación con el coste deactividades, por medio de la monitorización ydel análisis coste/ beneficio.

Medición delimpacto a lacapacitación

Análisis de costo-beneficio


3.3-Involucar a losempleados por mediodel diálogo abierto y del

Este subcriterio se centra en lacapacidad de la dirección/ líderes yempleados de colaborar de forma

1. Crear de forma proactiva un entorno quepropicie la aportación de ideas y sugerenciasde los empleados y desarrollar mecanismos

Equipos de mejora Bancos de

innovación

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empoderamientoapoyando su bienestar.

activa en el desarrollo de laorganización, rompiendo con lossilos organizativos mediante eldiálogo, generando espacios parala creatividad, la innovación y lassugerencias para mejorar losresultados. Las personas tienenque recibir apoyo para poderdesarrollar su máximo potencial.

adecuados, por ejemplo hojas de sugerencias,grupos de trabajo, tormenta de ideas(brainstorming).

Sistemas desugerencias

2. Procurar el consenso/acuerdo entredirectivos y empleados sobre los objetivos y lamanera de medir su consecución.

Minutas dereuniones.

Pactación de metas.

3. Realizar periódicamente encuestas a losempleados y publicar sus resultados,resúmenes, interpretaciones y acciones demejora.

Herramienta deMedición del ClimaOrganizacional.

Publicación deresultados yacciones.

Encuesta de ética

4. Asegurar buenas condiciones ambientalesde trabajo en toda la organización, incluyendoel cuidado de la salud y los requisitos deseguridad laboral.

Política de seguridade higiene.

MEG Comité de Seguridad

e Higiene.

5. Prestar especial atención a las necesidadesde los empleados más desfavorecidos o condiscapacidad.

Políticas específicasde recursoshumanos(discapacitados,niveles tabularesbajos, etc.).

MEG

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4-Recursos

Además de las personas que están trabajando en ellas, las organizaciones del sector público necesitandiferentes tipos de recursos para alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos; recursos que tienenque estar alineados con su misión y visión. Pueden ser de tipo material o inmaterial, pero todos tienen queser gestionados cuidadosamente. Los socios o colaboradores estimulan el enfoque externo de laorganización y aportan conocimientos o experiencias necesarios. En este sentido, las alianzas claves (porejemplo proveedores privados de servicios, otras organizaciones públicas, pero también, ciudadanos/clientes) son recursos importantes para el correcto funcionamiento de una organización y tienen queconstruirse con esmero. Para que las organizaciones públicas rindan cuentas a sus diferentes grupos deinterés acerca del uso legítimo de los recursos disponibles, es esencial que gestionen correctamente susrecursos y que lo hagan de forma transparente.


4.1-Desarrollar ygestionar alianzas conorganizacionesrelevantes.

Las organizaciones públicasnecesitan gestionar las relacionescon otras organizaciones paralograr sus objetivos estratégicos.Éstas pueden ser socios privados,no gubernamentales o públicos.Por lo tanto, las organizacionestienen que definir quiénes son sussocios más pertinentes. Estasalianzas pueden ser de distintostipos: proveedores de servicios yproductos, serviciosexternalizados, colaboracionesestrechas para un objetivo común,etc.

1. Identificar socios clave del sector privado,de la sociedad civil y del sector público yestablecer el tipo de relaciones (usuarios,proveedores, suministradores, proveedores deservicios complementarios, etc.)

Identificación ydescripción de lasrelaciones.

2. Desarrollar y gestionar acuerdos decolaboración adecuados, incluyendo losdiferentes aspectos de la responsabilidadsocial, tales como el impacto socio-económicoy medioambiental de los productos y servicioscontratados.

Convenios /acuerdos decolaboración

3. Fomentar y organizar colaboracionesespecializadas y desarrollar e implementarproyectos en conjunto con otrasorganizaciones del sector público,pertenecientes al mismo sector y a diferentesniveles institucionales.

Convenios /acuerdos decolaboración enproyectostransversales.

4. Intercambiar buenas prácticas con lossocios y usar el benchlearning y el

Participación enBancos de

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benchmarking. Innovación Acciones de

benchmarkingdocumentadas


4.2-Desarrollar yestablecer alianzas conlos ciudadanos/clientes

En este subcriterio, el modeloSIGUE versión2 se centra en laparticipación de los ciudadanos enlos asuntos públicos y en eldesarrollo de las políticas públicas,así como en la buena acogida yescucha de sus necesidades yexpectativas. Las organizacionespúblicas deben apoyar a losciudadanos/ clientes en estosroles si quieren que losdesempeñen con eficacia.

1. Animar activamente a losciudadanos/clientes a que se organicen yexpresen sus necesidades y requisitos y apoyara las alianzas con ciudadanos, agrupacionesciudadanas y organizaciones de la sociedadcivil.

Necesidades ymonitoreo de laSatisfacción delusuario.

Agenda Ciudadanade Buen Gobierno.

Evidencia de apoyosa estos grupos.

2. Definir el marco de trabajo para recogerideas, sugerencias y reclamaciones o quejas delos ciudadanos/ clientes, recogiéndolasmediante los medios adecuados (por ejemploencuestas, grupos de consulta, buzones dereclamaciones, sondeos de opinión, etc.).Analizar y tratar esta información y difundir losresultados.

Sistema de Quejasy/o Sugerencias

Grupos focales. Encuestas

3. Asegurar la transparencia delfuncionamiento de la organización así como desu proceso de toma de decisiones, (porejemplo, publicando informes anuales, dandoconferencias de prensa y publicandoinformación en Internet).

Control interno

4. Desarrollar una gestión eficaz de lasexpectativas, explicando a los ciudadanos /clientes los servicios disponibles, incluyendoindicadores de calidad, a través, por ejemplo,

Cartas compromisociudadano.

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de las Cartas compromiso.


4.3-Gestionar lainformación y elconocimiento.

Las políticas de uso de las TIC y deotras tecnologías tienen que sergestionadas de tal forma queapoyen los objetivos estratégicos yoperativos de una formasostenible. Los procesossustantivos pueden ser mejoradosde forma sustancial si seintroducen las tecnologíaspertinentes de la forma adecuada.En la prestación de servicios, losservicios electrónicos puedenhacer que el servicio sea másaccesible para los usuarios yreducir considerablemente suscargas administrativas.

1. Diseñar la gestión de la tecnología deacuerdo con los objetivos estratégicos yoperativos.

Inventario desistemasdesarrollados einfraestructura detelecomunicaciones.

2. Implementar, monitorear y evaluar larelación costo-efectividad de las tecnologíasusadas. El tiempo de retorno de la inversión(ROI) debe ser suficientemente corto y se debecontar con indicadores fiables para ello.

Indicadores deimpacto de lossistemasdesarrollados y de lainfraestructura detelecomunicaciones.

3. Adoptar el marco de trabajo de las TIC y delos recursos necesarios para ofrecer serviciosonline inteligentes y eficientes y mejorar elservicio al cliente.

Trámites y serviciosen línea.

Mejora de lainfraestructura enáreas de atención.

4. Estar siempre atento a las innovacionestecnológicas para su aplicación interna.

Evidencia departicipación en elCOTECIT.

Capacitación oasistencia a eventossobre el uso denuevas TIC’s.

5. Revisar la política informática en suaplicación. Control interno

6. Tener en cuenta el impacto socio-económico y medioambiental de las TIC. Porejemplo: gestión de residuos de cartuchos,accesibilidad de los usuarios que no utilizan las

Islas de impresión. Política de manejo

de residuos y usoeficiente derecursos.

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TIC’s. Protocolos deservicio.


4.4-Gestionar lasinstalaciones

Las organizaciones públicas tienenque evaluar a intervalos regularesel estado de las infraestructurasde las que disponen. Lasinfraestructuras disponiblesnecesitan ser gestionadas deforma rentable y sostenible paraque puedan estar al servicio de lasnecesidades de los clientes yofrecer las condiciones de trabajoadecuadas a su personal. Lasostenibilidad de los materialesusados en la organización y suimpacto en el medioambiente sontambién factores críticos de éxitopara este subcriterio, así comopara su responsabilidad social.

1. Equilibrar la eficiencia y eficacia delemplazamiento físico de la organización conlas necesidades y expectativas de los usuarios(por ejemplo, centralización versusdescentralización de los edificios/ puntos deservicios, distribución de las salas, conexióncon transporte público).

Protocolos dePrestación delServicio

Necesidades ymonitoreo de laSatisfacción delusuario

Análisis de tiempos ymovimientos

2. Asegurar un uso eficiente, rentable ysostenible de las instalaciones, basado en losobjetivos estratégicos y operativos, tomandoen cuenta las necesidades de los empleados, lacultura local y las limitaciones físicas. Porejemplo espacios abiertos vs despachosindividuales, oficinas móviles.

Administración deImagen eInstalaciones

3. Asegurar un mantenimiento eficiente,rentable y sostenible de los edificios,despachos, equipamientos y materialesusados.

Programa demantenimiento.

4. Garantizar el uso eficaz, eficiente ysostenible de los medios de transporte y losrecursos energéticos.

Políticas del uso devehículos.

Políticas de ahorrode energía.

5. Garantizar la adecuada accesibilidad físicade los edificios de acuerdo con las necesidadesy expectativas de los empleados y de losciudadanos, por ejemplo, acceso a

Administración deImagen eInstalaciones

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estacionamiento o transporte público.

5-Procesos

El Modelo SIGUE (versión 2) evalúa únicamente los procesos sustantivos (clave) concretamente a travésde los que contribuyen eficazmente al cumplimiento de la misión y de la estrategia de la organización. Unaorganización eficaz y eficiente identifica los procesos sustantivos que lleva a cabo con el fin de prestar susservicios y generar impacto, teniendo en cuenta las expectativas de los ciudadanos/ clientes y otrosgrupos de interés que estén alineados con su misión y estrategia. Dos de los principales factores en eldesarrollo del proceso y la innovación son la necesidad de generar cada vez mayor valor para susciudadanos/ clientes y otros grupos de interés y aumentar la eficiencia.


5.1-Identificar, diseñar,gestionar e innovar enlos procesos de formacontínua, involucrandoa los grupos de interés.

Este subcriterio examina cómo losprocesos soportan la estrategia ylos objetivos operativos de laorganización y cómo se identifican,diseñan, gestionan e innovan. Esrelevante para la calidad de losprocesos saber cómo los gestoresy las personas de lasorganizaciones, así como losdistintos grupos de interésexternos participan en el procesode diseño, gestión e innovación yestos hechos tendrán que seranalizados cuidadosamente.

1. Identificar, mapear, describir y documentarlos procesos de forma continua. Control interno

2. Identificar y asignar responsabilidades a lospropietarios de los procesos (las personas quecontrolan todos los pasos del proceso.)

Control interno

3. Analizar y evaluar los procesos, riesgos yfactores críticos de éxito, teniendo en cuentalos objetivos de la organización y su entornocambiante.

Control interno

4. Simplificar los procesos a intervalosregulares, proponiendo cambios en losrequisitos legales, si fuera necesario.

Manual de Procesosactualizado.

Informes deSimplificaciónAdministrativa

5. Monitorizar y evaluar el impacto de las TIC yde los servicios electrónicos en los procesos

Indicadores deimpacto de los

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de la organización (por ejemplo en términos deeficiencia, calidad y eficacia).

sistemas y lainfraestructura deTIC’s.


5.2-Desarrollar yprestar servicios yproductos orientados alos ciudadanos/clientes.

El subcriterio 5.2. Evalúa como lasorganizaciones desarrollan yprestan sus servicios/ productos,para satisfacer las necesidades delos ciudadanos/ clientes,fomentando su participación.Diseñar basándose en laexperiencia y creatividad de losciudadanos y de lasociedad civil, fomentará un sectorpúblico eficaz, eficiente y másinnovador, que preste serviciospúblicos adecuados a un costejusto.

1. Identificar los servicios en los procesossustantivos.

Manual de Procesos Catálogo de trámites

y servicios

2. Involucrar a los ciudadanos/ clientes en eldiseño y mejora de los servicios y productos(por ejemplo mediante encuestas,retroalimentación, grupos focales, sondeosacerca de los servicios y productos y si soneficaces teniendo en cuenta aspectos degénero y de diversidad, etc.).

Necesidades ymonitoreo de laSatisfacción delusuario

3. Asegurar que la información sobreprestaciones públicas sea adecuada, fiable yesté accesible, con el fin de asistir y soportar alos clientes/ciudadanos y de informarles sobrelos cambios realizados.

Registro deTrámites yServicios

4. Promover la accesibilidad de la organización(por ejemplo, con horarios de apertura flexible,documentos en varios formatos: en papel,electrónico, distintos idiomas, pancartas,folletos, braille, tablones de noticias enformato audio, etc.).

Protocolo deAtención deServicios BajoCondicionesEspeciales

Estrategias deComunicación

5. Desarrollar un elaborado sistema derespuestas a las quejas recibidas, de gestión dereclamaciones y de procedimientos.

Sistema de Quejasy/o Sugerencias

Evidencias de suatención

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5.3-Coordinar losprocesos en toda laorganización y conotras organizacionesrelevantes.

Este subcriterio evalúa como losprocesos están coordinadosdentro de la propia organizaciónasí como con los procesos deotras organizaciones quefuncionan en la misma cadena deservicios. La eficiencia de lasorganizaciones públicas dependemuy a menudode la forma de colaborar con otrasorganizaciones públicas, con lasque forma una cadena deprestadores de servicios,orientadas a un resultado común.Procesos multidisciplinarios soncomunes en la administraciónpública.

1. Definir la cadena de prestación de servicios ala que la organización y sus colaboradores/socios pertenece.

Manual de Procesos Mapa general de

procesossustantivos delorganismo.

2. Coordinar y unir procesos con socios clavesdel sector privado, no lucrativo y público.

Manual de Procesos,(inclusión de sociosclave en la carta deproceso).

3. Crear una cultura para trabajartransversalmente en la gestión de losprocesos, salir de los compartimentosherméticos, coordinar los procesos en toda laorganización o desarrollar procesoshorizontales (por ejemplo: autoevaluación paratoda la organización en vez de o paradiferentes unidades).

Agenda Ciudadanade Buen Gobierno

Indicadores deresultadoscompartidos.

Mapa de procesosgeneral.

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6-Resultados alos ciudadanos/ usuarios

El término ciudadano (cliente) refleja la relación compleja que existe entre este grupo de interés y laadministración. La persona a la que un servicio se dirige debe ser considerada como un ciudadano. Lapersona también tiene que ser considerada como un cliente, no solo en el contexto de la prestación deservicios, donde adopta el papel de beneficiario del servicio, sino también en un contexto donde tiene quecumplir con sus deberes (pago de impuestos o multas), y donde tiene derecho a ser tratado con equidad ycortesía, sin dejar de lado los intereses de la organización.


6.1-Mediciones de lapercepción.

La medición directa de lasatisfacción o percepción de losciudadanos es de vital importancia.Medir la percepción de losciudadanos significa preguntarlesdirectamente y obtener unaretroalimentación directa, asícomo información sobre distintosaspectos del desempeño de laorganización. En la mayoría de loscasos, esto se hace medianteencuestas a clientes o ciudadanos.Aunque también se usanherramientas complementariascomo los grupos focales o panelesde consumidores. Este subcriterioevalúa si la organización realizaestas mediciones y si enseña losresultados de las mismas.

1. La imagen global de la organización y sureputación (por ejemplo: amabilidad, tratoequitativo, abierto, claridad de la informaciónfacilitada, predisposición de los empleados aescuchar, recepción, flexibilidad y capacidadpara facilitar soluciones personalizadas, etc.).

Indicadores desatisfacciónciudadana (MAS)

2. Involucramiento y participación de losciudadanos/clientes en los procesos de trabajoy de toma de decisiones de la organización.

Colaboración concomités ciudadanos.

Disposicionesadministrativaspuestas aconsideración degrupos de interés.

3. Accesibilidad (acceso con transportepúblico, acceso para personas condiscapacidad, horarios de apertura y de espera,ventanilla única, coste de los servicios, etc.).

Indicadores deaccesibilidad

Protocolo deatención

4. Transparencia (en el funcionamiento de laorganización, en la explicación de la legislaciónaplicable, en los procesos de toma de

Gestión de lassolicitudes deacceso a lainformación.

kalferez

Resaltado

kalferez

Resaltado

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decisiones, etc.) Publicaciones deresultados.

5. La información disponible: cantidad, calidad,confianza, transparencia, facilidad de lectura,adecuada al grupo de interés, etc.

Indicadores demedición de losatributos de lainformación

6. La correcta recepción de la información porlos clientes/ ciudadanos. (Reportes deencuestas de satisfacción, grupos focales,segundas vueltas por falta información detrámites)

Indicadores deretroalimentación.

7. La frecuencia de encuestas de opinión a losciudadanos/ clientes en la organización.

Periodicidad de lasmediciones.


6.2-Mediciones deresultados.

Además de la medición directa dela percepción de los ciudadanos, lacalidad de los servicios prestadosa ciudadanos puede ser medidapor indicadores internos. En estecaso, se usan indicadores demedición de resultados de lagestión interna (por ejemplo:tiempo empleado, tiempo deespera, número de reclamaciones,etc.).

1. Grado de implicación de los grupos deinterés en el diseño y la prestación de losservicios y productos o en el diseño de losprocesos de toma de decisiones.

Análisis de brechasdel servicio.

Gestión de quejas ysugerencias.

2. Sugerencias recibidas e implementadas.(Medidas en eficiencia de proceso, tiempo,costo)

Mejoras de procesosderivadas de lapercepciónciudadana.


3. Grado de utilización de métodos nuevos einnovadores para atender a losciudadanos/clientes.

Prácticas exitosasreplicadas.

4. Horarios de atención de los diferentesservicios (departamentos).

Inventario yvaloración de loshorarios ofrecidos.

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5. Tiempo de espera. Tiempo para prestar elservicio.

Mediciones detiempo de trámites yservicios (manual deprocedimientos,ciclos de servicio)

6. Costo de los servicios. Reportes ymonitoreo.

7. Disponibilidad de información acerca de lasresponsabilidades de gestión de los distintosservicios.

Indicadores deherramientas ymedios decomunicación paratrámites y servicios

Cartas descriptivasde trámites yservicios

8. Número y tiempo de procesamiento de lasquejas.

Indicadores delsistema de quejas ysugerencias.


9. Número de expedientes devueltos conerrores o casos que necesiten repetir elproceso/ compensación.

Indicadores deeficiencia (OTIDA,Lean Office)

10. Cumplimiento de los estándares de serviciopublicados (por ejemplo requerimientoslegales.)

Indicadores decumplimiento de losestándares: Plazo derespuesta,estandarización derequisitos, criteriosde resolución.

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7-ResultadosServidoresPúblicos

Los resultados en las personas son los resultados que la organización alcanza en relación con lacompetencia, motivación satisfacción, percepción y desempeño de las personas contratadas. El criteriodistingue dos tipos de resultados en las personas: por un lado, las mediciones de percepción, en las que laspersonas son preguntadas directamente (por ejemplo vía cuestionarios, encuestas, grupos focales,evaluaciones, entrevistas, consulta de los representantes del personal) y por otro lado, mediciones dedesempeño, utilizadas por la organización misma para monitorizar y mejorar la satisfacción de laspersonas y los resultados de desempeño



Este subcriterio evalúa si laspersonas perciben a laorganización como un lugar detrabajo atractivo y si estánmotivadas para hacer lo mejorpara la organización en su trabajodiario. Toda organización delsector público debe medirsistemáticamente la percepción desu personal sobre la organización ysobre los productos y serviciosque presta

1. Involucramiento de las personas de laorganización en el proceso de toma dedecisiones y su conocimiento de la misión,visión y valores.

Resultados delClima Laboral

2. Participación de las personas en lasactividades de mejora.


3. La responsabilidad social de la organización. Resultados

Encuesta Ética

4. La capacidad de los altos y medios directivospara dirigir la organización (por ejemploestableciendo objetivos, asignando recursos,evaluando el rendimiento global de laorganización, la estrategia de gestión de R.H,etc.) y de comunicar sobre ello.

ResultadosEncuesta Ética

5. El diseño y la gestión de los distintosprocesos de la organización.


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6. El reparto de tareas y el sistema deevaluación de las personas.

Resultados de climalaboral

7. El enfoque de la organización para loscambios y la innovación.


8. El ambiente de trabajo (por ejemplo lagestión de conflictos, derechos laborales,trabajo en equipo, entre otros)

Resultado deencuesta Ética

9. La toma en consideración de la igualdad deoportunidades y del trato y comportamientosjustos en la organización.


10. La disposición del lugar de trabajo y lascondiciones ambientales de trabajo.


11. Plan de carrera sistemático Resultados de clima

laboral

12. Motivación Resultados de clima

laboral

13. Acceso y calidad de la formación enrelación con los objetivos estratégicos de laorganización.


35


7.2-Mediciones dedesempeño.

Las mediciones del desempeño secomponen de indicadores derendimiento internos relacionadoscon las personas, que permiten a laorganización medir los resultadosalcanzados en cuanto alcomportamiento global de laspersonas, su desempeño,desarrollode competencias, su motivación ysu nivel de involucración en laorganización. Dichos resultadossuelen incluir mediciones internasdel comportamiento de laspersonas en la práctica (porejemplo, baja por enfermedad,rotación de personas, número dequejasdel personal, número depropuestas de innovación, etc.).

1. Indicadores relacionados con elcomportamiento de las personas (por ejemplonivel de absentismo o enfermedad, índices derotación de personal, número de quejas,número de días de huelga, etc.).

Indicadores deControl de losRecursos Humanos(MIAP)

2. Indicadores en relación con la motivación yla implicación (por ejemplo, índices derespuesta a las encuestas de personal, númerode propuestas de mejora, participación engrupos de discusión internos).

Resultado de losindicadoresconstruidos.

3. Indicadores en relación con el rendimientoindividual (por ejemplo, índices deproductividad, resultados de las evaluaciones).

Control interno

4. Indicadores en relación con el desarrollo delas capacidades (por ejemplo, tasas departicipación y de éxito de las actividadesformativas, eficacia de la utilización delpresupuesto para actividades formativas).

Indicadores delSistema decapacitación.

5. Indicadores relacionados con lascapacidades de las personas para tratar conlos ciudadanos/clientes y para responder a susnecesidades (por ejemplo. Número de horas deformación dedicadas a la gestión de laatención al ciudadano/ cliente, número dequejas de ciudadanos/ clientes sobre el tratorecibido por el personal, mediciones de laactitud del personal hacia los ciudadanos/clientes.).

Indicadores decompetencias de losservidores públicosde ventanilla.

Indicadores departicipación encapacitaciones sobreel tema.

6. Número de dilemas éticos reportados Comentarios delsemáforo ético.

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8-ResultadosCompromisoSocial

La misión principal de una organización pública es siempre satisfacer una categoría de necesidades yexpectativas de la sociedad. Más allá de su misión, una organización pública debe adoptar uncomportamiento responsable para contribuir al desarrollo sostenible en sus componentes económicos,sociales y medioambientales, en la comunidad local, nacional e internacional. Debe incluir el enfoque ycontribución de la organización a la calidad de vida, la protección del medioambiente, la conservación delos recursos globales, la igualdad de oportunidades de trabajo, el comportamiento ético, la participaciónen las comunidades y la contribución al desarrollo local. La principal característica de la responsabilidadsocial es que transmite el deseo de la organización de, por un lado, integrar aspectos sociales ymedioambientales a la hora de tomar decisiones y por otro lado de ser capaz de responder del impacto desus decisiones y actividades en la sociedad y el medioambiente. La responsabilidad social debe ser unaparte integral de la estrategia de la organización.



Las mediciones de percepción secentran en la percepción de lacomunidad de la actuación de laorganización a nivel local, nacionalo internacional. Esta percepciónpuede ser obtenida a través dediferentes fuentes, incluyendoencuestas, informes de prensa,reuniones públicas, ONG,Organizaciones Cívicas de Servicio,retroalimentación directa degrupos de interés y del vecindario,etc. La percepción nos indica laeficacia de las estrategias socialesy medioambientales. Incluye elpunto de vista sobre la

1. Conciencia pública del impacto delfuncionamiento de la organización sobre lacalidad de vida de los ciudadanos/clientes. Porejemplo educación sanitaria, apoyo deactividades deportivas y culturales,participación en actividades humanitarias,acciones específicas dirigidas a personas ensituación de desventaja, actividades culturalesabiertas al público, etc.

Resultado de losindicadoresmonitoreados.

2. Percepción del impacto social en relacióncon la sostenibilidad a nivel local, regional,nacional e internacional (por ejemplo con lacompra de productos de comercio justo,productos reutilizables, producción de energíarenovable, etc.)

Resultado de losindicadoresmonitoreados.

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transparencia,el impacto sobre la calidad de viday la calidad democrática, la visiónsobre el comportamiento éticopara apoyar a los ciudadanos, losresultados sobre temasmedioambientales, etc.

3. Percepción de la participación de laorganización en la comunidad en la que estáinstalada, organizando eventos culturales osociales, a través del apoyo financiero o deotro tipo, etc.

Resultados deencuestas

Acciones sociales


8.2-Mediciones delrendimiento.

Las mediciones del rendimientoorganizacional se centran en lasmedidas utilizadas por laorganización para monitorizar,entender, predecir y mejorar surendimiento en responsabilidadsocial. Estas mediciones deben daruna indicación clara de la eficaciade los enfoques de la organizaciónen temas sociales. Pueden incluirel comportamiento ético, lasiniciativas y los resultados de laprevención de riesgos para lasalud, las iniciativas para elintercambio de conocimientos, lasiniciativas para la conservación derecursos, la reducción del impactomedioambiental, etc.

1. Calidad de las relaciones con autoridadesrelevantes, grupos y representantes de lacomunidad.

Resultado deencuestas desatisfacción.

Convenios, reportes

2. Grado e importancia de la cobertura positivay negativa recibida por los medios decomunicación (números de artículos,contenido, etc.)

Resultado delmonitoreo de mediosde comunicación.

3. Programas para la prevención de riesgospara la salud y de accidentes, dirigidos a losciudadanos/clientes y empleados (número ytipo de programas de prevención, ayuda parala lucha contra el tabaquismo, para laeducación en una alimentación saludable,número de beneficiarios y la relación coste/calidad de estos programas).

Indicadores departicipación de losprogramasimplementados

Personascapacitadas,reportes

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9-Satisfacción

Los resultados clave del rendimiento se refieren a todo aquello que la organización haya determinadocomo logros esenciales y medibles para el éxito de la organización pública, a corto y largo plazo.Representan la capacidad de las políticas y de los procesos para alcanzar los fines y objetivos, definidos enla misión, visión y plan estratégico de la institución. El Criterio 9 Satisfacción se centra en las capacidadesde la organización de alcanzar estos resultados claves de rendimiento. Los resultados clave delrendimiento pueden dividirse en:1) Resultados externos: resultados (servicios y productos) e impacto a conseguir, centrándose en elvínculo entre la misión y la visión (criterio 1), la estrategia y la planificación (criterio 2), los procesos(criterio 5) y los resultados alcanzados de cara a los grupos de interés externos. 2) Resultados internos:nivel de eficiencia, centrándose en la relación entre los servidores públicos (criterio 3), los recursos(criterio 4) y los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados para llevar a la organización hacia laexcelencia.


9.1-Resultadosexternos: resultados eimpacto a conseguir.

Los resultados externos permitenmedir la eficacia de la estrategiade la organización en cuanto a sucapacidad de satisfacer lasexpectativas de sus grupos deinterés externos, alineados con lamisión y visión organizacional.Cualquier organización del sectorpúblico debe evaluar hasta quépunto logra cumplir con susobjetivos claves de actividad, tal ycomo están definidos en su planestratégico en términos deservicios y productos e impacto de

1. Resultados en términos de la cantidad ycalidad de la prestación de servicios.

Cantidad de trámitesy servicios atendidos

Indicadores deprogramasimplementados

2. Resultados en términos del impacto en lasociedad y los beneficiarios directos de losservicios ofrecidos.

Indicadores deSatisfacción

3. Nivel de calidad de los servicios facilitadosen cuanto a estándares y regulaciones.

Modelo MAS alciudadano

4. Resultados de las inspecciones y auditorías Indicadores de

resultados de

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las principales actividades de laorganización.

de resultados e impacto. auditorías

5. Resultados del benchmarking (análisiscomparativo) en términos de alcance deobjetivos e impacto

Indicadores demejora hacia losusuarios o en elalcance de objetivos.

Benchmarkingexterno

6. Resultados de la innovación en servicios/productos para la mejora del impacto.

Indicadores demejora porinnovación.

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9.2-Resultados internos:nivel de eficiencia.

Los resultados internos estánrelacionados con la eficiencia,eficacia de los procesos internos ylas mediciones económicas delfuncionamiento de la organización.Se fijan en los procesos de gestión(por ejemplo productividad,eficacia o ineficacia de coste),rendimiento financiero (usoeficiente de los recursosfinancieros, cumplimientopresupuestario), el uso eficiente delos recursos (alianzas, información,tecnologías, etc.), la capacidad deinvolucrar a los grupos de interésen la organización y los resultadosdelas inspecciones y auditoríasinternas.

1. La respuesta de los líderes a los resultados ylas conclusiones de las mediciones, incluyendola gestión de riesgos.

Control interno

2. Resultados de la mejora del desempeño y dela innovación en trámites y servicios.

Impacto de laejecución de losPlanes de TrabajoInternos

3. Resultados de benchmarking (análisiscomparativo).

Indicadores demejora en laeficiencia deprocesos.

Benchmarkinginterno

4. Valor añadido del uso de la información y delas tecnologías de la comunicación paraaumentar la eficiencia, disminuir la burocraciaadministrativa, mejora la calidad de laprestación de servicios (por ejemploreduciendo costos, el uso del papel, trabajandode forma conjunta con otros proveedores,interoperabilidad, ahorro de tiempo, etc.)

Resultados de losindicadores deimpacto de lossistemasdesarrollados y de lainfraestructura detelecomunicaciones

5. Resultados de las mediciones porinspecciones o auditorías de funcionamientode la organización.

Control interno

6. Cumplimiento de los objetivospresupuestarios y financieros. Control interno

7. Resultados de las auditorias e inspeccionesde la gestión financiera. Control interno

8. Eficiencia de costos (impactos logrados al Indicadores de

medición de costos

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menor costo posible.) Indicadores deeficiencia

sistema de gestión Único del estado de guanaj...

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