sesion 11 perspectivas cliente y financiera
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CONTROL DE
LA GESTIÓN
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración 1
Semana Nº 11
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Y FINANCIERA
3
Perspectiva del Cliente y de los
Grupos de Interés Externos o
Stakeholders
¿Quién es su cliente?
• Identificar dónde están sus clientes importantes • Decidir qué segmentos no son importantes • Identifique “el cliente principal” y dedíquese a él. Este cliente siempre tiene la razón. • A su cliente ofrézcale, con ayuda de la tecno- logía, un producto adaptado a sus nece- sidades (“customizado”)
Alta Baja
Alta Retener a
cualquier
costo
Mantener sin
mucho
esfuerzo
Baja Conseguir
mayor
volumen
Abstenerse
Tamaño de sus compras en el mercado
Conozca a sus clientes y elija
a quién servir
Tipos de clientes Perfil y Comportamiento (MOBIL)
Frecuentes 15% Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, que
manejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium
con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación.
Fieles 17% Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a
la marca y a una estación específica, compran gasolina
premium y pagan en efectivo.
Jóvenes 27% Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de
25 años que siempre están apurados y consumen comida
rápida
Madres 21% Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usan
cualquier estación en su ruta
Busca ofertas 20% No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, no
compran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos
Resultados Relativos a los
Clientes
Participación en
el Mercado Objetivo
Adquisición Rentabilidad por
Cliente Retención
Satisfacción
% # Nuevos clientes % Ventas a nuevos clientes
% Clientes Repetitivos % Ventas a clientes anti- guos.
Grado de satisfacción
Perspectiva de los clientes
Adquisición Satisfacción Rentabilidad
Atributos Producto/Servicio
Imagen Relaciones + +
Valor/ Oportunidad Calidad Precio
Beneficio
Solidez -
Confianza Conveniente Rápido Sensible al
cliente
Perspectiva Financiera
Resultados
“Drivers”
Perspectiva del Aprendizaje
Proposición de Valor para el Cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Proposición de valor para el
cliente: Impulsores (drivers)
• Qué le genera valor al cliente? • ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número de clientes y mejorar nuestra cobertura? • Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido atender. • Varían con el tiempo en especial por el cambio de expectativas debido a la competencia y a la tecnología.
VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONES
Desarrollo de la Proposición de
Valor
• La proposición de valor describe la mezcla única de
producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece a sus clientes ó stakeholders.
– Es el corazón de toda empresa
– 75% de los ejecutivos no tienen consenso claro acerca de cuál
es la proposición de valor de la
empresa
Desarrollo de la Proposición de Valor
• Determina los servicios a los cuales se enfoca la organización y cómo se diferenciará de otras entidades similares
• Es el objetivo último hacia el cual se deben enfocar los procesos de la organización.
Proposiciones de Valor altamente
efectivas • Empresas exitosas se diferencian en
algún atributo y mantienen paridad en los otros:
– “Liderazgo de servicios”:la empresa ofrece productos altamente deseables e innovativos.
– “Relación con stakeholders”:la organización construye vínculos con ellos; conoce a la gente a la que presta servicios, sus reguladores, congreso.
– “Excelencia Operacional”: combina calidad, oportunidad y acceso de manera tal que tenga alta eficiencia para usar los recursos asignados.
Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente
Objetivos Meta
1 2 3 Iniciativas
Incrementar la satisfacción del Cliente
Retención del
cliente (com-
pras repetidas) 60% 70% 90%
Rapidez en la
entrega de la
correspondencia 8 7 4
Cambiar el sistema
de distribución por
distritos
Incrementar la rentabilidad por cliente
Rentabilidad
promedio por
cliente 25% 27% 30%
Oportunidad del
servicio (cober-
tura en horas
del día)
8 16 24 Uso de internet y
cabinas de atencción
en turnos
Medición Indicador
Resultado
Indicador
Impulsor
Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA
ASEGURADORA Incrementar el
ROE
Incrementar
las ventas Reducir la frecuen-
cia de pérdidas Reducir la seve-
ridad de pérdidas
Reducir costos
de servicio de
apoyo
Mejorar relaciones con
los segmentos meta
Satisfacer a nuestros
asegurados
Seleccionar o inven-
tar mercados
rentables
Manejo del riesgo que
afecta la rentabilidad
Administrar la pre-
vensión y control
de reclamaciones
Mejorar procesos
de apoyo
Mejorar el pensa-
miento estratégico
Mejorar capacida-
des de suscripción
de seguros
Mejorar el flujo de información
entre suscripciones y reclamaciones
Cambiar el sistema de
incentivos
Construir capacidades del
equipo de reclamaciones
Mejorar las capaci-
dades para el
cambio
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Renovación
Organizaciones sin fines de
Lucro Analizan Stakeholders • Beneficiarios
• Financiadores
• Gobierno
• Comunidades
• Grupos de interés de la sociedad en general
STAKEHOLDERS PROPOSICION DE VALOR
Beneficiarios • Presencia en el campo
• Impacto en resolver sus problemas
Donantes •Transpariencia
• Eficiencia en los programas
Socios de
programas
• Capacidad de financiar actividades de los socios
• Ser vistos como complementarios
• Compromiso y seriedad
FONCODES
El poder de controlar
externamente una organización
¿Qué grupos , individuos u organizaciones externas influyen sobre el comportamiento de la entidad? ¿Cómo influyen?
ENTIDAD
La necesidad de la entidad por recursos proporciona a otros la oportunidad de ganar control sobre ella
Definición de los “grupos de
interés”
• Cualquier grupos de personas que pueda ejercer un impacto significativo en la marcha de la organización, debido a que las acciones de la organización lo afecta de alguna manera.
• Existen grupos de interés internos y externos a la organización.
Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia
• La organización será efectiva en la medida en que su dirigencia esté permanentemente preocupada por entender las múltiples presiones y necesidades de los grupos de interés y por tender puentes hacia ellos.
• Las estrategias deben de formularse considerando el impacto en los grupos de interés.
Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia
• Muchas veces las demandas y expectativas de los grupos de interés son contradictorias entre
sí • RIESGO: no identificar y priorizar
los grupos de interés y por tanto no incorporar sus demandas en los procesos estratégicos, genera un entorno hostil en el cual los grupos de interés poderosos le hacen la guerra
Grupos de interés internos y
externos
ENTIDAD ENTIDAD
ENTIDAD
Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders externos
Caso 3: Mixto, internos y externos
Dependencia por recursos • La dependencia de nuestra organización por
recursos que nos son proporcionados por los actores del entorno (stakeholders) es lo que le da poder a dichos actores.
Recurso Dependencia
Cualquier cosa que la
organización percibe como
valiosa
Estado en el cual un actor depende del otro para alcanzar
resultados particulares
¿Cuándo existe mayor
dependencia por recursos?
Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos que son:
Concentrados (pocos proveedores)
No sustituibles
Mayor importancia relativa del intercambio de recursos (%)
El recurso es crítico: si la organización puede existir sin dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por el mismo (si es un output)
4 tipos de relación entre una organización y sus stakeholders
No Si
Baja
interdependencia
Poder de la
entidad
Poder de los
grupos de interés Alta
interdependencia
No
Si
¿Dependen los “grupos de interés” de la
entidad?
¿D
ep
en
de
n la
s e
nti
da
de
s d
e
los
gru
po
s d
e in
teré
s?
Tipos de influencia sobre la
organización
Recursos Entidad Productos o
servicios
Control externo
ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS:
• Estrategias de retención: suspender la provisión de
recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad
• Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo
ciertas condiciones para que la entidad ajuste su compor-
tamiento.
Tipos de influencia sobre la organización
El stakeholder manipula
directamente el flujo de
recursos a la entidad
(retención o condicionamiento)
El satkeholder
actúa mediante un
aliado, el cual
manipula el
flujo de recursos
a la entidad
Recursos
Aliado
Recursos
Directa Indirecta
Pasos para realizar el análisis de los
grupos de interés
1. Identificar cuáles son los
grupos de interés internos y
externos, actuales y en el
futuro
2. Identificar los criterios de evaluación de cada grupos de
interés: específicamente qué
espera cada grupos de interés
de la organización
Pasos para realizar el análisis de los
grupos de interés
3.Evaluar cuál es el desempeño
de la organización respecto a
los criterios definidos para cada grupos de interés.
4. Priorizar a los grupos de interés según su importancia
para la sobrevivencia y bienestar de la organización.
LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODES
MISION
Lograr disminuir la extrema pobreza en
zonas deprimidas del País TEMAS/
VECTORES RECONOCIMIENTO
EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL
USO DE RECURSOS
Stake-
holders
Asociados
nuevos
Repetición de
Financiadoras Satisfacción
del Beneficiado
Calidad en la
Gestión de programas
PROPOSICION DE VALOR
Beneficiario Asociado
• Presencia en campo
• Impacto en resolver
problemas
•Capacidad financiera
• Seriedad
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Desarrollo
TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS
Finanzas Diversificación de las fuentes de
financiamiento
Optimizar el uso de los recursos
asignados
• Transpariencia
• Eficiencia
Fianciador
Implementar un
Sistema de imagen
Institucional
Difusión Investigación
Diseño de
Proyectos de
calidad y
con eficacia
Gestión de pro-
yectos y contratos
Capacidad de concertar
y negociar
Comprensión de los proce-
sos sociológicos y
antropológicos
Creación cultura
de eficiencia Gestión de
Outsorcing Proyectos de
Inversión
Social
Taller de ilustración:
La Aplicación de la
Perspectiva del Cliente en el
BSC
CASO: EMPRESA MINERA ABB
Proposición de Valor del
Cliente 1. Identificar al Cliente:
– Cliente 1: Fundición corporativa en México
– Cliente 2: Fundición polimetálica en el área de influencia
– Cliente 3: Otros clientes menores
2. Responder a la pregunta: ¿Qué le genera valor a este cliente?
– Investigación de mercado: observación, entrevista, encuesta, análisis de las ventas por cliente.
Proposición de Valor del Cliente
3. Algunas fuentes de valor para el cliente: atributos del producto (% de metales en el concentrado, entrega oportuna), servicio (asesoramiento técnico), imagen de la empresa (responsabilidad social: protección del ambiente, seguridad industrial, relaciones armoniosas con la comunidad)
Proposición de Valor de Minera
ABB: Cliente 1 • Composición de concentrado: % de
metales preciosos en el concentrado. • Asesoría técnica: Supervisión para el
manejo óptimo de las impurezas del concentrado (por ejemplo el azufre)
• Responsabilidad social: Tecnología no contaminante del ambiente, seguridad industrial que minimiza accidentes, relaciones armoniosas con la comunidad.
• Entrega Oportuna: sistema logístico confiable.
Desarrollo de la tabla de
indicadores e iniciativas
Medición de Resultados (Indicador
de resultados)
% de incremento
de la rentabilidad
promedio por
cliente
Impulsores (Indicador de factores
causales)
-Composición de
Concentrado
Iniciativas
-Desarrollo de ex
ploración minera
-Contratos con
proveedores con
alto % de metales
preciosos
Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente
Fijación de Objetivos y Sistemas de
Recompensa Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto
Sistema de incentivos basado en alcance de las metas
Tangibles: Bonos, Incrementos salariales, Ascensos Intangibles
Reto Asumido en la Meta
Período de Evaluación
Fijación de metas:
Benchmarking Desempeño histórico Retos de nueva visión
Iniciativas para alcanzar los
objetivos de la perspectiva del
cliente
• Exploraciones nuevas de reservas ricas en metales preciosos.
• Contratos con proveedores de concentrados ricos en metales preciosos.
• Ampliar la unidad de atención a 24horas. • Nuevo sistema ERP de la logística y
transporte. • Plan de Control de la contaminación. • Plan de Seguridad Industrial. • Plan de Apoyo a la comunidad.
Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje
ROE
Incremento de
los ingresos Disminución de
Costos Totales
Optimización
del uso del
Capital
Nuevos/Actuales
Clientes Rentabilidad
por cliente
Retención
Satisfacción
del cliente Composición de concentración – Asesoría Técnica
Entrega oportuna – Responsabilidad Social
Proposición de valor del Cliente
1. Objetivos y Proposición
de valor
1.1 Identificación de los clientes importantes
Tipos de clientes Características
1. La fundición del grupo Corporativo
2. La fundición en al área geográfica aledaña que tradicionalmente atendían
3. Otros clientes menores
Este es el cliente considerado como más importante en el futuro aunque a la fecha Representa solo el 20% de sus ventas
Este ha sido el cliente más importante de ABB Desde su fundación. Ha sido adquirido por un Grupo Corporativo internacional y tiene enor- mes cambios en su gestión estratégica.
Los concentrados han sido vendidos a otros clientes menores y en ocasiones oportunistas Como brokers que especulan con los concen- trados. Representan el 20% de las ventas
1. Objetivos y Proposición
de valor
1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes
Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes
1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente
2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los ingresos
3. Promover la retención de los clientes actuales
1. Objetivos y Proposición
de valor
1.3 Proposición de valor para el cliente Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
e interacción)
1. Composición del concentrado: el grupo corporativo está sumamente interesado en explotar los metales preciosos y raros de los concentrados polimetálicos.
2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados pueden bajar drásticamente el valor del concentrado al hacer muy dificultosa su fundición.
1. Objetivos y Proposición de
valor
1.3 Proposición de valor para el cliente
Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen e interacción)
3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están implementando para reducir sus inventarios, el sistema logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para atender con exactitud los requerimientos de la planta y mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi- dos.
4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente corporativo está muy interesado en promover en que todos sus proveedores cubran con los estándares de protección ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).
2. Sistema de Medición e
Indicadores
Objetivos Medición
Indicador Resultado Indicador Impulsor
1. Incremento de la Rentabilidad por cliente
% incremento de la rentabilidad
% de incremento de la composición de concentra-
do
2. Adquisición de nuevos clientes
% de ventas a nuevos clientes
% de incremento en composición de concentrado
Asesoría técnica (horas de cobertura)
2. Sistema de Medición e
Indicadores
3. Retención
Satisfacción, medida con el Survey de satisfacción
del cliente Entrega oportuna (% de
entregas en el plazo acordado)
Responsabilidad Social (Indi- ce de contaminación, seguri- dad y relación con la comunidad
Objetivos Medición
Indicador Resultado Indicador Impulsor
3. Ficha de Indicadores
1. Perspectiva Estratégica: Cliente
2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente
3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la Rentabilidad Promedio por cliente
4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea- ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabi- lidad negativas que estén siendo subsidiados por otros clientes.
3. Ficha de Indicadores
5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi- lidad Promedio por Cliente
6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien- te información del sistema de costeo ABC: {(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}- {(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)} 1 y 2 : períodos de medición
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos
3. Ficha de Indicadores
8. Datos Históricos Margen % Incremento
1988: 8% 0%
1999: 7.5% -6.6%
2000: 8.2% 8.5%
Proyección 2001: 8.2% 0%
9. Metas propuestas Margen % Incremento
2001: 9.1% 10%
2002: 10.6% 15%
2003: 12.2% 15%
2004: 12.2%
0%
2005: 12.2%%
0% 10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera-
ciones.
11. Frecuencia de medición: Trimestral 12. Frecuencia de evaluación: Semestral
13. Responsable Medición: Contabilidad 14. Responsable Evaluación: Gerente Comercial
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
1.Incremento de la Rentabi- lidad por
cliente
% incremento de la
rentabilidad
% incremento de la
composición de Concentrado
(Ley de metales preciosos)
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
10% 15% 15% No relevante
15% 25% 50%
Programa de explora- ciones nuevas de reser- vas ricas en metales preciosos
Contratos con provee- dores de concentrados ricos en metales preciosos
4. Iniciativas
2. Adquisición de nuevos
clientes
% de ventas de nuevos clientes
% incremento de la
composición de Concentrado
(Ley de metales preciosos)
20% 25% 30% No relevante
30% 50% 100%
Programa de explora- ciones nuevas de reser- vas ricas en metales preciosos
Ampliar la Unidad de Atención a 24 horas
Asesoría Técnica
(Horas de Cobertura)
8 16 24
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
4. Iniciativas
3. Retención
Satisfacción Survey de
Satisfacción
Entrega Opor- tuna (% de
entregas en el plazo acordado)
3.5 4.0 5.0 No relevante
80% 85% 95% Nuevo Sistema ERP de Logística y transporte
ISO 14000 Responsabilidad Social (Indice de contamina- ción, seguridad Y relación con la comunidad)
70 80 95 OSHA standards
Plan de Apoyo a la comunidad
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
2
La Perspectiva
Financiera
La Perspectiva Financiera: Sector Privado
• Es la perspecti-
va central
• Los objetivos
financieros
juegan un doble
rol
RSI
Lealtad del Cliente
Entrega a tiempo
Calidad del
Proceso
Ciclo del
Proceso
Empleados y
Sistemas
Financiera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Mapa Estratégico: Perspectiva
Financiera
Incrementar el RSI
Estrategia de
Productividad
Estrategia de
Ingresos
Control de
Riesgo
Reducir los Costos
Operativos
Optimizar el
uso de
Activos
Incremento
y
diversificación
de ingresos
Reducción de
la dependencia
del Mercado
Interno
• RSI
• Ratio:
•Costos Operativos/
Ventas
• Rotación
Inventarios
• % de Capacidad
instalada ociosa
• Tasa de
Crecimiento
servicios a
terceros
• % de Productos
exportados
Objetivo
Financiero
Global
Objetivos
Financieros
Específicos
de la
Estrategia
Mapa Estratégico del CHEMICAL
BANK: PERSPECTIVA FINANCIERA
Maximizar RSI
Estrategia de Ingresos Estrategia de Producto
• RSI
Ampliar la Combina-
ción de Ingresos
Mejora de la Eficiencia
Operativa
• Tasa de crecimiento de
los ingresos
• Incremento absoluto de
los ingresos no financieros
• Costo promedio de
la transacción
Objetivos
Financieros
Específicos
de la Estrategia
Objetivo Finan-
ciero Global
¿Cómo conectar los objetivos
financieros con las otras tres
perspectivas?
• El hilo conductor es el “tema” o “vector’ estratégico: es una estrategia que integra las 4 perspectivas y da unidad a la implementación de la estrategia.
• El vector estratégico conecta las cuatro perspectivas y muestra relaciones causa-efecto que conducen al logro de los objetivos financieros de la organización.
• La integración de todos los vectores constituye el mapa estratégico de la empresa
Vector 1: Crecimiento de
ingresos y mezcla de productos
o servicios
• Expandir los tipos de productos o servicios que ofrecemos.
– Llegar a nuevos clientes y mercados
– Cambiar hacia productos con mayor valor agregado
– Redefinir los precios de los productos y servicios
Vector 2: Reducción de costos y
mejoramiento de productividad
• Esfuerzos para bajar los costos directos de los productos o servicios.
• Reducción de costos indirectos.
• Emplear recursos comunes con otros negocios.
Vector 3: Eficiencia en la
utilización de activos
• Reducción del capital de trabajo
• Obtener mejor utilización de los activos: emplear los activos no usados en nuevos negocios, usar los activos mas eficientemente, deshacerse de activos que no proporcionan adecuados retornos.
Transformando activos intangibles
en resultados financieros
• El 85% del valor de las empresas proviene de
activos intangibles.
• El BSC nos permite explicitar la manera cómo
transformaremos activos intangibles en mejores
resultados financieros:
Cultura de
empoderamiento
Excelencia
operacional
Reducción
costos RSI
RSI
RSI
Tecnología Procesos
Internos
Atributos del
producto
Flujo de
caja
Competencias del
Personal
Desarrollo de
nuevos negocios Clientes de
alto valor
Nuevos
Ingresos
INTANGIBLES
Objetivos, Indicadores, Resultados y Metas
Financieras
Objetivos Indicadores
Histórico Metas
1999 2000 2001 2002
1. Incrementar el valor
del capital empleado RSI 6 % 10% 12% 15%
2. Reducir los costos
operativos
Ratio gastos
operativos/Ventas 69% 65% 62% 60%
3. Optimizar el uso de
activos
• Rotación de in-
ventarios
• Reducir capacid.
instalada ociosa
96 días
40%
80 días
36%
60 días
30%
40 días
20%
4. Incremento y diversi-
ficación de los ingre-
sos
Incremento de in-
gresos por ser-
visos a terceros
$ 1.5
MM
$ 5.0
MM
$ 8.0
MM
$ 10.00
MM
5. Reducción de riesgo
estratégico
% de productos de
exportación/ total
de productos 5% 10% 15% 20%
La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
Misión
Stakeholders
Financiera Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
La arquitectura del BSC cambia: • Objetivo último: MISION • Es un soporte • Es restricción limitante • Dá estabilidad y define escala de operación La perspectiva central es la de los clientes o “grupos externos claves” (stakeholders): donantes, beneficiarios
La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
• Crecimiento de los ingresos: optimización de la recaudación y diseño de nuevos productos.
• Elaboración y ejecución de un presupuesto multianual para implementar el plan estratégico (proceso financiero)
• Reducción de gastos administrativos (Convenio de Gestión)
La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
• Uso óptimo de la infraestructura física y equipamiento (utilización de activos)
• Diseño e implementación de un plan de inversiones
• Evaluación del riesgo por tipo de usuario (ocupación, edad, ingreso).
Perspectiva Financiera como cimiento de
la estrategia en una entidad pública
Misión Institucional
Las otras tres perspectivas
Optimizar el uso y maximizar la
obtención de recursos financieros
Optimizar el uso
de los recursos
provenientes del
Tesoro Público
Incrementar la ob-
tención de recursos
de la Coopera-
ción Internacional
Generar
recursos
propios
• Stakeholders
• Procesos
Internos
• Aprendizaje y
crecimiento
La perspectiva financiera y del
cliente pueden ser combinadas
Misión Institucional
Costo de brindar
servicio, incluyendo
costo social
Valor/beneficio del
servicio, incluyendo
externalidades
Soporte de Grupos que
dan legitimidad :
• Congreso
• Ciudadanía
• Contribuyentes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO DE LA DIRECION DE SEGURIDAD CIUDADANA DE UNA MUNICPALIDAD DE LIMA
Establecer una sensación de seguridad en el distrito con participación conjunta
del Vecino-Municipio-PNP VECTORES
ESTRATEGICOS
Optimizar los servicios integrales
de seguridad ciudadana Gestión orientada a resultados
MISION
INSTITUCIONAL
PROCE-
SOS
INTER-
NOS
APREN-
DIZAJE
Y DESA-
RROLLO
CLIEN-
TES
PRESU-
PUESTO
Dinamizar las relaciones
Interinstitucionales Vecino-
Municipio-PNP
Ser reconocidos como
la Institución que
proporciona una seguri-
dad confiable a los vecinos
Calidad en los servicios
integrales de seguridad
ciudadana
Incrementar la partici-
pación ciudadana
Intensificar la lucha
contra la violencia
urbana
Implementar un Sistema
de Seguridad Integral
Creación de una
cultura de eficiencia
Optimizar el uso de los recursos asignados
Desarrollo de nuevas
competencias Productividad
Individual
Taller de ilustración:
La Perspectiva Financiera
en el BSC
CASO: EMPRESA MINERA ABB
En el presente taller desarrollaremos los objetivos, medidas, metas e iniciativas vinculadas a la dimensión financiera del BSC de la Empresa Minera ABB.
Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje
ROE
Incremento de
los ingresos Disminución de
Costos Totales
Optimización
del uso del
Capital
Maximizar el retorno de la inversión del accionista
1. Objetivos Financieros
1.1 Objetivo Financiero Global
¿Cuál es el objetivo financiero global de la empresa?
•Buscar el liderazgo de costos
• Incrementar los ingresos
• Utilización óptima de los activos
1. Objetivos Financieros
1.2 Objetivos Financieros Específicos
Teniendo en cuenta el objetivo financiero global y las estrategias de Minera ABB ¿cuáles son los objetivos financieros asociados a las estrategias de ABB?
2. Desarrollo de Indicadores
de performance financiera Plantee indicadores que permitan evaluar el
logro de cada objetivo financiero señalado.
Objetivos
Medición Indicadores
De resultado Impulsores
Maximizar el retorno
Sobre la inversión del
accionista
Disminuir costos
totales
Incrementar los ingresos
Uso óptimo de los activos
ROE
Costos totales de
Producción por libra
de cobre fino
Nuevos Ingresos* /
Ingresos totales
Rotación de activos
Ventas / act. totales
* Ingresos de
yacimientos, de
concentrados
de terceros y
mejoramiento
de
concentrados
3. Ficha de indicadores
financieros
A manera de ilustración, se ha elegido uno de los indicadores propuestos en la pregunta anterior y se ha desarrollado la ficha.
Continúa..
1. Perspectiva Estratégica: Financiera 2. Objetivo Estratégico: Optimizar la utilización de activos
3. Nombre del Indicador: Rotación de activos 4. Fundamento: Este indicador permite evaluar la eficiencia
en el uso de activos en la organización, tanto corrientes
(inventarios, Cuentas por cobrar, caja) como de largo plazo
(equipos, vehículos, Plantas, construcciones)
3. Ficha de indicadores
financieros
Continúa..
5. Unidad de Medida: Ratio
6. Forma de cálculo: Rotación de Activos = vtas tot/act.tot
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de
Costos de la empresa
8. Datos
Históricos: 1997: 1.15 1998: 1.15 1999: 1.15 2000: 1.15
9. Metas
Propuestas: 2001: 0.75 2002: 1.0 2003: 1.1
10. Responsables de Alcanzar Meta: Equipo Gerencial
3. Ficha de indicadores
financieros
11. Frecuencia de medición: Anual 12. Frecuencia de evaluación: Anual
13. Frecuencia de medición: Gerente Financiero
14. Responsable Evaluación: Gerente General
Continuación...
4. Definición de metas e
iniciativas o planes de acción
• Empleando la tabla “F” adjunta, proponga metas para cada uno de los indicadores financieros planteados. Igualmente, plantee iniciativas o planes de acción que contribuirán a lograr las metas medidas en los indicadores señalados.
TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores 2001
Acciones
Maximizar el retorno
de la inversión del accio-
nista. ROE
Reducir costos
totales
Costos totales
por libra de cobre
Fino.
0.08
0.65
2002
0.08
0.60
2003
0.08
0.55
No aplicable
-Mejorar
Eficiencia
Operativa en minado,
Planta y
Mantenimiento
-Reingeniería de procesos
-Implementación
del sistema
de gestión integrada
ISO 9000 e ISO 14000
Metas
Continúa...
TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores 2001
Acciones 2002 2003
Incrementar los ingresos Nuevos ingresos/
Ingresos totales 0.10 0.20 0.30
-Intensificación del
Programa de
Exploración y
explotación de reservas
-Contratos de
Abastecimiento
Con minas pequeñas
y medianas
-Investigación y
Desarrollo metalúrgico
Metas
Continúa...
TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores 2001
Acciones 2002 2003
Usar óptimamente
los activos.
Rotación de
Activos: Ventas/
Activos totales 0.75 1.00 1.10
-Optimización del ca-
pital de trabajo.
-Disposición de inventarios
No utilizados y disposición
de equipos.
-Optimizar la rentabilidad
de los recursos
financierosde la empresa,
negociando
las mejores tasas
de interés,
tasas de cambio
y formas de
financiamiento
e inversión.
Metas