sesion 1 introducción al planeamiento y control

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

Sesión 1

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNOENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA PRESIÓNNACIONAL

PRESIÓN INTERNACIONAL

PRESIÓN DESTAKEHOLDERS

Accionistas, Clientes,

proveedores, empleados

MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICOMODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

EstablecerValoresVisiónMisión

RealizarAnálisisEntorno

Rede-finir

Visiónmisión

RealizarAnálisisInterno

Conclusio-nes:• Oportu- nidades• Amena- zas

Conclusio-nes:• Fortale- zas• Debilida- des

Generan-do

VectoresEstraté-

gicos

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo n

Estrate-gia 1.1

Estrate-gia 2.1

Estrate-gia 3.1

Estrate-gia n.1

Asig-nar

Recur-sos

Balan-ced

Score-card

Objetivos Estrategias

F O R M U L A C I O N I M P L E M E N T A C I O N

¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implantación

de la estrategia planeada?

Comienza con un Problema Real!

“Las Empresas fallan frecuentemente en la conversión de su Estrategia en Acción”

Así concluye un reciente estudio realizado por Renaissance Solutions en asociación con Robert Kaplan de Harvard Business School.

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se

lleva a la práctica

9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se

lleva a la práctica

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.

OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LAOBSTACULOS QUE INCIDEN EN LAIMPLEMENTACION EXITOSA DE LOSIMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS

PLANES ESTRATEGICOS PLANES ESTRATEGICOS

1. Comunicación/Participación “Hacer de la Estrategia la Tarea de Todos”

Objetivos Nivel Corporativo

UEN1 UEN2 UEN3

Area 1 Area 2 Area 3

MISION

? ?Sólo el 5% del personal conoce y comprende

la estrategia


PLANES ESTRATEGICOSPLANES ESTRATEGICOS

2. Incentivos“Relacionar los premios a los resultados”

ESFUERZO

RESULTADO

PREMIOS

75% de las organizaciones no tienen incentivos relacionados a la estrategia



3. Presupuestación: de las ideas a la acción

Planeamiento ImplementaciónINICIATIVAS

60% de las organizaciones no vincula los presupuestosa la estrategia



4. Involucramiento Gerencial“ El BSC libera tiempo para la

estrategia”

AsuntosEstratégicos

Otros

Revisiónde

Avances

AsuntosEstratégicos

Otros

Revisión deAvances

Tiempos en las Reuniones Gerenciales

Sin BSC Con BSC

80% de los directivos le dedica menos de una hora mensuala discutir la estrategia

¿Vamos por la dirección correcta?¿Conseguimos los resultados esperados?

¡ ¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! No se puede gerenciar lo que no se puede medir!

VisiónMisión

ObjetivosEstratégicos

Conjunto deIndicadores/Mediciones

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Alineamiento Operacional– Se dice que una organización está alineada

operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.

Alineamiento Organizacional– Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco

fortalezas estratégicas:- Estrategia - Estructura- Sistemas- Capital Humano- Cultura y Valores.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

VISIÓN – MISIÓNSituación a la que la empresa mira como orientación

OBJETIVOSituación a la cual la empresaquiere llegar en un determinadotiempo (por ejemplo:3 años,5 años)A

B

SITUACIÓN ACTUAL

Restricciones originadas por la política de la empresa

A₁(meta N°1)

A₂(meta N°2)

A₃

A₄

Z

¿Qué es Estrategia?Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

18

ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…

¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

62% 38% 20%

1982 1992¹ 2007²

1. Brookings Institute2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

Activos Intangibles

Activos tangibles

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Análisis ExternoOportunidades, Amenazas,

Análisis de la Industria

Análisis InternoFortalezas y Debilidades.Cadena de Valor.

Visión - Misión

Objetivos deMediano

y Largo plazo

Identificación de estrategias alternativas- Revisar misión-´visión- Anticipar acciones de competidores- Identificar y Evaluar Estrategias

-Selección de estrategia (Formulación)Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos

Adecuación estructura-estrategia-control

Ejecución del cambio estratégico- Poder, política, conflicto - Liderazgo - Cambio

Diseño de la

Estructura Diseño de sistemas

De control estratégico

Evaluación y Control

- Mide resultados- Controla constantemente las etapas del proceso.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VISIÓNVALORESMISIÓNOBJETIVOS ESTRATÉGICOS METASESTRATEGIASPOLÍTICASFACTORES CLAVES DE ÉXITOPLANESPROGRAMAS

VISIÓN- ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?- Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de

lo que la empresa quiere ser finalmente

VALORES- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se

rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión

MISIÓN- Una declaración de misión define el propósito principal de la

empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?

OBJETIVOS- Lo que tenemos que hacer bien para implementar

nuestra estrategia

METAS- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar

a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS- Cursos de acción para alcanzar los objetivos

POLÍTICAS- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante

ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales

FACTORES CLAVES DE ÉXITO- Son factores clave de éxito, aquellas capacidades

controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria

PLANES- Especificación detallada de cómo se va a llevar a

cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS- Planes detallados en lapsos más breves (planes

semanales de producción)

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

MISIÓN

¿Por qué existimos?

PERSONASMotivadas y Preparadas

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISION¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas y Preparadas

BALANCED SCORECARDTraducción, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

MISION ¿Por qué existimos?

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

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LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES

– No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día

(gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de

clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?

– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.

– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la

coordinación de áreas.

– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en

el corto plazo.

– No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los

niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

33

Visión Planes

EstratégicosClaros

AlgunosLogros

Estratégicos

Logros Estratégicos

Significativos

97%97%80%80% 52%52% 33%33%

¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:

EntendiblesSeguir la estructura de la Organización Rápidos FlexiblesEconómicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton

El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización

El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas

El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

38

EL BSC es un modelo de PLANEACIÓN y CONTROLdel desempeño que ubica a la estrategia en el centro del

proceso

ESTRATEGIA

Medir

Formular

ComunicarAdministrar


• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?1. Involucramiento ejecutivo

Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.

2. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.

3. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.

4.4. Enlace financiero Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.

5. Relación entre iniciativas y mediciones.Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

Un buen BalancedScorecard debería contar la estrategiaen términos ejecutables

BENEFICIOS DEL BSC

Beneficios del

BalancedScorecard

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre las diversas áreas de negocios

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.

41

Creación sostenible de valor

(Objetivo Final)

1


MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Crecimiento y rentabilidad

(Objetivos financieros)

2Alineamiento (De la

propuesta de valor al cliente con los procesos

y capacidades de la Organización)

3

Hacer que la estrategia sea el trabajo

de todos (No solo de la alta

dirección)

4Facilita los procesos

de cambio (Seguimiento y control)

5

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¿Quiénes deben implantar un BSC ?– Empresas que compiten en entornos muy competitivos

altamente turbulentos y cambiantes– Empresas u Organizaciones que presentan una

situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.

– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.

– Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.


FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC

Falta compromiso de la DirecciónFalta de continuidad en el procesoMantener el BSC en la alta dirección solamenteErrónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de ControlPocos empleados implicadosProceso de desarrollo demasiado largoContratar consultores sin experienciaIntroducir el BSC sólo para los incentivos económicos


ELEMENTOS DE UN BSC

MISIÓNVISIÓNVALORESPERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOSINDICADORESMETASINICIATIVAS ESTRATEGICASRESPONSABLES


sesion 1 introducción al planeamiento y control

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