GESTIÓN DEL CAMBIO

EVALUACIÓN FINAL: PRESENTACIÓN MODELO DE CAMBIO

Basándose en el esquema organizacional de la empresa que Usted ha seleccionado

(y en la que ha laborado), aplique el modelo de Gestión del Cambio seleccionado

para el curso, siguiendo las instrucciones indicadas en clase, y haciendo uso de las

horas destinadas para la revisión de avances, avances que estarán apoyados por los

Informes de Avance semanales.

La exposición del modelo aplicado se expondrá a través de una presentación en

Prezi, MS Power Point, planificada para una exposición cuya duración no sea mayor

a 10 minutos.

El trabajo es individual.

El plazo para el envío de la presentación vence el domingo 14 de junio. La fecha de

presentación de los trabajos seleccionados, será el día del Examen Final, indicado

por la universidad (semana 7).

Los informes de avance son cinco (05), y corresponden a cada etapa del modelo de

Gestión del Cambio seleccionado; serán presentados con un plazo no mayor a las 48

horas posteriores a la exposición de la etapa correspondiente del modelo, y haciendo

uso de MS Word, Arial, 10.

TEORÍAS Y MODELOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL –

PARTE I

Descongelamiento

• Viejas ideas y prácticas se desechan y se desaprenden

Cambios

• Nuevas ideas y prácticas se ejercen y aprenden por medio de la identificación e interiorización

Nuevo congelamiento

• Nuevas ideas y prácticas se incorporan a la conducta a través de soporte y refuerzo

IMPLICACIONES DEL MODELO KURT LEWIN

1. El cambio puede ser dirigido, gestionado y controlado

2. Hay un reconocimiento explícito a la resistencia al cambio

3. Esta resistencia puede ser superada a través de la gestión y buen liderazgo

4. La secuencia de eventos también importa

5. Actitud de cambio: el comportamiento llegará

6. Cambiar el contexto: B = f (P * E)

CATEGORIZACIÓN DE TEORÍAS DE LA GESTIÓN DEL

CAMBIO (VAN DE VEN & POOLE)

Teoría del ciclo vital: explica el proceso de cambio con las reglas naturales, lógicas o

institucionales que hay dentro de la entidad

Teoría teleológica: explica el proceso de cambio cuando un conjunto de entidades

cooperantes buscan alcanzar un estado final deseado y emerge el consenso acerca

de los medios y recursos para alcanzar dicho cambio

Teoría dialéctica: explica los procesos de cambio entre entidades en conflicto,

cuando las entidades agresoras son más poderosas y eligen ejercer la oposición a

través de la confrontación directa.

Teoría evolucionista: explica los procesos de cambio entre una población de

entidades cuando estas compiten por las mismas fuentes de recurso de un nicho

ecológico.

ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• ESCUELA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• ESCUELA GERENCIA CIENTÍFICA

• ESCUELA DE LA BUROCRACIA

• LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICAS

• ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

• ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVA

• ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS

• ESCUELA CUANTITIVISTA

• ESCUELA DE SISTEMAS

ESCUELA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor; Hamington Emerson; Alexander H. Church y Leon Pratt Alford

El cambio fundamentalmente depende del avance tecnológico y de los nuevos

procedimientos que se tengan que instrumentar cuando existan operaciones nuevas

con las que se pueda incrementar la eficiencia.

El cambio primeramente es absorbido por las personas que desarrollan funciones

administrativas, quienes a su vez mediante la utilización de nuevos diseños cambian

la manera de efectuar las operaciones que la organización requiere.

A nivel de los trabajadores, el cambio se realiza a través de nuevos entrenamientos

sobre las operaciones que el trabajador debe desarrollar.

El cambio en los trabajadores hace énfasis en destrezas y no en comportamientos.

En forma general se puede afirmar que el cambio en estas organizaciones no es

periódico, ya que existen circunstancias que lo condicionan y que hacen que

generalmente se produzca en períodos de tiempos considerables.

ESCUELA GERENCIA CIENTÍFICA

Henry Fayol; Luther Gulick; Lindall Urwick; Harold Koontoz y Cynill O`Donell

El cambio es fundamentalmente dado por la estructura jerárquica, a través de la

persona que ocupa el puesto de mando.

El cambio generalmente se orienta hacia la búsqueda de la eficiencia en la forma de

operar de la organización.

El cambio generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible

mejorar alguna de las funciones del proceso administrativo dentro de la organización.

Es decir, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena

jerárquica.

El cambio se planea a través de la función de planeación dentro del proceso

administrativo, y s ejecuta tomando como base la etapa del proceso administrativo

denominada dirección.

ESCUELA DE LA BUROCRACIA

• Max Weber

• El cambio dentro de las organizaciones administrativas bajo el modelo burocrático

raras veces se realiza.

• El cambio además de que es temido por el personal de la organización (el cambio

atenta: contra la posición de las personas que trabajan bajo la estructura

burocrática), puede considerarse como un síntoma de fracaso que la organización

ha tenido en lograr la racionalidad de sus acciones.

• La forma como se puede llegar a generar el cambio en este tipo de modelo, es

cuando la organización al tratar de observar nuevamente el ambiente al que está

sirviendo, nota que no existe una congruencia “entre las acciones que la

organización emprende y las exigencias de ese posible “nuevo” ambiente.

• La generación continua del conflicto entre la organización y sus clientes, puede ser

tomada como un síntoma de la necesidad de implementar cambios.

LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICAS

• Robert K. Merton; Philip Selznick; Anthony Downs; y Meter Blau y Richard Scout.

• El cambio siempre está presente dentro de las organizaciones que se administran

bajo los supuestos de la escuela de las Disfunciones Burocráticas.

• El cambio raramente se genera a nivel global de la organización, sino que éste

se presenta frecuentemente a nivel de departamentos y grupos.

• A nivel de departamento el cambio se realiza a través de la importancia que el

departamento tiene para la organización global. Dentro del departamento, el cambio

se realiza fundamentalmente en las posiciones que ocupan los individuos en la

jerarquía departamental.

• El cambio es influido por el poder que los individuos llegan a tener dentro del mismo

departamento.

• A nivel del grupo este cambio se da como consecuencia de la participación de los

miembros dentro del grupo, así como del poder que dichos miembros posean.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

• Elton George Mayo; Fritz J. Roethlisberger.

• El cambio en la escuela de la Relaciones Humanas se puede dar tanto a nivel grupal

como a nivel individual, esto a través de dos perspectivas:

• Perspectiva del puesto de mando. El cambio bajo este enfoque es analizado como

una necesidad que la organización tiene para alcanzar su objetivo.

• El rol del supervisor (o cualesquier puesto de mando) es el de promotor,

moviéndose en un continuo de pasivo a activo. El rol del pasivo lo desempeña el

supervisor cuando él espera que el subordinado mencione la manera de realizar el

cambio, el rol del activo es desempeñado durante la implementación del cambio.

• Perspectiva del subordinado. El cambio se da como resultado de la experiencia y

conocimientos que el subordinado tiene en relación con su trabajo, así como a la

necesidad que el mismo subordinado tiene en cambiar su rol.

ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVA

• Mary Parker Follet; Chester Irvin Barnard; Peter Drucker; Henry Mintzberg.

• El cambio en la Gerencia Interactiva se origina en lo alto de la pirámide jerárquica y

desciende a través de los diferentes escalones hasta el nivel en donde el cambio

se requiere. El gerente o la persona en la posición de mando es entonces el

elemento que promueve el cambio en la organización.

• El cambio se puede deber a un sinnúmero de hechos que pueden ocurrir en la

organización, por ejemplo:

• A nivel global. Cuando el gerente percibe incongruencias entre la organización y

su ambiente se puede generar un cambio.

• A nivel interno. Cuando el gerente requiere legitimar su posición en la

organización, el cambio puede ser visto como una estrategia para lograr esa

legitimación.

• A nivel departamental. Cuando las acciones que el departamento debe realizar

no están acordes con las políticas generales de la organización, el cambio

tiende a producirse.

• El cambio se presenta a través de un orden establecido en el que la gerencia actúa

como director y promotor del mismo.

ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS

• Robert Tannenbaum; Douglas McGregor; Rensis Likert; Chris Argyris; Herbert

Shepard; Robert Blake.

• El cambio es un factor que siempre está presente en la escuela de los Recursos

Humanos.

• El cambio no se realiza a través de la organización completa, sino que éste

se genera a través de los grupos de trabajo.

• Con el cambio se busca fundamentalmente el incrementar la eficiencia en la

operación del grupo de trabajo.

• Argyris y Schon: el cambio se debe fundamentalmente a la forma en que el

aprendizaje organizacional es adquirido: cuando se usa como modelo el aprendizaje

de una sola vuelta, la organización prácticamente permanece estática y el cambio

no se realiza; cuando el modelo de aprendizaje organizacional utilizado es el

de doble vuelta, entonces la organización adquiere una dinámica esencial y el

cambio se ocasiona constantemente.

ESCUELA CUANTITIVISTA

• Russell L. Ackoff; Herbert Simon; Victor H. Vroom.

• El cambio dentro de la escuela Cuantitativista generalmente se implementa cuando

la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de problemas es

puesta en duda o por los elementos internos de la organización, o por elementos que

se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.

• Si se considera que las organizaciones dentro de esta escuela se comportan

de acuerdo al continuo INSUMO - PROCESO - PRODUCTO, entonces el cambio

se origina cuando algún elemento correspondiente a cualquiera de los factores

de este continuo no operan bajo condiciones de racionalidad.

• El cambio también se genera cuando el modelo con el que se trata de representar la

realidad de la organización, no es lo suficientemente adecuado para solucionar los

problemas que a la organización se le presentan.

ESCUELA DE SISTEMAS

• C.W.Churchman; Emery y Trist;Daniel Katz y Robert Kahn;Fremont Kast y James

Rosenzweig.

• El cambio dentro de la escuela de Sistemas se encuentra ubicado en la

organización: los departamentos o subsistemas de la organización deben ser

capaces de cambiar constantemente para asegurar una adecuada respuesta al

medio ambiente.

• La organización requiere considerar que la estructura jerárquica es transitoria en

cualquier momento, o que dicha estructura satisface únicamente aspectos simbólicos

de la organización para con el medio ambiente que lo rodea.

• La organización requiere implementar estrategias de aprendizaje que le permitan

utilizar la experiencia (solución de problemas anteriores), y la creatividad de los

individuos (problema que la organización).

• Se requiere de personal sin temor de perder la posición que tienen en la

organización.

• El cambio se origina cuando la organización sabe que el medio ambiente

se mueve generalmente en un mundo donde la incertidumbre se convierte en

elemento primordial.

TEORÍAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

CICLO VITAL TELEOLÓGICA DIALÉCTICA EVOLUCIONISTA

DESENCADENANTE Programa interno, inmanente

Voluntarismo Pluralismo, confrontación y conflicto

Selección competitiva y escasez de recursos

CICLO Comienzo, desarrollo, madurez, terminación

Meta, implantación, evaluación,

Tesis-antitesis, conflicto, síntesis

Variación, selección, retención

SISTEMA Natural-abierto Racional-abierto Racional-abierto Natural-abierto

TIPO DE CAMBIO No planificado: incremental, convergente y continuo

Planificado Planificado: radical, divergente y discontinuo

No planificado: incremental, convergente y continuo

APLICACIONES

Ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos; innovación evolutiva

Toma de decisiones, cultura organizacional

Análisis y resolución de conflictos: confrontación directa

Proporción de fundaciones y cierres de organizaciones que comparten el mismo nicho. +/- del tamaño

EJEMPLOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Cambios rutinarios, adaptación a ciclos económicos, revisiones cíclicas de productos y servicios , rotación del personal

Imprevistos, abruptos, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural

Cambios novedosos cuando existen conflictos; confrontaciones entre grupos

Cambios resultantes de la competencia o selección ambiental: por escasez u otras variaciones

¿A QUÉ CATEGORÍA PERTENECE EL MODELO DE CAMBIO

SELECCIONADO PARA EL CURSO?

JAMES MARCH(*): NOTAS SOBE EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Nota 1: las organizaciones están continuamente cambiando, pero el cambio dentro

de ellas no puede ser contralado arbitrariamente.

Nota 2: los cambios en las organizaciones dependen de pocos procesos estables.

Las teorías del cambio enfatizan la estabilidad de los procesos o los cambios que

ellos producen, pero una comprensión de las organizaciones requiere la atención de

ambos.

Nota 3: diferentes teorías del cambio son, de hecho, diferentes formas para describir

diferentes teorías de acción.

Nota 4: aunque la respuesta organizacional a los eventos medioambientales es

ampliamente adaptativa, y basada mayormente en rutinas, la respuesta toma lugar

en un mundo confuso. Como resultado, procesos simples, de poco valor, algunas

veces tienen resultados sorpresivos.

Nota 5: la adaptación al medioambiente cambiante, involucra e interactúa con la

racionalidad y con la necedad. La necedad de la organización no se mantiene como

estrategia consciente, pero se encuentra insertada en anomalías organizacionales

(holgura, incentivos gerenciales, acción simbólica, ambigüedad, y acoplamiento

inadecuado).

ALGUNAS COMPLEJIDADES DEL CAMBIO

Consecuencias no anticipadas de la acción ordinaria

Problemas que conducen soluciones

La tendencia a la innovación

La naturaleza endógena del medio ambiente creado

Interacción de requerimientos del sistema: Individuos – Organizaciones – Medio

Ambiente

ADAPTACIÓN ORGANIZACIONAL

El Ciclo Adaptativo

El Problema Empresarial

El Problema de Ingeniería

El Problema Administrativo

Racionalización y Articulación

ADAPTACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

Ansoff: “¿Cómo configurar los recursos de la empresa para anticipar sorpresas?”

(RBV: Resource Based View)

Cyert and March: “La estrategia exitosa sería una influencia desestabilizadora

(efecto) sobre la estrategia, debido a los excedentes o lo inactivo.”

LA COMUNICACIÓN DEL CAMBIO

• La comunicación es uno de los fenómenos individuales y organizacionales más

complejo.

• Es importante clarificar y enfatizar más allá de las prioridades de la estrategia.

• Un enfoque es enfatizar un número limitado de componentes clave o aspectos de la

estrategia, en lugar de comunicar la estrategia con todas sus complejidades y

ramificaciones.

• Los medios de comunicación también varían, dependiendo de las técnicas

empleadas: “uno a uno”, a través de boletines, periódicos murales.

• Una técnica efectiva para lograr feed back es el Focus Group.

• Otra poderosa técnica es el Grapevine (rumores, “cuentos”).

PROCESOS Y MODELO DE CAMBIO

Fuerzas internas

•Globalización

•Clientes

•Competidores

•Proveedores

Fuerzas ambientales

•Misión

•Objetivos

•Planes

•Problemas y necesidades de la organización

Necesidad de cambio

•Análisis de los problemas y necesidades

Diagnostico del cambio

•Definición de los cambios necesarios en:

• tecnología

•productos

•estructura

•cultura

PROYECTO Implementación del cambio

•Análisis de campo de fuerzas y tácticas para superar resistencia al cambio

MOVILIZAR DESCUBRIR PROFUNDIZAR DESARROLLAR IMPLEMENTAR

MODELO DE CAMBIO SELECCIONADO PARA EL CURSO

ETAPA 1: MOVILIZAR

En esta etapa la organización llega a estar más consciente de la necesidad del

cambio y empieza a usar procesos y herramientas.

Es vital comunicar el alcance y las metas del cambio a todo el personal, de tal

manera que estén conscientes del cambio y su proceso.

Algunas organizaciones establecen días específicos, mientras otras informan a su

fuerza de trabajo a través de canales de comunicación diaria.

El personal involucrado en la movilización construye consenso para el cambio, y

ayuda a descubrir al talento oculto. Estos equipos llegan a ser el vehículo principal

de la conducción del cambio.

Lectura Recomendada: El Shok del Futuro. Toffler, Alvin; 1970. Plaza & Janes.

Taller 1: Brainwriting

BRAINSTORMING “6-3-5”

Objetivo: generar el mayor número posible de ideas sobre el tema propuesto

por el equipo.

El nombre proviene de: “6 persona (tamaño ideal de un equipo) genera hasta

3 ideas cada 5 minutos”.

Materiales necesarios: Post-Its pequeños, plumones punta mediana, hojas de

papel bond.

REGLAS DEL MÉTODO 6-3-5

Todo el proceso de generación de ideas debe ser hecho en silencio.

Escriba sus ideas en los Post-It con letras grandes y legibles usando el

plumón.

Cada Post-It sólo debe contener una idea, de sentido claro, en la forma de una

frase completa.

Pegue los Post-Its sobre la hoja de papel bond, usándola para pasar las ideas

al compañero de la derecha, en cada vuelta.

EMPECEMOS EL BRAINWRITING!

Definir el tema de discusión como frase completa, cuyo significado esté claro

para todos.

Cada persona tendrá 5 minutos para escribir hasta 3 ideas.

Si sobra tiempo, examine las ideas y vea si están claramente expuestas.

Si falta tiempo, pase al compañero las ideas listas, y continúe trabajando en

la próxima vuelta.

BRAINWRITING

Al recibir las ideas del compañero, examínelas y genere nuevas ideas

(hasta 3).

Se realizarán tantas vueltas cuantas sean necesarias, hasta que cada uno

reciba sus ideas iniciales de regreso, o la cantidad de ideas generadas en

la vuelta sea cero o un número pequeño.

Taller 2: Diagrama de Afinidades

DIAGRAMA DE AFINIDADES

Objetivo: sintetizar los aspectos clave de las ideas generadas en el

Brainwriting.

Materiales necesarios: ideas anotadas en Post-Its, hojas papelógrafo, Post-

Its medianos, plumones.