GESTION EMPRESARIALESTRATEGIAS DEL COMERCIO MINORISTA

ALFONSO REBOLLO

Todas las fotos que ilustran los trabajos sobre ESTRATEGIAS DEL COMERCIO MINORISTA estn realizadas en Guadalajara

1 a aplicacin a la gestin empre-sarial del concepto de estrategiase entiende como "el procesocontinuo de establecimiento de

empresas de las condiciones de realiza-cin de la oferta y la demanda fijadaspor la concurrencia en los mercados.

Tales intentos son consustancialesal comportamiento empresarial dentrode la lgica de la maximizacin delbeneficio y, en esta medida, el concep-to de estrategia empresarial no suponeuna gran novedad. Su aportacin a lagestin empresarial radica en la forma-lizacin de los mtodos para conseguiruna posicin de ventaja en mercadoscuyo funcionamiento se encuentra muyalejado de los postulados por la librecompetencia. La gestin estratgica delas empresas supone que estas adoptanun comportamiento "activo" en el mer-cado, mediante el que se modifican u

"orientan" los deseos de los consumi-dores; se anticipan las reacciones de lacompetencia (creando o incrementan-do las barreras de entrada a los merca-dos) en un intento de minimizar la con-currencia o, cuando menos, de atenuarsus efectos negativos sobre los resulta-dos de las empresas. De otra parte, lagestin estratgica persigue la minora-cin sistemtica de los costes (dentrode la posicin de mercado elegida porla empresa), tanto mediante la disminu-cin de los precios de compra (utilizan-do para ello el posible "poder de mer-cado" respecto a los proveedores)como mediante la disminucin de loscostes de produccin de los bienes oservicios objeto de su actividad.

objetivos, a partir del anlisis de lasituacin interna y externa de la empre-sa, y de las estrategias comerciales parasu consecucin mediante la seleccinde mercados, el presupuesto comercialy su asignacin a las diferentes varia-bles de marketing" (Cruz Roche, 1990).Aunque se trate de un efecto bienconocido, resulta ineludible constatarel hecho de que la gestin estratgicaha supuesto la modificacin de loscomportamientos fundamentales de lasempresas en los mercados, en el senti-do de la "no aceptacin" por las

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^istribucin y Consumo ^ ^ ABRILIMAYO 1994

Estrategias

Desde un punto de vista metodol-gico, el enfoque estratgico de la ges-tin empresarial no hace sino recogeren un cuerpo de doctrina las modifica-ciones impuestas en la gestin de lasempresas por dos fenmenos en princi-pio contradictorios. De una parte, lastransformaciones habidas en los merca-dos que provocan el incremento deltamao de las empresas y las oportuni-dades de negocio, pero tambin losriesgos empresariales; de otra parte, seacusa la necesidad de reducir al mni-mo las incertidumbres sobre la rentabi-lidad y la recuperacin de las inversio-nes, cada vez ms cuantiosas, lo queimpide que las empresas mantenganuna actitud pasiva en cuanto a lacomercializacin de sus productos.

En este artculo se examina la vir-tualidad del enfoque estratgico en lagestin de las empresas de distribucinminorista. Para ello se revisan, en pri-mer lugar, los aspectos genricos de laestrategia empresarial desde el puntode vista del negocio minorista; en elsegundo apartado se examinan algunosde los elementos bsicos del comporta-miento estratgico en los mercadosminoristas; por ltimo se comentan lasprincipales lneas de actuacin estrat-gica. Como resultar obvio, es imposi-ble resumir en un slo artculo el con-junto de los aspectos que comporta laestrategia empresarial en el comerciominorista. EI objeto de estas lneas esmucho ms modesto, sera suficienteque contribuyeran a divulgar entre laspequeas y medianas empresas de dis-tribucin, no slo minoristas, un modode gestin que en la actualidad resultairrenunciable, y a presentar la discusinde los aspectos de la gestin estratgicade la empresa minorista de una formasistemtica, de manera que pudiera sermejor utilizada por todas las empresas,cualquiera sea su tamao.

miento de los objetivos empresariales,definidos habitualmente en trminos derentabilidad de las inversiones realiza-das y en un contexto de mercadoamplio, cambiante y competitivo. Portanto, el enfoque estratgico supone,adems de un nuevo modo de gestinde las empresas, una concepcin dife-rente del negocio minorista. Este aspec-to reviste especial importancia en elcaso de la distribucin comercial enEspaa, debido a la pervivencia de unamayora de establecimientos de peque-o tamao regidos con criterios tradi-cionales, alejados de los que son pro-pios al enfoque estratgico.

De hecho, se ha discutido con algu-na intensidad si este enfoque es aplica-ble por las empresas de distribucin osi, por el contrario, las caractersticasdel comercio, especialmente el mino-rista, lo hacen poco adaptado para lasactividades comerciales.

EI resultado de la discusin corres-pondiente se decanta favorablementesobre la virtualidad de la aplicacin delenfoque estrategico en las empresas dedistribucin (ver, por ejemplo, Davies yBrooks, 1989). Las caractersticas de laactividad y las de las propias empresasdel sector ha cambiado sustancialmentea lo largo de los ltimos lustros, elimi-nando o minimizando los obstaculos aeste modo de gestin empresarial. Fun-damentalmente, estos obstculos sereferan a una serie de caractersticasderivadas de la propia naturaleza de laactividad y de la estructura del sector.Los obstculos derivados de la propianaturaleza de la distribucin comercial,son debidos al caracter de actividad deservicios de la distribucin que, de unaparte, dificultaba la obtencin de mejo-ras apreciables de productividad al seruna actividad intensiva en el factor tra-bajo y, de otra, dificultaba la "exporta-

ESTRATEGIA Y GESTION

Como ya queda dicho, el enfoqueestratgico de la gestin empresarialtiene como objeto el anlisis de los pro-cesos de decisin y gestin de laempresa, en orden al mejor cumpli-

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^istribucin y Consumo 11 ABRIL/MAYO 1994

Estrategi as

cin" de las empresas y su crecimiento.Respecto de la estructura del sector,ste estaba compuesto principalmentepor pequeas y minsculas empresas-establecimientos ligadas a mercados"locales" igualmente pequeos, lo quereforzaba la estanqueidad debida ya alcarcter de actividad de servicios. Enresumen, el comercio minorista se con-sideraba una actividad intensiva en fac-tor trabajo y con escasas posibilidadesde introducir innovaciones tecnolgi-cas que, por otro lado, resultaban pocoatractivas por la escasa evolucin delos consumidores.

Estas caractersticas se han modifi-cado profundamente. Dicho sea muybrevemente, los cambios habidos en lademanda, en el tamao y en la organi-zacin de los propios mercados, hanincrementado el volumen de negociopotencial de las empresas, a la vez quese han producido una serie de cambioscualitativos que, de una parte, hanhomogeneizado los hbitos de consu-mo y, de otra, han provocado una gran

segmentacin de la demanda y hanpermitido la introduccin de una largaserie de innovaciones tecnolgicas y elcrecimiento del tamao de las empre-sas; se ha producido un elevado creci-miento en la intensidad de utilizacindel factor capital y de las tcnicas deorganizacin, dando lugar a su vez auna acusada modificacin de las nece-sidades, en cantidad y caractersticas,de mano de obra empleada; de formasimultnea se ha crecido el valor aadi-do de la distribucin comercial.

Todo ello ha servido para eliminarlos obstculos que dificultaban la apli-cacin del enfoque estratgico a lasempresas de distribucin domercial."La revolucin del comercio detallistaha supuesto la existencia de dimensio-nes estratgicas en trminos de escalade los recursos necesarios, el compro-miso de las empresas de crear unida-des administrativas -especficas para lagestin estratgica-, de inflexibilidaden el uso de los activos especficos uti-lizados, y la anticipacin de inversio-

nes alternativas. (...) Las decisionesestratgicas son cada vez ms evidentesy ms frecuentes" (McGee, 1987).

LA DEFINICION DELNEGOCIO MINORISTA

La adopcin del enfoque estratgicosupone aceptar cambios importantes enla propia definicin del negocio mino-rista, cambios que deben ser interiori-zados por las propias empresas. Se tratafundamentalmente de orientar la activi-dad directamente hacia las posibilida-des de negocio que aseguren la obten-cin de la rentabilidad deseada, en fun-cin de objetivos fijados previamente.

Dicho en trminos ms operativos,significa la existencia de objetivos alter-nativos para la rentabilizacin de lainversin realizada; la posibilidad deconcretar la inversin en activos dife-rentes, la de deshacerse de los activosque no aseguren los objetivos de renta-bilidad y la de realizar inversionesalternativas, dentro o fuera de la distri-

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^istribucin y Consumo ^ ABRILJMAYO 1994

Estrategias

bucin comercial. Ello exige que lasempresas dispongan de un grado mni-mo de flexibilidad y de gestin paraseguir la evolucin del mercado y colo-car los activos en aquellas actividadesque aseguren la rentabilidad deseada,abandonando actividades en curso,abriendo nuevas lineas de negocio, ocolocando los recursos en otras activi-dades fuera de la distribucin.

En cuanto a la orientacin del nego-cio, es necesario un cambio en el senti-do dado a la actividad. Entre los mino-ristas espaoles, por ejemplo, se hahablado mucho -y de hecho se ha pro-ducido un cambio notable- en la consi-deracin que se hace del cliente. Desdeuna orientacin tradicional, dirigida avender una gama de productos definidaen funcin de las necesidades o posibi-lidades del propio comerciante minoris-ta, se ha pasado a la consideracin delas "necesidades del consumidor"como gua de la seleccin del surtido.EI enfoque estratgico exige dar unpaso ms all, hacia la consideracinde la existencia de distintos grupos deconsumidores y modificar la definicindel establecimiento y de su gestin,cambiando el concepto de "necesida-des de los cnsumidores" del entornode mercado prximo al establecimien-to, por el de "deseos y hbitos de com-portamiento de un grupo de consumi-dores definidos en funcin del tipo decompra que realizan", es decir, pasardel concepto de "comercio de oferta"al de "comercio de los estilos de vida"(Blackwell y Talarzyk, 1983).

La transformacin en los mercadosobjetivo al que dirigir la actividad delas empresas se lia modificado sustan-cialmente y, en consecuencia, la defini-cin de negocio. En primer lugar, lagestin de los comercios dificilmentepuede confiarse ya al "conocimientodel negocio y de la clientela" obtenidopor la experiencia ganada en el propioestablecimiento, sino que exige la reali-zacin de un proceso continuado deseguimiento de la evolucin de la tec-nologa y de las caractersticas y com-portamientos de la demanda y de laclientela potencial, no slo para ade-cuarse a esas evoluciones, sino para

anticiparlas antes que los competidores.Es necesario pasar del concepto de"ventas realizadas" al de "cuota demercado".

Para apreciar la magnitud de estecambio, basta sealar que la definicindel grupo de demanda, al que se dirigela oferta de un establecimiento, ya nose determina necesariamente en unespacio nico: los habitantes en undeterminado radio de accin, sino quela demanda estar formada por un tipode consumidor o, an ms, por los con-sumidores que deseen realizar un tipoespecfico de compra (compra fuerte,de bienes duraderos, de bienes conalgn tipo de significacin simblica,etc...), que pueden estar situados fueradel radio de accin "natural" del esta-blecimiento. La diversificacin de losmotivos y tipos de compra ha roto losespacios y demarcaciones tradicionalesde los mercados y obliga a redefinir losgrupos objetivo de demanda y la formaen que se realiza la oferta de los esta-blecimientos.

Kristenson (1983) sistematiza elcambio de enfoque al que venimos refi-rindonos comparando el tratamientodado a los problemas estratgicos en elpasado, con el enfoque que debe tener

la resolucin de estos mismos proble-mas en la actualidad. segn este autor,en el pasado la gestin de los estableci-mientos minoristas se ha fundamentadosobre la definicin del surtido, quedeba responder a los tres principiossiguientes:

1. Coherencia con los hbitos deconsumo, buscando la complementa-riedad con las necesidades de los con-sumidores.

2. Coherencia con el nivel de pre-cios del establecimiento, en el doblesentido de, primero, mantener una ade-cuada relacin surtido precio y, segun-do, en la consideracin de que el nivelde precios, una vez fijado, limita laevolucin del surtido.

3. Coherencia con el tipo y tamaode empresa, de manera que se consi-guiera racionalizar los costes de venta;este intento de minorar los costes, sal-vando los otros principios, es la raznprincipal para la aparicin del autoser-vicio, que consigue un ahorro de costesmediante la sustitucin de factores ybasado en la transformacin del com-portamiento de los consumidores.

A partir de este planteamiento, lagestin de las empresas debe dar res-puesta a las transformaciones que se

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^(stribudn y Consumo 13 ABRIUMAYO 1994

Estrategias

dan en su entorno, tanto respecto delos consumidores, como del tamao delos mercados, la globalizacin de lasrelaciones econmicas internacionales,la aparicin de nuevas tecnologas, denuevos competidores, etc..., y se hacenecesario considerar conjuntamentetodos estos elementos en un nico pro-ceso de decisin y gestin de lasempresas que tiene como hilo conduc-tor la rentabilizacin de las inversionesrealizadas.

Siguiendo al ya citado Kristenson(1983), podra resumirse la pequeahistoria de la estrategia empresarial enla distribucin comercial en tres fasesque, en definitiva, sintetizan la formaen que las empresas han ido entendien-do y dando respuesta a la evolucin delnegocio de distribucin comercial. Par-tiendo de un comercio estrictamente deoferta, en el que cada vendedor ofreceaquello que tiene disponible, bien por-que lo produce, bien porque tradicio-nalmente es "lo que vende", apareceuna primera fase en la que el surtido delos establecimientos se determina enfuncin de las necesidades y comporta-mientos de los consumidores, comple-

mentando el surtido disponible inicial-mente; es el comercio de demanda. Enun segundo momento se aaden al pro-ceso de planificacin y gestin de lasempresas la pertinencia de optimiza-cin de los recursos disponibles (funda-mentalmente en el sentido de minorarlos costes) y la consideracin de losfactores que provocan la modificacindel entorno en que desarrollan su acti-vidad las empresas y afectan por tantoa la definicin de los establecimientos(aspectos que van desde la emergenciade nuevos grupos de consumidores,definidos por variables "nuevas" -talescomo edad, grupo tnico, etc...- a laconsideracin de las consecuenciassobre la actividad comercial de la"nueva frontera del consumerismo" ylos factores medioambientales).

Pasar de la gestin empresarial, queconsidera estas cuestiones de forma ais-lada, a una gestin que los integracomo factores que afectan a la rentabi-lidad de los activos empleados e, inclu-so, como lneas de negocio, suponealcanzar esa tercera fase de la gestinde las empresas a la que corresponde elenfoque estratgico.

^istribucin y Consumo 14 ABRIL/MAVO 1994

Todos estos cambios deben Ilevar ala consideracin de que tambien se hamodificado el papel jugado por unestablecimiento en particular. En losmercados tradicionales un estableci-miento minorista poda entendersecomo un negocio realmente indepen-diente, al margen del resto de los com-ponentes del canal. La tendencia segui-da por los mercados, en cuanto que hasupuesto un gran crecimiento de sutamao y su complejidad, hace necesa-rio considerar a los establecimientosminoristas como partes integrantes deun sistema, el de comercializacin deun determinado tipo de productos enun mercado concreto. AI margen deque su titularidad sea independiente,cualquier minorista se haya inserto enun determinado canal de comercializa-cin o, desde otro punto de vista, enuna "cadena de valor".

De esta manera, la competitividad ylas posibilidades de rentabilidad de unestablecimiento minorista estn deter-minadas por el canal en el que se inser-te, y con cuyos componentes habr deconsiderar la rentabilidad de su nego-cio, y con la posicin que alcance en

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Estrategias

su mercado concreto. En definitiva, elminorista deber integrar su actuacinen el conjunto de la poltica comercialdel canal elegido, mediante el acuerdode su poltica comercial con el resto delos participantes en el canal. Desde elpunto de vista de los establecimientosen particular, estos debern considerar-se como "puntos de venta" del canalms que como negocios radicalmenteindependientes; ms como un "produc-to-establecimiento" dentro de su orga-nizacin -cadena voluntaria, cooperati-va, asociacin espacial, ...- que comoun negocio aislado.

racin por separado de un elevadonmero de funciones, por ms quetodas formen parte de la unidad empre-sarial, puede dar lugar a que una deci-sin, que considerada aisladamentetiene efectos beneficiosos, provoquedistorsiones e incida negativamente enla rentabilidad total de la empresa.

Casos tpicos de este fenmeno enlas empresas de distribucin son lasdecisiones sobre los surtidos. La incor-poracin de una nueva lnea de pro-ductos, que puede provocar un incre-mento cierto de las ventas, puede afec-tar negativamente a la rentabilidad delestablecimiento si no es coherente conlas caractersticas del resto del surtido(calidad, nivel de atencin requerido,poltica de mrgenes comerciales,etc...) o si detrae recursos, financieros ohumanos, que pueden ser empleadoscon mayor rendimiento.

EI concepto de sinergia va por tantoineludiblemente asociado al de globali-dad (del establecimiento y de la empre-sa). Los efectos sinrgicos pueden alcan-zarse bien por la modificacin de los

factores empleados en la empresa, bienpor la recolocacin de los recursos utili-zados o bien por la redefinicin de lospropios objetivos estratgicos. Todo,incluso la propia estrategia de la empre-sa, est sometido a examen en orden aalcanzar la mejor rentabilidad de losrecursos utilizados. Consecuentemente,la definicin de los recursos comprendea cualesquiera sean. As los recursosfinancieros, humanos y el capital fsico,como los recursos organizativos. Slocon mencionarlos se aprecia intutitiva-mente que entre todos ellos existen inte-rrelaciones profundas. No es posibleimplantar una nueva tecnologa, tantocomercial, como de aprovisionamientoy almacenaje o administrativa, sin con-siderar simultaneamente los recursos demano de obra o la disponibilidad ycoste de los recursos financieros.

EI concepto de "cadena de valor"desarrollado por Porter (1987) es unbuen instrumento para detectar y apro-vechar las oportunidades que brindanlos elementos de globalidad e interrela-cin. Dicho de forma muy esquemti-

GLOBALIDAD EINTERRELACION

Se han realizado ya un nmeroapreciable de clasificaciones de losprincipios bsicos de la estrategiaempresarial en el comercio minorista(ver, por ejemplo, Johnson, 1987), pero,es esta ocasin, mejor que hacer uncomentario de tales clasificaciones,parece ms conveniente recoger ycomentar los principios bsicos de laestrategia minorista comunmente acep-tados.

En tal sentido, uno de los elementosbsicos que aporta la teora de la estra-tegia empresarial es el principio desinergia, referido a los mayores efectosque se logran cuando las varias partesde un algo funcionan conjuntamentepara la consecucin de un objetivocomn, en vez de operar cada partepor separado.

Facilmente se aprecia que lo funda-mental del concepto de sinergia es laconsideracin de las interrelacionesque se dan entre los distintos elementosde un mecanismo complejo, en nuestrocaso, una empresa de distribucinminorista, modelo al que nos atenemosbsicamente en este trabajo, sin olvidarlas funciones mayoristas de la distribu-cin comercial.

La consideracin de los efectossinrgicos resulta necesaria ante el cre-cimiento y complejidad alcanzados porlos mercados, que originan la multipli-cacin y diversificacin de las funcio-nes a realizar por una empresa. La ope-

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^istribucin y Consumo 1^J ABRIUMAYO 1994

Estrategias

GRAFICO N4 1CADENA DE VALOR DE ESTABLECIMIENTOS DE LIBRE SERVICIO

FUNCIONESCORPORATIVAS

RECURSOS

HUMANOS

TECNOLOGIA

COMPRAS

INMUEBLESY VALORES

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL

Formacin del personal Calidad Capacitacin del personal en Servicios de atencin al clienterelacin a investigacin de

Formacin del personal Mercados

Manipulacin y clasificacin Registradores pticos (EPOS) Informacin de mercado Tiempo de espera en cajasControl de Infomacin

Planificacin de envios Sistemas de informacin Contratacin de medios de(aprovisionamiento) comunicacin

Imagen del producto

Localizacin de almacenes Ambiente de establecimientos Crdito Localizacin de establecimientosDiseo de establecimientos Servicios post-venta

APROVISIONAMIENTOSY CONTROL DE OPERACIONES DE

ALMACENES MERCHANDISING MARKETING VENTA

Gama de producto Publicidad PresentacinMezcla de producto Promocin Servicios financieros

Coordinacin de estilo y color Poltica de retomos Servicios de cajas/cobrosDiseo

OPERACIONES DETALLISTAS

FUENTE: Adaptado de JOHNSON. 1987.

ca, Porter propone descomponer lasactividades de una empresa en todasaquellas categoras que aaden valor ala actividad conjunta de la empresa, envez de considerar los resultados finalesde sta de manera conjunta. Evaluandoel rendimiento de cada categora deoperaciones y aun de cada operacinde manera individual, y el de las rela-ciones que se establecen entre ellasdentro de la misma empresa, en trmi-nos de valor y de costes generados yrespecto a los resultados obtenidos porla competencia en la realizacin desimilares operaciones, puede determi-narse la posicin de mercado que ofre-ce ventaja competitiva respecto de lacompetencia. En el grfico n 1 se ofre-ce un diseo de cadena de valorcorrespondiente a la empresa minoris-ta, en el que se consideran tanto losaspectos de relacin hacia atras en elcanal, con los proveedores, como las

operaciones que se realizan en el inte-rior de las empresas.

LAS DIMENSIONES DE LAESTRATEGIA EMPRESARIAL

EI enfoque global de la estrategiaempresarial puede clasificarse en tresdimensiones (O'Shaughenessy, 1991)"estrategia corporativa", "estrategia denegocios (gerencial)" y "objetivos deinversin". A cada una de estas dimen-siones corresponde un nivel de direc-cin y de gestin de la estrategia de laempresa. Siguiendo la exposicin deeste autor, referimos estas tres dimen-siones a las empresas de distribucincomercial.

1. Estrategia corporativa, referida alrea o reas de negocio hacia las quela empresa canaliza sus recursos finan-cieros y en las que procura realizarventas con el fin de alcanzar sus objeti-

^istribucin y^onsumo i ABRIL/MAYO 1994

MARGEN

vos de beneficios (actividad mayoristao minorista, eleccin de la actividadminorista segn lnea de productos yformas comerciales, tipo y tamao deestablecimientos -grandes superficiesde tipo Centro Comercial, medianassuperficies especializadas o no- y com-posicin del surtido).

2. Estrategia de negocios (o geren-cial); define la "fuerza impulsora" prin-cipal mediante la que pueden alcanzar-se los objetivos de la empresa -recursosbsicos, ventaja competitiva, etc...-(Localizacin; grado y tipo de organiza-cin con otras empresas, relacin conproveedores; estrategia hacia los consu-midores -definicin del/los estableci-miento/s y del tipo y nivel de los servi-cios: tipo de surtido, tcnica de venta,"merchandising", nivel de atencin alos clientes, etc...)

3. Objetivos de inversin, como ladefinicin de los objetivos de inversin

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Estrategias

GRAFICO N" 2ENTORNO ESTRATEGICO DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCION

FISCALIDAD

1Proveedores

Marco jurdico

FUENTE: MUNOZ P.

TECNOLOGIA ECONOMIA

1Merchandising-mix

Mercado final

T

1Competidores actuales

y potenciales

Actuaciones de losorganismos pblicos

^lirigidas al crecimiento, la autodefensa,la reconversin, etc...- que reflejan lasintenciones y prioridades que subyacendebajo de la asignacin por rea de losrecursos de la empresa. (Nuevos estable-cimientos o modernizacin de los exis-tentes; bsqueda de nuevas localizacio-nes; redefinicin de los servicios: del sur-tido, grado de los servicios, etc...).

COMPETITIVIDAD

Porter (1982) fundamenta la posi-cin alcanzada por una empresa en elmercado y, consecuentemente, la defi-nicin de su estrategia, en la consecu-cin y mantenimiento de una ventajadiferencial y ventajosa sobre las empre-sas competidoras en su mercado, esdecir, se trata de alcanzar y manteneruna "ventaja competitiva" que, seaade, ha de ser suficientemente gran-de y sostenible en el tiempo. Tal venta-ja competitiva se fundamenta, en defi-nitiva, sobre la obtencin de ventajasen costes, en diferenciacin del pro-ducto o servicio ofertado, o bien enenfoque o alta segmentacin.

Entre las posibilidades de obtenerventajas en costes en la distribucinminorista se encuentran la obtencinde poder de mercado -que permite laobtencin de mejoras en las condicio-nes de compra y aprovisionamiento ymenores precios de adquisicin- o deeconomas de escala -obteniendo la

mayor productividad de la nueva tec-nologa de venta-. La posibilidad deacceso a ambas fuentes de ventajas encostes del tamao empresarial est con-dicionada por la dimensin de lasempresas de manera que, en principio,slo las de mayor tamao tienen opor-tunidad de beneficiarse de estas fuentesde ventajas en costes. Por ello debesealarse aqu la importancia quealcanza el asociacionismo en el comer-cio detallista, como medio del pequeocomercio para alcanzar mayor dimen-sin econmica sin perder la titularidadde su establecimiento y para, conse-cuentemente, tener acceso a las fuentesde ventajas en costes, sealadas ante-riormente.

EI segundo tipo de ventaja competi-tiva, ventaja en diferenciacin, se con-creta en el caso del comercio minoristaen la creacin de una "imagen" de losestablecimientos que d lugar a la"conducta de patronazgo" (creacin declientelas) entre los consumidorespotencialmente clientes del estableci-miento. Desde este punto de vista "losproblemas fundamentales a que debehacer frente (el minorista) son, portanto, en primer lugar que el consumi-dor elija su establecimiento y, ensegundo lugar, su comportamiento decompra una vez que ya est en el esta-blecimiento" (Muoz, 1987). A ello serefiere la "creacin de imagen comoestrategia empresarial" (Vazquez,

1990). Los elementos de la estrategia dediferenciacin del comercio minoristapueden clasificarse en los siguientes:

1.Necesidades y preferencias de losconsumidores.

2. Atributos de los establecimientos(localizacin, surtido, precio, atencin,garanta, etc...).

3. Percepcin y valoracin que delos atributos de los establecimientoshacen los consumidores.

Estos elementos dan lugar a los dis-tintos campos de actuacin del "mer-chandising", entendido como gestinestratgica de los establecimientosminoristas, y corresponden al grupo deactividades principales de estos entanto que "puntos de venta" dentro deuna organizacin, o dentro de un canalde comercializacin.

EI primero de estos elementos supo-ne la necesidad de conocimiento de lascaractersticas y evolucin de lademanda, en sus diferentes niveles dedemanda global y comportamiento deconsumo de los individuos; evolucinsegn niveles de renta, estatus socioe-conmico, habitat, etc..., ms all delconocimiento personal tpico delcomerciante tradicional.

EI segundo elemento, la dotacinde atributos a los establecimientos, tratade la gestin de las variables de comer-cializacin en que consiste el "nego-cio" minorista sealadas anteriormente(localizacin, etc...), de forma que elestablecimiento y sus caratersticas seadecuen a los hbitos de consumo ycomportamiento de compra del seg-mento de demanda elegido como obje-tivo.estratgico.

EI tercero y ltimo de los elementosmencionados, la percepcin y valora-cin de los atributos por parte de losconsumidores, se resuelve en dos ver-tientes, una interna de adecuacin delos atributos a la posicin de mercado-servicios y nivel de precios- elegidapor la empresa, y otra externa -decomunicacin de los atributos de losestablecimientos a los consumidores-.Este ltimo elemento plantea nuevasexigencias de informacin para la reali-zacin de publicidad, promocin deventas, etc...

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^istribucin y^onsumo 1 ABPIIJMAYO 1994

Estrategi as

La estrategia del "enfoque" o "altasegmentacin" consiste en definir laactividad del establecimiento minoristadirigida especificamente hacia ungrupo de compradores en particular, untipo de compra -rpida, de alto serviciode proximidad, de productos muy espe-cializados, etc...-, o en un mercadogeogrfico (Porter, 1982). Esta estrate-gia comprende lo que se ha venido Ila-mando genricamente "especializa-cin" del comercio minorista. Sin

embargo la estrategia del "enfoque" esms amplia al incluir la orientacin delnegocio minorista simplemente a unmercado geogrfico ^n muchos casosmercados cautivos-, o la venta de pro-ductos muy especializados que noadmiten comparacin con la oferta"normal" de otros establecimientos. Laestrategia del "enfoque" explica la exis-tencia de establecimientos rentables ypequeo,tamao y resulta una salidaexitosa para un bun nmero de mino-ristas, si bien requiere de una decisinacertada del surtido -especializado y

no generalista-, del tipo de servicios-proximidad, horario, alto nivel deatencin al consumidor, ...- o, como yase ha sealado, de la existencia de unmercado cautivo.

EL ENTORNO ESTRATEGICO

La estrategia empresarial se defineen funcin del "entorno del marketing"que, en el caso de las empresas de dis-tribucin, puede representarse grfica-

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mente como en el grfico n 2. Losprincipales elementos del entorno delmarketing pueden sintetizarse diferen-ciando entre las "lneas de actuacinestratgicas" que pueden seguir lasempresas, y las variables sobre las quepueden actuar.

Las principales lneas de actuacinestratgica de las empresas se refieren,en una triple vertiente, a los consumi-dores o usuarios, a los competidores,actuales y potenciales, y a los provee-dores. Estas lneas de actuacin estrat-gica significan, en definitiva, los tres

sentidos en que la empresa puedeencontrar ocasiones para mejorar susbeneficios. Pero tambien significan trescampos de actuacin en los que laempresa habr de tomar decisiones sirealmente quiere definir y alcanzar suspropios objetivos. Dicho de forma resu-mida, la empresa habr de definir su"posicionamiento" en el mercado res-pecto de los tres aspectos bsicos quedeterminan el entorno estratgico delmarketing. No es una cuestin que sepueda eludir ya que si una empresarehuye definir activamente su posicin,sern los demas agentes intervienientesen el mercado -competidores, consu-midores o proveedores- los que lohagan.

Lgicamente, en la prctica es ine-vitable que esa posicin definida pasi-vamente difiera de los intereses y losobjetivos de la propia empresa. EI posi-cionamiento de la empresa en el mer-cado tiene la doble dimensin de con-cretar los objetivos de la empresa ydecidir las grandes lneas de operacinde las variables comerciales, en defini-tiva, la concrecin de la estrategiaempresarial consiste en la definicindel posicionamiento en el mercadocomo busqueda activa de las mejorescondiciones para alcanzar los objetivosde la empresa.

EI posicionamiento de las empresasminoristas se consigue en funcin delas "variables comerciales": surtido,costes, servicios, precios, localizacin,etc... Sin embargo, no siempre laempresa puede actuar directamentesobre una determinada variable.Mediante una poltica de promociones,por ejemplo, una empresa puedeincentivar la compra en su estableci-miento e incluso que los consumidoresgasten ms de lo previsto en una deter-minada gama de productos, provocan-do as un desplazamiento del gasto delos consumidores. Pero no le ser posi-ble influir sobre la evolucin de larenta disponible de las familias -quedetermina el nivel de demanda deestas-, sobre las pautas culturales-determinantes de la estructura delgasto de los consumidores-, los tiposde interes, etc...

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^istribucin y Consumo 1 ABRIL/MAYO 1994

Estrategias

GRAFICO N" 3ANALISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS, SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Aspectossocio/demogrficos

Edad, sexo,nacionalidad, clase

social, ingresos,educacin,

ocupacin, lugar deresidencia.

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UTILIDADESBUSCADAS

INTANGIBLES

- Estatus- Seguridad- Comodidad- Conveniencia- Etc.

TANGIBLES

- Precio- Calidad- Servicio- Variedad- Veracidad- Disponibilidad- Etc.

FUENTE: MUOZ P.

ESTILOS DE VIDA

ACTIVIDADES INTERESES

- Aficiones - Familia- Deportes - Trabajo- Actos sociales - Comunidad- Turismo - Moda- Etc. - Alimentacin

- Etc.Asignacin detiempo, dinero yesfuerzo

' OPORTUNIDADESDE SEGMENTACIONDELMERCADO

SITUACION INTERNA ^1

- Puntos fuertes- Puntos dbiles

Es necesario distinguir entoncesentre variables "controlables" por lasempresas -aquellas sobre las que puedeinfluir de forma directa- y variables "nocontrolables", bien porque al ser deorden social escapan a la actuacin deun slo agente o empresa, bien porquepertenecen al ordenamiento jurdico ysu decisin corresponde en exclusiva alorden de lo poltico. No obstante, ladivisoria entre unas y otras variables noes siempre ntida, ya que si bien es cier-to que la decisin sobre las variables"no controlables" escapa al mbito decompetencias y posibilidades de lasempresas, es cierto que stas puedeninfluir sobre las decisiones polticas demanera que se respeten o favorezcansus intereses, dejando claro, en estesentido, que nos referimos a la persua-sin y presin, ms o menos pblicas,que ejercen los agentes sociales agru-pados -asociaciones de empresarios,sindicatos, consumidores, grupos socia-les, etc...- o individuales -cuando sutamao les permite ser interlocutoresvlidos- para hacer buenas sus razones

ALTERNATIVASDE POSICIONAMIENTO

EN EL MERCADO

^

VENTAJA COMPETITIVA APORTADA

- Diferenciacin producto/mercado- Diferenciacin en costes

e itnereses ante los centros de decisinpoltica, y siempre con argumentos demejora de intereses ms amplios quelos propios.

De otra parte, las variables "contro-lables" se escapan muchas veces a lacapacidad de decisin de una slaempresa, bien por hallarse el mercadomuy fragmentado, bien por influir en lavariable de que se trate una ampliaserie de factores controlados por unnmero asimismo amplio de empresaso, en general, agentes sociales.

LA DETERMINCION DE LAESTRATEGIA

Muoz (1987) propone un esquemade anlisis para la determinacin de laventaja competitiva que, de forma resu-mida, se ofrece en el grfico n 3. Eneste grfico se muestra el esquema porel cual pueden determinarse finalmentelas posibles ventajas competitivas sobrelas que fundamentar la estrategiaempresarial. A travs del anlisis de lascaractersticas generales del consumi-

ACTITUDESY OPINIONES

- Polticas- Empresariales- Sociales- Personales- Productos- Utilizacin- Comportamiento

de compra yconsumo

EMPRESASCOMPETIDORAS

Estructura del sectorComportamiento

competitivo

EMPRESASOFERENTES

DisponibilidadComportamiento

dor -caractersticas socio-demogrfi-cas-, de las utilidades buscadas porestos -utilidades tangibles e intangi-bles- y de sus estilos de vida, puedendeterminarse las oportunidades de seg-mentacin del mercado y, consecuen-temente, fundamentar la decisin sobreel grupo de poblacin objetivo al quedirigir la actividad.

Posteriormente, el anlisis de lasituacin interna de la empresa y el delas empresas concurrentes en el merca-do, servirn para definir las alternativasde posicionamiento que se le ofrecen ala empresa y la ventaja competitivaaportada por sta.

La eleccin del posicionamiento enel mercado es fruto de un proceso deanlisis de los factores condicionantesde la situacin de mercado. "En todaeleccin estratgica (...) la empresaparte del anlisis del entorno que larodea con objeto de fijar las oportuni-dades y amenazas ante las que debeenfrentarse: tamao del mercado, creci-miento, estructura de la oferta actual,mrgenes, estacionalidades, tamao de

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^istribucin y Consumo ^ ABRILJMAYO 1994

^, Por qu se conforma slo con pesar?LAS BALANZAS ELECTRONICAS DIBAL, ADEMAS, LE INFORMAN

Las balanzas DIBAL pueden interconectarse entre si, conectarse a un ordenador,e incluso, mediante un modem, conectarse a ordenadores que se encuentrenfuera del establecimiento. De esta manera reciben y transmiten informacin,directamente, para que a usted no se le escape nada.

II^TFORMAN AL ORDENADOR INFORMAN AL USUARIO

Sobre las ventas:

* Artculo* Importe* Seccin* Empleado* Horario* N orden de ticket...

Listados informativos:

* Artculos* Ventas* Empleado* Cdigos* Totales...

Y POR ELLO LE AYUDAN EN LA GESTION...

DE EXISTENCIAS DE OFERTAS DE PERSONAL

* Stocks * Planificacin * Necesidades* Pedidos * Seguimiento * Distribucin* Proveedores * Anlisis * Resultados* Administracin... * Control... * Incentivos...

INFORMAN AL CLIENTE

Tickets pormenorizados:

* Producto* Precio* Peso* Importe* Operario* Fecha* Hora

DE PRODUCTOS/SECCIONES

* Rotacin* Rentabilidad...

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Estrategias

los competidores, cobertura geogrfica,etc... La valoracin de estas informacio-nes proporciona una idea del atractivodel mercado y de la mayor o menorpresin competitiva a la que deberahacer frente.

Por otra parte, la empresa minoristavalorar su propia capacidad competiti-va, sus puntos fuertes y sus puntosdbiles, para situarse favorablementeen cada una de las opciones de merca-do planteadas. En este sentido deberntenerse en cuenta: la cuota de merca-do, la poltica de precios practicada, laslneas de productos ofrecidas, caracte-rsticas de las fuentes de abastecimien-to, nivel de servicio, etc...; es decir,cualquier factor que site a nuestraempresa particular ante las restriccio-nes y posibilidades de cada mercado.(...) Cada una de las alternativas de

posicionamiento identificadas debernser valoradas y contrastadas con objetode conocer la posicin en la que dis-pongamos de la mejor ventaja competi-tiva, de acuerdo con lo que se elabora-rn las polticas del "Merchandisingmix" (Muoz, 1987).

No todos los factores sealados enel apartado anterior pueden ser deter-minados por los empresarios, son los"factores no controlables" sealadosanteriormente (evolucin de la deman-da global, ordenacin de la actividadcomercial, etc..J. EI resto de los facto-res caen en el mbito de actuacin delos empresarios y dan lugar a la defini-cin de la estrategia general de laempresa y de las actuaciones sobre lasdiferentes variables de comercializa-cin de los minoristas. Las reas dedecisin de la empresa minorista, en

las que se concreta la estrategia adopta-da, pueden clasificarse en:

a) Localizacin y tamao de losestablecimientos.

b) Poltica de producto: surtido yprecio.

c) Diseo del establecimiento ygrado de atencin.

d) Promocin comercial.e) Servicios adicionales.f) Sistema logstico y grado de cen-

tralizacin de la toma de decisiones.g) Sistema de informacin.

ESTRATEGIA ZUNA CUESTIONDE TAMAO?

En los apartados anteriores se hanexaminado los elementos principalesque dan contenido a la gestin estrat-gica de las empresas y se ha discutidosi tal enfoque es pertinente para lasempresas de distribucin comercial.Conviene retomar ahora esta cuestinpara examinarla de nuevo en el contex-to concreto del sistema de distribucincomercial en Espaa. La cuestin rele-vante ahora es si el enfoque estratgicotambin es viable y puede producirbeneficios para el pequeo comerciominorista espaol.

Como ya habr quedado suficiente-mente claro a lo largo de las pginasanteriores, la virtualidad de la estrategiaempresarial requiere disponer de untamao empresarial mnimo que permi-ta operar sobre los distintos elementosy variables estratgicas, as como dis-poner de los recursos necesarios detodo tipo para adecuar con suficienteflexibilidad la actividad empresarial alas oportunidades de negocio y alentorno cambiante. Slo para ilustraren que se concretan los requerimientospara la aplicacin efectiva de la gestinestratgica se sealan tres de las princi-pales condiciones implcitas en la ges-tin estratgica de las empresas:

1. Existencia de una direccin dedi-cada al anlisis y seguimiento de lasoportunidades de negocio.

2. Posibilidad de abandonar lneasde negocio y establecimientos no renta-bles y disposicin de recursos suficien-tes para aprovechar las lneas de nego-

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^istribucin y Consumo ABRIUMAYO 1994

Estrategias

cio ms rentable y, en general, las alter-nativas de inversin.

3. Posibilidad de influir sobre lademanda y de operar sobre nuevosmercados, no delimitados por el entor-no de proximidad geogrfico, como seha realizado tradicionalmente.

A buen seguro, estas condicionesnecesarias para la utilizacin del enfo-que estratgico no estn disponiblespara la inmensa mayora del pequeocomercio. AI menos, no individualmen-te, y al hacer esta afirmacin se adelan-tan ya alguna de las conclusiones deeste apartado.

En efecto, una de las caractersticasfundamentales del sistema de sistribu-cin espaol es la "dualidad" (Casaresy Rebollo, 1991) entendida en el senti-do ms comnmente aceptado paraeste trmino:

- De una parte, un reducido nme-ro de empresas detentan una gran partede la cuota de mercado y lideran ste,en cuanto a precios y cantidades, en lamedida en que una parte de la decisinde gasto de los consumidores seencuentra condicionada por la actua-cin comercial de las mayores empre-sas y, por tanto, de stas depende queun ltimo tramo del crecimiento delmercado de bienes finales.

- De otra parte, existe una relacinentre las grandes y pequeas empresasy las partes del mercado detentadas porambos grupos que mantiene en "equili-brio" al sistema de distribucin comer-cial. Es decir, se produce el aprovisio-namiento de la poblacin de manerasuficientemente eficaz, al tiempo que elsistema dispone de una dinmica detransformacin que asegura la adapta-cin de los servicios minoristas alentorno de mercado cambiante.

Con esta estructura dual, el esque-ma de funcionamiento en equilibrio delsistema de distribucin en Espaa es, agrandes trazas, como sigue. Las grandesempresas detentan los mercados msatractivos -de rpido crecimiento, granconsumo, existencia de notables eco-nomas de escala, posibilidad de diver-sificacin hacia actividades conexas ala estrictamente comercial situadas enlas fases de introduccin o crecimiento

del ciclo de vida de los productos,etc...-, dejando los mercados menosinteresantes -por su carcter de madu-ros, por su bajo nivel de demanda, porla combinacin de ambos, por ser acti-vidades muy especializadas, etc...-para que sean atendidos por las peque-as empresas/establecimientos minoris-tas, de manera que el total de lademanda sea atendida suficientemente.

Tal situacin es beneficiosa paraambos grupos de empresas al limitar lacompetencia a mercados no concurren-tes entre si. EI sistema se apoya sobreuna demanda creciente que disuade acualquiera de las empresas potencial-mente concurrentes de iniciar la com-petencia en precios. Otra cuestin es elcoste que supone el mantenimiento deeste equilibrio dual del sistema de dis-tribucin comercial. Pero eso no estema de este artculo.

La dualidad caracteriza en sus prin-cipales aspectos la dinmica a que seencuentran sometidas las empresasminoristas en el sistema de distribucincomercial espaol y determina culesson las posibilidades de mercado paralas empresas en particular, siendo biendiferentes las posibilidades estratgicas

de las grandes y las pequeas empresasminoristas. Pero ello no quiere decirque el enfoque estratgico sea aplicableslamente por las grandes y medianasempresas. Las tres dimensiones de laestrategia empresarial descritas en losprrafos anteriores, estn presentes enel comercio minorista sea cual sea eltamao empresarial. EI tamao de lasempresas condiciona el uso que estaspueden hacer de la estrategia, pero noinvalida la utilidad del enfoque estrat-gico para la toma de decisiones en elcomercio minorista, cual sea el tamaode las empresas.

As, por ejemplo, respecto de ladimensin de "estrategia corporativa",los pequeos comerciantes tradiciona-les, titulares de minsculas empresas-establecimientos, encontraran seriasdificultades para cambiar de rea denegocio, tanto en un establecimientoexistente como en la apertura de unonuevo, pero no por ello esta decisin esirrelevante para ellos. De hecho es unadecisin que habrn de tomar en elmomento de establecerse por primeravez. Las decisiones referidas a las otrasdos dimensiones de la estrategia -"denegocios" o gerencial y de definicin

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Estrategias

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de los "objetivos de inversin"- y elplanteamiento de conocimiento y an-lisis del mercado que conllevan comonecesidad de adaptacin permanente aun entorno cambiante, deben estar asi-mismo presentes en la gestin de lasempresas por pequeas que stas sean.

La cuestin es como pueden laspequeas empresas/establecimiento Ile-var a cabo una gestin basada en losprincipios de estrategia empresarial.Por lo expuesto hasta ahora, es claroque para ello es necesario que lasempresas cuenten con una dimensineconmica mnima, y es claro que elloest vedado para la mayor parte de loscomerciantes titulares de pequeosestablecimientos que operan indepen-dientemente. EI escaso tamao de susestablecimientos les impide acceder alos que son elementos bsicos de lagestin estrategia. Pero la dimensin deuna empresa minorista no se encuentraindisolublemente ligada al tamao delestablecimiento. Como se ha sealado,las fuentes de ventaja competitiva radi-can tanto en la gestin del estableci-miento como punto de venta, como enlas relaciones "hacia atras" con el restode los componentes del canaL EI aso-ciacionismo comercial permite la con-

secucin de posiciones de ventajacompetitiva mediante la generacin deeconomas de escala y de alcance porla unin con otros miembros del canal(ver Gomez y Puelles, 1993).

Sin embargo, es necesario sealaraqu -aunque sea de forma muy sucin-ta- dos condiciones fundamentales quedeben cumplir las asociaciones comer-ciales para alcanzar una posicin com-petitiva en los mercados minoristas. Enprimer lugar, la exigencia de unamayor y ms fuerte vinculacin y com-

BIBLIOGRAFIA

promiso de los establecimientos asocia-dos con la organizacin, de maneraque sea posible la operacin a granescala y la planificacin comercial conun mnimo de certidumbre sobre losresultados y que ello permita una mejornegociacin con los productores, cons-tituyndose para estos en una alternati-va real de negocio, frente a las grandesempresas de distribucin.

A su vez, ello exige que se procedaa la redefinicin del papel que cadamiembro juega dentro de la organiza-cin y de cuales son los objetivos aalcanzar por cada uno de ellos. Porparte de los minoristas, estos deben asu-mir la funcin de gerentes de los puntosde venta dentro de los procedimientosgenerales de la organizacin, dejando aesta la definicin de los objetivos yvariables comerciales generales -siste-ma de informacin, poltica de surtido ypromocional, poltica de comunicacin,etc...-. Por parte de las centrales mayo-ristas -sean de propiedad individual,como en las cadenas voluntarias, o dela organizacin, como en el caso de lascooperativas de minoristas- deben inte-grarse plenamente en la poltica comer-cial y logstica de la organizacin. Cier-tamente la tarea no es facil, pero la con-secucin de una estructura y comporta-miento corporativo en las "asociacionesde comerciantes" resulta hoy absoluta-mente necesaria. q

ALFONSO REBOLLO.Protesor titular de Investigacin y Mercados.

Universidad Autnoma de Madrid.

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^istribucin y Consumo 4 ABRIUMAYO 1994