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PrenticeHall----

Madrid - Londres - Nueva York - San Francisco - Toronto - Tokyo - Singapur - Hong KongParís - Milán - Munich - México D. E - Santafé de Bogotá - Buenos Aires - Caracas

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Contenido

Jeff DavidsonLa Gestión de Proyectos

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ix

Un actor, no un espectador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13Los cambios constantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14Los principios para guiarle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 16Siete maneras de triunfar en la gestión de un proyecto. . . . .. 21Siete maneras de fracasar en la gestión de un proyecto. . . . .. 24

Los componentes de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1La planificación de un proyecto '.' . . . . . . . . . . . . . . . . 8La puesta en marcha ' 10El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. IILos posibles participantes en el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . .. 11

Liderar y controlar las crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29Las preguntas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30¿Qué intentamos hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31Las tareas y los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33Las respuestas a las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34Iniciativas que requieren un director de proyecto. . . . . . . . . .. 35

3 ¿Qué quiere usted conseguir?

1

13

29

Así que va a dirigir un proyecto ...

Características de un buen directorde proyectos

1

2

Todos los derechos reservados.No está permitida la reproducción total o parcial de esta obrani su tratamiento o transmisión por cualquier medio o métodosin autorización escrita de la Editorial.

DERECHOSRESERVADOS@2001 respecto a la primera edición en español por:PEARSON EDUCACiÓN, S.A.Núñez de Balboa, 12028006 Madrid

Traducido de: 10 Minute Guide to Project ManagementCopyright@ 2000 by Macmillan USAISBN: 0-02-863966-9

ISBN: 84-205-3135-9Depósito legal: M-47.673-2000PRENTICEHALLes un sello editorial autorizado de PEARSONEDUCACIÓN

Edición: Adriana Gómez-ArnauEquipo de producción:

Dirección: José Antonio CiaresTécnico: Isabel Muñoz

Diseño de cubierta: Yann Boix y Mario GuindelMaquetación: DISCRIPT,S. L.Impreso por: Gráficas Rógar, S. A.

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN 4 El desarrollo del plan 39

Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos

Sin sorpresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39El Santo Grial y el Vellocino de Oro. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41De nada a algo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41

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La representación de la evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 85Las variaciones sobre el mismo tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88Los detalles de la oferta descrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89La vuelta del proyecto a su curso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91La previsión de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92

El dinero todavía no crece en los árboles. . . . . . . . . . . . . . . .. 71La experiencia recompensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. nLos modelos tradicionales en la elaboración de presupuestos. 74Las medidas habituales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75Los problemas presupuestarios sistemáticos . . . . . . . . . . . . .. 80

El montaje del plan 57El camino más duro para concretar la división del trabajo ... , 57¿El huevo o la gallina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59¿Es la planificación una tarea en sí misma? . . . . . . . . . . . . . .. 60¿Qué ocurre con sus horas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61Los recursos internos frente a los externos. . . . . . . . . . . . . . .. 62Ayudar a sus empleados cuando se haya terminado. . . . . . . .. 62¿Qué tipo de tareas incluye la división del trabajo? . . . . . . .. 64Mantener la vista puesta en el conjunto. . . . . . . . . . . . . . . . .. 66El conjunto frente al sinfín de detalles ínfimos . . . . . . . . . . .. 68De la planificación al seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 69

Las novedades de ayer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Armado y online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

137

149

Una muestra de los programas máspopulares

Muchos jefes, muchos proyectos,muchos dolores de cabeza

La elección del software para la gestiónde proyectos 123Con un movimiento del ratón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Conservarlo bueno 124¿De quién es la elección? 125¿Cuál es su deseo? 127El software específico para la gestión de proyectos 128La utilización del software para la gestión de proyectos 130

La participación en más de un proyecto a la vez 149La complejidad se da 150Un patrón difuso 151La historia de dos oficios 152La extravagancia no es necesaria 153El arte de informar a más de un jefe a la vez. . . . . . . . . . . . . . 154Trabajoadictos en alquiler 155

10

11

12

85

71

Los gráficos de Gantt

Prestar atención al presupuesto6

7

5

A mayor número de canales de comunicación, menoraccesibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111La incorporación de las ideas de los demás. . . . . . . . . . . . . . . 120

Los gráficos PERT/CPM 95Los proyectos se pueden complicar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95Introducción al PERT y al CPM , 97¿Qué ocurriría si cambiaran las cosas? 103La necesidad de rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Establezcamos una red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Yo y mis flechas 106No se enamore de la tecnología 107

La vida es aprendizaje, al igual que los proyectos 169El dominio del software 171Mantenga los ojos abiertos InLa preparación para el siguiente proyecto 174

Ayudar a los constructores a ser más eficaces . . . . . . . . . . . . . 159Asignémoslo a un director de proyectos 160El análisis de despacho frente a la observación sobreel terreno 161La torre de Babel 162

159

169

Un proyecto de construcción

Aprender de su experiencia

13

14111El informe de los resultados9

8

eviii CONTENIDO

Apéndice A. Glosario

Apéndice B. Índice

177

181

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Introducción

Imagínese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignadosu primer proyecto como director. Según el tipo de proyecto que sea ydel trabajo que usted hace, puede que se vea inmerso en una serie detareas que nunca antes había tenido que llevar a cabo, cómo formar unequipo para que finalice el proyecto a tiempo y según el presupuestotrazar un plan y llevar a cabo el seguimiento de su evolución y de lospasos clave implicados, con la utilización de las herramientas deplanificación adecuadas como el software para la gestión de proyectosy los gráficos de pared; todo ello mientras mantiene a su equipomotivado y centrado en el objetivo.

Quizá haya dirigido algún proyecto antes pero no recientemente. O sele ha asignado un tipo de proyecto con el que no está familiarizado, yusted quiere asegurarse de hacer bien su trabajo. Si es así, está en ellugar adecuado. La Gestión de Proyectos le proporciona lo quenecesita saber para una buena gestión de proyectos.

Fiel a la serie, cada lección se puede leer y asimilar en unos 10minutos. Se tratan los aspectos cruciales de la gestión de proyectos,como el diseño del camino a seguir, el empleo de herramientas deapoyo, tanto antiguas como punteras, el cuidado en el gasto de losrecursos, la formación de un equipo ganador, la realización de unseguimiento del progreso, el ajuste del desarrollo (si es necesario) y elaprendizaje de su experiencia para mejorar todavía más como directorde proyectos en el futuro.

Si se parece usted a la mayoría de los profesionales actuales, estarámuy ocupado. Cuando se le asigna un reto para el que necesita ayuda,la necesita enseguida. Yeso es exactamente lo que le proporciona LaGestión de Proyectos: una herramienta de consulta rápida dividida en18 aspectos cruciales de la gestión de proyectos. Usted será capaz deasimilar una lección o dos cada mañana antes de que lleguen los demásal trabajo. Más aún, con esta guía de bolsillo cómoda y manejable

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Así que va a dirigirun proyecto ...

Los COMPONENTES DE UN PROYECTO

En esta lección, aprenderemos en qué consiste un proyecto, lastécnicas esenciales para dirigirlo, y cómo ser un buen director deproyectos.

e

Así pues, iniciemos el camino de la gestión de proyectos eficaz.

AGRADECIMIENTOS

siempre estará a unas pocas páginas de la información exacta quenecesita.

Quisiera dar las gracias a las personas de Macmillan por iniciar estaserie de guías, así como a su editora, Marie Butler-Knight ya miseditores, Amy Zavatto, Tom Stevens, y Billy Fields.

También quisiera dar las gracias a Julia Wood por haber reunido elmaterial necesario para completar este proyecto; a Julia Wood, MattMullen y Jennifer Feinman por la experta corrección de pruebas; aSusan M. Davidson por procesar el texto; y a Valerie A. Davidson, queactualmente tiene 10 años, por ser siempre una buena chica.

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¿En qué consiste exactamente un proyecto? La palabra se empleaconstantemente en el lugar de trabajo y en casa. La gente dice: "Vayacerrar la terraza; será un buen proyecto". o: "El proyecto de nuestroequipo consiste en determinar las preferencias de los consumidorespara el año 2010". O: "Tengo un pequeño proyecto del que megustaría que se ocupara usted. Creo que podrá tenerlo acabado paraesta tarde" .

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(~ GONSEJO

.~f1,) Cuando se red.ucen a lo esencial, los proyectos se- pueden redUCir a cuatro elementos: un margen

específico de tiempo, una aproximación programada alos sucesos relacionados, un desenlace deseado, y unascaracterísticas exclusivas.

EL MARGEN ESPECiFICO DE TIEMPO

Los proyectos son sucesos temporales. En esto, difieren de losprogramas en curso, que obviamente tienen una fecha de inicio, perono necesariamente una de finalización, por lo menos en un futuro

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_._~=---__ "'__"_..m.Así que va a dirigir un proyecto ...2 LECCiÓN 1

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inmediatamente previsible. Los proyectos pueden durar años o inclusodécadas, como en el caso de los programas laborales públicos, de losprogramas de alimentación para los indigentes, o de los programas paraenviar naves espaciales a otras galaxias.

Pero la mayoría de los proyectos con los que se enfrenta en sutrabajo diario se realizarán en un margen de tiempo de horas osemanas, o puede que meses, pero no suelen durar años o décadas.El ámbito de este libro se limita a los proyectos de corta duración:unos seis meses máximo, aunque la mayoría son de menorduración.

Un proyecto comienza cuando la persona o grupo encargado delmismo lo autoriza. La persona que inicia el proyecto es quien tiene laautoridad, el presupuesto, y los recursos que permiten que el proyectose lleve a cabo. Como decía a menudo el capitán lean Luc Packard, delStarship Enterprise: "Haga que sea así". Por definición, cada proyectoque se inicia tiene un plazo concreto, aunque los encargados dealcanzar las metas de dicho proyecto sientan que va a durar parasiempre. Cuando se alcanzan las metas del proyecto (objeto dediscusión más adelante) y el proyecto finaliza, alguna otra cosaocupará su lugar invariablemente.

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C~ONSEJO

al proyecto, y desde luego la utilización de losrecursos, incluyendo los fondos. se destina a asegurarque el proyecto esté diseñado de modo que se alcanceel desenlace deseado y que se complete tal y cómoestaba programado.

A lo largo del camino hacia el desenlace deseado, el proyecto puedetener fechas intermedias en las que deben completarse las partes"entregables". Estas pueden tener forma de informe, de provisión de unservicio, de prototipo, de producto actual, de nuevo procedimiento, ocualquier otra forma. Cada entregable y cada meta intermedia

--- -- -------- -----

alcanzada ayudan a asegurar que el proyecto global se acabará atiempo y con el presupuesto asignado.

/~E\N LENGUAJE SENCILLO

\..,~) Entregable Algo valioso producido por un equipo de, -. gestión de proyectos tal y como ha sido programado,

y que se ofrece a un superior, a un comité deevaluación, a los clientes, o a cualquier personaafectada. Suele tener forma de plano, informe,procedimiento, producto, o servicio.

UNA APROXIMACIÓN PROGRAMADA A LOS SUCESOSRELACIONADOS

Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un sucesolleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros sucesosmúltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si losproyectos no implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Seríantareas o series de tareas aisladas dispuestas según un patrón desecuencias determinado.

'''"""",(1"'~ EN LENGUAJE SENCILLO

\.f::\) Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y.~.¥ definible relacionada con un proyecto que puede

incluir subtareas.

Los proyectos son más comprometidos. Algunos pueden llegar a sertan complejos que el único modo de comprender el patrón desucesos interrelacionados es desglosándolo en un gráfico, oempleando un software específicamente desarrollado para lagestión de proyectos. Dichas herramientas permiten al director delproyecto determinar qué tareas deben ser ejecutadassimultáneamente, frente a las que deben ser ejecutadassecuencialmente, etc.

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4 LECCiÓN 1_~~ ...-..,,-,-m=-=----~~ • Así que va a dirigir un proyecto ... 5

(~~~)' N LENGUAJE SENCILLO

\.la Director de proyecto Una persona que tiene la. . . responsabilidad de supervisar todos los aspectos de

las actividades diarias para conseguir una meta,incluyendo la coordinación de la plantilla, laasignación de los recursos, la gestión delpresupuesto, y la coordinación de los esfuerzosconjuntos para alcanzar un resultado específicodeseado.

(1.~'.ATIENCIÓN,riJ . . . . .

"'--~-' I tan crucial que si un sucesoaislado no se produce tal ycomo está programado, pondrá en riesgo el proyectoentero.

Los directores de proyecto eficaces necesitan tener la habilidad depoder contemplar el proyecto que tienen entre manos con unaperspectiva holística. Al contemplar los distintos sucesosinterrelacionados del proyecto (así como las actividades) como parte deun sistema global, el director y el equipo del proyecto tienen másprobabilidades de abordarlo de forma coordinada, apoyándosemutuamente en los puntos críticos, reconociendo los cuellos de botellay los puntos muertos, y centrándose en el equipo para asegurar laculminación eficaz del proyecto.

C~)N, LENGUAJESENCILLO

'~" I una parte y el conjunto.

UN DESENLACE DESEADO

Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna metaespecífica o de algún objetivo. No basta con asignarle un proyecto a

alguien y decirle: "A ver qué puede hacer con esto". Los objetivosdifusos darán lugar a desenlaces difusos. Un objetivo específicoaumenta las posibilidades de lograr un desenlace específico.

(TEIN LENGUAJE SENCILLO

\J~l)Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que. merece la pena moverse; la meta de un proyecto; la

razón por la que se empezó ese proyecto.

Al mismo tiempo que hay un proyecto principal, claro y buscado, en elcamino hacia su realización puede haber objetivos de proyectosintermedios. Por ejemplo, los objetivos de un equipo que gestiona unproyecto para una empresa alimenticia podrían ser mejorar la calidad yel sabor de los macarrones que elaboran. En el camino hacia eseobjetivo, el equipo podría llevar a cabo pruebas de sabor, podría pedirla supervisión de los consumidores, investigar a la competencia, etc. Laculminación de cada uno de estos sucesos puede contemplarse comoun proyecto intermedio dirigido hacia la culminación del objetivoglobal.

En muchos casos, los equipos de los proyectos se encargan de alcanzaruna serie de objetivos de importancia creciente para lograr el desenlacedeseado. Si tuvieran que actuar de otra forma, puede que no fuerancapaces de desarrollar las técnicas o las ideas que les capacitan paraevolucionar de manera productiva. De la misma forma que los equiposde fútbol comienzan sus pretemporadas en verano con ejercicios decalentamiento y con la revisión de los aspectos básicos del juego (comocorrer, regatear, chutar, etc.), los equipos de los proyectos se encargande cumplir una serie de objetivos intermedios y lograr una serie dedesenlaces intermedios para perfeccionar sus técnicas y capacidades.

Los objetivos y los desenlaces intermedios reciben distintosnombres. Algunas personas los llaman metas, otras los llaman hitos,otras fases, otras tareas, y otras los llaman subtareas.Indepel1dientemente de la terminología empleada, el sentido final esla misma: alcanzar un objetivo deseado ti! ün plazo de tiempo ydentro de un presupuesto.

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~N[)GUAJE SENCILLO

~ : ;;~n"u"o de unp,"yecto,

El tiempo y el dinero son contratiempos inherentes a la realización decualquier proyecto. Si no existiera una fecha límite concreta y elproyecto se pudiera completar en cualquier momento, entonces noexistiría tal proyecto. Puede ser un deseo, puede ser un sueño, puedeser un propósito, puede ser una idea guardada desde hace muchotiempo, pero no es un proyecto. Al asignarle una fecha límite alproyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden prepararsepsicológicamente para los rigores inherentes derivados del hecho detrabajar con esas limitaciones de tiempo.

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(~., EN LENGUAJE SENCILLO

~) Fecha límite El momento programado de inicio y definalización para una subtarea, tarea, fase o proyectoentero.

'lATENC'óN

" J.- - I 1" bl 'd I . .. S' bImite esta eCI a a prinCIpIO, In em argo, es

importante establecer una fecha límite. Si no sehíciese, habría muy pocas posibilidades de que elproyecto se completase dentro del períodoestablecido.

Aunque el presupuesto de un proyecto se suele imponer al director delmismo por parte de alguien con autoridad (si no es él mismo el que selo impone), al igual que las fechas límite, un presupuesto actúa comoun impedimento útil y necesario. Sería bueno poseer un créditoilimitado para los proyectos en los que se implique, pero la realidad dela mayoría de las empres:lliy.personas es que se establecenlimitaciones presupuestarias. Lo cual no está mal.

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~""'G:ONSEJO

\J1.) Los límites presupuestarios sirven para asegurar unacierta eficacia. Si sabe cuánto dinero tiene para gastar,gastará ese dinero de forma más juiciosa de lo que logastaría si tuviese el doble o el triple de esa cantidad.

El gran arquitecto Frank Lloyd Wright dijo en una ocasión: "El hombreconstruye con mayor grandiosidad cuando las limitaciones están almáximo". Dado que las obras de arquitectura no son más queproyectos, la observación de Wright se puede aplicar a los proyectosdiarios a los que se enfrentan habitualmente los gerentes.

LAS CARACTERíSTICAS EXCLUSIVAS

Si le han asignado un tipo de proyecto en el que nunca antes habíatrabajado, independientemente de sus antecedentes y experiencia, setratará de una tarea original y exclusiva para usted. Y aunque acabe determinar algo parecido hace un mes, la nueva tarea seguirá siendo unproyecto original con sus propios desafíos. ¿Por qué? Porque a medidaque pasa el tiempo, la sociedad cambia, la tecnología cambia y su lugarde trabajo cambia.

Imagínese que le piden que dirija un proyecto para la formación de losrecién contratados en su empresa. Hay diez personas nuevas, y estaránen período de formación durante tres semanas, al igual que el grupoanterior. El material de formación de la empresa ha sido desarrolladopara ser utilizado durante mucho tiempo, es un material excelente, yademás funciona.

Usted dispone de grandes facilidades y de un presupuesto, que, aunquelimitado, ha demostrado ser suficiente, así es que se pone a trabajar.Sin embargo, este proyecto va a ser único, porque nunca antes se habíaencontrado con esas diez personas. Sus antecedentes y experiencia, elgrado de compenetración entre ellas y con usted, y una serie defactores adicionales aseguran los retos y los desafíos a lo largo de esteproyecto de tres semanas, algunos de los cuales serán nuevos parausted.

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~1N LENGUAJE SENCILLOW Proyecto La asignación de recursos a lo largo de untiempo limitado y la coordinación de sucesosinterrelacionados para alcanzar un objetivo global almismo tiempo que se hace frente a desafíos,predecibles o no.

• ~~-=_ ~~~~-~--'~-'=~=-- c-_= -~-. -.~.---_~ __~_.~ __.__• _~_~Así que va a dirigir un proyecto... 9

consciente desde el principio que un plan de proyecto es mucho másque un ejercicio académico o una herramienta para apaciguar a losjefes. Es el borrador del ámbito del proyecto entero, un documentovital al que se recurre con frecuencia y que se suele actualizar sobre lamarcha, y un elemento sin el cual el director del proyecto no puedeprogresar" .

LA PLANIFICACiÓN DE UN PROYECTO

nObjetiVO¡ del ¡royecto

Estratevoyecto

~ Plan del proyecto ~

Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificación delmismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que sequiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesariospara ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21stCentury, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento básico de todoproyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia amedida que progresa o que fracasa". Los componentes básicos delproyecto, según Hallows, se muestran en la siguiente figura.

Métodos del proyecto

DHerramientas del proyecto

Recursos del proyecto

@ Jolyon HaJlows

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~EN LENGUAJE SENCILLO

.~,) Ámbito del proyecto o ámbito del trabajo El grado---~ de actividad y de esfuerzo necesario para completar

un proyecto y lograr el desenlace deseado, medido enforma de horas empleadas, días empleados, recursosconsumidos y fondos gastados.

Antes de desplegar el plan de proyecto (asunto que será el tema de laLección 4, "Desplegar su plan"), el gerente empieza por un planprevio, que puede adoptar la forma de un apunte, una propuesta, unestudio factible, o simplemente un memorándum. El plan previo es loque pone en marcha el proyecto.

A partir de ese momento, se trazará un plan de proyecto más detallado,que incluya las tareas asignadas a los miembros del equipo delproyecto y la identificación de objetivos intermedios (tambiénllamados metas, hitos, o tareas); todo ello dispuesto secuencialmente yal alcance de cualquier persona implicada en el proyecto.

En cuanto empiece el plan y los miembros del equipo del proyecto (asícomo el director del mismo) se empiecen a dar cuenta de a qué se estánenfrentando, invariablemente se va a modificar el plan del proyecto.Hallows dice que "todos los planes son en cierta medida apuestas. Losplanes buenos son apuestas buenas, los planes malos son apuestas malas".No existen planes que sean análogos a apuestas horribles.

Componentes básicos de un proyecto

"El plan, parecido a un mapa de carreteras, nos indica el modo de ir deun punto a otro", dice HalIows. "Un buen director de proyecto es

(f)ONSEJO, no hay plan, no se llegará a ningún sitio.

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~~==~~-~=-=.=.= ---~---10 •LECCiÓN 1

LA PUESTA EN MARCHA

Después de la preparación de un plan formal de proyecto, debe seguirla ejecución o la puesta en marcha del proyecto. Aquí empieza loemocionante. Si trazar el plan del proyecto es un proceso algo árido, supuesta en marcha es todo lo contrario. Por primera vez su plan sellevará a la práctica. El plan será consultado como un mapa de ruta,asignando una tarea a la persona A, otra a la persona B, etc. Lo queantes sólo existía sobre un papel o un disquete, se corresponde ahoracon una acción en el mundo real. Las personas están haciendo cosassegún su plan.

Si su equipo se encarga del desarrollo de un nuevo producto desoftware, algunos de los componentes del equipo empezarán porexaminar los programas anteriores, mientras que otros llevarán a cabouna investigación de mercado.

Si su equipo es el encargado de construir un edificio, algunas personasempezarán por supervisar la zona de construcción, otras marcarán elterreno, otras mezclarán el cemento y pondrán los cimientos, otraslevantarán los andamios, y otras desviarán el tráfico.

Si su proyecto incluye formar eficazmente a las personas deldepartamento de ventas, o aprender a manejar un nuevo tipo decomputadora, las actividades de puesta en marcha podrían incluir lossiguientes: programar los cursos de formación, desarrollar laslecciones, encontrar las diferencias entre los procedimientos antiguos ylos nuevos, probar los nuevos equipos, etc.

(~)ONSEJO~_I;,l"_.:,J; I

tenga entre manos, la fase de puesta en marcha es unperíodo de gran excitación, ya que los miembros delequipo empiezan a darse cuenta de que el cambio vaa producirse, y de que el trabajo que están realizandoserá significativo.

eAsí que va a dirigir un proyecto ...

EL CONTROL

A partir del momento de la puesta en marcha, la principal tarea deldirector del proyecto consiste en evaluar el progreso. Este temaserá ampliamente tratado en las Lecciones 6, 7, 9, y 11, por lo queaquí será suficiente con decir que un director de proyecto eficaz esaquél que examina continuamente lo que se ha hecho hasta lafecha, el modo en que encaja con el plan del proyecto, quémodificaciones deben ser hechas, y el camino a seguir. Tambiéndebe tener en cuenta las trabas que puedan presentarse, el estadode ánimo y de motivación de los empleados y el control delpresupuesto.

f~---ATENCIÓN

\..~) I A veces, la evaluación del progreso de un proyecto seconvierte en una obsesión a tiempo completo porparte del director del proyecto, en un intento de quese realice dentro del tiempo establecido y delpresupuesto disponible. Sin embargo, al actuar así,algunos gerentes pierden el contacto personal con losmiembros del equipo.

La tenacidad en la evaluación de los proyectos es uno de los muchosrasgos requeridos para triunfar en la gestión de proyectos, y será eltema de la Lección 2, "Características de un buen director deproyecto".

Los POSIBLES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO

A continuación se citan los tipos de participantes con los que sepuede encontrar en el transcurso de la realización de un proyecto:

Parte autorizante. Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados,incorrectamente, patrocinadores).

11

UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR

En esta lección, conoceremos las características de los directoresde proyectos que triunfan, las razones por las que los directores deproyectos triunfan, y las razones por las que fracasan.

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LECCiÓN 2Características de unbuen director de proyecto

Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa,tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene lascualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque nohabía nadie más disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo).En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no unespectador pasivo. Como se vio en la Lección 1, "Así que va a dirigirun proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director delproyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones aseguir, anticipando obstáculos y cortapisas, ajustando el desarrollo delproyecto, y determinando continuamente la distribución de los recursoshumanos, tecnológicos o económicos.

Si tiene una plantilla de hasta diez o más personas, además del 'seguimiento diario del trabajo, deberá incluir algún tipo de formación.La formación puede tener lugar en una única sesión, o desarrollarse deforma periódica o continua. A medida que avance el proyecto, usteddeberá convertirse en motivador y animador, mantener la disciplina,escuchar a sus empleados, y ejercer de informador. Tal y como habráadivinado, no todo el mundo está (o quiere estar) capacitado para ello.Además de ejercer estas responsabilidades, usted deberá ser el contactoclave para los vendedores, suministradores, subcontratantes y equiposcomplementarios en su propia empresa.

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Accionista (stakeholder). Suele ser un gerente veterano, unempresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en elproyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto.

Director del trabajo. Es el responsable de la planificación de lasactividades del proyecto y de responder a las demandas.

Director administrativo. Se ocupa de los empleados, asegurándosede que actividades como la formación, vacaciones, y cualquier otraactividad planeada, se desarrollen según el calendario previsto.

Director del proyecto. Inicia, sondea y planifica el trabajo y losrecursos.

• Un proyecto es una tarea única, destinada a alcanzar un objetivoy un desenlace deseado mediante la coordinación de sucesos yactividades, y todo ello dentro de un determinado límite detiempo.

• El plan del proyecto es el documento fundamental que dirigetodas las actividades implicadas en el logro del objetivo deseado.El plan puede variar con el tiempo, pero en cualquier caso,representa la información a la que tiene acceso de forma continuael director del proyecto para saber qué se necesita hacer, porquién y cuándo.

• La planificación lleva a la puesta en marcha, y la puesta enmarcha requiere un contro!. El director de proyecto eficaz evalúaconstantemente el progreso del mismo. Para muchos, el proyectose convierte casi en una obsesión.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

Miembro del equipo. Es un empleado que lleva a cabo el trabajo quehay que gestionar.

Experto en informática. Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicarlos programas informáticos.

Jefe del proyecto. Supervisa a los directores de los proyectos.

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14 LECCiÓN 2

(¡'''TENCIÓNW I Trabaje usted para una empresa multimillonaria opara un pequeño negocio, es posible que no recibatodo el apoyo administrativo que busca. Además deocuparse de las propias tareas, muchos directores deproyectos deben hacerse cargo también de las tareasadministrativas, como fotocopiar, imprimir, hacerllamadas telefónicas, etc.

Si susempleados no rinden como deben en algúnmomento del proyecto (algo casi inevitable), acabarárealizando algunas de las tareas que había asignado aotros en un principio, además de su propio trabajo.

(["N LENGUAJE SENCILLO

~~ Subcontratación Un acuerdo con algún agente• I externo para obtener un servido espedfico; a menudopara liberar al equipo encargado del proyecto de unatarea especifica, de varias tareas, o del proyectoentero.

Los CAMBIOS CONSTANTES

El denominador común de todos los directores de proyectos con éxitoes la capacidad para desarrollar la actitud "cueste lo que cueste".Imagine que:

• Varios de los miembros del equipo de su proyecto son separadosdel mismo para trabajar en alguna otra sección de su empresa.Tendrá que arreglárselas.

• Se entera de que una parte esencial del equipamiento que necesitapara desarrollar el proyecto llegará con dos semanas de retraso.Tendrá que improvisar.

• Se da cuenta de que varias suposiciones clave que usted habíahecho durante la planificación del proyecto y su puesta en marcha

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Características de un buen director de proyecto

inicial, están completamente equivocadas. Tendrá quereajustarlas.

• Cuando lleva un tercio del proyecto, surge una pequeña crisisdoméstica. Tendrá que superarla.

rrf'~TENCIÓNW Hay muchas posibilidades de que surjan cambios a lolargo del proyecto, algunos de los cuales usted nohabrá tenido en cuenta al inicio del mismo.

Aunque el papel y la responsabilidad de un director de proyecto varíande un proyecto a otro y de una empresa a otra, puede que sea ustedrequerido para llevar a cabo alguna de las siguientes tareas yresponsabilidades:

• Diseñar el plan del proyecto, presentarlo y "venderlo" a laspersonas con autoridad.

• Relacionarse con los superiores, los miembros del equipo delproyecto, los empleados de apoyo, y la Administración.

• Encargarse del material para la realización del proyecto,distribuirlo entre los empleados, coordinar su utilización,asegurarse de que se conserva en buen estado, y cederlo cuandose haya acabado el proyecto.

• Relacionarse con los vendedores externos, con los clientes, y conotros directores de proyectos y empleados de su empresa.

• Iniciar la puesta en marcha del proyecto, supervisar el progresode manera constante, revisar los hitos u objetivos intermedios,realizar ajustes sobre la marcha, revisar los presupuestos yevaluar continuamente los recursos necesarios para el proyecto.

• Supervisar a los miembros del equipo del proyecto, dirigir elequipo del proyecto, delegar tareas, revisar la ejecución de dichastareas, proporcionar una respuesta a la acción de los empleados, ydelegar tareas nuevas.

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eLECCiÓN 2

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• Identificar las oportunidades, identificar los problemas,vislumbrar los ajustes adecuados, y permanecer centrado en eldesenlace deseado.

• Evitar discordias, minimizar conflictos, resolver diferencias,crear un buen ambiente, y motivar constantemente a losmiembros del equipo para lograr un mayor rendimiento.

• Preparar informes de los progresos parar mostrar a los superiores,ofrecer presentaciones convincentes, incorporar las ideas que lesean proporcionadas, revisar los resultados con los empleadosencargados del proyecto, y seguir haciendo ajustes sobre lamarcha.

• Hacer el trabajo duro, como retirar a algunas personas del equipodel proyecto, pedirle a los miembros del equipo (con poco tiempode antelación) que trabajen más horas, reasignar tareas yresponsabilidades (con la consiguiente desilusión por parte dealgunas personas) ejercer la disciplina sDbre algunos de losmiembros del equipo, y resolver problemas de actitudes queafecten al equipo.

• Realizar consultas con los asesores, mentores y formadores,examinar los resultados de proyectos anteriores, aprovecharrecursos que hayan pasado desapercibidos o que seaninfrautilizados, y mantenerse lo más equilibrado y objetivoposible.

Los PRINCIPIOS PARA GUIARLE

En su libro, Managing Projects in Organizations, J. D. Frameidentifica cinco principios básicos que, si se siguen, "ayudaráninmensamente a los profesionales en sus esfuerzos".

SEA CONSCIENTE DE LO QUE ESTÁ HACIENDO

No sea un director de proyecto que improvisa. Los esfuerzos sobre lamarcha puede que funcionen cuando se ocupa de una tarea a cortoplazo, sobre todo de algo que desarrolle en solitario. Sin embargo, para

e .~_~~'='.~=.~,~.===-=,~'.' '''~-'';==-'~'~-~..~=~--..-~---'=~~--,-~--,-.e.-'''-..Características de un buen director de proyecto

tareas a largo plazo que impliquen un trabajo en equipo y dotadas conun presupuesto, ser un director que improvisa le traerá problemas.

Recuerde que un proyecto, por definición, es algo único. Aunque estéconstruyendo el decimoquinto gallinero, la inclinación del terreno o lacomposición del suelo pueden ser diferentes esta vez.

Como indica Frame, muchos proyectos son difíciles de gestionarincluso sabiendo lo que se hace. Son casi imposibles de dirigir abase de improvisación. Por tanto, le corresponde a usted trazar unplan de proyecto eficaz y emplearlo como un documento activo yvital.

ESFUÉRCESE EN HACER UN BUEN TRABAJO AL PRINCIPIO

Hágalo bien al principio. ¿Cuántas veces ha comprado algún aparato,se lo ha llevado a la oficina o a su casa, y ha empezado a tocar todoslos botones sin leerse antes las instrucciones? Si es sincero, larespuesta será: con demasiada frecuencia.

/"'i'ATENCI6N

~t1) . '" .I un proyecto le llevara rapldamente a tener senos

problemas.

Si es usted del tipo de personas a las que les gusta saltar antes demirar abajo, como director de proyecto le va a hacer faltacomprender y reconocer el valor de ir despacio, organizar loshechos, y luego proceder. Frame dice: "Por definición, losproyectos son sistemas únicos orientados hacia una meta; porconsiguiente son complejos. Al ser complejos, no se puedenmanejar eficazmente a la manera tradicional. Deben serseleccionados y planificados con cuidado". Según el autor, lo másimportante es que "una buena parte de la reflexión debe destinarse adeterminar la manera de estructurar los proyectos. Si se cuida elpunto de partida del proyecto, hay muchas posibilidades de que lascosas salgan bien por sí mismas".

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-- ;¡¡:;;¡--=;-=====~-~.====.•=•••_---==, ==== e ~=-- == -====-"-= .~=",.-~~e~--,.-._-18 LECCiÓN 2

(['.l\TENCIÓN

W I En el casoespecífico de los directores de proyectonovatos, el tema de emplear mucho tiempo en un buenplanteamiento de partida, seconvierte en un dilemapersonal. Cuanto mástiempo emplean al principio,menos sensacióntienen de estar dirigiendo el proyecto.

Hoy en día hay demasiados profesionales que, mareados por los efectosde nuestra sociedad sobrecargada de información, y agotados ante todoaquello que compite por su tiempo y atención, pretenden lanzarse decabeza a los proyectos del mismo modo en que se lanzan a muchas desus actividades diarias o tareas a corto plazo. Lo que resulta eficaz parala actividad diaria o las tareas a corto plazo puede resultar desastrosocuando hay personas que dependen de usted, cuando hay un presupuestode por medio, cuando los directivos están vigilando, y cuando cualquiertropiezo que tenga en el camino resulta muy evidente.

ANTICIPE LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRÁN

Cuanto más reducido sea su presupuesto y más limitado su tiempo, ocuanto mayor sea el grado de compromiso del equipo del proyecto,más probabilidades hay de que surjan problemas. Si bien laexclusividad de su proyecto podría hacer presagiar la aparición deproblemas imprevistos, muchos de los problemas a los que seenfrentará serán en cierta medida previsibles. Entre ellos seencuentran:

• Ignorar los hitos intermedios.

• Agotar los recursos a medio camino.

• Tener uno o más miembros en el equipo que no estén a la alturade las tareas asignadas.

• Alterar los objetivos del proyecto.

• Ir retrasado con respecto a la fecha límite.

• Excederse del presupuesto.

Características de un buen director de proyecto

• Conocer la existencia de un plan de proyecto oculto, una vezempezado el proyecto.

• Perder fuerza, motivación o ánimo.

Frame dice que al tener en cuenta estas realidades inevitables yanticiparlas, se encuentra en una mejor posición para lidiar con ellascuando surgen. Más aún, a medida que se siente cada vez más cómodocon su puesto de director de proyecto, puede llegar a aprender amanejar esas situaciones en su beneficio. Esto será ampliado en laLección 14, "Aprender de su experiencia".

IR MÁs ALLÁ DE LAS INTUICIONES INICIALES

Hay que profundizar para hallar los hechos en las diversas situaciones.Frame dice: "Los directores de proyectos se meten en líoscontinuamente porque aceptan el valor aparente de las cosas. Si suproyecto implica algo que requiera una interacción directa con losclientes de su empresa, y si usted cree equivocadamente que sabe loque quieren los clientes, se está encaminando hacia gravesproblemas".

~)' .TENCIÓN\J¿\... Con demasiada frecuencia, el cliente dice una cosaqueriendo decir otra y le sorprende diciendo: "Nohemos pedido esto, y no nos sirve de nada".

Una técnica eficaz empleada por los directores de proyectos paradescubrir la situación real respecto a los demás (de lo cual dependerá eldesenlace del proyecto), es la siguiente:

• Identificar a todos los participantes en el proyecto, incluso losindirectos.

• Enumerar las posibles metas de cada participante para completarel proyecto.

• Citar las posibles subagendas, metas ocultas, y aspiraciones nomanifestadas.

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• Determinar los puntos fuertes y débiles de su plan del proyecto yde su equipo del proyecto con respecto a las metas y agendasocultas de cualquier otro participante en el proyecto.

De este modo, resulta menos probable que se encuentre con sorpresasde las que se tenga que recuperar apresuradamente.

Mi amigo Peter Hicks, un agente inmobiliario de Massachusets, diceque cuando se mete en un proyecto con alguien más, uno de losejercicios más importantes que hay que hacer es un repaso mental detodo aquello que los participantes:

• quieren lograr como resultado del proyecto.

• contemplan como un beneficio extremo.

• pueden guardar en una agenda oculta.

• pueden hacer para dejarle en la estacada.

La última cuestión es particularmente significativa. Peter cree que alesbozar todas las situaciones en las que los demás participantes puedanincumplir sus obligaciones, él está en una mejor posición para actuarde producirse alguna de esas situaciones. En resumen, se implica alcien por cien de su responsabilidad para asegurarse de que el desenlacedeseado para el proyecto se alcance. Seguro que esto supone mástrabajo, quizá un 50 por ciento o más de lo que la mayor parte de losdirectores de proyectos están dispuestos a hacer.

Tiene que hacerse la pregunta crucial: si está gestionando un proyecto,y si pretende triunfar, ¿está preparado para adoptar la filosofía del«cueste lo que cueste»? El hacerlo no significa incurrir en uncomportamiento ilegal, inmoral, o socialmente reprobable. Más bien,implica una voluntad de aceptar la realidad de la situación a la que seenfrenta, profundizando al máximo para descubrir la realidad de lasituación ante usted, y administrando los recursos necesarios paratriunfar.

SEA LO MÁS FLEXIBLE POSIBLE

No se hunda en un exceso de rigidez y formalidad. Este principio de lagestión eficaz de proyectos puede ser visto como el contrapeso a los

e ====.=~~~~=--= ~~.~-Características de un buen director de proyecto 21

cuatro ya mencionados hasta aquí. Una vez que se empieza unproyecto, un director de proyecto eficaz debe mantener un controlfirme al mismo tiempo que encaja los golpes. Ya conocen el viejoaxioma del sauce que sobrevive a un huracán, mientras que las ramasmás rígidas del roble se quiebran por la mitad.

([)~ONSEJO~ la eapaddad paca doblacse sin ,omperse es la macea, del gerente eficaz y del director de proyecto en todo

tipo de negocios y sectores, gobiernos e instituciones,educación, sanidad y sector servicios.

Al establecer un plan detallado del proyecto que dé lugar a unasituación en la que casi nada se deja al azar, se puede acabar generandouna burocracia altamente agobiante. Ya hemos visto qué ha ocurridoanteriormente con excesiva frecuencia en los distintos niveles delgobierno. Los ministerios, encargados de servir a la ciudadanía,terminan siendo sólo marginalmente eficaces, al servicio de la marañade la burocracia y de la alfombra roja que se ha desarrollado ocultandoa los destinados a servimos.

En esta era de la información y de la comunicación tecnológicainstantánea, donde los elementos intangibles de los proyectossobrepasan en número a los tangibles, se da cada vez con mayorfrecuencia la figura del director de proyecto sabio que conoce el valorde ser flexible, que intercambia constantemente información, y queresponde adecuadamente.

SIETE MANERAS DE TRIUNFAR EN LA GESTiÓNDE UN PROYECTO

Ahora que posee un buen conocimiento del tipo de asuntos quecompeten al director de un proyecto, echemos un vistazo a sietemaneras concretas con las que el director de proyecto puede triunfar,seguidas de siete maneras de fracasar.

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LECCiÓN 2

• Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.Como veremos en la Lección 10, "Elección del software para lagestión de proyectos", y la 11, "Una muestra de los programasmás populares", existe tal variedad de herramientas para lagestión de proyectos hoy en día, que resulta temerario lanzarse aun proyecto, sea de la complejidad que sea, sin unosconocimientos básicos (cuando no una comprensión media oavanzada) del software disponible. Las herramientas actuales parala gestión de proyectos pueden resultar de gran ayuda, y marcanla diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.

• Saber hacer y recibir críticas. La crítica constructiva RO esfácil. Existe una delgada línea entre estropearle el día a uno delos miembros del equipo y ofrecerle un comentario constructivoque le ayudará tanto a él como al proyecto. Asimismo, lacapacidad de encajar la crítica es fundamental para un director deproyecto.

(I).ONSEJO

Como dice el proverbio, es fácil evitar la crítica: no. ' diga nada, no haga nada, y no sea nada. Si va a mover

montañas tendrá que aceptar un poco de crítica.

• Ser receptivo a los nuevos procedimientos. Usted no lo sabetodo, afortunadamente. Los miembros del equipo, los otrosdirectores de proyectos, y aquellos que autorizan el inicio delproyecto pueden aportarle mucho en cuanto a nuevasindicaciones y procedimientos. Acéptelos, porque podría hallarel modo de ahorrarse dinero y tiempo.

• Gestionar adecuadamente el tiempo. A propósito del tiempo:si usted no es una persona organizada, si pierde el tiempo enasuntos de poca importancia, y se encuentra siempre corriendocontrarreloj, ¿cómo va a gestionar un proyecto y un equipo, ylograr el desenlace deseado en la fecha límite y ciñéndose alpresupuesto? Uno de mis libros anteriores, La gestión del tiempo,le ayudará mucho en esta cuestión.

eCaracterísticas de un buen director de proyecto

• Ser eficaz al organizar reuniones. Las reuniones son un malnecesario para completar los proyectos, con la excepción deproyectos en solitario. Una buena lectura sobre este tema es ellibro de Robert Levasseur, Breakthrough Business Meetings. Estelibro cubre los aspectos fundamentales de las reuniones de unamanera sucinta y amena, y puede convertir a cualquier director deproyecto en un buen director de reuniones en cuestión de pocotiempo.

• Perfeccionar su capacidad de tomar decisiones. Comodirector de proyecto, no podrá mantenerse al margen de losaspectos cruciales del éxito de su proyecto. Más aún, susempleados esperan que usted decida, sí o no, izquierda o derecha.Si remolonea, dará la sensación de no controlar la situación. Aligual que ocurre con otros aspectos de la gestión de proyectos, latoma de decisiones es una técnica que se puede aprender. Sinembargo, hay muchas posibilidades de que ya disponga de lacapacidad de decisión que necesita. Es por ello por lo que ha sidoelegido para dirigir este proyecto. También es la razón por la cualha sido capaz de llegar hasta donde se encuentra ahora en sucarrera.

W'ONSEJO

•. 00 La confianza en uno mismo es una pieza fundamentalen la gestión eficaz de un proyecto.

• Conservar el sentido del humor. Los empleados se van aequivocar, van a suceder cosas indeseables e imprevistas.Debe mantener el sentido del humor para no dañar susalud, su equipo, su empresa, y el proyecto mismo. A veces,aunque no siempre, cuando todo se derrumba lo mejor es unabuena carcajada. Salga a pasear, relájese, renuévese, y luegovuelva y decida lo que va a hacer a continuación. ColinPowell señaló en su libro, My American Journey, que en casitodas las circunstancias, "las cosas se verán mejor por lamañana",

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24 LECCiÓN 2

SIETE MANERAS DE FRACASAR EN LA GESTiÓNDE UN PROYECTO

De hecho, existen cientos y cientos de maneras de fracasar comodirector de un proyecto. Las siete que se citan a continuación son lasque he observado con excesiva frecuencia en el lugar de trabajo:

• No atender los asuntos de manera inmediata. Dosmiembros de su equipo no se soportan, y su cooperación esvital para el éxito del proyecto. Como director del proyecto,debe encargarse del asunto sin dilación. Ya sea encontrando elmodo de que puedan trabajar juntos de manera profesional (sino es posible de manera amigable) ya sea modificando lasresponsabilidades y las tareas. Haga lo que haga, no deje que elproblema persista. Sólo conseguirá que resurja más adelantepara amenazarle.

• Reprogramar con excesiva frecuencia. A medida queevoluciona el proyecto, tendrá que cambiar las fechas límite, lastareas asignadas, y los programas. Sea consciente sin embargo, deque cada cambio supone un coste, y de que si les pide a susempleados que sigan el ritmo de los excesivos cambios, estáfavoreciendo los errores, el incumplimiento de la fecha límite, laconfusión, y seguramente un cierto resentimiento oculto.

• Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando lacalidad. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectosse centran en terminar el proyecto a tiempo y dentro delpresupuesto, y no se centran lo suficiente en la calidad del trabajodesarrol1ado.

( ~ ~TENClÓN

\J1J Alcanzar los hitos con una calidad inferior a la. '. deseable, agrava la situación de un proyecto fallido.

• Centrarse excesivamente en la administración del proyecto yno en su gestión. En esta época de alta tecnología en la que

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Características de un buen director de proyecto 25

vivimos, con todos los programas de software disponibles para laadministración de proyectos, resulta demasiado fácilencandilarse con la administración de proyectos. Gracias a ellosestá seguro de que el material llegará a tiempo, de que el dineroserá distribuido y las tareas repartidas, todo ello en detrimento dela gestión del proyecto, de la meta del equipo, y de lo que seintenta lograr .

• Ejercer la microgestión más que la gestión. Este hecho serefleja en el caso del director de proyecto que retiene la mayorparte de la información, o que se empeña en l1evar a cabo eltrabajo que considera crucial, sin delegar en los demás. El hechode que disponga de unos empleados implica que muchas tareas yresponsabilidades no deberían ser llevadas a cabo por ustedmismo. Por otro lado, si decide encargarse de todo, prepáresepara quedarse a trabajar hasta tarde, despídase de sus fines desemana y de vivir un poco .

, ~ ,TENCIÓNW I La microgestión no es buena. Losgestores máseficaces saben cuándo compartir sus responsabilidadescon los demás y cómo centrarse en el proyectoglobal.

• Adaptarse a las nuevas herramientas con excesiva celeridad.Si es la primera vez que dirige un proyecto y cuenta con unaherramienta que nunca antes había empleado, está arriesgándosepor partida doble. Así es cómo funciona. Gestionar por primeravez un proyecto es un riesgo único. Emplear una herramientapara un proyecto por primera vez es un riesgo único. Ambosgrados de riesgo son aceptables por separado. Usted puede ser undire~tor novato de un proyecto que emplea herramientas con lasque está familiarizado, o puede ser un gestor de proyectosveterano que utiliza una herramienta por primera vez. Sinembargo, no se puede aceptar ser un director de proyectoprimerizo que utiliza por primera vez una determinadaherramienta para el proyecto.

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LECCIÓN 2

e eCaracterísticas de un buen director de proyecto 27

WN LENGUAJE SENCILLO

Riesgo El grado en el que un determinado proyecto,o parte de un proyecto, essusceptible de no serfinalizado a tiempo y dentro de un presupuesto y,sobre todo, la probabilidad de que el desenlacedeseado no se logre.

descuidan la gestión, practican la microgestión en lugar dedelegar, reorganizan las tareas o los programas con demasiadafrecuencia y se apoyan en exceso en herramientas que les sonpoco familiares.

• Supervisar la evolución del proyecto de manera ocasional.Del mismo modo que un barco que se desvía un grado en surumbo al principio del viaje acaba desviándose mil millas deldestino, una ligera desviación del desarrollo al principio delproyecto puede suponer el doble o el triple de tiempo para volveral camino correcto. Por tanto, la supervisión del proyecto es unaresponsabilidad a lo largo de todo el proyecto. Resulta de granimportancia en el punto de partida por los motivos ya expuestos,y resulta importante a la mitad y al final del proyecto para evitarsorpresas de última hora.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• Los directores de proyectos son los responsables de laplanificación, supervisión, administración, motivación,formación, coordinación, comunicación, reajustes y logros .

• Los cinco principios básicos de la gestión eficaz de proyectosson: ser consciente de lo que se está haciendo, trabajarduramente, anticiparse a los problemas, ir más allá de lo aparente,y mantenerse flexible .

• Los directores de proyectos que triunfan aceptan y ofrecen lascríticas con eficacia, saben cómo organizar una reunión,conservan su sentido del humor, gestionan bien su tiempo, estánabiertos a nuevos procedimientos, y utilizan las herramientas deapoyo con eficacia.

• Los directores de proyectos que dejan que se echen a perder losasuntos importantes son aquellos que fallan a la hora de centrarseen la calidad, se implican demasiado en la administración y

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LECCiÓN 3¿Qué quiere ustedconseguir?

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En esta lección, aprenderemos la importancia de entendercompletamente el proyecto, la importancia del tipo de proyectos que seprestan a la gestión, y la importancia de saber por qué es importanteempezar el proyec.to con la vista puesta en el final.

liDERAR, y CONTROLAR LAS CRISIS

Los directores de proyecto pueden ser de varios tipos, pero si hubieraque reducir a dos las características básicas de los gestores deproyectos, éstas serían:

• La capacidad del director de proyecto para liderar un equipo.Depende en gran medida de las características personales y de lascapacidades de gestor que posea el director del proyecto.

• La capacidad del director de proyecto para controlar asuntosbásicos relacionados con el proyecto. Viene determinada por elpasado del director, las habilidades que posea, y la experienciaque tenga en el control de estos asuntos y otros similares.

Si tuviera que elegir uno de estos dos atributos del buen director deproyectos: ser bueno en la gestión de proyectos desde el punto de vistade las personas o serlo desde el punto de vista técnico, dentro de lagama de proyectos que alguna vez haya llevado a cabo, ¿cuál de las doscaracterísticas cree que puede ser de mayor valor? Ha acertado: larelacionada con el lado humano.

En su libro lnformation Systems Project Management, el autor JolyonHallows hace la siguiente observación: "Aunque sea duro admitirlo, ellado humano de los proyectos es más importante que el técnico.

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¿Qué quiere usted conseguir?30 LECCiÓN 3e =-;:':"""'...,.__ ,-, ~.;-_-~-.,.-,..-"--'''o;r¡o"-c,,.-''" ..~ ...,..~";-:-.~~==..~:""""-.'""=,~~,,,..:'.,..,...,.-.•,., __"~_....e--

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Aquellas personas designadas como directores de proyecto debido asus capacidades técnicas, deben sobreponerse a la tentación decentrarse en los aspectos técnicos más que en los humanos olaspolíticos, que, inevitablemente, serán más importantes para lograr eléxito del proyecto."

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( ~ íONSEJO

\.I1J I Si está gestionando un proyecto en solitario, puede..... ser todo lo técnico que quiera.

Incluso cuando se trate de un proyecto en solitario, dado que necesitaráinformar a otros, el lado humano nunca desaparece del todo. Sucapacidad para relacionarse con sus superiores, con compañerosdirectores de proyectos, y con cualquier miembro de la plantilla que lesirva de apoyo, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracasode su proyecto.

LAS PREGUNTAS CLAVE

A la hora de determinar qué es lo que se quiere conseguir, esimportante entender su proyecto en varias dimensiones. Hallowssugiere hacerse varias preguntas, entre las que se incluyen:

• ¿Comprendo la justificación del proyecto? ¿Por qué se consideraun proyecto importante? Si se encuentra en una gran empresa,implica averiguar el motivo por el que sus superiores dieron luzverde al proyecto y a quién tuvieron que convencer antes de queusted entrara en acción.

• ¿Comprendo el trasfondo del proyecto? Es poco probable quehaya surgido de la nada. Intente averiguar lo que se ha hechoanteriormente en el mismo campo, si es que se ha hecho algo. Siel proyecto supone un método o un procedimiento nuevo, ¿a quéestá sustituyendo?; ¿es el proyecto una prioridad dentro de suorganización, o por el contrario, es algo que no resulta crucialpara las actividades de continuidad?

• ¿Comprendo la política del proyecto? ¿Quién se beneficia deléxito de la finalización del proyecto? ¿Quién se sentirá orgullosocuando se alcance el desenlace esperado? ¿Quién servirá deapoyo? ¿Quién opondrá resistencia?

• ¿Soy consciente de quiénes son los actores en el proyecto y dequé papel desempeñarán en el mismo? ¿Quién contribuirá con suesfuerzo y experiencia en el proyecto? ¿Quién será un meroespectador y quién será indiferente?

{lf~"E\N LENGUAJE SENCILLO

\.IaJ Política La relación entre dos o más personas, con los. . - dls,;ntps g,ados de pode, e Intluenda que tengan los

unos sobre los otros.

Hallows dice que los proyectos implican "una mezcla dinámica depersonas con diferentes intereses, filosofías, valores, enfoques yprioridades". Sigue diciendo Hallows que, sobre todo en lo referente a loque se pretende conseguir "es una de sus principales tareas como directorde proyecto "asegur~se de que esta mezcla resulta coherente y empuje elproyecto hacia delante". El autor advierte de que "la alternativa supone elcaos."

(~~TENCIÓN

\.IaJ La gestión de proyectos no es para los dóciles. A veces." necesitará ser duro y darle una patada en el trasero a

alguien. Como director de proyecto, se convierte en elrepresentante humano del proyecto. Piense en elproyecto como en algo con vida propia, con usted deportavoz.

¿QUÉ INTENTAMOS HACER?

Las "necrológicas" de los proyectos que han fracasado revelan condemasiada frecuencia que éstos se iniciaron sobre la marcha, y no tras

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LECCiÓN 3

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una aproximación sopesada para determinar con exactitud lo que eranecesario para lograr el desenlace deseado. Demasiados proyectosempiezan de forma virtual, antes de definir claramente las necesidadesy lo que se pretende lograr.

En algunas empresas los proyectos se llevan a cabo a toda prisa desdeel principio. El director y el equipo del proyecto disponen de una fechalímite casi imposible de respetar, y la única alternativa que tienen esdedicar su tiempo y su energía por completo al proyecto, trabajandohasta tarde y también los fines de semana. Todo ello se hace paraintentar obtener resultados en un tiempo récord y para tener "algo" quemostrar a los superiores, a algún cliente, a los VIP en el desarrollo delproducto, al equipo de ventas, etc.

Al definir el proyecto, Hallows sugiere unas cuantas preguntas básicas:

• ¿He definido los "entrega bies" del proyecto? Los entregables(como se discutió en la Lección 1, "Así que va a dirigir unproyecto ... ") podrían ser análogos a los resultados, se asocianfrecuentemente con los hitos, y representan la evidencia oprueba de que el equipo del proyecto se está enfrentando aldesafío o resolviendo la cuestión por la cual se reunieron alprincipio.

rT,ONSEJOW Losequipos que empiezan con prisas y siguen. - acelerando el ritmo, se arriesgan a centrarse más en la

producción de un entregable que en el entregable. Lasolución consiste en definir con precisión lo que hayque hacer y mantenerse en la misma línea paraalcanzar la meta deseada.

• ¿He definido el ámbito, tanto del sistema como delproyecto? Esto implica la determinación exacta del gradode esfuerzo necesario para cubrir todos los aspectos delproyecto, y, a menudo, exige representarlo en un gráfico omediante un proyector (será el tema de las Lecciones 7, 8, 10

,- Y 11).

• ¿He determinado el modo en que los entregables seránrevisados y aprobados? Una cosa es entregar la tarea a tiempo yotra quedarse completamente desinflado porque no estéfamiliarizado con los criterios de revisión empleados. El remedioconsiste en asegurarse desde el inicio de que todo el mundo estáde acuerdo con lo que se pretende lograr. A este respecto, merecela pena dedicar más tiempo a la puesta en marcha de lo quealgunos directores de proyecto consideran como procesos derevisión y aprobación a los que estará sujeto tanto él mismo comosu equipo.

(/f)ONSEJO~.. Abraham Lincoln dijo en una ocasión que si dispusiera

de ocho horas para talar un árbol dedicaría seis aafilar la sierra.

LAS TAREAS y LOS RESULTADOS

Uno de los problemas recurrentes en relación con lo que se necesitaconseguir, es de centrarse en exceso en las tareas que hay que realizaren lugar de en los resultados del proyecto. Los directores de proyectoque empiezan con demasiadas prisas pueden embelesarse con el sonidode campanas asociado a las tareas del proyecto en lugar de identificarlos resultados deseados que se deberían alcanzar para el proyecto en suconjunto. El antídoto para esta trampa consiste en tener la vista puestaen el final desde el principio: un método que asegura que todas lasactividades del proyecto están relacionadas con el desenlace buscado.

<!J,Ndmo l' .. eClslonesque se tomen respecto a proyecto Iran en

el mismo sentido con más probabilidad de alcanzar elfinal deseado.

34-----,e------- -',-',--~-,.-~"'.-'~

LECCiÓN 3e e

¿Qué quiere usted conseguir? 35

El final que se busca nunca será abstracto. Se puede describir conprecisión. Está pensado para alcanzarse en un determinado período detiempo y con un coste espeCÍfico. El final es cuantificable. Resuelve elproblema o el desafío por el cual el equipo gestor del proyecto fuereunido. Tal y como señalé en mi libro, The Complete Idiot's Guide toReaching Your Goals, merece la pena partir de la fecha límite delproyecto y trabajar hacia atrás hasta el presente, determinando lastareas y subtareas que se necesita llevar a cabo.

(jJN LENGUAJE SENCILLO

Subtarea Una parte de una tarea; una unidaddivisible de una tarea más grande. Normalmente, unaserie de subtareas llevan a la finalización de la tarea.

• Si conservar durante al menos dos años un porcentaje mayor delas personas recién contratadas en relación con el último gruporeclutado.

• Si recibimos cinco consultas nuevas de los clientes por semanaempezando desde ahora.

• Si el 15 por ciento de las propuestas realizadas terminan en uncontrato firmado, frente al 11 por ciento habitual.

Las preguntas de Richard Connor pueden ser planteadas por cualquierdirector de proyecto.

"¿Cómo sabremos mi equipo y yo que hemos terminado el proyecto asatisfacción de los encargados de evaluar nuestros esfuerzos?" Larespuesta puede ser múltiple, pero tendrá relación con la preguntafundamental que se hace todo director de proyecto que pretenda teneréxito: "¿Qué hay que lograr?"

WONSEJO

I fecha límite del proyecto. porque al trabajar "haCiaatrás", se establecen metas intermedias realistas quepueden hacer las veces de fechas señaladas para elproyecto.

lAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS

El coautor de algunos de mis libros, como Marketing Your Consultingand Professional Services (John Wiley & Sons) y Getting New Clients(John Wiley & Sons), es Richard A. Connor, que, al trabajar enproyectos para varias empresas, solía preguntar: "¿Cómo sabremosusted y yo cuándo he hecho el trabajo a su gusto?"

Algunos clientes se quedaban atónitos ante esta pregunta; nunca se lahabían hecho antes. Inevitablemente, las respuestas empezaban asurgir. Los clientes deCÍan cosas como estas:

• Si los gastos disminuyen en un 10 por ciento con respecto al añopasado.

_1-

INICIATIVAS QUE REQUIEREN UN DIRECTORDE PROYECTO

Casi cualquier búsqueda en el mundo empresarial puede resolverseaplicando los principios de la gestión de proyectos. Si usted trabajapara una gran empresa de servicios, ventas o ingeniería, especialmenteen esta época de gran competitividad, hay innumerables proyectos quemerecen la pena. Entre ellos destacan:

• Reducir los gastos de almacenamiento en un 25 por cientomediante el desarrollo de sistemas más eficaces de entrega atiempo.

• Cumplir plenamente con la legislación ambiental al tiempo quese mantienen los gastos de funcionamiento en no más de un unopor ciento por encima de lo habitual para la empresa.

• Reducir el tiempo de lanzamiento en el mercado; de 182 a 85días.

• Aumentaf' la permanencia media de los empleados; de 2,5 a 2,75años.

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LECCiÓN 3

• Abrir una oficina en Barcelona y tenerla completamente equipadacon personal para el día 15 del mes que viene.

Si trabaja en una empresa de servicios, algunos proyectos que puedellevar a cabo podrían ser:

• Conseguir cinco citas nuevas al mes con clientes potenciales.

• Iniciar un sistema completo de propuestas para el 30 de junio.

• Diseñar, probar y mejorar el proyecto de investigación XYZdurante este cuatrimestre.

• Desarrollar un esquema con las necesidades preliminares denuestras cinco industrias principales.

• Iniciar el envío masivo de correspondencia en un plazo de diezdías.

Si es usted un empresario, los proyectos que podría iniciar podríanser:

• Encontrar tres socios durante el próximo cuatrimestre.

• Reemplazar las líneas telefónicas en un mes y sin interrumpir elservicio.

• Reducir los gastos de entrega en un 18 por ciento como mínimo,y crear nuevas rutas de entrega de productos.

• Crear una base de datos con los 10 mejores clientes.

• Desarrollar un programa de publicidad coordinado de 12 meses.

Por último, si usted trabaja en solitario, o si simplemente pretendeascender en su carrera, algunos proyectos que podría plantear podríanser:

• Ganar 5.000.000 de pesetas durante los próximos 12 meses.

• Ser trasladado a la sucursal de Valencia el próximo mes de abril.

• Disponer de una sección fija en el periódico de la empresa apartir del próximo cuatrimestre.

• Ser citado en la revista Actualidad Económica este año .

• Publicar su primer libro a lo largo de los próximos seis meses.

e ~.~,~~~-=-_..-=- ~,"~-'- -- '- ~e----..~.¿Qué quiere usted conseguir? 37

-_. __ ..- .__ .. _- - - - ~_.' --- -

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• Muchos directores de proyecto tienden a lanzarse de cabeza almismo, sin definir con exactitud lo que se quiere conseguir y sindeterminar los pasos intermedios que tienen que realizar otraspersonas cruciales para el proyecto.

• Los directores de proyecto orientados hacia el lado humano sedesenvuelven mejor que los orientados hacia el lado técnico. Estoes así porque las personas constituyen el elemento fundamentalen la finalización de los proyectos. Un director de proyecto quese centra en el aspecto humano puede aprender lo relacionadocon la gestión técnica, mientras que lo contrario no suele suceder.

• Merece la pena comenzar un proyecto con la vista puesta en elfinal. Con ello se tiene una idea clara de lo que se quiere lograr, yse pueden dirigir las decisiones y actividades llevadas a cabo porlos miembros del equipo del proyecto.

• Para saber si se está en el buen camino, hágase la siguientepregunta: "Cómo sabremos usted y yo cuándo he hecho el trabajoa su entera satisfacción?"

SIN SORPRESAS

En esta lección, veremos las principales pautas a seguir por parte delos gestores de proyectos, todo lo relacionado con el trazado delcamino a seguir, cómo empezar a estructurar la división del trabajo yla diferencia entre acción y resultados.

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L)I\ .\ .

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, \LECCiÓN 4El desarrollodel plan

Excepto para los proyectos que comienzan por sí solos, resulta tentadorpensar que el aspecto más importante es el de lograr el desenlacedeseado a tiempo y ajustándose a un presupuesto. Si esto esimportante, hay algo que lo es todavía más. Al iniciar un proyecto, alimplicarse en él, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causarninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algúninterés en el desenlace de su proyecto.

('~~G,ONSEJO

\J1J ~u principal norma d~be ser la de man~:ner'--- Informados a los demas sobre la evoluclon del

proyecto.

Si mantiene informados a los accionistas logrará muchas cosas.De momento, mantendrá los niveles de ansiedad bajo mínimos. Silos demás reciben información periódica sobre la evolución desu proyecto, no tendrán que hacer averiguaciones, no tendránque estar vigilando constantemente y no tendrán que preocuparse enexceso.

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eLECCiÓN 4

e "~,.,.,.",_~""",:",.,,,..... _.,'.~-#-"""-"'_"""_ -""= .•..". '"",,rr"=- .,e....-----41

(""~'EIN LENGUAJE SENCILLO

\JaJ Accionista (stakeholder) Aquéllos que tienen un,~". interés personal en que el proyecto triunfe.

Accionistas serían los superiores, las personas conautoridad, los jefes de otros departamentos ydivisiones dentro de la empresa, otros directores deproyecto y susequipos, los clientes, los fundadores, ycualquier grupo ajeno a la empresa.

Por otro lado, al informar periódicamente a los demás, usted controla asu equipo y a sí mismo. Además, si progresa según el plan establecido,resulta muy agradable informar a los demás de ello. Asimismo,mantenerles informados le impedirá dejar que el proyecto se desvíe desu ruta.

¿Qué quieren saber los accionistas? Quieren conocer el estado delproyecto, saber si se respeta el calendario, los gastos relacionados y elbalance global del proyecto en curso para conseguir el desenlacedeseado. También quieren conocer la probabilidad de que los gastosdel proyecto excedan del presupuesto, la probabilidad de que no serespete la fecha límite, cualquier problema que se pueda anticipar y,sobre todo, cualquier impedimento que pueda surgir o que puedaamenazar la capacidad del equipo del proyecto para lograr el desenlacedeseado.

1"~'~~O NS EJ O

(~ I ccedlb;];dad como dl,edo' del p'Oyedo.

No hace falta que elabore informes constantemente, cada hora o cadadía. Según la naturaleza del proyecto, su duración, los intereses de losaccionistas y el desenlace buscado, informar cada día, cada pocos días,cada semana, o cada quincena puede ser suficiente. Para los proyectosque duren tres meses o más, seguramente es suficiente con un informesemanal.

Para un proyecto cuya duración sea de un par de semanas, seránsuficientes informes diarios. Para un proyecto a largo plazo (que dureseis meses o más), bastará con un informe cada quince días. La ideaque prevalece es la de que el director de proyecto nunca debe permitirque los accionistas se vean sorprendidos.

EL SANTO GRIAL y EL VELLOCINO DE ORO

Estudiar con cuidado el ámbito del proyecto y desarrollar un plan eficazreduce la posibilidad de que se produzcan sorpresas. Un buen plan es el delSanto Grial que le lleva al Vellocino de Oro (o el oro al final del arco iris,o cualquier otra metáfora que se le ocurra). Indica todo lo que puededeterminarse hasta el momento presente, y lo que debe realizarse paracompletar el proyecto según el desenlace deseado. Proporciona claridady dirección. Le ayuda a determinar si está en el lugar correcto y, si no esasí, le ayuda a valorar lo que le costará llegar hasta ese lugar.

Cualquier plan (bueno o malo) es mejor que ningún plan. Por lomenos, con un mal plan tiene la posibilidad de reaccionar y mejorarlo.Si no hay plan, será como un barco a la deriva en alta mar, sin brújula,sin sextante, y con las nubes cubriendo el cielo por las noches,impidiéndole navegar guiado por las estrellas.

DE NADA A ALGO

Quizá tuvo suerte. Quizá sus superiores le proporcionaron unesquema, unas notas o algún tipo de gráfico que representara el puntode partida a partir del cual desarrollar el plan del proyecto. Puede quese sirviera de algún estudio de viabilidad, de un memorándumcorporativo, o de un informe cuatrimestral que indicara lasnecesidades de la empresa y que le sirvió de pista para saber qué hacercon el proyecto.

Con frecuencia, sin embargo, no existe ningún tipo de documentopreliminar. Las órdenes de puesta en marcha se reciben en una reuniónde ocho minutos de duración con el jefe, por medio del correoelectrónico, o por teléfono. Si presiona a su jefe para que le

42""_~.~~.~~~~~.~." ','~'''r='-,'~'-~~,"~' .~_.==--"" ~--~~-",-",--~~,,~.~--.

lECCiÓN 4

proporcione información, éste se limita a ofrecerle un par de páginassacadas de algún fichero.

Cualquiera que sea el origen de su proyecto, tiene que empezar poralgo. Tal y como vimos en la lección anterior, hay que empezar elproyecto con la vista puesta en el final del mismo.

• ¿Cuál es el desenlace deseado?

• ¿Cuándo tiene que ser alcanzado?

• ¿De cuánto dinero dispone para financiarlo?

Al contar con los elementos principales del proyecto, se empieza acompletar el plan hacia atrás (tal y como se vio en la Lección 3, "¿Quéquiere usted conseguir?") llegando hasta el momento actual. Nosocuparemos del uso del software en la Lección la, "La elección delsoftware para la gestión de proyectos", y en la Lección 11, "Unamuestra de los programas más populares". Por el momento, vamos aproceder como si sólo tuviésemos lápiz y papel. Más adelante podrátransferir el procedimiento a una pantalla de computadora.

UN VIAJE DE 1000 KilÓMETROS •••

Al desarrollar su plan, resulta claro que necesitará llevar a cabo elproyecto en 10 pasos, en 50 pasos, en 150 pasos, o más. Algunaspersonas llaman a cada paso tarea, aunque prefiero utilizar el términosuceso, porque un paso no representa siempre Una tarea. A veces, cadapaso representa simplemente algo que debe ocurrir. Las actividadessubordinadas a los sucesos o a las tareas son las subtareas. Puede habernumerosas subtareas para cada tarea o suceso, y si quiere afinar deverdad, puede haber "subsubtareas".

WO,NSEJO

• I enfrentará como director de proyecto es el deaveriguar la relación existente entre las distintastareas o sucesos, y el de coordinar de modo que elproyecto se lleve a cabo de un modo eficaz y rentable.

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e;EI_~_es~~rollo :: I"~

Las principales herramientas de planificación a la hora de dlSt: ••~_

ruta a seguir son: la división del trabajo, el gráfico de Gantt, y elgráfico PERT/CPM (también conocido como el método de la rutacrítica), que representa una red de horarios. Esta lección se centra enla división del trabajo. Nos dedicaremos a las otras herramientasen las Lecciones 7, "Los gráficos de Gantt", y 8, "Los gráficosPERT/CPM" .

( "~ 'E,N LENGUAJE SENCILLO

~ División del trabajo Una descripción completa de las" tareas necesarias para lograr la culminación con éxito

de un proyecto. los planes del proyecto que describentodas las tareas que deben realizarse para lograr laculminación con éxito del proyecto y de.,las cualesderivan la programación, la delegación y la .elaboración de presupuestos.

('~'E,N LENGUAJE SENCILLO

\j:1J Ruta Una secuencia cronológica de tareas, cada unade las cuales dependiente de la anterior.

¿USTED y Yo CONTRA EL MUNDO?

Hasta aquí ha llegado. Puede que esté sólo mirando una página enblanco, o quizá le ayude su jefe. Quizá un ayudante de gestión oalguien que estará en el equipo del proyecto le está ayudando aestablecer su plan.

( rA~TENCIÓN

\j:1J Es arriesgado no recibir una retroalimentaciónperiódica. Si usted trabaja con alguien, o si tiene aalguien que le pueda ofrecer una retroalimentacióncontinua, esto supondrá para usted un gran beneficio.

46a .__-_~'c~.""""= ....7."",=.-"., ~'" ,=.~r.

LECCiÓN 4------------ ---- ----

e _.~.--.e.---..- ._-El desarrollo del plan 47

El perfil de una novela

DETALLES y MÁs DETALLES

Sin olvidar que, en muchos lugares, los "entregables" equivalen ahitos, que a su vez equivalen a tareas, la división del trabajo permitedividir las tareas en sus componentes individuales. Esto le da una ideamuy sólida de las necesidades de acción en un nivel básico. De ahí quela división del trabajo ayude a la hora de distribuir tareas, programarlasy elaborar su presupuesto.

Afortunadamente, a medida que siga adelante, se encontrará con quealguna de las subtareas (y de las "subsubtareas") se llevan a caboindirectamente a través de alguna otra acción. Aún así, es mejor teneruna lista muy detallada que una poco detallada. Si no ha señalado todoaquello que ha previsto, una que vez que empiece el proyecto puedeverse afectado por toda una serie de retos por haber descuidado todo eltrabajo que tiene que llevarse a cabo.

¿Las subtareas pueden ser establecidas por el equipo? ¿Podría su equipode gestión del proyecto desarrollar su propia división del trabajo paradiseñar sus propias responsabilidades y, por consiguiente, de forma másdetallada de lo que haría usted? La respuesta es afirmativa. En unasituación ideal, usted da plenos poderes a su equipo para que lleve a caboeficazmente las responsabilidades delegadas. Respecto a estas tareas,debe haber manga ancha en cuanto al mejor modo de llevarlas a cabo.

Los miembros del equipo del proyecto pueden gravitar de formanatural alrededor de su propia división del trabajo. A menudo, losmiembros eficaces conciben subtareas que exceden del ámbito de loque es necesario que usted abarque como director de proyecto,_ a no serque el procedimiento merezca la pena ser repetido con otros miembrosde equipo o con otros proyectos futuros.

LA DIVISiÓN DEL TRABAJO FUNCIONAL

,:r--~

W"...,ONSEJO--¡.-

Teniendo en cuenta que los detalles dependen de-,- I usted, como norma general, cuantas menos subtareas

enumere en la división del trabajo, menor será elnúmero de detalles en los que usted, como directordel proyecto, deba ocuparse.

- ctc.- etc.- elc.

- Descubrimientodel cuerpo.

- Identificacióndel cuerpo.

- Visitas aagencias deinteligencia.

- Visitas aagenciasmilitares.

Escritura de una novela

I I IInvestigación Diseño del perfil Escribir la novela

I II I I I I I

Entrevistas Diseño Diseño Capítulo Capítuloen sucio pulido I I

- Desarrollo - Crearde la trama. sucesos y

- Identificación de personajeslos protagonistas. relacionados.

- Sucesos.

Biblioteca

- RelacionesUSA-URSS.

- Olras novelasde espionaje.

- Periódicos consucesos actuales.

¿De cuántos niveles de tareas y subtareas dispone? Depende de lacomplejidad del proyecto. Mientras que montones y montones dedetalles pueden acabar abrumándole, si su división del trabajo está bienorganizada, estará preparado para controlar los mayores desafíos, comoorganizar la reunión internacional del año que viene, descubrir unnuevo sistema de inyección de gasolina, coordinar un movimiento devoluntariado nacional, o diseñar un nuevo sistema operativoinformático. Al moverse por los diferentes niveles del detalle,aumentará la probabilidad de abarcar todos los aspectos del proyecto.

~~.'o,.. ,

(' ~"fTENCION

~ El riesgo potencial de tener demasiadas subtareas es. que sucumbirá desesperadamente a los detalles y se

centrará sobre todo en las tareas, no en los resultados.

En el ejemplo mostrado en la siguiente figura, la división del trabajo serealiza según las funciones. Este método de diseño de la división deltrabajo resulta especialmente eficaz para los gestores de proyecto quedirigen a un grupo de personas que a su vez se encuentran repartidas endistintas líneas de trabajo funcional. En este caso, la división del

-~'--

do. L •. "".... o" - ••• -~ .~~,~-.~----~-~,-,--- _._~---.,-

--~-*"-.~e-~~~~'~~ .~.-48 LECCiÓN 4----------------------------------------

eEl desarrollo del plan 49

Excursión anual de la embajada

trabajo proporciona una visión rápida de la fragmentación delproyecto y de la responsabilidad de cada equipo.

Como puede verse, cada forma de división del trabajo, perfil ydiagrama de árbol, ofrece distintas ventajas. Por ejemplo, el perfil esmás efectivo si el desarrollo de las tareas específicas se detalla alminuto.

6.4 Re~puesla~procesadas yclaoomciónddinformc

6.2 Encue~la

aprobada

6.' EncueslacD,-iada

5.3 En"ío

5.2 Eliquel.3do

4.2.4 Mencióncnclnoticicro

4.2.3Corm:ción

°Y:J.probacióndclzprncbas

4.2.2 Copiascll\iadasal

imprrsor

4.'.4Compo$íción

deimprtUl~

4.1.3 Copiadefinüha

4.1.2 Cambio.\iinalesl'CCfl"ecdÓll

dcprnelm

3.2.3 Fotos

""""""

3.1.5Borrndcr

final

3.\.4 Re'l'Í~iÓll

dehislQfÍas

3.1.2 Ideas

"""",~

3.1.3 Primerbomd"

2.3 Diseñoaproblldo

2.2 PmJm~lade

""""M

Este es un ejemplo de una parte de la combinación de una división deltrabajo, de un segmento de perfil y de un perfil de árbol.

caber en una hoja de papel o en una pantalla de computadora, de ahí quedebieran dibujarse en un gran gráfico sobre la pared. Aún así, las tareas ysubtareas de todos los actores en todos los departamentos funcionalesrequerirían la elaboración de un gráfico enorme y complejo.

Un gráfico de este tipo es de hecho un híbrido entre un perfil detallado yun diagrama de árbol. Sin embargo, muchos directores de proyecto hanrecurrido a esta técnica. Al construir una estructura de división deltrabajo, tanto de perfil como de diagrama de árbol, y luego combinarambas (no importa lo grande y complicada que resulte la combinación),acabará con un documento único que incluya la totalidad del proyecto.

Visitar los lugaresdisponibles

Alquilar equipos

Entretenimiento

Elaborar la listade posibles lugares

Artículos parael boletín

Elaburar mapas

Colocar carteles

Elaborar folletos

(~''''ATENCIÓN

\.~)I- .• I cada uno tiene sus responsabilidades individuales, el

perfil puede resultar complicado, porque lasactividades no se separan de forma visual según laslíneas funcionales.

Combinación de diagrama de árbol y perfil de la división del trabajo.

El diagrama de árbol de la división del trabajo (véase la figura siguiente)es muy útil para separar las actividades funcionales. Su principal defectoes que para incluir los detalles de las tareas de alto nivel los diagramas deárbol deberían ser enormes. Podrían resultar demasiado grandes para

A MAYOR COMPLEJIDAD, MÁs AYUDA

Llegados a este nivel de detalles para el proyecto que debe gestionar, esimportante conseguir ayuda desde el principio al diseñar su plan.Incluso los proyectos pequeños y de corta duración pueden requeriruna serie de tareas y subtareas.

-------------- - --- --

e e e__50 LECCiÓN 4 El desarrollo del plan 51

• Planes de mantenimiento

• Directrices de negocios

• Diccionarios

• Planes de evaluación de equipos informáticos

• Herramientas de investigación

Otros entregables pueden incluir:

Hay otro tipo de entregable que se relaciona con la adquisición. Unaagencia gubernamental o un gran contratista podrían encargarle aldirector del proyecto y al equipo la elaboración de alguna solicitud definanciación. Una vez hechas las propuestas, hay que poner en marchalos procedimientos de evaluación.

Como ejemplos se pueden considerar:

• Planes de evaluación de software

Análisis de gastos de beneficios La decisión de seguiradelante, basada en el tiempo (y su repercusióneconómica) y los recursos necesarios para lograr lasolución propuesta, en relación con el grado denecesidad del desenlace deseado.

LENGUAJE SENCILLO

• Una programación. Una programación de tareas puede serun entregable, sobre todo si su proyecto consta de múltiplesfases y usted se encuentra en la primera fase, o en lospreliminares de esa primera fase. En ese momento, sesobreentiende que a medida que profundice en el proyectotendrá un conocimiento más exacto de lo que se puede entregar ycuándo, con lo cual la programación misma puede constituir unprimer entregable.

• El presupuesto global, las estimaciones, su plan de trabajo, elanálisis de los gastos de beneficios, y cualquier otradocumentación pueden considerarse como un entregable.

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Finalmente, cada subtarea requiere una estimación de las horasdedicadas: ¿cuánto tiempo se necesitará para llevarla a cabo y cuántocostará? (véase la lección siguiente.) Deberá determinar cuántas horas,días, semanas, etc., se necesitarán según el plan establecido. A partir deahí, tendrá que ocuparse de decidir asuntos como la plantilla que tendrádisponible, las horas que los empleados están dispuestos a trabajar, y elcoste por hora o por día.

La preparación de la división del trabajo también le ofrece una idea delos recursos que se necesitarán además de los recursos humanos. Estosrecursos incluyen computadoras y otras herramientas, o bien espacioen la oficina, facilidades, etc.

Si las tareas y las subtareas diseñadas exigen que los empleados debanviajar para conseguir el desenlace deseado, usted deberá calcular losgastos de desplazamiento y billetes de avión, alojamiento, y otros gastosasociados a los viajes. Si alguna parte del proyecto va a ser subcontratadaa otra plantilla, habrá que tener en cuenta los gastos asociados.

• Un plan de seguro de calidad. Si su equipo tiene capacidad paradiseñar algo que requiera especificaciones concretas (quizá algúnnuevo procedimiento de ingeniería, producto o servicio), ¿de quémodo se asegurarán los niveles de calidad necesarios?

¿QUÉ DEBERíA SER ENTREGADO?

Completar los hitos bajo la forma de "entregables" del proyecto, seconsidera un indicativo de que se está en el buen camino hacia laculminación exitosa del proyecto. Los entregables pueden adoptarmuchas formas. Muchas de ellos están relacionadas con el informemismo del proyecto:

• Una lista de entregables. Uno de ellos podría ser un compendiode los demás.

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\.W Piense ~n la división ~~I tr.~ba!o. c.omo en la. herramienta de planlflcaClon inicial para lograr los

objetivos del proyecto en el camino hacia el éxito.

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52e

LECCiÓN 4

e "'_ ~".~~~ - ..--0.- _'~~~, .•.-.r_c __.,_,_~, e-.r-.------ ...El desarrollo del plan 53

-----------_ ..__ ._~--_..----------------_. -----------~

• Análisis comparativo entre fabricar o comprar el producto acabado

• Plan de eliminación

• Procedimientos de formación

• Planes de ejecución

• Prototipo del producto

• Formatos de informes

• Aplicación

• Descripción del producto

• Procedimientos de clausura

• Documentación

• Código

• Diseño experimental

• Resultados de las pruebas

• Modelos procesados

Lo QUE CUENTA SON LOS RESULTADOS

Al elaborar la división del trabajo con todo lo que lleva asociado,céntrese en los resultados y no en las actividades. El plan que haideado y que al final va a desarrollar debe convertirse en la Biblia deoperaciones para el equipo del proyecto.

A un director de proyecto que trabajaba en el desarrollo de un nuevosoftware, se le pidió que los miembros del equipo elaborasen un ciertonúmero de líneas de código por día en una de las fases del proyecto.Esta persona pensó que serviría como indicador del grado deproductividad de los miembros del equipo del proyecto. En su afán porser productivos, los programadores elaboraron montones de líneas decódigos cada día. Sin embargo, el programa estaba plagado de erroresy era insuficiente para poder completar esa fase del proyecto. Elconjunto del proyecto se retrasó respecto al programa y se sobrepasó elpresupuesto.

Mejor que asignar tareas y subtareas relacionadas con el número delíneas de códigos desarrolladas, las tareas y subtareas deberían haberreflejado los códigos que posibilitaran una técnica específica. Después,los programadores se habrían concentrado en la eficacia del código yen su potencia, y no en el volumen.

(fA 10NSEJO\J1,/ I Recuerd.e el viejo dicho ~e que a veces lo que cuenta

. es la calidad y no la cantidad.

HERRAMIENTAS DE ApOYO

Sin duda alguna, cuando prepare su plan tendrá muchos momentos dearranque y de parada, de empezar de nuevo, de cambiar de rumbo, y decambio de ideas. Si tiene la suerte de tener una pizarra donde escribirsus pensamientos, que luego serán almacenados en el disco duro paraser impresos con posterioridad, sabrá que dispone de una valiosaherramienta.

Muchas personas emplean post-it, que se pueden encontrar en diversostamaños. Un suceso o tarea puede ser anotado en una de esas notas, ysus subtareas asociadas se anotarán en esa misma nota o en otra pegadaa ella. Las notas se pueden llevar de un lugar a otro a medida quediseña su plan.

Las notas en post-it se pueden emplear junto con la pizarra. Basta conpegarlas en el lugar más adecuado de la misma.

Para aliviar aún más su carga, puede emplear colores. Ya sea con notaspost-it de diferentes colores, con puntos de color, o con rotuladores omarcadores fluorescentes. Cada suceso o tarea puede anotarse en uncolor diferente, y las subtareas semejantes en el mismo color. Lasopciones son ilimitadas y dependen de sus preferencias.

Muchos directores de proyectos piensan que resulta conveniente y deutilidad emplear colores para marcar las acciones que seanresponsabilidad de un determinado miembro del equipo. Por ejemplo,todo aquello de lo que Santi sea responsable se marcará en colornaranja.

__._._~. __ ~=.~_~_~o~-=--_~.~~.~~.~ _'_~C e e54 LECCiÓN 4

Asimismo, muchos directores de proyecto piensan que resultaconveniente enumerar las tareas y subtareas.

( '~ '''~TENCIÓN

\f:1) Emplee la sencillez a la hora de enumerar las tareas ysubtareas. No es bueno acabar con esquemas del tipo:1-1.2.34. Acabará por resultar más lioso que si noestuvieran enumeradas.

MUESTRE SU PLAN A LOS DEMÁS

Después de haber elaborado lo que a usted"le parece un plan coherentepara lograr su objetivo, muéstreselo a los demás, incluso a aquellos quepor algún motivo no estuvieran dispuestos a participar en suelaboración.

• Usted quiere que los demás lo analicen con ojo crítico.

• Quiere que jueguen a ser el abogado del diablo.

• Quiere que le desafíen .

• Quiere que le cuestionen las decisiones que ha tomado. Puedeque ellos se den cuenta de algo que a usted se le haya pasado poralto. Puede que le sugieran el modo de combinar varias subtareasen una sola.

WTENCIÓN

• I como para no poder aceptar la contribución de losdemás; o peor aún, como para no ser capaz de ver losfallos. Cuanto más implicado esté en su proyecto, másfácil será que se le pase algo por alto.

En la siguiente lección, añadiremos más cosas a su división del trabajo,y nos centraremos en la selección de una plantilla, en una programaciónde tiempo, y en un presupuesto para su división del trabajo.

El desarrollo del plan

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

• Independientemente de lo valioso que sea su proyecto y de lobrillante que sea su plan, su principal norma debe ser la demantener a los demás tan informados como sea posible.

• Para reducir la posibilidad de sorpresas debe cuidar el ámbito delproyecto y desarrollar un plan eficaz. También servirá comoindicativo de lo que hay que hacer, proporcionará claridad, y leofrecerá una guía para seguir.

• La división del trabajo es una herramienta de planificación básicaa la hora de perfilar el camino a seguir.

• La división del trabajo señala cada tarea, cada subtarea asociada,hito y entregable, y puede ser empleada para diseñar laasignación de tareas y la programación, y para centrarse en elpresupuesto.

• No debe enamorarse de su división del trabajo hasta tal punto deno soportar la contribución de otras personas y de llegar a pasarpor alto fallos de importancia.

~

55

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LECCiÓN 5El montaje del plan

En esta lección, aprenderemos a pulir la división del trabajo, adeterminar si su labor como director del proyecto debiera formar partede esa división, la importanciq de reintegrar a los miembros del equipoa medida que el proyecto se acerca a sufinal, ya distinguir entredivisión del trabajo y otras herramientas de planificación.

EL CAMINO MÁs DURO PARA CONCRETARLA DIVISiÓN DEL TRABAJO

Antes de que un proyecto le sea asignado, una persona con autoridad(o un comité) habrá determinado lo que se necesita llevar a cabo.Habrá distribuido los recursos destinados al proyecto, Como mínimo,esto incluirá los gastos de sus honorarios. También puede que hayandistribuido, de manera formal o informal, las tareas, el equipamiento,y los recursos humanos.

C'-""N LENGUAJE SENCILLO

.~ Ruta critka La más larga y completa de las rutas de unproyecto.

Llegado el momento, usted fue convocado. Se discutieron los objetivosdeseados, la duración del proyecto, los sucesos claves en el caminohacia el objetivo final, y si el proyecto debía constar de distintas fases.Puede que ya se hubiera realizado un estudio de viabilidad. Quizáexistan notas y otros documentos que le permitan empezar a andar enla dirección apropiada. A menudo, su tarea inicial consiste en definir su

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e,,",,,,",~..~,,:._""'=~~,,"' .~,".'" C:_~"_'" _~.7~""''''''_.,,~''''w_

LECCiÓN 5

e=-.~"l~:;';~..IlO'~~"''''_''''7':'~'''-~.=''''''+'.~'7l'':'_ ..••~\~.':. •.c;-- ...::.-..,...,_.~;<~.=-_=..'" •••••••El montaje del plan 59

i

propio cometido y presentarlo a las personas o al comité querepresentan la autoridad.

Una vez tomada la decisión de poner en marcha el proyecto, y una vezrecibido el visto bueno oficial, los pasos a seguir son: diseñar un plan,desarrollar la división del trabajo, y presentar todo esto a sussuperiores, tal y como se ve en el siguiente gráfico.

Asunto: JIFIMIAIMIJIJIAISIOINID

Lanzamiento ---del proyecto

Visto bueno -del patrocinador

Desarrollo del plan -División del trabajo -Presentacióny visto bueno -Ejecución

Diseño del plan.

Las actividades básicas implicadas en la división del trabajo son lassiguientes:

• Identificar los sucesos o tareas y las subtareas asociadas. Es loprimordial a la hora de lograr el objetivo deseado.

• Representarlo todo mediante un perfil, un diagrama de árbol, ouna combinación de ambos, para así poder determinar lasecuencia de mayor eficacia.

• Estimar el grado de esfuerzo requerido (en términos de díastrabajados), y la duración para cada tarea y subtarea.

• Identificar los recursos de apoyo y su disponibilidad, el tiempoque estarán disponibles y de qué manera y cuándo deberán serdevueltos.

• Establecer un presupuesto para todo el proyecto, para las fases deque conste, y para las tareas y los sucesos específicos.

L

• Designar las fechas de finalización de los sucesos o las tareas,conocidas como hitos.

• Elaborar una lista de "entregables", muchos de los cualescoinciden con, o son análogos a, los hitos.

• Obtener el visto bueno de sus jefes para su plan. Véase el gráficosiguiente.

Asunto: JI FIMIAIMI J I J IAlslolNID

División del trabajo --

Tarea -Prioridades -

Trabajo asignado -Recursos -

Presupuesto -Visto bueno -

Diseño del plan.

¿EL HUEVO O LA GALLINA?

La preparación de la división del trabajo y el inicio verdadero delproyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchosexpertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanosantes de seguir con la división del trabajo. Según este enfoque, loprimero es distribuir al personal, y después vendrá el presupuesto.

,,.=.,(~~TENCIÓN

'l1J Hasta que no haya diseñado con exactitud lo que hay- que hacer, no puede distribuir las horas de trabajo

entre el personal.

..-_ -_.-==~==~e-,-.-60e==~.....;¡¡¡ •••• ,m ~,,=m,,_.. .,..,.•= = ~........ .......,••.••m._"==' ..•.••••••,m_, ""'"

LECCIÓN 5

Algunos expertos aconsejan que se desarrolle la división del trabajoindependientemente de la dotación de personal. En primer lugar, debeidentificar lo que necesita llevarse a cabo, y luego reunir la plantillanecesaria en función del plan ideado. Yo recomiendo esto último,porque supone un enfoque mucho más claro para diseñar y montar suplan: primero identifique las necesidades, y luego dote al proyecto delos recursos humanos necesarios.

¿Cuándo tiene sentido empezar por la plantilla?

• Cuando los empleados trabajen a tiempo completo.

• Cuando el proyecto sea de una duración relativamente corta.

• Cuando el proyecto requiera un esfuerzo intensivo o un materialmuy costoso .

• Cuando esté relativamente seguro de encontrar la técnica y laexperiencia necesaria para el proyecto entre los miembros delequipo.

¿Es LA PLANIFICACIÓN UNA TAREA EN síMISMA?

Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificación ensí misma representa una tarea a incluir en la división del trabajo. Losexpertos argumentan que en el caso específico de los proyectosgrandes, la planificación puede representar una parte de los sucesos otareas, o incluso subtareas. La planificación puede incluso constituiruna fase del proyecto. Por ejemplo, según lo que se pretenda lograr, eldesenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucialpara la ejecución de la Fase 11.

Aún así, algunos críticos defienden que, aunque la planificaciónconsume tiempo y recursos presupuestarios, no resulta oportunoincorporarla a la estructura de división del trabajo. Opinan que ladivisión del trabajo, así como cualquier otro documento deplanificación, representa el desenlace del proceso de planificación. Unplan se considera completado únicamente cuando empieza el proyecto

e

l.

El montaje del plan

de verdad. Así pues, el trabajo mismo del proyecto está separado delplan que permitió su inicio.

En este asunto del huevo o la gallina, usted es quien decide si quiereconsiderar la planificación de un proyecto como tarea o suceso, o sisimplemente quiere que represente un preludio al verdadero trabajo delproyecto.

(l)""""'".ATENCION

. . I No ~uede esquivar los asuntos d~1 tipo de.' huevo o la- gallina, ya que pueden tener un Impacto Importante

en su presupuesto y en el conjunto de los planes delproyecto si no los tiene en cuenta.

¿QUÉ OCURRE CON SUS HORAS?

Sus actividades y contribuciones al proyecto, ¿deberían incluirsedentro de la división del trabajo? Algunos expertos opinan que nodebiera ser asÍ. Afirman que la gestión de un proyecto implicapuramente a la gestión, que está presente desde el principio, y seguiráestándolo al final. Además:

• Sigue adelante.

• No es una tarea.

• No hay hitos ni "entregables" asociados.

• No hay sucesos ni actividades que dependan en sí mismas deldirector del proyecto.

Aquéllos que defienden que la gestión de un proyecto debería serincluida en la división del trabajo, señalan que, si bien lo anteriormenteexpuesto es cierto, el mero hecho de gestionar un proyecto es un aportevital para el proyecto y que:

• Implica un esfuerzo.

• Consume recursos.

• Ayuda a conseguir el desenlace deseado.

61

62_,e",

LECCiÓN 5

• Es un recurso valarable.

• Forma parte del presupuesto global bajo la forma del sueldo deldirector del proyecto.

Debido a todo ello, aconsejo que las funciones del gestor del proyectosean incluidas en la división del trabajo.

Los RECURSOS INTERNOS FRENTE A LOSEXTERNOS

Por muy laborioso que parezca, la elaboración de una división deltrabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos(la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). ¿Quéocurre cuando depende de recursos externos, como proveedoresexternos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria,elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? Eneste caso el trabajo es más complicado.

( ~ ~TENCIÓN

\JV I Los recursos externos al pro~ecto son más difíciles de. presupuestar, programar, e Incorporar en el momento

preciso.

También se puede discutir sobre el seguimiento que hay que realizardel trabajo de los vendedores, consultores, o plantilla adicional externa.Sin embargo, los recursos humanos externos, que cobran por horas opor días, tienen muchos incentivos para trabajar eficazmente, a tiempo,y en cualquier momento.

AYUDAR A SUS EMPLEADOS CUANDO SE HAYATERMINADO

Al perfeccionar su división del trabajo, ¿ha tenido en cuenta lareintegración de su plantilla en otros departamentos de la empresa una

e e.El montaje del plan

vez que se haya terminado el proyecto? Este es un asunto que pasanpor alto incluso los gestores más veteranos. En algunos proyectos, lamayoría de los empleados trabajan un número fijo de horas a lo largode la mayor parte del mismo. Si el proyecto pierde la dirección, quizádeban trabajar más horas hasta que vuelva a su curso. En ocasiones, losempleados trabajan inquebrantablemente hasta el desenlace final delproyecto.

Dado que, por definición, su proyecto es un compromiso temporal conuna fecha límite de finalización, es lógico suponer que el destino y lasactividades futuras de los miembros del equipo deben ser determinadasantes de la finalización del proyecto.

(.,.~\ >. ~TENCIÓNW El director de proyecto que pasa por alto las.•' preocupaciones de susempleados (se estarán

preguntando acerca de su futuro inmediato), notaráque, a medida que el proyecto llega a su finalización,los miembros del equipo empezarán a perder interés oa mostrar señales de pérdida de lealtad.

La plantilla está preocupada, con razón, por lo que va a hacer en elfuturo: si va a empezar un nuevo proyecto, o si volverá a sus antiguospuestos. No puede culparles, porque ellos tienen su propia carrera y supropio futuro del que preocuparse.

Los cambios bruscos en el trabajo pueden desconcertar a lostrabajadores. Sin embargo, resulta igualmente retadora para el directorde proyecto la situación en la que lo más duro del proyecto llega antesde la fecha límite. Por lo tanto, muchos miembros de la plantilla de unequipo estarán en una fase de cuesta abajo después de haber trabajadomás de cuarenta horas semanales de media, mientras que ahora lohacen veinte horas o menos. Ahora dedican el resto del tiempo a algúnotro proyecto o a su antiguo puesto.

En estos casos, el director del proyecto debe ocuparse de las cuestionesrelacionadas con la falta de atención y las lealtades divididas, y delproblema de tener a varios empleados con la cabeza en otra parte.

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..fr,~~~

(~r~ONSEJO

\1iJ I'- I de la' reun;one' de equ;po, de lo, balance" y de las

entrevistas individuales que hay que celebrar paramantener el rendimiento a medida que se acerca elfinal del proyecto.

¿QUÉ TIPO DE TAREAS INCLUYE LA DIVISiÓNDEL TRABAJO?

Independientemente de que utilice un diagrama de perfil, de árbol,o combinados, resulta útil señalar algunas diferencias entre lastareas. Las tareas paralelas son las que pueden llevarse a cabo almismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Por ejemplo, puededisponer de varios equipos trabajando en distintos aspectos delproyecto que no estén relacionados ni secuencial ni temporalmente.Por consiguiente, todos esos equipos pueden progresar sinobstaculizarse unos a otros.

#~'~-4<,,,,,"( ~ ',N LENGUAJE SENCILLO

~ Tareas paralelas Dos o más tareas que pueden llevarseo"." a cabo al mismo tiempo. Esto no implica

que tengan las mismas fechas de inicio y determinación.

Las tareas dependientes son aquellas que no pueden empezar hasta queno ocurra algo. Si usted quiere construir un edificio, primero tiene quecolocar los cimientos. A continuación puede construir la primeraplanta, la segunda, y la tercera. Obviamente, no puede empezar por laquinta planta y de ahí seguir con la tercera, por lo menos no en elespacio tridimensional que conocemos.

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(?i"",N LENGUAJE SENCILLO

\J1J I Tarea dependiente Una tarea o sub~area que no s~~'.o puede empezar hasta que una o vanas tareas previas

hayan sido acabadas. Tarea predecesora Una tareaque debe acabarse antes de que pueda empezarse lasiguiente.

La división del trabajo no es la mejor herramienta para identificar larelación entre tareas independientes. Cuando prepare el perfil de unadivisión del trabajo, debe proceder de manera cronológica, al igual quecon el enfoque del diagrama de árbol. Al combinar las representacionesdel tipo de diagramas de perfil y de árbol, el resultado será un extensoperfil que describa las tareas y subtareas, asociado con los elementosde un diagrama de árbol. Después, puede alterar la posición de loscuadros del diagrama para alinearlos con los sucesos que ocurran en ellugar y en el tiempo. De ahí que las tareas paralelas se encuentren en lamisma posición en el gráfico. Como se puede ver en la siguiente figura,algunos elementos, como las tareas asignadas y los recursos, tienenlugar al mismo tiempo.

Asunto:

Tarea A

Tarea B

Tarea e

Tarea D ---Detalles añadidos a la secuencia de una división del trabajo.

Las tareas dependientes deben ocupar forzosamente posicionesescalonadas. Éstas pueden unirse mediante flechas que indiquen lasecuencia de sucesos o actividades que se pretende seguir.

Los hitos no requieren forzosamente tiempo o presupuesto, ya querepresentan la culminación de sucesos o tareas que llevan a un hito.Un hito no tiene que llevar forzosamente a un entregable. Sin

66..e.

LECCiÓN 5e El mo~~~j~cJeln 67

embargo, los hitos son importantes, sobre todo para los miembros delequipo del proyecto, porque marcan la ruta visiblemente. Permiten quelos miembros del equipo sepan que el proyecto progresa (o no) segúnel plan previsto. Representan el conjunto de elementos a partir de loscuales los empleados consiguen su fuerza, el enfoque, y la dirección aseguir.

MANTENER LA VISTA PUESTA EN EL CONJUNTO

Al pulir la división del trabajo hasta su forma final, resulta útil recunira la definición básica de proyecto, ya vista en la Lección 1, "Así que vaa dirigir un proyecto ... " El proyecto es una empresa que se acometepara alcanzar un desenlace deseado dentro de un determinado límite detiempo y de presupuesto. El desenlace puede ser definido ycuantificado con precisión. Por definición, el proyecto es temporal pornaturaleza. Normalmente representa una actividad exclusiva para laempresa donde se lleva a cabo.

El reto de elaborar una división del trabajo eficaz se asemejaen muchos sentidos a enfrentarse a una serie de contratiempos. Porejemplo:

• Recursos humanos limitados.

• Presupuesto'limitado.

• Equipamientos y recursos de organización limitados.

• Elementos fundamentales para el proyecto que no llegan atiempo.

• Entregables que se han preparado a tiempo y que puedenretrasarse debido a que algún comité deba darles el vistobueno.

,Mientras tanto, usted tiene un proyecto que llevar a cabo, y no quiere ono puede perder tiempo esperando a que los miembros del comité denel visto bueno.

l ~~TENClÓNW Aunque los entrega bies no sean el punto central,pueden producirse retrasos por el mero hecho detener que esperar a recibir una respuesta afirmativa onegativa. Laspersonas que toman las decisiones clavepuede que estén demasiado ocupadas con otrosasuntos como para responderle a usted en un tiempoprudencial.

Quizá el asunto más difícil de reflejar en su división del trabajo esaquella situación en la que el progreso de su proyecto depende de lasactividades de algún otro departamento dentro de su misma empresa, odel éxito y de los plazos de tiempo de algún otro proyecto.

(~~"'~'TENCIÓN

\I:1J Si su pro~ecto se ret.ras~durante días porque algún,. otro equIpo no ha finalizado una tarea clave en el

tiempo convenido, se puede encontrar en unasituación delicada .

A medida que lleva a cabo el diseño de su plan, tiene que teneren cuenta los retrasos que puedan deberse a agentes externos,aunque éstos le hayan asegurado que esos retrasos no se van aproducir.

('¡~",ONSEJO~ Tomando la planificación como punto de partida, si se

. ..... supone que debe recibir una entrega en dos días,calcúlele cuatro. Sólo así podrá elaborar un plan conrecordatorios y anuncios que se centren en laobtención de una respuesta por parte de ellos.

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68 LECCiÓN 5e ==~_=_=._=_.=_~:,.__ ...•••••.m,,= ~~~_ ..c=~~~ .._._.._•...•...._ ..1=,.

El montaje de p an 69

EL CONJUNTO FRENTEAL SINFíNDE DETALLES íNFIMOS

En el proceso de elaboración de una división del trabajo que seacoherente, puede correr el riesgo de ir demasiado lejos. Tal y como sedijo en la Lección 3, "¿Qué quiere usted conseguir?", muchos direcoresde proyectos han cometido el desafortunado error de programardemasiadas tareas. Cuando se dividen las tareas en muchas subtareas, ladivisión del trabajo puede convertirse en algo más restrictivo que útil.

ff~TENCIÓN\J3} Algunos directores de proyectos han sido acusados,. afortunadamente sin razón, de incluir pausas en la

programación para que los empleados vayan al baño.

Usted pretende mantener el control del proyecto y tener una idearazonable de lo que hace cada miembro del equipo en un momentodeterminado.

Al desarrollar el plan de su proyecto, no debe excederse. Evite señalarcientos de elementos para cada tarea o suceso, y programar docenas deelementos cada día para cada empleado.

La micro gestión no es aconsejable, sobre todo cuando se alcanzan lascompetencias de algún miembro del equipo. Más aún, la micro gestiónse centra a menudo en temas equivocados.

La meta a la hora de elaborar una división del trabajo adecuada y de serun director de proyecto eficaz, es la de ayudar a sus empleados aalcanzar los hitos predeterminados en el camino hacia el desenlace delproyecto en su conjunto. Desde un punto de vista matemático, cuantomás largas sean sus listas, más difícil resultará llevar a cabo todo lo quese cita en ellas. Además, la complejidad de su trabajo como director deproyecto se multiplica.

¿Cuál es el número óptimo de subtareas de apoyo para cada suceso otarea? Seguramente nueve es demasiado, y dos demasiado poco. Entretres y cinco se encuentra probablemente el punto óptimo.

DE LA PLANIFICACiÓN AL SEGUIMIENTO

Una vez que se haya aprobado la división del trabajo, su principalresponsabilidad durante el tiempo que dure el proyecto consistirá enhacer un seguimiento de los progresos. Ello implica una serie deresponsabilidades:

• Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotandocualquier variación respecto a lo planificado.

• Modificar la descripción de las tareas según las necesidades amedida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamentepara corregir una tarea si el proyecto se desvía del caminotrazado, manteniéndose dentro de los límites de tiempo ypresupuesto.

• Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando suresponsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendocríticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones.

• Controlar el ámbito del proyecto, lo que incluye asegurarse deque se emplean los recursos necesarios para realizar tareas ysubtareas según el plan.

• Asegurarse de superar eficazmente los obstáculos y de no acabarganando más batallas a costa de perder la guerra. A veces seemplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le dejadebilitado por otro.

• Mantener buenas relaciones con los jefes y con los accionistas,manteniéndoles informados, evitándoles sorpresas y asimilandosus reacciones.

En la Lección 6, "Mantener la atención en el presupuesto", seexamina la importancia de gastar los recursos con cuidado. Másadelante, en la Lección 7, "Los gráficos de Gantt", la Lección 8,"Los gráficos PERT/CPM", y las Lecciones 10 ("La elección delsoftware para la gestión de proyectos") y 11 ("Una muestra de losprogramas más populares"), se discute el modo de gestionar proyectosmás complejos.

EL DINERO TODAVíA NO CRECEEN LOS ÁRBOLES

Una de sus principales responsabilidades como director de proyecto esla de controlar estrechamente el presupuesto. Su empresa (oquienquiera que financie el proyecto) disfruta con el hecho de que sesobrepase el presupuesto tanto como si le abriesen en canal.

En esta lección, veremos cómo el optimismo interfiere en el control delos gastos, aprenderemos a enfocar eficazmente la elaboración depresupuestos, y a combinar técnicas presupuestarias de arriba abajo yde abajo arriba, así como la importancia de ser flexible.

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LECCiÓN 6

Prestar atenciónal presupuesto

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• Al realizar el diseño de su división del trabajo, existen variosdilemas del tipo la gallina o el huevo que deben resolverse; porejemplo, si es mejor incluir sus propias actividades como directorde proyecto, o si debe incluir la planificación entre las tareas.

• A los directores de proyectos les resulta más fácil controlar losrecursos internos (como plantilla, equipos y facilidades), que losexternos (consultores, equipos alquilados y prestados, etc.) .

• Su división del trabajo debe reflejar los posibles retrasos de unaforma realista.

• Una vez que cuelgue el diagrama de división del trabajo en lapared, tiene que pasar de una actividad de planificación a otra deseguimiento.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

e70 LECCiÓN 5

Muy a menudo, los recursos económicos destinados a un proyectohan sido calculados a la baja. ¿Por qué? Debido a la idea irracionalque tienen los jefes o los accionistas con respecto a lo que se puedelograr con un coste determinado. Esto no quiere decir que losdirectores de proyecto no puedan también subestimar los gastos de unproyecto.

El director de proyecto es frecuentemente el encargado de elaborar elpresupuesto, en lugar de proporcionarle las cifras que necesita desdelos niveles superiores. En estos casos, siempre compensa estimar por loalto. Esto es así por diversos motivos:

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• En la mayoría de las empresas, por mucha información que setenga, podemos estar seguros de que no todo se habrá tenido.

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72 LECCiÓN 6e ..A=........... _~..•~~ •.. "0_. >0_'. .'." .. _~ •.M... . -e"== _ -

Prestar atención al presupuesto 73.---_.-_._---------------

("'["-f;.,ONSEJO

\..í1J No está mal pedir un poco más de lo que indiquen sus~. I mejores cálculos; así se aumentan las probabilidades

de acercarse a la cantidad que necesitará de verdad.

económico del proyecto. Por ejemplo, un trabajador altamentecualificado será capaz de hacer maravillas sin necesidad de unequipamiento puntero, mientras que un trabajador medio será menosproductivo en la misma situación.

EXPECTATIVAS DISTORSIONADAS

LA EXPERIENCIA RECOMPENSA

Su grado de experiencia como director de proyecto tiene un papelfundamental en su capacidad para comprender el verdadero coste

• Independientemente de lo precisos que sean sus cálculos, del margende tolerancia que se pennita, o del tipo de obstáculos que haya tenidoen cuenta, es probable que se quede corto en sus estimaciones.

• En un ambiente comercial, social y tecnológico en continuocambio, nadie tiene la llave del futuro de aquí a tres meses, nimuchísimo menos de aquí a tres años. Simplemente, tendrá queincluir en su presupuesto un espacio ampliable para hacer frente alos gastos adicionales que se presenten.

¿Resulta temerario preparar un presupuesto que se limite a reflejar elmejor cálculo de lo que debieran ser los gastos? Seguramente.

GASTOS OCULTOS

Otro problema es el relativo a su propia competencia. Cuanto máscompetente sea usted como director de proyecto y profesional de carrera,mayor será la tendencia a calcular a la baja el tiempo que necesitan losempleados para llevar a cabo un trabajo. La tendencia es la de ver eltiempo necesario para hacer un trabajo desde el punto de vista de su propiacompetencia. Aunque tenga en cuenta la falta de experiencia de algunosempleados, considerará el trabajo como si lo fuese a realizar usted mismo.De ahí que acabe subestimando el tiempo necesario para realizar el trabajo,con la plantilla que dispone, en un 5, un 10, o un 15 por ciento (o más).

Este fenómeno tiene su reflejo en el mundo del deporte profesional, sobretodo en baloncesto. Muchas de las estrellas que se convirtieron enentrenadores fracasaron porque exigían a sus jugadores el mismo nivel queellos mismos poseían antes de convertirse en entrenadores. Estosentrenadores tenían la vista puesta en los viejos tiempos y en lo que elloshabían sido capaces de hacer. Cuando entrenaban a su equipo no erancapaces de deshacerse de la idea preconcebida de lo que era capaz de hacerun jugador, el ritmo al que era capaz de aprender y el grado de técnica queera capaz de alcanzar .

Un director de proyecto con experiencia sabe que si se depende de algunafuente externa para llevar a cabo un proyecto, inevitablemente surgirángastos ocultos. El subcontratante puede que trabaje con una tarifa fija y, deser así, es sencillo tenerlo en cuenta en el presupuesto. Sin embargo, ¿quéocurre con su tiempo y esfuerzo (o el de su equipo) a la hora de prepararlas directrices para los subcontratantes y trabajar con ellos para asegurarque todo vaya bien, así como con el tiempo empleado en reunionesextraordinarias, llamadas de teléfono, y correos electrónicos? ¿Qué ocurrecon las tareas administrativas asociadas a los distribuidores externos?Factores de este tipo tienen a la postre su impacto en el presupuesto.

LENGUAJE SENCILLO

Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que sialgo puede ir mal, irá mal.

Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenarel tiempo que ha sido planificado para sufinalización.

LENGUAJE SENCILLO

Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado aalojar probables errores de estimación a la hora deplanificar.

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LECCiÓN 6.~_ ~"'Y.o,"=~-;:l,.~ .__~",." ..",'"". c.-;~.'~_"-"'-; . .,-,,",t',=-"-.";_: ;..,-~ _~-;.,'-'';!"='=~'' '.::¡¡¡: 'c c'~'.~'r',' -"'+,,,,,."";,,,,,,",'-""'.~ e ,,~,"e,-

Prestar atención al presupuesto 75

( ~ ~TENCIÓN

~V I El impacto acumulado por calcular a la baja el tiempo, necesario puede disparar el coste del proyecto.

Aunque tenga en cuenta un margen de seguridad ensu estimación, éste se aplica desde su punto de vistasobre su propia competencia. De ahí que necesiteayuda cuando prepare un presupuesto.

LAS CRISIS VENDRÁN

El director de proyecto experimentado sabe que tendrán lugar una odos crisis en el transcurso del proyecto. El director de proyectos sinexperiencia puede estar sobre aviso, pero sigue faltándole experiencia.Incluso los directores de proyecto experimentados saben que a veces sellega a un punto de desesperación en el proyecto en el que hay queacabar algo para una fecha concreta y no hay manera humana dehacerlo. Puede que deba pagar unos costes desorbitados a corto plazopara conseguir un recurso vital, trabajar a todas horas; buscar ayuda,emplear amenazas veladas, o corretear de un lado a otro para que elproyecto se ajuste al tiempo límite. Todo ello tiene su efecto drásticosobre el presupuesto.

Los MODELOS TRADICIONALES EN LAELABORACiÓN DE PRESUPUESTOS

Si está dirigiendo un proyecto que se parece a algo que ya se ha llevadoa cabo en su empresa, quizá pueda conseguir algunas claves parapreparar un presupuesto realista. Obviamente, no se trata de aplicar losgastos del otro proyecto al suyo propio.

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WONSEJO

Se I proyecto cuyo gasto sea afín al de algún elemento desu proyecto. Esun buen punto de partida.

Muchas industrias ya tienen codificados los gastos asociados a diversostrabajos. Los impresores tienen hojas de gastos estimados deelaboración. Cuando se realiza el presupuesto, se tienen en cuenta loselementos requeridos por el cliente y, rápidamente, se hace unaestimación del gasto. Con todas las variables implicadas en laestimación de los costes de impresión, la persona que elabora elpresupuesto puede acabar subestimando el coste verdadero, con lo quedisminuirán sus beneficios.

En el mundo de la construcción, la elaboración del presupuesto cuentacon herramientas comparables. El que realiza el presupuesto sabe loque cuesta cada ladrillo, cada bloque de cemento y cada ventana.

Aún así, se oyen historias sobre trabajos de impresión que acabancostando un 50 por ciento más de lo inicialmente estimado, o deempresas que abandonan los proyectos porque los costes finales sealejaron demasiado de la estimación inicial. En el caso específico delos proyectos de ingeniería civil y municipal, están a la orden del díalos que sobrepasan en millones de dólares los gastos inicialmentepresupuestados. ¿Qué ocurre? ¿Por qué las organizaciones que poseenexperiencia y los software de estimación de gastos más sofisticados, yque han llevado a cabo múltiples trabajos de este tipo con anterioridad,están tan alejadas de la realidad tan a menudo? Todo se reduce a lahabilidad de la persona que elabora el presupuesto, a los elementos quetenga en cuenta, y al enfoque.

GJ'~"""~'GONSEJO

.. , I Cuando se conocen lasdimensiones del edificio, elnúmero de plantas y cualquier otro aspecto al mínimodetalle, el que realiza la estimación del proyecto puededeterminar el coste global del proyecto de construcción.

LAs MEDIDAS HABITUALES

A continuación, se van a discutir algunas medidas habituales que hayque tomar cuando se elabora un presupuesto, y seguidamente se

,._._,--"~,", .• ".m."_.. ...•.. ,_,. = .•"_ ".• _ " = 4, •••••• " e --76 LECCiÓN 6 Prestar atención al presupuesto 77

contemplarán las trampas en las que no se debe caer a la hora de haceruna estimación.

PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO

Cuando se emplea este enfoque, el director del proyecto sondea a laspersonas con autoridad, a los accionistas y a los superiores de nivelmedio. También lleva a cabo una búsqueda masiva de antiguosproyectos que sean similares al actual. Por último, recopila los gastosasociados a cada fase (en el caso de que el proyecto esté dividido enfases), sucesos o tareas específicas, o incluso subtareas.

Para afinar todavía más, puede involucrar a los miembros de la plantilla(si han sido ya elegidos) y conseguir su estimación del tiempo (y de loscostes) de las tareas y subtareas específicas. Por último, corregirá supropia estimación, que ahora será algo más elevada que la inicial. Encualquier caso, presentará sus datos a sus superiores.

WONSEJO

presupuesto superior al que los jefes consideran comonecesario.

Aunque el director de proyecto termine por ceder a los deseosde los. superiores (¿y cuándo no ha sucedido así?) y acepte unpresupuesto inferior, hay algunos comodines intrínsecos al enfoquepresupuestario de arriba abajo. Los gestores y ejecutivos conexperiencia tienen é'n cuenta un margen de seguridad en la elaboraciónde los presupuestos.

Además, el director de proyecto no es más que uno de tantos gerentesque acuden a los superiores o ejecutivos de la empresa. Por tanto, esprobable que el presupuesto que le sea concedido tome enconsideración las necesidades de los departamentos de la empresa ensu conjunto. Un director de proyecto que sea muy persuasivo serácapaz de conseguir un porcentaje del presupuesto algo mayor, pero no

1

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mucho más, a no ser que se produzca alguna circunstanciaextraordinaria.

PRESUPUESTAR DE ABAJO ARRIBA

Tal y como su nombre indica, este enfoque presupuestario sigue elcamino inverso. Tras elaborar una división del trabajo, el director deproyecto se reúne con los empleados para estimar el presupuestorequerido para cada tarea y subtarea incluidas en el proyecto. Dehecho, el director de proyecto supervisa a los empleados regularmente,una vez que empiece el proyecto, para seguir elaborando elpresupuesto de abajo arriba, que luego deberá someter a la aprobaciónde los superiores. El director de proyecto se mantiene alerta ante loscambios día a día (o semanalmente) y entre una tarea y otra.

A medida que progresan los miembros del equipo, están cada vez máscapacitados para llevar a cabo tareas de una manera eficaz permitiendouna mayor productividad y menores gastos. Esto no significa que elproyecto no vaya a encontrar obstáculos, o que sea inmune a los gastosque sobrepasen el presupuesto, tal y como se discutirá más adelante.

El enfoque presupuestario de abajo arriba tiene muchas ventajas, perotambién conlleva grandes riesgos. En teoría, con este método se puedeconseguir una recopilación de gastos que sea precisa y detallada. Elpeligro está en que si el director de proyecto no incluye los gastos detodos los elementos del mismo, lo normal es que el presupuesto sesalga del margen

( ~ .4¡TENCIÓN

\J1J En su libro Project Management, los autores, Meredith. '. y Mantel, establecen que "es mucho más difícil

elaborar una lista completa de tareas cuando seconstruye esa lista desde abajo que cuando se elaboradesde arriba."

Además, si los gerentes del proyecto sospechan que los superiorestienen previsto recortar los presupuestos, puede que decidan

Pre~~ar atención al presupuesto78e

LECCiÓN 6

e .- e79

sobrestimar los gastos. Esto dará lugar a un presupuesto muy superiora lo que lo hubiera sido en circunstancias normales. A su vez,aumentarán los riesgos de que el proyecto sea rechazado.

Sin embargo, a medida que las empresas piden a sus gestores que seimpliquen más en los proyectos, tiene cada vez más sentido pedirles suopinión a las personas que trabajan en ese proyecto. Los trabajadoresde primera línea de cualquier empresa tienen a su representante, yestán bien situados para saber lo que ocurre en todo momento, mientrasque las plantillas en general suelen ser observadores a distancia quedisponen tan sólo de los informes para guiarse.

Cuando los empleados de un proyecto participan en la elaboración delpresupuesto, en el caso de que se recorte ese presupuesto, por lo menoshabrán desempeñado un papel en el proceso y, por tanto, "aceptarán elresultado sin quejarse tanto," según Meredith y Mantel. "Laimplicación también es una buena técnica de gestión, ya queproporciona a los directores noveles una valiosa experiencia a la horade preparar los presupuestos, así como el conocimiento de los pasosnecesarios para elaborar un presupuesto."

PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO y DE ABAJO ARRIBA

Quizá el enfoque más eficaz combina las dos técnicas de elaboraciónde presupuestos vistas hasta ahora. Requiere reunir todos los datos delos altos ejecutivos y solicitar la contribución de los directores y lostrabajadores del proyecto para poder ajustar las estimacionesadecuadamente.

Independientemente del enfoque empleado, es necesario tener encuenta la disparidad real entre la jornada laboral y las horas que setrabajan. Ningún miembro de la plantilla del proyecto que trabajedurante una jornada laboral de 8 horas ofrecerá 8 horas deproductividad constante. Hay descansos, pausas, lapsus, llamadas deteléfono, búsquedas en Internet, y muchas más cosas. De ahí que quizádeba añadir un lOó 15 por ciento más a las estimacionespresupuestarias en previsión del tiempo necesario para completar lastareas y subtareas.

Si una tarea determinada tiene un coste inicial estimado en100.000 pesetas (el sueldo por horas del empleado multiplicadopor el número de horas requeridas), debería destinar 110.000 ó150.000 pesetas para reflejar de una manera más real el verdaderocoste que supondrá para la empresa. Tomando como término medio113.500 pesetas, esa es la cifra que debería presentar a sussuperiores.

No es extraño que el director de proyecto tenga que ir y venirde sus superiores a sus empleados y viceversa, para ajustar lospresupuestos. En muchos casos, la aprobación del presupuestorequiere una serie de autorizaciones periódicas. Dependiendo delmodo en que su empresa considere la gestión de los proyectosy los protocolos iniciales, el proyecto sólo podrá salir adelantemediante un continuo flujo de cheques y balances presupuestarios.La tabla que se muestra a continuación representa un presupuestode un proyecto con los registros de los gastos reales y lospresupuestados.

(D0NSEJO

para proyectos disponibles (véase la Lección 10,"La elección del software para la gestión deproyectos") ofrecen plantillas de cálculocomprensibles y fáciles de usar, así como otrasherramientas de apoyo.

( l:? ATENCiÓN

~\.f\), , mayoría de las empresas y de los proyectos no confían

en los presupuestos de abajo arriba. Los superiores sonreticentes a la hora de renunciar al control de una desus principales fuentes de poder, y a veces desconfíande los subordinados, de quienes piensan quesobrevaloran las necesidades del proyecto por sistema.

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I________ ~l _

Prestar atención al presupuesto80.~e~".,._~,. . ---...._ ,

LECCiÓN 6e

~~;"r"""""~".~1"::""'!"TI=r"""":7,7'!',-,."""".¡r,;¡,~."","1'""'_""";_"='-.;;<+""'~-'-"-,:c"""""""",'_-';";l'_"'~""';_","'.lIl"e

'''''. __=_''''_.'':~,_.- .'""'"','~' .•.. .,..w.

81

Ejemplo de presupuesto de un proyecto en dólares

los PROBLEMAS PRESUPUESTARIOSSISTEMÁTICOS

Declaración de impuestos

Ingresos---30 honorarios de gestiónConcepto AConcepto BConcepto CConcepto DOtros impuestosOtros reembolsosTotal ingresos

Gastos de operaciones

Nóminas y beneficios11 sueldos

12 impuestos sobre nóminas

13 seguros médicos

15 compensaciones a trabajadores

16 apartamentos de empleados17 bonificacionesTotal nómina y beneficios

Divergenciareal

410.00188.00

.00750.00

.00.00

.00.00410.00562.00-

425.7557.25789.88668.12407.45387.45-43.04.04-.00.0.00.0

668.121457.88

Porcentaje delpresupuesto

222.00119.00750.00

.0

.00.0

.00.0972.0074.3

583.0085.0458.0051.740.00135.343.00100.0

.00.0

.00.01124.0083.5

de los productos punteros de su empresa. Tenga en cuenta losiguiente:

• Habrá una variedad de gastos de desarrollo del sistema(definición de las necesidades del sistema, el diseño del sistema,el diseño de la infraestructura, la codificación, las pruebas, laintegración, documentación, equipo de formación, gastos deconsultoría, licencias, y honorarios).

• Quizá tenga también gastos de plantilla para identificar,configurar, comprar material, gastos de instalación, y gastos demantenimiento. También puede haber gastos equivalentes a los dela plantilla para la adquisición de software .

• Puede que haya que incluir los desplazamientos de los empleados,transporte, gastos de alojamiento y comidas, gastos de salas deconferencia y material, gastos de los servicios de hostelería, etc.

• Otros gastos son los relacionados con la gestión de alto nivel, losderivados de los vendedores externos, y de los clientes ycompradores que asisten a las presentaciones.

• Puede que haya gastos asociados a las pruebas y alperfeccionamiento del producto, al mantenimiento, mejoras, ysupervisión, y a la recopilación de datos.

( ~ ~TENCIÓN

\.f;1J I Puede que no haya apenas datos previos sobre los quese pueda apoyar el director del proyecto a la hora deelaborar el presupuesto. Los presupuestos de proyectosanteriores pueden servir para confundir y complicarmás las cosas, más que para simplificarlas y aclararlas.

Cuando se consideran los gastos potenciales asociados a una tarea osubtarea, es fácil comprender que los presupuestos no reflejenfielmente los gastos.

Imagínese que le encargan la gestión de un proyecto destinado aldiseño de un nuevo sistema de software destinado a convertirse en uno

En especial, al hacer una estimación, procure evitar estas meteduras depata:

• Los estimadores sin experiencia que no siguen una metodologíaconsecuente a la hora 'de preparar sus estimaciones, pasancompletamente por alto algunos elementos, o tienden a ser

I11

,1!I1:

'11, !

__ I!

_ ... _-_ ..<. o •••• _=._~_~~_.__~._.,...~'''_'~'_=_'. _...._< ..._._.~ ••.••" •.•. ..,~ .•.. =_.~_= ....._.~"82 LECCiÓN 6

excesivamente optimistas en cuanto a las necesidades pararealizar el trabajo.

• Si usted está encargado de algún proyecto que produzca algúnbeneficio directo a un cliente específico, debe tener en cuenta quesu empresa debe cuidarse mucho de una posible competencia.Quizá los demás ajustaron demasiado el presupuesto paraconseguir el contrato. Ahora es su responsabilidad trabajar conestos impedimentos. En esos casos, debe recortar los gastos a cadamomento, incluso cuando parezca que no haya nada que recoltar.

A veces las empresas pujan por proyectos que saben que les van asuponer pérdidas económicas. Lo hacen con la esperanza deestablecer una relación con el cliente que les conduzca a otrosproyectos más lucrativos. Esto no le servirá de estímulo si estáintentando obtener toda la productividad que pueda de unaplantilla agotada, o si debe utilizar el material y los equipos almáximo.

• En algunas empresas, los presupuestos más comprensiblesy cuidados acaban en al papelera por culpa de algún directivoo ejecutivo que trabaja con un calendario al que ustedno ha tenido acceso. En su libro The New Project Management,el autor, 1. D. Frame, opina que, "el intrusismo políticoen las estimaciones de los gastos y de la programación es unsuceso cotidiano en algunas empresas." El mejor antídotocontra ese intrusismo, según el autor, es "el establecimientode procedimientos objetivos y claramente definidos en laselección de los proyectos ..." que debería servir para quenadie, "independientemente de lo poderoso que sea, puedaimponer unilateralmente su voluntad en el proceso deselección."

Las cuestiones que han surgido en esta lección apuntan hacia lanecesidad que tienen los directores de los proyectos de incluir un cierto

~margen de flexibilidad en sus estimaciones. Esto no quiere decir queesté siendo deshonesto o desleal con su empresa, sino que esconsciente de las reglas de la realidad de la gestión de proyectos: casinunca recibe los fondos que necesita, e incluso si los obtiene, surgiráalgún gasto inesperado.

,_I Prestar atención al presupuesto

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• Debido a una euforia irracional, muy a menudo los recursoseconómicos destinados a un proyecto (quizá antes de que usteel fueseincluido en él) se calculan a la baja.

• En la mayoría de las empresas, independientemente de lo que piela,no puede contar con obtenerlo todo.

• Quizá el enfoque más eficaz a la hora de elaborar un presupuesto esel que combina las técnicas ele arriba abajo y de abajo alTiba.

• No se olvide de incluir un margen de flexibilidad suficiente en susestimaciones.

83

~-~

e Ie e-

LECCiÓN 7:h.

Los gráficos de Gantt

En esta lección, aprenderemos lo que es un gráfico de Gantt, la razónde su utilidad en la gestión de proyectos, las variaciones previsibles, yel modo de utilizar los gráficos de Gantt para mantener su proyectodentro de los límites de tiempo establecidos.

LA REPRESENTACiÓN DE LA EVOLUCiÓN

El gráfico de Gantt, que recibe su nombre de Henry L. Gantt, se utilizópor primera vez, durante la Primera Guerra Mundial, en elDepartamento de Guerra de los Estados Unidos, en Aberdeen,Maryland. Aunque ha transcurrido casi un siglo desde entonces, elgráfico de Gantt sigue siendo reconocido como una herramienta útil yfundamental para los directores de proyectos en general. Un gráfico deGantt le permite tener una visión del punto inicial y del punto final decada tarea y subtarea .

•••••• - ••• to,.

, ~,ONSEJOC~ I los 9,Mkos de G,ntt de,;v,n de su división del~. trabajo.

Si emplea un perfil para su división del trabajo, el gráfico de Ganttdesglosa cada tarea y subtarea por orden cronológico. El gráfico deGantt es una herramienta muy útil para aquellas tareas que empiecen almismo tiempo y que transcurran en paralelo. Pero también sirve pararepresentar tareas y subtareas que se solapen.

Una división del trabajo se crea a partir de tres diagramas, que tambiénse reflejan en el gráfico de Gantt, si bien el proceso es algo complicadocuando se trata de determinar el conjunto de la secuencia del proyecto,

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-o. __~ ~.~_ o~.~~~"'~ .0 __

86e

LECCiÓN 7 • Los gráficos de Gantt 87_____________ 0 ._~. _

• Triángulos sombreados apuntando hacia abajo para representar elmomento real de finalización.

(Hoy)

con su momento de inicio y de finalización. Para saber más sobre laconversión de los diagramas de árbol en el análisis de la ruta critica,véase la Lección 8, "Los gráficos PERT/CPM.")

Aquí se representan dos formas básicas de gráficos de Gantt. El gráficoque se muestra a continuación utiliza barras que se extienden deizquierda a derecha a lo largo del eje horizontal para marcar el puntode inicio y de final de los sucesos o actividades. Se pueden añadir másdetalles si se quieren incluir las subtareas. Los códigos de colorespermiten señalar los trabajadores encargados de cada tarea y subtarea.El gráfico que se muestra a continuación ofrece un sencillo plan paraseñalar la secuencia de sucesos programados frente a la secuencia real(en sombreado). Es un proyecto extraordinario en el sentido de que lamayor parte de la secuencia programada se cumple en la realidad:

Tarea A

Tarea B

Tarea C

Tarea O

Gráfieo de Gantt con triángulos

~,~V £Jo y

II

£Jo V:I r711 I

TIempo

~= Planificado

~=Real

Gráfico de Gantt eon barrasGráfico de Gantt con triángulos.

El gráfico de la siguiente figura es una simple variante del anterior. Enlugar de usar barras para señalar el momento inicial y final, y barrassombreadas para señalar el rendimiento real frente al planificado, estegráfico utiliza:

• Triángulos sin sombrear apuntando hacia arriba para representarel momento planificado para el inicio.

• Triángulos sin sombrear apuntando hacia abajo para representarel momento planificado para la finalización.

• Triángulos sombreados apuntando hacia arriba para representar elmomento real de inicio.

Gráfico de Gantt con barras.

Tiempo

Una de las ventajas de este formato de gráfico de Gantt es que en unasola línea, que se extiende de izquierda a derecha a lo largo del ejehorizontal, se pueden mostrar las tareas y subtareas, con los tiemposprogramados y reales.

Los dos tipos de gráficos de Gantt mostrados (hay muchos más),ofrecen una idea del progreso del proyecto en función del tiempo.

En la primera figura, aunque la Tarea A no empezó a tiempo, suduración fue aproximadamente la estimada.

En cuanto a la Tarea B, se inició en el momento previsto, pero terminómucho más tarde. Esto podóareflejar problemas presupuestarios o derecursos humanos a medida que avanza el proyecto.

Si el inicio de la Tarea C no depende del resultado de la Tarea B, eldirector de proyecto puede decidir comenzar la Tarea C a su debidotiempo, o incluso antes, ya que los retrasos en la Tarea B puedensignificar que hay recursos disponibles.

Sin embargo, si la Tarea C depende de la finalización de la Tarea B (opor lo menos de una parte importante de la misma), el director delproyecto no tendrá ninguna alternativa, y deberá empezar la Tarea C conretraso. Como se puede comprobar, el retraso en la Tarea A y en la TareaB puede tener un efecto cascada que retrase todas las actividades del

D = Planificado

D = Real

(Hoy)

r: II I :

II

I' III

CC::JOTarea 8

Tarea A

TareaC

Tarea O

l'

e_____--=.~=~.; _,_..,~,_~,_~,~ .•~_-'"~,===-=-=::r~~.-::~88 LECCiÓN 7

proyecto, a no ser que el director del mismo sea capaz de redistribuir losrecursos para acogerse al margen de flexibilidad cuando sea posible.

LAS VARIACIONES SOBRE EL MISMO TEMA

El gráfico de Gantt que se muestra a continuación para la construcciónde un proyecto, señala un período de ocho semanas que incluye cuatrosucesos, tres de los cuales son tareas reales, siendo el cuarto unarepresentación de la culminación del proyecto. Cada una de las trestareas tiene entre cuatro y seis subtareas. Casi toda la actividad delproyecto depende de que se mantenga la secuencia de sucesosmostrada.

La codificación de la parte inferior del gráfico indica los progresoscríticos y los no críticos relacionados, así como la gestión de lossucesos críticos.

• El momento de inicio y de finalización programado para laduración de las tareas se señala mediante triángulos sólidos queapuntan hacia abajo y que surgen de los extremos de las barras deprogreso.

• Los hitos se señalan con rombos oscuros.

• Se pueden añadir más detalles utilizando otros tipos de líneas ysímbolos.

El director del proyecto que refleja este gráfico seguramente encontróeste nivel de codificación útil y conveniente para sus propósitos.

('~GONSEJO

\,1:\) I Cada uno de lo, t,e, 9,atko, de Gantt mo".'adm- hasta aqul representa distintas maneras de ilustrar

claramente el conjunto de los estados del proyecto yde cada una de sustareas. Así pues, constituyen unavaliosa herramienta para mantener a los miembros delequipo (ya los superiores, los comités, y los ejecutivos)al corriente de las actividades.

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eJ>:o.wm.~~i"'_:¡"'.;k., ••••••.;;;:;,~,~"...•. ~",-=,"'-'_.""",-"""",,~-, .•~~==- ,c+_._._~,,._'~O;=~ ••••••••.•..~.;;¡,~•."'__=,=..••.•

Losgráficos de Gantt

Gráfico de Ganll para una construcción secuencial

Enero FebreroID Nombre

2 I 5 1 8 1 11 1 141 171 201 2J I 261 29 1 1 4 1 7 I 10 1 131 161 191 22 1 2510 Revisar patio

T

20 Retirar basura •30 Elim.malashierbasyárbo1esmuertos -40 Retirar ticrra y cemento I 1

50 M: Patio limpio •60 Desarrollar plan T

70 Elegir arquitecto t=:::J80 Rcvisarpatio

90 Desarrollar plan

100 Presentar plan 1

110 Revisar plan 1

120 Segunda revisión c::==:::::::J130 M: Plan aprobado •140 Jn.~ralar sistema hídrico • •150 Elegir fontanero CJ160 Elaborar plan de fontanería =170 Revisar plan O180 Trabajo de fon[anería c:::::::::J190 Revisar el trabajo 1

200 M: Fontanería acabada •Crítico t=:::J Resumen ••••••No crítico - Gestión crítica c:=JProgreso -Hito •

Gráfico de Gantt para la construcción secuencial.

Los DETALLES DE LA OFERTADESCRITA

Cuanto mayor sea el número de tareas implicadas en su proyectoy cuanto más importante sea la secuencia entre tareas, mayor serásu tendencia a adornar el gráfico de Gantt. El gráfico que semuestra a continuación contiene algunas columnas añadidas de granutilidad.

• La columna 3 (duración) indica los días que se han planificadopara la duración de cada tarea.

89

_. .~.~_... ., ~,4,~'~._€ •• ,•••• __ ••.•,,4 ••••_, __ ~ __ ••• 4 •••

90 LECCiÓN 7

Ie!

~=~.~.~~==~=-~ .._-=~.-~-~.e~Losgráficos de Gantt 91

23 I 75 1.-----;---1"1"1"1"1"1"1"-\33" ..

~------ -- ... ---- ... - --"--"--11 ••• _- •• - --- 22

;---::: :::::;~:::- -- 23

14 -.--- •• --- -. eF;;;1 ••••••••••+.r~1,15

Gráfico de Gantt para una construcción secuencial Uno de los beneficios de marcar la duración de las tareas en días es lanoción que esto le proporciona acerca dé los recursos humanosrequeridos para llevarlas a cabo. En el ejemplo más sencillo, si todoslos empleados están igualmente capacitados, y si un proyecto de diezdías requiere un empleado por día, simplemente basta con sumar eltotal de días en la columna de duración para obtener el total de plantillanecesaria para el proyecto.

(""'[~~TENCIÓN

\Ja) I Como director del proyecto, no se incluya a sí mismo.' en el cálculo de la duración, porque está plenamente

involucrado en la gestión y no dedicado a ningunatarea individual.

Abril

~

Marzo

:t::J

FebreroEnero

10

5 I 9.12

16

5

Duración (días) I Predecesores

33 1 Conectar redes

31 I Formación

321 Instalar software

30 I Serviclor

25 I Elegir software

26 I Elegir cables

291 Cablear

24 I Elegir servidor

27 I Compras

281 Manuales

22 I Análisis necesario

23 I Especificaciones

21 1 Gestión proyecto

10 I Nombre

• La columna 4 (predecesores) indica la tarea que hay quecompletar antes de iniciar la tarea correspondiente.

En ocasiones, la tarea anterior debe ser completada, pero no siempre esasí:

• Para realizar la Tarea 7, hay que terminar la 5 y la 6.

• Para realizar las tareas 8,9, Y 10, se necesita terminar la 7, ya quela 8, la 9 y la 10 empiezan al mismo tiempo.

• Para realizar la Tarea 12 (instalar software), se necesita terminar laTarea 10, pero no la 11, que está programada para empezar después.

Puede que se pregunte por qué no se intercambian las tareas 11 y 12 enel gráfico de Gantt. No se hace porque la Tarea 11 (formación) siguedirectamente después de la culminación de la Tarea 8 (manuales)mientras que la Tarea 12 (instalar software) sigue directamente despuésde la culminación de la Tarea 10 (servidor). En el gráfico de Gantt lastareas se sitúan en función de la tarea que les precede y no delmomento en q.ue comienzan.

Gráfico de Gantt con múltiples predecesores.

34 I Formación

35 I Pruebas

36 I Aceplación

lO

15

6

Crílico_

11,13

13

14,15

No crítico c=::::J

I El reto se complica cuando se necesitan dos, tres, cuatro, o másmiembros de la plantilla por tarea y por cada día de duración de latarea. O cuando se requiere un número variable de miembros de laplantilla por tarea y por día. La situación se complica aún más si haygrandes diferencias en cuanto a las capacidades de los distintosmiembros de la plantilla.

('f"~ONSEJO

\Ja) I El software de gestión del proyecto resuelve muchos. asuntos relacionados con la complejidad de los

múltiples recursos. Sin embargo, debe empezar porcomprenderlo todo desde la base con lápiz y papel,del mismo modo enque adquirió las nocionesfundamentales de matemáticas antes de empezar autilizar una calculadora.

LA VUELTA DEL PROYECTO A SU CURSO

Cada vez que sienta que se queda atrás en algún aspecto, debe tomardecisiones compensatorias al margen para mantener la trayectoria del

------- ------m- .•.e~.....-. = - ~

92 LECCIÓN 7

proyecto en su conjunto. Esto implica reorganizar los recursos, alterarel ámbito de las tareas o subtareas seleccionadas, o cambiar lasecuencia de dichas tareas. Consideremos cada uno de estos aspectos.

• Redistribución de recursos. Les sucede a los mejores directoresde proyectos. Usted se lanza a una tarea, y enseguida se encuentrafalto de recursos. No sabía que una determinada tarea o subtareaiba a suponer tal desafío. Si resulta crítica para el conjunto delproyecto, será necesario tomar prestados algunos recursosdestinados a otras tareas.

• Reducción del nivel de esfuerzo destinado a las tareaso subtareas. Al igual que ha descubierto que algunas tareasrequieren un mayor esfuerzo humano, puede que descubraque otras pueden completarse con menos esfuerzo del queen principio había calculado. Quizá pueda combinaralgunas subtareas, o incluso saltárselas. Por ejemplo, si estállevando a cabo un trabajo de encuesta, quizá pueda conseguirun resultado aceptable con ocho preguntas en lugar de diez.Quizá pueda reducir el número total de entrevistas en un 10 porciento.

• Alteración de la secuencia de las tareas. Otra posibilidad alenfrentarse con obstáculos, es la de cambiar la secuencia de lastareas o subtareas. ¿Puede usted sustituir tareas más sencillas porotras más complicadas hasta disponer de más plantilla? Quizá seacapaz de idear una secuencia que permita a los empleados demayor experiencia encargarse de varias tareas durante un ciertotiempo.

LA PREVISiÓN DE FUTURO

El gráfico de Gantt es de gran utilidad ante preguntas del tipo de "¿quéocurriría si ...?" Al observar la secuencia de sucesos, su duración y losdías de trabajo destinados a eIIa, puede suceder que encuentre algunaoportunidad para prever los cambios necesarios con antelación. Estoscambios pueden hacer que las cosas salgan adelante con mayorfacilidad.

I

e ~~~._ .. __ "",," .•.. _m_.. _ .~=..= =~~,~.=~_~_~.~.-Losgráficos de Gantt 93

---------------------------._------_. __ ._-----_.---

ff~ONSEJOW Si observa que las tareas o subtareas de su proyecto~'.-- I empiezan a retrasarse, el gráfico de Gantt le puedeayudar a identificar dónde tienen lugar los retrasos.Esto le permitirá preparar alternativas, como otrosgráficos de Gantt que pueden resultar más eficacespara gestionar la duración del proyecto.

Puede tener la agradable experiencia de acabar las tareas y subtareas enmenos tiempo del previsto inicialmente. De ser así, utilice el gráfico deGantt para reprogramar los sucesos que sigan, sacando provecho de laganancia temporal que ya ha conseguido.

En resumen, la facilidad de preparación, utilización, alteración yversatilidad de los gráficos de Gantt les convierte en una maravillosaherramienta para gestionar su proyecto y para mostrar los progresos alos demás.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• El gráfico de Gantt está reconocido como una herramientafundamental y muy apreciada por los directores de proyectos paraestablecer fácilmente el momento de inicio y de finalización delos proyectos, tareas y subtareas.

• Cuantas más tareas estén implicadas en su proyecto, y cuantomás importante sea la secuencia entre las tareas, mayor será latendencia a adornar su gráfico de Gantt.

• El gráfico de Gantt ayuda a responder a las preguntas del tipo de"¿qué pasaría si ...?" y le permite prever y realizar cambios antesde que sean obligados.

Dos personas una conexión, y tres personas, tres conexiones.

Los PROYECTOS SE PUEDEN COMPLICAR

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LECCiÓN 8Los gráficosPERT/CPM

En esta lección, conoceremos el motivo por el cual los proyectosaumentan en complejidad, la base de los gráficos PERT/CPM, el motivopor el que los gráficos PERTy CPM están relacionados, y laforma deutilizar el método de la ruta crítica para conservar los recursos.

Las complicaciones surgen con mayor frecuencia de la que nosgustaría. Tomemos el caso de la gestión de un equipo de dos o trespersonas. Si se tratara de usted y de otra persona, sólo habría unaconexión entre ambos. Si hay tres personas en un proyecto, habrá tresconexiones. Una conexión se establecerá entre usted y la persona A,otra entre usted y la persona B, y otra entre las personas A y B (véasela figura a continuación). Si las cosas fueran siempre tan sencillas ...

Cuando hay cuatro personas en un proyecto hay seis conexiones, y concinco personas hay diez conexiones, tal y como se muestra en lasiguiente figura.

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Losgráficos PERT/CPM 97~~~~~._ _ ... ~~~_~~~._m ",,",=.m. __ •. _~

96 LECCIÓN 8e ======~m====.~.m========~_;~=r-_===~ ~~~-

Cuatro personas seis conexiones, y cinco personas, diez conexiones.

IXII I1-1

\/X\ji-i

El gráfico de Gantt, discutido en la Lección 7, es una herramienta valiosa,sobre todo para los proyectos con pocos participantes, cuando se acerca elfinal del proyecto y cuando hay pocas restricciones. Para proyectos demayor envergadura a largo plazo, que impliquen a un mayor número depersonas, recursos y restricciones, los directores de proyectos necesitanherramientas más sofisticadas para mantener el control.

e

f?i"\N LENGUAJE SENCILLO\.J3.) Restricciones de un proyecto Elementos básicosdel. proyecto, como el dinero, el tiempo, o los recursos

humanos que escaseanfrecuentemente.

Cuando' hay seis personas trabajando en un proyecto hay quinceconexiones interpersonales, y cuando hay siete personas hay veintiuna.Este sencillo algoritmo matemático muestra que en un proyecto de másde cuatro o cinco personas, el número de interconexiones crecerápidamente y puede convertirse en algo incontrolable. Ahora,imagínese que tiene una pieza vital de equipamiento que debe sercompartida entre varios miembros de su plantilla. Añádale alguna otrarestricción, como el momento en que pueden utilizar esa pieza, cuándohay que realizar el mantenimiento del equipamiento, y lasprobabilidades de no estar disponible para el momento de la reparación.

Ahora, añada un segundo recurso, como otra pieza de equipamiento, elacceso a una base de datos, o la dependencia de una supervisión enproceso. La gestión del proyecto puede desembocar rápidamente enprisas si cuenta con muchas personas en su equipo, y con restriccionesde tiempo, dinero, o recursos. Añádale algunas tareas que dependan dela finalización de las anteriores y habrá conseguido los elementosnecesarios para los embotellamientos, los embudos, y las ineficaciaspotenciales del proyecto.

(E'GONSEJO.J :pcogresa no es culpa de nadie. Esuna simple cuestión

de cifras, interconexiones, restricciones y dependencias.

INTRODUCCiÓN AL PERT y AL CPMEl Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT), al que nosreferiremos a menudo, proporciona un grado de control que resultaesencial para muchos proyectos. Utilizando el PERT, un director deproyecto puede identificar una tarea o serie de tareas que representenuna secuencia definida que sea crucial para el éxito del proyecto.

Una segunda técnica de gestión de proyectos similar al PERT es elMétodo de la Ruta Crítica, CPM (del inglés critical path method). Laruta crítica en un proyecto es aquélla que conlleva el mayor tiempo derealización. Así pues, la ruta crítica no deja espacio para la flexibilidad.Si cae en la ruta crítica, todo el proyecto se retrasará.

ff,ONSEJO\.J3.) Aunque nunca necesite trabajar con PERTo CPM, noestá de más conocer los fundamentos.

El PERT fue desarrollado por Booz, Alan Harnilton y la CorporaciónLockheed, en colaboración con la Marina de los Estados Unidos, dentrodel proyecto MisiVSubmarino Polaris, en 1985. CPM fue desarrolladopor Dupont Incorporated, más o menos en la misma época. Aunque cadamétodo tiene sus aspectos particulares, para nuestros propósitos están lo

98'." ._- ~_.. .=.= ._- "==-~.,,-- ,-,.-~ ..=LECCiÓN8

suficientemente próximos como para ser tratado, como uno solo, con locual a partir de este momento nos referiremos al PERT/CPM como unaaproximación unificada a la gestión de proyectos.

~~( rá G,ONSEJO

~ Losdirectores de proyectos han utilizado el PERT/CPM... para comprimir los calendarios de los proyectos,

identificando las tareas que pueden ser llevadas acabo en paralelo, aunque al principio pareciera quetuvieran que realizarse secuencialmente.

El PERT/CPM permite a un director de proyecto encargarse de asuntoscomo:

• ¿Qué ocurrirá con el proyecto si una tarea que no sea crítica seretrasa dos semanas?

• ¿Qué ocurrirá si una tarea crítica se retrasa unos cuantos días yacaba por empezar al mismo tiempo que otra tarea crítica?

• Si debo mantener al equipo del proyecto trabajando en una tareadurante tres días más, ¿cómo afectará esto a las tareas restantes?

e = __, .._..m _••.. -"' _ ••••• =.w~oo=.==~,=<=.~._.~,.e=--._.._--Losgráficos PERT/CPM 99

proporcionan una cierta flexibilidad en cuanto al tiempo estimado parasu finalización.

(~"'TENCIÓN\...~ L.aspersonas encarga.d.asde la.stareas que no :stén

" I Situadas en la ruta Critica no tienen que trabajar contanta premura como aquéllas que sí lo están. Sinembargo, si las primeras no tienen cuidado, el tiempototal invertido puede sobrepasar al de la ruta crítica, ycon ello retrasarán el proyecto entero.

Teniendo en cuenta que esto es una guía para la gestión de losproyectos, y no un tomo de 480 páginas, vamos a determinar el modode utilizar el PERT/CPM para gestionar un proyecto sencillo. Loreduciremos a diez sucesos o tareas, incluyendo la del comienzo y ladel final, de modo que sólo hay que prestar atención a ocho tareas.Sólo dos personas trabajarán en este proyecto: usted y un amigo.

1. Elabore una división del trabajo para el proyecto. La figura quese muestra a continuación nos servirá de ejemplo:

División del trabajo para una excursión

EL CAMINO MÁs CORTOPor definición, la ruta crítica representa siempre el camino por el quese tarda más en acabar. Así pues, la ruta crítica no deja lugar a laflexibilidad. Los retrasos producidos a lo largo de la ruta crítica afectanal proyecto entero. Las tareas que no se sitúen en la ruta crítica siempre

([r LENGUAJE SENCILLO

Tarea crítica Una tarea única a lo largo de una rutacrítica.

Tarea no crítica Una tarea dentro de la red del CPMpara la cual se dispone de alguna flexibilidad.

Tarea

l. Comienzo2. Elaboración de bebidas3. Preparación de bocadillos4. Preparación de fruta5. Preparación de la cesta6. Reunir mantas7. Reunir material deportivo8. Cargar el coche9. Repostar gasolina

10. Conducir hasta el lugar de la excursión11. Final

División del trabajo.

Duración (minutos)

630 Bill20 Erika4 Erika4 Erika4 Bill6 Erika8 Bill12 Bill40 ErikaO

------=~ m_ ~~'~'~M=--.=_. _....~~ .~.100 LECCiÓN 8

En este ejemplo, el paso que lleva más tiempo es ellO, la conducciónhasta el lugar de la excursión.

2. Con la información de la división del trabajo, elabore unorganigrama como el que se muestra a continuación. Obsérveseque en este organigrama algunas tareas tienen lugarsimultáneamente. Las tareas en las que trabaja Bill se describenen la parte superior, y las tareas en las que trabaja Erika semuestran en la parte inferior.

Red PERTlCPM

8Repostargasolina

Sil!

Clave

- Camino crítico

Red PERT/CPM.

La relación entre las tareas se indica por medio de una línea gruesa ofina. Por ejemplo, "preparación de bocadillos" y "preparación de fruta"están conectadas por medio de una línea fina. La tarea de Bill,"preparación de bebidas" está conectada con "preparación de la cesta"mediante una línea gruesa. Tanto las tareas de Bill como las de Erikallevan a la tarea "preparación de la cesta."

3. Dado que la tarea "preparar bebidas" lleva treinta minutos y lastareas de Erika, veinte y cuatro respectivamente, la tarea"preparar bebidas" representa la ruta crítica de este proyecto.

El camino de Erika incluye un período de seis minutos de margen. Siempieza con. unos minutos de retraso, o si espera un minuto o dos entretareas, seguirá acabando antes que Bill, siempre que el margen nosupere los seis minutos. Si quisiera, Erika podría tomarse su tiempo,añadiendo un minuto o dos a cada tarea, y aun así acabaría antes queBill, y..si el tiempo tomado alcanza los seis minutos, acabará al mismotiempo que Bill.

e =',~~<~ ....•~••4, ••• .,e_O . ,~~~~~.=~~,.,.- ~,~-,--,,~~,--,,-'~=~-~"-'I~~-Los gráficos PERT M 101

4. La ruta crítica para el proyecto entero se puede trazar:

1. Anotando las tareas simultáneas.

2. Anotando la tarea que lleva más tiempo.

3. Trazando la ruta crítica entre ellas.

4. Sumando la longitud total del camino crítico.

En el caso anterior, el proyecto entero llevaría cien minutos. Hasta aquítodo parece claro.

5. Para éste o cualquier otro tipo de proyecto, hay que tener encuenta cuándo puede comenzar una tarea crítica. Luego, hay quedeterminar cuándo podrían empezar las tareas no críticas. Lacolumna 2 de la figura siguiente indica los momentos de iniciomás tempranos para las tareas individuales de Bill y Erika, asícomo para las tareas combinadas.

Tarea Comienzo Comienzo Margentemprano tardío

Preparación de bebidas O O O

Preparación de bocadillos O 6 6Preparación de fruta 20 26 6Preparación de la cesta 30 30 O

Reunir mantas 34 36 2

Reunir material deportivo 34 34 O

Cargar el coche 40 40 O

Repostar 48 48 O

Conducir hasta el lugar de la excursión 60 60 O

Lista de sucesos con los tiempos de inicio, final, y margen.

La columna 3 muestra el tiempo de inicio más tardío para lastareas 2, 3, y 6; las dos primeras son llevadas a cabo por Erika, y laúltima por Bill. El tiempo total de margen para las tareas 2,3, y 6 es,respectivamente, seis, seis y dos minutos, tal y como se muestra en lacolumna 4.

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102-."eC."'-==="~=~-="' "~"'"'=~~-"~'''~'"'.-'''=--'~~"~~~~'''''''''~

LECCiÓN 8e

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Losgráficos PERT/CPM 103~-,- -- ..- - _._._. ..- _.- ¥_- ." --_. __ ..__._.

De manera similar, "repostar" debería empezar en el minuto cuarenta yocho. La conducción empieza en el minuto sesenta y la parada en lagasolinera dura doce minutos. De ahí que 60 menos 12 sea 48. Losdemás valores se pueden calcular de forma similar.

Al calcular los tiempos de comienzo tardío, sólo hay que avanzar deizquierda a derecha. Centrándonos en el camino crítico, si el proyectoen su conjunto lleva cien minutos, el tiempo de inicio tardío para elúltimo de los proyectos ("conducir hasta el lugar de la excursión")tiene lugar en el minuto sesenta. Esto se calcula restándole los cuarentaminutos de conducción al total de cien minutos del proyecto.

6. Para calcular el tiempo de comienzo tardío de las tareas nocríticas también hay que avanzar de izquierda a derecha, deforma parecida a lo descrito anteriormente. El margen se calculasimplemente restando el tiempo de inicio temprano al tiempo deinicio más tardío posible. Dicho de otro modo: es cuestión derestar el valor de la columna 2 de los valores de la columna 3,siendo el valor de la columna 4 el margen.

(~ ~ONSEJO

\l1J Obsérvese que sólo se produce un tiempo de margen". " mando ambos m;emb,os del equipo están ',abajando

en proyectos individuales. Cuando ambos trabajan enla misma tarea no hay tiempo de margen. En esteejemplo, las actividades conjuntas se sitúan en la rutacrítica.

Dado que todas las duraciones de las tareas representan estimaciones, ymuy pocas se llevarán a cabo según lo previsto, el conjunto del tiempodel proyecto puede variar ampliamente respecto a lo que estimaroninicialmente Bill y Erika. Podrían ahorrar uno o dos minutos en lastareas 5, 8, y 9. A la inversa, puede haber un atasco en la carretera elsábado por la mañana y, en lugar de cuarenta minutos, el trayectopodría llevar diez minutos más.

Si por casualidad Bill terminase la tarea 2, "preparación de bebidas" enmenos de treinta minutos y Erika terminara su trabajo según elprograma, se podría reducir hasta en seis minutos el tiempo delconjunto de la ruta crítica del proyecto. Si Erika comienza en elmomento más temprano, trabaja con agilidad, y termina según eltiempo previsto, lo lógico es pensar que podría ayudar a Bill en algunade las subtareas que llevan a la finalización con éxito de latarea 2. Podría ahorrar unos cuantos minutos del tiempo total delproyecto.

También podría ocurrir lo contrario. En su afán por ayudar a Bill, Erikapodría hacer mal su trabajo, lo que supondría un retraso. De ser así,habría que añadirle al tiempo destinado a la ruta crítica, el tiempo deretraso ocasionado.

¿QUÉ OCURRIRíA SI CAMBIARAN LAS

COSAS?

l4~' G:,ONSEJO

\l1J Mientras que en algunas ocasiones el tiempo-~ ahorrado compensa el perdido, en muchos proyectos,

algunas tareas requieren un 20 o un 50 por ciento másdel tiempo previsto. El director de proyecto que hayaconsultado con los demás (véase la Lección 4,"Desarrollar su plan", y la 5, "El montaje del plan"), yque practique la planificación de arriba abajo juntocon la de abajo arriba, podrá con suerte evitar estasdiferencias de tiempo. Pero no cuente con ello.

Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante elcual tiene libertad en cuanto al momento en que debecompletarse una tarea.

Tiempo de margen total La suma del tiempo duranteel cual se pueden retrasar varias tareas sin retrasar laculminación del proyecto entero.

LENGUAJE SENCILLOC~J

-~, ..,.,~,._"" ...•~"~~=,~.=~~~ •.~~ ..-~~~, ....>•.~.~~._,.~=.=~===-=,~.===104 LECCiÓN 8

LA NECESIDAD DE RAPIDEZ

A lo largo de la ruta crítica, se supone que al añadir más recursos seacortará el tiempo total. Si un amigo ayuda a Bill y a Erika a cargar elcoche, se pueden ahorrar un minuto. Éste no es un ejemplo notable,pero piense en el efecto que producirá la ayuda de una persona en unamudanza. La inclusión de otro trabajador proporciona grandes ahorrosde tiempo, sobre todo a la hora de acarrear objetos pesados, o conformas extrañas, que una sola persona no podría manejar.

Cuando se destinan recursos adicionales a una tarea determinada seemplea el término "chocar" (crashing; un curioso nombre para unaacción beneficiosa). El "tiempo de choque" (crash time) representa lamenor cantidad de tiempo que llevaría realizar una tarea o subtarea conrecursos ilimitados, es decir, con todo el equipamiento y dinero que pida.

En su libro Project Management, los autores Meredith y MantelDEFIENDEN que menos del 10 por ciento del total de actividades delos proyectos reales son realmente actividades críticas. Curiosamente,la mayor parte de los modelos y la mayoría de las discusiones sobre elPERT/CPM describen proyectos en los que las actividades críticassuperan en número e importancia a las no críticas.

La mayoría de las tareas llevan varias subtareas asociadas. Así pues, lared PERT/CPM ofrece únicamente una visión general de un proyectorelativamente sencillo. Considerando la tarea 1, supongamos que unade las tareas implicadas consiste en añadir azúcar. A medida que Billprepara las bebidas añade una cucharada de azúcar, y luego prueba labebida. ¿Está suficientemente dulce? Su respuesta es subjetiva, pero apesar de ello será afirmativa o negativa.

Si la respuesta es no, tendrá una nueva subtarea: añadir más azúcar.Luego tendrá que volver a probar la bebida hasta que decida que está losuficientemente dulce. Llegado a ese punto, Bill sigue adelanteempaquetando las bebidas. Esta actividad se describe en elorganigrama siguiente.

Si hubiese que añadir el sencillo bucle al conjunto del gráficoPERT/CPM descrito anteriormente, tendríamos cuadros y flechasadicionales surgiendo de la tarea 1, "preparación de bebidas", quecomplicaría nuestro gráfico.

• =.~-===--~ .,# #,' _'~' ' •• _~=m" •.~_ ,: ••.. _ ._. __ eLos gráficos PERT/CPM

Del mismo modo, las demás tareas pueden llevar subtareas asociadasque impliquen preguntas con respuesta afirmativa o negativa, y querepitan los bucles hasta que se cumpla una condición. Ello explica lainclusión de retrasos y la complejidad creciente del diagramaPERT/CPM.

No

Organigrama del suceso "preparación de bebidas".

ESTABLEZCAMOS UNA RED

La descripción completa de las tareas y subtareas del gráfico en lafigura PERT/CPM se denomina configuración de red, o simplementered. Los programas de software disponibles hoy en día sirven de granayuda a este respecto. En el caso de los proyectos más sencillos, dondese elaboraría la red manualmente, y con el objeto de resaltar lacomprensión de los gráficos del camino crítico, podría perfectamentedibujar la red una y otra vez hasta obtener el resultado deseado.Entonces, pasaría el trabajo a otros, y se aseguraría de no haberolvidado nada de vital importancia.

105

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106 LECCIÓN 8- -_. --------_ .._-------_._------_._-------------------

., """""' .../' ~ 'ú,ONSEJO

"-W Loscreadores de redes con experiencia suelen añadir," una actividad, que denominan comodín, en la cual no

se hace nada realmente, pero que ayuda a describir larelación entre dos sucesos.Además, existen otrasopciones que pueden ser aplicadas a su modeloparticular mediante el software de gestión deproyectos.

l"~1NLENGUAJE SENCILLO

"-W Tarea comodín Un enlace que muestra una asociación- o rel,c;án entre dost"e" p",lel" , lo1"90 de una

red PERT/CPM.

Yo y MIS FLECHAS

Una variación muy útil de la descripción de la red PERT/CPM es lallamada red PERT/CPM de actividad sobre flechas. Se muestra en lasiguiente figura.

6Preparar Reunircesta material

deportivo

Red PERT/CPM de actividad sobre flechas.

Nótese que, en este caso, la línea de la ruta crítica es contínua,empezando por la Tarea 1 y siguiendo hasta la 9. Las actividadesno críticas suponen desvíos de esta ruta. Las tareas serepresentan mediante barras con flechas, de ahí el nombre de

I,

I

e:r..•••..~, "'•. ~..:w;._::¡¡:,~.~¡;;;o_.••••~., 0_' ~~""',="" ~_._ =.;¡:;¡._ ~._._._4:'''~'~_ -.-="'=.;..==,""_~_~<'" =e ,."...",.,:~.,...•.•~."'•..,~ "----.

Losgráficos PERT/CPM 107-----_._----_. __._------- _._ ..._-_._._._--

"actividad sobre flechas." Los sucesos que representan el comienzo oel final de una tarea se describen por medio de números dentro de unCÍrculo.

El acopio de mantas, tarea 6, lleva al suceso 6, que se considera uncomodín. Esto se representa en el gráfico por medio de una flechadiscontínua que lleva al suceso 5.

Cualquiera de los dos gráficos para la red PERT/CPM resultan deutilidad. Todo depende de sus preferencias personales.

Cuando se hace manualmente, la actualización de la red PERT/CPM sise produce algún cambio puede suponer un verdadero quebradero decabeza. Con un programa informático, la actualización es automática.Si ha trabajado alguna vez con este tipo de software, ya conoce susposibilidades. Basta con introducir algunas nuevas figuras e,inmediatamente, cambian los totales mensuales y anuales para reflejarlas últimas modificaciones.

(~[''",ONSEJO

\J1J Una vez que haya introducido nuevos valores en su. - - programa de gestión de proyectos, una nueva

configuración del camino crítico aparecerá en supantalla.

No SE ENAMORE DE LA TECNOLOGíA

El dominio en la creación de gráficos puede degenerar enproblemas, sobre todo entre los directores de proyecto con orientacióntécnica.

("'''~''TENCIÓN

\J1J Muchos directores de proyectos se sienten atraídos". por la tecnología. Lasherramientas a su disposición

acaban por intoxicar y crear adicción.

-

--"---~,_"=.==="=_=_,=__=_=.==•.===.= ~=.~==~===_.4_"~=-_=..===""'_=-_=,_========.=_=====-=-==""'=== --e------ ..108

eLECCiÓN 8

Los gerentes acaban preocupándose en exceso por los gráficos endetrimento de:

• La gestión del equipo del proyecto.

• Servir de unión entre los superiores y los ejecutivos, y losaccionistas en general.

• Cumplir con las necesidades del cliente, que necesita un estímulopsicológico, así como la seguridad de que se va a lograr eldesenlace deseado.

4~. ;

( ~.~TENCION

\f\J Losestudios llevados a cabo sobre los proyectos.. " gestionados revelan que las causasmás frecuentes de

fracaso se deben a una falta de ética (como la falta dededicación entre los miembros del equipo), o laincapacidad del director de proyecto para comunicareficazmente los resultados del mismo (objeto de lasiguiente lección).

Así pues, utilice divisiones del trabajo, gráficos de Gantt y redesPERT/CPM en su justa medida, pero manténgase atento a la dinámicahumana del proyecto.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• La gestión de un proyecto con un equipo de cinco personas esmucho más compleja que la de uno con tres. Con cada personanueva o recurso nuevo se establecen más líneas deinterconexión .

• Para un proyecto cualquiera, existe una ruta crítica a seguir. Unretraso en cualquiera de las actividades a lo largo de la ruta críticaretrasa el conjunto del proyecto.

• "Chocar" un proyecto significa distribuir recursos adicionales auna tarea determinada para que pueda completarse en menos

IeLosgráficos PERTICPM

tiempo del inicialmente previsto. Así pues, el proyecto entero secompleta en menos tiempo.

• Es habitual sentirse atraído por las herramientas técnicas y degráficos disponibles hoy en día para la gestión de proyectos, perola mayoría de los fracasos de los proyectos son el resultado deignorar la dinámica humana.

109

A ..- .., .,.~.

l"'LECCiÓN 9

El informede los resultados

En esta lección, conoceremos por qué cada vez es más complicadoinformar de los resultados, el modo de utilizar eficazmente lasherramientas y técnicas de comunicación, la importancia de concederparte del mérito a su equipo y la importancia de asumir personalmenteuna culpa.

A MAYOR NÚMERO DE CANALES DECOMUNICACiÓN, MENOR ACCESIBILIDAD

En la era de Internet, de Intranet, del correo electrónico, de losbuscapersonas, de los faxes, de los teléfonos móviles, y de todo lo quenos espera, se podría pensar que es más fácil comunicar los progresosen la evolución del proyecto hoy en día de lo que lo era antiguamente.Sin embargo, ocurre justo lo contrario. El número creciente devehículos de comunicación ha producido una mayor dificultad paraconseguir tiempo y atención por parte de aquellas personas a las quehay que informar, incluso si están esperando su informe. ¿Parece unaparadoja?

En el mundo laboral de hoy en día, todo el mundo se siente inundadopor un exceso de información por lo menos unas cuantas veces porsemana (ya veces cada día y en todo momento). Piense en el pasado,cuando la mayoría de los artilugios de comunicación no estabandisponibles. ¿Cómo informaba el director del proyecto a su jefe? Haymuchas posibilidades de que trabajaran el uno junto al otro.

Muchos vehículos de comunicación producen un considerable impactodurante algún tiempo después de su aparición en el mercado. Hace

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-_.,..,.-•... "~~~=.~-" .,.~=..~~~-~ .•=~~.--, ..~"~~~~=~~--~LECCiÓN9

veinticinco años, era verdaderamente importante recibir un paqueteexprés por la mañana. Hoy en día, piense en la excitación que producela llegada de un paquete de este tipo. Lo más normal es que se sume almontón que ya ha recibido.

Contra este retroceso, ¿resulta sorprendente que los directores deproyectos tengan más dificultad para informar de los resultados en losintervalos programados y en momentos elegidos al azar en eltranscurso del proyecto?

(~'~' ,TENCIÓN

\J1../ Incluso hoy en día, :u.ando ust~~ ~~ede enviar. por fax." o por correo electronlco una dlvlslon del trabaJo, un

gráfico de Gantt o de PERT/CPM, no existen garantíasde que el receptor al que va destinado lo revise tal ycomo estaba previsto.

LAS COMUNICACIONES PERSONALES

Para las reuniones programadas en las que debe informar de susprogresos, la palabra clave es preparación. Téngalo todo listo y enorden, con los gráficos elaborados y los puntos clave resaltados. Esprobable que la persona a la que tenga que informar esté muy ocupada.Este proyecto no será más que uno de los múltiples temas a los quetenga que dedicarse.

("'~''''TENCIÓN

\J1../ Si debe ~ntre?~r su informe a un co~~té, su pr:pa~~ción. es todavla mas Importante. Los comltes son mas CrltlCOS

y menos comprensivos que una sóla persona. Si utilizaun software para presentaciones, como Carel,PowerPoint, o cualquier otro programa, conténgase.

Resulta demasiado fácil seguir adelante, mostrando diapositiva trasdiapositiva de colores brillantes, con palabras que se mueven y sonidos

• Informe de los resultados

incorporados. Lo único que conseguirá será alargar su presentación yalejarle del objetivo de su informe.

• Si va a presentar un vídeo, hágalo con una duración de doceminutos o menos. Menos de cuatro minutos no tiene por quéresultar demasiado corto; depende del tipo de proyecto, de loavanzado que esté, de a quién está informando y de otrasdinámicas de su empresa.

('["CONSEJO

W ,presentación audiovisual.

• Si utiliza un gráfico de pared, una pizarra o cualquier otro soportede presentación, prepárelo por adelantado. Diséñelo y complételotodo lo que pueda antes de empezar la presentación.

• Para cualquier tipo de soporte sobre el que se elabore un gráficosobre la marcha (por ejemplo una pizarra), utilice notas yesquemas comprensibles preparados de antemano para poder irdirectamente al grano.

LAS REUNIONES INFORMALES CARA A CARA

Las mismas normas son aplicables a las reuniones informales cara acara. Sea breve, conciso y acabe cuanto antes. No intente acorralara nadie en la cafetería, el pasillo, el baño o en cualquier otro lugarinformal, a no ser que se hayan establecido previamente normativaspara este tipo de intercambios. Necesita pillar a las personas cuandoestén sentadas, Es en ese momento cuando pueden tomar notas,contestar al teléfono manejar el ratón de la computadora. Cuandoalguien se encuentra de pie, este tipo de actividades no resultan tanviables.

Si le piden de manera informal que hable en una reunión de grupo,quédese de pie y frente al grupo entero que estará sentado.Independientemente de lo que diga, esta puesta en escena le conferirámás autoridad. Una vez más, sea lo más breve posible. Tenga la mente

113

-_.,~,=._. ...~-.'''-,,~--.~..~~.~= _.-,. -----114 LECCiÓN 9

abierta y acepte las críticas. Agradezca al grupo su atención y conversede manera amena y rápida.

EL CONTAGO TELEFÓNICO

Quizá su proyecto requiera que llame a su jefe por teléfono varias vecesal día, a diario, varias veces por semana o únicamente de vez en cuando.En cualquier caso, intente programar el momento de la llamada. Noresulta nada raro toparse con un buzón de voz o con un contestadorautomático. Esto puede ser muy frustrante cuando usted lo que necesitaes mantener una conversación activa en ese momento y lugar.

Si usted o su jefe llevan un buscapersonas o un teléfono móvil y se hanintercambiado los números, con suerte no se molestarán ni seinterrumpirán el uno al otro en sus quehaceres diarios. Estosdispositivos resultan excelentes en situaciones en las que una respuestainmediata es crucial, y son muy útiles a la hora de prevenir a la otrapersona de la necesidad de programar una reunión por teléfono. Apartede eso, son un verdadero quebradero de cabeza y una forma deprovocar interrupciones en cualquier momento.

¿Por qué es tan importante una programación? Los estudiosdemuestran que la probabilidad de llegar hasta alguien a quien hayallamado sin previo aviso, es inferior al 28 por ciento. Si al final terminahablando con una máquina, aquí hay algunos consejos para ser lo máseficaz posible en esas circunstancias:

o

• Intente dejar un mensaje cuya duración sea de entre 35 y 55segundos_ Si es demasiado corto, el receptor le quitaráimportancia al contenido, a no ser que el mensaje diga algo asícomo: "¡Salga del edificio, está a punto de estallar!"

• Un mensaje que dure más de 55 ó 60 segundos es probable quedesespere al receptor, quien sin duda lleva todo el día recibiendomensajes.

• Hable de manera concisa. Cuando deje su número de teléfono,hágalo a una velocidad a la que pueda ser copiado a la primera.Una buena forma de conseguirlo consiste en escribirimaginariamente su número de teléfono al tiempo que lo dicta.

= ...._._..'"'".q •.••• m%'.•=~.".... .... .,.= ..==_.~"=~.=~."e-._..-------Informe de los resultados 115

• Ofrezca algo atractivo en su mensaje. Decir simplemente: "por favorcontésteme," no resulta tan efectivo como: "necesitamos su opiniónsobre qué hacer con el pedido extraordinario que hemos encargado."

EL CORREO ELEGRÓNICO

El correo electrónico se está convirtiendo en un instrumento cada vezmás poderoso con cada nueva versión lanzada al mercado. Losprogramas más populares, como Outlook Express, Netscape, Eudora yClaris, ofrecen todo tipo de opciones, beneficios y posibilidades.

Si usted cree que está justificada una conversación cara a cara o porteléfono, siga adelante.

(' ~~CiONSEJO

\JaJ Si lo que necesita es una respuesta afirmativa (sí) o" negativa (no) a una pregunta relacionada con el

proyecto, y si tiene suficiente margen en cuanto almomento en que necesita recibir esa respuesta, elcorreo electrónico es una buena herramienta. Sinecesita enviar una serie de datos a ciertas personasque esperan que les lleguen por medio del correoelectrónico, entonces también puede resultar unaherramienta de gran utilidad.

A continuación, se cita una breve lista de usos adecuados del correoelectrónico:

• Aprobaciones o desaprobaciones .

• Adelantar información crucial a las personas adecuadas .

• Enviar datos, resúmenes o estimaciones, demandadasespecíficamente por los receptores .

En ocasiones, el correo electrónico no es adecuado para determinadascomunicaciones; por ejemplo, para transmitir:

• Una visión de conjunto.

--c=~e~ ._.'c'-" m ~-=~-~~~"m,. _116 LECCIÓN 9 • ~_, ''"',.. .~~-_tr~-~,~~,--~~--~-.----- ..,,--~-e-,-

Informe de los resultados 117-------------,---------------------------"-----------

• Ideas sobresalientes, vanguardistas o escandalizadoras.

• Asuntos que requieran una discusión o aclaración, o que sean muydelicados.

• Informaciones con carga emocional.

La doctora Jaclyn Kostner argumenta que el correo electrónico esmejor que la comunicación oral cuando:

• Se necesita un registro por escrito.

• El lenguaje supone una barrera. En los equipos multilíngües, amenudo resulta más fácil entender las palabras escritas que lashabladas, sobre todo cuando los acentos son muy marcados o nose habla el idioma de manera fluida.

• No coinciden los horarios de trabajo en cada uno de los lugaresimplicados.

• Ha sido imposible localizar a la persona receptora, pero ustedsabe que necesita conocer los detalles de manera inmediata.

Por el contrario, deje un mensaje en el contestador automático o elbuzón de voz cuando:

• El sonido de su voz sea clave a la hora de comprender el mensaje.

• El receptor se desplace mucho. A menudo es más fácil acceder albuzón de voz que al correo electrónico.

• Su mensaje sea urgente.

los FAXES, LOS MEMOS y LAS NOTAS INFORMALES

Hoy en día, una nota escrita recibe a veces más atención que un mensajeen el buzón de voz y que el correo electrónico. Además, no subestime elimpacto de una nota manuscrita y amigable que diga algo tan sencillocomo: "Buen trabajo con la tarea 2: tenga prevista su finalización paramañana por la tarde y pase tranquilamente a la tarea 3."

Si usted escribe a mano, asegúrese de emplear su mejor caligrafía. Nosirve de nada si su letra se parece a un puñado de pulgas que se hacaído en un tintero y que se arrastran por toda la hoja.

('"tr"'c~T EN CiÓ N

\J:1J la let,a poco legible ha supuesto mHlones depérdidas en la industria debido a malentendidos,falta de conexión, o necesidad de reescribirlo yrevisarlo todo.

los DOCUMENTOS FORMALMENTE ELABORADOS

Cuando escribe una carta para ser entregada a mano, por fax, porcaneo electrónico o por mensajero, no se olvide de haber leído ycorregido antes la carta. Esto es especialmente importante si elcontenido está relacionado con alcanzar un hito del proyecto. Sin dudaalguna, el documento será leído por varias personas, será copiado, ypuede que incluso lo vean los accionistas. Cualquier error tipográfico ogramatical que usted no haya visto, aunque sea pequeño y no afecte ala comprensión del texto, puede hacerle perder parte de su credibilidad .

Al igual que ocurre con las reuniones cara a cara, céntrese en el tema.Un documento breve es mejor que uno largo, un texto conciso es mejorque uno tortuoso. Aunque esto varía según la empresa y según elproyecto, seguramente es buena idea que los accionistas puedanacceder a la información de contacto en todos los documentosrelacionados con el proyecto que les sean entregados. Esta infoffi1aciónincluye su nombre, dirección, número de teléfono, de fax, del móvil,número del buscapersonas, número del teléfono del coche, etc.

LA TElECONFERENClA

La teleconferencia se puede utilizar entre usted, su plantilla, y aquéllosa quienes esté informando, o simplemente para informar usted sólo alos demás. Los receptores escuchan a través de una especie de altavoz.Por tanto, sus palabras deben ser lo más claras y concisas posibles.

Debe hablar pausadamente, y asegurarse de que las palabras y lasfrases tengan un final comprensible. Incluso los altavoces mássofisticados, diseñados para altos ejecutivos y conferenciantes,tienen sus limitaciones. No todas las palabras se escuchan demanera clara. A pesar de la posibilidad de los fabricantes, algunas

__~".~_."'".=c._.~~___'~~_'~~~~~=118 LECCiÓN 9

palabras siguen sonando entrecortadas. Hay un pequeño grado deruido de fondo, aunque disminuye a medida que se perfeccionan losmodelos.

En cualquier caso, no hable directamente al altavoz, porque su vozsonará enlatada. Hable por el teléfono o a través de unos cascosacoplados. Disponga sus notas ordenadas frente a usted, de modo quepueda ofrecer una presentación secuencial y comprensible.

. ~"(ONSEJO

W,sugecendas y cdtkas que pueda cedb;c en peesona.Los participantes en teleconferencias son menosreticentes a hablar de lo que lo serían si estuviesencara a cara.

Hoy en día, las teleconferencias se ofrecen junto con el material dela presentación. Por ejemplo, el comité que está escuchando suinforme, puede ver las diapositivas al mismo tiempo que usted laspresenta. Esto se hace cargando la presentación con anterioridad yrefiriéndose después a las diapositivas según su número desecuencia. También puede contar con la asistencia de expertos enInternet que le pueden ayudar en la retransmisión en tiempo real.Consulte la página de Internet www.MentorU.com que ofrece todotipo de facilidades para presentaciones. MentorU emplea las técnicasde teleconferencia en combinación con la tecnología depresentaciones en directo.

LAS PRESENTACIONES BASADAS EN LA WEB

Según la dinámica de su situación, puede completar algunosaspectos de su presentación a través de las páginas Web. De nuevo,la palabra clave es brevedad. Resulta mucho más fácil llenar supresentación de colores llamativos y efectos audiovisuales en unapágina Web, que resaltar la totalidad del mensaje que quieraentregar.

•I Informe de'I~~ r~s~lt!S ....

( ~ GpNSEJO

~V Puede incluir su página particular en alguna parte dela página Web de su empresa o en una parte de laIntranet de su empresa situándola en un servidorindependiente, o puede simplemente enviarla porcorreo electrónico en formato HTML.

Lo mejor de las nuevas pantallas de ordenador que se estáncomercializando actualmente es que los gráficos y diapositivas se venigual de bien en el lado del receptor que en el suyo.

AQUELLAS "BALAS DORADAS"

En su libro, Project Managementjor the 21st Century, los autoresdicen que "los mensajes son como balas doradas; hay que utilizarloscon moderación."

Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos se comunicanen exceso. Emplean demasiado tiempo con palabrerías, y muy pocoyendo al grano. Antes de preparar un informe y su presentación a losaccionistas, tenga en cuenta lo siguiente:

• ¿El mensaje tendrá un gran impacto? ¿Cuál será su efecto?¿Habrá quien malinterprete lo que usted diga? ¿Ha sido usted lomás claro posible?

• Tenga en cuenta a quién va dirigida la presentación, incluyendo alos receptores, a cualquiera que esté presente la primera vez querealice la presentación, y a cualquier otra persona que puedarecibir el mensaje más adelante .

• Decida, dentro de sus posibilidades, el mejor medio paraentregar el mensaje, así como el mejor momento. Si su empresaacaba de recibir malas noticias, no es el momento de comunicarmás de lo mismo.

• Manténgase dentro de los límites establecidos. Si se supone quesu informe debe tener tres páginas como máximo, no se exceda deesas tres páginas. Si se supone que debe entregarlo por fax,

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LECCiÓN 9 • ""=.'='C"=,=,=,~-""~,,,=-.,,===,=_=,, .=,.'=-.=.7'".."=.,',.".=,.,"=, ••.., '-''''.'=e.=....-_.--,,-_.Informe de los resultados 121

entréguela por fax. Si se supone que no debe contener gráficos, noincluya gráficos, etc.

• Busque una reacción a su mensaje. ¿De qué sirve que ustedentregue un informe si luego no recibe ninguna respuesta? Puedeocurrir que se acabe yendo en una dirección equivocada,simplemente por no haber recibido una opinión necesaria en unmomento determinado.

LA INCORPORACiÓN DE LAS IDEASDE LOS DEMÁS

Cuando esté preparando un informe para alguien, ya sea en persona o através de los medios informáticos, intente incluir las opiniones e ideasde los demás. Por ejemplo, podría decir: "Tal y como sugirió John elotro día, hicimos XYZ, siendo el resultado aceptable para todos losimplicados."

Cuando sea posible, incluya en su informe la metodología seguida.Podría encajar con la de otro departamento y beneficiar al conjunto dela empresa. Insista en los logros alcanzados, pero no exagere.

Debe compartir el mérito y los elogios por el trabajo bien hecho con elmayor número de personas posible. Procure siempre que el mérito se lolleve su equipo, aunque haya sido usted quien ha hecho el grueso deltrabajo. La dirección acabará sabiéndolo de todas formas. El resultadodebe ser que usted aparezca como uno de los jugadores del equipo yalguien digno de una promoción.

En cambio, cargue con la culpa por algo que no haya ido bien, sinintentar echarles la culpa a los demás. Si usted parece uno más delequipo, los demás le apreciarán por ello.

Sea completamente sincero en el informe a la hora de describir supropia actuación. Hay un cierto margen para el autoelogio, peroúnicamente si se es sincero. A nadie le gustan los fanfarrones. A nadiele gusta leer un informe lleno de autoalabanzas, ni ser engañado. Loque debe hacer es crearse una reputación de director de proyectosintegrado.

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

• El número creciente de vías de comunicación hace cada vez másdifícil captar la atención de los receptores de un informe.

• Para cualquier presentación programada, la consigna espreparación.

• Una nota manuscrita quizá reciba más atención hoy en día que unmensaje en el buzón de voz, o que un correo electrónico.

• A medida que las pantallas de ordenador se hacen más grandes ycon más resolución, sus informes cada vez tienen mejor aspecto,incluyendo gráficos y diapositivas.

• Incorpore las ideas de otras personas y concédale mérito al grupo,aceptando la culpa personalmente. Sea completamente sincero a lahora de describir su contribución personal al proyecto.

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LECCiÓN 10La elección delsoftware para la gestiónde proyectos

En esta lección, conoceremos el tipo de software disponible, susposibilidades, sus funciones cruciales y los criterios de selección.

CON UN MOVIMIENTO DEL RATÓN

El software para la gestión de proyectos está disponible en muchosprecios, ofreciendo una gran variedad de funciones. Se puede emplearun software para planificar, iniciar, hacer un seguimiento o supervisarsu progreso. Se pueden elaborar informes, imprimir gráficos y, con unsimple movimiento del ratón, enviar por correo electrónico casicualquier parte del proyecto a los miembros del equipo, al gerente o alos accionistas.

Las primeras versiones del software de gestión de proyectos secentraban en la planificación, programación y resultados, perocarecían de las herramientas para evaluar su progreso, para encontrarel camino crítico y para hacer preguntas del tipo "¿qué ocurriría. ?"SI ....

( E\ ~TENCIÓN

\J1.,J Hoy en día, existen tantas opciones que el problemaconsiste en saber cuál elegir.

En su libro Project Managementfor the 21st Century, Bennett Lientz yKathryn Rea observan que el software para la gestión de proyectos

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- ~-~ ... _-:.~..". ...,..",.,...;--'=""."... •••• ~ ."'"".",.-..""' . .." ,-,.,-~~~."".c_._-cc._.~~"."._c_ _.._c___ -. --~~~'''=

124 LECCiÓN 1O__________________________ c _

presenta por lo menos cinco diferencias con respecto al software paralos procesadores de textos y para las bases de datos:

• El software para la gestión de proyectos se utiliza mucho menosque cualquier otro tipo de software.

• El número de personas que utilizan el software para la gestión deproyectos es menor, aunque los accionistas suelen ver el resultadofinal de ello.

• El software para la gestión de proyectos permite mayorflexibilidad que otros muchos tipos de software.

• El software para la gestión de proyectos suele ser más caro que lamayoría de los otros tipos de software conocidos y ampliamenteutilizados.

• Es poco probable que haya muchas personas en su ámbito detrabajo capaces de manejar el software para la gestión deproyectos.

CONSERVAR LO BUENO

• c.c---_--e-La elección del software para la gestión de proyectos

de procesadores de texto, o de bases de datos. Las versiones másantiguas, ¿no eran más fáciles y útiles? Usted se sentía capazde instalarlas, aprender a manejarlas en un día y empezar autilizarlas.

Hoy en día, parece que los fabricantes tienen que incluir de todo enestos programas. Esto les permite anunciar una multitud deprestaciones para sus programas. Pero, seamos realistas: ¿cuántosusuarios utilizarán todas las posibilidades disponibles?

WTENCIÓN

1 aprendía a manejar en un día, el aprendizaje de losprogramas actuales puede llevar hasta cinco días, a noser que tenga a su disposición a algún experto eninformática para ayudarle.

¿DE QUIÉN ES LA ELECCiÓN?

125

El software para la gestión de proyectos pasó de ser caro y tosco a sermás económico y altamente funcional, y de ahí a más barato todavíapero muy lioso. El lanzamiento del Gestor de Proyectos Harvard en1983, supuso un gran avance en el software para la gestión deproyectos. Se centraba principalmente en los presupuestos,programación, y gestión de recursos de los proyectos. Con el programaGestor de Proyectos Harvard, se podían elaborar gráficos de Gantt,gráficos PERT/CPM y una gran variedad de tablas y gráficos. Seconsideraba como un paquete integrado de planificación y control, y sevendía por un precio inferior al 30 por ciento en relación con el de suspredecesores menos funcionales.

A lo largo de las dos décadas que siguieron, aumentó la competitividadentre los fabricantes de software para la gestión de proyectos, losprecios cayeron en picado, y la funcionalidad de los programas sedisparó. Muchos de los paquetes actuales son más difíciles de aprendery de usar. Piense en su propia experiencia en la utilización del software

Si su empresa, departamento o unidad utiliza ya, o prefiere, undeterminado tipo de software, la decisión ya está tomada. Su objetivoserá el de dominar ese software, o, por lo menos, las partes que seancruciales para usted.

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{ ..~ ~ONSEJO

\ljJ Siun de"'m;nado softwa'e es el pcefeddo en su luga,.... de trabajo y se emplea en otros proyectos, tiene

suerte. Habrá otros directores de proyectos oempleados que sabrán cómo utilizarlo y que leservirán de guía.

Cuando no hay nadie con experiencia en el manejo del programa en sulugar de trabajo, surge una serie de preguntas importantes:

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.-----e. • e-126 LECCIÓN 10

• ¿Qué tipo de software se puede elegir? Una de las reglas a lahora de elegir el software para la gestión de proyectos eselegir un modelo que sea popular y bien conocido. El precioserá seguramente muy competitivo, las personas de su entornohabrán oído hablar del fabricante o del programa, y usted notendrá que desperdiciar mucho tiempo justificando suelección.

• ¿Quién debería aprender a manejarlo? Si usted es el únicoresponsable de aprender a manejar el software, necesita incluir ensu presupuesto el gasto de tiempo y de dinero que ello implicará,ya que le llevará tiempo aprender a manejar el programa, y sutiempo tiene un precio.

~)ONSEJO

, www.pmi.org. y la Torre de Control para la Gestión deProyectos (en www.4pm.com). ofrecen una granvariedad de libros, material audiovisual, guías deformación, cursos, seminarios y formación online eninglés.

Si bien pudiera parecer obvio que uste~, como director de proyecto,debería ser el principal usuario del software para la gestión deproyectos, quizá deba replantearse esa afirmación. Según el proyectoque esté dirigiendo y la dinámica de su empresa, si usted debe ser elprincipal usuario del software, pasaría el grueso de su tiempotrabajando con los programas, y tendría muy poco tiempo para formary construir su equipo, elaborar los informes y ofrecer la direcciónnecesaria al proyecto.

Ante el peligro de un director de proyecto excesivamente inmersoen el software para la gestión del proyecto, algunas empresashan establecido grupos de apoyo, o bien proporcionan expertos enestos programas. Estos expertos pertenecen a la propia empresa, ypasan de equipo en equipo, quedándose durante la duración delproyecto.

La elección del software para la gestión de proyectos

Los expertos trabajan directamente con el director de proyecto,incorporan sus ideas, responden a sus preguntas y se ocupan decualquier tipo de análisis que requiera el director de proyecto. Seencargan de los programas y de los informes de presupuestos, ysupervisan la distribución de los recursos. Un experto en software sabecómo y con qué frecuencia debe compartir los informes relativos alproyecto con los empleados y con los accionistas en general.

¿CUÁL ES SU DESEO?

Suponiendo que en su empresa no pueda disponer de alguien que seocupe del grueso de las actividades de la gestión del proyecto, ysuponiendo que aún no se haya elegido ningún programa en concreto,¿cuál sería su criterio de selección?

En primer lugar, debe determinar el tipo de usuario que va a ser usted.Esto se hará en función de dos aspectos: el tamaño de su proyecto y elnivel técnico que usted posea.

Para los proyectos pequeños (de ninguno a dos empleados para unproyecto de unos pocos meses), es posible que no se necesite ningúnsoftware para la gestión del proyecto. ¿Cómo es posible? Puede que yadisponga de todos los programas y tenga conocimiento de su manejoque necesita para gestionar eficazmente un proyecto pequeño. Estamoshablando de procesadores de texto, de programas de dibujos o degráficos, y de la funcionalidad para elaborar tablas, gráficos,organigramas y otros diagramas.

( ~ ,\ONSEJO

\l\.J I Puede que sean suficientes las posibilidades de las queya dispone para elaborar informes y presentacionespara las necesidades de su proyecto.

El software del que dispone puede ser perfectamente adecuado si todolo que necesita es una división del trabajo básica y un gráfico de Gantto dos, y no tiene que trazar forzosamente un camino crítico.

127

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128e

LECCiÓN 10

Para aquellos proyectos que implican a cuatro o más personas, y que sedesarrollan durante varios meses, y con una serie de recursos críticos,tiene sentido invertir en algún tipo de software. No tiene por qué ser unprograma para la gestión de proyectos en sí mismo. Muchos programasde software de programación incluyen sus propias funciones. Sepueden elaborar tablas, gráficos de Gantt e incluso una programaciónpara cuatro a diez personas. Además, se puede hacer en unacomputadora portátil.

( ~ CONSEJO

\Pi)' -, proyecto que se desarrolle a lo largo de varios meses,puede que tenga sentido utilizar un softwareespecífico para la gestión de proyectos.

EL SOFTWARE ESPECíFICO PARA LA GESTiÓNDE PROYECTOS

Existe una gran competencia entre los fabricantes de software para lagestión de proyectos. Los principales fabricantes son: Plan View, Inc.,Primavera, Microsoft, Dekker Welcome, y Artemus, (una visióngeneral del software para la gestión de proyectos se verá en la siguientelección). También hay programas de gama más baja que le ayudarán aelaborar planes, informes de proyectos y gráficos básicos, que noexigen tanto tiempo de aprendizaje. Los productos como Quick Gantt,Milestone Simplicity y Project Vision, se venden por menos de 5.000pesetas, y están disponibles tanto en tiendas especializadas como engrandes superficies.

(rá CONSEJO

\J1) I P~ed: que su mejor opción, si no .disp.one denmgun experto en su empresa y SI qUiereautomatizar los informes y los gráficos, sea unsoftware económico.

I• _.~.~."'--~-'.'--._'--'.-".-e.-La elección del software para la gestión de proyectos

Imagínese que dirige a un gran grupo de personas durante muchosmeses y que tiene más de mil tareas y subtareas que completar. En estecaso, usted lo que buscará será un software para la gestión de pl'pyectospara gerentes de nivel medio. Le puede costar entre 5.000 y 50.000pesetas conseguir una de las versiones más avanzadas de softwarecitadas anteriormente. La mayoría de los paquetes le proporcionarántodas las herramientas necesarias para un proyecto que dure variosaños, incluso para un director de proyecto con experiencia.

El problema con el software es que uno puede convertirsefácilmente en su esclavo. Por ejemplo, ¿va usted a programar ysupervisar todas las subtareas y tareas en función de su tiempo deinicio y de finalización, para cada empleado o confiará en susempleados y en sus estimaciones del tiempo necesario para cada tareay subtarea?

• La confianza en los empleados ayuda a construir un equipo, perosupone más trabajo .

• La utilización del software es trabajosa al principio; luegoahorra tiempo, pero le mantiene pegado a la pantalla delordenador y lejos de su equipo y de los sucesos que tienen lugar asu alrededor.

El software para la gestión de proyectos de gran nivel está diseñadopara una gran variedad de proyectos de larga duración y de granenvergadura. Si usted fuese un usuario de este tipo de programas no

. hubiese comprado este libro. Estamos hablando de un software quecuesta varios cientos de miles de pesetas. Su aprendizaje llevaríasemanas, y sólo el proceso de elección de dichos programas llevaríavarias semanas o meses.

(""~~TENCIÓN\jjj I Dado que existen multitud de programas de alto nivel

- . disponibles (fabricados por empresas como Cobra,Semantic, Insta plan, Klavis (para Mac), Open Plan,Primavera, Microsoft, Enterprise PM, Microplanner yotros), necesitaría un asesor para llevar a cabo laelección.

129

130 LECl10

Independientemente de su nivel de conocimientos del software para lagestión de proyectos, su elección será uno de los factores másimportantes del éxito global del proyecto. Muchos directores deproyectos piensan que el software es demasiado complejo y demasiadoincontrolable para ser utilizado en todo el proyecto. Algunos terminanpor utilizar únicamente uno de los elementos del software, como laelaboración de presupuestos o la programación de tareas. Algunosutilizan sólo la elaboración de gráficos. Otros terminan por abandonarel software a mitad de camino.

Sin duda alguna, en este último caso, se produce mucho alborotoporque hay que hacer a mano todo aquello que se supone debía haberhecho el software.

• ._.La elección del software para la gestión de proyectos

• ¿Qué pasaría si el software para la gestión de proyectos estádedicado a la identificación del impacto de recursos yabarajados, a cambiar el orden de las subtareas o a cambiar lasdependencias de las tareas? El análisis del "qué pasaría si ..." esrelativamente divertido, porque se obtiene una respuestainmediata.

{ ~ ,TENCIÓN

\J:1.J ¡cambie las variables una por una para tener una. perspectiva real del impacto ocasionado. Si se cambian

demasiadas variables a la vez, no se verá claro elconjunto.

131

lA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE DE GESTIÓNDE PROYECTOS

Al principio, los usuarios más modestos no utilizarán el software parala gestión de proyectos del mismo modo en el que lo harán los usuariosmás avezados. Sin embargo, existen distintos niveles de utilización:

• Informes. El director de proyecto utiliza el software paraelaborar gráficos de Gantt o de PERT/CPM. Puede utilizar otrosprogramas de software (por ejemplo procesadores de textos) paracompletar la elaboración de los gráficos del proyecto y paraelaborar el informe.

• Seguimiento. El software se emplea para comparar el progresoreal frente al programado. A medida que los empleadoscompletan las tareas y subtareas, el resultado de sus esfuerzosqueda registrado para mantener el seguimiento al día.

.~-l ~ E,N LENGUAJE SENCILLO

\1\) Seguimiento del proyecto Un sistema pa'a Identifica<, y documentar el rendimiento progresivo y aplicarlo a

otros proyectos.

• Control de gastos. Los directores de proyectos utilizan elsoftware para la gestión de proyectos para determinar los gastosde los recursos. Esto se suele hacer calculando el tiempo y elesfuerzo consumido para cada recurso. Lientz y Rea observaronque "la mayoría de los sistemas de software para la gestión deproyectos carecen de flexibilidad a la hora de manejar los gastosy el desfase que existe entre el presupuesto y la contabilidad." Portanto, los cálculos del gasto que suele hacer un director deproyecto no suelen tener relación con las estructuras del costeglobal con las que trabajan los contables en las empresas.

• Cronometraje. Al añadir las horas que dedican los miembrosdel equipo por regla general a las tareas y subtareas, losdirectores de proyecto pueden elaborar informes que muestren ladiferencia entre el uso real y el programado de los recursos.

LAS LISTAS y LAS ELECCIONES

Resulta difícil generalizar respecto al tipo de software que necesitanlos distintos niveles de usuarios. A continuación se citan algunoscriterios básicos que merece la pena tener en cuenta:

• Facilidad de manejo. ¿Resulta fácil de utilizar, hay ventanas deayuda, guías y asistencia técnica, y resulta el menú sencillo e

132'" .•._"-"-~-_ ..="~-~"-"=~~---~~".,." ...._~~.=.~-<~~~.~~.="LECCiÓN 10

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intuitivo? ¿Resulta fácil cambiar los elementos de sitio, y son loscomandos estándar y fáciles de aprender? ¿Existe un manual queresulte fácil de leer? ¿Es usted capaz de empezar rápidamente amanejar algunas de las funciones?

• Funciones para la elaboración de informes. ¿Los programaspermiten la revisión individual de los formatos de losinformes? ¿Pueden ser exportados fácilmente a otros programasde software, y pueden salvarse, añadirse, combinarse y leersefácilmente?

• Capacidad para la elaboración de gráficos. ¿Ofrece elsoftware los gráficos básicos para la gestión de los proyectos(prácticamente todos lo hacen)? ¿Los cálculos se hacen de formaautomática y existen opciones fáciles de usar? ¿Se puedenimportar y exportar gráficos fácilmente? ¿Son los gráficos deapoyo fáciles de ver y se puede cambiar fácilmente el formato?

• Generadores de calendarios. ¿Permite este software el acceso acalendarios de cualquier duración, de diversos formatos, condiferentes aspectos para cada proyecto y para los empleados delproyecto, con los días libres y de vacaciones preprogramados?¿Son importables y exportables estos calendarios?

• Interfaces. ¿Puede conectarse fácilmente a los sistemas detelecomunicaciones y resulta fácil compartir la información conlos demás? ¿Es eficaz en cuanto al espacio que ocupa?

• Elaboración de informes. ¿Se pueden seleccionar variosfoonatos para los informes, con posibilidades de realizar cambiosrápidamente y que sean fácilmente transferibles a un software deprocesador de textos?

Además, hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Debe mostrar en pantalla vistas previas de los informes antes deimprimirlos.

• Debe ofrecer una gran variedad de formatos de gráficos Gantt yPERT.

• Debe trabajar con diferentes impresoras y otros equipos.

eI

eLa elección del software para la gestión de proyectos

• Debe permitir que diferentes proyectos compartan la mismafuente de recursos.

• Debe calcular el coste de los datos en función de la tarea o deltiempo .

• Debe permitir la impresión de subsecciones de los gráficos.

• Debe aceptar actualizaciones, tanto manuales como automáticas,de la programación.

La mayoría de los fabricantes ofrecen estas posibilidades. De ahí quedeba ir más allá de una simple comparación de la funcionalidad delsoftware, para considerar los atributos, beneficios y servicios antes dedecantarse por un determinado fabricante. De hecho, ante un pedidoconsiderable es aconsejable preparar una buena lista de preguntas.Pregúnte a los fabricantes si ellos:

• Ofrecen descuentos a empresas, gobiernos, asociaciones, oeducadores.

• Ofrecen descuentos semanales, mensuales o de temporada.

• Ofrecen descuentos fuera de la gama alta.

• Garantizan el precio más bajo.

• Aceptan las principales tarjetas de crédito.

• Aceptan pedidos por fax o por correo electrónico.

• Ofrecen garantía de devolución del dinero, o alguna otra garantía.

• Utilizan una línea de fax 900 para los pedidos.

• Garantizan las fechas de envío.

• Tienen un servicio gratuito de atención al cliente.

• Impiden la venta, alquiler o utilización de su nombre y de lainformación reflejada en su pedido.

• Aseguran el transporte.

• Cobran por el transporte y la entrega.

133

134e...~

LECCIÓN 10

o Incluyen los impuestos en el precio.

o Cobran algún otro gasto.

• Ofrecen demostraciones.

o Ofrecen actualizaciones gratis o a bajo precio.

• Ofrecen buenas referencias a quien las solicite.

o Conservan una lista de clientes satisfechos en su ámbito laboral.

• Llevan mucho tiempo en el negocio.

o Tienen fechas fijas de entregas.

• Garantizan el producto.

ELABORAR UNA LISTA y REVISARLA Dos VECES

Tras haber desarrollado su propio criterio de selección teniendo encuenta todos los aspectos de su proyecto, y considerando lascaracterísticas, beneficios, y aspectos a tratar con cada fabricante,dedíquese a un ejercicio útil: decida y anote en una hoja de papelaquello que necesita tener, aquello que sería bonito tener y aquello queno necesita pero que aceptaría si se lo ofreciesen.

A continuación, con la ayuda de artículos, de reseñas sobre el productoy de las páginas Web de los fabricantes, haga un estudio preliminar delos diversos paquetes disponibles. Una sencilla matriz o gradilla serásuficiente.

WTENCIÓN

, , ~ncon"a"e con d;ez o doce fab,;<ant••, pe," ;ntentereducir la lista a un número de entre tres y cinco. Enocasiones, un aspecto particular es tan sobresalienteque supera los mediocres elementos del paqueteglobal de un fabricante.

La mayoría de los fabricantes están dispuestos a ofrecerle unademostración de sus productos. En ocasiones, en la página Web del

e!

eLa elección del software para la gestión de proyectos

fabricante están disponibles las demostraciones, que se pueden bajar dela red. De no ser así, se puede asistir a demostraciones a través deInternet.

( ~ G10NSEJO

\..~VI Algunos fabricantes le permiten bajarse un paquete• entero de la red durante un tiempo limitado.

Si ya ha estrechado el campo a tres o cuatro fabricantes, tiene muchasposibilidades de identificar a aquél que cubre mejor sus necesidades.

( ra G10NSEJO

\J1J I Si es posible, obs~rve el software en funcionamiento,ya sea en su propia empresa o en otro lugar.

Resulta muy esclarecedor observar el software en funcionamiento. Laspersonas que lo estén utilizando pueden proporcionarle unainformación de primera mano en cuanto a los puntos fuertes y débilesdel software. Se obtiene así mucha mayor información que de unapágina Web o de una demostración del producto.

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

o El software para la gestión de proyectos es cada vez másasombroso y sofisticado. Muchos paquetes harán el trabajo queusted quiere que hagan, pero resultan tan difíciles de aprender ydominar que se desperdician recursos incalculables, sobretodo su tiempo. Peor aún, usted terminará por abandonar elpaquete.

o Muchas empresas proporcionan expertos en informáticapara algún proyecto. Si usted dispone de uno de ellos,considérese afortunado.

o No esté tan absorto en el software como para perder el contactocon su equipo y con el ambiente que le rodea.

135

En esta lección, conoceremos los programas de software máspopulares, lo que dicen los fabricantes de sus propios programas ycómo ponerse en contacto con esos fabricantes.

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I i, ,LECCiÓN 11Una muestra de losprogramas más populares

ee• La elección del software adecuado puede ser vital. Determinepor adelantado sus criterios de selección para no verse agobiadopor una lista interminable de beneficios, opciones ycaracterísticas.

136 LECCIÓN 10

LAS NOVEDADES DE AYER

A medida que pasan los días, cualquier análisis sobre un programa desoftware habrá envejecido y será pronto obsoleto. En consecuencia; losestudios y revisiones de los productos que se citan en este libro sirvenúnicamente de ejemplo.

En el ejemplar de septiembre de 1998 de la revista Project ManagementJournal, apareció un estudio titulado "Tools of the Trade: A survey ofManagement Tools" (un estudio de las herramientas de gestión para elcomercio). La revista valoraba lo que los autores llamaban"herramientas de gestión punteras". Unos ciento cincuenta y nuevedirectores de proyectos de los mil inicialmente contactadosrespondieron a la encuesta. El retrato robot era el de una persona conalgo más de diez años de experiencia en gestión de proyectos, y pocomás de doce años en el campo de los sistemas de información. Portanto, se trataba de un grupo selecto de directores de proyecto veteranos.

Las ciento cincuenta y nueve personas que respondieron citaron setentay nueve herramientas diferentes de gestión de proyectos que estabanutilizando en ese momento o que habían utilizado en los últimos tresaños. Tres cuartas partes de los encuestados citaron las diezherramientas punteras entre las setenta y nueve mencionadas. Estasdiez helTamientas punteras fueron, por orden;

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138e

LECCiÓN 11

1. Microsoft Project

2. Primavera Project Planner

3. Microsoft Excel

4. Project Workbench

5. Time Line

6. Primavera SureTrak

7. CA-Superproject

8. Project Scheduler

9. Artemis Prestige

10. FasTracs

El software de gestión de proyectos más empleado, en el momento delestudio, era Microsoft Project. Esto resulta comprensible. A finales delos años 90, Microsoft dominaba todos los canales de la publicidad ypromoción del software.

Artemis Prestige, Primavera Project Planner y Project Scheduler seempleaban con mayor frecuencia para los proyectos de una duración deseis meses o más. Sin embargo, las valoraciones para unos y otros eranmuy parecidas, ocupando Project Scheduler el primer puesto, seguidode Primavera Project Planner, Project Workbench, Microsoft Excel,Primavera SureTrak, y CA-Superproject. Después, las calificacionesdisminuían un poco.

Estos programas se valoraban en función de su contenido, precisión,formato, facilidad de manejo y oportunidad, y luego se les clasificaba.Los cinco o seis mejores en cuanto a satisfacción general coincidíanclaramente con los cinco o seis mejores paquetes de software sobre losque los directores de proyectos habían recibido una mayor formaciónen sus empresas.

Sin embargo, FasTracs era un producto sobre el cual los gerentes nohabían recibido ninguna formación y que, sin embargo, recibía unapuntuación muy elevada. Esto era así sobre todo en lo que se refiere ala "adecuación global", cuando a los encuestados se les preguntabacuántos meses habían trabajado con los diversos productos de softwarey cuantas horas a la semana.

• eUna muestra de los programas más populares

Así pues, según este estudio, FasTracs sería el producto elegido por elusuario primerizo o eventual.

( ª ~ONSEJO\J1..J I No resulta sorprendente que el tiempo de formación

recibido por los directores de proyecto para losdiferentes paquetes de software influya a al hora devalorarlos. Dicho de otro modo: cuanta más formacióntenga para un determinado tipo de software para lagestión de proyectos, mayor será la puntuación que leconcederá.

ARMADO y ONLlNE

Volvamos al momento actual, en el que un número creciente de directoresde proyecto disponen de un componente que les permite conectarseonline. La potencia y la capacidad de dichos programas es impresionante.

A continuación, se citan algunos ejemplos de lo que está disponiblehoy en día, según las informaciones de los fabricantes.

( ~ ~TENCIÓN

\J1..J I El conjunto de las opciones de software disponibleshoy en día es todavía más asombroso que hace unosaños.

PLANVIEW

Plan View proporciona un software en el entorno Windows paragerentes, empleados y otras personas de la empresa, al igual que parasocios, vendedores, y proveedores de servicios. El software ayuda agestionar los proyectos y otros trabajos, poner al día la información delempleado y gestionar a los empleados.

Plan View optimiza la plantilla para los diversos proyectos, tomando enconsideración las habilidades y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.

139

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LECCiÓN 11

Así pues, PlanView permite a la empresa evaluar todo el trabajo ygestionar con plena capacidad.

Plan View se entrega a nombre del usuario, que puede ser un gerente,un empleado o cualquier otra persona de la empresa, así como a socios,vendedores y distribuidores de servicios. Plan View Online es unsistema integrado de gestión para la fuerza de trabajo, se trata de unsoftware completamente Web, e incluye:

Un portal Web personalizado

• Autoadministración por parte de la plantilla

• Herramienta de ayuda para la ruta crítica

• Ayuda para la elaboración del proyecto

• Evaluación de la capacidad de la fuerza de trabajo

• Seguimiento integrado de los gastos y del tiempo empleado

• Modelo de entrega del proyecto

PlanView utiliza un portal Web de empresas para gestionar el acceso ala información y a las aplicaciones en el lugar de trabajo. El portalempresarial es la interfaz entre el trabajador y la intranet o extranet dePlan View. Las diferentes características disponibles se ajustan a lasnecesidades de los posibles destinatarios del programa.

Los gerentes, empleados y compañeros de trabajo se apuntan aPlan View a través de una página Web dinámica, llamada Home View.El portal de Home View para cada usuario refleja sus derechos a lainformación en la centralita y sus necesidades específicas en funciónde su papel en la empresa.

Cuando el usuario se suscribe, se registra su perfil, y se incluye en elmenú una serie de aspectos exclusivos para su uso. (Plan View llama aesto FeatureSets), y se le proporciona acceso para el resto de lasfunciones de Plan View. Por ejemplo, un director de proyecto tieneacceso a la carpeta de su proyecto, a las herramientas de programaciónya la aprobación de la información del estado. Un colaboradorinformará sobre el tiempo necesario, los gastos, y el trabajo que quedapor hacer, y actualizará sus técnicas.

• eUna muestra de los programas más populares

Los enlaces Web preferidos por los usuarios para los grupos dediscusión, los sitios Web sobre el proyecto o departamento, y losejecutables de software clave (como programas virtuales parareuniones y metodologías aplicables), son todos fácilmente accesibles.

WONSEJO

." I de los sucesos en tiempo real, y les informan cuando eltiempo de los sucesos se ha cumplido .

DEKKER

El software para la gestión de proyectos Dekker TRAKKER ofrecemuchos aspectos destacados, como la integración con Oracle y elservidor SQL para un completo control de la empresa, y una interfazhumana que simplifica la entrada de datos a través de hojasdesplegables. El software también sirve para lo siguiente:

• Proporciona la capacidad de utilizar Microsoft Access para lasnecesidades de grupos de trabajo y de datos externos.

• Aumenta el rendimiento del sistema.

• Proporciona gráficos de barras en tres dimensiones, definidos porel usuario.

• Proporciona barras de colores e hitos configurables.

• Permite el trazado de curvas destacadas.

• Permite cálculos en tiempo real.

• Ofrece la visualización en pantalla de gráficos de Gantt y ABe.

La pantalla de visualización de gráficos de Gantt ofrece barras deactividad tridimensionales que pueden ser seleccionadas por el usuario,estilos de barra definidos por el usuario, control de línea base integrado,hitos intermedios en una sola línea, símbolos de hitos definidos por elusuario, escalas de tiempo estándar y fiscales, y cálculos entiempo real.

141

142

eLECCiÓN 11

La pantalla ABC View ofrece listas de datos seleccionables, valores ala cabeza, cantidades en dólares, cargas, columnas configurables, lanueva hoja desplegable Trakker para la entrada de datos familiares, uncontrol integrado de línea de base, cálculos en tiempo real, y unaintegración completa de gastos y programación.

PRIMAVERA

Primavera SureTrak Project Manager reconoce las necesidades delequipo del proyecto, y permite constantes actualizaciones ycomunicaciones dentro del mismo. Primavera promocionó su SureTrakmediante anuncios en la red sobre las características que permitían alos usuarios guardar los proyectos y los informes en formato HTML.El Web Publishing Wizard se encarga de agrupar y ordenar losinformes HTML de todos los proyectos en un sitio Web fácilmenteaccesible para todos los miembros del equipo.

Desarrollado tras numerosas pruebas de viabilidad, SureTraksimplifica la gestión de los proyectos atendiendo a las necesidades defacilidad de manejo de los directores de proyectos noveles, al mismotiempo que proporciona aplicaciones para la gestión de proyectos depequeño a medio tamaño. Su amplia gama de ofertas incluyeorganización avanzada de los planes de proyectos, las actividades ylos miembros del equipo; Project KickStart para la elaboración paso apaso del plan de un proyecto; Progress Spotlight para una rápidaactualización de las actividades del proyecto; y Web PublishingWizard para animar las comunicaciones online entre los miembros delequipo.

El Variable Timescale permite a los usuarios adentrarse en unadeterminada escala de tiempo de una parte del proyecto. Por ejemplo:las actividades programadas para el mes que viene pueden visualizarseen función de los días, mientras que el resto del proyecto se visualizaen semanas o meses. Esta herramienta presenta el detalle de un períodoconcreto, mientras que el proyecto entero se sigue visualizando en unasola página.

Para proporcionar a los equipos un mayor acceso a la secuencia detareas de proyectos interrelacionados, SureTrack 3.0 incluye unvisualizador muy intuitivo, el PERT Timescale.

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eUna muestra de los programas más populares

SureTrack trabaja con las facilidades de personalización ya existentes,y permite a los usuarios modificar un grupo de barras individual o degrupo, basándose en atributos de actividad. Al combinar nuevasopciones de visualización con colores y tramas, los directores deproyectos serán capaces de comunicar gráficamente detalles valiososdel proyecto para su análisis posterior.

SureTrack incluye otras capacidades nuevas, diseñadas específicamentepara simplificar la utilización del software. Además de una interfaz delusuario actualizada que se adhiere a entornos operativos de 32 bitsaceptados, los usuarios comprobarán que son más productivos cuandoanalizan situaciones alternativas del tipo "¿qué ocurriría si ...?" para susproyectos, beneficiándose de las nuevas opciones para la utilización defiltros de proyectos y despliegues de visualización.

OTROS PRODUCTOS PRIMAVERA

Con P3e, usted puede gestionar el desarrollo completo de su proyecto.P3e es una solución total para la gestión de proyectos, que abarca todoslos aspectos del desan'ollo del mismo. Combina todas las capacidades dela gestión de proyectos que requieren los directores de proyectos.

Basándose en costes, programaciones y umbrales de valor adquirido, ode varianzas, P3e proporciona automáticamente una salida cuando loselementos del proyecto sobrepasan los umbrales. Los directores deproyectos pueden priorizar determinadas soluciones y conseguir queP3e envíe correos electrónicos que alerten a las partes responsables,para asegurarse una rápida resolución. Para estar seguro de que losriesgos del proyecto están COlTectamente identificados y cuantificados,P3e también incluye la gestión del riesgo, y determina el impacto dedicho riesgo. P3e ejecuta rápidamente una simulación del tipo "¿quépasaría si...?" para determinar la programación y los gastos debidos alos riesgos a los que se expone el proyecto, basada en los impactosestimados y en los factores de probabilidad.

(i\)0NSEJO• I registrarse como parte del plan global del proyecto.

143

144e

LECCiÓN 11

Prima Progress Reporter proporciona un apoyo completo al grupo detrabajo y una coordinación de los recursos del proyecto con un mínimode práctica. A cada miembro del equipo se le asignan actividadesincluso a lo largo de varios proyectos. Los miembros del equipoutilizan el Progress Reporter para informar del calendario y del estadode actividades al director del proyecto y a la base de datos del mismo através del LAN a distancia a través del correo electrónico y a través deInternet.

Primavera Portfolio Analyst proporciona a los ejecutivos, gerentes yanalistas un incomparable resumen del proyecto y un seguimiento de lainformación mediante una serie de gráficos, hojas desplegables einformes. Project Portfolio Wizard agrupa cualquier cantidad deproyectos, según los atributos o jerarquía de los mismos, para sucomparación y análisis. La interfaz interactiva de Portfolio Analystpermite una rápida incursión para acceder a la información concualquier nivel de detalle para presentaciones y discusiones claras.

P3e, en combinación con Portfolio Analyst y con Progress Reporter,constituye la solución más avanzada para gestionar todos los proyectosde una empresa.

WElCOM

Welcom ofrece una "gestión de proyectos para un mundo cambiante".Welcom es un distribuidor global de software para la gestión deproyectos, que proporcionan herramientas punteras a las empresas detodo el mundo. La línea de productos Welcom incluye software versátily totalmente integrado para la gestión de proyectos, tanto interna comoglobal.

Welcom se ha unido a Pacific Edge Software para definir el esquemaXML para la gestión de proyectos.

WONSEJO

• -" I intercambio inteligente de datos de proyectos entrelos sistemas de información de una empresa.

• 'A •••A .=~=~~~_~~.=.~ ..~~~.~"_ ....0 __ ~_" - ",, ~ ••eUna muestra de los programas más populares

MICROSOFT

El mejor modo de gestionar sus proyectos es teniendo la informaciónque necesita delante de usted. Microsoft Project 2000 le proporcionaesa información a través de herramientas flexibles para la organización,visualización y análisis de los datos del proyecto, y permite a losmiembros de su equipo la actualización de su estado a través de laWeb; otro modo de conseguir que Internet de los negocios trabaje parausted.

Dado que la información más exacta proviene de aquéllos que hacen eltrabajo, Microsoft Project 2000 incluye una sencilla interfaz, basada enWindows, a la que pueden acceder los miembros del equipo desde laWeb para incluir sus colaboraciones. Se llama Microsoft ProjectCentral, y le proporciona datos al minuto que le ayudarán a tomar lasmejores decisiones para su negocio.

PROJECT KICKSTART

Project KickStart es una herramienta de planificación poderosa y fácilde utilizar, que le ayuda a diseñar, organizar y programar cualquierproyecto. Project KickStart consiste en un proceso de planificación enocho etapas que centra su atención en la estructura del proyecto, lasmetas, los recursos, los riesgos y los asuntos estratégicos críticos parael éxito del proyecto. Su plan estará listo en treinta minutos.

Programe su proyecto mediante el calendario y el gráfico de Qantt.Imprima una lista de tareas, o bien una con los siete informes listospara ser presentados. O, para una mayor versatilidad, enlace su plancon Microsoft Project, SureTrak, P3, FastTrack Schedule, SuperProject, Project Scheduler 7, Time Line, Milestones Etc., WBS Chart,WordPerfect, y Excel.

Algunas de las características y beneficios son:

• La capacidad para trabajar con un proyecto de cualquier tamaño(hasta 750 tareas y 75 recursos) .

• Proyectos de ejemplo junto con la información, listos parautilizar.

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eLECCiÓN 11

• Elementos que se pueden arrastrar de la librería de metas, fases yobstáculos.

• Gráficos de Gantt para programaciones a gran escala.

• Siete informes listos para ser presentados.

• Posibilidad de guardar en formato HTML (proyectos post-planificación en Internet).

• Enlaces con Word, Wordperfect y Excel, que incluyen los planesde proyectos en las propuestas y en los planes de negocio.

• Enlaces con otros software para la gestión de proyectos.

• Soporte técnico gratis.

Project KickStart no exige ninguna formación en gestión de proyectospara poder ser utilizado, y viene junto con un "asesor" muy útil y conun soporte telefónico gratuito y amigable.

( ~ CONSEJO

~) I Trabajando con los iconos del programa y- organizando su proyecto paso a paso, desarrollará una

visión clara del conjunto del proyecto y de lo que senecesitará para terminarlo. Tendrá todo el control yserá más eficiente, rendirá más y tendrá más éxito.

La próxima vez que su jefe le pida el plan de un proyecto o que susempleados le pidan una estrategia de marketing, no tiene más que abrirel programa Project KickStart. Este programa le ayudará a diseñar,organizar y programar su proyecto en tan sólo treinta minutos .

• Es sencillo y rápido, y no requiere ninguna práctica. Su planestará listo en cuestión de minutos.

• Podrá planificar con una total confianza. Con Project KickStaJ1no se pasa nada por alto. No se olvida nada .

• Podrá programar las tareas como quiera. Usted elige. Utilice elgráfico de Gantt que se incluye en Project KickStart para

• eUna muestra de los programas más populares

proyectos pequeños o medianos. También podrá asociar los datoscon Microsoft Project y otros software para obtener mayorrendimiento.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• El software para la gestión de proyectos cambia tan rápidamenteque no es posible publicar ningún libro que revise lo último quehaya aparecido.

• Cuanta más experiencia tenga el director de proyecto con undeterminado tipo de software, mayor será su tendencia a darleuna calificación elevada. De ahí la importancia de la formación.

• Muchos fabricantes ya ofrecen la posibilidad de una gestióncompleta del proyecto online.

• Muchos fabricantes ofrecen software de apoyo, y dada lacomplejidad de los programas que se venden, el apoyo es crucial.

147

En ocasiones a usted se le pide que se encargue de esto y de lo otro. Lagestión simultánea de más de un proyecto es más complicada que la deun sólo proyecto, pero no es imposible. Hay gente que lo está haciendotodo el tiempo, y con unas cuantas observaciones y aportaciones puedellegar a convertirse en un experto.

A veces las empresas asignan proyectos más pequeños a directores reciénllegados, como usted, a modo de entrenamiento in situ. Al haber podidoestrenarse con proyectos pequeños, estará mejor preparado para manejarlos de mayor envergadura. Algunas empresas también eligen a losempleados recién contratados para que formen parte del equipo de unproyecto pequeño para que tengan una visión más amplia del trabajo de laempresa y, con el tiempo, sean capaces de gestionar ellos mismos losproyectos más pequeños en su camino hacia los de mayor envergadura.

Tal y como veremos en la Lección 14, "Aprender del pasado," todas lastécnicas adquiridas y todas las ideas y experiencia conseguidas

I suponen más grano para el molino.

I

LA PARTICIPACiÓN EN MÁS DE UN PROYECTO

A LA VEZ

En esta lección, aprenderemos a prestar atención a varios proyectos ala vez, a convencer a los superiores de no sobrecargamos de trabajo, acontrolar múltiples tareas ya ser positivo cuando la sobrecargaparezca inevitable.

njl.,,"'

LECCiÓN 12Muchos jefes,muchos proyectos,muchos dolores de cabeza

•e

150e-

LECCiÓN 12

( ~ epNSEJOW Cuando se gestionan de manera adecuada. los. . proyectos pequeños (incluso los unipersonales)

conservan parte de los elementos esenciales de losproyectos más grandes.

Por su propia naturaleza, la gestión de proyectos es una aventuradesafiante a corto plazo. La posibilidad de controlar pequeñosproyectos (o una serie de proyectos pequeños a la vez), es un desafíoprofesional que merece la pena.

A medida que pule sus técnicas de planificación, monitorización yorganización en su conjunto, se convierte en un empleado cadavez más valioso para su empresa. Después de todo, en el pasado yatuvieron proyectos cuyos directores fracasaron en el intento dealcanzar el desenlace buscado, proyectos para los que se sobrepasaronlos presupuestos, para los que no se respetaron los límites de tiempo,en los que los ánimos acabaron por los suelos, o en los que reinaba elcaos.

( ~ C\ONSEJO\.J1) I Reconsidere su opinión sobre dirigir o participar en

varios proyectos, y contémplelo como unaoportunidad que merece la pena aprovechar.

LA COMPLEJIDAD SE DA

Imagine que no se le asigne oficialmente la tarea de dirigir dosproyectos a la vez, o de tener dos proyectos que se solapen en unmismo intervalo de tiempo. Sigue siendo probable que termineenfrentándose a aspectos generales relacionados con la gestiónde prioridades múltiples. Si es así, usted no está solo. Un númerocreciente de profesionales parecen verse afectados por este mismofenómeno.

• ._. '>' __ ' _ .._~~= mm_.w .. ~ .•~=.~=_.~.=..--Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza 151

¿Por qué parece que las cosas se complican? El incremento, tanto detamaño como de uso de Internet, implica que la información sedispersa a una velocidad y en una cantidad mucho mayor es que antes.La información es poder, como habrá aprendido ya, y las personas lautilizan para hacer negocios y ventas, para construir nuevas empresas opara intentar nuevas maneras de vencer a la competencia.

Además, el aumento en el uso de la tecnología en nuestra sociedad leasegura más material con el que enfrentarse. Hoy en día, enNorteamérica, nos enfrentamos a una innovación tecnológica deenvergadura cada diecisiete minutos. Eso supone tres o cuatro por hora,de setenta a ochenta por día, y miles al año. Dentro de poco tiempo, sedesarrolJarán diecisiete innovaciones tecnológicas cada minuto, concientos de servicios asociados.

Lo que quizá resulte más complicado para el director de proyectos, amedida que nos adentramos en el futuro y la sociedad se hace máscompleja, son los informes cada vez más rigurosos solicitados por losgobiernos, clientes y demás. Ningún proyecto sale indemne. Pordesgracia, parece que cada vez es más difícil hacer cualquier cosa sindocumentación: contratar o despedir a alguien, comprar un producto,vender algo, expandirse, emerger, etc. Prácticamente cualquier negocioque se pueda citar requiere más documentación, lo que contribuye aque cada uno de nosotros tenga que ocuparse de una mayor cantidad detrabajo.

UN PATRÓN DIFUSO

En muchas empresas, se puede encontrar toda una serie de proyectosde tamaño pequeño a mediano con diferentes momentos de inicio y definalización a lo largo del año. Con frecuencia, algunos de estosproyectos no son lo suficientemente grandes o complicados como paranecesitar un director a jornada completa. En estos casos, alguien debegestionar el proyecto al mismo tiempo que se dedica a su tareaprincipal en otro departamento de la empresa.

Estos directores de proyectos también pueden encontrarse a cargo devarios pequeños proyectos cuyos calendarios se solapen en varios

--~e~ __.~,__,m_".M,_,_ ,__,m_, •••m=--_ .'.=_~_152 LECCIÓN 12-----------------------------------------------

momentos. Si a usted le colocan al frente de varios proyectos pequeños,necesitará separarlos mentalmente y centrarse en cada uno de ellos.

LA HISTORIA DE DOS OFICIOS

Mi amigo y colega Al Walker, de Columbia, Carolina del Sur, dirigióhace unos años dos proyectos con gran aplomo.

Como orador profesional que era, Al tenía como tarea habitual la depreparar los numerosos discursos programados pendientes. En esoscasos, tenía que asegurarse de los vuelos que debía tomar, de que elmaterial para la conferencia fuese entregado con tiempo al organizadorde la misma, de que el alojamiento estuviese reservado, etc. Además detodo eso, fue elegido presidente de la National Speakers Association(Asociación Nacional de Oradores), un cargo que se prolongaba a lolargo de un año fiscal.

(T>-~ONSEJO

\jjj La gestión de varios proyectos puede ser una carga" menos pesada de lo que pensaba. Después de todo, en

su propia carrera, seguramente habrá perfeccionadola técnica para manejar simultáneamente variosasuntos o elementos prioritarios, fueran o noproyectos.

Al afrontó la responsabilidad de forma admirable. Sabía que más de3,200 miembros de la organización contaban con él para que les lideraraeficazmente. Para separar sus tareas, Al reorganizó sus despachos demodo que tenía uno para su oficio de orador, y otro diferente para sutrabajo como de presidente de la organización de oradores.

Al pasar de un despacho al otro, su atención y enfoque cambiabancompletamente en cuestión de segundos. Incluso tenía instaladasdistintas líneas de teléfono y un equipamiento de apoyo por duplicado,para no tener que llevar nada de un despacho a otro.

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"'~(' ~ '~ONSEJO"J1.J I La clave para manejar diversos proyectos consiste en

. .•. mantener un enfoque claramente separado para cadauno de ellos, de modo que cuando trabaje en elProyecto 1, éste sea lo único que ocupe supensamiento, y cuando trabaje en el Proyecto 2 ocurralo mismo.

LA EXTRAVAGANCIA NO ES NECESARIA

El método de Al puede parecer extravagante. Después de todo, hay quedisponer del espacio suficiente para montar dos despachos y disponer delos recursos necesarios para equiparlos adecuadamente para losproyectos de los que haya que ocuparse. Aún así, la mayoría de laspersonas puede hacer algo parecido. ¿Quién no tiene algún equipamientode oficina duplicado? Casi todo el mundo tiene lugar suficiente paraobtener un poco de espacio adicional; quizá no en un lugar físicamenteseparado, pero sí en alguna parte de su oficina, empresa, hogar,residencia veraniega o cualquier otro espacio físico del que disponga.

Los procedimientos de puesta en marcha y las cargas asociadas a lacreación de un segundo despacho o zona de trabajo, suponen unaganancia en cuanto a la claridad mental y a la fuerza emocional queengendra. En cuanto sea capaz de mantener las dos zonas de trabajo, lagestión de ambos proyectos se hace más viable.

(fJ\TENCIÓN\!1J I ¿S;gn;t;caesto que ,; e,tá t,abajando en tee'

- '" proyectos, debe montar un tercer despacho? Nonecesariamente. Podría correr el riesgo de llevar estemétodo demasiado lejos.

Cuando se enfrente con dos proyectos prioritarios de parecidaenvergadura y complejidad, el sistema de "doble despacho" puedefuncionar tan bien como cualquier otro.

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154 LECCIÓN 12

EL ARTE DE INFORMAR A MÁS DE UN JEFEA LA VEZ

Relacionado con el control de varios proyectos, está el trato con variosjefes, ya sea en un único proyecto o en varios. El principal desafío esque su jefe se agarre al calendario que usted había diseñado,presionado por sus superiores para que se cumplan los plazos.

Es lógico que usted experimente ansiedad y preocupación cuandotenga que decirle a su jefe que habrá que retrasar los planes por culpade otras actividades en las que está implicado.

Las relaciones con los superiores en el caso de tener varios jefes, debenser manejadas con delicadeza. Al fin y al cabo, según el tipo deempresa, los jefes pueden:

• Tener poder para despedirle con un simple aviso y sin tená queconsultarlo con nadie más.

• Emitir informes sobre su actividad que influyansignificativamente en sus posibilidades de ascenso en la empresa.

• Definir sus responsabilidades laborales. De hecho, puede quehayan elaborado personalmente la descripción de su trabajo.

• Programar sus actividades laborales. En este sentido, su jefepuede tener el control sobre cada una de las horas que usted pasaen el despacho, sobre el trabajo que esté realizando, sobre larapidez con la que trabaja y sobre los recursos que le han sidosuministrados.

• Influir sobre los beneficios que usted reciba.

Puede que acabe dándose cuenta de que se está convirtiendo en unapersona que dice siempre que sí a sus jefes. Sea despierto y franco parano terminar prometiéndole todo a todo el mundo y de este modo acabarpor generar una enorme presión sobre usted mismo. A continuación, secitan una serie de sugerencias para tratar con cada uno de sus jefes:

• Alabe a sus jefes cuando merezcan alabanzas. Muchos empleadosolvidan que los jefes también son personas, y que necesitanestímulos psicológicos como todo el mundo.

Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza

• Acumule las evidencias. Si debe tratar una determinada cuestión,hágase con todos los elementos de apoyo que necesite.

• No se desahogue con su jefe. Su jefe no es un hombro sobre elque llorar por algo que haya ido mal en casa o con el proyecto.

• Espacie sus comunicados. No abrume a su jefe con más de lo quepueda digerir. Puede que su proyecto no sea más que uno entremuchos.

• Acepte la responsabilidad en las actividades de los departamentoso de los proyectos en los que participe.

• No murmure. Presente el problema sucintamente, y mantenga unnivel aceptable de comunicación interpersonal.

TRABAJOADICTOS EN ALQUILER

¿Qué se puede hacer ante una situación en la que se le pidaabiertamente que haga demasiado, que se sobrecargue de trabajo, y quese quede más horas de la cuenta? En esos casos, su capacidad parareafirmarse será muy valiosa. Imagine que trabaja para un jefe que rayaen la adicción al trabajo o que sea un completo adicto al trabajo.¿Cómo podrá usted mantener su trabajo, tener un buen rendimiento,mantener buenas relaciones y seguir teniendo una vida propia? Tal ycomo señalé en mi libro The Complete Idiot's Cuide Assertiveness,puede decir no, sin que parezca un no:

• "Me encantaría encargarme de eso, pero no creo que sea unabuena idea, porque ya estoy ocupado con XYZ".

• "Podría empezar con ello, pero debido a la fecha límite de FGH yal proyecto XYZ, estoy seguro de que no podré dedicarmeplenamente a ello hasta mediados del mes que viene".

• "Si podemos aplazarlo algún tiempo, estoy seguro de poder hacerun buen trabajo. Como sabe, ya me estoy ocupando de HU, y nome gustaría encargarme de nada más si no puedo hacer un grantrabajo. Si tiene prisa para que alguien empiece con elloinmediatamente, yo no dudaría en sugerírselo a Tom."

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156 LECCiÓN 12

o "No estoy seguro de la prioridad de este proyecto con respecto altrabajo del que me estoy ocupando actualmente ..."

No SEA ApOCADO

Muchos profesionales de hoy en día, por miedo a perder sus puestos detrabajo y los beneficios sociales asociados, sufren distintas formas deabusos relacionados con el trabajo porque carecen de la capacidad demantenerse firmes.

A continuación, se citan unas frases, algunas suaves y otras másfuertes, que podría necesitar en determinadas circunstancias:

o "Actualmente estoy plenamente dedicado en cuerpo y alma alproyecto A , y si acepto un nuevo encargo, no sólo no podré darlelo mejor de mí mismo, sino que los otros asuntos de los que meocupo se verán afectados negativamente."

o "Vaya solicitar que no me asignen el proyecto D si no le importa.Llevo meses trabajando muy duro, y si no recupero un poco deequilibrio personal, estaré comprometiendo seriamente mi salud."

o "¿No hay nadie más que pueda ocuparse del proyecto ahoramismo? Necesito dedicarle más atención al trabajo que ya estoyrealizando."

o Ojalá pudiese, pero estoy echando el resto en el proyecto A, y nopodré ocuparme de nada más."

REAFIRMARSE ANTE SITUACIONES EXTREMAS

Imagine que a pesar de sus protestas, sus jefes le siguen cargandocon trabajo y responsabilidades. A pesar de su eficacia e insistenciaen mantenerse firme, parece que cada vez tiene más tareas yproyectos de los que ocuparse. Las opciones básicas de las quedispone son:

o Puede forzar una situación de compromiso en la que acepte unaparte del trabajo. O puede aceptarlo todo, pero sólo si reciberecursos adicionales, como más plantilla, mayor presupuesto omás material.

• =.=.==."=,=_~,~,~~,--==.,~"~_~._~ ,,~_.~.e~_.__.Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza 157

o Puede pasar por el aro y aceptar las tareas adicionales sin ningúnrecurso adicional. (Esto debe evitarse.)

Calcule las horas (en términos de empleados) que necesitaría paraocuparse de la tarea adicional, cuánto costaría y cuál será el beneficio acambio. Asimismo, si necesita un mayor presupuesto, más material oalgún otro recurso para el proyecto, decídalo y pídalo.

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

o Los continuos avances tecnológicos nos obligan constantemente aocuparnos de múltiples tareas. Ésta es una habilidad muy valiosay estimada. La gestión de más de un proyecto a la vez seconsigue con la separación mental e incluso física de lasdiferentes responsabilidades.

o Recuerde que sus jefes también son humanos y, como mínimo,están igual de ocupados que usted. Respete su tiempo siendobreve y organizado en sus comunicaciones, pero no dude enprestigiarles y alabarles cuando proceda.

o En ocasiones usted tendrá que mantenerse firme, como personacon vida propia que es, y tendrá que hacerlo a la hora de rechazarresponsabilidades adicionales o de pedir más apoyos.

o Cuando se le pida que haga más de lo que es capaz de abarcar, nodude en pedir una solución de compromiso, más recursos, oambas cosas.

AYUDAR A LOS CONSTRUCTORES A SER

MÁS EFICACES

En esta lección, aprenderemos que una fase inicial de investigaciónmetódica puede resultar rentable para su proyecto, y que unacomunicación abierta y fluida es vital para el éxito del proyecto;conoceremos la diferencia entre salir del paso y sobresalir, y veremoscómo en ocasiones las soluciones más sencillas son las mejores.

Bob trabaja para una gran empresa constructora metropolitana quecontrola entre veinte y cuarenta proyectos al año, que abarcan desde laconstrucción de viviendas nuevas, edificios de oficinas yaparcamientos, hasta proyectos de trabajo públicos. Cada proyecto esliderado por un aparejador de proyecto, que cuenta con variosayudantes y con de cinco a veinticinco obreros que llevan a cabo eltrabajo pesado.

Al igual que cualquier empresa del ramo de la construcción, estacompañía ha tenido altibajos a lo largo de los últimos años. Lameteorología, los recortes en los presupuestos municipales, lacompetencia en el mercado y toda una serie de factores, mantienen enalerta a los gerentes.

Una de las grandes pesadillas del negocio, según el propietario,es la disminución de los beneficios en cada trabajo, aunque laempresa aumente en experiencia. El propietario pensaba que erapropio de las empresas con experiencia el incremento de losbeneficios potenciales.

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LeCCióN 13Un proyecto deconstrucción

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-~-==.._~-_.. _m,.. ,m =..~-~,-~ -160 LECCIÓN 13

~ONSEJO

, conocimientos y que realiza un buen trabajo, deberíatraducirse en beneficios globales para la empresa.

De acuerdo: las cosas no parecen funcionar. Incluso para trabajos deconstrucción que suponían la cuarta o quinta obra realizada para uncliente habitual, yen las que todas las personas implicadas habíancoincidido ya en anteriores obras, los beneficios descendían.

Una exhaustiva auditoría de las actividades de la empresa reveló que elproblema más grave eran los continuos cambios en las cuadrillas deobreros. Los demás factores (un leve aumento del coste del material,aumento de los sueldos, licencias, permisos, depósitos, seguros, ycientos de detalles más que relacionados con el inicio de unaconstrucción), se resolvieron relativamente bien. De hecho, comparadacon otras empresas de tamaño similar en el mismo ramo, esta empresaen concreto estaba por encima de la media en muchos aspectos.

ASIGNÉMOSLO A UN DIRECTOR DE PROYECTOS

Bob fue puesto a cargo de un proyecto, autorizado directamente por eldueño, para establecer las causas por las que la empresa tenía una tasade rotación de cuadrillas por encima de lo normal, y para desarrollaruna estrategia que disminuyese esta tasa de rotación a los nivelesestándar del sector dentro de la región.

Utilizando el mismo software que la empresa usaba para gestionar losproyectos de construcción individuales, Bob empezó su propioproyecto, llamado "Overturning Turnover," (vuelco a la rotación),abreviado como OToÉl era el único empleado que trabajaba en elproyecto; nadie dependía de él, y toda la responsabilidad era suya.Además, el propietario tenía muy poco tiempo para dedicar a Bob.

Así pues, Bob desarrolló un plan propio, basado en su propiaexperiencia en el negocio. Sabía que debía entrevistarse con todos losaparejadores para recabar su punto de vista, con varios de losayudantes, y con los jefes y los portavoces de las cuadrillas.

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(])"""GONSEJO

_ I Bob decidió Inspe,ciona, ~ada .uno de lo< lugares de.. trabajO y dialogar con los Implicados cara a cara, en

lugar de utilizar el teléfono, a pesar de que muchosaparejadores se hubieran sincerado con él porteléfono.

Bob estaba seguro de que la clave para la ravolución exitosade su proyecto y para encontrar una estrategia que supusiera unvuelco al tema de la rotación, se encontraría en los mismos lugares detrabajo. Durante los días siguientes, Bob se recorrió lasobras, habló con las personas que creyó oportuno y registró susopiniones.

EL ANÁLISIS DE DESPACHO FRENTE

A LA OBSERVACIÓN SOBRE EL TERRENO

Tras la tercera visita a una obra, Bob pensaba que había conseguido unavance, pero primero quería confirmar sus hallazgos, y siguió con sucalendario de visitas. La primera observación fue que los capataceseran casi todos varones blancos y de habla inglesa (lo cual no lesorprendió), mientras que, con el paso de los años, había cada vez másextranjeros entre las cuadrillas de obreros.

La empresa se extendía a lo largo de varios estados, y desarrollabaproyectos en las principales zonas urbanas y suburbanas, donde laempresa conseguía sus trabajadores. En los últimos años, había habidomuchos trabajadores hispanos, de los cuales una gran parte teníasuficientes conocimientos de inglés como para salir adelante. Aún más:en una cuadrilla de cinco o más hispanos, por lo menos uno de elloshablaba un inglés fluido.

Así pues, el idioma no suponía ninguna barrera para los hispanos, nitampoco lo era entre el capataz y un trabajador que no hablase inglés,porque siempre había alguien para traducir.

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_._,._..--~-~,e.~,~..,,~.~~~~'~7=,7'77'=7==:~~'~ __ ==._',=_~~~~,~,=_~=162 LECCiÓN13

A medida que la región se iba poblando de personas de diverso origen,las cuadrillas mismas se diversificaron. No resultaba extraño que unamisma cuadrilla estuviese compuesta por varios trabajadores hispanos,nativos de Corea, Vietnam, Malasia, India o Afganistán, gente de variospaíses de Oriente Próximo, y varios europeos del Este como albaneses,griegos, polacos, checos y rumanos.

Muchos trabajadores también venían de Costa Dorada, Ghana, SierraLeona, del Oeste africano, Somalia, Etiopía, Uganda o Kenia. Delhemisferio Oeste no era raro encontrar brasileños (que hablanportugués), sudamericanos y canadienses francófonos.

En resumidas cuentas, las cuadrillas de la empresa representaban enmuchos casos una especie de "Naciones Unidas". Cuando variosmiembros de la cuadrilla hablaban el mismo idioma y al menos uno deellos hablaba un inglés fluido, las relaciones entre los obreros y elcapataz eran relativamente buenas. Pero con frecuencia, éste no era elcaso. La composición de los miembros de la cuadrilla variaba muchode obra en obra, de proyecto a proyecto, e incluso de una temporada aotra.

lA TORRE DE BABEL

Tras profundizar a lo largo del proyecto, Bob se dio cuenta de que elpequeño aumento en la tasa de rotación se debía en parte a la falta decapacidad de los capataces para comunicarse directamente con losmiembros de la cuadrilla.

(' ~"'~TENCIÓN

\Ja.J Incluso el capataz más atento puede resultar menos~- I eficaz en su trabajo si la barrera del idioma dificulta lacomunicación.

Bob pensó en la historia de la humanidad y en la cantidad dedisputas que habían tenido lugar entre las personas de diferentespaíses, que no hablaban el mismo idioma. Si en ocasiones los paísesacababan en guerra por culpa de malentendidos, tenía sentido pensar

e =•• ~.,'Un proyecto de construcción

que los trabajadores podían discutir más airadamente debido a suincapacidad para expresarse correctamente, a la imposibilidad de serescuchados y comprendidos, de expresar sus frustraciones o pesaresadecuadamente, y, al revés, de recibir una respuesta adecuada oincluso una alabanza.

Cuando Bob presentó sus ideas al propietario de la empresa, tuvo alprincipio una respuesta más bien fría. No podía ser cierto: hemostenido trabajadores extranjeros durante años. Bob insistió y explicó queestaban en horas bajas incluso el software para la gestión de proyectosy construcción más sofisticados, los métodos de construcción másavanzados y la flexibilidad en muchos proyectos (siempre que no fuerareemplazar a los trabajadores y contratar otros a toda prisa.)

Los proyectos de construcción se terminaban cada vez más deprisa añotras año, y el control del tiempo, la coordinación y la precisión, encomparación con las obras del pasado, habían alcanzado cotasaltísimas. En otras palabras, trabajar a un ritmo más eficaz, con poco oningún respiro, también suponía menos tiempo para establecer lazos ypara el diálogo en general. Quizá las nuevas técnicas de gestiónresultaban perjudiciales a la hora de las mantener relaciones humanas.

Al cabo de un rato, el propietario aceptó el análisis de Bob y se interesómás por su estrategia para darle un vuelco al asunto de la rotación. Trassus visitas a las obras para recoger las opiniones de los demás, y tras larecopilación de artículos sobre este mismo tema en las revistas deconstrucción, desarrolló una estrategia plural muy ingeniosa, y ademásbastante simple y económica, que encantó al propietario.

El plan de Bob consistía en que cada uno de los capataces siguiera unpequeño programa de entrenamiento diseñado personalmente por él. Elprograma sólo duraría una hora y media, y sólo necesitaría unacuartilla impresa por ambas caras. A continuación se muestra lacuartilla elaborada por Bob.

LA MOTIVACiÓN DEL OBRERO EVENTUAL

Enrique tiene diecinueve años. Llegó a este país cuando tenía once,nunca acabó el instituto, y sólo tenía conocimientos rudimentarios deinglés. Enrique trabaja en una de sus cuadrillas. Es un buen trabajador,

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_e~=~_ =164 LECCiÓN 13

_ ••••••••, ==r=.~"lT'" ,~~ •••••.,....•=_ ~~'"~ ~_._..~._=;¡¡.~ e e_0•• 0•.•..•••...•. _,•.. P._., ... _.......0.. • .•. _..=_=.=.=.=•.=.~=~=.=..=..=.._=.==..~..-==..=.=--=.=..=••===~..~'"=

Un proyecto de construcción 165

casi nunca llega tarde, y rara vez se queja de algo. Sin embargo se notaque no se va a quedar mucho tiempo en su empresa. Reunirá unoscuantos dólares y se marchará a otro sitio.

¿Puede usted alargar la permanencia en el puesto de trabajo parapersonas como Enrique? Desde luego. ¿Es usted capaz de motivar aalguien que trabaja durante muchas horas por muy poca recompensa?La respuesta es un rotundo "sí". Será necesario un pequeño esfuerzo eingenuidad por su parte. Aún así, al final puede que Enrique y losdemás que están en su misma situación se marchen sin previo aviso.Sin embargo, las posibilidades de que se queden más tiempo en elpuesto de trabajo aumentarán si sigue algunas de las directrices paramotivar a estos empleados.

Vigile su propia actitud. Necesita supervisar su propia actitud paraque cualquier programa de motivación tenga éxito. Como todos losseres humanos, emitimos mensajes continuamente. ¿Qué mensaje estáenviando a su cuadrilla? ¿Que son reemplazables? ¿Que usted no sepreocupa de sus necesidades?

Para el jefe que ha visto llegar y marchar a docenas de obreros, resultafácil adoptar el punto de vista de "así es el negocio; ¿por qué lucharcontra ello?" Es esta actitud la responsable en parte de la gran rotaciónen la industria. Si se decide a tomar medidas para aumentar lapermanencia media de los obreros mal pagados, notará cómo su actitude iniciativa logran un gran resultado.

Una palabra de ánimo. ¿Cuánto tiempo le llevaría aprenderse unascuantas frases clave en vietnamita, o en el idioma de sus obreros malpagados? Ya hablen español, coreano, o zulú, no le llevará muchotiempo aprender unas cuantas palabras amables. Muchas libreríasvenden diccionarios que proporcionan traducciones de diversosidiomas. Aún más fácil: siéntese con uno de sus empleados clave;escriba en un papel la fonética de frases como "¿qué tal está?" y "estáhaciendo un buen trabajo."

Pausas inesperadas. De vez en cuando, a lo largo del día, y sobretodo en los días más duros, concédales a sus obreros un descansoinesperado. Conviértalo en una minifiesta repartiendo algún tentempié.Los pocos dólares que se gastará le serán devueltos en forma de una

mayor productividad ese día. Estas pausas también estimularán lapermanencia de los obreros mal pagados. Resulta rentable ofrecer unpoco de ánimo.

Liderazgo rotativo. Haga que e11iderazgo en la cuadrilla sea rotativo.Por ejemplo, a lo largo de cuatro días consecutivos, asegúrese de quelos obreros disfrutan de un día como capataces. Para alguno de susempleados, ésta será la primera vez que experimentan lo que representaser tú el líder. La rotación del liderazgo es más eficaz cuando losobreros no se conocen demasiado.

Sistema de recompensas. Celebre algún tipo de concurso. Porejemplo, podría colgar un panel en la pared, o en algún otro lugarvisible, donde se indique quién no ha llegado nunca tarde o quién se haausentado el menor número de veces esa semana. ¿Hay algunaactuación de la cuadrilla que haya suscitado palabras de ánimo o elogiopor parte de los clientes? ¿Quién ha ido más allá de sus obligacionesesta semana?

Puede compartir estos logros con los obreros de su cuadrilla. A la gentele gusta ver su nombre sobre un cartel seguido de asteriscos o cualquierotro indicativo de rendimiento. El panel debería ser escrito para que seentendiera independientemente del idioma hablado. Todo el mundoreconoce su propio nombre escrito en inglés, y los símbolos deestrellas o del signo del dólar pueden marcar la bonificación ofrecida.Tras colgar el cartel, establezca un sencillo sistema de recompensas,que podría ser en dinero o en mayor permanencia como líder delequipo.

Busque tutores. Busque entre sus obreros a los líderes potenciales,para que puedan ejercer de tutores para los recién contratados. Estofacilita la inserción de los nuevos miembros del equipo. Las personasdesignadas como tutores estarán encantadas con su nuevo estatus, y nosólo ayudarán a culminar los proyectos, sino que ayudarán a quedisminuyan los abandonos entre los nuevos empleados.

Utilice un test de control. A continuación se cita un test de controlque le ayudará a determinar si está consiguiendo elevar o hundir losánimos, si está aumentando o disminuyendo el tiempo de permanenciade los obreros, y si está funcionando como líder y no sólo comogerente.

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166 LECCiÓN 13

• ¿Estoy seguro de que los obreros entienden cómo se termina untrabajo adecuadamente?

• ¿He dejado claro qué resultados espero obtener?

• ¿Proporciono el suficiente apoyo y estímulo?

• ¿Cultivo las relaciones positivas?

• ¿Cómo les muestro a los obreros mi preocupación por ellos comopersonas?

• ¿He establecido un sistema de reconocimiento y recompensaadecuado?

• ¿Me tomo la molestia de aprender unas cuantas frases de apoyopara estimular la comunicación?

Aunque practique todas estas recomendaciones, seguirá sin habereliminado la rotación ni estimulado la motivación de la cuadrilla. Sinembargo, si es capaz de convencer a un obrero eventual para que sequede una semana más, o si consigue animarles a que acaben untrabajo a tiempo, habrá logrado que su trabajo sea un poco mássencillo, y habrá contribuido al beneficio y a la viabilidad a largo plazode la empresa.

DESPUÉS DE LA CUARTILLA

Bob tapó la hoja durante la sesión, y luego pidió a cada capataz quepusiera en práctica por lo menos una de las medidas citadas con cadauno de los obreros, al menos una vez a la semana. Así pues, si el capataztenía quince obreros trabajando en un proyecto, sería responsable deuna de las medidas siguientes por semana y por cuadrilla, o, en otraspalabras, de una media de tres de estas medidas al día:

• Ofrecer una palabra de ánimo en el idioma del obrero.

• Conceder descansos inesperados a los trabajadores.

• Hacer rotar el liderazgo entre algunos grupos, etc.

Cada director de proyecto le informaba luego a Bob al final de lasemana para que pudieran analizar el progreso. Resultó que el progresofue visible desde el primer día.

Ie _,", •.__'_ -* ..~--=~=.,."",=,,"~~~,~~.~~~~e-~-.. -"Un proyecto de construcción 167

W"~ONSEJO

. Losobreros extranjeros empiezan a hacer progresos.=. en cuanto alguien le dice unas cuantas palabras o

frases en su idioma.

Al final de la primera semana, la mayoría de los capataces declararonque había aumentado el entusiasmo, que había mejores ánimos, ypuede que incluso un mayor nivel de energía. Tras varias semanas, loscapataces se convencieron de que el programa era bueno.

Tras varios meses, al repasar los datos obtenidos, el propietario y Bobse daban cuenta de que los niveles de rotación estaban disminuyendo.Los trabajadores se quedaban más tiempo y no tenían que sersustituidos, lo que aumentaba la eficacia del proyecto. Tanto Bob comoel propietario se sintieron muy a gusto con el desenlace.

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• Investigar el problema, dialogar con todas aquellas personas quepuedan aportar algo, y observar el ambiente que le rodea y el querodea a sus obreros, es un modo muy valioso de asegurarse deque el proyecto va en la buena dirección desde el principio.

• Al reunirse con los obreros sobre el terreno, éstos se mostraránmás abiertos y confiados, lo que le permitirá ver algunos aspectosdel proyecto que podría haber pasado por alto completamente.

• Incluso los profesionales más cua1ificados y expertos son sólobuenos gestionando en la medida en que lo son comunicando consus equipos.

• El buen ánimo y la motivación de los trabajadores puedenprovenir tanto de la actitud positiva de los gerentes como decualquier otra fuente. Incluso un trabajo insulso puede merecer lapena si se lleva a cabo una acción de refuerzo positivo.

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LECCiÓN 14Aprenderde su experiencia

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En esta lección, aprenderá a tener presente su papel de directorde proyectos, la importancia de dominar el software para la gestión deproyectos, por qué merece la pena mantener los ojos y oídos bienabiertos, y cómo prepararse para lo que vendrá después.

LA VIDA ES APRENDIZAJE, AL IGUAL

QUE LOS PROYECTOS

Tanto si se presentó voluntario para dirigir su proyecto actual como sile fue asignado, tanto si se muestra ansioso por ir a trabajar cadamañana como si lo odia, es muy importante que tenga presente su metacomo director de proyectos. Gestionar un proyecto, y gestionarlo bien,lleva por sistema a otras cosas. Esto incluye gestionar proyectos demayor envergadura, ser ascendido a supervisor, gerente o jefe dedepartamento o, recibir aumentos de sueldo en las pagas,bonificaciones y otros tipos de gratificaciones.

A lo mejor le han asignado el papel de director de proyecto porque nohabía nadie más a quien ofrecérselo, pero lo más normal es que sea porquealgún superior habrá pensado que usted podría desempeñar ese trabajo.Quizá le estén preparando para asumir mayores niveles de responsabilidad.

WONSEJO

Cualquier proyec.. . I peldaño más en su larga carrera ascendente.

-e--"..----~71Aprender del pasado

''';='.---,=,~';.-'I'""'=-""".~'.-":.~..,..',........,•.""""-'.",-."•.-_.,-- -~_._.-_.-.--e""LECCiÓN 14170

Ningún proyecto es demasiado inconsecuente o poco prioritario, o estádemasiado fuera de su ámbito de interés como para que usted no logestione eficazmente. Algunos representan un gran paso, mientras queotros son de poca envergadura. En cualquier caso, usted dispone devarias posibilidades:

• Sin duda alguna aprenderá algunas cosas en el camino que luegopodrá utilizar más adelante en su carrera. ¿Qué oportunidades deaprendizaje puede aprovechar? Aprender a manejar un nuevosoftware, establecer relaciones sociales con distintos grupos depersonas, vender sus habilidades (recuerde que como director deproyecto usted siempre está vendiendo algo, de una manera uotra, en cada momento), y conseguir un mayor aprecio por losmétodos de su empresa.

• Cuando trabaja con un equipo usted establece lazos de uniónindividuales, que tienen un valor potencial para el futuro. Quizáestas personas trabajarán con usted en otros proyectos. Quizáusted deba informarles sobre otros proyectos. Sus habilidades eintereses pueden decidir en última instancia la dirección quetomará su carrera.

( ~-"ONSEJO

\J1.J Si no se lleva bien con una parte de su plantilla, o con•. la plantilla entera, puede dedicarse a cultivar sus

habilidades para dirigir eficazmente a los demás.Seamos realistas: habrá muchas más ocasiones en sucarrera en las que suscolaboradores no serán "amigosde la infancia." Por tanto, perfeccione su técnicaahora.

• Cuando trabaja en un proyecto que supone un cambio conrelación a lo que ha estado haciendo hasta entonces, usted se sitúaante un panorama nuevo. Quizá logre ver otro aspecto de suempresa. Quizá deba tratar con elementos externos que suponganun nuevo reto para usted. Quizá perciba mejor sus puntos débilescomo jefe de proyecto, como profesional y como persona.

Muchos directores de proyectos han decidido apuntarse a algúncurso o recibir una formación adicional debido al resultadoobtenido tras hacerse cargo de un proyecto que haya supuesto unreto.

• Teóricamente, usted se sitúa bajo el punto de mira de todo elmundo. Hacerse cargo de un proyecto supone que otras personasdependen de usted para llevar a cabo acciones específicas endeterminados momentos. Por lo tanto, los superiores y losaccionistas estarán muy interesados en sus progresos.

(~'G\ONSEJO\J1.J El hecho de ser objeto constante (o casi) de la

~,. I atención de los demás, significa que también tendrá laoportunidad de brillar de una forma que no seríaposible si usted se limitara a llevar a cabo un trabajorutinario como uno más de la organización.

En resumen, considere la posibilidad de dirigir proyectos (grandes ypequeños, deseables e indeseables), como esa maravillosa oportunidadque sin duda alguna representan.

EL DOMINIO DEL SOFTWARE

El software para la dirección de proyectos, tratado en la Lección 10,"La elección del software para la gestión de proyectos", y en laLección 11, "Una muestra de los programas más populares", se aplicaen muchos otros campos aparte del proyecto que tenga entre manos.Cualesquiera que sean las habilidades para el manejo del software quehaya desarrollado en este proyecto, le servirán para proyectos futuros,tanto para los de su empresa como para los que usted decida emprenderindividualmente.

La mayoría de las personas no aprenden a manejar el software a no serque resulte imprescindible para su rendimiento, para mantener sucategoría y para su subsistencia. Cuando todo el mundo había pasadode la maquina de escribir a las computadoras, los profesionales de

-,--,--=e-,..,,=,=~,,=~==,===.w.,==,=~~,,~==..===,~,~172 LECCiÓN 14

carrera no tuvieron más remedio que aprender algún tipo de softwarede procesadores de textos, simplemente para seguir el ritmo de lasociedad en general y de su propia empresa en particular.

Hoy en día, a medida que más y más personas aprenden a manejaraplicaciones de Internet, o nuevos métodos para llevar a cabo máseficazmente las tareas, la sociedad se dirige hacia una era deproductividad sin precedentes.

Aún así, la mayoría de las personas que dominan las herramientasinformáticas tradicionales, como los procesadores de texto, losprogramas de gestión de bases de datos y las comunicaciones, nosuelen ocuparse del software para la gestión de proyectos. No sonconscientes de sus posibilidades de aplicación a la hora de dirigir todoslos aspectos de su vida profesional y personal.

En casa, puede que descubra la posibilidad de utilizar todo lo que haaprendido en su trabajo para lo siguiente:

• El mantenimiento de un gran nivel de control sobre los gastosdomésticos.

• El diseño de la estrategia que debe seguir para poder jubilarse a laedad elegida para ello.

• La coordinación de los planes de viaje personales como nuncaantes lo había hecho.

• El trazado de un plan que permitirá que sus hijos hagan la carreradeseada.

MANTENGA lOS OJOS ABIERTOS

La forma como se empiezan los proyectos en su empresa, por quién,cuándo y con qué objetivos, dicen mucho sobre el funcionamiento deesa empresa. ¿Los proyectos suelen empezarse ante una fecha límite odebido a presiones de competencia, o representan iniciativas para laatención al cliente, llevadas a cabo por la empresa para mejorar elproyecto o los servicios ofrecidos en su conjunto, aunque no exista unapresión directa que obligue a mejorar? Las empresas con visión defuturo siempre trabajan según el segundo supuesto.

• ,. "0__'" ••••••••••••,..' 00.. •••• . • •••_._....... ,- •••.••••••'...... • .•.•••••¿e.-,...Aprender del pasado

~,(~ ~~ONSEJO~ I Lasempresas con visión de futuro no esperan a que se

, produzcan las situaciones extremas. Trabajan siempreanticipándose y siendo conscientes de que lasempresas proactivas se mantienen a la cabezatomando decisiones decisivas por sistema.

Trabaje en el tipo de empresa en que trabaje (la que actúa sólo cuandose dan situaciones extremas, la que toma decisiones punteras, o unaque se sitúe a medio camino entre ambas), surgirán muchas nuevasoportunidades para su empresa como resultado de sus observaciones.

La ejecución de su proyecto en pos del desenlace deseado, siempre quemantenga los ojos abiertos, conducirá inevitablemente a nuevas ideasque merecerá la pena considerar y comunicar a sus superiores yaccionistas. También puede conducirle a nuevos proyectos, queseguramente estarán mejor gestionados si usted se ocupa de ellos.Considérelo como una situación maquiavélica en la que usted eligeegoístamente en qué quiere trabajar, que además coincide con aquelloque beneficiará a su empresa. A este respecto, usted empieza a asumirel control de su carrera a unos niveles muy superiores a lo que parecíacuando se hizo cargo de su proyecto actual.

~~,ONSEJO

\.l3J I Losd;,edo'es de peoyedo efkaces suelen consteu;, sufuturo mediante la elección de un proyecto tras otro.Dichos proyectos ayudan tanto a la empresa como a lacarrera futura del propio director.

A lo largo del carnina, todo aquello que funcionó bien, unido a losobstáculos y fracasos, supone más grano para el molino. Al mismotiempo que usted intenta no experimentar frustraciones en su proyectoactual, si ustedes capaz de admitir que todo aquello que experimentasupone una lección para más adelante y que puede a la postre beneficiarlede algún modo, entonces quizá el problema actual no parezca tan grave.

173

--~em._~- ~174 LECCIÓN 14

-=.~==~===--=--_.--~.--..==== e ,.. _,,, __ 3 • ,.,_.•• ,•• ' •.••,2m '_' ., .,~~ ••.••.. ,._ ••_ •..•..•..•. e~.----.Aprender del pasado 175

LA PREPARACiÓN PARA EL SIGUIENTE

PROYECTO

Dado que la ejecución eficaz de un proyecto conduciráindudablemente a otro, ¿qué está haciendo usted para mejorar sucapacidad y su disponibilidad para encargarse de nuevos proyectos?Por ejemplo:

• ¿Está usted llevando un registro de ideas clave para proyectos ensu computadora o agenda electrónica?

• ¿Está usted tomando nota de las capacidades y técnicas de losempleados que han contribuido de algún modo al éxito delproyecto?

• ¿Está usted recopilando un fichero de recursos de libros,material audiovisual, software, sitios Web, empresas de apoyo ycualquier otra cosa que pueda ser de utilidad en proyectosfuturos?

• ¿Está usted estableciendo relaciones con vendedores,suministradores, consultores y cualquier otro consejero externode productos y servicios?

• ¿Está usted estableciendo relaciones con los accionistas, yasean sus superiores, las personas que conceden lasautorizaciones, los clientes, los consumidores, otros directoresde proyectos, otros miembros de equipos, los jefes de otrosdepartamentos o divisiones, controladores, contables o personaladministrativo?

¿Se sitúa usted de tal modo que esté preparado para dar el saltoen el momento en que se le pida que se ocupe de un nuevo proyectojusto después de haber finalizado otro? Esto implica cuidarse a símismo, llevar una alimentación equilibrada, quizá tomarsuplementos vitamínicos, descansar lo suficiente, hacer ejercicio,practicar técnicas de relajación y, en general, llevar una vidaapropiada incluso en medio de un proyecto. Para terminar, quizáresulte apropiado referirnos a las palabras de Rudyard Kipling en supoema clásico:

SIPor Rudyard Kipling

Si eres capaz de mantener la cabeza cuando a tu alrededor

Todos la están perdiendo y culpándote por ello;

Si eres capaz de confiar en ti mismo cuando todos dudan de ti,

Pero al mismo tiempo permitirles que duden;

Si eres capaz de esperar sin cansarte .

a, si te mienten, no mentir,

a, si te odian, no ceder alodio,

y si aún así no pareces gran cosa, ni hablas con sabiduría;

Si eres capaz de soñar y no convertirte en esclavo de tus sueños;

Si eres capaz de pensar y no convertir en metas tus pensamientos;

Si eres capaz de enfrentarte al triunfo y al desastre

y tratar por igual a ambos impostores;

Si eres capaz de soportar la verdad que has dicho

Deformada por bribones para atrapar a los tontos;

a ver rotas aquellas cosas por las que diste tu vida,

y agacharte para reconstruirlas con herramientas gastadas;

Si eres capaz de formar un montón con todas tus ganancias

y jugártelo a una tirada de rayuela,

y perder, y empezar de nuevo desde el principio

Sin jamás hacer mención de tu pérdida;

Si eres capaz de forzar tu corazón y tus nervios y tus tendones

Para que te sirvan mucho después de haber desaparecido,

y de ese modo sostenerte cuando no quede nada dentro de ti

Accionistas (stakeholder) Aquéllos que tienen un interés personal enque el proyecto triunfe. Accionistas pueden ser los superiores, laspersonas con autoridad, los jefes de otros departamentos y divisionesdentro de la empresa, otros directores de proyecto y sus equipos, losclientes, los fundadores, y cualquier grupo ajeno a cualquier empresa.

Ambiente Lo que le rodea a uno, en el lugar de trabajo y losalrededores.

Ambiente del proyecto El telón de fondo político, legal, técnico,social, económico y cultural en cuyo ámbito se desarrolla un proyecto .

Ámbito del proyecto o ámbito del trabajo El grado de actividad y deesfuerzo necesarios para completar un proyecto y lograr el desenlacedeseado, medido en forma de horas empleadas, días empleados,recursos consumidos y fondos gastados.

Análisis de gastos de beneficios La decisión de seguir adelante,basada en el tiempo (y su repercusión económica) y los recursosnecesarios para lograr la solución propuesta, en relación con el gradode necesidad del desenlace deseado.

Cultura corporativa El conjunto de las prácticas, métodos operativos,creencias, normas morales y conocimientos que prevalecen, quetienden a perpetuarse a sí mismos dentro de una empresa y que sirvenpara definir, y para limitar, el espectro de comportamientos yactividades disponibles.

Director de proyecto Una persona que tiene la responsabilidad desupervisar todos los aspectos de las actividades diarias para conseguiruna meta, incluyendo la coordinación de la plantilla, la asignación delos recursos, la gestión del presupuesto y la coordinción de losesfuerzos conjuntos para alcanzar un resultado específico deseado.

---.-~,~e~,.=- b_~.. _.~~ ... 0_ m_176 LECCiÓN 14

Excepto Voluntad que les dice: "¡Aguantad!"

Si eres capaz de caminar con las masas y conservar tu clase,

O de caminar con reyes sin perder el toque humilde;

Si ni los enemigos ni los amigos queridos pueden hacerte daño;

Si todos cuentan contigo, pero no demasiado;

Si eres capaz de llenar el minuto imperdonable

Con sesenta segundos de alejamiento

Tuya es la Tierra y todo lo que contiene,

Y, sobre todo, ¡serás un Hombre, hijo mío!

Rudyard Kipling

RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

• La buena gestión de un proyecto conduce a menudo a la gestiónde proyectos de mayor envergadura, a ser ascendido a supervisor,a gerente o a jefe del departamento, a un aumento de sueldo, arecibir bonificaciones y otros premios. Cualquier proyectoconstituye un peldaño potencial en el camino que conduce a laculminación de su carrera. De ahí que sea importante noconsiderar ningún proyecto como inconsecuente, poco prioritarioo demasiado alejado de sus intereses como para ser gestionadocon eficacia.

• Los directores de proyectos eficaces suelen labrar su propiocamino eligiendo un proyecto tras otro. Estos proyectos son útilestanto para la empresa como para la carrera del director de losmismos.

• Intente situarse siempre de tal modo que esté preparado si lepiden que salte a otro proyecto en cuanto hay finalizado el actual.

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ApÉNDICE A

Glosario o.' í"., ..~~, ""

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.e.~..------178

_._<~~,c~_~._=.,.~~~.c_c_. __ ~ "="c_~.=_~~__-~~_~.~....~~~=ApÉNDICE A

División del trabajo Una descripción completa de las tareasnecesarias para lograr la culminación con éxito de un proyecto. Losplanes del proyecto que dibujan todas las tareas que deben realizarsepara lograr la culminación con éxito del proyecto y de las cualesderivan la programación, la delegación y la elaboración depresupuestos.

Enfoque analítico La superación de retos desmenuzándolos enelementos divisibles para comprender mejor cada uno de ellos y pararesolver el asunto. Se opone al enfoque sistemático.

Enfoque sistemático Un modo cohesivo de enfocar los problemas queimplica relaciones variadas y de interdependencia, y que se opone alenfoque analítico.

Entregable Algo valioso producido por un equipo de gestión deproyectos tal y como ha sido programado, que se ofrece a un superior aun comité de evaluación, a los clientes o a cualquier persona afectada.Suele adoptar la forma de un plano, informe, procedimiento, productoo servicio.

Fecha límite El momento programado de inicio y de finalización parauna subtarea, tarea, fase o proyecto entero.

Flexibilidad Margen o espacio adicional destinado a alojar probableserrores de estimación a la hora de planificar.

Herramientas de programación El software para la gestión deproyectos, organizadores, calendarios electrónicos, software para lagestión del tiempo, agendas, y cualquier otra herramienta que ayude alaprovechamiento del tiempo y a la productividad.

Hito Un suceso o encrucijada significativa en el transcurso de unproyecto.

Holística Las relaciones orgánicas o funcionales entre una parte y elconjunto.

Ley de Murphy El antiguo dicho que establece que si algo puede irmal, irá mal.

Ley de Parkinson El trabajo se expande para rellenar el tiempo queha sido planificado para su finalización.

eGlosario

Manifiesto de trabajo Una descripción detallada del modo de llevar acabo una tarea o subtarea, incluyendo las acciones específicas necesarias,los recursos requeridos y el desenlace concreto que se desea alcanzar.

Microcultura Una cultura dentro de un departamento, división, ramao equipo o dentro de una empresa.

Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que merece la penamoverse; la meta de un proyecto; la razón por la que se empezó eseproyecto.

Parte autorizante Es quien inicia el proyecto (a menudo llamadosincorrectamente patrocinadores).

Plan de contingencia Un modo de acción para proteger los sucesos ypara hacer que se mantengan en el camino propuesto a pesar de losobstáculos a los que se puedan enfrentar.

Política La relación entre dos o más personas, con los distintos gradosde poder e influencia que tengan los unos sobre los otros.

Preferencia Si la finalización de una tarea tiene prioridad sobre otra,entonces esa tarea tiene preferencia sobre la otra.

Programación Una secuencia planificada de sucesos.

Proyecto La asignación de recursos a lo largo de un tiempo limitado yla coordinación de sucesos conectados para alcanzar un objetivo globalal mismo tiempo que se hace frente a desafíos, predecibles o no.

Restricciones de un proyecto Elementos básicos del proyecto, comoel dinero, el tiempo o los recursos humanos, que escaseanfrecuentemente

Riesgo El grado en el que un determinado proyecto, o parte de unproyecto, es susceptible de no ser acabado a tiempo y dentro de unpresupuesto y, sobre todo, la probabilidad de que el desenlace deseadono se logre.

Ruta Una secuencia cronológica de tareas, cada una de las cualesdependiente de la anterior.

Ruta completa La ruta trazada sobre un camino crítico para unproyecto, desde la primera tarea hasta el desenlace final.

179

ApÉNDICE B/

Indice alfabético

""----~-~,-"_==,=,."=.~,.~.====~~~~~""=_7_=.,=".~,=",==","%=,.~180 ApÉNDICE A

Ruta crítica La más larga y completa de las rutas de un proyecto.

Seguimiento del proyecto Un sistema para identificar y documentarel rendimiento progresivo y aplicarlo a otros proyectos.

Subcontratación Un acuerdo con algún agente externo para obtenerun servicio específico; a menudo para liberar al equipo encargado delproyecto de una tarea específica, de varias tareas o del proyecto entero.

Subtarea Una parte de una tarea; una unidad divisible de una tareamás grande. Normalmente, una serie de subtareas llevan a lafinalización de la tarea.

Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y definible relacionadacon un proyecto que puede incluir subtareas.

Tarea comodín Un enlace que muestra una asociación o relación entredos tareas paralelas a lo largo de una red PERT/CPM.

Tarea crítica Una tarea única a lo largo de una ruta crítica.

Tarea dependiente Una tarea o subtarea que no se puede empezarhasta que una o varias tareas previas hayan sido acabadas.

Tarea no crítica Una tarea dentro de la red del CPM para la cual sedispone de alguna flexibilidad

Tarea predecesora Una tarea que debe acabarse antes de que puedaempezar la siguiente.

Tareas paralelas Dos o más tareas que pueden llevarse a cabo almismo tiempo. Esto no implica que tengan las mismas fechas de inicioy de terminación.

Tiempo de margen El intervalo de tiempo durante el cual tienelibertad en cuanto al momento en que debe finalizarse una tarea.

Tiempo de margen total La suma del tiempo durante el cual sepueden retrasar varias tareas sin retrasar la culminación del proyectoentero.

eI

Aabajo arriba, presupuestar de, 77administrativo director, 12ámbito, 9

establecer, 32análisis de despacho, 161-162análisis de los gastos de beneficios,

51animar a los miembros del equipo,

164anticipar problemas, 18-19aprender

de la experiencia, 169-171software, 171-172

aproximación a los presupuestos,74-75

Artemis Prestige, 138autoridad (parte autorizante), 11ayuda a los miembros del equipo,

62-63

B

buscar tutores, 165

ecalcular presupuestos, 71-72calendarios, software, 132

cambio de tareas, 103CA-Super-Project, 138clasificaciones, software, 137-139colores, planificar con, 53compartir opiniones, 120-121componentes de un proyecto, 8comunicación, 111-121

compartir ideas, 120-121consejos, 119-120correo electrónico, 115-116entre trabajadores, 162fax, 116memorándums,116notas, 116presentaciones basadas en la

Web,118-119resultados, 111-112reuniones, 112-114

cara a cara, 113-114teleconferencia, 117-118teléfono, 114-115

conexiones interpersonales, 89-90controlar las críticas, 22control de

crisis, 29-30múltiples proyectos, 149-157

ejemplo, 152control de los gastos de software,

131control de proyectos, 11coordinación

gestores, 4sucesos, 4

------~-"=,==-,--,-,-,.,-_. -.,-,.,----,,~.----,.,,,-;,=.,~,=~=~~182 ApÉNDICE B

~ ~~,~".;===~~~,,~.===,_~~=. __~'_7',"='='~"==_~===_'=~='-'.----.---índice alfabético 183

correo electrónicocomunicación, 115-116

CPM (método de la ruta crítica), 97-107

gráficos, 95redes, 105-106subtareas, 104-105

crisis, control de, 29-30crítica

a los directores de proyectos, 22del plan, 54

Ddefinición de "entregables", 32Dekker Trakker, 141-142desarrollar la división del trabajo,

58-59descansos, 164descansos imprevistos, 164-165despacho, análisis de, 161-162despliegue de planes, 44-45, 58detalles

división del trabajo, 65subtareas, 44-45

diagramas de árbol, 45-48director de proyecto, 12director del trabajo, 12directores de proyectos exitosos

(lista), 21-23directores de proyectos, 12, 13-27

anticipar problemas, 18-19críticas, 22formas de fracasar (lista), 24-26formas de triunfar (lista), 21-23gestión del tiempo, 22habilidades para la toma de

decisiones, 23herramientas, 22organizar reuniones, 23

responsabilidades, 15-16riesgo, 76trabajo inicial, 17-18

división del trabajo, 42-53, 57-70, 99actividades implicadas, 42-53,

57-70,99detalles, 65gráficos de Ganlt, 85-88impedimentos, 66-67pertiles, 44-45, 46, 48, 49preparar, 52-53, 59-60programaciones, 66ruta crítica, 57-59seguiIIÚento, 69software, 127-128tareas, 64-66

dependientes, 65diagramas de árbol, 48excederse, 68paralelas, 64perfiles de árbol, 46

dominar el software de gestión deproyectos, 171-172

E

ejemplosdivisión del trabajo, 44-45, 99-

101gráfico de Ganlt, 85-90iniciativas, 35-36presupuestos, 80perfil, 44-45preparación del proyecto, 174proyecto de construcción, 159-

167proyectos múltiples, 152-153

elección del software, 123-136informe, 130seguimiento, 130

entregables, 2-3, 50c51definir, 32

equipos, 11-12establecer el ámbito, 32estimación del presupuesto, 51evitar la microgestión, 68experiencia, 72-73, 169-171experto en software, 12

FFasTrac, 129-130fax, comunicación, 116fecha límite, proyectos, 1-3flexibilidad, directores de proyectos,

20-21flexibilidad, presupuestos, 72

G

gastos ocultos, 73gastos, estimación, 51gestión de una obra de construcción

(ejemplo), 159-167gestionar

presupuestos, 71-83proyectos, 19-20

múltiples, 149-157tiempo, 22

Gestor de Proyectos Harvard, 124-125gestores (directores)

adIIÚnistrativo, 12control, 11del proyecto, 12del trabajo, 12ejemplo de construcción, 159-

167experiencia, 169-171preparación, 174

seguimiento del progreso, 11gráfico de Ganlt

construcción secuencial, 89ejemplo, 85-90

gráficos de Gantt, 85-93columnas, 89-90múltiples predecesores, 90tareas, 90

gráficosCPM,95-109Ganlt, 85-93PERT, 95-109

Hhacerse preguntas, 30-31herramientas, 53-54

código de colores, 53gestión de proyectos, 22notas post-it, 53

hitos, 5-6entregar, 50

holística, 4horas trabajadas, 61-62

I-Jinformar a los miembros del

equipo, 36-38jefes

múltiples, 154-155

L

ley de Murphy, 72ley de Parkinson, 72listas

manera de triunfar (directoresde proyectos), 21-23

-------~._==,====.=-=-,==~=,=~~'''==-===184 ApÉNDICE B

e¡ ="'==--==~==._===._-~,=-~--,-,=---_._---_ .._----"._._= . ..-."---"----'-

índice alfabético 185

maneras de fracasar (directoresde proyecto), 24-26

preparación del proyecto, 174listas (elección del software), 131

Mmemorándum (comunicando), 116metas, 169-171método de la ruta crítica (véase

CPM)microgestión, división del trabajo,68

Microsoft Excel, 138Microsoft Project, 138miembros del equipo

animar, 163-166ayudar, 62-64compartir ideas, 120-121comunicación entre ellos, 162conexiones interpersonales, 95-96informar, 39-42motivar, 163-166

motivaractitud, 164descansos, 164miembros del equipo, 163-166recompensas, 165

N

notas (comunicar), 116-117notas post-it, 53

oobjetivos, 4-5

intermedios, 5-6

objetivos intermedios, 5observación in situ, 161-162ofrecer recompensas, 165

p

perfiles, 44-49PERT, 97-102,103-109

redes, 105-107Plan View, 139-141planificación, 39-55, 69

críticas, 54herramientas, 53-54preguntas, 42presupuestos, 71-83programas, 51-52proyectos, 8-9subtareas, 42-43sucesos, 42-43

plantilla, ayudar, 62-64política, 31preguntas, 34-35

hacerse, 30-31preguntas clave, 30-31preparar

directores de proyectosdivisión del trabajo, 52-53los siguientes proyectos, 174presupuestos, 71-83

presentaciones basadas en la Web,118-119

presentaciones (reuniones),112-114

presupuestos, 51, 71-83aproximación, 74-75cálculo, 71 nconsideraciones, 80-82crisis, 74de abajo a arriba, 77de arriba a abajo, 76-77

ejemplos, 80flexibilidad, ngastos ocultos, 73planificación, 79-82problemas, 80-82

presupuestos de arriba abajo, 76-77previsión de futuro (gráficos de

Gantt), 92-93Prima Progress Reporter, 144Primavera Portfolio Analyst, 144Primavera Project Planner, 138Primavera SureTrak, 142-143problemas

presupuestos, 80-82retrasos, 91-92

problemas, directores de proyectos,18-19

Programa de Evaluación y RevisiónTécnica. Véase PERT

programaciones, 51contactos telefónicos, 114-1I5división del trabajo, 66

programarfecha límite, 6tiempo de margen, 102

progreso, evaluación del, 11Project KickStart, 145-147Project Scheduler, 138Project Workbench, 129proyectos

ámbito, 9componentes, 1-8división del trabajo

actividades implicadas,58-59

detalles, 65diagramas de árbol, 45,

48-49gráficos de Cantt, 127perfiles, 48-49preparar, 52-53, 59-60

programación, 66-67restricciones, 66ruta crítica, 57-59seguimiento, 69software, 127-128tareas, 64-66perfiles de árbol, 46

entregables, 2-3experiencia, 169-171gestores, 4límites de tiempo, 1-3múltiples, 150-151planificación, 8-9preguntas clave, 30-31preparación, 174realización, 10software, 123-136, 137-147,

171, InArtemis Prestige, 138CA-SuperProject, 138calendarios, 132clasificación, 137-139control de gastos, 131DekkerTrakker, 141-142elegir, 125-127específico, 128-130FasTracs, 138-139gestión de proyectos, 123-

124gestor de proyectos

Harvard, 124-125gráfico de Cantt, 127informes, 130Microsoft Excel, 138Microsoft Project, 138, 145online, 139-147PlanView, 139-141Prima Progress Reporter,

144Primavera Portfolio

Analyst, 144

_._----,"-.~~~,,~~.=._~~~,~~~-~-==~~-~~=,~-,-~~.~,~~186 ApÉNDICE B

~ -~.eíndice alfabético 187

Primavera Projeet, 138Primavera SureTrak, 138,

142-143Projeet KiekStart, 145-147Projeet Seheduler, 138Projeet Workbeneh, 138seguimiento, 130Time Line, 138Weleom, 144

proyectos múltiplesejemplo, 152manejo, 149-157

puesta en marcha, 10

Rrecompensas, 165recursos

externos, 62internos, 62

redes, PERT/CPM, 106-107redistribución de recursos, 92reprogramación de proyectos, 24responsabilidades, directores deproyectos, 15-16

restricciones de un proyecto, 97restricciones temporales de unproyecto, 66

resultados, comunicación, 111retrasarse, 91-92retroalimentación, 43reuniones

cara a cara, 113-114organizar (directores deproyecto), 23

para ofrecer comunicaciones,ll3-114

preparar, 1I2-ll3presentaciones, 112-113teleconferencia, 117-118

riesgo, 26ruta crítica, 57-59, 98-105

sseguimiento, 130

gráficos de Gantt, 85-88subtareas, 46-47

seguimiento de la división deltrabajo, 69

software, 123-136,137-147,171-172Artemis Prestige, 138CA-Superproject, 138calendarios, 132clasificaciones, 137-139control de gastos, 137Dekker Trakker, 141-142elegir, 125-127específico, 128-130FasTracs, 138-139gestión de proyectos, 123-124gestor de proyectos Harvard,

124, 125gráficos de Gantt, 127informes, 130Microsoft Excel, 138Microsoft Project, 138, 145online, 139-147PlanView,139-141Prima Progress Reporter, 144Primavera Portfolio Analyst,

144Primavera Project, 138Primavera SureTrak, 138, 142-

143Project KickStart, 145-147Project Scheduler, 138Project Workbench, 138seguimiento, 130

Time Line, 138Welcom,144

software para el seguimiento, 130software para informes, 130software para la gestión deproyectos, 123-136, 171-172elegir, 125-130específico, 128-130

software relacionados con la gestiónde proyectos, 128-135

stakeholders, 12,40subcontratación, 14subtareas, 34, 46-47

CPM,104planificar, 42-43redes, 105seguimiento, 46-47

sucesos (tareas), 3-4cambiantes, 103comodín, 106coordinar, 4críticos, 98dependientes, 65división del trabajo, 64-66

microgestión, 68gráficos de Gantt, 85-93microgestión, 68no crítico, 98paralelo, 64planificar, 60-61redes, 105-106redistribuir, 91-92relacionados, 3-4retrasarse, 91-92subtareas, 34

T

tareascambiantescríticas, 98

comodín, 106dependientes, 65división del trabajo, 64-66

microgestión, 68gráficos de Gantt, 85-93

mierogestión, 68no críticas, 98paralelas, 64planificación, 60-61redes, 105-106redistribuir, 91-92retrasarse, 91-92subtareas, 34véase también sucesos

teleconferencia, 117-ll8teléfono (comunicación), 114-ll5tiempo

gestión, 22horas trabajadas, 61-62

tiempo de margen, 102Time Line, 138trabajar con redes, 105-106trabajo inicial, directores deproyectos, 17-18

tutores, 165

vvelocidad, CPM, 104vídeos (reuniones), 113visión de las tareas (gráficos deGantt), 85-88

wWelcom,144