Los Gerentes más destacados no tienen mucho en común. Diferentes en edad, sexo, raza.

Sus estilos diferentes, los gerentes excepcionales no dudan en romper las reglas de la sabiduria convencional No creen que, con la suficiente capacitación, la persona pueda lograr cualquier cosa que se proponga. No ayuda a superar a la gente sus debilidades. Hacen caso omiso de la regla de oro.

En los mercados actuales donde hay escasez laboral, las compañias compiten por encontrar y retener a los mejores empleados valiéndose de la remuneración, las prestaciones, los ascensos y la capacitación. Pero esos esfuerzos, aunque bien intencionados, no siempre dan en el blanco.

El gerente de primera línea es la clave para atraer y reterner a los empleados de talento.

Por muy generosos que sean sus salarios o por prestigiosa que sea su capacitación, la compañia que carece de gerentes excepcionales de primera línea sufrirá.

La manera como los Gerentes seleccionan al empleado

(con base en el talento y no en sus destreza o

experiencia);

como establecen las expectativas (definiendo los

resultados esperados en lugar de los pasos obligados),

como motivan a la gente ( aprovechando sus fortalezas

únicas en lugar de tratar de corrergir sus debilidades);

y como promueven el desarrollo de la gente

(buscando la concordancia apropiada para cada persona

en lugar del siguiente peldaño de la escalera) .

¿Como medir el capital humano?

840 empleados, todos ellos aparentemente

encantados con el reto de su trabajo.

No importa cuáles sean los indicadores que se

quieran aplicar,

“¿Que hay en el corazón de este sitio de trabajo

tan maravilloso? ¿cuáles elementos atraen a

empleados de talento y los retienen, y cuáles

elementos son atractivos para todos los

empleados, los mejores, los demás y los guerreros

del CAMINO

¿El grado de poder que reciben es realmente importante para los empleados productivos mientras su remuneración esté vinculada con su desempeño, como sucede en Lankford-Sysco?.

Quizá lo contrario sea cierto; una vez satisfechas las necesidades económicas básicas, es probable que a los empleados productivos les importe menos su remuneración y sus beneficios que tener la confianza de su gerente. ¿acaso están desperdiciando su dinero las empresas al invertir en espacios de trabajo más elegantes o cafeterias más alegres? ¿O es cierto que los empleados talentoso valoran un ambiente de trabajo limpio y seguro por encima de todo lo demás?

Las preguntas para medir la fortaleza de un sitio de trabajo

se pueden reducir a doce .

Estas doce preguntas no recogen todo lo que usted querria

saber sobre su sitio de trabajo, pero si la mayor cantidad de

información y la más importante. Miden los elementos

esenciales necesarios para atraer prestar atención y retener

a los empleados más talentosos.

1.-¿Sé lo que se espera de mi en el trabajo?

2.- ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3.-¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4.-¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por mi trabajo?

5.-¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mi como persona?

6.-¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

¿Considero que la misión/propósito de mi compañia me hacen sentir que mi trabajo es importante?

9¿Están mis compañeros comprometidos con un trabajo de calidad?

10.- ¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?.

11.- ¿He hablado con alguien durante los últimos seis meses acerca de mi progreso?

12.- ¿He tenido oportunidades de aprender y crecer en mi trabajo?.

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un sitio de trabajo.

MOMTAÑISMOPara que sea más fácil describir el orden de las doce

preguntas pedimos que imagine una montaña. Al principio es dificil visualizar con exactitud su forma y color, y que cambia de azul a gris y a verde a medida que se acerca.

Sin embargo, al llegar al pie de la montaña, usted siente su presencia. . Sabe que tendrá que rodear las grietas y que el terreno lo obligará a descender para poder continuar su

ascenso. También conoce los peligros como el frio, la neblina y, el mayor de todos, su frágil voluntad. Pero

entonces piensa en la cima y en el sentimiento que ella despierta en usted, de manera que empieza a trepar.

Usted conoce esa montaña.Todos la conocemos. Es el ascenso psicológico que se hace desde el momento en que se asume una función nueva hasta que está completamente

comprometido con ella .

El pie de la montaña puede ser el momento de la

vinculación a una empresa O quizá el momento de

recibir un ascenso a otro cargo dentro de la misma

compañia . Como sea en el comienzo de una subida

muy larga.

Al llegar a la cima usted todavía está desempeñando

la misma función_ la montaña no representa un

ascenso profesional _ pero es leal y productivo en

ella.

La buena madera

¿Por qué es más importante el talento que la experiencia la inteligencia y la voluntad?

Para la mayoría de las funciones, la sabiduría convencional aconseja seleccionar a la gente con base en la experiencia, la inteligencia yla determinación. El talento, si

es que se menciona, es apenas un apéndice.

La sabiduría convencional dice lo siguiente:

“La diferencia está en la experiencia”. Los gerentes que ponen énfasis especial en la experiencia prestan mucha

atención a la historia laboral del aspirante. Estudian minuciosamente la hoja de vida, calificando las empresas donde ha estado empleado y la clase de trabajo realizado.

Este pasado es para ellos una ventana hacia el futuro.

“La diferencia está en la inteligencia”. Estos gerentes ponen su fe en la inteligencia pura.

Dicen que mientras una persona sea inteligente, podrá “dilucidar” la mayoria de los cargos.

Las personas inteligentes sencillamente “dilucidan” mejor sus funciones que las demás. Durante la selección, estos gerentes tienden a favorecer a los aspirantes coherentes dotados de un historial académico de primera clase.

“La diferencia está en la voluntad”. Esta escuela de pensamiento es la que dice que “El éxito es un 10% inspiración y un 90% esfuerzo”. Los gerentes de esta escuela creen que es posible enseñar la parte técnica de la mayoria de las funciones, mientras que no se puede hacer lo mismo con el deseo de alcanzar una meta, de perseverar ante los obstáculos.

Durante la selección, busca evidencia pasada de tenacidad.

El decenio del cerebro

¿Hasta qué punto puede un gerente cambiar a una persona?

¿Hasta qué punto lo pueden cambiar a usted?.

Si odia conocer gente, ¿podría gozar rompiendo el hielo con los extraños? Si evita la confrontación, ¿podría sentirse como pez en el agua en medio de las presiones y sacudidas del debate? Si los reflectores lo hacen transprirar, ¿podrá aprender a emocionarse frente al reto de hablar en publico?

Muchos gerentes muchas compañias suponen que la respuesta a todas estas preguntas es afirmativa . Con la mejor de las intenciones, les dicen a los empledos que todo el mundo tiene el mismo potencial instan a los empleados a ser habiertos y dedicados frente al prendizaje de nuevos comportamientos.