revista perspectiva junio 2005

www.ide.edu.ecAÑO XI, No 6, JUNIO DE 2005

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE

e s c u e l a d e d i r e c c i o n d e e m p r e s a s

POR: Econ. JULIO JOSÉ PRADOSudbdirector de Investigación, IDE

F

SEDES DEL IDE: Guayaquil: Tungurahua 513y Av. 9 de Octubre.Telf: (593-4) 2455029 Fax: (593-4) 2450297

Quito: Nicolás López 518y Marco Aguirre (Pinar bajo)Pbx: (593-2) 243 40 43Fax: 243 40 43 (ext. 100)www.ide.edu.ec

PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES

CONSEJO EDITORIAL:Ing. Wilson A. JácomeIng. Jorge MonckebergDr. Gabriel Rovayo VeraDr. Pablo Lucio Paredes

PRODUCCIÓN E INVESTIGACIÓN:Econ. Julio José Prado

DISEÑO GRÁFICO:Wendy Pincay Mussó

DIRECTOR GENERAL DEL IDEDr. Gabriel Rovayo

IMPRESO POR MAXIGRAF

COMENTARIOS Y [email protected]

A N Á L I S I S

JUNIO2 0 0 5

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ACTUALIDAD:ALGUNOS TEMAS IMPORTANTESDE LA POLÍTICA ECONÓMICA

6

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN:UN GRAN ALIADO PARA EL DIRECTIVO

9

estrategia global en la economía local

ranquicias: todos los días las vemos, utilizamos y saboreamos. Cuando pensamos en ellas, generalmente imaginamos un negocio multinacional y exitoso, pero este no siempre es el caso. Las franquicias incluso son el símbolo

más visibles del efecto de los últimos años de globalización; odiadas por unos (se han registrado atentados contra grandes y conocidas cadenas de comida durante las marchas anti-globalización), y amadas por otros. Decir que las franquicias corresponden a un modelo de negocio reciente, sería faltar a la verdad, pero sí podemos decir que durante la década de los noventa el modelo se popularizó y, hasta cierto punto, se estandarizó en el mundo (excluyendo a Estados Unidos, donde las franquicias funcionan desde hace varias décadas).

En el Ecuador, a pesar que el sistema de franquicia existe ya hace varios años, todavía no se puede contar con estadísticas confiables sobre el número de negocios de este tipo, y peor aún sobre su impacto económico, lo cual resulta inaceptable a estas alturas del siglo XXI. En el último tiempo se ha hecho esfuerzos (del sector privado), por recopilar información y hacer un censo de franquicias en el país, pero la información todavía no estaba disponible al cierre de esta edición. Claro, más allá de las escasas radiografías, existe mucha tela que cortar en este sector pujante y dinámico.

FRANQUICIAS:

A n á l i s i s

2 P E R S P E C T I V A . A Ñ O X I , N o 6 . J U N I O D E 2 0 0 5

Franquicias, globalización y algo de historia.

A pesar que algunos investigadores insisten en catalogar a la globalización como un fenómeno reciente, es importante mencionar que no lo es. Las relaciones e interacciones entre los países han existido desde hace mucho tiempo, y por lo tanto, los efectos que tiene un hecho económico o social puntual en la economía de otro país (es decir la globalización) no se pueden atribuir solo al momento actual. Recordemos lo sucedido con la Revolución Francesa, la Revolución industrial, el Fordismo, y otros tantos fenómenos que, en su momento, tuvieron efectos mundiales. Pero claro, como nunca antes, durante la segunda mitad del siglo XX, la globalización tomó una nueva dimensión, gracias a la evolución de los medios de comunicación, y a la orientación de las economías hacia el comercio exterior y el intercambio. No es un fenómeno nuevo, pero sí una nueva faceta del mismo.

Aplicando el mismo razonamiento al tema de las franquicias, veremos que en un sentido estricto, el hecho de otorgar una licencia a una persona para que pueda explotar y usufructuar de un nombre o una insignia (lo que hoy son las marcas), ya existía desde la época medieval. Se conoce, por ejemplo, que los primeros en utilizar este sistema fueron los caballeros Templarios (grupo vinculado a la iglesia católica) que cobraban una regalía a los intermediarios por el uso de su insignia que era, en esa época, un símbolo de confianza (los primeros "bancos" fueron en realidad agencias templarias manejadas por individuos que cobraban una tasa a los comerciantes, quienes depositaban su dinero en un lugar del mundo y lo recibía en otro, para evitar los asaltos). Se trataba de un sistema nada formal, aunque muy útil para la época.

Varios siglos después, fue en Estados Unidos, donde el modelo de concesión de derechos tomó forma. Se puede mencionar a tres empresas como las precursoras en este campo: Singer, General Motors (GM) y Standard Oil Company (SOC). A fines del siglo XIX e inicio del XX, estas empresas buscaban expandir sus actividades y servicios en todo el territorio estadounidense, pero las restricciones financieras eran elevadas, lo cual imposibilitaba una inversión directa. La solución fue la de entregar a los vendedores el producto para que ellos, en forma independiente, se encarguen de la venta, mientras pagaban a la empresa principal una regalía por el uso de la marca. Singer, GM, y SOC pasaron de pagar a sus vendedores, a cobrarles por el derecho de vender. Se estableció así, el modelo de concesionarios.

Pero, sin duda, la gran revolución en el sector de las franquicias vino de la mano de Ray Kroc, el vendedor de licuadoras para milkshake que compró Mc Donald´s y la convirtió en la empresa multinacional de mayor presencia en el mundo. El sistema franquiciador de McDonald´s

marcó un antes y un después en el negocio. Kroc pensaba que, para tener éxito, no solo era necesario concesionar la marca sino apoyar la concesión con la estandarización de procesos y la atención al cliente. Posteriormente, el sistema de franquicias se ha ido perfeccionando con la introducción de procesos de calidad más específicos, pero el punto de partida, sin duda, se dio en los famosos "arcos dorados".

Categorías y tipos

Comencemos por lo básico ¿Qué es una franquicia? Se trata, en su sentido más estricto, de un acuerdo contractual en el que una empresa matriz (el franquiciante) concede una licencia a otra empresa o

individuo (el franquiciado), por medio de la cual este último obtiene los derechos para explotar una marca o un sistema de producción por un tiempo previamente fijado. Las condiciones bajo las cuales se hacen las concesiones, varían en función de varios parámetros.

Según los derechos y responsabilidades que se otorgan al franquiciado, presentamos a continuación la clasificación que mayoritariamente se utiliza en textos especializados:

•Franquicia Master: Al franquiciado se le conceden todos los derechos para explotar una marca, dentro de un territorio específico (puede ser una ciudad, un país o una región). El franquiciado master será el responsable de seleccionar y explotar la franquicia por sí solo, o entregando subfranquicias.

•Franquicia Corner: Se desarrolla dentro de un espacio pequeño dentro de otro negocio, pero que está relacionado o es complementario al producto que ofrece el franquiciante

Individual: Lo concede un franquicitario Master a otra persona, para explotar la marca en un lugar determinado.

•Múltiple: Se ceden los derechos a un solo franquiciado quien puede abrir muchos locales, pero no puede ceder derechos a un tercero.

•De producción: El franquiciante, además de ser titular de la marca, fabrica los productos que se venderán después en los establecimientos franquiciados.

•De distribución: El franquiciado actúa como mediador en las compras, selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de sus puntos de venta.

•De servicios: Permite la explotación de un servicio, cuya fórmula original pertenece al franquiciante, que traspasa los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento del servicio entregado.

•Industrial: El Franquiciante cede a sus franquiciados la tecnología y materias primas necesarias para fabricar un determinado producto y posteriormente venderlo en el mercado.

•De marca: Se otorgan derechos por uso de marca o logotipos, por una sola vez (o por tiempo limitado). Se utiliza mucho en ropa o artículos de temporada, que se exhiben en ferias u otros eventos.

La gran revolución en el sector de las franquicias vino de la mano de Ray Kroc, el vendedor de licuadoras para milkshake que compró Mc Donald´s y la convirtió en la empresa multinacional de mayor presencia en el mundo.

3P E R S P E C T I V A . A Ñ O X I , N o 6 . J U N I O D E 2 0 0 5

Franquicias mundiales… cambiando de norte.

La ventaja del sistema de franquicias, es que su implantación es relativamente fácil (en comparación con abrir un negocio desde cero), y siempre habrá un producto o servicio que pueda adaptarse al país. Así, sin importar si los países atraviesan por momentos de crecimiento o recesión, las franquicias van y viene, ocupando nichos de mercado donde surgen oportunidades. Esta característica ha hecho que el número de franquicias en el mundo aumente constantemente.

Estados Unidos, cuna de las franquicias, se mantiene actualmente como líder absoluto del mercado mundial, con más de 760.000 locales franquiciados en todo el mundo. Tradicionalmente, todo aquel inversionista que quería adquirir una franquicia, miraba solo hacia ese país, pues ahí es en donde proliferaban las empresas exitosas. Pero el mundo está comenzando a dar un giro, del que no todos están muy concientes. Si bien los Estados Unidos sigue siendo el país que tiene la mayor cantidad de locales franquiciados en el mundo, ya no es el país con el mayor número empresas franquiciadoras ¿Quién ha tomado la punta? Ni más ni menos que los chinos. Según el World Franchise Council, China posee 1.900 empresas que franquician, mientras Estados Unidos, se han quedado con 1.500.

La verdad es que este dato, a muchos, ya no nos suena extraño. China ha entrado de lleno en el mercado mundial, con productos hasta ahora muy baratos, pero incorporando cada vez más valor agregado. No es extraño que los chinos busquen exportar su sistema de producción, el cual les ha significado tantos beneficios en tan poco tiempo. No queda la menor duda, que en los próximos años veremos cada vez más concesionarios y franquiciantes chinos (y otros asiáticos) en el mundo…es una opción que ningún inversionista debería dejar de lado, tanto como una opción de negocio propio, cuanto como una posible fuente de competidores (las franquicias de tiendas de electrodomésticos chinas, se están expandiendo muy rápido, por ejemplo). Por otro lado, piense en las opciones de franquiciar su negocio en el mercado chino. El asunto, no es fácil, pero vale la pena irlo pensando. Un reciente estudio del Startup Journal indica que solo en Estados Unidos hay 300 franquicias listas para ingresar en China, que piensan seguir el ejemplo de éxito de KFC y McDonald´s que tienen 1000 y 560 locales respectivamente, en ese país.

El sector de franquicias en algunos mercados representativos.

EspañaPor un lado está la gran cantidad de emigrantes dispuestos a adquirir productos y servicios de empresas nacionales, y por otro, los propios españoles que pueden tener cierto interés en franquicias comerciales y de restaurantes, así como algunas opciones en el turismo. Salvo muy contados casos, el mercado de franquicias en España todavía no ha sido explotado por empresas ecuatorianas, pero puede ser la puerta de entrada al muy interesante mercado europeo…

Las franquicias de servicios personales son las que captan la mayor parte del mercado (23%), entre estas se encuentran, por ejemplo, los centros de belleza y control de peso, gran variedad de servicios profesionales y los cada vez más apetecidos centros de atención a la

vejez. A diferencia de lo que sucede en otros países, el mercado de franquicias español está mucho mejor repartido (es menos concentrado en un solo sector); el segundo lugar en participación, es compartido por 3 sectores: Comercio (17%), Hoteles, bares y restaurantes (16%) y Actividades inmobiliarias (15%). En la página Web, www.franquicia.net, los interesados en profundizar el análisis, pueden encontrar información específica de las franquicias españolas, así como buenos enlaces a franquicias europeas.

Estados Unidos: El 92% de las franquicias son originarias del mercado nacional, y la competencia entre las empresas es muy fuerte. Según datos de la página www.worldfranchising.com, el 32% de las franquicias se dedican a hoteles, bares y similares. El segundo tipo de negocio más franquiciado es el comercio al por mayor y menor (20% del mercado), seguido por el sector inmobiliario con el 16% de las franquicias. Otro sector digno de mencionar, es el de las franquicias relacionadas con la educación (6%) que viene creciendo en forma acelerada.

México:En este país, las franquicias del sector hotelero, bares y similares representan el 31%, seguidas muy de cerca por el sector de servicios personales (gimnasios, control de peso, lavanderías, peluquerías, etc…)

Fuente: World Franchise Council (2003)

CHINAEE.UU.JAPONBRASILCANADAFRANCIAALEMANIAREINO UNIDOESPAÑAMEXICOARGENTINAVENEZUELAURUGUAYCOLOMBIACHILE

19001500110010008507657606776105203702601209074

8700076000022000043500850003474541000356002327626000120001400400400500

PAÍS FRANQUICIADORES ESTABLECIMIENTOS

0 5 10 15 20 25

Serv. Personales

Imbobiliarias

Hoteles, bares y afines

Comercial

Manufactura

Educación

23,0%

15,0%

16,0%

17,0%

8,0%

4,0%

España: Participación del número de franquicias por sector.(se han omitido las más pequeñas)

P E R S P E C T I V A . A Ñ O X I , N o 6 . J U N I O D E 2 0 0 5

A n á l i s i s

4

Datos mayoritariamente tomados del estudio: "La franquicia como medio estratégico de generación de empleo", Escuela colombiana de ingeniería, jun 2004

23,0%

4,0%

2,0%1,0%1,0%1,0%

Colombia: Franquicias según su país de origen

COLOMBIA

CANADA

EEUU

ITALIA

ESPAÑA

INGLATERRAVENEZUELA

69,0%

con el 27% del mercado; este último sector está en auge en todos los países, y su crecimiento es impresionante, contabilizándose ahí todos estos nuevos centros de belleza, control del peso, cirugía y demás. La influencia del mercado norteamericano es muy fuerte en México, por lo que gran parte de las franquicias provienen de este país.

Colombia1: Para nosotros el estudio de este mercado, reviste una gran importancia, pues a pesar de las diferencias económicas y sociales que nos separan, podemos ver en los colombianos algunos parámetros de lo que ocurre en nuestro país (y que como mencionamos, por falta de cifras, nos es muy difícil medir).

Los colombianos se han caracterizado por su alto espíritu emprendedor, y esto se refleja en el relativamente alto número de franquicias nacionales (69% del total), mientras que las originarias de Estados Unidos han logrado quedarse con ¼ del mercado. Las franquicias en Colombia, están muy concentradas en el sector de hoteles, bares y afines, con un 48%; en este sector se encuentran además de los hoteles, varias microempresas que venden café, pasteles, y comida de todo tipo, que se han dispersado por todo el territorio nacional, e incluso han entrado con éxito en otros países de la región (un ejemplo de éxito es la franquicia Crepes & Waffles) El siguiente rubro de importancia es el de los servicios personales (ya comentados en el caso de México), que ocupan el 13%. Otras franquicias representativas de este mercado, son las que se dedican al transporte y almacenamiento con el 7%.

Las franquicias "Top Ten"

Sin ninguna duda, la autoridad en el tema de franquicias, es la Revista Entrepreneur, pues esta no solo les hace un seguimiento periódico tanto en Estados Unidos como a nivel global, sino que también ofrece consejos sobre cómo implementar una franquicia con éxito, ya sea que usted desee comprar un negocio, o hacer del suyo una franquicia. Entrepreneur, debe ser un punto de inicio inevitable (www.entrepreneur.com).

Según esta revista, las franquicias top ten para el 2005, son las siguientes (se juzgan parámetros como crecimiento, internacionalización, rendimiento, entre otros…):

Seguramente usted ya se habrá dado cuenta que hay algo que salta a la vista en esta lista: Subway. La mejor franquicia, según Entrepreneur, es justamente la que no logró entrar con éxito en el mercado ecuatoriano hace algunos años. ¿La lección? No todo lo que brilla es oro, o no todo lo que brilla en otros países, brilla en Ecuador. De igual forma, nos viene a la mente, la experiencia de los riquísimos (y caros) sánduches de Arby´s, franquicia que no pudo lograr el éxito deseado. De entre las "top ten", solo 3 están actualmente en el Ecuador: Curves, UPS y Dunkin Donuts; hemos sabido que a las dos primeras les va muy bien, pero Dunkin no termina de despegar e incluso ha cerrado un par de locales.

Otro ranking interesante que publica Entrepreneur, es el de las mejores franquicias, en función de su desempeño a nivel internacional, y las que ofrecen las mayores posibilidades de ser importadas. La lista nuevamente está encabezada por Subway y Curves, e incluye dentro del "Top Ten of Global Franchise" a las ya nombradas Quizno, UPS, Jani-King y Re/Max; pero hay nuevas adiciones, por ejemplo: KFC en el 5to lugar, Domino´s Pizza en 8vo y GNC (vitaminas y nutrición) en 10mo lugar. En esta nueva clasificación, podemos encontrar algunos otros nombres familiares en Ecuador y otros tantos que podrían ser una opción de inversión interesante. Recomendamos revisar esta y otras listas, en forma exhaustiva.

Las franquicias de comida en Ecuador

Si queremos analizar la situación de un sector representativo de las franquicias en nuestro país, lo más lógico es estudiar el sector de restaurantes y comidas, pues es ahí donde se han desarrollados la mayor parte (aunque hoy por hoy, franquicias de estética, gimnasia y salud, son las que pegan fuerte, como en todo el resto del mundo). En esta ocasión daremos solo una breve descripción, ya que en los últimos meses se han difundido algunos estudios que se concentran en las franquicias de comida.

Según la información de la empresa Pulso Ecuador, los cuatro restaurantes con mayor participación en el mercado nacional (según la frecuencia de visita de los consumidores) son: KFC con el 26,5% del total; Gus 10,8%; Mc Donald´s 7,1%; Pizza Hut 3,7%. Según otros reportes

1.Subway: sánduches, 22500 locales

2.Curves: Gimnasia, 8300 locales

3.Quizno ´s: Sánduches tipo artesanal, 3300 locales

4.Jackson Hewitt Tax Service: Asesoría tributaria, 5000

locales

5.UPS: servicio de cargo y correo, 5250 locales

6.Sonic Drive-in: Hamburguesas para llevar, 2800 locales

7.Jani-King: limpieza comercial, 11050 locales

8.7-eleven: mini tiendas, 25800 locales

9.Dunkin Donuts, 5750 locales

10.RE/Max int ´l: Bienes Raíces, 5100 locales

Franquicias top ten para el 2005


(como el la Revista Gestión de abril 2005), habría que sumar a esta lista (Gestión se basa en el criterio del restaurante más recordado, no el más visitado como en caso de Pulso Ecuador), a Burguer King, Domino´s Pizza, American Deli, Fridays y Tropiburguer. A pesar de las pequeñas diferencias, entre una y otra muestra, existen claramente tres restaurantes que predominan a nivel nacional.

Lo que está claro, es el éxito rotundo que han tenido las franquicias como modelo de negocio en el sector comidas. Prácticamente todas las cadenas de comida que mencionamos trabajan en base a este sistema, y han logrado adjudicarse gran parte del jugoso mercado de los restaurantes y comidas rápidas. Recordemos, que una familia ecuatoriana destina en promedio el 5,3% de su ingreso para el consumo en este rubro, lo que equivale sumando todo el consumo nacional a un poco más de 40 millones de dólares al mes (¡500 millones al año!).

Ecuador país de emprendedores

El negocio de las franquicias, está estrechamente vinculado con el espíritu emprendedor, término que se refiere a todas aquellas acciones y actitudes que son necesarias para crear y montar un negocio propio. ¿Qué decir del espíritu emprendedor en Ecuador? Bueno, hasta hace un par de meses, poco o nada se podía conocer a este respecto, pero ahora con la reciente publicación del Global Entrepreneurship Monitor 2005 (GEM), en el que finalmente se incluye al Ecuador, podemos tener una idea. Entre los 34 países de la lista, el Ecuador ocupa el tercer puesto, en cuanto al nivel de actividad emprendedora, después de Perú y Uganda. Según GEM 2005, el Ecuador tiene un índice del 27.2, el cual es bastante alto si consideramos que la media mundial es de 7 puntos, y la media de Sudamérica es 16.7 puntos ¿Qué significa esto?

El Ecuador es un país con una alta tasa de emprendedores. ¿Sorprendidos? No tanto, siempre hemos sabido que el país sale adelante (o se mantiene a flote), gracias a la decisión de todos aquellos pequeños empresarios, de seguir luchando por tratar de montar su negocio propio (las famosas microempresas). En Ecuador, según el GEM, los nuevos negocios, se montan en gran parte por necesidad (en oposición a la explotación de una oportunidad, como sucede en otros países). La poca capacidad del mercado laboral para absorber mano de obra, hace que la gente se vuelque hacia tratar de crear su propia empresa. Lamentablemente, las

características del emprendedor nacional son las siguientes: gran mayoría de jóvenes entre 25 y 35 años, bajo nivel educativo, poca tecnología, motivados por el desempleo y la necesidad, bajo acceso a crédito y poca estructura organizacional.

¿Qué relación tiene todo lo anterior con las franquicias? Bueno, una posible explicación de porqué todavía no logramos ver suficientes franquicias ecuatorianas exitosas (a nivel interno y externo), puede ser justamente porque la base de las empresas ecuatorianas no es sólida. Pero más que una amenaza, estas características deben ser tomadas como una oportunidad. El espíritu emprendedor está ahí, los ecuatorianos ya lo tenemos, pero hay tratar de ir mejorando la estructura organizacional, pues de esta depende en gran medida el éxito o fracaso (¡la buena voluntad no es suficiente!). Ahí es donde las franquicias internacionales entran en escena, pues al venir al mercado local, nos nutren de su experiencia, su estructura, y su know-how y pueden ir creando la base para que empresarios locales decidan también lanzarse a la aventura de hacer de su negocio una franquicia.

Si la franquicia es una buena opción para expandir nuestro negocio o iniciar uno nuevo, en momentos de crisis, cuando la restricción financiera es alta, es aún mejor en momentos cuando la perspectiva económica es relativamente estable (en Ecuador, gracias a la dolarización y otros factores). Por eso con toda seguridad, veremos más franquicias en el mercado ecuatoriano en el futuro.

Más información sobre FranquiciasPor supuesto, en el mundo de las franquicias, hay muchos temas importantes que no hemos logrado cubrir en este artículo. Si está buscando una franquicia o piensa franquiciar su negocio, hay una buena opción:

Expo Franchise & Conference (22 y 23 de Junio 2005, en Quito-Ecuador): Recomendamos este evento, pues se dictarán conferencias muy interesantes, y será la oportunidad de encontrar la franquicia que usted busca. Para información detallada, escribir a [email protected], tefl 2567263 (UIO). El evento es organizado por Front Consulting Group. El IDE, solo cumple con la tarea de comunicar la existencia de dicho evento.www.multifranquicias.com

Fuente: Pulso Ecuador (agosto 2004)

KFCGusMcDonaldsPizza Hut

26,50%10,80%

7,10%3,70%

61321323

11 -24

Nombre Participación # Locales Ciudades

FRANQUICIAS DE COMIDA RÁPIDA MÁS VISITADAS

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2005. Muestra de 34 países.

ÍNDICE DE ACTIVIDAD EMPRENDEDORA POR PAÍS (muestra que tan alta es la proporción de personas que monta negocios propios sobre el total de la población)

1.- Perú2.- Uganda3.- Ecuador5.- Nueva Zelanda7.- Brasil9.- Argentina10.- EEUU22.- España34.- Japón

40,331,627,214,713,512,811,3

5,21,5

A C T U A L I D A D

POR: PABLO LUCIO PAREDESDirector De Investigación IDE


Algunos temas importantesde la Política Económica

La economía sigue generando un alto grado de incertidumbre porque los anuncios hechos por el nuevo Gobierno van en direcciones que pueden ser preocupantes para la estabilidad de la economía. Sin duda, hay que esperar, porque muchos han sido anuncios cuya concreción está aún por verse, y porque los propios postulados han ido cambiando con el paso de los días.

¿QUÉ DEBE CUIDAR LA ECONOMÍA?

Hay que mirar hacia:

i) En qué se gasta y cómo se gasta, es decir la calidad del gasto y su utilidad para la sociedad

ii) Con qué tipo de ingresos se cuenta, y en particular es muy importante distinguir si se trata de ingresos permanentes o excepcionales. Estos últimos deben tener un uso muy cuidadoso, pueden ser ahorrados o invertidos, pero con cautela.

iii) En función de los puntos anteriores, aparece el tema de la cantidad de gasto. En particular, mientras la calidad del gasto no sea elevada y existan importantes recursos transitorios, no es sano aumentar la cantidad gastada. Y hay que cuidar

constantemente el equilibrio financiero lo que, en particular, implica ahorrar una parte de los ingresos excepcionales, no excederse en el endeudamiento y estar consciente que el gasto no exceda las posibilidades razonables de financiamiento, en el corto y en el largo plazo.

iv) ¿Quién gasta? Aunque algunos analistas consideran que da igual que el gasto sea público o privado, personalmente considero que no es así: el Estado debería limitarse a hacer bien sus funciones básicas como son justicia, seguridad y generar oportunidades iguales para la gente de más bajos recursos (educación, salud, acceso a mercados, etc…).

¿CÓMO EL GOBIERNO, PUEDE VIOLAR ESTOS PRINCIPIOS?

Frente a estas premisas de un manejo sano de la economía, las

propuestas del Gobierno preocupan porque van en contra de varios de estos principios:Es sano querer gastar mas en educación, salud, ciencia y tecnología pero se ha pensado primero en tener mas dinero, en lugar de pensar primero en qué programas se van a implementar y cómo se van a modificar los actuales sistemas, para que el dinero adicional no sea simplemente malgastado, porque mas recursos en los actuales sistemas no aportan nada a la calidad.

Se quiere convertir a los recursos excepcionales generados por el

alto precio del petróleo en recursos permanentes al incluirlos como ingresos normales en el Presupuesto. Si una parte importante de esos fondos no se ahorran, simplemente "inflamos" la economía y, ante cualquier shock futuro (caída del precio del petróleo, Fenómeno del Niño, etc.), nos encontraremos ante situaciones muy difíciles de manejar. Esto es aún más delicado en un sistema que, como la dolarización, no tiene mecanismos de ajuste "fáciles" como la devaluación y la inflación, vía creación monetaria.

La eliminación del techo en el crecimiento del gasto publico va

en la misma dirección, y aunque el techo se mantendría para el gasto corriente (cambio de posición frente a los anuncios iniciales) lo que ya es más sano, los riesgos de pérdida de control de la situación fiscal son muy importantes (en realidad, dentro del gasto de inversión se puede incluir los gastos corrientes ligados a esa inversión, y de esa manera pasarse por encima de las limitaciones legales).

El usar más fondos petroleros y más fondos del IESS va en la

dirección de aumentar el gasto público y el peso del Estado en la economía.

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El manejo económico requiere pues, por un lado, de un buen entorno externo, y por otro, requiere la apertura de espacio en el presupuesto para gastos básicos como educación y salud, pero disminuyendo drásticamente otros gastos

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En el fondo hay un tema de filosofía económica: se cree que el gasto público adicional se puede convertir en un impulsador de la economía, y eso es cierto solo en el corto plazo. Los desequilibrios e incertidumbre que se generan, llevan a más problemas, más ajustes y menos crecimiento en el mediano plazo (y el mediano plazo, contrariamente a lo que se cree, no está tan lejos).

Hay temas positivos, como el querer dar énfasis al gasto social y,

a la investigación y tecnología (el país necesita un gasto mucho más importante en esta área). La intención de movilizar los recursos de la Seguridad es también sana. Aunque en ambos casos la manera queda por verse.

La situación de financiamiento del fisco no es muy holgada. El

cuadro adjunto muestra la actual situación de las cuentas del Gobierno Central. Como vemos se requieren varios factores para que cierren las cuentas:a.Relaciones m ás o menos razonables

con el entorno externo que permitan por lo menos captar unos 300 millones de dólares en nuevos préstamos sobretodo de organismos multilaterales (el año pasado se captaron 350 millones).

b.El uso bastante intensivo de los préstamos del IESS y de los fondos petroleros.

c. Que los 350 millones de dólares de Cetes (Certificados de Tesorería) del Gobierno Central, que están en manos de tenedores externos, sean renovados lo cual también implica buenas

relaciones con el exterior (en días pasados alguno de los tenedores sacó a la venta 15 millones de esos certificados, en señal de preocupación).

El manejo económico requiere pues, por un lado, de un buen entorno externo, y por otro, requiere la apertura de espacio en el presupuesto para gastos básicos como educación y salud, pero disminuyendo drásticamente otros gastos (por ahora se

han anunciado recortes no muy claros de 77 millones de dólares). Caso contrario podríamos enfrentarnos a:a) Problemas de

financiamiento que se puede cubrir utilizando todos los recursos disponibilidades: más préstamos del IESS (hasta 600 millones en el año más el uso de lo ahorrado anteriormente en el Banco Central), más uso de los fondos petroleros (hasta 800 o 900 millones en el año,

más los 350 millones que ya están ahorrados), pero se va creando una situación muy conflictiva para el próximo Gobierno.

b)Problemas financieros m ás serios aún, que pueden llevar al intento de dejar de pagar la deuda externa lo que acarrearía problemas mucho más graves para el país.

La situación respecto a la deuda externa puede, al final, ser

paradójica. Se ha dicho que la intención es disminuir el peso del servicio de la deuda y privilegiar al país frente al exterior. Está muy bien. Pero este año hay vencimientos de capital por 900 millones de dólares, y si no recibimos préstamos externos importantes (y no los vamos a recibir) el resultado será que

una parte importante de los 900 millones se pagarán con fondos propios. ¡Es decir las malas relaciones externas nos llevarán a tener un mayor peso efectivo de la deuda externa!… a no ser que deje de pagarse, lo que sería mucho más grave para el país.

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO

Déficit

Amortización Externa

Amortización Interna

FINANCIAMIENTO

Préstamos Externos

Renovación Interna

Uso Fondos Petroleros

Nuevos Préstamos IESS

IESS

FONDOS PETROLEROS

OTRAS ENTIDADES PUBLICAS

700

350

300

1800

500

900

400

1800

300

400

700

400

ESCENARIO DE CÓMO PUEDEN CERRAR EN EL AÑO 2005 LAS FINANZAS PUBLICAS (Mill $)

FONDOS DE AHORRO "DISPONIBLES" (Mill $)

2001

2002

2003

2004

2005

37

16

111

-438

-600

CAPITAL RECIBIDO MENOS PAGADO DE DEUDA EXTERNA (Mill $)


INVERTIR LOS FONDOS DEL IESS

En todas partes del mundo los fondos de pensiones son, por definición, los principales ahorristas de la economía y esto por obvias razones: hay que acumular durante mucho tiempo importantes recursos para atender las futuras necesidades de los jubilados. En consecuencia, esos fondos son la principal fuente de ahorro y de inversión. Y esta última debe obedecer a varios criterios: diversificación en distintas áreas, diversificación en plazos (estos fondos son de los pocos que por definición son de largo plazo), relación riesgo/rentabilidad razonable.

El Ecuador en los últimos años no escapa a esta regla. Desde que se dio la unificación salarial aumentaron los aportes a la Seguridad Social: antes solo se pagaba sobre el salario mínimo que era una fracción muy pequeña del ingreso de los trabajadores, ahora se aporta sobre la totalidad de los ingresos. Ahora sí, el IESS tiene excedentes anuales que debe invertir de la mejor manera posible bajo los criterios antes expuestos. Esos excedentes son del orden de los 600 millones al año, razón por la cual las inversiones del IESS suman ya alrededor de 3.000 millones de dólares (dejando de lado activos y créditos hipotecarios, son unos 2.400 millones).

¿Qué hacer con estos fondos? La respuesta debe tener en cuenta el escaso desarrollo del mercado de capitales en el país y otros factores:•El sector privado emite muy pocos

papeles (obligaciones y acciones) en parte porque las empresas tratan de mantener un accionariado restringido o no quieren entrar en procesos de divulgación pública de información.

•Las opciones de calidad son limitadas en el sector público.

•No hay privatizaciones que hayan estimulado el mercado y las inversiones como en otros países.

•Hay limitaciones que la ley impone a las inversiones del IESS: por ejemplo no más del 50% en el sector estatal, no más del 40% en un mismo proyecto, etc…

Por este conjunto de circunstancias vemos, en el cuadro adjunto, la composición aproximada de inversiones del IESS que aparece con dos características importantes:

•Alta concentraci ón en el sector público: Bonos del Estado a mediano plazo (entre 3 y 7 años en promedio) y Certificados de Tesorería de corto plazo (entre 90 y 360 días en promedio).

•Fondos muy importantes inmovilizados en el Banco Central (entre 600 y 800 millones, según las épocas, obteniendo los rendimientos que obtiene la Reserva de Libre Disponibilidad en el exterior).

De hecho, esta tendencia se mantiene cada año: el 50% de los fondos se los sigue

aportando al Estado para el financiamiento del déficit, y lo inmovilizado en el Banco Central aumenta.

Son estos fondos inmovilizados los que el Ministerio de Economía y de Energía, tratan de captar para proyectos estatales.

¿Para qué?• Sector petrolero. Aún no

está muy claro con qué objetivo. Se dijo

inicialmente que era para reactivar la producción, luego que eso tenía un riesgo excesivo y finalmente que los campos marginales son una buena alternativa. Donde sí existe una propuesta concreta es para la refinería Esmeraldas.

• Sector eléctrico. Proyectos hidroeléctricos.• Carreteras o inmobiliario. Aún no hay

una propuesta concreta.

¿La manera? Parece que la figura va a ser el uso de fideicomisos combinados con fuertes garantías estatales.

¿Y la ley?Hay el limitante del 50% que las regulaciones imponen para el uso de fondos del IESS en necesidades estatales. Para superarlo se puede utilizar algunos esquemas:•Cambio de las regulaciones

•Declarar los fideicomisos como actividades privadas

•Captar menos recursos del IESS para financiar al Presupuesto y abrir ese cupo para estas nuevas actividades.

En todos los casos hay que plantearse una pregunta importante: ¿es saludable utilizar aún más los fondos del IESS para empujar inversiones estatales? Es un tema de filosofía económica que cada uno puede contestarse. Pero para ayudar en la reflexión veamos algunos aspectos:

•Sin duda esos fondos deben movilizarse.

•Suponiendo van a la refiner ía de Esmeraldas, ¿qué pasará en el futuro si entran al mercado refinerías competitivas que le sacan del mercado a la estatal? ¿Se perderían los fondos de los afiliados o el Estado tendrá que compensarlos?, ¿O es que cualquier modernización del sector se verá frenada para no afectar a la refinería estatal? Esta reflexión es válida en cualquier otro campo.

BONOS DEL ESTADO

CERTIFICADOS DE TESORERIA

DOCUMENTOS PRIVADOS

INVERSIONES EN BANCA

ACTIVOS INMOBILIARIOS

CREDITOS INMOBILIARIOS

BANCO CENTRAL

TOTAL

920

330

120

220

300

350

700

2940

INVERSIONES DEL IESS (MILL $)

A c t u a l i d a d

P E R S P E C T I V A . A Ñ O X I , N o 6 . J U N I O D E 2 0 0 5 9

C A P A C I T A C I Ó N

POR: HUGO PÉREZ DE LA PUENTEDirector del área del Operaciones del IDEProfesor de sistemas de dirección

Los Sistemas deControl de Gestión:

A medida que las organizaciones se desarrollan, usualmente crecen en complejidad y tamaño. Tomando como ejemplo una célula organizacional, la unipersonal, pensemos en un joven profesional en ingeniería civil que luego de graduarse consigue un contrato para la edificación de una casa. Con ahínco y esmero nuestro protagonista supervisa personalmente día tras día el operar de albañiles, electricistas, gasfiteros, etc.… Luego de algunos meses y visto su buen desempeño se incrementan los clientes y las obras encomendadas, esto hace imposible que pueda vigilar todos los subcontratistas en todas las obras y en todo momento. Llega un momento en que se topa ante un dilema común, pero cuya resolución tendrá un gran impacto, positivo o negativo. Tan importante es la disyuntiva que en frecuentes ocasiones llega a ser un gran obstáculo en el desarrollo de las organizaciones y de los propios Directivos como tales: ¿A quién delegar y cómo delegar?.

La delegación es uno de los frecuentes y más profundos problemas que tienen los Directivos en cualquier organización, ya que una vez que se ha definido el marco conceptual que la regirá, se deben encontrar caminos para que los objetivos estratégicos se alcancen y no sólo eso, sino la forma en que deben ser alcanzados. Esto debe ser comprendido y ejecutado a lo largo y a lo ancho de toda la organización.

La primera interrogante, ¿a quién delegar?, se puede sintetizar en que se debe contar con políticas y procedimientos de Desarrollo Humano que nos permita obtener un Capital Humano con Alta Actitud y Alta Aptitud.

La segunda interrogante, la que realmente nos atañe en este articulo, se basa en poner a disposición del Capital Humano suficiente soporte para la acertada toma de decisiones, basada en información antes que en percepciones, que garantice que los procesos funcionen de acuerdo a lo diseñado y que las personas hagan

lo que la organización pretende de ellas en el ámbito que les compete.

Este soporte viene determinado por el Sistema de Control de Gestión (SCG), cuyos componentes vamos a describir para que los empresarios puedan fácilmente diagnosticar como se encuentra el SCG en su organización, y agregaremos algunos datos útiles de diseño e implementación de cada uno de ellos.

Para comprender mejor el alcance de la necesidad de su existencia, podríamos decir que los SCG son necesarios:

•Porque las personas no siempre hacen lo que la organización quiere de ellas

•Porque cada área de la organización tiene objetivos individuales

•Porque los personas no siempre est án capacitadas para las tareas asignadas

•Porque los procesos siempre son mejorables

•Porque el entorno es din ámico

•Porque las personas no tienen los recursos necesarios

•Porque no se comunican bien o suficientemente

•Porque las personas no est án motivadas

El SCG esta compuesto por cuatro eslabones principales:

•Estrat égico

•Organizacional

•De informaci ón

•De Alineaci ón

ESLABÓN ESTRATÉGICOEl proceso Estratégico de una organización no es otra cosa que la asignación específica de responsabilidades en la tarea de formular los grandes temas que enmarcan el rumbo de la organización, por lo tanto debe mirarse bajo la óptica del proceso como tal. En otras palabras, es el proceso mediante el cual se generan, se desarrollan y se coordinan los grandes objetivos de las organizaciones.

Cronológicamente y de manera muy práctica, los

componentes de este proceso son:

•Enunciado de la misi ón o filosofía de la organización

•Diagnóstico de Competitividad•An álisis del Entorno•An álisis Competitivo•Competencias Internas•Fronteras de Riesgo

•Manifestación de la estrategia de la organización• Áreas Claves•Factores Cr íticos de Éxito •Mapas Estrat égicos

•Presentación de Programas o Planes de Acción que permitan la realización de los objetivos•Participaci ón de Mercado•Rentabilidad•Sostenibilidad

•Concreción de la estrategia en objetivos cuantitativos:•Balances y Resultados•Cuadros de Financiaci ón

•Recursos Econ ómicos•Recursos Tecnol ógicos•Recursos Humanos•Infraestructura

•Flujos de Fondos

•Asignación de Objetivos Presupuestarios •Consolidado•Operativo•Por Centro de Responsabilidad Financiera•De Inversiones

•Indicadores de Gestión con limites de alerta

Un gran aliado para el Directivo

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓNESLABONES DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN

ESTRATÉGICOS

ORGANIZACIONAL

DE INFORMACIÓN

DE ALINEACIÓN


C a p a c i t a c i ó n

ESLABÓN ORGANIZACIONALEste eslabón se caracteriza por la determinación, limitación y responsables de los Centros de Responsabilidad Financiera (CRF). El Profesor del IESE Josep María Rosanas los conceptualiza como "Unidades organizacionales, en general bajo la dirección de una persona, a las que se asigna un cierto conjunto de objetivos y/o actividades específicos".

Toda unidad organizacional realiza un proceso de transformación, producto del cual obtenemos ciertos "outputs" específicos pudiendo ser tangibles o intangibles. Su clasificación debe basarse en un conjunto de atributos establecidos por tres principios básicos:

•Identidad: conocimiento y establecimiento específicos de los "outputs" que genera la unidad.

•Complementariedad: que sus objetivos sean parte de la cadena de valor de la organización, es decir que se sus objetivos sean complementarios a los de otros centros de responsabilidad y al mismo tiempo que estén alineados con los Objetivos Estratégicos. En otras palabras el conjunto de los CRF genera mayor valor que si se los considerara individualmente.

•Controlabilidad: Los responsables de los CRF deben conocer las variables que intervienen en su proceso de transformación sobre las cuales tienen discrecionalidad de utilización y de fijación de precios; así como su nivel de autonomía.

CLASIFICACIÓN DE CRFCentros de Costos Operativos•Características: •Conocimiento exacto de la relaci ón

causa efecto (input-output)

•Nivel de Autonomía: Bajo

•Evaluación de la gestión: •An álisis de Desviaciones. El costo real vs.

costo óptimo (estándar)

•Ejemplo: línea de producción

Centros de Costos Discrecionales•Características: •Conocimiento imperfecto de la relaci ón

input-output pero como parte del modelo causal del negocio (causa-efecto)

•Nivel de Autonomía: Medio

•Evaluación de la gestión: •Control presupuestario analizado en base

al juicio o políticas de la Alta Dirección

•Ejemplo: i&d, publicidad

Centros de Ingresos•Características: •No existe un conocimiento de la relaci ón

input-output pero como parte del modelo causal del negocio (causa-efecto) su objetivo básico es la obtención de ventas. (output)

•Nivel de Autonomía: Medio

•Evaluación de la gestión: •Control presupuestario de costos

controlables analizados en base al juicio o políticas de la Alta Dirección

•Control presupuestario de ingresos (eficacia-criterio fundamental)

•Ejemplo: División de ventas sobre las cuales no puede modificarse el precio de venta.

Centros de Beneficios•Características: •Unidades organizacionales que controlan

todos los ingresos y gastos pero no tienen libertad para realizar proyectos de inversión.

•Nivel de Autonomía: Alto (Descentralizado)

•Evaluación de la gestión: •Control de Beneficios, incluyen todos los

ingresos y gastos

Centros de Inversiones•Características: •Son centros de beneficios que

también tienen atribuciones para decidir sobre inversiones.

•Nivel de Autonomía: Independencia Absoluta

•Evaluación de la gestión: •Control de Beneficios

con la inversión (ROI).

ESLABON DE INFORMACIÓNSistema de Registro FinancieroEs el conjunto de informes relacionados con los estados financieros de las organizaciones; así como de reportes complementarios; compuesto en su esencia por: Balance, Estado de Pérdidas y

Ganancias y el Flujo de Fondos. Estos elementos, al ser la fuente de cualquier análisis de control de gestión, deben tener una estructura que permita un hilo conductor de la información. Por ejemplo, es práctica frecuente que la estructura de cuentas contables sea diferente a la arquitectura presupuestaria;

nosotros proponemos lo contrario, primero diseñar un esquema de presupuesto que sea concordante con los enunciados estratégicos y sus consecuentes planes de acción y a partir de ahí construir el esquema estructural del Balance y del Estado de Pérdidas y Ganancias.

Sistema PresupuestarioEste conjunto de herramientas constituye el corazón de cualquier Sistema de Control de Gestión ya que podríamos definirla como:

•La expresión monetaria de los planes de acción para obtener objetivos concretos en un cierto periodo de tiempo.

•Herramienta que permite planificar, coordinar, comunicar, evaluar y controlar el conjunto de planes de acción que se tienen que realizar en un período de tiempo para alcanzar los objetivos de la planificación estratégica.

Otra de las grandes bondades del presupuesto es que cada rubro puede ser descompuesto por variables explicativas de la misma, las cuales permiten monitorear el desempeño de personas

CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA

Alineación Alineación

Complementariedad – Sinergia Cadena de Valor


•Definir la arquitectura de la información:

• CRF / indicadores claves.(FCE)

• Por procesos. • Por regiones•Dependiendo del grado de

madurez organizacional se debe escoger entre indicadores que abarquen una mayor amplitud o profundidad de la información.

•Selección de Indicadores: • Relativos dentro de los

posibles. • Cuantitativos y

cualitativos.

• Deben tener en cuenta el sentido y/o la oportunidad de la información.

• Deben ser escasos por definición.

•Definición de Parámetros: • Alcance: período de

tiempo y fecha que muestra el indicador (día, mes, acumulado, proyectado anual etc.).

• Apertura: nivel de la información (por producto, área geográfica, etc.).

• Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos

(en líneas, diarios, semanal, mensual).

• Referencia: base sobre la cual se desean calcular los desvíos (objetivo, presupuesto, promedio de los últimos doce meses, etc.).

• Los parámetros de alarmas: niveles por encima de los cuales el indicador es preocupante (más o menos del 10 % de la referencia).

• Gráficos: la mejor forma de representar gráficamente la información (barras, tortas, líneas, etc.).

GUÍA PRÁCTICA PARA LA DEFINICIÓN DEL SIGdescomponer en el mix de ventas por líneas de productos o productos en sí. Cada venta de productos puede a su vez ser producto de un precio neto de ventas por el número de productos, el precio neto a su vez se puede dividir entre el precio bruto y el porcentaje de descuento otorgado. El número de productos se puede descomponer en el número de ventas realizadas y las ventas realizadas en el número de visitas efectuadas. Este análisis nos brinda rica información a fin de evaluar varios elementos como puede ser: alineación de objetivos de ventas, proceso de cobertura de ventas, poder de negociación del vendedor, cumplimiento de plan de visitas, análisis de la capacidad instalada de ventas, etc.…

Objetivos del PresupuestoPueden ser diversos y de deferente índole, entre los de mayor frecuencia tenemos:

•Coordinación entre los diferentes CRF

•Comunicación de los objetivos y planes de acción de la alta dirección a las divisiones operativas

•Motivación de los responsables de los planes definidos en el presupuesto

•Control y evaluación de la concreción de los objetivos y planes marcados

•Evaluación

Características de los presupuestos:•Deben ser realistas (Metas Negociadas)

•Deben obligar a un esfuerzo de mejora de acuerdo a cada ámbito de acción (Individuales. Ej.:ventas, gastos, tesorería)

•Deben premiar lo positivo (motivacional)

•Deben ser sensibles a las variables incontrolables (revisar los presupuestos por niveles y establecer planes de contingencias)

Sistema de Indicadores de Gestión (SIG):Mediante la determinación, control y seguimiento de indicadores de gestión los diferentes niveles de la organización deben controlar permanentemente los Factores Críticos de Éxito (FCE) determinados en el Proceso Estratégico.

Existen algunas metodologías y teorías al respecto; sin embargo, en el modesto criterio del autor, independientemente de las diferentes tendencias teóricas, se debe enfocar el análisis de los FCE bajo 3 dimensiones:

•Económico: ROA, ROE, ROS

•Eficacia: ventas/cliente, tipos de productos/clientes, participación de mercado

•Eficiencia: gastos/cliente, gastos/empleado, gastos/venta, gastos/proceso

"Recomendaciones generales:" Seleccionar Indicadores de Gestión con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional (visiones estratégicas versus operativas, comenzar con lo que se "pide" y no forzando)." Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente)." Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementación generando soluciones rápidas).

ESLABON DE ALINEACIÓNEste último eslabón es tal vez el más delicado de implementación ya que se basa en la determinación, fijación y administración del Sistema de Incentivos o de Remuneración Mixta (Fija y Variable). Los factores generales que intervienen en su diseño deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

" Madurez Organizacional" Estabilidad de los otros eslabones del Sistema de Control de Gestión

" Alineación Estratégica" Acceso y transparencia a la información

Existen un sin número de metodologías pero en general hay que establecer componentes de evaluación del desempeño: generales (implícitamente establecida en el ley ecuatoriana con el reparto de utilidades); grupales, relacionadas con los objetivos de los FCE de cada CRF e individuales.

Una buena práctica para el establecimiento de un sistema simple pero de fácil implementación es el denominado Método "Umbrella", el cual determina un único indicador para cada CRF, generalmente financiero, como detonante para cualquier distribución del sistema de incentivos o remuneración variable. Como hemos visto este indicador puede ser el ROA, ROE, ROS, etc.… A partir del cumplimiento de este indicador base se abre el paraguas y se evalúan otros criterios como eficiencia, eficacia, productividad, procesos, comportamientos, etc.…

CONCLUSIONComo colorario de este artículo podríamos afirmar que un Sistema de Control de Gestión coherentemente establecido y administrado, nos ayuda a garantizar, obviamente con el buen criterio Directivo, a que la estrategia de las organizaciones sean correctamente implementadas.

"Los directivos cuando logran que las personas respiren, sientan y vivan la estrategia, transforman a las organizaciones en seres vivientes e inteligentes, las cuales desarrollan habilidades que les permitirán superar cualquier amenaza o dificultad que se presente, por más inesperada que esta sea."

Sistema de Información Directiva

Datos Transaccionales

Cadena de valor información

revista perspectiva junio 2005

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