Centro Cultural Núcleo N° 1 OCTUBRE 2015

INGENIERÍAINDUSTRIAL

INGENIERÍA DE SISTEMAS

1 2

AGRADECIMIENTOS:

MYRIAN ORTEGA RETUERTOPRESIDENTA CCNUCLEO

VLADIMIR LARA ROMERODIRECTOR DE PROYECTOS

EDICIÓN:EDINSON JESÚS MOLINA ZEA

EQUIPO PARADIGMA:JOSE RAMOS RAMOSGERSON DALGUERRE SOLISGERALD BARZOLA CAPCHA

Cuando los proyectos fallan, equifinalidad y gestión sistémicade proyectos de innovación

Gestión de Almacenes e Inventarios

Principios de Sistemas Complejos en Ingeniería de Sistemas

ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN

JOSE FIESTAS PATIÑO

CONTENIDO:

La revista Paradigma presenta su reedición de este año. Esta revista semestral, busca romper los "paradigmas" con los que las personas percibimos el entorno, aclarando ideas y lanzando nuevos enfoques dentro de temas de ingeniería que a todos concierne.Esta revista busca expandir estos nuevos enfoques, en miras de aclarar dudas y también encontrar una retroalimentación en el camino.Esperando que esta reedición pueda ser de gran importancia en la comunidad estudiantil y de ingeniería; y agradeciendo el apoyo de todo el equipo y desarrolladores de los diferentes temas.

Edinson Molina

NOTA DEL EDITOR

pg. 03

pg. 07

pg. 11

1 2

AGRADECIMIENTOS:

MYRIAN ORTEGA RETUERTOPRESIDENTA CCNUCLEO

VLADIMIR LARA ROMERODIRECTOR DE PROYECTOS

EDICIÓN:EDINSON JESÚS MOLINA ZEA

EQUIPO PARADIGMA:JOSE RAMOS RAMOSGERSON DALGUERRE SOLISGERALD BARZOLA CAPCHA

Cuando los proyectos fallan, equifinalidad y gestión sistémicade proyectos de innovación

Gestión de Almacenes e Inventarios

Principios de Sistemas Complejos en Ingeniería de Sistemas

ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN

JOSE FIESTAS PATIÑO

CONTENIDO:

La revista Paradigma presenta su reedición de este año. Esta revista semestral, busca romper los "paradigmas" con los que las personas percibimos el entorno, aclarando ideas y lanzando nuevos enfoques dentro de temas de ingeniería que a todos concierne.Esta revista busca expandir estos nuevos enfoques, en miras de aclarar dudas y también encontrar una retroalimentación en el camino.Esperando que esta reedición pueda ser de gran importancia en la comunidad estudiantil y de ingeniería; y agradeciendo el apoyo de todo el equipo y desarrolladores de los diferentes temas.

Edinson Molina

NOTA DEL EDITOR

pg. 03

pg. 07

pg. 11

o A menudo los agentes están organizados en grupos o jerarquías, en cuyo caso la estructura influencia la evolución del sistema (ver Figura 1). Sin embargo el sistema complejo en la mayoría de casos no funciona bajo un mando central.

o Tales estructuras tienden a resaltar un número de diferentes escalas, cualquiera de las cuales puede afectar el comportamiento del sistema complejo.

· Los sistemas complejos se adaptan a su entorno mientras evolucionan.o En particular, en la medida que evolucionan incrementan su propia complejidad, dando un constante influjo de energía (recursos

crudos) y retroalimentación entre elementos. En el tiempo ellos manifiestan el incremento de especialización y capacidades.o Sus elementos cambian en respuesta a “presiones” impuestas por sus elementos vecinos.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS COMPLEJOS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS· Principios de Sistemas Tipo Arquitectónico,

o Pensar en la evolución del sistema más que en el “diseño” del sistema. Los sistemas complejos no son creados por improvisación, más bien ellos vienen de otros sistemas complejos con pequeños ajustes.

o Buscar acciones locales que puedan tener acciones globales, hay interacciones locales llevan hacia comportamiento global deseado a través de auto- organización.

o Mantener múltiples posibilidades viables. Los sistemas complejos prosperan fomentando la variedad entre los elementos y dejando a los elementos competir para ver cuál es el que más se ajusta.

o Imponer explícitamente variedad en el sistema, lo opuesto a estandarización y eficiencia. Se acepta la unicidad inherente de los sistemas individuales: La conformidad no es siempre una virtud, y la novedad no es del todo un vicio.

o Arquitectura en capas que aíslen a elementos con distintos ratios de cambio. Establecer una capa de cosas que cambien muy lentamente, una capa diferente de cosas que cambien muy rápidamente , y una o más capas en medio; conectar estas capas con puntos de baja variedad, tales como protocolos estandarizados, esto permite que ítems de cambio rápido cambien rápidamente sin afectar las cosas que fueron creadas bastante tiempo atrás y estarán allí por mucho tiempo.

o Considere la creación de enjambres para realizar algunas tareas, como múltiples agentes independientes para ISR (Inteligencia, Supervivencia, Reconocimiento), entendiendo el enjambre multi-agente y simulándolo.

o “Renunciar al último bit de optimización”, congelar lo más temprano posible las especificaciones de componentes de segunda prioridad. En proyectos complejos las más grandes amenazas para completarlos (sin mencionar el logro del desempeño necesario) es la gran cantidad de bucles de re-trabajo causados cuando los cambios en un componente vuelven atrás y requieren cambios en otros componentes, lo cual causa efectos terceros; prevenir estas fuertes conexiones permite a un proyecto estar más libremente emparejado.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS

COMPLEJOS PARA INGENIERÍA DE

SISTEMAS

1 Principles of Complex Systems for Systems Engineering2 Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.3 Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.

3 4

La Ingeniería de sistemas (IS) ha evolucionado sin mucho conocimiento previo teórico o formal de su práctica; en lugar de eso ha dependido de los principios o heurística desarrollados experimentalmente. La ingeniería de sistemas desarrolló el logro de un balance entre subsistemas y distintas disciplinas. Para los investigadores de Ingeniería de Sistemas es potencialmente valioso investigar qué hay en los sistemas a parte de sus componentes, en otras palabras, qué da a un sistema su valor añadido sobre la suma de las partes. Uno podría imaginar una ciencia de relaciones subyacente a la ingeniería de sistemas. Muchos científicos de sistemas complejos están haciendo grandes hallazgos año a año, lo cual desde el punto de vista de los ingenieros de sistemas significa que sus recomendaciones están cambiando constantemente. Por ello es prematuro especificar con seguridad “mejores prácticas” (y podría ser siempre incorrecto intentar usar “mejores prácticas” en este campo), es valioso mantenerse al día con la literatura y obtener los conocimientos regularmente. Este

1 2 3 trabajo , basado en un artículo de Sarah Sheard y Ali Montashari es un intento de coleccionar y presentar principios de Sistemas Complejos, seleccionados por su aplicabilidad al desarrollo y uso en sistemas basados en ingeniería hechos por el hombre, esto es de Ingeniería de Sistemas.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS COMPLEJOS

Desde la teoría de complejidad se ha venido construyendo definiciones claras que pueden ser usadas en ingeniería de sistemas, y en específico en el caso de gestión de proyectos de innovación. Desde esta teoría se define sistema complejo como sigue:

· Un sistema complejo tiene muchos componentes autónomos, i.e., los bloques constitutivos básicos son agentes individuales del sistema.

o Los elementos son heterogéneos (difieren en características importantes), i.e., tienen variedad.

o La frontera del sistema a menudo es difícil de señalar.· Los sistemas complejos son auto-organizados (muestran un decremento de entropía debido a la utilización de energía del

ambiente).· Los sistemas complejos exhiben comportamiento emergente en un macro-nivel que emerge de acciones e interacciones de los

agentes individuales. La estructura y comportamiento de un sistema complejo no es fácil deducir o inferir solamente a partir de la estructura o comportamiento de sus partes componentes. Más bien las interacciones entre las partes importan dramáticamente, y pueden dominar la estructura y comportamiento del sistema complejo.

o El comportamiento puede ser no determinístico, i.e., exhibir comportamiento impredecible, incluyendo comportamiento caótico bajo ciertas condiciones.

o Generalmente el comportamiento involucra dinámica no lineal, algunas veces caos, y rara vez algún equilibrio en el largo plazo.

o A menudo los agentes están organizados en grupos o jerarquías, en cuyo caso la estructura influencia la evolución del sistema (ver Figura 1). Sin embargo el sistema complejo en la mayoría de casos no funciona bajo un mando central.

o Tales estructuras tienden a resaltar un número de diferentes escalas, cualquiera de las cuales puede afectar el comportamiento del sistema complejo.

· Los sistemas complejos se adaptan a su entorno mientras evolucionan.o En particular, en la medida que evolucionan incrementan su propia complejidad, dando un constante influjo de energía (recursos

crudos) y retroalimentación entre elementos. En el tiempo ellos manifiestan el incremento de especialización y capacidades.o Sus elementos cambian en respuesta a “presiones” impuestas por sus elementos vecinos.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS COMPLEJOS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS· Principios de Sistemas Tipo Arquitectónico,

o Pensar en la evolución del sistema más que en el “diseño” del sistema. Los sistemas complejos no son creados por improvisación, más bien ellos vienen de otros sistemas complejos con pequeños ajustes.

o Buscar acciones locales que puedan tener acciones globales, hay interacciones locales llevan hacia comportamiento global deseado a través de auto- organización.

o Mantener múltiples posibilidades viables. Los sistemas complejos prosperan fomentando la variedad entre los elementos y dejando a los elementos competir para ver cuál es el que más se ajusta.

o Imponer explícitamente variedad en el sistema, lo opuesto a estandarización y eficiencia. Se acepta la unicidad inherente de los sistemas individuales: La conformidad no es siempre una virtud, y la novedad no es del todo un vicio.

o Arquitectura en capas que aíslen a elementos con distintos ratios de cambio. Establecer una capa de cosas que cambien muy lentamente, una capa diferente de cosas que cambien muy rápidamente , y una o más capas en medio; conectar estas capas con puntos de baja variedad, tales como protocolos estandarizados, esto permite que ítems de cambio rápido cambien rápidamente sin afectar las cosas que fueron creadas bastante tiempo atrás y estarán allí por mucho tiempo.

o Considere la creación de enjambres para realizar algunas tareas, como múltiples agentes independientes para ISR (Inteligencia, Supervivencia, Reconocimiento), entendiendo el enjambre multi-agente y simulándolo.

o “Renunciar al último bit de optimización”, congelar lo más temprano posible las especificaciones de componentes de segunda prioridad. En proyectos complejos las más grandes amenazas para completarlos (sin mencionar el logro del desempeño necesario) es la gran cantidad de bucles de re-trabajo causados cuando los cambios en un componente vuelven atrás y requieren cambios en otros componentes, lo cual causa efectos terceros; prevenir estas fuertes conexiones permite a un proyecto estar más libremente emparejado.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS

COMPLEJOS PARA INGENIERÍA DE

SISTEMAS

1 Principles of Complex Systems for Systems Engineering2 Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.3 Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.

3 4

La Ingeniería de sistemas (IS) ha evolucionado sin mucho conocimiento previo teórico o formal de su práctica; en lugar de eso ha dependido de los principios o heurística desarrollados experimentalmente. La ingeniería de sistemas desarrolló el logro de un balance entre subsistemas y distintas disciplinas. Para los investigadores de Ingeniería de Sistemas es potencialmente valioso investigar qué hay en los sistemas a parte de sus componentes, en otras palabras, qué da a un sistema su valor añadido sobre la suma de las partes. Uno podría imaginar una ciencia de relaciones subyacente a la ingeniería de sistemas. Muchos científicos de sistemas complejos están haciendo grandes hallazgos año a año, lo cual desde el punto de vista de los ingenieros de sistemas significa que sus recomendaciones están cambiando constantemente. Por ello es prematuro especificar con seguridad “mejores prácticas” (y podría ser siempre incorrecto intentar usar “mejores prácticas” en este campo), es valioso mantenerse al día con la literatura y obtener los conocimientos regularmente. Este

1 2 3 trabajo , basado en un artículo de Sarah Sheard y Ali Montashari es un intento de coleccionar y presentar principios de Sistemas Complejos, seleccionados por su aplicabilidad al desarrollo y uso en sistemas basados en ingeniería hechos por el hombre, esto es de Ingeniería de Sistemas.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS COMPLEJOS

Desde la teoría de complejidad se ha venido construyendo definiciones claras que pueden ser usadas en ingeniería de sistemas, y en específico en el caso de gestión de proyectos de innovación. Desde esta teoría se define sistema complejo como sigue:

· Un sistema complejo tiene muchos componentes autónomos, i.e., los bloques constitutivos básicos son agentes individuales del sistema.

o Los elementos son heterogéneos (difieren en características importantes), i.e., tienen variedad.

o La frontera del sistema a menudo es difícil de señalar.· Los sistemas complejos son auto-organizados (muestran un decremento de entropía debido a la utilización de energía del

ambiente).· Los sistemas complejos exhiben comportamiento emergente en un macro-nivel que emerge de acciones e interacciones de los

agentes individuales. La estructura y comportamiento de un sistema complejo no es fácil deducir o inferir solamente a partir de la estructura o comportamiento de sus partes componentes. Más bien las interacciones entre las partes importan dramáticamente, y pueden dominar la estructura y comportamiento del sistema complejo.

o El comportamiento puede ser no determinístico, i.e., exhibir comportamiento impredecible, incluyendo comportamiento caótico bajo ciertas condiciones.

o Generalmente el comportamiento involucra dinámica no lineal, algunas veces caos, y rara vez algún equilibrio en el largo plazo.

José Luis Fiestas PatiñoAsistente de Investigación en el Instituto Andino de Sistemas - IAS (Perú), estudiante

de Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), Director del

Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI).

Entrenamiento en metodologías sistémicas y cibernéticas en el Instituto Andino de

Sistemas (IAS) y en Gestión de Proyectos bajo enfoque PMI en Proyecta UNI.

Experiencia previa como asistente de investigación en el Instituto General de

Investigación UNI, experiencia profesional en Planeamiento y Diseño de Negocios.

Cofundador de Ingenium Consulting Group una consultora de negocios que ofrece

soluciones sistémicas a pequeñas y medianas empresas. Intereses principales son:

Soft System Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology,

Systemic Strategic Planning y Problem Structured Methods.

Publicaciones:

Como coautor:

- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Tirado-Dueñas, Andrea;

OsorioToribio, Laren (2014). An Education for a Sustainable and Inclusive World: A

Soft System Dynamics Intervention in Peru. Book of Abstracts European Meeting for

Cybernetic and Systems Research 2014 Vienna, pp 157-163. Vienna-Austria:

Bertalanffy Center for the Study of Systems Science.

- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Collado-Vidal, Russel (2014).

Planeamiento Estratégico Sistémico 2014-2025, Facultad de Ingeniería Industrial

y de Sistemas (versión preliminar).Lima: Facultad de Ingeniería Industrial y de

Sistemas, UNI.

- Coral Alamo, Jaime Arturo; Fiestas Patiño, Jose Luis (2014). TIC: Tecnología móvil

como herramienta para generar estrategias de gestión de relaciones comunitarias

que reduzcan riesgos de conflictos sociales mineros. Actas del IV Congreso

Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación. Medellín-Colombia: COGESTEC

Como autor:

- Fiestas Patiño, Jose Luis; Ginocchio Manutupa, Madeleyne Dina Teresa; Ayala Arias,

Jimmy Daniel (2014). Dinámica de las implicancias económicas del racismo en Perú.

Actas de la XII Conferencia Latinoamericana de Dinámica de Sistemas. Alajuela, Costa

Rica: INCAE Business School press.

Jose Luis Fiestas-Patiño Research Assistant at Instituto Andino de Sistemas – IAS, (Peru) and Systems

Engineering student at Universidad Nacional de Ingenieria (UNI) in Peru, Research

Director at Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI),

trained in systemic and cybernetic methodologies at Instituto Andino de Sistemas (IAS)

and in Project Management under PMI approach in Proyecta UNI.

His previous experience is as research assistant at Instituto General de Investigacion -

UNI, with professional experience in Planning and Business Design. Cofounder of

Ingenium Consulting Group a consulting business that offers systemic solutions to

small and medium business. His main professional interests are in Soft System

Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology, Systemic

Strategic Planning and Problem Structured Methods.

5 6

· Principios de Análisis de Sistemaso Establecer ricos modelos mentales para entender el espacio del problema, Aprender tanto como puedas sobre la complejidad te ayudará,

también entender el crecimiento, evolución, y ajuste al entorno, tener en cuenta que la Ley de Variedad Requerida de Ashby, originalmente creada para describir sistemas de control, demuestra que la reducción de la complejidad de una solución va de la mano con el costo de la capacidad.

o Modelar cuando es necesario, se debe simular el comportamiento multi-agente para determinar el mejor conjunto de reglas para tu sistema complejo. No se debe sobre-simplificar; el mismo principio de variedad requerida (mencionado arriba) aplica también a los modelos: modelos simples no pueden capturar la esencia de las situaciones complejas. Modelar para evaluar las consecuencias globales de acciones locales.

o Analizar las redes de sistemas, que incluyen cualquier red hecha por el hombre (e.g., redes de procesos de IS) usando herramientas de análisis de redes para averiguar cómo hacer pequeños cambios que den gran ventaja.

· Principios de Relevancia-Espacio-Problemao Asumir que un sistema es complejo hasta probar lo contrario, pues los sistemas que se ajustan son casi siempre complejos; se debe buscar

aspectos del espacio del problema que puedan ser explicados por complejidad (fractales, límite del caos, leyes de potencia, redes libres de escala); use lo que conoce de ellos para dirigir su atención a los riesgos.

· Principios de Gestión de Configuracióno Durante el desarrollo de sistemas prepárese para dar cabida al diseño esperado de cambios, identificar quiénes serán impactados y por qué

cambios. Inmediatamente difunda preliminarmente la información a las personas quienes han suscrito esos cambios. Las entidades involucradas deben tener recursos para hacer los ajustes requeridos rápidamente. Además se debe configurar buenas fronteras de modo que las personas que necesitan hacer cambios importantes no sean agobiadas por barreras burocráticas a cualquier cambio.

· Principios de Coordinacióno Coordinar con las personas, entender que poner un sistema a trabajar

ha estado siempre intrincadamente ligado a poner a gente a trabajar junto con un propósito común, y esto es aún más cierto para sistemas socio-técnicos.

o Establecer el tipo correcto de comunicación, la Coordinación debería ser sobre una escala lo suficientemente grande como para realizar las tareas, pero no tan grande que dañe la independencia de demasiados elementos en escalas más pequeñas.

o Conectar con la gente y los grupos tanto como sea posible, saber qué fortalezas tiene la gente y cómo pueden contribuir. Buscar la atención de aquellos quienes pueden ayudar. Es valioso conectarse con gente de diversas disciplinas, dominios y límites de la organización. Preparar reuniones de intercambio técnico (RITs) y otros modos de juntar a personas quienes pueden tener información acerca del problema, pero hacer más: además establecer tantas conexiones uno a uno como sea posible.

· Principios relacionados con la gestióno Gestionar explícitamente la gestión del entorno, si bien los

administradores están familiarizados con la gestión de esfuerzos de desarrollo de sistemas, debe haber un nuevo énfasis sobre la gestión de cómo contribuir al entorno de desarrollo.

o Construir organizaciones capaces, Como se mencionó antes es inevitable una interacción compleja entre administración y técnico. Las organizaciones deben estar fuertemente acopladas, así como ni las decisiones técnicas ni las de gestión deben hacerse sin conocimiento del otro conjunto de preocupaciones. La ley de variedad requerida de Ashby acerca de los sistemas de control implica que intentan responder a retos complejos necesariamente serán complejas.

Además la complejidad evolucionará para ser más grande que su incremento de capacidades. Un indicador de esta complejidad es la especialización de funciones de los agentes individuales: las organizaciones se vuelven más complejas desarrollando más y más especializaciones. A pesar de que una multitud de especialidades que no se hablan unas a otras crea complicaciones que pueden no ser necesarias, hay un aspecto de irreductible complej idad en la especialización, sin embargo es importante evitar aislamientos completos.

o Juzgue los resultados reales. Juzgar implica la aplicación de un juicio humano a los resultados, pero la evolución se juzga también, por lo menos, en retrospectiva (los que sobrevivieron son juzg|ados más ajustadamente, si esto fue real o en efecto sobrevivieron debido a una casualidad genérica).

o Haga explícitas las reglas de negocio de interacción, las reglas de negocio son la base de las reglas que las personas y las organizaciones usan para tomar decisiones relacionadas con otras personas y organizaciones.

o E n c u e n t r e a l o s e x p e r t o s a d e c u a d o s , particularmente aquellos quienes son entendidos acerca de los sistemas complejos.

o Enfocarse en los procesos de ingeniería y en los recursos para tareas de desarrollo central de productos, como por ejemplo proveer fondos y tecnología que los soporte.

o Entender que los diagramas de Pareto se derivan de las leyes de potencia, Considere resolver tanto los problemas más grandes (los más raros) así como los problemas más comunes (los más pequeños) primero, luego selectivamente maneje otros.

o Siga los pasos para reducir las catástrofes, vigilancia constante de problemas crónicos, con priorización y monitoreo continuo y una gestión no furiosa. Observar oscilaciones y luego períodos como un indicador de que el sistema está transicionando hacia el caos. Cuando esto es detectado tómese tiempo para examinar las fuerzas y luego haga cambios importantes. Modele y simule probables efectos de varias opciones. No haga cambios sin saber los efectos que esos cambios pueden tener. Pequeños cambios pueden llevar a un sistema al caos. Permita (u haga uso de) la evolución y la adaptación para evolucionar hacia un sistema “cerrado” que funcione. Intente alejarse de situaciones completamente nuevas y no probadas, especialmente sin un plan de recuperación. Mantenga múltiples opciones abiertas, e.g., La filosofía de desarrollo de Toyota.

o Base sus decisiones en datos, los buenos tomadores de decisiones (en situaciones complejas): toman en cuenta múltiples cosas cuando toman decisiones, están muy enfocados en sus metas, hacen preguntas del tipo por qué y los evalúan considerando sus interconexiones, reflexiona críticamente sobre su propio comportamiento e intenta mejorar su toma de decisiones.

Breve Reseña del autor

José Luis Fiestas PatiñoAsistente de Investigación en el Instituto Andino de Sistemas - IAS (Perú), estudiante

de Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), Director del

Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI).

Entrenamiento en metodologías sistémicas y cibernéticas en el Instituto Andino de

Sistemas (IAS) y en Gestión de Proyectos bajo enfoque PMI en Proyecta UNI.

Experiencia previa como asistente de investigación en el Instituto General de

Investigación UNI, experiencia profesional en Planeamiento y Diseño de Negocios.

Cofundador de Ingenium Consulting Group una consultora de negocios que ofrece

soluciones sistémicas a pequeñas y medianas empresas. Intereses principales son:

Soft System Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology,

Systemic Strategic Planning y Problem Structured Methods.

Publicaciones:

Como coautor:

- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Tirado-Dueñas, Andrea;

OsorioToribio, Laren (2014). An Education for a Sustainable and Inclusive World: A

Soft System Dynamics Intervention in Peru. Book of Abstracts European Meeting for

Cybernetic and Systems Research 2014 Vienna, pp 157-163. Vienna-Austria:

Bertalanffy Center for the Study of Systems Science.

- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Collado-Vidal, Russel (2014).

Planeamiento Estratégico Sistémico 2014-2025, Facultad de Ingeniería Industrial

y de Sistemas (versión preliminar).Lima: Facultad de Ingeniería Industrial y de

Sistemas, UNI.

- Coral Alamo, Jaime Arturo; Fiestas Patiño, Jose Luis (2014). TIC: Tecnología móvil

como herramienta para generar estrategias de gestión de relaciones comunitarias

que reduzcan riesgos de conflictos sociales mineros. Actas del IV Congreso

Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación. Medellín-Colombia: COGESTEC

Como autor:

- Fiestas Patiño, Jose Luis; Ginocchio Manutupa, Madeleyne Dina Teresa; Ayala Arias,

Jimmy Daniel (2014). Dinámica de las implicancias económicas del racismo en Perú.

Actas de la XII Conferencia Latinoamericana de Dinámica de Sistemas. Alajuela, Costa

Rica: INCAE Business School press.

Jose Luis Fiestas-Patiño Research Assistant at Instituto Andino de Sistemas – IAS, (Peru) and Systems

Engineering student at Universidad Nacional de Ingenieria (UNI) in Peru, Research

Director at Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI),

trained in systemic and cybernetic methodologies at Instituto Andino de Sistemas (IAS)

and in Project Management under PMI approach in Proyecta UNI.

His previous experience is as research assistant at Instituto General de Investigacion -

UNI, with professional experience in Planning and Business Design. Cofounder of

Ingenium Consulting Group a consulting business that offers systemic solutions to

small and medium business. His main professional interests are in Soft System

Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology, Systemic

Strategic Planning and Problem Structured Methods.

5 6

· Principios de Análisis de Sistemaso Establecer ricos modelos mentales para entender el espacio del problema, Aprender tanto como puedas sobre la complejidad te ayudará,

también entender el crecimiento, evolución, y ajuste al entorno, tener en cuenta que la Ley de Variedad Requerida de Ashby, originalmente creada para describir sistemas de control, demuestra que la reducción de la complejidad de una solución va de la mano con el costo de la capacidad.

o Modelar cuando es necesario, se debe simular el comportamiento multi-agente para determinar el mejor conjunto de reglas para tu sistema complejo. No se debe sobre-simplificar; el mismo principio de variedad requerida (mencionado arriba) aplica también a los modelos: modelos simples no pueden capturar la esencia de las situaciones complejas. Modelar para evaluar las consecuencias globales de acciones locales.

o Analizar las redes de sistemas, que incluyen cualquier red hecha por el hombre (e.g., redes de procesos de IS) usando herramientas de análisis de redes para averiguar cómo hacer pequeños cambios que den gran ventaja.

· Principios de Relevancia-Espacio-Problemao Asumir que un sistema es complejo hasta probar lo contrario, pues los sistemas que se ajustan son casi siempre complejos; se debe buscar

aspectos del espacio del problema que puedan ser explicados por complejidad (fractales, límite del caos, leyes de potencia, redes libres de escala); use lo que conoce de ellos para dirigir su atención a los riesgos.

· Principios de Gestión de Configuracióno Durante el desarrollo de sistemas prepárese para dar cabida al diseño esperado de cambios, identificar quiénes serán impactados y por qué

cambios. Inmediatamente difunda preliminarmente la información a las personas quienes han suscrito esos cambios. Las entidades involucradas deben tener recursos para hacer los ajustes requeridos rápidamente. Además se debe configurar buenas fronteras de modo que las personas que necesitan hacer cambios importantes no sean agobiadas por barreras burocráticas a cualquier cambio.

· Principios de Coordinacióno Coordinar con las personas, entender que poner un sistema a trabajar

ha estado siempre intrincadamente ligado a poner a gente a trabajar junto con un propósito común, y esto es aún más cierto para sistemas socio-técnicos.

o Establecer el tipo correcto de comunicación, la Coordinación debería ser sobre una escala lo suficientemente grande como para realizar las tareas, pero no tan grande que dañe la independencia de demasiados elementos en escalas más pequeñas.

o Conectar con la gente y los grupos tanto como sea posible, saber qué fortalezas tiene la gente y cómo pueden contribuir. Buscar la atención de aquellos quienes pueden ayudar. Es valioso conectarse con gente de diversas disciplinas, dominios y límites de la organización. Preparar reuniones de intercambio técnico (RITs) y otros modos de juntar a personas quienes pueden tener información acerca del problema, pero hacer más: además establecer tantas conexiones uno a uno como sea posible.

· Principios relacionados con la gestióno Gestionar explícitamente la gestión del entorno, si bien los

administradores están familiarizados con la gestión de esfuerzos de desarrollo de sistemas, debe haber un nuevo énfasis sobre la gestión de cómo contribuir al entorno de desarrollo.

o Construir organizaciones capaces, Como se mencionó antes es inevitable una interacción compleja entre administración y técnico. Las organizaciones deben estar fuertemente acopladas, así como ni las decisiones técnicas ni las de gestión deben hacerse sin conocimiento del otro conjunto de preocupaciones. La ley de variedad requerida de Ashby acerca de los sistemas de control implica que intentan responder a retos complejos necesariamente serán complejas.

Además la complejidad evolucionará para ser más grande que su incremento de capacidades. Un indicador de esta complejidad es la especialización de funciones de los agentes individuales: las organizaciones se vuelven más complejas desarrollando más y más especializaciones. A pesar de que una multitud de especialidades que no se hablan unas a otras crea complicaciones que pueden no ser necesarias, hay un aspecto de irreductible complej idad en la especialización, sin embargo es importante evitar aislamientos completos.

o Juzgue los resultados reales. Juzgar implica la aplicación de un juicio humano a los resultados, pero la evolución se juzga también, por lo menos, en retrospectiva (los que sobrevivieron son juzg|ados más ajustadamente, si esto fue real o en efecto sobrevivieron debido a una casualidad genérica).

o Haga explícitas las reglas de negocio de interacción, las reglas de negocio son la base de las reglas que las personas y las organizaciones usan para tomar decisiones relacionadas con otras personas y organizaciones.

o E n c u e n t r e a l o s e x p e r t o s a d e c u a d o s , particularmente aquellos quienes son entendidos acerca de los sistemas complejos.

o Enfocarse en los procesos de ingeniería y en los recursos para tareas de desarrollo central de productos, como por ejemplo proveer fondos y tecnología que los soporte.

o Entender que los diagramas de Pareto se derivan de las leyes de potencia, Considere resolver tanto los problemas más grandes (los más raros) así como los problemas más comunes (los más pequeños) primero, luego selectivamente maneje otros.

o Siga los pasos para reducir las catástrofes, vigilancia constante de problemas crónicos, con priorización y monitoreo continuo y una gestión no furiosa. Observar oscilaciones y luego períodos como un indicador de que el sistema está transicionando hacia el caos. Cuando esto es detectado tómese tiempo para examinar las fuerzas y luego haga cambios importantes. Modele y simule probables efectos de varias opciones. No haga cambios sin saber los efectos que esos cambios pueden tener. Pequeños cambios pueden llevar a un sistema al caos. Permita (u haga uso de) la evolución y la adaptación para evolucionar hacia un sistema “cerrado” que funcione. Intente alejarse de situaciones completamente nuevas y no probadas, especialmente sin un plan de recuperación. Mantenga múltiples opciones abiertas, e.g., La filosofía de desarrollo de Toyota.

o Base sus decisiones en datos, los buenos tomadores de decisiones (en situaciones complejas): toman en cuenta múltiples cosas cuando toman decisiones, están muy enfocados en sus metas, hacen preguntas del tipo por qué y los evalúan considerando sus interconexiones, reflexiona críticamente sobre su propio comportamiento e intenta mejorar su toma de decisiones.

Breve Reseña del autor

Beneficios de Pick to Light· Elimina los errores del picking.· Aumenta la productividad en un 50% o más.· Feed-back (realimentación de la información

manejada alrededor del pedido) en tiempo real sobre el estado del picking y el ratio de productividad.

CASOS PERUANOS DE CORRECTA APLICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

La magnitud de esta situación es evidente, pero trataremos de orientarla a un sector. Es muy significativa la performance de operadores logísticos que en base a esfuerzos muy significativos muestran un notable mejoramiento en las actividades de administración de almacenes. Por obvias razones, no podríamos designarlas con nombre propio, pero sí se pueden señalar los avances y características que las hacen diferentes.Por ejemplo: en las actividades de Almacenamiento pueden prestar servicios de recepción, slotting, control de inventarios, preparación de pedidos, picking, packing, embalaje especial, acondicionamientos, crossdocking entre otros. Y en aspectos de tecnología ofrecen el uso de WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (WMS), con más de 700 implementaciones exitosas en el mundo. Innovación comprobada con nuevas tecnologías, como por ejemplo: Voice Picking.Ofrecen el servicio de Transporte Internacional de carga, a través de importantes alianzas estratégicas, lo cual hace posible que se cuente con una amplia red de agentes en las principales ciudades del mundo y una infraestructura que les permite manejar y coordinar eficientemente todo tipo de embarques; desde y hacia cualquier parte del mundo.Adicionalmente incluye el soporte de seguimiento vía Internet desde la etapa Pre-embarque a través del cual es posible realizar el seguimiento de la carga en tiempo real, desde cualquier punto de origen, hasta su entrega en el punto de destino final. También efectúan el envío electrónico de la facturación de sus despachosAsimismo es posible que desarrollen la distribución de productos terminados a clientes finales a nivel local y nacional.Permanentemente ofrecen el uso de una plataforma de servicio de información por Internet que permite a sus clientes a través de aplicaciones muy intuitivas y personalizadas visualizar el estado exacto de sus operaciones y transacciones en tiempo real.

NOVEDADES LOGÍSTICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES E INVENTARIOSPodemos considerar algunas de ellas.

PICK TO LIGHTEs un método de separación que se basa en guiar por señales ópticas a los operarios a través de las zonas de almacenamiento para separar los productos de una forma ágil, rápida y precisa, reduciendo también el uso de papeles.Las soluciones PICK TO LIGHT se utilizan en sistemas donde son cruciales la velocidad del picking y una baja tasa de error. Los displays (ayudas ópticas) en las estanterías dirigen al operario hacia la ubicación donde deben realizar el picking y le indican en pantalla (por medio de una terminal portátil) la cantidad de producto a extraer.Después de la extracción, el auxiliar confirma la tarea pulsando un botón y el indicador se apaga. Toda la información se intercambia en tiempo real con el sistema de gestión del almacén.Cada ubicación de stock (producto disponible) tiene asignado un display con una codificación numérica o alfanumérica, un botón de confirmación y el indicador digital para mostrar la cantidad de producto a extraer. Existen diversas configuraciones de displays dependiendo de la estrategia de cada almacén de modo que se pueda simplificar y reducir el costo total del proceso.Para el caso general de un sistema “PICK TO LIGHT”, la secuencia comienza cuando el operario escanea un código de barras de una caja de embalaje o de pedido. La pantalla le indica al operario dónde extraer los productos y la cantidad. El operario confirma cada extracción pulsando el botón del display.Es conocido que en el Almacén, una de las áreas más importantes de la logística, es donde se produce un mayor número absoluto de errores, debido a que se efectúan una cantidad enorme de operaciones. Debemos atacar esta problemática ya que nos conduce a ofrecer un mal servicio, que puede generar falta de fidelidad de nuestros clientes.

¿Y cómo podemos intentar evitar estos problemas? Pues, en muchos casos, mediante una automatización intensiva, que dada la magnitud del trabajo puede ser necesaria, pero que no solucionará totalmente el problema, si no lo acompañamos de otras medidas.Pongamos un ejemplo. Los sistemas de “preparación de pedidos”, usando tecnología “PICK TO LIGHT”, en sí mismos, podríamos decir que son un “poka-yoke”. Nos informan fehacientemente, mediante gestión visual, dónde tenemos que tomar los productos y en qué cantidad, por lo tanto, nos dirigen hacia el “no-error”, pero puede que no sea suficiente. El cansancio físico del operador, la similitud de los productos o la similitud de las estanterías, pueden provocar equivocaciones. Por ello, han surgido estos sistemas “PICK TO LIGHT” con un paso más allá. Ya existen dispositivos en el mercado que, en caso de recoger un producto equivocado, nos avisan de nuestra acción errónea, mediante una célula ubicada en el hueco incorrecto donde hemos introducido la mano. El concepto “poka-yoke”' ha quedado “redondeado”: nos dice qué “picar” y dónde, no permitiéndonos hacerlo en otra ubicación.

PICKING VOICELos sistemas de voz dejan a los auxiliares comunicarse directamente con el WMS (sistema de gestión de almacenes) para escoger órdenes rápida y eficazmente sin usar ningún papel o dispositivos de mano para registrar el picking.La experiencia con esta tecnología demuestra aumentos de la productividad de hasta un 35% con una precisión del 99.9%. Estos sistemas son una elección económica para las operaciones donde hay un gran número de referencias, debido a que su inversión inicial es bastante elevada.Debido a que los operarios trabajan con las manos y el campo visual “libres”, son capaces de escuchar las instrucciones y realizan tareas sin tener que estar mirando un terminal o una hoja de papel. En un sistema de picking por voz, el terminal interactúa inalámbricamente y en tiempo real con el sistema de gestión del almacén. Las tareas son trasmitidas al operario a través de comandos audibles, y el operario confirma o solicita tareas verbalmente.

Beneficios de Picking Voice· Picking con manos y campo visual “libres”.· Aumento de la productividad de hasta un

35%· Precisión de hasta un 99.9%· Mínima formación al operario.· Interfaz (enlace y envío de información)

directo con el Sistema de Gestión del Almacén.

7 8

GESTIÓN DEALMACENES EINVENTARIOS

Beneficios de Pick to Light· Elimina los errores del picking.· Aumenta la productividad en un 50% o más.· Feed-back (realimentación de la información

manejada alrededor del pedido) en tiempo real sobre el estado del picking y el ratio de productividad.

CASOS PERUANOS DE CORRECTA APLICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

La magnitud de esta situación es evidente, pero trataremos de orientarla a un sector. Es muy significativa la performance de operadores logísticos que en base a esfuerzos muy significativos muestran un notable mejoramiento en las actividades de administración de almacenes. Por obvias razones, no podríamos designarlas con nombre propio, pero sí se pueden señalar los avances y características que las hacen diferentes.Por ejemplo: en las actividades de Almacenamiento pueden prestar servicios de recepción, slotting, control de inventarios, preparación de pedidos, picking, packing, embalaje especial, acondicionamientos, crossdocking entre otros. Y en aspectos de tecnología ofrecen el uso de WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (WMS), con más de 700 implementaciones exitosas en el mundo. Innovación comprobada con nuevas tecnologías, como por ejemplo: Voice Picking.Ofrecen el servicio de Transporte Internacional de carga, a través de importantes alianzas estratégicas, lo cual hace posible que se cuente con una amplia red de agentes en las principales ciudades del mundo y una infraestructura que les permite manejar y coordinar eficientemente todo tipo de embarques; desde y hacia cualquier parte del mundo.Adicionalmente incluye el soporte de seguimiento vía Internet desde la etapa Pre-embarque a través del cual es posible realizar el seguimiento de la carga en tiempo real, desde cualquier punto de origen, hasta su entrega en el punto de destino final. También efectúan el envío electrónico de la facturación de sus despachosAsimismo es posible que desarrollen la distribución de productos terminados a clientes finales a nivel local y nacional.Permanentemente ofrecen el uso de una plataforma de servicio de información por Internet que permite a sus clientes a través de aplicaciones muy intuitivas y personalizadas visualizar el estado exacto de sus operaciones y transacciones en tiempo real.

NOVEDADES LOGÍSTICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES E INVENTARIOSPodemos considerar algunas de ellas.

PICK TO LIGHTEs un método de separación que se basa en guiar por señales ópticas a los operarios a través de las zonas de almacenamiento para separar los productos de una forma ágil, rápida y precisa, reduciendo también el uso de papeles.Las soluciones PICK TO LIGHT se utilizan en sistemas donde son cruciales la velocidad del picking y una baja tasa de error. Los displays (ayudas ópticas) en las estanterías dirigen al operario hacia la ubicación donde deben realizar el picking y le indican en pantalla (por medio de una terminal portátil) la cantidad de producto a extraer.Después de la extracción, el auxiliar confirma la tarea pulsando un botón y el indicador se apaga. Toda la información se intercambia en tiempo real con el sistema de gestión del almacén.Cada ubicación de stock (producto disponible) tiene asignado un display con una codificación numérica o alfanumérica, un botón de confirmación y el indicador digital para mostrar la cantidad de producto a extraer. Existen diversas configuraciones de displays dependiendo de la estrategia de cada almacén de modo que se pueda simplificar y reducir el costo total del proceso.Para el caso general de un sistema “PICK TO LIGHT”, la secuencia comienza cuando el operario escanea un código de barras de una caja de embalaje o de pedido. La pantalla le indica al operario dónde extraer los productos y la cantidad. El operario confirma cada extracción pulsando el botón del display.Es conocido que en el Almacén, una de las áreas más importantes de la logística, es donde se produce un mayor número absoluto de errores, debido a que se efectúan una cantidad enorme de operaciones. Debemos atacar esta problemática ya que nos conduce a ofrecer un mal servicio, que puede generar falta de fidelidad de nuestros clientes.

¿Y cómo podemos intentar evitar estos problemas? Pues, en muchos casos, mediante una automatización intensiva, que dada la magnitud del trabajo puede ser necesaria, pero que no solucionará totalmente el problema, si no lo acompañamos de otras medidas.Pongamos un ejemplo. Los sistemas de “preparación de pedidos”, usando tecnología “PICK TO LIGHT”, en sí mismos, podríamos decir que son un “poka-yoke”. Nos informan fehacientemente, mediante gestión visual, dónde tenemos que tomar los productos y en qué cantidad, por lo tanto, nos dirigen hacia el “no-error”, pero puede que no sea suficiente. El cansancio físico del operador, la similitud de los productos o la similitud de las estanterías, pueden provocar equivocaciones. Por ello, han surgido estos sistemas “PICK TO LIGHT” con un paso más allá. Ya existen dispositivos en el mercado que, en caso de recoger un producto equivocado, nos avisan de nuestra acción errónea, mediante una célula ubicada en el hueco incorrecto donde hemos introducido la mano. El concepto “poka-yoke”' ha quedado “redondeado”: nos dice qué “picar” y dónde, no permitiéndonos hacerlo en otra ubicación.

PICKING VOICELos sistemas de voz dejan a los auxiliares comunicarse directamente con el WMS (sistema de gestión de almacenes) para escoger órdenes rápida y eficazmente sin usar ningún papel o dispositivos de mano para registrar el picking.La experiencia con esta tecnología demuestra aumentos de la productividad de hasta un 35% con una precisión del 99.9%. Estos sistemas son una elección económica para las operaciones donde hay un gran número de referencias, debido a que su inversión inicial es bastante elevada.Debido a que los operarios trabajan con las manos y el campo visual “libres”, son capaces de escuchar las instrucciones y realizan tareas sin tener que estar mirando un terminal o una hoja de papel. En un sistema de picking por voz, el terminal interactúa inalámbricamente y en tiempo real con el sistema de gestión del almacén. Las tareas son trasmitidas al operario a través de comandos audibles, y el operario confirma o solicita tareas verbalmente.

Beneficios de Picking Voice· Picking con manos y campo visual “libres”.· Aumento de la productividad de hasta un

35%· Precisión de hasta un 99.9%· Mínima formación al operario.· Interfaz (enlace y envío de información)

directo con el Sistema de Gestión del Almacén.

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GESTIÓN DEALMACENES EINVENTARIOS

SLOTTINGLas operaciones de distribución y realización de alto volumen requieren una afinación constante para asegurar que se coloquen los productos en la mejor ubicación para satisfacer los requisitos cambiantes.

SLOTTING le ayuda a maximizar la productividad y minimizar el tiempo de viaje de una ubicación a otra al determinar el arreglo más ventajoso de las SKUs dentro de una variedad de frentes de carga. Minimiza trastornos derivados de la variabilidad de las demandas al habilitar el ajuste de la colocación de los productos de acuerdo con la estacionalidad, las promociones espaciales, los cambios en los patrones de órdenes de clientes, entre otros factores similares.Este sistema organiza sus artículos de inventario dentro de la línea de producción y el almacén optimizando el espacio destinado al almacenamiento. Resulta perfecto cuando una compañía necesita optimizar la ubicación de productos dentro del almacén, ya que al desarrollarse se incrementa la productividad y la utilización de espacio y reduce el costo de las instalaciones, debido a que está basado en la capacidad de agrupar productos, por grupos y volumen, reduciendo los costos de almacenamiento.Asimismo ayuda a minimizar las distancias de desplazamiento para selección y almacenaje, reducir los reabastecimientos y balancear el trabajo entre operadores. También tiene en cuenta las normas operativas y de seguridad de los depósitos en funcionamiento así como los costos de capital y operativos.

9 10

Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁNIngeniero Industrial egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI). Presidente

Suplente del Comité Especial Permanente de Menor Cuantía de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas para el año 2013. Coordinador de la Oficina de Abastecimiento de la

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

Consultor Permanente de CONSULT - FIIS y Consultoras varias, en temas de Operaciones,

Ergonomía, Logística, Calidad y Productividad. Capacitador de empresas en aspectos de

Producción, Ergonomía y Logística. Especialista en Administración de Producción Industrial.

En la actualidad se viene desempeñando como Docente en prestigiosas y reconocidas

Universidades e Instituciones del medio: Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería,

en varios cursos de Pregrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Área de

Gestión de la Producción. Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería, en la Sección de

Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas, en la Diplomatura de Gestión

de la Cadena de Suministro y en la Diplomatura de Gestión por Procesos. Docente en la

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en varios cursos de Pregrado en la Facultad de

Ciencias e Ingeniería. Docente en la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), en varios cursos

de Pregrado en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas y Cursos de Especialización

Empresarial. Docente del Instituto Científico y tecnológico del Ejército (ICTE) en Cursos de

Actualización y Especialización para la Plana Mayor y Oficiales del Ejército. Expositor

permanente en la Oficina de Proyección Social y Extensión Cultural de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas en los Programas de Especialización Empresarial de

Administración de la Cadena de Suministros y de Gestión e Ingeniería de Producción.

Breve Reseña del autor

SLOTTINGLas operaciones de distribución y realización de alto volumen requieren una afinación constante para asegurar que se coloquen los productos en la mejor ubicación para satisfacer los requisitos cambiantes.

SLOTTING le ayuda a maximizar la productividad y minimizar el tiempo de viaje de una ubicación a otra al determinar el arreglo más ventajoso de las SKUs dentro de una variedad de frentes de carga. Minimiza trastornos derivados de la variabilidad de las demandas al habilitar el ajuste de la colocación de los productos de acuerdo con la estacionalidad, las promociones espaciales, los cambios en los patrones de órdenes de clientes, entre otros factores similares.Este sistema organiza sus artículos de inventario dentro de la línea de producción y el almacén optimizando el espacio destinado al almacenamiento. Resulta perfecto cuando una compañía necesita optimizar la ubicación de productos dentro del almacén, ya que al desarrollarse se incrementa la productividad y la utilización de espacio y reduce el costo de las instalaciones, debido a que está basado en la capacidad de agrupar productos, por grupos y volumen, reduciendo los costos de almacenamiento.Asimismo ayuda a minimizar las distancias de desplazamiento para selección y almacenaje, reducir los reabastecimientos y balancear el trabajo entre operadores. También tiene en cuenta las normas operativas y de seguridad de los depósitos en funcionamiento así como los costos de capital y operativos.

9 10

Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁNIngeniero Industrial egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI). Presidente

Suplente del Comité Especial Permanente de Menor Cuantía de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas para el año 2013. Coordinador de la Oficina de Abastecimiento de la

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

Consultor Permanente de CONSULT - FIIS y Consultoras varias, en temas de Operaciones,

Ergonomía, Logística, Calidad y Productividad. Capacitador de empresas en aspectos de

Producción, Ergonomía y Logística. Especialista en Administración de Producción Industrial.

En la actualidad se viene desempeñando como Docente en prestigiosas y reconocidas

Universidades e Instituciones del medio: Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería,

en varios cursos de Pregrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Área de

Gestión de la Producción. Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería, en la Sección de

Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas, en la Diplomatura de Gestión

de la Cadena de Suministro y en la Diplomatura de Gestión por Procesos. Docente en la

Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en varios cursos de Pregrado en la Facultad de

Ciencias e Ingeniería. Docente en la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), en varios cursos

de Pregrado en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas y Cursos de Especialización

Empresarial. Docente del Instituto Científico y tecnológico del Ejército (ICTE) en Cursos de

Actualización y Especialización para la Plana Mayor y Oficiales del Ejército. Expositor

permanente en la Oficina de Proyección Social y Extensión Cultural de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas en los Programas de Especialización Empresarial de

Administración de la Cadena de Suministros y de Gestión e Ingeniería de Producción.

Breve Reseña del autor

CUANDO LOS PROYECTOSFALLAN,

EQUIFINALIDAD YGESTIÓN

SISTÉMICA DEPROYECTOS DE

INNOVACIÓN1 Equifinality in Project Management Exploring Causal Complexity in Projects.

2 Investigadora de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Umeå, Suecia.

11 12

La mayoría de Proyectos de Innovación gestionados de modo tradicional fallan, en tiempo, costo, alcance. La mayoría de Jefes de Proyecto e investigadores señalan que los métodos y técnicas tradicionales para gestionar los proyectos de innovación no lidian adecuadamente con la naturaleza repentina, evolucionaria y experimental de los complejos proyectos de innovación. Investigaciones previas indican que existe una necesidad de un método robusto para entender y gestionar causalidades complejas en los proyectos. En

1 este artículo, basado en el trabajo de María 2

Kapsali y se evalúa críticamente cómo ha sido usada la “equifinalidad” en gestión de proyectos, las razones para el uso discontinuo del pensamiento de sistemas y la equifinalidad, y finalmente cómo integrar equifinalidad y gestión de proyectos, discutiéndose gestión holística, de control, de fronteras y de complejidad causal.

LA CUESTIÓN PROBLEMÁTICA

Desde 1969 en el campo de Gestión de Proyectos domina un paradigma prescriptivo, las razones: enfatiza el proceso de control, provee soluciones universales predefinidas, asumiendo que se puede predecir con precisión las condiciones del proyecto, por lo tanto no prevé la necesidad de una gestión flexible. Este enfoque no es útil en proyectos de innovación pues estos tienen misiones y metas difusas, las soluciones necesitan tiempo para emerger, y tienen un entorno emergente y complejo. Una de las causas de los problemas es que este enfoque prescriptivo separa artificialmente planeación de ejecución, y este énfasis proviene de la tradición de ingeniería de sistemas cerrados, que creen que los proyectos se pueden aislar de su entorno, que a todos los proyectos se les puede dividir en partes predecibles y manipulables, suelen hacer una analogía de proyectos con las máquinas donde bajo ciertas especificaciones y condiciones iniciales controladas se logran ciertos resultados deseados, este paradigma funciona con metas predeterminadas, objetivos claros, secuencias de actividades pre-cronogramables, donde el gerente de proyecto es responsable de evitar cualquier desviación respecto al plan y de supervisar la ejecución, todo esto en un entorno donde se aplican técnicas de gestión de operaciones estudio de colas, cronogramas , planificación de recursos, es decir, los proyectos se gestionan como la producción en las fábricas.

A pesar de que ha habido algunos cambios en este enfoque, sigue siendo básicamente prescriptivo, se incluyó análisis de redes y técnicas de planificación en los 60's, equipos de trabajo, estructuras desglosadas y conceptos de sistemas en los 70's, luego vinieron las ideas de organización, riesgo, línea de frente, influencias externas y estándares de los 80's, muchos autores señalan cómo la teoría de gestión de proyectos se ha convertido en productos envasados que se aplican de modo gradual, ejecutados sólo por poco tiempo, y, en consecuencia, hay pocas oportunidades para un aprendizaje profundo y debate acerca de la naturaleza de la práctica derivada de ellas. Las últimas investigaciones acerca de cómo integrar específicamente todos esos factores en métodos de gestión de proyectos no han sido sistemáticas sino más bien fragmentadas o tímidas en romper con las racionalidades prescriptivas.La práctica, por otro lado, sufrió por el uso de técnicas prescriptivas que no funcionaron como la teoría pretendió, esto es, dejó a los gerentes de proyecto tener que improvisar. El informe del CHAOS Standish Group (2009) revela que sólo el 32% de los proyectos de TICs son exitosos, que el 24% son anulados antes de su culminación, mientras que el 44% restante fallan en términos de costo, tiempo o alcance. En particular esta falla es atribuida a los métodos de gestión que no responden a la sensibilidad de los proyectos a pequeños cambios. En respuesta a ello, por un lado, se ha enfatizado más el control usando gestión esbelta de proyectos, Kaizen, ruta crítica, 6- sigma, gestión de calidad total, por otro lado, algunas que combinan control con técnicas de cambio, y que incluyen técnicas de desarrollo de software iterativo e incremental. Reconociendo esto último el modelo ágil de gestión de proyectos fue diseñado para difundir ideas de desarrollo de productos flexibles a través de toma de decisiones iterativas (basadas en aprendizaje) y flexibilidad estratégica (para evitar decisiones irreversibles); pero ya ha sido criticado por ser un elaborado método de priorización de colas con fuerte énfasis en hacer cronogramas prescriptivos, el problema podría ser que la gente de proyectos aún está diseñando y usando herramientas de gestión bajo una racionalidad prescriptiva enfocados en ejecuciones técnicas y especificaciones que están separadas del sistema organizacional en el que habita.

Tanto académicos como quienes practican gestión de proyectos han notado que en los proyectos de innovación hay una necesidad de escapar de la racionalidad prescriptiva. Esto es, los expertos reconocen que aunque los proyectos requieren planificación y control operacional, además necesitan explorar la causalidad inherente al orden emergente en procesos únicos, complejos e inciertos.

GESTIÓN DE PROYECTOS PRESCRIPTIVA VS GESTIÓN SISTÉMICA DE PROYECTOS

La diferencia entre los enfoques de sistemas cerrados (prescriptivos) y abiertos (sistémicos) radica en la forma de percibir lo que es un proyecto y cómo debe ser gestionado. De hecho hacen diferentes énfasis en mecanismos de control y/o cambio. El enfoque de sistemas cerrados se ideó para facilitar el control de arriba hacia abajo, fue fundado sobre modelos dirigidos por profesionales de ingeniería/construcción y alcanzó un estatus universal debido a la monopolización de la acreditación (PMI). El proyecto era percibido como una “isla”, un sistema cerrado que funcionaba predictivamente de acuerdo a una fórmula prescrita (planes analíticos, procedimientos de monitoreo, criterios de desempeño), bajo una lógica operativa e instrumental persistente, la cual ignora el hecho de que el proyecto es un complejo socio técnico, un sistema abierto. Los proyectos son diseñados de acuerdo a modelos de racionalidad lineal, y, por lo tanto, no se ven afectados por los valores sociales. Posteriores modelos de gestión de proyectos fueron creados para superar la debilidad del enfoque prescriptivo, abogando porque el proyecto es un sistema socio técnico e introduciendo la gestión de riesgos y consulta a los interesados. Aunque estos modelos incorporaron más flexibilidad en la gestión del cambio, ellos aún llevaban la misma racionalidad instrumental. La racionalidad instrumental contiene un defecto fundamental: la presuposición de cualquier control interno o externo. Respecto al primero se asume que el control se puede lograr aun ignorando los procesos sociales y contingencias.

CUANDO LOS PROYECTOSFALLAN,

EQUIFINALIDAD YGESTIÓN

SISTÉMICA DEPROYECTOS DE

INNOVACIÓN1 Equifinality in Project Management Exploring Causal Complexity in Projects.

2 Investigadora de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Umeå, Suecia.

11 12

La mayoría de Proyectos de Innovación gestionados de modo tradicional fallan, en tiempo, costo, alcance. La mayoría de Jefes de Proyecto e investigadores señalan que los métodos y técnicas tradicionales para gestionar los proyectos de innovación no lidian adecuadamente con la naturaleza repentina, evolucionaria y experimental de los complejos proyectos de innovación. Investigaciones previas indican que existe una necesidad de un método robusto para entender y gestionar causalidades complejas en los proyectos. En

1 este artículo, basado en el trabajo de María 2

Kapsali y se evalúa críticamente cómo ha sido usada la “equifinalidad” en gestión de proyectos, las razones para el uso discontinuo del pensamiento de sistemas y la equifinalidad, y finalmente cómo integrar equifinalidad y gestión de proyectos, discutiéndose gestión holística, de control, de fronteras y de complejidad causal.

LA CUESTIÓN PROBLEMÁTICA

Desde 1969 en el campo de Gestión de Proyectos domina un paradigma prescriptivo, las razones: enfatiza el proceso de control, provee soluciones universales predefinidas, asumiendo que se puede predecir con precisión las condiciones del proyecto, por lo tanto no prevé la necesidad de una gestión flexible. Este enfoque no es útil en proyectos de innovación pues estos tienen misiones y metas difusas, las soluciones necesitan tiempo para emerger, y tienen un entorno emergente y complejo. Una de las causas de los problemas es que este enfoque prescriptivo separa artificialmente planeación de ejecución, y este énfasis proviene de la tradición de ingeniería de sistemas cerrados, que creen que los proyectos se pueden aislar de su entorno, que a todos los proyectos se les puede dividir en partes predecibles y manipulables, suelen hacer una analogía de proyectos con las máquinas donde bajo ciertas especificaciones y condiciones iniciales controladas se logran ciertos resultados deseados, este paradigma funciona con metas predeterminadas, objetivos claros, secuencias de actividades pre-cronogramables, donde el gerente de proyecto es responsable de evitar cualquier desviación respecto al plan y de supervisar la ejecución, todo esto en un entorno donde se aplican técnicas de gestión de operaciones estudio de colas, cronogramas , planificación de recursos, es decir, los proyectos se gestionan como la producción en las fábricas.

A pesar de que ha habido algunos cambios en este enfoque, sigue siendo básicamente prescriptivo, se incluyó análisis de redes y técnicas de planificación en los 60's, equipos de trabajo, estructuras desglosadas y conceptos de sistemas en los 70's, luego vinieron las ideas de organización, riesgo, línea de frente, influencias externas y estándares de los 80's, muchos autores señalan cómo la teoría de gestión de proyectos se ha convertido en productos envasados que se aplican de modo gradual, ejecutados sólo por poco tiempo, y, en consecuencia, hay pocas oportunidades para un aprendizaje profundo y debate acerca de la naturaleza de la práctica derivada de ellas. Las últimas investigaciones acerca de cómo integrar específicamente todos esos factores en métodos de gestión de proyectos no han sido sistemáticas sino más bien fragmentadas o tímidas en romper con las racionalidades prescriptivas.La práctica, por otro lado, sufrió por el uso de técnicas prescriptivas que no funcionaron como la teoría pretendió, esto es, dejó a los gerentes de proyecto tener que improvisar. El informe del CHAOS Standish Group (2009) revela que sólo el 32% de los proyectos de TICs son exitosos, que el 24% son anulados antes de su culminación, mientras que el 44% restante fallan en términos de costo, tiempo o alcance. En particular esta falla es atribuida a los métodos de gestión que no responden a la sensibilidad de los proyectos a pequeños cambios. En respuesta a ello, por un lado, se ha enfatizado más el control usando gestión esbelta de proyectos, Kaizen, ruta crítica, 6- sigma, gestión de calidad total, por otro lado, algunas que combinan control con técnicas de cambio, y que incluyen técnicas de desarrollo de software iterativo e incremental. Reconociendo esto último el modelo ágil de gestión de proyectos fue diseñado para difundir ideas de desarrollo de productos flexibles a través de toma de decisiones iterativas (basadas en aprendizaje) y flexibilidad estratégica (para evitar decisiones irreversibles); pero ya ha sido criticado por ser un elaborado método de priorización de colas con fuerte énfasis en hacer cronogramas prescriptivos, el problema podría ser que la gente de proyectos aún está diseñando y usando herramientas de gestión bajo una racionalidad prescriptiva enfocados en ejecuciones técnicas y especificaciones que están separadas del sistema organizacional en el que habita.

Tanto académicos como quienes practican gestión de proyectos han notado que en los proyectos de innovación hay una necesidad de escapar de la racionalidad prescriptiva. Esto es, los expertos reconocen que aunque los proyectos requieren planificación y control operacional, además necesitan explorar la causalidad inherente al orden emergente en procesos únicos, complejos e inciertos.

GESTIÓN DE PROYECTOS PRESCRIPTIVA VS GESTIÓN SISTÉMICA DE PROYECTOS

La diferencia entre los enfoques de sistemas cerrados (prescriptivos) y abiertos (sistémicos) radica en la forma de percibir lo que es un proyecto y cómo debe ser gestionado. De hecho hacen diferentes énfasis en mecanismos de control y/o cambio. El enfoque de sistemas cerrados se ideó para facilitar el control de arriba hacia abajo, fue fundado sobre modelos dirigidos por profesionales de ingeniería/construcción y alcanzó un estatus universal debido a la monopolización de la acreditación (PMI). El proyecto era percibido como una “isla”, un sistema cerrado que funcionaba predictivamente de acuerdo a una fórmula prescrita (planes analíticos, procedimientos de monitoreo, criterios de desempeño), bajo una lógica operativa e instrumental persistente, la cual ignora el hecho de que el proyecto es un complejo socio técnico, un sistema abierto. Los proyectos son diseñados de acuerdo a modelos de racionalidad lineal, y, por lo tanto, no se ven afectados por los valores sociales. Posteriores modelos de gestión de proyectos fueron creados para superar la debilidad del enfoque prescriptivo, abogando porque el proyecto es un sistema socio técnico e introduciendo la gestión de riesgos y consulta a los interesados. Aunque estos modelos incorporaron más flexibilidad en la gestión del cambio, ellos aún llevaban la misma racionalidad instrumental. La racionalidad instrumental contiene un defecto fundamental: la presuposición de cualquier control interno o externo. Respecto al primero se asume que el control se puede lograr aun ignorando los procesos sociales y contingencias.

El único modo de entender completamente por qué ocurre y persiste un problema es entender la “relacionalidad” entre las partes del sistema y el todo. El sistema más grande ejerce una influencia sustancial la cual sin embargo no es completamente determinística. Cada comunicación lleva a una definición de esas relaciones. En el pensamiento de sistemas la “relacionalidad” definen poder y control que abandona la causalidad lineal en favor de efectos causales complejos.El problema en los sistemas abiertos es definir la complejidad en efectos causales –llamado de otro modo complejidad causal. La investigación existente no ha sido fructífera debido al número de cuestiones metodológicas en diseño de investigación sistémica. Las causas de estas cuestiones metodológicas se derivan de la falta de una definición acerca de lo que es un proyecto complejo. Las definiciones de proyecto complejo en estudios de proyectos usualmente se enfocan en el tamaño: el número de participantes y otros componentes incluidos dentro del proyecto o relacionados con el proyecto y el número de relaciones entre ellos, incluyendo flujos de información. Esto es, la mayor parte de la literatura actual confunde el término complicado con complejo. En este trabajo sin embargo, y de acuerdo a la definición de complejo en la ciencia de la complejidad un proyecto complejo es un “organismo” social sin importar su tamaño pequeño o grande o el número de sus relaciones, su comportamiento es emergente de la acción mutua de factores entre sus interacciones y sus funciones y puede ser gobernado parcialmente sólo a través de una pequeña cantidad de simples reglas que dirigen su comportamiento emergente. Es imperativo en estos sistemas no confiar en el mapeo de todos los interesados y todas las interacciones, es más importante entender las simples reglas del comportamiento emergente –la complejidad causal de los proyectos. Este es el único modo en que podemos identificar las demarcaciones de frontera reales y las mutilaciones de cuestiones técnicas/sociales/de poder/ estratégicas en la gestión.

LA EQUIFINALIDAD Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Kapsali encontró fuerte evidencia que un enfoque de sistemas abiertos que usa el concepto de equifinalidad es la respuesta para resolver la tensión entre control y flexibilidad en gestión de proyectos. La Equifinalidad fue introducida por Bertalanffy (1968) y se refiere a la afirmación de que en sistemas abiertos, tales como los sistemas biológicos o sociales, diferentes condiciones iniciales pueden llevar a resultados similares, y por lo tanto, tales sistemas no son determinísticos por naturaleza, a diferencia de sus contrapartes de ingeniería.

Como el diseño del programa no tomó en cuenta de que los objetivos del proyecto pueden ser alcanzados a través de múltiples trayectorias y fuerte gestión de fronteras externas e internas, los mecanismos de control fueron burocráticos y prescriptivos e impusieron rígidas especificaciones de planificación a los gerentes de proyecto. En la mayoría de los proyectos eTEN la gestión perdió control sobre las actividades del proyecto y la trayectoria planeada, y en la mayoría de los casos no lograron los objetivos programáticos. Una comparación de los proyectos exitosos revelaron que aunque las condiciones iniciales tuvieron influencia en la manera como fueron gestionados los proyectos, no se garantiza el éxito ni del mecanismo de control ni del proyecto. La conclusión de este estudio fue que la equifinalidad debe ser integrada dentro de los mecanismos de control contractual que monitorean las actividades de gestión en la forma de reglas simples que dirigen el comportamiento hacia ciertos resultados.La construcción de un constructo equifinal es, por lo tanto, una contribución invaluable para avanzar hacia la fertilización mutua entre teoría de sistemas y la gestión así mismo proveerá la solución no solo al problema irresuelto del cómo hacer flexibles a los sistemas de proyectos sino además qué hace a los sistemas de proyectos complejos y flexibles.

En este sentido, Engwall (2003) argumenta que la tendencia es a tratar la actividades del proyecto como hechos empíricos lineales con escazas referencias a la complejidad y el aprendizaje. Estas presuposiciones no son válidas en los procesos evolucionarios no lineales donde cada proyecto es su propio sistema único de producción y tiene su propia estructura de gobierno temporal y su economía/eficiencia no se relaciona a su escala, sino a la recombinación y replicación. En el caso de los proyectos de innovación su incertidumbre inherente, su complejidad y particularidad hacen más difícil el control y se hace más probable la desviación de los planes, debido a que los planes son formulados para un conjunto de contingencias que no siempre ocurren y por lo tanto no pueden ser predichas con precisión.Volviendo a la presuposición de control externo, los enfoques prescriptivos pasan por alto la necesidad de negociar acciones a través de las fronteras, y se ignoran las estructuras, las rutinas y las relaciones que abarcan más de sucesivos proyectos y de ese modo se ignoran también la memoria y transferencia de conocimiento de los proyectos. Con respecto a esto se debe encontrar un equilibrio entre la especificidad y la interdisciplinariedad, autonomía y control, rutina y creatividad, la inclusión y exclusividad insertada en las interdependencias a lo largo de las fronteras del proyecto, de lo contrario la racionalidad lógica cerrada permitirá que la complejidad externa al sistema se refleje dentro del sistema proyecto. Este reflejo o réplica de prácticas externas dentro de los procesos del proyecto resulta ser paradójica, a pesar de que los proyectos son una disposición organizacional temporal para ejecutar actividades únicas ellos suelen servir para lograr metas organizacionales de largo plazo (lo opuesto ocurre con las operaciones que son disposiciones organizacionales permanentes que ejecutan actividades rutinarias para el logro de metas de producción de corto plazo). El control a medida debe extenderse a los límites del proyecto para incluir entradas, salidas y otros interesados. En otras palabras el control de los límites del proyecto debe ser diseñado por sus tareas, mientras que en los controles permanentes de límites de las organizaciones se legitima la institucionalidad de acuerdo a la jerarquía y las estructuras de gobierno. Por otra parte, los procesos del proyecto son externamente controlados, y la necesidad de balancear el desempeño con las expectativas externas aumenta, y, por lo tanto, la flexibilidad operacional y de fronteras es esencial.

En particular dado que las tensiones en los bucles de retroalimentación entre el proyecto y su entorno son intensos, es esencial que se llegue a un adecuado balance entre la estructura de control y la estructura impuestas al proyecto por los dueños, y esto tiene que implicar una interpretación común compartida por todos los actores de las fronteras de control e implica acción flexible.A diferencia de las metodologías prescriptivas, el control en los enfoques de sistemas abiertos no depende solamente de la planificación y los procesos de control sino que incorporan la flexibilidad como elemento importante de ambos. Para fomentar la flexibilidad las actividades son planeadas y controladas sobre un mínimo de especificaciones críticas para permitir un orden emergente. Las metas, planes y criterios de desempeño se basan en resultados (objetivos) y no en productos que pueden ser pre-especificados, sino que ellos además pueden ser modificados, permitiendo flexibilidad en las acciones de gestión. La principal diferencia es que los modelos prescriptivos asumen certeza solo a través de descomposición, mientras que los modelos de sistemas abiertos incluyen tanto control de desempeño como prácticas relacionales y acepta la incertidumbre y la complejidad como parte de la realidad de la gestión. Los dos enfoques no son opuestos sino complementarios. La diferencia real está en el énfasis. El pensamiento de sistemas puede proveer un paradigma genérico que se enfoque en el rol del gerente de proyecto y del equipo, que permite la redefinición de la planificación y el control infundido con “relacionalidad” y flexibilidad, un cambio en el paradigma actual.En la visión de los sistemas abiertos la estructura es el conjunto de disposiciones mediante los cuales los recursos son conectados a través de relaciones. El sistema incluye las entidades (técnicas y sociales), sus mecanismos de coordinación (formal e informal) y sus relaciones, esto es, conceptualizando la complejidad del sistema en su totalidad (Sistemicidad) y al mismo tiempo tratar con las distintas perspectivas acerca del problema (Weltanschauung) (Checkland, 1999). La teoría de sistemas ayuda a reconocer el hecho de que el sistema en sí mismo está dentro de otro sistema mayor.

En otras palabras la equifinalidad se refiere a los fenómenos que sin importar sus condiciones iniciales se logran resultados similar es cuando están comprometidos muchos medios, rutas o trayectorias posibles. Este fenómeno es conocido como isotélesis (del griego: σος/isos/'igual', τέλεσις/telesis/ el principio de que cualquier función es servida por diferentes estructuras y procesos a través de dirección inteligente de esfuerzos). En esencia, el constructo de equifinalidad anuncia la necesidad de una flexibilidad operacional que sea construido dentro de los métodos de proyecto, debido a que se pueden tomar muchos caminos diferentes y aun así producir resultados finales similares, esto es incrementando las chances de éxito en procesos de innovación no lineales. En consecuencia esto requiere una redefinición de los métodos de control y relaciones de frontera.Más específicamente, las investigaciones de Kapsali sobre proyectos de e-salud en la Unión Europea revelaron que usando un enfoque sistémico de gestión de proyectos se pueden alcanzar los mismos objetivos a través de diferentes actividades y procesos de proyectos, a pesar de las diferentes condiciones iniciales y factores contextuales de los diferentes proyectos. Los hallazgos revelan que cuando el control flexible está integrado en las metodologías de gestión de proyectos, los proyectos terminan exitosamente en un ratio mucho más alto siguiendo las rutas equifinales. El estudio se condujo usando 12 múltiples casos de estudio sobre la base de los proyectos del Marco de Programas de e-Salud que fueron categorizados (integrados) en dos grupos, cada grupo implementaba un programa específico de innovación de e-salud en la Unión Europea [Sistema Europeo de vigilancia de la resistencia antimicrobiana (EARSS) y la red electrónica trans-europea (eTEN)]. El primer grupo de los caso de estudio investigados EARSS representaba el 12.5% de la población total de proyectos en ese momento. El segundo grupo de proyectos eTEN representaba el 29% de la población total en el programa. Se encontró que en el caso que en la gestión de proyectos EARSS, el cual siguió un enfoque de sistemas abiertos basado en especificaciones críticas mínimas y fuertes actividades de gestión de fronteras , los casos de estudio EARSS logró sus objetivos en todos los casos aunque a través de diferentes maneras en cada proyecto. En contraste, los proyectos eTEN fueron diseñados para cumplir estrictamente los estándares del control predictivo. Se encontró que las políticas de presión para uniformizar planees iniciales (método prescriptivo) inhibían la gestión de proyectos en el logro de los objetivos del proyecto y restringían la capacidad de los líderes para para dirigir, comunicar (gestión de fronteras) y maniobrar el grupo de proyecto hacia el cambio. El elemento clave de este fenómeno fue la relación causal entre mecanismos de gestión programáticos y tareas de gestión de proyectos.

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Jose Luis Fiestas-Patiño

El único modo de entender completamente por qué ocurre y persiste un problema es entender la “relacionalidad” entre las partes del sistema y el todo. El sistema más grande ejerce una influencia sustancial la cual sin embargo no es completamente determinística. Cada comunicación lleva a una definición de esas relaciones. En el pensamiento de sistemas la “relacionalidad” definen poder y control que abandona la causalidad lineal en favor de efectos causales complejos.El problema en los sistemas abiertos es definir la complejidad en efectos causales –llamado de otro modo complejidad causal. La investigación existente no ha sido fructífera debido al número de cuestiones metodológicas en diseño de investigación sistémica. Las causas de estas cuestiones metodológicas se derivan de la falta de una definición acerca de lo que es un proyecto complejo. Las definiciones de proyecto complejo en estudios de proyectos usualmente se enfocan en el tamaño: el número de participantes y otros componentes incluidos dentro del proyecto o relacionados con el proyecto y el número de relaciones entre ellos, incluyendo flujos de información. Esto es, la mayor parte de la literatura actual confunde el término complicado con complejo. En este trabajo sin embargo, y de acuerdo a la definición de complejo en la ciencia de la complejidad un proyecto complejo es un “organismo” social sin importar su tamaño pequeño o grande o el número de sus relaciones, su comportamiento es emergente de la acción mutua de factores entre sus interacciones y sus funciones y puede ser gobernado parcialmente sólo a través de una pequeña cantidad de simples reglas que dirigen su comportamiento emergente. Es imperativo en estos sistemas no confiar en el mapeo de todos los interesados y todas las interacciones, es más importante entender las simples reglas del comportamiento emergente –la complejidad causal de los proyectos. Este es el único modo en que podemos identificar las demarcaciones de frontera reales y las mutilaciones de cuestiones técnicas/sociales/de poder/ estratégicas en la gestión.

LA EQUIFINALIDAD Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Kapsali encontró fuerte evidencia que un enfoque de sistemas abiertos que usa el concepto de equifinalidad es la respuesta para resolver la tensión entre control y flexibilidad en gestión de proyectos. La Equifinalidad fue introducida por Bertalanffy (1968) y se refiere a la afirmación de que en sistemas abiertos, tales como los sistemas biológicos o sociales, diferentes condiciones iniciales pueden llevar a resultados similares, y por lo tanto, tales sistemas no son determinísticos por naturaleza, a diferencia de sus contrapartes de ingeniería.

Como el diseño del programa no tomó en cuenta de que los objetivos del proyecto pueden ser alcanzados a través de múltiples trayectorias y fuerte gestión de fronteras externas e internas, los mecanismos de control fueron burocráticos y prescriptivos e impusieron rígidas especificaciones de planificación a los gerentes de proyecto. En la mayoría de los proyectos eTEN la gestión perdió control sobre las actividades del proyecto y la trayectoria planeada, y en la mayoría de los casos no lograron los objetivos programáticos. Una comparación de los proyectos exitosos revelaron que aunque las condiciones iniciales tuvieron influencia en la manera como fueron gestionados los proyectos, no se garantiza el éxito ni del mecanismo de control ni del proyecto. La conclusión de este estudio fue que la equifinalidad debe ser integrada dentro de los mecanismos de control contractual que monitorean las actividades de gestión en la forma de reglas simples que dirigen el comportamiento hacia ciertos resultados.La construcción de un constructo equifinal es, por lo tanto, una contribución invaluable para avanzar hacia la fertilización mutua entre teoría de sistemas y la gestión así mismo proveerá la solución no solo al problema irresuelto del cómo hacer flexibles a los sistemas de proyectos sino además qué hace a los sistemas de proyectos complejos y flexibles.

En este sentido, Engwall (2003) argumenta que la tendencia es a tratar la actividades del proyecto como hechos empíricos lineales con escazas referencias a la complejidad y el aprendizaje. Estas presuposiciones no son válidas en los procesos evolucionarios no lineales donde cada proyecto es su propio sistema único de producción y tiene su propia estructura de gobierno temporal y su economía/eficiencia no se relaciona a su escala, sino a la recombinación y replicación. En el caso de los proyectos de innovación su incertidumbre inherente, su complejidad y particularidad hacen más difícil el control y se hace más probable la desviación de los planes, debido a que los planes son formulados para un conjunto de contingencias que no siempre ocurren y por lo tanto no pueden ser predichas con precisión.Volviendo a la presuposición de control externo, los enfoques prescriptivos pasan por alto la necesidad de negociar acciones a través de las fronteras, y se ignoran las estructuras, las rutinas y las relaciones que abarcan más de sucesivos proyectos y de ese modo se ignoran también la memoria y transferencia de conocimiento de los proyectos. Con respecto a esto se debe encontrar un equilibrio entre la especificidad y la interdisciplinariedad, autonomía y control, rutina y creatividad, la inclusión y exclusividad insertada en las interdependencias a lo largo de las fronteras del proyecto, de lo contrario la racionalidad lógica cerrada permitirá que la complejidad externa al sistema se refleje dentro del sistema proyecto. Este reflejo o réplica de prácticas externas dentro de los procesos del proyecto resulta ser paradójica, a pesar de que los proyectos son una disposición organizacional temporal para ejecutar actividades únicas ellos suelen servir para lograr metas organizacionales de largo plazo (lo opuesto ocurre con las operaciones que son disposiciones organizacionales permanentes que ejecutan actividades rutinarias para el logro de metas de producción de corto plazo). El control a medida debe extenderse a los límites del proyecto para incluir entradas, salidas y otros interesados. En otras palabras el control de los límites del proyecto debe ser diseñado por sus tareas, mientras que en los controles permanentes de límites de las organizaciones se legitima la institucionalidad de acuerdo a la jerarquía y las estructuras de gobierno. Por otra parte, los procesos del proyecto son externamente controlados, y la necesidad de balancear el desempeño con las expectativas externas aumenta, y, por lo tanto, la flexibilidad operacional y de fronteras es esencial.

En particular dado que las tensiones en los bucles de retroalimentación entre el proyecto y su entorno son intensos, es esencial que se llegue a un adecuado balance entre la estructura de control y la estructura impuestas al proyecto por los dueños, y esto tiene que implicar una interpretación común compartida por todos los actores de las fronteras de control e implica acción flexible.A diferencia de las metodologías prescriptivas, el control en los enfoques de sistemas abiertos no depende solamente de la planificación y los procesos de control sino que incorporan la flexibilidad como elemento importante de ambos. Para fomentar la flexibilidad las actividades son planeadas y controladas sobre un mínimo de especificaciones críticas para permitir un orden emergente. Las metas, planes y criterios de desempeño se basan en resultados (objetivos) y no en productos que pueden ser pre-especificados, sino que ellos además pueden ser modificados, permitiendo flexibilidad en las acciones de gestión. La principal diferencia es que los modelos prescriptivos asumen certeza solo a través de descomposición, mientras que los modelos de sistemas abiertos incluyen tanto control de desempeño como prácticas relacionales y acepta la incertidumbre y la complejidad como parte de la realidad de la gestión. Los dos enfoques no son opuestos sino complementarios. La diferencia real está en el énfasis. El pensamiento de sistemas puede proveer un paradigma genérico que se enfoque en el rol del gerente de proyecto y del equipo, que permite la redefinición de la planificación y el control infundido con “relacionalidad” y flexibilidad, un cambio en el paradigma actual.En la visión de los sistemas abiertos la estructura es el conjunto de disposiciones mediante los cuales los recursos son conectados a través de relaciones. El sistema incluye las entidades (técnicas y sociales), sus mecanismos de coordinación (formal e informal) y sus relaciones, esto es, conceptualizando la complejidad del sistema en su totalidad (Sistemicidad) y al mismo tiempo tratar con las distintas perspectivas acerca del problema (Weltanschauung) (Checkland, 1999). La teoría de sistemas ayuda a reconocer el hecho de que el sistema en sí mismo está dentro de otro sistema mayor.

En otras palabras la equifinalidad se refiere a los fenómenos que sin importar sus condiciones iniciales se logran resultados similar es cuando están comprometidos muchos medios, rutas o trayectorias posibles. Este fenómeno es conocido como isotélesis (del griego: σος/isos/'igual', τέλεσις/telesis/ el principio de que cualquier función es servida por diferentes estructuras y procesos a través de dirección inteligente de esfuerzos). En esencia, el constructo de equifinalidad anuncia la necesidad de una flexibilidad operacional que sea construido dentro de los métodos de proyecto, debido a que se pueden tomar muchos caminos diferentes y aun así producir resultados finales similares, esto es incrementando las chances de éxito en procesos de innovación no lineales. En consecuencia esto requiere una redefinición de los métodos de control y relaciones de frontera.Más específicamente, las investigaciones de Kapsali sobre proyectos de e-salud en la Unión Europea revelaron que usando un enfoque sistémico de gestión de proyectos se pueden alcanzar los mismos objetivos a través de diferentes actividades y procesos de proyectos, a pesar de las diferentes condiciones iniciales y factores contextuales de los diferentes proyectos. Los hallazgos revelan que cuando el control flexible está integrado en las metodologías de gestión de proyectos, los proyectos terminan exitosamente en un ratio mucho más alto siguiendo las rutas equifinales. El estudio se condujo usando 12 múltiples casos de estudio sobre la base de los proyectos del Marco de Programas de e-Salud que fueron categorizados (integrados) en dos grupos, cada grupo implementaba un programa específico de innovación de e-salud en la Unión Europea [Sistema Europeo de vigilancia de la resistencia antimicrobiana (EARSS) y la red electrónica trans-europea (eTEN)]. El primer grupo de los caso de estudio investigados EARSS representaba el 12.5% de la población total de proyectos en ese momento. El segundo grupo de proyectos eTEN representaba el 29% de la población total en el programa. Se encontró que en el caso que en la gestión de proyectos EARSS, el cual siguió un enfoque de sistemas abiertos basado en especificaciones críticas mínimas y fuertes actividades de gestión de fronteras , los casos de estudio EARSS logró sus objetivos en todos los casos aunque a través de diferentes maneras en cada proyecto. En contraste, los proyectos eTEN fueron diseñados para cumplir estrictamente los estándares del control predictivo. Se encontró que las políticas de presión para uniformizar planees iniciales (método prescriptivo) inhibían la gestión de proyectos en el logro de los objetivos del proyecto y restringían la capacidad de los líderes para para dirigir, comunicar (gestión de fronteras) y maniobrar el grupo de proyecto hacia el cambio. El elemento clave de este fenómeno fue la relación causal entre mecanismos de gestión programáticos y tareas de gestión de proyectos.

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Consultor Principal MBA Ing. José Espinoza Espinoza

Encuentranoswww.rigeconsultores.com facebook.com/rigeconsultores @RigeConsultores

N CLEAR.UEMA AN

20 5IPonencias magistrales.Taller de Curriculum Vitae.Taller de Entrevista Laboral.Presentaciones de centros universitarios.Feria Laboral.Simulación de Entrevistas de trabajo.1er concurso de Resolución de Casos.

Siguenos en:

facebook.com/SemanaNuclear.UNI

“ Mantente cerca de tus cliente. Tan cerca que seas túel que les diga o que necesitan mucho antes de queellos se den cuenta de que lo necesitan. “

Steve Jobs. Fundador de Apple.

Del 23 al 27 de Noviembre

NO TE LO PIERDAS!

LA FRASE

Memoria de un grande...La historia de Apple comenzó en el garaje de la casa de Steve Jobs. En ese lugar fundó, junto a su amigo Steve Wozniak el primer Apple.

Lo que vendría después sería una seguidilla de inventos que muchas personas no sabíamos que íbamos a necesitar, como el iPod, el Iphone o el iPad.

Durante tres décadas, el genio de la manzana redefinió o reinventó la tecnología de consumo.

En la década del 80, Apple enfrentó problemas y Steve Jobs fue despedido de la compañía que fundó.

Su salida hizo que su genio creativo se repotenciara y creó otra compañía de computadoras: NexT.

Además adquirió la subdivisión de efectos visuales de Lucasfilms, a la que denominó Pixar, con la que produjo el primer filme animado: “Toy Story”.

En 1997 retornó a Apple para seguir innovando, hasta que en el 2004 un cáncer apareció en su vida.

Sin embargo, fue hasta el 25 de agosto del 2011, que Steve Jobs, anunció su dimisión al frente de la compañía tecnológica estadounidense.

"Siempre he dicho que si llegaba el día en el que no podría hacer frente a mis obligaciones al frente de Apple como consejero delegado, sería el primero

en hacéroslo saber.

Desafortunadamente, ese día ha llegado". Casi dos meses después, el visionario murió víctima de cáncer al páncreas

VideoJuegos...En muy poco tiempo Activision lanzará su nuevo Call of Duty Black Ops III. Es por ello que la compañía

poco a poco va mostrando toda la artillería que tiene lista para este nuevo juego. Una de estas piezas es

el nuevo tráiler publicado por Activision.

Muy aparte de dejarnos ver un poco más acerca del juego mismo, los propios desarrolladores nos dan

sus impresiones y alcances referentes al juego y su historia.

Pero además de esto, se ha confirmado que el nuevo juego de Activision llegará también con

novedades referentes a sus modos de juego. Lo primero es que habrá una nueva dificultad. A los

conocidos modos: Recruit, Regular, Hardened y Veteran, ahora se suma a la lista el modo Realistic.

Además de esto, los minijuegos arcade estarán de regreso. Esto se ha confirmado gracias a un

logro/trofeo llamado Silverback In Black.

Call of Duty: Black Ops III estará disponible desde el próximo 6 de noviembre para PS4, PS3, Xbox One,

360 y PC aunque el modo historia historia no estará disponible ni en PS3 ni en 360.

Tranquilos amantes de la buena música, que

en el reciente tráiler de Guitar Hero Live el

popular Lenny Kravitz no perderá los

pantalones.

Ahora aparece en un entretenido video,

dándole clases de cómo tocar la guitarra al

"estilo Kravitz" al popular actor James Franco.

Todo esto como parte del lanzamiento del

nuevo Guitar Hero Live que será este 20 de

octubre.

Fuente: El Comercio

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NO TE LO PIERDAS!

LA FRASE

Memoria de un grande...La historia de Apple comenzó en el garaje de la casa de Steve Jobs. En ese lugar fundó, junto a su amigo Steve Wozniak el primer Apple.

Lo que vendría después sería una seguidilla de inventos que muchas personas no sabíamos que íbamos a necesitar, como el iPod, el Iphone o el iPad.

Durante tres décadas, el genio de la manzana redefinió o reinventó la tecnología de consumo.

En la década del 80, Apple enfrentó problemas y Steve Jobs fue despedido de la compañía que fundó.

Su salida hizo que su genio creativo se repotenciara y creó otra compañía de computadoras: NexT.

Además adquirió la subdivisión de efectos visuales de Lucasfilms, a la que denominó Pixar, con la que produjo el primer filme animado: “Toy Story”.

En 1997 retornó a Apple para seguir innovando, hasta que en el 2004 un cáncer apareció en su vida.

Sin embargo, fue hasta el 25 de agosto del 2011, que Steve Jobs, anunció su dimisión al frente de la compañía tecnológica estadounidense.

"Siempre he dicho que si llegaba el día en el que no podría hacer frente a mis obligaciones al frente de Apple como consejero delegado, sería el primero

en hacéroslo saber.

Desafortunadamente, ese día ha llegado". Casi dos meses después, el visionario murió víctima de cáncer al páncreas

VideoJuegos...En muy poco tiempo Activision lanzará su nuevo Call of Duty Black Ops III. Es por ello que la compañía

poco a poco va mostrando toda la artillería que tiene lista para este nuevo juego. Una de estas piezas es

el nuevo tráiler publicado por Activision.

Muy aparte de dejarnos ver un poco más acerca del juego mismo, los propios desarrolladores nos dan

sus impresiones y alcances referentes al juego y su historia.

Pero además de esto, se ha confirmado que el nuevo juego de Activision llegará también con

novedades referentes a sus modos de juego. Lo primero es que habrá una nueva dificultad. A los

conocidos modos: Recruit, Regular, Hardened y Veteran, ahora se suma a la lista el modo Realistic.

Además de esto, los minijuegos arcade estarán de regreso. Esto se ha confirmado gracias a un

logro/trofeo llamado Silverback In Black.

Call of Duty: Black Ops III estará disponible desde el próximo 6 de noviembre para PS4, PS3, Xbox One,

360 y PC aunque el modo historia historia no estará disponible ni en PS3 ni en 360.

Tranquilos amantes de la buena música, que

en el reciente tráiler de Guitar Hero Live el

popular Lenny Kravitz no perderá los

pantalones.

Ahora aparece en un entretenido video,

dándole clases de cómo tocar la guitarra al

"estilo Kravitz" al popular actor James Franco.

Todo esto como parte del lanzamiento del

nuevo Guitar Hero Live que será este 20 de

octubre.

Fuente: El Comercio