revista ekos

Co autora del Best SellerBLUE OCEAN STRATEGY

est SellerRATEGY

CCCCo aBBBBLU

Renée Mauborgne

Conferencia

Estrategia aplicada exitosamente por

Quito, 4 de mayo 2011Hotel JW Marriott

ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Más información:

[pag 4- EKOS-ENERO-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas [email protected]

Alfredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:Patricio PeñaMónica VillagómezMauricio MorilloTommy SchwarzkopfJosé BustamanteNicolás EspinosaIgnacio Pérez Sebastián BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio ÁlvarezPedro Gómez CenturiónRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio TinajeroAlfredo Paredes

Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz YépezGerente Ekos [email protected]

Coordinadora EditorialShyrley Padilla [email protected]

Staff de investigaciónÁngel Cahuasquí DomínguezSofi a Chávez TamayoFrancisco Flores TaipeBelén Arteaga Rodríguez

Editor Gráfi coPatricio Echeverría Méndezpecheverrí[email protected]

Diseño e ilustraciónArelis Carbalí ApunteJairo MolinaLuis Vinueza VelasteguíAlejandra Zárate Hernández

Asesoría Gráfi caAlma

FotografíaCecilia PueblaCésar MorejónIngimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Juan Alberto CasasEuroLatin – Business Publications Groupwww.eurolatin-bpg.com

Ricardo ZisisDirector Harvard Business Review

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfi co y editorial sin previa autorización de los editores.

Revista Ekos Negocioses una publicación de Corporación Ekos Media

LEALTAD RENTABLE

POSICIONE SU MARCA

HIGHPOTENTIALS

SECCIÓN RSE

BALANCE DE 2010

Un concepto de gran impacto

cómo sacarle provecho a las redes sociales

La nueva prioridad en Gestión Humana

2011: nuevos desafíos para la Responsabilidad Social

La BVQ cierra el año con buenas noticias

{pag. 6}

{pag. 13}

{pag. 22}

{pag. 44}

{pag. 67}

CR

ÉD

ITO

S

CONTENIDO

COMERCIALIZACIÓN

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Adriana Rojas MorenoExt. 207 / celular 098324331

[email protected]

María Tereza BrandaoExt. 210 / celular 092522756

[email protected]

Michelle Rocha DitoExt. 253 / celular 098324333

[email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTE

Karla García AriasTelf: (593-2) 244 33 77 Ext. [email protected]

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edifi cio La Previsora, Torre A, ofi cina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519Quito - Ecuador [email protected]

www.revista.ekos.com.ec


Equipo de élite, la basepara trascender en el tiempo

EDITORIAL

T rascendencia, es un término cada vez más común en el

léxico empresarial moderno.

La ambición de convertirse en una leyenda es la motivación para que los gerentes busquen nuevas for-mas de potenciar su negocio y en su camino entiendan que el talen-to humano en la empresa es un recurso estratégico clave para al-canzar una verdadera ventaja com-parativa en su negocio.

Sin duda hemos observado el des-empeño de nuestros colaboradores y en esta práctica es imposible de-jar de notar que no todos los em-pleados tienen la misma habilidad y deseo de sobresalir.

Existen personas que esconden un talento extraordinario en su inte-rior, sin embargo la falta de apre-hensión y motivación hacia ellos puede ser una falla lamentable en los verdaderos empresarios.

Es por ello que los High Potentials se han convertido en la prioridad de una empresa que entiende las nuevas reglas del management.

La consolidación de un equipo de élite es el colchón que su compa-ñía necesita para hacer frente a to-dos los embates que le traerá el mercado y puede ser la pauta para alcanzar un desarrollo sumamente amplio en el futuro.

Estas personas aportan calidad y excelencia al momento de reali-zar sus actividades y con un buen entrenamiento pueden desarrollar habilidades cruciales para reenfo-car su propuesta de valor y mante-nerse a la vanguardia del mercado.

El resto corre por cuenta de los empresarios, quienes deben ser ca-paces de asumir el reto de hacer que su equipo de élite sea el pilar central de una organización que busca convertirse en leyenda.


La satisfacción del cliente refl ejada en el estado de pérdidas y ganancias.

A ctualmente, en la mayoría de empresas se puede leer

que su misión y visión es la impor-tancia de satisfacer a los clientes y lograr su lealtad. Es incuestiona-ble que la lealtad o fi delidad de los clientes es el motor de una empre-sa, ya que a través de ellos pode-mos vender nuestros productos o servicios y obtener la tan buscada y a veces esquiva rentabilidad.

Dentro de esta lógica, algunas empresas han empezado a aña-dir a sus propuestas de valor va-rios atributos o características de los productos y servicios buscan-do “encantar a sus clientes”, y en esa línea se ha logrado el efecto inverso: complicar el servicio fun-damental, mientras le ofrecemos al cliente una taza de café.

tad con la rentabilidad. A conti-nuación les presentaremos algunos de estos modelos en la búsqueda de la ‘Lealtad Rentable’.

Una aproximación al concepto de lealtad

Una vez que la empresa tiene cla-ramente defi nida su propuesta de valor enfrenta el siguiente reto: lo-grar rentabilidad sustentable en el tiempo. Para conseguirlo, no hay otro juez que los clientes, ellos juzgarán el desempeño y la ges-tión de la compañía en cada atri-buto; y serán quienes decidan si otorgarán o no su lealtad.

Aquí surge la interrogante presente en muchos directorios de una em-presa ¿qué pasa si no satisfacemos a los clientes en uno u otro atribu-

LEALTAD RENTABLE un concepto de gran impacto

Durante muchos años Praxis, con-sultora chilena lí-der en soluciones de satisfacción y lealtad de clien-tes, ha buscado realizar estudios concluyentes que vinculen la leal-

to? Ante eso se debe recordar que cada atributo impactará de mane-ra diferente y medible en la lealtad de los clientes, y ésto fi nalmente producirá un resultado fi nanciero.

Pero, ¿cómo relacionar el impacto de la satisfacción y la lealtad con la rentabilidad del Estado de Per-didas y Ganancias? A continuación Praxis nos presenta tres efectos:

Efecto 1: Aumento del margen por cliente

En una cartera de clientes de un segmento determinado podemos medir la relación entre la rentabili-dad de los clientes más satisfechos versus la de los menos satisfechos, como se puede observar más ade-lante en el Gráfi co 1.

Este gráfi co nos explica que a me-dida que la satisfacción aumenta, los niveles de rentabilidad también aumentan. Ésto se produce porque el cliente tiene comportamientos rentables en su propia conduc-ta al recomprar nuestros produc-tos y servicios o al realizar compras de otros productos y servicios que ofrece la organización.

{por Inti Jaramillo / Gerente de Customer Loyalty, Corporación Ekos}{fotografía / Internet}

GE

ST

IÓN

Y

ES

TR

AT

EG

IAS


Ejemplo: una empresa que es clien-te de un banco le otorga su mane-jo de Cash Management, pero no todo su manejo fi nanciero y luego, en base a su buena experiencia ha-ce inversiones, créditos, etc.

Efecto 2: Margen no perdido por evitar abandono.

Cuando en una cartera de clien-tes tenemos algún porcentaje que está insatisfecho se va a producir el abandono de clientes, los mis-mos que irán a otra empresa a sa-tisfacer sus necesidades. La tasa de abandono aumenta a medida que aumenta la insatisfacción, como muestra el Gráfi co 2.

En la gráfi ca, podemos apreciar que a medida que sube la satisfac-ción, baja la tasa de abandono, es decir, se incrementa la lealtad. Por otro lado, si perdemos clientes va-mos a perder sus ingresos, lo cual mermaría la rentabilidad.

Efecto 3: Ahorro por costo de reposición de clientes.

Muchas empresas tienen medido el costo de captar un cliente nuevo, en el cual normalmente se inclu-ye inversión en marketing, fuerzas de ventas, comisiones, entre otros.

Si la cartera de clientes fuera una bañera, la energía invertida en traer clientes es como el fl ujo de agua que ingresa a la bañera; mientras que la tasa de abandono sería el agua que se escapa por debajo. Si cerramos bien el tapón de aban-dono de clientes, nuestra cartera irá creciendo y la bañera se llena-rá cada vez más de clientes, lo que asu vez generará un incremento en nuestro margen de utilidad.

Para evaluar el impacto total de los efectos antes mencionados, su-mamos los factores anteriormen-te descritos mediante la utilización de una tabla de correlación entre los niveles de satisfacción y los im-

pactos económicos de cada efecto tal como se puede apreciar en el detalle de la Tabla 1.

La interpretación fi nal del ejemplo, es que por cada 1% de incremen-to en el porcentaje de clientes que nos califi ca 5 / 5 en las notas de satisfacción, la empresa podrá in-crementar USD 451 000 en su es-tado de pérdidas y ganancias en un año de labores.

Este tipo de análisis permite tanto al Directorio, como a los gerentes, tomar decisiones sustentadas en información económica, respecto a la importancia de la satisfacción y lealtad. En ese sentido, también les permitirá gestionar de manera adecuada los atributos de su pro-puesta de valor, para ser excelentes en aquellos atributos en los cuales los clientes sustentan su relación con la empresa.

Tabla 1. Tabla de Correlación

Fuente gráfi cos y tabla: Índice Nacional de Satisfacción al Cliente.

%Aumento Margen

Satisfacción

Margen no perdido por disminución

abandono

Ahorro Costo

reposición

Total MM$

1% 364 71,9 14,3 451

2% 729 144,1 28,7 901

3% 1093 216,4 43,0 1352

4% 1457 289,0 57,4 1804

5% 1821 361,8 71,7 2255

6% 2186 434,8 86,1 2707

7% 2550 507,9 100,4 3158

8% 2914 581,3 114,8 3610

9% 3279 655,0 129,1 4063

10% 3643 728,8 143,5 4515

Gráfico 1. Margen vs. Satisfacción

$190 000

$210 000

$230 000

$250 000

$270 000

$290 000

1 a 4 (N=150) 5 (N=300) 6 (N=600) 7 (N=500)

SATISFACCIÓN

Gráfico 2. Tasa de abandono vs. Satisfacción

SATISFACCIÓN

0%

5%

10%

15%

20%

1 a 4 (N=150) 5 (N=300) 6 (N=600) 7 (N=500)


BILL GATES: rostro de la evolución tecnológica

N o hay persona en el planeta que no lo conozca o no lo

haya utilizado. Se trata de Micro-soft Windows, el sistema operati-vo más usado en la mayor parte de computadores del mundo, y preci-samente William Henry Gates III o Bill Gates, fue el cofundador de es-ta gigantesca corporación.

El empresario estadounidense fue durante 14 años reconocido co-mo el hombre más millonario del mundo, según la revista Forbes.

Este año fue desplazado del tro-no por el reconocido empresario mexicano Carlos Slim. La fortuna de Gates alcanza los USD 53 000

millones y la de Slim la supera por USD 500 más.

Su vida y su magnífi ca obra

El hombre que hoy tiene 55 años, cultivó su amor por las compu-tadoras en la escuela privada de Lakeside, en Seattle (EE.UU), don-

Fundó Microsoft Corporation y demostró que si se cree, se puede hacer lo imposible. {por María Belén Arteaga R.}{fotografía / Internet}

GE

ST

IÓN

Y

ES

TR

AT

EG

IA


de cursó sus estudios. Era el año de 1968 y su institución ya contaba con un ordenador, así que el pe-queño Gates tuvo la posibilidad de mantener contacto con la máqui-na desde sus 13 años convirtién-dose en un total apasionado por la informática. En Lakeside cono-ció a Paul Allen, con quien años más tarde fundaría la fi rma Micro-soft Corporation.

El 4 de abril de 1975 es un día que Gates y Allen nunca olvidarán, en esa fecha fundaron Microsoft. Al crearla, Gates era todavía alum-no en la Universidad Harvard y un año más tarde abandonó la Acade-mia, viajó a Albuquerque (estado de Nuevo México) para pactar con la compañía MITS algunos progra-mas susceptibles de ser utilizados con el primer microordenador, lla-mado Altair. Alburquerque fue la cuna de la compañía de produc-ción de software informático, Mi-crosoft Corporation.

Bill Gates fi guró como presiden-te y director general. Su negocio consistía en elaborar programas adaptados a las necesidades de los nuevos microordenadores y ofre-cérselos a las empresas fabrican-tes más baratos que si los hubieran desarrollado ellas mismas.

En 1979, Microsoft comenzó su crecimiento (16 empleados). En ese momento, Bill Gates trasladó su sede a Seattle. La expansión pos-terior fue espectacular ya que en 1980 llegó a un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema ope-rativo adaptado a sus nuevos com-putadores personales, el MS-DOS, que desde 1981 iría instalado en todos los ordenadores de la mar-ca. La posterior imitación del sis-tema IBM-PC por los ordenadores ‘compatibles’ de las demás marcas generalizó el uso del DOS de Mi-crosoft como soporte de todos los programas de aplicación concretos.

En este proceso de innovación tec-nológica acelerada, Gates volvió a revolucionar la informática perso-nal, en 1983, con la introducción del ‘mouse’ y de un nuevo interfaz gráfi co llamado a sustituir al DOS (el Windows). En ese mismo año, Allen dejó Microsoft, aquejado de un cáncer en el tejido linfático.

Cuando, en 1986, Microsoft salió a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan altas que Bill Gates se convir-tió en el hombre más rico de los

Estados Unidos. Desde entonces, su negocio no ha cesado de crecer (de los 1 200 empleados, que tenía en 1986, hasta más de 20 000, en 1996), obteniendo un virtual mo-nopolio del mercado del software mundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992, su directo competidor); y han se-guido llegando innovaciones como las nuevas versiones Windows 3.0, Windows 95, Windows 98, entre muchas otras.

“Lo que pasó me resulta mági-co. Soñábamos con una industria de software y herramientas que le dieran más poder a la gente. La computadora personal (PC) ha lle-gado a ser eso. Hoy tenemos una industria del software gigantesca que hace 30 años no existía. Tene-mos mil millones de personas que usan una PC en forma habitual y la variedad de usos es fenomenal”, señaló el millonario en una en-

trevista publicada en el periódico New York Times.

Guerra de gigantes Cuando se trata de tecnología, Microsoft, Apple y Google son el pasado, presente y futuro de una forma u otra. Si bien cada uno se destaca en su nicho específi co, las tres empresas han hecho de la di-versifi cación claramente una al-ta prioridad, de manera efectiva apuntando el uno al otro y tratan-do de sobresalir para ganar la pri-macía del mercado.

En una entrevista conjunta entre Steve Jobs, cabeza de Apple, y Ga-tes -publicada en The Wall Street Journal- estos grandes hombres señalan como conclusión que ha sido divertido trabajar juntos aun-que siempre hayan mantenido una conocida rivalidad. El co-fundador de Microsoft, le reconoció a Jobs el que haya tomado altos riesgos y desarrollado productos “con increí-ble buen gusto y elegancia. Lo que Steve ha hecho es simplemente fe-nomenal”, dijo Gates. En tanto, Jobs confesó que admiraba la ha-bilidad de Microsoft para colaborar con otras compañías tecnológicas. “Han aprendido como hacer socie-dades con otras personas bastante bien, y pienso que si Apple hubie-ra tenido más de eso en su DNA, le habría servido mucho”.

La fi lantropía ante todoEl 16 de junio de 2006, este mag-nate hizo pública su intención de abandonar sus labores al frente de Microsoft en los dos años siguien-tes (2008) para dedicarse por en-tero a la fundación Bill y Melinda Gates, que mantiene con su espo-sa. Actualmente, este genio de la informática le dedica el 70% de su tiempo a la Fundación, de la cual es Presidente y el restante 30% se lo dedica a la empresa como con-sejero estratégico.

Por 14 años fue considerado el

hombre más millonario del planeta. Hoy

ocupa el puesto dos.


Desde el 2008 hasta la actualidad, Steve Ballmer es el director ejecuti-vo de Microsoft Corporation.

Sin embargo, Gates no deja de destacarse y ahora forma parte de los millonarios más generosos del mundo. Él encabeza la lista reco-pilada por la revista Forbes de fi -lántropos que han donado más de mil millones de dólares a lo largo de sus vidas gracias a los 28 000 millones que Gates ha donado en sus 53 años de vida, la mayoría ca-nalizados a través de su fundación. Forbes considera que la generosi-dad de Gates ha infl uido en otros miembros del selecto club de los multimillonarios, que no han que-rido quedarse atrás.

Como conclusión su frase acerca del éxito es:

“Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces son administradas en forma defi ciente,

algunas veces simplemente no crean los productos que los clientes

quieren. No obstante creo que el mayor asesino de una compañía,

especialmente en las industrias de rápido cambio como la nuestra, es el

rechazo a adaptarse al cambio”.

1. “Trabaja incansablemente. No te conformes con dar el 100%, ve más allá y se tú quién esta-blece los límites”.

2. “Desde el principio no pen-sábamos en otra cosa que no fuera tener éxito”. Una visión es mucho más que escribir-lo, es soñarlo, es anhelarlo, es creer fervientemente que se puede alcanzar.

3. “También tomamos lo que se convirtieron en buenas deci-siones de negocios, como en-focar nuestros primeros esfuer-zos en el chip de Intel 8080, aunque en esos primeros días no parecían ser tan buenas”. Asegúrate de tomar decisiones acertadas. No te dejes guiar por el qué dirán.

4. “Algunas veces prometíamos más a nuestros clientes de lo que cualquier otro podría ofre-cer, pero podíamos lograrlo, porque nos quedábamos des-piertos aún más tarde, traba-jábamos aún más fuerte y se empezó a volver un reto ven-cer cualquier fecha límite im-posible”. La satisfacción del cliente y tu compromiso por cumplir lo ofrecido debe ser tan fuerte como tu deseo de alcanzar el éxito.

5. “Nos comprometíamos a hacer cosas que las personas pensa-ban que eran imposibles”. Ja-más permitas que los demás te digan que algo no es posible.

6. “En el trayecto de nuestra his-toria hemos pulverizado mito tras mito sobre computado-ras personales. Al principio po-cas personas creían que la PC se convertiría en un éxito sin precedentes, pero hicimos has-ta lo imposible para que fuera realidad”. Hay cientos de histo-

rias de personas que convirtie-ron lo “imposible” en “posible” solo por el poder de creer.

7. “Seguimos siendo informales en nuestras relaciones perso-nales y evitamos la jerarquía en donde no tenía sentido. Todos podían entrar a mi ofi -cina si tenían una pregunta, una preocupación, una idea para un nuevo producto o ideas acerca de lo que nues-tros competidores estaban ha-ciendo”. Evita la burocracia en tu organización. Elimina los procesos engorrosos o innece-sarios y sobre todo promueve la comunicación.

8. “No nos importaba cómo se vestían los programadores o la pericia que tenían para di-rigir una junta. Todo lo que nos importaba era crear soft-ware increíbles. Sentíamos que nuestra excelencia residía en nuestros productos, todo lo demás era secundario”. Esta-blece tu propia identidad co-mo compañía. Decide lo que es importante y enfócate cla-ramente en ello.

9. “Hacemos todo lo posible para mantenernos con una estruc-tura delgada y efi ciente, uti-lizando nuestros recursos de manera inteligente y evitando el desperdicio, gastos innece-sarios como asientos de prime-ra clase y hoteles caros”. Cuida celosamente tus costos.

10. “El aspecto más importante que no hemos cambiado es el siguiente: seguimos contratan-do a personas inteligentes. No existe un sustituto para eso y no es tan fácil como suena”. Algo similar decía Henry Ford acerca de rodearte siempre de personas inteligentes e incluso ‘más inteligentes’ que tú.

LOS 10 SECRETOS DE GATES ACERCA DE SU ÉXITO EN LOS NEGOCIOS:

GE

ST

IÓN

Y

ES

TR

AT

EG

IA


93 000 plazas de empleo y USD 45 000 millones fue el saldo de este día.

S in duda el consumo es un elemento esencial en la eco-

nomía, no solo por su importan-te aportación al PIB, sino porque a partir de su incremento puede provocar un efecto multiplicador en el que se confi gura un círcu-lo virtuoso de mayor demanda y mayor producción. Eso se traduce en más trabajos y mayores ingresos para todos los empleados.

Las sociedades que han sabido manejar de manera óptima esta variable, han presentado un cre-cimiento importante. Casos como Brasil, China o India se han bene-fi ciado por este indicador no solo por recuperar y fortalecer su enor-me mercado interno sino porque a raíz de ello se volcaron a conquis-tar el mercado mundial.

claro ejemplo de ello fue visto en 2009, cuando una crisis similar a la de los años 30 golpeó su puerta y más de uno sufrió su remezón. Las estadísticas del Banco Mundial indican que la caída de 2,7% en el consumo de esta nación (el doble de lo previsto por los analistas) re-dujo en un 21% el comercio mun-dial y provocó una caída de la pro-ducción mundial de un 3%. Esto sin contar que su propia economía se contrajo en un 2,4%.

Movidos por esta preocupante si-tuación, empresarios privados y el Gobierno idearon múltiples solu-ciones para mejorar esta situación y una de ellas volvió la vista al ‘Viernes Negro’. Esta singular tra-dición estadounidense, en la que se realizan rebajas a los precios de

EL ‘VIERNES NEGRO’ que dejó excelentes resultados

Estados Unidos, país capitalista por excelencia, fue el impulsor de esta doctrina y en base a ello ha logrado con-solidarse como la mayor potencia del mundo. Un

los productos de hasta un 80% al día siguiente del ‘Día de Acción de Gracias’ (siempre es viernes) se ha convertido en un salvavidas para retomar la senda del crecimiento económico en 2010.

El pasado ‘Viernes Negro’ -llamado así porque se dice que en estas fe-chas las tiendas cambian sus regis-tros contables de números rojos a negros- movió a alrededor de 212 millones de consumidores quienes, desde la media noche del jueves 25 de noviembre, hicieron largas fi las para ingresar a sus tiendas preferi-das y aprovechar estas rebajas.

La Federación Nacional de Mino-ristas (NRF por sus siglas en in-glés), afi rmó que el gasto total en este día de rebajas bordeo los USD 45 000 millones; con compras pro-medio de USD 365,34 por persona. Esta gigantesca inyección de divi-sas a la economía, sumada a los si-guientes días de compra hasta an-tes de Navidad ha generado que se creen 93 000 plazas de empleo, que las proyecciones de crecimien-to del PIB estadounidense aumen-ten a un 3,3% y que la producción mundial crezca el 4,3%.

{por Investigación Ekos}{fotografía / Internet}

GE

ST

IÓN

Y

ES

TR

AT

EG

IA


Cómo aprovechar la inmediatez de la web en la gestión de marca.

F acebook, Twitter, MySpace, Xing, Linkedln y otras son

el canal idóneo para conseguir lo que las empresas siempre han es-tado buscando: ser recomendadas entre amigos y conocidos. La revis-ta Emprendedores publicó un in-teresante estudio en donde ofrece algunas pautas para que las em-presas promuevan sus marcas de la manera correcta. La clave: estable-cer una estrategia como la que le presentamos a continuación:

El target

¿Cuál es su público objetivo? Defi -na claramente a quién quiere hacer llegar su mensaje. Las redes per-miten segmentar según distintas informaciones: sexo, edad, locali-dad, intereses... Escoja la red social

Defi na cuál será el valor añadido que ofrecerá

Todos los expertos consultados es-tán de acuerdo: para que el usua-rio se interese por la empresa, és-ta debe ofrecerle algo (descuentos, entradas, organización de even-tos…). “No tiene sentido estar en una red social si no tiene algo que ofrecer”, explica Tomy Lorsch, de la consultora Findasense.

Las redes sociales pertene-cen a las personas y no a las compañías

Olvídese de un mensaje publicita-rio, comuníquese de otra forma, de tú a tú. Cada red social tiene sus códigos implícitos y explícitos. Las marcas a menudo olvidan que la forma de dirigirse a los usuarios debe ser distinta a la publicitaria.

POSICIONE SU MARCA en las redes sociales

que más se ade-cúe a sus necesi-dades de comu-nicación. Haga un barrido de las redes existentes, guíese por el per-fi l de sus usua-rios y elija.

Evite saturar

No puede cargar a los usuarios con mensajes redundantes que les re-sulten molestos ni dirigirles con-vocatorias que no se ajusten a sus intereses. Para establecer un buen marketing hay que abrir la comu-nicación con el usuario y éste, en algunos casos, podrá criticarlo.

La red social debe trabajar-se de manera inteligente

Las redes son una herramienta de gestión profesional, no un entrete-nimiento. Por ejemplo, si el obje-tivo fi jado es lograr 50 contactos específi cos, hay que buscarlos (me-diante otros contactos o utilizando los buscadores), examinar su perfi l, preparar una presentación, fi jar un calendario de envíos y hacer el se-guimiento contínuo.

Sea constante

Dedique al menos una media hora diaria, al igual que dedica tiempo al correo electrónico. Es importan-te ver quién lo ha eliminado, quién lo ha agregado, visitar perfi les, pa-ra estar al día en este mundo que avanza tan rápido.

{por Investigación Ekos}{fotografía / Internet}

GE

ST

IÓN

Y

ES

TR

AT

EG

IA


NUEVAS TÉCNICAS PUBLICITARIAS

T odo cambia. Las nuevas tec-nologías revolucionaron la

sociedad, las costumbres y los há-bitos de todas las personas, todo lo que tenemos a nuestro alrede-dor se está transformando poco a poco y también la relación que te-

nemos con los medios, por eso, la publicidad también lo está hacien-do. El futuro previsiblemente nos traerá una publicidad más cercana a la información y la solución es simple, tenemos que acostumbrar-nos, no hay vuelta atrás.

Pensemos lo que ha pasado en el mundo de la publicidad, si algo abunda, son las numerosas técni-cas publicitarias existentes. Cada vez aumentan las distintas formas de publicitar los productos. En este aumento infl uyen los nuevos so-

Por Cristina Castrillón / PROFESORA-ESCUELA DE COMUNICACION DE LA USFQ

Una nueva forma de llegar a los usuarios.

Ingeniera Comercial de la Escuela Politécnica del Ejército. MBA en la Universidad SEK Ecuador - España. Amplia experiencia en el manejo de productos de consumo masivo en diferentes países, alcanzando un extenso conocimiento de diferentes realidades. Logrando sinergias y aplicación de las mejores prácticas a diferentes mercados en especial a al mercado ecuatoriano

NE

GO

CIO

S

portes que van apareciendo, así como las nuevas tec-nologías y, sobre todo, la creatividad de agencias y ejecutivos quienes idean sistemas más sorprendentes.

El futuro a mediano plazo de la publicidad tradicional no es de los mejores, y es que cada vez se oyen más voces contrarias a un sector que hasta la fecha basa su éxito exclusivamente en la masifi cación del mensaje.

El Reino Unido se ha convertido en la primera econo-mía en donde los anunciantes gastan más en publici-dad en internet, que en publicidad en TV con un ré-cord de £1.75bn de inversión “on line”, en los primeros seis meses de 2009. En nuestro país, aún falta mucho por recorrer para llegar a ésto, pero hay ejemplos que nos direccionan sobre el futuro de la publicidad. (1)

Veamos a nuestro referente más cercano para entender las tendencias de este sector, los ingresos de la publi-cidad de Internet de Estados Unidos superó la barrera de los 6,4 billones de dólares en el tercer trimestre de 2010, que representa el resultado trimestral más al-to jamás conocido para la industria de la publicidad en línea y un aumentó del 17% del mismo período en 2009. (Nov 2010 IAB). Ver gráfi co 1.

Lo que nos dice ésto, es que cada vez más y progre-sivamente las industrias y las marcas están apostando por un medio que, nos guste o no, es indispensable en nuestras vidas modernas. De acuerdo a las palabras del Presidente de Operaciones de Ventas Globales y Desa-rrollo Empresarial de Google, Nikesh Arora, en un pla-zo no mayor a 8 años, entre el 30% y el 50% del mer-cado publicitario en todo el mundo, será online.

Las grandes tendencias y crecimiento del comercio electrónico, así como los bajos costos de la publicidad online, han permitido el crecimiento del e-marketing, provocando así, un cambio fuerte en la forma en que las empresas llegan a los usuarios, y brindándoles la oportunidad de tener un alcance mucho más extenso.

(1) Fuente: http://www.guardian.co.uk/media/2009/sep/30/internet-biggest-uk-advertising-sector (Mark Sweney)

Según Nikesh Arora, de Google, en un plazo no mayor a ocho años, entre el 30% y el 50% del mercado publicitario en todo el mundo, será online.


El modelo económico que hemos vivido ha pasado de las materias primas a los productos elaborados, después los servicios y fi nalmente a las experiencias. Frente a la apa-rición de todas estas nuevas técni-cas publicitarias como :

• Las redes sociales (facebook, myspace, fl icker)

• Buscadores (google wikia search, altavista)

• Móviles (iAd, Blackberry)

• Videojuegos (farmville, ninten-do, Xbox, wii)

Las marcas enfrentan el desafío de encontrar nuevos formatos, tonos y contenidos que capturen la aten-ción de los usuarios que navegan. Crear experiencias es el reto más grande, experiencias personaliza-das y sobre todo relevantes.

Todas estas nuevas técnicas de pu-blicidad siguen siendo considera-das como “publicidad adicional” y que por un buen tiempo no harán desaparecer a la publicidad en los medios tradicionales y está bien! esto nos da tiempo para ajustarnos y analizar los impactos.

Mientras tanto disfrutemos la ven-taja que ésto nos da, la conexión cada vez mayor entre los medios

hace que las campañas publicita-rias nos conduzcan de una panta-lla a otra para obtener la máxima información y entretenernos, con-fi ando siempre en que la audiencia sea paciente a la invasión y satura-ción de todos los mensajes.

En lo que respecta a la invasión, toda esta ola tecnológica, juega un papel muy importante en el regis-tro de lo que realizamos, sean és-tas registros de audio, video, bases de datos, monitoreo, seguimiento, etc.….sin dejar de mencionar el es-cándalo de Wiki Leaks y con segu-ridad de otros casos similares que pronto veremos aparecer.

El ser humano por naturaleza ne-cesita de privacidad, sin embargo, por las facilidades que nos brinda la red, y su avance exponencial ca-da vez se infi ltra y logra sobrepo-nerse entre nuestras necesidades. Hemos visto como las novelas po-líticas más complejas fueron pues-tas al descubierto por Wiki Leaks, que es un intermediario tecnoló-gico entre la fuente original y los medios con los que contacta para que cubran la noticia.

Parte del juego son también las grandes cadenas y medios tradi-cionales que han pagado y publi-cado la información que propor-

ciona Wiki Leaks, sin embargo éste no es el problema, más bien se de-be investigar sobre la fuente de donde proviene todo esto.

La gran idea que dio vida al Inter-net fue la de permitir que “cual-quier persona pudiese compartir información con cualquier otra, en cualquier lugar”, pero ésto no es tan cierto, lo han utilizado como medio para ocultar y cambiar reali-dades; pero ¿cuál podría ser la so-lución?, aunque suene muy simple y lógica, debería ser: la transparen-cia, como la única forma de elimi-nar escándalos, y concientizar que la red es democráticamente abier-ta a todos quienes quieran usarla.

Para no satanizar ningún lado de la moneda, no podemos olvidar el lado bueno de la vigilancia tecno-lógica a través de tantas cámaras, grabaciones, registros de transac-ciones, movimientos, permitién-donos de esta manera, recibir pro-tección inmediata, sentir que no estamos abandonados, saber que somos cuidados en cada paso que damos en toda actividad y que te-nemos testigos de nuestros actos.

Además, podemos contar con un real benefi cio del marketing ya que permanentemente estamos re-cibiendo “tailor made”, a la medi-da, las mejores promociones y des-cuentos de productos o servicios que realmente si nos interesan. En resumen, estamos monitoreados las 24 horas, los 7 días de la sema-na para ser cuidados, observados, mimados y evaluados. Aislarnos no es una opción, el poder de decisión sobre estas tendencias están fuera de nuestro alcance.

Esto es un camino que estamos atravesando como consecuencia de la evolución y crecimiento de la tecnología en la comunicación. No sabemos que más vendrá por de-lante, lo que si sabemos es que no todo es bueno ni todo es malo.

Gráfi co 1. Ingresos de la publicidad de Internet de EEUU, (en USD millones)

Fuente: IAB Internet Advertising Revenue Report/PwC. www.iab.net/about_the_iab/recent_press_releases

7 1346 010

7 267 9 626

12 542

16 879

21 20623 448 22 661

0

$5000

$10000

$15000

$20000

$25000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

NE

GO

CIO

S


USD 720 millones aporta esta industria a la economía ecuatoriana.

C on una aportación de aproximadamente USD 720

millones, la industria farmacéuti-ca de nuestro país atraviesa un im-portante proceso de reestructura-ción del mercado local.

Sea para trabajar de forma óptima, desarrollar actividades con norma-lidad o simplemente para vivir a plenitud, la salud es una condición básica para el ser humano. Es por ello que existen un sinnúmero de empresas encargadas de cuidarla, lo que ha generado que la farma-cología se convierta en un negocio muy rentable.

En Ecuador el ‘boom’ del sector farmacéutico –al igual que mu-chos otros sectores económicos- se inició a partir de la adopción de

actores importantes del desarrollo económico del país.

Es así, como a partir del 2002, es-ta industria ha presentado índices promedio de crecimiento del 10%. En 2008, los 250 laboratorios que operan en el país (177 extranjeros) generaron cerca de USD 720 millo-nes, una cifra nada despreciable si se la compara con otras variables como el consumo al cual aportó con un 5% del total en 2009. Es-te último repartido igualitariamen-te entre sector público y privado.

La importancia de esta indus-tria ha sido bien comprendida por el Gobierno y es por ello que las áreas de salud y educación han si-do las principales benefi ciadas de la actual administración, por ello

GENÉRICOS sacuden el mercado farmacéutico

la dolarización. La estabilidad y facilidad credi-ticia que brindó la nueva mone-da permitió a los industriales de la salud ampliar sus inversiones y convertirse en

se destina un 0,5% del PIB adicio-nal a sus presupuestos habituales.

Por otro lado, el Gobierno a dis-puesto la creación de una empre-sa pública (Enafarma EP cons-tituida con un capital social de USD 3 millones) la cual se encar-gará de la investigación y produc-ción de medicamentos genéricos a precios muy reducidos. Además de liberar las patentes de algunos tra-tamientos médicos considerados críticos tales como los oncológi-cos, del VIH, entre otros.

Con estas medidas se pretende crear un modelo ‘ganar-ganar’ en el cual industriales ecuatorianos y pacientes obtengan un mayor be-nefi cio. De acuerdo con la Asocia-ción de Laboratorios Farmacéuti-cos del Ecuador (ALFE), la industria local únicamente opera al 40% de su capacidad instalada, por lo que medidas como la reducción y has-ta prohibición de las patentes pue-den ser un excelente incentivo pa-ra incrementar su participación en el mercado ecuatoriano.

Luis Monteverde, miembro del AL-FE, afi rmó que “todos los produc-

{por Francisco Flores}{fotografía / Internet}

NE

GO

CIO

S


NE

GO

CIO

S

tos -a excepción de los inmunológicos, vacunas, bioló-gicos y emoderivados- pueden ser fabricados en el país manteniendo la calidad y funcionamiento de los pro-ductos de marca extranjera, pero a un menor precio”.

Una posición que no comparte Rolf Hoënger, Geren-te General de Roche Ecuador, quien afi rmó que está a favor de los genéricos Latinoamericanos “siempre y cuando puedan garantizar científi camente que cum-plen con las mismas funciones que los originales”.

Para el directivo de Roche, hasta ahora no existen pruebas concluyentes de la calidad de estos genéricos, simplemente se ha iniciado una guerra de precios, en la que la reducción de costos es básica.

Todo ello pese a que el mercado ecuatoriano, así como el Latinoamericano, tienen una mínima aportación a la conformación de la industria farmacéutica mundial (0,08% y 6% respectivamente). La cual en 2009 mo-vió USD 837 000 millones y ha mantenido un nivel de crecimiento del 7% anual.

En base a ello, Hoënger afi rmó que lo único que están haciendo los laboratorios actuales es iniciar una guerra de precios, la cual será perjudicial para los usuarios fi -nales, ya que por reducir costos se pasan por alto prue-bas y certifi caciones necesarias para garantizar al 100% el funcionamiento de las medicinas.

Además, el Gerente de Roche afi rmó que Ecuador va por buen camino ya que las políticas públicas a favor de la salud han incentivado a que las farmacéuticas na-cionales e internacionales inicien un proceso de mejora de sus procedimientos.

Recientemente visitó el país William Hinshaw, Jefe del Grupo de Mercados Emergentes para la Corporación Novartis, quien afi rmó que “Ecuador es un país con gran potencial de crecimiento es por ello que hemos realizado algunas reuniones con las autoridades de Gobierno tales como la Vicepresidencia y el IESS, con la fi nalidad de celebrar alianzas estratégicas y conver-tirnos en los mejores socios para cuidar la salud de to-dos los ecuatorianos”. Además, recalcó que la clave

El debate no gira en torno al uso, sino a la calidad de los medicamentos genéricos producidos en Latinoamérica.

Fuente: IMS EcuadorElaboración: IMS EcuadorExtranjeras Nacionales

Fuente: IMS EcuadorElaboración: IMS Ecuador

Evolución del sector

Fuente: IMS EcuadorElaboración: IMS EcuadorEvolución del Sector

399,8 445,7 465,2 501

552 618

720

523,4

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Repartición del mercado

Medicinas más solicitadas

29%

71%

18%

14%

13%

55%

Aparato digestivo y metabolismoSistema nerviosoAparato cardiovascularOtros

es la calidad, para que los pacien-tes puedan tener confi anza en que todos los productos que compran van a solucionar sus padecimien-tos de la mejor manera.

Cabe recalcar que Novartis así como Roche tienen el portafolio de medi-camentos genéricos más grande del mundo, una línea que se ha visto potenciada por la calidad que han puesto en su fabricación. Para Hin-shaw, el activo más importante que una empresa debe tener es la con-fi anza de la gente, por ello Novartis cuida minuciosamente el proceso de fabricación y desarrollo de toda su línea de medicinas.

“Así garantizamos que nuestros medicamentos (sean o no genéri-cos) cumplan con el objetivo bá-sico: curar y cuidar las dolencias de todos nuestros usuarios” recal-có Hinshaw. Quien también señaló que esa debería ser parte de la fi lo-

sofía de cualquier empresa que es-te inmersa en este mercado. La éti-ca es un atributo que debería ser desarrollado por cualquier indus-tria del país, para que así se evi-te el canibalismo de entrar en una guerra de precios y ganar una por-ción de mercado, en detrimento de el bienestar del resto.

Si bien es cierto, los esfuerzos del Gobierno por mejorar la produc-

ción de la industria local son bue-nos, sería mejor que se tengan los mecanismos necesarios para cer-tifi car que las medicinas que se produzcan cumplan con todos los benefi cios de un medicamento ori-ginal. “Lo que nosotros buscamos es un entorno comercial consisten-te donde las reglas estén claras en-torno a la cooperación. Queremos ser el socio del Ecuador, desarro-llando varios programas clave con el país hasta el control de enfer-medeades” acotó Hinshaw.

Para Hoënger, las políticas ac-tuales han generado que Ecua-dor mejore sustancialmente en el mapa de la salud latinoamericana. Es más, de una posición baja le han permitido catalogarse en una situación media, sin embargo, de-jar de lado los controles simple-mente por tratar de mejorar la economía local puede ser un gran error para el país.

10%promedio crece este

sector anualmente


D esde que el ser humano es conciente del tiempo y de

su importancia económica, el re-loj se ha convertido en una herra-mienta indispensable.

Y si es un instrumento tan impor-tante, ¿por qué no hacerlo elegan-te, distinguido… lucrativo? Este es

el caso del mejor y más elegante reloj del mundo: Rolex.

El inicio de esta marca nos traslada a inicios del siglo XX, específi ca-mente en 1905 cuando Hans Wils-dorf y su cuñado establecieron la casa relojera Wilsdorf & Davis. Su pasión por el tiempo y el deseo de

que éste sea elegante y preciso los llevó a desarrollar relojes de altísi-ma calidad, sin embargo para Wils-dorf eso no era sufi ciente.

Él buscaba crear una marca que perdurará en el tiempo y se con-virtiera en la más reconocida en el mundo, así halló un nombre que

Conozca la historia y los pilares que hicieron de esta marca la líder del mercado de relojes.{por Investigación Ekos}{fotografía / www.rolex.com}

NE

GO

CIO

S

ROLEX, UN ÍCONODE LUJO Y ESTILO


sea fácil de pronunciar en cual-quier idioma y se posicione rápida-mente en la mente de las personas. En 1910 nació ofi cialmente Rolex.

Sus primeros modelos fueron muy célebres, especialmente en ‘los felices 20’ cuando la econo-mía mundial vivía un gran auge y los artículos de lujo eran bastante demandados. Sin embargo, en su búsqueda por convertirse en una empresa que trascienda en el tiem-po enfocó su modelo de negocios en la creación de un producto es-trella que refl eje todos los valores y atributos de Rolex. Fue así como nació el Oyster.

Los inicios de este modelo no pu-dieron ser más auspiciosos, en su lanzamiento puso a prueba su principal característica (primer re-loj hermético) en el famoso cruce del Canal Inglés, el cual tuvo una connotación especial ya que era la primera vez que una mujer lograba cruzar este canal. Mercedes Gleitze fue célebre por esta proeza y junto a ella el Oyster brilló.

Su calidad, elegancia y durabilidad lo llevaron a multiplicar el número de adeptos a la marca. Además, és-te fue el inicio para la creación de una de las campañas de comuni-cación más exitosas del mundo, la cual se enfocó en su relación con las mayores proezas de la humani-dad. Fue así como el Oyster coronó por primera vez el monte Everest, además probó su efi ciencia al bajar a las profundidades submarinas.

Antes de su muerte Wilsdorf creó un fi deicomiso familiar el cual im-posibilitaba la venta de la compa-ñía a cualquier persona que no sea parte de la familia. Durante la Cri-sis del Cuarzo, que sucedió poco después de su muerte (entre 1965 a 1970) la imposibilidad de ven-der acciones para fi nanciarse fue una gran traba para alejarse de la bancarrota, pese a ello, la genia-lidad de André Heiniger (la mano derecha de Wilsdorf) redujo al 7% la dependencia por este material y Rolex fue la marca que más forta-lecida salió de esta crisis.

Modelo de negocio

El fi deicomiso creado por Wilsdorf ha sido –sorpresivamente- una de las mayores fortalezas de la com-pañía, ya que le ha permitido for-mular políticas de crecimiento a largo plazo enfocadas en un desa-rrollo constante antes que resulta-dos inmediatos. La inexistencia de socios externos le ha dado mucho aire a la junta de directivos, sus miembros han optado por la rein-versión de utilidades enfocadas en Investigación y Desarrollo (I+D).

Rolex se ha destacado por mante-ner una estrategia fi ja. La fi losofía de esta empresa se resume en ‘una marca, un producto’, lo que le ha llevado a enfocarse en el desarrollo de un solo modelo fuerte (Oyster), a diferencia de sus competidores que han hecho de la multi-marca su mayor fortaleza. Para Kevin Ro-berts, CEO de la fi rma de marke-

ting Satchi & Satchi, este mode-lo ha permitido que los seguidores de Rolex tengan una mayor lealtad por la marca ya que la vuelve mu-cho más exclusiva y única.

La comunicación es otro de los pi-lares de Rolex. El enfoque en per-sonalidades que representen estilo, elegancia, perseverancia, éxito y en algunas ocasiones hasta poder se ha convertido en el mayor engan-che. Según Roberts, la estrategia de usar embajadores de marca le ha permitido (a Rolex) desarrollar una mística entorno a su producto y así convertirse en leyenda.

En la actualidad, esta marca con-trola el 34% del mercado de relojes de lujo y las mediciones le dan un 97% de recordación entre las per-sonas. Las ventas a nivel mundial bordean los USD 2 billones anua-les y su producción estimada es de 800 000 Oyster por año.

La creciente importancia de los mercados emergentes no es un te-ma que quita el sueño a los direc-tivos de Rolex. Sin embargo, una de las barreras que más le ha cos-tado superar ha sido su fuerte aso-ciación con el sexo masculino, es por ello que desde el año 2000 se volcó a la creación de una línea fe-menina. De la mano de su estra-tegia de comunicación basada en las experiencias personales (en es-te caso femeninas), la línea Oyster Lady es el pilar que le faltaba para aventurarse a llegar al bicentenario conservando su cartel de líder.

Ventas: USD 2 billones

Producción: 800 000 piezas anuales

Empleados: más de 6 000 personas en 130 países

Modelos:Oyster (140 diferentes modelos y 80% de las ventas) y el Cellini

Reconocimiento de la marca: 98%

Participación de mercado:

Rolex controla el 34% del mercado de relojes de lujo

Rolex Cellini43 107 seguidores en Facebook5 034 videos en YouTube

Valor de marca USD 4 742 millones

Fuente: Universidad Lausane de Altos Estudios Comerciales (Suiza), Infomre Millard Brown BrandZ


HIGH POTENTIALS: LA NUEVA PRIORIDAD EN GESTIÓN HUMANA{por Investigación Ekos}{fotografía / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com}

Conozca los benefi cios que le otorgará entrenar a un colaborador de Alto Potencial.

TE

MA

CE

NT

RA

L


C iti Group, una de las mayo-res fi rmas de servicios fi nan-

cieros; DHL, compañía líder en ser-vicios de transporte de carga; 3M, una de las más grandes proveedo-ras de productos de manufactura en el mundo; Nestlé, empresa líder en el manejo y comercialización de alimentos... ¿Qué tienen todas es-tas empresas en común?

Pues, son un claro ejemplo de que tener un programa enfocado en desarrollar las habilidades de un empleado de Alto Potencial no so-lo es esencial para el crecimiento de la empresa, sino que se ha con-vertido en la estrategia más acerta-da para consolidarse como líder del mercado en el que se desenvuelve; además de ser vital para trascender en el tiempo con una estructurasólida y poderosa.

Pero, ¿qué es un empleado de Al-to Potencial? A lo largo de las dis-tintas investigaciones realizadas podemos afi rmar que ha existido mucha confusión entorno a de-terminar realmente qué es un em-pleado High Potential.

Un trabajador que tenga un de-sempeño excepcional no necesa-riamente puede ser catalogado co-mo alguien de alto potencial.

De acuerdo con las investigacio-nes realizadas por la empresa es-pecialista en empleabilidad, DBM, únicamente el 29% de las personas catalogadas como ‘de alto desem-peño’ logran distinguirse como un High Potential (vea gráfi co 1).

La pregunta lógica que viene al caso es ¿por qué? De acuerdo con los expertos en Talento Humano, el liderazgo juega un papel fun-damental en la consolidación de un empleado de alto potencial; ya que esta persona debe ser capaz de manejar grandes grupos de trabajo y mantener un nivel de rendimien-to siempre al alza.

Una compañía que no le ofrece un horizonte amplio para mejorar sus habilidades, que no le da el espa-cio necesario para mostrar todo su potencial y que lo relega de la to-ma de decisiones importantes, es una organización que difícilmente podrá retener a un High Potential.

“La formulación de programas estructurados que brinden a los High Potentials capacitación for-mal, formación en el trabajo a tra-vés de distintas responsabilidades en varias áreas, y coaching con asesoría en todo el tema de lide-razgo y manejo de la inteligencia emocional serán estrategias indis-pensables para retener a estos co-laboradores” acotó Avelina Pérez, Directora de Relaciones Corporati-vas de Unibanco.

Retener a un High Potential es una tarea sumamente importante, si se pone en una balanza todo el apor-te que generarán en las empresas. Es por ello que una política cla-ra enfocada a su desarrollo dife-renciado debería ser el primer paso para enrumbarse en la tarea de lle-gar a ser un verdadero semillero de High Potential en Ecuador.

Pero ¡mucho cuidado! existe más de un caso en el que las personas catalogadas como ‘de alto poten-cial’ en algunas ocasiones dejan de serlo. Algunas veces por temas familiares, falta de motivación in-terna o simplemente cansancio, hay algunas mentes brillantes que prefi eren conformarse con el nivel al que han llegado y desisten de buscar una mejor posición.

Es por ello que un programa de capacitación continua junto a in-centivos de orden fi nanciero y no fi nanciero debe ir acompañada de constantes evaluaciones de sus ca-pacidades y rendimiento.

Si bien es cierto los High Potentials tienen más de un 50% de probabi-

Es por ello que muchos expertos han llegado a decir que mientras un empleado promedio correspon-de a una sola área de trabajo, un High Potential es un colaborador universal. Es decir que puede ren-dir de la misma manera en cual-quier puesto que lo ubiquen.

Los estudios de DBM afi rman que este tipo de empleados le aportan a la empresa una utilidad de más del doble que la de los empleados promedio, pero que lo más reco-mendable es que una empresa ten-ga máximo un 10% de High Poten-tials en su nómina. (gráfi co 2).

La razón de aquello es -paradógi-camente- su continua búsqueda por el mejoramiento. Cuando un empleado de alto potencial ingre-sa a una compañía y tiene el pleno reconocimiento de sus jefes en re-lación a sus capacidades, pero pe-se a ello no puede ser parte de un programa de desarrollo de sus ha-bilidades bien estructurado, optará en la primera oportunidad por irse a otra empresa.

De acuerdo con el estudio desple-gado por la compañía DBM, los empleados de alto potencial tie-nen una rotación laboral menor a la del personal promedio y de bajo rendimiento en una compañía, re-calcando que esta baja rotación se da siempre y cuando la empresa le brinde las condiciones adecuadas para retenerlo (observar gráfi co 3).

Un High Potential

aporta más del doble

que un empleado promedio


lidad de rendir de excelente manera en un nivel supe-rior sin descansar hasta llegar al máximo -los estudios de DBM afi rman que el rendimiento de los empleados de alto potencial supera en más del 50% al de los em-pleados promedio-, también es muy cierto que la pro-babilidad de que este tipo de empleado se mantengan en este camino es solo del 20%.

Ante esto, Pérez, recomendó que las empresas debe-rían desarrollar una ‘cultura de alto rendimiento’, la cual tiene que formar parte esencial de la cultura or-ganizacional de la compañía. “Solo de esta manera se podrá tener a un equipo específi co trabajando para crear las condiciones necesarias para que un High Po-tential se desarrolle armónicamente y permanezca en la empresa”, acotó la representante de Unibanco.

Un excelente ejemplo de sobrio manejo de un High Potential es el realizado por Citi en Ecuador. Para Ma-ría Isabel de la Torre, Gerente de Desarrollo Organiza-cional, y José Luis Muñoz, Vicepresidente Residente de

Recursos Humanos, el programa ‘Talent Management’ desarrollado por Citi es muy riguroso en la selección y medición de los resultados de los empleados inmersos en este programa ya que lo que se busca es potencia-lizar el crecimiento y desarrollo de los colaboradores.

A través de este programa, Ecuador se ha convertido en un semillero de talentos lo que representa un gran orgullo para el país.

Otro ejemplo que merece destacarse es el programa Trainees de Alto Potencial (TAP´s) de Pronaca. Para sus directivos, este programa no constituye un sistema de promoción interna de sus colaboradores. Está diseña-do para atraer nuevos talentos que aporten con ideas frescas e innovadoras a la compañía.

Es un semillero de jóvenes profesionales, de entre 25 y 35 años, donde se forman los futuros gerentes y di-rectores de negocio de Pronaca. Para ellos, un trainee es una persona que cuenta con capacidad para apren-der rápidamente y con una formación de primer nivel.

Rotación de personal en una empresa enfocada en High Potential

Rotación de personal en una empresa enfocada en HiPo.

Aporte económico por nivel de potencial (%)

Aporte económico por nivel de potencial

Alto potencial No alto potencial

Cuántos empleados de alto rendimiento son High Potential (%)

-21%

42%

79%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bajo Medio Alto

18%

13%

7%

0% 2% 4% 6% 8%

10% 12% 14% 16% 18% 20%

Bajo Medio Alto

29%

71%

Sin un programa bien estructurado, solo el 20% de High Potentials culminará con éxito su desarrollo.

Fuente de los gráfi cos: DBM

TE

MA

CE

NT

RA

L


Curiosidad y entusiasmo por aprender

Equilibrio emocional

Motivación y pasión porla actividad que desarrolla

Constancia y perseverancia,alta tolerancia a la frustración

Alta dedicación hacia eldesarrollo de sus capacidades

Capacidad para replantearse la excelencia profesional

Pensamiento más alláde los límites

Empatía yentendimiento social

Adaptación al cambiomirándolo como oportunidad

Tiene un espírituemprendedor

Búsqueda proactiva de entornosque le permitan desarrollarse

ANATOMÍA DE UN HIGH POTENTIAL

¿Cómo identifi car a un empleado de alto potencial?

En su edición de junio de 2010 la reconocida revista Harvard Bu-siness Review (HBR) defi nió a los empleados de Alto Potencial como “talentos que superan consciente y signifi cativamente a sus pares en una serie de escenarios y circuns-tancias cotidianas”.

Además, muestra una fuerte capa-cidad para crecer y tener éxito a lo largo de sus carreras dentro de una

organización, y de manera más rá-pida y efi caz que al ser comparado con sus pares.

Siendo este el caso, identifi car a un High Potential no debería con-vertirse en una tarea muy difícil. Sin embargo, como se anotó con anterioridad, existe mucha confu-sión entre los empleados de alto rendimiento y alto potencial.

Por otro lado, que una empresa se dé el lujo de no identifi car a su equipo de élite puede ser un error

perjudicial, si su objetivo es tras-cender en el tiempo y consolidarse como una gran empresa.

Llegar a identifi car a un High Po-tential no debe convertirse en una tarea traumática para el empresa-rio, pero, sí debe ser parte de una política muy meditada.

Es importante aclarar, que dar re-cetas para elegir a un empleado de Alto Potencial es una tarea im-posible. Cada empresa tendrá sus propias técnicas y guías para iden-

TE

MA

CE

NT

RA

L


tifi car a quien se destaca de una manera extraordinaria entre varios empleados, sin embargo, existen algunas similitudes que pueden mostrar el camino para continuar con la evaluación de un empleado de alto potencial.

De acuerdo con MateriaBiz, el ma-yor portal de empresarios y ca-tedráticos de habla hispana, las características principales que co-múnmente posee un empleado de alto potencial son:

• Pensar más allá de los límites:

Esta característica se puede en-marcar entre la conjugación del cociente de inteligencia (IQ) y la disposición de la persona a aplicar su capacidad concep-tual en la realización de co-nexiones inesperadas entre las áreas más allá de su posición.

Cuando una empresa tiene el acierto de contratar a un em-pleado de alto potencial, al po-co tiempo empezará a notar que tratará de buscar solucio-nes nuevas y creativas para que el área en el que está ubicado crezca y llegue a ser la mejor. Un claro ejemplo de ello es un vendedor que trae artículos u observaciones de otras indus-trias y propone aplicar aque-llas ideas para generar nuevas oportunidades en el negocio.

Estas cualidades manifi estan la gran aptitud al liderazgo de los High Potentials, es por ello que cuando en una empresa se cie-rra a estas nuevas iniciativas el empleado tiende a buscar otro rumbo. Así, se explica que solo las mejores empresas tienen a los mejores empleados.

• Curiosidad y entusiasmo por aprender:

Algunas ocasiones se los tilda

como personas con una acti-tud infantil, pero un empresa-rio con un mayor espectro en-tenderá que la curiosidad es el ingrediente básico para crecer. Es por ello que cualquier em-pleado que se precie de llamar-se de ‘alto potencial’ mantie-ne una aptitud por preguntar y en algunas ocasiones hasta de cuestionar los hechos que a su parecer no son correctos.

Esta cualidad es básica pa-ra mejorar la creatividad, y así pensar más allá de los límites.

• Empatía y entendimiento social:

Esta es la cualidad que más se asocia con el liderazgo ya que se refi ere a un deseo genuino de comprender a otros.

Solo un verdadero líder se en-foca en cada una de las forta-lezas y debilidades de las per-sonas que están en su entorno, ya que ésta es la única forma de lograr que su equipo fun-cione de manera óptima.

Un High Potential tiene una in-creíble facilidad para el trabajo en equipo, además tiende a ser el líder natural de estos grupos.

Un claro ejemplo son los ejerci-cios llevados a cabo en las au-las de clase. En esas oportuni-

dades se puede notar que pese a que en un grupo se encontra-ban las personas más populares del recinto, quienes brillaban con luz propia -por su aptitud a trabajar en equipo- eran los High Potentials.

Estas personas tienen una des-treza única para pensar más allá que el resto, es por ello que tienen mucho más claros los problemas y necesidades; y las reseulven de mejor manera. Además, conocen cómo ma-niobrar al resto de personas pa-ra que trabajen en procura de llegar lo antes posible a la con-clusión que ellos desean.

• Equilibrio emocional:

Mejor conocido como IE (Inte-ligencia Emocional) es una de las características más difíci-les de detectar en un aspiran-te, pero quizá la más sencilla en un empleado. Se debe to-mar en cuenta que esta cuali-dad incluye equilibrio, adapta-bilidad emocional y optimismo realista.

Estas cualidades permiten a las personas recuperarse de la adversidad, liderar en circuns-tancias estresantes y mante-ner motivados a otros. Sin esta madurez, los mejores progra-mas de desarrollo de lideraz-go tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará en toda su magnitud, la oportu-nidad para el crecimiento per-sonal y profesional. Una condi-ción que los empresarios deben tener presente es que el equi-librio emocional necesita eva-luarse en relación con la edad de la persona, ya que no se puede poner en el mismo saco a un High Potential de 20 años con uno de 30 o 40 años. Es importante tomar en cuenta el patrón de madurez.

Un High Potential

trabaja bien en equipo y tiende a ser

líder natural


¿Cómo identifi ca Citi a los empleados de Alto Potencial?

El programa Talent Management para empleados de Alto Potencial nació hace casi 15 años en la compañía, como una necesidad de reconocer el mejor talento.

Para identificar a estas personas Citi toma en cuenta un modelo que con-sidera tres factores:

• Habilidad: para medir las com-petencias de liderazgo y de co-nocimiento de la persona.

• Aspiración: identifi car el nivel en el cual un empleado quiere crecer en la compañia .

• Compromiso: enfocado en el involucramiento emocional y racional con la organización, es decir, el deseo por quedarse y desarrollarse dentro de Citi.

Adicionalmente se considera el desempeño que el colaborador ha tenido durante su permanencia en la compañía.

¿Cómo desarrollan a un empleado de alto potencial?

Los empleados evaluados como HiPo (de desempeño excepcional o altamente efectivos que tienen el potencial o la aspiración de llegar

a posiciones considerablemente más críticas o de mayor liderazgo) inician un programa de desarrollo diferenciado que tiene como objetivo acelerar su crecimiento en la orga-nización.

Los empleados que encajan en este segmento son monitoreados permanentemente no solo en su rendimiento, sino en aspectos como su inteligencia emocional y adap-tabilidad. Ello con la finalidad de prepararlos para que afronten varias responsabilidades tanto nacionales como internacionales.

¿Qué estrategias tiene para retener a los mejores talentos?

Una de las principales estrategias ha sido convertirnos en la mejor enti-dad financiera ecuatoriana en clima laboral. Esto es uno de los principa-les baluartes de la compañía.

Otro de los puntos fuertes es el que se refiera a la rotación internacional. El High Potential que ingresa a la compañía, sabe que tiene la posibi-lidad de trabajar en otros países (en cualquiera de los cinco continentes). Además, se puede convertir en un mentor o aprendiz de los mejo-res talentos de la compañía a nivel mundial.

JOSÉ LUIS MUÑOZVICEPRESIDENTE

RESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS CITI

MARÍA ISABEL DE LA TORREGERENTE DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL CITI

ENTREVISTA

HAY QUE RECONOCER Y MEJORAR LAS HABILIDADES DE LOS HIGH POTENTIALS

Alto PotencialDesempeño excepcional o altamente efectivo, que tienen el potencial o la aspiración de llegar a posiciones considerablemente más críticas o de mayor liderazgo.

PromovibleDesempeño excepcional o altamente efectivo; con el potencial para ser promovido pero no con la misma proyección de carrera que un High Potential.

Recurso críticoPersonas que por su gran experiencia en su campo, no están listos para moverse pero son considerados críticos por la información que poseen.

Valoración del Talento Humano de Citi

TE

MA

CE

NT

RA

L


DE QUÉ ESTÁN HECHOS LOS HIGH POTENTIALS

Tomado de la revista Harvard Business Review, junio de 2010 ©*

FACTOR #1: Un empuje por sobresalir

Los empleados de alto potencial no son solo aquéllos que siempre obtienen excelentes resultados. Ellos están impulsados a siempre tener éxito. Bueno, incluso muy bueno, no es suficiente para ellos. Estas personas están más que dispuestos a recorrer esa distancia más y darse cuenta de que tal vez deban hacer sacrificios en sus vidas personales a fin de avanzar.

Eso no significa que no sean fieles a sus valores, pero la sola ambición puede conducirlos a tomar decisio-nes bastante duras.

FACTOR #2: Una capacidad de aprendizaje catalizador.

A menudo pensamos en quienes son de alto potencial como las personas que aprenden incesantemente, pero hay muchos individuos que apren-den continuamente y sin embargo carecen de una orientación en tér-minos de acción o resultados.

Los High Potentials poseen lo que llamamos una “capacidad de apren-dizaje catalizador”. Es decir, tienen el talento de explorar ideas nuevas, la capacidad cognitiva para absorber-las y el sentido común para traducir ese nuevo aprendizaje en acciones productivas para sus clientes y sus organizaciones.

FACTOR #3:Un espíritu emprendedor.

Quienes poseen alto potencial siem-

pre buscarán las formas productivas de abrir caminos nuevos. Son explo-radores y, como tales, a fin de avan-zar asumen los desafíos de abando-nar periódicamente la comodidad de su entorno profesional conocido.

Eso puede significar una movida arriesgada, como por ejemplo una asignación internacional difícil, o un cambio inter-unidad que demanda un conjunto de destrezas completa-mente nuevo.

Dado el empuje de los empleados de alto potencial hacia el éxito, usted puede pensar que son renuentes a arriesgarse de ese modo. Pero mu-chos parecen opinar que las ventajas –la excitación y la oportunidad– su-peran con creces a los riesgos.

FACTOR #4: Sensores dinámicos.

Tener empuje para sobresalir y un espíritu emprendedor, combinados con las ganas de encontrar enfoques nuevos, podría en efecto conver-tirse en una receta para el desastre profesional. Los empleados de alto potencial pueden descarrilarse por una serie de razones.

Por ejemplo, pueden ser tentados a aceptar, impulsivamente, lo que pa-rece una gran oportunidad solo para descubrir que la nueva y pomisoria actividad es un oficio muy poco exi-

gente y sin desafíos futuros, o aun peor que no habrá un beneficio de largo plazo en su carrera.

Otra posibilidad para el descarrila-miento proviene de un deseo de com-placer. Un empleado de alto potencial puede evitar estar abiertamente en desacuerdo con su jefe o resistirse a dar un feedback honesto y potencial-mente decepcionante a alguno de sus pares. Las personas de alto potencial que logran el éxito tienen radares bien sintonizados, que privilegian los resultados de calidad.

No hay duda de que los empleados de alto potencial poseen lo que llama-mos “sensores dinámicos”, los cuales les permiten esquivar estos riesgos.

Tienen un sentido del tiempo, una capacidad de leer rápidamente las situaciones y un olfato para las oportunidades. Si no fuera así, tal vez su espíritu emprendedor podría conducirlos a tomar decisiones insensatas, pero estos sensores les ayudan a decidir de mejor manera.

Por ejemplo, cuándo ir tras algo y cuándo retirarse. Quizá la mayoría de High Potentials no pueda acceder a las mejores oportunidades que brinda el mercado; sin embargo, tienen un don para estar en el lugar correcto en el momento correcto y así lograr su propósito.

TE

MA

CE

NT

RA

L

* © TODOS LOS CONTENIDOS DE HARVARD BUSINESS REVIEW TIENEN DERECHOS RESERVADOS. QUEDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL.


Su empresa un semillero de High PotentialsSin duda el primer paso –recono-cer a un empleado de Alto Poten-ciales el más crítico en una com-pañía. Pero, hacer de su empresa un lugar al que estos empleados deseen ir y sobre todo deseen per-manecer es una tarea que también reclama mucho tiempo y esfuerzo.

En primer lugar es importante en-tender que un High Potential (así como un recurso estratégico) pue-de trasladarse de un lugar a otro; es por ello que la decisión más im-portante que un empresario debe asumir es transparentar sus listas de empleados de Alto Potencial.

El comunicar a un empleado sus consideraciones y planes hacia él, puede ser una estrategia clave pa-ra coadyuvar a la permanencia del mismo en su compañía.

En un estudio realizado por HBR, se afi rma que las antiguas prác-ticas de guardar celosamente los nombres de los mejores emplea-dos, para evitar ser seducidos por la competencia, es una tarea cada vez menos utilizada por los empre-sarios. Esto se debe a que la sensa-ción de importancia inspira a estos empleados y los incentiva a man-tenerse en un lugar.

Como habíamos visto, un emplea-do de alto potencial solo perma-necerá en una empresa si ésta le ofrece un horizonte de crecimiento interesante. En tal virtud, identifi -carlos y trabajar fuertemente pa-ra mejorar sus habilidades es cla-ve para alcanzar un crecimiento en los indicadores de rentabilidad.

De acuerdo con el mapeo relizado a más de 45 empresas, en los últi-mos 15 a 20 años el porcentaje de

compañías que informan su esta-tus a los empleados de alto poten-cial subió del 70% al 85%.

Para los analistas de HBR, esto se da porque los empresarios se can-saron de escuchar la frase “...si hu-biera sabido que la empresa tenía planes para mí, y que hablaba en serio, me habría quedado”.

IDENTIFICACIÓN Y COMUNICACIÓN: elabore un programa específico que le permita discernir entre empleados de alto rendimiento y alto potencial. Una vez identificado, comuníquele las expectativas que tiene de él, y su horizonte de crecimiento.

MOTIVACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES: haga sentir a su High Potential como un recurso estratégico para su empresa y ayúdelo a fortalecer sus habilidades. Pero a la par establezca un programa riguroso de supervisión de su desempeño.

PROMUEVA LA ROTACIÓN INTERNA: ya sea dentro o fuera del país, procure que su High Potential tenga una alta movilidad. Esto no solo incentivará al desarrollo de nuevas habilidades como la adaptabilidad, sino que le entrenará para afrontar nuevos retos.

CONVIÉRTALO EN UN MENTOR: una de las estrategias más acertadas para afianzarlo enteramente con la empresa es convertirlo en un coach. El paso de aprendiz a maestro es un acontecimiento que puede asegurar gran lealtad de su empleado de élite.

1 2

3 4

EL CICLO DE UN HIGH POTENTIAL

27% de los High Potentials

podría dejar su empresa

en un año


De acuerdo con un sondeo re-ciente de la fi rma Corporate Exe-cutive Board (CEB), el 27% de los empleados considerados ‘de alto potencial’ afi rmó tener planes para dejar su empresa en un año.

Para Jean Martin, Director del Consejo de Liderazgo Corporati-vo de CEB, la inestabilidad de los High Potentials ha incrementado a partir de la crisis (el mismo son-deo realizado en 2006 afi rmó que el porcentaje en aquella ocasión fue del 10%). Para el experto, la llegada de la crisis generó que los gerentes generales se ensimisma-ran en sus pensamientos y resta-ran importancia a las opiniones de los empleados de alto potencial en entrenamiento.

El punto positivo es que el cambio generacional brinda mejores pers-pectivas para retener a un emplea-do de alto potencial.

“Lo que ellos buscan es una mez-cla de reconocimiento y desafíos que los presionen sin llegar a es-tresarlos” afi rmó Liz Wiseman, au-tora del bestseller Multipliers a la CNN, quien también advirtió que el dinero “nunca fue mencionado” cuando ella entrevistó a 75 directi-vos de la lista Fortune 500 sobre lo que más los motivaba.

Es más, las encuestas desplega-das por el CEB develaron que de 20 000 High Potentials entrevis-tados, sus mayores motivaciones eran sentirse reconocidos y valo-rados con el cartel de ‘Alto Poten-cial’ y estar dentro de la estrategia corporativa.

Pese a ello, es imposible dejar al dinero de lado. Cuando la fi rma de investigación de recursos Hu-manos, Company Advisory Board (CAB), encuestó a más de 3 500 empleados de alto potencial des-cubrieron que el salario fi jo es uno de los puntos críticos en la rela-

ción entre ellos y sus empleadores. La investigación reveló que mien-tras los bonos o pequeños incenti-vos monetarios ocupan la posición 14 en prioridad, el salario fi jo es valorado como segunda condición a la hora de quedarse en una fi rma.

Entender esto es sencillo si se lo ve desde la perspectiva de la justi-cia. “Un empleado que trabaja ex-celentemente, que realiza sus ta-reas con extraordinario desempeño y que busca ganarse un lugar im-portante dentro de la empresa de-be tener una diferenciación del resto, y una de las formas para lo-grarlo es el salario” afi rmó Saadin Solah, Gerente General de TVentas.

Para Solah la justicia se ha conver-tido en un atributo clave para for-mar su ejército de High Potentials, que en la actualidad se preparan para convertirse en instructores de ventas a nivel nacional.

La primera condición que un em-pleado de alto potencial evalúa pa-ra mantenerse en una entidad -de acuerdo con el CAB- es la calidad del Jefe; sea éste inmediato o ge-neral. Esto debido a la importancia del ambiente laboral en las relacio-nes cotidianas. De hecho en una escala de 1 a 5 es valorada como 5 por los empleados estadouniden-ses de alto rendimiento y en 4,74 por el resto de nacionalidades, lo que la consolida como primera en el ranking de preferencias.

La comparación con el mercado es otro de los valores que los em-pleados con alto potencial toma-rán en cuenta para quedarse en su compañía. Es por ello que mostrar-les un horizonte amplio, en el que la comparación a nivel nacional y hasta internacional es un aspecto que seducirá muchísimo a las per-sonas destacadas que trabajen en su empresa. Además mostrarse co-mo líderes también será un factor crucial entorno al aprendizaje.

Tomado de:Retener a los Mejores

Manuel Labrado Fernández

E n primer lugar podemos realizar estudios internos profundos de

las causas de rotación y salidas no deseadas de personal clave, interre-lacionando variables (antigüedad, desempeño, estudios, unidades, jefes, ciudades, edad, sexo, etc.) para detectar causas de salida.

En segundo lugar, también podemos hacer un benchmarking amplio con la competencia.

Como tercer paso, gestionar el ries-go de salida, identificando aquellas personas clave cuyo impacto en caso de salida sea alto y que a nuestro juicio tienen probabilidades de salir y reforzar su relación a medio plazo, vinculándoles a resultados concretos de su trabajo mediante un incentivo diferido, ligado a la permanencia y a la consecución de los mismos.

Y en cuarto lugar, alinearse y apoyar a la línea de negocio. Es un aspec-to crítico porque desde Recursos Humanos se gestionan variables de retención importantes, (salario, bo-nos, desarrollo pensiones, beneficios, etc.), pero las variables clave como calidad del jefe, reconocimiento, participación, colegas, viajes, tiempo de ocupación, etc. se controlan por la línea de negocio.

Los esfuerzos en implantar medidas de mejora de la eficiencia directi-va; evaluación 360º, bottom-up, mentoring, estudios de motivación, programas de liderazgo, etc. tienen un impacto crítico en la retención de empleados.

TIPS PARA RETENER A UN EMPLEADO DE

ALTO POTENCIAL

TE

MA

CE

NT

RA

L


¿Qué tan importante es contar con empleados de alto potencial en una empresa?

Estamos convencidos que el creci-miento en ventas, la rentabilidad, el mejoramiento en nuestros procesos son el resultado del crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores. Es algo que cultural-mente en nuestra empresa siempre lo estamos comunicando a través del apoyo de toda iniciativa de estudio y mejoramiento de cada trabajador.

Actualmente, en Tventas hay un número muy interesante de profe-sionales que han surgido de muy abajo, gente que en su momento fue despachador de un local y hoy es un subgerente regional. En esta línea, nosotros hemos visto que las personas más valiosas son aquellas que se forman dentro de la empresa y no aquellos ejecutivos ya formados o preparados que llegan de afuera.

¿Cómo identifi can a sus empleados de alto potencial y que porcentaje tiene actualmente la compañía?

Lo más difícil ha sido identificar a nuestros empleados de alto poten-cial, sin embargo, hemos tratado de mejorar nuestros procedimientos de evaluación para ubicar a estas perso-nas. Estamos inmersos en un proce-so que nos ha tomado todo un año, el cual nos ha permitido identificar a 15 colaboradores con liderazgo y alto compromiso con la empresa.

A través del Programa de Mejora-miento Contínuo se han formado líderes e instructores de ventas para mejorar nuestro servicio al cliente. Actualmente existe un 20% de co-laboradores que son extraordinarios en su desempeño, de éstos el 10% tiene un alto potencial de liderazgo.

¿Cómo han evolucionado éstas personas?

El saber que tienen el respaldo y el reconocimiento por parte de la com-pañía, y que han sido catalogados como líderes de alto potencial les hace asumir el rol como tal; es decir que se constituyen en personas que pueden sugerir, liderar y proponer. Ahora, no es solo tarea de los jefes el sacar adelante esta empresa sino de este grupo selecto de trabajadores.

Existen empresas que piensan que es mejor tratar igual a todos sus trabajadores en lugar de reconocer que hay talentos con alto potencial, ¿qué opina al respecto?

Considero que hay que ser justos en la vida y aquel colaborador que trabaja más y se esfuerza, es aquel que se supera. Es nuestra obligación como empleadores el tener todos los mecanismos necesarios para identificar a estas personas que merecen superarse; y es mediante el ejemplo de estas personas que el resto de la organización se va a superar. En este sentido, es saludable compararnos con las personas de éxito para lograr grandes objetivos.

¿Qué atributos debe tener una empresa para retener y atraer a los empleados con alto potencial?

Sin duda, pensaría que una empresa debería ofrecer una remuneración adecuada así como también contar con un clima laboral positivo. Sin embargo, considero que existe algo muy importante que he notado y que a veces va más allá de la remu-neración y de los incentivos econó-micos; esto es el estar en un lugar en donde se pueda desarrollar y crecer como persona y como profesional en todos los ámbitos .

SAADIN SOLAHGERENTE GENERAL

DE TVENTAS

ENTREVISTA

EL DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES SE VE REFLEJADO EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

TE

MA

CE

NT

RA

L


Como se ha visto a lo largo de es-te artículo, detectar y retener a un empleado de Alto Potencial no es tarea fácil; peor aún, cuando to-da la carga recae únicamente so-bre los hombros de los Departa-mentos de Recursos Humanos de cada compañía.

Es por ello que el estudio realizado por el CAB también se centró en identifi car el desarrollo de un alto potencial desde el punto de vista de un Director de Recursos Huma-nos, con la fi nalidad de encontrar cuales son las principales diferen-cias en sus puntos de vista y en ba-se a ello trabajar por alinear y ce-rrar estas brechas.

De acuerdo con el estudio las va-riables que son infravaloradas (en relación con la opinión de los High Potentials) por los principales de Recursos Humanos son:

• La calidad del jefe directo: una cualidad situada en el puesto 14 y que para un empleado de alto potencial es la número 1.

• El salario fi jo: la segunda prio-ridad de los empleados de alto potencial está asociado con la justicia, y cómo ésta se trans-forma en términos monetarios. Sin embargo los directivos de RRHH la sitúan en el puesto número 10.

• Ambiente o clima laboral: que una empresa sea considerada -por sus empleados- como un buen lugar para trabajar es una característica sumamente atrac-tiva para los High Potentials. El trabajo en equipo también es una prioridad alta para este ti-

PRIORIDADES DISTINTAS:

High Potential vs. Director de Recursos Humanos

po de trabajadores a diferencia de un Jefe de Recursos Huma-nos quien la sitúa en el puesto 21 en este estudio realizado.

• Viajes de trabajo: como se ha-bía mencionado con anteriori-dad, una empresa que ofrezca perspectivas variables relaciona-das con viajes o salidas al exte-rior se constituye en una gran fortaleza para un High Poten-tial. Lamentablemente los em-presarios no concuerdan con este estatus y por ello le dan el puesto 27 de prioridad.

Otro de los problemas detectados en el sondeo, es que los empresa-rios sobrevaloran algunos atribu-

tos de la empresa, que gran parte de los High Potentials no los con-sideran tan importantes. Un claro ejemplo de esto el orgullo por su lugar de trabajo, cualidad que un empleado de alto potencial ubica en el puesto 6, pese a ser la prio-ridad uno para un directivo de Re-cursos Humanos.

Ante esto, se puede concluir que en ciertas empresas las prioridades de un empleado de alto potencial y de un Gerente de RRHH se contra-ponen. El realizar constantes eva-luaciones del ambiente laboral es básico para mejorar el rendimiento de todos los colaboradores y en es-pecial de los High Potentials.

TE

MA

CE

NT

RA

L

Detectar y retener a un empleado de Alto Potencial no es tarea fácil; peor aún,

cuando toda la carga recae únicamente sobre el Departamento de RRHH.


ANDRÉS AULESTIAPLANNING & ANALYSIS

MANAGERCITI EL SALVADOR

ENTREVISTA

Cursó el programa de desarrollo de habilidades ‘Talent Management’ de Citi.

Actualmente ocupa el cargo de Planning & Analysis Manager

en Citi El Salvador

¿Qué sintió al formar parte del Programa de HiPoS de Citi?

Creo que es un tema especialmen-te motivante por varias razones. Es una retribución no fi nanciera al trabajo y el esfuerzo diario, así co-mo también es un claro ejemplo de las posibilidades de desarrollo que tiene una corporación como Citi. Por otra parte, es una muestra cla-ra de la atención que presta la alta gerencia hacia el talento y el po-tencial de sus colaboradores y có-mo ésta se convierte en acciones concretas para el benefi cio mutuo.

¿Por qué cree que esta experiencia fue importante para llegar a su puesto actual?

El programa de HiPoS tiene la gran ventaja de cubrir aspectos que no necesariamente se experimentan en el día a día. Esto permite tener una preparación adicional para en-

frentar desafíos especiales que se pueden dar a medida que la carre-ra va evolucionando y que sin la preparación adecuada pueden re-sultar particularmente difíciles, y en casos extremos impedir el cre-cimiento dentro de la organización de una persona.

¿Cómo cree que este programa ayudará a su desempeño futuro?

De la misma forma que me ha ayu-dado hasta ahora, es decir, tenien-do a la mano herramientas concre-tas para enfrentar problemas reales o situaciones confl ictivas que tien-den a ser más frecuentes y de ma-yor importancia a medida que se avanza en la organización. Tam-bién, es importante notar que se adquiere conocimiento sobre la cultura organizacional de la cor-poración, además nos permite la construcción de una red de con-tactos claves en la misma.

‘UNA RETRIBUCIÓN NO FINANCIERA AL TRABAJO Y ESFUERZO DIARIO’

TESTIMONIOS DE EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOSCrecimiento profesional, retos im-portantes, diferenciación en el tra-to, una remuneración justa y el involucramiento en toma de deci-siones de importancia son algunos de los atributos que los represen-tantes de RRHH de Ecuador, han identifi cado como prioritarios para atraer y retener a los High Poten-tials en sus empresas.

Para los representantes de Citi, María Isabel de la Torre, Geren-te de Desarrollo Organizacional; y José Luis Muñoz, Vicepresidente Residente de Recursos Humanos, la primera prioridad que una em-presa debería seguir para retener a sus empleados con alto potencial

es crear un excelente ambiente la-boral en la empresa. “Característi-cas como estar situado en la lista de los Mejores Lugares Para Tra-bajar de Ecuador son claves para que los High Potentials que están en el mercado vuelquen la vista a Citi y se interesen por hacer carrera en esta empresa”.

Otra de las claves que –según Ci-ti son fundamentales para enrolar a estos colaboradores dentro de la compañía- es buscar asociaciones con los centros universitarios del país. “Sin duda las universidades pueden ser un excelente referidor para que los empresarios identifi -quen a los empleados de alto po-tencial que están en el mercado y utilicen estrategias para seducirlos y atraerlos a su lado.

Ejemplo de esta práctica es que en la Actualidad estamos manejando un proyecto a nivel regional llama-do RED (Rotaciones estructuradas de Desarrollo) que tiene como ob-jetivo atraer el mejor talento de las universidades o escuelas de Nego-cios (MBA), para que se incorpore a Citi y tenga 24 meses de rotación en las principales áreas de la com-pañía, las mismas que permiten te-ner una visión clara del negocio, fortalecer sus conocimientos y ser parte de proyectos de impacto. Una vez terminado el programa, podrá asumir funciones de amplia responsabilidad.”

Una vez dentro de su empresa, el tratamiento de estos empleados debe ser diferenciado. La priori-dad es ser francos y explicar todo

TE

MA

CE

NT

RA

L


¿Cómo se vinculó al programa de Trainees de Alto Potencial de Pronaca?

Mientras me desempeñaba como gerente de una empresa consultora en Venezuela, me contacté con la Dirección de Desarrollo Organiza-cional de Pronaca porque me inte-resaba vincularme a esta empresa. Allí me ofrecieron la opción de in-gresar al programa de TAP’s. Una vez que aprobé las distintas fases del proceso de selección, me incor-poré bajo esta modalidad. En es-te programa tuve un entrenamien-to riguroso el cual duró seis meses.

¿Cómo evalúa este proceso?

Una oportunidad increíble para jó-venes ejecutivos con ganas de to-mar retos y responsabilidades. Este programa les ofrece la opción de demostrar sus capacidades y abre puertas para cargos directivos.

¿Cuál ha sido su aporte a Pronaca?

Mi experiencia laboral en el ex-terior y mis conocimientos técni-cos han sido una gran ayuda en mi desempeño como Gerente In-ternacional de Ventas de Inaex-po en todos estos años. Hoy tengo un cargo de responsabilidad que se ajusta a mis capacidades y mi per-fi l. He podido asumir nuevos retos y plantearme otras metas alineadas con los objetivos de la compañía que me abrió las puertas.

¿Qué ventajas le ofrece ser un Trainee de Alto Potencial?

Este programa permite que se am-plíen mis conocimientos y me brin-da la posibilidad de conocer varias áreas de la compañía afi nes con mi perfi l y experiencia, además de la opción de vincularme de forma de-fi nitiva a una de ellas.

RICARDO DESCALZIGERENTE DE VENTAS INAEXPO

Participó en el programa de desarrollo de habilidades Trainees de Alto Potencial (TAP) de Pronaca

‘UNA OPORTUNIDAD INCREÍBLE PARA JÓVENES CON GANAS DE TOMAR RETOS’

ENTREVISTA

lo que se espera de ellos para así evitar que se confundan y busquen otro lugar. Un buen ejemplo de ello es el programa Trainees de Alto Po-tencial desarrollado por Pronaca.

Este es un programa enfocado en captar a los futuros ejecutivos de Alto Potencial del país mediante una ardua selección que dura cerca de 24 meses y una serie de prue-bas psicotécnicas, que aseguran su potencial. Uno de los principales aciertos del programa es que desde el inicio los aspirantes a convertir-se en un trainee (una persona que cuenta con capacidad para apren-der rápidamente y con una forma-ción de primer nivel) conocen lo que Pronaca desea de ellos y cons-tantemente son motivados para al-canzar la meta.

Otra de las prioridades que una empresa debe desarrollar para atraer a un personal de alta poten-cialidad es el orgullo.

Para Juan Hidalgo, Gerente de Re-cursos Humanos de Difare, la clave está en que la empresa tenga un constante crecimiento y que brin-de las oportunidades para que el personal crezca y se sienta conten-to “es por ello que ésto se ha con-vertido en las cualidades básicas para Difare” acotó el ejecutivo.

Según Hidalgo, la creación de pro-gramas específi cos para motivar que un High Potential desarrolle sus habilidades será de gran ayu-da para enganchar a estas perso-nas. “En Difare hemos desarrollado programas como Innova, Visio-

nario o Vehículo por rendimien-to, con los cuales hemos logrado motivar de gran manera a nuestros colaboradores de gran potencial.

Por su parte Avelina Pérez, Direc-tora de Relaciones Corporativas de Unibanco, y Saadin Soláh, Ge-rente General de TVentas, recalca-ron la importancia de contar con los High Potentials en la empresa ya que consideran que este selec-to grupo es indispensable, no solo porque son los líderes del maña-na que empujarán la organización hacia adelante, sino también por-que una empresa que en realidad desee trascender en el tiempo no puede cerrarse al ingreso de em-pleados que le imprimirán una ve-locidad extra a la empresa.


Desarrolle las habilidades de sus empleados de Alto PotencialEn la actualidad la tendencia na-cional y mundial del management se ha volcado a la planifi cación a largo plazo de todos los procesos de sucesión, además de todos los aspectos referidos al desarrollo y crecimiento de la empresa que tie-ne que ver con el recurso humano.

Esta situación ha generado que los High Potentials tomen una impor-tancia cada vez más grande en las empresas; y es por ello que el desa-rrollo de sus habilidades y compe-tencias son necesarias para los de-safíos de la empresa. Un ejemplo de ello es la expatriación. Cuando un empleado considerado de Alto Potencial es enviado al exterior de-be tener las habilidades necesarias para desempeñarse de excelente forma en cualquier país y así im-pulsar el crecimiento.

Todo eso ha llevado a Harvard Bu-siness Review América Latina a traer a Ecuador su High Potential’s Program. Un programa que busca desarrollar las habilidades de los empleados de alto potencial por medio de dos modalidades: el co-nocimiento (know how) y el net-working o sociabilización

El proceso de desarrollo del cono-cimiento se enfoca en la mejora de cuatro competencias que cualquier empleado de potencial (sin impor-tar el área de trabajo donde se de-senvuelva) deberá mejorar con la fi nalidad de asumir nuevos retos.

LIDERAZGO: es la potencialidad innata de un High Potential pa-ra manejar gente. Lo que se bus-ca es que este trabajador identifi -que las habilidades de cada uno de sus colaboradores para que pueda orquestar un grupo efi ciente y así logre de mejor manera sus metas, a través del trabajo en equipo.

ESTRATEGIA: punto esencial para todas las actividades que tiene que ver con el management y los ne-gocios dentro y fuera del país.

INNOVACIÓN: es la motivación para que los empleados de alto po-tencial desarrollen su creatividad y estén aptos para reenfocar la pro-puesta de valor de las empresas.

CONSTRUCCIÓN DE UNA PRO-PUESTA DE VALOR: habilidad que tiene por objetivo preparar al High Potential para que aporte signifi -cativamente a la propuesta de valor de la empresa, sea cual sea su área o grupo de trabajo en la compañia. Con esto, HBRAL pretende que el High Potential se enfoque en for-talecer la propuesta de valor de la empresa, mediante un enfoque más personalizado del cliente.

Para desarrollar estos módulos, el programa para empleados de Alto Potencial utilizará una plataforma E-Learning, la cual brinda la fl exi-bilidad para que el ejecutivo desa-rrolle sus habilidades sin entorpe-cer su trabajo cotidiano.

En esta plataforma se podrá en-contrar material sumamente im-portante para fortalecer estas ha-bilidades mediante el estudio de casos y la lectura de artículos es-pecializados sobre el tema.

Por otro lado, el proceso de Net-working o sociabilización se en-focará en compartir las dudas e inquietudes de los casos desarro-llados, para así reforzar los con-ceptos aprendidos. La ventaja de este programa, es que estos talle-res se los realizará con colabora-dores High Potential de diferentes áreas económicas, lo que permiti-rá conocer las realidades en otros segmentos de negocio.

El programa tiene una duración de ocho meses y se lo plantea co-mo una importante arista para el crecimiento y motivación del High Potential, convirtiéndolo en una oportunidad sumamente grande para motivar y retener a trabajado-res de gran élite.

High Potentials ProgramHP

Ecuador 2011 · Quito-Guayaquil

Bienvenido al mundo de las ideas con impacto

HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHiiiiiiiiigggggggggggggggggghhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh PPPPPPPPPPPPPPPooooooooooooootttttttttttteeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnttttttttttttiiiiiiiiaaaaaaaaaaaaalllllllllllllsssssssssss PPPPPPPPPPPPPrrrrrrrrrrrrroooooooooggggggggggggggrrrrr rrrrrrrrrrrraaaaaaaaaaarrrrrrrrrrrrrrrr mmmmmmmmmmmmm

EcEccEcEcEEEcEEcEccuuuuuuuuuuuuadadaddadadaddaaadduuuuuuuuuu ooooooooooooor 2r 2r 2r 2rrrrrrrr 2rr 01100110110111110011011 · · · · QuiQuiQuQuiQuQuiQuiQuQ ttttttttto-Goo-Go-Go-Go-Go-Go-Go-Go-Go-Go-Guuuuuuuuuaaaaaauuuuu yyyyaaaaaa aquaquaquaquqququqyyyyyy iiiillll

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiieeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnvvvvvvvvvvvvvvvvvvvveeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnniiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiidddddddddddddddddddddddddddddddddddddooooooooooooo aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaalllllllllllllllll mmmmmmmmmmmmmmmuuuuuuuuuuuuuuuuunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnddddddddddddddoooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ddddddddddddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaassssssssssssssssss iiiiiiiiiiiiiiddddddddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeaaaaaaaaaaaaaaaaaaasssssssssss ccccccccccoooooooooooooooooooooooonnnnnnnnnnnnnnnnn iiiiiimmmmmmmmmmmmmmmmmpppppppppppaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaapppppppp ccccccctttttttttttttttttttttttttttooooooooooooooo

Sin un programa bien estructurado, solo el 20% de los

High Potentials culminará con

éxito su desarrollo profesional.

TE

MA

CE

NT

RA

L


OBJETIVO 2011: CONSTRUIR UN

GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

MEJORESPRÁCTICASGERENCIALES

CU

LT

UR

AC

OR

PO

RA

TIV

A

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

colaboradores para que refi eran gente con buen perfi l.

Solución implementada:

Para ahorrar costos en tiempo y en el proceso de selección, se ha implementado el Programa de Re-feridos. A través de este programa se incentiva a los empleados a que refi eran candidatos adecuados pa-ra las posiciones abiertas en Erics-son de Ecuador C.A.

Resultados:

En la valoración del Clima Laboral y, sobre todo, en el acercamien-to a Recursos Humanos a través de una administración de puertas abiertas, las personas valoran esta práctica como un programa inte-gral y expresan su satisfacción al poder recomendar personas. Como resultado, durante el 2010 se han logrado vincular un número im-portante de nuevos colaboradores, mejoras en el clima laboral y por supuesto un ahorro en los costos del proceso de selección.

Aprendizaje

Después de que se refi ere un can-didato y éste es contratado, se lo-gra una mayor participación de los colegas en un proceso corporativo.

PRÁCTICA 1: ERICSSON DE ECUADOR C.A.

Antecedentes:Por la dinámica en el día a día del mercado de telecomunicaciones en los últimos años, ha sido nece-sario atraer y seleccionar talentos cada vez en plazos más ajustados. Es por ello que se crea en Eric-son del Ecuador C.A. el “Programa Referidos”, para animar a los em-pleados a que refi eran candidatos califi cados para las nuevas posi-ciones abiertas.

Situación observada:Los candidatos referidos por los empleados pasan al proceso de re-clutamiento de Ericsson, y de ser elegidos, al cumplir un período de 90 días, el empleado que refi rió al nuevo colaborador es reconocido económicamente. Con este plan, por un lado se reduce el tiem-po de reclutamiento y selección, y por otro se reconoce y motiva al personal ya vinculado a la com-pañía. El Programa requiere una campaña de comunicación orien-tada a generar conciencia en los

Programa Referidos

El inicio de un nuevo año da la oportunidad para que las or-

ganizaciones se sinceren y defi nan adecuadamente sus estrategias, ya que en casi la totalidad de las pla-nifi caciones se acuerda lo importan-te que es el capital humano para las organizaciones, pero esto en mu-chos casos no toma vida con accio-nes concretas durante el año.

Las planifi caciones estratégicas tie-nen valor en tanto y en cuanto se ejecuten exitosamente, por lo tanto, en lo que respecta al talento huma-no, las organizaciones estamos lla-madas a generar ambientes laborales positivos, liderados por ejecutivos que inspiren y motiven hacia el éxito de cado uno de los “stakeholders”.

Para el proceso de cambio es indis-pensable que los líderes se compro-metan con la organización y con ellos mismos en ser los agentes de cambio para así involucrar a sus equipos en el proceso.

No olvide que los benefi cios de un gran lugar para trabajar son innu-merables, pero podemos destacar: rentabilidad, productividad, innova-ción y crecimiento, entre otros. Por ello invito a quienes conocen el be-nefi cio de tener un gran lugar para trabajar a que compartan sus expe-riencias y promuevan esta fi loso-fía con proveedores y clientes hacia la construcción de una comunidad empresarial moderna.

Benefi cios del proyecto

Fuente: Ericsson del Ecuador

Disminuyela rotación

Bajos costosde selección

Reduce tiemposde reclutamiento

---

Aumento decompromiso

Empleadoscalificados

Buen clima laboral

+

+

+


{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}Solución implementada:

Se desarrolló un Manual de Segu-ridad Basc (Coalición Empresarial Anti-Contrabando) con todos los distintos procedimientos reque-ridos para la estricta aplicación y cumplimiento de la norma.

Resultados:

El establecimiento y la aplicación de los procedimientos implemen-tados de la norma Basc en todo este tiempo, han permitido redu-cir al mínimo la materialización de las posibles amenazas, obteniendo como resultado que, a la fecha, la compañía cuente con algunas es-tadísticas que demuestran que no ha existido robo a la carga; es de-cir que hubo Cero robos.

Aprendizaje:

La capacitación permanente y la mejora continua permitirán ge-nerar la concientización a todos los funcionarios y empleados que forman parte de la institución; de esta manera se logrará mantener a la organización libre de la conse-cución de las distintas amenazas sufridas anteriormente, gracias a la aplicación de procesos y proce-dimientos establecidos.

PRÁCTICA 2: TERMINAL PORTUARIO DE GUAYAQUIL

PRÁCTICA 1:

ERICSSON DE ECUADOR C.A.

PRÁCTICA 2:

TERMINAL PORTUARIO DE GUAYAQUIL

Antecedentes

Certifi cación Basc (Coalición Em-presarial Anti-Contrabando), es una propuesta de la administra-ción que tiene como fi nalidad ca-nalizar la búsqueda de un mejora-miento en temas de seguridad del personal, operaciones y carga que se maneja dentro del Terminal Portuario de Guayaquil, mediante el establecimiento de varios Pro-cedimientos, así como también la Capacitación y la Concientización de todo el personal.

Situación observada:

El establecimiento de los Pro-cedimientos de Seguridad Basc, garantiza un alto estándar de se-guridad en todas las operaciones que realiza la compañía, previ-niendo de esta manera, que po-tenciales amenazas ajenas a la empresa, como el Terrorismo, Contrabando, Robo de la Carga; entre otras., se lleven a cabo

El proceso de selección de personal es fundamental en la construcción de una cultura uniforme. Uno de los problemas que se encuentra en este proceso, es generar una lista de potenciales candidatos adecuada en número y calidad. Las fuentes más comunes de candidatos son: publicaciones en la prensa, portales especializados en proveer hojas de vida, página web de la empresa y referidos. En cuanto a éstos pueden ser de fuente externa o interna. Una gran ventaja de la fuente interna como lo usa Ericsson, es que los colaboradores conocen a profundidad la cultura de la empresa.

A medida que el comercio internacional crece también lo hacen los controles al comercio exterior. Una de las preocupaciones que tienen los países importadores, es minimizar el riesgo de que con los productos importados ingresen productos prohibidos como las drogas. Cuando esto ocurre, puede ser el fi n de un exportador, ya que su marca estará manchada por constar en la lista de exportadores que no garantizan la integridad de sus productos. El implementar un manual BASC y aplicar los procedimientos por la norma, constituyen un camino adecuado.

Comentarios

Certifi cación Basc

Desarrollo Profesional

Fuente: TPG

68%

72%

66%

67%

68%

69%

70%

71%

72%

73%

2009 2010


NUEVO AÑO, nuevos desafíos para la Responsabilidad Social“En momentos de desafío podemos permanecer en una laguna de lástima... o regocijarnos en un río de energía de posibilidades”. Rob McBride

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A

P or lo general, cuando se ini-cia un período nuevo, un

nuevo año, se tiene la aspiración de ampliar horizontes, de reafi rmar el cumplimiento de metas y objeti-vos, de efectuar logros que, quizás,

no se los pudo alcanzar, de plan-tearse cimas nuevas, en fi n, co-mo decía un gran personaje: “año nuevo, lucha nueva”. En Ecuador, para algunos, no se pintan aus-piciosas las condiciones alrededor

del mundo empresarial, para otros, en cambio, se están fi jando reglas claras que permiten saber, con cer-teza, en qué terreno se está pisan-do. Para unos y otros la Responsa-bilidad Social resulta una auténtica


tocolo donde no se llegó a saber, a ciencia cierta, qué mismo sucedió.

Similar fue lo de Dinamarca (Co-penhague), que trajo sinsabores y una percepción de fracaso -o de ti-bieza- porque no se arribó a con-clusiones fi rmes donde, los que habrían de comprometerse, depu-sieron sus ideales frente a intereses económicos o de otra índole.

Cuando se publique este artícu-lo, ya habrá concluido otro evento más, la conferencia anual de Na-ciones Unidas sobre el Cambio Cli-mático, en Cancún, dos semanas en diciembre, matizadas con pujas internacionales en la búsqueda de hacer confi able un esquema carac-terizado por la frustración del año 2010 en Copenhague, también en lo de Kioto y en otros encuentros, de más antigüedad, con similares desenlaces insólitos.

oportunidad, un medio idóneo pa-ra el éxito; pero, para ello, se re-quiere de condiciones básicas que se originan, antes de nada, en el conocimiento por parte de los em-presarios sobre el auténtico alcan-ce de la RSE y por otro, de su deci-sión de emprender este camino de mejora continua, de transparencia y de pragmática empresarial.

Foros, Congresos, Convenciones, ConferenciasEn medio de estos nuevos retos al-rededor de la RSE, aparecen una retahíla de interesantes reuniones, foros, convenciones, congresos y más, que abordan asuntos perti-nentes a la RSE, como el cambio climático, la pobreza, la búsqueda de la equidad de género, la pro-tección infantil, los negocios in-clusivos, la paz, el desarrollo, etc., todos ellos son apremiantes te-mas que generan gran expectativa y, por qué no, esperanza de mejor futuro para los estoicos habitantes del planeta Tierra.

Múltiples son esos esfuerzos de carácter regional, y mundial, que se organizan. El primer encuentro, en el año que concluyó, fue el de Copenhague, que “debía forjar un acuerdo para proseguir y mejorar la lucha mundial contra el calen-tamiento global a partir de 2012, fecha en que expiran los compro-misos del Protocolo de Kioto”, pro-

Opinó un medio de comunica-ción local: “Un nuevo fracaso es-te año sería fatal para el proceso. Organizadores y negociadores es-tán decididos a lograr resultados, aunque sean parciales, para avan-zar de cara a la próxima conferen-cia de Durban (Sudáfrica), a fi nales del 2011”.

Como vemos, ya se atisba un nue-vo encuentro ¿qué nivel de evalua-ción –objetiva- y resultados tangi-bles trajeron los anteriores? ¿Qué de diferente podrá resultar el de Sudáfrica?

World Business Forum Latinoamericano 2010

Durante los primeros días de di-ciembre pasado se llevó a cabo, en Guayaquil, el congreso latinoame-ricano de esta Organización. La institución anfi triona fue la AILA Asociación de Industriales Latinoa-mericanos.

El esfuerzo que se desplegó fue im-ponente, las destacadas personali-dades que participaron lanzaron sendas ponencias, compartieron su experiencia que, adicionalmen-te, con las diversas conversaciones y discusiones efectuadas permitie-ron arribar a sugestivas y desafi an-tes conclusiones.

Una vez más, pertinazmente, tam-bién en este importante foro, se

<<

Por: Roque Morán Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

Los congresos traen temas que generan expectativa

y esperanza.


CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A

decidió luchar por la reducción de la pobreza, el cuidado del medio-ambiente y hoy, sumando a tan trascendentes materias, se ha plan-teado reformas al sistema educati-vo; todos estos asuntos para que inciten el desarrollo económico y por ende el mejoramiento social de la región Latinoamericana.

Otro importante tema fue, como en veces pasadas, invitar a una auténtica alianza estatal–priva-da, donde los gobiernos permitan la participación empresarial en los programas que se ha emprendido alrededor del ansiado progreso, re-conociendo que no puede haber en esto divergencias y confl ictos, ya que un sector sin el otro no po-drán efi cazmente acometer –solos- con esta ardua tarea.

Como es costumbre se expusieron cifras que llaman poderosamente la atención, por ejemplo, el presu-puesto militar de la región que es-tá ¡sobre los USD 60 000 millones!

Este hecho incita a una profunda refl exión, pensando que la educa-ción, la salud y la básica infraes-tructura, con solo la cuarta parte de este descomunal gasto se ve-rían signifi cativamente benefi cia-das, no se diga con el total de esa suma de dinero.

¿Para qué tal reserva bélica? ¿Con-tra quién es la lucha? ¿Cuántos confl ictos de guerra se esperan? No son armas las que se requieren sino producción, fuentes de traba-jo, paz, desarrollo y bienestar en la sociedad.

Muy interesante fue el razona-miento que conminó Oscar Arias, ex presidente de Costa Rica y hom-bre versado en estos menesteres, en el que afi rmaba que las uni-versidades de la región lanzan seis profesionales en ciencias sociales por cada profesional en ciencias exactas y por cada dos ingenieros.

Él invitó a un serio análisis, re-conociendo la importancia de los científi cos sociales, pero no en se-mejante desproporción, de tres a

uno, frente a los técnicos que, se-guramente, requerimos para levan-tar la región. Insistimos, como en alguno de nuestros anteriores ar-tículos, cuando tratamos sobre la Responsabilidad Social Universi-taria, que las universidades deben procurar la formación coherente y consistente de profesionales con la realidad de nuestros países.

Las conclusiones arribadas en este Foro, son de importancia suprema. Lamentamos que similares come-tidos anteriores, no hayan mante-nido una indispensable vigencia y sobre todo, una ejecución ininte-rrumpida, que hagan tangibles los resultados, cifras, logros.

Basta recordar el año 2000, cuan-do dos grandes acuerdos que pro-movió Kofi Annan, anterior secre-tario de la ONU, los Objetivos y Metas del Milenio y el Pacto Glo-bal, gobiernos y sector privado, respectivamente, concluyeron en sendas declaraciones y promesas de cumplimiento, resultados que –dolorosamente- aún no se han da-do de manera exitosa y completa porque no se ha respondido bien ante un clamor mundial, decepcio-nado por una errada conducta que ha postergado obligaciones, cum-plimiento de convenios y la pala-bra empeñada.

No se requieren

armas sino producción y

trabajo


MEMORIAS DE RSE EN ECUADOR

ENFOQUE SOCIAL Y AMBIENTAL DE ECSA

Extracto de la Memoria de RSE 2009 publicada recientemente por ECSA.

La responsabilidad social de EcuaCorriente S.A. – frente a las comunidades directamente involucradas en sus operaciones y a los impactos que sus actividades pudieran provocar- es asumida con total seriedad y se traduce en acciones que coadyuvan al desarrollo comunitario.

ECSA se ha comprometido a llevar sus relaciones con el entorno social, desde una óptica y prácticas diferentes, cuyo principal objetivo será asegurar el futuro negocio de la extracción del cobre, mientras contribuye signifi cativamente al desarrollo sustentable de las comunidades de la zona de infl uencia de todo el país.

Sus aportaciones están normadas en la Ley de Minería y su Reglamento, que incluyen la protección de la salud y la vida de los trabajadores y el respeto a las comunidades.

P or “cobertura” se entiende el conjunto de entida-des (esto es, filiales, empresas conjuntas, sub-

contratistas, etc.) cuyo desempeño se presenta en la memoria. Para establecer la cobertura de la memoria, la organización debe considerar el conjunto de entida-des sobre las que ejerce control (al que se suele aludir como “cobertura organizativa /sociedades del gru-po” y que suele guardar relación con las definiciones empleadas en los informes financieros) y sobre las que ejerce influencia (al que se suele aludir como “cobertu-ra operativa”).

A la hora de evaluar la influencia, la organización de-berá considerar su capacidad para influir en entidades upstream – aguas arriba del proceso productivo- (es decir, en su cadena de suministro) y en entidades downstream –aguas abajo- (esto es, distribuidores y usuarios de sus productos y servicios) en el ciclo económico. La cobertura puede variar en función del aspecto específico o del tipo de información sobre el que se informe.

Por “tiempo” se entiende la necesidad de que la información sea completa con respecto al periodo especificado en la memoria. Siempre que sea factible, se presentarán las actividades, eventos e impactos correspondientes al periodo sobre el que se informe. Esto incluye informar sobre aquellas actividades que producen un impacto mínimo a corto plazo pero que tienen un efecto acumulativo significativo y razonable-mente previsible, que puede convertirse en inevitable o irreversible a largo plazo (por ejemplo, contaminantes bio-acumulativos o persistentes).

Para calcular los impactos futuros (tanto positivos como negativos), la organización informante debe realizar estimaciones bien razonadas que reflejen el tamaño, la naturaleza y el alcance más probable de dichos impactos.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

EXHAUSTIVIDAD (II PARTE)


L a implantación de una cultura de responsabilidad social (RS)

en una organización, solo es posible si se cuenta con un conjunto de factores que participen en forma simultánea: una decisión inamovible de la Alta Dirección; una concepción como proceso integral que abarque todos los ámbitos institucionales; la designación de múltiples responsa-bles que planifiquen, ejecuten y con-trolen de forma permanente y, con-tar con un mecanismo que permita medir resultados, informar, y recibir retroalimentación de los grupos de interés. En Mutualista Pichincha, crear esa cultura, cambiar hábitos, modos de pensar, decidir y actuar, es lo que intentamos hacer día a día.

La tarea comenzó hace más de tres años, cuando el Directorio y la Gerencia decidieron que se debía fortalecer, institucionalizar, y profe-sionalizar las prácticas socialmente responsables que se venían dando en la institución desde su fundación.

Con el apoyo del IRSE se delineó el camino a seguir -tal vez el más exi-gente, en esos momentos- tomando como base las recomendaciones del Global Reporting Initiative en su Guía de Elaboración de Memorias de Sostenibilidad (G3).

Sí, el camino escogido era exigen-te, pues nos alejaba del concepto de filantropía y nos introducía a conceptos y prácticas nuevas como Gobierno Corporativo, Derechos Humanos, Medio Ambiente; es decir, perspectivas poco conocidas y desa-rrolladas en empresas ecuatorianas.Y comenzamos la ruta, definiendo un

modelo de acción, que se ha man-tenido durante los últimos años. La teoría estaba ahí, los documentos y las ideas, también, pero la ejecución, la implantación, cómo avanzar en todos los frentes, eran los retos que teníamos los responsables de imple-mentar las decisiones directivas.

Lo más difícil es comenzar a pensar desde otra óptica, a tomar decisiones tomando en cuenta al medio am-biente, a los derechos humanos, a la comunidad que podía verse afectada por nuestras decisiones y acciones. Y eso se ha logrado con la decisión inalterable de la Alta Gerencia y con la implementación de un proceso paulatino que se ha ido “infiltrando” en toda la organización.

Hoy contamos con un Comité de Responsabilidad Social liderado por el Presidente del Directorio y el Ge-rente, en el cual están todos los altos Ejecutivos, cuyo objetivo es contar con un espacio permanente de re-flexión, de seguimiento a proyectos estratégicos e indicadores claves de RSE y de toma de decisiones.

Ya hemos publicado 3 Memorias de Sostenibilidad. Para nosotros la Memoria no es un fin, es un medio de comunicación que consideramos el más idóneo para transparentar, rendir cuentas, informar e invitar a otros actores a sumarse a la ruta de la responsabilidad social.

En Mutualista Pichincha estamos convencidos que las sociedades avanzarán más rápido si todos tra-bajamos seriamente bajo el paraguas de la responsabilidad social. En ese camino estamos y permaneceremos

“En Mutualista Pichincha creemos que todos avanzaríamos más rápido si estuviéramos bajo el paraguas de la RS”.

SOLEDAD BURBANO DE LARACOORDINADORA DE RSE EN

MUTUALISTA PICHINCHA.

TESTIMONIO

Diploma de Tercer Ciclo en Desarrollo Económico, Universidad de París I - I.E.D.E.S; Licenciatura

en Administración de Empresas, Pontifi cia Universidad Católica del

Ecuador. 30 años de experiencia en Banca y en Organizaciones

no Gubernamentales. Ofi cial de Crédito, Investigadora Académica,

Gerente de Puntos de Venta, Directora Administrativa-

Financiera, Directora de Relaciones Internacionales. Expositora en diversos Foros Internacionales

sobre Microfi nanzas y Responsabilidad Social.

CU

LT

UR

A C

OR

PO

RA

TIV

A


PANORAMA EMPRESARIAL

AC

TU

AL

IDA

D

Recordmotor celebró sus ventas anuales

“Alcanzar logros más allá del horizonte esperado” es el objetivo de Re-cordmotor S.A. Es por ello que en días pasados celebró su Convención Anual de Ventas. Este evento se lo celebró en Cuenca y contó con la participación del deportista Jefferson Pérez. Asistieron todos los ejecu-tivos de ventas y Gerentes de unidad del concesionario. El plato fuerte de la ceremonia fue una conferencia magistral del marchista olímpico.

Citi designado mejor banco Primax abrió en Cumbayá

Por quinto año consecutivo la revista Global Finan-ce distinguió a Citi como el Mejor Banco y Provee-dor de Cambio de Divisas en Latinoamérica, por su gran labor desempeñada en Argentina, Ecuador, El Salvador, México (Banamex) y Norteamérica. Los criterios evaluados para brindar este reconocimien-to fueron el volumen de transacciones, la participa-ción de mercado, el servicio al cliente, entre otras.

Con el objetivo de crear un espacio único, orienta-do a optimizar tiempo y satisfacer necesidades de forma rápida y segura, Primax inauguró hace tres años sus estaciones de servicios Listo. La excelente atención brindada ayudó a que la idea se multipli-que y en la actualidad Ecuador cuente con cerca de 14 estaciones de servicios, en la que se incluye la más nueva ubicada en Cumbayá.

35 años de aniversario de OBB

Ómnibus BB Transportes S.A., la mayor ensambladora de vehículos en el Ecuador, celebró su trigésimo quinto aniversario de fundación y aporte al desarrollo de la industria ecuatoriana. Actualmente la planta de ensamblaje es un referente no solo a nivel local sino en Latinoamé-rica, pues además de producir vehículos Chevrolet que se comerciali-zan en el mercado ecuatoriano, cuenta con productos de exportación.


PANORAMA EMPRESARIAL

AC

TU

AL

IDA

D

Premio a su responsabilidad

Adelca recibió tres premios ‘Rumiñahui’ en un evento organizado por el Consejo Provincial de Pichincha, los cuales avalan el compromiso la-boral, comunitario y social de la empresa metalmecánica. Marco Oleas, Gerente del Departamento de Gestión Integral de Adelca, expresó: “nuestro compromiso es con el país y nos enorgullece saber que nues-tra contribución realizada con fi nes de mejoramiento social, económi-co y ambiental está apoyando al desarrollo de la comunidad.

Juntos por la niñez Evento tecnologíco en Quito

Banco Internacional y Fundación El Triangulo se unieron para trabajar por los niños y adolescentes con necesidades especiales como parte de las ac-tividades de responsabilidad social corporativa lle-vadas a cabo por la institución fi nanciera. Durante las jornadas, los funcionarios del Grupo Financiero Internacional se enfocaron en reforzar actividades académicas, de motricidad y dinámicas.

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Las Américas (UDLA) y sus Programas de Tecnología, Ingenierías y Maestría, comprometidos con la pre-paración continua de sus estudiantes, organizaron junto a Oracle, el OTN LAD TOUR 2010. El evento congregó a cientos de expertos con la fi nalidad de mejorar las destrezas técnicas y optimizar el retorno de inversión de los productos Oracle en Ecuador.

B. Pichincha recibió un reconocimiento

La reconocida revista económica LatinFinance designó a Banco Pi-chincha, por segundo año consecutivo, como la mejor institución fi -nanciera del Ecuador, gracias a su sólido desempeño que le ha per-mitido consolidarse en el mercado local y desarrollar sus planes de expansión en otros países. La pubicación reconoció la gestión realiza-da por el banco ecuatoriano fuera de las fronteras patrias.

Un cambio que empiece por la visión gerencial es la clave.

S egún lo advierte María de los Ángeles Guijarro, socia

principal de D’brag Auditores Cía. Ltda., “Gerentes, socios y accionis-tas deberían estar al tanto de los cambios que ocurrirán con las NIIF ya que la conversión a estas nue-vas normas contables no implica un mero cambio contable sino un cambio en la visión gerencial”.

Según la profesional, “todas las empresas que se encuentran bajo el control de la Superintendencia de Compañías deberán convertir sus estados fi nancieros a las Nor-mas Internacionales de Informa-ción Financiera (NIIF) de acuerdo al cronograma de implementación establecido por el organismo de control. Pese a que el organismo de control está haciendo un im-

can la problemática de una mane-ra técnica, lo cual puede confundir a las gerencias, que lo que deman-dan son hechos de negocio más que normas textuales.

Si bien la Superintendencia de Compañías hace campañas de di-fusión en muchas ciudades, por lo general acuden a ellas solamente profesionales contables, sin que exista un interés real por la parte de quienes van tomar las decisio-nes al más alto nivel, como es la gerencia o los accionistas. D’brag colabora con los ciclos de capaci-tación de dicho organismo y ayu-da en la solución de inquietudes sobre los ajustes necesarios para la conversión a las NIIF. Acudir a charlas no es sufi ciente, en reali-dad cada empresa tiene un mun-

CAPACITACIÓN CONTINUA para convivir con las NIIF

do de decisiones enmarcadas por factores individuales, como son su sector o industria, administración del capital, proyectos, etc., por lo que cada empresa debe buscar un asesor para que les ayude con una guía profesional. Se debe enten-der que las decisiones que se to-man por la conversión por primera vez, afectan directamente al patri-monio de los accionistas.

Estas normas nos invitan a cam-biar la mentalidad y a adoptar sis-temas de educación continua por parte de los profesionales. El ori-gen de estas normas está en la unifi cación de criterios contables a nivel mundial, lo cual permi-te transparentar la información fi -nanciera de las empresas en todo el planeta, y mostrar la realidad fi -nanciera de cualquier entidad. De-bemos considerar que el cambio no es un simple requerimiento lo-cal, en realidad se estima que en cuatro o cinco años, en todos los países regirán las NIIF, por lo tanto el cumplimiento con estas normas puede ser un requerimiento al mo-mento de desear internacionalizar los negocios de una compañía.

Informes: Quito (593 2) 222-1719 / 255-1811 Guayaquil: (593 4) 263-0706 / 263-0697.

portante esfuer-zo para difundir el tema, la mayo-ría de las confe-rencias dictadas en el país enfo-

María de los Ángeles Guijarro, Socia de D`BRAG Auditores Cía. Ltda.

PU

BL

IRR

EP

OR

TA

JE


AC

TU

AL

IDA

D

LA INNOVACIÓN ES UN TRABAJO EN EQUIPO

Innovar, motivar, cambiar. Chris Trimble entregó herramientas para liderar negocios.

D esde siempre, la iniciativa ha sido punto de principio

y llegada para determinar el éxi-to o fracaso de una empresa. Sin embargo, cuando hablamos de ella y más aún de fomentarla puertas adentro de una organización hay que verla como un trabajo sosteni-do y ordenado, que inevitablemen-

te demandará gastos y procesos nuevos. Justamente para hablar de la Innovación: de la idea a la ac-ción, llegó Chris Trimble, quien di-secciona la innovación en tres mo-delos, dentro de sus pro y contra.

El conferencista cree que la inno-vación y las operaciones perma-

nentes están siempre e inevitable-mente en confl icto. Y advierte que la innovación se refi ere a cualquier proyecto que sea nuevo para usted y que tenga un resultado incierto.

La historia de la innovación ha pa-sado por tres estados o modelos. Al primero se lo conoce como “sol-


limitación de este enfoque salta a la vista: “la gente está ocupada; tiene empleos de tiempo completo, y una vez que acaba sus responsa-bilidades diarias, le queda muy po-ca energía para la innovación”.

El segundo modelo “hacer inte-ractiva la innovación”, carga otro enfoque. La innovación recibe el mismo trato que cualquier otro proceso comercial. Cada paso se documenta, con funciones y res-ponsabilidades claramente defi ni-das. Las empresas que rutinaria-mente lanzan nuevos productos y servicios están familiarizadas con este modelo. Y funciona, pe-ro generalmente solo logra mejo-ras incrementales en los productos existentes, “no cuando las fi rmas rompen signifi cativamente con el pasado”, asegura.

Varios pasos más adelante hay un tercer modelo que promulga la creación o formación de un equipo dedicado a la iniciativa de innova-ción, que opere en sociedad con la organización establecida.

El experto asegura que esta etapa es inevitablemente difícil, porque la innovación y las operaciones ac-tuales siempre están en confl icto.

“Con diligencia y atención estos confl ictos pueden manejarse. Si se aplica apropiadamente, dicho mo-delo puede lograr que las fi rmas superen las limitantes de los pri-meros dos, permitiendo innovación a gran escala simplemente distan-ciada de la actividad central”, en-fatizó el profesor Trimble.

Muchas veces, las empresas recha-zan este enfoque, debido en par-te al costo percibido de formar el equipo. Por otra parte, se piensa que se ahorra dinero si simplemen-te se pide a los trabajadores que se esfuercen más.

Excepto que no es así. Pedir a la gente que trabaje más siempre tie-ne un costo, otro proyecto que no se completará. La iniciativa de in-novación conlleva la misma canti-dad de trabajo y costo, indepen-dientemente de si forma un equipo exclusivo o no. Cuando se tiene, el gasto se hace más visible, volvién-dola una cuestión de percepción, más no de realidad.

“Y lo más crítico, cuando simple-mente se pide a la gente que tra-baje más, se mete a la iniciativa en una camisa de fuerza organizacio-nal. La innovación y el cambio –signifi cativo– van de la mano, in-cluyendo el cambio en la forma en que los individuos forman equi-pos. Hacerlo correctamente requie-re romper relaciones laborales es-tablecidas y formar nuevas, junto con cargos, descripciones de traba-jo e incluso personal recién con-tratado con áreas de experiencia nuevas. Este tipo de cambios sólo puede lograrse con un equipo ex-clusivo”, asegura Trimble.

Para el experto, la innovación es experimentación. La recompen-sa inmediata para la empresa se-rá aprender lo más rápido posible.

El profesor recoendó, lo que él lla-ma, un consejo simple e inocen-te para armar un equipo dedicado: evaluar las habilidades que necesi-ta el equipo dedicado, contratar a la mejor gente que pueda encon-trar, dar a su equipo un modelo or-ganizacional propio, alineado con su rol. Todo esto sin perder de vis-ta la estructura, los cargos y defi -niciones de los puestos, los indica-dores y la cultura.

tar las masas”. Trim-ble cree que funcio-na pero hasta cierto punto. Con la moti-vación adecuada, las empresas pueden lo-grar que se comple-ten muchos proyec-tos chicos, pero la

Ha dedicado más de 10 años al estudio del mayor desafío que enfrentan las compañías al innovar: cómo logar una correcta ejecución de la innovación.

Ha publicado en MIT Sloan Management Review, Harvard Business Review, Business Week, Fast Company, entre otras, y es autor del libro Ten rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution, reconocido por Strategy y Business como el mejor libro de estrategia de 2006.

Su carrera mezcla una variedad de investigaciones académicas con la experiencia práctica, incluyendo una vasta experiencia como consultor e innovación para compañías globales tales como GE, Microsoft, IBM, Business Week, Dupont, Deloitte, entre otras.

Actualmente es académico de Tuck School of Business, donde posee un MBA. También es Senior Advisor de Booz & Company.

CHRIS TRIMBLE /

EXPOSITOR

AC

TU

AL

IDA

D


La construcción de un equipo implica tres acciones concre-tas como son: dividir el trabajo, armar el equipo y gestionar la asociación.

Todo ésto con una actitud positiva, per-

suasiva y colaborativa del líder de la innovación y mucha ayuda de la alta dirección. De ese modo, se fo-menta un proceso donde la inno-vación proviene de manera cons-tante y ordenando. El resultado: mayor éxito para una empresa.

AVANCES 2011

CLAVES DE LA CONFERENCIA

Experiencias únicas de contacto con las mentes más brillantes del mundo.

E l programa de conferencias de Harvard Business Review para

2011, traerá a los exponentes más reconocidos a nivel mundial, a los académicos líderes en los negocios, y a los más infl uyentes autores y pensadores. El conjunto de confe-rencias cubrirá las diversas discipli-nas del management, y presentará

el conocimiento y las experiencias clave que están dando forma al mundo de los negocios. Además, permitirá a los ejecutivos actuali-zarse con nuevas ideas de gestión con los speakers más reconocidos globalmente en diversas temáticas como Estrategia, Ventas, Marke-ting, Liderazgo, Innovación y más.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Rodrigo GodoyGerente Comercial Primax

Eduardo LópezCEOSertecpet

Mónica FreileGerente RegionalEcuaprima

Saadin SolahGerente GeneralTVentas

Hoy por hoy nos damos cuenta que hay que innovar y generar ideas. Hay que crear equipos de trabajo manejados por un director o gerente general. En Primax tenemos varios proyectos que se manejan con grupos de trabajo.

Innovar es parte del desarrollo de la sociedad y las empresas deben entender que su rol es ajustarse a ese proceso. No solo ser innovadores en los procesos y productos, sino también en la cultura de nuestras organizaciones.

La innovación es un tema importantísimo, que debe ser el norte de una empresa. En Ecuador son pocas las empresas que apuestan a la innovación no tenemos seguridades políticas ni legales. Hay resistencia a la innovación.

La innovación es esencial. Si queremos destacarnos internamente y pensar en buscar mercados más grandes. Debemos ser competitivos y la única manera es innovando, siendo diferentes. Es importante ser diferentes.


EXPERIMENTACIÓN DISCIPLINADA

Plantee una hiótesis y planifique el experimento

Ejecute el experimento, mida los resultados,

documente las observaciones

Prediga los resultados; documente la lógica y los supuestos

que sostienen la predicción

Compare las predicciones y los resultados: evalúe las

lecciones aprendidas

SOCIALHARVARD BUSINESS REVIEW / BUSINESS DECISION MAKERS PROGRAM ECUADOR 2010

1] En el intermedio de la conferencia sobre innovación encontramos a Eduardo Castro, Country Manager HBRAL, junto al expositor Chris Trimble.

2] En la foto fi guran Francisco

Espinosa, Gerente Financiero de Grupo KFC; Frank Nankervis, Gerente General de Logicard, y Salvador Alvarado, Director Técnico de Porta, previo al inicio de la conferencia.

3] Concientes que la innovación es la clave para el desarrollo presente y futuro encontramos a Esteban Ruiz, Gerente de Trade Marketing Nutrición de Nestlé, y Agustín Guerrero, Representante Comercial de Primax.

4] Previo al inicio de la conferencia dictada por Chris Trimble encontramos a Valeria Gallegos, Jefa Nacional de Operaciones de Movistar, compartiendo experiencias con Rodrigo Godoy, Gerente Comercial Primax.

5] En la gráfi ca, los funcionarios de Diners Henry Rea, Subgerente de Segmentos, y Tadeo Cordovez, Subgerente de Desarrollo, aguardan expectantes el inicio de la conferencia de Chris Trimble sobre innovación creativa.

6] Las técnicas para hacer de

la innovación una estrategia vital para el éxito fueron muy bien recibidas por Gabriela Ludeño, Asociada de Korn Ferry International Ecuador, y Juan Carlos Bonilla, Director de Recursos Humanos de Ivanhoe Energy Ecuador.

2

3

1

4 5

6


www.hbral.com

ESTIMADO SUSCRIPTOR

Lo invitamos a actualizar sus datos de suscripción en


EDUCÁNDOSE EN SALUD EJECUTIVA

L a base fundamental para lle-var una vida íntegramente

sana es en el núcleo familiar. Por ello, es de vital importancia que los padres tomen medidas que lleven a crear hábitos dirigidos al bienestar. Se debe tener estrategias en el ho-gar para que todos sus miembros las adopten y se benefi cien en la salud familiar; por ejemplo:

En la alimentación:

El principio de nutrirse bien, co-mienza en hacer una lista de lo que se debe comprar en el supermerca-do para llevar a la mesa. Antes de realizar las compras, se recomienda enumerar todos los alimentos que son benefi ciosos para la salud. Evi-te elegir al azar o por impulso pro-ductos que desconoce si realmente

son un aporte nutritivo para la sa-lud de cada miembro de su familia.

En la lista se debe incluir: vege-tales, frutas, carnes magras, zumos de fruta natural, frutos secos, ali-mentos integrales. Evite: bebidas carbonatadas (gaseosas), carame-los, postres, alimentos con altos valores grasos (embutidos, mayo-

La familia es la clave para guardar su salud.

{por Phisique}{fotografía / www.ingimage.com}

AC

TU

AL

IDA

D

nesas, frituras), alimentos que contengan harinas refi -nadas (pan blanco, pasteles), alimentos con altos valo-res de azúcar refi nada (caramelos, chocolates, galletas).

En el deporte:

Las actividades que realiza diariamente y que son coti-dianas deben siempre estar enfocadas en una constan-te activación de los sistemas energéticos. Ejemplos de ello son muchos, así en lugar de utilizar el auto para ir a comprar en la tienda de la esquina, debería caminar; podría utilizar las escaleras para subir o bajar de pisos en lugar de usar asensor; o pdría destinar más teiem-po a cuidar el jardín o cuidar a su mascota en lugar de pasarse horas frente al televisor.

Es compromiso también de los padres, incentivar a sus hijos a la realización de actividades deportivas como partes integrales de estas. Planifi car por lo menos una vez en la semana una salida a caminar, un paseo en bicicletas, un juego de fútbol entre familias y demás. Esto será relevante en la motivación que tiene los ni-ños y jóvenes para incluirse en actividades dirigidas a la salud tanto mental como física, evitando el consu-mo de cigarrillos, alcohol o peor aún drogas.

En el trabajo:

Ya todos conocemos los benefi cios de la actividad físi-ca dentro del desempeño laboral, entonces una de las estrategias que toda empresa debería promover con su talento humano son los deportes. La programación de actividades físicas como parte de sus tareas de al-ta prioridad y el planteamiento de retos y metas a los trabajadores (así como las hay en las distintas áreas de trabajo) debe ser tarea del área de salud y bienestar.

Por ejemplo varias empresas ya han dispuesto un fon-do para premiar al los trabajadores que reduzcan su porcentaje de grasa y peso corporal, esto los convier-te en personas proactivas y entusiastas. En conclusión, ya es hora de tener un espacio de salud dentro de nuestras actividades, aprender diariamente que todo lo que hagamos en el presente será el factor relevante en nuestra calidad de vida del futura.

Programar actividades físicas debería ser tan importante

como las metas laborales que se proponene los empleados cada año.


EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] REGISTRO CIVILDurante el seminario sobre Gestión de la Identidad fi guran Paulo Rodríguez, Director General del Registro Civil Ecuador y Sharon Sinclaire, Directora Nacional de Registro Civil de Panamá.

2] NUEVA RUTA DE TAMEEn la inauguración del destino Panamá encontramos a David Benaim, Director Tame Panamá; Gustavo Cuesta, Presidente Ejecutivo de Tame, y Javier Carrillo, Director de Transporte Aeronáutico y Civil de Panamá.

3] SEMINARIO CFNEn el evento sobre las potencialidades del turismo en América Latina, encontramos a los directivos de la CFN Diego Figueroa, Subgerente; Jorge Wated, Gerente General, y Camilo Samán, Director General de la entidad.

4] PFIZER En la gala de los premios Rumiñahui podemos apreciar al Prefecto de Pichincha, Gustavo Baroja, junto a la Gerente de Gestión Humana de Pfi zer, María Sol Paladines.

5] ECUACERÁMICAIván Maldonado, Gerente Comercial Nacional; Johanna Vinueza, Gerente de Mercadeo y Marco Nuñez, Gerente General de Ecuacerámica, durante la inaugración del mural restaurado, ubicado en la Plaza de Toros Quito.

6] BAUER LLEGÓ A QUICENTRO Con un desfi le de modas Bauer inauguró su local en Quicentro Shopping. Durante el evento encontramos a los propietarios de la joyería Ricardo y Roberto Kling junto a Anne-Laure Surville representante de TAG Heuer.

2

3

1

4 5

6

AC

TU

AL

IDA

D


AC

TU

AL

IDA

D

El défi cit fi scal, y el precio de los commoditties ensombrecen la recuperación global.

E l 2010 pese a que ha sido un año de recuperación, ha

mostrado el surgimiento de serias interrogantes sobre el horizonte de la economía mundial, lo que ha-ce presagiar un 2011 caracterizado por la especulación, la incertidum-bre y una volatilidad creciente en el fl ujo de capitales entre los mer-cados emergentes.

Por este motivo, es importante co-nocer la situación y perspectivas de la economía mundial y como éste desempeño afecta a la econo-mía ecuatoriana.

Bajo la óptica de los consultores Fausto Maldonado, Juan Carlos Zabala y Víctor Zabala, socios de la fi rma consultora ECONESTAD S.A. la lenta recuperación de la

ñados por los altos niveles de des-empleo generan una combinación peligrosa, que afectará a los mer-cados de commoditties, disminu-yendo la recuperación del comer-cio mundial como en 2010.

El problema radica en que la recu-peración de la economía mundial esta sustentada en estímulos fi sca-les que tratan de recuperar una de-manda agregada, fuertemente con-traída por la escasez de créditos y los altos niveles de desempleo.

Esto hace que el estímulo fi scal sea solamente un alivio temporal, ya que si no se recupera la solvencia del sistema fi nanciero y se reani-man los mercados de crédito, las ayudas fi scales terminarán por in-crementar los défi cits, sin estimu-

LA GUERRADE LAS DIVISAS

economía mun-dial, los altos ni-veles de deuda, el défi cit fi scal y comercial -por la apreciación del dólar respecto a las principales monedas mun-diales-, acompa-

lar al producto, ni reducir las pro-cupantes tasas de desempleo.

Esto genera que las naciones euro-peas no estén interesadas en con-tinuar con los estímulos fi scales, pues muchas de sus naciones ya se encuentran altamente endeu-dadas y con défi cits fi scales cróni-cos, obligando a estas economías a aplicar políticas restrictivas que buscan reducir el gasto, incremen-tar los impuestos y controlar los niveles de deuda, afectando direc-tamente a la población y reducien-do los niveles de crecimiento espe-rados para estas economías, como ya se puede observar para los casos de Grecia, España e Irlanda.

Por otra parte, para el caso de Es-tados Unidos y Japón, el incentivo fi scal más que una opción es una necesidad, pues de lo contrario los bajos niveles de consumo amena-zan con defl ación en el corto plazo y nuevamente un panorama de re-cesión en el mediano plazo.

Si estas economías no logran reac-tivar el crédito y la demanda agre-gad, se verán obligadas a man-tener tasas de interés demasiado

{por ECONESTAD S.A.}{fotografía / Internet}


los precios de los commodities, en especial de los metales que como el oro y el cobre van rompiendo máximos históricos cada semana.

Las bajas tasas de interés en las economías desarrolladas también hacen que el ahorro busque mayor rentabilidad haciendo que los ca-pitales fl uyan hacia América Lati-na, convirtiéndose en una oportu-nidad para la región en 2011.

Este panorama incide directamen-te en el desempeño de la economía ecuatoriana, ya que al no existir expectativas de una recuperación rápida del empleo en las economías desarrolladas, los niveles de remesas y de exportaciones se mantendrán estables, por lo que si no se reac-tiva la economía desde el lado de la oferta privada, se corre el riesgo de que el gasto público se oriente nuevamente a importaciones, dete-riorando la balanza comercial y el crecimiento económico.

Sin embargo, los precios del pe-tróleo se mantendrán altos lo que permitirá al gobierno mantener in-gresos similares o mayores a los ob-tenidos en 2010. El problema radi-ca en que éstos no serán sufi cientes para cubrir los gastos presupuesta-dos, por lo que se tendrá que ape-lar nuevamente a los créditos inter-nacionales para cubrir con la meta de inversión y gasto público.

bajas acompañadas de bajos nive-les de crecimiento, que en el caso de Estados Unidos se traducirá en altos niveles de desempleo.

El aumento del estimulo fi scal en estados Unidos mediante la emi-sión monetaria genera que el dólar se deprecie contra todas las mo-nedas, afectando la competitividad mundial y mejorando la balanza comercial de EEUU, ésto hace que la mayoría de países traten de con-trolar el tipo de cambio de sus mo-nedas, devaluando artifi cialmente sus divisas o acumulando reservas en sus bancos centrales, para evitar que la devaluación del dólar afecte a sus niveles de crecimiento.

Por esta razón, se ha bautizado a este fenómeno como la guerra de las divisas, ya que todos los países tienen incentivos a devaluar pa-ra proteger sus economías, lo que puede llevar a una reducción aún

más brusca del crecimiento del co-mercio mundial.

Las continuas devaluaciones del euro han puesto en duda la credi-bilidad de la moneda comunitaria, haciendo que Alemania enfrente la disyuntiva de mantener las líneas de crédito para las economías eu-ropeas más afectadas o dejar que éstas “quiebren” amenazando la estabilidad de la Unión Europea.

Mientras tanto en China, el pano-rama actual se ha visto traducido en un incremento de la infl ación al mantener el valor de sus reservas en varias monedas, hecho que po-ne en duda la capacidad de China de seguir manteniendo niveles de crecimiento cercanos al 10% du-rante el 2011.

En los mercados internacionales las dudas de los inversionistas se ven refl ejadas en el incremento de

En los mercados internacionales las dudas de los

inversionistas se ven refl ejadas en

el incremento de los precios de los commodities.

PIB (Porcentaje de Variación Anual)

-8 000

-4 000

0

4 000

8 000

12 000

2009 2010 2011

Estados UnidosJapónUnión EuropeaChinaEcuadorAmérica Latinay el Caribe

Precio del Oro

0

400

800

1 200

1 600

Jan-

07M

ar-0

7M

ay-0

7Ju

l-07

Sep-

07N

ov-0

7Ja

n-08

Mar

-08

May

-08

Jul-

08Se

p-08

Nov

-08

Jan-

09M

ar-0

9M

ay-0

9Ju

l-09

Sep-

09N

ov-0

9Ja

n-10

Mar

-10

May

-10

Jul-

10Se

p-10

Fuente gráfi cos: ECONESTAD


BALANCE POSITIVO

En 2010 crecieron fuertemente las emisiones de papel comercial, obligaciones, titularizaciones y las operaciones en renta variable.

PU

BL

ICA

CIÓ

N

DE

L

A B

VQJóvenes ecuatorianos

se llevan todos los premios en el concurso de Junior Achievement

en Río de Janeiro


CRÉDITOS

MENOS DIESEL

CIFRAS

MÁS CENTRALES HIDROELÉCTRICAS

COCA CODO SINCLAIR

BALANCE DE 2010

La BVQ cierra el año con buenas noticias.

{pag. 73}

JÓVENES TRIUNFADORES

Ecuatorianos se destacan en concurso mundial.

{pag. 84}

0 00 00 00 00 00

v 08

di

c en

e fe

b m

ar

abr

may

ju

n

ECONOMÍA ENPERSPECTIVAEstadísticas e información

del mundo bursátil.

{pag. 86}

El gobierno espera ahorrar unos USD 110 millones anuales gracias a la disminución de las importaciones de diesel tras la construcción y puesta en marcha del proyecto hidroeléctrico Toachi Pilatón.

En 2011 empieza la construcción de tres centrales del complejo hidroeléctrico del Guayllabamba, que representará un ahorro de USD 800 millones anuales por la reducción de la importación de diesel para la generación termoeléctrica.

Con la construcción de la mega central hidroeléctrica Coca Codo Sinclair, que comienza en el primer trimestre de este año, Ecuador se ahorrará USD 273 millones anuales por la menor necesidad de importar diesel para generación térmica.

110

273

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.EDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CO

NT

EN

IDO

800


A l término del año 2010, que coincide con el término del

cuarto año de gobierno del Presi-dente Correa, nos asaltan una se-rie de interrogantes relacionados con el comportamiento, funciona-miento y desarrollo de la actividad productiva privada, eje y motor de la economía del país, independien-temente de la variable que se utili-ce. Comentaré un par de ellos.

El año se cierra con un muy pre-ocupante desbalance en lo co-mercial. El défi cit supera los USD 1 200 millones, lo que implica-rá la inevitable adopción de medi-das restrictivas a las importaciones por parte del régimen. La proble-mática que se genera alrededor de la situación, nos obliga a mirar la situación de nuestros vecinos, que son en esencia nuestros principa-les competidores, ya que no somos economías complementarias.

Un reciente informe del Banco Mundial que llegó a mis manos, denominado “Haciendo Negocios”, informa muy claramente la realidad de lo que está ocurriendo. Mien-tras, Perú y Colombia se encuen-tran entre los 50 países que mejores facilidades (de todo orden) ofrecen para hacer negocios, Ecuador se en-cuentra en el puesto 130, solamen-te por encima de Honduras, Bolivia y Venezuela, que ocupan los pues-tos 131, 149 y 172, respectivamen-te. Lo mismo venimos observando desde ya hace algunos años, res-pecto de la ubicación del Ecuador

en las mediciones que sobre com-petitividad formula todos los años el Foro Económico Global.

Es clara la política del actual gobier-no en el sentido de que lo que bus-ca no es el crecimiento y la prospe-ridad sino la redistribución; lo que marca la pauta es la economía cen-tralizada y no auspiciará de ningu-na manera un mercado más libre; interesa mucho más la empresa pú-blica que la empresa privada; y, se estimula la publicidad del régimen por encima de la información. Pare-cía que durante la segunda mitad del año que concluye se produ-cía un acercamiento del Gobierno con la empresa privada, pero no se aprecian acciones concretas en tal dirección, lo cual sigue siendo un gran anhelo y aún se mantiene en la agenda de asuntos pendientes de nuestra organización social.

La empresa privada necesita un es-cenario que brinde confi anza pa-ra crecer y aportar a la generación de empleo, de intercambio y de ri-queza para que haya prosperidad. Los sectores público y privado no podemos mantenernos con anta-gonismos; tenemos que mirarnos y entendernos como socios y aliados indisolubles que perseguimos el mismo objetivo: la paz y la prospe-ridad, el crecimiento y el bienestar.

En perspectiva de las oportunida-des que siempre se presentarán, les deseo a tod@s ustedes un muy fe-liz y próspero año 2011.

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Queridos amigosEDITORIAL


NOTICIAS NACIONALES

Energy & Palma titulariza fl ujos

La compañía Energy & Palma lanzó su primera titularización de flujos por un monto de US$ 8 millones. El proceso recibió una calificación de AAA por

parte de Pacific Credit Rating. Los recursos obtenidos serán destinados a capital de trabajo y sustitución de pasivos. Los papeles tienen un plazo de

1.800 días y pagan una tasa de interés de 7,50% anual. La inversión mínima es de US$ 5,000. El colocador y estructurador financiero del proceso es la

casa de valores Accival SA, y el agente pagador es el Banco Promerica.

Otecel emite papel comercial

Automotores y Anexos titulariza fl ujos

La compañía Automotores y Anexos S.A., AYASA, lanzó su primera titulari-zación de flujos por USD 15 millones. El proceso recibió una calificación de AAA por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destina-rán a financiar capital de trabajo y a la sustitución de pasivos. Los papeles tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés de 7,25% anual. El valor mínimo de inversión es US$ 1.000. El pagador es Banco Pichincha, el estructurador financiero y casa de valores es Produvalores y el estructu-rador legal es Profilegal.

INF

OM

ER

CA

DO

S

La compañía de telefonía celular Otecel SA, cuya marca comercial es Movistar, emitió papel comercial por USD 20 millones. El destino de los recursos captados es la financiación de capital de trabajo. El proceso recibió una calificación de AAA por parte de Pacific Credit Rating.

El programa tiene un plazo de 720 días, está ampara-do en garantía general y el papel comercial tiene cero cupón de intereses, la amortización se hará al venci-miento. El agente colocador, el estructurador legal y financiero del proceso es Pichincha Casa de Valores (Picaval), el agente pagador es Banco Pichincha CA, el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative SA.

Plazo de la primera colocación Otecel

Clase Serie Monto por Serie Plazo (Días)

A

1 USD 500 000 Hasta 359 días

2 USD 2 500 000 Hasta 359 días

3 USD 2 000 000 Hasta 359 días


MADRIGAL SPORT

Madrigal Sport emite pagarés

La compañía Madrigal Sport Masot Limitada emitió USD 1,5 millones en pagarés a la orden en el Registro de Valores no Inscritos (REVNI), que es el mercado de aclimatación para las compañías que desean cotizar en bolsa más adelante. Los títulos Clase 1 tienen un plazo de 180 días y pagan una

tasa de interés fija anual de 8,50% y están amparados en garantía general. La casa de valores patrocinadora de la inscripción en

el REVNI de Madrigal Sport es ProBroker.

Diners emite papel comercial

Terrabienes emite obligaciones

La inmobiliaria Terrabienes lanzó su segunda emisión de obligaciones por un monto de USD 2,4 millones. El proceso recibió una calificación de AA por parte de Humphreys. Los recursos serán destinados en un 80% a capital de trabajo y en un 20% a sustitución de pasivos. La emisión se divide en las clases C, a un plazo de 1.440 días y con una tasa de interés fija anual de 7% y D, a 1.440 días de plazo y con una tasa reajustable equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) más 2%. El estructurador y colocador es Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

NOTICIAS NACIONALES

Diners Club de Ecuador emitió USD 10 millones en papel comercial dentro del programa autorizado para emitir hasta USD 80 millones y que tiene un plazo de 720 días. Los papeles recibieron una calificación de AAA por parte de BankWatch Ratings. Los recursos obtenidos serán destinados a la sustitución de pasivos de corto plazo y a financiar el endeudamiento adicio-nal para el crecimiento del negocio. La amortización

del capital se realizará al vencimiento de los papeles que tienen cero cupón de interés. El agente colocador y asesor del proceso es Pichincha Casa de Valores, el pagador es Banco Pichincha CA, el representante de los obligacionistas es Governance Asesores Corporativos.

Plazo de la primera emisión de Diners

Clase Serie Monto por Serie en USD

Plazo (Días)

A 1, 2 y 3 2.000.000 92 días

B 1, 2 y 3 2.000.000 120 días

C 1, 2 y 3 2.000.000 123 días

D 1, 2 y 3 2.000.000 150 días

E 1, 2 y 3 2.000.000 180 días

MONTO TOTAL 10.000.000


NOTICIAS NACIONALES

INF

OM

ER

CA

DO

S

Agripac titulariza fl ujos

Agripac lanzó su segunda titularización de flujos, esta vez por hasta $10 millones, con calificación de AAA- de Pacific Credit Rating. La emisión se divide en las series A, por US$ 5 millones, a 1.440 días y con una tasa fija anual de 8,25%, y B, por US$ 5 millones, a 1.800 días, con una tasa de 8,5%. El agente de manejo es Administradora de Fondos y Fideicomisos BG, el estructurador financiero es Puntal Consultores, el estructurador legal es Profilegal, el pagador es Banco Pichincha y el colocador es Banrío.

Medeport emite obligaciones

Furoiani lanza titularización

La constructora Furoiani lanzó el segundo tramo de titularización de car-tera inmobiliaria “Volann” por hasta USD 18 millones, con calificación AAA por parte de Humphreys. El segundo tramo es por hasta USD 2,1 millones y se divide en las series A, por hasta USD 482.748, a siete años y con una tasa de interés inicial de 7,5%; B, por hasta USD 929.473, a 10 años y con una tasa de interés inicial de 8%, y C, hasta por USD 749.279, a 15 años y con una tasa inicial de 8,5%. El agente de manejo y pagador es Fodevasa, el estructurador es Capital Ventura y el colocador es Ventura Casa de Valores.

La compañía Mundo Deportivo Medeport SA, que distribuye y comercializa la marca de ropa y artículos deportivos Adidas en Ecuador, emitió obligaciones por un monto de USD 2,5 millones. El proceso recibió una calificación de AA+ por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a capital de traba-jo y/o sustitución de pasivos.

Los títulos Clase A tienen plazo de 1.080 días y pagan una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 2,75%, reajustable cada 180 días. El estructurador financiero es Sucaval Casa de Va-lores, el estructurador legal es Lexvalor Asesoría Legal, el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative y el pagador es Produbanco.

Características de la emisión de Medeport

Series Monto USD Plazo Calif.

Clase A, Serie 1 1.750.000 1.080 días AA+

Clase A, Serie 2 600.000 1.080 días AA+




2010: UN AÑO DE BUENAS NOTICIAS

L a Bolsa de Valores de Qui-to (BVQ) cerró 2010 con un

balance positivo, que incluye un fuerte crecimiento en mercados como el de papel comercial, que ofrece fi nanciamiento a corto pla-zo para las empresas. El desempe-ño positivo también se extendió a las obligaciones -deuda corporati-va- y a las titularizaciones.

En este sentido, en la Bolsa de Va-lores de Quito (BVQ) en lo que se refi ere a las titularizaciones a no-viembre del año 2009 se emitieron USD 28,8 millones, mientras que las cifras de noviembre de este año que termina, muestran que se emitieron USD 330,19 millones, lo que implica un crecimiento del 16,76% en este periodo.

En general el mercado de renta fi -ja, que comprende al papel comer-cial, las titularizaciones y las obli-gaciones, entre otros instrumentos -pero no a las acciones de las em-presas- decayó levemente en un 1%, o el equivalente a USD 11,3 millones en comparación con los primeros 11 meses de 2009, de acuerdo con Bernardo Ortega, di-

Las emisiones de papel comercial crecen 164%.

{por María Teresa Escobar}{fotografía / Ingimage.com}

INF

OM

ER

CA

DO

S


rector técnico-fi nanciero y admi-nistrativo de la BVQ.

El mayor crecimiento registrado entre noviembre de 2009 y 2010 (últimos datos disponibles al cierre de esta edición) se dio en el seg-mento de papel comercial, con un 164%, lo que en términos moneta-rios equivale a USD 27,90 millones, aseguró Ortega.

En el mismo período las titula-rizaciones presentaron un creci-miento del 17% o el equivalente a USD 47 millones. Las obligacio-nes tambien registraron un creci-miento de 275%, lo que equivale a USD 143 millones.

Ortega destaca que las operaciones de renta variable crecieron en un 16% o el equivalente a USD 9,73 millones en comparación con los primeros 11 meses de 2009. Por renta variable se entiende el mer-cado para las acciones de las em-presas que cotizan en bolsa.

El dinero se abarataEl año pasado estuvo marcado también por la entrada de nue-vas empresas al mercado de valo-res, bajo la forma de emisiones de instrumentos de renta fi ja y deu-da corporativa. “Hasta noviem-bre del 2010 existieron 14 nuevas emisiones de obligaciones, esto es tres más que el mismo período de 2009”, agrega Ortega. En el ca-so de las titularizaciones hubo 12 nuevas, es decir, dos más que en 2009, y siete nuevas emisiones de papel comercial, dos más que el año inmediatamente anterior.

No solo aumentó el número de empresas con nuevas emisiones en el mercado sino que también se alargaron los plazos de las emisio-nes. De acuerdo con Ortega “hasta

AÑOCapitalización Bursátil

(miles de dólares)Tasa de Crecimiento

2001 1.428.750 173,54%

2002 2.771.352 93,97%

2003 1.807.079 -34,79%

2004 2.733.576 51,27%

2005 3.175.123 16,15%

2006 4.184.685 31,80%

2007 4.474.925 6,94%

2008 4.553.746 1,76%

nov-09 4.391.299 -3,57%

2009 4.294.705 -5,69%

nov-10 5.093.526 18,60%

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaboración: Departamento Técnico

ECUINDEX

ECUINDEX

700.00

750.00

800.00

850.00

900.00

950.00

1000.00

1050.00

1100.00

Oct

-200

8N

ov-2

008

Dec-

2008

Jan-

2009

Feb-

2009

Mar

-200

9Ap

r-20

09M

ay-2

009

Jun-

2009

Jul-

2009

Aug-

2009

Sep-

2009

Oct

-200

9N

ov-2

009

Dec-

2009

Jan-

2010

Feb-

2010

Mar

-201

0Ap

r-20

10M

ay-2

010

Jun-

2010

Jul-

2010

Aug-

2010

Sep-

2010

Oct

-201

0Montos negociados a nivel nacional


0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Nov 09 2009 Nov 10

BVG BVQ Total

CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL

INF

OM

ER

CA

DO

S


Emisor

Valor efectivo (en millones de dólares)

nov-10

% 2009 %nov-09

% 2008 % 2007 %

La Favorita 43,76 63,34 30,07 6,36 27,11 45,68 46,66 55,67 43,09 18,65

Produbanco 2,75 3,98 2,10 0,44 2,09 3,52 1,53 1,83 0,63 0,27

Industrias Ales 0,78 1,12 9,30 1,97 9,15 15,42 1,12 1,33 0,30 0,13

Holcim Ecuador S.A. 1,92 2,78 412,23 87,22 3,01 5,07 4,44 5,30 167,59 72,55

Pichincha Banco 3,00 4,34 6,79 1,44 6,52 10,99 7,63 9,10 2,47 1,07

Guayaquil Banco 0,49 0,72 1,18 0,25 1,11 1,88 8,44 10,07 6,14 2,66

San Carlos Soc. Agr. Ind. 2,65 3,83 0,89 0,19 0,00 0,00 0,78 0,93 2,26 0,98

Banco Solidario 0,06 0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,29 0,34 1,18 0,51

Superdeporte S.A. 5,21 7,55 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Cervecería Nacional 0,67 0,97 0,00 0,00 0,00 0,00 0,37 0,44 0,50 0,22

Otras 7,80 11,29 10,06 2,13 10,35 17,44 12,56 14,98 6,85 2,96

TOTAL 69,08 100,0 472,62 100,0 59,36 100,0 83,82 100,0 231,00 100,0

noviembre de 2010 el volumen ne-gociado a largo plazo fue de USD 990 millones, mientras que en el mismo período de 2009 fue de USD 886 millones”. Es decir, hubo un incremento de USD 103 millo-nes en las emisiones de largo pla-zo, lo que equivale a un crecimien-to de 11,65%.

El fi nanciamiento para las empre-sas a través de la bolsa de valo-res, en comparación con el fi nan-ciamiento bancario tradicional, se abarató. “El rendimiento prome-dio ponderado del fi nanciamiento a través de bolsa en 2010, consi-derando por ejemplo las emisio-nes de papel comercial (corto pla-zo), fue de 5,28%”, dice Ortega y agrega que “como referencia la ta-sa activa referencial calculada por el Banco Central en promedio fue del 9,08%”.

Para el caso de las obligaciones y las titularizaciones (fi nanciamien-to a largo plazo) la tasa promedio del costo del dinero fue de 8,22% y 8,57%, respectivamente.

Otra buena noticia es que el mer-cado secundario ecuatoriano (don-de se renegocian los papeles ya emitidos por las empresas y la ban-

RENTA VARIABLE - BVQ

Montos negociados a nivel nacional en renta variable


4,78 13,2279,63 29,25

87,51 199,18230,99

83,82

56,89

472,621

69,132

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000

1000000 1100000 1200000 1300000 1400000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Nov 09 2009 Nov 10

BVG BVQ Total

Montos negociados a nivel nacional en renta fija


939,76 837,531 062,97

1 719,71 1 535,632 260,82

1 578,20

2 443,02

2 061,30

2 432,60 2 157,58

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Nov 09 2009 Nov 10

BVG BVQ Total


INF

OM

ER

CA

DO

S

11%Creció el mercado

secundario.

ca) creció un 11% al mover más de USD 221 millones en los primeros 11 meses de 2010 en comparación con el mismo periodo de 2009.

La participación del mercado se-cundario en el total negociado su-bió del 8,97% en el acumulado hasta noviembre de 2009 a 9,94% en el mismo período en el 2010, asegura Bernardo Ortega.

Un buen indicador para el futuro es el hecho de que el número de anotaciones en el Registro de Va-

lores no Inscritos (REVNI) es cada vez mayor.

El REVNI es el mercado de aclima-tación para las empresas que pre-tenden cotizar en bolsa y emitir instrumentos como bonos y titu-larizaciones más adelante. “Al ser considerado como un mecanis-mo de adaptación previo al ingre-so formal al mercado bursátil, cada vez tiene mayor acogida entre los emisores que en muchos de los ca-sos han pasado posteriormente a inscribirse en bolsa”, dice Ortega.

Para la presidenta ejecutiva de la BVQ, Mónica Villagómez, 2011 se perfi la como un año positivo pe-ro complicado. “Será comple-jo porque comienza la discusión de una nueva ley de mercado de valores, que traerá otra estructura al mercado pero que también se-rá la oportunidad, esperamos, para adoptar estándares internacionales en nuestro mercado”.

Y positivo porque el sector priva-do ha dado señales de que seguirá emitiendo papeles, “en diciembre de 2010 se aceleraron fuertemente las emisiones”, agrega Villagómez.Por su parte, el sector público se

Titulonov-10 2009 nov-09 2008 2007

Val.Efec. % Val.Efec. % Val.Efec. % Val.Efec. % Val.Efec. %

Certifi cados De Deposito 571,48 26 955,80 39 826,00 38 1.116,51 46 577,61 37

Certifi cados De Inversion 405,94 19 526,91 22 332,28 15 157,41 6 56,18 4

Titularizaciones 244,86 11 374,19 15 311,89 14 330,28 14 166,84 11

Bonos De Estado 575,29 27 278,98 11 278,98 13 389,11 16 429,12 27

Obligaciones Corporativas 143,47 7 99,00 4 93,99 4 82,44 3 41,67 3

Polizas De Acumulacion 70,26 3 85,55 4 73,52 3 174,15 7 83,63 5

Papel Comercial 68,85 3 36,35 1 32,95 2 59,22 2 94,76 6

Letras De Cambio 11,10 1 34,73 1 28,50 1 27,93 1 27,41 2

Notas De Credito 20,38 1 19,83 1 0,00 0 22,09 1 21,95 1

Reporto 10,82 1 16,16 1 0,00 0 57,85 2 31,64 2

Otros 35,11 2 5,10 0 190,81 9 25,98 1 44,53 3

TOTAL 2.157,55 100 2.432,59 100 2.168,92 100 2.442,96 100 1.575,33 100

RENTA FIJA - BVQ (en millones de dólares)

Las tres empresas que más se han negociado (Millones)


2007 2008 2009 Nov 10 Nov 09

43,09167,592,47

46,664,447,63

30,07412,236,79

43,761,923,00 27,11

3,016,52

0

50

100

150

La Favorita Holcim Banco Pichincha


11,6% crecieron

emisiones de largo plazo

ha alejado del mercado de valores formal “pese a que la ley estable-ce que todos los papeles de más de 360 días de plazo deben ser nego-ciados en las bolsas, pues el merca-do de valores signifi ca más trans-parencia y una mejor formación de precios”, dice Villagómez.

Los nuevos, a la cargaEl año pasado marcó no solo la en-trada de nuevos emisores al merca-do sino también el regreso a bolsa de actores importantes del sec-tor productivo. Una de los retor-nos más comentados fue el de la compañía Automotores y Anexos (Ayasa), representante y comercia-lizadora de las marcas Nissan y Re-nault en Ecuador.

Ayasa lanzó una titularización de fl ujos futuros por US$ 15 millo-nes. “Es la primera vez que la em-presa utiliza este instrumento”, di-ce Nicolás Espinosa, presidente de la compañía. Los títulos de Ayasa, triple A y a cuatro años de plazo, se vendieron completamente.

Aunque es la primera vez que la empresa lanza una titularización, esta es ya su tercera incursión en bolsa pues emitió obligaciones en 1992 y en 1996. “No habíamos vuelto a la bolsa desde la crisis de 1999, porque después de eso tuvi-mos que emprender un proceso de reestructuración de la compañía y ahora estamos viendo los resulta-

0


Montos negociados en renta fija por instrumento financiero

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Certificados de depósito

Certificados de inversión

Titularizaciones

Bonos de estado

Obligaciones corporativas

Pólizas de acumulación

Papel comercial

Letras de cambio

Notas de crédito

Reporto

Otros

2007 2008 2009 Nov 10 Nov 09

Títulos más negociados (Millones)

0

200

400

600

800

1000

1200

2007 2008 2009 40490 40118

577,60429,12166,8456,18

1 116,51389,11330,28157,41

571,48575,29244,86405,94

826,00278,98311,89332,28

955,80278,98374,19526,91

Cert. Depósito Bonos del Estado Titularizaciones Cert. Inversión


Montos Negociados por Tipo de Renta (Millones)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2007 2008 Nov 09 2009 Nov 10

230,991 578,20

83,832 443,02

59,362 168,92

472,622 432,59

69,082 157,55

Renta Variable Renta Fija


dos positivos de esos cambios”, di-ce Espinosa.

En el año 2000, Ayasa sumó la mar-ca Renault a Nissan, “invertimos en una red de comercialización de re-puestos y de servicios y entramos en un proceso de certifi cación y califi -cación de nuestro equipo humano para alcanzar la calidad que las dos marcas nos exigen”, agrega.

Como resultado de esa inversión, fi -nanciada por los recursos propios de la compañía y por un esquema de franquicias de concesionarios, Ayasa pasó de tener nueve puntos de ven-ta a comienzos de la década a tener 23 en 2010, lo que impactó positi-vamente en la participación de mer-cado de Nissan y Renault.

“La bolsa es el sistema más idóneo para obtener recursos más baratos, Nosotros destinaremos estos recur-sos a la reestructuración de pasivos con la banca y a mejorar el stock de la compañía, lo que nos permiti-rá atender mejor la demanda de ve-hículos”, agrega Espinosa.

Con un mejor stock Automotores y Anexos puede aumentar sus ventas y seguir con su plan de ganar parti-cipación de mercado. El año pasado el market share de la compañía, con las marcas Nissan y Renault, llegó a 12% frente al 6% de 2009 y la meta es alcanzar el 18% para 2015 gra-cias al crecimiento de su red de co-mercialización, al apoyo del sistema fi nanciero y a la tecnifi cación en in-fraestructura y capacitación.

De acuerdo con Espinosa, los recur-sos captados con la titularización se invertirán a razón de US$ 5 millones para mejoramiento de stocks y US$ 10 millones para reestructuración de pasivos.

“Nuestra decisión es continuar fi -nanciándonos en la bolsa, además de utilizar nuestro propio músculo para reducir los costos fi nancieros”, ade-


Montos Negociados por Sector (Millones)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2007 2008 Nov 09 2009 Nov 10

1 300,54508,66

1 993,64533,21 1 506,37

721,90

2 089,07816,14

1 199,991 026,64

Sector Privado Sector Público

Año M.Primario %

2007 1.357.448.983,75 75,03

2008 2.238.862.669,56 88,60

nov 09 2.028.313.694,91 91,03

2009 2.267.920.296,49 78,06

nov 10 2.005.301.018,52 90,06

Año M.secundario % Total

2007 451.752.089,56 24,97 1.809.201.073,31

2008 287.989.239,34 11,40 2.526.851.908,90

nov 09 199.958.107,21 8,97 2.228.271.802,12

2009 637.307.273,81 21,94 2.905.227.570,30

nov 10 221.333.703,61 9,94 2.226.634.722,13


Índice de rendimiento (RBQ)

Índice RBQ

6

11

16

21

Nov

08

Ene

09

Mar

09

May

09

Jul 0

9

Sep

09

Nov

09

Ene

10

Mar

10

May

10

Jul 1

0

Sep

10

Nov

10

Montos Negociados por Tipo de Mercado - BVQ

INF

OM

ER

CA

DO

S


EMPRESA SERIE/ CLASEMONTO DE LA EMISIÓN (En miles)

PLAZO (DÍAS)

CALIFICACIÓN

APROBACIÓN DE LA EMISIÓN

Fecha Lugar

Banco Del Pichincha C.A.

A 1,2,3,4,5 250 30

AAA 13-ene-10 BVQ

B 1,2,3,4,5 250 60

C 1,2,3,4,5 250 90

D 1,2,3,4,5 250 180

E 1,2,3,4,5 1.700 270

F 1,2,3,4,5 2.000 359

Procesadora Nacional De Alimentos C.A. Pronaca

20.000 AA+ 13-may-10 BVQ

Banco De La Producción S.A. Produbanco

1 2.500 91 - DAAA 22-jul-10 BVQ

1 2.500 181 - D

Pinturas Condor S.A. A 5.000 210 - D AA+ 10-ago-10 BVQ

Corporacion De Desarrollo De Mercado Secundario De Hipotecas Cth S.A.

A1

3.200 AA 19-ago-10 BVQA2

A3

Dilipa Cía. Ltda (Cupo Autorizado 2.000.000)

2.000 180 - D AAA 14-oct-10 BVQ

Otecel S.A. (Cupo autorizado 20.000.000)

5.000 359 - D AAA 15-nov-10 BVQ

TOTAL 44.900

lanta Espinosa. “Volveremos a emi-tir papeles en el mercado de valores posiblemente en el primer semestre de este año, esta vez estamos pen-sando en una emisión de obligacio-nes o en papel comercial”, anuncia. El monto de esta nueva emisión de

Ayasa podría estar en el orden de los USD 15 millones ó USD 20 mi-llones. “En la bolsa conseguimos fi -nanciamiento que está a una tasa de entre 4 y 5 puntos porcentuales menos comparada con la de la ban-ca”, agrega Espinosa.

La emisión de títulos de Ayasa fue comprada en un 50% por inversio-nistas privados y en un 50% por inversionistas del sector público. El proceso se manejó en las bolsas de valores de Quito y Guayaquil dado el carácter nacional de la empresa.

Para las bolsas de valores

2011 será un año complejo

por la discusión de la nueva

ley que regulará al mercado de valores.

EMISIONES DE PAPEL COMERCIAL - 2010


Índices de rendimiento de renta fija (IRRF)

Índice IRRF

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

Nov

08

Ene

09

Mar

09

May

09

Jul 0

9

Sep

09

Nov

09

Ene

10

Mar

10

May

10

Jul 1

0

Sep

10

Nov

10


Nombre SerieMonto de la emisión (en miles)

Plazo (años)

Rendimiento de la primera colocación

CalifAprobación de

la emisión

Fecha

Fideicomiso mercantil banco internacional 1 inter1

A1

500

7,21 Tasa Promedio - 4.99% AAA

24-mar-10

5.000

8.500

17.000

A2

200

9,29 Tasa Promedio - 4.38% AAA1.000

2.500

6.800

A3

400

10,38 Tasa Promedio - 3.76% AA1.200

2.400

A4

450

11,88 Tasa Promedio - 3.38% A1.200

2.800

50

A5 0,001 11,96 No Paga Interes B

Fideicomiso mercantil solidario uno 1 fms1

1 10.000 2 Tasa Fija Nominal 6.25% AAA

14-abr-10

2 10.000 3,08 Tasa Fija Nominal 6.50% AAA

3 30.000 7,00 Tasa Fija Nominal 7.00% AAA

4 9.000 7,08Tasa Máxima De Microcredito De

Acum. Sim.AA-

5 1.000 7,08 No Paga Interes B

Fideicomiso mercantil irrevocable “fi deicomiso segunda titularización de fl ujos industrias ales”

A 8.000 3,00 Tasa Fija 9.00% AAA14-abr-10

B 4.000 3,00 Tasa Fija 9.25% AAA

Fideicomiso primera titularización de fl ujos futuros de fondos de int. Food services corp.

A1 2.500 3

Tpr + 2.00% AAA 14-abr-10A2 2.500 3,00

A3 2.500 3,00

A4 2.500 3,00

Fideicomiso segunda titularización de fl ujos futuros de fondos de int. Food services corp.

A5 2.500 3,00

Tpr + 2.00% AAA 14-abr-10A6 2.500 3

A7 2.500 3,00

A8 2.500 3,00

Fideicomiso mercantil cth 5 fi mecth 5

A1 8.500 6,58

Tasa Según Valor De Tpp

AAA

28-abr-10A2 1.790 8,58 AA

A3 895 9,92 A

A4 0 10,00 B

Fideicomiso mercantil irrevocable “fi deicomiso de titularizacion de fl ujos mareauto”

A 2.000 3 Tasa Fija Anual 7.75%AAA

22-jul-10

B 3.000 4 Tasa Fija Anual 8.25%

Fideicomiso mercantil irrevocable “sexta titularizacion cartera automotriz - amazonas”

A 4.250 1,42 Tasa Fija Anual 7.00%

AAA 11-ago-10

B 5.750 3 Tasa Fija Anual 7.47%

C 6.000 2,75 Tasa Fija Anual 7.35%

D 3.750 3 Tasa Fija Anual 7.80%

E 10.250 2,92 Tasa Fija Anual 7.42%

Fideicomios mercantil irrevocable “primera titularización de fl ujos - portafolio cfn”

45.000 3 Tasa Fija Anual 6.75% AAA 28-oct-10

Fideicomiso mercantil irrevocable “ fi deicomiso segunda titularizacion de fl ujos nestlé ecuador”

A 20.000 3 Tasa Fija Anual 7.25%

AAA 28-oct-10B 15.000 5 Tasa Fija Anual 7.75%

C 35.000 7 Tasa Fija Anual 8.25%

D 4.000 7 Tasa Fija Anual 8.75%

Fideicomiso mercantil irrevocable “ fi deicomiso primera titularizacion de fl ujos automotores y anexos”

A 15.000 4 Tasa Fija Anual 7.25% AAA 18-nov-10

Fideicomios mercantil irrevocable “fi deicomiso primera titularización de fl ujos - energy & palma”

8.000 5 Tasa Fija Anual 7.50% AAA 30-nov-10

TOTAL 330.185

NUEVAS EMISIONES / EMISIÓN DE TITULARIZACIONES - 2010

INF

OM

ER

CA

DO

S


EmpresaSerie/ Clase

Monto De La Emisión (En Miles)

Plazo (Años)

Rendimiento De La Primera

ColocaciónCalif.

Aprobación De La

Emisión

Fecha Lugar

Banco Pichincha C.A.

A 8.000 2 TASA FIJA 7.00%

AA+ 13-ene-10 BVQ

B 7.000 3 TASA FIJA 7.25%

C 5.000 4 TASA FIJA 7.50%

D 5.000 5 TASA FIJA 7.75%

E 15.000 2 TPR + 2.50%

F 15.000 3 TPR + 2.75%

G 8.000 4 TPR + 3.00%

H 7.000 5 TPR + 3.25%

Banco Pichincha C.A. (*)

A 10.000 5TASA LIBOR +

3.5%

AA+ 13-ene-10 BVQB 5.000 5 TASA FIJA 9.00%

C 30.000 7TASA LIBOR +

5.50%

Corporación Ecuatoriana De Aluminio S.A. Cedal

A 4.0004 TPR + 1.50% AA 26-ene-10 BVQ

B 4.000

Imbauto S.A 1 2.000 4 TPR + 2.00%AA 24-mar-10 BVQ

1 2.000 4 TPR + 2.00%

Etica Empresa Turistica Internacional C.A

1

9.000

4

TPR + 2.00% AA+ 24-mar-10 BVQ1 10

1 10

Banco General Rumiñahui

A

5.500 5 TPR + 3.50% A 29-mar-10 BVQA

A

A

Teojama Comercial S.AA3

12.000 2,5 TASA FIJA 7.00% AA 26-may-10 BVQA4

Provefrut Procesadora De Vegetales Y Frutas Tropicales S.A.

A 1.000 3 TPR + 2.75%

AA+ 08-jul-10 BVQB 2.500 4 TPR + 3.00%

Proauto C.A. Tramo I A 2.500 4 TPR + 3.00% AA- 22-jul-10 BVQ

Proauto C.A. Tramo II A 1.500 4 TPR + 3.00% AA- 22-jul-10 BVQ

Zaimella Del Ecuador S.A. (***)F 2.500 4 TASA FIJA 8.00%

AAA 28-jul-10 BVQG 2.500 5 TASA FIJA 8.25%

Incubadora Andina Incubandina S.A.

2.5001440 - D

TASA FIJA 8.50% A 01-sep-10 BVQ

Banco De La Producción S.A. Produbanco (*)

924.000

1800 - D

TASA LIBOR BL 180 + 5% AA+ 21-oct-10 BVQ

10 TPR + 3%

Mundo Deportivo Medeport S.A. A

1.750

1800 - D

TPR + 2.75% AA+ 26-nov-10 BVQ600

100

50

TOTAL 195.000

EMISIONES DE OBLIGACIONES - 2010


Emisor Monto Inscrito

Ventas Totales 2009

Proyecciones De Ventas Al 2010Sector

Conservador Optimista Pesimista

RENTA FIJA

BOLSA DE VALORES DE QUITO 2010

Lutrol S.A. Interactive 500.000 3.977.939 3.937.330 3.937.330 3.919.676 Servicios

Fertilizantes Y Agroquimicos Europeos Eurofert S.A.

600.000 2.776.059 390.000 416.000 364.000 Comercial

Medicina Prepagada Inmedical Medicina Internacional S.A.

310.000 5.230.340 2.135.058 2.348.256 1.708.661 Servicios

Diacelec S.A. 800.000 24.675.209 20.551.850 20.586.650 20.563.450 Industrial

Di- Chem Del Ecuador S.A. 600.000 5.657.350 5.435.036 5.290.558 5.290.558 Industrial

Aditec Ecuatoriana Cia. Ltda.** 300.000 5.826.819 6.385.099 6.803.566 5.548.164 Industrial

Red Magroveinn S.A. 500.000 2.184.000 3.915.900 3.915.900 3.915.900 Servicios

Club De Ejecutivos De Quito* 600 600 - - - Servicios

Aditec Ecuatoriana Cia. Ltda. 400.000 5.826.819 6.385.099 6.803.566 5.548.164 Industrial

Extractora Y Procesadora De Aceites Epacem S.A.

2.000.000 58.848.698 74.393.669 77.462.921 77.462.921 Industrial

Madrigal Sport Masot Cía. Ltda. 1.500.000 18.876.000 24.659.000 25.084.000 25.084.000 Comercial

BOLSA DE VALORES DE GUAYAQUIL 2009

Servicio De Telecomunicaciones Setel S.A. *

5.540.000 8.863.028 - - - Servicios

Tevecable S.A. * 8.260.000 29.571.994 - - - Servicios

Empresa De Television Satelcom S.A. *

10.200.000 29.374.156 - - - Servicios

Suramericana De Telecomunicaciones S.A. Suratel ***

6.000.000 21.721.601 - - - Servicios

Ecuatoriana De Solventes S.A. Solvesa *

700.000 16.433.000 - - - Comercial

BOLSA DE VALORES DE GUAYAQUIL 2010

Promotores InmobiliariosPronobis S.A.

2.000.000 Industrial

Hivimar S.A. 6.260.000 23.388.248 28.242.722 28.672.840 27.812.603 Industrial

Consultora Ambiental Ecosambito Cia. Ltda. *

800.000 1.779.639 - - - Servicios

Camposantos El Oro Camporo S.A. * 3.500.000 552.161 - - - Servicios

Klystron S.A. 1.700.000 1.706.502 2.097.000 2.097.310 2.097.000 Comercial

Coloncorp S.A. * 2.000.000 819.594 - - - Industrial

Surfer S.A. * 500.000 3.265.374 - - - Servicios

Alimentsa Dietas Y Alimentos S.A.* 2.400.000 19.564.327 - - - Industrial

* Sin escenarios proyectados.** Ventas a nov 2009*** Ventas a junio 2009. No hay escenarios proyectados

ANOTACIONES EN REVNI A OCTUBRE 2010

INF

OM

ER

CA

DO

S


RENDIMIENTO REVNI Y TASA ACTIVA (HASTA NOV-10)

4 veces ha acudido Pronaca al

mercado.

Papel comercialUna de las mayores emisiones del año en el mercado de papel co-mercial estuvo protagonizada por Procesadora Nacional de Alimen-tos (Pronaca), que recaudó rápida-mente USD 20 millones mediante la venta del papel a través de la bolsa de valores.

“El mercado de capitales es una buena alternativa de fi nancia-miento para las empresas del sec-tor real”, dice a Infomercados un ejecutivo de Pronaca que prefi ere mantener su nombre en reserva.

El mismo ejecutivo agrega que Pronaca “analiza las diferentes al-ternativas de emisión de papeles y elige aquellas que se alinean con su estrategia de gestión fi nanciera. Entre ellas está la titularización de fl ujos porque conocemos las ca-racterísticas de un proceso de esta naturaleza”, agrega.

La ventaja que Pronaca vio en la emisión de papel comercial es “la posibilidad de obtener fi nan-ciamiento de corto plazo con un costo más competitivo en com-paración con la oferta de la ban-ca tradicional. Estar en el mercado de capitales da fe de la transparen-cia de nuestra empresa en cuanto

a la gestión de recursos económi-cos ante los agentes del mercado y las entidades de control”, explica el ejecutivo.

El dinero obtenido tras la emisión de papel comercial, que tuvo lu-gar en mayo del año pasado y se colocó enteramente en menos de un mes, ha sido destinado por Pro-naca para fi nanciar capital de tra-bajo, como las compras de mate-ria prima y los pagos a proveedores de suministros y servicios. Entre los mayores compradores de la emi-

sión de papel comercial de Prona-ca estuvieron las instituciones fi -nancieras.

Contando la emisión de 2010, es la cuarta vez que Pronaca incursiona en el mercado de capitales. La pri-mera fue en 2003, cuando la em-presa lanzó obligaciones por USD 10 millones; la segunda fue en 2006, con una emisión de papeles comerciales por USD 10 millones; luego la compañía volvió al mer-cado en 2008 con una titulariza-ción de fl ujos por USD 35 millones.


Emisores de REVNI que son PYMES

63% 37%

SI NO

MESRENDIMIENTO

PROMEDIO PONDERADOTASA

ACTIVADiferencia

may-10 9,25% 9,11% -0,14%

jun-10 9,17% 9,02% -0,15%

jul-10 8,53% 8,99% 0,46%

ago-10 8,52% 9,04% 0,52%

sep-10 8,85% 9,04% 0,19%

oct-10 9,40% 8,94% -0,46%

nov-10 9,22% 8,68% -0,54%

Promedio 8,99% 8,97% 0,02%


Dos equipos de jóvenes emprendedores se llevan todos los premios en el concurso de Junior Achievement.

D os equipos de jóvenes ecua-torianos se llevaron prácti-

camente todos los premios en el concurso internacional “La Com-pañía”, organizado por Junior Achievement en Río de Janeiro en diciembre. Las empresas ganadoras fueron Cu$hqui Pocket, del Cole-gio Albert Einstein, que se llevó el primer lugar, y Juggly JA, del cole-gio ISM, que ocupó el segundo lu-gar en la premiación general.

Los emprendimientos de los jó-venes ecuatorianos se destacaron entre 200 propuestas de 14 países y, además, Cu$hqui Pocket se hi-zo acreedora al premio HP con su idea de producir billeteras a partir

fabricar pelotas de cuero reciclado.

Juggly JA y Cu$hqui Pocket se lle-varon cuatro de los cinco premios que estaban en juego y encabeza-ron los puntajes en todas las áreas de la competencia. “Fue la noche de Ecuador”, dice Luis Salazar di-rector ejecutivo de Junior Achieve-ment en Ecuador.

“Estamos hablando de un concur-so muy exigente al que los mucha-chos tienen que ir bien preparados, ellos tienen tiempos establecidos para hacer todas sus presenta-ciones y participan en una feria”, agrega Salazar.

de envases utiliza-dos de Tetra Pack, mientras que Ju-ggly JA obtuvo el premio FedEx con su proyecto de

Junior Achievement de Ecuador ayudó a los jóvenes en la coordi-nación logística pero ellos fueron los responsables de sus presenta-ciones y también quienes consi-guieron, a través de peñas, rifas y donaciones, el dinero para los bo-letos aéreos, “buscamos que ha-ya el menor paternalismo posible”, asegura Salazar.

Briana Gargurevich, gerente gene-ral de Juggly JA y estudiante de sexto curso del colegio ISM In-ternational Academy, explica que para escoger el producto que re-presentaría a su empresa los 18 in-tegrantes de su grupo hicieron una lluvia de ideas y luego un estudio de mercado, para ver si a los niños les gustaban los footbags (peque-ñas bolsas rellenas de semillas para hacer “cascaritas”).

“Nos enfocamos en desarrollar un producto que fuera atractivo en otros países pero que genera-ra empleo aquí y que mantuvie-ra una identidad ecuatoriana, por eso usamos el cuero de borrego de Quisapincha”, explica Gargurevich.

{por Infomercados}{fotografía / Cecilia Puebla}

Ecuatorianos triunfan en Río de Janeiro

INF

OM

ER

CA

DO

S

Briana Gargurevich, gerente general de Juggly JA.


LUIS SALAZAR,DIRECTOR EJECUTIVO DE LA FUNDACIÓN JUNIOR ACHIEVEMENT.

La idea de los jóvenes que inte-gran el equipo de Juggly JA no era apenas vender un producto si-no “atacar el problema de la falta de actividad física entre los niños”, agrega Gargurevich. Aunque los footbags ya existen en el mercado, Juggly JA decidió añadirles valor al fabricar las pelotas con cuero reci-clado, también optaron por relle-narlas de alpiste 100 % degradable y decidieron que los empaques se produjeran utilizando la mano de obra de madres de familia de es-casos recursos, pertenecientes a la fundación Letra Para Todos del co-legio ISM.

La idea de crear empleos para las madres cabeza de familia de esca-sos recursos emocionó a los jura-dos del premio FedEx y también el hecho de que Juggly JA ofreciera un producto amigable con el me-dio ambiente y dentro de los pará-metros del desarrollo global.

“Más que una empresa capaz de generar mucho dinero, presen-tamos una compañía que reunió todos los parámetros de la nue-va ética de negocios”, dice Briana Gargurevich y agrega que los jue-ces “vieron que estábamos encima de la ola y que fuimos más allá del mero concepto del reciclaje. Por eso para nosotros el premio FedEx fue el más importante”.

Después de la experiencia con Ju-nior Achievement, Briana dice con seguridad que quiere estudiar Fi-nanzas y Economía para crear una empresa. “Es rentable ser social-mente responsables y tener enfo-ques globales de negocios”, dice. “La percepción de la sociedad con respecto a la empresa también es un factor de éxito”, agrega.

Primera ronda

Antes de tener la opción de par-ticipar en el concurso mundial de Junior Achievement para escoger

la empresa del año, los partici-pantes de Ecuador debieron ven-cer primero el concurso interco-legial “La compañía”, organizado por la fundación en Ecuador. Las cinco mejores empresas del con-curso intercolegial tuvieron opción de presentarse en el concurso in-ternacional.

Junior Achievement Worlwide se estableció en 1919, es la mayor fundación de educación fi nancie-ra y empresarial del mundo, en Ecuador ha estado vinculada con los colegios desde 2001. “El 95% del trabajo de la fundación se hace en colegios fi scales, públicos y es-tatales de 16 provincias; en estos 10 años de actividades en el país, Junior Achievement ha becado a 100.000 jóvenes entre los ocho y los 21 años”, dice Salazar.

La fundación también organiza la participación de alrededor de 600 voluntarios por año en las charlas y talleres para jóvenes. Estos vo-luntarios son los mismos ejecuti-vos de las empresas privadas que fi nancian los programas de educa-ción de Junior Achievement y que comparten sus conocimientos con los estudiantes.

“Los seminarios están encamina-dos a levantar la autoestima de los jóvenes, a generar liderazgo, a enseñarles a tomar decisiones y a tomar riesgos y a formarlos co-mo emprendedores. Nuestra fi loso-fía es aprender jugando y aprender haciendo”, explica Salazar.

De las iniciativas de Junior Achie-vement la principal es “La Compa-ñía”, un programa de emprendi-miento que le permite a los jóvenes aprender a lo largo de 10 sema-nas todo lo que signifi ca crear una empresa, desde asociarse, estable-cer directrices, defi nir un producto, hacer un plan de negocios, conse-guir fondos, vender los productos y, fi nalmente, liquidar la empresa.


Mes nov-10 nov-09 Difer. dic-09 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,3 5,44 -1,14 5,24 0,94

Tasa Activa (%) 8,94 9,19 -0,25 9,13 0,19

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 15,67 17,63 -1,96 17,42 1,75

Inflación Anual (% Var.) 3,39 4,02 -0,63 4,31 0,92

Inflación Mensual (% Var.) 0,27 0,34 -0,07 0,58 0,31

Precio del Petróleo (US$/barril) 77,2 69,74 7,41 74,52 -2,63

RILD (Millones US$) 3451,1 5236,7 -1785,60 3792,1 341,00

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

L as proyecciones ofi ciales que se manejan frente al creci-

miento siguen siendo de 3,69% en 2010 y 5,06% para 2011, si bien estas estimaciones dependen prin-cipalmente de la inversión públi-ca. La infl ación en el mes de no-viembre fue de 0,27% mensual, lo que le llevó a ubicarse en 3,39% anual. A su vez, la canasta familiar se ubica en USD 541,82 en tan-to que la vital tuvo un valor de USD387,53.

A nivel externo, hasta el mes de octubre el défi cit comercial se-guía incrementándose a pesar de los cada vez más elevados precios del petróleo. Es así, como el défi -cit acumulado total en ese perío-do fue de USD1 213,44 millones, no obstante el défi cit comercial no petrolero fue de USD 6 144,44 mi-llones, lo que representa un incre-mento del 55,1% frente al mismo período del año anterior.

A nivel internacional, la bolsa de valores estadounidense se recupera gradualmente a medida que se van haciendo anuncios sobre el mejo-ramiento de la economía. A su vez, el dólar se fortalece ante el euro debido a los problemas fi scales y de deuda en algunos países de la Unión Europea. De la misma for-ma, las bolsas regionales crecieron en el mes pasado.

Indicadoresmacroeconómicos

www.econestad.comTelf: 02 2 907 238

Información generada por:

Tasas de interés nacionales (en %)

4,3

8,9

15,7

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

nov 08feb may ago

nov 09feb may ago

nov 10

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

Variación anual de índices de precios (en %)

8,93,4

50403020100

-10-20-30-40

Consumidor Productor

nov 08 feb may ago

nov 09feb may ago

nov 10

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Crédito al sector privado (USD Millones)

13.81113.378

4330 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000

oct 08 oct 09 oct 10ene abr jul ene abr jul

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga inereses


Composición de cartera por vencer a noviembre (USD Millones)

5.022 4.955

1.747 1.654

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

2007 2008 2009 2010 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

18.152

12.009

5.751

oct 08 ene abr jul oct 09 ene abr jul oct 10

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo Fuente: Banco CentralElaborado por: ECONESTAD

Rango de captación SALDO NOV - 09 % DEL TOTAL SALDO NOV -

2010 % DEL TOTALCRECIMIENTO ANUAL (SAL-

DO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.404.722.727,72 36,11% 1.284.638.708,51 30,90% -120.084.019,21 -8,55%

DE 31 A 90 DÍAS 1.236.081.893,02 31,77% 1.404.528.199,22 33,78% 168.446.306,20 13,63%

DE 91 A 180 DÍAS 721.614.643,85 18,55% 847.656.795,42 20,39% 126.042.151,57 17,47%

DE 181 A 360 DÍAS 438.356.278,91 11,27% 485.333.013,66 11,67% 46.976.734,75 10,72%

DE MÁS DE 361 DÍAS 87.931.379,39 2,26% 134.073.145,18 3,22% 46.141.765,79 52,47%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.421.205,25 0,04% 1.570.943,84 0,04% 149.738,59 10,54%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 3.890.128.128,14 100,00% 4.157.800.805,83 100,00% 267.672.677,69 6,88%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y fi nanciero

E n Octubre de 2010 los depó-sitos marcan su doceavo mes

seguido de crecimiento, aunque en los dos últimos meses se observa una disminución en la tasa de cre-cimiento del 21% al19%. Si bien la inversión extranjera no ha aumen-tado signifi cativamente, el man-tenimiento de la inversión pública con deuda externa, los altos pre-cios del petróleo y la ubicación de las remesas en los niveles observa-dos en el 2009, han generado que lleguen al sistema fi nanciero cada vez más fondos. De esta forma, en tan solo un año el sistema priva-do registra un incremento de USD 3000 mil millones, que se han vis-to traducidos en USD 2 100 millo-nes de incremento de los créditos, generando márgenes de rentabili-dad interesantes para las entidades fi nancieras, pese a la reducción de las tasas de interés

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO


Sector externo

S i bien a mediados de no-viembre todavía faltaba la

aprobación del Senado estado-unidense, la Cámara de Represen-tantes apoyó una ampliación del ATPDEA por 18 meses. De apro-barse esta normativa, permitirá contar con una mayor certeza pa-ra los exportadores, no obstante es solamente un aporte a las necesi-dades del país que hasta el mes de octubre registró un défi cit comer-cial de USD1 213,44 millones.

De esta manera, se hace cada vez necesario el fomentar las exporta-ciones no petroleras, sin embargo, las únicas medidas ofi ciales que se han anunciado se enfocan una vez más a la restricción de importacio-nes, buscando aplicar los techos arancelarios declarados en la OMC.

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

-762

-133

629 800600400200

0-200-400

-600-800

-1000-1200 ene abr jul oct- 09 ene abr jul oct-10oct-08

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

0 200 400 600 800

1.000 1.200 1.400 1.600 1.800

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

1.561

915

646

oct-08 ene abr jul oct-09 ene abr jul oct-10

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

2009 2010

Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 11.098.517 -33,00% 14.164.329,72 27,62% 100,00%

Petroleras 4.759.407 -53,07% 6.904.054,75 45,06% 48,74%

No Petrol. Tradicionales 2.449.897 12,48% 2.711.251,27 10,67% 19,14%

Banano 1.452.841 18,47% 1.546.659,75 6,46% 10,92%

Camarón 484.511 -6,98% 585.706,99 20,89% 4,14%

No petrol. No tradicionales 2.534.008 -14,90% 2.988.223,35 17,92% 21,10%

Total primarios 673.766 -7,87% 744.733,95 10,53% 5,26%

Flores 400.990 -6,42% 445.814,15 11,18% 3,15%

Total industrializados 1.860.241 -17,18% 2.243.489,40 20,60% 15,84%

Enlatados pescado 481.415 -24,87% 441.152,66 -8,36% 3,11%

TOTAL IMPORTACIONES 11.357.135,68 -21,72% 15.377.769,76 34,12% 100,00%

Bienes de consumo 2.217.665,83 -18,84% 2.951.116,16 33,07% 19,19%

Duraderos 1.405.282,06 -17,03% 1.626.520,37 15,74% 10,58%

No duraderos 812.383,77 -21,79% 1.324.595,79 63,05% 8,61%

Combust. Y lubricantes 1.521.845,71 -40,05% 2.601.791,44 70,96% 16,92%

Materias Primas 3.421.335,91 -20,41% 4.347.874,97 27,08% 28,27%

Agrícolas 438.673,59 -28,16% 562.007,82 28,12% 3,65%

Industriales 2.605.694,13 -23,06% 3.380.957,54 29,75% 21,99%

Construcción 376.968,19 25,16% 404.909,61 7,41% 2,63%

Bienes de capital 2.891.306,20 -7,63% 3.595.287,44 24,35% 23,38%

Agrícolas 69.094,48 14,92% 62.150,26 -10,05% 0,40%

Industriales 1.918.413,20 -3,28% 2.349.910,38 22,49% 15,28%

Equipos de transporte 903.798,52 -16,83% 1.183.226,80 30,92% 7,69%Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

BALANZA COMERCIAL A OCTUBRE (MILLONES DE DÓLARES FOB)

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Sector internacional

L a bolsa de valores estadouni-dense se mantiene sin mayor

variación, no obstante se han pu-blicado algunos indicadores ma-croeconómicos que aumentan el optimismo de los inversionistas. Dentro de éstos, se destacan las ci-fras del mercado laboral relaciona-das con menores peticiones para subsidios de desempleo junto con un mayor crecimiento de la cons-trucción de viviendas.

Por otro lado, la aprobación de recortes tributarios por parte del Congreso de EE.UU. fortaleció al dólar y permitió que se encuentre en mejor posición frente al euro, que a su vez se vio afectado por una reducción en la califi cación de la deuda irlandesa.

dic-10 dic-09 Diferencia dic-09 Diferencia

Libor (%) 0,30 0,26 0,04 0,25 0,05

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 996 842 154,00 775 221,00

Global 15 91,57 93,61 -2,04 94,25 -2,68

Global 30 37,99 -37,99 38,02 -38,02

Peso colombiano 1.923,08 2.040,82 -117,74 2.040,40 -117,32

Real brasileño 1,70 1,75 -0,05 1,75 -0,05

Nuevo Sol peruano 2,82 2,89 -0,07 2,89 -0,07

Bolívar fuerte 4,29 2,15 2,15 2,14 2,15

Peso mexicano 12,39 13,03 -0,64 13,03 -0,64

Peso argentino 3,97 3,82 0,16 3,81 0,16

Euro 0,75 0,70 0,05 0,70 0,05

Libra esterlina 0,64 0,63 0,01 0,63 0,02

Yen japonés 83,89 92,68 -8,79 92,70 -8,81

Oro AM (USD) oz. Troy 1.388,25 1.092,50 295,75 1.092,50 295,75

Oro PM (USD) oz. Troy 1.388,75 1.087,50 301,25 1.087,50 301,25

Dow Jones 11457,47 10428,05 1.029,42 10.428,05 1.029,42

Nasdaq 2617,22 2.269,15 348,07 2.269,15 348,07Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

INDICADORES INTERNACIONALES


Índices bursátiles

0 20.000 40.000 60.000 80.000

100.000 120.000 140.000

37.532

3.2842.617

67.711

11.457

dic-

08

ene

feb

mar abr

may

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic-

09

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic

-10

Dow Jones Nasdaq Merval Bovespa MXX

Valores aDIC. 2010


Valores aDIC. 2010

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

0 1.000 2.000 3.000 4.000

177158984

1661561.1545.000

6.000 7.000 8.000 9.000

dic-

08

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic-

09

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

dic-

10

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela


Mundo Bursátil

Montos negociados por tipo de papelEn noviembre último, los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional decrecieron en 18% res-pecto al año anterior. Con relación a octubre, decrecieron en 5,66%. Del total negociado, el 50,65% se concentra en la Bolsa de Quito y el 49,34% en la Bolsa de Guayaquil. Se registró un crecimiento en la Bolsa de Quito del 21,52% y un de-crecimiento del 23,27%.en la Bolsa de Guayaquil.

Negociaciones por tipo de emisorEn noviembre último, el total de negociaciones de este tipo, experi-mentó un decrecimiento del 64,74% respecto a octubre. Los montos ne-gociados en el sector de servicios, fi nanciero e industrial decrecieron en un 72,88%, 54,09% y 38,04% respectivamente. La participación del sector fi nanciero representa el 32,89%, el industrial el 17,09% y el de servicios el 50,02%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público En noviembre de 2010, las negocia-ciones del sector privado y público decrecieron en un 5,65% con rela-ción a octubre. Se negoció 2,68% menos en títulos de renta fi ja, y 57,68% menos en títulos de renta variable. Los títulos de renta fi ja tie-nen una participación del 97,57% y los de renta variable el 2,43%.

Acciones negociadas

BANCO SOLIDARIO es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 9 de diciembre de 2010, alcanzando un total de 11 280 ac-ciones, seguido de INGENIO SAN CARLOS que negoció 10 714 ac-ciones. El precio de las acciones presenta mínimas variaciones.

jun jul ago sep oct nov

Negociaciones por emisor

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTADSector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

feb abr julmar may jun ago sep oct nov

18.00016.00014.00012.00010.0008.0006.0004.0002.000

0

900.000800.000700.000600.000500.000400.000300.000200.000100.0000

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Renta variable Renta fija

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000

Montos negociados por tipo de papel

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Feb Ma Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov

Guayaquil Nacional Quito

EMISORAVALOR NOMI-NAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA

NEGOCIACIÓN

Banco Solidario sube 1 0,70 0,70 11.280 DIC-09Ingenio San Carlos 1 0,90 0,92 10.714 DIC-07Conclina baja 1 2,45 2,49 6.004 DIC-09Industrias Ales sube 1 2,58 2,58 6.000 DIC-10Corporación Favorita C.A. baja 1 4,91 4,93 5.000 DIC-14Banco Pichincha igual 1 1,45 1,45 3.540 DIC-13Banco Guayaquil igual 1 2,79 2,79 1.087 DIC-13Cerro Verde Forestal sube 1 19,00 20,00 450 DIC-07Holcim Ecuador S.A. igual 5 51,50 51,52 83 DIC-14

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

PE

RS

PE

CT

IVA

S

revista ekos

Documents