UNIDAD 1Administración, una perspectiva globalResumen Capitulo 1- H.Koonts

La administración es el elemento fundamental para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.

Definición de administración, su naturaleza y su propósito:

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Para ampliar este concepto es necesario tener en cuenta las siguientes ideas:

1) Los administradores planifican, organizan, integran el personal, direccionar y controlan las tareas a desempeñar.

2) La administración se aplica a todo tipo de organización y en todos sus niveles3) Todos los administradores tienen el mismo objetivo: GENERAR UN

SUPERAVIT4) La administración prosigue la eficacia y la eficiencia, o sea la productividad.

Se administran organizaciones las cuales se definen como “un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit”.

Funciones de la administración:

En la actualidad se dividen a las funciones en 5 grupos. De esta manera se logra un mayor conocimiento de la empresa y facilitar el análisis de diferentes situaciones:

1) Planeación2) Organización3) Integración del personal4) Dirección 5) Control

Aun que los administradores sean referentes del ambiente interno ellos también deben operar en el ambiente externo para poder desempeñar sus tareas con mayor eficiencia.

La administración como elemento esencial de todas las organizaciones:

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permiten a los individuos realizar sus mejores contribuciones para el cumplimiento de objetivos grupales.

Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales:

En todos los niveles organizacionales existe la contribución de un administrador lo que cambia es la distribución de tiempo para las diferentes tareas.Ej:

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- Administrador nivel alto: dedica mas tiempo a planeación y organización- Supervisores de primer línea: dedican mas tiempo a la dirección

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional:1) Técnica: la posesión de conocimientos y destrezas en actividades en las que

se aplican métodos, procesos y procedimientos. Esta habilidad es importante para el nivel de supervisión.

2) Humana: capacidad de trabajar con individuos. Esta habilidad es importante en la interacción con el personal, o sea en todos los niveles.

3) Conceptualización: es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Esta habilidad es importante en el nivel superior de administración.

4) Diseño: La capacidad de identificar y deducir la solución práctica de un problema. Esta habilidad es importante en el nivel superior de administración.

Metas de todos los administradores y organizaciones:

El propósito Generar utilidades

¿ Que son las utilidades? Son una medida de superávit de pesos

La meta más importante Las empresas comerciales buscan el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias.

¿Cuáles son las compañías de excelencia? Existen 8 características para identificar a estas empresas, aunque hay que tener SIEMPRE en cuenta que “el éxito puede ser transitarios y que demanda la persistencia en un trabajo intenso por conseguir la adaptación a los cambios que ocurren en el entorno.”

Existen 8 características para definir una compañía de excelencia:1)Acción orientada2) Información a cerca de las necesidades de los clientes3) Promueven autonomía administrativa y el espíritu empresarial4) Incremento en la productividad al tener conocimiento de las necesidades de personal5) La filosofía que adoptan estas organizaciones representa los valores de sus líderes6) Especialización en las actividades que hacen7)Estructura organizacional sencilla y pocos administradores8)Trabajan centralizado o descentralizado, dependiendo las circunstancias.

Productividad, eficiencia y eficacia:

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LOS ADMINISTRADORES DEBEN SER PRODUCTIVOS¿ Que es la productividad? Productividad = producto / insumos ( en un tiempo T)

Para elevar la producción existen 3 tipos de estrategias:- Incrementar el producto pero manteniendo constante los insumos- Reducir la cantidad de insumos pero manteniendo constante el producto- Incrementar el producto y reducir los insumos

Peter F. Drucker reconoce que “la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administración.”

¿Qué son la eficacia y la eficiencia? La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

LA ADMINISTRACIÓN ES UN ARTE Es saber cómo hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidad de la situación.

LOS CONOCIMIENTOS ORGANIZADOS ACERCA DE LA ADMINISTRACIÓN SON UNA CIENCIA Aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.

El enfoque científico:

Función de la teoría administrativa:

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-La función es brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos y pertinentes.-Para comprender la teoría administrativa los principios son fundamentales. Dado que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables, en general una variable dependiente y otra independiente. -PRINCIPIOS:1) Describen la relación entre variables.2) NO prescriben lo que deben hacer los individuos.

Técnicas administrativas:

-Definición: Las técnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, métodos para la obtención de un resultado dado.-Ejemplos: Presupuestación, contabilidad de costos, técnicas de planeación, etc.- LAS TÉCNICAS SE DESPRENDEN (NORMALMENTE) DE LA TEORÍA Y SON UN MEDIO PARA LAS MÁS EFICAZ REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES

Evolución del pensamiento administrativo y de los patrones de análisis administrativos:

Administración científica:

- Frederick Taylor = Padre de la administración científica. Generó el mayor impacto en el desarrollo inicial de la administración estableciendo cinco principios como base del enfoque científico, los cuales muestran su interés por la evaluación de la productividad mediante mayor eficiencia en la producción y salarios más altos.1) Sustitución reglas prácticas por preceptos científicos2) Armonía en la acción grupal3) Cooperación entre los seres humanos4) Mediante el trabajo buscar producción máxima5) Desarrollo pleno de las capacidades humanas

- Henry L. Gantt: Destaco la necesidad de capacitación- Frank Gilberth: Estudios de tiempo y movimiento- Lillian Gilberth: Conocimiento del trabajador, tener en consideración que los

trabajadores son humanos.

Teoría moderna de la administración operacional:

- Henri Fayol = Padre de la teoría moderna- Dividió las actividades industriales en 6 grupos y estableció 14 principios

flexibles de la administración. Además de resaltar la importancia de la enseñanza de la administración.

- 6 grupos de actividades: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.

- Estableció 14 principios, de los cuales H.K rescata 4:

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1) Autoridad y responsabilidad, como dos actividades combinadas.2) Unidad de mando ( un superior ordenes empleados)3) Cadena escalar (jerarquía)4) Espíritu de cuerpo, la unión hace la fuerza

Ciencias de la conducta: - sociales. Por lo tanto, el estudio conllevó a poner atención en los individuos

Aplicación de la psicología en diferentes actividades de una empresa ( H. Münsterberg, W.D Scott)

- ESTUDIO HAWTHORNE ( Elton Mayo y F.J Roethlisberger): Estudio llevado a cabo en un principio por el Consejo Nacional de Investigación de USA y la compañía Western Electric. Pero al no encontrar respuestas Mayo y Roethlisberger continuaron con la investigación y así llegaron a la siguiente conclusión: La elevación en la productividad esta estrictamente relacionada con diferentes factores . Ej: Moral del trabajador, buena interrelación y administración eficaz.

Teoría de sistemas:

- Chester Bernard : Plantea el rol del administrador, el cual es mantener un sistema de esfuerzos cooperativos.

Enfoques del análisis administrativo:

Enfoque empírico o de casos: Estudia experiencias mediante casos, la idea del enfoque es identificas éxitos y fracasos. Aun que tiene sus limitaciones dado que cada situación es diferente y no hace uso de los principios.

Enfoque de los papeles administrativos: Existen 10 papeles administrativos que pueden ser divididos en tres grupos:1) Interpersonales2) De información3) De decisiónLas limitaciones de este enfoque derivan que basaron el estudio en 5 directivos. Por lo tanto faltan tareas administrativas a evaluar y se evaluaron tareas que no son necesariamente administrativas

Enfoque de contingencias o situacional: Reconoce la influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional. Este enfoque se ve limitado por la dificultad de determinar los factores de contingencia pertinentes.

Enfoque matemático: La administración como proceso lógico, expresado en símbolos y relaciones matemáticas. Las limitaciones recaen en que muchas aspectos de la administración no son susceptibles de conformar modelos matemáticos.

Enfoque de la teoría de las decisiones: El punto de partida es la toma de decisiones para el estudio de todas las actividades empresariales. Sus limitaciones

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se basan en que la administración no se reduce a la toma de decisiones. El enfoque es demasiado estrecho y demasiado amplio a la vez.

Enfoque de reingerencia: Análisis de procesos rediseño radical resultados drásticos. Se ignoran las necesidades de los clientes. Se ignora el sistema administrativo total. Estas cuestiones son identificadas como limitaciones.

Enfoque de sistemas: Las organizaciones son sistemas abiertos. Estudia las interrelaciones de la planeación, organización y control. No se puede considerar un enfoque nuevo de la administración.

Enfoque de sistemas sociotécnicos: Interés en la producción, las operaciones de oficina y otras áreas de estrechas relaciones entre el sistema técnico y las personas. Se ignora gran parte de otros conocimientos administrativos.

Enfoque de sistemas sociales cooperativos: Interés en las conductas interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperación. Campo de estudio muy amplio, pero al mismo tiempo pasa por alto muchos conceptos, principios y técnicas de administración.

Enfoque del comportamiento grupal: Se estudian principalmente los patrones de comportamiento grupal, basándose en la sociología y psicología. Sus limitaciones se basan en la falta de integración de conceptos, principios, teorías y técnicas administrativas.

Enfoque del comportamiento interpersonal: Interés en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivación. Se ignora la planeación, la organización y el control.

Marco de las 7-S de Mc Kinsey: Las 7 s: 1) estrategia 2) estructura 3) sistemas 4) estilo 5) personal 6) valores compartidos 7) habilidades. Aun que su sentido práctico se ha confirmado, los términos ampliados carecen de precisión y los temas se tratan superficialmente.

Enfoque de la administración de calidad total: Mejora continua, atención a los detalles, trabajo en equipo, educación en calidad. Aún no existe un acuerdo acerca de lo que es la administración de calidad total.

Enfoque del proceso administrativo u operacional: La intención es desarrollar recursos científicos y teóricos de aplicación práctica. Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos. Desarrolla un sistema de clasificación. Sus limitaciones recaen en que no distingue, como lo hacen otros autores entre “representación” y “coordinación” como funciones diferentes.

Insumos y demandantes: Los insumos del ambiente externo, pueden incluir: personas, capital y

habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas.

Adicionalmente, varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las personas. Por ejemplo:

1) Los empleados demandan salarios más altos2) Los consumidores demandan productos seguros y confiables a precios

razonables3) Los proveedores desean seguridades de que se comprarán sus productos.

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Es obvio que muchas demandas son incongruentes entre sí, de modo que es labor de los administradores integrar los objetivos legítimos de los demandantes.

Proceso administrativo de transformación

Es tarea de los administradores transformar, eficaz y efectivamente, los insumos en productos. Esta tarea puede estar dividida en diferentes procesos, los cuales lleven a enfocar la visión del administrador en diferentes áreas tales como finanzas, producción, personal y comercialización. Es importante resaltar que la transformación que llevan a cabo los administradores esta sujeta al enfoque de la administración que los directivos hayan optado por establecer. No obstante, el enfoque más vasto y útil para la exposición de las labores de los administradores es el basado en las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control como marco de referencias para la organización de los conocimientos administrativos.

Sistema de comunicaciónLa comunicación (para chamuyar fijense de la unidad 5) es esencial para todas las fases del proceso administrativos, por dos razones:

Primer razón: integrar las funciones administrativas. Para lograr esta primera razón es de mucha importancia tener en cuenta que la administración es posible gracias a la comunicación; dado que la comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los administradores.

Segunda razón: enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por lo tanto, es mediante un eficaz sistema de comunicación que las organizaciones se ponen al tanto de las necesidades de los clientes, de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.

Variables externas

Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas. Aun que es cierto que las posibilidades de las que disponen los administradores para obrar cambios en las condiciones externas son escasas o nulas.

Productos

Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos. Aun que estos productos varíen dependiendo el tipo de empresa es posible encerrarlos dentro de los siguientes grupos: bienes, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de los diversos reclamantes de la empresa.

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Rehabilitación del sistemaFinalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas del proceso administrativos, algunos productos se convierten nuevamente en insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos humanos. De igual manera, las utilidades, el superávit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en efectivo y de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventario

Funciones de los administradores

Planeación: La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanta de la toma de decisiones. Ningún plan puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales o del prestigio.

Organización: Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papales que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que deberé garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno no favorable para el desempeño humano.

Integración de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Teniendo como fin lograr resolver las tareas de una forma eficaz y eficiente.

Dirección: La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces.

Control: es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviación respecto de las normas y el correcto cumplimiento de estas.

Coordinación: Es la esencia de la administración; para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

ResumenLa administración es el proceso de diseño y mantenimiento de un entorno con el propósito de cumplir eficientemente objetivos establecidos. Los administradores desempeñan las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. La administración es una actividad esencial; en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas varían en cada nivel organizacional. La meta de todos los administradores es crear un superávit y ser productivos.

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TEXTO 2: Escritos fundamentales, El Management – Peter Drucker

TOMO 1 (HERNAN MAJEROWICZ):

EL INDIVIDUO

Capítulo 1: del capitalismo a la sociedad del conocimiento

Gerenciamiento = hacer que los recursos humanos sean productivos.Hoy en día, ninguno de los recursos de los economistas (tierra, capital y trabajo)

ofrecen una verdadera ventaja competitiva. El saber se está convirtiendo en el factor número uno de la producción, son los trabajadores del conocimiento los que determinan la forma de las organizaciones exitosas.

Evolución histórica de la aplicación del conocimientoDesde 1750 a 1900, el capitalismo y la tecnología conquistaron el globo, no por su

innovación (ya existían desde antes) sino por su rapidez de difusión y su alcance mundial. La causa fue el cambio del significado del saber, que empezó a aplicarse al hacer; convirtiéndose en recurso y servicio. Esto ocurrió en 3 fases:

1. Revolución industrial (1750 - 1880): el saber se aplicó a herramientas, procesos y productos.

2. Revolución de productividad (1880 – 2° Guerra Mundial) : el saber se aplicó al trabajo.

3. Revolución de la gestión (2° Guerra Mundial – actualidad) : el saber se aplica al saber mismo.

1) Revolución industrial (1750 - 1880): De 1700 a 1750 se inventó la tecnología, una combinación entre el misterio de un arte manual (techne) con el saber organizado, sistemático y con un fin organizado (logy). Las escuelas técnicas y la Encyclopédie (1772 - obra que intentó reunir de forma sistemática y organizada el saber de todas las artes) reunieron, codificaron e hicieron público el “misterio de las artes”, convirtiendo la experiencia en saber, el hacer en saber aplicado. Este cambio en el significado del saber hizo que el moderno capitalismo fuera inevitable y dominante. Esto se debe a la rapidez del cambio tecnológico, que

a) creó una demanda de capital muy por encima de la disponible para un artesanob) exigía la concentración de la producción (fábricas)c) requería energía en gran escala, que no podía descentralizarse

La producción pasó de basarse en el arte a basarse en la tecnología; y consecuentemente el capitalista pasó a ser el centro de la economía y la sociedad. El capitalismo dejó de ser un elemento en la sociedad a ser la sociedad misma.

A su vez, produjo la guerra de clases que describió Marx y el comunismo.

2) Revolución de productividad (1880 – 2° Guerra Mundial)

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)Contexto: el trabajo era indigno de las personas educadas, era para los esclavos. La

única manera de que un obrero produjera más era trabajando más horas y más duro.

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El conocimiento sobre el trabajo se trasmitía a través de la experiencia y el trabajo mismos y era privado de cada sindicato, los cuales funcionaban como monopolios.

Según Taylor, el trabajo podía ser estudiado, analizado y dividido en una serie de movimientos simples y repetitivos: no existía el “trabajo especializado” en las operaciones manuales, solo existía el “trabajo”. Que todo trabajo pudiera analizarse y organizarse mediante la aplicación del saber resultó insultante para los sindicatos de la época, quienes lo difamaron duramente. Irónicamente, Taylor creía que el principal beneficiario del fruto de la productividad debía ser el obrero y no el patrón. Su motivación era la creación de una sociedad en la que ambos tuvieran un interés común en la productividad y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo.

Durante la Primera Guerra Mundial y especialmente en la Segunda, Estados Unidos aplicó el enfoque de Taylor para la capacitación de hombres, que lograba su preparación en pocos meses, a diferencia de otros, que lo hacían en años (como el sistema de aprendizaje alemán, que requería entre tres y cinco años).

Luego de la Segunda Guerra Mundial, la formación basada en Taylor se convirtió en el único motor verdaderamente eficaz del desarrollo económico. La aplicación del saber al trabajo aumentó de manera explosiva la productividad. Esta productividad adicional ha ido a crear un mayor poder adquisitivo (más de la mitad), al ocio, atención sanitaria y educación. La mayoría ha ido a parar a los trabajadores, como predijo Taylor.

Como consecuencia, el “proletario” de Marx se convirtió en un “burgués”, siendo el obrero de fábrica y no el “capitalista” el mayor beneficiario del capitalismo y la Revolución Industrial. Esto explica por qué no ha habido “revolución proletaria”, en su mayoría los obreros ya eran “clase media”. La revolución de la productividad “derrotó” a la guerra de clases y al comunismo.

En resumen, lo que impulsó la explosión productiva de los últimos cien años no fueron los factores productivos como las máquinas y el capital, conocidos y abundantes antes de 1880; sino que fue la aplicación del saber al trabajo. Eventualmente, esta explosión de productividad fue lo que determinó el nivel de desarrollo de diferentes países.

3) Revolución de la gestión (2° Guerra Mundial – actualidad)

La gestión es el órgano genérico de la sociedad del saber. Se inventó hace miles de años, pero fue “descubierto” después de la Segunda Guerra Mundial. Una gestión eficaz implica una aplicación del saber al saber, y se define a un gerente como el responsable de la aplicación y el rendimiento del saber.

Nuestra sociedad podría definirse como “postcapitalista” debido a que el saber se ha convertido en el recurso más importante, lo que cambia la estructura de la sociedad, creando nuevas dinámicas sociales, económicas y políticas.

Se podría hablar también de un paso del saber a los saberes, ya que antes el saber se definía como conocimiento general, y hoy en día consideramos al saber como algo altamente especializado. No hablamos de artes sino de disciplinas, que transforman el arte en metodología y éstas transforman la experiencia en sistema, en información, en algo que puede enseñarse y aprenderse. Según Drucker, esta

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sociedad tiene que estructurarse sobre la base de que el saber tiene que ser especializado y las personas con saber tienen que ser especialistas.

Capítulo 2: el trabajador del conocimiento como el bien más importante

El propósito y la función de cualquier organización es la integración de conocimientos especializados en una tarea común. Hoy en día, la organización debe estar estructurada para un cambio constante (destrucción creativa, Joseph Schumpeter). Especialmente porque los cambios que más afectan a un cuerpo de conocimientos no surgen de su propio campo: por ejemplo, el mayor peligro para los ferrocarriles no surgió de cambios en estos mismos, sino del coche, el camión y el avión. La innovación con un fin determinado se ha convertido en una disciplina organizada que puede enseñarse y aprenderse.

Las organizaciones deberán dedicarse a planificar el abandono en lugar de intentar prolongar la vida de su servicio dedicarse a crear lo nuevo, apoyándose en tres prácticas sistemáticas:

- mejorar continuamente todo lo que la organización hace- explotar su saber, desarrollar la siguiente generación de aplicaciones

a partir de sus propios éxitos- innovar

tener una estructura descentralizada, capaz de tomar decisiones con rapidez basadas en la proximidad a todos los cambios de la sociedad.

ConsecuenciasLas organizaciones tendrían que trastornar a la comunidad constantemente. Según

Drucker, deberían poder cerrar fábricas o reemplazar empleados libremente. Este tipo de cambios desestabiliza a la sociedad.

La organización moderna tiene que estar en la comunidad pero no puede ser de una comunidad, debe tener sus propios fines y no los de la comunidad. La naturaleza de su tarea y no la comunidad donde se realiza esta tarea es lo que determina la cultura de la organización. A su vez, cada organización tiene un sistema de valores que viene determinado por la tarea que realiza; y su cultura debe trascender siempre a la comunidad.

Responsabilidad social de una empresa = cada organización debe asumir plena responsabilidad por el efecto que tenga en sus empleados, en el entorno, en los clientes y en cualquier persona o cosa que toque.

La responsabilidad social es innata a la sociedad de las organizaciones, porque la empresa moderna tiene y debe tener mucho poder social; y al menos que el poder se equilibre con responsabilidad, se convierte en tiranía.

La misión de la organización debe ser clara y única. La diversificación destruye la capacidad de rendimiento de una organización: cuanto más especializada sea mayor será su capacidad para realizar su tarea específica.

Una organización siempre compite por su recurso más esencial: personas capacitadas y entendidas.

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La relación entre la organización y los trabajadores es radicalmente diferente que la de antes. Ellos son dependientes de las organizaciones pero a su vez son dueños de los “medios de producción”, de sus conocimientos.

Tampoco pueden ser supervisados de forma efectiva, porque a menos que sepan más de su especialidad que nadie en la organización, resultan inútiles.

Como consecuencia, la lealtad ya no se basa en el salario. La organización debe ganarse la lealtad de sus empleados del saber probándoles que les ofrece oportunidades excepcionales para que puedan poner en práctica sus conocimientos.

Tiene que ser una organización de iguales, colegas y asociados; organizada como un equipo, ya que ningún campo del saber tiene mayor rango que otro y todos contribuyen a la misión común.

El nuevo pluralismo de la sociedad es el mayor reto de la actualidad. Ninguna sociedad después de la Edad Media ha tenido tantos centros de poder como la sociedad en la que vivimos hoy en día. El reto es hacer que el pluralismo de las organizaciones autónomas, basadas en el saber, conduzca tanto a resultados económicos como a cohesión social y política.

Capítulo 3: la productividad del trabajador del conocimiento

Como se desarrolló antes, el saber aplicado al saber ha sido la principal fuerza detrás de la explosión de la productividad. Hoy en día, los aumentos de productividad más fáciles de conseguir y quizás los mejores, surgen de la redefinición de la tarea y, especialmente, de la eliminación de lo que no necesita hacerse.

En el caso de los trabajadores del conocimiento, pocas veces hacen solamente el trabajo para el cual están calificados y pagados para hacer, muchas veces hacen también gran cantidad de actividades adicionales que aportan poco o ningún valor y llevan al empobrecimiento laboral y disminuye la productividad. Por ejemplo, las enfermeras además de hacer el trabajo para el que están capacitadas efectuaban numerosas tareas de papeleo.

Categorías del trabajo del conocimiento Para aumentar la productividad en las tareas que requieren conocimientos es

necesario pensar a qué categoría de rendimiento pertenece determinado trabajo, porque solo entonces sabremos sobre qué tenemos que trabajar. Su división se basa en qué es lo que su rendimiento significa:

1) Calidad. Ejemplos: un laboratorio de investigación (donde buena calidad de una droga supera a la cantidad de una droga de menor calidad), edición de revistas, etc.

2) Calidad y cantidad. Ejemplos: enfermeros, dibujantes, periodista, etc.3) Cantidad (la calidad es una condición y limitación). Ejemplos: minutos que lleva

hacer una cama de hospital en forma correcta, completar y manejar las denuncias de seguros de vida, etc.

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Además, para aumentar la productividad hay que analizas el proceso paso a paso y preguntarnos qué es lo que funciona. Pero principalmente, la tarea tiene que ser hecha en conjunto con la gente empleada en los trabajos que impliquen conocimientos, la gente que en definitiva va a ser más productiva.

Hoy en día, aunque todavía esté lejos de ser una práctica difundida por lo menos está generalmente aceptado en teoría que el conocimiento que los trabajadores tienen de sus trabajos es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el rendimiento, en conjunto.

TOMO 2

CAPITULO 1: El nacimiento del management.El management surgió como una institución esencial, distinta, prominente y esencial.Es una institución básica, porque no solo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales, sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas de la sociedad occidental; es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir, es el responsable del progreso económico organizado.El management es importante por sus intereses depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad. Es el órgano específico de la empresa comercial; cuando se habla de la decisión de una empresa, se trata de la decisión del management en realidad, de un acto, de una conducta.¿Qué es entonces? Hay 2 respuestas populares.Management:1)”es la gente que está arriba” (patrón)2) alguien que dirige el trabajo de otros: “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo”CAPITULO 2: el management como función social y arte liberal.El management ha aparecido con mucha rapidez e impacto, ha transformado la estructura social y económica de los países desarrollados. Éste gran éxito alcanzado también ha llevado a convertirse en uno de sus problemas importantes. Igualmente, su misión sigue siendo la misma: conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio.Orígenes y desarrollo del managementDurante la Primera Guerra Mundial pocos se daban cuenta de la existencia del management, pero por la necesidad de la guerra, fue la aplicación del management al trabajo manual en forma de adiestramiento, lo que llevo a una gran transformación económica. Muchas personas no capacitadas y preindustriales se convirtieron en trabajadores productivos debido a la aplicación de las empresas del management científico (desarrollado por Taylor).En la Segunda Guerra Mundial, este adiestramiento fue fuertemente desarrollado.Durante los años 20 y 30, el management fue aplicado a muchas otras áreas y aspectos de la empresa. Cada innovación del management suponía la aplicación de

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conocimientos al trabajo, la sustitución de las conjeturas, la fuerza muscular y el esfuerzo por el sistema y la información.El management y la empresa modernos no existirían sin la base de conocimientos que han forjado a las sociedades desarrolladas. La aparición del management ha transformado el saber, de ornamento y lujos sociales, en el verdadero capital de una empresa. Management y entrepreneurship:Ambas son necesarias y lo son al mismo tiempo; deben coordinarse y trabajar juntas. No innovar es la razón de la decadencia de las org; no saber cómo dirigir es la razón para el fracaso.Tiene mucha importancia e impacto, además de la innovación tecnológica, la innovación social. El management tiene función social, es precisamente su omnipresencia como función social lo que lleva consigo su transformación más importante. En síntesis, el management:*Se refiere al hombre. Su misión es hacer al hombre capaz de eficacia conjunta.*Se encuentra inserto en la cultura, ya que está comprometido con la integración de las personas en un proyecto común. *Su primera función, es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto de los fines, valores y objetivos de la empresa, los cuales tienen que ser simples, claros, uniformes, públicos y reafirmados continuamente. *Debe ser capaz de desarrollar la empresa en todos sus niveles, y a cada uno de sus miembros a medida que cambien las necesidades y las oportunidades. *Cada empresa debe construirse sobre la comunicación y la responsabilidad individual. Todos necesitan conocer lo que deben realizar y lo que sus compañeros realizan.*Los resultados obtenidos son cruciales para la eficacia de la organización y para su supervivencia. Dicha eficacia se construye en la empresa y en su management.*Loa resultados se dan hacia el exterior: el resultado de una empresa es un cliente satisfecho; dentro de la empresa solo hay costos. Management como arte liberal:”liberal”, porque se refiere a los fundamentos del saber, conocimiento de uno mismo, prudencia y liderazgo; “arte” porque es práctica y aplicación.CAPITULO 3: Las dimensiones del management.El management es un órgano de la institución. Hay 3 tares que cumple para que la institución que está a su cargo funcione y haga su aporte a la sociedad: 1-Alcanzar el propósito específico y cumplir con la misión de la institución (priorizar el rendimiento económico, es decir, responsabilidad por la rentabilidad). 2-Hacer que el trabajo sea productivo (función esencial) y lograr que el trabajador se realice (implica la consideración del hombre como un organismo que tiene propiedades, habilidades y limitaciones fisiológicas y psicológicas peculiares) constituye una medida de éxito de la institución. 3-Administrar los impactos y las responsabilidades sociales. Cada institución es un órgano de la sociedad y existe en función de ella. Los negocios existen con el fin de proveer bienes y servicios, lo que produce efectos sobre en la gente, en la comunidad, en la sociedad.

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TEXTO 3

Henry MintzbergLa naturaleza del trabajo directivo Características del trabajo directivo – Capitulo 3

1. Mucho trabajo a un ritmo agotador

¿Cuánto trabajan los directivos? Los estudios sobre los directores generales sugieren que pocas veces dejan de pensar en su trabajo, que el volumen de trabajo que los directivos se sienten obligados a realizar durante las horas laborales es enorme y que el ritmo resulta agotador. Los directores generales participan en un gran número de incidentes a diario soportando interrupciones constantes y priorizando los asuntos más importantes para poder emprender la acción. Según el estudio de Mintzberg sobre los directivos, dedicaban su horario de oficina a: el correo, las llamadas telefónicas y las reuniones. Para descansar del demandante ritmo de oficina, los directivos se daban una vuelta de observación, pero no eran descansos programados. ¿Porque adoptan esta gran carga de trabajo? Los directivos son los responsables del éxito de su organización.

2. La actividad caracterizada por la brevedad, la variedad y la fragmentación

El operario de una maquina aprende a construir una pieza y luego se pasa semana tras semana repitiéndola. El directivo no puede esperar una concentración semejante de sus esfuerzos. Debido a las interrupciones y problemas que se generan dentro de la organización diariamente, el directivo tiene que tener la capacidad para solucionar cada situación. La brevedad se ve en el poco tiempo que dedicaban los directivos a las llamadas telefónicas (promedio 6 minutos), las sesiones de despacho (promedio 15 minutos), las reuniones no concertadas (promedio 12 minutos) y las reuniones concertadas (promedio 68 minutos). Los directivos optan por no deshacerse de las interrupciones ni concederse mucho tiempo libre. Ellos mismos determinan la duración de sus actividades. Prefieren la brevedad y la interrupción porque no quieren obstaculizar la entrada de información actual. Asumen mucho trabajo porque se dan cuenta de su valor para la organización.

3. La preferencia por la acción directa

El directivo tiende hacia los elementos más activos de su trabajo, las actividades concretas, bien definidas y que se salen de la rutina. Los directivos desean obtener la información más actual, por eso la información que llegaba mediante la comunicación instantánea, la “información caliente”, generalmente provenía de medios informales y se trataba con prioridad absoluta. El directivo presenta una gran avidez de información de actualidad y suele prestar poca atención a los informes de rutina que le proporciona su organización. En la manera que los directores generales planean su tiempo se puede ver el interés por lo preciso y la falta de rutina. Los ejecutivos de empresa tienden a convertirse en esclavos de sus agendas. Si se quiere estar seguro de conseguir que este grupo de personas haga algo, hay que asegurarse de que lo anote en la agenda. De otro modo la cuestión no recibirá atención.El directivo adopta comportamientos a consecuencia de la naturaleza de su trabajo. Las presiones de su entorno no estimulan el desarrollo de reflexivos planificadores.

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Son manipuladores de información con una gran capacidad de adaptación, que prefieren las situaciones concretas y en vivo. El directivo se desenvuelve en un entorno de estímulos y respuestas, desarrollando una clara preferencia por la acción directa.

4. La atracción hacia los medios verbales

El directivo utiliza cinco medios básicos: El correo: se le da un tratamiento superficial. Leer el correo les resulta

pesado, viéndolo como un deber sin alicientes. Generalmente le dedican tiempo los fines de semana para sacárselo de encima. El correo como medio de comunicación no es idóneo para el directivo que prefiere la acción directa.

El teléfono: suelen ser de corta duración, aproximadamente 6 minutos. Cuando los participantes se conocen, pueden prescindir de formalidades para acelerar la transmisión de información o la formulación de peticiones breves. Muy utilizado para la comunicación instantánea.

La reunión imprevista: suele ser de corta duración, aproximadamente 12 minutos. Juntos el teléfono y la reunión imprevista ocupan las dos terceras partes de los contactos verbales de los directivos. Se utiliza con los subordinados para transmitir información.

La reunión programada: implican contactos relativamente largos, ofrecen la posibilidad de reunirse con grupos extensos y con personas ajenas a la organización. Se recurren a estas reuniones para transmitir un gran volumen de información. Se divide en 3 fases: una inicial de charla, la discusión del tema central y la discusión final de temas secundarios. El directivo recopila mucha información importante en estas conversaciones, y ya de por si este hecho convierte a la reunión formal directa en un medio de gran fuerza.

Giras: el directivo puede observar la actividad sin haberlo programado con antelación. Se utilizan con muy poca frecuencia, pero pueden revelar importantes descubrimientos.

5. Entre su organización y una red de contactos

El directivo mantiene relaciones de comunicación con 3 grupos: sus superiores, las personas ajenas a la unidad que gestiona y sus subordinados. Los directivos suelen pasar mucho tiempo con sus subordinados y muy poco con sus superiores. Mantiene una compleja red de relaciones con una amplísima gama de personas fuera de su organización. Para tener acceso a la información de fuera, los directores generales desarrollan redes de informadores, que pueden ser personales (cuando son amigos, compañeros o codirectores) o expertos (asesores, abogados, aseguradores). El significado y la complejidad de las relaciones ajenas a la estructura jerárquica lineal surgen como características principales del trabajo directivo. Gran parte del tiempo que el directivo dedica a estas relaciones ajenas a la estructura de línea corresponde a la comunicación con círculos exclusivos de colegas. Es más importante que el directivo obtenga la información rápida y eficientemente que el hecho de que la reciba conforme a los cánones formales. El directivo se encuentra entre su red de contactos y la organización, filtrando lo que le llega de fuera y transmitiendo gran parte de ello a la misma. También recibe

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peticiones de sus subordinados que algunas las utiliza el mismo y otras las transmite a distintas partes de la organización o incluso a sus contactos exteriores.

6. La combinación de derechos y deberes

El directivo es responsable de crear un todo mayor que la suma de sus partes, una entidad productiva que dé como resultado más que la suma de los recursos utilizados. Se lo puede ver como la marioneta o el director de la orquesta según como gestione sus asuntos. Dispone de dos grados de libertad:

a. El directivo es capaz de tomar una serie de decisiones iniciales que definirán gran parte de sus compromisos a largo plazo. Por ejemplo, puede iniciar un proyecto que, una vez puesto en marcha, requiera su atención esporádica durante años. Ejerce un control en lo que a determinadas decisiones críticas se refiere, tomando gran parte de estas poco después de haber ocupado su puesto.

b. El directivo ejerce su voluntad al controlar las actividades que debe emprender. Puede aprovecharse de sus obligaciones. Un acto de protocolo proporciona al directivo astuto la ocasión para recopilar información. Puede tomar medidas que conviertan los problemas en oportunidades al explotar nuevas ideas en su solución.

Los roles del directivo en su trabajo – Capitulo 4Se define rol como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. La personalidad individual puede afectar a como se desempeña un rol, pero no el hecho de que se desempeñe. Se categorizan las actividades del directivo en tres grupos de los cuales se desprenden diez roles:

1. Actividades correspondientes a las relaciones interpersonales: de éstas surgen 3 roles interpersonales, que proporcionan al directivo una situación privilegiada para obtener información. Las actividades interpersonales están relacionadas con el status y la autoridad del directivo (el directivo recibe solicitudes o tiene acceso a determinados contactos debido a su status). Roles:

a. CABEZA VISIBLE : el directivo tiene la obligación de representar a su organización en todo lo que atañe a formalidades. Se convierte en un símbolo, viéndose obligado a cumplir con una serie de deberes, todos estos implican una actividad interpersonal.

b. ROL DE ENLACE : por medio de este se comunica con sus compañeros y con otras personas ajenas a la organización a fin de obtener favores e informaciones. Es decir, enlaza el entorno con su organización. Construye y mantiene su sistema de contactos de status en una serie de modos formales e informales. El director general refuerza su rol de enlace mediante el desarrollo de su reputación. En conclusión, el directivo consigue gracias a su autoridad y status, desarrollar un sistema de enlaces externos, de relaciones horizontales; conectando su organización con el entorno.

c. ROL DE LÍDER : define sus relaciones con los subordinados. La organización busca en su autoridad formal la orientación y la motivación. En su papel de líder, el directivo define el clima que predominará en la organización.

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- El objeto primordial del papel de líder consiste en efectuar una integración entre las necesidades individuales y los objetivos de la organización, llegar a un común acuerdo a fin de fomentar las operaciones eficientes.- Además, es en el papel de líder donde se manifiesta con mayor claridad el poder directivo. Por lo tanto, mediante el papel de líder, el directivo amalgama distintos elementos formando una empresa de colaboración.El líder es el responsable de la motivación y del estímulo de los subordinados, de crear equipo, prepararlo y cumplir con las obligaciones relacionadas

2. Las actividades que tratan principalmente la transmisión de la información: el directivo ocupa la posición central del movimiento de cierto tipo de información dentro de su organización, constituye el “centro neurálgico” de ésta. Posee un excepcional acceso a la información externa, como así también un alcance total de la información interna de la organización. Hay tres roles que caracterizan al directivo como centro neurálgico, roles informativos: en el primero el directivo se informa sobre su organización y su entorno (recibe info.), mientras que en los otros dos, transmite información a los demás.

a. ROL DE MONITOR : lo identifica como receptor y recopilador de información, permitiéndole desarrollar un conocimiento sumamente profundo de su organización. El directivo busca continuamente información que le permite entender lo que está sucediendo dentro de su organización y su entorno. Busca información a fin de:- Detectar cambios- Identificar problemas y oportunidades- Ampliar su conocimiento del medio que lo rodea- Disponer de información cuando esta deba ser difundida o tengan que tomarse decisiones- Utiliza la información para crearse imágenes mentales, “modelos” de cómo funciona la organización y su entorno, y “planes” respecto a la dirección que deberá tomar.El directivo no puede esperar un gran aporte por parte del sistema formal y tradicional de información, ya que éste le proporciona ante todo información histórica, agregada, mientras que él busca la más actual y es por eso que se ve obligado a crear su propio sistema informativo y lo logra desarrollando sus propios contactos y estableciendo canales de comunicación dentro de su organización.

b. ROL DE DIFUSOR : corresponde a la transmisión de información especial que difunde el directivo en su organización. Transmite la información externa al interior de su empresa y la información proveniente de ésta de un subordinado a otro. La información se puede dividir en: - Información objetiva: su validez puede ponerse a prueba y según algún criterio será correcta o incorrecta

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- Información valorativa, de criterio: concierne a las preferencias, o sea, la creencia arbitraria de alguien sobre lo que “debería” ser. No puede ser correcta ni incorrectaUna función significativa del rol de difusor es la transmisión de criterios a la organización para orientar a los subordinados a la hora de tomar decisiones.

c. ROL DE PORTAVOZ : hace referencia a la diseminación hacia el entorno de la información propia de la organización. Mientras que el rol de difusor se dirige hacia la organización, en el rol de portavoz el directivo transmite la información de ésta hacia el entorno externo. Este rol le exige tener informado respecto a los planes, políticas y resultados de la organización a dos grupos:- Conjunto de las personas más influyentes sobre la organización, el Consejo de Administración- Público de la organización: proveedores, clientes, prensa, compañeros y organismos sectorialesEn su rol de portavoz, el directivo debe actuar como experto en las actividades que desempeña su organización.

3. Las actividades dedicadas a la toma de decisiones: se pueden distinguir 4 roles de decisión, que implican la participación del directivo en el proceso de determinación de estrategias, y del proceso mediante el cual se toman y relacionan entre sí las decisiones significativas de la organización.

a. ROL DE EMPRESARIO: la función del directivo consiste en iniciar el cambio. El directivo actúa como iniciador y forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en su organización, es decir, efectúa actividades realizando cambios aprovechando oportunidades y solucionando problemas de poca urgencia. El trabajo emprendedor comienza con la actividad de exploración y por lo tanto se necesita información tangible.

Tras haber descubierto un problema o una oportunidad, el directivo decidirá tal vez que es necesario que su organización emprenda la acción para mejorar una situación existente, acá empieza la fase de toma de decisiones. Se denomina proyecto de mejora a la secuencia de actividades concebida para mejorar una determinada situación de la organización (aprovechar una oportunidad o solucionar un problema). El directivo opta por participar personalmente en las fases de concepción y de elección de un proyecto de mejora en uno de los tres niveles:- Delegación: participa en la medida en que puede escoger al subordinado que llevará el asunto- Autorización: el directivo delega toda la responsabilidad de la fase de concepción, conservando la correspondiente a la fase de elección- Supervisión: conserva la responsabilidad de la fase de concepción de determinado proyecto de mejora el directivo, supervisando la misma.

b. GESTOR DE ANOMALÍAS : toma el mando cuando su organización se ve amenazada. Mientras que el rol de empresario corresponde a la

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acción voluntaria del directivo para provocar cambios controlados, el rol de gestor de anomalías surge a raíz de las situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los límites de su control. Se actúa por necesidad, es necesario corregir la anomalía.

Las anomalías se dividen en 3 grupos:i. Conflictos entre subordinados: por peticiones de recursos,

conflictos personales o una superposición de funcionesii. Dificultades de exposición entre dos organizaciones

iii. Pérdidas de recursos o la amenaza de que éstas se produzcan

El factor tiempo desempeña un papel de gran importancia en la gestión de anomalías, ya que surgen repentinamente.No suelen detectarse a partir del flujo rutinario de información y el directivo les atribuye una prioridad absoluta sobre la mayor parte de las actividades.

c. ASIGNADOR DE RECURSOS : decide por donde se encauzarán las fuerzas de la organización. El directivo debe supervisar el sistema por el que se asignan los recursos de la organización. Esta asignación comprende tres elementos principales:

i. Programación del tiempo: al hacer esto, determina los intereses de su organización y establece prioridades de cara a la acción.

ii. Programación del trabajo: establece el sistema de trabajo; lo que hay que hacer, quién lo hará y a qué estructura deberá recurrirse

iii. Autorización de acciones: el directivo debe autorizar toda decisión de relieve antes de que sea puesta en práctica. Los planes y modelos que concibe mentalmente lo ayudan a hacer frente a esto

d. NEGOCIADOR : participa en las situaciones en las que juzga necesarias las negociaciones para el bien de la organización, es el rol de partícipe en la actividad de negociación. Participa porque como cabeza visible aporta con su presencia credibilidad a los actos, y como portavoz representa de cara al exterior el sistema de información y criterios de su organización; además su rol como asignador de recursos le proporciona autoridad para comprometer los recursos de su organización, ya que la negociación constituye un intercambio de recursos.

IMPORTANTE: los roles se describen uno por uno, pero no pueden aislarse. Los diez roles forman un todo integrado, no se puede suprimir arbitrariamente un rol y esperar que los demás permanezcan intactos. (Todos los roles son observables).Los tres roles interpersonales derivan de la autoridad formal y el status del directivo, dando lugar a los tres roles informativos; éstos por su parte capacitan al directivo para desempeñar los cuatro roles de decisión.Motivos fundamentales por los que las organizaciones precisan directivos:

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El objetivo principal del directivo consiste en asegurar que la organización cumpla con su función básica que es la producción eficiente de determinadas mercancías o servicios

El directivo debe mantener la estabilidad de las operaciones de su organización, como líder desarrollo un ambiente en el que se realiza el trabajo necesario y se encarga de que la organización funcione como una unidad integrada

El directivo debe hacerse cargo del sistema de determinación de estrategias de su organización, adaptándola de un modo controlado a los cambios producidos en su entorno

El directivo debe asegurarse de que su organización satisfaga los propósitos de las personas que la controlan

El directivo debe constituir el vínculo central de información entre la organización y su entorno

El directivo es responsable del funcionamiento del sistema de status de su organización

UNIDAD 2

TEXTO 4 TEXTO 5

La empresa red: Cultura, Instituciones y Organizaciones de la economía informacional

La economía informacional se caracteriza por su cultura e instituciones especificas. Lo que caracteriza al desarrollo de esta economía es precisamente su surgimiento en contextos culturales/nacionales muy diferentes, que afecta a todos los países y lleva a un marco de referencia multicultural. Pero la diversidad de contextos culturales no descarta la existencia de una matriz común de formas organizativas para los procesos de producción, consumo y distribución. Sin el cambio tecnológico, las políticas estatales y las estrategias empresariales no serian capaces de articularse en un nuevo sistema económico.El autor, sostiene que las culturas se manifiestan fundamentalmente mediante su inserción en las instituciones y organizaciones.

organización se entiende un sistema especifico de recursos que se orientan a la realización de metas especificas.

Instituciones: las organizaciones investidas con la autoridad necesaria para realizar ciertas tareas especificas en nombre del conjunto de la sociedad.

Castells, opina que el ascenso de la economía informacional se caracteriza por el desarrollo de una nueva lógica organizativa que esta relacionada con el proceso actual de cambio tecnológico, pero que no depende de el. Sin embargo, esta lógica organizativa se manifiesta bajo formas diferentes en diversos contextos culturales e institucionales.

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Hay tres puntos de vista de cómo la reestructuración económica en la década del 80diversas estrategias de reorganización en las firmas comerciales.

Algunos analistas sostienen que la crisis económica de los setenta constituyo una segunda división industrial en la historia del capitalino.

Para Harrison y Srorper, la difusión de las nuevas formas organizativas fue la respuesta a la crisis de rentabilidad que sufría el proceso de acumulación de capital.

Coriat sugiere una evolución a largo plazo del “fordismo” al “postfordismo”. Pero a pesar de estas diferencias las 3 opiniones tienen coinciden en cuatro puntos:

a. A partir de mediados de los setenta hubo una gran divisoria en la organización de la producción y los mercados en la economía global.

b. Los cambios organizativos interactuaron con la difusión de la tecnología de la información.

c. La meta fundamental de los cambios organizativos fue hacer frente a la incertidumbre causada por el rápido ritmo de cambio en el entorno económico, institucional y tecnológico de la empresa, aumentando la flexibilidad de la producción, gestión y comercialización

d. Muchos cambios organizativos trataron de redefinir los procesos de trabajo y las practicas de contratación con el objetivo de ahorrar mano de obra.

Varias tendencias organizativas caracterizaron el proceso de restructuración capitalista y la transición industrial. Un ejemplo es que con la crisis se genero una incapacidad de empresas integradas verticalmente y pequeñas que ya no era capaces de realizar sus tareas en las nuevas condiciones estructurales y con las nuevas formas organizativas encontraron una nueva vida, gracias a las posibilidades que ofrecía la nueva tecnología y economía

La primer tendencia es la transición de la producción en serie a la producción flexible, o del fordismo al postfordismo. El modelo se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de escala en un proceso basado según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica institucionalizada.

Cuando la demanda se volvió imprescindible en cantidad y calidad se dificulto su control, el sistema de producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la nueva economía. La respuesta a este problema fue el sistema de producción flexible que combinan la producción de alto volumen y sistemas de producción personalizada reprogramable, que captan las economías de diversificación.

Una segunda tendencia es la crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las firmas pequeñas y medianas como agente de innovación y fuentes de creación de puestos de trabajo. La crisis de la gran empresa es la consecuencia necesaria de la crisis de la producción en serie tipificada, puesto que el reestablecimiento de la producción artesanal personalizada lo ejecutan mejor las empresas pequeñas.

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Harrison sostiene que las grandes empresas han seguido concentrando una amplia proporción del capital y de los mercados, y que las pequeñas y medianas empresas continúan bajo el control financiero, comercial y tecnológico de las grandes empresas, ya que son menos capaces de innovar en el proceso y en el producto.Otros investigadores sostienen que las pequeñas empresas han superado a las grandes en creación de puestos de trabajo, márgenes de beneficio, inversión per capita, cambio tecnológico, productividad y valor añadido.

Por lo tanto, es que es cierto que las empresas medianas y pequeñas parecen ser formas de organización bien adaptadas al sistema de producción flexible, pero, al mismo tiempo, también es cierto que su dinamismo renovado se encuentra bajo el control de las grandes empresas, que continúan en el centro de la estructura de poder económico en la nueva economía global. No estamos siendo testigos de la desaparición de las grandes y poderosas compañías, pero si de la crisis de su modelo de organización tradicional, basado en la integración vertical y la gestión funcional jerárquica.

Una tercera tendencia , es originada en su mayoría en empresas japonesas. El toyotismo, es un modelo donde la estabilidad y complementariedad de las relaciones entre el núcleo de la empresa y la red de proveedores es de extremada importancia. Lo que resulta importante en este modelo s la desintegración vertical de la producción en una red de firmas. Esta red permite una mayores diferenciación de los componentes de mano de obra y capital de la unidad de producción, además incorpora mayores incentivos sin alterar la innovación tecnológica.

El toyotismo podría considerarse, para algunos analistas, una extensión del fordismo, al mantener los mismos principios de producción en serie, aunque a diferencia del fordismo tiene que ver con las relaciones entre la gestión y los trabajadores. Nonaka sostiene que gran aporte del conocimiento acumulado de la empresa proviene de la experiencia y si los trabajadores se encuentran sometidos a procedimientos mas formalizados no van a poder ampliarla.

Algunos elementos de este modelo son: el sistema de suministros kan-ban (justo a tiempo), por el cual los inventarios prácticamente se eliminan; el control de calidad total; la participación de los trabajadores en el proceso de producción, la iniciativa descentralizada, mayor autonomía de decisión, recompensas por logros en equipo y una jerarquía administrativa plana.

Los expertos en administración de empresas, no se percataron de la importancia del conocimiento táctico utilizado por lo japoneses, a pesar que fue decisivo para mejorar los resultados de sus empresas.

La interconexión de las empresas

Hay dos otras formas de flexibilidad organizativa, caracterizadas por los vínculos inter-empresariales:- El modelo de redes multidireccionales aplicado por empresas pequeñas y

medianas- El modelo de producción basado en la franquicia y subcontratación bajo la

cobertura de una gran compañía

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Las empresas medianas y pequeñas suelen hallarse bajo el control de empresas mayores, aunque con frecuencia toman la iniciativa para establecer relaciones de interconexión con distintas grandes firmas u otras pequeñas, buscando nichos de mercado y operaciones en colaboración. Ejemplo: Hong Kong, el éxito de su exportación se baso en las redes de pequeñas empresas nacionales que competían en la economía mundial.

Un tipo diferente de red de producción es el modelo de Benetton. Este modelo de red resulta efectivo tanto en el ámbito de las franquicias como en el de la producción, al dar trabajo a pequeñas firmas y hogares. Este tipo de organización es una forma de concierto intermedia entre la desintegración vertical de los acuerdos de subcontratación de una gran compañía y las redes horizontales de las empresas pequeñas.

Otro patrón de organización hace referencia al entrelazamiento de las grandes empresas, tales alianzas atañen a tiempos, mercados, productos y procesos específicos, y no excluyen la competencia en todos los ámbitos. Con frecuencia se intercambian el acceso a los mercados y recursos de capital por tecnología y capacidad industrial. En otros casos, dos o mas empresas juntan esfuerzos para desarrollar un nuevo producto, a menudo bajo el patrocinio de gobiernos u organismos públicos.

La estructura de las industrias de alta tecnología en el mundo es una trama cada vez mas compleja de alianzas, acuerdos y agrupaciones temporales en las que las empresas mas grandes se agrupan entre si. Estos vínculos no impiden que la competencia se incremente. Al ser las grandes empresas el vértice de las pirámides, sus modelos de alianzas y competencia implica también a sus subcontratistas.

Por ultimo, en una economía como esta, la gran empresa no es independiente y autosuficiente, y nunca lo será.

La empresa horizontal y las redes empresariales globales

La propia empresa ha cambiado su modelo de organización para adaptarse a el rápido cambio económico y tecnológico. Cabe definir el cambio principal como el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal, que parece caracterizarse por siete tendencias fundamentales: organización en torno al proceso, no a la tarea; jerarquía plana; gestión en equipo; medida de los resultados por la satisfacción del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de los contactos con los proveedores y clientes; información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.

Este modelo se basaba sobre todo en los ahorros de mano de obra mediante el empleo de una combinación de automatización, control informatizado del trabajador, trabajo subcontratado y reducción de la producción.

Para maniobrar en la nueva economía global, caracterizada por el aluvión de nuevos competidores que empleaban nuevas tecnologías, las grandes empresas tuvieron que hacerse mas efectivas en lugar de mas económicas, por lo tanto la empresa tuvo que convertirse ella misma en una red y dinamizar cada elemento de su estructura interna, es decir empresa horizontal (red estratégicamente planeada

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de unidades auto-programadas y auto-dirigidas basada en la descentralización, participación y coordinación).

La crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes empresariales

La formación de redes de subcontratación son diferentes de la formación de redes horizontales de empresas medianas y pequeñas. La estructura de telaraña de las alianzas estratégicas entre las grandes empresas es distinta del cambio hacia la empresa horizontal. El modelo del kan-ban y el control de calidad interactúan entre si, se influyen mutuamente, pero todas ellas son dimensiones diferentes de un proceso fundamental: el proceso de desintegración del modelo organizativo de las burocracias racionales verticales, caracteristico de las grandes empresas en las condiciones de una producción en serie estandarizada y mercados oligopólicos.

En colusión, las redes son el elemento fundamental del que están y estarán hechas las nuevas organizaciones, porque se basan en el poder de la información, proporcionando por el nuevo paradigma tecnológico.

La tecnología de la información y la empresa red

Las nuevas trayectorias organizativas que se describieron no fueron una consecuencia mecánica del cambio tecnológico.El obstáculo más importante para adaptar la compañía vertical a los requerimientos de flexibilidad de la economía global fue la rigidez de las culturas empresariales tradicionales. Además en su momento de difusión masiva, se suponía que la tecnología de la información era la herramienta mágica para reformar y cambiar la gran empresa industrial sin un cambio organizativo.

Así pues, el cambio organizativo se dio, independientemente del cambio tecnológico, como una respuesta a la necesidad de afrontar un entorno operativo en evolución constante. La capacidad de las empresas pequeñas y medianas para vincularse en redes entre si y con las empresas mayores también paso a depender de la disponibilidad de las nuevas teconologias una vez que el horizonte de las redes se hizo global.

La complejidad de la trama de las alianzas estratégicas, de los acuerdos de subcontratación y de la toma de decisiones descentralizada habría sido imposible de manejar sin el desarrollo de las redes informáticas, por lo que la interconexión se convirtió en la clave de la flexibilidad organizativa y la actividad empresarial.

Mediante la interacción entre la crisis organizativa y las nuevas tecnologías de la información, ha surgido una nueva forma organizativa que es característica de la economía informacional/global: la empresa red. La empresa red es aquella forma especifica de empresa cuyo sistema de medios esta constituido por la intersección de segmentos autónomos de sistemas de fines. Por lo tanto, los componentes de la red son tanto autónomos como dependientes frente a ella y pueden ser parte de otras redes. Además la empresa red, materializa la cultura de la economía informacional transformando señales en bienes mediante el procesamiento del conocimiento

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Las redes empresariales del este asiático

Las formas de organización económica no se desarrollan en un vacío social. Cada sociedad tiende a generar sus propios mecanismos organizativos. Cuando la tecnología amplia el alcance de la actividad económica y cuando los sistemas empresariales interactúan a escala global, las formas de organización se difunden, toman rasgos unas de otras y crean una mezcla que responde a modelos de producción y competencia en buena parte comunes.

En otras palabras, los mecanismos de mercado cambian a lo largo de la historia y funcionan mediante diversas formas de organización

Una corriente ha expuesto las diferencias fundamentales que existen en la organización y conductas de las firmas. El epicentro de esta investigación fue en el este asiático Los hallazgos sobre la organización económica son importantes por dos razones:

1. Los modelos de organización empresarial en las sociedades del este asiatico han sido producidos por la interacción de la cultura, la historia y las instituciones, siendo las ultimas el factor fundamental para la formación de sistemas comerciales especificos.

2. Los sistemas empresariales de Asia se basan en redes. De esta forma tienen una ventaja frente a otra zonas del mundo ya que se adaptan con mayor rapidez a las nuevas tecnologías y a las nuevas formas de competencia global.

Existen tres tipos básicos y distintos de redes, cada uno de los cuales caracteristicos de las empresas japonesas, coreanas y chinas.

Japón

Los grupos empresariales están organizados en torno a redes de firmas que se poseen mutuamente y cuyas principales empresas están regidas por gestores. Estas redes presentan dos subtipos:- Redes horizontales basadas en vínculos intramercados entre las grandes

firmas- Redes verticales formadas en torno a una gran compañía industrial

especializada que comprende miles de proveedores y auxiliares asociadosEstos grupos empresariales controlan el núcleo de la economía japonesa,

organizando una densa red de obligaciones mutuas, interdependencia económica, acuerdos comerciales, transferencia de personal e información compartida. Un componente critico del sistema es la Compañía de Comercio General de cada red, que actúa como un intermediario general entre proveedores y consumidores, y ajusta insumos y productos. En el núcleo, las grandes compañías ofrecen a sus trabajadores empleo de por vida, sistemas de retribución basados en la antigüedad, y la colaboración con los sindicaros de empresa. El trabajo en equipo y la autonomía en la realización de la tarea son la regla, contando con el compromiso de los trabajadores para la prosperidad de su compañía.

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Corea

Las redes coreanas son mucho mas jerárquicas. Su principal tendencia característica es que todas las firmas de la red están controladas por un holding central poseído por un individuo y su familia. Además, esta compañía central esta respaldada por los bancos gubernamentales y por las compañías comerciales controladas por el gobierno. La familia fundadora conserva un estrecho control mediante el nombramiento para los altos cargos de su administración de miembros de la familia, conocidos de la regios y amigos íntimos.

Al igual que en Japón, existe una pronunciada segmentación de mercados laborales entre los trabajadores esenciales y los trabajadores temporales. No se espera que los empelados tomen la iniciativa, sino que cumplan las directrices que reciban. Las mujeres desempeñan un papel mucho mas reducido, ya que el patriarcalismo es aun mas intenso en Corea que en Japón y los hombres muestras reacios a dejar que trabajen fuera del hogar.

Sin embargo, aunque la desconfianza de los trabajadores es la regla, la confianza es un rasgo fundamental entre los diferentes niveles directivos de las redes coreanas encarnada sobre todo en las relaciones de parentesco.

China

La organización empresarial china se basa en las firmas familiares y las redes empresariales intersectoriales que suelen estar controladas por una familia.

El componente clave de la organización es la familia, las firmas son de propiedad familiar y le valor dominante es la familia, no la firma.

La confianza personal sigue siendo la base de los tratos empresariales, mas allá y aparte de las reglas contractuales legales.

Las firmas se especializan en el comercio y las familias se diversifican en sus inversiones

La gestión esta muy centralizada y es autoritaria. Los puestos directivos intermedias, al no ser parte de la familia, se consideran solo una correa de transmisión; y no se espera lealtad de los trabajadores ya que su ideal es crear sus propias empresas, por lo que se sospecha de ellos como futuros competidores.

Se optimiza la asignación de los recursos Punto débil: falta de capacidad para soportar importantes transformaciones

estratégicas Los compromisos son a corto plazo, lo que dificulta la planificación de estrategias de largo plazo.

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UNIDAD 3TEXTO 6 Administración, una perspectiva global- Koontz - Capitulo 2

Breve introducción

Este capítulo trata del impacto del exterior en la organización y de las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan. Primero se ven los factores de la situación nacional y después se extenderá hacia responsabilidad social y conducta ética.

Principales condiciones/fuerzas externas:

Tecnológicas; Económicas; Éticas; Políticas y legales; Sociales

Ambiente externo: condiciones económicas:

-Capital: Toda organización necesita capital, ya sea maquinaria, edificios, inventario de bienes, dinero, etc. Aunque la organización pueden producir algunos de sus capitales, en mayoría tendrá que depender de proveedores.

-Fuerza de trabajo: importantes insumos en las condiciones económicasDisponibilidad, calidad y pecho de la fuerza. Con respecto a la fuerza puede que ocurra que abunda la mano de obra no calificada y falta calificada. En cuanto a los precios, si en la sociedad se paga altos salarios, probablemente se produzca en otro territorio en el que se pague menos.

-Niveles de precios: Afecta directamente a los insumos de una empresa, elevando los costos y afectando los ingresos.

-Política fiscal y tributaria: La política tributaria del gobierno afecta a todos los sectores de la sociedad. Dos ejemplos: si hay altos impuestos sobre las utilidades de empresas, poca gente va a crear empresas. Por otro lado, si hay altos impuestos a las ventas, el precio sube y menos gente consume.

-Clientes: Es lo más importante para una empresa y estas tienen que conocer bien a sus clientes, así entonces, hay que prestar atención a patrones culturales. También a lo económico ya que los clientes quieren obtener lo mas posible por su dinero.

Ambiente externo: condiciones tecnológicas:

La tecnología hace uso de los conocimientos. Tecnología incluye inventos, técnicas y acumulación de conocimientos organizados. Su mayor influencia se dirige a cómo hacemos las cosas. Beneficios: mas productividad, mas altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y más variedad de productos. Problemas: contaminación de aire y agua, insuficiente energía eléctrica, perdida de privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación.

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Ambiente externo: condiciones sociales: Se compone de las actitudes, deseos, expectativas, etc de las personas que integran un grupo social dado. Las condiciones éticas, están incluidas en las sociales, y a pesar de no ser leyes, rigen como tales en la sociedad. El termino responsabilidad social implica que las organizaciones consideren el impacto de sus acciones en la sociedad.

Ambiente externo: condiciones políticas y legales:

Están estrechamente entrelazadas con las sociales. Surgen a partir de problemas sociales y después permanecen aunque el problema haya desaparecido.

-Las Condiciones políticas(actitudes y acciones de líderes políticos) cambian junto con el flujo y reflujo de demandas sociales. El gobierno desempeña dos funciones principales con respecto a las empresas: promoción y restricción de la actividad de la misma. Puede promocionar una empresa por ejemplo concediendo ventajas o subsidiando.

-Las condiciones legales tienen la función de restringir y regular, que lo hace por medio de reglamentos y leyes, los cuales están hechos para proteger a los trabajadores o clientes.

-Condiciones ecológicas: Los administradores también se deben preocupar por la ecología, ya que es de gran interés, en los seres humanos, la tierra, agua y aire. Por ejemplo: En Europa estudian la posibilidad de imponer un nuevo registro que garantice que en las organizaciones es de interés público la prevención de la contaminación.

Responsabilidad Social de los administradores:

-En un principio la misión de las compañías era únicamente lucrativas, pero debido a la sociedad, se incremente o la participación social de las empresas. esto lleva a preguntarse cuáles son las responsabilidades sociales. La sociedad no solo le ha exigido esto a las empresas, sino que también al gobierno, universidades, etc. También la sociedad busca que las empresas expliquen que hacen para cumplir esto y por qué no hacen más.

-Diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social: Resp. Social: La responsabilidad social de las empresas es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías. Sensibilidad social: La capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad. Ambas definiciones se refieren a empresas tanto privadas como no privadas. La principal diferencia entre ambas es que la segunda implica acciones y el "como" de las respuestas de la empresa.

-Argumentos a favor y en contra de la participación social:

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A favor: 1)Nuevas necesidades y expectativas publicas2)Mejores condiciones sociales beneficia tanto a la empresa como a la

sociedad3)Participación social desalienta intervención gubernamental4)Empresas poseen mucho poder, por lo tanto mucha responsabilidad5)Participación social puede beneficiar a los accionistas6) Problemas pueden convertirse en utilidades. Por ejemplo antes las

latas vacías eran un problema y ahora se recicla7)Crea imagen pública favorable8)Las empresas poseen recursos9) Es mejor prevenir los problemas que lamentarse. Preferible ayudar

desempleados que enfrentar agitación social.

En contra: 1) El hecho de que se involucren en lo social puede que se desconcentren en lo económico, que es su principal función

2) Sociedad tiene que pagar precios más altos por la participación social3) Las empresas poseen ya bastante poder y se les daría más poder

todavía4) Empresarios carecen de habilidades sociales5) No existen medio para que las empresas rindan a la sociedad6) Se carece de entero apoyo en acciones sociales. Si dos grupos

desacuerdan en algo, produce fricción.

-Reacción y proacción: Esto significa que ninguna empresa está preparada para sucesos imprevistos, dado que pueden no tener los recursos en ese momento. No deben esperar a que su producto, por ejemplo, se vuelva obsoleto, para empezar a planificar otro. La proacción es esencial ya que deben programar un nuevo producto antes de que se vuelva obsoleto.

-Auditoria social: Surge la pregunta de cómo evaluar el desempeño social. Aquí aparece la Auditoria social, que es definida como un compromiso con la sistemática evaluación. Pueden haber dos tipo de estas, gubernamentales(controlan la contaminación, etc) o sociales( se refiere a una variedad de programas sociales voluntarios). Los temas centrales tratados son: contaminación, la contratación, capacitación y ascenso de miembros de minorías. Unos de los problemas son la recolección de datos y el hecho de no saber si el gasto en ayuda social es suficiente o no.

La ética en la administración:

Independientemente de que uno trabaje en una empresa, gob, etc, todas las personas siguen una ética personal. Los administradores competirán por información, influencia y recursos, pero existen tres tipos de teorías morales en la ética normativa:1)teoría utilitaria: los planes y acciones tienen que evaluarse de acuerdo a sus consecuencias; 2) teoría basada en los derechos: todas las personas

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poseen derechos básicos, por ejemplo libertad de conciencia; 3) teoría de la justicia: quienes tienen que tomar decisiones se guían por la justicia y equidad

-Institucionalización de la ética: Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones que fomenten la toma ética de decisiones, para esto, según purcell y webber, hay tres maneras: 1) mediante el establecimiento de una adecuada política empresarial o código de ética; 2) mediante la creación de un comité de ética formalmente constituido; 3) por medio de la impartieron de cursos de ética en los programas de desarrollo administrativo

-Factores que contribuyen a promover normas éticas: dos factores que promocionan normas éticas:1) dar a conocer públicamente la existencia de estas y difundirlas ampliamente; 2) la creciente presión que ejerce al respecto una opinión publica cada vez mejor informada. Otro factor que ayudaría a promover seria la enseñanza de normas éticas en la empresa, escuelas o universidades.

-Diferenciación de normas éticas de diversas sociedades: Trata simplemente de que según las diferentes sociedades se permiten o se restringen diferentes normas éticas.

TEXTO 7 Estrategia CompetitivaIntroducciónPara realizar una eficiente estrategia competitiva y que la empresa este bien coordinada hay que plantearse las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que mueve a la competencia en el sector industrial al que quiero ingresar?

¿Qué acciones puede tomar la competencia y cuál es la mejor forma de responder?

¿Cómo evolucionara mi sector industrial y como debe colocarse la empresa para competir a largo plazo?OBJETIVO: ENTENDER A LA COMPETENCIA Y SU PROPIA POSICION, HACER UN ANALISIS Y FORMULAR UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA ADECUADA.

Estrategia Competitiva: Desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, plantear objetivos, y diseñar políticas para alcanzarlos. Es una combinación entre fines (metas) y medios (políticas).Factores claves:

Fortalezas y debilidades de la empresa Valores propios de la organización Oportunidades y riesgos del sector industrial Expectativas sociales de más amplitud

Pruebas de Consistencia: Para una estrategia competitiva optimaConsistencia Interna: Preguntarse si los objetivos son alcanzables y si se están realizando las políticas adecuadas para llegar.

Externo: Amenazas, oportunidades del sector industrial y expectaciones de la sociedad

INTERNO

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Adecuación al Entorno: Preguntarse si los objetivos reflejan intereses de la sociedad y si son los adecuados teniendo en cuenta el resto del entorno industrial.Adecuación de los recursos: Preguntarse si existen los recursos adecuados y necesarios para cumplir los objetivos.Comunicación e implantación: Saber comunicar los objetivos correctamente e implementarlo eficientemente.Proceso de formulación de estrategia competitiva

A. En qué sector del mercado se encuentra la empresa?B. Que sucede en el entorno?C. Que es lo que debería estar haciendo la empresa?

Capítulo 1 Análisis estructural de los sectores industriales

Sector Industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre si.La competencia va más

allá de los competidores, involucra también a los clientes, proveedores y sustitutos, por eso se puede hablar de una rivalidad amplificada. Existen 5 fuerzas:Competidores potencialesAmenaza de ingreso:Se refiere a los potenciales competidores, empresas nuevas que pueden aportar una capacidad adicional en el sector industrial. Esta aparición puede llevar a tener que bajar los precios, por ejemplo.Barreras para el ingreso:

1. Economías de escala: Reducción de costos unitarios por volumen (mayor cantidad). Frenan el ingreso, porque obligan a quien quiere entrar a producir en grandes cantidades.

2. Diferenciación del producto: Las empresas ya establecidas, tienen cierta lealtad y identificación de la marca entre los clientes. El cliente confía en estas empresas que ya hicieron su publicidad en el pasado, lo cual obliga a que las empresas nuevas tengan que hacer grandes gastos para lograr esta lealtad con los clientes.

3. Requisitos de capital: Existen ciertos sectores en los cuales se es necesario invertir una gran suma de capital para poder competir con las empresas.

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4. Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer una empresa al cambiar de un proveedor a otro. El proveedor de nuevo ingreso debe ofrecer mejorías en costos y desempeños.

5. Acceso a canales de distribución: Es común que las empresas establecidas tengan garantizados un canal de distribución y que posean cierta exclusividad. La nueva empresa, para lograr canales, tal vez deba reducir los precios para poder persuadir.

6. Desventajas en costo independiente de las economías de escala: Las economías ya establecidas pueden tener ventaja en términos de costo, debido a factores como tecnología, acceso favorable a materias primas, subsidios gubernamentales, etc.

7. Políticas gubernamentales: A veces el gobierno puede limitar o impedir el ingreso de empresas nuevas en ciertos sectores.

Las empresas establecidas suelen tomar represalias contra el nuevo ingreso. Las barreras del ingreso pueden cambiar con el tiempo debido a factores externos de la empresa y obligan a las empresas existentes a tomar medidas con grandes impactos.Si bien las economías de escala siempre tienen ventajas de costo con respecto a las nuevas empresas, también tienen sus desventajas. Puede pasar que estén muy especializadas y produciendo grandes cantidades, lo cual le quita flexibilidad ante cambios tecnológicos. Si estos se producen, se generan costos muy altos.El hecho de que las empresas establecidas ya tengan la tecnología necesaria, no siempre es una barrera de ingreso, ya que el nuevo ingreso puede entrar directo con la nueva tecnología, opacando al resto.

Rivalidad entre los competidores existentesTACTICAS: Competencia en precios; fácilmente igualables (uno baja el precio, los demás también), batallas publicitarias, introducción de nuevos productos, etcSe produce cuando alguno ve la oportunidad de mejorar su posición. Las empresas son mutuamente dependientes, lo que haga una le afecta directamente a sus competidores o empresas relacionadas.Cuando hay gran número de competidores, hay mayor probabilidad de rebeldía, es decir que alguna innove pensando que las otras no darán cuenta o no estarán preparadas para represalias. Con menor número, pelean directamente y todas están preparadas para respuestas.Hay empresas que tienen costos fijos muy altos, y para poder reducirlos, deciden ampliar sus ventas mediante una disminución del precio. El comprador elije en relación al precio y al servicio, y las empresas compiten en ese aspecto. Los competidores tienen distintas estrategias competitivas, y a veces esta rivalidad se hace más diversa cuando entran competidores extranjeros.

Barreras de salida: factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en negocios aun cuando generen pérdidas. FUENTES:

Activos especializados con poco valor de liquidación Costos fijos de salida (contratos laborales, costos de reinstalación, etc.) Interrelaciones estratégicas: vínculos ya establecidos con otras empresas y

acceso a mercados financieros.

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Barreras emocionales: Orgullo, temor a salir, lealtad hacia los empleados, etc. Restricciones gubernamentales y sociales: falta de apoyo para la salida

SustitutosPresión de productos sustitutosTodas las empresas de un sector industrial compiten con empresas que producen artículos sustitutos. Esto implica que las empresas de un sector industrial tienen un cierto tope de precios. Cuando el precio aumenta mucho, el comprador puede sustituir el artículo por otro. Los sustitutos limitan las utilidades de las empresas. Son una fuerza que hay que prestarle atención, ya que pueden ofrecer un producto que ocupe la misma función, con menor precio y mayor desempeño.CompradoresPoder negociador de los compradoresLos compradores son parte de la competencia, fuerzan a la baja de precios negociando una mayor calidad y un mejor servicio, lo cual genera que las empresas compitan entre ellas para lograrlo.Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador. Los grandes compradores son fuerzas poderosas. Los compradores siempre están seguros de que pueden encontrar promovedores alternativos. El poder del proveedor aumenta si el comprador tiene costos cambiantes altos. Si el comprador está bien informado de las demandas, los precios reales, y los costos de los proveedores, esto lo ubica en una posición favorable. El poder de compra de los compradores también es cambiante.ProveedoresPoder de negociación de los proveedoresUn proveedor es poderoso si:

Está dominado por pocas empresas: mayor influencia en precios y calidad. No tienen competencia de otros productos sustitutos Le vende a diversas empresas: menos dependencia de la rentabilidad de una

empresa El insumo es importante para el comprador sus productos tienen alto costo de cambio de proveedor (aunque la empresa

puede ingeniárselas para reducir estos costos) tiene la capacidad de frenar una integración con la empresa.

Análisis estructural y estrategia competitivaUna vez diagnosticadas las 5 fuerzas, se puede realizar una estrategia competitiva. Enfoques:

Posicionar mi empresa de manera tal que pueda defenderme apropiadamente de las 5 fuerzas; conocer bien mis fortalezas y debilidades para poder hacer que las fuerzas sean más débiles y tener un mejor posicionamiento

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante estrategias. Hacer frente a las fuerzas mediante una táctica más ofensiva.

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Anticipar cambios en factores de las fuerzas para poder responder con rapidez

En resumen, el capítulo 1 describe a la estrategia competitiva como el emprender de acciones ofensivas o defensivas para posicionarse favorablemente en el sector industrial, enfrentar las 5 fuerzas con éxito y lograr un mayor rendimiento en la empresa.

Capítulo 2: Estrategias competitivas genéricasTres estrategias genéricas; Tácticas para superar el desempeño de los competidores:

1. Liderazgo general en costos: Tener los menores costos y mayores rendimientos. Producir en grandes cantidades para reducirlos, proceso de minimización de costos. Proporciona defensas contra los compradores que negocian precios, tienen más flexibilidad ante el aumento de costos de insumos por parte de proveedores. Tener bajos costos frena el posible ingreso y frena el poder de las empresas de productos sustitutos.

2. Diferenciación: crear un producto que sea visto como algo único en el mercado (diseño, imagen de marca, tecnología). La diferenciación genera mayores rendimientos en la empresa. Genera un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Limita las fuerzas de los proveedores y compradores, produce menos sensibilidad contra los precios. A veces, lograr la diferenciación del producto puede impedir que la empresa tenga el liderazgo de costos, ej.: diseños novedosos, nueva tecnología costosa, etc.

3. Enfoque o Alta segmentación: Limita su atención a grupos especiales de clientes, se enfoca en un segmento en particular. Para afrontar el objetivo particular puede combinar entra liderazgo en costos o diferenciación (dentro del segmento particular)

Riesgos de las estrategias genéricas:i. Riesgos de liderazgo en costos:

_Posibles cambios tecnológicos_Adaptación fácil y rápida de los nuevos ingresos

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_Incapacidad para ver el cambio requerido en los productos, puesto a que se hace énfasis en el costo._Inflación en los costos

ii. Riesgos de Diferenciación:_Que las empresas que tengan liderazgo en costos tengan costos muy bajos puede producir que el comprador elija en términos de precio sin importar tanto la calidad o lealtad hacia el producto “único”._Que el comprador no vea más la necesidad de elegir el producto único_Imitación del producto por parte de otras empresas

iii. Riesgos Enfoque o Alta segmentación:_Gran diferencia de costos entre los que se enfocan en un segmento y los que abarcan todo el mercado._Que los productos que se desean difieran de los del segmento particular._Que los competidores encuentren submercados dentro del segmento particular.

TEXTO 8 (ILA KES):Ventaja Competitiva

Resumen Estrategia competitiva: los conceptos centrales

La competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultural cohesiva, etc. La estrategia competitva es la búsqueda de una posición competitva favorable a un sector industrial. Trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia:

- El atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan, porque no todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades.

- Los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial.

Pero ninguna cuestión es suficiente para guiar la elección de la estrategia competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no generar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Amas cuestiones son dinámicas: la atractividad del sector industrial y la poscion competitiva cambian. Los sectores se vuelven mas o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin de los competidores.Tanto la atractividad como la posición competitiva pueden ser conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia mas retadora y exitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales una empresa no tiene mucha influencia, la estrategia tiene un poder considerable para hacer al sector mas o menos atractivo. Al mismo tiempo, una empresa puede mejorar o erosionar su posición dentro de un sector a través de su

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elección de estrategia. La estrategia entonces, no solo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios mas bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costos y diferenciación.La ventaja competitiva puede ser realzada fuertemente por las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo en los sectores industriales relacionados. Estas interrelaciones entre las unidades de negocios son los medios principales por medio de los cuales una empresa diversificada crea valor, y asi proporciona los cimientos para la estrategia empresarial. El análisis estructural de los sectores industrialesEl primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de uan comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intención ultima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:

- La entrada de nuevos competidores- La amenaza de sustitutos- El poder de negociación de los compradores- El poder de negociación de los proveedores- La rivalidad entre los competidores existentes

El poder colectivo de estas cinco fuerzas determina la capacidad de las empresas a ganar tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El poder de estas fuerzas varia de industria a industria. En los sectores industriales donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los secotres industriales donde la presión de una o mas fuerzas es intensa, pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad en un sector industrial no es una función de como se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.Las cinco fuerzas determinan la utilidad porque influencian los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un sector. El poder del comprador influye enlos precios, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las amterias primas y otros insumos. La intensidad de las rivalidad influye los precios asi como los costos de competir. La amenaza de entrada coloca un limite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de las cinco fuerzas es una función de la estructura de la industria.Uan empresa no es usualmente un prisionero de la estructura de su sector industrial. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el

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atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.El marco de las cinco fuerzas permite que la empresa vea a través de la complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en un sector idnustrial, asi como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial. Este marco, entonces, dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales.

Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un arma de doble filo, porque una empresa puede tano destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Con frencuencia las empresas hacen elecciones estrategicas sin considerar las consecuencia s alargo plazo par ala estructura del sector industrial. Ven una aganancia en su posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reaccion competitiva, ya que puede que todos queden en una situación peor que antes. La capacidad de la sempresas de comfornar la estructura del sector industrial coloca una carga especial en los lideres del sector industrial. Las acciones de los lideres pueden tener u impacto desproporcionado en la estructura, debido a su tamaño o influencia sobre los compradores, proveedores y otros competidores. Un lider, entones, debe constantemente balancear su propia posición competitiva contra la salud del sector industrial como un todo. Con frecuencia los lideres estaran mejor tomando acciones APRA mejorar o proteger la estructura del sector industrial que en busca de mayores ventajas competitivas para ellos mismos.

Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores

Se dice con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito de la empresa de negocios. El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivira a largo plazo. El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestion crucial APRA determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor esta compitiendo con otros. La estructura del sector determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad con que las empresas entraran en un sector y competiran por el valor, ya sea pasandoselos a los compradores en forma de precios mas bajos o disipandolo aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en que otros productos pueden cubirir las mismas necesidades del comprador, y asi coloca un techo sobre la cantidad que el comprador esta dispuesto a pagar por un producto. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para

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los compradores sera apropiado para los proveedores antes que para las empresas de un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad actua similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya estan en el sector se competiran el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasandolos a los compradores en precios menores o disipandolos en costos de competencia mas altos.Luego, la estructura del sector determina quien mantiene que proporcion del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas.

Estrucuta del sector industrial y el balance oferta/demanda

Las utilidades son una funcion del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor que la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balane a largo plazo de la oferta y demanda esta fuertemente influido por la estructura del sector industrial. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferts y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiee la utilidad a largo plazo. La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustandose entre si. La estructura del sector industrial determina que tan rapido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandiran agresivamente su capacidad o si eligiran el sostener la utilidad. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos del exceso de capacidad.Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector tambien difiere ampliamente, dependiendo de su estructura. El algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja de utilidad. En otros, los periodos de exceso de cpacidad tienen relativamente podo impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.

Estrategias competitivas genéricas

La segunda cuestion central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa esta por arriba o por abajo del promedio del sector. La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA. Hay dos tipos basicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La ventaja en el costo y en la diferenciación surge de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.Los dos tipos basicos de ventajas competitivas combindos con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genericas para lograr el desempeño sobre el promedio: liderazgo en

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costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costoy de diferenciación.Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo o diferenciación en un segmento estrecho. Las acciones especificas requeridas para implementar cada estrategia varian ampliamente según el sector.La nocion que fundamenta el concepto de estrategias genericas es que la ventaja competitiva esta en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una eleccion sobre el tipo de ventaja y el panorama dentro del cual la lograra.

LIDERAZGO DE COSTOSEn si, una empresa se propone ser el productor de menor costo es un sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial. Las fuentes de las ventajas de costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, sera entonces un ejecutor sobre el promedio en su suector. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de costo bajo de un lider se traduce en mayores retornos. Sin embargo, el lider en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lider en costos se vera obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede nulificar los beneficios de su posición favorable en los costos.Un lider en costos debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relacion a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva.La estrategia logica del liderazgo de costos normalmente requiere que una empresa sea EL lider en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Asi, el liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependienrte de adquisiciones previas, a menos que un importante cambio tecnologico permita que una empresa cambie radicalmente su posición de costos.

DIFERENCIACIONUna empresa busca ser unica en su sector junto con algunas dimensiones que son valoradas por los compradores. Selecciona uno o mas tributos que muchos compradores en un sector perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por meido del cual se vende, etc. Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación sera un ejecutor arriba del promeido de su sector, si el precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para ser unico. Pero un diferenciador no puede ignorar su posición en costos. Asi, un diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo, relativa a sus

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competidores, reduciendo el costo en todas las areas que no afectan a la diferenciación.La logica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a su misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. En contraste con el liderazgo en costos, puede haber mas de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector.

ENFOQUE

Descansa en la eleccion de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecicona un grupo o segmento del sector y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. El enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaga competitiva general.La estrategia de enfoque tiene dos variantes: el enfoque de costo y el enfoque de diferenciación. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. El enfocador puede asi lograr una ventaja competitiva dedicandose a los segmentos exclusivamente. Pero el enfoque estrecho por si no es suficiente para el desempeño sobre el promedio.En enfocador toma ventaja de la suboptimizacion en cualquier direccion de los competidores de objetivos amplios. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costos sostenidos o diferenciación en su segmento y este segmento es estructuralmente atractivo, entonces el enfocador sera un ejecutor sobre el promedio en el sector.

Atrapados en la mitad

Una empresa que se embarca en cada estrategia generica pero que no logra ninguna esta ‘atrapada en la mitad’. No posee ventaja competitiva. Esta posición estrategica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio.Una empresa que esta atrapada a la mitad ganara utilidades atractivas solo si la estructura del sector es alatamente afavorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que tambiene sten ahí. Sin embrago, normalmente una empresa como esta sera mucho menos lucrativa que los rivales que logran una de las estrategias geenricas.El quedar atrapado en le medio es en general la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecicones sobre como competir.La tentacion de empeñar una estrategia generica, y pot tanto quedar etrapado en la mitad, es particularmente grande APRA un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas

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potenciales. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento.

Seguimiento de mas de una estrategia generica

Normalmente una empresa tiene que elegir que esttrategia generica seguir o quedara atrapada en la mitad. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento o objetivo particular no pueden obtenerse si una empresa esta sirviendo simultaneamente a una amplia gama de segmentos. Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocios grandemente separadas dentro de la misma entidad corportativa, cada una con una estrategia diferente. Sin embrago, a menos que una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genericas, puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas APRA lograr su ventaja competitiva.Lograr el liderazgo de costos y diferenciación son tambien normalmente incosistentes, ya que la diferenciación es costosa. Al reves, el liderazgo de costos con frencuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciación.El reducir los costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación. Muchas empresas han descubierto maneras de reducir el costo no solo sin lastimar a su diferenciación sino que subiendola, usando practicas que son mas eficientes o empleando una tecnologia diferente. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramaticos en los costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentrado previamente en la reduccion de costos. Sin embargo, la reduccion e costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos. Al enfrentarse a competidores capaces que tambien luchan por el liderazgo, una empresa puede llegar al punto en que uan amyor reduccion en el costo requiere un sacrificio en la diferenciación. Ahí es donde la empresa debe elegir,Si una empresa puede lograr el liderazgo en costo y la diferenciación simultanemanete, las recompensas son frandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costos implica costos mas bajos.Hay tres formas en las cuales una empresa puede lograr tanto el liderazgo en costos como la diferenciación:- Los competidores estan atrapados en la mitad. Cuando los competidore estan

atrapados en la mita,d ninguno esta lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a llegar al punto en que el costo y la diferenciación sean incosistentes. Este estado es con frecuencia temporal. Eventualmente un competidor elegira una estrategia generica y empezara a implementarla bien, exponiendo los intercambios entre costos y diferenciación. Asi, una empresa debe elegir el tipo de ventaja que intenta preservar a alrgo plazo,

- El costo esta afectad fuertemente por la participación o interrelaciones. Si una empresa puede poner en accion una gran ventaja en la participación de mercado, las ventajas de costo de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos añadidos en otras aprtes y mantenga el liderazgo en el costo neto, o la participación reduce el costo de diferenciar en realicion a los competidores. En una situación relacionada, el

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liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuando hay interrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y los otros no.

- Una empresa introduce una innovación importante. Esto puede permitir a una empresa bajar el costo y aumenta rla diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias. Las nuevas practicas innovadoras sin relacion con la tecnologia tambien pueden tener este efecto, pero el peligro comienza cuando los competidores imitan esta innovación.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccion de costos que no sacrifiquen la diferenciación, una empresa tambien debe perseguir todas las oportunidades de diferenciación que no sena costosas. Mas alla de este punto, sin embargo, una empresa debe estar preparada a elegir lo que sea su ventaja competitiva ultima.

Sostenimiento

Una estrategia generica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones duras que mejoran la estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector, aun si son imitados. El sostenimiento de las tres estrategias genericas demanda que la ventaja competitiba de una empresa resista la erosion por el comportamiento de la competencia o la evolucion de la industria. Cada estrategia generica implica diferentes riesgos que se muestran en la tabla. El sostenimiento de una estrategia generica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia.Cada estrategia es tambien una amenaza APRA los otros. En algunos secotres industriales, la estructura del sector o las estrategias d elos competidores eliminan la posibilidad de lograr una o mas de las estrategias genericas. Sin embargo, en muchos sectores industriales las tres estrategias pueden coexistir lucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para la diferenciación o el enfoque.

Estrategias genericas y la evolucion del sector industrial

Los cambios en la estructura del sector industrial pueden afectar las abses sobre las cuales se construyen las estrategias geenricas y asi alterar el balance entre ellos. El cambio estructural puede cambiar el balance relativo enre las estrategias genericas, ya que puede alterar la capacidad de sostenimiento de una estrategia generica o el tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de ella.

Estrategias genericas y la estructura organizacional

Cada estrategia generica implica diferentes habilidades y requisitos para ele xito, que se traducen comúnmente en diferencias de la cultura y la estrecutura organizacional. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de gastos generales, etc. Estas podrian haber sido contraproducentes

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APRA una empresa que trataba de diferenciarse a traves de un flujo contante de nuevos productos creativos. El concepto de estrategias genericas tambien tienen implicaciones para el papael de la cultura en el éxito competitivo. La cultura ha llegado a ser vista como un elemento importante APRA el éxito de una empresa. Sin embargo, se implican culturas diferentes para estrategias genericas diferentes. La diferenciación puede ser facilitada por una cultura que aliente a la innovación, la individualidad, mientras que el liderazgo en costo puede ser facilitado por la discplina. La cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia generica busica lograr, si la cultura es la apropiada. El eslabon entre la estrategia generica y la organización tambien tiene implicaciones APRA la empresa diversificada. Existe una tendencia en las empresas por seguir la misma estrategia generica en muchas de sus unidades de negocios. Pero el empleo de una estrategia comun lleva algunos riesgos que deben hacerse notorios. Por ejemplo, la emrepsa diversificada impondra uan estrategia generica particular en una unidad de negocios cuyo sector industrial no la apoyara. Por ejemplo, la meta de reduccion de costos ouedne ser desventajosa para una unidad de negocios que trata de diferenciarse en calidad y servicio.

Estrategias genericas y el proceso de planeacion estrategica

La pieza central del plan estrategico de una empresa debe ser su estrategia generica. La estrategia generica especifica el enfoque fundamental APRA la ventaja competitiva que persigue la empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada area funcional. Sin embargo, muchas veces los planes estrategicos son listas de pasos de acciones sin una clara articulación de la ventaja competitiva que la empresa tiene o busca lograr y como. Una practica muy comun es la planeacion estrategica es el uso de la participación en el mercado para describir la posición competitiva de la unidad de negocios. Algunas empresas van tan lejos como el fijar la meta de todas sus unidades de negocios a ser lideres, pero este enfoque es peligroso. Mientras que la participación en el mercado es relevante para el puesto competitivo, el liderazgo no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. La participación en el mercado en si no es importante competitivamente: la ventjaa competitiva si lo es. El mandato estrategico para las unidades de negocios deberia ser el lograr la ventaja competitiva. El seguimiento del liderazgo por el mismo puede garantizar que una empresa nunca logre una ventaja competitiva o que pierda la que tiene.

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de la empresa y crear una

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base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución fisico de bajo costo.Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactuan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la compania en sus actividades estrategicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo mas grande de actividades, el sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Ademas, muchos productos pasan a traves de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador. El producto de una empresa llega eventualmente a ser parte de la cadena de valor del comprador.El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de vlor de una empresa, sino como encaja en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de las empresas en un sector difieren. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede difererir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento en particular puede permitir que una empresa ajuste su cadena de calores a ese segmento y tenga como resultado costos mas bajos o diferenciación. El ampliar o estrechar los mercados geograficos tambien puede afectar a la ventaja competitiva. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a traves de interrelaciones.

LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.La cadena de valor de una industria o sector es muy amplia y puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva.En terminos competitivos, el valor es la cantidad que los comporadores estan dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. El valor se mide por le ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuenta al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear un producto. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el analisis de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fisica y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por meido de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El

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margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canala tambien incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos, y algun tipo de tecnologia para desempeñar su funcion. Cada actividad de valor tambien crea y usa información.Las actividades de valor pueden dividirse en dos grupos: actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación fisica del producto y su venta y transferencia al comprador. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorias. Las de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, teconologia, recursos humanos. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economia determinara si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacion a sus competidores, y tambien su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valores de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnologica y estratégicamente distintas.

Actividades primarias- Logistica interna. Las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto- Operaciones. Actividades asociadas con la trasformacion de los insumos en la

forma final del producto- Logistica externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento

y distribución fisica de los productos a los compradores- Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto- Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto. Cada una de estas categorias puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.

Actividades de apoyo- Abastecimiento. Se refiere a la funcion de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, estan presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento usa una tecnologia, como el sistema de información. El costo de las actividades de

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abastecimiento por si misma representan con frecuencia uan porcion pequeña de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.

- Desarrollo de teconologia. Cada actividad de valor representa tecnologia, son conocimientos, procedimientos, o la tecnologia dentro del equipo de proceso. El desarrollo de teconologia consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, y pueden apoyar a muchas de las diferentes tecnologias encontradas en las actividades de valor, incluyendo areas como teconologia en telecomunicaciones. No solamente se aplica a las tecnologias directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologia es importante para la ventaja competitiva de todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas

- Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades implicadas en la busqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Responde tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. La administración afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a traves de su papael en determinar las habilidades y motivación de cualquier empleado y el cosot de contratar y entrenar, y puede ser la clave de la ventaja

- Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeacion, finanzas, contabilidad. La infraestructura apoya a la cadena completa y no a actividades induviduales. Dependiendo de si la empresa esta diversificada o no, la infrasestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacion matriz. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como geenral, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.

Tipos de actividad

Dentro de cada categoria de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:- Directas. Actividades directamente implicadas en la creación del valor para el

comprador- Indirectas. Actividades que hacen posible le desempeñar las actividades

directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones

- Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccion, pruebas

Todas las empresas tienen actividades de estos tres tipos. En el desarrollo de tecnologia, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.En muchos sectores indutriales, las actividades indirectas representan una porcion grande y rapidamente creciente del costo y peuden jugar un importante papel en la diferenciación a traves de su efecto en actividades directas. Con frecuencia hay

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relacion entre las actividades directa e indirectas – mas gastos en mantenimiento bajan los costos de maquinas.Las actividades de seguro pueden tener un costo acumulado muy grande y afectar con frencuencia el costo o la efectividad de otras actividades.

DEFINICION DE LA CADENA DE VALOR

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena geenrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa aprticular. Cada categoria generica puede dividirse en actividades discretas.El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economia y tecnologia diferentes se aislen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia pueden ser subdivididas en actividades. Cada maquina en una fabrica, por ejemplo, puede er t5ratada como una actividad separada.El grado apropiado de disgregación depende de la economia de las actividades y de los propositos para los que se realiza la cadena de valor. El principio basico es que las actividades deberian estar aisladas y separadas cuando - Tengan economias diferentes- Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación- O representen una parte importante o creciente del costo

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorias que mejor reprensentes su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante es que la empresa interactua con sus compradores, debe ser clasificada bajo mercadotecnia.TODO lo que hace una empresa debe quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberian ser elegidas dce forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio.

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventjaa competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estan relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre actividades, igual que lo hacen de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacion y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el resultado general. Una empresa debe optimizar esso eslabones para conseguir la ventaja competitiva. Los eslabones pueden tambien representar la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecneuncia reduce el costo o aumenta la diferenciación. Los elabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente en resultado de esfuerzos para redicr el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de cvalor individual.

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Los eslabones mas obvios son aquellos entre las actividades primarias y de apoyo. Mas sutiles son aquellos esntre las primarias. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genericas, entre ellas las siguientes: - La misma funcion puede ser desempeñada de diferentes formas- El costo de desempeño de las actividades directas se mejora por mayores

esfuerzos en las actividades indirectas- Actividades desempeñadas dentro de uan empresa reducen la necesidad de

mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo- Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes

maneras

La identificación de los eslabones es un proceso de busqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La explotacion de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimizacion o la coordinación. De esta forma, los sitemas de información son con frenceuncia vitales para obtener ventajas competitivas a traves de los eslabones.

ANALISIS INTERNO (NACHO LAGOSMARSINO):OBJETIVO: examinar la organización, determinar sus fortalezas y debilidades, y elaborar un perfil estratégico que permita compararla con sus competidores.

FORTALEZAS: elementos internos positivos, actividades bien realizadas y recursos valiosos o únicos. Incluyen destrezas y habilidades, activos, logros, atributos, alianzas, etc.DEBILIDADES: elementos internos perjudiciales, actividades mal realizadas y recursos que se necesitan pero no se tienen. Incluyen carencias de capacidades o habilidades y de activos, deficiencias o mal uso de ellos.

La búsqueda de fortalezas y debilidades de la organización mediante el análisis interno persigue la idea de profundizar y expandir las fortalezas y corregir y disminuir las debilidades.

CULTURALa cultura de la organización es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados y cómo reaccionan. De esta manera, encarna la identidad o personalidad de la organización.

PLANIFICACION ESTRATEGICAPara llevar a cabo su correspondiente actividad de la mejor manera posible, una organización establece un Plan de Trabajo. Este incluye un conjunto de conceptos elementales que funcionan como puntos de partida para que la organización actúe y avance. Estos conceptos son misión, visión y objetivos.

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MISION: define el negocio al cual se dedica la organización, las necesidades que cubren sus productos o servicios, el mercado en el cual se desarrolla y su imagen pública. Incluye a la cultura y los valores y costumbres de la organización, y responde a la pregunta ¿para qué existe la organización?VISION: es una imagen a futuro sobre cómo se desea que sea la empresa a largo plazo. Su propósito es guiar, controlar y alentar a la organización para alcanzar este estado esperado.OBJETIVOS: son logros que la organización se propone alcanzar en un plazo determinado. Deben ser verificables, consistentes entre sí, factibles, motivantes y consensuados entre los miembros de la organización. Además deben estar alineados a la misión y la visión. Otro concepto importante relacionado con los objetivos son las METAS. Estas pueden considerarse la expresión cuantificada de los objetivos, o su exposición más especifica. Obviamente deben responder a lo planteado en los objetivos.También es importante para la organización establecer las formas mediante las cuales pretende alcanzar sus objetivos y metas. Estas son las ESTRATEGIAS, que pueden definirse como planes de acción que llevan al cumplimiento de los objetivos. APO: Administración por objetivos es un enfoque de la actividad administrativa que se orienta exclusivamente al logro de resultados, funcionando como herramienta de motivación, planificación, control y evaluación.

CADENA DE VALORLa cadena de valor es una herramienta o modelo que disgrega el funcionamiento de la organización en 9 actividades principales. De esta forma, permite tomar cada una de ellas por separado, y así analizarlas, instaurar sus procedimientos y evaluarlas. El modelo, expuesto por Michael Porter, establece dos categorías de actividades: las primarias y las de apoyo. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto o generación del servicio, su diseño, promoción y venta. Estas son:

Logística interna : incluye las actividades relacionadas a la obtención, almacenamiento, mantenimiento y distribución de los insumos o materias primas.

Operaciones : son las actividades puramente de producción o elaboración del producto o servicio.

Logística externa : incluye el almacenamiento en stock del producto ya elaborado y su distribución a los clientes.

Marketing y Ventas : medios por los cuales se da a conocer el producto a los clientes.

Servicio : asistencia y colaboración posventa a los clientes.

Las actividades de apoyo son las que auxilian y apoyan a las actividades primarias. Son 4 y son:

Abastecimiento : adquisición y almacenaje de insumos y materiales utilizados en toda la cadena de valor (no solo materias primas o insumos)

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Desarrollo de tecnología : investigaciones, desarrollos y procedimientos utilizados para mejorar el funcionamiento de las actividades y el desarrollo del producto o servicio.

Recursos humanos : incluyen búsqueda, contratación, capacitación, motivación y premiación del personal.

Infraestructura : actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

UNIDAD 4TEXTO 9 H. Mintzberg

Parámetros de diseño

Los parámetros de diseño son los medios formales e informales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento.

9 parámetros de diseño(que se dividen en 4 grupos): Grupo Parámetro de diseño Conceptos relacionados

Diseño de puestos Especialización del cargo División fundamental del trabajo

Formalización del comportamiento

Normalización del contenido del trabajo

Preparación y adoctrinamiento

Normalización de habilidades

Diseño de la superestructura Agrupación de unidades

Supervisión directaDivisión administrativa del trabajoSistema de autoridad formalOrganigrama

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Trabajo de la unidad

Sistema de comunicación informalSupervisión directaÁmbito de control

Diseño de los enlaces laterales

Sistemas de planificación y control

Normalización de los outputsSistemas de flujos regulados

Dispositivos de enlace

Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Diseño del sistema de toma de decisiones Descentralización vertical

División administrativa del trabajoSistemas de autoridad formal

Descentralización horizontal

División administrativa del trabajoSistemas de comunicación informal

Factores de Contingencia4 grupos: edad y el tamaño de la organización, sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones, distintos aspectos del entorno, y relaciones de poder.

Edad y Tamaño (5 hipótesis, 2 de edad y 3 de tamaño)

Hipótesis 1: Cuanto mas antigua sea la organización, mas formalizado estará su comportamiento. A medida que envejecen, (si no cambian los demás factores) las organizaciones repiten su trabajo hasta que se vuelven predictibles y, en consecuencia, más fácil de formalizar. Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundo el sector.La fecha en que se fundó el sector en el cual funciona afecta la estructura. Stinchcombe señala que los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época; y mientras éstas no cambian con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios de estructura. Hipótesis 3: Cuanto mayor sea la organización, mas compleja será su estructura, es decir, mas especializadas estarán sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y mas desarrollado su componente administrativo.A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas. Como indican Lawrence y Lorsh, cuanto más diferenciada esté la estructura, mayor será la importancia que tendrá que atribuir a la coordinación: la organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a más dispositivos de coordinación mas complejos. Todo ello

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implica una jerarquía administrativa más compleja, con una división más precisa del trabajo administrativo.Hipótesis 4: Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.A medida que contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, de las cuales tendrá un nuevo directivo por lo cual tiene que agregar mas directivos para controlar a estos directivos de unidad. Es decir, a medida que aumentaba el tamaño de la organización global, lo hacían también el tamaño medio de sus unidades y el ámbito de control medio de sus directivos de todo nivel.A medida que se van especializando los puestos de la organización y se van diferenciándose más las unidades, se vuelve mas fácil la gestión. También el ritmo de crecimiento influye en el tamaño. Cuanto más rápido sea el ritmo de crecimiento de la organización, mayor será el tamaño medio de sus unidades.Hipótesis 5: Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamientoCuanto mayor sea el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así mas predictibles y de mas fácil formalización. Al producirse una mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de coordinación se desprende que las organizaciones mayores utilizan mas reglas y procedimientos, recurriendo más a la comunicación formal, y son mas impersonales.

Relaciones entre las hipótesis 3,4 y 5 (para entender mejor)El mayor tamaño crea una mayor especialización del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean primero una mayor diferenciación entre unidades, y subsiguientemente mas niveles jerárquicos. La especialización del trabajo reduce la necesidad de coordinación dentro de la unidad, lo cual permite un mayor tamaño de unidad. Dicha especialización aumenta, junto con la diferenciación de unidades, la necesidad de coordinación entre unidades distintas, produciéndose una formalización del comportamiento a fin de aprovechar mas sus sistemas de planificación y control. Un comportamiento formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificación y control implica una mayor normalización, es decir mas burocratización de la estructura.

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Etapas del desarrollo estructural

A medida que crecen, las organizaciones atraviesan transiciones estructurales. Las organizaciones suelen nacer creando estructuras orgánicas no elaboradas, empezando en una etapa artesanal y pasando luego a otra empresarial. A medida que crecen, empiezan a formalizar su estructura y trascienden a la estructura divisional. Existe también la posibilidad de una etapa final, estructura matricial, que trasciende la divisionalización causando una reversión a la estructura orgánica. 5 etapas:Etapa 1: a) Estructura artesanal: existe un solo grupo y su organización es de carácter informal. La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los artesanos. No hay necesidad de tecnoestructura por lo que el componente administrativo de la organización artesanal es pequeño y no elaborado.Etapa 1: b) Estructura empresarial: a medida que crecen las organizaciones artesanales, la comunicación cara a cara de carácter informal se vuelve menos adecuada para la coordinación. Esta etapa conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión directa y ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se ha ordenado. La estructura permanece informal y orgánica ya que los empresarios tienden a rechazar la formalización. Esto se debe a que limita la creatividad. Componente administrativo muy reducido, sin relevancia.Etapa 2: Estructura burocrática: la transición a la estructura burocrática parece iniciarse con la especialización del trabajo. La especialización requiere de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. A medida que se especializa el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización para su coordinación. Ello introduce una división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.Etapa 3: Estructura divisional: Las organizaciones crecen aun más diversificando sus líneas de producto y/o mercados. La enorme burocracia funcional se divide en marcadas entidades o divisiones, que corresponden cada una a un típico ejemplo de la segunda etapa con su propio núcleo de operaciones que servia a su mercado. La sede central coordina sus actividades por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento, ocupándose de la introducción de nuevos mercados y suprimiendo a las viejas que fracasan. Etapa 4: Estructura matricial: la estructura divisional puede constituir una etapa intermedia antes de la transición final a una estructura matricial. Grandes empresas internacionales se han hallado con bases de agrupación que competían entre si (geográficas, de producto, o funcionales). La elección de una determinada implicaba necesariamente compromisos con las otras dos. Cuando estos problemas resultan demasiados costosos deciden inclinarse por dos o mas bases de agrupación simultaneas, así efectuando una transición de la forma divisional a la matricial.

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Sistema Técnico

Dimensiones de la tecnologíaHunt define al sistema técnico como los instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo. Distingue 3 dimensiones: la flexibilidad del sistema técnico, la complejidad del sistema, y la complejidad de la tecnología en sí.En este factor, utiliza dos dimensiones del sistema técnico: regulación y sofisticación.La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Según Hunt, corresponde al punto de control de trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.La dimensión de la sofisticación describe la complejidad del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión. Los problemas de comprensión surgen más en el diseño del sistema técnico y en el mantenimiento del mismo, recayendo mayoritariamente sobre el staff de apoyo que sobre los operarios del mismo.

3 hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico.Hipótesis 6: Cuanto mas regulador sea el sistema técnico, mas formalizado resultara el trabajo de operaciones y mas burocrática será la estructura del núcleo de operacionesEsta hipótesis corresponde al núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones deviene más rutinario y predictibles, prestándose más a la especialización y a la formalización.. El control se vuelve más impersonal.Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elevado será la estructura administrativa; mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff)Los sistemas técnicos sofisticados requieren el apoyo de estructuras administrativas elaboradas o especialistas de staff capaces de entenderla, diseñarla, adquirirla y modificarla. Las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas técnicos presentaran altas proporciones administrativas, otorgándole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden técnico.Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.La automatización de las tareas rutinarias elimina la fuente de gran numero de conflictos sociales en toda la organización. Los supervisores de primera línea y los operarios se ven reemplazados por especialistas técnicos que controlan su propio trabajo, desapareciendo las mayores fuentes de conflictos y la mentalidad de control.Los sistemas técnicos automatizados, típicamente los sofisticados, requieren la máxima proporción de especialistas de staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que se comunican de modo informal, recurriendo para su coordinación a los dispositivos de enlace, que son el parámetro de diseño mas flexible. La

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automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgánico.

CAPÍTULO 12, La estructuración efectiva de las organizacionesSe estudia la relación entre la estructura y el rendimiento. Woodward Observa la relación entre estructura y sistema de producción. Halla que las estructuras de éxito eran las mas típicas de su clase.Teoría de la contingencia: La efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura. Pradip Khandwalla vuelve a estudiar la estructura respecto al rendimiento. Coincide con Woodward en algunas cosas, pero agrega que no hay una relación directa entre variable estructural determinada y el rendimiento (si bien las de mayor rendimiento eran las que más se acercaban a las medias o "típicas" de su clase). Por lo tanto, el éxito radicaba en la combinación mas adecuada de los dispositivos estructurales. Estos estudios conducen a dos importantes conclusiones sobre la efectividad estructural

1) Hipótesis de la congruencia: la estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. Es decir, la organización de éxito diseña su estructura adaptándola a la situación.

2) Hipótesis de la configuración: la estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño. Desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.

Estas hipótesis no son necesariamente contradictorias, en el caso que lo fueran, la organización se vería obligada a sacrificar cierta adaptación a la situación para poder mantener la consistencia de su estructura internaSi se combinan las dos hipótesis en una sola, se puede hablar de la configuración extendida: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

Variables independientes, intermedias y dependientes

Los estudios que otorgaron los resultados surgieron de tomar medidas en un momento determinado y generar relaciones entre las variables. Como las estructuras son mas fáciles que cambiar que el entorno (una cosa es descentralizazar y otra eliminar la competencia) se supuso que los factores de contingencia son variables independientes, mientras que las estructurales son las variables dependientes.

Existen once variables de contingencia: la edad y el tamaño de la organización, la regulación y la sofisticación de su sistema técnico, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de su entorno y los factores de poder correspondientes a la propiedad, a las necesidades de los miembros y a la moda.

Resulta útil incluir determinadas variables intermedias que quedan a medio camino entre las independientes y las dependientes. Estas son cuatro:

Comprensibilidad del trabajo: corresponde a la facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la organización.

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Predictibilidad del trabajo: corresponde los conocimientos previos que dispone la organización respecto al trabajo que va a realizar.

Diversidad del trabajo: describe el grado en que varía el trabajo que debe hacer la organización.

Velocidad de reacción: describe la velocidad con la cual la organización tiene que reaccionar ante su entorno.

Confusión en la teoría de contingencia.La confusión puede atribuirse en gran medida a las metodologías de investigación a las que se ha recurrido. Por una parte porque el estudio siempre lleva algún retraso en relación al cambio de la situación. Luego nos encontramos con el problema de las contingencias múltiples, el investigador no mide dos variables (una del entorno y una interna) al mismo tiempo, entonces sus estudios van a tener conclusiones erróneas. Asimismo, muchos de los estudios asumen que las relaciones entre variables son lineales, lo cual no siempre es así. Por último y el más importante es el uso de conceptos abstractos En cuanto el investigador ha seleccionado una variable que no puede ser medida en los términos de la misma organización, se ve limitado a las medidas de percepción, que pueden resultar engañosas, estos pueden ser los conceptos de "descentralizacón" o "pariticpación". Por lo tanto, Kimberly concluye "Si nos interesa llegar a comprender la configuración estructural de las organizaciones, el mero tamaño tal como se ha conceptualizado y medido tradicionalmente no explica la gran cosa. Puede relacionarse empíricamente con otras características organizativas, pero los hallazgos empíricos no se traducen fácilmente a la teoría."CAPÍTULO 15, El entorno

El entorno comprende básicamente todo lo ajeno a la organización: su tecnología, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima económico, político, meteorológico. Hay que concentrarse en cuatro características de los entornos organizativos:

Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico. Se califica a un entorno como dinámico cuando los problemas surgen a partir de que cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Este tipo de entorno hace que el trabajo resulte incierto o impredecible. La estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse.

Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la medida que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca del producto, clientes y otros factores. Afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.

Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. La diversidad puede radicar en una amplia gama de clientes o productos, servicios, zonas geográficas en las que se comercializa. Afecta a la estructura mediante la diversidad del trabajo que se va a realizar.

Hostilidad: el entorno puede ser hostil o munificente. La hostilidad se ve influida por la competencia, las relaciones que mantiene con los sindicatos, el

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gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursos que disfruta. Afecta a la estructura mediante la predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles.

Se presentan cinco hipótesis relacionadas con el entorno: se quiere estudiar su impacto concentro sobre la organización y entonces la capacidad de la organización para hacer frente al mismo. Las primeras cuatro hipótesis consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones sobre el parámetro de diseño en que más influyen y la quinta estudia las dimensiones que imponen exigencias contradictorias en la estructuraHipótesis 1: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. En un entorno estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar sus procedimientos. En cambio, en un entorno dinámico, la organización no puede prever fácilmente su futuro, siendo entonces incapaz de recurrir a la normalización para su coordinación. Tiene que utilizar un mecanismo de coordinación más flexible, menos formalizado: tiene que adoptar una estructura orgánica.Hipótesis 2: cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. En un entorno sencillo, la organización suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave, centraliza. En cambio, en un entorno complejo, una sola persona ya no puede hacerse cargo de la información necesaria para tomar todas las decisiones, puesto que acabaría desbordado. Entonces, el conjunto de decisiones por tomar tiene que dividirse en subconjuntos. Tiene que descentralizarse la organización, el director general es incapaz de saberlo todo y tiene que sacrificar gran parte de su poder delegándolo en los demás.Hipótesis 3: cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables). La organización capaz de identificar claramente distintos mercados, está predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias. Esto equivale a una descentralización vertical limitada, quedando delegada gran parte del poder de decisión a los directivos de las unidades de mercado. Hipótesis 4: la extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una descentralización provisional de su estructura. Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad (como por ejemplo: la pérdida de su principal cliente), ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rápidamente y de forma integrada, acude a la dirección de un líder. Centraliza el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir.Hipótesis 5: las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura, para que cree zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Se recurre a la descentralización selectiva tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.(En la pág. 327 cuadro de los cuatro entornos organizativos básicos)

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CAPÍTULO 16, PODERHipótesis 1: cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando un uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para conseguir un control interno. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son

Hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso: se centraliza la estructura

Imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos: se formaliza la estructura

El control externo obliga a la organización a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante personas de afuera, tiende a formalizarlos. Por lo tanto, la pérdida de autonomía no sólo implica la cesión del poder al control externo, sino también importantes cambios de la estructura interna de la organización. Conduce a una centralización del poder a nivel organizativo y a la burocratización en el uso de dicho poder.Hipótesis 2: las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura puede fácilmente volverse demasiado centralizada. Es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían normalmente los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno.Hipótesis 3: la moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. Existe lo que se llama una “estructura del momento”, por la cual se inclinan las industrias fundadas en una época determinada. Pero las estructuras trascienden las épocas y cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas. La moda refleja los últimos adelantos en el diseño organizativo que encajan en determinadas organizaciones con estructuras de cierta edad. La moda está vinculada a la cultura que la rodea. La cultura, expresada a través de la moda, constituye otro factor influyente en el diseño estructural.CONCLUSIÓN DEL TEXTO:

Los factores de la edad y del tamaño, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una extensa elaboración estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinación predilecto.

Los que más se ven afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente en los límites de la organización. Estas dimensiones afectan también en un grado importante a la estructura intermedia, pero sólo tienen repercusiones selectivas sobre el núcleo de las operaciones, ya que el resto de la estructura intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno.

Los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva.CUARTA PARTE : CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores de contingencia forman un conjunto o configuraciones naturales. Existen cinco configuraciones estructurales: en cada una de ellas, domina uno de los cincos

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mecanismos de coordinación, desempeña el papel de máxima importancia una de las cinco partes de la organización y se utiliza un determinado tipo de descentralización. (Ver cuadro pág. 343)

1) Estructura simple: el ápice estratégico estira hacia la centralización, mediante la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisión directa para la coordinación

2) Burocracia maquinal: la tecnoestructura impone una fuerza de normalización porque el diseño de las normas es su razón de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la descentralización horizontal limitada.

3) Burocracia profesional: los miembros del núcleo de operaciones intentar minimizar la influencia de los administradores sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralización horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonomía, consiguiendo la coordinación necesaria mediante la normalización de las habilidades.

4) Forma divisional: fomentan una descentralización vertical limitada. Estiran para que se fragmente la estructura, par que se divida en unidades de mercado capaces de controlar sus propias decisiones, limitándose la coordinación a la normalización de sus outputs.

5) Adhocracia: el staff de apoyo consigue ejercer una máxima influencia en la organización cuando aporta su colaboración en las decisiones debido a su experiencia, y no cuando actúa con autonomía. Esto sucede cuando la organización está estructurada según constelaciones de trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre sí mediante la adaptación mutua.

En esta parte se concibe a las configuraciones de parámetros estructurales y de contingencia como gestalts, o conjuntos de relaciones estrechamente interdependientes. No existe ninguna variable dependiente ni independiente en el sistema.

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