Administracin de proyectos de telecomunicaciones

universidad cristbal colnAdministracin de proyectos de telecomunicacionesResumen

Yolanda Mora Campos06/12/2014

La gestin por procesos: Su papel e importancia en la empresa.Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido en la gestin de empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestin en la Calidad Total. Este inters por los procesos ha permitido desarrollar una serie de tcnicas para gestionar y mejorar los procesos y los modelos de gestin.Papel e importancia de los procesos en la empresaLos procesos se consideran como la base operativa de las organizaciones y gradualmente se convierten en la base estructural de ellas. As las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada funcin. Las organizaciones de tipo matricial, diseadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica.El xito de industrias japonesas, propici la aplicacin de modelos de organizacin productiva, como just in time o Kanban, pero son modelos limitados. Estos modelos ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la cual desarrollar polticas y estrategias operativas slidas, siempre que la empresa disee y estructure sus procesos pensando en sus clientes.Los procesos entonces se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten de entradas, para alcanzar resultados programados que se entregan a quienes lo han solicitado. Lo que obliga a cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura de empresa distinta.De la gestin de los procesos a la gestin por procesos.La importancia de los procesos no irrumpi con fuerza como la solucin, sino que se les fue considerando poco a poco. Inicialmente adoptaron una visin individualizada de los procesos, se elegan los procesos ms interesantes o importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese anlisis se deducan consecuencias prcticas que resultaban tiles y aplicables la prxima vez que la empresa se propona a renovar otro proceso. Aunque no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, el anlisis individual de los procesos produjo avances considerables.A continuacin se detallan algunos de los avances ms significativos, empleados en todos los sectores.Adaptacin de los procesos.Un principio fundamental de la Calidad Total es el papel de los clientes como rbitros absolutos de la calidad. La Calidad Total busca la satisfaccin de los clientes y como consecuencia, todos los procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer plano; Qu opinar el cliente de lo que va a recibir?Ahora bien, el entorno est sometido a variaciones rpidas y los clientes piden nuevas soluciones derivadas de las novedades tecnolgicas. Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus procesos. No se piensa que los procesos vayan a permanecer inmutables, con el paso de los aos. Por el contrario, estn permanentemente sometidos a revisiones, desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en s mismo adems los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes o nuevas tecnologas.La empresa por su parte ha de buscar en cada caso, el ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el mtodo recomendado es la mejora progresiva. Por el contrario, si la empresa ha perdido su posicin competitiva, tendr que recurrir a la reingeniera.Mejora de procesosKaoru Ishikawa difundi por todo el mundo su modelo de Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de etapas, desde la deteccin de un problema o de una posibilidad de mejora, pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, hasta llegar a su implantacin y a la medida de las mejoras conseguidas. El rasgo ms caracterstico de este mtodo, es su recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la deteccin de los puntos a mejorar. Como puede deducirse, este mtodo pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este mtodo de mejora son modestos, es recomendable revisar los procesos siguiendo este mtodo o alguna variante del mismo. A veces estos ndices no son suficientes, entonces entra en escena la reingeniera.Reingeniera de procesosLa reingeniera de procesos es un cambio radical en la forma de operar de la empresa, se puede definir como La reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos de la empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas crticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio y la rapidez (Mike Hammer).Se recomienda pensar en la situacin a la que aspiramos para, a partir de ah, idear y disear los medios necesarios. El mtodo se puede introducir en teora proceso a proceso, pero implica cambios profundos de mentalidad, sus posibilidades estn limitadas en la tcnica y el pensamiento. La tcnica ha demostrado su elasticidad para acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento creativo llega al infinito, al menos en teora.La reingeniera, cuanto tiene xito, produce un salto cualitativo equivalente a varios aos de progreso continuo. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos estn impulsados por los requisitos del mercado y de los clientes.Esto requiere de clientes dispuestos a compartir un nivel de riesgo con el proveedor y para reducir el riesgo al mnimo, es recomendable tomar ciertas precauciones, stas pueden ser: Explorar lo que demandan los clientes y las recompensas. Explicar ampliamente qu se va a intentar y qu se pretende de ello. Formar y adiestrar al grupo al que se va a encargar del proyecto en las tcnicas ms comprometidas. Explicar al grupo de proyecto el resultado final que se desea. Colaborar con el grupo de proyecto.

Los procesos como base de la gestin de las organizaciones.Una adecuada gestin, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para disear polticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con xito.Los mercados actuales, con sus variaciones y novedades constantes, seguirn exigiendo a las empresas continuas innovaciones de productos, as como reorganizaciones estructurales, y la forma ms eficiente de abordar estas innovaciones, es a travs de reestructuraciones de los procesos clave y estratgicos de la empresa.Han surgido modelos de gestin basados en los procesos, como el marketing relacional y el modelo europeo (EFQM) de excelencia empresarial, se describen a continuacin dos de ellos: el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral.Mapa de procesosSe puede resumir la aplicacin de este modelo en los siguientes pasos:1. 2. La empresa acepta una clasificacin genrica de los procesos en tres categoras: estratgicos, operativos y de apoyo o soporte.3. Dentro de cada una de estas categoras, la importancia de los procesos se clasifican en prioritarios y secundarios.4. La empresa analiza el ncleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos, la atencin de la empresa se centrar en el grupo de los procesos operativos.5. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de los procesos prioritarios.

Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los mismos, por ejemplo. El desarrollo en subprocesos. La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y salidas, responsable, indicadores, etc. Las matrices de relacin de los procesos y subprocesos.Este mtodo de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los procesos ordenados por sus jerarquas y relaciones, proporciona la direccin de la empresa, sobre todo: Una visin integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado. Una visin integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado. Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas polticas.Cuadro de mando integralOtro modelo que est teniendo mucho xito es el propugnado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, The balanced scoreboard (Cuadro de mando integral). Se populariz y ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestin aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total.El cuadro de gestin de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las tendencias del entorno, ha de contener indicadores que le informen y orienten acerca su rendimiento en cuatro grandes reas: Clientes, finanzas, procesos internos, formacin y crecimiento.Los rasgos ms importantes del cuadro de mando integral son:

El modelo no supone un cambio revolucionario. En esta ordenacin jerrquica se distingue entre los indicadores de diagnstico y de resultados y los indicadores estratgicos, que son los que formarn el ncleo para las decisiones en el cuadro de mando integral. La aplicacin del cuadro de mando integral slo es posible en empresas con una cultura participativa; transparencia de informacin, comunicacin, motivacin de los empleados, delegacin de autoridad, equipos multifuncionales, etc. La empresa ha de ser selectiva en sus estrategias ante los clientes y dedicarse principalmente a los ms rentables, en la actualidad o en potencia.

Criterios de aplicacinSu uso requiere una aplicacin cclica continua, que se puede sintetizar en estos pasos: Definir con claridad la estrategia Comunicar las estrategias Establecer y desplegar los objetivos Fijar el sistema de realimentacin estratgica Definir con claridad la estrategia Indicadores y objetivos Indicadores de clientes Indicadores de procesos internos Indicadores de formacin y crecimiento

ConclusionesLos procesos constituyen para muchas empresas la base de su gestin estratgica, por la flexibilidad para adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado. Esta capacidad de adaptacin hace que los modelos de gestin orientados a la Calidad Total, centren su atencin en los procesos como la palanca ms potente para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo. Se dispone en estos momentos de numerosas tcnicas, tanto para actuar sobre los procesos, como para emplear los procesos dentro de la poltica y la estrategia de la empresa.Entre estas tcnicas destacan por su uso extendido, el Mtodo sistemtico de mejora para cambios graduales y la Reingeniera. Estas tcnicas son ms necesarias que nunca para afinar el rendimiento de los procesos, cuando stos constituyen un elemento fundamental en la gestin integrada.De los sistemas o modelos de gestin por procesos se han descrito, por su actualidad e inters, el Mapa de procesos y Cuadro de mando integral.