resolucion a cuestiones de la cÁtedra de dpo

8/13/2019 RESOLUCION A CUESTIONES DE LA CTEDRA DE DPO

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ESTRATEGIA DE LA PUBLICIDAD Y DE LAS RELACIONES PPLICAS

Dinmica 3.2Direccin Por Objetivos

Mnica Snchez Gallego15 de marzo de 2013


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Mnica Snchez GallegoGrupo: 3.1

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Estrategia de la publicidad y de las rr.pp. (2012-13)Tema 3 Direccin y Gestin Estratgica en las Organizaciones

DINMICA 3. 2. Direccin por Objetivos.

La Direccin ParticipativaCtedra Madrid Excelente

1) Define qu es la DPO, a quin se le atribuye y cules son las tresaportaciones fundamentales que aparecen en la obra que public en el ao1954.La direccin por objetivos se entiende como un amplio sistema de direccin queintegra las actividades de direccin de manera sistemtica y que est

conscientemente orientada hacia el logro eficiente de los objetivos de laempresa y de los individuos.Han transcurrido ms de 50 aos desde que Peter Drucker, en 1954, introdujo elconcepto de "direccin por objetivos y autocontrol", y contina siendo uno de losmodelos de direccin ms persistentes y perdurables, debido entre otrasconsideraciones a que representa una forma de abordar los retos que presenta ladireccin en el siglo XXI.Sus tres aportaciones fundamentales fueron sus modos de aplicacin, que an nosiendo explicados por Drucker, sirvieron para que esta fuera definida como unaherramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de motivacin, y

otros la considerancomo un dispositivo de planificacin y control,as la DPO permite a la empresaimplementar los objetivos globales de la organizacin por medio de la divisin destos en objetivos especficos, que se asignan a diferentes unidades e individuos enla empresa. Adems puede usarse para la evaluacin del desempeo, como uninstrumento para motivar a los individuos y en la planificacin estratgica

2) Explica cul es el origen cientfico de la DPO y quines son sus precursoresy referentes principales.

El origen cientfico de la direccin lo podemos establecer en los siglos XIX y XX.Sus precursores fueron Nicols Maquiavelo, con la publicacin de El prncipe en1532( uno de los primeros libros sobre el liderazgo) yAdamSmith con el libroclsico La riquezade las naciones publicado en 1776( primero en reconocer lanecesidad de la divisin del trabajo ).Pero si nos aproximamos ms a nosotros, los orgenes de la direccin de empresacomo disciplina cientfica se sitan en el momento en que se empez asistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones para la mejor direccin de lasempresas y este hecho lo encontramos a principios del siglo pasado(Duncan,1991) con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francsHenri Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. La obra deTaylor, Principios de la administracin cientfica,


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fue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916.Taylor se interes por la definicin de tareas, la racionalizacin y la organizacindel trabajo en el taller, en la base de la organizacin. Fayol, en cambio, se interespor la direccin general, desde el nivel ms alto o la cspide de la organizacin.Ambos planteamientos se insertan en la denominada perspectiva clsica de

la administracin(desarrollada a finales del siglo XIX y principios del siglo XX)y representa un intento por aplicar la lgica y el mtodo cientfico a la gestin.Otras perspectivas: desarrollado otras aportaciones como la perspectiva delcomportamiento y el enfoque de las relaciones humanas, que hacen hincapien los recursos humanos y en las relaciones de trabajo como claves paraincrementar la productividad. Tambin encontramos la teora de sistemas, lateora contingente, la gestin de la calidad total y la visin basada en elaprendizaje como precursores y referentes principales de la DPO.

3) Refleja y analiza la tabla 1. Evolucin de los sistemas de direccin: de laestabilidad a la turbulencia, a partir de las tres etapas cronolgicas que sesealan (hasta 1970, hasta 1990, hasta la actualidad...). Cul es tuconclusin?


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Lo primero que se puede observar en la tabla es el paso de un estado en el que seopera de forma nacional a la internacional y finalmente al la globalizacin dondehay un marco de actividad donde la incertidumbre es muy elevada. En cuanto a lascaractersticas de la empresa se pasa de un modelo ms cerrado a otro mucho mas

abierto, es decir, en el primer caso la empresa utiliza las oportunidades inmediatasy a corto plazo sin muchas visiones de futuro, mientras que en la segunda etapa yfinalmente en la tercera, se ve como de forma ms abierta la empresa intentabuscar el control de la informacin tanto interna como externa. Otras de lasdiferencias notables son los etilos de direccin, autocrtico en la primera etapa,estilo delegacin en la segunda y participativo en la tercera ya que apoyado en lainnovacin y la tecnologa los cambios son constantes en esta y necesita de laayuda de todos para organizar y gestionar bien la informacin.En cuanto a los objetivos a conseguir y las herramientas utilizadas para elloencontramos tambin gran variedad entre las etapas. En la primera etapa, debido asu estabilidad, lo nico que se persigue es conseguir beneficios y crecimientoseconmicos, que sirvan al corto plazo y de forma pasiva, nicamente predomina lainformacin que gestionada, sirva para los intereses de los accionistas. En cambioen la segunda etapa el objetivo principal es superar a los competidores yconsiderando al hombre como un ser afectivo, se necesita la participacin de formagrupal, y aunque an siga predominando los intereses de los accionistaEs necesario que estos acten estratgicamente para conseguir sus objetivos.Por ltimo la tercera etapa tambin busca superar a los competidores, pero estavez de forma sostenible ya que tienen que rendir cuentas con el entorno y losgrupos de presin. De manera proactiva tratan de ejercer una direccin dinmica yflexible

A modo de conclusin vemos que el hecho de la incertidumbre a creado lanecesidad de que las empresas se organicen y planifiquen mucho mejor y tenganen cuenta ms los cambios del entorno para que en definitiva puedan adaptarsemucho mejor y por ello es en este tipo de ambiente donde la DPO tiene razn deser.

4) Cmo podemos sintetizar el proceso continuo de revisin y valoracinque representa la aplicacin de la DPO? Cules son los elementos bsicos decualquier sistema de direccin por objetivos?

A modo de sntesis podramos decir que el proceso por el cual pasa la DPO para serrevisada consiste en la reunin de los directivos y gestionadores de una empresapara coordinar los planes estratgicos y que estos, de forma evaluativa, coincidancon los resultados propuestos o bien hagan posible mejorarlos y superar lospuntos dbiles para aprovechar los puntos fuertes.Por otro lado los elementos bsicos de DPO son tres:1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados.2. La participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos.3. La evaluacin de las actuaciones basada en los resultados.


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5) Explica la diferencia que existe entre la estrategia corporativa, laestrategia de negocios y la estrategia funcional (puedes apoyarte en la Figura1_Niveles de estrategia).

La estrategia corporativa es formulada e implantada en la corporacin por la altadireccin.

La estrategia de negocios, normalmente, se formula de forma conjunta por losniveles corporativos y de la unidad de negocio y se implanta en la unidad denegocio.

Las estrategias funcionales vienen dadas, en su mayor parte, por las estrategias denegocio, pero su elaboracin e implantacin es principalmente responsabilidad delos departamentos funcionales.

6) La finalidad general de un sistema de DPO es proporcionar un medio para

que la empresa logre sus objetivos, proporcionando un marco de referenciaen el que la empresa debe entenderse de forma integral. Seala cules sonsus finalidades especficas y los beneficios asociados a su implantacin (en el

empleado, en el directivo y en las organizaciones empresariales).

Aunque existen objetivos ms especficos, podramos decir que la finalidad generalde un sistema DPO es la de proporcionar un medio para que la empresa logre susobjetivos. Una seria de pautas, un marco de referencia en el que la empresa debeentenderse de forma integral. Los departamentos funcionales, las secciones, lasdivisiones, etc. dejan de operar como si cada uno fuera un fin en s mismo. De estaforma, se alcanzara ciertos objetivos teniendo siempre en cuenta a los

trabajadores, a los directivos y a la relacin que mantienen los mismos (comocondicin sine qua non, al parecer).


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En cuanto a los beneficios, decir que el empleado goza de un mayor nivel deinformacin y ms libertades. Libertades en cuanto a poder expresar su opinin,pero tambin para realizar ciertas acciones. Informacin porque conoce mejor la

empresa y porque sabe exactamente cul es su tarea.

El directivo tiene la ventaja principal de poder evaluar a sus trabajadores.Tambin, como hemos dicho antes, est la ventaja de poder comunicarse conmayor facilidad. Deben entenderse perfectamente para poder conseguir losobjetivos.

Por ltimo, el sistema DPO es beneficioso para la empresa porque estimula eltrabajo en equipo en varios niveles y de forma conjunta. Y, por supuesto, con ellase permite alcanzar los resultados deseados.

7) Cules son las caractersticas fundamentales que debe cumplir unobjetivo? Explcalas (puedes apoyarte en la Tabla 3_Ejemplos en laformulacin de objetivos).

Segn el texto, los objetivos marcados por una empresa deben reunir las siguientescaractersticas:

En primer lugar, han de ser precisosy claros. Saber lo que queremos conseguir,sin irnos por las ramas. Un objetivo bien definido. Yo aadira tambin que debenser exactos, es decir, en la tabla 3 vemos que se manejan cifras en cuanto a lafijacin de objetivos.

Por una parte, han de ser flexiblespara poder modificarlos si la coyuntura lorequiere. Por otra, tienen que ser lo suficientemente establesy continuos paraperdurar durante un periodo de tiempo razonable.

Adems, han de ser realistas, coherentes, y alcanzables. Es intil marcarse un

objetivo que es imposible de alcanzar, en parte porque de esta forma acabarareinando una desmotivacin generalizada en la empresa.

Por ltimo, estos objetivos no sern numerosos. Si una organizacin se marcavarios objetivos a la vez, no centrar su atencin y sus esfuerzos con uno enconcreto. As, cuantos menos objetivos, mejor.


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8) Realiza una tabla comparativa en la que expliques la tipologa de losobjetivos organizacionales y sus caractersticas.

Tipo de objetivo Clasificacin Caractersticas

Objetivos generales y

particulareslos cuales requieren parasu realizacin un espacio

de tiempo ms bien amplioy la utilizacin de todos

los recursos de laorganizacin, hasta losobjetivos especficos y

menores, cuya realizacinrequiere un tiempo limitadoy el esfuerzo de un sector

reducido de la

organizacin o bien de unasola persona

- Objetivos de carctermuy general

referentes por ejemplo aldesarrollo y a la expansinde la empresa, suorientacin hacia undeterminado campo deactividad industrial ocomercial

- Objetivos de carctergeneral a medio plazo

a nivel tanto de ladireccin general como dedireccin divisionalo de negocio. Por ejemplo,

a nivel de direccingeneral, el objetivo puedeser entrar en un nuevomercadolanzando un nuevoproducto

- Objetivos especficos amedio y corto plazo a nivelde las unidades de tipomedio

Como sera el caso de losdepartamentos. Porejemplo, para eldepartamento demarketing el objetivo serdisear la campaa public-

itaria para el nuevoproducto

- Objetivos especficos acorto plazo a nivel de lasunidades organizativas

menores

como el almacn demateriales, la seccin demantenimiento o lasdistintas secciones defabricacin.

-Objetivos particulares de

ejecucin,

a muy corto plazo, a nivelde cada trabajador o grupo

de trabajadores

Objetivos principales ysecundarios

Estn unidos al objetivoprincipal y lo afianzan. La

realizacin de los objetivossecundarios no condiciona

la consecucin de losobjetivos de nivel

superior y de los objetivos

principales, sino quesimplemente los favorecen


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o protegen.

Objetivos a largo y cortoplazo.Tomando como base elperiodo de tiempo quetranscurre entresu fijacin y su realizacin

Objetivos a largo plazo,son los objetivosestratgicos

Su consecucin estprevista para un periodode cincoaos y mnimo de tresaos. Sirven para definir elfuturo del negocio. Suelenser bastante genricos ysusceptibles de sermodificados. No obstante,suministran el esquemadentro del cual se definenlos objetivos a medio ycorto plazo y seplantean los programaspara su consecucin

Objetivos a medio plazo,son los objetivos tcticos

se definen en funcin delobjetivo generalde la organizacin. Sesuelen fijar por reas ounidades organizativaspara ayudar a la empresaa lograr su meta.

Objetivos a corto plazo sonlos llamadosobjetivos individuales y

particulares de ejecucin,

ya que son los que debealcanzar cada empleadocon su

actividad dentro de laempresa.

Otras clasificaciones delos objetivos

Relativos y Finalessi su consecucin seplantea de forma relativa ode forma completa.

Flexibles y Rgidos, segn sean susceptibles ono de ser rpidamentemodificados y adaptados

al cambiar lasnecesidades del mercado,las condicionesorganizativas o cualquierelemento del entorno o dela organizacin.

Limitados e Ilimitados, si dentro de un perodo detiempo definido soncompletamenterealizables, o bien su

realizacin no se termina


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en un lmite de tiempodefinido.

Internos y Externos los primeros son los

objetivos que unadeterminada organizacin,unidad o personalpersiguen por su propia ylibre eleccin; lossegundos son aquelloscuya realizacin esimpuesta por terceros

Cuantitativos oMensurables (qu se

desea) y Cualitativos(cmo se quiere lograr

si son susceptibles o no deformulacin cuantitativa y

por lo tanto mensurable

9) Define qu son las reas de resultado clave y cules son los ocho mbitos

que se identifican en la formulacin de los objetivos de una organizacin.

Las reas de Resultado Clave (ARC) son lneas de trabajo de las que depende elcumplimiento de la misin establecida. Los ocho mbitos, segn Drucker, son lossiguientes:

-Rentabilidad:los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la gananciaque la empresa quiere generar. Por ejemplo, la obtencin de un margen sobre elcapital durante el perodo 2009-2014.

- Posicin en el mercado:los directivos deben fijar objetivos indicando dondequieren estar en relacin con sus competidores. Por ejemplo, participacin en elmercado, volumen de ventas, calidad de productos, precios, etc.

- Innovacin:los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollo de nuevos mtodos de operacin. Por ejemplo, proyectar la elaboracinde nuevos productos, procesos y servicios.

- Productividad:los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles deproduccin que deben alcanzarse. Por ejemplo, mejorar la proporcin entre output einput en el nmero de unidades por trabajador o perodo de tiempo, ventas por

vendedor, etc.

- Recursos fsicos y financieros:los directivos deben fijar objetivos para el uso, laadquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Porejemplo, fijarse objetivos concretos para localizar, adquirir, conservar y desarrollar

los recursos que necesita cada unidad o funcin operativa.


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- Eficiencia, formacin y promocin de los directivos, como seleccin,formacin, sistema de retribucin, promocin, etc.

- Eficiencia y actitudes de los trabajadores:la gerencia debe fijar objetivos paraespecificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Por

ejemplo, medidas concretas para estimular la motivacin y contribucin de lostrabajadores mediante convenios de productividad, sistemas de seguros, condiciones

laborales, etc.

Responsabilidad social o pblica:la gerencia debe fijar objetivos paraindicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con lasociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esasresponsabilidades. Por ejemplo, actitud ante el medio ambiente, ayudafinanciera a proyectos sociales y culturales, etc.

10) Los tres procedimientos que se pueden desarrollar para implementar laDPO son en un nico nivel, en un nico dpto. y en todos los niveles a lavez: explcalos y, en el caso del 3, seala las etapas sucesivas en las que sedivide dicho procedimiento (puedes apoyarte en la Figura 2_La DPO como unsistema de planificacin y control organizativo).

Decir, en primer lugar, que los tres procedimientos que vamos a nombrar acontinuacin no son los nicos para implementar la DPO. Sin embargo s que son

los ms relevantes segn el texto:

1. Un nivel cada vez. En este procedimiento, los altos cargos empiezan atrabajar para conseguir los objetivos en un periodo determinado de tiempo.Y es despus cuando se implementa este sistema a los otros cargos. Entreestas etapas, suele haber un intervalo de 6 meses o incluso de un ao. De ahel nombre del procedimiento: se hace por pasos, por niveles.

2. En un nico departamento. Consiste en utilizar uno de los departamentoscomo sujeto de pruebas para implantar el procedimiento de cumplimientode objetivos. Este departamento cobaya (piloto) servir para saber si elsistema puede ser adoptado por otros departamentos.

3. En todos los niveles a la vez. En este caso, la implantacin se realizasimultneamente, todos la realizan al mismo tiempo.

Las etapas de este procedimiento son las siguientes:

1. Los altos directivos de la empresa deben fijar unos objetivos a largo plazoen primer lugar. Son objetivos muy generales a partir de los cuales sepodrn crear otros objetivos ms especficos relacionados con este.

2. En esta segunda etapa, se crean los objetivos especficos que hemosnombrado en la etapa anterior. Los responsables de esto, segn el texto, son


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los directivos intermedios de cada nivel. Tambin dice que se establecenobjetivos an ms particulares ara las unidades de la organizacin mspequeas (es decir, subobjetivos u objetivos derivados).

3. Despus, directivos y subordinados se renen para discutir lo establecidoanteriormente. Los superiores son los que deciden qu objetivos son

viables, coherentes y adecuados, y cules no.4. A continuacin, se deciden las medidas que se van a poner en marcha. Se

establecen las etapas de revisin, retroalimentacin y ajuste, as como unarevisin sucesiva y continua que ayudar a definir objetivos para elsiguiente periodo.

Se pretende tambin que los empleados juzguen su propio trabajo y loevalen para conseguir los resultados deseables.

El director, adems, reflexiona sobre su situacin (averigua si cumple susobjetivos) y asesora a sus subordinados proporcionndoles la siguienteinformacin:

Cobertura del programa (tiempo, coste, calidad, cantidad, servicio). Rectificacin del programa (si deben eliminarse o aadirse objetivos). Seguimiento adecuado de objetivos (si va en buen camino, refuerzo).

5. En esta etapa, simplemente se compensa econmicamente a los querealizan su trabajo de forma adecuada.

6. Luego se observa la evolucin de la eficacia directiva y de la eficaciaorganizativa, tratando de identificar actuaciones incorrectas y sus causas.

Para ello es necesario que, peridicamente, directivos y subordinados serenan para ir viendo si todo funciona correctamente.7. En la sptima etapa, se formulan y aplican correcciones conjuntamente para

mejorar la efectividad del trabajo. Todo ello manteniendo siempre elobjetivo en mente.

8. Por ltimo, se inicia el ciclo de la direccin por objetivos o funcin deretroalimentacin en el sistema.

En conclusin, este anlisis describe la direccin por objetivos como un sistema deplanificacin y control organizado.


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11) Por ltimo, seala qu premisas fundamentales debemos seguir paraimplementar un sistema de DPO eficiente.

Segn Fernandez Aguado, para implantar un sistema DPO con xito, es necesariocontestar a varias preguntas. Estas preguntas orientarn nuestra misin y nos

guiarn para cumplir nuestros objetivos (estn en la pgina 22 del texto deCtedra).

Adems, en el texto se dice que los factores del xito de una DPO son los siguientes:

Promover la direccin orientada a resultados eficientes. Estimular la participacin de los pblicos. Motivacin y compromiso del personal. Propiciar la integracin y la contribucin de los resultados de individuos y

grupos a toda la organizacin. Facilitar los procesos de evaluacin.

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