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REPORTE CUALITATIVO
LEVANTAMIENTO DE DEMANDA OCUPACIONAL
SECTOR ENERGÍA
Con el apoyo y financiamiento de:
MAYO 2017
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INDICE
1. Síntesis de resultados ................................................................................................................ 3
2. Introducción ................................................................................................................................ 5
3. Sector Energía ........................................................................................................................... 6
a. Importancia de la energía sobre la actividad económica y el empleo en la región ....... 6
b. Representante de empresarios .......................................................................................... 7
3.2.1. Identificación de las ocupaciones escasas y habilidades deficitarias en el sector 7
3.2.2. Causas de las ocupaciones escasas y las habilidades deficitarias .......................... 9
3.2.3. Condiciones laborales del sector Energía. ................................................................ 9
3.2.4. Estrategias para enfrentar la escasez de ocupaciones. .......................................... 10
3.2.5. Conmutación interregional en el mercado laboral de la Energía ......................... 13
3.2.6. Propuestas para reducir o eliminar la escasez de ocupaciones ............................ 13
3.2.7. Temas emergentes ...................................................................................................... 14
3.3. Representante de trabajadores ........................................................................................ 15
3.4. Encargados de Oficinas de Intermediación Municipal (OMIL) ................................... 22
4. Conclusiones ............................................................................................................................ 22
5. Bibliografía .............................................................................................................................. 24
ANEXO 1. Dimensiones y pauta de entrevista ...................................................................... 26
ANEXO 2. Síntesis de aprendizajes ........................................................................................ 30
ANEXO 3. Matriz de vaciado.................................................................................................. 32
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1. Síntesis de resultados
Entre los principales hallazgos del levantamiento de demanda cualitativa aplicado en el
sector productivo de la Energía, por el Observatorio Laboral para la Región de Antofagasta,
se destaca lo siguiente:
Las necesidades ocupacionales del sector están enfocadas principalmente en la carencia
de perfiles técnicos y universitarios que cuenten con experiencia práctica en la industria
energética, particularmente en el área de instrumentación, operación y control, labores
enfocadas a la supervisión, manejo y mantenimiento de maquinarias y unidades
generadoras en las respectivas subestaciones energéticas.
Desde la perspectiva empresarial, la explicación a este fenómeno estaría principalmente
vinculada a dos causas: la ausencia de programas formativos orientados específicamente a
la industria de energía y la falta de atractivos que presentan las comunas en donde se
instalan las plantas generadoras, lo que impide atraer mano de obra específica.
Con la intención de disminuir o eliminar estas carencias, las empresas desarrollan
diversas estrategias: a) Promover la movilidad interna de los trabajadores mediante la
polifuncionalidad y el desarrollo de carrera laboral; b) Ofrecer capacitaciones técnicas a
los trabajadores y/o becas en instituciones educativas, financiando el estudio de ingenierías
civiles y en ejecución; c) Establecer vínculos con Liceos Técnicos mediante la modalidad
dual, basada en una semana de estudio y otra de práctica laboral; d) Selección y
reclutamiento mediante plataformas digitales; y e) Promover estrategias de autoevaluación
y certificación de competencias.
En cuanto a las condiciones laborales, los representantes empresariales suelen destacar
la estabilidad de este sector productivo en relación a otros, además del alto salario percibido
por sus trabajadores, el que lo pone en un muy buen pie competitivo frente a la industria
minera. Situación a la que cabría añadir que la mayoría de contratos son indefinidos, y las
escalas de sueldo son variables según distintos bonos y gratificaciones a lo largo del año.
Por su parte, los turnos laborales se asemejan al del sector minero: 7 días descanso por 7
días de trabajo, o el sistema 4x3 días.
Asimismo, también se advierte que el sector de la energía está experimentando una serie
de transformaciones que lo orientan de manera gradual, y aún no decisiva, hacia la
utilización de energías renovables no convencionales, en desmedro de las clásicas de origen
fósil. Esta transformación en la matriz productiva, significará una serie de cambios en
términos de capital humano, el cual deberá actualizarse a las nuevas tecnologías, a la
automatización de los procesos y a las competencias y habilidades requeridas para enfrentar
su nueva etapa.
De este modo, los empresarios proponen al sector público y a sus pares del sector
privado, la elaboración de estrategias en conjunto que permitan mejorar la oferta educativa
de la región, replanteando algunas carreras y mallas curriculares a los requerimientos de la
industria energética, sugiriendo una educación pragmática y técnica, antes que una
formación demasiado teórica. De igual manera, proponen una mayor incorporación de
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mujeres a las dotaciones laborales de las industrias energéticas en la región, para lo cual
algunas compañías ya están implementando un sistema de cuotas en su selección.
Finalmente, los empresarios señalan que pese a contar con trabajadores residentes en
otras regiones, la conmutación no representa un fenómeno estructural del sector, situación
que debiera ser matizada con el discurso de los trabajadores, quienes indican que sí es un
elemento presente, al menos en la construcción y montaje de las plantas, no así en su
posterior operación.
De acuerdo a lo que se indica en los relatos de los trabajadores, actualmente en la Región
de Antofagasta, existiría un incremento de la demanda laboral dirigida hacia personal con
formación técnica, considerándose “sobre calificada” una persona con estudios superiores
universitarios, que busque incorporarse al ámbito de la industria energética.
Entre las principales estrategias desarrolladas por las empresas para enfrentar las
ocupaciones escasas se encuentran: la implementación de convenios con instituciones
educativas de nivel técnico, promoción de capacitaciones para la formación constante de
los empleados, concursos internos para postular a otros cargos de trabajo y desarrollo de
polifuncionalidad.
La conmutación se presenta –en una de las empresas- como una estrategia para enfrentar
la renuncia de alrededor de un tercio del total de trabajadores de la empresa. En este caso,
los empresarios recurren al traslado de personal capacitado de esta empresa presente en
otras regiones del país, tales como: Tarapacá, Quinta y Octava Región. En la otra empresa,
el fenómeno fue identificado como irrelevante, ya que contratan personal de la región.
Entre las propuestas hacia el sector público y privado se encuentra: la creación de
convenios con instituciones educativas (universidades e institutos) para el desarrollo de
capacitaciones hacia los/as empleados/as en diversos ámbitos del rubro, además de
actualizaciones en el ámbito tecnológico.
El desarrollo de la polifuncionalidad en este caso estaría asociado a los siguientes
elementos: oportunidad de movilidad interna (ascenso) en la empresa, frente a esto también
mayor acceso al aumento de remuneraciones y apertura a procesos de mejoramiento y
capacitación de los/as empleados/as.
En relación a la inclusión de género en el rubro, se observa una mínima participación
femenina, a la vez que el grueso de esta se ubica en labores de tipo administrativa en la
empresa y cargos de baja responsabilidad o decisión. Esto forma parte del panorama
nacional, donde destacan brechas de carácter ocupacional y salarial en los diversos campos
de la industria.
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3. Introducción
El presente informe da cuenta de los resultados producidos en el levantamiento
cualitativo de demanda ocupacional, desarrollado por el equipo del Observatorio Laboral
para la Región de Antofagasta, durante los meses de febrero, marzo y abril de 2017, el cual
tuvo como foco los sectores económicos previamente priorizados: Energía, Minería y
Portuario, siendo esta tercera entrega correspondiente al subsector Energía.
Considerando los discursos de tres actores claves en estos sectores productivos:
representantes empresariales, dirigentes sindicales y encargados de las Oficinas
Municipales de Intermediación Laboral (en adelante, OMIL), así como el punto de vista de
un integrante del Centro de Desarrollo Energético de Antofagasta, especialistas en la
materia, se han identificado algunas necesidades ocupacionales, sus causas, consecuencias
y las estrategias que adoptan las empresas y el sector público para revertir este fenómeno,
además de los desafíos que enfrenta este sector a nivel regional. Del mismo modo, han sido
relevados temas emergentes, que serán consignados con la intención de profundizar en las
brechas de capital humano del sector energético en la Región de Antofagasta.
El estudio consiste en una aproximación exploratoria a las brechas de capital humano
en la región mediante la aplicación de entrevistas semiestructuradas en el caso de
representantes empresariales y de trabajadores, mientras que se utilizó la técnica colectiva
de Grupo de Discusión para los/as encargados/as de las OMIL.
Posteriormente, se despliega el análisis temático, previa caracterización económica del
sector, considerando la particularidad de cada uno de los colectivos involucrados, así como
las dimensiones analíticas propuestas en la fase de diseño de este estudio, en la cual además
de los ejes ya mencionados, se incorporan elementos estructurales del mercado laboral
regional como, por ejemplo, la conmutación, además de particularidades emergentes en el
transcurso de la investigación, las cuales permiten la identificación de nuevas brechas de
capital humano que son de gran relevancia para futuras investigaciones.
Finalmente, se incluyen las conclusiones extraídas de este levantamiento, cuya
contribución consiste en aportar información primaria y relevante a la toma de decisiones
de las entidades públicas y privadas involucradas en la capacitación y formación de capital
humano en la Región de Antofagasta. De manera complementaria, se anexa el diseño
metodológico, en el que se señalan las técnicas de investigación aplicada, así como los
actores considerados y la modalidad de análisis empleada, además se incorporan las
matrices de vaciado cualitativo de las entrevistas realizadas, así como un breve reporte de
aprendizajes, en el que se recogen las experiencias, obstáculos y reflexiones surgidas
durante el desarrollo de la investigación.
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4. Sector Energía
a. Importancia de la energía sobre la actividad económica y el empleo en
la región
El sector de la energía ha sido considerado por el Observatorio Laboral para la Región
de Antofagasta como una de las tres actividades económicas priorizadas para su análisis e
identificación de la futura demanda de ocupaciones a nivel regional. El motivo por el cual
se ha seleccionado corresponde a la importancia del sector para la región. En materia de
empleo, el incremento en los requerimientos del sector energético en el último tiempo ha
impactado directamente en la economía regional de Antofagasta. En este sentido, la
demanda de energía por el sector minero, la actividad económica más importante de la
segunda región, se proyecta incremental. Según proyecciones de la Comisión Chilena del
Cobre desde 2015 a 2026 crecerá en un 53,3% (COCHILCO, 2015).1 Al respecto,
iniciativas gubernamentales como la política Energía 20502, pretenden de aquí a 50 años
reemplazar la actual matriz energética del país a base de combustibles fósiles en energías
renovables, como por ejemplo la energía solar o energía eólica.
La Región de Antofagasta es la principal generadora de energía del país y la segunda
respecto a la capacidad instalada (Ministerio de Energía, 2016)3. Además, también presenta
el mayor consumo de energía eléctrica en el país, la que en 2015 representaba el 50% del
consumo nacional (COCHILCO, 2015). En este escenario, el futuro del sector energético
regional presenta grandes desafíos, justificando los esfuerzos por diversificar la actual
matriz energética que depende completamente de energía termoeléctrica.
Gran parte de la inversión que llega a la región se concentra en el sector energético,
principalmente a través de la ejecución de proyectos de alta envergadura. Al respecto,
destacan iniciativas que buscan dinamizar el sector, atendiendo demandas que concuerdan
en la necesidad de impulsar la sostenibilidad de la energía en el norte de Chile, y
principalmente en la Región de Antofagasta. La mayor parte corresponden a iniciativas
provenientes de energías renovables en el marco del cumplimiento de la agenda de Energía
2050 (Ministerio de Energía, 2016) impulsado por el gobierno.
Principalmente estos proyectos corresponden a la fase de generación, transmisión y
combustible, existiendo para 2016 en la región 77 proyectos de generación eléctrica, 31
proyectos de transmisión y el restante en combustible repartidos entre las comunas de la
1 El documento en extenso puede ser descargado en: COCHILCO (2015). Proyección de consumo de
electricidad en minería del cobre 2015-2026: http://bit.ly/2fZ3LFt. 2 La política fue puesta en marcha por parte del gobierno en diciembre de 2015 y tiene como principales
objetivos que en un plazo máximo de 50 años: “todas las familias vulnerables tengan acceso continuo y
de calidad a los servicios energéticos. Además, que el 70% de la generación eléctrica nacional provenga
de energías renovables y que el 100% de las edificaciones nuevas tengan altos estándares de construcción
eficiente y cuenten con sistemas de control de energía, entre otras” Gobierno de Chile (2014). Esta
iniciativa se sustenta en cuatro pilares fundamentales: seguridad y calidad del suministro, energía como
motor de desarrollo, compatibilidad con el medio ambiente y eficiencia, y educación energética. Gobierno
de Chile (2014) Energía 2050. Política Energética de Chile. Ministerio de Energía: http://bit.ly/2f5tRnn. 3 Para mayor detalle visitar: http://bit.ly/2f5zqlQ.
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región, donde destaca la comuna de María Elena que concentra la mayor parte de proyectos
ligados a la energía solar y eólica (Ministerio de Energía, 2016).
Al respecto, destacan iniciativas gubernamentales que apoyan la dinamización sectorial,
y potencian e incrementan la competitividad del sector energético de la región. Un ejemplo
es la Estrategia Energética Local (EEL) que tiene por objetivo convertir a la Región de
Antofagasta en la “Capital Solar del Norte Grande” (Fundación Chile, 2014)4. Además,
destacan iniciativas en minería, puntualmente en temas de eficiencia energética como la
Mesa Minera de Energía Sustentable (COCHILCO, 2012).5 En este sentido, la segunda
región cuenta con ventajas competitivas que la posicionan como líder a nivel mundial en
materia de energías renovables, pues dadas sus características geográficas cuenta con
extensos terrenos vacíos, y que potencialmente pueden ser empleados en el desarrollo de
tecnologías no convencionales. Además, las condiciones climáticas favorecen la
prevalencia de las horas de sol y viento durante el año (Ministerio de Energía, 2014)6.
En este contexto, es evidente la necesidad de mano de obra capacitada para atender los
requerimientos del sector energético, lo que es de especial interés para el observatorio
laboral. La identificación de las brechas de capital humano se vuelve primordial, pues
supondrá identificar cuáles son los requerimientos de las empresas y fuentes laborales en
relación al nivel de formación de los trabajadores, los que sin duda deberán adaptarse a los
cambios en el sector que son parte de la agenda pública en materia de energía, y que
permitan la eficiencia en el correcto ajuste del mercado laboral.
b. Representante de empresarios
En el siguiente apartado se analizan los discursos de gerentes y encargados del área de
recursos humanos de dos empresas dedicadas a la generación de termoelectricidad vía
combustibles fósiles, de un total de cuatro compañías que componen este sector en la región
de Antofagasta, además de la información otorgada por un académico especializado en
investigación y docencia de capital humano avanzado en este sector. Estas empresas poseen
establecimientos ubicados en las comunas de Mejillones, Tocopilla y Antofagasta,
contando con una dotación de 640 y 350 trabajadores, a nivel regional, respectivamente.
3.2.1. Identificación de las ocupaciones escasas y habilidades deficitarias en el sector
Desde la perspectiva empresarial, se identifican básicamente dos tipos de carencias a
nivel ocupacional: una asociada a la escasez de algunos perfiles técnicos y universitarios;
y otra complementaria que tiene relación con la ausencia de experiencia práctica en el rubro
4 El documento en extenso puede ser descargado en: Fundación Chile (2014). Capital Solar: Diagnóstico
energético local Antofagasta. http://bit.ly/2eiCb1p. 5 COCHILCO (2012) “Actualización de información sobre el Consumo de Energía asociado a la Minería
del Cobre al año 2012. Disponible en: http://bit.ly/29rdW0O. 6 Para más detalle ver:
http://www.minenergia.cl/archivos_bajar/Estudios/Potencial_ER_en_Chile_AC.pdf.
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por parte de quienes postulan a los cargos o ya se desempeñan en ellos, ya que se trata de
competencias de mucha especificidad, particularmente en la operación de plantas de
energías renovables no convencionales, sobre todo de energía solar, que es hacia donde se
direcciona este sector productivo.
Tanto los perfiles técnicos como universitarios requeridos, se enfocan en las áreas de
instrumentación, control y transmisión. En los tres casos aparece como primordial contar
con experiencia en el sector, el cual posee sus propias especificidades técnicas en relación
a la industria minera como el sector portuario, aspecto no siempre fácil de cubrir.
“[…] Que sean personas que estén en la operación y mantenimiento en línea
de transmisión, no de proyectos de construcción de línea, sino cuando la línea ya
esté en operación, ese cuesta bastante, porque requiere cierto grado de
conocimientos técnicos no menor, además de algunas otras competencias”
(Entrevista Empresarios N° 2)
Tabla 1. Ocupaciones difíciles de encontrar en el mercado laboral.
Ocupación Competencias específicas Cualificación
requerida Proceso productivo
Operador
Manejo de sistemas y
unidades generadores,
verificación, operación
supervisión y mantenimiento
dentro de los parámetros
normativos.
- Nivel Técnico-
Superior Control y
transmisión
Instrumentista
- Planificar, dirigir y organizar
el trabajo operario,
asignando presupuesto del
área y capacitación de
personal. Controlar el
mantenimiento y gestionar
los servicios de
mantenimiento.
- Profesional:
Ingeniería en
Ejecución o
Ingeniería
Civil.
- Instrumentación
y transmisión
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las habilidades ‘blandas’, las compañías entrevistadas definen perfiles
corporativos esperados, los que son promovidos a nivel interno, estimulando productividad
en base a la auto-regulación proactiva de los trabajadores y el mejoramiento del clima
laboral:
“[…] Tenemos cinco competencias corporativas que están definidas y que
son las que evaluamos siempre, que tienen que ver con la agilidad hacia el negocio
en el fondo, la flexibilidad ante los cambios (…), tenemos el modelo de las
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competencias que son como te decía, la agilidad comercial, trabajo en equipo, la
capacidad organizacional, coordinación en la integración, visión y claridad, y
participación y responsabilidad.” (Entrevista a Empresarios N° 1)
3.2.2. Causas de las ocupaciones escasas y las habilidades deficitarias
Entre las principales causas de la carencia ocupacional, identificadas por los
representantes empresariales del sector, se explícita la ausencia de programas educativos
en la región enfocados específicamente a la industria energética, es decir, que la
elaboración de sus mallas educativas sea en concordancia con los requerimientos de las
empresas de este sector. En este sentido, reclaman un enfoque más práctico en la formación
del capital humano, con el objetivo de disminuir o eliminar la brecha entre lo teórico y lo
práctico existente actualmente en los conocimientos de los postulantes o trabajadores del
sector de la Energía.
“[…] Se debieran elaborar mallas curriculares más simples y específicas.
Más prácticas, porque los terminan llenando de un montón de materias que al fin y
al cabo son puro negocio para las universidades y centros de formación. También
formar competencias más blandas...” (Entrevista Empresarios N° 2)
Otra causa asociada a la escasez ocupacional del sector, es lo poco atractiva que resulta
la vida en las comunas donde están instaladas las plantas energéticas, las cuales no siempre
logran satisfacer los servicios básicos y los estándares de vida esperados por los
trabajadores y sus familias, significando que estos deban trasladarse solos a los centros de
trabajo sin la compañía de sus seres cercanos. Con la intención de mejorar este aspecto,
una de las compañías ha elaborado estrategias orientadas a mejorar el bienestar de los
trabajadores y las comunas en que trabajan, mediante la instalación de un policlínico en
Tocopilla, el cual cuenta con dotación médica profesional.
“[…] las personas no quieren vivir en estas zonas, ese es un tema importante.
Son zonas que no cubren muchas cosas básicas como salud, educación. Entonces,
la gente que tiene familia es un gran problema, porque se tienen que ir solos, y eso
es complicado. En Tocopilla pasa algo similar y muchas familias se quedan
viviendo en Antofagasta y el trabajador vive viajando. Lo mismo en Copiapó y otras
partes. Igual nosotros contribuimos a mejorar eso, ahí en Tocopilla por ejemplo
tenemos Policlínico, con doctor y cuatro paramédicos, y además llevamos cada
ciertos días a la semana, distintas especialidades desde Antofagasta, a prestar
servicios en nuestro policlínico, completamente costeado por la compañía.”
(Entrevista Empresarios N° 2)
3.2.3. Condiciones laborales del sector Energía.
El siguiente cuadro resume gran parte de las condiciones laborales en el sector de la
Energía, en materia de relación contractual, sistema horario y asignación salarial.
Interesante sería problematizar la información aportada en este apartado por los
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representantes empresariales, con los antecedentes otorgados por los dirigentes sindicales
y otros elementos característicos de las condiciones de trabajo (condiciones de seguridad,
salud, medioambiental, negociación colectiva, entre otras).
Tabla 2. Condiciones laborales del sector Energía.
Sistema de turno Tipo de Contrato Escala de sueldo
Varía según cargo.
- Operador: 4 días de
trabajo por 4 días de
descanso; 7 días de
trabajo por 7 días de
descanso; y 6x3, 6x2 y
6x1
- Administrativo: 5 días de
trabajo por 2 días de
descanso.
Mayoritariamente se utiliza
el contrato indefinido, salvo
en algunos casos
específicos en que se opta
por contratos definidos.
- Estructura de sueldo
considera sueldo base
más asignación de zona,
gratificación, asignación
o bono de turno,
negociación colectiva y
otros.
- Operario: $800.000 -
$900.000.-
- Instrumentista:
$1.500.000 - $2.000.000
Fuente: Elaboración propia.
3.2.4. Estrategias para enfrentar la escasez de ocupaciones.
Entre las estrategias desarrolladas por las industrias energéticas en la Región de
Antofagasta para eliminar o reducir las brechas de capital humano, se encuentran los
mecanismos de flexibilidad laboral promovidos por las empresas, principalmente la
movilidad interna. Esta estrategia consiste en reacomodar a los trabajadores, según las
necesidades de la compañía, en los distintos establecimientos y funciones. En este sentido,
se les capacita en diversos puestos laborales, resguardando que sean del misma área
productiva, y se prioriza su contratación antes que la de un externo, en el eventual caso de
un concurso. También esto sirve para resolver problemas asociados al ausentismo laboral,
ya que los trabajadores estarían preparados para suplir los puestos vacantes.
“[…] Acá se promueve mucho la movilidad interna más que la contratación
externa, si hay una empresa que eso ocurre es aquí, incluso de área, por ejemplo, de
operación a recurso humanos, tenemos casos así, o personas que estamos haciendo
una búsqueda, y postulan a nivel interno. Somos bien avanzados en ese tema.”
(Entrevista Empresarios N° 2)
“[…] La metodología trabaja en base a descripciones de cargos que están
elaboradas bajo la misma metodología por supuesto donde se van evaluando cada
cargo de acuerdo a su peso relativo en la organización, por supuesto, mientras más
responsabilidad y más experiencia tiene, y más capacitaciones y más competencias,
va subiendo cada uno de los niveles de acuerdo a las descripciones, y el trabajador
tiene posibilidades de desarrollo siempre que por supuesto, se produzcan las
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vacantes en los niveles superiores y que él cumpla con el nivel que se requiere para
ese cargo. Pero hay bastante movilidad.” (Entrevista Empresarios N° 1)
Con la intención de llevar a cabo esta movilidad interna es que se llevan a cabo cursos
de capacitación para los trabajadores, mediante proyectos de empleabilidad que le permitan
contar con una debida certificación, puesto que algunos trabajadores, particularmente
aquellos más antiguos, no cuentan con ninguna acreditación, pese a su enorme experiencia
en el rubro. Es por esto que una de las empresas desarrolló una “Escuela Técnica” vía
plataforma electrónica e-learning, la cual consiste en una malla básica de contenidos para
las áreas de mantenimiento y operaciones. Éste lo deben desarrollar los trabajadores en un
periodo de tiempo asignado, luego del cual son evaluados sus avances.
“[…] Si, hay un programa que se llama "Escuela Técnica", que es una
plataforma learning, donde se definió una malla de capacitación que es básica, en
el fondo, son los conocimientos mínimos que debiera tener toda la gente de
operaciones y de mantenimiento. Es un trabajo que se levantó durante un par de
años hace tiempo atrás y que está de curso durante todo el año, se le envía acá a los
trabajadores en el fondo qué cursos debe realizar, en un periodo de tiempo
determinado, y va con una evaluación y es parte de, está dentro de dirección de
objetivos anuales.” (Entrevista Empresarios N° 1)
En esta misma línea, las compañías también buscan dar continuidad a los estudios
técnicos y universitarios de sus trabajadores, incluso una de las empresas entrevistadas,
financia carreras de ingeniería en ejecución y civil, para aquellos trabajadores que quieran
seguir formándose y desarrollándose en el rubro de la energía.
“[…] Ahora, igual hay gente que viene de años y no tiene esta formación, pero ahí
hemos hecho un esfuerzo, nosotros tenemos un proyecto de empleabilidad, y le
estamos dando facilidades a los trabajadores para que se formen, pagamos carreras
en ingeniería en ejecución o civiles”. (Entrevista Empresarios N° 2)
Ambas experiencias buscan reflejar sus resultados en la productividad de la empresa,
así como en los procesos de certificación y evaluación, en los cuales las compañías han
buscado innovar según los nuevos criterios de la industria, incorporando mayormente
herramientas que permitan una retroalimentación entre los quehaceres de los trabajadores
y las necesidades de la empresa en términos comerciales.
“[…] Estamos tratando de dejar un poco los modelos de competencia, y sí
ocupamos evaluación, en realidad, la gestión de desempeño ahora está fuertemente
basada en el feed back, rescatamos esto como un proceso que te permite crecer más
que la evaluación propiamente tal. Y trabajamos con evaluación de desempeño,
pero a cierto nivel de cargo.” (Entrevista Empresarios N°2)
De este modo, la polivalencia funcional de sus trabajadores permite a las empresas
resolver de manera interna la contratación de algunos cargos, realizando convocatorias
externas solamente en aquellos casos con mayor dificultad de cubrir. En esta situación,
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realizan el proceso mayoritariamente por sus propios medios, sirviéndose de plataformas
webs de búsqueda laboral tales como Linkedin y Laborum; redes sociales como Twitter y
Facebook; o bolsas de trabajo como Energía Chile. Cabe consignar, que en algunas
ocasiones se externaliza parte de este proceso, contratando a una consultora que realice las
entrevistas y emita informes sobre los postulantes, proceso en el cual priorizan la
contratación de personas residentes en las comunidades en que están instalados las plantas
generadoras o en otras cercanas.
“[…] Dependiendo de lo que nosotros le pidamos a la consultora. Nuestra
prioridad es tener gente nuestra, de las propias comunidades en las que estamos
insertos, Mejillones, Tocopilla y Antofagasta, pero en las mismas comunidades
donde más carencias hay de profesionales o técnicos y menos con experiencias,
entonces, para algunos cargos que son más estratégicos ampliamos la búsqueda a
lo mejor, a la zona del Norte Grande, incluso a Santiago, gente que esté disponible
para trasladarse y vivir acá, pero partimos de lo más cerca (...)”. (Entrevista
Empresarios N° 1)
En esta misma línea de vinculación directa con las comunidades en que están insertas,
las empresas desarrollan un plan de trabajo con los alumnos practicantes del Liceo Técnico
de Mejillones, en el cual se incorporan anualmente10 estudiantes en la Modalidad Dual, la
cual consiste en que los jóvenes trabajan una semana en la industria en la parte práctica y
luego asisten a clases durante una semana en el liceo, reforzando los aspectos teóricos.
Finalmente ejecutan sus prácticas laborales en los periodos de vacaciones, al igual que
estudiantes universitarios y/o técnicos provenientes de otras comunas, en el mismo periodo.
Una vez finalizado este proceso, pueden postular a trabajar en la compañía, mas no cuentan
con un beneficio especial en este proceso.
“[…] Sí, con ellos tenemos un convenio de colaboración, donde recibimos
alumnos en modalidad dual, y posteriormente también la mayoría de ellos realizan
su práctica junto a nosotros, de ahí hemos contratado un grupo importante de
trabajadores, el año pasado estuvimos contratando (...) para completar la dotación
de Copram, contratamos más de veinte trabajadores de Mejillones.” (Entrevista
Empresarios N°1)
Del mismo modo, se elaboran ferias educativas, en conjunto con los centros de
formación técnica y universidades, instancias en la que las empresas se retroalimentan con
estas instituciones, planteando sus necesidades y carencias.
Finalmente, podríamos sintetizar las estrategias de eliminación y/o reducción de las
brechas de capital humano en el sector energético, de la siguiente manera:
a) Promover la movilidad interna en base a mecanismos de flexibilidad laboral,
principalmente la polivalencia funcional.
b) Promover la capacitación de los trabajadores mediante cursos de formación
técnica, debidamente evaluados y certificados.
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c) Priorizar la contratación interna de los trabajadores y luego la de personas
residentes en comunas aledañas, en desmedro de la conmutación.
d) Elaborar convenios de colaboración con Liceos Técnicos Profesionales,
mediante la modalidad dual.
3.2.5. Conmutación interregional en el mercado laboral de la Energía
El fenómeno de la conmutación, es decir, la cantidad de trabajadores residentes en otras
regiones que trabajen en la segunda región, el cual es estructural en otros sectores
productivos (principalmente en la industria minera), pareciera no ser relevante en el caso
de las compañías generadoras de electricidad. Los empresarios entrevistados, señalan que
corresponden a una proporción menor en la dotación de trabajadores de su empresa y que
éstas optan por contratar mano de obra local y regional, salvo en aquellos casos de extrema
dificultad de cobertura, dada la especificidad del cargo, en los cuales se opta por contratar
personas de otras latitudes.
“[…] Casi todos los trabajadores residen en la segunda región, no tengo la
proporción de cuántos no, pero los que tienen turnos largos a veces pueden vivir en
otras regiones o en Santiago y viajar, cada cuatro días, cuatro días descansan, pero
te digo al tiro, cuántas personas, pero de seguro que no son tantas”. (Entrevista
Empresarios N° 2)
3.2.6. Propuestas para reducir o eliminar la escasez de ocupaciones
El siguiente apartado presenta las estrategias propuestas por los representantes
empresariales, al sector público y privado, con la intención de mejorar el capital humano y
reducir las brechas existentes en materia de recursos humanos en el sector de la energía.
a) Sector público
Se propone al sistema educativo reorientar su oferta académica, en base a las
necesidades prácticas del rubro. Esto supone un esfuerzo por disminuir la actual brecha
entre la formación teórica y la realidad concreta del trabajo, para lo cual sugieren una
formación en base a metodologías prácticas y experienciales. En este sentido, se plantea la
necesidad de reelaborar las mallas formativas en base a los requerimientos de la industria
y las comunidades en que éstas se instalan. En este mismo sentido, las mallas curriculares
debieran orientarse de manera más pragmática y específica, fomentando a su vez la
formación en las llamadas “habilidades blandas”. Para esto, habría que mejorar los
levantamientos de demandas existentes, así como diseñar un nuevo plan de prácticas y
pasantías profesionales que permitan incrementar la experiencia laboral en el rubro
“[…] Yo creo, que las mallas curriculares, entiendo que los liceos
politécnicos están incorporando en el último año ya las necesidades que son propias
de los sectores de las comunidades que con ellos, también hicimos un
levantamiento, hicieron ellos un levantamiento de estas necesidades en la industria,
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pero yo sugeriría que hagan programas de prácticas profesionales, de pasantías,
quizás con algunas empresas, que pudieran involucrar más a los alumnos desde más
temprano en su formación, acercarlos más al rubro de la energía.” (Entrevista
Empresarios N° 1)
“[…] Se debieran elaborar mallas curriculares más simples y específicas.
Más prácticas, porque los terminan llenando de un montón de materias que al fin y
al cabo son puro negocio para las universidades y centros de formación. También
formar competencias más blandas...” (Entrevista Empresarios N°2)
b) Sector privado
En cuanto a las estrategias propuestas al sector privado, llama la atención, en primer
lugar, la urgente necesidad de vincularse con las demás compañías del sector energético,
en temas de capital humano, ya que actualmente no existen mesas de trabajo o instancias
de coordinación en este sentido.
Del mismo modo, una de las empresas indicó que es necesario avanzar en la
incorporación de mujeres al rubro energético, para lo cual hay que poner en marcha planes
de cuotas y programas de inclusión laboral, potenciando la participación en instancias
previas educativas, que puedan significar una vocación y formación temprana en el rubro.
“[…] Yo, en primer lugar, haría algo para atraer más mujeres al rubro. El
problema viene un poco antes, tiene que ver con cómo las instituciones educativas
atraen a más mujeres o más personas para que se interesen por carreras en el rubro
de la energía. Ahí se puede hacer algo interesante.” (Entrevista Empresarios N° 2)
3.2.7. Temas emergentes
El siguiente apartado, presenta algunas temáticas que si bien no estaban consideradas
en el presente levantamiento de demanda ocupacional, si emergieron en los discursos de
los actores empresariales al ser entrevistados:
a) Negociación colectiva y capacitación
En las dos compañías entrevistadas, existen sindicatos que agrupan prácticamente a la
totalidad de los trabajadores de la dotación. Estos organismos representativos de los
trabajadores enfrentan, cada ciertos años (dos en algunos casos, cuatro en otros),
negociaciones colectivas, instancias en que plantean sus demandas laborales y buscan
llegar a acuerdos con representantes empresariales de las distintas compañías. Consultados,
si en estas negociaciones está presente el tema de la capacitación y la formación laboral,
los empresarios señalan que es más relevante el tema de certificar las competencias
laborales, las que permiten a los trabajadores realizar carreras y mejorar los términos de
sus contratos.
15
“[…] No, lo que salió más que una exigencia, sino como un acuerdo con
trabajar el tema de las competencias, la certificación de competencias, porque es
algo que se viene conversando durante mucho tiempo y ahora nos propusimos
trabajarlo dentro de los dos próximos años en el fondo, que es durante la vigencia
de los contratos colectivos de lo acordado, pero en general en términos de
capacitación, no se presentan como exigencias sindicales, al contrario los sindicatos
de hecho es uno de los entes que reciben formación permanentemente, hace poco
terminó un programa de relación laborales colaborativas donde el programa que se
les presentó que tenía este formato de diplomado, contemplaba temas de legislación
laboral, temas de la empresa, temas financiero y ellos tienen una visión más global
también del negocio.” (Entrevista Empresarios N°1)
b) Proyecciones del sector
Como se señaló anteriormente, el sector de la energía está experimentando cambios con
la intención de diversificar la matriz productiva, actualmente anclada en la generación
térmica a base de combustibles fósiles, orientándose a la generación eléctrica en base a
energías renovables no convencionales, principalmente solar, dadas las características
climáticas de la región. Este proceso de transformación es incipiente y gradual, pues
requiere invertir en innovación tecnológica y, sobre todo, en la capacitación del personal
de las empresas, el que probablemente se vea reducido dada la automatización de los
procesos.
“[…] Bueno, todo indica que vamos fuerte hacia las energías renovables, y eso tiene
el impacto obvio de que se van a requerir desarrollar competencias y habilidades diferentes,
así que probablemente nos vamos a tener que actualizar y reestructurar en términos de
recursos humanos, porque se utilizan muchas menos personas que en una planta térmica,
entonces ahí también va asociado al uso de nuevas tecnologías y eso es un rol importante.
Entonces, finalmente va a requerir eso, que las personas tengan que aprender cosas nuevas,
desarrollar otro tipo de habilidades y que las cosas van a funcionar de otra manera más
digital. Es un sector que está con muchos proyectos, van a haber otros clientes...”
(Entrevista Empresarios N° 2)
3.3. Representante de trabajadores
En este apartado se presenta el análisis de discursos relevados por un representante
sindical perteneciente a una de las principales empresas de energía eléctrica basada en gas
natural operativa en la ciudad de Mejillones, Región de Antofagasta. Cabe destacar que
esta información es parcial respecto al escenario local de la industria energética, y no es
extrapolable a la realidad del resto de las empresas del sector que coexisten actualmente en
la Región.
16
1. Identificación de las Ocupaciones Escasas y habilidades deficitarias en el sector
El entrevistado refiere que, en el ámbito de la industria energética, actualmente existe
una mayor demanda laboral dirigida hacia personal con formación técnica. Según relata,
se ha desarrollado una oferta de personas con estudios universitarios de ingeniería, pero
que, de acuerdo a los requerimientos de los perfiles de cargo a los que postulan, son
considerados “sobre calificados”.
“[…] ahora hay mucho trabajador o personas con mucho estudio de la
ingeniería. Yo creo que actualmente se necesitan más trabajadores con formación
técnica, porque […] hay muchos ingenieros […] tienen mucho estudio para lo que
andan buscando. Sobre calificados, […] ahora […] se necesita más mano técnica.”
(Entrevista 1)
Por otra parte, destaca la necesidad de que las empresas otorguen oportunidades a
personas que no han logrado desarrollar una continuidad de sus estudios posterior a la
enseñanza media, para acceder a formación técnico profesional, requerida para ingresar a
los cargos de que sector industrial.
“Claro igual está la brecha que también hay mucha gente que busca trabajo,
pero sin tener el estudio, ojalá todas esas personas que llegan hasta cuarto medio
pudieran […] tener el apoyo, para tener estudios técnicos.” (Entrevista 1)
Tabla 1. Ocupaciones escasas Sector Energético.
Ocupación Competencia o formación
requerida por el perfil
Otros requisitos curriculares
Operador
de Turbina
Profesión: Ingeniero o técnico
Electrónico industrial
Formación: Universitaria o Técnica
superior
1. Autorización Servicio de Salud para la
operación de calderas
2. Experiencia laboral de 5 años
trabajando con tecnología ad hoc
Profesión: Ingeniero o técnico
Mecánico
Formación: Universitaria o Técnica
superior
Autorización Servicio de Salud para la
operación de calderas
Experiencia laboral de 5 años
trabajando con tecnología ad hoc
Fuente: elaboración propia.
17
2. Percepción sobre las causas de las ocupaciones escasas y las habilidades
deficitarias.
De acuerdo al relato del participante, el sector energético sería uno de los que ofrecería
mejores remuneraciones sucediendo a la industria minera en la región. Según el informante,
existiría una mayor dificultad para encontrar mano de obra capacitada, siendo una
complejidad que presentaría este sector.
“[…] ese rubro es de alta demanda, porque el mercado tiene muy poco de donde
conseguir esos trabajadores. Por lo tanto... y eso va de la mano con el nivel de sueldo
que pagan las empresas. Yo creo que después de la minería es el sector energía
donde tienen buenas remuneraciones” (Entrevista 1)
Sin embargo, según datos de la Fundación SOL producidos el año 2015, el sueldo
promedio a nivel nacional de la población específicamente masculina -y en el ámbito de la
producción industrial- la industria minera percibiría un sueldo promedio que bordea los
$837.689, seguido por la industria energética con un sueldo promedio de $585.793 (Durán
y Kremerman, 2015).
“[…] en la zona norte, la gente, todos los que estudian se enfocan en lo que es
minería. Yo creo que como está en boga, es una zona minera y no ven que hay otro
rubro que no es menos interesante, es importante, ofrece estabilidad, buenas
remuneraciones, buenas... otras condiciones […]” (Entrevista 1)
3. Percepción sobre las estrategias de las empresas en la eliminación o reducción de
ocupaciones escasas y habilidades deficitarias
En el contexto de la creciente competencia producto de la apertura de las empresas
eléctricas más relevantes en la región, la empresa a la que pertenece el informante,
desarrolla estrategias como:
a. Concursos internos para ocupar puestos vacantes de operadores en terreno
b. Promover la continuidad de estudios en trabajadores técnicos, hacia la carrera de
Ingeniería en Ejecución nivel superior
c. Convenio con Liceo Técnico de Mejillones para acceder a la formación en la
especialidad de Mecánico y Eléctrico nivel medio
d. Promoción de capacitaciones
e. Desarrollo de polifuncionalidad
Además, se destaca la firma de un convenio entre el sindicato y la empresa para fomentar
la capacitación del personal, en el cual se capacitará a 10 personas anualmente como cupo
18
máximo, la empresa financia el 50% de los estudios, bajo condiciones que se describen a
continuación:
“[…] Primero, tiene que terminar la carrera, si no la termina o la deja de lado
con algo que no se justifica tiene que devolver esa cantidad de plata […] una vez
terminado su carrera, tiene un compromiso, tiene que estar tres años... una
devolución. Eso lo logró el sindicato, ese beneficio.” (Entrevista 1)
4. Percepción sobre los cambios en el sector de la energía
En el mes de octubre de 2016, en la ciudad de Mejillones, se efectúa la apertura de una
importante planta eléctrica, para abastecer de energía a las operaciones a compañías
mineras ubicadas en la Región de Antofagasta y la Región de Tarapacá.
Tras este hecho, un actor refiere que la estrategia de esta empresa para dotar de personal
capacitado a su compañía, consistió en ofrecer una renta mayor en un 40% por sobre los
sueldos percibidos en la empresa donde trabaja, llevando consigo alrededor de un tercio
del personal. Desde el punto de vista de este actor, esto permitiría a la compañía obtener
mano de obra preparada para operar en lo inmediato en la nueva planta.
“[…] hace poco se creó otra empresa de energía, […] la competencia, que se
llevó un tercio del personal donde trabajo. […] esa empresa se aseguró. No quiso
invertir en capacitación, quiso personas con alta capacitación […] que llegaran a
operar inmediatamente. […] Con una mayor oferta, un 40% más del sueldo de lo
que pagaba la empresa en la cual trabajo. Y se fue un tercio, estamos hablando de
casi veinte personas.” (Entrevista 1)
Este suceso produjo un contexto de mayor competencia en el sector, es decir, las
empresas comenzaron a realizar esfuerzos por mantener los contratos de empleados
correspondientes a estos puestos clave de trabajo, mediante incentivos como aumento de
sueldos
“Una mayor competencia, por supuesto, y tanto como la empresa donde trabajo,
y otras tuvieron que, esos puestos clave […] que son de operaciones, motivarlos,
mejorar sus remuneraciones y tratar de dejarlos tranquilos y que no se fuesen a
entusiasmar e irse a otra empresa.” (Entrevista 1)
Por otra parte, el entrevistado menciona que las empresas encargadas de la
implementación de la tecnología, ofrecieron capacitaciones al personal para operar en esta
nueva empresa.
“Las mismas empresas que vendieron la tecnología hacen capacitaciones al
personal.” (Entrevista 1)
19
5. Percepción sobre condiciones laborales
El entrevistado refiere que el sistema de turno que organiza la jornada laboral en la
empresa corresponde a nueve horas diarias de lunes a viernes, excepto los trabajadores del
“área de operaciones”, quienes tienen un horario excepcional del trabajo, en acuerdo con
la Inspección del Trabajo, en turnos “cuatro por cuatro” con jornadas de doce horas diarias.
“La única que tiene un horario distinto al resto es el área de operación, […] Y
ellos trabajan cuatro por cuatro, pero trabajan diariamente doce horas. El horario
que tienen, trabajan doce horas diarias. Y el resto de las áreas de la empresa trabajan
nueve horas y trabajan de lunes a viernes” (Entrevista 1)
En relación a las condiciones laborales el entrevistado manifiesta que una de las grandes
diferencias que destacan entre la minería y el sector energético, es “la mejor calidad de
vida” que se puede mantener trabajando en este último. Destaca que las condiciones
geográficas y climáticas son más favorables en la costa donde se ubican las centrales
energéticas, y que además la exposición a la contaminación y radiación sería menor en este
rubro.
“[…] el área de energía, comparado con las mineras hay una diferencia enorme,
hay una mejor calidad de vida. […] son parecidos es el tema de los turnos, que
trabajan de noche, pero no exige tanto sacrificio como las zonas mineras, porque
estamos en una zona […] donde las temperaturas no están acentuadas. […] estamos
a la orilla del mar y no estamos expuestos a la radiación, a la contaminación y todo
eso.” (Entrevista 1)
6. Percepción sobre la relevancia de la conmutación en las ocupaciones escasas, las
habilidades deficitarias y las estrategias de la empresa
De acuerdo al escenario local de competencia en este sector, descrito anteriormente, la
empresa que representa el participante, sufrió un déficit de aproximadamente un tercio del
número total de sus trabajadores.
Frente a este suceso, la empresa implementó una medida que consistió en traer
empleados capacitados provenientes de centrales de otras ciudades del país, principalmente
la Quinta y Octava Región, para ocupar aproximadamente un 5% de los cupos que
quedaron vacantes tras la renuncia masiva de trabajadores para incorporarse a la empresa
de la competencia.
“[…] la empresa en la cual trabajo, aparte hay otras centrales más en otras
regiones. […] después que pasó este tema […] donde se fue un tercio del personal,
se llenó un 5% que vino de otras regiones. Podría haber sido más, postuló más gente,
pero ellos a parte del sueldo vieron que el costo de vivir en la región era muy alto
20
comparado donde estaban, por lo tanto, lo obviaron y quedaron los que no tenían
otra alternativa no más. […] De la octava y de la quinta y de la primera (región).”
(Entrevista 1)
7. Propuestas al sector público y privado para enfrentar las ocupaciones escasas y
habilidades deficitarias
El participante, al igual que los actores entrevistados de los sectores de minería y puerto,
presenta propuestas que demandan una vinculación entre universidades y empresas,
mediante convenios para el desarrollo de capacitaciones hacia los trabajadores.
“[…] debería haber convenios, en universidades, tener un convenio e ir
mejorando, o sea capacitando al personal en diferentes ámbitos.” (Entrevista 1)
Además, este actor señala que las instituciones públicas deberían tener el rol de
articularse con las universidades para asegurar procesos de capacitación de trabajadores.
Por otra parte, refiere que el sector privado podría aportar implementando nuevas
tecnologías, implementando y capacitando a los empleados para su utilización. Además,
propone que esta formación hacia los trabajadores también esté dirigida hacia el ámbito
sindical y los derechos laborales.
“[…] el sector público, yo creo que […] debería apuntar ahí la enseñanza
superior, […] a ser lo más eficiente posible. Y en el sector privado, […] debería
apuntar más a los temas de tecnología, teniendo al día a la empresa de todas las
tecnologías que se están desarrollando. Y lo otro también es la parte de formación
del trabajador, conocimiento también, llevándolo al plano sindical, los nuevos
cambios de la reforma laboral. Todas esas cosas serían importantes.” (Entrevistado
1)
8. Dimensiones Emergentes
a. Polifuncionalidad
Según describe el entrevistado, la polifuncionalidad en esta empresa permitiría acceder
a capacitación para la ejecución del cargo y bonificaciones de acuerdo a la cantidad de días
que realice a función.
“[…] nuestro convenio partió que el solo hecho de que la persona tenga la
disposición que en el futuro se le requiera para que haga una polifuncionalidad, se
le iban a pagar un sueldo […] al instante, y después de dos años, medio sueldo al
instante y el otro medio sueldo después de esos años. […] firmar que iba a tener la
disposición y cuando se realizara, se le iba a capacitar para lo que iba a ser la
polifuncionalidad y, además, después de diez ejecutando ese trabajo, aparte de su
sueldo, su sobretiempo tenía un bono.” (Entrevista 1)
21
Es vista como una oportunidad de desarrollo en el lugar de trabajo. La empresa, que
tradicionalmente es concebida lejos del campo de formación o educativo, adquiere un
carácter demandante de nuevas aptitudes y saberes para el nuevo puesto de trabajo.
“[…] tener la posibilidad de ascender o aprender otra función, eso sería la
polifuncionalidad. […] no creo que hayan desventajas, porque siempre que, cómo
te puedo decir, conocer más, aprender más, nuca es una desventaja, todo lo
contrario, te ayuda a tu formación.” (Entrevista 1)
En resumen, la Polifuncionalidad en el caso de esta empresa se encuentra asociada a:
a. Acceso paulatino a mayores remuneraciones al interior de la empresa
b. Oportunidad de movilidad interna “ascender” hacia otros cargos de trabajo
c. Procesos de mejoramiento y formación constante de los trabajadores
b. Inclusión de género en el sector energético
Respecto a las mujeres y su participación laboral en la empresa, el actor menciona que
éstas corresponden al (5 de 60) del total de trabajadores en la empresa, las edades bordean
entre los 25 a 35 años, y sus ocupaciones son principalmente administrativas: secretarias,
gerencia, contabilidad.
“Entre 25 y 35 años. […] Una trabaja en la parte de secretaria, en gerencia. Otra
es responsable de compra y otra es ingeniera química. […] Es una operadora
química. Disculpa son cinco. Hay una que se me había olvidado porque está en
posnatal. La otra niña es contable.” (Entrevista 1)
Los imaginarios sociales construidos en torno a la baja dotación de mujeres en el área
de operaciones de las empresas energéticas: se describe que entre los principales motivos
por los que las mujeres no participan en ocupaciones del sector son los sistemas de turnos,
que obstaculizarían la compatibilidad entre la vida familiar, crianza o cuidado de los/as
otros/as, labores del espacio doméstico, todas estas asignadas culturalmente a las mujeres,
y que pese a los cambios culturales en desarrollo, aún destacan como prioritarios en el
imaginario social frente al trabajo remunerado fuera del hogar (“doble jornada laboral”).
“Por lo menos en la parte de operaciones, es por el tema de turnos. Claro porque,
yo creo que privilegian la familia, los hijos, al menos las que tienen hijos dejarlos
en la noche solos, no sé,” (Entrevista 1)
La segregación ocupacional por género observada en los sectores industriales
considerados en los reportes sectoriales (minería, portuario y energía), se refleja, por una
parte, en cómo mujeres y hombres se concentran en determinados puestos de trabajo de
estas empresas, debido a diversos obstáculos de carácter estructural (Brega, Durán, Sáez,
2015, INE, 2015). Esto limita las posibilidades de las mujeres, de transitar hacia otras
22
ocupaciones, tradicionalmente concebidas como masculinas, producto de condiciones
históricas y estructurales de discriminación, basadas en la división sexual del trabajo.
“Se ha ido adecuando sí, con el tiempo se ha ido adecuando. Y yo creo que
también las personas que contratan también, […] impide que hayan más mujeres
porque privilegian a los varones. ¿Y eso producto de qué? Porque si es una mujer
joven en el futuro puede quedar embarazada y todo eso... (Entrevista 1)
3.4. Encargados de Oficinas de Intermediación Municipal (OMIL)
La información relevada en estos actores, mediante grupos de discusión, es insuficiente
en el caso del sector energético, dado que mayormente no cuentan con información
proporcionada por estas empresas, ni tampoco con vínculos estables con sus respectivas de
recursos humanos. No obstante, lo mencionado anteriormente, en los discursos de los/as
encargados/as de OMIL aparecen algunos rasgos sintomáticos del impacto que está
teniendo este sector en la generación de empleo en las comunas, el que a su juicio es bajo,
dado que este sector no requiere mayormente mano de obra y las contrataciones y
decisiones de recursos humanos, se toman en las casas matrices, las cuales no se encuentran
ubicadas en la región.
“ […] estas empresas el capital humano que requieren no es mucho, porque son
plantas que ya están instaladas hace buenos años, hay una sola que está en
construcción que es una ampliación de GNL, que es una planta energética y está en
el proceso de construcción, y la rotación de ellos es muy baja, o sea cuando llega
una planta, se instala y comienza sus procesos, la rotación es muy baja y ellos tienen
por lo general otros mecanismos de intermediación, básicamente lo que les
comentaba Camilo hace un rato, sus casa matriz están en Santiago y por lo general
todo se direcciona desde allá, o sea que Mejillones está solamente en la producción,
y todo lo que es recursos humanos, por lo general están en Santiago, hacen
contrataciones mediante consultoras externas”
9. Conclusiones
Del levantamiento de demanda ocupacional correspondiente al sector energético de la
Región de Antofagasta, desarrollado por el equipo del Observatorio Laboral para la Región
de Antofagasta durante los meses de enero, marzo y abril del 2017, se desprenden las
siguientes conclusiones:
Las necesidades ocupacionales del sector están vinculadas principalmente a la ausencia
de experiencia técnica en los postulantes y trabajadores contratados, lo que se evidencia
tanto en el caso de los perfiles técnicos como universitarios. Del mismo modo, las áreas
23
productivas que presentan mayores dificultades para cubrir sus puestos laborales son
operación, instrumentación y transmisión.
Entre las posibles causas que explicarían estas carencias, se encuentra el hecho de que
no existen instituciones educativas con una oferta académica específica para el sector de la
energía en la región, y las que existen orientan sus mallas curriculares de manera más
teórica que enfocada al conocimiento práctico del trabajo en faenas.
Otra posible explicación radicaría en que las comunas que alojan las plantas
generadoras, no ofrecen los servicios básicos a cabalidad, por lo que no serían atractivas
para los posibles trabajadores, quienes tendrían que trasladarse con sus familias a un lugar
que no les acomoda para vivir.
Con la intención de contrarrestar estas causalidades, las compañías desarrollan diversas
estrategias para reducir y eliminar las brechas de capital humano, las cuales van desde
promover la movilidad interna en base a la polivalencia funcional, al financiamiento de
estudios universitarios en ingenierías civiles y en ejecución, pasando por las capacitaciones
y certificaciones internas, y el fortalecimiento de vínculos con instituciones educativas
secundarias de formación técnica. Esto último se desarrolla mediante la implementación
de prácticas laborales en modalidad dual.
En cuanto al fenómeno de la conmutación, se podría señalar que si bien este está
presente en el rubro energético, no constituye un aspecto estructural de su dinámica, puesto
que las empresas optan por contratar mano de obra local y regional. Sin embargo, también
se desarrollan reclutamientos masivos, mediante las plataformas electrónicas
especializadas.
Finalmente, habría que destacar que el sector está experimentando una serie de cambios
graduales que lo orientan a la utilización de energías no renovables, lo cual implica desafíos
e innovaciones tecnológicas y en materia de capital humano. De ahí que las propuestas se
orienten al aspecto educativo y a la inclusión laboral.
24
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26
ANEXO 1. Dimensiones y pauta de entrevista
Dimensiones Información
1.- Identificación de ocupaciones
escasas en cada uno de los procesos
productivos.
- Descripción de los procesos productivos del sector.
- Detectar las ocupaciones escasas en el macroproceso.
- Describir las ocupaciones escasas en el macroproceso.
2.- Caracterización de las ocupaciones
escasas.
- Responsabilidades y tareas asociadas a las ocupaciones
escasas.
- Condiciones laborales (tipo de contrato; tipo de sueldo;
tipo de horario; organización del trabajo)
3.- Causas de las ocupaciones escasas. - Causas generales del Mercado Laboral.
- Causas externas del Mercado Laboral.
- Características de los postulantes.
- Condiciones laborales (clima laboral)
4.- Consecuencias de las ocupaciones
escasas
- Impacto en el desempeño de la empresa.
- Impacto en el Mercado Laboral.
5.- Estrategias para enfrentar las
ocupaciones escasas.
- Posibles soluciones por parte de las empresas a
eliminar-reducir ocupaciones escasas.
6. - Ocupaciones con habilidades
deficitarias.
- Identificar ocupaciones con habilidades deficitarias.
- Caracterizar competencias y habilidades deficitarias en
estas ocupaciones.
7.- Conmutación en el Mercado Laboral. - Identificar la relevancia de la conmutación en los
procesos productivos.
- Identificar el rol que cumple la conmutación en la
empresa (habilidades escasas; costos laborales; etc.)
8.- Propuestas de políticas públicas para
eliminar o reducir las ocupaciones
escasas.
- Posibles soluciones a nivel regional.
- Posibles soluciones a nivel nacional
- Número de trabajadores en la empresa.
- Sedes y ubicación geográfica en la región.
27
9.- Características de la empresa
(información deficitaria mediante
análisis cuantitativo)
- Características de los trabajadores de la empresa (tipo
de trabajadores, nivel educativo, edad, género, etc.)
- Condiciones laborales de los trabajadores de la
empresa.
Pauta de entrevista
- Presentación / Objetivos de la entrevista
- Garantía de confidencialidad.
- Identificación.
Antes de comenzar, ¿tiene Ud. alguna duda? (Si hay dudas, responderlas).
Nombre entrevistado/a:
Cargo:
Empresa:
Establecimiento/s (que abarca la información):
Sector económico:
Subsector económico:
En el caso de que los macroprocesos del subsector económico hayan sido levantados por
ChileValora, se comienza con la pregunta N°1. En el caso contrario, el entrevistador
comienza en la pregunta N°2-B, debiendo manejar cierto conocimiento del macroproceso
del sector.
1. De acuerdo a nuestro conocimiento, su empresa opera mediante el siguiente proceso
general. ¿Este mapa refleja el funcionamiento de la empresa en términos generales?
(Mostrar mapa de procesos según lo levantado por ChileValora).
2-A. Considerando este proceso general, ¿en qué fase del macroproceso suele enfrentar
mayores dificultades para obtener trabajadores?
(En el caso de que haya proceso levantado por ChileValora)
2-B. ¿En qué departamentos, áreas o fases del proceso dentro del funcionamiento de su
empresa enfrenta mayor dificultad para encontrar trabajadores adecuados?
(En el caso de que no haya proceso levantado por ChileValora o que el proceso
de ChileValora no se ajuste al funcionamiento de la empresa)
3. Nos interesa poder caracterizar especialmente aquellas ocupaciones para las que,
como empresa, enfrentan permanentemente una mayor dificultad a la hora de
encontrar trabajadores adecuados. A estas ocupaciones, de ahora en adelante, las
denominaremos ocupaciones escasas. Las siguientes preguntas están dirigidas a
28
abordar aspectos más específicos respecto a dichas ocupaciones enfocándose en los
últimos 12 meses:
a. ¿Cuáles son las ocupaciones escasas asociadas a los macroprocesos
identificados anteriormente?
b. ¿Qué ocupaciones escasas se encuentran vacantes actualmente?, ¿hace
cuánto tiempo aproximadamente cada una de éstas?
4. En general, de las ocupaciones escasas identificadas en su empresa:
(En el caso que el entrevistado haya identificado más de tres ocupaciones escasas
se empieza con la pregunta a.; en caso contrario, con la b.).
a. ¿Cuáles son las tres ocupaciones cuya escasez de trabajadores afecta más al
desempeño de la empresa?
(De aquí hasta el numeral i), las preguntas se deben iterar para cada una de estas
tres ocupaciones partiendo por la que el entrevistado considera más importante)
b. Considerando las tareas como el conjunto de actividades que lleva a cabo
una persona en su trabajo para alcanzar los objetivos de su puesto, ¿cuáles
son las tareas asociadas a cada una de las ocupaciones escasas?
c. ¿Qué formación (nivel educativo, título técnico o profesional y/o
capacitaciones) es requerida por la empresa a los trabajadores en cada una
de las ocupaciones escasas? ¿qué conocimientos y habilidades son
requeridos?
d. ¿Qué tipo de contrato se ofrece en la ocupación?
(Plazo fijo, indefinido, contrato por faena; de planta, contrata, honorario)
e. ¿Qué tipo de sueldo (fijo o fijo más variable)? ¿Existe algún tipo de
beneficio monetario o no monetario para la ocupación?, ¿cuál?
f. El sueldo aproximado en la ocupación se encuentra en:
a) menos 300.000 pesos; b) entre 300.000 y 450.000 pesos; c) entre 450.000
y 600.000 pesos; d) Entre 600.000 y 900.000 de pesos; e) Entre 900.000 y
1.200.000 pesos; f) Sobre 1.200.000
g. ¿Cuáles son los horarios laborales de la ocupación?, ¿tiene sistema de
turno?, ¿cuál?
h. ¿Cuáles son las causas de las dificultades de encontrar personal para cada
ocupación escasa?
(Características de los postulantes al empleo, p.e.: competencias y/o
habilidades deficitarias; condiciones laborales, p.e.: sistema de turnos no
29
compatible con vida social; condiciones generales del mercado laboral, p.e.:
fuerte competencia por trabajadores con otros sectores económicos; causas
externas al mercado laboral, p.e.: falta de acceso a transporte).
i. ¿Cómo piensa resolver (resolvió) el problema de escasez que enfrenta (ha
enfrentado)?
Luego de caracterizar a las 3 ocupaciones escasas, realizar la pregunta 5.
5. ¿En el establecimiento se contrata a trabajadores provenientes de otras regiones a
causa de la dificultad para encontrar trabajadores dentro de la región? ¿Qué
ocupaciones presentan estos problemas de escasez regional? Ubíquelas en el
macroproceso.
6. En general, de las ocupaciones escasas que son cubiertas por trabajadores de otras
regiones. ¿Cuáles son las tres más importantes? Y de estas tres ocupaciones, ¿cuál
es la más relevante para el funcionamiento de la empresa?
(Partir la caracterización de la ocupación desde la más importante y luego iterar el
módulo 6).
a. Considerando las tareas como el conjunto de actividades que lleva a cabo
una persona en su trabajo para alcanzar los objetivos de su puesto, ¿cuáles
son las tareas asociadas a cada una de estas ocupaciones?
b. ¿Qué habilidades se asocian a cada una de estas ocupaciones? ¿Son estas
decitarias?
c. ¿Qué formación (nivel educativo, título técnico o profesional y/o
capacitaciones) es requerida por la empresa a los trabajadores en cada una
de estas ocupaciones?, ¿qué conocimientos y habilidades son requeridos?
d. ¿Qué tipo de contrato se ofrece en la ocupación?
(a) Plazo fijo, indefinido, contrato por faena; de planta, contrata, honorario)
e. ¿Qué tipo de sueldo (fijo o fijo más variable)? ¿Existe algún tipo de
beneficio monetario para la ocupación?, ¿cuál?
f. El sueldo aproximado en la ocupación se encuentra en:
a) menos 300.000 pesos; b) entre 300.000 y 450.000 pesos; c) entre 450.000
y 600.000 pesos; d) Entre 600.000 y 900.000 de pesos; e) Entre 900.000 y
1.200.000 pesos; f) Sobre 1.200.000
g. ¿Cuáles son los horarios laborales de la ocupación?, ¿tiene sistema de
turno?, ¿cuál?
30
h. ¿Cuáles son las causas de las dificultades de encontrar personal para cada
ocupación dentro de la región?
7. En términos generales, ¿cuáles considera que son las causas detrás de la escasez
ocupacional en su sector económico?
8.- En términos generales, ¿Cuáles considera que son las consecuencias de la escasez
ocupacional en el desempeño de su empresa? Y en un sentido más amplio, ¿En el
mercado laboral de su sector económico en la región?
9. En términos de políticas públicas, ¿Qué solución considera posible para eliminar o
reducir la escasez de ocupaciones en su sector productivo a nivel regional y nacional?
10. ¿Algo más que quiera agregar a la entrevista respecto a lo que hemos hablado?
ANEXO 2. Síntesis de aprendizajes
El siguiente apartado recoge los aprendizajes experimentados durante el levantamiento
cualitativo de demanda ocupacional, desarrollado por el equipo del Observatorio Laboral
para la Región de Antofagasta, durante los meses de marzo y abril de 2016 del 2017, el
cual tuvo como foco el sector de la Energía, considerando los discursos de tres actores
claves: representantes de empresarios, dirigentes sindicales y encargados de las OMIL,
además de la visión complementaria de especialistas en la materia. A continuación se da
cuenta de algunas particularidades de este proceso, así como obstáculos surgidos en el
acceso al trabajo de campo y reflexiones metodológicas a considerar en una posible
continuación de esta investigación.
Técnicas de Recolección
En una primera etapa se consideró, para los trabajadores del sector energético, aplicar
la técnica colectiva de Grupo de Discusión (GD), elaborando un plan de recogida de
información, en el que se incluía un GD en la ciudad de Antofagasta y otro en la ciudad de
Mejillones, con la intención de cubrir la práctica totalidad de sindicatos del sector. Sin
embargo, dada la dificultad surgida para contactar a los dirigentes sindicales, así como la
experiencia anterior en el caso de la Industria Minera, se optó por la aplicación de
entrevistas semi-estructuradas de manera individual o grupal, a aquellos dirigentes
sindicales que manifiesten su interés en colaborar y aportar información a la investigación.
Sin duda, una de las mayores dificultades en el acceso al trabajo de campo en este sector
productivo, estuvo dada por lo complejo que resultó coordinar las entrevistas, debido por
una parte a la ausencia de una base de datos acabada y actualizada con las empresas
generadoras de Energía en la región, así como por la negativa de algunas de estas
31
compañías o sindicatos a colaborar con esta investigación o sencillamente no dar respuesta
a nuestra solicitud.
Otra de las dificultades estuvo dada por el instrumento utilizado en las entrevistas
semiestructuradas, las que fueron construidas a partir de 9 dimensiones, en base a las cuales
se buscó caracterizar las ocupaciones escasas de cada sector e identificar sus posibles
causas, consecuencias, estrategias y propuestas para enfrentar esta dificultad.
Durante las entrevistas a Sindicatos de Energía, planteamos interrogantes que derivan
de las dimensiones propuestas, a la cuales los actores no pudieron responder de forma
satisfactoria, principalmente en el caso de: identificar las ocupaciones escasas de su sector,
habilidades deficitarias y sus posibles causas.
Probablemente esta dificultad tenga su origen en que las dimensiones abordadas en las
entrevistas semiestructuradas a representantes de trabajadores, se encuentren orientadas a
resolver cuestiones propias del ámbito de interés de los empleadores, y no vinculadas
directamente a las necesidades, temas y tensiones que preocupan a los Sindicatos de estos
rubros en la región. Del mismo modo, contribuye a esto, la falta de experiencia laboral que
existe en el rubro energético, debida a instalación reciente de algunos proyectos, así como
a la alta rotación de trabajadores que estos tuvieron anteriormente, lo que impidió la
existencia de alguna entidad gremial estable y larga data.
A diferencia de los representantes de empresarios, los temas más sensibles mencionados
por representantes sindicales de la Energía, se relacionan de una forma menos directa con
las “ocupaciones escasas” como problema central de su sector. La tendencia predominante
en los discursos de estos actores apuntaba hacia demandas de mejoras de condiciones
laborales, incremento de la empleabilidad en sus sectores, estabilidad laboral, tipos de
contrato, entre otras cuestiones relativas en materia de negociación colectiva.
Por otra parte, existen ítems que componen la entrevista estructurada utilizada en esta
oportunidad, que podrían ser desarrollados a partir de encuestas presenciales u online,
debido a la especificidad de la información que intenta recoger. Un ejemplo de esto es el
ítem 9 “Especificidades de la empresa” que permite la caracterización de elementos
estructurales y contractuales de las empresas. Esto implicaba para los actores recurrir a
bases de datos que no se encontraban disponibles en el momento de la entrevista.
Finalmente, podríamos añadir una dificultad en cuanto a la convocatoria de las
entrevistas y grupo de discusión, ya que las bases de datos provistas por algunos
organismos públicos, no se encontraban actualizadas y se debió trabajar en la corroboración
de los datos, así como en la actualización de cargos, números y otros datos asociados. En
este sentido, se empleó más tiempo del considerado inicialmente.
Sugerencias
32
Se recomienda para una próxima etapa de producción de información cualitativa,
integrar técnicas conversacionales de carácter más flexible, tales como entrevistas en
profundidad o entrevistas semiestructuradas. Esto principalmente en el caso de
informantes que tengan menos acceso a información técnica respecto al problema central
de interés para el estudio. La flexibilidad de estas técnicas conversacionales recomendadas,
permitiría reorientar la conversación hacia elementos emergentes durante el encuentro cara
a cara con los/as actores en puntos de inflexión que podrían derivar hacia otros puntos
relevantes que no fueran considerados en los guiones de preguntas.
ANEXO 3. Matriz de vaciado
a) Entrevistas a Representante Empresarios Energía N°1:
33
Dimensión Relato Análisis y Síntesis
1. Percepción sobre
ocupaciones escasas:
ocupaciones claves y
habilidades deficitarias
en cada uno de los
procesos productivos.
(identificar, caracterizar)
Ocupaciones escasas:
“[…] Yo te diría que Técnicos
en particular que tengan
experiencias en planta solar, en
energía solar, que son
formaciones técnicas
básicamente, y en algunos
casos en Ingeniería que
también son especialidades
que son asociadas a
instrumentación y control, o a
planificación.”
Caracterización de
ocupaciones escasas:
a) Operador:
“[…] Mira, tenemos operar
sistemas y equipos de las
unidades generadoras en
terreno, parámetros de
elaboración, (...) verificar la
operación de los equipos,
dentro de los parámetros
recomendados, supervisar y
operar equipos auxiliares, en
general están todos
relacionados con el trabajo en
terreno que hacen los
trabajadores en función de los
equipos de las unidades”.
b) Instrumentista:
“[…] Estábamos viendo por
ejemplo el del instrumento
(sing?) y de control que te
Se identifican básicamente
dos tipos de carencias a nivel
ocupacional: una asociada a
la escasez de algunos
perfiles técnicos y
universitarios; y otra
complementaria que tiene
relación con la ausencia de
experiencia en el rubro por
parte de estos perfiles,
particularmente en la
operación de plantas de
energías renovables no
convencionales, sobre todo,
de energía solar.
De este modo, se mencionan
dos perfiles con mayores
dificultades de cobertura:
a) Operador: Grado
técnico-superior. Entre las
tareas asociadas a este
perfil figura la de manejar
los sistemas y equipos de
unidades generadoras,
verificando su operación,
dentro de los parámetros
recomendados, además de
supervisar y operar equipos
auxiliares. En general, todo
trabajo relacionado al
terreno.
b) Instrumentista:
Grado profesional. Entre
sus tareas, está la de
34
comentaba hace un rato, tiene
en sus tareas planificar,
organizar el presupuesto de
gastos del área, dirigir el área y
capacitar a las personas del
grupo de mantenimiento,
planificar, ejecutar, controlar y
mejorar las actividades
asignadas relacionadas con el
cumplimiento de sistema de
gestión integrado que tenemos
nosotros, supervisar y
controlar trabajo, el servicio a
terceros de empresas
contratistas, y definir y
planificar el mantenimiento de
la Central, son como las
principales funciones que se
describen ahí en el perfil.”
Experiencia y Capacitación.
“[…] Nivel técnicos, en liceos
técnicos e industriales, para los
casos de operadores en terreno,
pueden ser sin experiencia,
gente que tenga por supuesto
cierto potencial, o que hayan
realizado práctica con
nosotros, que tengan una
aproximación al área, pero en
general, se solicita gente con
experiencia, o sea, es más
cómodo trabajar con gente que
tenga algún mínimo de
experiencia previa.”
Habilidades:
“[…] Tenemos cinco
competencias corporativas que
están definidas y que son las
que evaluamos siempre, que
planificar, organizar el
presupuesto del área,
dirigir y capacitar a las
personas, ejecutar y
controlar el mantenimiento
y las actividades
relacionadas con el sistema
de gestión, procurando las
contrataciones de servicios
terciarios.
En el caso de ambos perfiles,
se espera que los
trabajadores cuenten con
experiencia en el rubro de la
energía, aunque sea en un
grado mínimo.
En cuanto a las habilidades,
se definen competencias
corporativas sujetas a
evaluación por la Junta
Directiva, las cuales
potencian el trabajo en
equipo, la competitividad
laboral, la participación y
capacidad organizacional,
entre otras.
35
tienen que ver con la agilidad
hacia el negocio en el fondo, la
flexibilidad ante los cambios,
podemos consultarlas acá para
verlas más en detalle. Bueno,
tenemos el modelo de las
competencias que son como te
decía, la agilidad comercial,
trabajo en equipo, la capacidad
organizacional, coordinación
en la integración, visión y
claridad, y participación y
responsabilidad.”
2. Percepción sobre las
causas de las
ocupaciones escasas y
las habilidades
deficitarias.
“[…] Que no hay
especialización en realidad en
el mercado, hay gente que no
tiene mucha o no tiene nada o
muy poca experiencia en el
fondo, en temas de generación
de energía.”
“[…] Algunos llevan bastante
tiempo vacantes, pero por
temas internos nuestros, o sea,
porque se han detenido ciertas
contrataciones, por
presupuesto, pero en general
no estuvieron tanto tiempo
abiertas, cuando teníamos
fluidez de otros procesos.”
Entre las principales causas
de la carencia ocupacional,
se identifica la falta de
experiencia técnica en el
rubro de la Energía.
Además, se explícita un
aspecto burocrático en el
proceso de selección y
contratación de personal, el
que dificulta la rápida y
efectiva inclusión de
trabajadores.
3. Percepción sobre las
estrategias que siguen las
empresas en la
eliminación o reducción
de ocupaciones escasas y
habilidades deficitarias.
(cómo la empresa
soluciona el problema,
por ejemplo
“polifuncionalidad”)
“[…] A través de consultoras
que buscan eso...Bueno,
promovemos siempre el
desarrollo interno, que primero
tenemos que llenar en primera
instancia las vacantes, y luego
publicamos a través de
consultores externos”.
“[…] Dependiendo de lo que
nosotros le pidamos, nuestra
prioridad es tener gente
nuestra, de las propias
La principal estrategia
desarrollada por la compañía
es fomentar la movilidad
interna de los trabajadores, a
través de un sistema de
grados, en el cual pueden ir
ascendiendo y obteniendo
mejores puestos. Esto con la
intención de reacomodarlos
entre las distintas plantas
generadores y roles, según
36
comunidades en las que
estamos insertos, pero en las
mismas comunidades donde
más carencias hay de
profesionales o técnicos y
menos con experiencias,
entonces, para algunos cargos
que son más estratégicos
ampliamos la búsqueda a lo
mejor, a la zona del Norte
Grande, incluso a Santiago,
gente que esté disponible para
trasladarse y vivir acá, pero
partimos de lo más cerca (...)
Mejillones, Antofagasta.”
“[…] Sí, con ellos tenemos un
convenio de colaboración,
donde recibimos alumnos en
modalidad dual, y
posteriormente también la
mayoría de ellos realizan su
práctica junto a nosotros, de
ahí hemos contratado un grupo
importante de trabajadores, el
año pasado estuvimos
contratando (...) para
completar la dotación de
Copram, contratamos más de
veinte trabajadores de
Mejillones.”
“[…] como en el área de
operaciones hay, está la gran
masa de trabajadores, nosotros
tenemos por central, 50
personas de operaciones, por
cada una de las centrales, y eso
significa que se pueden
distribuir de distintas maneras,
o en el fondo reemplazar
cuando hay algún cargo
vacante, se pueden
reorganizar, así que no nos ha
las necesidades de la
empresa.
Otra estrategia desarrollada,
es la realización de alianzas
o convenios con
instituciones educativas
como liceos técnicos
profesionales, con los cuales
trabajan en la modalidad
dual, es decir, que los
alumnos permanecen una
semana en formación teórica
en las aulas y otra trabajando
en la empresa, donde
obtienen su capacitación
práctica.
Por otra parte, el proceso de
selección y reclutamiento de
personal, lo desarrollan ya
sea a nivel interno o bien con
la colaboración de alguna
consultora, a la cual
contratan para que preste los
servicios de entrevista y
análisis de personas.
37
significado en ningún
momento algo crítico.”
4.- Percepción sobre los
cambios en el sector de
la energía (procesos;
tecnología; etc.)
“[…] Carbón, a través de
carbón, son seis, dos en
Tocopilla y cuatro acá en
Mejillones, están generando
ahora recientemente energía
solar, está subestación Andes,
el desierto, y tienen otro
sistema que es de
almacenamiento de energía a
través de unas baterías que se
llaman BES, que están también
desarrollándose ahora
recientemente como
tecnología.”
Proyecciones:
“[…] Sí, vienen más proyectos
que se centran más en energía
renovable, nosotros tenemos
dentro del Plan en el fondo,
desarrollar o adquirir
proyectos que tengan que ver
con energía solar,
principalmente acá en el norte,
también como línea de negocio
en la Aesgener se está
desarrollando el tema de las
plantas desaladoras de agua, y
probablemente tengamos
necesidad de contratar
personas para operar esas
instalaciones. Nosotros ya
tuvimos nuestra primera
experiencia cuando
contratamos a los primeros
operadores de planta solar, por
lo tanto ya tenemos más o
menos claro el perfil que
necesitamos y desde ya
también están formando gente
dentro de la misma empresa
El sector de la energía se
está transformando en la
Región de Antofagasta,
orientándose cada vez más,
aunque no de forma
determinante, hacia la
utilización de energías
renovables no
convencionales,
principalmente solar, dada
las características climáticas
de la región. Estas
transiciones implicarán, a su
vez, el requerimiento de
nuevas competencias y
capacitaciones en el rubro,
por lo cual las empresas ya
han ido generando, a nivel
organizacional, algunas re-
estructuras a sus modelos
administrativos, además de
comenzar la formación de
capital humano en estas
áreas.
38
para poder cubrir esas
posiciones.”
5.- Percepción sobre
condiciones laborales
(sistema de horarios; tipo
de contratos; tipos de
sueldo, inclusión género,
discapacidad, etc.)
a) Tipo de contrato:
“Siempre con contrato
indefinido”.
b) Sistema de turnos:
“[…] La gente que trabaja en
operaciones, trabaja en turno,
es un turno de 4x4, y la gente
de las otras áreas, trabajan en
un horario administrativo que
es de lunes a viernes, la gente
de horario administrativo sale
a las 6 de la tarde todos los días
hasta el jueves, y el día viernes
hasta las 1”.
c) Sueldos:
“[…] Tenemos una estructura
de renta que considera
asignación de zona,
gratificación, sueldo base,
asignación o bono de turno, en
caso de las gente de
operaciones.”
Operario: $800, $900 mil
pesos.
Instrumentista: Un millón 900
mil, 2 millones.
d) Ventaja competitiva:
“[…] la gente yo creo que nos
prefiere por las condiciones de
trabajo antes que al sector
minero, y porque nuestra
remuneración también es
bastante buena, en general la
gente a más profesional,
Desde la perspectiva
empresarial, el sector
productivo cuenta con
buenas condiciones para sus
trabajadores, debido a que
ofrece mayor estabilidad que
la industria minera, sujeta a
las variaciones del precio del
cobre a nivel internacional.
Se utiliza para todos los
perfiles el sistema de
contrato indefinido y entre
los turnos laborales, el más
frecuente es de 4x4, es decir,
cuatro días de trabajo y
similar cantidad de
descanso. Los empleados
administrativos, laburan de
lunes a viernes. En cuanto a
los sueldos, existe una
estructura de renta con una
base fija además de
asignaciones por zona,
gratificación y turnos.
Insertar tabla de condiciones
laborales.
39
privilegia mucho más la vida
que el ingreso, entonces yo
creo que no se nos transforma
en una dificultad eso que
mencionas.”
6.- Percepción sobre la
relevancia de la
conmutación en las
ocupaciones escasas, las
habilidades deficitarias y
las estrategias de la
empresa.
“[…] No, acá tenemos gente
que reside solo en la región
pero sí tenemos un porcentaje
importante que viene de otras
regiones, y se ha instalado acá,
en Antofagasta a vivir, no
tengo la tasa de porcentaje
específico pero yo creo que un
10 % aproximadamente (…)
Yo te diría que es gente que
tiene especialización en el área
de generación, y que han
buscado dentro del mismo
rubro, su desarrollo
profesional.”
El fenómeno de la
conmutación no es relevante
en el caso de la empresa
entrevistada, dado que
contratan la mayor parte de
su personal en la región y en
los casos que provengan de
otras regiones, estos deben
trasladar su residencia
7.- Propuestas a los
empresarios y al sector
público para mejorar el
tema de las ocupaciones
escasas y habilidades
deficitarias.
Sector público:
“[…] Yo creo, que las mallas
curriculares, entiendo que los
liceos politécnicos están
incorporando en el último año
ya las necesidades que son
propias de los sectores de las
comunidades que con ellos,
también hicimos un
levantamiento, hicieron ellos
un levantamiento de estas
necesidades en la industria,
pero yo sugeriría que hagan
programas de prácticas
profesionales, de pasantías,
quizás con algunas empresas,
que pudieran involucrar más a
los alumnos desde más
temprano en su formación,
acercarlos más al rubro de la
energía.”
En cuanto a la elaboración
de propuestas empresariales
para el sector público y
privado, con la intención de
mejorar la formación y
reducir las brechas de capital
humano en el sector
energético, se desprende lo
siguientes:
a) Sector público:
Enfocados en materia
educacional, tienen relación
con la reelaboración de las
mallas formativas en base a
los requerimientos de la
industria y las comunidades
en que éstas se instalan. Para
esto, habría que mejorar los
levantamientos de
demandas existentes, así
como diseñar un nuevo plan
40
de prácticas y pasantías
profesionales que permitan
incrementar la experiencia
laboral en el rubro
b) Sector privado:
Fomentar el encuentro y
coordinación entre las
distintas compañías, ya que
actualmente no existe
ninguna instancia de este
tipo o a modo de clúster en
la región.
8. Emergentes
8.1. Movilidad inter-
empresa
“[…] Sí, si claro, la
metodología trabaja en base a
descripciones de cargos que
están elaboradas bajo la misma
metodología por supuesto
donde se van evaluando cada
cargo de acuerdo a su peso
relativo en la organización, por
supuesto, mientras más
responsabilidad y más
experiencia tiene, y más
capacitaciones y más
competencias, va subiendo
cada uno de los niveles de
acuerdo a las descripciones, y
el trabajador tiene
posibilidades de desarrollo
siempre que por supuesto, se
produzcan las vacantes en los
niveles superiores y que él
cumpla con el nivel que se
requiere para ese cargo. Pero
hay bastante movilidad.”
Polivalencia:
“[…] No, la gente trabaja de
manera bien específica en su
rol, y hay de hecho
Como estrategia de
flexibilidad laboral, esta
compañía desarrolla la
movilidad inter-empresa, es
decir la rotación de sus
trabajadores según las
necesidades de la empresa,
por lo cual se implementa un
sistema de niveles, en los
cuales estos pueden ir
subiendo y adquiriendo
mayores competencias, que
le permiten optar a
funciones más complejas y
mejor remuneradas. En el
caso de esta compañía, no se
utiliza la polivalencia
funcional.
41
separaciones por áreas, en el
área de mantenimiento por
ejemplo, quienes se
especializan en el área
eléctrica, otros en el área
mecánica, otros en el área de
instrumentación y control y se
centran únicamente en esa
especialidad”.
8.2. Capacitación de los
trabajadores
“[…] Si, hay un programa que
se llama "Escuela Técnica",
que es una plataforma
learning, donde se definió una
malla de capacitación que es
básica, en el fondo, son los
conocimientos mínimos que
debiera tener toda la gente de
operaciones y de
mantenimiento. Es un trabajo
que se levantó durante un par
de años hace tiempo atrás y
que está de curso durante todo
el año, se le envía acá a los
trabajadores en el fondo qué
cursos debe realizar, en un
periodo de tiempo
determinado, y va con una
evaluación y es parte de, está
dentro de dirección de
objetivos anuales.”
La compañía desarrollo un
programa de capacitación
vía plataforma electrónica e-
learning, el cual consiste en
una malla básica de
contenidos para las áreas de
mantenimiento y
operaciones. Este lo deben
desarrollar los trabajadores
en un periodo de tiempo
asignado, luego del cual son
evaluados sus avances.
8.3 Negociación
colectiva:
“[…] Sí, yo te diría que el 80%
de la dotación más o menos
están sindicalizados.”
“[…] No, lo que salió más que
una exigencia, sino como un
acuerdo con trabajar el tema de
las competencias, la
certificación de competencias,
porque es algo que se viene
conversando durante mucho
Existe un alto grado de
sindicalización entre los
trabajadores de las
empresas, quienes cada dos
años enfrentan el periodo de
negociación colectiva.
42
tiempo y ahora nos
propusimos trabajarlo dentro
de los dos próximos años en el
fondo, que es durante la
vigencia de los contratos
colectivos de lo acordado, pero
en general en términos de
capacitación, no se presentan
como exigencias sindicales, al
contrario los sindicatos de
hecho es uno de los entes que
reciben formación
permanentemente, hace poco
terminó un programa de
relación laborales
colaborativas donde el
programa que se les presentó
que tenía este formato de
diplomado, contemplaba
temas de legislación laboral,
temas de la empresa, temas
financiero y ellos tienen una
visión más global también del
negocio, entonces entienden y
se suman también a los
proyectos y los programas de
la empresa que va
desarrollando, así que
capacitación no ha sido un
tema de negociación.”
43
b) Entrevistas a Representante Empresarios Energía N°2:
Dimensión Relato Análisis y Síntesis
1. Percepción sobre
ocupaciones escasas:
ocupaciones claves y
habilidades deficitarias
en cada uno de los
procesos productivos.
(identificar, caracterizar)
Ocupaciones escasas:
“[…] Mira, las áreas que
nosotros tenemos
identificada como "cargo
escaso" sería
instrumentación y control, no
obstante ahora con la
inestabilidad de la minería,
eso puede que este año
cambie. Transmisión
también es difícil, porque
tiene mucha especificidad y
no es fácil encontrarlo.”
“[…] Transmisión, en
transmisión el área de
supervisión. Que sean
personas que estén en la
operación y mantenimiento
en línea de transmisión, no
de proyectos de construcción
de línea, sino cuando la línea
ya esté en operación, ese
cuesta bastante, porque
requiere cierto grado de
conocimientos técnicos no
menor, además de algunas
otras competencias
vinculadas a la experiencia.
Además los jefes de
mantenimiento y los
supervisores que tienen que
ver con estaciones de
transmisión.”
Desde la perspectiva
empresarial, se identifican
las siguientes áreas con
mayores dificultades en la
búsqueda de personal:
instrumentación, control y
transmisión, principalmente
a nivel técnico, aunque a
nivel profesional también
presentan algunas carencias.
En ambos casos aparece
como primordial la ausencia
de experiencia práctica
entre quienes postulan a los
cargos o ya se desempeñan
en ellos, ya que se trata de
competencias de mucha
especificidad.
En el área de transmisión,
las labores asociadas tienen
relación a la operación y
supervisión del manejo y
mantenimiento de equipos
en las subestaciones.
Se espera que estos perfiles
tengan un grado de
formación técnica-superior
o profesional,
particularmente enfocada a
la ejecución.
44
Caracterización:
“[…] Principalmente, son
las personas que tienen que
liderar los equipos de
mantenimiento de
transmisión, ya sea que
tienen mantener las líneas de
transmisión o las
subestaciones, o toda el área
de telecomunicaciones, a
cargo de los equipos.”
“[…] Ingeniería en
ejecución, aunque depende
del área y el rol, aunque en
general buscamos una
formación universitaria o
técnico superior al menos”.
“[…] Civiles hay pocos,
porque no se especializan en
nuestra área, es la
experiencia lo que les falta.
De hecho, las vacantes que
nosotros tenemos hoy en día
son en el área de transmisión,
que nos ha costado,
ingenierías en ejecución, ya
que ninguno tiene
experiencia en transmisión,
que es lo que necesitamos...”
Habilidades deficitarias:
“[…] en términos más de
habilidades blandas,
buscamos gente proactiva y
con tolerancia a la
incertidumbre, resiliencia,
Por otra parte, se espera de
los trabajadores que cuenten
con ‘habilidades blandas’,
sobre todo que sean
proactivos, responsables y
tolerantes a la inestabilidad
que atraviesa hoy el sector.
45
porque estamos en un
mercado que está cambiando
mucho, cambios súper
fuertes, y está perdiendo la
estabilidad que tenía por
años, entonces eso es un
tema a todo nivel.”
2. Percepción sobre las
causas de las ocupaciones
escasas y las habilidades
deficitarias.
“[…] Nos cuesta porque esta
es una zona muy aislada, por
ejemplo, Diego de Almagro,
que ya escapa la segunda
región, nosotros estamos en
la construcción de la línea
que va a conectar el SIC con
el SING, el Norte Grande,
con esta línea de transmisión,
y para cuando entre en
operación, ya estamos
reclutando gente, y por
ejemplo, perfiles que
encontramos para Diego de
Almagro, está súper
complicado.”
“[…] ¿Cuál crees que son las
causas de esta dificultad?
Entiendo que las razones son
varias, primero es que te
cobran carísimo. Segundo,
las personas no quieren vivir
en estas zonas, ese es un tema
importante. Son zonas que
no cubren muchas cosas
básicas como salud,
educación. Entonces, la
gente que tiene familia es un
gran problema, porque se
tienen que ir solos, y eso es
complicado. En Tocopilla
pasa algo similar y muchas
familias se quedan viviendo
Entre las causas
identificadas de la escasez
ocupacional, destaca
principalmente lo poco
atractiva que resulta la vida
en las comunas donde están
instaladas las plantas
energéticas, las cuales no
siempre logran satisfacer los
servicios básicos y los
estándares de vida
esperados por los
trabajadores y sus familias.
En este último sentido, la
compañía ha elaborado
estrategias orientadas a
mejorar el bienestar de los
trabajadores y las comunas
en que trabajan, por
ejemplo, mediante la
instalación de un policlínico
en Tocopilla, el cual cuenta
con dotación médica
profesional.
46
en Antofagasta y el
trabajador vive viajando. Lo
mismo en Copiapó y otras
partes. Igual nosotros
contribuimos a mejorar eso,
ahí en Tocopilla por ejemplo
tenemos Policlínico, con
doctor y cuatro paramédicos,
y además llevamos cada
ciertos días a la semana,
distintas especialidades
desde Antofagasta, a prestar
servicios en nuestro
policlínico, completamente
costeado por la compañía.”
3. Percepción sobre las
estrategias que siguen las
empresas en la
eliminación o reducción
de ocupaciones escasas y
habilidades deficitarias.
(cómo la empresa
soluciona el problema,
por ejemplo
“polifuncionalidad”)
Movilidad interna:
“[…] De todas maneras, en
absoluto, de hecho acá se
promueve mucho la
movilidad interna más que la
contratación externa, si hay
una empresa que eso ocurre
es aquí, incluso de área, por
ejemplo, de operación a
recurso humanos, tenemos
casos así, o personas que
estamos haciendo una
búsqueda, y postulan a nivel
interno. Somos bien
avanzados en ese tema.”
“[…] Sí, pero también
nosotros trabajamos harto en
base a la movilidad interna,
entonces hay hartas vacantes
que las hemos resuelto así”
Selección y reclutamiento:
La principal estrategia
desarrollada por esta
compañía, es promover la
movilidad interna de los
trabajadores, es decir,
reacomodarlo según las
necesidades que
experimente la industria. De
este modo, se promueve la
flexibilidad laboral y la
polivalencia funcional,
capacitando a los
trabajadores en diversas
áreas productivas y,
priorizando su contratación
antes que la de un externo,
en el eventual caso de un
concurso.
En cuanto al proceso de
selección y reclutamiento de
personal, desarrollan el
proceso por sus propios
medios, contando con el
apoyo de plataformas
digitales tales como
47
“[…] Mira, nosotros
tenemos un portal de
reclutamiento, una
herramienta donde
generamos un link, donde ahí
se abre una vacante y ese link
lo difundimos por varios
sitios: Linkedin, Indi,
Twitter, Facebook, Energía
Chile, que es como una bolsa
de empleos. Y también,
obviamente, la gente se
puede acercar acá donde
trabajamos nosotros.”
Feria educativa:
[…] Hicimos una feria
educativa, donde fueron
centros de formación de
Mejillones y Tocopilla, fue
gente de distintas
universidades e hicieron un
descuento a los trabajadores.
Pero más allá de eso, fuimos
también al INACAP,
hicimos campaña ahí, en la
Católica del Norte, en el
CEDUC, en la Universidad
de Antofagasta y en un Liceo
de Mejillones.”
Modalidad dual:
“[…] Sí, con el Liceo de
Mejillones tenemos un
programa dual, todos los
años 10 alumnos se inscriben
en esta modalidad, estando
una semana con nosotros en
la planta, donde los ayuda un
guía, y otra semana están en
Linkedin, Facebook,
Twitter, Energía Chile,
entre otras, las cuales actual
como bolsas de trabajo y
difusión.
Otra estrategia, más
vinculada a la comunidad,
tiene que ver con la
elaboración de ferias
educativas en conjunto con
los centros de formación e
instituciones académicas de
la región, en las cuales se
presentan los propósitos y
necesidades de la compañía.
Así mismo, se desarrolla un
plan de trabajo con los
alumnos practicantes del
Liceo Técnico de
Mejillones, en el cual se
incorporan anualmente10
estudiantes en la modalidad
Dual, la cual consiste en que
los jóvenes trabajan una
semana en la industria en la
parte práctica y luego
asisten a clases durante una
semana en el liceo,
reforzando los aspectos
teóricos, para finalmente
desarrollar sus prácticas en
los periodos de vacaciones,
al igual que estudiantes
universitarios y/o técnicos
provenientes de otras
comunas, en el mismo
periodo. Una vez finalizado
este proceso, pueden
postular a trabajar en la
compañía, mas no cuentan
48
el Liceo en clases más
teóricas. Estos son niños de
tercero y cuarto medio. Y al
término de eso, se quedan en
el verano haciendo sus
prácticas. Siempre son diez,
cinco hombres y cinco
mujeres. Y tenemos alumnos
en práctica también en
Tocopilla, Mejillones y
Antofagasta, solamente
durante el verano y en
distintas especialidades,
algunos técnicos, ingenieros
en ejecución,
administrativos, civiles, de
todo.”
con un beneficio especial en
este proceso.
4.- Percepción sobre los
cambios en el sector de la
energía (procesos;
tecnología; etc.)
Impacto del reajuste
minero:
“[…] No sé si en ese sentido,
pero sí ha impactado en el
sentido de que claro, los
grandes contratos que había
con las mineras hay que
revisarlos, ajustarlos. Ahora
no, más bien, tuvimos una
reestructuración el año
pasado, y hay gente que se ha
ido, asociado a ese proceso y
al cambio cultural que
necesitamos.”
Proyecciones:
“[…] Bueno, todo indica
que vamos fuerte hacia las
energías renovables, y eso
tiene el impacto obvio de que
se van a requerir desarrollar
competencias y habilidades
diferentes, así que
El reajuste del sector
minero, ha tenido
consecuencias para la
industria energética en la
Región de Antofagasta,
dado que significó la
revisión y el ajuste de los
contratos y alianzas que
ambos sectores sostenían,
así como la reestructuración
de la dotación de
trabajadores en las
compañías de la Energía.
Pese a esto, el sector de la
Energía se mantiene
dinámico y se prepara para
efectuar importantes
cambios en su matriz
productiva, la cual cada vez
apunta más hacia el uso de
energías renovables no
convencionales, lo que
conllevaría una
49
probablemente nos vamos a
tener que actualizar y
reestructurar en términos de
recursos humanos, porque se
utilizan muchas menos
personas que en una planta
térmica, entonces ahí
también va asociado al uso
de nuevas tecnologías y eso
es un rol importante.
Entonces, finalmente va a
requerir eso, que las personas
tengan que aprender cosas
nuevas, desarrollar otro tipo
de habilidades y que las
cosas van a funcionar de otra
manera más digital. Es un
sector que está con muchos
proyectos, van a haber otros
clientes...”
automatización de los
procesos y nuevos desafíos
para la industria en términos
de competencias y
habilidades a desarrollar en
su capital humano,
vinculando su despliegue a
la innovación tecnológica y
los requerimientos de la
economía regional.
5.- Percepción sobre
condiciones laborales
(sistema de horarios; tipo
de contratos; tipos de
sueldo, inclusión género,
discapacidad, etc.)
a) Tipo de contrato:
“[…] Todos los contratos
indefinidos, o bueno, la gran
mayoría. De los 900
trabajadores que hoy en día
tenemos hay 8 que son
contrato plazo fijo, que son
temas puntuales, y el resto es
todo indefinido”.
b) Sistema de turnos:
“[…] Varía según cargo, en
operación de generación es
4x4, en sub-estación tenemos
caso de personas que están
7x7 y hay otros que están en
despacho de cargo que es
6x3x2x1. Todo depende del
cargo.”
c) Sueldos:
Una de las características
destacadas, por el
empresariado, en cuanto a
las condiciones laborales
del sector energético, es la
estabilidad que este ofrece
en cuanto a los contratos, los
que en su gran mayoría son
a plazo indefinido. Por su
parte, los trabajadores –
señalan- no están expuestos
a turnos tan agotadores
como los de la minería,
siendo lo más común el de
4x4, es decir cuatro días de
trabajo y cuatro días de
descanso. También existe la
modalidad 7x7x7 y
6x3x2x1. La aplicación de
una u otra, depende del
cargo que se desempeñe.
Para todos estos, los sueldos
son fijos y existen
bonificaciones y
50
“[…] Sueldo fijo y, sí, hay
bonos por negociación
colectiva, por desempeño, y
bonos de navidad, de esas
cosas…”.
gratificaciones por
desempeño, negociaciones,
etc.
6.- Percepción sobre la
relevancia de la
conmutación en las
ocupaciones escasas, las
habilidades deficitarias y
las estrategias de la
empresa.
“[…] Casi todos los
trabajadores residen en la
segunda región, no tengo la
proporción de cuántos no,
pero los que tienen turnos
largos a veces pueden vivir
en otras regiones o en
Santiago y viajar, cada
cuatro días, cuatro días
descansan, pero te digo al
tiro, cuántas personas, pero
de seguro que no son tantas”.
La conmutación no es un
fenómeno relevante en el
sector, pese a que sí cuentan
con trabajadores residentes
en otras regiones, los que no
obstante representan una
pequeña proporción en la
compañía.
7.- Propuestas a los
empresarios y al sector
público para mejorar el
tema de las ocupaciones
escasas y habilidades
deficitarias.
“[…] Yo, en primer lugar,
haría algo para atraer más
mujeres al rubro. El
problema viene un poco
antes, tiene que ver con cómo
las instituciones educativas
atraen a más mujeres o más
personas para que se
interesen por carreras en el
rubro de la energía. Ahí se
puede hacer algo interesante.
Y también en la formación
técnica, hemos conversado
con otras empresas del
grupo, de cómo poder contar
con esfuerzos para elaborar
formaciones más prácticas,
que no sean solo teóricas,
con simuladores, cosas
diferentes, y tener gente
disponible para los cargos de
entrada, porque en realidad
la brecha existente en los
chicos salientes de los liceos,
es muy grande, o en los
Entre las estrategias
propuestas al sector público
y privado, llama la atención
en esta empresa, la
necesidad de incorporar más
mujeres al rubro de la
Energía, esto a través del
fomento de su participación
en instancias previas
educativas, que puedan
significar una vocación y
formación temprana en el
rubro.
Por otra parte, se propone al
sistema educativo,
reorientar su oferta
académica, en base a las
necesidades prácticas del
rubro. Esto supone un
esfuerzo por disminuir la
actual brecha entre la
formación teórica y la
realidad concreta del
51
centros de formación técnica.
Ahí hay un espacio que se
podría abordar de manera
diferente, en algún minuto
estuvimos conversando con
SENCE para programas de
aprendices, pero te ponen
una serie de restricciones.”
“[…] Se debieran elaborar
mallas curriculares más
simples y específicas. Más
prácticas, porque los
terminan llenando de un
montón de materias que al
fin y al cabo son puro
negocio para las
universidades y centros de
formación. También formar
competencias más
blandas...”
trabajo, para lo cual
sugieren una formación en
base a metodologías
prácticas y experienciales.
En este mismo sentido, las
mallas curriculares debieran
orientarse de manera más
pragmática y específica,
fomentando a su vez la
formación en las llamadas
“habilidades blandas”.
8. Emergentes
8.1. Capacitación de los
trabajadores
Capacitación y
certificación
“[…] Ahora, igual hay gente
que viene de años y no tiene
esta formación, pero ahí
hemos hecho un esfuerzo,
nosotros tenemos un
proyecto de empleabilidad, y
le estamos dando facilidades
a los trabajadores para que se
formen, pagamos carreras en
ingeniería en ejecución o
civiles”.
“[…] Estamos tratando de
dejar un poco los modelos de
competencia, y sí ocupamos
evaluación, en realidad, la
gestión de desempeño ahora
U
52
está fuertemente basada en el
feed back, rescatamos esto
como un proceso que te
permite crecer más que la
evaluación propiamente tal.
Y trabajamos con evaluación
de desempeño, pero a cierto
nivel de cargo.”
8.2 Polifuncionalidad “[…] Sí, hay unas que
requieren más cuidado, pero
hemos estado buscando
solución dando trabajos… en
los operadores se hizo todo,
para poder empujarlos a un
cuadro más polifuncional”.
“[…] Nosotros trabajamos
mucho con los oficios
técnicos, hay formaciones y
capacitaciones que requieren
también ciertas
certificaciones técnicas,
cómo cuando operan una
caldera, o digamos se
requiere cumplir normativas
legales, pero más allá de eso,
sí, por ejemplo, cuando
queremos traspasar un
operador técnico a operador
sala control u otro cargo,
pasa también porque la
persona vaya teniendo un
detentor o experiencia
trágica que le permita
incorporarse al nuevo
perfil...”
La polifuncionalidad es una
estrategia promovida por la
compañía para hacer frente
a la necesidad ocupacional.
Es más, señalan que la mo
8.5 Negociación
colectiva:
“[…] Lo que pasa es que en
las anteriores, yo entiendo
pues no estaba, más que la
capacitación era la
Pese a la existencia de ocho
sindicatos que agrupan a los
trabajadores de la empresa,
advierten que es difícil
53
empleabilidad, por ahí salió
el tema de certificación de
competencias, había plata
asociada a eso, entonces me
surge la duda si es la
formación en sí, o el afán
secundario que sería ganar
plata. Eso distorsiona un
poco la información.”
señalar en qué medida ha
estado presente el tema de la
capacitación en las
demandas colectivas
elaboradas por los
trabajadores, ya que en estos
procesos influye más bien el
tema salarial
54
c) Entrevista Representante Trabajadores Energía:
Dimensión Relato Análisis y Síntesis
1. Percepción sobre
ocupaciones escasas:
ocupaciones claves y
habilidades deficitarias
en cada uno de los
procesos productivos.
(identificar, caracterizar)
“[…] ahora hay mucho
trabajador o personas con
mucho estudio de la
ingeniería. Yo creo que
actualmente se necesitan
más trabajadores con
formación técnica, porque
[…] hay muchos ingenieros
[…] tienen mucho estudio
para lo que andan
buscando. Sobre
calificados, […] ahora […]
se necesita más mano
técnica.” (Entrevista 1)
“Claro igual está la brecha
que también hay mucha
gente que busca trabajo,
pero sin tener el estudio,
ojalá todas esas personas
que llegan hasta cuarto
medio pudieran […] tener
el apoyo, para tener
estudios técnicos.”
(Entrevista 1)
El entrevistado refiere que, en
el ámbito de la industria
energética, existe una mayor
demanda laboral dirigida
hacia personal con formación
técnica. Según relata, se ha
desarrollado una oferta laboral
con personas que han cursado
estudios universitarios de
ingenierías, que de acuerdo a
las exigencias de los cargos a
los que postularían en el
sector, se encuentran sobre
calificados.
Por otra parte, destaca la
necesidad de que las empresas
otorguen oportunidades a
personas que no han logrado
desarrollar una continuidad de
sus estudios posterior a la
enseñanza media, para acceder
a formación técnico
profesional, requerida para
ingresar a los cargos de que
sector industrial.
2. Percepción sobre las
causas de las
ocupaciones escasas y
las habilidades
deficitarias.
“[…] ese rubro es de alta
demanda, porque el
mercado tiene muy poco de
donde conseguir esos
trabajadores. Por lo tanto...
y eso va de la mano con el
nivel de sueldo que pagan
las empresas. Yo creo que
después de la minería es el
sector energía donde tienen
De acuerdo al relato del
participante, el sector
energético sería uno de los que
ofrecería mejores
remuneraciones sucediendo a
la industria minera en la
región.
55
buenas remuneraciones”
(Entrevista 1)
“[…] en la zona norte, la
gente, todos los que
estudian se enfocan en lo
que es minería. Yo creo que
como está en boga, es una
zona minera y no ven que
hay otro rubro que no es
menos interesante, es
importante, ofrece
estabilidad, buenas
remuneraciones, buenas...
otras condiciones […]”
(Entrevista 1)
Sin embargo, según datos de la
Fundación SOL producidos el
año 2015, el sueldo promedio
a nivel nacional de la
población específicamente
masculina -y en el ámbito de la
producción industrial- la
industria minera percibiría un
sueldo promedio que bordea
los $837.689, seguido por la
industria energética con un
sueldo promedio de $585.793
(Durán y Kremerman, 2015).
3. Percepción sobre las
estrategias que siguen
las empresas en la
eliminación o reducción
de ocupaciones escasas
y habilidades
deficitarias. (cómo la
empresa soluciona el
problema, por ejemplo
“polifuncionalidad”)
*“Sí, se activaron muchas
capacitaciones, se le
ofrecieron becas de estudio
a las personas que eran
técnicos para sacar la
ingeniería, la
polifuncionalidad, se hizo
convenio con un liceo
técnico (de Mejillones,
especialidad Mecánico y
Eléctrico nivel medio). […]
también, empezó a llenar
vacantes haciendo mucho
concurso interno.”
(Entrevista 1)
**“Para que ellos ocuparan
los cargos de operadores de
terreno, que son las
personas que ocupan los
equipos, ejecutan, y eso les
da conocimiento para saber
en qué están trabajando y,
* **En el contexto de la
creciente competencia
producto de la apertura de la
empresa eléctrica, la empresa
a la que pertenece el
informante, desarrolla
estrategias como:
a. concursos internos para
ocupar puestos vacantes de
operadores en terreno
b. promover la continuidad de
estudios en trabajadores
técnicos, hacia la carrera de
Ingeniería en Ejecución nivel
superior
c. convenio con Liceo Técnico
para formación en
especialidad de mecánico y
eléctrico nivel medio
d. promoción de
capacitaciones y
56
posteriormente, si quieren
seguir avanzando tienen
que estudiar, sacar un
técnico superior y,
paralelamente, ingeniería
en ejecución.” (Entrevista
1)
“[…] en nuestro convenio
el sindicato logró de que al
año pudieran estar
estudiando unas diez
personas como máximo y la
empresa paga el 50%, claro
bajo algunas condiciones.
Primero, tiene que terminar
la carrera, si no la termina o
la deja de lado con algo que
no se justifica tiene que
devolver esa cantidad de
plata […] una vez
terminado su carrera, tiene
un compromiso, tiene que
estar tres años... una
devolución. Eso lo logró el
sindicato, ese beneficio.”
(Entrevista 1)
e. desarrollo de
polifuncionalidad
Además, se destaca el logro de
un convenio entre el sindicato
y la empresa para fomentar la
capacitación del personal, en
el cual se capacitará a 10
personas anualmente como
cupo máximo, la empresa
financia el 50% de los
estudios, bajo condiciones que
se describen a continuación:
4.- Percepción sobre los
cambios en el sector de
la energía (procesos;
tecnología; etc.)
Con la apertura de la
Empresa en Mejillones:
a. “[…] hace poco se
creó otra empresa de
energía, […] que se llevó
un tercio del personal
donde trabajo. […] esa
empresa se aseguró. No
quiso invertir en
capacitación, quiso
personas con alta
capacitación […] que
llegaran a operar
Como contexto cabe
considerar:
Durante el presente año dio
inicio la implementación de la
primera planta de energía
geotérmica en Sudamérica,
ubicada en la Región de
Antofagasta, (en la macro
zona norte de Chile). Este tipo
de energía es considerada
“semi renovable”.
57
inmediatamente. […] Con
una mayor oferta, un 40%
más del sueldo de lo que
pagaba la empresa en la
cual trabajo. Y se fue un
tercio, estamos hablando de
casi veinte personas.”
(Entrevista 1)
b. “Una mayor
competencia, por supuesto,
y tanto la empresa donde
trabajo, y otras, tuvieron
que, esos puestos clave que
le dije que son de
operaciones, motivarlos,
mejorar sus
remuneraciones y tratar de
dejarlos tranquilos y que no
se fuesen a entusiasmar e
irse a otra empresa.”
(Entrevista 1)
c. “Las mismas
empresas que vendieron la
tecnología hacen
capacitaciones al
personal.” (Entrevista 1)
a. En el mes de octubre
de 2016, en la ciudad de
Mejillones, se efectúa la
apertura de una importante
planta eléctrica, para abastecer
de energía a las operaciones a
compañías mineras ubicadas
en la Región de Antofagasta y
la Región de Tarapacá.
Tras este hecho, un actor
refiere que la estrategia de esta
empresa para dotar de
personal capacitado a su
compañía, consistió en ofrecer
una renta mayor en un 40%
por sobre los sueldos
percibidos en la empresa
donde trabajo, llevando
consigo alrededor de un tercio
del personal. Desde el punto
de vista de este actor, esto
permitiría a la compañía
adquirir mano de obra
preparada para operar en lo
inmediato en la nueva planta.
b. Este suceso produjo un
contexto de mayor
competencia en el sector, es
decir, las empresas
comenzaron a realizar
esfuerzos por mantener los
contratos de empleados
correspondientes a estos
puestos clave de trabajo,
mediante incentivos como
aumento de sueldos
c. Por otra parte, menciona que
las empresas encargadas de la
implementación de la
tecnología, ofrecieron
capacitaciones al personal
58
para operar en esta nueva
empresa.
5.- Percepción sobre
condiciones laborales
(sistema de horarios;
tipo de contratos; tipos
de sueldo, inclusión
género, discapacidad,
etc.)
Sistema de turnos:
“La única que tiene un
horario distinto al resto es el
área de operación, […] Y
ellos trabajan cuatro por
cuatro, pero trabajan
diariamente doce horas. El
horario que tienen, trabajan
doce horas diarias. Y el
resto de las áreas de la
empresa trabajan nueve
horas y trabajan de lunes a
viernes” (Entrevista 1)
Condiciones de trabajo:
“[…] el área de energía,
comparado con las mineras
hay una diferencia enorme,
hay una mejor calidad de
vida. Lo único, que son
parecidos es el tema de los
turnos, que trabajan de
noche, pero no exige tanto
sacrificio como las zonas
mineras, porque estamos en
una zona […] donde las
temperaturas no están
acentuadas. […] estamos a
la orilla del mar y no
estamos expuestos a la
radiación, a la
contaminación y todo eso.”
(Entrevista 1)
El entrevistado refiere que el
sistema de turno que organiza
la jornada laboral en la
empresa corresponde a nueve
horas diarias de lunes a
viernes, excepto los
trabajadores del “área de
operaciones”, quienes tienen
un horario excepcional del
trabajo, en acuerdo con la
Inspección del Trabajo, en
turnos “cuatro por cuatro” con
jornadas de doce horas diarias.
En relación a las condiciones
laborales el entrevistado
manifiesta que una de las
grandes diferencias que
destacan entre la minería y el
sector energético, es “la mejor
calidad de vida” que se puede
mantener trabajando en este
último. Destaca que las
condiciones geográficas y
climáticas son más favorables
en la costa donde se ubican las
centrales energéticas, y que
además la exposición a la
contaminación y radiación
sería menor en este rubro.
6.- Percepción sobre la
relevancia de la
conmutación en las
“[…] la empresa en la cual
trabajo, aparte hay otras
centrales más en otras
De acuerdo al escenario local
de competencia en este sector,
descrito anteriormente, la
59
ocupaciones escasas, las
habilidades deficitarias y
las estrategias de la
empresa.
regiones. […] después que
pasó este tema […] donde
se fue un tercio del
personal, se llenó un 5%
que vino de otras regiones.
Podría haber sido más,
postuló más gente, pero
ellos a parte del sueldo
vieron que el costo de vivir
en la región era muy alto
comparado donde estaban,
por lo tanto, lo obviaron y
quedaron los que no tenían
otra alternativa no más.
[…] De la octava y de la
quinta y de la primera
(región).” (Entrevista 1)
“[…] bueno ellos ya tenían
una experiencia previa
porque vienen de otras
plantas de energía. Quizá
en algunos casos con otra
tecnología, pero más o
menos es casi lo mismo”
(Entrevista 1)
empresa que representa el
participante, sufrió un déficit
de aproximadamente un tercio
del número total de sus
trabajadores. Frente a este
suceso, la empresa
implementó una medida que
consistió en traer empleados
capacitados provenientes de
centrales de otras ciudades del
país, principalmente la Quinta
y Octava Región, para ocupar
aproximadamente un 5% de
los cupos que quedaron
vacantes tras la renuncia
masiva de trabajadores para
incorporarse a la empresa de la
competencia.
7.- Propuestas a los
empresarios y al sector
público para mejorar el
tema de las ocupaciones
escasas y habilidades
deficitarias.
“[…] deberían haber
convenios, en
universidades, tener un
convenio e ir mejorando, o
sea capacitando al personal
en diferentes ámbitos.”
(Entrevista 1)
“[…] el sector público, yo
creo que […] debería
apuntar ahí la enseñanza
superior, […] a ser lo más
eficiente posible. Y en el
sector privado, […] debería
Uno de los actores del sector
energético, al igual que en los
sectores de minería y
portuario, encontramos
propuestas que demandan una
vinculación entre
universidades y empresas,
mediante convenios para el
desarrollo de capacitaciones
hacia los trabajadores.
Además, este actor señala que
las instituciones públicas
deberían tener el rol de
articularse con las
60
apuntar más a los temas de
tecnología, teniendo al día a
la empresa de todas las
tecnologías que se están
desarrollando. Y lo otro
también es la parte de
formación del trabajador,
conocimiento también,
llevándolo al plano
sindical, los nuevos
cambios de la reforma
laboral. Todas esas cosas
serían importantes.”
(Entrevistado 1)
universidades para asegurar
procesos de capacitación de
trabajadores. Por otra parte,
refiere que el sector privado
podría aportar implementando
nuevas tecnologías,
implementando y capacitando
a los empleados para su
utilización. Además, propone
que esta formación hacia los
trabajadores también esté
dirigida hacia el ámbito
sindical y los derechos
laborales.
8. Emergentes
8.1. Polifuncionalidad
a. “[…] nuestro
convenio partió que el solo
hecho de que la persona
tenga la disposición que en
el futuro se le requiera para
que haga una
polifuncionalidad, se le
iban a pagar un sueldo […]
al instante, y después de dos
años, medio sueldo al
instante y el otro medio
sueldo después de esos
años. […] firmar que iba a
tener la disposición y
cuando se realizara, se le
iba a capacitar para lo que
iba a ser la
polifuncionalidad y,
además, después de diez
ejecutando ese trabajo,
aparte de su sueldo, su
sobretiempo tenía un
bono.” (Entrevista 1)
b. “[…] tener la
posibilidad de ascender o
aprender otra función, eso
sería la polifuncionalidad.
Polifuncionalidad asociada
a:
d. acceso paulatino a
mayores
remuneraciones al
interior de la empresa
e. oportunidad de
movilidad interna
“ascender”
f. procesos de
mejoramiento y
formación constante
de los trabajadores
a. La polifuncionalidad
en esta empresa permitiría
acceder a capacitación para la
ejecución del cargo y
bonificaciones de acuerdo a la
cantidad de días que realice a
función.
b. Es vista como una
oportunidad de desarrollo en
el lugar de trabajo. La
empresa, que tradicionalmente
es concebida lejos del campo
61
[…] no creo que hayan
desventajas, porque
siempre que, cómo te puedo
decir, conocer más,
aprender más, nuca es una
desventaja, todo lo
contrario, te ayuda a tu
formación.” (Entrevista 1)
de formación o educativo,
adquiere un carácter
demandante de nuevas
aptitudes y saberes para el
nuevo puesto de trabajo.
8.2. Inclusión de género
en la industria energética
a. “Sí, eso sí antes
había más, pero ahora, de
un universo de sesenta
personas hay cuatro
mujeres. […] Entre 25 y
35 años.” (Entrevista 1)
b. “Una trabaja en la
parte de secretaria, en
gerencia. Otra es
responsable de compra y
otra es ingeniera química.
[…] Es una operadora
química. Disculpa son
cinco. Hay una que se me
había olvidado porque está
en prenatal... posnatal. La
otra niña es contable.”
(Entrevista 1)
c. Imaginarios en
torno a la baja dotación
de mujeres en el área de
operaciones:
“Por lo menos en la parte
de operaciones, es por el
tema de turnos. Claro
porque, yo creo que
privilegian la familia, los
hijos, al menos las que
tienen hijos dejarlos en la
noche solos, no sé,”
(Entrevista 1)
a. y b. Respecto a las mujeres
y su participación laboral en la
empresa, el actor menciona
que éstas corresponden al (5
de 60) del total de trabajadores
en la empresa, las edades
bordean entre los 25 a 35 años,
y sus ocupaciones son
principalmente
administrativas: secretarias,
gerencia, contabilidad.
c. Imaginarios en torno a
la baja dotación de mujeres en
el área de operaciones de las
empresas energéticas: se
describe que entre los
principales motivos por los
que las mujeres no participan
en ocupaciones del sector son
los sistemas de turnos, que
obstaculizarían la
compatibilidad entre la vida
familiar, crianza o cuidado de
los/as otros/as, labores del
espacio doméstico, todas estas
asignadas culturalmente a las
mujeres, y que pese a los
cambios culturales en
desarrollo, aún destacan como
prioritarios en el imaginario
social frente al trabajo
remunerado fuera del hogar
(“doble jornada laboral”).
62
d. Condiciones
laborales aptas para el
ingreso de mujeres a la
empresa:
“Se ha ido adecuando sí,
con el tiempo se ha ido
adecuando. Y yo creo que
también las personas que
contratan también, […]
impide que hayan más
mujeres porque privilegian
a los varones. ¿Y eso
producto de qué? Porque si
es una mujer joven en el
futuro puede quedar
embarazada y todo eso...
(Entrevista 1)
d. La segregación
ocupacional por género
observada en los sectores
industriales considerados en
los reportes sectoriales
(minería, portuario y energía),
se refleja, por una parte, en
cómo mujeres y hombres se
concentran en determinados
puestos de trabajo de estas
empresas (INE, 2015). Esto
limita las posibilidades de las
mujeres, de transitar hacia
otras ocupaciones,
tradicionalmente concebidas
como masculinas, producto de
condiciones históricas y
estructurales de
discriminación, basadas en la
división sexual del trabajo.
Respecto a las brechas
salariales de género presentes
en el ámbito laboral, un
estudio de la Fundación SOL
señala que, en Chile, las
mujeres en promedio perciben
un sueldo de $394.486, y los
hombres en promedio
$530.011 en el sector de la
industria energética a nivel
nacional. En términos
porcentuales esta brecha
salarial se traduce a un 34,4%
de diferencia entre hombres y
mujeres (Brega, Durán y Sáez,
2015).