remuneración estratégica
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REMUNERACIÓN ESTRATEGICA
INTRODUCCIÓN
Debemos dejar de lado los viejos paradigmas en los cuales
establecíamos escalas salariales basándonos en lossistemas tradicionales de evaluación de Cargos con rígidas descripciones de tareas.
Fijábamos valores salariales para cada Cargoindependientemente de las competencias de la personaque lo ocupaba o iba ocupar.
En realidad no se pagaba al trabajador sino que se fijaba elsalario para ese conjunto de tareas que llamamos Puesto.
Pero también debemos romper con el viejo paradigma de“adaptarse al cambio” pues los cambios se producen día adía lo que lleva a cambios continuos de los entornosorganizacionales. Debemos ser verdaderos actores de generación de cambiosmás que esperar que se produzcan para adaptarnos.
Por eso ya es anacrónico acordar con los trabajadores
una estructura de remuneraciones que establezca valores
fijos de salarios por Categorías para determinados
períodos de tiempo pues estamos en cierta medida
negando la situación de cambio que estamos viviendo.
La empresa debe establecer una política de remuneraciónestratégica que sea consistente con sus objetivos yresultados esperados y que su gerenciamiento sedesarrolle conjuntamente como las distintas áreas ounidades de acuerdo a la política general establecida.
La política de remuneraciones debe contemplar una
orientación estratégica que considere las competencias
necesarias para el cumplimiento de cada una de las
actividades.
De esta manera podremos evaluar la aplicación de los
conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador en
el desempeño de sus actividades y establecer un sistema
de bandas salariales con remuneraciones variables que
posibilite pagos adicionales por desempeño.
Podremos entonces reconocer el esfuerzo del trabajador
por alcanzar y superar las metas establecidas.
Un sistema de remuneración estratégica debe tener la
suficiente flexibilidad para adecuarse a las variaciones
internas y externas que por distintos motivos se puedan
presentar.
El presente modelo toma en cuenta los conceptos de
flexibilidad y polivalencia contemplando las necesidades
de los trabajadores de obtener mayores beneficios
resultantes de un desempeño por encima de lo esperado, y
las posibilidades de la empresa de reconocer los logros
obtenidos por esa mayor productividad.
“Flexibilizar no es dejar de lado la protección adecuada de
quién merece protección. Es, sí, desrregular lo innecesario
y dar mayor libertad a las partes para no quedar atrapadas
en normas imperativas de las cuales no puedan zafar
aunque quieran”. (Dr. Pérez del Castillo – 1984)
“Polivalencia es la habilidad de un trabajador de realizaractividades diferentes y directamente ligadas a suprofesión y ejercicio de su actividad asignada”.
Por consiguiente las Descripciones de Actividades no
contemplarán la rigidez de las tradicionales descripciones
de tareas que debían cumplirse fielmente para “ser un
buen trabajador”.
La polivalencia llevará a un autocontrol de los trabajadores
en un proceso de mejora continua para alcanzar mayores
beneficios condicionados al logro de los objetivos
establecidos por la empresa.
ESTRUCTURA
DEL MODELO
REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA
COMPONENTES DEL MODELO
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES MATRIZ DE VALORACIÓN BANDAS SALARIALES IMPLEMENTACIÓN
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 1
GRUPO OCUPACIONAL PRODUCCIÓN Y SERVICIOS (GOPS) comprende a los trabajadores que realizan actividades operativas y de servicio directa e indirectamente relacionadas con los procesos productivos y de servicios y que no ejercen supervisión.
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2
GRUPO OCUPACIONAL TÉCNICO/ADMINISTRATIVO (GOTA) comprende a empleados que realizan tareas técnicas o administrativas y no ejercen supervisión.
GRUPO OCUPACIONAL JEFATURA (GOJ) comprende al personal que ejerce supervisión.
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2
Nuestro modelo REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA
toma en consideración exclusivamente a los trabajadores
comprendidos en el Grupo Ocupacional Producción y
Servicios.
El personal comprendido en los GOTA y GOJ es
considerado en modelos específicos para cada uno de
ellos.
COMPETENCIAS 1
El modelo contempla siete Competencias que
comprenden las actividades correspondientes
al GOPS y que posibilitan la determinación de
una escala de valores relativos de los Cargos
objeto de estudio.
COMPETENCIAS 2
Para cada Cargo, cada Competencia está definida por
Criterios de Desempeño que reflejan las respectivas
actividades que se manifiestan en uno de los cinco
Niveles Requeridos para su normal comportamiento.
COMPETENCIAS 3
“La identificación de competencias es un análisis
cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el
propósito de establecer los conocimientos,
habilidades, destrezas y comprensión que el
trabajador moviliza para desempeñar
efectivamente una función laboral”.
(El enfoque de competencia laboral: Manual de Formación.Vargas,
Casanova, Montanaro- CINTERFOR/OIT 2001)
COMPETENCIAS 4
Si bien el MRE tiene una estructura definida que entre
otros aspectos recoge información de años de trabajo en
el área de RRHH en empresas de varios países de América
Latina, indudablemente se podrían presentar situaciones
originadas por los cambios que día a día ocurren y que
llevarían a pequeños ajustes a situaciones particulares sin
que por ello se desvirtúe el modelo.
COMPETENCIAS SELECCIONADAS
El modelo comprende las siguientes Competencias:
HABILIDAD ANALÍTICA INICIATIVA Y CRITERIO RESPONSABILIDAD RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS FLEXIBILIDAD TRABAJO EN EQUIPO EFICIENCIA
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Cada una de las Competencias seleccionadas
que en nuestro modelo tipo son las
anteriormente indicadas y que podrían variar
según el caso objeto de estudio
tendrán una definición.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 1
A diferencia de los sistemas tradicionales en los cuales de
describían cada una de las tareas que el trabajador debía
realizar y que limitaban en cierta medida su desempeño,
en el presente modelo se describen los Criterios de
Desempeño de cada una de las Competencias así como el
nivel mínimo requerido para su cumplimiento.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 2
De esta manera queda expresada la posibilidad que el
trabajador pueda desarrollar sus conocimientos,
habilidades y destrezas así como que evidencie actitudes
que lleven a un desarrollo tanto personal como
organizacional.
Igualmente esta modalidad establece niveles de referencia
para un sistema de pago por bandas salariales, evaluación
del desempeño y demás acciones de la gestión de RRHH.
MATRIZ DE VALORACIÓN
El modelo contempla una Matriz de Valoración que
permite establecer la importancia relativa de cada
Actividad.
La Matriz contempla la ponderación de las
Competencias y la incidencia del nivel requerido para
cada uno de los Criterios de Desempeño de cada
Competencia.
BANDAS SALARIALES
BANDAS SALARIALES 1
A diferencia de las estructuras salariales que
determinan un salario fijo por Categoría, el sistema
de Bandas establece un salario variable dentro de
cada banda sobre un valor base.
BANDAS SALARIALES 2
CRITERIOS A CONSIDERAR
El presente modelo debe ser adecuado a los
requisitos y necesidades de cada empresa.
Por consiguiente anotamos criterios generales que
nuestra asesoría seleccionaría e implementaría
conjuntamente con el responsable de RRHH de la
empresa.
BANDAS SALARIALES 3
Determinar la cantidad de bandas Establecer la amplitud vertical de cada banda Establecer la amplitud horizontal de cada banda Determinar la relación, porcentual o valores fijos,
entre las bandas Establecer solapamiento de bandas Establecer niveles de cada banda Establecer criterios de movimientos dentro de
cada banda y entre ellas. Otros
I M P L E M E N T A C I Ó N
IMPLEMENTACIÓN 1
El análisis de la situación actual y el escenario
estratégico acordado con la empresa llevarán a
planificar las acciones a tomar en la búsqueda de
una mejora continua, determinar los responsables
para su cumplimiento, establecer indicadores,
momentos y medidas de control, y demás acciones
que surjan del estudio del presente y del futuro
esperado.
IMPLEMENTACIÓN 2
Es importante acompasar las acciones de
implementación y mantenimiento del Modelo
Remuneración Estratégica, con un programa de
formación continua a los trabajadores considerando
tres componentes fundamentales: Conocimientos Habilidades Actitudes
para asegurar los resultados esperados.