relaciones pÚblicas internas...relaciones con los empleados como base de sus relaciones con el...

RELACIONES PUacuteBLICAS INTERNAS

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1 Las relaciones puacuteblicas y la comunicacioacuten interna de las entidades

11 Caracteriacutesticas y tipologiacutea de la comunicacioacuten interna

12 Funciones de la comunicacioacuten interna

13 Auditoria de las comunicaciones internas

14 El plan de comunicacioacuten interna

15 Aspectos praacutecticos de la comunicacioacuten interna

2 Instrumentos y soportes de comunicacioacuten interna

3 La comunicacioacuten interna en situaciones de crisis

31 Comunicacioacuten interna seguacuten tipologiacutea de crisis

4 Referencias bibliograacuteficas

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Con el objetivo de mejorar el contenido del moacutedulo Divulgacioacuten Dinaacutemica apuesta por la referencia a recursos didaacutecti-cos interactivos externos tales como viacutedeos audios y enlaces

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CONTENIDO

3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Relaciones Puacuteblicas Internas

Las relaciones puacuteblicas y la comunicacioacuten interna de las entidades 1

La traduccioacuten del teacutermino Public Relation significa literalmente ldquorelaciones con los puacuteblicosrdquo dis-tando mucho de la traduccioacuten actual de relaciones puacuteblicas Esta traduccioacuten al castellano lleva a confusiones y su utilizacioacuten no refleja la profesioacuten que nace en los Estados Unidos con Yvi Ledbe-tter Lee en 1906 y que evoluciona a medida que avanza la sociedad en sus facetas poliacutetica eco-noacutemica y social siendo necesario una comunicacioacuten cada vez maacutes planificada maacutes estructurada y maacutes especiacutefica atendiendo a objetivos y a puacuteblicos concretos

Desde esta perspectiva de relaciones puacuteblicas como relaciones con los puacuteblicos las relaciones entre trabajador y organizacioacuten conlleva que la comunicacioacuten interna sea la maacutes antigua de las actividades comunicacio-nales que una organizacioacuten pueda desa-rrollar con sus diferentes puacuteblicos y si-guiendo unos objetivos concretos Asiacute cualquier entidad u organizacioacuten que desarrolle una actividad ya sea comercial o social crea re-laciones econoacutemicas sociales poliacuteticas mediaacuteticas comunitarias yo laborales siendo estas uacutelti-mas las que configuran el puacuteblico de las relaciones puacuteblicas internas

iquestPor queacute es importante una comunicacioacuten interna planificada

bull La comunicacioacuten interna ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresa-rial porque transmite su cultura su misioacuten su visioacuten sus valores sus mensajes sus obje-tivos generales sus principales noticias e implica a la plantilla en los aspectos esenciales

ldquoCualquier entidad u organizacioacuten que desarro-lle una actividad ya sea comercial o social crea relaciones econoacutemicas sociales poliacuteticas me-diaacuteticas comunitarias yo laboralesrdquo



del negocio Permite la creacioacuten de relaciones eficientes entre los distintos subsistemas de las entidades Sin una cultura compartida sin unos valores reconocidos por todos como esenciales no es posible lograr un objetivo comuacuten

bull La comunicacioacuten interna es la base para una uacutenica comunicacioacuten externa Si consideramos que para proyectar una buena imagen externa se hace imprescindible contar con una situa-cioacuten interna en armoniacutea las organizaciones necesitan incluir en sus planes estrateacutegicos las relaciones con los empleados como base de sus relaciones con el resto de puacuteblicos los ex-ternos Por los canales de comunicacioacuten interna circulan mensajes entre los miembros de la empresa o institucioacuten y a traveacutes de los canales de comunicacioacuten externa se comparten los mensajes entre los miembros de la organizacioacuten y el entorno relevante de la misma Ambas comunicaciones desempentildean funciones diferentes pero son interdependientes por lo que han de ser planificadas para que se apoyen mutuamente y dirigirse en un mismo sentido para contribuir a alcanzar los objetivos de la entidad

En relaciones puacuteblicas se parte del axioma de que los puacuteblicos internos tienen que ser los primeros receptores de los mensajes externos y esto que siempre es cierto se convierte en dogma cuando llegan situaciones extremas o de crisis

bull En la actualidad cuando se habla de empresas socialmente responsables ademaacutes de ha-cer mencioacuten a sus acciones solidarias a colaborar con la comunidad o a respetar el medio ambiente tambieacuten se incluye la variable de mejorar las condiciones de sus empleados

Sin embargo las relaciones puacuteblicas internas son de las maacutes relegadas por las organizaciones (por ejemplo en la

asignacioacuten de los presupuestos desglosados de comuni-cacioacuten) obviaacutendose que una adecuada poliacutetica de co-

municacioacuten interna proporciona directas o indirecta-mente rendimientos en las fuerzas laborales asiacute como grandes activos para la comunicacioacuten externa

Atendiendo a una definicioacuten geneacuterica de Relacio-nes Puacuteblicas ldquoutilizar estrategias de comunicacioacuten con el objetivo de mejorar las relaciones internas yo externas de una organizacioacutenrdquo la comunicacioacuten

interna es responsabilidad de las relaciones puacuteblicas aunque en la praacutectica se encuentra mayoritariamente

relegada a los recursos humanos Se denomina como recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestioacuten

que se ocupa de seleccionar contratar formar emplear y rete-ner al personal de la organizacioacuten

Pero iquestqueacute diferencia una comunicacioacuten interna desde la perspectiva de los recursos humanos o desde la perspectiva de las relaciones puacuteblicas Desde la perspectiva de los recursos humanos la comunicacioacuten interna seraacuten aquellas acciones encaminadas a satisfacer las necesidades de comunicacioacuten de la empresa para lograr un mayor rendimiento laboral Desde las relaciones puacutebli-cas son objetivo de la comunicacioacuten interna crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros mantenieacutendolos informados integrados y motivados con los objetivos estrateacutegicos de la entidad para contribuir con su trabajo al logro de los mismos



Ventajas e inconvenientes de la ubicacioacuten de la comunicacioacuten interna

Desde el aacuterea de Recursos Humanos Desde el aacuterea de Relaciones Puacuteblicas

Ventajas

bull Direccioacuten de personal y comunicacioacuten in-terna son funciones complementarias

bull Coherencia entre las diversas actuaciones internas seleccioacuten formacioacuten motivacioacuten direccioacutenhellip

bull Buen conocimiento de la organizacioacuten

Ventajas

bull Homogeneizacioacuten de los mensajes internos y externos

bull Capacidad de poner en practica acciones de comunicacioacuten transversales y no solo en razoacuten del puacuteblico internoexterno

bull Posibilidades de comunicacioacuten teacutecnica e institucional

Inconvenientes

bull Sus funciones y prioridades no encajan adecuadamente

bull El modo de comunicacioacuten es muy restringi-do al aacuterea administrativa

bull Las acciones comunicativas internas y ex-ternas no estaacuten relacionadas

Inconvenientes

bull La comunicacioacuten interna puede estar supe-ditada a la comunicacioacuten externa

Actualmente la comunicacioacuten interna es uno de los aacutembitos de mayor desarrollo en las relaciones puacuteblicas y asiacute desde diversos estudios se ha constatado un incremento de las actividades comu-nicativas entre empleados y organizacioacuten acorde con los modelos de actuacioacuten de las relaciones puacuteblicas del doble flujo simeacutetrico bidireccional1 donde el verdadero propoacutesito de las relaciones puacuteblicas es mediar entre la organizacioacuten y sus puacuteblicos tanto externos como internos incentivan-do una cultura de comunicacioacuten simeacutetrica en especial con los empleados un puacuteblico estrateacutegico que puede impedir a una organizacioacuten alcanzar sus metas

Las relaciones puacuteblicas internas contribuyen a que las organizaciones prevean la existencia de problemas y conflictos potenciales Esta funcioacuten de la comunicacioacuten interna se encuentra relacio-nada con el concepto de issues management que se define como el proceso proactivo de anti-

1 Los modelos de relaciones puacuteblicas son bull El modelo de agente de prensa busca la persuasioacuten y la propaganda se basa en una comunicacioacuten

unidireccional de la organizacioacuten hacia los puacuteblicos bull El modelo de informacioacuten puacuteblica busca la difusioacuten de la informacioacuten aunque no necesariamente con

finalidad persuasiva se basa en una comunicacioacuten unidireccional de la organizacioacuten hacia los puacuteblicosbull El modelo asimeacutetrico bidireccional busca la persuasioacuten cientiacutefica se basa en una comunicacioacuten bidirec-

cional asimeacutetrica la informacioacuten fluye de la organizacioacuten hacia el puacuteblico y del puacuteblico hacia la organiza-cioacuten pero la organizacioacuten tiene todo el control comunicativo

bull El modelo de doble flujo simeacutetrico bidireccional busca la comprensioacuten mutua entre los diferentes subsis-temas que forman parte de la organizacioacuten La naturaleza de la comunicacioacuten es de doble flujo y simeacutetrica ya que el feedback permite regular y equilibrar las relaciones entre la organizacioacuten y sus puacuteblicos



cipar identificar evaluar y responder a cualquier desacuerdo o colisioacuten de intereses o ideas que afecten a las relaciones de las organizaciones con sus puacuteblicos Para poder realizar esa actividad se requiere establecer los mecanismos necesarios para conocer con anticipacioacuten esos riesgos potenciales y posteriormente desarrollar las respuestas adecuadas para su resolucioacuten

OBJETIVOS DE LA COMUNICACIOacuteN INTERNA

bull Examinar el clima social de la organizacioacuten para anticiparse a cualquier disfuncioacuten y poten-ciar un intercambio de opiniones que mejoren el clima social

bull Establecer normas pautas y comportamientos comunes

bull Implicar al puacuteblico interno en la consecucioacuten de los objetivos comunes interiorizando el sentimiento de pertenencia y compartiendo valores y cultura

bull Implicar al personal en el proyecto personalizando su contribucioacuten al logro de los bienes colectivos

bull Proyectar por parte de los puacuteblicos internos una imagen positiva de la organizacioacuten

Para el logro de dichos objetivos las dos grandes liacuteneas de demarcacioacuten en el trabajo de las rela-ciones puacuteblicas son

1 Aquellas relacionadas maacutes directamente con el aacuterea operativa es decir realizar las acciones concretas de relaciones puacuteblicas tales como relaciones directas con el personal colaborado-res asesoramiento de habilidades de comunicacioacuten de directivos y mandoshellip y elaboracioacuten de instrumentos de comunicacioacuten interna por ejemplo circulares seguimiento de los buzones de sugerencias gestioacuten de la intranet organizacioacuten de reuniones informativas

2 Aquellas relacionadas con el nivel estrateacutegico es decir analizar planificar coordinar y evaluar las actuaciones que se estaacuten llevando a cabo y que se podriacutean llevar y que permitan actuar de acuerdo a unos intereses comunes Antes de implementar unas relaciones puacuteblicas internas es ne-cesario estudiar queacute tipo de comunicacioacuten en la maacutes pertinente para las caracteriacutesticas personales materiales productivas organizativas o econoacutemicas de la organizacioacuten cuaacuteles son los objetivos baacutesicos que se pretenden conseguir con queacute recursos econoacutemicos o temporales se cuentahellip

Caracteriacutesticas y tipologiacutea de la comunicacioacuten interna 11

Comunicacioacuten Interna ldquoconjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacioacuten para la creacioacuten y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros a traveacutes del uso de diferentes medios de comunicacioacuten que los mantengan informados integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionalesrdquo (Rodriguez 1991)

Entre los diferentes miembros de organizacioacuten se generan procesos de comunicacioacuten que fluyen en todos los sentidos para informar y ser informados trasmitieacutendose mensajes que siguen deter-minados caminos para llegar a su receptor A estas direcciones que toman los mensajes se les denomina redes de comunicacioacuten y su origen puede ser formal o informal



raquo Redes formales cuando los mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales pautados por el orden jeraacuterquico o por el organigrama laboral Su objetivo baacutesico es coordinar de manera eficiente todas las actividades distribuidas en la estructura de la organizacioacuten

En las redes formales los mensajes circulan de diversas formas horizontales y verticales (descendente y ascendente)

bull Comunicacioacuten descendente Aquella en que los mensajes fluyen de los superiores (asumen el rol de emisores) a sus subordinados (asumen el rol de receptores) Tradi-cionalmente los mensajes son referentes a responsabilidades y funciones dentro de la organizacioacuten instrucciones laborales retroalimentacioacuten sobre desempentildeo laboralhellip

La efectividad de la comunicacioacuten descendente depende de la credibilidad que tengan los jefes ante los trabajadores por lo que un elemento que debe promoverse para mejo-rar la comunicacioacuten descendente es el fomento del liderazgo2

Otras disfunciones que pueden afectar al sentido y finalidad de la comunicacioacuten descen-dente son la reiteracioacuten duplicada e innecesaria de mensajes organizativos por parte de los diferentes escalones de la organizacioacuten (por eso seraacute funcioacuten de los relacionistas puacuteblicos unificar mensajes seguacuten puacuteblicos internos) informaciones excesivamente complejas y no adaptadas a los diferentes niveles laboralesformativos (por ejemplo lenguaje que no se en-tiende) y poca coherencia entre lo que se transmite y lo que se realiza Todas estas disfun-ciones son evitables en cierta medida si se centraliza la comunicacioacuten interna en un uacutenico oacutergano que seraacute el responsable de elaborar planificar coordinar y difundir los mensajes

bull Comunicacioacuten ascendente Es la que se da de subordinados a superiores En el contexto de las organizaciones la posibilidad de que los propios empleados puedan establecer co-municacioacuten con los superiores jeraacuterquicos es uno de los princi-pales avances en la comunica-cioacuten interna ya que si no existe una correcta vehiculacioacuten de la comunicacioacuten ascendente no existe retroalimentacioacuten Normalmente el propoacutesito de esta comunicacioacuten es formular preguntas proporcionar retroalimentacioacuten y hacer sugerencias

Se considera un elemento de la comunicacioacuten organizacional de gran valiacutea ya que ayu-da a medir el clima organizacional e incrementa la aceptacioacuten de decisiones ejecutivas a la vez que pone eacutenfasis en la participacioacuten e implicacioacuten de los miembros de la organi-zacioacuten en la determinacioacuten de objetivos generales y particulares Sin embargo este tipo de comunicacioacuten es uno de los canales menos desarrollado ya que es difiacutecil implicar a sus participantes Las razones son diversas la desconfianza de los participantes en que realmente seraacute efectiva esa comunicacioacuten el miedo a represalias por ser excesivamente sinceros la escasa receptividad de los directivos a las quejas y sugerencias de otros niveles organizativos o la inaplicacioacuten de las mejoras propuestas

2 Liderazgo y Comunicacioacuten son dos conceptos baacutesicos inseparables por la similitud que guardan como ins-trumentos de integracioacuten y dinamizacioacuten de equipos y personas Y de ahiacute que el eacutexito del liderazgo radique en gran medida en la capacidad para transmitir mensajes y para saber detectar y escuchar todo aquello que transmite el grupo al que se lidera

ldquoEl propoacutesito de la comunicacioacuten ascendente es formular preguntas proporcionar retroalimen-tacioacuten y hacer sugerenciasrdquo



Uno de los elementos esenciales en la comunicacioacuten interna es la necesidad de que todos los participantes independientemente de su posicioacuten jeraacuterquica esteacuten plenamente convencidos de que una mejora en los procesos de comunicacioacuten implica una mejora organizativa

La no implicacioacuten de cualquiera de los subsistemas de los puacuteblicos internos de la entidad directivos trabajadores colaboradoreshellip en una poliacutetica comuacuten de co-municacioacuten deriva en problemas ya que los trabajadores y cargos inferiores al no estar convencidos de las mejoras que se derivan de una adecuada gestioacuten comu-nicativa responden a los mensajes enviados desde una imposicioacuten jeraacuterquica (ne-cesidad de responder) y no desde la realidad ofreciendo un feedback inadecuado

Por su parte los directivos al no estar convencidos de los beneficios personales y colectivos que se derivan de una gestioacuten comunicativa interna son menos recep-tivos a los mensajes negativos adoptando posiciones defensivas que impiden el cambio yo mejora

bull Comunicacioacuten horizontal Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo ni-vel jeraacuterquico Se trata de una comunicacioacuten directa que se encuentra vinculada con la formacioacuten de grupos y el trabajo en equipo Los grupos que se crean pueden ser infor-males creados en base a intereses en comuacuten o amistad y formales creados en funcioacuten de objetivos laborales Dentro de estos uacuteltimos se encuentran los grupos funcionales (establecidos por relaciones jeraacuterquicas o funcionales permanentes) y los grupos de proyecto (se unen por un objetivo particular y se disuelven al lograrlo)

El propoacutesito de la comunicacioacuten horizontal suele ser la coordinacioacuten y la solucioacuten de problemas relacionaacutendose de manera directa con la satisfaccioacuten laboral

bull Comunicacioacuten transversal Tambieacuten se llama comunicacioacuten diagonal Es aquella comuni-cacioacuten que fluye entre distintas aacutereas y distintos niveles al mismo tiempo es decir se produce entre personas de diferentes niveles organizacionales sin relaciones directas de dependencia

Este tipo de comunicacioacuten tiene que superar una barrera particularmente difiacutecil la sus-ceptibilidad del poder jeraacuterquico que no suele aceptar de buen grado las injerencias de otras jerarquiacuteas por lo que suele decirse que el flujo libre y espontaneo de la comu-nicacioacuten transversal es siacutentoma inequiacutevoco de salud organizacional y cultural Este tipo de comunicacioacuten tiene desde un punto de vista estrateacutegico un gran valor ya que es responsable de mantener cohesionada la entidad en la interaccioacuten de sus subsistemas Es el tipo de comunicacioacuten que crea maacutes unioacuten en el seno de las entidades

raquo Redes informales cuando los mensajes fluyen a traveacutes de canales o procedimientos que no se encuentran establecidos formalmente El principal medio de comunicacioacuten empleado en la comunicacioacuten informal es el cara a cara Se trata de la comunicacioacuten relacionada con la capacidad de socializar y de establecer contactos y por tanto surge de la propia interaccioacuten social siendo por ello tan variable dinaacutemica e inconstante Se trata de una co-municacioacuten difiacutecil de controlar o planificar Coexiste con el sistema de comunicacioacuten formal



Este tipo de comunicacioacuten cuenta con caracteriacutesticas que son beneficiosas para la comu-nicacioacuten organizacional como por ejemplo su caraacutecter maacutes raacutepido y flexible pero tambieacuten se trata de una informacioacuten incompleta lo que puede acarrear malos entendidos Estar al tanto de los mensajes que corren por los canales informales es baacutesico para la toma de de-cisiones en la comunicacioacuten Los sistemas maacutes efectivos son aquellos en que los mensajes formales se enviacutean con conocimiento de lo que ocurre en los canales informales

Los rumores

La principal forma de comunicacioacuten informal es el rumor que aparece cuando los canales de comunicacioacuten formal no proporcionan la suficiente informacioacuten a los miem-bros de la organizacioacuten y se recurre a otras fuentes para obtenerla Asiacute la inherente capacidad de los seres humanos de conocer y comprender su entorno inmediato unido a una carencia comunicativa es el origen de los rumores

Algunos teoacutericos consideran el surgimiento y propagacioacuten de los rumores un fallo en la comunicacioacuten interna (aparecen puesto que la informacioacuten es incompleta) Sin em-bargo desde una gestioacuten estrateacutegica de la comunicacioacuten los rumores surgen tanto desde una informacioacuten incompleta como desde una situacioacuten que genera intereacutes y por tanto son inevitables

La gestioacuten comunicativa de los rumores deberaacute por un lado evitarlos a traveacutes de la difusioacuten oficial de informacioacuten completa y oportuna y por otro monitorizarlos para conocer los ldquovaciacuteosrdquo de informacioacuten existentes asiacute como las inquietudes del personal

Funciones de la comunicacioacuten interna 12

Las diversas acciones relacionadas directamente con el aacutembito de la comunicacioacuten interna pue-den ser agrupadas en tres funciones (no se trata de funciones excluyentes o pre-establecidas por el contrario son funciones que se superponen)

1 Funciones informativas Es indiscutiblemente la funcioacuten maacutes importante ya que cualquier intento de avanzar hacia objetivos comunes parte por aceptar el hecho de que todos deben estar enterados de esos objetivos y de coordinar los esfuerzos para que la planificacioacuten del proceso sea conocida por todos Sin embargo no solo es importante conocer los objetivos tambieacuten existen otras informaciones baacutesicas e indispensables para mantener un buen funcio-namiento de las entidades las funciones las responsabilidades los derechos las liacuteneas de comunicacioacuten existenteshellip

2 Funciones de integracioacuten En todo grupo especialmente si presenta cierto grado de formaliza-cioacuten se generan una serie de normas de valores de creencias de lenguajes (siacutembolos signifi-cados etc) que les son propios Pertenecer a un grupo implica no uacutenicamente conocer (funcioacuten informativa) sino fundamentalmente incorporarlos a su vida cotidiana y practicarlos lo que se ha denominado como ldquocultura de empresardquo Desde la funcioacuten de integracioacuten los procesos de comu-nicacioacuten interna buscan cohesionar a los integrantes para consolidar una identidad cultural propia



Habitualmente los mecanismos con una funcioacuten de integracioacuten se usan ocasionalmente o solo cuando la entidad pasa por momentos difiacuteciles y por ejemplo se invoca al ldquosomos una familiardquo (ex-presioacuten que mejor resume la funcioacuten integradora) para pedir sacrificios o para posponer demandas

3 Funciones formativas o la funcioacuten de capacitar para el desempentildeo que tienen las comunica-ciones Las actividades denominadas de reciclaje o las de reorganizacioacuten se relacionan direc-tamente con los aspectos formativos

Auditoria de las comunicaciones internas 13

Previo a la planificacioacuten de las relaciones puacuteblicas internas es necesario obtener informacioacuten vaacute-lida sobre la situacioacuten actual de las comunicaciones internas y de la cultura organizacional Este proceso previo de anaacutelisis se denomina auditoriacutea de las comunicaciones internas

Los objetivos de las auditorias de las comunicaciones interna son

raquo Evaluar las formas y modalidades usadas en la comunicacioacuten interna

raquo Evaluar la distorsioacuten de los diferentes mensajes que quieren ser emitidos (bloqueos fallos mensajes incompletos no coherenteshellip)

raquo Promover los cambios necesarios en las praacutecticas de comunicacioacuten para eliminar toda forma de distorsioacuten que exista en la empresa

Asiacute en la auditoriacutea de comunicacioacuten interna debe responderse inicialmente a las siguientes pregun-tas iquestquieacutenes inicia la comunicacioacuten iquesta quieacutenes se dirige iquestcuaacute-les son las temaacuteticas constantesesporaacutedicasraras en las co-municaciones iquestutilizando queacute canales se comunican iquestcon queacute frecuencia lo hacen iquestcon queacute grado de eacutexito se realizan estas comunicaciones La respuesta a es-tas preguntas daraacute una pauta acerca de la necesidad de realizar una auditoriacutea comunicativa de manera general o por departamentos o secciones

Para responder a estas preguntas se requiere un trabajo de tipo analiacutetico y de investigacioacuten que reuacutena muacuteltiples fuentes de datos Para ello se emplean diferentes teacutecni-cas entre ellas entrevistas personales reuniones de gru-po y encuestas Para ello es importante que esta evaluacioacuten se efectuacutee con una muestra o una seleccioacuten representativa de los empleados de cada una de las aacutereas o departamentos y de las redes verticales horizontales o transversales que vertebran la Comunicacioacuten Interna de la empresa Tambieacuten es baacutesico el compromiso y apoyo por parte de la direccioacuten asiacute como una colaboracioacuten por parte de los puacuteblicos internos Para ello es baacutesico informar en queacute va a consistir el proceso y no vean en ella potenciales sanciones o beneficios Una explicita carta informativa a todo el personal (no solo a los grupos focales o participantes directos en por ejemplo las entrevistas en profundidad) debe preceder a cualquier proceso de auditoriacutea en comunicaciones Igualmente es baacutesico garantizar el anonimato de los entrevistados



Junto a las entrevistas personales y grupales la recopilacioacuten de materiales que aporten diverso tipo de informacioacuten sobre la compantildeiacutea es el otro pilar para el trabajo de auditoriacutea desde la memoria a los manuales de identidad graacutefica pasando por el manual de bienvenida revistas o boletines de Comunicacioacuten Interna y externa recortes de prensa circulares documentos estrateacutegicos material de las uacuteltimas convenciones o reuniones de empresa papeleriacutea tarjetas notas de prensa etc Es decir cualquier soporte que nos permita inicialmente conocer a la entidad y al final del proceso de auditoriacutea determinar si lo que queda reflejado en los distintos soportes de Comunicacioacuten Interna es coherente o disonante con la imagen que se quiere proyectar

ldquoEl principal stakeholder lo conforma el con-junto de los empleados y dentro de la plantilla como subgrupo esencial el equipo formado por los directivos y altos niveles profesionalesrdquo

Al finalizar un proceso de auditoriacutea interna se debe poder dar respuesta a las siguien-tes cuestiones iquesttiene relacioacuten la comuni-cacioacuten interna con la estrategia de la orga-nizacioacuten iquestexiste un modelo de comunicacioacuten interna que integre a todos

los empleados iquestse ha integrado la comunicacioacuten interna en el proceso de gestioacuten iquestla comunica-cioacuten formal tiene en cuenta la misioacuten poliacuteticas y valores de la organizacioacuten iquestlos mensajes son claros significativos coherentesiquestestaacuten identificados los canales de comunicacioacuten internaiquestcuaacuten-to son los costes de comunicacioacuten interna iquestllegan los mensajes a todos los empleados y en su caso queacute tipo y a quienesiquestcuaacutel es la satisfaccioacuten de los empleados con la comunicacioacuten interna

Otra de las necesidades baacutesicas para llevar a cabo el trabajo de investigacioacuten de las auditorias de comunicacioacuten interna es saber queacute divisioacuten de los puacuteblicos internos tiene maacutes sentido hacer No hay reglas fijas ya que en unas organizaciones el factor determinante puede ser el geograacutefico el factor jeraacuterquico la adscripcioacuten a un aacuterea funcional y por tanto la primera decisioacuten de los responsables de la planificacioacuten estrateacutegica de la comunicacioacuten previa a la auditoria de comuni-cacioacuten consiste en saber coacutemo dividir al puacuteblico interno

De manera geneacuterica de los puacuteblicos receptores de la comunicacioacuten interna o stakeholders (aquellos puacuteblicos que deben ser receptores de mensajes en cualquier accioacuten de comunicacioacuten) el principal stakeholder lo conforma el conjunto de los empleados y dentro de la plantilla como subgrupo esencial el equipo formado por los directivos y altos niveles profesionales cuya identificacioacuten con los objetivos de la entidad es fundamental y sus responsabilidades son decisivas en la gestioacuten comunicativa Tam-bieacuten son puacuteblicos de especial atencioacuten en auditoriacuteas de comunicacioacuten los representantes sindicales

Otros destinatarios de la Comunicacioacuten Interna que deben ser tenidos en cuenta aun estando fiacutesi-camente fuera de las empresas son los colaboradores externos (trabajadores que no pertenecen a la plantilla) y los proveedores tal vez el grupo menos tenido en cuenta en los planes de comuni-cacioacuten interna pero cuya aportacioacuten a la cultura de la entidad es igualmente baacutesica

El plan de comunicacioacuten interna 14

La importancia de un sistema eficiente de comunicacioacuten interna conlleva la necesidad de integrar-la dentro de las poliacuteticas estrateacutegicas de la entidad para ello en el Plan de Comunicacioacuten se in-cluye el plan de comunicacioacuten interna documento donde se recogen la definicioacuten de los objetivos a alcanzar la estrategia para lograrlos los mensajes la identificacioacuten de los puacuteblicos objetivo o grupos de intereacutes dentro de la comunicacioacuten interna las acciones que se vayan a desarrollar la



definicioacuten de los medios maacutes adecuados y la aprobacioacuten de un presupuesto miacutenimo razonable

Todo plan de comunicacioacuten debe basarse en los resultados de la auditoriacutea de comunicacioacuten y posteriormente deberaacute analizarse perioacutedicamente el estado de la comunicacioacuten interna para valo-rar el grado de cumplimiento del plan y la consecucioacuten de los objetivos establecidos en el mismo ya que el plan de comunicacioacuten no debe ser una pieza estaacutetica sino que tiene que ser continua-mente La comunicacioacuten es un hecho dinaacutemico que debe estar caracterizada por su flexibilidad y por su capacidad para adaptarse a las prioridades y a los objetivos de cada momento o situacioacuten

Esquemaacuteticamente todo plan de comunicacioacuten debe incluir

raquo Objetivos Los objetivos de la comunicacioacuten han de establecerse conjuntamente con la alta direccioacuten de la compantildeiacutea y han de estar alinea-dos con los objetivos estrateacutegicos generales Nunca los objetivos deberaacuten ir maacutes allaacute de lo que sea razonable desde el punto de vista del presupuesto disponible atendiendo al calenda-rio establecido y en funcioacuten de los recursos hu-manos y materiales Los objetivos ademaacutes de-beraacuten establecerse seguacuten los diferentes puacuteblicos segmentados a los que se dirigiraacute la comunicacioacuten

raquo Estrategia de Comunicacioacuten Implica estable-cer las prioridades y definir el modelo de comu-nicacioacuten que se pretende con el fin de conseguir los objetivos previamente definidos Algunas premisas que se deben tener en cuenta para la fijacioacuten de la estrategia son la orientacioacuten coor-dinacioacuten e implicacioacuten de los directivos la profesionalizacioacuten de las tareas de comunicacioacuten interna la buacutesqueda de la proactividad la constancia informativa la adaptacioacuten (siempre debe adaptarse de emisor a receptor) la comunicacioacuten puede usar todo los canales que consideren apropiados dependiendo la naturaleza del mensaje evaluacioacuten continua y glo-balidad (la comunicacioacuten interna va de la mano de la comunicacioacuten externa)

raquo Puacuteblico objetivo Segmentacioacuten de los puacuteblicos internos en funcioacuten de factores como for-macioacuten localizacioacuten geograacutefica uso de ordenadores aacutereas de trabajo contacto o no con puacuteblicos externos etc especificando las caracteriacutesticas y rasgos diferenciales de cada uno de los stakeholders destinatarios y su peculiar singularidad para en atencioacuten de estas variables adaptar los contenidos de los mensajes y su propia formulacioacuten

raquo Ejes y mensajes Contenidos baacutesicos de comunicacioacuten que se utilizaraacuten de manera cons-tante y reiterada en los diferentes soportes y en las intervenciones de los portavoces inter-nos de la compantildeiacutea

raquo Plan de Acciones Bateriacutea de acciones que se desarrollaraacuten para conseguir los objetivos previstos y usando todos los canales disponibles

raquo Cronograma Calendario de acciones a llevar a cabo que deberaacute ser lo maacutes preciso posi-ble e incluir los departamentos o las personas responsables de las tareas a desarrollar

Campantildea de Comunicacioacuten Interna Yo Elijo BBVAFuente BW Comunicacioacuten Interna SRL



raquo Presupuesto Detalle de costos de las acciones propuestas a lo largo del marco temporal establecido

Aspectos praacutecticos de la comunicacioacuten interna 15

iquestQueacute es lo que se debe comunicar Para cumplir con las tres funciones baacutesicas de la comunica-cioacuten interna (informar integrar y formar) la comunicacioacuten abarca un extenso repertorio de mensajes

Inicialmente conviene diferenciar entre los mensajes provenientes de la comunicacioacuten operativa referida a oacuterdenes y directrices de organizacioacuten del trabajo y los mensajes provenientes de la co-municacioacuten interna como tal que es la que tiene un objetivo corporativo

Los mensajes tambieacuten pueden ser diferenciados aten-diendo a sus destinatarios y asiacute se diferenciaran entre

mensajes generales y mensajes segmentados

Los mensajes generales son aquellos que se enviacutean para informar a todo los puacuteblicos internos y por tan-to son emitidos de forma indiscriminada Se trata de mensajes con una funcioacuten mayoritariamente de integracioacuten e identificacioacuten con la entidad

Los mensajes segmentados en cambio son aque-llos que van dirigidos a un subgrupo de los stake-

holders ya sea un departamento concreto el cuadro directivo o los representantes sindicales por ejemplo

Asiacute aunque se parta del principio de transparencia in-formativa desde la planificacioacuten estrateacutegica de la comuni-

cacioacuten interna hay que ser selectivos analizando queacute mensa-jes son los realmente interesantes para el receptor (tan malo es un

exceso como un defecto de comunicacioacuten) Un exceso de informacioacuten superflua o no interesante para el puacuteblico objetivo genera saturacioacuten o rechazo

iquestCoacutemo y cuaacutendo comunicar Hay que comunicar con credibilidad en un clima de confianza que permita explicar queacute se hace y por queacute de manera que se facilite a los receptores informacioacuten veraz en un tono y estilo de comunicacioacuten que denote cercaniacutea De ahiacute que la buacutesqueda de un tono objetivo sereno riguroso y atractivo sea un factor clave para acertar

Toda Comunicacioacuten Interna bien gestionada tiene que ajustarse a un calendario previamente plani-ficado ya que tan importante es el propio mensaje y el medio a traveacutes del cual se difunde como el momento idoacuteneo para hacerlo En esta planificacioacuten temporal es baacutesico estructurar los mecanismos de seguimiento que permitan actuar con rapidez asiacute como prever la anticipacioacuten ante rumores o mal-entendidos Como norma general casi siempre es aconsejable anticipar la comunicacioacuten haciendo de eacutesta un ejercicio preventivo ante los acontecimientos que puedan ocurrir dentro de la empresa

Uno de los meacutetodos maacutes eficaces para transmitir informaciones importantes (un plan estrateacutegico



un cambio una situacioacuten de crisishellip) es la comunicacioacuten en cascada (proceso de comunicacioacuten descendente por liacutenea jeraacuterquica) Se trata de aquel proceso de comunicacioacuten que se produce entre la direccioacuten y los empleados donde una vez fijados los mensajes y procedimientos (pre-sentaciones viacutedeos folletos) se forma a portavoces (directivos que trasmiten la informacioacuten a los profesionales que de eacutel dependen) para que sean ellos de forma activa los que comuniquen directamente la noticia Se trata de una forma de comunicacioacuten mucho maacutes eficiente que los comu-nicados internos ya que de forma general la comunicacioacuten que considera maacutes creiacuteble es la que se recibe directamente de los superiores

En este tipo de comunicacioacuten en cascada es baacutesica la formacioacuten que reciban los directivos sobre teacutecnicas adecuadas de comunicacioacuten Entre las fortalezas de la comunicacioacuten en cascada cabe sentildealar su adecuacioacuten para transmitir mensajes especializados los beneficios que aporta al clima organizacional la proximidad y el contacto directo que establece entre los interlocutores y la gran capacidad que ofrece para fomentar el liderazgo natural de los directivos ademaacutes de permitir un flujo de comunicacioacuten bidireccional

Como debilidades en cambio cabe sentildealar que su efectividad estaacute ligada a la habilidad del directivo que transmite los mensajes y que pueden producirse inferencias al mensaje original debido a la incidencia del factor humano y sus subjetividades Este debilitamiento del mensaje en los escalones sucesivos por los que desciende la comunicacioacuten actuacutea en contra de la deseada homogeneidad que debe caracterizar los mensajes que se transmitan por lo que idealmente la comunicacioacuten en cascada debe venir reforzada por canales institucionales (intranet newsletter cartas etc) que refuercen los mensajes y prevean una homogeneizacioacuten de los mismos

Distorsiones en la comunicacioacuten Como cualquier proceso comunicativo la Comunicacioacuten In-terna es susceptible de registrar distorsiones ruidos o interferencias que perjudican la correcta recepcioacuten del mensaje Algunos de estos problemas provienen de la saturacioacuten de informacioacuten que dificulta o impide la correcta recepcioacuten de mensajes que se pueden perder en la acumulacioacuten informativa Un ejemplo de sobreinformacioacuten es el correo electroacutenico canal que recibe habitual-mente gran cantidad de mensajes que pueden relegar a mensajes de comunicacioacuten prioritaria

Otra de las distorsiones habituales en comunicacioacuten interna se produce por la ausencia de meca-nismos de retroalimentacioacuten que permita conocer coacutemo se ha interpretado el mensaje

Otro elemento distorsionador puede ser la incorrecta eleccioacuten del canal (por ejemplo planificar un videocomunicado y no tener en cuenta que gran parte de los ordenadores de puestos laborales carecen de altavoces) o que el mensaje transmitido no es el idoacuteneo por ejemplo demasiado sin-teacutetico o excesivamente largo por lo que el receptor pierde el intereacutes y desconecta

Las barreras linguumliacutesticas las diferencias culturales o factores emocionales como el estreacutes son otros tantos obstaacuteculos que interfieren en la comunicacioacuten Para evitar estas distorsiones es adecuado la planificacioacuten de acciones o soportes de refuerzo



Instrumentos y soportes de comunicacioacuten interna 2

Las herramientas de las que se valen las relaciones puacuteblicas para cumplir con sus objetivos y funciones de comunicacioacuten interna son muchas y diversas Deberaacuten ser aplicadas seguacuten el tipo de comunicacioacuten que se desee aplicar y en relacioacuten a lo que son las caracteriacutesticas de las propias organizaciones (por ejemplo un mismo instrumento como puede ser el manual del empleado no va a ser ideacutentico en una entidad informatizada que en una entidad escasamente informatizada) Hay soportes especialmente idoacuteneos para la difusioacuten de cierto tipo de mensajes y otros para otro

MEDIOS ORALES Conversacioacuten cara a cara teleacutefonos reuniones

MEDIOS ESCRITOS e-mail informes car-tas comunicados escritos notas

VEN

TAJA

S EN

LA

CO

MU

NIC

ACI

OacuteN

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RNA

Transmisioacuten raacutepida Flexibilidadagilidad

El emisor controla el momento y lugar de transmisioacuten

Permite utilizar expresiones y gestos para clarificar el significado de lo que se dice

La retroalimentacioacuten es inmediata Permite obtener respuestas raacutepidas y aclarar en el mismo momento Se puede rectificar en el momento

Maacutes personalizada el contacto con el inter-locutor es directo

Reduce los riesgos de deformacioacuten del mensaje

Conserva la informacioacuten

Facilita la comprensioacuten de mensajes complejos mediante tablas graacuteficas etc

Permite un anaacutelisis detallado despueacutes de su re-cepcioacuten Permite que el receptor repita la lectu-ra del mensaje hasta su total comprensioacuten

Se puede transmitir a un gran nuacutemero de perso-nas sin que sufra alteraciones



INCO

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S EN

EL

AacuteM

BITO

LA

BORA

L No queda registro Se puede olvidar

La informacioacuten estaacute sujeta a distintas inter-pretaciones en funcioacuten de la persona que la recibe el contexto el momento

El mensaje puede alterarse o deformarse en transmisiones sucesivas

El mensaje puede tomarse como de menor importancia de la que realmente tiene

Si el mensaje no estaacute suficientemente pen-sado se puede caer en la improvisacioacuten perdieacutendonos en detalles y olvidando as-pectos fundamentales

La gestualidad puede ser malinterpretada

Requiere maacutes tiempo de preparacioacuten

Requiere mayor dominio de las herramientas del lenguaje

No se obtiene una respuesta inmediata

No existe contacto personal

La retroinformacioacuten no es inmediata

Si los comunicados no estaacuten correctamente es-critos y teniendo en cuenta el punto de vista de los receptores pueden ser malinterpretados

AD

ECU

ACU

OacuteN

DE

USO

EN

EL

AacuteM

BITO

LA

BORA

L Es maacutes adecuada para comunicaciones informales

Para transmitir informaciones que sean concretas breves y directas

Para responder a preguntas dudas dis-cutir organizar el trabajo en grupo recibir feedback inmediato

Para conocer mejor a los receptores yo ge-nerar un buen clima de trabajo

Maacutes apropiada para comunicaciones formales procedimientos organizacioacuten Se adecua a mensajes largos

Recomendable cuando sea necesaria la comu-nicacioacuten para un elevado nuacutemero de personas o se quieranecesite dejar constancia de las in-formaciones por escrito

RECOMENDACIONES

Recordar que el medio utilizado supone tambieacuten un mensaje En ocasiones el receptor puede consi-derar que el tema no merece una comunicacioacuten escrita Un mensaje oral suele ser considerado menos importante que uno comunicado por escrito

En caso de que se estime necesario guardar un registro de lo tratado en reuniones y comunicaciones orales es conveniente levantar una anotacioacuten escrita o bien una grabacioacuten de la reunioacuten (en audio o video)

Independientemente de que la comunicacioacuten sea oral o escrita hay una serie de fallos habituales en la comunicacioacuten por parte del emisor Estos suelen ser los siguientes

raquo Inexistencia de organizacioacuten de las ideas antes de emitir el mensaje raquo Inseguridad al transmitir el mensaje raquo Demasiadas ideas no relacionadas raquo Uso incorrecto del coacutedigo

Es importante tener en cuenta que al margen de los distintos soportes que se vayan a emplear eacutestos deben estar coordinados entre siacute ya que de esta manera se lograra dar homogeneidad al contenido de la informacioacuten El resultado de un desajuste entre diferentes instrumentos generaraacute confusioacuten y por el contrario la utilizacioacuten de instrumentos complementarios multiplicara la eficacia de los procesos de comunicacioacuten interna



De los instrumentos y soportes maacutes utilizados en comunicacioacuten interna destacamos

bull reuniones informativasbull buzoacuten de sugerencias bull carteles informativos bull cartas de la direccioacuten videocomunicadobull boletiacuten (newsletter)bull manual de bienvenida bull intranet blogs microblogs foros redes sociales y wikis

REUNIONES INFORMATIVAS

Es uno de los instrumentos de comunicacioacuten directa maacutes utilizado Se trata de uno de los que tienen mayor eficacia movilizadora y por ello deben estar cuidadosamente planificadas y estruc-turadas Pueden adaptarse al formato de reuniones de caraacutecter general convenciones reuniones de interlocucioacuten directa en sistemas de comunicacioacuten descendentehellip

Como principales ventajas de las reuniones informativas destaca el hecho de suponer una comu-nicacioacuten directa y permitir la interaccioacuten por lo que el impacto del mensaje transmitido es mayor que si se hiciera por otros medios A juicio mayoritario de los empleados se trata del sistema de comunicacioacuten con mayor credibilidad

Como desventajas cabriacutea sentildealar que requieren una pre-paracioacuten cuidadosa que se pueden generar momentos de tensioacuten y que no siempre los interlocutores tienen la debida capacidad y dotes de comunicacioacuten

En las reuniones es importante constar con un faci-litador o presencia de un directivo que dirija la reu-nioacuten estableciendo un desarrollo coherente en las intervenciones Tambieacuten es necesario contar con material de apoyo al mensaje oral que la convoca-toria se haga con un orden del diacutea preciso y que a posteriori se facilite un resumen escrito de lo tratado y transmitido en cada reunioacuten

Las principales razones para que las reuniones informati-vas no sean eficaces son

bull No estaacuten bien definidas en cuanto a objetivos a conseguir no resultaban necesarias y carecen de un mensaje comunicativo claro En este tipo de reuniones ademaacutes de que la peacuterdida de tiempo que acarrean se multiplica por el nuacutemero de asistentes la existencia de reuniones no necesarias predispone negativamente para aquellas necesarias disminuyendo su efectividad

bull No se han planificado (orden del diacutea documentacioacuten complementaria tareas previashellip) no tienen un tiempo limitado y no se gestionan a nivel teacutecnico adecuadamente

Algunas de las consideraciones a tener en cuenta previa a la convocatoria de una reunioacuten son

bull Alternativas iquestEs indispensable la reunioacuten iquestPor queacute iquestHay alternativas (circulares reu-niones personales consultas particulareshellip)



bull Preparacioacuten Convocatoria anticipada y con orden del diacutea hora de comienzo y hora de finalizacioacuten conocimiento de la disponibilidad de los asistentes A ser posible se enviaraacute previamente la documentacioacuten para su lectura o trabajo individual Preparar documentacioacuten y medios teacutecnicos Exigir puntualidad

bull Desarrollo Comenzar con puntualidad reiterar la agenda objetivo de la reunioacuten y duracioacuten (un tiempo definido favorece la eficiencia) Las reuniones de maacutes de una hora son contra-producentes Funcionamiento adecuado de roles asiacute como de fases teacutecnicas participa-cioacuten resumen de conclusiones compromisos agradecimientos finaleshellip

bull Seguimiento Enviar acta recordar compromisos grupales e individuales tiempo de con-trol de las decisiones y fijacioacuten de la siguiente reunioacuten

Acta de las reuniones

El acta es el documento formal escrito donde se protocolizan los asuntos tratados en una reunioacuten y en el que se registran las intervenciones de sus participantes para dejar constan-cia por escrito de la forma en que fueron planteados En base a disposiciones concretas determinadas actas deben constar en libros especiales autorizadas para el efecto

De manera general las actas contienen entre otros los siguientes datos baacutesicos ciudad hora fecha (diacutea mes y antildeo) lugar (calle nuacutemero) nombre del organismo relacioacuten de asis-tentes objeto de la reunioacuten orden del diacutea y narracioacuten breve sinteacutetica y objetiva de lo acon-tecido sentildealando el nombre de los que intervienen y el asunto que se va a tratar asiacute como la forma en que lo exponen relacioacuten secuencial de los acuerdos y resoluciones tomadas y finalmente sentildealamiento de la hora en que termina la reunioacuten

Para dar fe del acta se debe firmar por parte del presidente o persona que ostenta la di-reccioacuten de la reunioacuten y del secretario que lo asiste o en caso de no haberse hecho eacutestas asignaciones con las firmas de los asistentes

BUZOacuteN DE SUGERENCIAS

Se trata de un instrumento de comunicacioacuten ascendente que tiene como objetivo que los emplea-dos puedan expresar sus opiniones o sugerencias (no confundir con buzoacuten de quejas o reclama-ciones) Se trata de un medio muy utilizado para dinamizar la Comunicacioacuten Interna ya que se trata de un sistema que permite la participacioacuten de todos admitiendo la doble variante de un buzoacuten de sugerencias fiacutesico o electroacutenico

Para que sea eficaz es necesario dejar claro su funcionamiento y estimular su uso frente a los te-mores y reticencias que pudiera despertar Se deben examinar y responder todas las sugerencias recibidas y es muy aconsejable dar publicidad a los logros o acuerdos que surjan como conse-cuencia de ellas En consecuencia en necesario establecer una pauta de actuacioacuten que debe contener una serie de pasos como son

1 Apertura perioacutedica del buzoacuten



2 Control de las propuestas presentadas con una estructuracioacuten por diferentes sectores y aacutembito de actuacioacuten Habitualmente se clasifican seguacuten sean propuestas teacutecnicas (meacuteto-dos de trabajo mejoras organizativas sustitucioacuten de materiales mejora de la productivi-dadhellip) propuestas referidas a recursos humanos (seguridad e higiene en el trabajo turnos de vacaciones mejoras sociales condiciones en el trabajo conciliacioacutenhellip) y propuestas administrativas (noacuteminas servicios en la organizacioacuten normas administrativashellip)

3 Consulta a los responsables o especialistas sobre la pertinencia y calidad de lo propuesto

4 Estudio de la viabilidad en su aplicacioacuten

5 Trasladar a la persona o grupo las conclusiones acordadas con respecto a sus propuestas Para ello se pueden plantear diferentes alternativas de comunicacioacuten pero hay que tener en cuenta que siempre es necesario ofrecer una respuesta desde la entidad al esfuerzo que supone la utilizacioacuten del buzoacuten de sugerencias

CARTELES INFORMATIVOS

Los carteles o murales de informacioacuten descendente son una de las mejores herramientas contra la informacioacuten oficiosa o el rumor y para lograr conciencia de temas clave dentro de la organizacioacuten ya que se trata de una viacutea raacutepida de comunicacioacuten con el puacuteblico interno Para ser eficaces deben ser atractivos tanto visual como conceptualmente lo que se logra con un disentildeo basado en la faacutecil lectura la brevedad de los mensajes y la utilizacioacuten de tipografiacutea graacuteficos y colores adecuados Necesitan de un buen mantenimiento renovacioacuten constante de mensajes y excelente visibilidad En cuanto a su duracioacuten los mensajes de los carteles informativos no deben exceder la semana de exposicioacuten Preferiblemente no deben estar colocados en lugares de paso ni contener informacioacuten con gran cantidad de texto impreso

CARTAS DE LA DIRECCIOacuteN

Dentro de las cartas de la direccioacuten se diferencias las cartas del presidente o maacuteximo responsable de la entidad comunicados que persiguen incrementar el nivel de identificacioacuten con la entidad y reforzar el liderazgo y las cartas o comunicaciones escritas por superiores jeraacuterquicos habitual-mente de caraacutecter administrativo En general se trata de un canal que encierra cierta solemnidad raacutepido y econoacutemico y cuya lectura estaacute praacutecticamente garantizada

Las cartas del presidente o maacuteximo responsable de la entidad deben ser enviadas a todos los miembros de la entidad y su uso es conveniente que se reserve uacutenicamente para aquellas circuns-tancias de caraacutecter especial o extraordinario

Las cartas deben ser breves redactadas con sencillez y concentradas en un mensaje importante como pudiera ser la publicacioacuten de los resultados de la compantildeiacutea la presentacioacuten de la memoria anual o la entrega de un galardoacuten a la empresa



Normas generales para la elaboracioacuten de mensajes escritos

Los textos escritos en el aacutembito laboral tienen como finalidad comunicar y por eso la primera norma es encontrar foacutermulas directas sencillas que no dejen un margen amplio de dudas Las frases y pala-bras utilizadas no deben ser rebuscadas Es importante recordar que el lenguaje ambiguo constituye una amenaza a la credibilidad y que la sencillez aumenta la claridad Incluso trataacutendose de textos destinados a un puacuteblico especializado en el tema de que se trate el uso de terminologiacutea especializa-da debe limitarse a lo estrictamente necesario

Hacer frases cortas ya que tienen mayor probabilidad de ser comprendidas que las frases largas y hacen la lectura maacutes clara y raacutepida

Respetar el orden normal de la frase Es decir sujeto verbo y complemento Las frases que se des-viacutean de este orden son maacutes difiacuteciles de asimilar con rapidez

Ser concisos Todas las palabras utilizadas deben estar justificadas porque aporten nuevos significa-dos tengan una funcioacuten expresiva o esteacuten exigidas por la sintaxis Hay que evitar las redundancias (Por ejemplo asomarse al exterior salir afuera) los sinoacutenimos consecutivos (Por ejemplo actitud clara y visible presentamos y proponemos esta medidahellip) las secuencias y adverbios de relleno sin valor semaacutentico ni sintaacutectico (Por ejemplo expresiones del tipo bien es verdad que pura y simplemen-te) Tambieacuten es maacutes conciso utilizar una palabra que sustituirla por un circunloquio (Por ejemplo lsquotener preferencia porrsquo es preferir lsquotener la opinioacuten dersquo es opinar)

Preferir lo simple a lo complejo Utilizar palabras usuales El uso de palabras complicadas puede con-ducir a falta de significado significado distorsionado peacuterdidas de tiempo y distracciones del mensaje que se tratoacute de comunicar Es habitual que en los textos escritos se tiendan a utilizar demasiados adjetivos yo adverbios cuando un sujeto un verbo y un complemento son suficientes

Formular las oraciones en voz activa En general las oraciones en voz pasiva y gerundios son maacutes di-fiacuteciles de entender y maacutes largas que las activas Por ello es mejor eludirlas aunque pueden utilizarse siempre que no se desee resaltar quien realizoacute la accioacuten

Evitar los detalles excesivos No incluir demasiadas ideas o detalles en una sola oracioacuten

Utilizar oraciones positivas Una oracioacuten positiva es la que destaca lo favorableagradable en lugar de lo desfavorabledesagradable En general las oraciones positivas tienen dos ventajas dan infor-maciones maacutes completas y producen mejor efecto contribuyendo por tanto a crear una relacioacuten armoniosa Por ejemplo es maacutes adecuado utilizar la siguiente frase Para un mejor ambiente laboral es adecuado relacionarse con los demaacutes comunicarse y cooperar con ellos que Para un mejor am-biente laboral es adecuado no aislarse de los demaacutes no incomunicarse y no actuar individualmente

Una variante de la carta de direccioacuten es el videocomunicado que permite combinar datos e imaacute-genes que refuerzan el mensaje permitiendo ganar en notoriedad y nivel de recuerdo La imagen otorga una mayor calidez al mensaje y permite transmitir mejor la parte afectiva del mismo preo-cupacioacuten satisfaccioacuten alegriacuteahellip Suele utilizarse para presentaciones de nuevos proyectos



BOLETIacuteN NEWSLETTER

Se trata de publicaciones perioacutedicas en formato papel o digital Son consideradas un buen instru-mento para divulgar novedades analizar noticias poner cara a las personas que integran la orga-nizacioacuten y reforzar la imagen de marca y la imagen corporativa ya que permiten trasmitir la filosofiacutea de la entidad y los compromisos sociales Se trata de comunicaciones perioacutedicas (siempre que sea posible es conveniente respetar la frecuencia) por lo que establecen viacutenculos de comunica-cioacuten estable con los empleados que sin embargo para que sean eficaces deben estar realizadas acorde a un tono informativo profesional evitando el tono triunfalista o propagandiacutestico Se resalta la necesidad de que las revistas internas ofrezcan una informacioacuten lo maacutes realista posible inclu-yendo las malas noticias sobre la entidad porque esa actitud aporta credibilidad al contenido de la publicacioacuten y ofrece verosimilitud a las informaciones que contenga

ldquoPuede permitir una retroalimentacioacuten ya que ofrecen informacioacuten estaacutetica como la posibi-lidad de solicitar informacioacuten al destinatario como por ejemplo responder encuestasrdquo

Entre los inconvenientes de este soporte es-taacuten los costes de edicioacuten que no obstante actualmente con las newsletter se han ajusta-do y el hecho de que se consuman recursos especializados en cuanto a maquetacioacuten y redaccioacuten A su vez no es el instrumento maacutes

apropiado para recoger informaciones puntuales que afectan de una manera general a la organizacioacuten

Los boletines electroacutenicos ademaacutes cuentan con la ventaja de permitir una retroalimentacioacuten ya que ofrecen informacioacuten estaacutetica como la posibilidad de solicitar informacioacuten al destinatario o por ejemplo responder encuestas Tambieacuten pueden ser susceptibles de segmentacioacuten en funcioacuten de los stakeholders internos

Otro de sus inconvenientes es el desfase existente entre la emisioacuten de la informacioacuten y su recep-cioacuten por los destinatarios

Tanto los boletines como los newsletter ofrecen gran versatilidad en el disentildeo pero siempre hay que tener en cuenta que los colores tipografiacuteas y demaacutes elementos graacuteficos mantengan la ade-cuada coherencia En relacioacuten a la newsletter hay que comprobar que su planteamiento sea com-patible con los formatos de los diferentes dispositivos electroacutenicos

MANUAL DE BIENVENIDA

En el manual de bienvenida se establecen informaciones relativas a la organizacioacuten que cualquier miembro de ella debe conocer aportando operatividad al proceso de insercioacuten de los nuevos empleados La elaboracioacuten de un manual de bienvenida supone que la etapa de incorporacioacuten o acogida (una vez concluido el proceso de seleccioacuten) ha sido planificada Plantear bien la acogida va a ser uacutetil tanto para la persona como para la entidad ya que

raquo Una buena acogida permite minimizar algunos problemas que puede experimentar la per-sona contratada en sus primeros diacuteas inquietud contraste entre lo esperado y la realidad no saber a quieacuten dirigirse para preguntar las dudas que le surjan El objetivo de esta fase con respecto al nuevo trabajador es facilitar un proceso de integracioacuten faacutecil y raacutepida

raquo Por otra parte una acogida apropiada puede hacer maacutes raacutepida la comprensioacuten de la cultu-ra y objetivos de la organizacioacuten y de esta manera el nuevo empleado podraacute ser operativo en un menor tiempo sabiendo coacutemo funcionan las cosas queacute departamentos existen en la organizacioacuten y quienes lo componen etc



El Manual de bienvenida debe ser considerado como una herramienta de apoyo al Plan de aco-gida que seraacute la planificacioacuten de la toma de contacto y el seguimiento de los nuevos miembros incorporados a la organizacioacuten con el objetivo de conseguir la adaptacioacuten a su puesto de trabajo y por extensioacuten la integracioacuten de la persona en la organizacioacuten Supone formalizar un proceso de informacioacuten y comunicacioacuten entre la organizacioacuten y el empleado

Los objetivos del plan de acogida se concretan en

bull Ayudar en el proceso de integracioacuten

bull Reducir el tiempo necesario para llegar al grado de autonomiacutea adecuado

bull Ofrecer medios para que el nuevo empleado pueda conocer y compartir los valores y obje-tivos de la organizacioacuten

bull Ayudar a reducir los miedos en el proceso de mutuo conocimiento entre la organizacioacuten y el nuevo miembro

bull Estructurar y planificar la incorporacioacuten del personal

Los elementos baacutesicos a tener en cuenta en la planificacioacuten de la acogida son

1) Queacute informacioacuten necesita el nuevo empleado

2) Quieacuten se ocupara de la realizacioacuten y seguimiento del proyecto

3) Cuaacutendo y durante cuaacutento tiempo deberaacute llevarse a teacutermino

El soporte fiacutesico del plan de acogida es el denominado Manual de Acogida manual donde se recoge toda la informacioacuten de la empresa que se considera uacutetil para el nuevo empleado El con-tenido deberaacute redactarse en funcioacuten del convenio y de acuerdo a las necesidades del puesto y la empresa Es conveniente que permita introducir informacioacuten especiacutefica para diferentes puestos (por ejemplo con hojas intercambiables o diferente ficheros) y que sea praacutectico y de faacutecil lectura

Ademaacutes del manual de acogida pueden utilizarse otros procedimientos para facilitar la informacioacuten como pueden ser entrevistas individuales con el jefe directo o en el caso de que las incorpora-ciones constituyan un grupo homogeacuteneo y relativamente numeroso se pueden realizar reuniones grupales en donde pueden tambieacuten participar empleados veteranos que informen de su propio proceso de incorporacioacuten y los problemas que encontraron en su ingreso

Como caracteriacutesticas formales que debe reunir cabe sentildealar que la presentacioacuten del Manual de bienvenida debe ser sencilla pedagoacutegica acorde con la imagen de la compantildeiacutea actualizable y cercanaEn cuanto al contenido del manual de acogida algunas orientaciones pueden ser

raquo Carta de bienvenida a la empresa y de presentacioacuten del manual firmada por la presidencia o la gerencia

raquo Presentacioacuten de la entidad oriacutegenes evolucioacuten sector tipo de capital facturacioacuten delega-ciones o centros de trabajo

raquo Estructura de la entidad organigrama distribucioacuten fiacutesica de los departamentos personas de contactos de cada uno de ellos ubicacioacuten del propio puesto dentro de la organizacioacuten

raquo Descripcioacuten del puesto de trabajo denominacioacuten dependencia coordinacioacuten y relaciones



con otros puestos tareas funciones responsabilidades estaacutendares de calidad duracioacuten del periodo de prueba horario de trabajo calendario fechas de vacaciones convenio por el que se rige

raquo Funcionamiento interno diagrama de flujos sistemas de comunicacioacuten procedimientos y condiciones de acceso a los diferentes servicios como mensajeriacuteas suministro de material servicio meacutedico

raquo Normativa laboral horario de trabajo sistemas de pago pagas extraordinarias antiguumledad beneficios varios (comida escolaridad hijos) vacaciones procedimientos disciplinarios

raquo Seguridad y salud procedimientos de bajas mutuas de referencia medidas de seguridad contra incendio otras medidas de prevencioacuten

raquo Las normas no escritas que funcionan en la entidad a queacute se le da valor queacute no tiene im-portancia queacute cosas se pueden hacer y estaacuten bien vistashellip

INTRANET

Con este concepto se define el uso de la WWW para un caraacutecter interno Es decir baacutesicamente es una Web de comunicacioacuten interna a la que solo pueden acceder los miembros de una institucioacuten

Aunque la comunicacioacuten directa sigue siendo la preferida por los puacuteblicos internos Intranet se ha consolidado como uno de los canales de comunicacioacuten interna por excelencia estando igualado en frecuencia de uso con el correo electroacutenico

La intranet puede dar cabida todos los documentos internos (newsletter manual de bienvenida normativa interna manual de identidad corporativa directorios etc) fomentar la comunicacioacuten interdepartamental y la transmisioacuten de conocimiento (foros y chats internos blogs corporativos) asiacute como reforzar la cultura corporativa Como inconveniente se cita el hecho de que no todos los recursos humanos disponen en todas las entidades de los requerimientos teacutecnicos y como ventaja destacan su rapidez y economiacutea la posibilidad de poder segmentar por niveles o grupos el ac-ceso a determinados tipos de documentos y la centralizacioacuten de informacioacuten lo que proporciona coherencia y cohesioacuten a los mensajes La utilidad de esta herramienta se relaciona con la actuali-zacioacuten de la misma siendo un factor a tener en cuenta que no debe ser sustituta de la comunica-cioacuten directa y que en ocasiones se contrapone la comunicacioacuten a una saturacioacuten de informacioacuten

Otras series de recomendaciones para maximizar la intranet como soporte de comunicacioacuten interna son

bull Posibilidad de crear entornos personalizados teniendo en cuenta las necesidades y objeti-vos de cada uno de los puacuteblicos internos

bull Introducir herramientas que faciliten la buacutesqueda raacutepida de informacioacuten No limitarse a in-dexar contenido Tener en cuenta las valoraciones de los usuarios sobre su facilidad de uso La interfaz debe ser sencilla de utilizar tanto para navegar por sus contenidos como para antildeadir informacioacuten o hacer modificaciones Ademaacutes debe tener facilidad de acceso en remoto no soacutelo desde ordenadores externos sino tambieacuten desde dispositivos moacuteviles

bull Actualizacioacuten de esta forma deberaacuten eliminarse los contenidos obsoletos Asimismo es conveniente avisar de las modificaciones y de los nuevos contenidos a aquellos usuarios a quienes les pueda interesar



bull Analizar el uso y la utilidad de la intranet para lo cual es necesario contar con indicadores de seguimiento actividad usuarios actualizaciones documentoshellip asiacute como las ideas y sugerencias de los diferentes grupos de usuarios

Algunas de las herramientas que se pueden encontrar en la intranet y que se caracterizan por per-mitir a los usuarios consumir producir modificar y difundir contenidos de forma raacutepida y sencilla son blogs microblogs foros redes sociales y wikis La utilizacioacuten de cualquiera de estas herra-mientas se relacionaraacute directamente con el objetivo pretendido ya que obviando que la utilidad de las herramientas sociales en la comunicacioacuten interna es incuestionable se debe ser cauteloso es la adaptacioacuten de las herramientas de comunicacioacuten sociales para un uso corporativo (en ocasiones se asiste a implantaciones raacutepidas basadas en la moda donde la inversioacuten es alta y el resultado escaso y donde no se ha tenido en cuenta un anaacutelisis previo asiacute por ejemplo no sirve de nada incluir blogs como herramienta de comunicacioacuten en la intranet de una entidad si no existe una comunidad involucrada y participativa) La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de relacioacuten entre herramientas sociales y objetivos del plan de comunicacioacuten interna

Objetivos del plan de comunicacioacuten interna Herramientaenfoque de solucioacuten

Mejora del clima laboral Redes sociales internas

Consolidar canales de comunicacioacuten formal e informal

Webs departamentales con apariencia persona-lizada foros departamentales

Mejorar el sentimiento de pertenencia e identi-dad de la organizacioacuten

Comunidades virtuales tabloacuten de anuncios vir-tuales

Fomentar la colaboracioacuten Foros chat mensajeriacutea instantaacuteneahellip

Transferencia y consolidacioacuten de conocimiento Wikis galeriacuteas documentaleshellip

Fortalecer capacidad de liderazgo (influencia social) Blogs

BLOG INTERNO

Un blog es un espacio web personal en el que su autores pueden escribir cronoloacutegicamente ar-tiacuteculos noticias (con imaacutegenes y enlaces) pero ademaacutes es un espacio colaborativo donde los lectoresas tambieacuten pueden escribir sus comentarios a cada uno de los artiacuteculos (entradaspost) que ha realizado el autor

Los blogs o bitaacutecoras han sido uno de los medios sociales responsables de la democratizacioacuten de los contenidos en la Web 20 al permitir a los usuarios publicar contenidos en la red sin necesidad de tener conocimientos teacutecnicos Aunque su uso como herramienta de comunicacioacuten con puacuteblico externo es maacutes conocida los blogs son tambieacuten una potente herramienta de Comunicacioacuten Inter-na que permite a la organizacioacuten mantener informados a sus empleados y tener un feedback en tiempo real no soacutelo con sus comentarios sino tambieacuten con las estadiacutesticas que generan sobre su utilizacioacuten (contenidos maacutes consultadoscomentados temas de intereacutes usuarios maacutes activos fran-



jas de mayor acceso etc) De hecho son cada vez maacutes las empresas que disentildean sus Intranets sobre plataformas de blogs como por ejemplo

bull Bitaacutecoras httpwwwbitacorascom

bull Blogger-Google httpwwwbloggercom

bull Blogia httpblogiacom

bull Edublogs httpwwwedublogsorg

bull WordPress httpwordpressorg hellip

En el caso de proveedores de servicios gratuitos el nombre del blog seraacute un subdominio del servi-cio httpnombredetublognombredelserviciocom Otra forma de publicar blogs es a traveacutes de un servidor propio o contratando un alojamiento y un dominio (direccioacuten) e instalando en el servidor un gestor de blogs Esta es la opcioacuten maacutes adecuada para las entidades ya que el nombre del blog seraacute wwwnombredetublogcom

Seguacuten diversos estudios se demuestra que las webs que tienen asociado un blog activo llegan a tener casi 10 veces maacutes traacutefico que la web baacutesica es decir con contenidos que no se renuevan de forma perioacutedica y que no permiten la participacioacuten de los usuarios Como herramienta de co-municacioacuten interna los blogs deben permitir moderar la publicacioacuten de contenidos y restringir al acceso a determinadas informaciones en funcioacuten de las necesidades de cada puacuteblico De esta forma habraacute contenidos visibles para todos y otros restringidos y los usuarios podraacuten publicar editar y comentar en funcioacuten de los permisos asignados por el administrador Pueden crearse dis-tintos tipos de blogs internos

Algunas recomendaciones para la gestioacuten de los blogs internos son

raquo Publicar nuevos contenidos con frecuencia para fidelizar a los usuarios Los contenidos deben seguir el hilo de la actualidad de la entidad y dar a conocer noticias o documentos interesantes No im-porta tanto la extensioacuten del texto como el comuni-carse

raquo Fomentar la participacioacuten incentivando de di-versas maneras a los maacutes activos El equipo directivo debe tambieacuten participar

raquo Atender especialmente la eleccioacuten de los tags o etiquetas (teacutermino que resume los principales contenidos de un post y que per-mitiraacute consultar su contenido) que no sean geneacutericos pues seraacuten las palabras clave que ayuden a realizar buacutesquedas posteriormente

raquo Contar en el blog con una paacutegina de archivo con enlaces de texto a cada uno de los posts publica-dos (Similar al mapa web)

raquo Realizar un resumen semanal con los acontecimientos maacutes resentildea-bles de la semana a modo de newsletter Esto es especialmente importante en los blogs de departamento o de aacutereas de trabajo



raquo Crear una guiacutea raacutepida donde se explique de forma sencilla a los usuarios como buscar publicar modificar y hacer comentarios en el blog

MICROBLOGS

Los microblogs parten de la misma filosofiacutea de los blogs publicar y compartir informacioacuten de forma inmediata generando una conversacioacuten entre los usuarios Lo que los diferencia de su los blogs es la extensioacuten de sus mensajes que suelen estar limitados a 140 o 160 caracteres y que los blogs solo pueden ser publicados acudiendo a una paacutegina especial Sin embargo los microblogs se pueden usar desde la web o desde cualquier aplicacioacuten preparada especiacuteficamente para ello y por lo tanto a traveacutes de dispositivos moacuteviles La plataforma de microblogging maacutes conocida para comunicacioacuten externa es Twitter y algunas de las plataformas de microblogging corporativo exis-tentes en el mercado son Yammer o ComInCorp que permiten a las organizaciones almacenar las conversaciones en sus propios servidores de modo que pasan a formar parte del conocimiento de la organizacioacuten y pueden consultarse mediante un motor de buacutesqueda

Cada usuario tiene un perfil donde se visualizan sus actualizaciones sus mensajes cortos A su vez cada uno tiene seguidores que leen lo que escribe y seguidos a los que lee Los usuarios pueden conectarse y compartir informacioacuten tanto desde su ordenador como desde sus dispositi-vos moacuteviles comunicaacutendose en tiempo real Al igual que ocurre con los blogs tambieacuten se pueden antildeadir etiquetas a los mensajes de forma que sea maacutes sencilla y eficaz su buacutesqueda a posteriori Ademaacutes los mensajes directos y privados entre usuarios garantizan la reserva con la que es ne-cesario abordar determinadas cuestiones de trabajo Permite compartir documentos imaacutegenes viacutedeos y enlaces

Aunque es una de las herramientas menos utilizadas actualmente para comunicacioacuten interna su uti-lizacioacuten es tendencia Algunas de las ventajas de los microblogging para comunicacioacuten interna son

raquo Potencia velocidad y dinamismo

raquo Las conversaciones quedan almacenadas pasando a formar parte del conocimiento de la entidad

raquo Los usuarios pueden conectarse y compartir en cualquier momento y desde cualquier lu-gar primando la comunicacioacuten en tiempo real

Actualmente las entidades utilizan principalmente tres herramientas para la comunicacioacuten interna email intranet y chat El microblogging aparece como un complemento a estas herramientas

Asiacute aunque no se trata de una herramienta que pueda sustituir al email los microblogging se inte-gran perfectamente con el uso del correo electroacutenico Por ello seraacute necesario distinguir los temas que conviene tratar por correo electroacutenico y aquellos que se deben compartir mediante microblogs ya que si con los correos electroacutenicos la informacioacuten queda almacenada exclusivamente en los buzones de emisor y destinatarios con el microblogging los mensajes pasan a formar parte del conocimiento (know-how) de la empresa Con este soporte online tambieacuten se evita la recepcioacuten de mensajes no deseados o virus debido a que el intercambio de informacioacuten queda restringido a los usuarios de la plataforma

Por su parte la intranet aunque necesaria para la distribucioacuten de contenidos internos es estaacutetica y no permite feedback de los usuarios mientras que el microblogging permite tener un feedback



inmediato ademaacutes de informacioacuten sobre los Trendingtopics o temas de mayor intereacutes franjas de mayor actividad usuarios maacutes participativos etc

Con respecto al chat medio de comunicacioacuten raacutepido y eficiente pero cuyas conversaciones suelen ser privadas y no quedan almacenadas los microblogging permiten almacenar y compartir los mensajes

FOROS

Foros soporte online donde los usuarios pueden discutir o compartir informacioacuten con un lenguaje informal creando una comunidad en torno a un intereacutes comuacuten

Se trata de una herramienta de comunicacioacuten grupal asincroacutenica que constituye un buen instrumen-to de comunicacioacuten horizontal y ascendente aun-que soacutelo se convierten en un canal vaacutelido si es im-pulsado por la alta direccioacuten o por especialista Requieren de un moderador que controle los con-tenidos publicados y que actuacutee como dinamiza-dor introduciendo temas pidiendo explicaciones solucionando dudas y sintetizando las conclusio-nes al cierre de cada una de las discusiones Ademaacutes el administrador podraacute otorgar distintos permisos a los usuarios restringiendo el acceso a determinados contenidos A diferencia de las wikis los usuarios no pueden modificar los contenidos publicados excepto los administradores y moderadores por lo que no es una herramienta adecuada para la elaboracioacuten de documentos co-laborativos Al igual que ocurre con los blogs los contenidos se almacenan y pueden ser consulta-dos a posteriori

Los foros en comunicacioacuten interna son utilizados para crear ambientes colaborativos e incluso luacutedicos siendo una de sus principales ventajas su utilidad para temas diversos siendo lo maacutes im-portante en su uso la especificacioacuten clara de los objetivos que pretende y su moderacioacuten ya que aunque es una herramienta muy potente de comunicacioacuten tambieacuten es muy faacutecil perder el control de la interaccioacuten Igualmente no siempre resulta sencillo estimular la participacioacuten y conseguir que cada foro se utilice exclusivamente para lo que se teniacutea previsto

Algunas de las consideraciones a tener en cuenta para maximizar los foros como herramienta de comunicacioacuten interna son

bull Definir con claridad el tema de cada foro y si se encuentra asociado a una actividad con-creta limitar la duracioacuten del foro

bull Respetar y pedir respecto hacia las reglas que se impongan Aunque los foros pueden fo-mentar la comunicacioacuten informal siempre hay que tener en cuenta que se trata de foros en un contexto ldquoformalrdquo y que es baacutesico seguir las reglas

bull Es baacutesico adecuar el nuacutemero longitud y duracioacuten de los foros a la experiencia con esta herramienta de comunicacioacuten ya que la existencia de varios foros sobre todo si son si-multaacuteneos pueden hacer perder efectividad a las conversaciones asiacute como una peacuterdida excesiva de tiempo en su seguimiento

ldquoLos foros en comunicacioacuten interna son utilizados para crear ambientes colabo-rativos e incluso luacutedicos siendo una de sus principales ventajas la especifica-cioacuten clara de los objetivos que pretenderdquo



REDES SOCIALES

Las redes sociales son comunidades virtuales es decir plataformas de internet que agrupan a personas que se relacionan entre si y comparten informacioacuten e intereses comunes El eje de una comunidad es por encima de cualquier otro criterio un eje temaacutetico y aunque puede haber otros criterios por ejemplo geograacuteficos demograacuteficoshellip siempre debe haber un tema que sirva de nexo entre los usuarios y les permita aportar contenidos Garciacutea Manzano (2007) sentildeala que ldquoLa filosofiacutea de las redes sociales se basa en el principio de comunidad abierta y no jerarquizada que vincula a los usuarios mediante un tema o actividad comuacuten y una plataforma web (software social) que permite a los usuarios operar de manera sencilla e intuitiva en lo que se conoce como ldquoaacutembito de las 3Csrdquorsquo contenido construccioacuten y colaboracioacutenrdquo

En comunicacioacuten interna el eacutexito del uso de las redes sociales estaraacute directamente relacionado con el tipo de personas que forman parte de la organizacioacuten asiacute como con el ambiente de trabajo Su principal ventaja como herramienta de comunicacioacuten es la bidireccionalidad y su inmediatez aunque cuenta con el inconveniente de que no se puede controlar lo que dicen los empleados sobre la empresa Ademaacutes se cuenta con la ventaja antildeadida de que muchos de los empleados tiene un perfil en alguna de las principales redes sociales ya sea personal o profesional y sabe desenvolverse con soltura en este medio

A la hora de incorporar las redes sociales a la estrategia de comunicacioacuten hay dos posibilidades aprovechar las redes existentes o implantar una red social corporativa ad hoc de uso exclusivo para los empleados De manera general se pueden identificar tres grandes tipos de redes aunque el liacutemite que diferencia a unas de otras es a veces difuso ƒ

raquo Redes generales de masas o megacomunidades por ejemplo Facebook MySpace Twitter ƒ

raquo Redes abiertas para compartir archivos sean en formato videoclip presentacioacuten fotogra-fiacuteas por ejemplo YouTube SlideShare Snips Flirck

raquo Redes temaacuteticas o microcomunidades con un intereacutes especiacutefico por ejemplo Ning Elgg GROUPS Google Groupshellip Este tipo de redes temaacuteticas no se dirigen al puacuteblico en ge-neral sino a grupos o poblaciones pequentildeas de potenciales usuarios vinculados por una afinidad temaacutetica

La opcioacuten de redes sociales corporativas ad hoc tiene maacutes sentido en multinacionales de grandes dimensiones mientras que para la mayoriacutea de empresas seraacute maacutes sencillo y beneficioso aprove-char la presencia de sus empleados en redes puacuteblicas para crear grupos privados gestionados por el departamento de comunicacioacuten donde participar en conversaciones y compartir experien-cias y conocimientos

WIKIS

Una wiki es un espacio web corporativo organizado mediante una estructura hipertextual de paacute-ginas (referenciadas en un menuacute lateral) donde varias personas autorizadas elaboran contenidos de manera asiacutencrona Basta pulsar el botoacuten ldquoeditarrdquo para acceder a los contenidos y modificarlos Suelen mantener un archivo histoacuterico de las versiones anteriores y facilitan la realizacioacuten de copias de seguridad de los contenidos El ejemplo actual maacutes famoso es la Wikipedia que contiene millo-nes de artiacuteculos sobre todo tipo de temas que los usuarios van actualizando y completando



Frente a los blogs que se articulan mediante artiacuteculos en orden cronoloacutegico y que pueden estar maacutes orientados a informar y promover comentarios criacuteticos las wiki se organizan por paacuteginas con etiquetas (sin orden cronoloacutegico) y estaacuten maacutes orientadas a la creacioacuten de textos conjuntos y siacutente-sis y a la negociacioacuten de contenidos y significados entre varias personas

Como herramienta de comunicacioacuten corporativa las wikis son adecuadas para divulgar compartir y actualizar internamente el saber hacer o know-how de la entidad desde el manual de estilo el or-ganigrama los procedimientos de cada departamento y el manual de identidad corporativa hasta los contactos de proveedores y restaurantes recomendados para almuerzos de trabajo Cualquier informacioacuten que pueda tener intereacutes para los empleados sean del departamento que sean tiene cabida en la wiki Cada usuario puede publicar contenido abriendo una nueva entrada en el caso de que la wiki no tenga informacioacuten previa sobre el tema a tratar completar modificar o actualizar la informacioacuten ya publicada A su vez se pude utilizar el motor de buacutesqueda para consultar la en-ciclopedia on line corporativa

Para que este tipo de soporte sea eficaz es necesario incentivar a los usuarios para que participen aportando contenidos potenciando el intercambio de conocimientos y enriqueciendo el know-how de la empresa



La comunicacioacuten interna en situaciones de crisis 3

Las situaciones de crisis que se pueden producir en cualquier entidad revisten peculiaridades propias que exigen un trabajo comunicativo tanto interno como externo especiacutefico y ajustado a cada caso

Las crisis pueden venir ocasionadas por diversidad de causas y en ocasiones la magnitud de las mismas no se relaciona con el incidente inicial que objetivamente no revisten importancia por siacute mismos pero que pueden alcanzar una gran repercusioacuten negativa Por otra parte otros incidentes de consecuencias maacutes graves en cambio pueden pasar inadvertidos o recibir una repercusioacuten negativa menor de lo esperable

ldquoHabitualmente la gestioacuten de crisis suele realizarse en base a protocolos y acciones planificadas dirigidas fun-damentalmente hacia el exteriorrdquo

Aunque en la mayoriacutea de los casos es baacutesico saber reaccionar ante los primeros indicios de crisis ya que una deficiente respuesta y gestioacuten inicial se relaciona con una amplificacioacuten de la misma la trascendencia puacuteblica de una crisis aumenta en la medida en que se dan una serie de circunstancias entre las que desta-

can la magnitud del incidente inicial o su gravedad Si el incidente trasciende de lo que pertenece a lo cotidiano es obvio que la repercusioacuten de los hechos seraacute maacutes alta Otro de los factores que amplifican la magnitud de las crisis se relaciona con la inmediatez en las tecnologiacuteas de comuni-cacioacuten y los dispositivos moacuteviles que permiten que la informacioacuten fluya de forma inmediata y obli-gan a una reaccioacuten especiacutefica en tiempo forma y contenido

Los elementos comunes que ayudan a enfrentarse con eacutexito a las crisis en cualquier aacutembito tanto in-terno como externo son una buena preparacioacuten previa la capacidad para adelantarse a los aconte-



cimientos y llevar la iniciativa y la voluntad de comunicarse de forma efectiva con todos los puacuteblicos

Habitualmente la gestioacuten de crisis suele realizarse en base a protocolos y acciones planificadas dirigidas fundamentalmente hacia el exterior Sin embargo en muchas ocasiones los empleados quedan relegados a un segundo plano o incluso son olvidados como puacuteblico objetivo y esto cons-tituye un gran error La contribucioacuten de la comunicacioacuten interna a la gestioacuten de los procesos y situa-ciones de crisis puede ser decisiva ya que es precisamente en situaciones difiacuteciles cuando maacutes se necesita del apoyo y colaboracioacuten de todos los integrantes de la empresa que pueden llegar a configurarse bien como aliados y portavoces o enemigos en la gestioacuten de la crisis

Los objetivos de una estrategia de comunicacioacuten interna de crisis deberaacuten incluir como miacutenimo los tres siguientes (teniendo en cuenta que los objetivos deben ser realistas y tener en cuenta los antecedentes que han conducido a la situacioacuten de crisis)

1) Propiciar que los empleados se sientan bien informados y considerados por su empresa Es una forma de respetar a la plantilla y evitar que los trabajadores se enteren por fuentes externas de lo que ha ocurrido en su entidad

2) Generar confianza entre los empleados Soacutelo asiacute podraacuten transmitirla hacia fuera

3) Disponer de muacuteltiples transmisores de la versioacuten oficial por si son preguntados En una situacioacuten de crisis las entidades deben intentar que todos sus miembros hablen como si de una sola voz se tratara

Asiacute el puacuteblico interno debe ser tenido muy en cuenta para la gestioacuten de crisis aunque la maacutexima eficacia solo se logra si la comunicacioacuten interna estaacute incorporada a la cultura empresarial ya que la continuidad es un factor clave para obtener resultados satisfactorios en la gestioacuten de crisis por ejemplo si ante un incidente de relativa importancia se despliegan estrategias comunicativas que posteriormente no se han utilizado lejos de minimizarse la importancia real del incidente se produ-ciraacute un relanzamiento del mismo

En situaciones de crisis toma maacutes fuerza la teoriacutea de los vasos comunicantes todo lo que se comu-nique internamente es susceptible de llegar al exterior y en consecuencia de crear imagen entre los medios de comunicacioacuten

Algunos de los errores maacutes frecuentes relacionados con los procesos de comunicacioacuten en situa-ciones de crisis consisten en

raquo Utilizar el silencio como respuesta cuando estalla un problema para ver si asiacute se logra minimizar o neutralizar lo ocurrido Hay que tener en cuenta que siempre aunque no se produzca comunicacioacuten se estaacute comunicando El silencio es un mal meacutetodo para afrontar situaciones de crisis tanto si se trata de un mutismo estrateacutegico intencionado y consciente como si responde a una carencia de informacioacuten motivada por el desbordamiento ante los hechos o ante la presuncioacuten de que tal vez las probabilidades de que lo malo ocurra son mucho menores que las que existen de que suceda lo contrario

raquo Utilizar la mentira o la falta de veracidad Las mentiras y ocultaciones parciales tanto en situaciones de crisis como en actividad ordinaria implican graves peligros que se relacionan con el descredito y la falta de confianza que se generalizan a todos los demaacutes aacutembitos En co-municacioacuten siempre es aconsejable decir la verdad un solo dato falso puede poner en peli-gro la credibilidad de todos los argumentos ya esgrimidos y de los futuros tambieacuten por lo que el rigor en los datos es fundamental Tambieacuten es importante dar una respuesta uacutenica aunque



adecuaacutendola a cada estrato de la empresa ya que no hay modo maacutes raacutepido para perder la credibilidad ante la organizacioacuten que ofrecer versiones contradictorias de un mismo hecho

raquo Realizar acciones que obedezcan a impulsos repentinos y que no respondan a un plan-teamiento estrateacutegico global por ejemplo mantener hoy una asamblea informativa pero no llevar cabo ninguna otra accioacuten comunicativa ldquoel hablar hoy y callar para siemprerdquo Al igual que no es habitual que una crisis se resuelva en un diacutea la informacioacuten debe realizarse de forma regular en funcioacuten del desarrollo de los acontecimientos

raquo Ofrecer una comunicacioacuten unidireccional es decir comunicar sin escuchar El feedback tiene una trascendental importancia porque orienta en el sentido en el que deben ir los mensajes asiacute como el momento

Por su parte algunas de las consideraciones a tener en cuenta para una comunicacioacuten eficaz en situaciones de crisis son

bull Situar al frente de la comunicacioacuten a un responsable con dedicacioacuten uacutenica Ante una crisis es inevitable compartir las tareas de comunicacioacuten interna puesto que estas acciones pueden afectar a muchos departamentos pero es necesaria la coordinacioacuten y designacioacuten de un responsable uacuteltimo para desarrollar y coordinar las diferentes actuaciones que se realicen

bull Actuar con iniciativa y rapidez En situaciones de crisis hay que reaccionar de inmediato La empresa debe ser la primera en transmitir su propia versioacuten de los hechos a la organizacioacuten La entidad no puede li-mitarse ante sus puacuteblicos internos a contestar des-mentir rectificarhellip con lo que otros hayan dicho cediendo la iniciativa a otras partes cuyos intere-ses pueden ser contrarios a los de la entidad

bull Actuar con transparencia Desde el pri-mer momento hay que explicar la situacioacuten abiertamente a los trabajadores sin minimi-zar la magnitud del hecho y aportando da-tos que refuercen la versioacuten de la empresa Los responsables de la comunicacioacuten interna en situaciones de crisis deben estar disponi-bles para ofrecer de modo regular informacioacuten sobre el desarrollo de la crisis Esto convierte a la empresa en fuente de informacioacuten y en la referencia informativa para los trabajadores Lapsos injustificados o excesivamente largos sin informacioacuten pueden provocar por el contrario las especulaciones y los rumores

bull Ademaacutes de comunicar hay que escuchar Los trabajadores pueden aportar informacioacuten de lo ocurrido y de las causas por lo que sus sugerencias o explicaciones pueden servir de guiacutea para determinar las prioridades de comunicacioacuten y la elaboracioacuten de los mensajes

bull Los mensajes deben emplear el lenguaje y el tono habituales en la compantildeiacutea y deben ser rigurosos y deben ser adecuados a cada uno de los puacuteblicos internos Los mensajes de comunicacioacuten de crisis deben emplearse para afrontar y asumir lo ocurrido asiacute como si procede encarecer las medidas tomadas por la compantildeiacutea antes durante y despueacutes del



suceso detonante del problema Independientemente del canal o soporte que se use para su transmisioacuten y de los puacuteblicos a los que se dirige los mensajes deben ser uniformes

bull Los mensajes y declaraciones que se difundan deben responder a los siguientes enfoques conocimiento de los hechos inicio de las investigaciones control de la situacioacuten preocupacioacuten por los afectados las medidas que se van adoptando y apuesta por la trasparencia y apertura

bull Los mecanismos internos maacutes eficaces para la gestioacuten comunicativa en situaciones de cri-sis son los de distribucioacuten masiva comunicados en papel colocados en sitios estrateacutegicos correo electroacutenico intranet La intranet resulta sin duda uno de los maacutes eficaces ya que permite comunicar de forma global instantaacutenea y exacta a todos los grupos y segmentos de la empresa aun encontraacutendose fuera de su sede y permite publicar desde las notas enviadas a la prensa a los informes corporativos puacuteblicos (cartas del Presidente informes teacutecnicos) mensajes elaborados ante la crisis argumentarios que recojan las preguntas que le pueden hacer a los trabajadores fuera de la empresahellip

Comunicacioacuten interna seguacuten tipologiacutea de crisis 31

CRISIS DE PRODUCTOS

Se trata de crisis que pueden estar ocasionadas por cuestiones internas (fallos humanos mecaacuteni-coshellip) o por causas externas donde un tercero trata de hacerle dantildeo a la entidad (boicot amena-zas) Suelen ser crisis que provocan una gran alarma social y en ocasiones incluyen interlocutores externos como las autoridades de consumo o sanitarias Tambieacuten hay que tener en cuenta que las crisis de productos internas pueden derivar en nuevas crisis con repercusiones mediaacuteticas en temas relacionados con conflictividad laboral medidas de seguridad y controlhellip

Antes de poner en marcha los mecanismos de crisis y de hacer puacuteblico un comunicado concreto seraacute necesario analizar el origen y alcance de la situacioacuten y sus implicaciones legales De cual-quier forma hay que ofrecer una informacioacuten raacutepida y directa (sobre todo si el problema es detec-tado por la propia empresa) que contribuya a dar una imagen de compromiso Una vez dada la primera informacioacuten seraacute muy importante mantener una comunicacioacuten proactiva durante todas las fases del proceso hasta que finalmente el comiteacute de crisis creado a tal efecto confirme la resolu-cioacuten de la crisis momento en el que se comunicaraacute a todos los empleados el final de la misma En esta comunicacioacuten final es importante explicar a todos los puacuteblicos las medidas adoptadas para que una situacioacuten de esa iacutendole no vuelva a repetirse

Al igual que cualquier crisis se requiere una respuesta coherente y uniforme teniendo en cuenta que determinados puacuteblicos internos con atencioacuten directa al puacuteblico externo son portavoces de la entidad lo que requiere poner una especial atencioacuten a la comunicacioacuten con estos puacuteblicos internos

CRISIS CON VIacuteCTIMAS

En aquellas situaciones en que se producen accidentes con viacutectimas la transparencia es esencial para garantizar la credibilidad Como en otras situaciones es importante que desde el primer mo-



mento comience a funcionar el comiteacute de crisis con el fin de recabar toda la informacioacuten sobre el suceso de manera que se pueda dar informacioacuten precisa tanto a los puacuteblicos internos como exter-nos Tambieacuten resulta importante asumir las responsabilidades que pudieran tenerse

En todos los mensajes se debe poner especial atencioacuten para explicar las medidas que se vienen adaptando y transmitir que situaciones como las que se han producido son excepcionales y que lo ocurrido se debe a un hecho aislado Independientemente de las circunstancias en las que se hayan producido las viacutectimas la empresa en sus comunicaciones deberaacute ponerse a disposicioacuten de los afectados y de sus familias en primer lugar y del conjunto de los trabajadores La comunicacioacuten en estos casos debe estar siempre concebida dando protagonismo al lado humano y no al econoacutemico

En el caso de accidentes laborales es esencial mantener una relacioacuten directa y fluida con los representantes de los trabajadores para evitar conflictos internos En el caso de atentados la gestioacuten de la comunicacioacuten recaeraacute sobre las autoridades policiales y judiciales por lo que toda la informacioacuten que se transmita internamente deberaacute estar supeditada a las investigaciones de eacutestas

CRISIS DIRECTIVA

Se trata de aquellas crisis generadas por cambios en los niveles directivos cambios que suelen venir acompantildeados de rumores internos sobre las modificaciones que estos cambios produciraacuten en la gestioacuten Ante este tipo de crisis tomar la iniciativa en comunicacioacuten es imprescindible para paralizar la escalada de rumores e inquietudes que suelen producirse siendo igualmente impres-cindible estar al tanto de las inquietudes y mensajes que se estaacuten produciendo entre los puacuteblicos internos siendo necesario para ello introducir mecanismos informales de comunicacioacuten para tener una informacioacuten directa de lo que piensan los empleados (desayunos con empleados reuniones informaleshellip) ademaacutes de los cauces ordinales de comunicacioacuten interna

Los mensajes deben responder a las preguntas que se estaacuten planteando poniendo el foco de atencioacuten en los nuevos directivos y quitarlo de los que se van Para ello es importante comunicar sus eacutexitos anteriores su trayectoria profesional los valores etc Si el nuevo directivo tiene dotes de comunicacioacuten es bueno que protagonice en primera persona la Comunicacioacuten Interna pero si no estamos seguros de su capacidad de comunicacioacuten mejor evitar riesgos innecesarios En el caso de tratarse de una gran empresa en los diacuteas previos a la comunicacioacuten oficial puede poner-se en marcha un procedimiento de comunicacioacuten en cascada

CRISIS DERIVADAS DE FUSIOacuteN DE EMPRESAS

Se trata de situaciones donde la importancia de la Comunicacioacuten Interna es maacutexima ya que al fusionarse entidades las culturas corporativas de ambas entidades deben fusionarse asumiendo y compartiendo valores y sentildeas de identidad Ademaacutes se trata de afrontar una nueva situacioacuten ine-vitablemente llena de inquietudes e incertidumbres por ejemplo las reorganizaciones y ajustes de plantillas o los nuevos equipos directivos y condiciones laborales En este tipo de crisis una de las quejas maacutes habituales se refieren a la insensibilidad hacia los aspectos maacutes humanos del proceso de ajuste Cintildeeacutendose la informacioacuten a cuestiones estrictamente laborales y financieras

En comunicacioacuten interna se trata de una de las situaciones maacutes complejas que requiere un plan especiacutefico de comunicacioacuten habitualmente por profesionales externos ya que los departamentos de comunicacioacuten o recursos humanos tambieacuten se ven afectados



CRISIS DE REESTRUCTURACIOacuteN Y REGULACIOacuteN DE EMPLEO

En situaciones de crisis provocadas por reestructuraciones de plantilla la empresa se enfrenta a dos problemas de comunicacioacuten interna uno afecta a los que se van y otro a los que se quedan Tanto por razones de iacutendole eacutetica como por motivos praacutecticos el plan de comunicacioacuten debe dar respuesta a ambos Se trata de una situacioacuten que se caracteriza por su alto contenido emocional y por tanto donde abundan los rumores las malas noticias y el descontento generalizado entre la plantilla

En los procesos de reestructuracioacuten laboral la empresa tiene que ser capaz de contar la noticia de explicar los motivos y a la vez de afrontar el problema desde una oacuteptica humana Trataacutendo-se de una comunicacioacuten muy delicada el componente humano que se ofrezca seraacute el elemento diferenciador de un buen plan de comunicacioacuten y aunque resulta obvio que ninguna estrategia comunicativa haraacute que se aplauda una regulacioacuten de empleo siacute pueden minimizarse los impactos negativos reconocieacutendose el esfuerzo por hacer las cosas de la mejor manera posible

ldquoEn cualquier situacioacuten la comunica-cioacuten con los empleados es un aspec-to clave para lograr un mayor rendi-miento y rentabilidad general maacutes auacuten en eacutepocas de crisisrdquo

Como segundo objetivo de la comunicacioacuten interna en caso de reestructuracioacuten laboral aparece el recu-perar la motivacioacuten de aquellos trabajadores que per-manecen En este caso los trabajadores deben cono-cer las condiciones que hicieron imprescindibles las decisiones tomadas asiacute como conocer los planes fu-turos que garantizaran la supervivencia

Aunque en eacutepocas de crisis se consideren necesarios los recortes de plantillas o reajustes de presupuestos resulta un grave error considerarlo generalizados y por tanto dejar de informar de forma directa a los empleados sobre las situaciones de crisis Hay que tener en cuenta que si en cualquier situacioacuten la comunicacioacuten con los empleados es un aspecto clave para lograr un mayor rendimiento y rentabilidad general entonces esto es maacutes auacuten en eacutepocas de crisis Ademaacutes de-bido a la incertidumbre que la crisis genera es en estos momentos donde los puacuteblicos internos tienen una mayor necesidad de informacioacuten respecto de lo que pasa de lo que pasaraacute como ac-tuaraacute la empresa queacute medidas se tomaraacuten siguiendo queacute principios si se continuaraacute trabajando o habraacute despidos suspensiones o reducciones de salario etc No solo no se deben disminuir los esfuerzo de comunicacioacuten sino por el contrario se debe esforzar maacutes que antes en comunicar y en convertirlo en una prioridad

Algunas recomendaciones sobre coacutemo actuar en estas situaciones

raquo Tratar de evitar a toda costa cualquier fuente de incertidumbre y para ello lo mejor es evitar el silencio de lo contrario se empezaraacuten a correr rumores con informacioacuten incorrecta o ma-lintencionados En caso de la existencia de rumores hay que clarificarlos lo antes posible ya que la estrategia de silencio es la maacutes costosa en estas circunstancias costosa tanto para la persona (coste psicoloacutegico) como para la empresa (disminucioacuten del rendimiento y la creatividad laboral por el desgaste psicoloacutegico de la incertidumbre)

raquo Informar de una forma continuada y por diversos canales sobre el impacto directo que la crisis tiene y pueda tener en un futuro cercano Se debe informar de lo que se sabe y de lo que no se sabe informar de los planes de accioacuten de las prioridades sobres las que se basaraacuten las respuestas a los problemashellip Todo es de intereacutes para los puacuteblicos internos

raquo Las decisiones que se tomen que puedan tener connotaciones negativas directas como despidos recortes presupuestarios reducciones salariales suspensioneshellip deben ser comunicadas inmediatamente



raquo Si no existieran ya suficientes canales o medios de feedback como pueden ser buzones de sugerencias y de correo electroacutenico blogs o un espacio de sugerencias en la intranet se deben habilitar y en cualquier caso promocionar su uso De esta forma no solo se estaraacute al tanto de cuaacuteles son las preocupaciones que existen para poder accionar y darles respues-ta sino que tambieacuten el solo hecho de poder expresarlas ya genera un efecto positivo sobre la incertidumbre y la motivacioacuten del personal

raquo En estas situaciones es clave el papel de los liacutederes que no son necesariamente los man-dos o personal directivo para hacerlos participes del plan de comunicacioacuten interno con un papel protagonista en dar y recibir feedback

raquo Hay que ser coherentes en los diferentes mensajes que se enviacutean y asiacute por ejemplo y maacutes allaacute de consideraciones eacuteticas mostrar coherencia entre los esfuerzos que se piden Los hechos comunican maacutes que las palabras y el ejemplo es necesario para dar credibilidad al mensaje Asiacute las reducciones salariales y de plantilla no pueden afectar soacutelo a las capas inferiores de la piraacutemide



Referencias Bibliograacuteficas4 raquo Arceo Vacas J L (2004) Las relaciones puacuteblicas en Espantildea Madrid McGraw-Hill

raquo Barquero D (2002) Comunicacioacuten y Relaciones Puacuteblicas Madrid

raquo Cervera Fantoni A (2006) Comunicacioacuten Total

raquo Berceruelo Benito (Coord) (2011) Comunicacioacuten Interna en la Empresa Claves y Desafiacuteos

raquo Losada Diaz Joseacute Carlos (Coord) (2004) Gestioacuten de la comunicacioacuten en las organizaciones

raquo Matilla KK (2009) Conceptos fundamentales en la planificacioacuten estrateacutegica de las relaciones Puacuteblicas Barcelona

raquo Sotelo Enriacutequez C (2001) Introduccioacuten a la Comunicacioacuten Institucional Barcelona

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1 Las relaciones puacuteblicas y la comunicacioacuten interna de las entidades

11 Caracteriacutesticas y tipologiacutea de la comunicacioacuten interna

12 Funciones de la comunicacioacuten interna

13 Auditoria de las comunicaciones internas

14 El plan de comunicacioacuten interna

15 Aspectos praacutecticos de la comunicacioacuten interna

2 Instrumentos y soportes de comunicacioacuten interna

3 La comunicacioacuten interna en situaciones de crisis

31 Comunicacioacuten interna seguacuten tipologiacutea de crisis

4 Referencias bibliograacuteficas

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Con el objetivo de mejorar el contenido del moacutedulo Divulgacioacuten Dinaacutemica apuesta por la referencia a recursos didaacutecti-cos interactivos externos tales como viacutedeos audios y enlaces

Este contenido es externo a Divulgacioacuten Dinaacutemica por lo que si detectase alguacuten enlace caiacutedo o erroacuteneo agradeceriacuteamos que nos lo comunicases a editorialdivulgaciondinamicacom

CONTENIDO



























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