relaciones laborales unr fceia

Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 1 -

UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN LOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa) Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive y trabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano, tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador del hombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa. La primera de las teorías de organización, llamada taylorismo, concibe trabajo como una actividad económica obsesionada por la medición científica de la productividad en perjuicio del hombre, siguió hasta deshumanizarlo. De todas maneras fue un aporte positivo la división del trabajo y su planificación y organización, pero después tenemos al hombre vacío, desprovisto de la esencia natural del trabajo: enriquecerse, desarrollarse, formando parte de su evolución natural. La escuela de las relaciones humanas significó la reacción ante estos excesos, sosteniendo que una organización es un sistema social con dos objetivos: elaborar el producto o servicio y satisfacción en el trabajo. En los talleres de Hawthorne, Elton Mayo dirigió unos experimentos sobre la relación entre la productividad y la iluminación, donde se terminó descubriendo la importancia del factor social o humano, donde se formaban elites que influían en la productividad. Así pasó a tener preponderancia el factor humano, y es lo que diferencia a las organizaciones exitosas (lo saben usar) de las que no lo son, ya que por él pasa el uso de los demás recursos. Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar que la lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar. En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que el trabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá de subsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado, ambiente saludable, etc. Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta los siguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de la empresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde está ubicada la empresa. Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar una participación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo. ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Tiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930. 1900-1910 PATERNALISMO: una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal, fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revolución industrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar tales condiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc. EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), y llevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas. Décadas de 1910 y 1920 APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, la productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño de herramientas y aplicación de incentivos. LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras que imponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridad social.


SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se consideraban como medios para alejar a los sindicatos. Década de 1930 Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y trabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal, traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a este depto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo. Época presente Ha ido aumentando su prestigio, ya no es para mantener contentos a los empleados o al gobierno. La idea es planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera eficiente al personal requerido, realizar la capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, y evaluar el desempeño del personal a todos los niveles. Funciones básicas de los RECURSOS HUMANOS dentro de una empresa Siempre van a estar, independientemente del tamaño de la empresa.

1. Compensaciones: sueldos y jornales. Determinación de la política de compensaciones. Lo que se paga en pesos, más lo que se recibe en forma de beneficios.

2. Empleo: Selección de personal. Política, planeamiento de RRHH. 3. Capacitación y Desarrollo: políticas de desarrollo. 4. Evaluación de desempeño, en qué tiene que mejorar la gente. 5. Relaciones Laborales: clima organizacional, relaciones con el gremio, con el sindicato. 6. Administración del Personal: altas, bajas, legajos, registros, va a la secretaría de Trabajo. Es la

burocracia del trabajo. Obra social, etc. RECURSOS HUMANOS: la responsabilidad de cada gerente Es fundamental considerar el desempeño personal (de la gente) de su empresa y la manera de lograr que se sientan cómodos. El planeamiento, supervisión y control ayudarán en esta tarea. El éxito de una empresa pasa por tener las personas adecuadas en la función correcta en el momento preciso, trabajando a su máxima capacidad. El éxito pasa por una gerencia de recursos humanos, que están en el mismo nivel de importancia que los recursos material, o aun más. El management, “tener las cosas hechas con y a través del esfuerzo de otras personas”, se basa en 2 cosas: el planeamiento, decidir qué es lo que hacen los demás, implica determinación de necesidades, objetivos, bosquejo de procedimientos para alcanzarlos, y la asignación apropiada de responsabilidades a los individuos o grupos. El control, requiere el uso de métodos que estimulen a los empleados a trabajar de acuerdo con la planificación, y aquí existen dos factores: la estructura y la supervisión. La estructura debe ser simple, todos deben entender sobre quién es la autoridad y la responsabilidad de cada individuo o depto, o sobre las interrelaciones entre individuos y las unidades de la empresa. La meta de la supervisión es cerrar la brecha entre el desempeño humano deseado y el real, si lo empleados hicieran lo planeado, no haría falta la supervisión. Tanto el planeamiento y el control son herramientas básicas que permiten determinar las actividades del personal, encontrar y entrenar gente competente para su cumplimiento, ver los métodos con los que se desempeñarán más eficientemente y revisar cómo se desempeñan periódicamente. El management es el desarrollo de personas, no la dirección de cosas. El gerente que no puede delegar actividades no está capacitado. Management es administración de recursos humanos. Los gerentes de rrhh, tienen responsabilidades hacia el personal y de las líneas ejecutivas (que son los que mandan al final). Las buenas relaciones humanas en la empresa son el factor que más influye al éxito; para hacerlo, el trato con el personal debe tener presente sus motivaciones y deseos: tratado cortésmente, ser bienvenido, recibir instrucciones inteligentes y simples, respetar a su jefe y que éste reconozca su importancia, que su trabajo sirve, reconocimientos especiales para motivarse, justicia.


El gerente es responsable de crear un clima que aliente a cada individuo a contribuir positivamente a los propósitos, metas y objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se autorrealiza. A continuación, pasos para un desempeño humano acorde: establecer un esquema simple de las funciones a realizarse (actividad de c/parte, autoridad, interrelaciones), desarrollar un informe sobre la ejecución de expectativas (modelos de desempeño), chequear regularmente el actual desempeño contra los niveles fijados antes (individual y grupal), confeccionar una lista de acciones correctivas necesarias para mejorar el desempeño del personal (los individuos no pueden desarrollarse mejor como empleados a menos que incrementen sus habilidades, saber dónde es necesaria una mejora es función del gerente), seleccionar la mejor fuente de donde los empleados puedan obtener ayuda e incentivo (supervisor inmediato, consultores internos o externos), dedicar el tiempo suficiente para suministrar la ayuda y el incentivo necesario, asegurar un entendimiento mutuo con respecto al pago y otros incentivos (hay que lograr que la gente se quede con usted en lugar de ir a otro lado por más dinero). Tener en cuenta que una persona reacciona bien cuando recibe comprensión, justicia y consideración. El éxito se va a lograr cuando haya un clima (por la gerencia) que asegura el reconocimiento de las necesidades, los objetivos y la realización de cada uno de sus empleados. ÉXITO LABORAL, talento+aprendizaje=fortaleza Gallup hizo un estudio en donde sólo el 20% de los empleados de una empresa, podían hacer cada día lo que mejor saben hacer. Llevó a suponer unas premisas equivocadas en las empresas: que cada persona puede aprender a ser competente en cualquier cosa; el mayor espacio que tiene la persona para crecer es aquello en lo que es más débil. En realidad las correctas premisas son: los talentos de cada persona son permanentes y únicos; el mayor potencial de crecimiento está en aquello en lo que sus fortalezas son mayores. Casi ninguna empresa ha desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus rrhh. Una fortaleza es el uso apropiado del talento, que es innato. Uno puede mejorar en cualquier cosa, pero lo hará mejor en aquellas cosas que se vinculen con nuestros talentos personales. El talento suele describirse como una aptitud o habilidad natural. Hay que desarrollar fortalezas de esos talentos. Los talentos se vinculan con cómo se conectan dos células del cerebro humano (sinapsis). Hay conexiones que son más frecuentes, que constituyen los talentos. Otras se marchitan, así surgimos todos distintos. Todos los días tomamos decisiones, y éstas conexiones son las que las dominan. Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan cuán bien y con cuánta frecuencia puedo hacerlo. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien. Todas las empresas deberían apuntar a que la gente trabaje con sus talentos, sería mayor la productividad (motivación) y la satisfacción en el trabajo. ICEBERG DEL CAMBIO (E. Barruti) Pensar y hacer El paradigma tradicional en nuestra cultura industrial establece diferenciación entre los que hacen y los que piensan. La primera en los niveles bajos y la segunda en los altos. Esto se traduce en un desperdicio enorme de ideas y oportunidades, simplemente por la inexistencia de un clima propicio para que los de la acción aporten ideas, ya que conocen mejor que nadie lo que hacen diariamente. Por algo se habla de “mano de obra” o “fuerza de trabajo”. La calidad nace con el producto pero no está en él sino en la persona que lo hace, si ésta no está comprometida con su labor, difícilmente lo haga con calidad constante. La gerencia tradicional se preocupa por hacer hacer, para ello planifica, controla, evalúa. No es suficiente. Aptitudes y actitudes La aptitud es el saber hacer. Pero esto está sustentado por algo más profundo que es la actitud o el querer hacer. Nuestras actitudes dependen de lo que sentimos, y a su vez influye en lo que pensamos, decimos y hacemos. Lo que sentimos termina en algún momento, en lo que producimos. Las aptitudes (saber hacer) son fáciles de mejorar en el corto plazo. Las actitudes (querer hacer) son más difíciles y quieren más tiempo, dependen de nuestros sentimientos, asociados a nuestros valores,


creencias y experiencias (nuestros paradigmas). Cambiar nuestra forma de ver las cosas, para luego actuar distinto no es rápido. Confianza y desconfianza La desconfianza inicial de niveles superiores acerca de los empleados y operarios (hay que controlarlos para hagan) se transmite a lo largo de toda la cadena y termina impregnando a la organización. La respuesta de los empleados es a su vez de desconfianza. Es un círculo vicioso (pero responsable de los niveles altos). Así se hace difícil un alto rendimiento. La confianza es algo que sentimos, está dentro de lo que no nos pueden hacer hacer, sino hacer querer. Generamos confianza por nuestras acciones, coherencia entre nuestros dichos y hechos à acrecentan la credibilidad, que es la base de la confianza. El respeto por el otro como persona también permite acrecentar la confianza; una forma de ir creando confianza es permitir preguntar por qué, permitimos a los demás entender razones, necesidades (y no preguntando quién, buscando culpables). Empresas humanas de alto rendimiento Vivimos en una globalidad generada a partir del desarrollo de las comunicaciones en sentido amplio, accediendo a ella casi sin límites, a costos cada vez menores. Afecta a las empresas y sus negocios, acerca violentamente a la competencia de todo el mundo. Frente a esto, las empresas requieren reinventarse a sí mismas continuamente (innovación y mejora continua) y transformarse en empresas de alto rendimiento (productividad y calidad). Esta necesidad es compatible con una empresa totalmente humana; aún más, si la empresa no reconoce la importancia del trabajo humano, no desarrolla los conocimientos y capacidad de sus integrantes es muy difícil que tenga alto rendimiento. Para serlo hay que cambiar el paradigma tradicional por otro que genere confianza entre los integrantes, que revalorice el trabajo permitiendo la trascendencia del trabajador y llevé así a una motivación intrínseca en la tarea (satisfacer sus necesidades de realización, etc). Para ser empresa de alto rendimiento, hay que convertirse en empresa plenamente humana (el hombre no es una extensión de la máquina). Pensamiento incremental y pensamiento estratégico La gerencia tradicional no presta atención a los sentimientos porque se preocupa con el hacer inmediato, al corto plazo y no tiene tiempo para averiguar cómo se siente la gente, es un pensamiento incremental (+ganancia, -costos). Este es útil para mantener el orden, pero no para generar cambios. Si buscamos un cambio, necesitamos un pensamiento estratégico centrado en el largo plazo para modificar sentimientos y actitudes; nos lleva a analizar qué deberíamos hacer en forma distinta (desarrollo organizacional). Qué deberíamos hacer hoy que si lo lográramos tendría impacto positivo? Es una visión que permite determinar el rumbo. El liderazgo está basado en el pensamiento estratégico, al establecer una visión, compartirla, alinear esfuerzos. El líder se preocupa por los sentimientos de la gente, genera el clima organizacional que permite que todos piensen, participen y se comprometan con su trabajo. No es fácil. Motivación extrínseca y motivación intrínseca En el modo tradicional la motivación de la gente es puramente material, es de afuera y se materializa en dinero. El supuesto básico es que las personas no son confiables y se las debe controlar; su motivación es puramente económica; no se tiene en cuenta a las personas como tales (teoría X). Este modelo de pensamiento tiene una contrapartida acorde por parte de los trabajadores. Este esquema sirvió mientras lo que importaba era producir altos volúmenes en vez de alto valor (o alta calidad); la calidad quedaba a cargo del depto de control de calidad. Cuando pretendemos pasar a un modelo de aseguramiento de la calidad, el paradigma anterior se transforma en un obstáculo. Ahora importa la calidad, y ésta nace con el producto y para que esto sea posible es necesario un trabajador comprometido (hacer las cosas bien desde el inicio). No es suficiente la motivación extrínseca, se requiere que el trabajador quiera hacer, se necesita hacer querer. Si ahora además de volumen se quiere calidad, es lógico pensar que sus ideas tengan una recompensa económica (porque está haciendo algo más). EL DESAFÍO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD) Las organizaciones están en permanente movimiento. Lo único estable es el cambio.


Clásicamente los gerentes se quejan de que los empleados son vagos e improductivos, llegan tarde, faltan, etc. Pero los empleados son el reflejo del modo de actuar de sus gerentes. Si los gerentes involucraran más a los empleados en la solución de los problemas, los empleados a su vez se convertirían en verdaderos socios en vez de ser simples empleados. Todo depende de cómo son conducidos los equipos. Los empleados son los verdaderos cables a tierra de nuestras organizaciones. Ven y saben si una máquina trabaja o no y por qué no trabaja. Conocen la razón del ausentismo y su forma de reducirlo, saben mejor que nadie cuándo los productos son de calidad y también cuándo los clientes están satisfechos. Hay que comenzar a escuchar a aquellos que están cerca de las soluciones de los problemas diarios. Se debe alentar a que opinen, creando un clima de participación, pertenencia, solidaridad e identificación con objetivos comunes. El arte de conducir una organización consiste en hacer un uso eficiente de todos los recursos, especialmente los recursos humanos. El desafío de los equipos autodirigidos. Es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de gerenciarse a sí mismos y a su trabajo diario. Los miembros se distribuyen las tareas, planifican el trabajo y los tiempos para cumplir los programas de producción, toman decisiones, identifican los problemas y toman medidas correctivas. ¿Cuál es la diferencia con la gerencia tradicional? En el tradicional los empleados esperan órdenes, directivas; en los GAD se genera un ambiente en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede tomar la iniciativa. Además en los GAD, lo que importa es el desempeño del equipo, y no de sus miembros individuales. En los equipos tradicionales (ET), si algo anda mal se busca al responsable. En los equipos autodirigidos (EA, GAD) se buscan las soluciones y evitar problemas. El sistema tradicional fomenta la competencia entre la gente; los EA fomentan la cooperación de sus miembros. En los ET los gerentes suelen fijar los objetivos a los equipos; en EA los miembros buscan siempre mejorar y se fijan para sí mismos objetivos superiores. Los ET gastan dinero en mejorar la calidad, los EA ahorran costos. Aunque los EA se dirigen solos, siempre van a necesitar de gerentes facilitadores (no supervisores). El equipo genera ideas y el gerente las analiza. El nuevo gerente debe promover las comunicaciones entre todos los miembros. Además, dirigirá la formación y preparación del equipo, pero una vez formado fomentará la autoconducción. ¿Dónde los EA no pueden intervenir? Nunca deben tomar medidas disciplinarias que afecten a la gerencia, pero podrán opinar acerca del comportamiento de los gerentes. No pueden trazar las políticas generales de la planta, tratar temas salariales y fijar puntos de referencia. Pueden intervenir en... Problemas operativos específicos, tienen sus normas à problemas de disciplina o desempeño con sus miembros, reclutamiento y selección de miembros, capacitación de los miembros, control de asistencia, programación de tareas, selección de equipos y lay out del lugar de trabajo, rediseño de las tareas del equipo, evaluación del desempeño de los miembros, etc. Se deben hacer muchas cosas antes de que un EA esté listo. Antes los equipos vivían en sus propias islas, sin integración con los demás. Ahora los EA, incluidos los proveedores de servicios, deben estar conectados entre sí formando un solo gran equipo. Los miembros deben ser capacitados y entrenados en todas las actividades de cada etapa de producción, incluyendo los servicios. A través de esta transición se llega a tener equipos de línea polivalentes y versátiles. Beneficios para el empleado Capacitación más amplia, que traerá consigo un óptimo desarrollo de los recursos humanos. Incrementarán su movilidad y podrán aspirar a moverse dentro de la organización (y no como antes, sólo en su tarea), esto genera oportunidades de mercado. Así se disminuye su vulnerabilidad en el


mercado laboral. Al estar entrenado en muchas habilidades su flexibilidad aumenta. Al poder ejercer cierta autoridad, su autoestima crece y esto lo motiva. Esto aumentará en todos el sentido de pertenencia, seguridad y de satisfacción acerca de su nivel de vida laboral. Beneficios para el empleador Al autorizar a sus empleados a tomar decisiones, la empresa alcanzará la mejora de la calidad. Los problemas de producción se resuelven más rápido à mejora la eficiencia. La combinación de mejora en la calidad, mejor utilización de materiales y una mejora en la eficiencia, da como resultado una reducción de costos. Estas mejoras se combinan con un clima y una actitud saludable de trabajo. tratarán de superar sus propios límites, aumentando la productividad. Todo esto tiene que ver con la motivación, la autoestima y la seguridad de tener objetivos claros. Cuando son valorados, tienen deseo de participar, así baja el ausentismo y enfermedades. Además, es raro que una persona tenga todos los conocimientos o experiencia necesarios para entender lo que sucede en los procesos, por lo tanto muchos de los beneficios en calidad y productividad son resultado del trabajo de un grupo de personas. ¿Qué sucede con el management? Deja de ser controlador, generador de ideas, programador de proyectos, manejador de las comunicaciones, supervisor. Y pasa a ser facilitador, analista de ideas, director técnico de los proyectos, promotor de las comunicaciones, entrenador. Los ET reciben órdenes, individualistas, énfasis en la culpa, compiten, sólo quieren cumplir, reaccionan, gastan dinero en mejorar la calidad. Los EA toman iniciativa, centran en el desempeño grupal y en las soluciones, cooperan, buscan la mejora continua, prevén y son proactivos, ahorran dinero. LOS ROLES DE APOYO (gerentes) EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (GAD, EA) Cada día más empresas trabajan con equipos de trabajo autónomos, y éstos necesitan algún tipo de apoyo externo que es ejercido por distintas personas. Se han ido dando cambios en los negocios, y muchos supervisores han sido desplazados de sus cargos y tomado nuevas funciones. Estos gerentes/supervisores toman el rol de administradores, entrenadores y consultores. Mientras ellos no entiendan esta nueva situación se sentirán frustrados y además, los equipos de trabajo no podrán desarrollar su mayor potencial. En donde se han podido desarrollar GAD, aquellos que apoyan constantemente pueden tomar tres roles primarios: administradores, entrenadores y consultores. Los equipos de trabajo autónomos son pequeños grupos de empleados (8 a 15) que comparten tareas y responsabilidades para un segmento de trabajo claramente definido. Allí, realizan el planeamiento, ejecución y medición de todas las operaciones. Son responsables de la calidad del producto o servicio, entrega a tiempo, productividad y control de costo. En la medida que los equipos muestran su capacidad, se les da mayor responsabilidad para las decisiones que afectan su trabajo. Liderazgo interno: los equipos deben asumir responsabilidades, para eso es fundamental tener una estructura interna. A veces se ponen de acuerdo para elegir a un líder por un período de tiempo definido. Otros prefieren tomar decisiones por consenso (en este texto dice que así van perdiendo autonomía porque no se ponían de acuerdo). La mejor solución para muchos equipos es compartir el liderazgo entre varios miembros, asigna responsabilidades de acuerdo con la capacidad de cada uno, “cada uno es un líder”. Los que asumen el liderazgo pueden tener que decidir sobre: establecer las exigencias en las reuniones y repartir actividades, conducir las reuniones, controlar asistencia, hs extras y vacaciones, etc. Liderazgo externo: muchos de quienes apoyan a los grupos son personas externas al equipo en sí, esto incluye a todo aquel que tiene interacción frecuente directa con el grupo pero no es un miembro full time. Pueden ser gerentes de primera línea (ya sea un ex-supervisor, o un gerente de nivel más alto); un especialista en desarrollo o un entrenador no profesional; especialistas en sistemas. Si bien estas posiciones de las personas en la empresa pueden variar, los roles son 3.


El administrador: todo equipo, sí o sí respeta una cadena de mando. El administrador es aquel que está justo por encima en la cadena. Es el responsable de los resultados del grupo, y asegurar que los objetivos del grupo sean acordes con los de la empresa. Debe proveerles los recursos que necesitan para trabajar. El entrenador: se focaliza en el desarrollo del equipo. Su rol es asignado fuera de la cadena de mando. Suele ser un profesional de recursos humanos. El trabajo del entrenador es eliminar la necesidad de un entrenador (madurez). Ayuda a desarrollar las capacidades del equipo y socorrer a los menos maduros. La idea es captar el nivel de madurez del equipo y extenderlo mediante la delegación de más y más responsabilidades. El consultor: casi todo quien se relaciona con un equipo puede considerarse consultor. Proveen apoyo técnico, pero toman pocas decisiones. En cambio, comparten sus habilidades, experiencias y conocimientos. Hay que recordar que estos tres roles no son posiciones organizacionales, son justamente roles cumplidos por quienes apoyan directamente a los equipos. Los antiguos supervisores y gerentes suelen ser asignados para el rol de entrenadores. A su vez están capacitados para ser consultores. Cap.1 - EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (Kelly) El hombre contemporáneo se desenvuelve en el seno de las organizaciones. El comportamiento de organización se ocupa de estudiar la conducta y actitudes del hombre en un medio de organización, del efecto de esta última sobre sus percepciones, sentimientos y sus actos, y de la influencia del hombre sobre la organización, especialmente el modo en que su comportamiento afecta la realización de los fines de la organización. La organización formal es una entidad creada con cierto propósito, con determinadas metas y cuyos miembros se ajustan a ciertas reglas. Tiene una estructura explícita que no es resultado del azar sino del esfuerzo consciente. Pero la organización no existe en el vacío, por lo tanto el tema aquí es el hombre en la organización, inserto a su vez en un medio social. La mayoría de los administradores expertos saben de los defectos de la mitología gerencial que se ha venido transmitiendo. El estudio del comportamiento de organización pretende comprender los factores importantes, sugerir relaciones, simplificar el problema, cuantificar, recopilar datos y luego recomenzar. La ciencia de la organización exige una estructura coherente de conceptos y de hipótesis acerca del proceso gerencial. En general, en la breve historia de los estudios gerenciales se han identificado tres teorías distintas: la teoría clásica de la organización (Taylorismo), que concibe al trabajo como actividad puramente económica (no tiene en cuenta el aspecto humano). La escuela de Relaciones humanas, es la reacción ante esos excesos del taylorismo, sostiene que la organización es un sistema social con 2 objetivos: hacer el producto y satisfacer a los trabajadores, se interesó en mejorar las relaciones humanas. Ésta ha cedido a un Administración de tareas, que se ocupa de crear una organización óptima. Estas teorías fueron reflejo de las fuerzas políticas, sociales y culturales contemporáneas. La teoría clásica de la organización (taylorismo): supone que los hombres son perezosos y pasivos, y necesitan supervisión atenta para rendir al máximo (teoría x). Esto exacerbó la guerra de clases. El hombre es un objeto más. Se trabaja exclusivamente para ganar dinero: la empresa compra el tiempo del hombre, le dice qué tiene que hacer, cómo y a qué nivel producir. Dado que el hombre era vago, se necesitaba una dirección autoritaria que además, se basaba en el uso de métodos científicos en busca del orden (estandarización) para lograr sus resultados y aumentar la productividad. El trabajo estaba deshumanizado. La escuela de relaciones humanas centró la atención en el mecanismo social que creaban los operarios para limitar la producción (el factor social influía en la productividad), aquí se requería menos supervisión y acentuar las relaciones humanas. Ésta escuela apareció a partir de los estudios de Hawthorne (Elton Mayo): las elites eran más importantes en la productividad que factores físicos. Antes de ésta, el trabajador era un objeto y estaba en situación defensiva, basándose en grupos informales. En este contexto era imposible lograr un aumento de productividad por incremento de la


supervisión directa. Para sortear esto se consideró que la organización debía tomarse como un sistema social con dos objetivos: obtener eficacia económica y satisfacer a los operarios. Se intenta hacer sentir bien a los operarios (enfoque paternalista). Los operarios decidían lo que era un día de trabajo justo. El estudio de Hawthorne reconoce que el hombre, animal social y esencialmente ocupado en el trabajo, no puede expresarse ni desarrollarse sino en la colectividad donde ejerce su actividad profesional. El desarrollo de la moral del empleado aumenta la productividad del trabajador. Pero empresa feliz no implica eficiente. La consulta conjunta no era lo mejor. Administración de tareas: Pero en un momento cayó la anterior, porque había fábricas con buen ambiente que no eran eficientes: esto dio lugar a la Administración de tareas. Sostiene que el trabajo en sí no es desagradable, lo son cuando éstas inhiben al individuo a desarrollarse. Este modelo intenta que haya un ambiente laboral en el que los recursos del trabajador se vean animados y autorizados para desarrollarse, en busca del autocontrol y autodirección en su trabajo. Se concibe a la organización como un sistema sociotécnico, que exige el planeamiento de la organización formal, en donde los factores sociales y técnicos interactúan para producir, tanto una elevada productividad como la satisfacción humana. Se involucra al personal mediante la participación y motivación. Se planteaba la cuestión sobre si el operario tiene la capacidad necesaria para ser gerente y operario a la vez (relac. humanas). El campo de la investigación acerca del comportamiento en las empresas, que comenzó como psicología industrial interesada en perfeccionar la eficiencia del operario, y luego cedió el sitio al concepto de relaciones humanas centrado en la necesidad de suministrar un medio social satisfactorio, tiene ahora, al desarrollo de la organización óptima en la cual lo eficiente se reconcilie con lo humano. La función cambiante del gerente de personal Como funcionario de bienestar social (Taylorismo): prestaba atención a las diversiones y a la satisfacción de las necesidades primarias. Organización de juegos, clubes, otorgamiento de subsidios, internación de parientes, etc, como respuesta al tedio del trabajo. Era el antídoto humano a la visión gerencial del momento. Estos funcionarios provenían de tareas tales como registrador de tiempos, archivero, etc. Como especialista en relaciones humanas (escuela de Relaciones humanas): creaba una imagen de la empresa como un lugar propicio para trabajar, trataba humanamente a los operarios. Se pensaba de que si las relaciones eran correctas, todo lo demás saldría bien. Incorporaron un elemento humanístico que suavizó los enfrentamientos. Se perfiló una especie de paternalismo. Otro inconveniente fue el hecho de que muchas fábricas tenían buenas relaciones pero mediocre desempeño. Como analista de organización (Administración de tareas): es responsable de especificar la organización óptima en la cual es posible obtener eficiencia productiva y satisfacción humana. Se ocupa del diseño de la estructura de la organización, descripción de roles, pronósticos del potencial humano y esquemas de evaluación de cargos. La administración de personal puede obtener simultáneamente eficiencia y satisfacción. El gerente de personal se compromete en el desarrollo de grupos de trabajo estructurados, en la posibilidad de ampliación de cargos y en el aumento de la responsabilidad de los grupos. Construcción de modelos para gerentes: un modelo es un sistema sencillo que puede usarse en lugar de un sistema más complejo y que permita extraer conclusiones. Las descripciones de cargos y los organigramas son modelos. Son importantes para comprender lo que sucede en las organizaciones. Cap. 2 – RELACIONES HUMANAS Los gerentes no se orientaron hacia las relaciones humanas por piadosos, sino para comprender y atenuar el conflicto entre administración y trabajadores. Algunos critican las relaciones humanas diciendo que representan una clase de paternalismo (como si los subordinados fuesen adolescentes inmaduros); otros dicen que es una nueva forma de manipulación. La persona especializada en relaciones humanas, se supone que tiene percepción de su dinámica personal, sabe sobre su propia motivación. Además, tiene conciencia de las diferencias de su enfoque comparado con el de otros miembros, acepta a la gente como es. Comprende la naturaleza de las


fuerzas grupales que actúan en una organización, y acepta que no toda decisión podrá ser maximizada, ya que siempre habrá una cantidad residual de satisfacción. Un enfoque de las relaciones humanas McGregor ha intentado explicar el comportamiento humano a fin de obtener una administración más eficaz. Veremos tipos esquemáticos de organizaciones empresarias. Son teorías acerca del comportamiento humano. Teoría de la motivación de Maslow: clasifica la motivación humana en 5 categorías:

• necesidades fisiológicas (alimento, abrigo, sexo, etc), una vez satisfechas no es un motivador del comportamiento del hombre, y comienza a ser orientado a las del nivel superior,

• de seguridad (protección frente al peligro) • sociales (satisfechas las anteriores, éstas son: necesidad de pertenecer a un grupo, obtener

aprobación, amistad, etc) • del yo (necesidad de autoestima, reputación individual, reconocimiento, respeto) • de autorrealización (de ser todo lo que uno es capaz de ser)

La motivación es interna, no externa, son jerárquicas. Una necesidad satisfecha no es un factor motivador. Teoría X: para desarrollar la misma, utiliza la teoría jerárquica de la motivación de Maslow. Esta teoría sólo satisface las 2 primeras de Maslow, y un poco la 3ra. Por lo tanto no permite explotar todo el potencial de las personas. Se basa en tres conceptos:

1) La administración es responsable de organizar los elementos de producción (dinero, material, personas y máquinas), para maximizar los rendimientos económicos.

2) Esto exige dirigir los esfuerzos de los operarios, motivarlos y controlarlos. 3) Los trabajadores tienen una actitud pasiva, de resistencia al cambio, a menos que se lo

controle. Esta teoría incluye supuestos sobre la naturaleza humana: el trabajador es indolente y perezoso, de escasa ambición y no quiere asumir responsabilidades, por lo tanto hay que dirigirlo. Además está centrado en su propia persona y está despreocupado por las necesidades de la organización. Se opone al cambio, prefiere la rutina. Es un ser crédulo y fácil presa del demagogo. La administración que piensa así tiene dos alternativas: línea dura de controles severos que termina promoviendo fuerzas contrarias; o un criterio tolerante insatisfactorio donde las relaciones son buenas pero la empresa ineficiente. La teoría X describen situaciones reales, pero McGregor dice que estos aspectos no son innatos, sino que dependen de las actitudes gerenciales. Es ineficaz para motivar de lleno a los trabajadores, porque las necesidades humanas son mucho más complejas que lo supone esta teoría. Teoría Y: es otro modelo más integral del comportamiento humano, moviliza totalmente los recursos que el individuo aporta al trabajo. se basa en estos supuestos:

1) La administración es responsable de organizar los medios de producción para beneficio económico.

2) La gente no es por naturaleza, de actitud pasiva. Si lo hace, es culpa de la organización. 3) La administración afronta la responsabilidad de explotar la complejidad de la motivación

humana, incluida la necesidad de autonomía. 4) La administración debe organizar todo para que la gente pueda satisfacer sus propias metas

mediante la orientación de los esfuerzos hacia los objetivos de organización. Algunas ideas que concuerdan con la teoría Y: descentralización y delegación, ampliación de cargos, el juicio acerca del desempeño. Se alienta al trabajador para que asuma mayor responsabilidad y el planeamiento de su propia contribución, para que pueda satisfacer sus necesidades (todas). Los estudios Hawthorne: es la base teórica de las relaciones humanas. Dirigido por Elton Mayo. Los estudios tuvieron 4 partes, la primera fue sobre el efecto de la iluminación sobre la productividad. No se encontró relación directa, lo más importante fue descubrir que el factor humano influía en la


producción. La segunda parte fue la sala de prueba de relés, la tercera un programa de entrevistas y la cuarta la sala de observación del bobinado. Teoría de los factores de Herzberg: plantea que hay dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higiénicos o extrínsecos, y factores motivacionales o intrínsecos.

• Factores higiénicos (de insatisfacción): es el ambiente que rodea a las personas, están fuera de control de las personas. Son, el salario, beneficios sociales, supervisión, ambiente físico, reglamentos internos, etc. Cuando son óptimos sólo evitan la insatisfacción. Son las dos primeras de Maslow.

• Factores motivacionales (de satisfacción): bajo control del individuo. Son los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento, autorrealización. Las tareas y cargos son diseñados para atenderlos. Son factores de satisfacción. Son las restantes de Maslow.

Para proporcionar motivación en el trabajo, propone enriquecer las tareas, esto aumenta la motivación y productividad, reduce ausentismo, rotación del personal. Compromiso de alta calidad = información x capacitación x poder x recompensa. Si alguno es cero, el resultado también. Las necesidades son la causa de los impulsos que generan comportamientos para alcanzar ciertas metas, que determina una reducción o liberación de la tensión. Fuentes de poder: el poder es la capacidad para asegurar el dominio de los valores o las metas de uno sobre el otro. Tenemos el poder de la recompensa, el coercitivo, del conocimiento experto, de referencia, de legitimidad, de la información. RELACIONES INDUSTRIALES o relaciones del trabajo Es aquella parte de la empresa que se ocupa de planificar, organizar, ejecutar, controlar; las actividades relativas a la obtención, desarrollo y permanencia de la fuerza humana de trabajo; con la finalidad de que los objetivos de la empresa sean alcanzados eficientemente, que los objetivos de las personas sean respetados, y que los objetivos de la comunidad sean considerados. El responsable de recursos humanos deberá buscar la organización óptima de tareas donde sea posible lograr una eficiencia productiva dentro de un clima de adecuadas relaciones humanas, para lo cual es fundamental contar con elemento humano capaz, apto para desarrollar las tareas necesarias y satisfacer sus necesidades. Las relaciones industriales se ubican, en el organigrama, un escalón debajo de la gerencia general. Recursos humanos tiene a cargo: las relaciones institucionales, compensaciones, reclutamiento, relaciones sindicales, administración del personal, legales, higiene y seguridad. La dirección de Personal (línea) puede desempeñar estas funciones: determinar la política de relaciones industriales en conjunto con la máxima dirección de la empresa; que sean puestas en práctica; receptor de inquietudes del personal; ayuda a tener un liderazgo flexible; relaciones con sindicatos; convierte a su gestión en el factor de cambio de la organización. En cuanto al gerente de personal (función de staff), sus funciones están orientadas a alcanzar las metas fijadas por la alta gerencia. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Se revisan y modifican objetivos, se crean nuevos departamentos, la tecnología avanza; las personas también se desarrollan, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos, y otros se prevén con anticipación. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación.


El DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Para esto hay consultores externo o internos, que desarrollan un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante. Presupuestos básicos del desarrollo organizacional (DO) Se asocia con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios.

a) Concepto de organización: distintas posturas. Lawrence y Lorsch, dicen que “la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente”. Las contribuciones que cada uno hace, varía mucho no sólo en función de las diferencias individuales sino también del sistema de recompensas y retribuciones. La organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Por otro lado, Bennis hace énfasis en las diferencias entre los sistemas mecánicos (taylorismo) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque DO, confianza en los miembros, interdependencia y responsabilidades compartidas, participación, los conflictos se resuelven mediante la negociación o la solución de problemas). Los sistemas orgánicos permiten una concientización social de los participantes è son conscientes de sus destinos.

b) Concepto de cultura organizacional: cambiar una organización es cambiar su cultura. Cultura organizacional es un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. La cultura organizacional influye en el clima existente.

c) Concepto de cambio organizacional: el mundo se caracteriza por un ambiente en constante cambio, que exige capacidad de adaptación para sobrevivir. El DO es una respuesta a tales cambios (del ambiente). El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio. Éstas pueden ser exógenas (del ambiente, nuevas tecnologías, cambios en valores de la sociedad, limitaciones del ambiente, etc); o endógenas (producto de la interacción de los participantes y tensiones provocadas).

d) Necesidad de adaptación y cambio permanentes: el individuo, el grupo, la organización y la comunidad debe ser sistemas dinámicos de adaptación si quieren sobrevivir. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado y lleva años.

e) La interacción organización-ambiente: una cualidad de la organización es la sensibilidad y adaptación ante la variación de estímulos externos. De ser así, tiene capacidad y versatilidad para redistribuir sus recursos, maximizando la adaptación, con mínimo de tiempo y costo.

f) La interacción individuo-organización: toda organización es un sistema social. El DO se basa de que el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden quedar inactivas si el ambiente es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento. Si la organización pudiera satisfacer las necesidades de ellos, éstos podrían crecer y estar más satisfechos y promoverían mejor los objetivos de la organización. El comportamiento empresarial es la resultante de los comportamientos individuales à DO hace énfasis en microcomportamiento.

g) Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales: es posible integrarlos dice, haciendo estimulante al trabajo, con posibilidad de desarrollo personal.

En resumen, DO es un esfuerzo de cambio planeado, es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y la renovación de la organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con la ayuda de un agente de cambio. Elementos esenciales de cualquier esfuerzo DO: orientación a largo plazo; obtener una mayor eficiencia de toda la organización y no sólo de una parte de ella; los pasos de diagnóstico y de intervención los hacen de manera conjunta los gerentes de línea y el consultor. Condiciones que dieron origen a DO: transformación inesperada del ambiente empresarial, aumento en el tamaño de las organizaciones, creciente diversificación y complejidad de la tecnología, cambio en el comportamiento administrativo debido a un nuevo concepto de hombre, poder y valores.


El proceso de DO, consta de 3 etapas: 1) Recolección y análisis de datos: es la determinación de los datos necesarios y de los métodos

útiles para su recolección. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos de modo de identificar problemas y temas importantes.

2) Diagnóstico empresarial: del análisis de datos se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se busca identificar problemas y sus consecuencias, metas y objetivos. También se verifican estrategias alternativas y los planes para su implementación.

3) Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. Se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Realizado esto se vuelve al paso uno, porque es un continuo.

Técnicas de intervención en DO. 1) Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos realizado mediante

entrevistas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organización, para verificar varios aspectos como moral, sistema de recompensas, etc. Los datos se someten a estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para analizar los resultados y planear medidas de corrección. La retroalimentación de datos, es un medio para suministrar más informaciones adicionales. Es una técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos se reciban, más será la posibilidad de actuar de manera creativa. Se debe garantizar un flujo de información adecuado. El simple suministro de información no garantiza la acción creativa e innovadora, es necesaria la retroalimentación de datos (aprendizaje respecto a sí mismo, de los otros o de la dinámica empresarial).

2) Desarrollo de equipos: es otra técnica de DO. La formación y desarrollo de equipos son una técnica de modificación del comportamiento muy usada. Algunos empleados de varios niveles y especializaciones se reúnen bajo la coordinación de especialista y se critican entre ellos, buscando un punto de acercamiento y se eliminen barreras interpersonales mediante la comprensión de sus causas. Luego el equipo evalúa su comportamiento mediante determinadas variables: grado de confianza recíproca, comunicación existente entre ellos, etc. En el trabajo en equipo se eliminan las barreras jerárquicas à predisposición para la colaboración. El desarrollo de equipos puede hacerse por medio de seminarios de entrenamiento. Esta técnica tiene como objetivo promover el desarrollo individual y empresarial, que se alcancen objetivos individuales y al mismo tiempo los de la empresa.

• Red gerencial (managerial grid): es una versión del desarrollo de equipos, que se hace en 6 fases, distribuidas en desarrollo gerencial y desarrollo organizacional (DO), se busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende. La managerial grid es una red donde los ejes representan las dos preocupaciones de los administradores: la producción y las personas. Aquí, el cambio empresarial comienza con el cambio individual como mecanismo de descongelamiento. El modelo permite inducir cambios y alcanzar los resultados deseados de manera ordenada.

3) Enriquecimiento y ampliación del cargo: la idea es hacer más interesante y atrayente al trabajo. al hacerlo más interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, reconocimiento, desafío y la realización personal del trabajador. Con el enriquecimiento, el mismo trabajador planea, establece objetivos y controla resultados. Se busca identificar dos tipos de problemas: hacer de la empresa un lugar de trabajo más agradable, y hacer que la organización sea más eficaz. Para este método la administración debe delegar responsabilidad y algunas decisiones a los empleados, ya que ellos están más involucrados con sus tareas diarias.

4) Entrenamiento en sensibilidad: muy eficaz para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal. Sus objetivos son:

• Aumentar la autoaprehensión acerca del comportamiento propio en contexto social. • Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. • Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan el

funcionamiento del grupo. • Aumentar las habilidades de diagnóstico ante situaciones sociales.


• Enseñar a que la persona aprenda para tener relaciones más eficaces con otros. Si se logran, el individuo se volvería menos defensivo frente a sí mismo y hacia los demás. El resultado sería mayor creatividad, menor hostilidad y mayor sensibilidad al comportamiento en el trabajo.

5) Consultoría de procedimientos: exige la presencia de un consultor, especialista en procesos humanos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales. El consultor puede ayudar a aclarar objetivos. El consultor ayuda a la empresa a ayudarse a sí misma. El énfasis de esta técnica está puesto en procesos de comunicación, liderazgo, normas grupales, funciones de los participantes en los grupos, etc, así como en el aprendizaje de cómo diagnosticar y desarrollar habilidades necesarias para tratar con eficacia a las personas.

Objetivos del DO • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. • Aumentar la confrontación de los problemas y no taparlos. • Crear un ambiente donde la autoridad sea en base al conocimiento y habilidad. • Incrementar las comunicaciones en todo sentido. • Procurar soluciones sinérgicas (2+2 es mayor que 4), todos ganan mediante la cooperación. • Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción. • Incrementar la responsabilidad individual y grupal.

Es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras de las actitudes, del comportamiento, etc, para el desempeño eficaz del sistema sociotécnico, lo que hace que se gane en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambios que sirvan para mejorar. Los modelos de la teoría X e Y de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos de DO en relación con los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa la posición clásica de las organizaciones, basada en la teoría X, por lo general acompañadas de un patrón A de comportamiento, donde no se expresan sentimientos ni competencia interpersonal à conformismo. El modelo YB influye en prácticas de la teoría Y y en un patrón B de comportamientos, que propician mayor confianza, apertura de ideas y sentimientos. Para Argyris, el trabajo de consultor en DO debe ser generar información útil para que el camino de DO sea salir del modelo XA hacia el YB. Modelo de competencias: habilidades (procesos), conocimiento (principios), experiencia (paradigma).


UNIDAD 2 – ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Es una función de la gestión de RRHH. Es la registración, los legajos, el ausentismo, las obras sociales y la certificación de servicios. Antecedentes y evolución: el primero que estuvo relacionado con esta tarea, fue el “toma tiempos” (estaba con el personal de línea). Hoy, el área de recursos humanos figura como staff (de apoyo). Tiene una tarea de formación de actitud, de asesoramiento a otras gerencias; no determina las políticas: asesora, pero no toma decisiones. Evolución: comenzó a principios de siglo, en pleno auge del taylorismo (enfoque mecanicista, volvió científico al trabajo). consideraba al trabajador como un elemento más de la producción. Centraba su estudio en tiempos y movimientos, planes de incentivos (se decía que sólo le importaba lo económico). Despersonalizó al trabajador, lo desmotivó... era una cosa. Concebía al trabajo como una actividad económica, obsesionada por la medición de la producción en detrimento del aspecto humano (era un recurso intercambiable). En esta época, el hombre de personal era un funcionario de bienestar social: trataba de conseguir que el obrero se sienta cómodo y feliz. Sus tareas también eran: toma de tiempos y estudio de movimientos, empleado administrativo, estudios para reducir la fatiga y accidentes, estudios para adaptar las condiciones ambientales para favorecer la productividad, planes de incentivación, etc. (Luego vino la escuela de las relaciones humanas, etc). 2.1 – LA OFICINA DE PERSONAL La organización de la oficina de personal puede responder a una variedad de criterios. El diseño de la estructura adecuada depende fuertemente del tamaño de la unidad, que a su vez se relaciona con el tamaño de la empresa. Su objetivo: crear técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y la realización de los objetivos individuales de los trabajadores. Formas de estructurarla: Departamentización funcional: la oficina se divide en departamentos de acuerdo a sus funciones específicas dentro del departamento de personal. Por ejemplo: selección o reclutamiento, desarrollo, compensaciones, beneficios, etc. Éstas dependen del gerente de recursos humanos. Lleva a la especialización. Por destinatarios del servicio: se divide en responsables que aplican todo lo referido a recursos humanos, según los destinatarios, por ejemplo trabajadores de línea, técnicos y profesionales, nuevos empleados, etc. Tamaño: de la oficina o gente de personal. Las estadísticas se sitúan entre el 1% y 5% del total de personal de la empresa. La oficina de personal es una unidad asesora especializada y operativa, que no se encuentra comprendida en la estructura de línea (es staff de apoyo). Para asegurar una buena coordinación y correcto aprovechamiento de la unidad, hay que tener en cuenta:

• La unidad asesora, sólo puede aconsejar a la línea, nunca manda u ordena. Si su asesoramiento no es tenido en cuenta, el personal de línea será responsable de la decisión tomada. Aunque actualmente sí toma decisiones funcionales, a nivel políticas generales de: compensación, beneficios, etc.

• Si bien los consejos de la unidad asesora pueden resultar molestos para la línea, éstos deben ser escuchados (ya que la línea no está suficientemente capacitada).

• La unidad asesora no debe ser dominada ni ignorada por ningún directivo de la línea. 2.1.1 Registros y legajos La oficina de personal lleva registros y legajos individuales, que permiten conocer la trayectoria de cada trabajador dentro de la empresa. REGISTRACIÓN: cuando el trabajador empieza hay que darle el alta, y cuando se va, darlo de baja. Esto se hace en la Secretaría de Trabajo. En la práctica hay mucho en negro. Hay que dar el alta: “clave de alta temprana” (CAT), en la secretaría de trabajo.


LEGAJO: es la historia de la persona. Se divide en dos partes: activa y pasiva. En ambos se deben poner las documentaciones que prueben las cosas. El empleado no tiene acceso al legajo. Pasiva: es todo al momento del ingreso, contiene la historia pasiva anterior al ingreso (descripción de otros trabajos anteriores, el cv, la solicitud, foto, antecedentes, examen de ingreso, entrevistas, examen médico, descripción del puesto a ocupar, certificados laborales y académicos, etc). No cambia! Activa: es la historia activa, es todo aquello que se produce durante la relación laboral, como ser: fecha de ingreso, puesto de trabajo, categoría según convenio, cursos de capacitación, sanciones, evaluación de desempeño, salario, licencias, ausentismo, ascensos, vacaciones, etc, toda la historia laboral (ficha de inscripción sellada por la secretaría de trabajo). Se debe tener unificado todo en un mismo legajo, salvo el legajo médico por confidencialidad. Salario familiar: toda la documentación sobre el particular. Ficha: es más sintética (más informal), va el nombre y apellido, función que cumple, etc. No tiene el historial. 2.1.2 Ausentismo, estadísticas Estadísticas: son de gran utilidad para evaluar las tendencias y valorar las medidas adoptadas en ciertos aspectos. Es común llevar estadísticas sobre accidentes y enfermedades, ausentismo, horas extras, productividad, sueldos, índice de rotación del personal y egresos, etc. Con ellos se pueden elaborar indicadores de la gestión de los recursos humanos dentro de la empresa. Los períodos para elaborar las estadísticas son relativamente largos, por ejemplo toma años determinar la efectividad de un nuevo sistema psicológico de pruebas de selección. Otros pueden llevar meses, por ejemplo informes mensuales sobre ausentismo y accidentes. Para una buena gestión debe disponerse de buena información en cantidad y calidad. AUSENTISMO: El ausentismo laboral no es ni más ni menos que la no asistencia al trabajo por parte del trabajador del que se pensaba que iba a asistir. Es decir, si un trabajador del que se esperaba su presencia no asiste a su trabajo. Ausentismo puede haber de muchas maneras. Algunas veces sucede que las ausencias por parte del trabajador son previstas, como la misma palabra lo indica, es una ausencia en donde se tiene el conocimiento de la misma con cierta anticipación, lo que facilitaría la toma de decisiones que surge de una ausencia. Por ejemplo: el trabajador mañana debería ir a trabajar, pero se tomó licencia y no asistirá. Es un ausentismo previsto porque nos avisó con cierta antelación: “mañana me tomo licencia”. Por otro lado, el ausentismo también puede ser no previsto. Un ejemplo de ausentismo no previsto es cuando ese mismo día nos damos cuenta que el operario no vino a trabajar. Ausencias previstas: vacaciones, enfermedad prolongada, accidentes, licencias especiales, excedencia de la mujer, permiso gremial, suspensión. Las no previstas: enfermedad, ausencias con aviso (con o sin permiso), ausencias sin aviso. Es importante estudiarlo porque... En primer lugar podemos decir que el ausentismo es un indicador del clima laboral en la empresa: puede reflejar insatisfacción del trabajador respecto a su trabajo, él puede pensar que le pagan poco, que no lo tienen en cuenta, etc... todas estas cosas hacen que el trabajador no brinde todo su esfuerzo a la empresa. Otra razón muy importante de considerar el ausentismo es para la planificación de la producción. Por lo tanto, tener estimaciones del ausentismo permiten proyectarlo y así preverlo a la hora de planificar la producción. Dotación=1000+%ausentismo+%capacitación. (1000, por ej.) Otra utilidad importante de medir el ausentismo es para la liquidación de sueldos, llevar estadísticas de ausentismo y su causa respectiva permite liquidar sueldos a fin de mes. Con relación al pago de remuneraciones, llevar estadísticas de ausentismo es fundamental si queremos hacer premios por presentismo. Además, debo controlar el ausentismo identificando las causas: para el caso de enfermedades, me puede ayudar a prevenir las mismas en las estaciones frías. Si hay muchos accidentados, hay problemas de seguridad e higiene. Medición del ausentismo: Hay muchas formas de medirlo.


Personal inscripto (todo aquel que tiene relación de trabajo con la empresa), menos Personal inactivo (no concurren al trabajo por maternidad, permiso gremial, etc, previstas), igual Personal activo, menos Personal no disponible (no concurre debido a vacaciones, paros, suspensiones, licencias), igual Personal disponible (es el que se debería presentar a trabajar), menos Ausentes (personal que no concurre a trabajar por enfermedad, accidentes de trabajo, con aviso, sin aviso, con permiso), igual Personal que trabaja. Formas de cálculo: Tasa de ausentismo=personal ausente / personal disponible Índice de ausentismo=hs ausencia / hs posibles de personal disponible (otra forma, es hs ausencia / hs trabajadas) Gravedad del ausentismo=hs hombre perdidas / hs perdidas+hs trabajadas % ausentismo=hs hombre ausentes / hs hombre posibles personal activo Para que el índice de ausentismo sea útil, debe compararse con la misma compañía en el tiempo, el área de influencia, o tipo de industria. En todas las empresas hay un mínimo irreductible de ausentismo, la tasa ideal es del 2% o 3% (con todos los factores). Consecuencias del ausentismo: las horas de trabajo se posponen y sufren trastornos, la calidad del producto tiende a deteriorarse (los reemplazantes pueden tener menos pericia), el sobre tiempo requiere trabajo extra, disminuye la productividad, en fin... aumentan los costos, y hay costos ocultos. Causas del ausentismo: (internas: que pueden generar insatisfacción sin falta; externas: vivienda, transporte, epidemias, obligaciones del hogar). Cada empresa toma las causas de ausentismo que más le convenga para su análisis.

q Enfermedad (comprobada o no): causa más frecuente, varía estacionalmente y regionalmente. Depende de la antigüedad, si es <5 è tres meses, si es >5 è seis meses. Si tiene hijos se duplica el plazo. El empleador le guarda el puesto por un año, si sigue enfermo se rescinde el vínculo laboral (notificándole). Si estoy enfermo y me echan, me indemnizan y me pagan los sueldos hasta que me den el alta médico.

q Enfermedad profesional: a ésta y las siguientes la cubre ART (el dinero a partir del 11avo.). q Accidentes de trabajo: la indemnización se vincula con la incapacidad, la paga la ART, pero la

empresa tendrá una alícuota proporcional a los accidentes por año. q Accidentes in itinere: en la ida y vuelta al trabajo por el medio habitual. q Desmotivación: sueldos bajos, poca participación, poco compañerismo, mal ambiente, etc. q Licencias:

• Por maternidad / paternidad: maternidad 90 días (45-45, etc). Concluido este período puede tomarse Excedencia (3 a 6 meses, no pago y no forma parte de la antigüedad). Vencida su licencia la madre podría decir que no trabaja más y la indemnizan al 25%. Por paternidad: 3 días. Hay presunción si la despiden.

• Por examen / estudios: 10 días por año, 2 por examen • Por fallecimiento de familiar • Matrimonio: hay plazos en donde el despido es por presunción del mismo. • Enfermedad de un familiar • Vacaciones: antigüedad <5 à 14 días mínimo, 5-10 à 21, etc... • Por estudio médico

q Permisos gremiales q Por huelga q Por suspensión q Problemas de transporte q Retrasos q Otras


Técnicas para reducir el ausentismo: • Involucrar al personal mediante la participación continua. • Autocontrol en lugar de control riguroso (desmotivan). • Horarios flexibles. • Premios por productividad (incentivos), distintos métodos de incentivos para distintos niveles

jerárquicos. Si ganamos, ganamos todos. • Lograr ambiente de trabajo adecuado y practicar rotación de puestos. • Implementar sistemas eficientes de selección, inducción y capacitación (calidad del personal). • Premios por presentismo. Ojo, se puede ir y no trabajar muy bien para no perderlo. Se debe

trabajar más en la motivación intrínseca. Observaciones: comparar siempre sobre la misma base (misma empresa en distinto tiempo), importante saber la dotación nominal, la cantidad de ausentes en sí (moral de la empresa), personal ausente, enfermedad en épocas críticas. OBRAS SOCIALES: Las hay sindicales (convenio colectivo) y de personal jerárquico (fuera de convenio). En el pasado uno estaba atado a la obra social. Ahora, una vez al año puedo cambiarme (primeros días de cada mes). La empresa puede dar un plus para que estén en alguna obra social determinada. Todas las OS cumplen con el programa médico obligatorio. Si estoy con OS de convenio, no puedo pasar a una fuera de convenio. CERTIFICACIÓN DE SERVICIOS: Cuando se liquidan los sueldos, hay que guardar todo lo que se pagó, porque cuando alguien se va por cualquier motivo, tiene que hacerle un certificado de servicio (aparte del de trabajo), que sirve para la jubilación. Consta de los sueldos de los últimos 10 años. 2.2 – REGLAMENTOS INTERNOS Los definen recursos humanos y la dirección. Los reglamentos internos establecen normas que rigen el comportamiento en el trabajo, son documentos escritos que pretenden clarificar las relaciones evitando aplicar arbitrariamente medidas disciplinarias. Toda organización debe dar a conocer el reglamento interno a sus empleados (preferentemente en la inducción). Si no lo conoce es por dos motivos: no se lo dieron, el mismo no está formalizado. Cuando más grande la empresa, implica más necesario el reglamento interno. Muchas empresas no lo escriben para tener flexibilidad. Jerárquicamente se encuentran: Constitución Nacional à Leyes generales (contrato de trabajo, de empleo, etc) à Convenios colectivos de trabajo (de partes, regionales y nacionales, que rigen para la industria, la empresa, el sector, etc) à Reglamentos internos (derechos, obligaciones, responsabilidades) Ninguno puede contradecir las superiores, ni otorgar menores beneficios. Las disposiciones de un reglamento interno suelen ser:

• Propósitos del reglamento • Procedimientos de contratación y despido • Obligaciones del trabajador (y derechos / beneficios adicionales) (usos y costumbres) • Obligaciones del empleador • Sanciones por incumplimiento del trabajo

Es fijado por el depto de RRHH con aprobación de la Dirección. 2.3 – DISCIPLINA, SISTEMAS DISCIPLINARIOS La disciplina (orden) consiste en una acción general que cumplir las normas de la organización à está formada por reglas y formas de actuar dentro o frente a la empresa (para mantener un orden). Es la observancia de las leyes y ordenamientos de una profesión o estatuto. Sirve para una mejor convivencia, para mejorar el clima de trabajo y para que se respeten los derechos de cada uno. Suele pasar que cuanto mayor control y rigidez è peor clima laboral


La política disciplinaria sirve para saber qué se hace con el infractor à debe haber claridad, objetividad e igualdad. La misma debe ser elaborada por la alta dirección o grupo asesor (dentro del marco de la ley y con restricciones pactadas con los sindicatos). Las sanciones deben ser aplicadas por el inmediato superior, debiendo explicar la razón de la falta. La mejor forma de clarificar el comportamiento deseado es través del reglamento interno. Autoridad es el poder formalmente constituido (el supervisor tiene autoridad). Disciplina preventiva: alentar la autodisciplina mediante la explicación, apoyo, mayor comunicación). Disciplina correctiva: desalienta futuras infracciones, ataca el efecto y no la causa. Políticas de administración de la disciplina

• Fijar el grado de centralización del sistema disciplinario (centralizado o descentralizado en los supervisores)

• Impulsar los principios básicos de la administración de la disciplina (tradicional o moderna) Las medidas disciplinarias se pueden aplicar en casos, por ejemplo: no aceptación de órdenes, negligencia, robos, sabotajes, incumplimiento de normas de seguridad, riñas, falta de respeto, bromas, ausencias, retrasos, etc. Enfoques para la administración de disciplina Tradicional: es rígido, sanción como castigo, se ataca el efecto. Moderno: aconseja, promueve la autodisciplina, previene à intenta modelar la conducta, los obreros participan en su confección. Corregir conductas à se comprende que se estaba haciendo lo incorrecto. Las normas y medidas son cumplidas cuando se entiende su razón.

Disciplina Tradicional (ataca el efecto) Disciplina Moderna (ataca la causa)

1. La sanción se aplica de superior a subordinado

2. La sanción es proporcional al hecho 3. Se tienen en cuenta los antecedentes 4. El castigo intenta atemorizar a los demás

como medida ejemplificadora 5. A mayor indisciplina mayor castigo 6. Si no hay culpable visible se castiga a todo

el grupo 7. La falta debe difundirse para que el castigo

sirva de ejemplo 8. Las sanciones se van acumulando

1. La aplica el superior, pero se acepta voluntariamente

2. La sanción modeladora de la conducta es función de la gravedad, antecedentes y conocimiento de su prohibición

3. Los antecedentes pesan, pero no definen 4. El trabajador debe evitar la falta no por

miedo sino por comprensión, la disciplina debe ser individual (tolero + a algunos)

5. A mayor indisciplina, mayor énfasis en estudiar sus causas

6. Si no hay culpable visible, ver por qué no aparecen los responsables

7. El castigo debe hacerse en privado, preservando la dignidad humana

8. Las sanciones prescriben (extinción) si no es muy grave al año se borran

Tipos de sanciones En general el trabajador negará la falta è se le debe demostrar que la falta existió (supervisor). Las sanciones dependen de la antigüedad, del desempeño, de las reiteraciones (cada reincidencia, se multiplica por dos [la suspensión]) Luego se aplicará la sanción, según el orden creciente de rigurosidad a continuación:

1) Llamado de atención verbal (no existe como prueba) 2) Apercibimiento por escrito 3) Amonestación / pérdida de privilegios (es escrita, si el empleado no la quiere

firmar, se le manda un telegrama, lo que importa es la notificación). En general la ley no permite la pérdida de privilegios, pero hay ‘extra’ legales.


4) Suspensión: las disciplinarias no pueden superar los 30 días en el año calendario a partir de la primera. En total las suspensiones no pueden superar los 90 días (+fuerza mayor,+falta de trabajo). Cuando llegan al tope hay despido con causa.

5) Despido con justa causa La idea es modelar la conducta, se debe tomar una actitud proactiva respecto al régimen de sanción. Las sanciones son de hecho y prueba (testigo suficiente), deben poder demostrarse, sino no existen. Hay que demostrar que la norma está por algo. Luego de explicarle, si reincide es peor. Saber las causas de por qué contravino la norma. Principios de la disciplina Las acciones correctivas deben ser inmediatas, consistentes (igual para todos) e impersonales. El infractor debe saber por qué se le aplica la medida (saber cuál violó, por qué existe y sus consecuencias). Debe ser aplicada por el supervisor directo. Las normas se deben revisar periódicamente (y todos las deben conocer y comprender). Deben aplicarse en privado y no deben afectar la dignidad. Utilizar la prescripción de las faltas. Aunque la aplique el supervisor, éste debe consultar a recursos humanos ante una falta. El empleado debe firmar que acepta la medida disciplinaria, caso contrario se le envía un telegrama, y él tiene 30 días para recusar la medida.


UNIDAD 3 – ORGANIZACIÓN SINDICAL Y EMPRESARIAL EN LA ARGENTINA La función de los sindicatos, Etc Un SINDICATO es ante todo un grupo de personas del mismo oficio o profesiones comunes que se unen para defender sus intereses profesionales. Pueden constituirse entre patronos, o entre obreros o empleados; o entre patronos, obreros y empleados. Su razón de ser hoy en día se debe a dos cosas: una circunstancia social y otra política. La social consiste en que el sindicato hace a la problemática de crear instrumentos útiles para defender y mejorar las condiciones de vida de grupos sociales o sectores económicos afines. Los seres humanos se agrupan para poder satisfacer mejor sus aspiraciones y problemas, y quizá porque es el medio más apto de conseguir particulares objetivos. Es muchas veces un instrumento nucleante de intereses invididuales y colectivos. Y esto es útil en cuanto no reduzca la libertad o disminuya la iniciativa, o atente contra la dignidad humana. Los empresarios se agrupan para resguardar sus intereses y a través de sus federaciones, lograr objetivos de bien común. El sindicalismo moderno es un fenómeno social reconocido por el derecho. Al principio se impedía en forma absoluta el derecho de asociación de los trabajores, que estaban bajo severas penas. Como reacción aparecieron sociedades ocultas, destinadas a las reivindicaciones sociales. Las primeras reivindicaciones tenían el objetivo de reclamar aumentos salariales, reducción de la jornada, derecho al descanso semanal, indemnización en caso de accidentes, reconocimiento de la dignidad humana, en una época en que sólo era un objeto más. Había represión, pero de a poco se fueron asociando los obreros à precedieron al sindicato. A la larga el Estado tuvo que legalizar. A los sindicato les compete la defensa de los intereses de sus representados. Pueden cumplir actividades con fines económicos siempre y cuando el objetivo de las mismas se destine al cumplimiento de su misión. Sus objetivos: mejoramiento de las condiciones de trabajo, podrán participar de los poderes públicos en la elaboración de los planes públicos atinentes, a nivel de la actividad mediante convenciones colectivas, podrán crear y administrar las obras sociales que tienden al cuidado del trabajador y su familia, actividades turísticas, capacitación sindical y técnica. Al obtener su personería gremial: defienden y representan a sus afiliados ante el Estado y empleadores, intervienen en negociaciones colectivas y verifican el cumplimiento, colaborar con el Estado en solucionar problemas de los trabajadores, administrar sus obras sociales, etc. Los sindicatos en todo el mundo surgieron como instrumento de defensa de los intereses de los trabajadores frente al capital (al maquinismo y capitalismo). Aparecieron con la economía capitalista, son dependientes de ella. La máquina en un primer momento, produjo desocupación y baja de salarios (porque había más demanda de trabajo). Como las máquinas costaban dinero, había que producir en gran escala (mucha inversión) à formación de grandes empresas y monopolios que agudizan la inferioridad del trabajador. La única forma de defenderse de esto era mediante coaliciones obreras, promovieron las primeras huelgas y así, sus primeros acuerdos. Luego, fue preciso controlar esos acuerdos à las coaliciones fueron permanentes. Cada vez se fueron agrupando más trabajadores à fuerza. Argentina: Al final del siglo XIX muchos expulsados (agitadores) de Europa llegaron a Argentina y en muchos casos fueron ellos los que manejaron las primeras organizaciones obreras. Ya desde el comienzo tenían intenciones políticas más que de beneficio de sus pares. El gremialismo argentino comienza en 1877, con la fundación de la ‘Fraternidad’ (ferroviarios). En 1890 se constituye la Federación obrera de la Rep. Arg. (socialista) y la Unión general de trabajadores (anarquista). Estas van mutando y además estas ramas intentaron unificarse varias veces. A medida que avanzó el tiempo se fueron fundando nuevas instituciones de este tipo. El sindicalismo es una fuerza que actúa en una sociedad y a su vez la sociedad presiona para su evolución. Actualmente los sindicatos han perdido poder.


3.1- ORÍGENES DEL SINDICALISMO La palabra Gremio se relaciona con la actividad, y Sindicato con la institución. Sindicatos:

• Su objetivo principal es la defensa de los intereses profesionales de los trabajadores, sin perjuicio de cumplir al mismo tiempo otras actividades vinculadas al bienestar social y de trabajo de sus integrantes y representados.

• Es un fenómeno social reconocido por el derecho. • GREMIO: es una categoría socioeconómica que reúne a todos los trabajadores subordinados

que pertenecen a una misma actividad productiva, o sea, tienen una pertenencia derivada de su ocupación y no depende de una decisión o adhesión voluntaria su inclusión en el grupo (con el fin de conquistar y defender lo que consideran sus derechos). El gremio es el resultado de una estructura económica y social.

• Mientras que el SINDICATO, requiere la autoridad formal y jurídicamente regulada de un grupo de trabajadores que lo constituyen (es una organización de carácter permanente, cuya finalidad es defender los intereses económicos, sociales y de trabajo, vinculados con una actividad específica que desarrollan sus afiliados). La adhesión o afiliación es resultado de la libre elección.

• Se conocen dos modelos que pueden ser adoptados por la organización sindical: unidad sindical y pluralidad sindical; refieren a que si pueden existir legalmente sólo uno o varios sindicatos actuando en la misma actividad económica, profesión o empresa. ARG: pluralidad.

• Otro aspecto es la representatividad: establece si el sindicato es capaz de negociar colectivamente con los empleadores de manera de fijar condiciones de trabajo para un grupo de trabajadores y en tal caso con qué alcance. La adjudicación de la representatividad en Argentina se llama Personería Gremial (1945): el Estado reconoce una sola personería gremial a un solo sindicato por actividad, profesión, oficio, categoría o empresa. Establecida la mayor representatividad, el sindicato con personería gremial la conserva sin límite de tiempo, hasta que otro sindicato demuestre que es más representativo por tener mayor número de afiliados.

Evolución Horizontales por oficio à Verticales por actividad à por empresa El sindicalismo tiene sus orígenes en los gremios (organización de personas de un mismo oficio que protegían a los empleados, su misma industria). Anarquistas à socialistas à justicialistas. Etapa anterior hasta 1945: desde 1877, donde no existen derechos para los trabajadores, éstos en su mayoría eran inmigrantes europeos. En 1891 aparece la primera central sindical, luego otras. En 1930 aparece la CGT. Aquí se detiene la inmigración y comienza la migración del campo hacia la ciudad. Existían pocos derechos (situación de explotación). Los sindicatos comienzan por oficios o actividad. Etapa 1945 a 1976: se empiezan a agrupar por ramas. Perón produce una revolución en el pueblo trabajador, ya que crea los primeros Sindicatos organizados (negociaban las mejoras de las condiciones laborales). En 1953 se negocia los convenios colectivos de trabajo (2do gobierno de Perón). La base de gobierno fueron los sindicatos y los trabajadores. “Si los capitalistas se unen para tener más poder, tenemos que unirnos los trabajadores del país para luchar por nuestros legítimos derechos”. Conquistas laborales y sociales: jornada de 8hs, obras sociales (sindicales), leyes laborales que amparan al trabajador, complejos vacacionales, planes de vivienda, jubilación. Durante los gobiernos de facto los sindicato se debilitaron un poco. Etapa 1976 a 1983: los militares intervienen los sindicatos, desarticulan las obras sociales y se debilita el poder gremial y aparecen las patotas sindicales para mantener el poder. La cúpula sindical no se renueva, quedando los dirigentes que de adaptaron a los cambios nacionales. Etapa 1983 a 1993: se recupera la democracia. De a poco se van recuperando los gremios. Vuelven a aparecer los anteriores dirigentes y hay grandes luchas por el poder. No se aprobó una ley (ley Mucci) que intentaba democratizarlas para dar participación a una minoría. Los problemas: no representan los verdaderos intereses de los trabajadores (burocracia sindical), enriquecimiento ilícito, corrupción.


Funciones del sindicato Sintetizar el pensamiento del sector que representan, defender y representar los intereses individuales y colectivos de los trabajadores, colaborar con el Estado en el estudio de soluciones a problemas incumbentes a los trabajadores, administrar sus propias obras sociales, intervenir en negociaciones colectivas y vigilar el cumplimiento de la normativa laboral y de la seguridad social. Según ley: los Sindicatos que gozaren de personería gremial, ejercerán en forma exclusiva los siguientes derechos:

• Defender y representar ante el Estado y los Empleadores los intereses gremiales individuales y colectivos de los trabajadores del sector respectivo.

• Participar en negociaciones colectivas y en celebración y modificación de pactos y convenios colectivos (cuando no estuvieren adheridos a una Federación).

• Colaborar cuando las leyes lo determinen o el Estado lo requiera, con los organismos oficiales, técnicos y consultivos de ordenación del trabajador y de la seguridad social, y en la vigilancia del cumplimiento de la legislación social.

• Administración de las obras sociales propias. • Crear patrimonio que será exclusivo de los afiliados. o Según las actuales circunstancias: luchar por la defensa de los derechos de los trabajadores y

ser a su vez socios de las empresas para lograr más puestos de trabajo (obtener beneficios del gobierno). Reconvertir o recapacitar a sus afiliados para que sean más competentes.

Ángulo genético de estudio del Sindicalismo: los primero sindicalistas fueron mártires. El 1ro de Mayo es el día del trabajador, se conmemora la matanza de los trabajadores de Chicago, que luchaban por reducción de la jornada. Estructura del Sindicato: no democrática (la minoría no tiene participación), verticalismo, burocrática y rígida. La afiliación es voluntaria. Tipologías: Verticalidad: aquí, se toma como base para la agrupación, a la actividad económica a la cual pertenecen las empresas donde se desempeñan los trabajadores, sin importar tarea, función o categoría (ej: bancarios). Ventajas: uniformidad representativa, economía procesal en la negociación colectiva, uniformidad salarial, simplificación del cálculo del costo. Desventajas: monopolio sindical, se descuida el interés particular y específico de cada categoría. Horizontalidad: aquí la base de agrupación de los trabajadores es precisamente su oficio, categoría o profesión, sin importar en qué empresa o actividad económica está ubicada esa empresa. Ventajas: elimina las desventajas del anterior. Desventajas: riesgos de la atomización gremial (pocos fuerte y muchos débiles) y anulación de las ventajas de la verticalidad. Observaciones: la agrupación de los trabajadores en una asociación sindical que emplee exclusivamente a trabajadores de una misma empresa no se podría encasillar en los anteriores. Niveles Grado 0: 1er nivel, Delegados. 2do nivel, Comisión interna (para cuando hay muchos delegados). 3er nivel, Comisión directiva. Esto es a nivel planta (los siguientes son a nivel macro).

• Los delegados son quienes representan y defienden los intereses profesionales de sus compañeros en el lugar de trabajo. Cuando la representación de los trabajadores alcanza 3 o más delegados, se forma la comisión interna y actúan en forma colegiada.

• Los delegados son elegidos por trabajadores del establecimiento, sean o no afiliados en la asociación gremial; pero los delegados sí deben estar afiliados, tener por lo menos 6 meses de trabajo en el establecimiento y 1 año de trabajo en la industria, y sin antecedentes penales. El número de delegados se establece en las convenciones colectivas, pero la ley fija un mínimo: de 10 a 50, uno; de 50 a 100, dos; y de 101 en adelante un representante más por cada 100 trabajadores. Si hay menos de 10 trabajadores no se exige representación.


• La función del delegado en la empresa se refiere a la verificación de las normas laborales. Ellos ejercen una múltiple representación: de los trabajadores ante el empleador, de los trabajadores ante la autoridad administrativa (cuando ésta actúa), de los trabajadores ante el sindicato, del sindicato ante el empleador, del sindicato ante el trabajador. Objetivo: que se cumpla el convenio (CCT).

• Los delegados trabajan (el dirigente gremial puede o no trabajar, depende del tamaño del sindicato). Los delegados pueden tener créditos de horas por convenio. No conviene que se lleve mal con el empleador. Hay delegados por sector, por departamento y si es chica, por fábrica.

• Desde que alguno se postula como candidato a delegado, tienen un fuero de protección que les da estabilidad (no lo pueden echar sin causa); aunque pierdan la elección tienen 6 meses más de fuero, sólo sacaron el 5% de los votos (antes se aseguran). El electo tiene estabilidad por mandato (como máximo 2 años) y terminado, 1 año más.

• Al delegado no se lo puede cambiar de turno. Además de él, tienen fuero gremial: la comisión directiva del sindicato, y otros cargos sindicales. Se los puede echar, con causa, sacándole el fuero por medio de un juez, mientras tanto se le debe seguir pagando.

1er Grado: Sindicato de base, asociaciones formadas por los trabajadores. Son los Sindicatos. En este mismo nivel pueden ubicarse las uniones, que a diferencia con los sindicatos (que tienen un ámbito de actuación territorial limitado a una ciudad o localidades), las uniones son asociaciones con actuación en todo el territorio nacional. Los afiliados son los obreros. Pueden ser sindicatos de fábrica, regionales o nacionales, municipales, metalúrgicos. El sindicato tiene su estatuto y asambleas. El sindicato está para representar a los afiliados y defenderlos. Debe pagar impuestos. El ente que los regula es el Min. de Trabajo, que les puede sacar la personería gremial. 2do Grado: Uniones o Federación, cuando las asociaciones de 1er grado se reúnen para formar una asociación que las nuclea con el fin de coordinar sus actividades y proponer una mayor fuerza gremial, se constituye una Federación. Las uniones no pueden formarlas, puesto que su ámbito de actuación es similar a las federaciones de orden sindical. El afiliado es el Sindicato. Las autoridades de la Federación suelen ser los secretarios generales de los sindicatos. 3er Grado: Confederación general, abarca Federaciones; éstas pueden formarlas constituyendo confederaciones por afinidad de actividad, oficio o profesión o por el simple hecho de sumar fuerzas (CGT). Puede haber más de una confederación. ¿Cómo funciona un Sindicato? Está formado por: Secretario general: elegido por los afiliados a través del voto secreto y directo, al elegir la comisión directiva. Las elecciones son cada 2 años (máximo 4). En la mayoría el voto no es obligatorio. Comisión directiva: se vota cada 2 años y la lista que gane se gana toda la Secretaría, aunque gane por un voto. La comisión directiva aplica las decisiones de la asamblea. Hay secretario general, adjunto, de finanzas, cultura, etc. Además del nombre las listas tienen un color. La reelección es indefinida. Tienen fueron gremial. Cuando el empleado vuelve a trabajar luego de su actividad sindical le devuelven el puesto. Comisión interna o de reclamos: está dentro de los sindicatos, pero no son elegidos por votación, sino por la comisión directiva. Su función es reunirse con los representantes de las empresas para discutir temas de base. Estatuto: cada Sindicato regula su funcionamiento interno por medio de su estatuto, que incluye: tipo de aportes, las elecciones, organización interna, duración del mandato de la comisión. En las entidades de 1er grado (Sindicatos): Asamblea: es el órgano máximo del sindicato y tiene más poder que la comisión directiva, y puede hacer modificaciones al estatuto. Las asambleas pueden ser ordinarias (1 vez al año, balances, revisiones) y extraordinaria (convocada por una cantidad mínima de afiliados o por la comisión directiva, se debe decir el tema a tratar con anterioridad; puede destituir al secretario general o la comisión directiva). Está formada por afiliados+comisión directiva. La asamblea designa la junta


electoral (es quien controla la elección, pueden determinar el triunfo). El manejo de la asamblea es el arte de la conducción, el que la maneja seguro gana la elección; son fiscalizadas por el Ministerio de Trabajo. En las de 2do grado: Congreso: órgano máximo formado por los representantes de los sindicatos. (Paritarias à convenciones colectivas de trabajo) En las de 3er grado: Asamblea general: órgano máximo formado por los representantes de las entidades de 2do grado. Derechos y deberes de las Asociaciones Sindicales (Sindicatos)

• Todas las asociaciones sin distinción tienen además del derecho de constituir otras asociaciones de grado superior, el derecho de determinar su nombre, objeto, ámbito de representación personal y actuación territorial; o adoptar el tipo de organización, aprobar su estatuto y formular un plan de acción en el que se incluyen actividades tales como negociar colectivamente (requiere personería gremial*), participar, realizar huelgas, etc. No requiere la personería gremial, salvo *.

• Luego de la inscripción de la asociación y adquiriendo personería jurídica, la nómina de derechos se amplía a peticionar y representar los intereses individuales de sus afiliados (como entidad civil e inscripta).

• Representar los intereses colectivos, si no hubiera en la misma actividad o categoría donde actúa la asociación, otras asociaciones con personería jurídica.

• Promover la formación de cooperativas y mutuales, educación genera y formación profesional de sus trabajadores.

• Imponer cotizaciones a sus afiliados. • Realizar reuniones y asambleas sin autorización previa.

¿Cómo se arma un Sindicato?, y entrega de Personería Gremial Deben hacer su estatuto y constituir personalidad jurídica (como entidad civil, en el Ministerio de justicia, y trabajo). El paso siguiente es la inscripción gremial (Min. Trabajo), es un paso para constituirse y representar a los afiliados. Todo trabajador tiene la libertad de afiliarse al sindicato de su actividad o no, y a desafiliarse. Continuando, si a los 6 meses de la inscripción gremial (y no existe otra entidad), tenemos afiliados por lo menos al 20% de los trabajadores que queremos representar de la actividad, podemos pedir la personería gremial. Acredita que representamos a TODOS los trabajadores de esa actividad, estén afiliados o no. Esta puede ser municipal, provincial, nacional, etc. Si existía otra ya de antes que tenía la personería, tenemos que demostrar que tenemos más afiliados que ellos. Sólo puede haber una personería gremial en cada ámbito. Si tengo más afiliados (10% mayor), el otro pierde la representación. No se podrá otorgar personería gremial a una asociación sindical que agrupe a trabajadores pertenecientes a una misma empresa o que pertenezca a la misma categoría, oficio o profesión si en la zona de actuación y en la actividad, oficio, categoría o profesión ya actuó una asociación sindical de carácter vertical (actividad). Las asociaciones sindicales con personería gremial son titulares de una serie de derechos exclusivos:

• Defender y representar ante el Estado y los empleadores los intereses individuales/colectivos. Participar en organismos de participación y control Intervenir en las asociaciones colectivas y vigilar el cumplimiento de las normativas laborales y de seguridad social. Colaborar con el Estado en el estudio y solución de problemas con los trabajadores. Administrar sus obras sociales ($) y participar en la administración de aquellas que se creen por ley o CCT.

• Pueden discutir convenios colectivos de trabajo, que al ser homologados por la autoridad competente, son ley para esa actividad: los CCT dicen las condiciones de trabajo para esa industria. Lo discuten el Sindicato o Federación con una empresa o Cámara empresaria (varias); es para una empresa, actividad o industria.


Los afiliados a los sindicatos deben abonar una cuota sindical establecida en el estatuto. Si el Sindicato sólo tiene inscripción gremial, el mismo empleado debe ir y pagar (es decir, no se lo descuenta el empleador). A veces se establecen cuotas adicionales para los no afiliados. Tener la personería gremial hace que el empleador me descuente la cuota automáticamente. Si un afiliado quiere renunciar, el sindicato tiene 1 mes para evaluar. La cuota de afiliado casi siempre la paga el trabajador, pero puede que por convenio la pague la empresa. 3.2 – CÁMARAS EMPRESARIAS Son grupos de empleadores que se agrupan con el objeto de la defensa de los intereses en el campo de lo económico, técnico, laboral, social y político. En Argentina no existe una legislación específica en esta materia; su funcionamiento y creación se regulan por normas generales en materia de asociaciones. Cámara empresaria à nombra a los representantes que participan en las paritarias). 1er grado: empresas ---- dialogan con las cámaras o sindicatos 2do grado: cámaras (nombran a representantes para paritarias) ---- dialogan con federaciones 3er grado: asociaciones o federaciones (locales o nacionales) --- dialogan con confederaciones 3.3 – PARITARIAS Y CONVENIOS COLECTIVOS DE TRABAJO Convenios colectivos de trabajo (ley 14250)

• Son procesos por los cuales la parte representante de los trabajadores y empresarios acuerdan las condiciones de trabajo que regirán en el futuro.

• Por parte de los trabajadores debe negociar necesariamente una asociación sindical con personería gremial; y por los empleadores pueden intervenir un empleador o grupo de ellos.

• Características de las CCT: o Son siempre de aplicación generalizada (se aplican por el lado de los trabajadores, si

fue homologado y publicado, a todos aquellos que se hallan en una posición laboral alcanzada por la representación de los negociadores, afiliados o no).

o Deben ser negociados por sindicato mayoritario. o Requiere aprobación gubernamental.

• Paquete económico: salario base por categoría, pesos hs extras, beneficios sociales. • Normas laborales: asignación de trabajo, seguridad en el empleo, ritmo de trabajo, despidos. • La ley 14250 regula todo lo referente a los CCT. Los firmantes del CCT son una asociación de

empleadores (o empleador, o grupo) y una asociación profesional de trabajadores con pers.gremial (sindicatos o federaciones).

• En estos convenios, se fijan condiciones de labor para todos los integrantes de una determinada categoría profesional de trabajadores.

• Deben celebrarse por escrito y contener: lugar/fecha celebración, nombre de los intervinientes y acreditación de su personería (es paritaria la cantidad de representantes de ambas partes), las actividades y las categorías de trabajadores a que se refiere, la zona de aplicación, período vigencia. El concepto de ultraactividad de un convenio dice que si éste no es reemplazado por otro, aunque venza sigue con validez.

• No pueden contradecir las leyes superiores (es decir, disminuir los derechos), pero sí ampliarlos (vacaciones, descansos, sueldos, categorías, etc). No se pueden negociar beneficios disp. por ley.

• Dos requisitos se consideran básicos para que las convenciones colectivas sean obligatorias para todos los trabajadores y empleadores de la actividad:

o Homologación: la efectúa ante la secretaría de trabajo à ley o Publicación: tiene vigencia a partir del día siguiente de su publicación, que debe ser

efectuada por la Secretaría de trabajo, dentro de los 10 días de la homologación; vencido este plazo, cualquier parte lo publicará.

• Son obligatorias y no pueden ser cambiadas por los contratos individuales de trabajo, en perjuicio de los trabajadores. Y no podrán afectar las condiciones más favorables a los trabajadores, estipuladas en sus contratos individuales de trabajo.


Procedimiento de negociación colectiva: la parte que promueva la negociación notifica a la otra, que debe responder. La comisión negociadora se integra por igual número de representantes de la asociación sindical con personería gremial y de la parte empresaria, y un representante de la autoridad de aplicación. Discuten el CCT, negocian y acuerdan. La autoridad fiscaliza todo, el contenido del convenio, lo sanciona, homologa y publica. Figuras de los convenios colectivos: territorial (para la actividad que se trate), intersectorial o marco (varios sectores de la actividad productiva), de actividad (o afines, en determinado ámbito territorial), de profesión (agrupa a trabajadores del mismo oficio aunque hagan distintas actividades), de empresa o grupos de empresas (para los trabajadores que presten servicios en ellas), transnacional. Comisiones paritarias de Interpretación (casos de controversias) Si existe algún conflicto respecto a la interpretación y aplicación del convenio colectivo, se usa el procedimiento de comisiones paritarias (igual a las negociadoras), tiene función consultiva. El ministerio de trabajo designará un funcionario que tomará la decisión a favor de una u otra parte y será de cumplimiento obligatorio. Su creación es facultativa para las partes, pero si una la requiere se vuelve obligatoria para la otra. Su competencia principal es la interpretación del convenio, a la cual se le agrega las facultades de calificar y categorizar trabajadores o establecimientos o intervenir con alcance concluyente en controversias individuales. No la modifican en su esencia. Las comisiones paritarias se componen en igual número de miembros de cada parte (como cuando negocian el convenio), y serán fiscalizadas por un funcionario del Ministerio de trabajo. Los derechos del trabajador se inscriben en el marco más amplio de los derechos sociales, expresados en el Art 14 bis de la Constitución: “el trabajador en sus diversas formas gozará de: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribución justa, salario mínimo vital y móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de las empresas con control de la producción y colaboración en la dirección, protección contra el despido arbitrario, estabilidad del empleado público, organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial. Queda garantizado a los gremios: concertar CCT, recurrir a la conciliación y al arbitraje, el derecho de huelga, los representantes gremiales gozarán de garantías necesarias para el cumplimiento de su gestión sindical y las relacionadas con la estabilidad de su empleo. 3.4 – CONFLICTOS COLECTIVOS El conflicto colectivo de trabajo reconoce su origen en una oposición de intereses no resuelta por las partes mediante negociaciones directas y con seria afectación de la relación jurídica sobre la que se asienta el conflicto. Se entiende interés como aspiración, reivindicación o vocación para el protagonista que la sostiene, de lograr cierto cambio en la conducta del otro que niega esta satisfacción. El conflicto colectivo se caracteriza por la presencia de ciertos elementos:

o Existencia de relación jurídica: la relación jurídica que sirve de soporte al conflicto colectivo es la relación colectiva de trabajo.

o Sujetos colectivos: se reconocen como estos al sindicato y a otras formaciones de trabajadores, en tanto asumen un comportamiento grupal, aún cuando actúan al margen del sindicato y revelen una vocación asociativa efímera.

o Afirmación de un interés colectivo: intereses de una profesión, categoría o multitud de trabajadores como conjunto.

Clasificación de los conflictos colectivos: o de derecho o jurídicos: su objeto es la interpretación o cumplimiento de una norma legal [ley,

etc] o convencional [CCT]. El objetivo es entonces obtener de la otra parte la conducta adecuada.

o de intereses o económicos: el objetivo es modificar la norma existente que regula las relaciones de trabajo, tanto sea de origen legal o contractual, o la creación de normas


contractuales colectivas respecto de una cuestión carente de normas. La parte pretendiente apunta a un cambio de modo que al momento de la solución del conflicto se reemplaza la norma de menor ventaja por la de mayor ventaja, o se cree una donde no había.

Conflicto intra e inter sindicales: los intra se relacionan con la forma en que los trabajadores se organizan sindicalmente (pujas por la conducción). Los inter refieren conflictos entre organizaciones sindicales. Método de resolución de conflictos Si hay un conflicto colectivo de trabajo, hay dos vías, o llegan a un acuerdo (negociación directa) y fin del conflicto; o no llegan a un acuerdo. En este último caso se comunica a la autoridad administrativa y viene el procedimiento de conciliación obligatoria en donde la autoridad propondrá fórmulas conciliatorias. Si las partes las aceptan, fin. Si no, hay invitación a someter la cuestión por arbitraje; si luego aceptan las decisiones del árbitro, fin. Si no las partes quedan liberadas para tomar las medidas que crean convenientes. Volviendo, tenemos, para resolver conflictos:

o Negociación directa de las partes o Conciliación (puede ser voluntaria de las partes u obligatoria): las partes y un tercero procuran

alcanzar un acuerdo; es voluntaria cuando la intención es de las partes y es obligatoria cuando es por mandato legal. No es obligatorio llegar a un acuerdo. Cuando hay un conflicto sin solución directa, antes de tomar medidas de acción directa, se debe comunicar a la autoridad administrativa para formalizar los trámites de la conciliación obligatoria. Si ya estuvieran en huelga, la conciliación obligatoria obliga a volver a toda la situación al día anterior al conflicto.

o Mediación: evoca también la actividad de un tercero. Es menos formal que la conciliación. El mediador ayuda a que encuentren solución.

o Arbitraje: si falla la conciliación, el mediador invita a las partes a someter la cuestión por arbitraje. Es un medio de resolución a través de la designación de un árbitro, que evaluando en base a pruebas emite un fallo al que las partes deben someterse. Puede ser objetado. Puede ser voluntario (por las partes) u obligatorio (por norma).

o Órganos jurisdiccionales (para conflictos de derecho) Si falla el arbitraje, las partes pueden tomar medidas de acción directa. Medidas de acción directa Es un cierto tipo de comportamiento grupal legitimado por los objetivos que persigue. Son medios de presión sobre los empleadores a fin de que éstos provean, reconozcan, aseguren o mejoren la satisfacción de determinados intereses. Una medida de la fuerza del sindicato está dado por la no-necesidad de tomar medidas de acción directa, ya que significa que tiene poder de negociación. Cuando la negociación fracasó, generalmente se toman medidas de acción directa. Conflicto à negociación à medidas acción directa à conciliación oblig (15+5 días de gracia) à ministerio determina si la huelga es legal o no. Huelga: medida de acción directa por excelencia. Es el retiro de la prestación por parte del trabajador que la practica. Es una abstención laboral, que debe ser concertada por los trabajadores (cada vez son más cortas), y debe ser ejercida colectivamente, es transitoria. Cada vez van desapareciendo gracias a mediadores, a negociaciones ganar-ganar. Abstención: La huelga implica cesación, receso, paralización de la labor. La indisponibilidad resulta total como total debe ser la cesación. Por esto, no es huelga: el trabajo lento, trabajo a reglamento (se termina perdiendo mucho tiempo), o quite de colaboración (hs extra). Actitud concertada: la huelga viene de alguna deliberación o sin ésta en casos límite. Actitud colectiva: es mediante la participación de la mayoría o un número considerable. En Argentina, la titularidad del derecho a huelga corresponde al sindicato (con personería jurídica).


En la huelga no se devengan salarios, se suspende la actividad productiva. Puede declararse ilegal si no cumple con: ser promovida por entidad con personería, causa laboral de naturaleza colectiva, haberse agotado conciliación y arbitraje, abstención laboral y abandono de los puestos de trabajo. Si es ilegal pueden despedirlos por justa causa, si es que no deponen su medida. En los servicios esenciales se debe garantizar servicio mínimo. Paro: sólo ocupa una parte de la jornada diaria. El piquete: es el apostamiento pacífico de los trabajadores en los accesos del establecimiento, a fin de informar a los demás no participantes acerca de la existencia del movimiento de fuerza e intentar persuadirlos para que se adhieran. Boicot: aislamiento económico de un empleador provocado por los trabajadores que logran negarle cualquier tipo de prestación por parte de proveedores y otros trabajadores. Lock-out: cierre patronal. El empleador cierra los establecimientos y priva a los trabajadores de ocupación (y salario), presionando sobre éstos para que depongan sus reivindicaciones o las moderen (sus huelgas, etc). Es un acto de presión. Nuestra constitución no acoge un derecho de lock-out. Ocupación: del establecimiento. Label: uso de la fuerza de los trabajadores como consumidores. Puede ser positiva (recomendar el consumo de otras empresas) o negativas (ningún consumo).


UNIDAD 4 – EMPLEOS Esta unidad se compone de dos partes: planificación de los RRHH (para necesidades futuras) y selección del personal. 1 – PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Es una forma de determinar sistemáticamente, la provisión y demanda de empleados que tendrá la organización (cantidad y calidad necesaria). De este modo RRHH puede reclutar e inducir, seleccionar y capacitar, etc, para suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado (ya sea a corto o largo plazo). Es muy importante en las empresas, forman parte de los costos. Hay que tener la gente justa y necesaria cuando las necesito. Tendremos un mercado potencial con gente, y por el otro lado los puestos y cargos a llenar. Su intersección es la planificación o planeamiento. Al mercado potencial externo nos podemos comunicar con diarios, consultoras, etc, para captar a los que nos interesa. Esquema básico Mediante la planeación de RRHH, se mejora el uso de los recursos humanos, permite alinear los esfuerzos de RRHH con los objetivos de la organización, economizar en las contrataciones, expandir la base de datos del personal para apoyar otros campos, obtener mejores niveles de productividad por personal más capacitado, colaborar en la satisfacción y realización del individuo (plan de carrera). 1 – Causas de la demanda: suponemos que tenemos a la empresa en estado estable. No estoy despidiendo ni tomando gente è hay otros factores que harán que necesite gente. La demanda puede variar en + o en -. A nosotros nos importa cuando es + (en este caso). 2 – Factores externos, que afectan la demanda de rrhh: provienen del entorno,

• Pueden ser factores económicos (crisis, etc); elementos sociales, políticos y legales; desastres naturales, etc

• cambios tecnológicos (se pueden eliminar puestos o crear nuevos y distintos) • competencia (el crecimiento en otra industria puede elevar nuestra demanda de rrhh)

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3 – Factores internos: la empresa es la causante de la demanda (en + o en -). • Planes estratégicos (por medio de este toda la organización se fija objetivos que determinarán

la cantidad de empleados necesarios y sus características), • Presupuestos (sus aumentos o disminuciones influyen en la necesidad de rrhh a corto plazo), • Ventas y pronósticos de producción (pueden informar sobre cambios en corto plazo de la

demanda de rrhh), • Nuevas operaciones o proyectos, • Reorganizaciones, automatizaciones, • Problemas sindicales, terciarización, etc.

4 – Factores de la fuerza laboral: dependen del personal. Pueden ser... • Jubilaciones, renuncias, retiros, accidentes de trabajo, licencias (matrimonios, hijos, etc),

despidos, muertes. En este punto es importante tener en cuenta el Índice de rotación, es un termómetro de la empresa, es la cantidad de gente saliente por cualquier motivo, dividido la que está trabajando (en base a un período de tiempo). Mide la motivación del personal, no debe ser ni cero ni alto. Debo revisar las causas de la rotación, mediante encuestas, etc. Para disminuirlo hay que mejorar el clima, motivar, etc. Artículos sobre los costos de la alta rotación Hay puestos que se encaran desde un comienzo como transitorios, suelen ser los puestos de relación directa con el cliente: fast foods, comercios, promociones, telemarketing, etc. Suelen ser tomados por jóvenes estudiantes y no tienen pensado continuar en ellos. La conjunción de ambas da una alta rotación. Y ésta tiene sus costos: reemplazo del personal, publicar avisos, búsqueda y selección, exámenes, inducción y tiempo. Para reducirlo se pueden usar incentivos económicos, planes que desarrollen pertenencia, formar algún plan de carrera en la empresa, capacitación permanente, etc. 5 – Técnicas de pronóstico de la demanda de personal. Son las siguientes: 6 – Técnicas basadas en la experiencia (subjetivas): decisiones informales, juicio de expertos (tienen conocimientos, visión; en empresas chicas el gerente puede tener toda la información, en las grandes el gerente de RRHH le consulta a los gerentes), técnica Delfos (expertos responden, se sintetizan ideas y se las da a conocer, y se vuelve a iterar hasta que vayan coincidiendo). 7 – Técnicas basadas en Tendencias (son pronósticos, corto plazo): extrapolación (prolongo tendencias), indexación (hacemos coincidir la demanda de empleo con otra variable o índice), análisis estadísticos (más complejos). 8 – Técnicas basadas en otros factores: análisis de presupuestos (revela autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo), análisis de nuevas operaciones (provoca nuevas necesidades), simulación (modelos matemáticos en computadora, deben actualizarse) 9 – Demanda de RRHH a futuro (la estimé), tendré demanda a corto y a largo plazo. 10 – Demanda a largo plazo 11 – Demanda a corto plazo: son más específicas (<1 año), puede usarse un cuadro de contrataciones. 12 – Cuadro de contrataciones: del presente a 1 año. Mes a mes me dice las necesidades de personal para puestos nuevos o para algunos que van a quedar vacantes. 13 – Suministro de RRHH: Establecida la demanda, ahora busco el suministro de RRHH. Hay dos fuentes de suministro de personal: reclutamiento interno y externo. 14 – Reclutamiento EXTERNO: se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras empresas, desempleados, estudiantes avanzados, etc. Ventajas: encuentro características específicas, obtenemos información de la competencia, nuevas ideas (no tienen los vicios de la empresa), tengo más variedad, puede no ser necesario capacitarlo. Desventajas: más caro, más tiempo, puede haber conflictos salariales. Además puede desmotivar a los de adentro, no las conocemos (se podría hacer período de prueba antes de contratarlo, que es bueno y malo). El reclutamiento externo es más común para puestos base. Se recurre a ésta cuando no es posible llenar vacantes mediante promociones internas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del depto de RRHH (desarrollo o no de nuevas capacidades de los internos) determinan en gran medida la necesidad de fuentes externas.


El crecimiento de la empresa, es el principal factor para crear puestos de nivel básico, especialmente en organizaciones que alientan la promoción interna. A su vez, la falta de personal con potencial de ascenso, refleja deficiencias graves. 15 – Análisis del mercado de RRHH: en este análisis, voy a buscar las vacantes que tengo. Es importante para localizar el personal idóneo. Depende del mercado de trabajo, de los analistas del mercado, etc. 16 – Necesidades externas: gente que oferta su fuerza de trabajo. 17 – Reclutamiento INTERNO: esta fuente interna se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos, o que pueden absorber las funciones que se quiere llenar. Ventajas: incentiva, ya se conoce a la persona, tienen incorporada la cultura de la empresa (y sus vicios). Desventajas: falta de nuevas ideas, puede pasar que si lo asciendo mucho trabaje mal, puede haber conflicto entre aspirantes. Se genera la cadena de vacantes, donde termino buscando a alguien de afuera para el puesto que termina quedando libre, salvo que sea una reestructuración. Los encargados de la planeación investigan los rrhh presentes a fin de conocer su calificación, potencial de promoción, etc. Esta información permite prever qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. 19 – Inventario de RRHH: resumen de c/u, sus datos/identificación del empleado, habilidades, capacidades, competencias, el potencial del empleado. Debe ser actualizado periódicamente. Es para personal de nivel operativo y gerencial. Se divide en 4 partes: Identificación del empleado (la llena RRHH): nombre, etc, experiencia, antigüedad, puestos y cómo ascendió. El empleado llena: sus habilidades, capacitación, conocimientos, educación formal, responsabilidad a su cargo. Potencial del empleado (RRHH y supervisor directo): desempeño, idoneidad para ser promovido, deficiencias que tiene. Otras evaluaciones recientes. Para inventarios de RRHH del personal gerencial: responsabilidades del puesto, gente a cargo, presupuesto a cargo, deberes, capacitación gerencial, etc. 18 – Cuadro de reemplazos potenciales: a partir del inventario de RRHH, se puede obtener el cuadro de reemplazos potenciales, que es una representación gráfica de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. Es como un organigrama, en el que se escriben varios puestos de la empresa con el actual ocupante y la situación actual de varios candidatos. Esta situación actual de candidatos se compone de: el desempeño actual (por evaluaciones, opiniones); y idoneidad de promoción (listo, necesita más experiencia, no tiene potencial; RRHH contribuye con tests, entrevistas y otros métodos de evaluación). Pero proporciona información limitada è tiene un suplemento: Sumario de sustituciones: es un documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existe para cada puesto, INCLUYE las ventajas y desventajas de cada candidato. A su vez nos indica qué puestos carecen de sustituto potencial. A largo plazo, RRHH puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse. A corto plazo, una vacante que no se puede llenar con promoción interna, requiere ir al exterior. Volviendo al gráfico del comienzo, la parte izquierda identifica las causas existentes de la demanda de RRHH. El efecto que ejercen estas causas se calcula mediante las técnicas de pronóstico vistas, permiten determinar la demanda de RRHH a corto y largo plazo. Esta demanda se satisface mediante rrhh internos (con promociones y transferencias) recurriendo a externos. Las posibilidades internas se evalúan por documentos como el Inventario de RRHH y sus derivados, en tanto las fuentes externas se estudian mediante análisis de mercado. 20-21-22 – Planes de RRHH: la conjunción de ambas partes del gráfico (demanda – fuentes) se traduce en un plan de RRHH de provisión de personal. Estos planes serán programas de reclutamiento interno, o externo. Si la oferta interna excede la demanda de la organización à congelo contrataciones externas hasta que se normalice, además de ir capacitando y reubicando a los de adentro.


En la planificación de RRHH tenemos tres ámbitos: corto, mediano y largo plazo. Estos se superponen, es decir, el mediano plazo se modifica en función de lo que haya pasado en el corto plazo, etc. El corto plazo (un año), se centra en necesidades cuantitativas de la plantilla (cantidad de gente con características determinadas) a cumplir de forma inmediata; se considera en este período la selección y formación de los trabajadores. En el medio plazo (hasta 5 años), profundiza más en aspectos cualitativos de la plantilla, el perfil de exigencias de cada puesto à perfil requerido de trabajadores; incorpora planes de formación, promoción y motivación de recursos humanos. En el largo plazo, se hacen planes generales, dirigidos a introducir medidas acerca de cualificaciones profesionales que correspondan a las exigencias del sector (desarrollo organizacional). Transferencias, ascensos Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual: responsabilidad, pago, y posibilidades de promoción. La flexibilidad es importante, es poder reubicar recursos humanos (en este caso) a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Posibilidad de transferencias equivale a flexibilidad. Además son positivas para el personal, adquieren nuevas experiencias y se convierten en personal de nivel de promoción más alto. A su vez aumenta su satisfacción si son idóneas para dicho puesto. Promoción seca: es un ascenso sin aumento de salario. Ascenso: permite a los empleados mejorar su calificación, al capacitarse o al ofrecerse para un nuevo puesto à el empleado adquiere nuevos conocimientos y habilidades que constituyen un vehículo para el crecimiento personal y complementar los objetivos de la organización. Desarrollo de carreras El hecho de saber cuáles son las necesidades de personal en el futuro, puede ser útil para planificar la carrera profesional de los empleados. La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo en su vida laboral. Planear una carrera profesional no garantiza el éxito, éste es en base al desempeño adecuado, experiencia, educación, trabajo duro, suerte, y tener un plan claro de los objetivos que se desean obtener en el corto y largo plazo (a nivel persona). La planeación de una carrera profesional corresponde al interesado, y el depto de RRHH puede ayudar a resolver algunas dudas. No es responsabilidad de la organización (aunque tiene interés activo). Durante una carrera profesional, se recurre con frecuencia a movimientos laterales, promociones, ausencias del trabajo para completar determinados estudios, o incluso renuncias. Las personas que se desempeñan profesionalmente deberían tener igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocer las oportunidades, interés propio, satisfacción profesional. Beneficios para la empresa: al poner en práctica programas de DP. Es probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen para obtenerlas a través de una mayor motivación à el nivel promedio sube à conjunto humano más calificado para atender vacantes. Permite coordinar las estrategias generales con las necesidades del personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción à la planeación de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los rrhh. Además disminuye la tasa de rotación y satisface psicológicamente al empleado. Para poner en práctica los programas de planeación de carreras, las organizaciones recurren a: informar sobre oportunidades profesionales, alentar, capacitar, asesorar, orientar profesionalmente, retroalimentación. El depto de RRHH debe ocuparse de informar a su personal sobre oportunidades profesionales que puede brindar la organización (por movimiento de personal, vacantes, etc). Por ejemplo, una sección fija en el periódico interno. A su vez, los seminarios y talleres sobre planeación de carrera, incrementa el interés de los empleados.


Familia de puestos: puestos distintos que requieren habilidades semejantes à no requieren gran capacitación para pasarlos à si depto RRHH informan sobre éstos, los empleados trazarán una ruta profesional. Y a su vez RRHH puede establecer una secuencia de puestos necesaria para un ascenso. Asesoría profesional: del depto de RRHH, ayuda a los empleados a establecer sus objetivos/trayectoria, adecuadamente. El asesor usa pruebas para identificar potenciales y que el individuo se auto evalúe a sí mismo y a su entorno. Se debe proporcionar información sobre familia de puestos en la organización, descripción de puestos, requerimiento de cada puesto, etc. Desarrollo profesional Comprende los aspectos que a una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización. Para obtener sus objetivos personales, los empleados mejoran su desempeño, se relacionan más con quienes toman las decisiones, desarrolla sentimiento de lealtad a la empresa, obtienen apoyo y consejo de expertos, oportunidades de ascenso. Desarrollo profesional alentado por el depto de Personal: la organización tiene objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlo. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización. Retroalimentación: el empleado necesita conocer cómo se juzga su esfuerzo para saber si se encuentra en el camino adecuado à RRHH debe suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño, información de políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. Plan de carrera: debe considerar opiniones, deseos y objetivos de las personas a las que afecta. El plan de carrera debe tener flexibilidad y enfoque activo.


2 – PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Es la selección de gente para un puesto. Es la evaluación de los candidatos para un puesto, o para que se desarrolle dentro de la empresa. Lo tomamos como un proceso de comunicación: Requisitos del cargo ßcomparo conà Características de los candidatos Los requisitos del cargo es el análisis y requisitos del puesto (informaciones). Las características de los candidatos se obtienen a través de técnicas de selección (entrevistas, cv, etc). Yo busco el que mejor se aproxime a lo que quiero. Primero viene el análisis del puesto, para ver qué es lo que busco. Luego veo la planificación de los RRHH a corto y largo plazo (veo qué puestos necesito). El tercer elemento fundamental es ver el mercado de candidatos. Si no considero bien alguno de éstos, el proceso de selección se va a llevar a cabo inadecuadamente. El objetivo de la selección es elegir el candidato más adecuado para un puesto. Este proceso tiene costos, antes, durante y luego del proceso de selección. Los costos anteriores son: costos del análisis de puesto, los avisos, personas a cargo del mismo. Durante: traslados, exámenes médicos, etc. Después: costos de inducción más entrenamiento. No debe gastarse ni poco ni mucho. Se pueden hacer preselecciones (consultoras) y la selección (empresa). Esquema del proceso de selección (no siempre es así, es general) 1) Necesidad del puesto vacante: se produce la vacante y debo llenarla. La planeación de rrhh permite ver la demanda a satisfacer de rrhh. 2) Análisis del puesto: consta de dos partes, la descripción del puesto, y las especificaciones del puesto. Descripción del puesto: es un resumen detallado de las obligaciones, responsabilidades y otros factores del cargo: objetivos del puesto, obligaciones y responsabilidades habituales, obligaciones ocasionales, deberes administrativos y de supervisión, autoridad que tiene el cargo, de quién depende a su vez, condiciones especiales de trabajo (turnos rotativos, viajes, etc). Las descripciones deben actualizarse. Hay dos formas de obtener información para describir el puesto: Entrevistas al empleado y su supervisor: a aquel que actualmente ocupa el cargo y su supervisor. Que el empleado llene un parte diario con lo que hace (y sus tiempos), durante unos días. Cualquiera de la elegida, primero se debe informar los fines de la descripción: llenar cargos con la mejor gente, ayudar a la empresa a mantener un sistema justo y objetivo de remuneraciones y aclarar relaciones de dependencia. El supervisor puede verificar informaciones. Obtenida la información, se la analiza: descartar las opiniones y exageraciones (subjetividad), se elabora un “formulario de informaciones para la descripción del puesto”. Luego el analista le envía un borrador a esos empleados y su supervisor para que lo vean si tiene errores u omisiones, si la descripción es clara o no.

Necesidad del puesto vacante Reclutamiento,

interno externo Análisis del puesto, actualizado

Entrevista Entrevista preliminar

Selección de candidatos

Solicitud (y/o CV)

Pruebas de idoneidad

Contrato Entrevista de ofrecimiento del cargo

Examen médico

Verificación de datos

Inducción


Las descripciones de puestos se usan para decisiones de contratación y selección, administración de sueldos y salarios y relaciones de dependencia à deben ser claras. Otra cosa que se debe hacer es la determinación del salario máximo y mínimo del puesto: esto se ve afectado por la “tarifa en vigencia”, debe tener relación a lo que se le paga a los empleados actuales de puestos similares, para que no haya problemas (de moral). Especificaciones del puesto: determina que calificaciones y aptitudes debe reunir el postulante al cargo. Se hace examinando los antecedentes de los que ocupan tal cargo actualmente, sumado el sentido común (sobre todo a antecedentes de educación y condiciones requeridas). Incluye: educación, capacitación, experiencia anterior, factores físicos, mentales y psicológicos. No se deben colocar requerimientos muy elevados porque lleva a seleccionar postulantes sobrecalificados que al poco tiempo se pueden aburrir. 3) Reclutamiento: es la búsqueda de candidatos, es un proceso positivo porque incrementa el número de aspirantes; más adelante el proceso es negativo: va eliminando. El reclutamiento puede ser interno o externo. Reclutamiento interno: motiva, mejora la moral y estimula a la gente a prepararse para posibles transferencias o promociones. Se hace a partir del inventario de RRHH à cuadro de reemplazos potenciales + sumario de sustituciones, vistos anteriormente. Es más económico este proceso, no hay inducción. Reclutamiento externo: se debe preferir el interno, aunque para los puestos inferiores y en aquellos en donde no tenemos candidatos aptos, se incorpora gente nueva. Fuentes de reclutamiento externo:

• Agencias o consultoras: cuando no tenemos un área de RRHH o para aprovechar las bases de datos que ellos tienen (perfiles específicos).

• Recomendaciones personales de empleados actuales: éste conoce a la empresa y al candidato, es una ventaja. El que recomienda se compromete.

• Universidades o casas de estudio: asegura conocimientos “estandarizados”. • Bolsas de trabajo, base de datos propias de la empresa (son dos cosas distintas) • Sindicatos: para niveles operativos, el monopolio de MO se compensa con el ahorro de costos. • Presentaciones espontáneas: gente que quiere trabajar en la empresa y deja solicitud o CV. • Nepotismo: contratación de parientes, quizá sean menos capaces pero son leales (empresa flia). • Contratados: se usa para ajustarse a necesidades cambiantes de personal a corto plazo. • Head hunters: para cargos jerárquicos en la competencia, se les ofrece más. • Carteles visibles en la puerta de la empresa: es económico. • Avisos: diarios, revistas (masivos o selectivos), radios, tv, internet). Hay tres tipos de avisos:

Cerrados: no se especifica nombre de la empresa ni tipo. Semicerrados o semiabiertos: se especifica sólo el tipo de empresa. Abiertos: se especifica nombre y tipo de empresa, da publicidad a la empresa, el postulante tiene más información; pero los propios empleados pueden sospechar de perder el empleo. La elección de una u otra depende de la competencia, la situación de la empresa, marketing, publicidad, etc.

4) Solicitud de empleo: la solicitud proporciona la información básica que el empleador necesita para determinar a quién desea ver, a quién no, y a quién por cortesía. Las hacen las empresas y los postulantes llenan los puntos. En el CV, el postulante pone los datos que quiere. Lo mejor es la solicitud, que además permite comparar más fácil a los postulantes (estandariza). La solicitud incluye: datos personales, educación, antecedentes laborales (cargo, responsabilidades, empleadores, salarios, razón de su retiro), realizaciones importantes, conocimientos especiales, situación familiar, etc. Evaluación de la solicitud: según cuatro criterios.

• Educación: si es suficiente para el puesto, además habla de su potencia intelectual, buenas notas es al menos inteligencia conceptual (más para caso de estudiantes avanzados).


• Experiencia específica de trabajo: que sea suficiente para el puesto, debe describir sus principales obligaciones. Permite conocer la estabilidad del postulante, y responsabilidades.

• Progreso en cada empleo: se mide por la clase de cargos ocupados y por los salarios. También muestra si sus responsabilidades han ido aumentando, aunque esto no sólo depende del talento. En la entrevista se profundizan todas las cuestiones que requieran más datos.

• Estabilidad: los cambios frecuentes de empleo puede mostrar insatisfacción frecuente. La solicitud además de descartar a postulantes, sirve para preparar los temas a tratar en la entrevista y los pedidos de aclaraciones. Los CV complementan las solicitudes pero nunca la sustituyen. Antes de la entrevista el entrevistador la debe leer para prepararse. 6) Entrevista preliminar: descarta a postulantes que no satisfacen los requisitos básicos. Suele ser breve, no más de 15min. Las preguntas definen el conocimiento que tiene el candidato, de los factores determinantes del empleo. A los que pasen esta etapa, se les podría pedir que llenen la solicitud (es una variante al proceso de selección elegido aquí). 7) Pruebas de idoneidad / psicofísicas: tests, entrevistas grupales planeándoles casos, etc. Pruebas de aptitudes: la idea es determinar, sobre las especificaciones del puesto, cuáles son las calificaciones humanas básicas que se requieren para un buen desempeño. En base a esto se encuentra la prueba para medir esas capacidades. Hay que asegurarse que la prueba sea confiable (que dé lo mismo si se repite). Las pruebas son un instrumento adicional de selección y no un criterio absoluto. Tipos de pruebas

• Pruebas de inteligencia (capacidad para comprender y razonar, discriminatorias) • Prueba de aptitud (capacidad para aprender en el futuro) • Prueba de ejecución (de aplicación de conocimientos) • Prueba de interés (por la tarea, a pesar de su habilidad) • Prueba de personalidad (importancia en el ejercicio del cargo, certeza relativa)

8) Entrevista: es la parte más importante del proceso de selección. Se conoce a la persona. Puede haber más de una entrevista, hay varios tipos (selección, psicológica, técnica, individual, grupal, etc). El entrevistador quiere obtener información del postulante (debe serenarlo, hacer decisiones objetivas, lograr empatía, autoevaluarse). El candidato desea conocer el puesto, la empresa y las condiciones de trabajo. La entrevista es una conversación dirigida por el entrevistador, pero abierta, de mutuo interés y debe ser lo más amplia posible. Debe hacer preguntas amplias que den oportunidad de que el postulante hable. Algunas empresas en las que primero entrevista el depto de RRHH, tamiza, y luego el jefe del depto que realiza la selección final (hay variantes). Etapas: Preparación de la entrevista: qué se le va a preguntar, leer el CV o solicitud. Qué cosas se le va a decir de la empresa (no conviene adelantarle mucho, sino puede aprovecharse), y decirle las cosas buenas y malas, sino se puede sentir engañado si queda. Preparación del ambiente: confortable o no, que no haya interrupciones (el mismo entrevistador debería recibirlo y despedirlo, sin secretaria). Desarrollo de la entrevista: que las preguntas sean abiertas para que el otro desarrolle, sólo guiarlo. Se debe evaluar el potencial a futuro también. Hay que lograr que el entrevistado no se ponga a la defensiva ni hablar de más. Es un error del entrevistador si induce respuestas o hay interrupciones. Forma de la entrevista: puede ser estructurada (paso a paso, permite comparación de postulantes de manera sencilla, poco flexible), no estructurada (o no dirigida, aquí nos podemos olvidar de algo, y dificulta comparaciones posteriores). Lo mejor es una mixta, tener una guía y dejar flexibilidad. Otro tipo de entrevistas generan tensión para ponerlo a prueba. Otras piden resolver situaciones ficticias. Pueden ser consecutivas (primero entrevista alguien de menor jerarquía y tamiza, luego pasa al siguiente entrevistador de más jerarquía), en serie (van pasando por distintos entrevistadores, luego deciden, lleva más tiempo). Pueden ser individuales o grupales (varios entrevistadores).


Al final de la entrevista principal elimino a muchos candidatos, al terminar cada entrevista se debe tomar 5 minutos para resumir las cualidades del postulante para no olvidarse. Al llegar al final de la entrevista se le debe avisar, es ahí donde se dice lo más importante. Luego se lo evalúa. 9) Verificación de datos, antecedentes y referencias: lo hago a los que quedaron después de la entrevista principal, verifico referencias por teléfono, etc, ambiente del trabajo, de su hogar, etc. Se deben chequear los aspectos laborales, habitacionales, estudios. La misma se puede hacer por medio de pedido de referencias por escrito, por teléfono, en persona. Ejemplo: ausentismo, causa de abandono del empleo, si coopera o no, sus vicios, etc. 10) Examen médico: antes de tomarlo, se lo debe hacer a la menor cantidad de gente posible, porque cuesta. Se hace para evitar reclamos posteriores (la ley falla a favor de él), para asegurarse que no tiene enfermedades contagiosas y para ver si es apto. Tiene como objetivo obtener un juicio de las capacidades físicas del individuo; el criterio es apto o no apto. Para altos cargos, importa la salud psicofísica. Se hacen pruebas de orina, análisis de sangre, diabetes, audiometría, electrocardiograma, radiografía de tórax y columna, vista. 11) Entrevista final de ofrecimiento de cargo: se le ofrece el cargo al postulante y se definen las condiciones de contratación: sueldo (ya deberían haber hablado algo), obra social, vacaciones, beneficios, fecha de comienzo, plazo de decisión, etc. El candidato puede recibir una contraoferta, y se le puede ofrecer planes de carrera, influirle de alguna manera, capacitación, desarrollo de carrera. 12) Contratación: firma el contrato si llegan a un acuerdo en base a las condiciones generales. 13) Inducción: no sería parte de la selección. El objetivo es acelerar el rendimiento de la persona en la empresa para aumentar su productividad. Es un proceso de socialización, de adaptación, se trata de transmitirle al nuevo empleado la manera de hacer las cosas en la empresa, se intenta transmitir la cultura de la organización. Se intentan integrar los objetivos personales con los de la empresa. La inducción la lleva a cabo el depto de RRHH, le explican la naturaleza de la empresa y productos. Se le muestran servicios específicos como planes de salud, beneficios, etc. También la puede hacer el jefe o superior, que deberá relacionarlo con los compañeros y la empresa, y aceptarse mutuamente. La inducción puede durar 3 meses para jóvenes profesionales, gerentes 6 meses: el máximo rendimiento es a los 3 años. Pasantías: no son un proceso de inducción, es una práctica de sus conocimientos. ENTREVISTAS (4.5.1 extraído del apunte) Entrevista preliminar: o eliminatoria. Es corta, intenta eliminar a los no calificados. Se examinan los factores generales que requiere el puesto. Se suele preguntar por qué busca ingresar a la empresa, su educación, experiencia, etc. Si es apto, puede pedírsele que complete la solicitud. Entrevista de selección: es la etapa más importante, donde el entrevistador obtiene información vital para basar su elección. Es una conversación dirigida por el entrevistador, abierta, de mutuo interés y debe ser lo más amplia posible. El entrevistador obtiene información y lo conoce personalmente. El entrevistado desea conocer el puesto, la empresa y las condiciones. El entrevistador debe antes, estar preparado habiendo leído el CV o solicitud, de modo de profundizar los interrogantes. Entrevista de ofrecimiento del cargo: debe ser hecha por el jefe del depto de quien dependerá. El sueldo debió haberse resuelto antes de hacer el ofrecimiento. Se lo invita a la entrevista en la que se ofrece el puesto, donde se le explica todos los detalles del ofrecimiento y evacuar dudas. Temas a ver:

• Remuneración y beneficios: para que no haya malos entendidos. Beneficios especiales si hay.


• Condiciones del ofrecimiento: como realización de exámenes médicos, referencias, documentaciones, etc, deben cumplimentarse.

• Requisitos de reasentamiento: para cargos en donde se puedan llegar a mudar (quién paga el traslado?).

• Necesidad de realizar viajes: volumen de viajes que entraña el puesto. Gastos de viajes. • Fecha de entrada en funciones: muchos querrán dar preaviso a sus actuales empleadores. • Plazo para aceptar el ofrecimiento: para evaluar otras ofertas de trabajo. • Condiciones especiales de trabajo: cuestiones fuera de horario normal, etc.

El ofrecimiento puede ser verbal o escrito. Contrarrestrar el contraofrecimiento: luego de que aceptó el ofrecimiento, se lo debe preparar para que rechace el contraofrecimiento de su empleador actual. Hay tácticas defensivas (le influyen psicológicamente). Contratos de empleo: la mayoría no da contratos a postulantes nuevos, salvo excepciones. Otros contratos son los que los empleadores usan para restringir a los empleados la libertad de trabajar para la competencia durante un tiempo, o difusión de informaciones técnicas. Postulantes rechazados: lo más diplomático es informar a todos su rechazo. Fases de la entrevista Fase introductoria: para distender al postulante, preparar el clima, lograr empatía y comunicación. Fase intermedia: es el desarrollo de la entrevista misma. Fase final: se habla de la empresa, describir bien el puesto y se lo vende. Realización de la entrevista Estructuración de la entrevista (forma estructurada de entrevistas) A) Fase introductoria Establecer una corriente de entendimiento: depende de tres factores, El modo en que se recibe al postulante, la atmósfera de la sala, y el tono de voz en los minutos iniciales.

• La primer meta de todo entrevistador es tranquilizar al postulante, debe ir personalmente a recibirlo y saludarlo cordialmente y llamarlo por el nombre. No debe ir una secretaria, puede resultar intimidatorio llegar a la oficina con el entrevistador sentado.

• El clima de la sala debe ser tranquilo, sin interrupciones para mejorar la comunicación. Salvo que se quiera hacer entrevista con stress. No comenzar la entrevista desafiando al postulante.

• El tono de voz influye, y se debe empezar con preguntas inocuas, sin preguntas directas. Antecedentes del postulante: el entrevistador se va formando una idea de lo que ha hecho el postulante preguntando qué tareas realizo y responsabilidades. B) Desarrollo: entablada la conversación, se debe empezar a hacer preguntas abiertas para que el entrevistado pueda explayarse y conocerlo mejor. Que hable más el entrevistado (80/20%). Se debe pasar por aspectos personales, laborales y potenciales de la persona. Información detallada sobre educación y experiencia: puede ser útil preguntar “qué, cuándo, dónde, por qué, quién, cómo”. Así irá viendo al candidato bueno o al mediocre. Se hacen preguntas para ver las fortalezas y debilidades, disposición a ocupar la vacante, capacidad de innovar y adaptarse. Realizaciones especiales: la esperanza de éxitos futuros descansa en parte, en el pasado desempeño. Un candidato superior en general ha tenido realizaciones significativas en el pasado. Si no tiene experiencia, se puede buscar por actividades externas (talento aplicado). Evaluación de aptitud organizativa: para puestos que la exigen, es la capacidad del postulante de organizar el tiempo y planear el trabajo. Se observa si encara los problemas de modo sistemático, preguntando cómo llegó a determinadas conclusiones (permite conocer su pensamiento). Posible armonía con el puesto y la empresa: el postulante debe armonizar con lo que la empresa le puede brindar. Tiene en cuenta los ascensos, progreso, etc. Características personales: las más comunes a evaluar son:


• Inteligencia: en base a la que se necesita; si debe tomar decisiones bajo presión o si se prefiere un perfil más analítico. En caso de gente joven, las notas de la universidad, por lo menos indican inteligencia conceptual. Se podrían usar tests.

• Nivel de energía: tipo de actividad física, cómo cuida su estado físico à son indicadores. • Madurez: si se fija metas personales realistas para sí y su familia. • Multiplicidad de recursos: es la capacidad de responder a todo tipo de pruebas. • Liderazgo: para un cargo de administración, no sólo es importante la aptitud de liderazgo, sino

también el estilo administrativo. Pueden ir desde autocráticos hasta aquiescente. Lo que importa es que no choquen los estilos del postulante y de la empresa. Para averiguar esto se le puede pedir el índice de rotación de su puesto anterior, problemas humanos, dotes de líder en actividades exteriores.

• Firmeza de carácter: que proyectos pudo realizar, convenciéndolos. • Aptitud de trabajar dirigido: cómo responde el postulante a las órdenes y cómo las cumple. El

estilo de administración con que éste trabaja mejor debe coincidir con el de su futuro superior. • Actitudes: hacia el trabajo, si es un mal necesario o lo toma con satisfacción. • Capacidad de comunicarse: si tiene que dar discursos o representar a la empresa, se evalúa la

claridad y concisión. También la aptitud de comunicarse por escrito, se le puede pedir que escriba una carta. Es comunicación oral y escrita.

C) Cierre de la entrevista: Proporcionar información: se le da al postulante información sobre la empresa y puesto. Se debe permitir al postulante hacer preguntas sobre este tema. Al comienzo no se debe hablar mucho de este tema porque puede darle información para adaptar sus respuestas. Igual un poco de información hay que darle al comienzo para ver si le interesa o no. Además, al ver el tipo de preguntas que hace, es otra forma de evaluarlo. Aquí se intenta vender el puesto para que el postulante acepte el puesto en caso de ser elegido. Sobre todo para puestos difíciles de ocupar. Pero exagerar la propaganda es un error. No mentir, termina siendo contraproducente. Debe mencionar también los aspectos negativos de la empresa. Cuando llegue el momento de discutir el puesto, se le puede dar la descripción del puesto para que la lea: sus funciones, relaciones de dependencia, responsabilidades, horarios, etc. Si tiene posibilidad de hacer una carrera. Se le debe indicar cuando se está cerca del final, así permite que el postulante exprese cosas importantes que todavía no dijo. Discutir el sueldo: la discusión general del sueldo debe hacerse bastante antes del ofrecimiento. Se les suele dar un aumento moderado en relación al puesto actual. Si es el único candidato posible se puede aumentarle la categoría o salario. Si le pagan más que a gente de la misma categoría à descontento. Resolver diferencias: si quiere más dinero, se puede intentar persuadirlo: beneficios, progreso, etc. EVALUACIÓN DE POSTULANTES Para sistematizar la evaluación de los mismos, se utilizan planillas resumen de las entrevistas. Facilitan la comparación y la agilizan. Se divide en: 1er hoja: parte superior izquierda, van los factores del puesto, extraídos de las especificaciones del puesto y de su descripción también: son las obligaciones, responsabilidades, aptitudes y calificaciones necesarias. Las condiciones del postulante en base a estos factores se anotan a la derecha. 2da hoja: se usa para comentar las características personales del postulante y sintetizar sus virtudes y debilidades. La toma de notas: se pueden tomar notas de los aspectos clave de las respuestas del postulante, se las deja junto con las planillas resumen. Permite recordar mejor al postulante. Los comentarios sobre características personales se anotan concluida la entrevista para evitar subjetividades. Se evalúan aspectos intangibles que tengan relación con el puesto. El entrevistador debe evitar juicios subjetivos, deben controlar todos los juicios que hacen sobre los postulantes y no dejarse llevar. La mejor manera de evitarlos es siendo consciente.


Se pueden dar dos casos respecto a esto: efecto horquilla (una característica mala del postulante hace que se lo vea malo en todo), efecto aureola (una buena cualidad inunda a todas las demás). Además si al entrevistador le desagrada el postulante sin razón, debe pedirle a otra persona que lo entreviste. Evaluación final: tal vez se quiera elegir al postulante con mayores posibilidades de crecer en la empresa, y no al más apto para el puesto en cuestión. Todo entrevistador debe completar la planilla resumen para cada postulante y formular una recomendación de empleo (o no). En aquellos casos de entrevistas eliminatorias (tamizan), pueden usar un resumen de entrevista más sencillo que la planilla. Todas las condiciones deben discutirse con el postulante antes del ofrecimiento. Problemas potenciales que plantean las entrevistas Una de las pruebas más duras para el entrevistador es cuando el postulante es recién graduado. Hay que lograr que el postulante revele pautas de comportamiento pasado, que posiblemente se extiendan al cargo, y también su conocimiento del puesto que pretende ocupar. Evaluación de pautas de comportamiento pasado: para evaluar la perseverancia, ver qué cosas abandonó o siguió. Para evaluar la motivación, ver sus objetivos desde edades tempranas (suelen tenerlos). Se pueden hacer preguntas sobre situaciones hipotéticas. Para evaluar tendencias de trabajo, preguntar cómo organiza su tiempo. Además están todas las características personales indicadas anteriormente (inteligencia, iniciativa, capacidad, aptitudes de comunicación, etc). Experiencia en otros terrenos: ver qué cosas piensan que les puede servir para este puesto. Errores comunes en entrevistas y postulantes con problemas Errores comunes del entrevistador: soplar las respuestas, intimidar al postulante (se corta la comunicación, tono de voz hostil, preguntas amenazantes, salvo que sean tácticas de stress), hablar demasiado, tomar demasiadas notas, usar vocabulario técnico con personas no técnicas, no escuchar como se debe (esto requiere un esfuerzo activo, uno se va desconcentrando) Postulantes con problemas: el que es demasiado locuaz (se lo puede interrumpir para que concrete), el reacio (puede ser por ansiedad, hay que darle más tiempo a crear el clima propicio), el belicoso (quiere poner al entrevistador a la defensiva hasta llevarlos a una discusión sobre determinada aptitud, no se los debe contratar), postulante con alta presión (describen otros ofrecimientos, intentan persuadir al ejecutivo). OTRAS MANERAS DE REALIZAR ENTREVISTAS Hay dos maneras básicas de variar el proceso de las entrevistas, una consiste en alterar el número de entrevistas por que pasa un postulante; y la otra en modificar las características de la entrevista misma. Entrevistas consecutivas : los postulantes son seleccionados por empleado de jerarquía inferior. Los que pasan el análisis, van a otro entrevistador de mayor jerarquía, quien los recibe y decide si los remite a otro superior. Los candidatos rechazados en cualquier nivel nunca pasan de éste. Elimina a los aspirantes sin condiciones antes de hacer perder tiempo a los superiores. Pero pueden eliminarse a buenos candidatos. Entrevistas en serie: el departamento de personal selecciona mediante criterios específicos. Los que satisfacen los requisitos básicos son entrevistados por lo menos por otros dos representantes de la empresa. Ningún entrevistador puede rechazar a nadie de por sí. Cada uno llena un resumen por aspirante, terminadas las entrevistas, se juntan, comparan y deciden quiénes merecen ser presentados al jefe del departamento. Aumenta las posibilidades de arribar a mejores decisiones. Lleva tiempo. Entrevistas por grupos: en vez de que los entrevistadores hablen con el postulante por separado, se junta un grupo de ejecutivos al mismo tiempo. Un miembro preside el grupo. Luego de hacer el clima propicio empiezan a preguntar. Las preguntas son espontáneas y se van complementando. Luego de la


reunión debaten cada caso. Reduce al mínimo el tiempo a los ejecutivos y mejora las decisiones. Pero los postulantes pueden sentirse intimidados, además un entrevistador puede dominar la charla. No es una buena opción para primera entrevista. Entrevista estructurada: algunos entrevistadores se valen de una guía estructurada para asegurarse de tratar todos los puntos. Permite fácil comparación de candidatos. La guía puede contener: factores generales del puesto, antecedentes educativos, competencia técnica, intangibles (objetivos, actitudes). Le quita espontaneidad a la charla. Entrevista no dirigida (no estructurada): se da al candidato la oportunidad de decir lo que piensa, las preguntas planeadas son mínimas. Es muy amplio, las respuestas no se encauzan y permiten que diga lo que quiere. Lleva demasiado tiempo. Mixtas: combinan las estructuradas y no estructuradas. Es la más empleada. Proporciona respuestas comparables y datos adicionales. Para que el formulario (preguntas), sea flexible y eficaz, se lo debe usar como guía, no es necesario preguntar todo a todos. Grupales: son los grupos de discusión no dirigidos. Sirven para medir la capacidad de liderazgo que cada uno muestra. Se ubican los postulantes alrededor de una mesa y se les da un problema general. El grupo discute y debe llegar a una decisión específica. Hay observadores que se fijan en la influencia de cada uno, los resultados, argumentos de cada uno en la discusión. Solución de problemas: se plantean situaciones y se evalúa la habilidad analítica y de raciocinio del postulante, en condiciones de presión moderada. Provocación de tensión (stress): serie de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar al solicitante para que pierda la postura. El mejor método de entrevistar depende del tamaño de la empresa, la estructura organizacional y la importancia del puesto. ROTACIÓN DE PERSONAL – ÍNDICES (4.7) Se deben analizar las pérdidas de personal debido a retiros, muertes, renuncias, jubilaciones, licencias, despidos, etc. La rotación es un indicador de la estabilidad de la fuerza de trabajo. Es... Rotación = egresos por cualquier motivo / dotación total (con base en un determinado período) El aumento de la rotación es indeseable y costoso. Costos: de contratación (proceso de selección, entrevistas, exámenes médicos, pruebas psicológicas), entrenamiento, puede aumentar la tasa de accidentes (por novato), disminución de la producción al comienzo. Una alta rotación en ciertos departamentos à indica problemas, mejorar condiciones de trabajo. debo encontrar la razón, tomar medidas preventivas y considerar las necesidades personales. Se deben realizar entrevistas y cuestionarios al que abandona para atacar sus causas. Si duró en su cargo menos de 6 meses, falló la inducción. Guía de la Entrevista de Selección (otro apunte) Es una comunicación formalizada entre dos o más interlocutores en la que una de las partes, se presenta en solitario ante la otra, que pretende obtener información adecuada y útil por medio de preguntas y respuestas, demostraciones, presentaciones, simulaciones o cualquier otra técnica que permita evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo. No existe una única manera, pero podemos mencionar unos principios generales:

1) Principio del desequilibrio: el entrevistador no debe dar más información que la meramente necesaria. El candidato intentará hacer hablar de la empresa. El candidato debe hacer


preguntas abiertas, incidir en los aspectos que se descubran importantes para el entrevistador, preguntar por objetivos concretos del puesto, etc.

2) Principio de Inferencia: consiste en hacer preguntas saltando de un tema a otro sin aparente conexión, con el ánimo de ni provocar respuestas deducibles. El candidato, como contrarresto, debe tratar de ampliar los temas incidiendo sobre ellos, tratar de unificarlos coherentemente, mediante preguntas descubrir la intención de las preguntas.

3) Principio de tensión: en algunas entrevistas conviene mantener cierta tensión para observar al candidato en estas condiciones y ver su capacidad de reacción. Éste debe intentar mantener la calma intentando reconducir el debate a términos cómodos.

4) Principio de orientación: el entrevistador, si es posible, debería orientar la carrera del posible candidato una vez desechada su candidatura en términos amables.

5) Principio de sinergía: consiste en obtener la máxima información posible del candidato mediante la generación de confianza y el empleo de mucho tiempo. El candidato debe centrar los debates en temas conocidos.

6) Principio de covariación: la verdadera dimensión de un candidato es captada mejor por varios entrevistadores juntos en vez de varias entrevistas con uno sólo. El candidato en ese caso, debe categorizar a los interlocutores y centrarse en el tipo de conversación que le es más adecuado.

Fases de la entrevista: Apertura (romper el hielo), Introducción (sitúa la entrevista en general), Presentación del trabajo (misión del puesto y funciones principales), Temas por categorías (se suele comenzar hablando de la experiencia en general y del tipo de carrera desarrollada, gustos personales, logros, proyectos), Preguntas del candidato, Desenlace, Seguimiento.


UNIDAD 5 – ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS Las organizaciones son sistemas vivos (armados para competir) que cambian permanentemente. Captan rrhh, que deberán capacitar, motivar, etc, para competir mejor. Las personas son lo más difícil de manejar, siempre que hay grupos hay conflictos interpersonales, pero hay que tener herramientas para gestionarlo. Hace falta un sistema claro que minimice los conflictos. Política de remuneraciones à viene del directorio

implementa la política ß Administración de remuneraciones à necesita herramientas: Evaluación de puestos Evaluación de desempeño Estudio del mercado de sueldos El objetivo de la administración de remuneraciones, de la evaluación de puestos y la evaluación de desempeño es evitar conflictos de índole salarial. El estudio del mercado de sueldos se refiere a ver cuánto se está pagando, y verificamos si estamos cumpliendo con la política. Nos muestra nuestra posición relativa en el mercado. La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico (sino no sirve). Compara el desempeño de una persona con una pauta predeterminada de eficiencia que el empleado tiene que conocer. Influye en el sueldo adicional, además del básico. Cuánto más se puede pagar por desempeño? Hasta un 20 o 25% más. Se reparten en 4 a 6 escalones de 5%. 5.1 - EL PUESTO es la célula básica de la estructura empresarial, es la unidad de medida dentro de la organización. El ingeniero industrial es el responsable del análisis y descripción del puesto. Puesto: es la colección de tareas, deberes, responsabilidades y condiciones, que integran una unidad de trabajo específica e impersonal y se lo considera como la asignación estable a los trabajadores individualmente. No hablamos de personas. El puesto es impersonal, pero a medida que subo a niveles jerárquicos, se personaliza más, cada uno le da su propio matiz. En los niveles operativos es más impersonal. Tarea: conjunto de actividades físicas y mentales tendientes a lograr un objetivo o fin, y está sujeta a requisitos, condiciones operativas y responsabilidades específicas. Están dentro de los puestos, una tarea puede estar en varios puestos. Un puesto está formado por una cierta cantidad de tareas. La persona es la realizadora material de las tareas que conforman el puesto. Posición: el puesto es impersonal, mientras que la posición es personal. Es cuando en un puesto de trabajo hay más de una persona à un puesto, varias posiciones. En la evaluación de puestos referimos puesto contra puesto, permitiendo hacer comparaciones relativas y ver conflictos potenciales, necesidades de capacitación, etc. El puesto permite definir la remuneración base, y varias cosas más. Se debe cuidar que los empleados perciban que a igual esfuerzo, igual salario. Estas evaluaciones son sistemáticas y periódicas: ya que si la empresa trae una máquina (etc), pueden cambiar los puestos. Se intenta hacer un mapa con los valores relativos de todos los puestos entre sí. La evaluación de puestos se hace en 3 etapas:

• Análisis del puesto: son los procedimientos mediante los cuales se describen y anotan sistemáticamente los hechos con respecto a cada puesto de trabajo. Trata de determinar qué se hace, cómo, cuándo, dónde y por qué se hace. Es sólo la observación del puesto, sin corregir nada. Su aplicación más inmediata será para realizar la descripción del puesto y las especificaciones del puesto (en la unidad anterior vimos un modelo al respecto). El análisis se basa en descomponer el puesto en distintos elementos que servirán para describir las tareas. ¿Cómo se hace? Por observación directa, encuestas escritas a los empleados, hablando con supervisor y luego con el empleado. Es sistemático (la información se degrada con el tiempo).


• Descripción del puesto: es un paso más. Es un resumen sistemático y por escrito de la información surgida del análisis de puesto. Contiene los requerimientos, las responsabilidades involucradas, el trabajo desarrollado. Es impersonal, describo el puesto. Debe indicar su denominación, sección en la que se encuentra, de quién depende y a quién tiene a cargo, el ambiente del puesto, qué actividad se desarrolla, edad, sexo, etc. Para hacernos de esta información en orden preferible: encuestas (involucra), observación directa, personal involucrado, supervisor. Uno define un trabajo base para el puesto: su función específica (aunque haga otra cosita).

• Especificación del puesto: nos dice el perfil ideal de la persona para ese puesto. Hablo de la persona aquí. Son los conocimientos requeridos, habilidades, aptitudes, actitudes, rasgos particulares, experiencia, destrezas. Las aptitudes pueden ser físicas o mentales.

DESCRIPCIÓN DE TAREAS (o puesto) (5.1.1) Su objetivo es lograr tener un panorama adecuado de la tarea, con criterio para analizar y evaluar su contenido, para saber por qué o para qué pagamos por una tarea determinada. El objetivo de todo esto es describir el puesto y no las cualidades de la persona que lo desempeña. Dicen que la descripción de los puestos son la base de cualquier actividad de RRHH. Y que la debe hacer el propio empleado en colaboración con RRHH (o Ing. Ind.) El primer paso para la descripción es saber la visión de la empresa; así se empiezan a considerar los sectores necesarios para lograr esos fines, luego vendrán los puestos. Todos alineados con la empresa. Se plantea el problema sobre qué describir, si las tareas en sí o responsabilidades (hay distintas opiniones, dicen que las tareas limitan a cumplirse; en cambio describir responsabilidades incentiva al logro sin importar la tarea), las dos son importantes. Las descripciones se revisan cada tanto, dado los constantes cambios que hay. Podemos hacerlas a través de entrevistas con los ocupantes, paneles de expertos, job matching, etc. Luego podemos evaluar el puesto con técnicas que veremos más adelante (cuando ya están descriptos). Descripción de puestos (artículo): hoy en día algunos están modificando sus descripciones de tareas, concentrándose más en aquellas competencias que nunca cambiar en contraposición a las aptitudes (saber hacer) que están sujetas a cambios. Es una forma de estabilizar la descripción hoy en día. Mas que en la tarea, se focaliza en función o roles à son flexibles para adaptarse, son más abarcativos. A pesar de estos cambios, las razones de las descripciones de puestos, son las mismas que antes.

Definición de competencia. Son los conocimientos, habilidades y experiencia. Es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1996). El saber actuar tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. El querer actuar alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. El tercer componente es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

Objetivos de la descripción de tareas o puesto: (algunas se vinculan con remuneraciones, otras no)

1. Clarificar las tareas entre supervisor y empleado. Evita superposición de responsabilidades. 2. Evaluar el desempeño actual en base a un estándar previamente acordado. 3. Evaluar el valor relativo interno de todos los puestos y su administración salarial. A igual

esfuerzo, igual salario. 4. Búsqueda o promoción de personal, teniendo en cuenta el perfil (competencias) preciso de

cada puesto. 5. Eje central en los procesos de capacitación (en las habilidades necesarias).


6. Diseño de planes de carrera, ya que ayuda a determinar las competencias a desarrollar si se quiere acceder a otra posición.

7. Otras: brindan información sobre los tiempos de las tareas, conocer condiciones de higiene y seguridad, regímenes jubilatorios que se adecuen al tipo de trabajo.

Datos que incluye la descripción de tareas o puesto (tradicional) (es otro modelo al visto en la unidad 4)

• Nombre del puesto: el del organigrama, corto y claro. • Área donde está el puesto (recordar que puede tener varias posiciones) • Reporta a: nombre del puesto. • Supervisa a: nombre del puesto o puestos. • Descripción de las tareas (funciones generales): las más importantes que realiza,

encabezando cada una con un verbo, de manera que dé una idea clara. • Conocimientos: indicar los conocimientos o estudios mínimos requeridos para

desempeñar el puesto. Se describe la amplitud y profundidad del conocimiento. • Experiencia: la imprescindible para desempeñar la función. • Esfuerzo físico: qué porcentaje de pie, sentado, descanso, fuerza a emplear, etc. • Relaciones humanas: grado del manejo de relaciones para realizar su trabajo. • Responsabilidad: dónde se limita su responsabilidad. • Condiciones de trabajo: horarios, edades máxima y mínima, peso, altura, sexo, estado

civil. Riesgos, ambiente, operaciones que realiza, etc. Consideraciones: las tareas van en orden de importancia (dar más importancia a las troncales, que son las que hacen a la esencia del puesto), cada tarea descripta debe responder a las 5 preguntas básicas. Cuanto mayor nivel tenga la tarea, más describo responsabilidades; cuando menor tenga, más describo el método. El uso de porcentajes y cifras puede ayudar a la descripción. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN (conviene combinarlos, mencionado antes) (5.1.2) Observación directa: es completa pero costosa. Cuestionario o encuesta: puede suceder que la persona lo completa sobre lo que debería hacer y no sobre lo que realmente hace (se debe preguntar a los jefes también). Entrevista: es mejor que cuestionarios, se le hace al trabajador y al supervisor. Por experiencia: también es posible conocer una tarea por haberla realizado o supervisado. ESPECIFICACIONES DE TAREA o PUESTO, y PROFESIOGRAFÍA Las especificaciones son lo que debe ser la persona para desempeñarse en el puesto, o sea, es el conjunto de requerimientos necesarios para efectuar la tarea (ver unidad 4), incluye:

• Conocimientos teóricos • Conocimientos prácticos (experiencia) • Habilidades • Aptitudes físicas y mentales • Rasgos de personalidad necesarios • Etc

La especificación y descripción de tareas à forman el análisis del puesto Profesiografía o Profesiograma: Resume las características esenciales de la persona para el puesto, mediante la realización de un gráfico o tabla, con las especificaciones del puesto. Es una descripción gráfica de las características tanto cualitativas como cuantitativas del individuo ideal. Ayuda a definir el perfil ideal que debería tener el candidato.


Se arma en base a la información generada por el análisis del puesto (especificaciones), y las demandas psicosociológicas del puesto y contexto que lo rodea. Se usa para: selección de personal, capacitación (en base a necesidades), ascensos y planes de carrera, evaluación de desempeño. Ejemplo: Puesto "Conductor de elevador"

CONDICIONES A B C D E Agudeza visual x Sensibilidad alta x Oído x Fuerza x Agilidad x

A: no deseable - B: poco conveniente - C: normal - D: necesario - E: imprescindible 5.2 – EVALUACIÓN DE PUESTOS (o Valuación de puestos) Es el proceso para determinar el valor relativo de cada puesto en una organización con respecto al resto de los puestos y sin tener en cuenta la persona o personas que los realizan. (sólo el contenido del puesto). En principio no tiene como objetivo la determinación del nivel de remuneraciones, sino que es una herramienta para la administración de las mismas. La evaluación de puestos permite hacer comparaciones relativas para evitar conflictos potenciales. De la evaluación de puestos se saca la remuneración de base. Debemos cuidar que los empleados perciban que a igual esfuerzo igual salario. Estas evaluaciones son sistemáticas y periódicas (los puestos van cambiando). Como se dijo, determina el sueldo base (luego, +desempeño=ganancia). Necesidad de evaluar los puestos: para cumplir con el principio de toda política de remuneraciones: “igual base de pago para trabajos de igual responsabilidad”; relacionar esfuerzo con compensación; que la administración de remuneraciones sea equitativa à tranquiliza y da seguridad al personal. Relación puesto-hombre, en función de la pirámide organizacional La evaluación de puestos es factible hacerla a todos los niveles de la organización. En la parte de arriba de la pirámide, la persona hace al puesto. En la parte de abajo (base), los puestos son perfectamente sustituibles y no hace falta evaluarlos o no se da tanta necesidad (es costo que se podría evitar). Por esto, la evaluación de puestos se usa para la parte media de la pirámide. Si quisiéramos evaluar a un tornero, se podría hacer cada 15 días o 1 mes. Para un gerente la evaluación se haría cada 6 meses o más. A medida que ascendemos en la jerarquía, los puestos son más difíciles de separar de la gente que los ocupa. Los puestos operativos son más impersonales.

Archivista

Tareas Mayores

Tareas Menores

C

B

A

Hombre

Tarea Tareas administrativas

Zona principal de aplicación (sectores intermedios de la empresa)

Director (Directa) à Mayor complejidad de tarea à

Mayor contenido personal

+ Personal


MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS (5.2.1) La evaluación de tareas es el proceso completo para determinar el valor relativo de los puestos. Para hacer esto tengo 2 caminos:

• Métodos no analíticos o no cuantitativos (cualitativos): consideran al puesto como un todo, son más simples y flexibles, no lo descomponen en partes. Comparan puestos entre sí. Son “no analíticos” porque toman al puesto como un todo sin descomponerlo; y son “no cuantitativos” porque se limitan a establecer un orden relativo sin asignar ningún tipo de valor a los puestos. Los métodos aquí son ranking u ordenamiento y también clasificación o categorías.

• Métodos analíticos o cuantitativos: son más objetivos, pero si los elementos esenciales no fueron bien definidos y analizados, arrastran errores à la evaluación es inexacta. Son “analíticos” porque descomponen al puesto en sus elementos (factores o elementos) para analizarlos individualmente. Son “cuantitativos” porque al evaluar estos factores se asignan valores en puntos o en unidades monetarias, cuya suma es el valor relativo de la tarea. Los métodos aquí son clasificación por puntos, y comparación por factores.

Cualitativos: RANKING u ORDENAMIENTO Se hace un ordenamiento (ranking) de todas las tareas de mayor a menor (hasta 50), según una valoración subjetiva, que al final coinciden con la compensación descendente que se otorgue a cada puesto. El proceso se complica a medida que aumenta el número de puestos. El ordenamiento se basa en los títulos o breves descripciones de los puestos (muy generales), como “tornero”, “fresador”, etc. Luego de ordenados no se deben crear conflictos. Criterios de ordenamiento (subjetivos): -Ordenamiento de mayor y menor: dados los puestos, se toman de a dos puestos por vez de las que restan ordenar (la mayor y la menor), y así sucesivamente, hasta completar el ordenamiento. -Clasificación por mitades: consiste en separar los puestos en dos grupos iguales por vez, los más y los menos importantes. A los grupos logrados los continúo dividiendo de a mitades hasta donde se crea necesario, según queramos ordenamiento final por grupo o individual. -Método de comparación por pares: se compara cada puesto con todos los demás, pero de a 2 en 2 y en cada par se subraya el puesto que a criterio del evaluador sea más importante. Luego la cantidad de veces que cada uno resultó subrayado, constituye el orden relativo de los puestos. Cantidad de pares necesarios: C n, 2 = N! / 2! (N-2)! = N (N-1)/2 Debido a que es subjetivo, conviene que se haga entre varias personas para promediar resultados. CLASIFICACIÓN O CATEGORÍAS Consiste en establecer una determinada cantidad de categorías, definir a cada una de ellas y clasificar los puestos dentro de las categorías, según se adapten a la definición de una u otra. Hoy se suelen usar pocas categorías con saltos importantes entre cada una. Es también subjetivo el tema de las categorías. Igual que antes, se promediará lo que diga el grupo. Si las categorías no están bien definidas puede haber conflictos. Ejemplos categorías: “oficial de primera”, “... de segunda”. Los límites son arbitrarios, dependen de las competencias y habilidades requeridas en cada categoría. Aquí las descripciones de los puestos son algo más detalladas que en el anterior, debido a la definición de categorías. La categoría define un cierto nivel de salario, mismo para toda la categoría. Para personal fuera de convenio puede darse lo siguiente:

Categoría Categoría A

Categoría A M A M B M B B

Cuando lo suben de categoría, al principio puede cobrar menos, pero se le quita el techo.


Continuando, en este método hay 3 etapas: • Determinar la cantidad de categorías: depende de la variedad e importancia de los puestos a

considerar, aumenta a mayor diversidad de puestos. • Definir las características de cada categoría: es uno de los aspectos claves y más difíciles del

método, deben ser genéricos, pero a la vez específicos. Hay que ver “cuánto” cambian de categoría a categoría (brusco o no).

• Clasificar los puestos dentro de las categorías: aquellas que estén en la misma categoría, idéntica remuneración. Para clasificarlas se comienza con las extremas y luego las intermedias.

Cuantitativos: MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS Es un sistema muy usado, es fundamentalmente documental. Se descomponen los puestos à factores (rubros) à subfactores à graduación Se ponderan los factores y los subfactores de cada factor, asignando a cada subfactor una puntuación (para un puesto dado), cuya suma final es el valor relativo del puesto. Según la empresa, el tipo de puestos a evaluar y la variedad de tareas à varía la cantidad y la ponderación de los factores y subfactores. Ejemplo, usando 4 factores de carácter universal. 1º) Determinación y ponderación de factores: Los factores básicos a elegir deben ser de carácter universal y rara vez serán modificados, salvo condiciones especiales. (habilidad, responsabilidad, esfuerzo, cond. de trabajo) La ponderación consiste en asignar un peso o importancia relativa de c/u de ellos respecto de los demás. Al conjunto total de factores se le asignará un 100 %. Dicha ponderación se puede variar notablemente por muchas razones como tipo de industria, tipo de empresa, tamaño de la empresa; tipo de puesto a evaluar, diversidad de puestos, criterio personal de los responsables, etc. Paso 1: Definir y ponderar factores

Factores Ponderación [%]

Habilidad 40 % Responsabilidad 30 % Esfuerzo 20 % Condiciones de trabajo 10 % Total: 100%

2º) Selección y definición de sub factores:

* Este paso consiste en determinar los sub factores de cada factor en función de los cuales se efectuará la evaluación de los puestos.

* Se los debe definir claramente, de modo de especificar qué aspectos del puesto se consideran en cada factor. (de 10 a 15 en total, sino se complica mucho) 3º) Ponderación de sub factores Distribuir el % de cada factor entre los distintos sub factores que lo integran.


Factor Sub factor Definición de sub factor Ponder. Habilidad Maq. Y herram. Habilidad requerida p/manipular máq. y herram. 15

(F1)

Experiencia Conocimientos requeridos por exp. en partes y procesos

15

40%

Precisión, coordinación destreza

Grado necesario de coordinación entre ojo y músculo

10

Responsa- Bilidad

Equipos y materiales Hasta que grado los errores pueden causar pérdidas financieras.

14

(F2)

Efectos sobre los otros por trabajo mal hecho

13

30%

Cooperación con otros p/mantener un ritmo

3

Esfuerzo (F3)

Esfuerzo mental

Esfuerzo físico Monotonía Posición del cuerpo

Cond. de trabajo

(F4)

Trabajo desagradable

Peligros Peligros por esfuerzos

violentos.

4º) Determinación y definición de grados (en forma explícita) A cada sub factor, se le otorgan diferentes puntos de importancia llamados: "Grados". Esto sirve para medir el grado de importancia con que cada sub factor se presenta en los diferentes puestos. Todos los sub factores tendrán la misma cantidad de grados (entre 4 y 6) La definición de grados debe ser clara y concisa. (como las “notas” que se le ponen a cada sub factor en la tabla) y explicar en qué consiste cada uno. Por ejemplo: El sub factor "Experiencia", puede descomponerse en grados tales como:

Grado Definición (*) A Hasta 1 mes B Hasta 1 y 3 meses C Entre 3 y 6 meses D Entre 6 meses y 1 año

(*) Supongo que usare todos estos grados. Otro ejemplo: usos “máquinas y herramientas”

Grado Definición A Usa lo elemental B Usa lo complejo C Usa lo complejo con

ajustes frecuentes D Usa lo complejo con

ajustes continuos

5º) Puntuación de grados Consiste en asignar valores numéricos a los distintos grados de cada sub factor. Para ello, se puede utilizar: - Progresión aritmética: 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 10 - 20 - 30 - 40 - 50 -


15 - 30 - 45 - 60 - 75 - - Progresión geométrica: (x 2): 2 - 4 - 8 - 16 - 32 (x 3): 3 - 9 - 27 – 56 * de acuerdo con el método que use quedarán distintos en amplitud los rangos de cada categoría. * desarrollo de intervalos iguales * desarrollo de intervalos irregulares - Los más usados: lo más usual es transformar los valores % de cada sub factor en los puntos asignados al 1º grado (independientemente de la progresión utilizada) luego el % de los grados restantes se obtiene aplicando la progresión en cuestión. Por ejemplo: Factor Sub factor Ponderac Grados: puntuación subfactor A B C D E

Habilidad Maq. y herramientas 15 % =15 30 45 60 75 (F1) Experiencia 15 % =15 30 45 60 75 40% Precisión, coordinac.

y destreza 10% =10 20 30 40 50

⇒ el sub factor máquinas y herramientas podrá valer 15 puntos p/un puesto y 60 puntos para otro. 6º) Evaluación de puestos propiamente dicho

- Sirve en hallar el valor numérico del puesto que estamos evaluando. El valor del puesto se obtendrá sumando los puntajes asignados a cada uno de los sub factores de cada factor.

- Con este valor, se halla la "Categoría laboral" correspondiente en la tabla de evaluación ocupacional. - Esta tabla se obtiene a través de los sig. métodos:

§ ensayo experimental (dividir a dedo tal que achatar los de abajo para que asciendan más rápido y estirar los de arriba, o al revés)

§ por % § por fórmulas

Por Ejemplo: Luego de evaluar todas las tareas, la que obtuvo mayor puntaje fue 450 puntos, y la de menor fue 120 puntos, y supongamos que la empresa está dividida en 6 categorías. Aplico la fórmula:

n

√ (P1 / P2) = C P1 = puntaje máximo P2 = puntaje mínimo n = Nº de categorías

c = coef. que resulta ⇒ 6 √ 450/120 = 1,24644 Puesto 1

Prep. de máquinas Puesto 2 Puesto 3

F1: Habilidad Grado Puntuac.

Grado Puntuac.

Grado Puntac.

SF1: Maq. y herram. E 75 SF2: Experiencia C 45 SF3: Precisión, coord. C 30 F2: Responsabilidad SF1: Equipos y máquinas C 42 SF2: Efecto s/otros D 52 SF3: Coop. c/otros A 3


F3: Esfuerzo TOTAL 311 Tabla de evaluación ocupacional

Categoría Denominación Entorno puntaje I Peón 120 – 149 (c*120) II Operario ayudante 150 -186 III Operario principal 187 - 233 IV Operario mayor 234 - 291 V Operario superior 292 - 363 VI Operario especializado 364 - 450

Ventajas: Desventajas: 1- Tiene mucha exactitud. 2- Diferencia la evaluación del puesto de la remuneración del mismo (uso puntos). 3- Permite determinar categorías. 4- Es más objetivo. 5- Posibilita la rápida inclusión de nuevos puestos. (excepto que el nuevo puesto sea por arriba del puntaje máx. P1 y por abajo del mín. P2)à recalcular ‘c’ à rediseñar la tabla de evaluación ocupacional) 6- Simplifica la administración de la remuneración. (ya que el análisis del puesto tiene incidencia directa en esto)

1- No tiene flexibilidad 2- Requiere de mucho tiempo y dinero (el diseño) 3- Requiere de analistas con experiencia 4- No es comparable de empresa a empresa (no es lo mismo ser gerente general de una pyme de 20 personas que de una empresa de 1500 personas) 5- Los cambios tecnológicos provocan la obsolescencia de las tareas 6- Está sujeto a un criterio personal 7- Los sindicatos suelen estar en contra.

Conclusiones

• Por su alto costo, solo se justifica en empresas grandes. (entre 50 y 80 puestos) • El contenido de subjetividad se puede reducir, si el análisis lo realiza un comité integrado por

representantes de: 1- Ing. industriales 2- Relaciones laborales 3- Del Dpto. o sector en cuestión (supervisor) 4- Sindicato

• Siempre los métodos de evaluación de tareas tienen parte de subjetivo. • Los primeros 5 pasos del método se realizan una sola vez, mientras el 6º se realiza cada vez que deba

evaluar un nuevo puesto. (y lo pongo en la categoría correspondiente) Sintetizando: ¿para qué se evalúan las tareas?

- Para fijar una política de remuneraciones adecuadas. - Obtener resultados con objetividad. - Desarrollar una administración de remuneraciones. - Permitir incluir, excluir o modificar puestos de manera elástica. - Como base de la evaluación de desempeño. - Clarifican las tareas entre supervisor y supervisado.


MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES Difiere del método anterior, en que “los puestos no se comparan contra una escala, sino entre sí”, con los puntos llave. Pero la comparación no es global, sino que se hace descomponiendo en factores preestablecidos y además en un doble enfoque: jerárquico y monetario. Pasos del método: 1º) Elección, selección y definición de los factores a tener en cuenta Factor es toda cualidad o requisito que exige un trabajo para ser realizado. Se podría hacer de tres formas: elegir nuestros propios factores, reformar otro sistema que funcione o adoptar un sistema, nosotros usamos este último, de Benge. Se utilizan 5 factores, según Benge son cinco los más usados:

a) Exigencias mentales: Inherentes: inteligencia, memoria, raciocinio, creatividad, imaginación.

Adquiridas: conocimiento o educación teórica (especializada y general), matemática, ingeniería, administración, cultura.

b) Exigencias físicas: Esfuerzo físico, de parado, sentado, agachado, en movimiento, levantar o mover pesos, empujar, tirar, etc, esfuerzo visual. Condiciones físicas: edad, altura, peso, fortaleza, agudeza visual, etc.

c) Habilidad: Inherente: facilidad de coordinación muscular. Adquirida: conocimiento específico de la tarea a través de la práctica (experiencia). d) Responsabilidad:

Por materiales, máquinas, equipos, beneficios o pérdidas, dinero, supervisión (ejercida y recibida), etc. (probabilidad y consecuencia de errores)

e) Condiciones de trabajo: Ambiente: calor, frío, humedad, ruido. Riesgos: derivados del trabajo. Horario.

2º) Selección de puestos "llave" (es el punto más delicado del método) Se lleva a cabo por un sistema de comité, que estará integrado por un representante de Ing. Industrial, uno de Relaciones Laborales, uno de dos trabajadores (capataz) y uno del sindicato. ("4 puntos 4"). Para que el método sea eficaz, se deben seleccionar entre 15 y 25 trabajos o puestos, que deben cumplir estas condiciones:

- ser puestos representativos de todos los diferentes niveles de la escala de remuneración a evaluar. - deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar. - ser puestos cuyas remuneraciones se consideren adecuados interna y externamente al momento de la

evaluación. - puestos conocidos que permitan ser interpretados con cierta facilidad. - que se mantengan los contenidos del puesto en el tiempo.

3º) Ordenación jerárquica de los puestos claves en función de cada factor.

- Tomo un factor por Ej. "habilidad", y ordeno los puestos claves en función de ese factor. - Si hay diferencias entre las jerarquías obtenidas por cada miembro del comité (es “no reunido” si se

hace por separado), se promedian para llegar a un ordenamiento final. Puestos llave Factores Habilidad Requisitos

mentales Requisitos físicos

Responsa- bilidad

Condic. de trabajo

Mecánico de máquinas 2 2 3 2 3 Armador 4 4 2 4 4 Instrumentista 1 1 5 1 5


Peón 5 5 1 5 1 Electricista de instalaciones 3 3 4 3 2 ¿De los 5 puestos, quién requiere más habilidad? 4º) Distribución de la remuneración media (en función de cada factor, etapa difícil) Este paso, distribuye la remuneración promedio de cada puesto (ya que son puestos existentes con una remuneración, además, considerada adecuada) entre los distintos factores. Al distribuir el monto de la remuneración del puesto conviene ir tomando cada puesto individualmente, NO en conjunto. Puesto Tarifa Factores $ Habilidad Requisitos

mentales Requisitos físicos

Responsa- bilidad

Cond. de trabajo

Mec. de máquinas 90 25$ 2 2 20$ 2 2 15$ 3 3 20$ 2 2 10$ 3 3

Armador 70 15$ 4 4 15$ 4 4 23$ 2 2 10$ 4 4 7$ 4 4

Instrumentista 100 35$ 1 1 25$ 5 1 10$ 5 4 25$ 1 1 5$ 5 5

Peón 60 5$ 5 5 5$ 1 5 25$ 1 1 5$ 5 5 20$ 1 1

Elect. de instalac. 80 20$ 3 3 18$ 3 3 7$ 4 5 19$ 3 3 16$ 2 2

De lo que le pago a un peón, ¿cuánto le estoy pagando por cada factor de un puesto? Difícil. 5º) Ordenación de los puestos llave en función de la remuneración media: (por factor) Tomo un factor, por ejemplo habilidad, y ordeno los puestos en función de como están remunerados con respecto a ese factor. (ver en la tabla de arriba). Los pasos 4 y 5, conviene que sean hechos teniendo en cuenta la ordenación jerárquica del paso 3, aunque hay quienes prefieren hacerla por separado y luego comparar. 6º) Comparación el ordenamiento jerárquico con el monetario. El objeto es comparar ambos ordenamientos, los que deben coincidir. Para esto, es conveniente ordenar los puestos en una tabla de acuerdo al nivel de remuneración. Puesto Tarifa Factores $ Requisitos físicos Responsabilidad Instrumentista 100 10$ 5 4 25$

Mec. de máquinas 90 15$ 3 3 20$

Elect. de instalac. 80 7$ 4 5 19$

Armador 70 23$ 2 2 10$

Peón 60 25$ 1 1 5$

7º) Redistribuyo la remuneración de aquel puesto en el que no coinciden las 2 ordenaciones Los evaluadores deberán penalizar los puestos en donde no coinciden. Sumo y resto $ a los distintos factores del puesto, tal que la remuneración total se mantenga. Si en algún punto no se logra la coincidencia, el puesto (llave) debe ser eliminado y no considerado como puesto llave. Rem F A C T O R E S Puesto $ Habilidad Req. mentales Req. físicos Responsabilidad Cond. trabajo

$xF J M $xF J M $xF J M $xF J M $xF J M

Instrumentista 100 35 1 1 25 1 1 10 5 5 25 1 1 5 5 5 Mec.de máq. 90 25 2 2 20 2 2 15 3 3 20 2 2 10 3 3 Elec.de instal 80 20 3 3 18 3 3 12 4 4 14 3 3 16 2 2

Monetario Jerárquico


Armador 70 15 4 4 15 4 4 23 2 2 10 4 4 7 4 4 Peón 60 5 5 5 5 5 5 25 1 1 5 5 5 20 1 1 8º) Construyo la escala gráfica de comparación de factores Una vez efectuados los cambios (que no siempre permiten llegar a la coincidencia total) se procede a la construcción de la escala gráfica de comparación de factores. Remuneración ($) Total por Factor

Habilidad Req. mentales Req. físicos Responsabilidad Cond. trabajo

1 2 3 4 5 Peón Peón Peón Instrumentista 6 7 Armador 8 9 10 Instrument. Armador Mec.de máq. .... Dado un puesto cualquiera; voy a la tabla y veo cuanto le pago por cada factor y así sumando determino la remuneración base para un puesto cualquiera. Se hace por comparación de los mismos a través de cada factor con los puestos llave evaluados. 9º) Selección y evaluación de puestos "llave" complementarios Si en el proceso de comparación del orden jerárquico con el monetario se hubieran eliminado varios puestos, o si en la escala gráfica de comparación de factores, hubieran quedado intervalos grandes entre las tareas en los distintos factores, es conveniente reelegir nuestros puestos llave y repetir el proceso de evaluación. 10º) Evaluación del resto de las tareas Una vez construida la escala final de comparación de factores, se procederá a la evaluación del resto de las tareas por comparación directa con los puestos llave, dentro de cada factor. La suma de los pesos así obtenida, establece el monto de las remuneraciones bases correspondientes. Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la misma remuneración que el puesto llave con que se lo compara. Así voy llenando la tabla. Cuando a un puesto se lo comparó en todos sus factores, tiene asignada su remuneración. Método de comparación de factores: resumen

1. Elegir los factores a tener en cuenta. 2. Elegir los "puestos llave". 3. Ordenar los puestos llave en forma jerárquica para cada factor. 4. Distribuir la remuneración media de cada puesto entre los distintos factores. 5. Ordenar los puestos llave por la remuneración media para cada factor. (monetaria) 6. Comparar el orden jerárquico con el monetario. 7. Balancear los ordenamientos (redistribuyo $) para que coincidan J y M. 8. Construir la escala gráfica de comparación de factores (Tabla) 9. Elegir y evaluar "puestos llave" complementarios. 10.Evaluar el resto de las tareas (con la tabla).


Ventajas: en la práctica, este método tiene ventajas de gran interés para empresas de tipo medio.

1. Al construir la escala de valorización para cada caso (empresa) en particular se evitan las inexactitudes de una escala prefabricada.

2. El hecho de comparar puesto con puesto, asegura que la comparación se hace entre magnitudes realmente comparables. (en cada factor)

3. La escala, una vez establecida es fácil de usar. Es flexible. Desventajas:

1. En el caso de que haya desigualdad entre las tarifas pagadas por puestos claves, éstos se perpetúan (se proyectan a los demás puestos) dado la base monetaria que tiene la escala.

2. La elección de factores es arbitraria y difícil. 3. La construcción de la escala es complicada y difícil de explicar a los empleados y además prepararla

lleva mucho tiempo y trabajo de oficina. Esto hace que cuando son muchos puestos no se use ya que es difícil mantenerla también. Requiere tiempo.


UNIDAD 6 – ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES Compensaciones: es todo aquello que la empresa devuelve al empleado por su trabajo/participación en la empresa. La compensación es un término más amplio que remuneración, ya que la empresa da al empleado más que dinero. Remuneración: es toda recompensa económica recibida como pago por su trabajo. Las compensaciones pueden ser: Directas (sueldo base + incentivos o desempeño individual = remuneración), Indirectas (aportes legales + beneficios y servicios [no tienen obligación]). La diferenciación se basa en la forma en que lo recibe el empleado. Los sistemas de compensaciones tienen 4 objetivos (visto en clase):

• Reducir los costos de compensaciones (es una inversión, a maximizar): debo tener más producción, que me rinda el salario.

• Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado: le interesa a la empresa y también al gremio para preservar la fuente laboral.

• Vincular la compensación con el desempeño y de manera equitativa. • Inducir un alto desempeño individual, grupal y organizacional: el individual es la base, pero

podría ser grupal para que en cada célula se controle la calidad. Las compensaciones están sustentadas en 3 partes: La evaluación de tareas: es abstraerse de quién ocupa el puesto, se evalúa la importancia que tiene la tarea o puesto para la organización. La evaluación de desempeño: es la parte personal del sueldo, depende de qué tan bien cumpla la persona los objetivos, debe ser objetivo. La ET y ED no existe en empresas estatales. 6.1 – POLÍTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS o REMUNERACIONES Filosofía: de la administración de remuneraciones. Es que haya salarios para todos los niveles de responsabilidad, tales que:

• Permitan obtener el personal calificado • Ofrezcan oportunidad de progreso • Promuevan el correcto cumplimiento de responsabilidades, obligaciones y autoridad de c/u. • Estimulen el perfeccionamiento del personal para asumir mayores responsabilidades.

Política: es desarrollar esos conceptos, determinando el alcance y características de c/u. Norma: es la guía práctica de actuación de quienes intervienen en la administración salarial. Basándose en la filosofía y política, una norma escrita asegura correcta administración salarial. Se debe definir qué acciones serán reconocidas: reconocer la actuación, progresión hacia más responsabilidad, por asumir mayores responsabilidades, por reclasificación de funciones. Se deben establecer las responsabilidades de los distintos niveles de supervisión en la administración de sueldos. Además, otro objetivo es determinar la mecánica del sistema. Actuación (método de distribución forzada) q no mas del 7% à sobresaliente à performance superior a la esperada q 18% à muy bien à supera lo normalmente deseado q 55% à satisfactorio à adecuado q 15% à regular à a veces no logra el nivel deseado q 5% à no calificable à por salud, o cambio de puesto, recién ingresado, situación insuperable

(que se resuelve por despido). Potencial A: no se ven limitaciones, puede asumir hasta 2 niveles superiores. B: sin inconvenientes para 1 nivel superior. C: sin posibilidad de progreso hasta 2 años. D: no calificable, no tiene potencial.

ed

pr et


q Aplicación de las guías de acción salarial por actuación Calificación Periodicidad % Valor Anual

1 12 15 15 2 14/16 13 11 3 12 9 9 4 12 5 5 5 14/16 - %x12 / período

Marco de referencia de las remuneraciones La aplicación de una política de remuneraciones que se manifiesta en un pago, involucra muchas cosas:

• Aspecto económico: la aplicación de una PR a nivel microeconómico (bolsillo empleado) tiene efectos a corto plazo a nivel macro (mueve la economía).

• Aspecto sociológico: hoy en día el status está definido por el salario y no por otras cosas. • Aspecto psicológico: teniendo en cuenta la clásica pirámide organizacional, el individuo se

verá ubicado en ella de acuerdo a su salario. Diferencias mínimas importan. • Aspecto ético: las empresas deben dar una compensación adecuada al empleado que por ello

da una contraprestación, y a la sociedad que lo rodea (contexto). Perdurar en el tiempo. • Aspecto político: los sindicatos tratan de presionar para obtener remuneraciones en base a sus

intereses y los empleadores intentarán defender sus objetivos. Cuestiones involucradas en Remuneraciones 1 – Nivel de remuneraciones: se refiere a la comparación con lo que se está pagando en el mercado (mercado son las empresas ubicadas en zona de influencia, las del mismo ramo y otras, competidores). Este nivel se compara por medio de encuestas de sueldo (salary survey), luego la empresa podrá colocar su personal por encima o debajo de ese nivel en base a varias consideraciones. Condiciones para que el mercado laboral tenga competencia perfecta (à salario): la información de oferta laboral debería llegar a todos los que demandan trabajo; el número de ofertantes de trabajo y de demandantes debería ser muy grande como para que ninguno pueda influir en el salario; el trabajo debería ser homogéneo (son todos iguales); no debería haber restricciones para poder negociar libremente (pero hay sindicatos y gobierno que restringen); el trabajador debería poder retirar la oferta para que el salario aumente. La oferta de trabajo es lenta, no se modifica rápido (5 años para ser Ing.). 2 – Estructura de la compensación (punto 6.2 del programa): la estructura señala la distribución interna de la empresa en lo referente a salarios. Es algo así como el nivel interno. La gente es más sensible a una injusticia de estructura interna que de nivel (mercado). La evaluación de puestos es un dato para hacer la estructura de salarios. El gráfico sig. muestra 2 empresas con distinto nivel (ordenada origen) pero igual estructura (pendiente). sueldos

Puestos

Nivel

Empresa B

Empresa A Estructura (pendiente)

1 2

S T


(1) p/un mismo puesto, la empresa A paga más ⇒ NIVEL A > NIVEL B (2) p/una misma diferencia de puestos como: (1) - (2), corresponde la MISMA diferencia de salarios: S = T ⇒ ESTRUCTURA A = ESTRUCTURA B 3 – Remuneración individual: ante el principio “pagos iguales por trabajos iguales”, surge el problema del reconocimiento individual. Este reconocimiento ante la acción individual se puede hacer tomando en cuenta su antigüedad y/o su mérito, o combinando ambos. Es por esto que se deja en las escalas de sueldo un margen dentro del cual el hombre puede evolucionar en base a estos dos factores. La antigüedad está perdiendo fuerza, los sindicalistas sostienen que es para compensar la poca inserción laboral a medida que pasan los años para los trabajadores. 4 – Métodos de pago: pueden ser por día, mes, semana u hora, o por rendimiento. Cuando es por rendimiento puede ser por cantidad producida (o incentivos); o comisión (vendedores). Hay distintos métodos de incentivos, su éxito o fracaso depende de la implementación adecuada a la realidad en que se desarrolla la empresa. Formas de pago: efectivo, tickets (algunos lo usan como premios y otros como parte del sueldo, así implica ventajas porque es remunerativo (ver)), cheques, mensual, quincenal, etc. 5 – Remuneración indirecta: hay una suma importante que la empresa abona a sus dependientes en forma distinta al efectivo (que va directo al bolsillo). Hay dos teorías sobre ésta:

• Beneficios sociales: compensaciones no dadas en dinero. Incluye obra social, servicios médicos, hoteles de veraneo, comedores en fábrica, guardería en fábrica, cursos pagos.

• Aportes legales: sumas que la empresa eroga por empleado pero que no llegan al mismo en forma directa: aportes jubilatorios, subsidios familiares, etc.

6 – Remuneración del personal ejecutivo y profesionales: no debe ser dejada al “tironeo”. Como no están bajo convenios colectivos de trabajo, la política de remuneraciones para ellos no es clara à hay más negociación. Pero debe haberla (son difíciles de reemplazar y toman las decisiones más importantes), y es claro que se deben tener en cuenta factores muy diferentes que los que se consideran para empleados de bajo nivel. 7 – Control de las remuneraciones: aquí se debe verificar si existe una elevada rotación de personal. Así se evalúa la bondad del sistema salarial y también el sistema de ED. Aspectos a tener en cuenta para una adecuada política de remuneraciones

1. Tener en cuenta la ley pública 2. Tener en cuenta la realidad de la empresa 3. Posibilitar la retención y conservación del personal 4. Brindar incentivos al personal retenido 5. Ser una buena herramienta de control de mano de obra 6. Que los salarios sean equitativos con el nivel del mercado 7. Que sean equitativos con la estructura de la empresa 8. Proveer al supervisor herramientas para implementar el sistema (incluye capacitación) 9. Tender a la simplificación 10. Informar a los empleados que les incumbe la remuneración

El sistema de salarios se ve influido por factores externos (nivel à encuestas de salarios) y factores internos (estructura à evaluación de tarea o puesto). En cuanto a factores internos, se puede dividir a las industrias en dos:

• De mano de obra intensiva: no se puede aumentar mucho.


• De mano de obra reducida: son automatizadas y el trabajo es especializado, el aumento de sueldos no influye mucho.

Utilidad del análisis de tareas: con el análisis de tareas junto con las demandas psicosociológicas del puesto y del contexto que lo rodea, se llega al profesiograma integral, que nos será imprescindible para la selección del personal. Además, hecho éste, es donde se debe buscar para efectuar las promociones. Productividad y costo de vida: para ajustar salarios. Factores que influyen en la determinación de los salarios:

• Oferta y demanda de empleados con capacidades requeridas • Sindicatos • La capacidad de pago de la firma • La productividad de la empresa (técnica para ajuste de salario) • El costo de vida – índice de precios del consumidor (IPC) (para ajustar salario) • Las determinaciones gubernamentales

POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS

I – Remuneraciones – Política, principios, objetivo, medios Política de remuneraciones: o de administración de sueldos. Es la aplicación de un enfoque sistemático que permite asegurar que los empleados estén remunerados de manera lógica y equitativa por el trabajo que hacen. Dentro de RRHH (relaciones industriales), el área de Remuneraciones debe tener una política definida, que defina claramente los objetivos de la empresa en dicha materia. RRHH luego de estudiar la situación, propone los principios y política de remuneraciones que más se adecuen a la situación de la compañía, y se los hará aprobar a la línea. La línea es la que administra al personal con asesoramiento de RRHH, y como las políticas de remuneraciones es un aspecto de la administración de personal, debe conocer bien los fundamentos y finalmente cuando comprende bien el tema, debe aprobarla. Así también se compromete a la línea. Principios de la Política de remuneraciones:

1. Determinación del nivel de sueldos de la empresa en relación al mercado. Por medio de encuesta de salarios conocemos el nivel del mercado. Nuestro nivel debe ser coherente con el del mercado. Lo que importa es establecer nuestra posición relativa en él.

2. Igualdad de pago a igual tarea o responsabilidad. Nuestra estructura de sueldos debe ser coherente con este principio (aquí influye la evaluación de tareas).

3. Carácter individual: aparte del carácter masificador del principio anterior, el sueldo individual debe considerar la eficiencia del trabajador (evaluación de desempeño o méritos).

4. Descentralización de la administración de sueldos: es un problema más de la línea, que debe ser descentralizada en la supervisión, con control centralizado en Relaciones industriales (rrhh)

5. Comunicación de los principios y objetivos de la política y administración de sueldos: esto se vincula con dos cosas: la supervisión no puede administrar bien si no conoce; y el personal tiene derecho a conocer como son administrados sus esfuerzos.

Estos principios se deben ir adecuando a la realidad de la empresa, no es instantáneo. Objetivos de la administración de sueldos:

1) Establecer niveles de sueldos que atraigan y retengan al personal, y al mismo tiempo que permita a la empresa tener costos competitivos: se pagan sueldos para lograr objetivos de la empresa. El sueldo puede ser visto como un costo (de MO y de inversión en principio, que en algún momento reditúa), y motivación (que motive al personal, si no motiva deja de ser una inversión y pasa ser costo que no reditúa ganancias). De todo esto surge que nuestro objetivo es emplear la mejor mano de obra, retenerla y mantener costos competitivos.


2) Actualizar los estudios de mercado de salarios para mantener nuestro nivel de sueldos en relación con el mercado (es una brújula). Si ↓ nivel, ↑ rotación, ↑ desmotivación, ↓ productividad, ↑ costos, ↓ calidad.

3) Controlar que los índices de remuneración, los beneficios a empleados, etc, no pongan en peligro la estabilidad financiera de la empresa. Los sueldos y beneficios son un factor de costo a controlar. A tal fin, habrá un “indicador” que será el faro del equilibrio. Ejemplo de indicador, total remun./ventas anuales. Administración de sueldos debe ver si la dotación es excesiva. Tanto el desequilibrio de montos como exceso dotación à cesantía de personal.

4) Alentar el uso concreto de la autoridad y el cumplimiento por parte de cada empleado de las responsabilidades que le son asignadas: se va a pagar más a mayor responsabilidad, estimula.

5) Impulsar el afán de capacitación del personal y su deseo de mayores responsabilidades: una estructura de sueldos diferencia los niveles de pago, acorde con las responsabilidades. La forma de ir progresando económicamente es con mayor capacitación à mayor responsabilidad

6) Administrar los montos asignados a remuneraciones de manera tal que puedan distribuirse equitativamente entre los empleados de la empresa: administración de sueldos cuenta con un presupuesto para invertir en motivación de personal. Para que sea equitativo, debe tener en cuenta los valores relativos de los puestos y el desempeño individual.

7) Correcta divulgación de sueldos de la compañía: comunicar sus normas para sacar dudas. Medios para lograr los objetivos:

• Evaluación de tareas (o puestos): nos da los valores relativos de los puestos. • Estudio del mercado de sueldos: nuestra posición en el mercado. • Evaluación del mérito o desempeño: de forma objetiva se evalúa individualmente.

Tradicionalmente, la estrategia de RRHH evolucionó así: conseguir la mejor gente y conservarla (es más un costo que relación con el desempeño) à hacer más eficaces a las personas y desarrollarlas para cubrir necesidades de la organización à mejorar el desempeño del negocio de la empresa (antes era objetivo de la Dirección de la empresa).

II – Remuneraciones – Ubicación en la organización y funciones La administración de sueldos dentro del depto de RRHH (Relaciones industriales): el campo de acción de relaciones industriales es la relación entre el personal y la empresa y en esta relación, se reconocen muchas necesidades y motivaciones à la administración de sueldos no es algo individual, si se lo ve así va a fracasar, se deben considerar todas las herramientas juntas. Interrelación de los campos de relaciones industriales (RRHH): se debe contemplar el problema de las relaciones humanas en un sentido integral. Todos sus campos se desarrollan simultáneamente. No se pueden resolver los problemas de personal usando una política en forma aislada al resto de las políticas de las otras áreas. Las soluciones surgen de más de un sector de RRHH. Funciones de la administración de sueldos:

1) Mantener un control centralizado con el propósito de que todas las cuestiones relacionadas con sueldos sean manejadas de manera uniforme.

2) Procurar que todas las unidades de la empresa envíen información a fecha para aplicar decisiones sobre sueldos en cada área, a tiempo.

3) Evaluar periódicamente la calidad de las fuentes de información a fin de asegurar su imparcialidad (ej: info de evaluación de desempeño).

4) Derivar tareas confiables, asignando responsabilidad; esto involucra la racionalización de los procedimientos. Se refiere a descentralizar la administración de sueldos.

5) Establecer justos diferenciales entre los distintos niveles de personal: es crear niveles que agrupan responsabilidades homogéneas y remunerarlos, diferenciándose económicamente los distintos grados de responsabilidad.


6) Llevar un control permanente de los sueldos y salarios para garantizar la más alta eficiencia al más bajo costo. Se trata de vigilar que los montos asignados a remuneraciones no excedan los indicadores de coyuntura fijados.

7) Velar por que los aumentos sean equitativos para evitar la insatisfacción del personal. Distribuir los montos para aumentos en base al valor de los puestos y el desempeño individual.

8) Asegurar la normalización de las horas de trabajo y la cantidad de personal requerida en los sectores de la compañía. Que todos los sectores cuenten con el personal necesario en calidad y cantidad a efectos de que se reduzcan las hs extras que son antieconómicas.

9) Estimar las posibles horas extras. A pesar del punto anterior, siempre se produce algún sobretiempo, y éste incide en el dinero gastado en sueldos. Por lo tanto debe presupuestarse.

10) Prever los recursos a usar en caso de ocurrir contingencias inesperadas. Por ejemplo anticiparnos y amortiguar la posible rotación de personal.

11) Sugerir vías de transacción a emplearse en las negociaciones gremiales. Es un aspecto más de la interrelación de los campos de RRHH. El hombre de RRHH deberá estar informado en materia de sueldos a la hora de negociar.

III – Evaluación de tareas (puestos) – Generalidades (tema que corresponde a unidad anterior, otra versión)

La evaluación de tareas es el proceso completo para determinar el valor relativo de cada tarea de una organización con respecto al resto de las tareas de que se trate. Su primer fin no es fijar remuneraciones, pero es la base fundamental para ello. Al decir evaluación de tareas, no se tiene en cuenta en rendimiento del hombre que la/las realizan, sino el contenido específico de la tarea, o sea sus responsabilidades, conocimientos que implica, esfuerzos necesarios, etc. Necesidad de evaluar tareas: cada esfuerzo tiene un valor y éste debe estar en relación con el esfuerzo realizado. Por lo tanto es importante evaluar tareas y sus “esfuerzos”. Lo que queríamos es que a igual esfuerzo, igual remuneración à a esto tiende la evaluación de puestos. Al contribuir a establecer una base sólida para lograr equidad, contribuye a obtener tranquilidad y seguridad en el personal. Sin una metodología establecida es muy difícil determinar los valores de las tareas. Esta evaluación se puede aplicar a cualquier puesto, pero vimos que es más importante hacerla en la parte media de la pirámide (arriba y abajo el aporte humano es opuesto, digamos). Para hacer la evaluación de tareas contamos con métodos analíticos y no analíticos, ya vistos.

VIII – Análisis, descripción y especificación de tareas (o puestos) (otro modelo) El conocimiento de las tareas es importante para hacer la evaluación de puestos. “Saber en qué consiste una tarea”, puede estar basado en observación directa, haberla realizado o supervisado, y por información obtenida oralmente o por escrito. Es saber por qué o para qué pagamos por una tarea determinada. Tanto el análisis como la descripción de tareas tienen como objetivo fundamental el obtener y brindar la información necesaria de acuerdo a las finalidades (su diferencia está en el grado de detalle).

• Análisis de tarea: es el proceso de recabar y recopilar información sobre una tarea (puesto), oralmente, por escrito, etc. con el objeto de disponer los datos necesarios para su evaluación.

• Descripción de tarea: viene a ser la formalización por escrito de la información recogida y analizada en el proceso anterior. Es un resumen escrito de los distintos elementos que componen un puesto, generalmente incluye: título de la tarea; ubicación en la organización; descripción general; funciones y responsabilidades; requisitos de conocimientos y experiencia necesarios. El grado de detalle depende del tipo de tareas, del tiempo, de los responsables, etc, y debería tener en cuenta, si es posible, la forma de hacer la evaluación de puestos. (se amplía)

• Especificación de tarea: es el conjunto de requerimientos necesarios para efectuar la tarea: conocimientos teóricos, prácticos, habilidades, aptitudes físicas y mentales, rasgos de personalidad, etc. Toda esta información forma parte de la descripción de puesto, por lo cual la


especificación de puesto no es un elemento indispensable, sino un elemento práctico que se emplea sobre todo para:

o El proceso de selección de personal o Elaboración de programas de capacitación, etc.

Formas de hacer la Descripción de tareas: tres son las formas más comunes para hacerlas, puedo combinarlas.

• Por parte de los empleados • Por entrevistas con empleado y supervisor • Mediante cuestionarios

Desde el punto de vista de la redacción, esta depende del nivel de las tareas consideradas, el tipo de tareas, el sistema de evaluación de puestos, la empresa, objetivos pretendidos, criterio, etc. Finalidades de hacer la Descripción de tareas:

Finalidades primarias: dar información para evaluación de tareas; establecer los requerimientos de conocimientos y experiencia para facilitar la selección de personal (interno y externo); punto de partida para evaluaciones de desempeño; brindan información sobre los requerimientos de las tareas para ver los requisitos que necesita el personal (sirve de guía para programas de capacitación). Finalidades secundarias: no responden directamente a la administración de remuneraciones: conocer las condiciones de trabajo riesgosas, identificar responsabilidades superpuestas, brindar información sobre tiempos de tareas, aclarar líneas de autoridad.

6.3 – PRODUCTIVIDAD Las empresas trabajan sobre la productividad (mejora de métodos), de modo de controlar los costos crecientes de la mano de obra, entonces utiliza los índices de productividad y tendencias para negociar los salarios con los sindicatos y/o para aplicar incentivos; considerando también la capacidad financiera, costos, utilidades esperadas. A su vez el gobierno (a través el INDEC y el Ministerio de trabajo o el INTI) maneja estadísticas de productividad nacional sectorial. La fluctuación del índice que arrojan las oficinas de estadísticas pueden usarse como base para el reajuste del salario. No es un aumento. Está técnica tiene sus desventajas: no es exacta, válida luego de un tiempo (son extemporales). Costo de vida: se lo utiliza como base de ajuste, cuando los sindicatos presionan. Es criticado como método, porque indica una variación a nivel general y no de la industria en particular. Encuestas de sueldos: determinar cuál es el pago del mercado y cuál es la posición relativa de nuestra empresa dentro de ese mercado. Mercado de sueldos à Encuesta de sueldos DecisiónàNIVEL (mayor, igual, menor) Estructura de costos à Posibilidad financiera

IX – Encuesta de sueldos – Preparación (6.4) Es uno de los medios con que contamos para armar nuestra estructura de sueldos, es la investigación del mercado de sueldos. Dicha investigación se hace por la encuesta de sueldos. El objetivo de la encuesta es determinar cuál es el nivel de pago del mercado y cuál es la posición relativa de nuestra compañía dentro de ese mercado. Permite lograr unos de los ‘principios’ vistos. 1 – Elección de los puestos a encuestar: es un paso muy importante, dado que de esta elección depende el éxito de la encuesta. Son los puestos llamados “llave”, y son aquellos que son:

• Comunes a todas o la mayoría de las empresas participantes de la encuesta. • Representativos de los distintos niveles de remuneración (puestos de todas las categorías). • Preferentemente ocupados por más de una persona. • Conocidos y fácilmente identificables.

Además pueden incluirse puestos en los cuáles nuestra compañía tiene problemas o haya escasez en el mercado. Generalmente, la cantidad de puestos por categoría oscila entre 3 y 5, o más.


2 – Elección de las empresas participantes: características que deben reunir: • Que tengan una administración de sueldos basada en una estructura que considere el valor del

puesto y el desempeño individual • Que sean representativas de la industria por su seriedad, envergadura y reputación. • Conviene incluir las principales compañías competidoras.

No hay número exacto de participantes, es un problema de calidad más que de cantidad. 3 – Información a solicitar: (no es excluyente)

• Se prepara una breve descripción de los puestos a solicitar, clara y concisa, va a lo fundamental de la tarea.

• Valores máximos y mínimos (teóricos) que cada empresa ha dispuesto pagar en cada posición. • Cantidad de personas en cada puesto agrupadas por sueldos iguales (los reales pagados). • Gratificaciones adicionales en efectivo. • Beneficios. • Fecha y porcentaje del último ajuste de sueldos. • Fecha y porcentaje estimado del próximo y eventuales programas de aumento en vigencia. • Cantidad de personal obrero y mensualizado. • Monto anual de ventas.

Observación: la encuesta se debe hacer en el menor tiempo posible a efectos de evitar distorsiones, lo normal es más o menos 1 mes.

X – Encuesta de sueldos – Realización 1 – Relevamiento de datos: hay dos formas de relevar los datos

a) Entregar los cuestionarios a las empresas y que los llenen (batch), luego los retiramos. b) Realizar la encuesta en forma personal llenando los formularios con el responsable de

administración de sueldos de cada empresa. 2 – Ordenación y depuración: ya disponemos de la información, ahora:

a) Dar una letra clave a cada empresa por confidencialidad. b) Ordenar las respuestas por el puesto. c) Agrupar todos los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo grupo de salarios en

nuestra empresa (categoría). d) Eliminar los valores de sueldos extremos que no sean representativos. e) Sacar los promedios ponderados pagados por las compañías a los distintos puestos. f) Sacar el promedio ponderado de los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo

grupo de salarios en nuestra compañía. Esto nos da el nivel del mercado para cada una de nuestras categorías.

3 – Determinación de la curva de sueldos del mercado: obtenidos los valores del mercado para cada uno de nuestros grupos de salarios, volcamos dichos valores en un gráfico de coordenadas y hacemos la curva: en la abcisas van los distintos campos de puestos; en ordenadas van los valores monetarios. La unión de los puntos de cada grupo nos da una curva de pagos que es la media del mercado. También podrían graficarse los valores máximos y mínimos pagados, si hacemos esto conviene hacer promedios del 25% más alto y el 25% más bajo. 4 – Posición de nuestra compañía en el mercado: en el gráfico podemos volcar nuestros valores, estableciendo así nuestra posición relativa respecto a la media del mercado. 5 – Posición de la compañía frente a la competencia: es útil trazar en el gráfico, la curva que represente los valores pagados por la competencia exclusivamente, en forma individual o el conjunto de ellas. Nos da un panorama para la toma de decisiones.


6 – Ubicación de nuestra compañía en el mercado: para ver nuestra posible ubicación, los elementos a tener en cuenta son: posibilidad financiera de nuestra empresa y el nivel de la competencia, política de sueldos y misión de la empresa. 7 – Permanencia posible en la ubicación determinada: fijada nuestra posición, debemos considerar cuánto tiempo permaneceremos en ella, debido a que el mercado de sueldos no es estático; la encuesta nos da una foto en un determinado momento. Es por esto que en la encuesta solicitamos estimaciones de futuros aumentos. Con estas estimaciones podremos ver qué posición relativa adoptará dicho mercado en un plazo determinado (por ejemplo en 6 meses), y cuál será nuestra posición de acuerdo a las decisiones tomadas. La encuesta no suele repetirse en plazos inferiores a un año. 8 – Estudio del costo de la operación: hay que determinar el costo que resultará de lograr la ubicación que deseamos dar a nuestra empresa en el mercado. De dicho costo surgirá la posibilidad o no de que se concrete esa ubicación.

(su Distribución) 9 – Asesoramiento a la dirección: la dirección general es quien decide sobre la factibilidad de lo proyectado. Relaciones industriales debe presentar las conclusiones de los estudios. 10 – Preparación y distribución de los resultados: elaborados los promedios, se envían los resultados a las participantes. La siguiente información suele ser suministrada por compañía y por puesto. Asimismo se incluyen los mismos datos en función del mercado total. Incluyen gráficos.

• Sueldos mínimos y máximos teóricos • Sueldo más bajo y alto • Promedio ponderado • Cantidad de personas en el puesto • Beneficios adicionales significativos


Anexos

Aportes y contribuciones personal en relación de dependencia Aportes y contribuciones vigentes

Concepto Aporte

Trabajador Contribución

Patronal Total

Jubilación Ley 19032

Fondo Nac. de Desempleo

10% 3%

-

16% 2%

3%

26% 5%

3%

ANSSAL O.S. Obreros y

empleados O.S. Personal de

dirección O. SOCIAL Obreros y empleados Personal de dirección

0,3%

0,45%

2,7%

2,55%

0,6%

0,9%

5,4%

8,1%

0,9%

1,35%

8,1%

7,65%

Cuota Sindical Sólo afiliados - S/convenio Asignaciones

familiares -

9%

9%

Ahorros menores 10% - 10% Seguro de vida

s/D.1567/74 -

0,039%

0,039%

Seguro de vida de convenio

Otros ap. y cont. convencionales

S/convenio S/convenio S/convenio

IND. DE LA CONSTRUCC.

Fondo de desempleo Reg. Nac. Ind. de la construcción

- - -

1º año: 12% 2º año: 8%

3%

12% 8%

3%

TRABAJO AGRARIO

Convenios de corresponsabilidad

Obra social (ISSARA) ANSSAL

Seguro de vida

2,7% 0,3% Según

L.16600/64

6,75% 0,75% Según

L.16600/64

9,45% 1,05% Según

L.16600/64


El costo laboral: Aunque en un principio pueda parecer que lo que un trabajador cuesta a una empresa es el salario que le paga, la realidad es que el costo para la empresa incluye también una serie de partidas por naturaleza muy variada que se engloban bajo la denominación de “Cargas Sociales”.

Salario ≠ Costo laboral

Empleado Empleador Remuneración Bruta

- Aportes del empleado

Remuneración Bruta + Contribución patronal

+ Otros Costos (Previsión por despido proporcional)

+Costo de tiempo Salario Neto Costo laboral real para el empleador

Cuadros desglosados

Empleado Remuneración Bruta $100 +Aportes del Empleado Jubilación Ley 19032 11% $11 INSSJP (Jubilación) Ley 19032 3% $3 ANSAAL (Obra social de la Nación) 0.3% $0.3 Obra Social Sindical 2.7% $2.7 Cuota Sindical (solo el empleado afiliado) 2.5% $2.5 Seguro de Vida (valor fijo) $2.57 Remuneración Neta $77.93 Empleador Remuneración Bruta $100 +Aportes Patronales Jubilación Ley 19032 16% $16 INSSJP (Jubilación) Ley 19032 2% $2 Obra Social Sindical 6% $6 Salario Familiar (solo el empleador) 9% $9 Seguro de Vida (valor fijo) $2.57 $ 35.57 $135.57 +Otros Costos (prorrateo mensual por despido) Aguinaldo $8.34 Prev. Aguin. P/Despido $2.78 Prev. Vacac. No Gozadas P/Despido 1% $1.12 Prev. Por Indemnización 2% $2 Prev. Por Preaviso 0.89% $0.89 ART (valor negociable) 2.66% $2.66 $17.79 $153.36 +Costos de Tiempo Vacaciones (según 10 años de antigüedad) $8.8 Feriados Obligat. (11 días) $4.4


Día Sindical $0.4 Licencias Especiales $0.1 $13.7 $167.06 El cuadro anterior corresponde al desglose del costo laboral antes que las provincias se adhieran al Pacto Federal para el Empleo, la Producción y el Crecimiento, donde cada una obtuvo las siguientes reducciones de los aportes patronales para sus empresas: Rosario el 45%, Córdoba el 45% y Bs. As. 50%. Conclusión

q En la Argentina los impuestos al trabajo son aprox. el 50% del salario bruto. q El trabajador recibe de bolsillo un 77% de su salario bruto. q Según se puede observar, la ciudad de Córdoba es la más económica, luego Rosario y por último

Bs. As. es la más costosa. Factores que toman en cuenta las empresas para radicarse:

q Juicios laborales q Costo de la energía y servicios q Precio del transporte e infraestructura q Impuestos provinciales y municipales q Ingresos brutos q Impuestos a los sellos q Grado de desregulación q Burocracia q Mercado q Materia prima q Costo laboral

Mediación obligatoria y ART à ↓ $ (costos laborales) y juicios por accidentes


UNIDAD 7 – INCENTIVOS Nosotros podemos estar acostumbrados a hablar de remuneraciones como un monto periódico, que es habitual de las personas en relación de dependencia y que se les paga por el tiempo que pusieron a disposición su capacidad. Por más que se ponga mucha vigilancia cuando todas las personas trabajan pagándoles por tiempo, siempre será injusto que sea la duración de la tarea el único factor que define el pago à de ahí sale la idea de primas según la producción. Su implantación, sea cual sea el método de valorar la parte diferenciadora, hará surgir muchos inconvenientes. Además, si sólo se paga por tiempo, no tendrán motivación suficiente para aumentar su producción, aunque haya mucha supervisión. Por lo tanto, hay partes de la remuneración que están sujetas al rendimiento o producción (a mayor producción o rendimiento à más remuneración). Son premios o bonificaciones ganadas por η. Puede haber casos en donde la aplicación de sistemas de incentivos sea difícil de aplicar: donde es complicado medir los tiempos std, cuando la calidad es importante, cuando el trabajo es peligroso. Los incentivos suelen aplicarse a personal de base, ya que el personal jerárquico suele recibir aumentos por objetivos. Las ventajas de una remuneración por rendimiento son las siguientes:

1. Mayor productividad (baja el costo de producción y sube el rendimiento de la MO). 2. Mayores ganancias para el empleado y empleador, ya que no sólo el obrero gana más por

mayor producción, sino que la empresa gana en: economizar el control, distribuyendo mejor sus gastos generales (costos fijos), cumpliendo mejor los plazos y reduciendo el costo de los productos. La reducción de los costos fijos será siempre que el aumento en incentivo en el sueldo no sea mayor de lo que uno gana aumentando la productividad.

3. Reducción de la supervisión. 4. Implantación de técnicas de organización beneficiosas previas a la puesta en marcha. 5. Posibilidad de efectuar el cálculo previo del costo unitario de MO.

Y sus inconvenientes: 1. Las fórmulas que se usan para el cálculo son difíciles de comprender. 2. Su cálculo puede ser complicado y engorroso para liquidar. 3. No toma en cuenta el factor humano. 4. Suele provocar la fatiga del empleado. 5. Los cálculos de tiempos std suelen provocar resistencia y un error en ellos es causa de

trastornos económicos para empleado o para empleador. 6. Arriesga la seguridad de empleado à aumentan accidentes por trabajar más rápido. 7. Provoca malestar por las diferencias de remuneración con otros grupos que no ganan por

rendimiento, y a su vez, dentro del mismo grupo sometido al incentivo (por distintas capacidades).

8. Se necesita personal administrativo complementario para mantenerlo. 9. La calidad tiende a perjudicarse. 10. Si no existen garantías adecuadas se van a presentar dificultades cada vez que se quieran

mejorar los métodos de trabajo, porque los trabajadores piensan que es una forma de bajarles sus beneficios.

Incentivar: es provocar un estímulo en una persona o en un grupo de personas, a través del ofrecimiento de una recompensa que tiene valor para ésta o éstas, para que se vean impulsadas a obtener logros específicos con respecto a sus desempeños o a una conducta, deseados por quien ofrece el incentivo. Cualquiera sea el tipo de incentivo, busca relacionar una porción del salario con algún indicador del rendimiento del trabajador o de la organización. Objetivos que buscan los sistemas de incentivos:

• Mejorar el desempeño.


• Mayores ganancias para empleado y empleador. • Premiar el desempeño en forma regular y periódica. • Vincular la compensación con el desempeño, productividad y calidad. • Reducir los costos de compensación. • Mejorar el nivel de participación e identificación con la empresa. • Incrementar el trabajo en equipo.

7.1 – OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN VARIABLE Hoy en día, debido al profundo proceso de globalización y de formación de una única economía, deja de ser válida la fórmula: costo+beneficio=precio de venta, porque el precio viene dado por el mercado, por lo que la ecuación es: precio de venta-costo=beneficio. Además el precio de venta sigue una curva descendente en el tiempo, por lo tanto es necesario que la empresa “mejore continuamente” si desea sobrevivir, una mejora que permita reducir los costos y obtener beneficios en forma continuada. Uno de los métodos para reducir los costos es la aplicación de un sistema de incentivos, donde la participación de las personas es fundamental. El pago tradicional se basaba en una fuerte igualdad interna, pago como pensión o renta, y tenía como fin el reclutar, atraer y retener. Las nuevas formas de pago van más allá de atraer, retener y motivar à son una poderosa herramienta de comunicación: está conectado con las direcciones e iniciativas claves (mejorar la calidad aunque se pague por cantidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc); es coherente con los valores (participación de los empleados, responsabilidad compartida, etc); desarrolla una asociación con los empleados en la que todos ganan. El nuevo pago es una compensación total que tiene estos elementos:

• Pago variable: es un elemento del desempeño de equipos o individuos, las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Es más importante en este nuevo pago.

• Compensación básica: refleja el valor de mercado de los puestos. • Beneficio o compensación indirecta: proporciona protección básica de salud y seguridad, etc.

¿Por qué las empresas implementan el pago variable? Para comunicar direcciones importantes de la empresa, conectar a los empleados con el desempeño de la empresa, recompensar a los empleados por sus aportes, desarrollar la asociación empleado-empresa, fortalecer otras iniciativas (calidad, etc), que los empleados entiendan cómo su actividad agrega valor a la empresa, variar las compensaciones en base al desempeño, restringir los costos de las compensaciones fijas. 7.4 – REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO Como se dijo, son los sistemas en los cuales, por lo menos una parte del salario, varía directamente en función de un nivel de rendimiento, y se mide según reglas predeterminadas. Este tipo de remuneración tiende a aumentar la productividad del empleado a través de premios por mayor η. Puesta en marcha De un sistema de remuneración por η. Implica el cumplimiento de tres etapas:

1) Comunicación: debe ser en doble sentido, se debe hacer saber a los interesados cuál será el sistema de incentivos que se les aplicará y cómo funciona. Y también los de abajo deberán comunicarse. Cuando exista sindicato se mantendrán reuniones con los delegados para estudiar esos sistemas. Si se pretende imponer un sistema no se va a llegar a nada por innumerables conflictos. Si no hay sindicato igual se debe consultar al personal. Seguro reaccionarán con desconfianza. Es un proceso con el cual se intenta consensuar el sistema, evitar malos entendidos, rumores y vencer la resistencia al cambio. Hay que hacerlos partícipes del desarrollo. Resumen de la forma de comunicarse:


Empresa con sindicato Discusión completa del problema Grupo chico Reuniones informativas

Empresa sin sindicato Grupo grande Comunicación escrita y centro de información

Reuniones con la supervisión

2) Estudio del método a usar: consta de dos operaciones. La primera es el estudio de los métodos de trabajo a los cuales se les quiere aumentar su rendimiento (etapa aceptada por los empleados); la otra es la medición del trabajo (std), destinada a establecer estándares para medir el desempeño (etapa resistida por ellos): puede cambiar su actitud al sentirse observado. Lo esencial acá es que haya buena comunicación para no crear fricciones. Es un proceso que irá necesitando que se hagan modificaciones todo el tiempo.

3) Elección del método: se hará de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria que se trate y los objetivos que se desean. El grupo puede tener mucha cohesión à método para el rendimiento del grupo (o viceversa); la industria influye à puede ser sistema de remuneración por pieza (o no); los objetivos pueden ser aumentar la producción à pero a ésta se le puede poner un tope.

Principios de factibilidad, para que el método alcance su mejor resultado: • Buenas relaciones anteriores: y no justo en el momento de intentar implantar el sistema.

Si no se cumple esto van a surgir muchos conflictos que harán fracasar el plan. • Adecuada puesta en marcha: para esto se debe tener...

• Un sistema adecuado: v Que sea ventajoso para ambas partes es decir ambos obtienen

beneficios. v Que su presentación no dé lugar a los empleados de que la mayoría de

las ventajas son para la empresa (en realidad lo que importa es plantear todo de manera clara, que no queden dudas, así por lo menos no se sienten aprovechados).

v Que sea claro y fácil de calcular para que lo entiendan. v Que se adapte a las circunstancias, de la industria y sus integrantes.

• Adecuada tramitación: se refiere al proceso de consulta y el acuerdo entre las partes. Debe hacerse con espíritu amplio, dispuesto a la comunicación.

• Mayor producción y bienestar: aclarar a los empleados que la idea es producir más, con beneficios mutuos.

• Garantías: • Garantías para la empresa:

v Que los empleados van a colaborar en la puesta en marcha del método. v Que aquellos que no colaboren pueden ser sancionados/suspendidos. v Que una vez puesto en marcha se va a mantener el nivel de calidad.

• Garantías para ambas partes: v Que se fije claramente el momento a partir del cual se empieza a pagar

por el nuevo método. v Que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo (es

un aval para ambos), punto que es difícil si no hay sindicato. • Garantías para el personal:

v Que para calcular los tiempos std tomen empleados promedio. v Que no se rebajarán pagos por performances inferiores anteriores. v Que habrá remuneración mínima. v Que se tendrá en cuenta la fatiga en los tiempos std. v No se exigirán esfuerzos físicos que afecten su salud. v Que se mantengan las normas de higiene y seguridad. v Que no se harán estudios secretos o por sorpresa. v Que no se cambien las tasas a pagar por un cierto tiempo. v Que el nuevo método no sea una forma de prescindir de personal.

El establecimiento de estas garantías permite ir generando confianza entre las partes.


7.3 – SISTEMAS Y TIPOS. INDIVIDUALES Y GRUPALES Formas de clasificar los sistemas de incentivos: v Por la unidad cuyo η se mide y se distribuye. Por ejemplo sistemas de RPR individual, grupal,

sección, depto, industria. v Por la naturaleza del rendimiento que se mide: RPR por productividad, calidad,

cumplimientos de objetivos, utilización de máquinas, rendimiento del proceso, etc. v Por el período durante el cual se mide el rendimiento: día, semana, mes. v Por la relación entre la variación del η y remuneración: se deben tener claros los objetivos

teniendo en cuenta los aspectos del rendimiento que son más críticos para la empresa, y en función de lo que se quiera lograr, se debe usar uno u otro sistema de incentivo.

La RPR Individual Tiene las siguientes ventajas: § Mayor productividad § Aumenta ingresos trabajador § Disminuye supervisión § Mayor libertad del trabajador para elegir su ritmo de trabajo y su nivel de ingresos

Y las siguientes desventajas: § Mayor riesgo en la salud y seguridad por la aceleración del ritmo § Dificulta mantener la calidad § Dificulta la planificación de la producción § Atenta contra el cuidado y mantenimiento de las máquinas

Factores a juzgar para ver si se puede aplicar con éxito a largo plazo un sistema de RPR: El sistema debe ser eficaz motivando, facilidad de medir resultados, relación directa entre esfuerzos y resultados, posibilidad de controles administrativos simples, vulnerabilidad a los conflictos en materia de equidad. Lo sistemas más usado son los directamente proporcionales, los ingresos son proporcionales a la producción por encima de la tasa de tiempo garantizada. A su vez, en general el η del trabajador, debería medirse con período breve, de manera que haya una relación directa entre esfuerzos y remuneración. RPR por Grupo Ventajas: § Se retribuye por el comportamiento cooperativo del grupo à incita a trabajar en equipo y hay

un autoajuste en la gente. § Disminuye el ausentismo § Disminuye los riesgos en cuanto a seguridad § Disminuye los conflictos de remuneración § Se ve facilitada la formación inicial de nuevos miembros del grupo al ser ayudados por el resto

Desventajas: § Relajamiento de los esfuerzos personales, por haber una relación menos directa entre la

remuneración y el rendimiento individual. Se puede aplicar cuando, § Las tareas son interdependientes § Cuando es necesaria buena coordinación y trabajar en equipo (línea de armado) § Cuando no es posible medir la producción individual con exactitud suficiente (celda de prod.) § Cuando es necesario un comportamiento flexible y adaptable a planes de producción de trabajo

en grupo (frecuentes cambios en los procesos) Es mejor que los grupos sean reducidos de modo que la relación esfuerzo-resultado sea más directa. Los grupos deben ser homogéneos en rendimiento (nivelados). Estabilidad de sus miembros, ya que nuevos miembros producen disminución al principio.


RPR por Empresa El objetivo es lograr una convergencia entre los objetivos globales de la organización y los de cada trabajo (se basa en medidas muy amplias de rendimiento). Ventajas: § Se alienta a usar todos los recursos de la organización § Se alienta a que los trabajadores sugieran medios de economizar costos § Como consecuencia de la participación mejora la moral, la satisfacción à motivación.

Desventajas: § Existe remota relación entre los esfuerzos personales y la cuantía de las primas y premios.

Condiciones: debe ser una unidad pequeña (contacto entre trabajadores y dirección); trabajadores en equipo y adaptación permanente; se debe poder definir una medida simple de rendimiento; planes de producción estables para reducir la frecuencia de negociación del nivel de rendimiento. Los sindicatos deben apoyarlo. Oposición de los sindicatos: pueden oponerse porque tiene (la RPR por empresa) poco control sobre los factores que influyen en las utilidades; temen que los incentivos socaven la lealtad sindical; se opone con las metas sindicales de establecer salarios uniformes a nivel nacional. 7.4 – REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (parte 2) Planes de incentivos para operarios: Tasas sobre las piezas trabajadas § Directamente proporcional

§ Plan Taylor § Plan de incentivo sobre las piezas trabajadas en grupos

Bonificaciones basadas en el tiempo ahorrado

§ Plan Halsey § Plan de reconocimiento del

100% del tiempo ahorrado § Plan Bedaux

Bonificaciones sobre el tiempo trabajado

§ Plan Rowan § Plan Emerson

Bonificaciones sobre el tiempo

Bonificaciones basadas en un tiempo normal

§ Plan Gantt

Aumentos por méritos

7.4.1 Incentivos por unidades de producción (piezas)

Se basan en compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Estos incentivos deben combinarse con un sistema de remuneraciones fijas. Hay casos en que no conduce a niveles más altos de productividad, debido a presiones del grupo sobre aquellos que exceden los niveles promedios. (pago por pieza) Directamente proporcional: Es el más simple. Consiste en fijar una cantidad de producción mínima para un tiempo dado (día, hora). Toda la producción que exceda ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. En este método un aumento de 1% en la producción produce un 1% de aumento en la retribución. Se basa en otorgar un precio fijo por unidad de producción. Se basa en una combinación de estudio de tiempos y evaluación de puestos. Por Ej.: prop. Std. = 50 unidades/hs paga = 2 $/hora Producción del empleado = 500 u/8 hs Tasa de pago x unidad = 2 $/hs = 0,04 $/u 50 u/hs Ingreso total = 500 u x 0,04 $/u = 20 $ 50 u/hs x 8 hs = 400 u ⇒ 400 u x 0,04 $/u = $ 16 ⇒ dif. x producción = $ 20 - $ 16 = $ 4 Características:

$

Unidades de producción estándar


§ Se puede usar individualmente o con dificultades en grupo § Se establece un salario mínimo § La tasa de ganancia tiene relación directa con la de producción § No tiene límite teórico de ganancia

Ventajas: § Es fácil de entender por los empleados y es claro para aplicar y liquidar

Desventajas: § No tiene límite de ganancia à provoca riesgo de accidentes, enfermedades, fatiga.

Plan Taylor Consiste en establecer dos diferentes tasas según se haya superado el mínimo exigido o no. Parte de un prolijo estudio del trabajo à cuyo estándar exige mucho al operario. El límite se establece a un nivel alto de esfuerzo. Y la tasa superior se fija a un 50% (+o-) más de la tasa inferior. Establece 2 tipos de tasas: - una p/producción < a la normal - otra p/producción > a la normal Por Ej.: Prod. std. = 60 u/hs Tasa: 0,035 $/u p/ u < 60 0,05 $/u p/ u ≥ 60 ⇒ el incentivo a superar las 60 unidades es grande, ya que obtiene un 45% de aumento por unidad si supera dicho objetivo. Ventajas: fácil de administrar y aplicar. Aunque hoy en día sería imposible, ya que es un método “duro”. Desventajas: No hay límite de producción à accidentes y enfermedades; fatiga. Plan de incentivos según las piezas trabajadas en grupo Se usa cuando es difícil diferenciar al trabajo de un individuo del trabajo del grupo. Se puede usar alguno de los métodos anteriores, pero el rendimiento es de todo el grupo. Luego este premio se distribuye entre los integrantes proporcionalmente a sus remuneraciones. Por Ej.: para líneas de ensamble. (también puede tener 2 tasas)

7.4.2 Incentivos por productividad (bonificaciones s/el tiempo) a) Según el tiempo ahorrado

Plan o método Halsey Para aplicación individual o grupal con dificultades; la tasa se relaciona con el tiempo ahorrado, se establece un salario mínimo, no tiene límite de ganancia. Se usa cuando no se tienen establecidas normas de desempeño en forma exacta (tiempos std). Las horas ahorradas resultan de la diferencia entre el tiempo normal teórico que demanda un trabajo y las horas en que se realizó. No tiene límite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo ⇒ el valor del tiempo ahorrado se distribuye entre el empleado y la organización. Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa horaria del tiempo ahorrado. Por Ej.: Tiempo STD trabajado = 12 hs. Tasa paga horaria = 2 $/hs Tiempo efvo. de trabajo = 8 hs ⇒ 8 hs x 2$/hs + [ (12 - 8) ] x 2 $/hs = 16 + 4 = $ 20. 2 Tasa x Tpo. real + Tasa x (Tpo. teórico – Tpo. real) / 2

$


$


Pago x pieza

Pago 50%


(fórmula para un porcentaje del 50%) Desventaja: el empleado percibe que se le está sacando una parte del tiempo que ahorra à desmotiva. No existe límite de ganancia à accidentes, enfermedades, etc. Ventaja: la fórmula es clara. No requiere estimaciones precisas à no tenemos que pagar mucho por errores en los mismos. Reconocimiento del 100% de tiempo ahorrado (à pago por pieza) A diferencia del anterior, se utiliza cuando los tiempos normales o STD fueron establecidos en forma exacta, mediante un estudio de tiempos.

Tasa x Tpo. real + (Tpo teórico – Tpo. real) x Tasa El método es tan simple como el pago por pieza y da una amplia participación al empleado en las ganancias. El inconveniente es que exige un esfuerzo sin límite. Ventaja: Es uno de los mejores y más fáciles de poner en práctica y administrar. Mayor motivación. Aquí se fija una tasa horaria y por separado se determinan los tiempos std, permite modificar fácilmente la tasa sin cambiar los tiempos. Desventaja: No existe límite de ganancia. Plan Bedaux (s/tiempo ahorrado) Derivado del Halsey. La diferencia es que calcula los tiempos en puntos à cada punto vale un minuto. Se crea para resolver problemas que presentaban los sistemas proporcionales (ver desventaja RPR individual). Se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece la sensación de inequidad del Halsey. Características principales:

a) Es típico para aplicar a remuneración individual, aunque se puede aplicar a un grupo (pero con dificultades).

b) La tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado. c) Se aplica estableciendo un salario mínimo. d) La ganancia depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo. e) Para medir el trabajo, utiliza como unidad de referencia lo que se llama Pto. Bedaux: "B", que

se define así: "mide la cantidad de trabajo, cualquiera sea su naturaleza que se puede realizar en un minuto a ¾ del ritmo óptimo y sin fatiga (con reposo) ⇒ una jornada de 8 hs., tendrá 8 x 60’ = 480 B". Si obtiene más de 480, obtendrá una prima (del 75%). De todos modos, esto también puede hacerse por horas estándar o normales.

f) Al empleado se le asigna menos del 100% del ahorro (Por Ej.: 75%), ya que el resto se distribuye entre supervisores y otros trabajadores indirectos que ayudaron a realizar tan buen desempeño.

§ Control de producción claro. § No tiene límite teórico implica riesgo para la salud. § Exige trabajo intenso de estudio de trabajo.

La remuneración horaria se basa en dos factores: * el Nº de puntos producidos por hora. * el valor del punto (ya que el del especialista no vale lo mismo que el del trabajador común). Factores a considerar para obtener el valor del punto 1) El tiempo: la duración elegida es el minuto y a ese tiempo hay que referir todos los elementos. 2) El trabajo: el valor del punto ($), varía de acuerdo a cada tarea, y es directamente proporcional al jornal base del operario. 3) La velocidad de ejecución: es necesario apreciar el ritmo al cual se trabaja (más o menos deprisa). 4) El reposo: el desgaste crece al aumentar la velocidad de ejecución. Ejemplo


Tiempo estimado STD de trabajo = 10 hs. Tiempo que tardó el operario = 6 hs. Tasa horaria: 30 $/hora Fórmula para el método S = salario básico + incentivo S = (tasa x tiempo real) + 0,75 x tasa x (t. teórico - t. real) S = (30 $/hs x 6 hs.) + 0,75 x 30 $/hs x (10-6) hs S = $ 180 + $ 90 = $ 270 A los superiores y demás trabajadores indirectos se les pagará: S = 0,25 x tasa x (t. teórico - t. real) S = 0,25 x 30 $/hs x (10-6) = $ 30 Total salario pagado = 270 + 30 = $ 300 Total incentivos pagados en = 90 + 30 = $ 120

b) Bonificación según el tiempo trabajado (eficiencia)

Plan Rowan Se paga una bonificación basada en el tiempo trabajado y % de eficiencia que se obtiene dividiendo el tiempo ahorrado por el normal. Se aplica a producción individual y muy difícil grupal. La tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado; garantiza salario mínimo. Tiene un límite a la ganancia, no puede exceder del 200% del ingreso habitual à pone fin al problema de la presión. Por otra parte las mayores ganancias están dadas entre el 20% y 40% à entre éstos se mueven à se sienten satisfechos. Además previene contra estudios del trabajo mal hechos, e impide que las ganancias sean muy distintas. La presentación es fácil. Por Ej. Tiempo STD de W = 12 hs Tiempo en que se realizó (real) = 8 hs Tasa horaria que se paga = 2 $/hs Ahorro = (12-8) = 4 hs ⇒ eficiencia = 4 x 100 = 33,3 % 12 S = (8 hs x 2 $/hs) + 0,333 x (8 hs x 2 $/hs) = 16 + 5,33 S = $ 21,33 S = (tasa x tiempo real trabajado) + eficiencia x (tasa x tiempo real trabajado) Eficiencia = tiempo ahorrado tiempo teórico Se usa cuando las normas STD, no están bien definidas y la dirección aconseja determinar un sistema automático que frene al ingreso total del empleado, no puede superar su salario. (Por más que se esfuerce, no puede superar el 200% de su salario normal. Termina con la crítica de que la remuneración por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Ventaja: disminuye la fatiga en relación a otros métodos. Plan Emerson similar al Taylor. Determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65% del límite. Por encima de éste la tasa aumenta un 30% y partir del límite se aumenta en la misma proporción. 1) Eficiencia = tiempo trabajado tiempo normal (teórico) 2) Tiene una escala de % de bonificación para las distintas eficiencias.

(tiempo teórico - tiempo real trabajado)

$



3) Paga la bonificación hasta por eficiencias más bajas del 75%. Se usa para personal de oficina, pagado sobre base semanal y desempeño deficiente.

c) Bonificaciones basadas en el tiempo normal

Plan Gantt Viene de la línea del Taylor. Establece dos tasas horarias según se haya alcanzado el límite. Aunque no se haya alcanzado tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado, tiene un aumento del orden del 30% a 40%. Paga un % de bonificación multiplicado por el valor del tiempo normal. Es más remunerativo (mejor) que el sistema directamente proporcional y que el de reconocimiento del 100%. (Igual que el Tayloriano, produce una diferencia sustancial entre trabajo hecho por debajo de la norma y el que sí está en norma) (2 valores) Por Ej.: Jornada de trabajo = 8 hs Tasa = 2 $/hs (*) trabajo por debajo de la norma ⇒ S = tasa x tiempo normal S = 2 $/hs x 8 hs = $ 16 (*) trabajo dentro de la norma ⇒ S = (tasa x tiempo normal) x bonificación S = (2 $/hs x 8 hs) x 1,20 = $ 19,20 No importa la cantidad de unidades producidas. Lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea establecida ya que en definitiva no habrá mayor ganancia. Es fácil de liquidar. Pero requiere estudio del trabajo minucioso, sino es muy oneroso. Otra clasificación de los métodos podría ser la siguiente:

a) Métodos en que remuneración y rendimiento varían en proporción igual, y son: pago por pieza, pago por diferencial horario.

b) Métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento: Vallee, Halsey, York, método progresivo, Bedaux, Rowan, Barth.

Método Vallee Es una variante del método diferencial horario. Premia los trabajos cuyos tiempos de realización son difíciles de determinar. Es más que nada para trabajos de mantenimiento. S=tasa x tpo real + (tasa x tpo teórico)/5 Es fácil de aplicar y entender. Método York Deriva del Halsey, se distingue en que en vez de enunciar que el premio es parte de una tasa horaria, fija una tasa horaria distinta para el premio. Da lo mismo pero está formulado distinto. Da otra sensación cuando los empleados lo ven. Necesita grandes estudios de tiempos. Y no tiene límite. S=tasa x tpo real + tasa’ x (tpo teórico – tpo real) Método progresivo Deriva del Halsey, tiende a poder trabajar sin tiempos tan elaborados. Por eso parte de dos tiempos: uno el tiempo teórico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; el otro tiempo es el que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El teórico debe ser de difícil alcance. S=tasa x tpo mínimo estimado + tasa x (tpo teórico – tpo mínimo estimado)/tpo teórico Es poco claro y el personal lo comprende bien luego de un tiempo, antes hay malestar. Método Barth Se aplica individualmente, la ganancia se relaciona con el tiempo pero de forma poco evidente, no tiene salario mínimo, no puede llegar al infinito la ganancia. S=tasa x ‘raiz’(tpo teórico x tpo real) Es difícil de explicar al personal.

c) Métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento: tasa elevada.


Tasa elevada Variante del método de remuneración por pieza y el de diferencial horario. En vez de pagar al 100% paga a más del 100%. O sea que se paga parte del ahorro que se logra con el sistema de incentivo en los gastos generales. Pero también se da un mayor ajuste en las normas mínimas. Este aumento puede llegar a absorber las posibles ganancias.

d) Métodos en que la remuneración varía en proporción distinta al rendimiento: Taylor, Merrick, Gantt, Emerson.

Método Merrick Variante del Taylor, es casi lo mismo salvo que a partir del 83% del límite mínimo de producción otorga un aumento del 10% en la tasa, hasta el límite. Por encima de él la tasa es 50% superior a la tasa mínima.

e) Otros métodos: métodos de pagos colectivos, remuneración de vendedores, premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción.

Métodos de pagos colectivos Hay grupos de empleados que no actúan en la producción o la misma no es ‘tradicional’. Lo importante es que todos reciban incentivos para no sentirse desmotivados. Una forma de premiarlos es con una aplicación de los métodos anteriores: cada tarea tiene su tiempo, y sobre la base del tiempo ahorrado se determina un premio, éste se divide entre los integrantes del grupo, incluida supervisión. Otra forma es evaluar a los empleados una vez al año y premiarlos en base a eso, aunque tiene algunas objeciones: que sólo hace al final del año y que el resultado de la empresa no depende sólo de él. Remuneración de vendedores Se basa en la desconfianza. Trabajan a un por ciento de sus ventas. Pueden o no tener un sueldo mínimo. Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción Buscan premiar alguna situación o actividad aislada: antigüedad (típico de los convenios colectivos); por asistencia y puntualidad; por responsabilidades especiales. Bonificación por economías Es frecuente proponer al personal administra, es una forma de eliminar gastos. Se basa en el control presupuestario de cada sector. El salario proporcional Consiste en mantener una relación entre la cantidad total de dinero destinada a retribución del personal y alguna cifra que indique la marcha económica de la empresa. Dicen que eleva el espíritu de colaboración, los ingresos del trabajador. Pero todo está ligado al azar del resultado de la empresa. Premios a los encargados A todo aquel que tiene responsabilidad directa, se los puede premiar con relación al rendimiento de sus trabajadores; o en base a los costos controlables de estos mandos intermedios.

7.4.3 Aumentos por Méritos • Los incrementos por mérito constituyen aumentos en el nivel de compensación, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. (generalmente lo decide el supervisor inmediato, junto con otros superiores) • Estimulan el desempeño superior al promedio, pero pocas veces se relacionan con un STD específico, ⇒ están sometidos a factores subjetivos (producen situaciones poco justas) • Problema de administración. • A su vez se puede distorsionar debido a otros factores ⇒ el desempeño meritorio no recibe reconocimiento.


7.5 – BONOS Incentivos para ejecutivos: (motivación "monetaria") - Se busca el comportamiento deseado de acuerdo con los objetivos de la organización à punto de partida (caso contrario dejan de ser planes de incentivo) - El sistema se debe orientar a la compensación relacionada con el cumplimiento de objetivos (o sea no hay fórmulas genéricas), por ejemplo: - grado de penetración en mercado - nuevas adquisiciones - nivel de ventas - retorno sobre la inversión - nuevos productos en desarrollo - etc. - Típicamente, se pagan bonificaciones anuales, que tienen en cuenta los beneficios obtenidos. (para ejecutivos de nivel más bajo, los sistemas de bonificación se basan en la departamentización). - El ingreso de los ejecutivos debe basarse en:

- el tamaño de la organización - su rentabilidad - las ganancias que obtengan los accionistas - la complejidad e importancia de la labor que desempeña

Obs.: Si es con acciones a su vez genera un incentivo a permanecer vinculado a la empresa. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. 7.6 – PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES - Permiten que las empresas compartan sus ganancias con los trabajadores. No son muy efectivos, ya que la ganancia, no siempre se relaciona con el desempeño de cada empleado. (dificultad de los empleados de tener una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta las utilidades de la empresa). Pero pueden incrementar el sentido de compromiso y participación. - Circunstancias económicas, por ejemplo: recesiones o el ingreso al mercado de nuevos competidores, pueden tener efecto desfavorable (y períodos inflacionarios); η sector industrial. Es por ello, que surge la incentivación por factores más controlables para los empleados, relacionado con la ganancia, como: la reducción de costos. Incentiva la aportación de nuevas ideas en tal sentido (por ejemplo: aumenta productividad) posibilitan cierto grado de participación en su ambiente de trabajo. Es un enfoque distinto que consiste en incentivar a los empleados por factores que sí pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de la empresa.


Curvas de madurez Los empleados con calificación profesional y/o científica que alcanzan un nivel máximo de desarrollo y de pago, suelen encontrar, que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Pero, por su especialización, no es razonable la promoción ⇒ tiene bloqueado el camino para su progreso (peligro de incompetencia). A fin de proporcionarle un incentivo a este tipo de personal, se ha desarrollado este sistema de incentivos. Constituye ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Problemas humanos que presentan los sistemas de incentivos * Los incentivos salariales, ⇒ ofrecen más salario por mayor producción. - Podrían provocar sentimientos de desigualdad e insatisfacción. (hasta que podrían estar más insatisfechos que otros que no están en un sistema de incentivos) - Para fijar un sistema de incentivos, se requiere: - Establecer STD de desempeño (complejo) - Que éstos sean fijados en conjunto por: - la gerencia de alto nivel - los encargados de fijar los índices (ing. industriales como RR.HH., supervisores) - los trabajadores - los sindicatos - Facilidad y objetividad en la medición Pautas fundamentales / conclusiones (en la aplicación de incentivos) 1. No se deben producir mermas en la calidad. 2. Siempre debe haber una remuneración mínima. 3. Los trabajadores tomados como base deben tener un η normal. (Promedio) 4. El esfuerzo exigido no deberá ser el máximo, y deberá tener en cuenta la fatiga y los descansos

correspondientes. (Buen estado del trabajador) 5. Nada deberá hacerse en secreto. (No hacer estudio sorpresa) 6. Deberán cumplirse las normas de seguridad. 7. Los premios, una vez instaurados, permanecerán vigentes. 8. No deberá reducirse el personal como consecuencia directa de la mayor productividad lograda a

base de incentivos. 9. El premio no debe exceder el básico, pero si lo suficientemente grande como para motivar un

esfuerzo especial del empleado. 10.Los métodos de incentivo deben analizarse dentro del contexto de la organización. 11.Los incentivos habrán de pagarse tan pronto como sean posibles. (no dejar pasar el tiempo, para no

diluir el efecto) 12.Debe tenderse a trabajar en equipo y conjuntamente con la supervisión. (à buena relación empresa

empleado) 13.Ser simples de explicar, y explicar los métodos y su aplicación. 14.Ser fáciles de medir.


Tipos de pagos variables para grupos / equipos

Plan de pago variable

Diseño básico Indicadores Requerimientos

Profitsharing (participación en

las ganancias)

Financiación basada en los resultados.

La meta es financiera, se autofinancia.

Debe explicar la medición financiera y cómo la gente puede afectarla, y que otras mediciones también son importantes.

Gainsharing (compartir avances)

Compartir el avance que representan los ahorros en costos o mejoras en la productividad

La estrategia clave es la reducción de costos (se autofinancian en base a los ahorros de costos)

Debe contar con una medición de costos suficientemente amplia para no sub-optimizar el desempeño total de los costos.

Goalsharing (compartir las

metas)

Recompensar el logro de metas predeterminadas

Varias metas, incluyendo los costos.

Debe tener valor agregado a partir del cumplimiento de las metas para financiar el plan.

Winsharing (compartir las

ganancias)

La financiación se basa en los resultados y se distribuyen en base al cumplimiento de metas predeterminadas.

La estrategia clave es la viabilidad financiera (autofinanciada)

Debe crear una comprensión de la medición financiera y como la gente puede afectarla.

Pago variable de equipos

La financiación se basa en el desempeño de la empresa o equipo y se distribuyen las recompensas en base al desempeño del equipo

La organización se basa en el equipo

Debe optimizar el desempeño en todos los niveles.

Cómo se adapta el pago variable para grupos / equipos a las iniciativas de desempeño Pago variable para grupos / equipos Pago por mérito individual Recompensa el trabajo en equipo y la cooperación

Puede crear competencia interna para obtener aumentos

Favorecer la comunicación Puede desalentar la divulgación de información.

Alienta a los grupos / equipos a mejorar sistemas y procesos

Alienta a los individuos a tratar de mejorar sistemas y proceso en forma individual, lo que resulta muy difícil y peligroso.

Hace que las mediciones de los resultados que obtienen los grupos / equipos sean significativas

Utiliza mediciones de resultados individuales, las que resultan difíciles desarrollar con pleno significado


equipos sean significativas difíciles desarrollar con pleno significado

Alienta a prestar atención a la “situación general”

Alienta a prestar atención a la “microsituación” (a su realidad)

Aumenta la flexibilidad, capacidad para responder a las necesidades cambiantes

Reduce la flexibilidad

Requiere “volver a ganar” en cada período de desempeño

Se convierte en una renta – pensión ($ al año)

Niveles de mediciones de desempeño para el pago variable: Hay 3 niveles para el pago variables (organizacional / unidad de negocios, equipo e individuo)


UNIDAD 8 – BENEFICIOS Beneficios (sociales): es todo lo que la compañía da a los trabajadores sin estar obligada por ley o por contrato a hacerlo (o por convenio). A diferencia de los incentivos financieros, que se vinculan directamente con el desempeño, los beneficios se conceden a todos los empleados por el mero hecho de pertenecer a la organización. Uno recibe una compensación global, compuesta de una parte directa y otra indirecta: Parte directa: sueldo básico + incentivos y participación en las utilidades Parte indirecta: calidad de vida laboral (incluye ordenamientos legales) + beneficios sociales (beneficios o prestaciones y servicios al personal). Los beneficios sociales son todas las facilidades, ventajas, etc, que da la empresa a los empleados sin estar obligada a hacerlo (no consideramos los legales). Las empresas dan programas de beneficios porque quieren, pueden y conocen los desafíos sociales que atraviesan sus empleados; sin ser una obligación. Se perciben en especies y no en dinero. ¿Para qué sirven? Sirven para crear y estimular la moral y poner énfasis en el logro de una actitud favorable al trabajo y su ambiente. Se intenta lograr fidelidad, motivación, mejora el clima, la calidad de vida de los trabajadores, la actitud, productividad. Están basados en satisfacer necesidades de salud, seguridad y comodidades. Tomando la pirámide de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales, del yo, autorrealización), muestra las necesidades de las personas, que deben ser satisfechas en orden ascendente. Las de abajo se vinculan más con el personal de la base, o el no calificado; es lo primero que se les debe satisfacer. Con los beneficios se busca satisfacer necesidades, y en el fondo es para ahorrar costos. Con los beneficios, el empleado podría llegar a ganar menos (en dinero). Causa del crecimiento de los programas de beneficios: el cambio de actitud de los empleados, demandas sindicales, los requerimientos y la imposibilidad gubernamental, la competencia entre empresas. Objetivos de una política de beneficios

• Reducción de las tasas de rotación y ausentismo (así se bajan costos relacionados) • Desaliento de posibles conflictos, por cambio de actitud • Ventajas para el reclutamiento de personal (los beneficios pueden atraer) • Satisfacción de los objetivos de los empleados, que tienen necesidades (pirámide Maslow) • Mejora la moral, lealtad y motivación • Buenas relaciones públicas • Diferenciarse de otras empresas y también con respecto a otras compensaciones, a igual

remuneración • Motivar al personal, la empresa se preocupa por la actitud más positiva • Mejorar la calidad de vida • Crear sensación de pertenencia • Disminuir costos

Fundamentos básicos del programa de beneficios

1) Voluntario para la empresa (el darlos o no) y voluntaria la participación de los empleados (no son obligatorios, los usan si quieren).

2) Deben satisfacer necesidades reales del personal. 3) Para todos y para todos por igual en la medida de lo posible, gerentes y operarios (si hay

diferencias que el criterio de asignación sea claro)


4) No quitar un beneficio que esté consolidado en el tiempo, que sea factible de mantenerse en el tiempo. Si se quita genera descontento.

5) Para dar un beneficio se debe estudiar los costos (situación económica de la empresa), ya que serán un costo que se repetirá en el tiempo. Se planifican a largo plazo, por lo tanto deben ser ventajosos para ambas partes a largo plazo à sostenibles en el tiempo.

6) Costos deben ser compartidos con los trabajadores en la medida de lo posible. Si no, lo que no cuesta no se valora igual.

7) Acordes con la competencia. Aclaraciones: No son beneficios, las hs extras, el pagar en término (ley), y la capacitación. La capacitación no es beneficio si es necesidad de la empresa, en realidad es un beneficio bilateral. Si se canalizan los beneficios por el sindicato, pasan a ser un logro del sindicato y no un beneficio de la compañía. Objetivos para el empleado, las ventajas son diversas

• Atractivo económico que presentan, los empleados obtienen ventajas económicas de contratación de determinados servicios. Indexación en casos de inflación, puesto que los beneficios se otorgan y no significan una erogación de dinero para el empleado. Ventajas tributarias, etc.

Tipos de beneficios sociales: beneficios en...

• El ejercicio del cargo: son por ejemplo bonificaciones, seguro de vida, premios, etc. • Fuera del cargo, en la empresa: descansos, servicios de restaurantes, transporte, etc. • Fuera de la empresa (en la comunidad): posibilidad de acceso a zonas recreativas, descuentos

en comercios, descuentos en productos de la empresa, actividades comunitarias, etc. Clasificación de los beneficios sociales

• Según sus exigencias: o Beneficios legales (exigidos por la legislación del país o convenciones colectivas) o Beneficios espontáneos (concedidos por decisión de la empresa)

• Según su naturaleza: o Beneficios monetarios (concedidos en dinero, generando obligaciones sociales) o Beneficios no monetarios (ofrecidos en forma de servicios o ventajas o facilidades)

• Según sus objetivos: o Planes asistenciales: proveen al empleado y a su familia ciertas condiciones de

previsión y seguridad (ante contingencias). o Planes recreativos: proporcionan condiciones de descanso, diversión, recreación,

higiene mental u ocio constructivo (fiesta de fin de año, etc). o Planes supletorios: facilidades que si la empresa no las otorga, el empleado las deberá

buscar por sí mismo. Un plan de beneficios sociales se ofrece con el fin de atender un conjunto de necesidades de los empleados. Constituyen un soporte capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos). Es necesaria una composición integrada de servicios y beneficios a los empleados, tanto vertical como horizontal: la integración horizontal se refiere a la sincronización de todos los servicios y beneficios sociales ofrecidos a un determinado nivel jerárquico; la vertical se refiere a la integración de diferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados.


Beneficios flexibles La empresa antes o tradicionalmente ofrecía un paquete para todos. Pero ahora se calcula una proporción de beneficios que les corresponde a cada uno y luego se les ofrecen opciones, donde cada empleado irá eligiendo hasta cubrir su proporción. Los beneficios sociales se arman según lo que cada uno necesita. En nuestro país los beneficios sociales representan el 7.6% de la compensación total. Cuanto mayor es el porcentaje, mayor es el impacto que tendrá una política de beneficios flexibles en la empresa. Libre elección: a partir de la crisis económica los beneficios adquirieron importancia. Los planes médicos se revalorizaron, tanto por el alto costo como por la relevancia que tienen. La idea es que no todos los empleados valoran igual un mismo beneficio è la posibilidad de elegir representa una motivación extra para el empleado. Se puede obtener del personal un mayor grado de satisfacción usando el mismo dinero o incluso menos, con tan sólo un reacomodamiento de piezas. Debe haber una gran variedad de opciones que sean atractivas para el conjunto de empleados. Luego, se hace el cálculo monetario del porcentaje que los beneficios representan en la compensación total, y se elabora una especie de menú con opciones y sus costos. El empleado elegirá. Solicitud de aumentos: A la hora de pedir un aumento, el empleado debe demostrar al jefe el valor de las tareas que uno cumple y todo el valor que podrá crear en el futuro si le mejoran el sueldo. Claves para la negociación: plantearle al jefe los beneficios que obtendrá si le aumentan a uno el sueldo, la reunión debe ser breve y sin interrupciones, hay que ir preparado con los argumentos listos para el diálogo, mostrarse firme y bien educado, buscar el momento oportuno para sentarse a negociar, remarcar metas futuras y no los logros pasados, mostrar lo que uno puede aportar, mostrar la identificación con la empresa, no amenazar con romper el vínculo o invocar otra oferta laboral, no invocar casos de otros empleados o sea no comparar, no descarte otras alternativas como beneficios, ser diplomático en caso de negación del aumento. Por otro lado, aun en recesión pueden darse incrementos de sueldo, si se contraoferta a la compañía una mayor productividad y ahorro de costos. A la hora de pedir un aumento de sueldos, se debe proponer un negocio, es decir proponer los beneficios específicos y medibles que obtendrá la compañía si accede a mejorar la remuneración. Si uno pide por pedir, no va a lograr una suba de sueldo. EJEMPLOS DE BENEFICIOS

1) Transporte a la planta: la empresa contrata un medio de transporte, que sale más barato que la sumatoria de lo que le costaría a cada uno. Genera pertenencia, identificación.

2) Comedor en la empresa: es más económico para el empleado (aunque lo paguen parte y parte). Se hacen menúes equilibrados. La empresa puede terciarizar el comedor (es muy común), RRHH lo controla pero no lo maneja. Pero podría manejarlo la gente de la empresa. Con los comedores se pierde menos tiempo para la comida, permite además la integración social. La terciarización puede bajar costos de la comida en sí (tienen economías de escala estas empresas). Si lo hace la empresa misma, puede distraer esfuerzos. Se puede cobrar el valor real, o lo subenciono, puedo pedir un valor simbólico, se puede descontar algo por mes (consuman o no). No se deben poner muchos menúes, porque sube costos. Deben tener algún costo para el empleado para que lo valore. Si no se tiene comedor, les pueden dar TICKETS restaurant para que vayan a otro lado (o se los pueden vender a otro), con esto pagan un poco más. Los tickets en general son hasta el 20% del sueldo para empleados en convenio, y 10% para fuera de convenio.

3) Cafetería: es una variante del comedor, puede distraer esfuerzos bajando la productividad. 4) Seguro automóvil 5) Salud: la obra social es un beneficio cuando le dan acceso a un plan superior en base a su

sueldo. La AFIP a esto lo toma como sobresueldo. 6) Transporte: aparte del anterior, puede haber estacionamiento.


7) Guarderías: para niños, ancianos. Guarderías en la planta podría ser. 8) Educación: la capacitación es una inversión, responde a una necesidad à no sería un

beneficio. Pero si en otra empresa no lo hacen, el que es capacitado se beneficia. Podría haber “escuelas adentro” para que terminen estudios.

9) Becas, útiles escolares: para los hijos, sí son beneficios. 10) Auto: lo pueden ayudar a comprar un auto, con bajos intereses. O sino le prestan el auto y que

él le pague los gastos, luego de 3 años se lo pueden vender más barato à esto hace que lo cuide. Hay muchas alternativas, depende de las necesidades.

11) Préstamos: con menores intereses. 12) Gimnasios / Spa: pueden ser dentro o fuera de la empresa. 13) Hoteles: para vacacionar. 14) Club de la empresa / salón de fiestas 15) Tarjetas sin cargo: cajeros “link”, de crédito. 16) Descuentos sobre productos: celulares, etc. 17) Alojamiento: para los que van a trabajar afuera. La empresa les va pagando cada vez menos

para que se radiquen. Son casos conflictivos con la AFIP. Si luego de un tiempo les siguen pagando el alquiler, la AFIP puede querer que sea parte del sueldo.

18) Facilitar trámites de documentación: son beneficios si la empresa no tiene necesidad, sino no. 19) Licencias especiales adicionales: si se les dan más que por ley es beneficio (días de exámenes,

dos aguinaldos, etc). 20) Ajuar (ropa de bebé) 21) Arreglos florales 22) Viajes 23) Colonias de vacaciones 24) Actividades deportivas: para el empleado 25) Actividades culturales 26) Mutuales 27) Asesoría jurídica, psicológica (manejo del stress), trámites para jubilación, asesoría por

adicciones.


UNIDAD 9 – EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluación de desempeño (ED): son todos los procedimientos formales sistematizados para determinar el rendimiento y potencial de la organización (como sistema de desarrollo más que para el sistema de remuneraciones). Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Su objetivo es que les digan a los empleados cómo orientar sus rumbos hacia el adecuado, es la razón fundamental de esto. La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de Recursos Humanos. Tiene 3 puntos básicos: 1) Para motivar a los empleados y reafirmar lo bueno, 2) Qué cosas mejorar, 3) El plan de acción para mejorar esos puntos. Es la actuación global, y no cosas particulares. Detectar à evaluar à comunicar à corregir à detectar... Calificación del mérito individual: es el procedimiento sistemático, continuo y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? § La ED ofrece información en base a la cual se pueden tomar decisiones de promoción y

remuneración. § La ED ofrece una oportunidad para que el superior y subordinado se reúnan y revisen el

comportamiento de éste en relación con su trabajo. La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño y la evaluación, ofrece este desempeño.

§ Permite que se elaboren en forma conjunta un plan para rectificar cualquier diferencia en el desempeño que se ha identificado.

§ Además, la correcta realización de un programa de evaluación provee estas ventajas: determinación de necesidades de capacitación, indica errores en el análisis del puesto, ayuda a la identificación de errores en el diseño del puesto, factores externos (de flia, salud, etc).

La evaluación es más en relación al comportamiento que a la persona. Características de la evaluación de desempeño Su objetivo es proporcionar información exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Por lo tanto los sistemas ED deben estar directamente relacionados con el puesto, prácticos y confiables. Directamente relacionados significa que se califican los elementos de vital importancia del puesto para obtener su éxito (elementos que se definen en el análisis de puesto). Por práctico decimos que es entendido por evaluador y evaluado, sino puede haber suspicacia y conflicto. Es un instrumento formal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir la discusión franca y constructiva entre superior y supervisado, fijando metas de común acuerdo. En el manual del evaluador Astrafor, dice que la ED debe ser hecha a todo personal fuera de convenio. Objetivo de la ED: es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. § Determinar una medida del desempeño humano (pueden surgir necesidades de capacitación). § Tratar de perfeccionar la organización a través del mejoramiento de la actuación de sus

hombres y de la detección y motivación de los empleados haciendo que su potencial sea desarrollado.

§ Perfeccionar la relación supervisor-empleado. § Administrar mejor las remuneraciones. § Detectar el grado de cumplimiento con la compañía. § Señalar tanto puntos buenos (motiva y estimula) como los errores (los 2 o 3 más importantes). § Indica o ayuda a ver errores en el análisis de puestos


Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el depto de RRHH puede: § Identificar los empleados que cumplen o exceden lo esperado y aquellos que no. § Ayuda a evaluar los procedimientos de: reclutamiento, selección, orientación, decisión sobre

promociones internas, compensaciones, etc. del área de personal. § Identificar problemas en el sistema de información en el área de RRHH. § Puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en

todas sus facetas. § Desarrollar evaluaciones para los empleados de todos los deptos de modo de dar uniformidad

al procedimiento. Los empleados reciben retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades. Los supervisores evalúan el desempeño individual para decidir las acciones que debe tomar para mejorar el desempeño y alentarlos. Es necesario que tenga niveles de medición o estándares verificables, y el sistema califica únicamente elementos de importancia para el éxito en el puesto. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Hay Group) La ED evalúa el desempeño por resultados y por características profesionales. Para esto se definen formularios con esas características y son evaluadas por el evaluador-supervisor, y luego deben ser aprobadas por el superior del superior. La coordinación del programa de ED corresponde a RRHH. Para toda ED se deben definir objetivos. La responsabilidad gerencial es que el área a su cargo debe satisfacer las necesidades de la empresa, y aumentar la capacidad potencial en su unidad de trabajo. Es decir todos los objetivos deben contribuir al objetivo de la empresa, y a su vez la contribución de cada uno a esos objetivos debe ser recompensada y reconocida. Para que cada uno pueda establecer objetivos (empleados), debe tener entendimiento con su supervisor para establecer así, patrones de desempeño. Quiere decir que ambos deben tener en claro la finalidad del puesto para así determinar los objetivos y sus resultados esperados. Este establecimiento de objetivos debe ser consensuado: motiva al empleado para lograrlos (objetivos alcanzables y motivantes), además se le debe proveer de feedback periódico para ayudarlo; pero que de por sí solo no es suficiente, se le debe agregar una evaluación formal por lo menos una vez al año (ED). Luego la evaluación podrá indicar necesidades de entrenamiento, aumentos por méritos, etc. La administración de la remuneración se centra en lo que vale el puesto, y la ED se centra en el individuo y su desempeño. Las compensaciones deben ser competitivas para que sean motivadoras, y además deben tener flexibilidad para recompensar diferencias de desempeño (banda de remuneraciones). Una banda de remuneraciones se divide desde el 80% hasta el 120%, sus divisiones están dadas por desempeños excelentes-muy buenos-buenos-insuficientes-inadecuados, a medida que se mejora, se va subiendo por las mismas. Sólo serán tenido en cuenta para aumentos aquellos que hayan alcanzado Bueno, MB, y Excelente. Para definir los aumentos en concepto de mérito se tiene en cuenta: análisis de la coyuntura anual, situación de la empresa, y tendencias del mercado. La ED debe ser hecha bastante alejada en el tiempo de los momentos de pago (por ej a mitad de año para que a fin de año se elabore el nuevo presupuesto). El aumento será decidido por el superior del superior, a partir de sugerencias del superior inmediato. Flujo del programa de ED

Plan estratégico Objetivos departamentales

Discusión à objetivos individuales

Implementación del plan

Discusión periódica Evaluación del

desempeño Plan de desarrollo individual

Seguimiento y mantenimiento (RRHH)

Comunicación al empleado

Aprobación de suba salarial


Planeamiento y medición del desempeño Lo primero es decidir cuáles son los principales objetivos para el período partiendo de las finalidades, luego hay que determinar cómo cada resultado de cada objetivo será medido. El subordinado participa de este proceso. ETAPAS del planeamiento y medición del desempeño: (9.3) 1ra etapa: hay que determinar la finalidad del puesto. Los puestos existen “para algo” que siempre permanece constante, salvo que el puesto cambie. La finalidad del puesto es consistente con su descripción (y por supuesto con el área donde se encuentra); además las finalidades deben tener sus prioridades. Toda finalidad debe indicar un resultado, es el “para qué” de la finalidad. Un buen contenido de la finalidad dice aparte del “para qué”, el “cómo”, siendo el primero la esencia del puesto (o las esencias). 2da etapa: hay que definir las medidas de desempeño. Hay distintos tipos de medidas de desempeño: descripciones generales (+subjetivas), escalas de juzgamiento, proporciones, conteo directo (+objetiva). Se debe intentar la objetividad, ir perfeccionando estas medidas. 3ra etapa: se deben definir los patrones de desempeño, el “contra qué” comparamos. 4ta etapa: es la definición de los objetivos individuales de cada puesto y los resultados esperados. Un objetivo bien formulado incluye un verbo de acción, será tan específico como sea posible, fácilmente comprensible para quien lo busca, se relaciona con la misión de la unidad de trabajo, que sea realista y realizable, pero desafiante; consistente con los recursos disponibles; será reconocido como desempeño “bueno”. Cada objetivo individual es de acuerdo a la finalidad, y a su vez tiene un peso (la suma de todos los pesos de los objetivos = 100%). Los objetivos no son estáticos, pueden ir cambiando de alguna manera. 5ta etapa: Evaluación del desempeño. § Objetivos de la reunión entre supervisor-subordinado: asegurarse que el supervisor y el

empleado entienden los resultados esperados del puesto; autoevaluación del desempeño, evaluar la calidad del desempeño, establecer relación de confianza, ayudarlo a perfeccionar el desempeño, se establecen bases para la revisión de la remuneración, establecer objetivos de desempeño para el año siguiente.

§ Eficacia del proceso de evaluación: autoevaluación, evaluación del superior y discusión, identificación de las causas posibles de los problemas à listas de acciones posibles y desarrollo de un plan de acción para el año siguiente (llegan a un acuerdo)

§ Orientación para la reunión de evaluación: no exagerar, lograr empatía, mente abierta para incorporar ideas, evalúe el desempeño y no la personalidad, evite problemas personales.

§ Cómo conducir una reunión de evaluación de desempeño: proveer feedback, sobre los resultados negativos: expresarlos en términos del puesto y no de la persona, tradúzcalos en un plan de acción, esté preparado para alterar sus puntos de vista, no mencione cosas que no puedan ser deshechas, examine la percepción del evaluado con relación a su feedback negativo, introduzca la discusión sobre desempeño insatisfactorio. Selección de estilo de reunión:

o Abordaje directo: útil para presentar hechos o juicios a fin de observar la reacción del evaluado, para resumir puntos ya discutidos, para orientar al subordinado sobre una forma enteramente de hacer su trabajo.

o Abordaje indirecto: útil para cuando hay necesidad de desarrollar al subordinado para que se torne más independiente, aumente su iniciativa y acepte responsabilidades: para cuando el evaluado necesita pensar sobre los hechos de su desempeño insatisfactorio, etc. Tiene la ventaja de obtener mejor feedback del empleado, permite detectar los


motivos, problemas y expectativas del evaluado. Mejor comprensión del evaluado, el supervisor oye con actitud receptiva, se crea un clima de confianza mutua.

o Abordaje específico: además de suministrar informaciones sobre el desempeño del evaluado, existen una serie de acciones que el evaluador debe llevar a cabo durante la entrevista: preguntar, escuchar, captar comunicación no verbal, reformular, empatía, participación.

Formularios de evaluación: desempeño por características profesionales, y por resultados; luego formulario de evaluación del desempeño. Con cada característica profesional, hay 5 evaluaciones posibles (1,2,3,4,5) à luego se recuenta la cantidad de cada una y suman, ponderándolas por su valor (1,2,3,4,5). El formulario de resultados, tiene los objetivos del puesto, los resultados esperados, los resultados obtenidos, y una calificación igual que la anterior. Para cada formulario se hace el promedio ponderado, y luego se vuelve a hacer un promedio, ponderando los números restantes por la relación de ponderación, %’s que vinculan a las características profesionales y los resultados (la importancia de una u otra según el puesto), muestra el grado de orientación a resultados. Los resultados pueden ser: § inadecuado (no cumplen en calidad y cantidad el nivel deseado, es para personal nuevo, sin

experiencia o para aquellos que están por debajo del nivel aceptable – deben subir o salir de la banda),

§ insuficiente (está cerca, está en etapa de mejoramiento hacia la etapa ‘bueno’), § bueno (satisface los objetivos, en forma constante produce desempeño satisfactorio), § muy bueno (es superior a los objetivos, individuos con gran experiencia desempeño superior), § excelente (claramente distinguido, visible para todos).

Errores típicos en la evaluación de desempeño (9.5) Objetivos y subjetividad en las mediciones. Las mediciones objetivas de desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador. Éstas pueden conducir a distorsiones de la calificación que suele ocurrir cuando el calificador no logra mantener su imparcialidad en varios aspectos. Errores más usuales:

1) Efecto exagerado, “halo”: evaluador evalúa todo alto o todo bajo en base a unos pocos puntos fuertes o débiles. Son los efectos horquilla y aureola.

2) Inclinaciones personales: es la aplicación de preconceptos. 3) Tendencia central: evitando los extremos de la escala. 4) Error lógico: mal entendido o interpretación debido a ambigüedades en los resultados o

criterios. 5) Primera impresión: suele haber una tendencia a juzgar por ésta: se crea un molde sobre la

persona que es difícil de cambiar. 6) Confundir el nivel de eficiencia con la jerarquía: “si tiene jerarquía alta, se desempeña bien”. 7) Sobrevaloración se comete cuando se piensa que recalcar puntos débiles es violento, cuando se

trata de favorecer al empleado para ganarse su adhesión o cuando uno se contenta con el nivel de calidad actual. Con esto sólo se consigue perjudicar a la persona, al equipo y a la empresa.

8) Proyección: volcar en los demás nuestros contenidos. Valora a los demás a nuestro propio modo de ser.

9) Ubicación geográfica: si el supervisor no tiene suficiente contacto con su subordinado y raras veces tiene oportunidad de observarlo.

10) Tendencia valorativa: evaluadores que se inclinan por calificaciones muy altas, muy bajas o medias. El primero pretende demostrar que tiene un buen plantel, el otro se pretende riguroso, y el otro elude compromisos. Por eso es bueno poner escalas pares, elimina tendencia central.

11) Tendencia a no innovar o dejarse influir por calificaciones anteriores, sean + o -. 12) Apuro: vivirla como una carga extra y hacerla a último momento, llena de prejuicios y ligereza

en la evaluación.


13) Sombra: cuando se teme calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia. 14) Prejuicios: por antigüedad, religión o nacionalidad, sexo, posición dentro de la empresa.

Preparación para la reunión de evaluación de desempeño:

§ No tomarla con displicencia, darle atención ininterrumpida, para que haya feedback eficaz. § Programarla con antelación (si es posible), invitar al empleado a autoevaluarse. § Reunir los hechos: descripción del puesto, estadísticas relevantes, registro de desempeño. § Considere cada objetivo separadamente: resultado, detalles, mejoramientos necesarios y

evaluación asignada. § Identifique acciones correctivas para deficiencias específicas. § Verifique nuevamente todas las evaluaciones, para ver si siguen siendo lógicas.

Identificación de las necesidades de desarrollo: § En el puesto actual: fallas en el desempeño, o en alcanzar los resultados. Puede haber tres

causas: deficiencias del ocupante (habilidad, capacidad), de la situación de trabajo (faltan recursos), del supervisor (que falla en comunicar, ayudar, suministrar feedback).

Etapas del planeamiento del desarrollo del empleado: § Definir el objetivo del desarrollo: para el mismo puesto o para futuro ascenso. § Explorar medios para alcanzar el objetivo. § Desarrollar un plan.

Ingredientes necesarios para la evaluación del desempeño: § Definición del puesto: finalidades, patrones, criterios de medición. § Objetivos: metas a corto plazo, evaluación de su consecución. § Registros importantes. § Registros de desempeño. § Posición relativa.

Una justa evaluación del desempeño y la decisión sobre aumentos de compensación propiciará: retención de los mejores elementos, rotación en caso apropiado, desempeño individual medio más alto, confianza del personal en la organización, moral global más alta. (Fin) Estándares de desempeño (9.1) Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Los estándares pueden desarrollarse a partir de las observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Roles en la ED: § Supervisor: la lleva a cabo (evaluador que conoce los resultados del puesto, si se alcanzaron o

no y por qué). § Superior del supervisor: es el que aprueba del plan de ED. § RRHH: coordina el programa de ED en toda la organización.

Evaluador: debe ser el superior inmediato, porque está más en contacto con su gente. El posterior análisis, control y diseño del sistema de ED, lo realiza RRHH. Frecuencia de la evaluación: por lo menos una vez al año, si son dos mejor. Al realizarlo el jefe debe dedicar una hora a cada subordinado. Lo ideal sería cada 3 meses. A los empleados nuevos luego de los 6 meses. Para aquellos cuyo desempeño es bajo del aceptable debe ser más seguido. La ED no es sustituto de la supervisión y conducción efectiva y diaria, sino solamente un instrumento formal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir la discusión franca y constructiva entre superior y evaluado, fijando de común acuerdo una meta de desempeño.


Ventajas de la ED § Mejora el desempeño: feedback y acciones a seguir. § Política de compensación: decisiones sobre remuneración en base a los méritos. § Decisiones de ubicación: promociones, transferencias, separaciones. § Necesidad de capacitación y desarrollo: detección de desempeño insuficiente y detección del

potencial no aprovechado. § Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas. § Impresición de la información: la ED (a través de un desempeño insuficiente) puede indicar

errores en la información sobre análisis de puestos, los planes de RRHH, y de la información para la toma de decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Pautas generales para la ED § La ED debe respetar las pautas culturales de la organización. § Antes de aplicarlo, se debe comunicar claramente cómo se va a medir el desempeño y en qué

período. § Hay que eliminar los factores emocionales y tratar de ser objetivo. § Para evaluar hoy, las reglas de juego deben estar planteadas antes. § Plantear claramente los objetivos a alcanzar. Unos pocos (4 o 5), concretos, cuantificables,

claros, alcanzables, desafiantes y consensuados. Pueden tener prioridades. § Luego se le informará al empleado los resultados de la ED y los objetivos para el próximo año. § Los objetivos se vinculan con: calidad, productividad, seguridad. § No cambiar los objetivos en medio del período de evaluación. Aunque no deben ser del todo

rígidos, son dinámicos. § La ED debe ser la misma para toda la empresa: uniformidad. § La ED gratifica con los puntos positivos à motiva y estimula. § De los aspectos negativos, comentar 2 o 3 importantes. § Incluir autoevaluación.

Elementos en los sistemas de ED Relación de la ED con la evaluación de tareas y remuneraciones (9.2) El establecimiento de la compensación en una empresa tiene las siguientes partes:

Desempeño individual

Estándares desempeño indiv/grupal

Evaluación de desempeño

Decisiones del depto de personal

Registros del empleado

Objetivos departamentales

Retroalimentación del empleado

compensación

Ev. desempeño Ev. de puestos

Política de Remuneraciones


Evaluación de puestos (ET): nos da la importancia relativa de un puesto respecto a los demás dentro de la empresa. Determina la estructura de salarios (podría ser por puntos), es impersonal. Se abstrae de quien puede ocupar el puesto. Política de remuneraciones (PR): mediante una encuesta de sueldos, transforma los ‘puntos’ en pesos y aplicando una política determina un nivel de remuneraciones base en mi empresa. Impersonal. La remuneración base da el 100% de la escala, cuyos valores oscilan entre el 80 y 120% (banda de remuneraciones). Será uno u otro valor dependiendo del desempeño individual (excelente-inadec.). La ED se vincula con las compensaciones: con los aumentos por méritos (desempeño global); premios especiales (resultados específicos, que deberían estar sujetos al resultado de la empresa y no sólo de la persona). Entonces surge la diferencia entre mérito, y premio especial (bonus, que suelen estar fuera de convenio). Evaluación de desempeño (ED): se vincula con la parte de la remuneración que es individual à se deja en la escala de sueldos un margen dentro del cual puede evolucionar el empleado. Es personal à controlar, alentar, impulsar capacitación y responsabilidad. La ubicación de la banda es en función de la ET. El movimiento dentro de la misma depende de ED, individual. La remuneración base depende de la PR. Autoevaluación (9.4.2) Se permite al subordinado que se califique a sí mismo y se evitan actitudes defensivas. Ventajas: Ø Mejora el flujo de información. Ø Fuerza al evaluado a tomar más personalmente los problemas y desarrollar un pensamiento

sistemático de sí mismo y del trabajo. Ø Mejora la comunicación supervisor-evaluado. Ø Las autoevaluaciones son menos amenazadoras que las que se reciben de otros. Ø Son un terreno más fértil para el crecimiento y el cambio.

PASOS en la ED (9.3)

o Definir el puesto: esto significa asegurarse que el supervisor y subordinado están de acuerdo en lo que se espera que este último realice y con base en qué estándares se evaluará el desempeño de la persona. Aunque existe la descripción del puesto, ésta, debido a que no se describe para una posición específica sino para el puesto en sí, no dicen suficientemente qué se espera del empleado. Es por esto que se hace necesario la creación de objetivos con resultados medibles y comparables con estándares para cada una de sus actividades. Estos estándares constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para que sean efectivos, deberán guardar relación estrecha con las finalidades que se esperan del puesto. Es decir no se fijan arbitrariamente sino que se desprenden del análisis del puesto.

o ED: significa comparar el rendimiento real del subordinado con el estándar determinado en el paso anterior. Esto requiere algún tipo de formato de calificación (método).

Si se quiere ver las etapas en detalle, ver desarrollo anterior. MÉTODOS (9.4) podrían clasificarse...

• No sistemáticos o al azar à no es recomendado, deben ser claros. No existe planeamiento previo, son informales basados en el trabajo diario, son necesarios pero insuficientes.

• Altamente sistematizados. • Programa de dirección por objetivos (DPO).

La ED es de mayor calidad cuando es sistemática que cuando es casual. Ventajas de la evaluación sistemática:


o Brinda información para tomar decisiones acerca de promociones y ascensos, incrementos de sueldos, transferencias y suspensiones.

o Sirve como estímulo y guía para el desarrollo del evaluado. o Ver quiénes cumplen o no, o exceden lo esperado. o Identificar problemas en el sistema de información de RRHH (en ET, planeación de

RRHH, elección de personal, capacitación). Los métodos:

1) Método de Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación 2) Lista de verificación 3) Método de selección forzada 4) Método de incidentes críticos (FFAA) 5) Escala de calificación conductal 6) Método de verificación de campo 7) Método de evaluación en grupos

7.1) Métodos de categorización 7.2) Método de distribución forzada y distribución de puntos 7.3) Método de comparación por parejas

8) Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro (el potencial): Autoevaluación, Administración por objetivos, Evaluación psicológica, Métodos de los centros de evaluación.

1 – Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación: aquí se enlistan diversas características o factores previamente definidos (calidad, cantidad, supervisión requerida, asistencia, etc), así como una gama de desempeño (inadecuado – excepcional) para cada uno. A los evaluados se los califica para cada característica según su nivel de desempeño, luego se suman y totalizan los valores asignados para cada característica. Para la evaluación se usa un formulario. Los factores indican las cosas a evaluar. Cuando se habla de puntos es que cada calificación se pondera en puntos de acuerdo a su importancia, luego se cuentan todos los puntos obtenidos (es una simplificación extrema). Ventajas: fácil de aplicar, el evaluador no necesita capacitación. Desventajas: demasiado general y subjetivo (muchas distorsiones). 2 – Lista de verificación: el calificador no evalúa al empleado, sino que informa lo que hizo a través de oraciones que describen el desempeño y sus características. El depto de RRHH asigna una puntuación diferente a cada punto de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Ventaja: escasa capacitación del evaluador, económico, fácil de administrar. Desventaja: dificulta el análisis y ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado, posibles distorsiones, interpretación inadecuada, inadecuada selección de valores por parte de depto de RRHH. 3 – Método de selección forzada: se le presenta al evaluador frases de a pares y debe elegir la que parezca que mejor de ajusta a la persona evaluada (se ven forzados y disconformes con esto). Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo y negativo a la vez. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. Ventajas: eliminar la posibilidad de incurrir en prejuicios, fácil de aplicar y de adaptarse a la gran variedad de puestos.


Desventaja: el calificador objeta que ha sido forzado a elegir una respuesta con la que no estaba de acuerdo, limita la posibilidad de retroalimentación, por ello este método no tiene mucho uso. Poco feedback. 4 – Método de registro de ‘incidentes críticos’ (FFAA): el supervisor lleva para cada empleado un registro donde el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Luego periódicamente, el supervisor y el subordinado se reúnen para comentarle el desempeño de éste, utilizando los incidentes específicos como ejemplo. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. El supervisor debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. Ventajas: reduce la distorsión, proporciona hechos específicos para explicar la evaluación, asegura que la evaluación se realice durante todo el año y no sólo cerca de la fecha de evaluación, ofrece ejemplos concretos de cosas que debe mejorar el empleado. Desventajas: no es muy bueno para comparar empleados y tomar decisiones sobre salarios y promociones. Es por esto que con frecuencia se lo usa junto a una técnica de clasificación-calificación (listas de verificación por ej, describe e informa lo que hizo). 5 – Escala de calificación conductal: usan el sistema de comparación del empleado con determinados parámetros conductales específicos (se evalúa cada uno con una escala). A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Ventajas: el objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. Desventajas: una seria limitación del método radica en que sólo pueden contemplar un número limitado de elementos conductales para poder ser efectivo y de administración práctica. 6 – Método de verificación de campo: se pide aquí al supervisor inmediato que describa el desempeño del empleado para el período cubierto en términos de estándares de posición, y que presente metas, planes de acción y actividades de desarrollo diseñadas para ayudar al empleado a cumplir los estándares de posición. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina a tal efecto. Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. Ventajas: confiable, ya que tiene una mayor estandarización en las evaluaciones. Desventaja: costo elevado por necesidad de expertos de administración de personal. 7 – Método de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones son conducidas por el superior. Útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pagos basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el superior como el depto de personal desean crear una atmósfera de cooperación. Hay dos puntos de esencial importancia en estos métodos: Las organizaciones siempre hacen comparaciones (promociones). Son más confiables debido al proceso mismo de puntuación.

7.1) Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente.


Desventajas: Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Ventajas: Es un método fácil y sencillo. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. 7.2) Método de distribución forzada y distribución de puntos: aquí se determinan distintas categorías de desempeño y se predeterminan qué porcentajes del total de empleados deben pertenecer a cada una de las categorías. Se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 10% calificación muy inferior, 20% calificación inferior, 40% calificación promedio, 20% calificación superior, 10% calificación muy superior (por ejemplo). Lo ideal es que sean 4 categorías y no 5, sino tiendo a ponerlos en el medio, siempre categorías nro par. Ventajas: se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, se pueden apreciar las diferencias relativas, se elimina el excesivo rigor o tolerancia. Desventaja: requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas à puede ser injusto. 7.3) Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente.

8 - Métodos de evaluación basados en el potencial: se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Técnicas:

o Autoevaluaciones: La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro, disminuye actitudes defensivas. Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Feedback 360: es recabar opiniones de los superiores, pares, subordinados y uno mismo. Debe hacerse con consultor entrenado. “todos evalúan a todos”.

o Administración por objetivos o programa de DPO: Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Como además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos, se basa en comparación periódica entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el próximo período método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. Los objetivos son consensuados, mensurables à mayor motivación para lograrlos. Para los ajustes es necesario un feedback. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

o Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro. Consiste en entrevistas, pláticas con supervisores, etc. Prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño.

o Método de los centros de evaluación: forma estándar para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo.

A veces se evalúa la contracción al trabajo (esfuerzo), es una apreciación subjetiva.


Entrevistas de evaluación (9.4.3) Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas:

o Convencimiento: se pasa de vista el desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera à empleados de poca antigüedad.

o Diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas y sus por qué. Se propone superar esas reacciones mediante asesoría.

o Solución de problemas: identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeño del empleado. Se solucionan los problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.

Con independencia del enfoque que se use para la retroalimentación, las pautas siguientes son muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación:

◊ Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado. ◊ Especifique a cada empleado que la sesión es para mejorar el desempeño y no para aplicar

medidas disciplinarias. ◊ Llevarla a cabo en ambiente de privacidad y mínimo de interrupciones. ◊ Efectuar no menos de 1 sesión anual de evaluación de desempeño, dos es más

recomendable y aún más en los casos de empleados nuevos y/o de bajo desempeño. ◊ Sea específico en cuanto pueda, evite las vaguedades. ◊ Centre sus comentarios en el desempeño y no en los atributos personales. ◊ Guarde calma, no discuta con su evaluado. ◊ Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para

mejorar su desempeño. ◊ Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sean necesarios. ◊ Concluya las sesiones de evaluación destacando aspectos positivos.

Objetivos de la entrevista: brindarle al empleado un marco de referencia de su actuación, reconocer las buenas actuaciones, mejorarle el rendimiento (buscar manera de solucionar las causas del no cumplimiento de algún objetivo planteado), proporcionar al supervisor una mejor visión de lo que hace su subordinado (lo conoce más), clarificar y perfeccionar la relación entre ambos, diseñar un programa de mejoras. Si de la entrevista no surge ninguna à no fue exitosa. Capacitación de los evaluadores: dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos deptos de personal proporcionan manuales que describen los métodos y políticas en vigor. En éstos se incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentación. Por lo común, en las sesiones de capacitación para evaluadores se propone la explicación del procedimiento, las mecánicas de las aplicaciones o los posibles errores o fuentes de distorsión. La naturaleza de las fuentes de error proporciona una visión, la importancia de las ED en las decisiones sobre el personal, práctica. Programa de Dirección por objetivos o Administración por objetivos (DPO) (9.4.1) En todos los métodos de ED tradicional, la crítica fundamental está dirigida hacia el papel de juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. La DPO es una filosofía de gestión que tiene un enfoque realmente diferente del proceso evaluativo, se basa en el establecimiento mutuo de objetivos. Pasos:

◊ Reunión entre el supervisor y el subordinado: con el propósito de conseguir un acuerdo sobre cuáles son las tareas claves del cargo.

◊ Fijación de metas (número limitado): el superior debe asegurarse que los objetivos individuales del evaluado estén de acuerdo con la empresa. Estos últimos surgen de la descripción de puestos, resolución de problemas anteriores, innovación. Los objetivos se


pueden clasificar como rutinarios y no rutinarios. Se deben hacer ajustes periódicos de los objetivos. Los objetivos expresados en forma cuantitativa dan mayor resultado que los de carácter cualitativo.

Los objetivos: el marco de referencia son los objetivos y estrategias de la empresa, luego vienen los objetivos departamentales à objetivos y/o finalidades del puesto. DPO intenta asegurar que todos trabajemos hacia un fin común. Clarifica los roles de cada uno. El individuo y supervisor definen en forma conjunta los objetivos individuales que apoya a la empresa, además procura que el desempeño sea proactivo y no reactivo. Además permite medir y recompensar el desempeño de los empleados. El proceso de definición comienza con qué se quiere conseguir, y cómo à planes de acción. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes, controlables y seguibles. ¿De dónde surgen? De la descripción de tareas del empleado, resolución de problemas, innovaciones. Cada empleado va a proponer objetivos que considere valiosos para la empresa, pero son definidos por él y su supervisor, luego de una negociación. Estos objetivos son modificables, respecto de las circunstancias (dinámicos). Control del desempeño (DPO): formales:revisiones periódicas (monitoreo del supervisor); revisión anual (vinculada con la evaluación del desempeño). Escala de valores: se debe procurar acordar previamente el valor de cada objetivo; establecer la performance para cada objetivo, usando la escala a continuación: desempeño que rara vez cumple los objetivos - ... – desempeño excepcional. Reconocimiento del desempeño: se mide por el cumplimiento de los objetivos del puesto, objetivos específicos, desempeño global del empleado. Características principales de la filosofía de evaluación: se orienta al desempeño actual, hace hincapié en metas u objetivos, fijación mutua de metas entre jefe y subordinados. A mayor participación en la fijación de metas, las personas trabajarán más para lograrlos. Las personas desean satisfacer algunas necesidades a través del trabajo, que lo harán si la gerencia les brinda el medio de apoyo: deseo de hacer un trabajo valioso, participar en el esfuerzo del grupo, fijar sus propios objetivos, recompensas a sus esfuerzos y continuo desarrollo personal. La entrevista de ED en DPO: se caracteriza por una atmósfera de discusión tranquila, respeto mutuo, sentimientos de igualdad, flujo de información en ambos sentidos, empatía. Se examinan entre ambos las razones, por las que algo no se realizó y se sugieren cambios en los objetivos y estrategias. Ambos se comprometen por igual en establecer criterios para evaluar el progreso de las metas, que se establecen para el próximo período. No existe relación juez-acusado. Objetivos de la calificación en DPO. Para la empresa: que los operarios alcancen el mejor desempeño para aumentar la productividad. Si el desempeño es alto debe remunerarse adecuadamente. Para el supervisor: lo ayuda a juzgar analíticamente a su personal. Para el trabajador: le permite corregirse, perfeccionarse y prevenir sanciones. Las evaluaciones bajo sospecha (artículo) Las expresiones como ED, en períodos de recesión puede significar despidos en puerta. Pero más allá de los extremos, no es más que un seguimiento regular de cada empleado. Uno con ED puede saber quiénes son capaces de cubrir otras actividades, medir el cumplimiento de objetivos y de las competencias del personal, reubicar personal y no despedir a nadie, hacer ascensos.


UNIDAD 10 – CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Educación: adquisición intelectual de los valores culturales. Entrenamiento: preparación para una tarea (práctica). Entrenamiento dentro de la empresa implica aprender trabajando/haciendo (con un 10% de capacitación mínima). El adiestramiento es en realidad una cuestión semántica. Adiestramiento: habilidad para tareas motrices. Capacitación: algo puntual (método por ejemplo). Para toda actividad teórica o práctica cuyo objetivo sea equilibrar las aptitudes del empleado en relación a las necesidades de su actual puesto. Es la adquisición de nuevos conocimientos, técnicos, científicos, administrativos, etc. La capacitación apunta a lo específico. Desarrollo: se vincula con la formación de la personalidad. Es igual a capacitación pero para actitudes requeridas en puestos/responsabilidades futuras. Desarrollo es un término más amplio (nuestra carrera, nuevas competencias, etc). Cuando desarrollamos dentro de la empresa, es para cargos superiores. Generalmente capacitación y desarrollo van de la mano, pues los programas de capacitación suelen ayudar al desarrollo. Algunos beneficios: ↓ errores en los puestos, ↑motivación, mejora comunicación entre sectores. Capacitación: Adquisición de conocimientos de carácter científico – Adm. y técnico q Es preciso entrenar a los empleados en las labores para las que fueron contratadas (su puesto y no

otra cosa) q La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Es un

equilibrio de aptitudes y necesidades del puesto (ni más ni menos). q La capacitación de todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en RRHH y una de

las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la org. q Además hoy en día hay una explosión de conocimientos ⇒ el mundo sufre de una sed inagotable

de conocimientos (ventaja competitiva, las personas manejan los demás recursos). Pasos hacia la Capacitación y Desarrollo

Aptitudes Condiciones Habilidades

Evaluación de Necesidades

(Diagnóstico)

Objetivo de Capacitación y

Desarrollo

Contenido del programa

Principios pedagógicos o de aprendizaje

Programa real

Criterios de evaluación

Conocimiento

Tiempo

Capacitación

Tecnología

Evaluación


10.1 Determinación de necesidades, evaluación de necesidades (1º) Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales (capacitación) y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. O sea, dado problemas actuales y desafíos futuros à capacitación. Fuentes de necesidades: q Cambios en el ambiente externo ⇒ es posible que los empleados necesiten capacitación. Cambios

tecnológicos (nuevos sistemas). q Se preparan a los que trabajan en la organización, ya que se toma la media del mercado de trabajo,

no los más capaces que son más caros. q Cambios en las estrategias de la organización (pueden cambiar necesidades de los puestos). q Incorporación de nuevos productos / equipos (aprender a manejarlos). q Necesidades por discrepancias

o Se espera cierto rendimiento de alguien y no lo tiene por falta de capacitación. Esto implica distintos enfoques para evaluar necesidades de capacidades. (ED).

q Identificación de tareas (implica realizar análisis de tareas, según lo que hace). q Encuestas a los empleados (pueden sugerir cosas). q Técnica de participación total. q Análisis de otras fuentes de información: cifras de producción, control de calidad, quejas,

ausentismo, entrevistas de salidas, rotación de personal, evaluación de desempeño. Cuando aparecen los síntomas à necesidades à una salida puede ser capacitar.

q Faltas de calidad. q Altos niveles de desperdicio. q Tasa altas de accidentes laborales (las últimas tres: no saben hacer su trabajo bien). q Bajos niveles de motivación (la capacitación lo motiva). q Viendo cómo trabajan. q Problemas de mantenimiento. q Falta de ascendiente de la supervisión (lo capacito para que pueda ser supervisor). q Para mejorar la estabilidad de la organización y su flexibilidad (polivalencia, ventaja competitiva). 10.2 Responsabilidades (2º) ¿quién determina las necesidades de C&D? (Dep. de personal, supervisores, el mismo empleado) El responsable es de quien depende la gente a capacitar, RRHH se ocupa en cómo capacitar. La responsabilidad primaria de capacitación de personal recae en la respectiva supervisión (y de la dirección en general) y es función del Dpto. de personal (asesoramiento): q Establecer las políticas y las normas que debería ajustarse a la org. (presupuesto). q Colaboran en el establecimiento de las necesidades de capacitación. q Promover la acción para satisfacer a las necesidades, conduce a promoverlas (instructor o

instituto) à cómo capacitar. q Asistir técnicamente a quienes desarrollan tareas de capacitación. q Controlar los resultados. 10.3 Objetivos y Contenidos Objetivos de Capacitación y Desarrollo: Mejorar desempeño, tener personal para cubrir posiciones (flexible) y tener mayor productividad (3º) à siempre hay necesidad Una buena evaluación de las necesidades de capacitación y desarrollo conduce a la determinación de objetivos de Capacitación y Desarrollo. Estos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual (evaluación). Si los objetivos no se logran, el Dpto. de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. Tratar de que sean medibles. Los objetivos permiten luego evaluar la capacitación, para ver si aprendieron, si el método fue bueno, etc.


Los objetivos de la capacitación y desarrollo son decir qué y cómo. Contenido del programa (4º) • Se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. • El contenido puede proponerse:

o La enseñanza de habilidades especificas o Suministrar conocimientos necesarios o Influencias en las actitudes

• Independientemente del contenido, el programa debe llevar las necesidades de la org. y de los participantes.

10.4 Principios de aprendizaje (Libro) (5º) Proceso de aprendizaje: Representado por la curva de aprendizaje. Tiene dos objetivos: q Alcanzar un nivel satisfactorio q Y en el menor tiempo posible.(tasa de aprendizaje)

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la correcta utilización de principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.

• Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios

de aprendizaje ayuda a agilizar el proceso. Son cosas a tener en cuenta para que se aprenda mejor. • Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas

aprenden de manera efectiva, intentan hacer que lo que se enseñe, se aprenda; estos principios son: - Participación: El aprendizaje suele ser mas rápido y de efectos más duraderos, cuando quien

aprende puede participar en forma activa. Se aumenta el compromiso. - Repetición: Es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la memoria (por

las ideas claves) Ej. Tablas de multiplicar. Repetir de distintas maneras. - Relevancia: El material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la

capacitación (respecto al interés del individuo). No capacitar por capacitar ⇒ la capacitación debe tener un retorno. Debe responder a una necesidad.

- Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva (aplicabilidad). Lo que enseño cómo se aplica.

- Retroalimentación : Proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta para lograr el aprendizaje mas rápido posible (así pueden evaluar su progreso). Es hacia ellos.

B C

A

Progresión Estabilización

Tiempo

Curva de Aprendizaje


AXIOMAS de la capacitación

1. Capacitar siempre que haya necesidad (actual, no pasado). Ver si desarrollar o no instructores internos. (saber en qué temas, quién lo va a enseñar, qué cosas hoy / mañana no podemos hacer sin capacitación). Relación costo/beneficio ⇒ determinar qué se quiere lograr.

2. Que lo que se enseñe sea aprendido (aprender haciendo para no perder el tiempo) (separar en grupos, porque algunos aprenden mas despacio que otros) (la comunicación es problema del emisor, sus barreras son: lo que no entiende, lo que no comprende y lo que no quiere usar.).

3. Que lo que se aprenda se transfiera al puesto ⇒ trasladar a la tarea (mas difícil) (productividad del conocimiento).

4. Sostenimiento en el tiempo: ya que surgen vicios, deformaciones del método, olvido, mala práctica, el valor que el empleado le haya dado (voluntaria). Implica que paulatinamente no se abandone lo que se aprendió. Si se adquieren vicios se deforma lo que se aprendió (la capacitación no perdura en el tiempo). Esto también depende de la frecuencia de uso à curva de olvido à en la medida que algo no se pone en práctica, se olvida (vicios que surgen à “reciclaje” para evitarlos). Darle validez a lo aprendido à cursos de actualización.

Implica cambiar hábitos (conocimiento + deseo (actitud, convencimientos) + habilidad) que son repetitivos. q La capacitación forma parte del trabajo q Antes de las 8 horas o durante, no en la tarde porque ya están cansados q Si nunca trabajaron los sábados, no ponerla los sábados porque la motivación será difícil. q Luchar contra la resistencia al cambio (ley de menor esfuerzo) q Si empezamos inculcando limpieza y orden (hábitos repetitivos) les crea un reflejo condicionado

para que hagan bien lo que les enseñe después.

10.5 Capacitación operativa. (Carpeta) (ojo las empresas no son escuelas) Existen 4 métodos: a) Entrenamiento en el cargo: Es el sistema mas utilizado y coloca la responsabilidad en el supervisor.

Ventajas - Se usan para tipos de cargos que pueden ser aprendidos en cortos períodos - Son simples - Economía, ya que no exige personal adicional - Motiva fuertemente a aprender b) Sistema escolar: Cuando la cantidad de entrenamiento excede la capacidad del supervisor. Se le asigna una parte a una entidad asesora.

Ventajas - Especialización - El instructor es un especialista muy entrenado para enseñar - Mayor rapidez de capacitación - Instrucción individualizada - Las actividades de entrenamiento no interfieren en el proceso de producción normal de planta

Desventaja - Problemas de responsabilidad en caso de desempeño deficiente - Elevados costos - Problemas de ajustes al puesto de trabajo à en realidad requiere el ajuste... c) Aprendizaje: Son diseñados para personas de alto nivel de conocimiento y habilidades. Tienden a mejorar el aspecto educativo más que el entrenamiento en el cargo. Combina el entrenamiento en el cargo y la experiencia con la instrucción de ciertas materias particulares. Tiene un alto costo y larga duración. (3 a 5 años) (mejoran el aspecto educativo).


d) Cursos especiales: Se realizan para mantener las habilidades profesionales, cuando el crecimiento tecnológico es muy rápido, son más de educación (desarrollo) que de entrenamiento. 10.5.1 Formación de Instructores: internos (ventajas: se quedan; mayor motivación; conocen más a la gente; entropía) y externos. Deberán contar con las siguientes características q Conocer bien el trabajo que hay que hacer q Permanente deseo de enseñar a otros q Contar con habilidades para comunicar ideas a los demás q Lealtad para la org. y sus objetivos Se deben entrenar en: q Conducción de grupo q Preparación de material audiovisual q principios psicológicos del aprendizaje Guía del instructor a) Preparación del trabajador b) Presentar la operación c) Presentar la ejecución d) Continuidad 10.6 Diferentes metodologías Hay varios métodos de Capacitación y Desarrollo y cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Ninguna técnica es siempre la mejor El mejor método depende de: q La efectividad respecto al costo (presupuesto). q Los objetivos. q El contenido deseado del programa. q La idoneidad de las instalaciones con las que se cuenta. q Las preferencias y la capacidad de las personas que realizan el curso. q Las preferencias y la capacidad del capacitador. q Principios de aprendizaje a usar. Métodos: Dentro del sitio del trabajo

A) Instrucción directa sobre el puesto Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona a capacitar una descripción general del puesto, su objetivo y los

resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación 2. El capacitador efectúa el trabajo para proporcionar un modelo que se pueda copiar y

que permita al empleado transferir sus conocimientos al puesto 3. Se pide al empleado que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Se repiten

demostraciones y prácticas hasta que la persona domine la técnica (retroalimentación y repetición)

4. El empleado realiza el ejercicio sin su supervisión aunque el supervisor puede hacer verificaciones para detectar dudas y aspectos a mejorar


B) Rotación de puestos Algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función ⇒ obtengo empleados con experiencia en varios puestos. Cada movimiento a otro puesto es precedido por una sucesión de instrucción directa. Esto ayuda a la org. en períodos de vacaciones, ausencias, etc. Ventajas:

q Participación activa del empleado (relevancia) q Alto grado de transferibilidad

C) Relación experto–aprendiz Técnica que utiliza una relación entre un “Maestro” y un aprendiz. Especialmente adecuado para trabajadores calificados (Plomeros, carpinteros, zapateros) Se observan niveles altos de participación y transferencia al trabajo Ventajas: retroalimentación que se obtiene de inmediato (relevancia)

Afuera del sito de trabajo

D) Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares à baja transferencia, pero son más rápidos, pueden ser más costosos por el lugar, los reemplazos necesarios, etc. q Todos estos métodos tienden a depender mas de la comunicación y menos de la

invitación y participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así como de otros recursos. Los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables (mejora concesiones de discusión, mesas redondas).

q Existe (o no existe) un método que dada su disponibilidad de retroalimentación instantánea, y repetición indefinida resulta diferente. (o sea menor participación à menor retroalimentación, transferencia y repetición)

o La simulación por computadoras: Para objetivos de Capacitación y Desarrollo este método asume con frecuencia la forma de un juego. Esta fórmula se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones.

E) Simulación de condiciones reales

Algunas empresas tienen instalaciones que simulan las condiciones de operación real (para no molestar a la operación real de la empresa) (simuladores de vuelo) Se preparan áreas similares con equipos similares al que se utiliza en el trabajo. Hay gran transferencia, participación y repetición así como la org. significativa de materiales y retroalimentación.

F) Actuación o Sociodrama

Esta técnica obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar las conductas del otro ⇒ cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo ⇒ se crean mejores vínculos de amistad y tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una importante desviación de esta técnica es el role playing. (participación, retroalimentación) Ej.: clases de ventas.

G) Estudio de casos

Mediante el estudio de una situación especifica, real o simulada la persona aprende sobre las acciones que es deseable aprender en circunstancias análogas. Además se pueden desarrollar habilidades de toma de decisión. Hay cierta transferencia, relevancia. Existe la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No frecuentemente se encuentra retroalimentación ni repetición. Deben estar bien diseñados y elegidos los casos.


H) Lectura, estudios individuales, instrucción programada ( CD, fascículos) Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual, resultan de gran utilidad en casos de gran dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir el grupo de asistentes a la capacitación ⇒ hay poca interacción. Se pueden incluir grabaciones, lecturas fascículos de instrucción programada y programas de computadora. (Instrucción programada: repetición, relevancia, participación à disminuye transferencia)

I) Capacitación de ‘laboratorio’ (sensibilización)

Se hace en grupo, se emplea para desarrollar habilidades interpersonales. Además se usa para desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la comprensión de sí mismos y de otras personas. Por lo general se utiliza a un profesional de sicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación retroalimentación y la repetición

Compromiso de alta calidad

Información: el trabajador debe estar informado en forma integral de la empresa: - Utilidad - objetivo - política - etc.

Para lograr una relación de confianza Capacitación del personal Poder de decisión dentro del trabajo Recompensa: Dinero, etc. y más allá del dinero, reconocimiento. Compromiso de alta calidad = Información x capacitación x poder (decisión) x Recompensa Si alguna de los factores falta ⇒ compromiso de alta calidad = 0 Lema fundamental para la capacitación: ”aprender haciendo”

Cuándo capacitar: - Depende de la empresa, la actividad, y dentro de la empresa de cada sector. - Debe planificarse y ser realizada en el momento oportuno. Es parte de la jornada de trabajo,

idealmente debería ser un 20 % del tiempo total. Se debe negociar con los empleados en que momento del día les conviene (Concertar y buscar el momento óptimo para la gente y la producción). Lo ideal es al comienzo, están más descansados.

- “Si la capacitación es cara porque no probamos con la ignorancia” ⇒ porque la ignorancia es más cara. Cuanto vale la ignorancia.

Algunos comentarios adicionales

- No se debe capacitar de más; se corre el peligro de que el empleado se vaya a otra empresa y la capacitación no debe ser discriminatoria. (el ordenanza al terminar la secundaria à no quiere ser más ordenanza à quiere seguir creciendo)

- Otros elementos para agregar a la “Detección de necesidades”: - Entrevista de empleo - entrevistas de salida: Salgo porque no tengo futuro - Informes de área - Empleado lo pide


10.7 Desarrollo y Autodesarrollo Desarrollo Introducción: Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (Carácter, Hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia la problemática humana, capacidad para dirigir). El proceso de desarrollo puede entenderse como la maduración integral del ser humano. El desarrollo a largo plazo de los recursos humanos es distinto a la capacitación para un puesto específico. Mediante el desarrollo a los empleados actuales se reduce la dependencia con el mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente es mas probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno, implica los empleados se “sienten” que están desarrollando una carrera y no solo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos de las org.: La obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales (mujer) y técnicos (continuamente) y la tasa de rotación de los empleados. Existe tendencia a abandonar la organización. La empresa deberá contar con reemplazantes idóneos en aquellas posiciones en que los niveles de decisión tienen importancia y en los cuales la incorporación de personal gerencial altamente capacitado. Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento y satisfacción de cada uno. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia ente capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando el potencial a su capacidad como empleado directivo. El desarrollo del personal va adquiriendo creciente importancia a través del tiempo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es probable que si existen vacantes en la empresa donde se trabaja se tome en cuenta a ese trabajador por su capacidad y desarrollo que posee porque le será muy productiva a la empresa. El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir básicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea de desempeñar ese puesto. Se necesita desarrollo para el puesto actual, pero además, a la par se acelera su preparación para asumir eventualmente funciones de mayor responsabilidad en el futuro. Obsolescencia: proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. Suele originarse por falta de respuesta y adaptación a las nuevas condiciones, o por falta de capacitación adecuada. 10.9 Evaluación de resultados El proceso de Capacitación y Desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados sin capacitación se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades. Apenas terminado el proceso de capacitación se podría hacer una encuesta, algún examen. Para evaluar la transferencia se necesitan índices concretos comparando lo real con los objetivos pretendidos; si en estas evaluaciones el resultado es negativo, nos pudimos equivocar en la necesidad, el capacitador, empresa, operarios. Puede haber fallado la forma de medir, la técnica o método à responsabilidad de RRHH. Las etapas de evaluación del proceso de capacitación son: - Normas de evaluación à Criterios en relación con los objetivos de la C&D - Examen anterior al curso o programa à Nivel de conocimiento antes del curso - Empleados capacitados - Examen post del curso à Nivel de conocimiento después del curso - Transferencia al puesto à Se mide con la mejora en el desempeño - Seguimiento à Durante meses / permite medir el grado de retención del aprendizaje. El programa de capacitación habrá logrado todos sus objetivos si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los resultados que interesan son:


1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general 2. Los conocimientos que hayan adquirido mediante el proceso de capacitación 3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación 4. Los resultados o mejoras mensurables como - Menor tasa de rotación - Accidentes o ausentismo 5. Mejoras en la productividad: - Calidad y cantidad Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva (en calidad y tiempo, retención). Costo de Capacitación:

q Tiempo perdido (invertido) en lugar de producir q Económico (materiales, instructor, instalaciones, alquileres, etc.)

o Costo de no dar capacitación o Posiblemente, la formación de instructores o capacitadores

Beneficios de Capacitación y desarrollo

Para la organización q Aumentar la rentabilidad q Mejora los conocimientos de los puestos q Eleva la moral y genera actitudes mas positivas q Ayuda al involucramiento q Se agiliza la toma de decisiones y resolución de problemas q Promueve el desarrollo q Aumenta la productividad y calidad q Promueve la comunicación q Reduce tensión y áreas de conflicto

Para el individuo q Ayuda a la toma de decisiones y resolución de problemas q Alimenta la confianza q Forja líderes y mejora aptitudes comunicativas q Sube el nivel de satisfacción con el puesto q Permite el logro de metas individuales q Elimina el temor a la incompetencia o la ignorancia

En relaciones humanas internas y externas, y adopción de políticas

q Mejora la comunicación entre individuos y grupos q Hace viables las políticas de la organización q Alienta la cohesión de los grupos q Mejora la calidad del entorno

Gerente de capacitación à mejorar la calidad de vida à tendiendo al desarrollo de la persona à punta de la pirámide de Maslow. La participación debe ser voluntaria. 12.8 Determinación del Potencial: vincularlo con ED (desempeños muy buenos à potencial), al seleccionar el personal, etc.

Querer Saber

Poder Hábito


UNIDAD 11 – COMUNICACIONES 11.1 Elementos y Proceso de la Comunicación Comunicación: es la transferencia de información y la comprensión entre dos o más personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. La comunicación se podría decir que es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice o transmite. Ambos deben estar en sintonía, la cantidad de mensajes que el emisor puede emitir = cantidad de mensajes que el receptor puede recibir. Ningún canal se puede usar al 100%, siempre se pierde algo pero se debe compartir el código y levantar las barreras de la comunicación. Entropía: es el grado de indeterminación de los mensajes que se transmiten à a mayor indeterminación mayor entropía. Los universitarios tienen mayor entropía que un analfabeto. Gente con distinta entropía puede no entenderse. Es una especie de nivel. La entropía puede darse sobre cuestiones particulares y no sobre el total de las personas (expertos en un tema por ejemplo). Los mensajes se deberían adecuar al receptor: se le baja la entropía para que entienda (se le baja la cantidad y calidad del mensaje). Es más fácil bajarle la entropía que subirla. A alguien de menor entropía hay que hacerle las cosas claras. Cuando en un mensaje no hay mucha información, tiene baja entropía. A mayor complejidad, cantidad de información, abstracción, mayor entropía e indeterminación del mensaje. Ej: “H” es muy indeterminado (puede ser muchas cosas) à alta entropía. “HOY ES VIER...” el “NES” no agregaría nada para esas tres palabras, este mensaje tiene menor indeterminación. Con el tiempo la entropía crece, dado que adquirimos más conocimientos. El éxito de la comunicación depende del emisor, que es quien hace el mensaje: éste debe motivar al receptor para que lo escuche, hacer que el otro se sienta partícipe. El que tenga ganas de escuchar depende del emisor, por eso debe además, determinar el grado de entropía, código, mensaje, canal y “motivación” del receptor. Los mensajes pueden variar su grado de abstracción:

Señal à concreto (humo implica fuego)

Más Concreto

Mensajeà Objeto

Símbolo à dibujo que representa algo (señal de tránsito, ♥)

Signo à abstracto, las palabras que representan cosas (palabra AUTO, compartimos el código del idioma español cada uno imagina el auto)

Más Abstracto

Código: es el formato del mensaje. Debe ser compartido para que haya entendimiento. Se puede tener el mismo código pero distinto nivel de entropía. 11.1.1 Barreras de la comunicación Aún cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, existen interferencias que pueden limitar su comprensión. Estos obstáculos son las barreras y son de tres tipos:

Emisor Receptor

Mensaje

Canal (aire)

Código

(lenguaje)

Encodificador (cuerdas vocales)

Decodificador (oído)

Retroalimentación Barreras (ruido)


§ Barreras personales: provienen de las emociones, los valores, nuestros modelos mentales y los malos hábitos de escuchar. Nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas. Distancia psicológica: es la sensación de estar separado emocionalmente. La emoción y la personalidad actúan como filtros en todas nuestras comunicaciones.

§ Barreras físicas: interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación. Ruido: distrae y ahoga temporalmente el mensaje verbal. (condiciones del lugar)

§ Barreras semánticas: la semántica es la ciencia del significado de las palabras. Estas barreras surgen de las limitaciones de los símbolos o signos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos pueden tener distintos significados, y si escogemos uno erróneo se producen malos entendidos. Los signos nunca terminan de representar el pensamiento.

Pueden generar que el potencial emisor emita el mensaje, que lo emita distorsionado, incomprensión por parte del receptor (por diferentes códigos, alta entropía, desinterés, etc). 11.2 Enseñanza Sistemática El esquema básico es el siguiente (en la enseñanza, es basado a partir del proceso de aprendizaje): La enseñanza es un proceso activo que ayuda al estudiante a aprender. Sólo es efectiva si el estudiante aprende. Deben comprender y poder utilizarlo en la práctica. La enseñanza sistemática es aquella que se orienta hacia las necesidades del estudiante para que su aprendizaje se facilite. Para que el estudiante aprenda, debe estar motivado y comprender lo que se le dice, ser capaz de llevarla a la práctica y reconocer las ventajas de la aplicación del conocimiento. Hay 6 necesidades básicas para que alguien aprenda, deben seguirse y cumplirse todas, sino no aprende: § Reconocer la necesidad de aprender el tema (motivarse): deben desear aprender. § Comprender los conceptos: mentalmente. § Evaluar su comprensión (de las ideas): además evaluar es motivar. § Practicar: aumenta la comprensión y la habilidad de usar las ideas. § Retroalimentación – sus Beneficios: qué tan bien lo hizo y lo que hizo mal, cómo mejorar. Es

importante acá mostrarle los beneficios que se obtienen con la práctica de las ideas, para que siga motivado y vea resultados concretos (beneficios de aprenderlo).

§ Deberá aplicarlo en su trabajo Enseñanza sistemática: es dividir la enseñanza en partes de manera ordenada para lograr el aprendizaje. Es un proceso que ayuda más eficientemente al estudiante a aprender. Se desarrolla a partir de dividir el proceso del aprendizaje. Motivación. El maestro debe captar la atención de los alumnos antes que nada. Motivarlos a que deseen aprender. La gente se motiva para mejorar las cosas o para que no empeoren. Hacemos algo si creemos que tendremos algún beneficio: esto hay que mostrarles. Es hacer que se interesen. Ésta es la motivación inicial, pero durante todo el proceso de aprendizaje se debe mantener la motivación, mostrando en cada momento las ventajas de cada idea que se expone, y viendo beneficios concretos mediante la práctica. El objetivo del curso debe ser pertinente (con lo que desean los demás, o sea que sirve), es la clave para motivar. La interacción ayuda a mantener la motivación, los hace partícipes. Se debe señalar la pertinencia de todo, debe tener sentido.

Motivar Transmitir Evaluar comprensión

Retroalimentación Práctica

+ Escuchar / Usar al grupo como ayuda


Comunicar. El maestro debe pasar las ideas de su cabeza a los estudiantes. En el comunicar se basa la capacidad de motivar, de presentar las ideas, y de proporcionar retroalimentación. La habilidad para comunicar es básica en el proceso de enseñanza o de aprendizaje. Hay veces que los intentos de comunicación fallan (comunicación incompleta: el estudiante ni oye, o escucha pero no entiende o entiende pero no le interesa) y sus razones pueden ser las siguientes barreras de la comunicación: § El maestro no inspira respeto: debe tener cierta confianza en sí mismo y autoridad. Debe saber

de lo que habla, es fundamental, además es el que motiva, retroalimenta, etc. § El maestro no habla con claridad: hablar claro, ni rápido ni lento, no vacile. § Ritmo rápido o muy lento: en ambos resulta difícil comprender. Hay que insistir en un punto

hasta que se entienda, no más. § Presentación monótona: hablar y hablar, aburre y cansa à cambiar el ritmo y que participen. § Estudiantes cansados: darles descanso y ajustar el ritmo de la clase. § Información mal organizada: el ordenar la info facilita el aprendizaje. § Se pasó del horario: debe pedir por favor extenderse un poquito más. § No está motivada la persona: todo debe ser pertinente y beneficioso. § Distracciones, interrupciones, calor, ruido, etc.

Por lo tanto para comunicar, es muy importante organizar la presentación. Principios básicos: 1) Dividir las ideas complejas en ideas breves y sencillas: deben ir en la secuencia apropiada. 2) Basarse sobre la información anterior, la presente y la que vendrá luego: es para que vean la

relación entre las cosas. Lo mejor es comunicar las ideas en su orden natural. 3) Pase de la información general a la específica y termine en la general: antes se expone un

marco, luego los detalles y se termina con un resumen general. 4) Relacione la información con la que ha precedido y con la que seguirá. 5) Concéntrese en una sola idea importante: insistir en una idea hasta que la comprendan, y no

varias a la vez. Para que entiendan la idea hay que repetirla y repetirla, de distintas formas. Lo principal es que antes de decir algo, se sepa bien qué se quiere decir. Formas de comunicar la información:importante para repetir ideas, variar el ritmo:

i. Exponer las ideas e información y repetirlas con palabras distintas: sólo las ideas con distintas palabras, claramente. Aunque uno se puede ayudar con ejemplos y transparencias (si es muy compleja). La ventaja es que se ahorra mucho tiempo, es la forma más habitual. Su limitación es que al poco tiempo aburre y cansa. Para evitar esto se debe variar la presentación. Algunas ideas es mejor explicarlas de otra manera (como con ejemplos).

ii. Usar ejemplos para comunicar: se suele entender mejor lo concreto que lo abstracto. Hay que evitar que la clase se vaya por las ramas, u olvidarse del punto que intentaba comunicar. La desventaja es que el tiempo pasa muy rápido. Deben ser breves, oportunos. Otra función de los ejemplos es cambiar el ritmo, dan un descanso mental y ayudan a comprender.

iii. Demostraciones: es hacerla realmente. Se comunica haciéndolo. Ver es creer. Pero toma mucho tiempo. Se demuestra sólo después de haber expuesto la idea y ejemplificado.

iv. Hacerla visible (powerpoints, transparencias, carteles): muchos necesitan ver para entender, ayuda a retener ideas. Hay cosas que es más fácil verlas que decirlas, se muestran relaciones entre cosas, resumen ideas, cuando queremos anotar algo para referencias posteriores, para mostrar cosas permanentemente.

v. Usar al grupo como ayuda: es hacer que los estudiantes lo digan por usted. Logra motivar mediante la participación, y se obtiene información útil (ellos dan ejemplos que todos entienden porque tienen la misma entropía). Aparte uno evalúa si entendieron o no. Aparte el hecho que ellos hablen es un cambio de ritmo, aumenta el interés. Una duda de uno sirve a otro, que ellos hagan todo lo que se pueda y nosotros lo menos posible à motiva. Toma tiempo. Si hacen comentarios espontáneos, antes de responderlos es necesario haberlos entendido à significa escuchar: requiere entender el punto de vista del otro, cuesta.


Todas estas formas deben integrarse. Los mensajes se deben transmitir usando la mayor cantidad de canales posibles. Evaluar su comprensión. El presentarle la información no garantiza que la haya entendido. No sirve preguntar si entendieron. El estudiante evalúa su comprensión cuando uno le pregunta algo o le plantea una situación. Se puede pedir a alumno que explique con ejemplos. Esta prueba se debe hacer luego de exponer ideas importantes y fundamentales, y cada cierto tiempo. Ayuda a motivar, cuando sienten que entienden. ¿Cómo se prueba? Con preguntas, situaciones, es sencillo. Pero las preguntas deben estar bien hechas de manera de probar si entendieron, no hacer preguntas tramposas. No debe ser una amenaza para ninguno. Puede haber preguntas de teoría, del uso de las ideas, razonamientos, relación entre ideas, diferencias, aplicaciones, etc. Las preguntas aumentan la atención, ya sea porque la respondió bien o por temor a equivocarse. A partir de las respuestas uno evalúa la comprensión. En todo momento la actitud de evaluación es constructiva, no se intenta mostrar que uno sabe más o castigar, humillar. Premiar cuando responden bien (motiva). Escuchar no es tan sencillo, hay muchas barreras, como pensar de antemano lo que nos va a decir la otra persona, distracciones, etc à concentrarse. Si no escuchamos no sabemos si comprendieron las ideas. Practicar. Hasta ahora entienden mentalmente las ideas, pero el llevarlas a la práctica es otra cosa. Se requiere práctica, ayuda a aprender. Ayuda a experimentar los beneficios personales de las ideas à motiva. Sólo es valiosa si el estudiante obtiene alguna retroalimentación sobre lo que hizo bien (refuerza), y sobre lo malo cómo mejorarlo. Hay dos tipos de práctica: con casos y con práctica en el trabajo. Los casos son descriptos por escrito, no hay presión, información correcta, ayuda a entender ideas. Busca una mayor comprensión. La práctica en el trabajo tiene presión, complejidad, confusión à Deben ver ventajas de su uso, retroalimentación. La idea no es que se hundan, sino que las usen con éxito à orientarlos, ayudarlos. Retroalimentación, crítica y reconocer beneficios. Practicar no basta, es necesario decirles sus puntos débiles y cómo mejorarlos, y más importante aun, es que reconozcan las ventajas (beneficios) del usar bien las ideas. Hacer incapié en ventajas y no en la crítica. La idea de la crítica es continuar mejorando, no es incluir todo lo que hicieron mal, sino sólo aquello que permita seguir mejorando. Si se critica mucho pueden sentirse desmotivados. Lo positivo debe superar lo negativo. La forma de la crítica depende del estudiante: a algunos en privado, etc. El mostrarle los beneficios es cumplir con todas las promesas que hicimos al comienzo. Si ven beneficios van a seguir usando las ideas. Los beneficios: reconocimiento del maestro, satisfacción en el trabajo, ahorrar dinero, etc. Decir qué y por qué hizo algo bien. No exagerar. 11.3 La Comunicación en la Empresa Introducción: la información constituye la fuente de energía que mueve a la organización, ya que la importancia de comunicar y estar abierto a la recepción de información es absolutamente dominante en las empresas actuales. La información sobre la misma organización, su entorno, sus productos y servicios, las personas integrantes, etc. Es esencial tanto para directivos como empleados. Directivos o gerencia: les permite tomar decisiones efectivas sobre mercados, recursos, compras, etc. Empleados o personal: si es insuficiente provoca tensión e insatisfacción (‘el no saber’). La necesidad de información se satisface mediante sistemas de comunicación que proporcionan medios formales e informales para transmitir la información a través de la organización. La mayor parte de las compañías emplean un sistema mixto, aumentando la formalidad con el tamaño de la compañía.


Para lograr un flujo de información efectivo entre los miembros es necesario: información de calidad (veraz, oportuna, que responda a necesidades), transmisibilidad (posibilidad de comunicarla a quien corresponda con rapidez suficiente à sistema de comunicación). Vemos aquí diferentes formas en que el depto de personal puede mejorar esta transmisibilidad, o sea como puede mejorar los flujos de comunicación en la organización. Se busca comunicación en todo sentido. No existe relación entre los seres sin comunicación. Para esta interrelación hay variados medios de comunicación. En la empresa, las relaciones “laborales” son impuestas (a través del organigrama, de los canales de comunicación determinados), y su idea es que estas relaciones propicien un mejor logro de los objetivos. El organigrama determina niveles relacionales, tanto verticales como horizontales. Pero se sabe que existen organigramas informales, que crea superposición de poderes y filtro de comunicaciones. Las relaciones laborales intentan propiciar un alto grado de participación de todos los integrantes de la organización para el mejor aprovechamiento de sus experiencias y conocimientos. Esto se asienta sobre la base de la comunicación. Organización à Comunicación. El sistema de comunicación influye sobre el clima interno, es decir puede llegar a cambiarlo, haciendo que el trabajo sea más efectivo o no. Además la comunicación supone una herramienta para mejorar el rendimiento, porque permite integrar elementos innovadores (conocimientos, experiencias) que proporcionan ventajas competitivas, además sirve como elemento cohesionador y coordinador: establece datos comunes para todos. Nos ayuda a entendernos. Clasificamos los sistemas de comunicación según dos aspectos: Según el grado de formalidad § Formales: son aquellos por los canales tradicionales (organigrama), es lento. § Informales: hacen saltos en la jerarquía, la estructura informal es rápida y difícil de controlar. § Mixtos

Según el sentido en que fluye la información § Sistema ascendente § Sistema lateral u horizontal § Sistema descendente

11.3.1 La Comunicación Ascendente y Descendente Sistemas de comunicación Descendente Intenta transmitir información a los niveles inferiores a fin de informar y/o inferir. Funciones: comunicar a los empleados qué pautas a seguir, qué políticas adoptar, etc. (función de la dirección); comunicar conocimientos sobre la organización y retroalimentación sobre desempeño (global, departamental, grupal o individual). Requisitos para una buena comunicación: que los directivos adopten una actitud positiva hacia la comunicación (entender que es importante); obtener información para darles a los subordinados y ayudarlos a sentirse informados (motiva, compromete à participación); se necesita planearla consistentemente; crear confianza para que escuchen y crean los mensajes (deben ser creíbles). Los mensajes descendentes deben llegar a los empleados en forma de noticias y no como una tardía información de lo que ya se enteraron por otro lado. Cuanto más niveles existen, más se entorpecen las comunicaciones (àorganización chata). Los niveles de supervisión son barreras para la información, que tamizan y distorsionan la misma. Cuanto más informamos, más involucramos a la gente. Tipos de comunicación descendente: medios impresos, audiovisuales, cara a cara. Medios impresos o escritos:

1) Memo: es lento, conviene usarlo para respaldar la comunicación oral. 2) Tablero de avisos: se usan para mensajes cortos, directos y concretos. Podemos poner muchas

cosas, avisos, cuestiones de interés (“pepe vende auto”). Están en cada sector, y cada uno debe


tener un responsable o administrador à todos con los mismos criterios para establecer un estilo de comunicación. Aquí se ponen noticias del día a día, inmediatas. Noticias puntuales, ausencias, etc. Actualizarlo seguido. Es una forma muy directa cuando hay mucha gente.

3) Cartelera de avisos: además de las informaciones importantes, sirven para eventos socioculturales. Es masiva, para que sea funcional hay que asegurarse que todos lo miren, dónde lo ubico, bien iluminada, que no estorbe. No debe estar llena de cosas, que haya pocas pero importantes. Tener en cuenta la duración del papel en la cartelera (renovar las noticias); generar el hábito de que se lea; poner noticias de interés para notar las cosas nuevas y verlas (no más de 4 días cada una). Si siempre está no lo miramos más. Los colores ayudan a distinguir, tamaño de letras grandes y texto no muy extenso. Influye la credibilidad del contenido, si no pongo las malas noticias enseguida salen los rumores. Estos surgen cuando hay poca información è hay que anticiparse y decir las cosas claras y como son; una vez que empieza es difícil de frenan. Hay que informar lo bueno y lo malo à credibilidad (intangible).

4) Periódicos internos: para informar sobre promociones, vacantes, contrataciones, difundir opinión de directivos, suprimir rumores, etc. Son confiables, veraces, y se le pide retroalimentación a los usuarios.

5) Publicaciones (House organ): revista de circulación interna, empresas grandes. Incluyen noticias que afectan a la compañía. Requiere esfuerzo, salen notas, noticias, es periódico. Aunque el contenido sea bueno, como es gratis pueden no leerlo o no interesarse. Es difícil sostener la atención a medida que pasa el tiempo.

6) Gacetillas, comunicados por escrito, recomendaciones; folletos informativos: folletos de inducción, reglamento, descripción de puestos, prestaciones, política de personal, prácticas sociales, etc.

7) E-Mail, carta: no son masivos. Todos estos medios intentan generar pertenencia, que sepan la misión, etc. Las buenas noticias (nuevo método, máquina, etc), es conveniente que la conozcan todos para evitar malos entendidos o rumores. Para las malas noticias (a nivel interno o externo), la empresa debe tener un vocero. Hay que tener pensado qué, cuándo, cómo y quién va a decirlo. Lo mejor es a través de una gacetilla (sino puede comprometerse la imagen de la empresa). El vocero hace la gacetilla, intenta desinflar las expectativas sobre las malas noticias, hay que tener todo preparado. Siempre referirlo a un escrito. Medios audiovisuales y televisados: tienen gran potencial didáctico, gran poder de motivación, costos accesibles. Reuniones informativas: § Cara a cara: es la mejor comunicación, es irremplazable, es la más rica. Se comunica más y

mejor, transmite emociones. Pero no es fácil, es lento (director con gerentes, gerentes con operarios, etc). Se puede ir distorsionando la información debido a distintas interpretaciones.

§ Intranet: red para intercomunicar los operadores de pc en tiempo real. En algunas empresas se usa para ascendente con los gerentes. No es un medio muy cálido.

Sistemas de comunicación Ascendente El objetivo es transmitir mensajes o información originados en personas que desean informar o influir sobre otras con mayor jerarquía. Si existen buenas relaciones, o poca gente, se da más informalmente. Si no son tan buenas, se usan técnicas más formales, como por ejemplo buzón de opiniones (anónimo, los empleados pueden tener miedo de represalias o de dar una mala noticia). Si hay comunicación y no se dicen las cosas, se pierde confianza. El buzón es un medio pero no resuelve el problema de la comunicación. Si hay buena comunicación, todos tiran igual y puede no haber sindicatos. Si alguien tuviera algún problema, lo deberían atender y aclarar las cosas. Algunos usan los buzones para premiar sugerencias. Si yo propongo una idea para ganar más, tengo la propiedad intelectual, salvo que mi trabajo sea ese.


Habrá mejor comunicación en empresas chatas. El control no genera valor de por sí, sólo la pertenencia. No se puede obligar a la gente, sí conducirlas. Un supervisor puede manejar, hoy en día hasta 10 personas (hoy en día es un facilitador). Los mecanismos de comunicación informal y los rumores interesan porque constituyen una fuente de comunicación ascendente, afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo, proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos. Tipos de canales: § Rumor (11.3.3): el rumor surge informal y espontáneamente de la interacción social entre los

miembros de la empresa. El depto de personal se interesa en ellos porque son una valiosa retroalimentación y fuente de comunicación ascendente. Pueden informar sobre problemas y ansiedades de los empleados (motivación, satisfacción), evidenciar información incorrecta (se vincula con lo mencionado antes sobre rumores), identificar problemas emocionales y/o laborales crónicos, es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que hay (las quejas con frecuencia se canalizan por esta vía, esperando que alguien se entere y tome las medidas que corresponda), mide el grado de aceptación que logran algunas prácticas y políticas nuevas, informa acerca de la posible existencia de conflictos. Generalmente los rumores se dispersan rápido y se tornan incontrolables.

§ Recepción interna de quejas: medios formales mediante los cuales un empleado puede registrar una queja salteando niveles. Es importante el anonimato.

§ Reuniones abiertas de establecimiento de diálogo: sesiones entre gerentes y grupos de empleados para ventilar quejas, sugerencias, opiniones, etc. El objetivo es alentar la comunicación ascendente.

§ Programa de sugerencias: método formales para la generación, evaluación y aplicación de sugerencias e ideas aportados por los empleados. El empleado tiene una idea à la presenta à es evaluada à se acepta o rechaza à se pone en práctica à se compensa al empleado y la compañía ahorra.

Es importante una actitud abierta y receptiva de los supervisores, apoyo de la alta gerencia y evaluaciones rápidas. Se debe hacer justicia en la compensación. § Encuesta de actitudes: pueden ser por entrevistas personales o cuestionarios anónimos. Son

métodos sistemáticos para la determinación de las percepciones de los empleados respecto a la organización (condiciones laborales, supervisión, políticas de personal, niveles de compensación, etc). La info resultante sirve para mejorar. Es importante que los empleados reciban retroalimentación de la encuesta, o sea resumirle los resultados. Después se necesita acción y resolución de problemas.

Sistemas de comunicación Horizontal Comunicación a través de las cadenas de mando. Sirve para coordinar trabajos interdepartamentales y estrechar conexiones con la gente de la misma jerarquía. Reglas: todos los niveles de igual nivel deben estar igualmente informados, se debe informar a todas las personas involucradas, la comunicación oral debe ser respaldada por la escrita, en épocas de conflictos se debe dar más información, informar antes al supervisor para que éste informe a los operarios después, se debe informar lo bueno y lo malo, no a la mentira ya que se pierde credibilidad. Asesoría al personal: consiste en analizar y explorar un problema junto con el empleado, con el objetivo de ayudar al trabajador. Se basa en que tanto los problemas de trabajo como los personales son potenciales causas de bajo nivel de desempeño y baja adaptación al entorno. La asesoría es una herramienta que pueden utilizar supervisores, gerentes, y administradores de personal para canalizar emociones y conflictos en pos de una mejor armonía laboral (y que el empleado sea eficiente).


Características: ayuda a empleados a solucionar sus problemas ya sean laborales o personales. Confiere calidad humana a la empresa, evitando la despersonalización. Siempre es confidencial. Mejora el desempeño de la organización. Funciones:

1) De orientación: guía para establecer cursos de acción. 2) De reafirmación: confirma si lo que hace va bien. 3) De comunicación: en sentido ascendente o descendente. 4) De liberación de tensiones: al compartir los problemas. 5) De clasificación intelectual: para reformular el problema. 6) De reorientación: de objetivos y valores.

Tipos de asesoría según el grado de sugerencias directas: normativas, escuchan y deciden qué debe hacerse, sugiriendo algún curso de acción (1,2,3,4). Receptiva, escucha con tacto y alienta el entendimiento del problema y búsqueda de soluciones (3,4,5,6). Participativa, la más usada por supervisión o depto personal, se analiza en conjunto el problema y se desarrolla una posible solución; implica intercambio cooperativo de ideas (1,2,3,4,5,6). Cuadro de técnicas de comunicación: Método Característica

Principal Diagrama de Participación

Utilidad Especial Inconvenientes

Charla, recitales, proyecciones, etc

Información Presentación sistemática de datos o información.

Ofrece poca oportunidad de participación a la audiencia.

Foros Información seguida de preguntas aclaratorias.

La audiencia pude obtener información específica que desea sobre aspectos determinados del tema.

Formalismo: falta de libertad para intercambiar ideas.

Simposios, debates de panel, etc

Presentación de diferentes puntos de vista.

Los diferentes puntos de vista ponen de manifiesto diversos métodos, ángulos y aspectos; estimula el análisis.

Puede”irse por la tangente”; la personalidad del disertante puede opacar el tema de su charla; el orador o interpelante puede monopolizar el programa.

Discusiones Alto grado de participación de los miembros del grupo.

Mancomunidad de ideas, experiencias y conocimiento; obtención de decisiones colectivas.

Resultan prácticas con un Nº limitado de personas.

Viajes de inspección, exposiciones, etc.

Investigación cooperativa de un problema.

Ofrece experiencia directa.

Demandan tiempo y esfuerzos adicionales para su organización.

Entrevista colectiva Respuestas espontáneas de expertos a preguntas que solicitan opiniones y hechos.

Permite que los conocimientos de diversas fuentes actúen sobre un problema determinado.

Tiende a desorganizarse si el material a ser tratado no ha sido cuidadosamente preparado.

Problema


UNIDAD 12 – LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN Liderazgo (Mateo, Valdano) El liderazgo es fundamental para conducir grupos. Los líderes deben tener sueños, seducir, percibir, motivar y resolver conflictos à características que destacan a un líder. El liderazgo se obtiene a base de sacrificio, experiencia, reflexión y aprendizaje. Visión: una visión define y concreta nuestras metas, es la definición de nuestro futuro construida sobre la base de nuestros deseos más elevados. Nos da un por qué o para qué a nuestros actos. O sabemos dónde vamos o nos dejamos llevar. La visión, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla, evitamos los desánimos que ocurren en el camino. Además la visión nos permite tomar las decisiones diarias. Por otro lado, hacer partícipe al grupo de la visión significa compartir la responsabilidad, sienten pertenencia y autonomía. Definir una visión no es fácil, lleva tiempo. El sueño es un motor que nos pone en marcha, si son auténticos, resisten. Seducir: un líder ante todo, seduce. Consigue persuadirnos, coordina capacidades y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sentido y satisfacción. Seducir es convencer, pero además de fascinar, debe ser creíble, y la credibilidad la impone el conocimiento. La clave está en la pasión que provoca el seductor, conquistando las voluntades de los demás. Un líder desestabiliza la rutina y por lo tanto la desmotivación. Tiene un alma provocadora que destierra la pasividad, ilusionan. Pero además de seducir (conquistar voluntades), debe luego organizar las capacidades à dos factores importantes del líder, seducir y organizar. Al servicio: un líder no se cree dueño del grupo, sino que está al servicio del mismo. Al gestionar voluntades es un mayordomo. El derecho a liderar se gana todos los días siendo permeable a las aspiraciones del equipo, escuchando y provocando ideas, dando libertad. Cada persona tendrá sus objetivos individuales, pero todos caminarán hacia un objetivo común. En los grupos hay desacuerdos, por lo tanto lograr consenso es difícil, pero deben poder acordar. Por lo tanto en todo grupo debe haber normas que regulen el funcionamiento del mismo à por el líder y consensuadas. El líder debe lograr el desarrollo de los miembros, para esto debe motivarlos y puede lograrlo mediante: la búsqueda de los talentos (que los mejoren, se sienten bien), escucharlos; en las negociaciones centrarse en intereses y no en posiciones; elogiar sin exagerar. Todo líder debe hacer todo lo que dice, debe dar el ejemplo, sino es decepción y desmotivación. fin El supervisor: es una persona cuya misión consiste en asignar y dirigir el trabajo de sus subordinados. Debe organizar el trabajo, velar para que el personal a su cargo trabaje y coopere de modo de reducir pérdidas de tiempo posibles, energía y material, para lograr un resultado de calidad esperada. El líder: es una persona conductora que sabe hacia dónde va y lleva hacia allí a los demás. El poder del líder proviene de las personas que lo eligieron, por lo tanto no tiene mandato de su gente para actuar como le plazca sino que debe actuar en la forma que mejor convenga a los intereses de los que le dan el poder para ser líder. (12.3.2) Poder: capacidad de inferir en las personas y los sucesos, es el poder de lograr o hacer algo. Autoridad: es el poder legítimo, es dada por la posición dentro de la jerarquía. Fuentes de poder: § Basada en la jerarquía, los subordinados aceptan las reglas que permiten a los superiores el

emitir órdenes. § Basada en fundamentos carismáticos: son aceptados y seguidos, no son nominados. § Basada en fundamentos profesionales: se acepta según el título.

Tipos de poder: Poder coercitivo: castigo, reprimido. Se basa en el miedo. Emana de la autoridad formal y de la posición de líder.


Se centra en lo que un líder puede hacer a otros (castigo), si no hace lo que desea. Este poder logra resultados, pero de mala gana y con resultados temporales: cuando desaparece dejan de darse. Produce sentimientos negativos adicionales, neutraliza el compromiso. Poder utilitario: se basa en la equidad. Los seguidores van tras del líder porque hacerlos les resulta funcional: permite el acceso de aquello a lo que el líder controla. El cumplimiento es temporal, cuando las recompensas se terminan el cumplimiento se acaba. Tampoco transforma fuerzas restrictivas en compromiso. Poder centrado en principios: el líder honra al seguidor y este opta libremente por colaborar, porque éste también honra al líder. Es influencia sustancial y proactiva. Nadie es forzado sino que es voluntario, todos coinciden hacia un fin superior. Puede transformar fuerzas en compromiso. Funciones de un supervisor: (12.3.1) (ver unidad 1, los tres roles, 12.3) § Escucha inquietudes, ideas, sugerencias. § Atiende problemas relacionados con la seguridad. § Motiva al personal. § Atiende reclamos del personal. § Mantiene la disciplina. § Trabaja en conjunto con otros supervisores. § Entrena, capacita: debe advertir estas necesidades. Aparte debe capacitarse él. § Califica, evalúa: el desempeño del personal. § Asigna y distribuye tareas: dirige y ayuda, las órdenes deben ser claras y dar los por qué. Debe

estudiar y mejorar los métodos de trabajo. Planea el trabajo. § Controla y busca la mejora de los resultados: busca mejorar la manera en que se cumplen los

cometidos de su departamento. Un supervisor no puede evitar: hacer conocer al empleado cómo está trabajando, alentar su buena labor, darle oportunidad para iniciativas propias, darle capacitación, tratarlo con respeto. Diferencias entre el mal supervisor y un buen líder:

Mal supervisor Buen líder 1) Ordena con brusquedad 2) Se basa en su autoridad 3) Inspira temor 4) Sólo exige puntualidad 5) Acusa y busca responsables 6) Juzga con sentido crítico 7) Hace duro y pesado el trabajo 8) Tiene un solo estilo de conducción 9) Dice “vaya” o “haga esto” 10) Dice “yo”

1) Estimula y dirige 2) Obtiene la voluntad de los colaboradores 3) Contagia entusiasmo e inspira confianza 4) Es puntual, da ejemplo à todos puntuales 5) Busca la causa de los problemas 6) Enseña con comprensión 7) Distribuye la actividad buscando aspectos

atractivos 8) Es flexible en su liderazgo contemplando

la situación 9) Impulsa el “vamos” o “hagamos esto” 10) Dice “nosotros”

Cualidades de un buen supervisor (líder) (12.1) Si bien nunca será suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe tener un líder, algunas consideradas las más importantes son:

1) Logra que sus colaboradores hagan las cosas sin tener que insistir constantemente 2) Sabe escuchar 3) Pone énfasis en los aspectos positivos 4) Da el ejemplo 5) Sabe ordenar y repartir las tareas y responsabilidades 6) Acepta las ideas y sugerencias de otros


7) Apoya constantemente a sus colaboradores para que mejoren 8) Evita el favoritismo 9) Sabe comunicar 10) Constantemente analiza la situación fijando prioridades 11) Nunca demuestra desánimo 12) Planifica y controla los asuntos hasta su terminación 13) Tiene buen sentido del humor 14) Asume sus responsabilidades con satisfacción 15) Busca siempre la involucración de todos los integrantes de su equipo

El arte del liderazgo El liderazgo es muy necesario hoy para enfrentar el avance de la tecnología y de las comunicaciones, no es posible alcanzarlos sin preparación y desarrollo de aquellos que tienen la misión de obtener resultados en base al esfuerzo de otros. Cualquiera puede ser líder, desarrollando las habilidades de liderazgo. El poder de un líder proviene de las personas que lo eligieron, por lo tanto no tiene un mandato para actuar como le plazca, sino en función de los intereses de sus colaboradores que le dan el poder. El respeto se gana porque presta servicios como corresponde en base a la responsabilidad que asume. Si los servicios no son prestados, se retira el respeto. Esto quiere decir que el honor que representa ser líder es algo que se tiene que ganar todo el tiempo. ¿Cómo llega a ser líder? Porque tiene habilidades de líder, porque tiene potencial de líder, porque tiene más conocimientos que los demás, por su posición en la organización, porque las personas confían en él, porque es el primero en actuar como tal. El líder necesita tener una adecuada comunicación con su grupo para determinar cuáles son sus necesidades y expectativas. Los atributos que le permiten tener influencia en el grupo son: § Facilitar al grupo los recursos necesarios para que alcance sus metas § Ser el transmisor natural de información y receptor, de aquellas que afecten al grupo § Posibilidad de impartir premios y castigos, se vincula con la autoridad que representa (formal) § Cercanía que tiene al poder formal y que es reconocido por el grupo § De todas maneras, no existen rasgos universales para los líderes

Liderazgo (powerpoint-Sousa)

§ Satisface necesidades grupales § Obtiene resultados por medio de otros § Tiene poder y autoridad § Determinante circunstancial favorable § Tiene valores, cierto prestigio § Compromiso § Posee características que no poseen los otros miembros, pero al mismo tiempo es lo más

parecido al grupo § Los miembros se identifican con él § Mayor iniciativa y confianza § Mayor conformidad con los valores grupales § Actúa para alcanzar los fines del grupo o para aumentar la cohesión § Dominación y prestigio social íntimamente ligados. Los de menor prestigio siguen a los de

mayor. § Ante amenaza exterior, mayor solidaridad, mayor delegación § Por presión exterior: líder formal a informal, más espontáneo, agresivo y autoritario;

autocrático (cohesión más débil), más dependientes à posible frustración. § Atender ideas, sugerencias, motivar, atender seguridad § Asignar tareas § Entrenar, capacitar; evaluar, calificar


§ Mantener disciplina § Revisar resultados

Cualidades: • Sus colaboradores hacen sin tener que insistirles • Sabe escuchar • Pone énfasis en lo positivo • Da el ejemplo • Sabe ordenar y repartir tareas • Acepta ideas de otros, es flexible, no testarudo • Admite sus equivocaciones, si tiene dudas pregunta • Impulsa a sus colaboradores a mejorar • Nunca quita méritos, jamás ridiculiza • Evita el favoritismo, evita dominar • Sabe comunicar • Sigue los temas hasta concluirlos, prioriza los temas, es decidido • Anticipa los cambios • Su horizonte va más allá de su sector • Nunca aparece preocupado • Sabe distribuir el tiempo • Se concentra en sus responsabilidades • Tiende a delegar • Tiene sentido del humor

Características que debe tener un líder

1. Confianza: generar confianza es crear un clima de trabajo en donde las personas confíen entre ellas. Los colaboradores deben percibir que los objetivos de la empresa son coherentes con sus objetivos personales. Sólo el equipo que confía en su líder es capaz de comprometerse con las metas que señala.

2. Positivismo: sabe que su reto es construir aprovechando las virtudes de su equipo y procurando hacer irrelevantes sus debilidades. El liderazgo se construye sobre realizaciones y no conoce justificaciones (claro que debe estudiar la causa de los errores).

3. Ética: es un valor que tiene que ver exclusivamente con el comportamiento de los individuos. Son aquellas normas de conducta que tratan de optimizar el bien común. El líder la debe practicar.

4. Emprendimiento e innovación: el líder emprendedor no teme al cambio porque sabe que si no lo hubiera, tampoco se abrirían nuevos caminos ni oportunidades. El auténtico emprendedor usa como principal herramienta la innovación.

5. Fe: el líder debe generar credibilidad, ya que cree en lo que piensa y en lo que hace (ambas son coherentes), creen en la gente y en sí mismo, pero con la humildad de quien conoce sus virtudes, debilidades.

6. Estrategia: encontrar el camino para lograr objetivos es un valor esencial para el ejercicio del liderazgo. El buen líder busca nuevos objetivos, más creativos y más exigentes y la estrategia para lograrlos. Lo correcto es la combinación de intuición, conocimiento y astucia para evaluar qué acciones funcionarán y cuáles pueden fracasar.

7. Pasión: es uno de los sentimientos que ayudan a alcanzar metas que en un momento pueden parecer imposibles de lograr.

8. Energía: la necesaria para seguir el trabajo constantemente, insistiendo sobre aquellas nociones y tareas necesarias para conseguir los objetivos (contagiosa).

9. Receptividad y comunicación: escuchar para ser receptivo de verdad (y que lo escuchen posteriormente a él), y comunicar para que su mensaje llegue a todos los niveles de la organización sin bloqueos, es una de las máximas tareas del líder.


10. Agradecimiento: cuando un buen líder mira a sus colaboradores, visualiza su esfuerzo y mide su eficacia, tiene la obligación de saber reconocer y de ser agradecido. El contacto persona a persona es fundamental.

11. Visión: hay que tener un campo amplio de visión y una capacidad de percepción que permita profundizar en la visualización del cambio y de sus oportunidades.

12. Flexibilidad: para adaptar sus estrategias y sus acciones constantemente a la realidad. Cuando los objetivos han sido cuidadosamente generados, las estrategias se han estudiado a fondo y los planes de acción son detallados, el líder no puede cambiar, salvo que se produzca una modificación en el entorno.

Circuito de herramientas de liderazgo (artículos varios) Secretos milenarios: la técnica del eneagrama permite descubrir el estilo de liderazgo de los individuos. Todos tenemos alguna cualidad innata que se asocia a algún estilo de liderazgo. La idea es encontrarla para capitalizar los talentos. Esta técnica distingue 9 estilos de liderazgo: líder de ejecución, solidario, competitivo, creativo, intelectual (asesor), de sostenimiento, social, de mando, conciliador. El punto de partida es encontrar el estilo que más se ajusta al individuo, mediante una serie de afirmaciones à se evalúan las respuestas. Luego se estimulan los aspectos positivos y amortiguan los negativos. El lenguaje del liderazgo: Churchill descubrió la relación entre liderazgo y lenguaje, identificó 5 elementos de un discurso eficaz, piedra angular de cualquier discurso. Estilo: uso de la mejor palabra posible. Ritmo: equilibrio particular entre frases. Argumentos: que respalden una conclusión lógica, son las bases que soportan las conclusiones. Analogías: una arma formidable. Extravagancia: un toque de ésta permite involucrar sentimentalmente a la audiencia. Estilos de liderazgo (12.2) Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. Se debe ser flexible. EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.


EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. LIDERAZGO SITUACIONAL (12.2.1) Siempre se procuró definir un estilo correcto de supervisión o liderazgo. Es imposible encontrar un estilo que se adapte a todas las situaciones. Hersey y Blanchard sugirieron un enfoque del problema que resuelve este asunto à liderazgo situacional. Se apoya en los siguientes supuestos: Ø La supervisión es un servicio que el jefe brinda a su colaborador Ø No existe un estilo único de dirección, pero sí existe un estilo óptimo en cada situación Ø Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes. La situación

del colaborador cambia, por lo tanto el jefe es el que debe cambiar su comportamiento. El estilo correcto será aquel que demande la situación del colaborador à el jefe debe comprender esa situación, adaptar su comportamiento a lo que requiere la misma, y hacerlo eficiente aunque el estilo requerido no sea el que más se aproxime a sus características personales. Dos universos: estilo del jefe – lo que requiere la situación del colaborador. Definimos: Conducta laboral: son las actividades que hace el jefe en relación con la tarea del colaborador. Conducta de relación: actividades que se vinculan con la persona del supervisado (con lo que es). Cada colaborador en cada situación requerirá cierta cantidad de cada una de estas conductas, por parte del jefe. Por lo tanto estas conductas son variables que deberán ser ajustadas en cada situación. Graficamos estas conductas y dividimos en 4 zonas. El estilo del jefe se mueve en las zonas siguiendo la curva trazada. Agregamos otra variable que nos va a ayudar a ver qué estilo se necesita en cada momento: Madurez: es el grado de autonomía que tiene el colaborador para una cierta tarea en una cierta situación. Definimos 4 grados de autonomía. Cada grado tiene asociado un estilo del jefe, que responden a las necesidades propias de los colaboradores.

DECIR

ZONA 1

ZONA 2 ZONA 3

ZONA 4

PARTICIPAR

DELEGAR

ALTA

BAJA BAJA ALTA

M3 M4 M2 M1

Conducta Laboral

TAREA

Conducta de Relación

PERSONA

MADUREZ DEL COLABORADOR

CONVENCER


No hay cero siempre hay algo de relación. En realidad hay tantos estilos como puntos en el gráfico. Si tomamos un punto en Madurez 1, se corta la curva en la zona DECIR, y así sucesivamente. § ZONA 1: representa aquellas conductas del jefe en las que predomina la conducta laboral

sobre la de relación. Es cuando el colaborador está desorientado frente a la tarea porque no la conoce o le falta práctica; éste espera que se le den indicaciones precisas que lo orienten, es decir precisa que le digan cosas útiles. Llamamos a esta zona DECIR. Ahora, este estilo de liderazgo deberá ser efectuado por el jefe cuando detecte una madurez 1 del colaborador.

§ ZONA 2: ambos componentes son altos, el jefe está fuertemente demandado por su colaborador. Situaciones en las que el colaborador aún no asume total independencia de la tarea (aunque la domina un poco más) y a ello le suma preocupaciones personales por lo que está haciendo. Quiere que le justifiquen lo que hace, los por qué, razones. Es decir, necesita que lo convenzan à CONVENCER.

§ ZONA 3: deberá preocuparse más de los aspectos personales que de los laborales. Aquí el colaborador está seguro de su tarea, pero necesita que su jefe le brinde seguridad, que esté cerca, que escuche sus opiniones o ideas y sugerencias y las considere. Es decir necesita ser escuchado y considerado à quiere participar è llamamos a la zona PARTICIPAR.

§ ZONA 4: el colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos. Aquí el colaborador es autónomo, experto, está seguro y domina la situación. Sólo quiere que le den los objetivos y elementos de trabajo y que lo dejen tranquilo, que le demuestren confianza y estabilidad à DELEGAR.

¿Cómo sabemos qué necesita el colaborador? Cada vez que cambie el estado de la persona, o su tarea, o la situación, la madurez cambia à es una variable del modelo, que se modifica en ambos sentidos. El jefe para darse cuenta debe analizar sus demandas y expectativas. Si lo encuentra inseguro o frente a una tarea que desconoce à DECIR, qué tiene que hacer. Si domina la tarea y quiere saber por qué la hace à CONVENCER. Si ya está independizado pero quiere dar opiniones à PARTICIPAR. Si es muy solvente, querrá que le DELEGUEN autoridad para hacerlo a su manera. A cada madurez corresponde un estilo de liderazgo. Estos conceptos pueden aplicarse a grupos de personas. El nivel de madurez lo reconocemos mediante la lectura de las actitudes del colaborador, por esto el jefe debe tener abierto buenos canales de comunicación. La madurez debe ser analizada para cada tarea. El uso correcto del estilo de supervisión es la mejor manera de permitir el crecimiento del colaborador y consecuentemente modificar favorablemente su nivel de madurez. LIDERAZGO ESTRATÉGICO (12.2.2) Se puede definir como un patrón de comportamiento que está enfocado a integrar los intereses del personal y de la organización para alcanzar el mismo objetivo. Existen distintos estilos de los cuales un administrador puede seleccionar el más apropiado para aplicar en base al personal disponible y a las necesidades de la organización. Los líderes deben tomar decisiones, y pueden hacerlo solos o con los demás. Este es un sistema con 5 conductas o estilos (recordar que la responsabilidad no se delega, las tareas sí): Autocrático I y II, Consultivo I y II, Grupal II. Para decidir el estilo analizar: el tiempo disponible, la necesidad de información para decidir, posibilidad de información y análisis de subordinados, capacidad de análisis del líder, conflictos entre subordinados. Autocrático I: el jefe soluciona el problema o toma la decisión sólo usando la información a su alcance en ese momento. Autocrático II: el jefe pide algunas informaciones a sus colaboradores y determina la causa y solución del problema. Pide las informaciones que le faltan nomás. Puede decir o no a los demás el propósito de sus preguntas. Ellos no participan en el análisis del problema, ni en la decisión. Consultivo I: el jefe explica el problema o situación a los colaboradores por separado (individual). Les da la información que posee, identifica el propósito del pedido y trata de conseguir información. Así va sacando conclusiones acerca de la elección o causa, e identifica acciones. Las mismas pueden o no reflejar la influencia de los que ha incluido en el proceso.


Consultivo II: comparte la información del problema o decisión con sus colaboradores en grupo. Obtiene los aportes colectivamente, alentándolos a intercambiar información e ideas. Luego él saca sus propias conclusiones acerca de las acciones. Estas pueden o no reflejar la influencia de aquellas personas que participan. Si hay conflicto (o potencial) entre subordinados no usar CII o GII. Grupal II: comparte la información concerniente al problema o decisión con sus colaboradores en grupo. Juntos completan el análisis de la causa, alternativas, selección de alternativas y acciones. Tratará de lograr consenso o acuerdo en cada situación particular. El rol del jefe es como una persona dirigiendo una reunión. Se implementan las soluciones que apoya todo el grupo. No es posible aplicarlo cuando hay intereses encontrados. Debe haber gran madurez. A medida que fuimos bajando en cada estilo, fue aumentando el grado de delegación.

1 2 3 4 5 6 7

Tiempo para tomar la decisión

Jefe

Liderazgo centrado en

el grupo

Liderazgo: proceso de definir las situaciones actuales y establecer metas futuras, tomar decisiones para ello y lograr el compromiso necesario. Obtener resultados por medio de otros. Se debe determinar a quiénes involucrar, cuándo buscar participación. Mitos del liderazgo: no se puede aprender a ser líder, deben tomar decisiones solos o siempre deben hacer participar, aprovechamiento eficiente del tiempo, sus colaboradores deben sentir que participan, no ceder el control sobre la decisión final, conducta consistente, predecible. § El ir desde las conductas AI a GII es un continuo delegar. § La participación varía desde respuestas específicas hasta la participación activa. § El tiempo requerido tiende a aumentar cuando hay más participación. § Importancia de la calidad de la decisión, y el grado de compromiso necesario (influyen en el

estilo o conducta a adoptar). Variables:

1. Calidad 2. Información 3. Estructura 4. Compromiso (con o sin participación) 5. Prioridad del compromiso (actuar solo / participación) 6. Afinidad de metas 7. Conflicto entre alternativas

Aplicación: § A mayor calidad y no tengo información à mayor participación § A mayor calidad y no hay acuerdo de metas, < GII § A mayor calidad y no tengo información y no sabe dónde buscarla, CII o GII § Si el compromiso es vital, >CI, CII o GII


§ Si el compromiso es vital pero hay diferencias sobre soluciones, CII o GII § Si la calidad es menor y el compromiso vital, GII § Si la calidad es mayor y hay concordancia sobre metas y compromiso es vital, GII

Participación: la participación aumenta si... § La calidad es importante y los demás tienen la información necesaria § La calidad es necesaria, y la situación no está estructurada § Se necesita fuerte compromiso § Hay diferencias de opinión acerca de la mejor alternativa, y es necesario el compromiso

La participación disminuye si... § La calidad es importante y no hay concordancia sobre las metas § Si las personas se comprometerán con una decisión tomada sin su participación activa § TIEMPO: cuando más restringido, más se desplaza hacia AI

Otras consideraciones: § Necesidad de un proceso sistemático § El líder soporta presiones y debe obtener resultados, aprovechando el tiempo y logrando la

participación de los demás § Es un continuo desde actuar solo hasta que el grupo toma las decisiones § Mayor participación, mayor responsabilidad, más tiempo, más desarrollo de colaboradores § El éxito es una función de la calidad de la decisión y del compromiso § Combinas las 7 variables para buscar los comportamientos con > probabilidad de éxito § Exigencia de la eficiencia del tiempo y oportunidades de inversión del tiempo § Proteger el éxito una vez elegido el comportamiento: cultura organizacional, sus aptitudes, y

las de sus colaboradores § Planificar y conducir las reuniones, manejar los conflictos en CII o GII § Formulación de estrategias para el cambio, fijarse un plan para aplicarlo

Facilitador (12.4) Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo. Rol de Facilitador: Creación de equipos. Toma de gestiones participativas. Gestión del conflicto. Coaching (12.5) El coach es la persona que ayuda a sus colaboradores a superar los obstáculos y los alienta para realizar el mejor de sus esfuerzos, con el propósito de lograr la mejora continua del desempeño individual y organizacional. Deben saber escuchar y ayudar, reconocer su papel como modelo entre el grupo de colaboradores. El coaching es el proceso continuo de enseñanza-aprendizaje que permite desarrollar el potencial de los colaboradores alineado a la estrategia de la empresa. Mediante esta rutina el coach comparte en forma sistemática sus propios conocimientos, habilidades y experiencias, permitiendo además el señalamiento precoz de las dificultades y la búsqueda de una solución. Una de las principales características del proceso es la confianza y el compromiso entre ambas partes. El resultado buscado es el mejoramiento continuo de la tarea y del rol, además de la integración de la persona a la organización. Hoy en día a la gente se le dificulta alcanzar sus objetivos à la figura del coach se transforma en pieza clave para cualquier organización. Los coaches facilitan el camino hacia los GAD. Mentoring: Es una forma de desarrollo humano en donde una persona invierte tiempo, energía y conocimientos para asistir a otros en el desarrollo de habilidades y conocimiento. El mentor es aquel que ofrece sus conocimientos, su perspectiva, sabiduría, etc, a otra persona. Ayudan a las personas a liberar su potencial y asumir su propio crecimiento. Además recrea el entramado de relaciones


sociales positivas, incrementa productividad, facilita el proceso de inducción, incrementa comunicación organizacional, mantiene la motivación de la gente senior, mejora el planeamiento y los planes de sucesión. Los mentores tienen una trayectoria reconocida, representan los valores de la organización, poseen atributos para desempeñar el rol (escucha, interpersonales, etc). Los tutores facilitan el desarrollo de sus tutelados ayudándoles a superar obstáculos y brindándoles herramientas para garantizar el éxito de una tarea. Brindan feedback, apoyan, estimulan, comunican. El tutelado debe intentar beneficiarse al máximo de la relación de tutoría. Mentoring: proviene del mundo académico. Se refiere a un mentor o tutor que se ocupa de dirigir la carrera profesional. Es una figura rígida que sirve para asesorar a la persona en cuanto a la planificación y los logros laborales. Coaching: es un concepto tomado del deporte. El coach no sólo dirige, sino que también actúa como un motivador. Además de marcar el camino, busca sacar lo mejor de cada uno, trabaja sobre las debilidades y fortalezas y se ocupa tanto del aspecto emocional como del profesional. Busca un resultado concreto. (Capítulo 14) Liderazgo: ser líder es influir en otro para el logro de un fin valioso, significa movilizar, incentivar a otros para la realización de una tarea u objetivo. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener un contenido ético que beneficia al grupo. Solamente habrá liderazgo cuando haya influencia positiva, no confundir con jerarquía, o poder con autoridad. A ser líder se aprende, más allá de algunos innatos. La formación fundamental de todo líder está en su código ético, es decir, en la orientación, uso y destino que dé al manejo de sus habilidades. El líder debe servir a sus seguidores à principal tarea. Todo líder debe ser fuerte de sí mismo, seguro y asertivo. A través de la firmeza todo líder obtiene de parte de sus seguidores el respeto y la lealtad. A partir del autoritarismo y abuso de poder se siembra el terror, y el falso respeto. Cada líder o persona que desee serlo debe primero descubrir sus valores principales. Luego comprometerse con esos objetivos y valores de uno. Un profundo compromiso es un poder interno, proviene de la fortaleza del compromiso con los valores. La motivación está en nosotros, lo que logramos es incentivar a los demás. Luego hay que aliar la conducta y las acciones con el compromiso profundo de uno y los valores. Así logramos integridad. La confianza que tiene la gente es producto de nuestra conducta, reflejo de nuestra integridad interna. El líder debe autocorregirse cuando se encuentra desalineado de sus compromisos internos / valores. Cuando se autocorrige ofrece esperanza, si no hace nada, puede doblegar su compromiso. El último momento o paso es ayudar y permitir que los otros se autocorrijan à permite liberar el potencial de los demás. Al preocuparnos por los demás les damos un valor à promueve el crecimiento. Liderazgo y gerencia La gerencia tiene que ver con aspectos técnicos, medibles y controlables de una organización. El liderazgo tiene que ver con factores menos controlables (visión, compromiso, integridad). La efectividad de una empresa depende de ambos. Paradigma de la gerencia: definir la realidad actual, formular metas y objetivos, definir estrategias, planes para alcanzar los objetivos. Estos pasos tropiezan con fuerzas restrictivas (psicológicas y culturales) à deben aplicarse más fuerzas para superar las restrictivas, pero éstas siguen ahí. Paradigma del liderazgo: establece la visión compartida, y su misión que direcciona. Para que se logre el compromiso debe haber participación en su creación a todos los que se aplica. Permite dirigir los esfuerzos sin fuerzas restrictivas. Luego evaluar el estado actual de la organización respecto a la misión/visión. Luego entender las fuerzas que puedan resistir el cambio à confianza, entendimiento.


UNIDAD 13 – LA NEGOCIACIÓN Negociación: (13.1) En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Negociar es una forma más común de tomar decisiones en nuestra vida personal y profesional. Pocas veces podemos tomar decisiones por nosotros mismos sin depender de otros. Negociamos con nosotros mismos, familiares, amigos, jefes, clientes, proveedores, etc. Negociaciones posibles? Ponerse de acuerdo sobre dónde ir de vacaciones, conseguir descuentos, conseguir aumento de sueldo, etc. Conflictos: (13.2) son los problemas entre personas cuando éstas tienen objetivos parcial o totalmente encontrados. Son buenos y malos: provocan tensión y nos obligan a crear nuevas ideas para resolverlos, ayudan a resolver problemas viejos, permiten abrir nuevos rumbos, frustran, cansan y desgastan; hacen que la gente se distancie, generan resistencias y violencias. Antes se negociaba para ganar sobre el otro, ahora se negocia para que ambas partes ganen (G-G).

Reconocer: • Cuál es el conflicto. • Entre quienes es.

Analizar Jurisdicciones: • Competencia. • Autoridad. • Responsabilidad • Posibilidad.

Decidir Evitar Derivar

Analizar y Elegir Estrategias.


Conflicto y Negociación (Modelo de análisis) Situación Metodología

Competencia Pura ⇔ Conflictos Primarios (procesados)

⇔ No hay negociación (prevalece la fuerza, agresión y fuga)

Objetivos Parcialmente Encontrados

⇔ Conflictos Permanentes ⇔ Negociación Posicional Tradicional (prevalece la

amenaza del uso de la fuerza) Negociación Efectiva: En

beneficio mutuo (prevalece la integración de intereses à

sinergia) Colaboración Pura ⇔ No hay conflictos ⇔ No hay negociación (prevalece

la solidaridad, los aportes no se evalúan)

Negociación posicional Cambia de juego a una negociación según principios. Termina siendo un G-P o P-G à P-P a la larga muchas veces. A continuación, las dos opciones a tomar para este tipo de negociación: Blando Duro Los que participan son amigos Son enemigos El objetivo es un acuerdo El objetivo es una victoria Concesiones para mantener el vínculo (ceder)

Exigir concesiones

Confiar Desconfiar Evitar enfrentamientos Vencer en los enfrentamientos Ceder ante las presiones (evitarlas) Ejercer presiones Plantear ofertas Plantear amenazas Aceptar lo que nos dicen Exigir ganancias personales Modificar posiciones (fácilmente) No modificar posiciones (se plantan en una

posición determinada) Si negocio por medio de la fuerza, tengo un conflicto de nuevo por revancha. Estrategias en la negociación efectiva Contener: bajo nivel de competencia y colaboración. Una confrontación no tiene sentido. Aceptar: bajo de competencia y alta colaboración. El otro consigue sus fines, hay otras metas más importantes que se preservan con esta actitud. Transar: niveles intermedios. Es dividir la torta. Enfrentar: alta competencia, baja colaboración. La incompatibilidad es grande, no hay caminos más eficientes.

+ el otro

Enfrentar Desarrollar

Contener Aceptar

Transar

Colaboración

+ Yo

Competencia


Desarrollar: alta competencia y colaboración. Todos salen ganando, es agrandar la torta por la creación de nuevas alternativas y soluciones. Negociación en función de beneficios mutuos Criterios fundamentales (personas, intereses, opiniones, criterios) 1. Duro con el Problema, blando con la persona. 2. Atienda el problema, no se concentre en lo personal (ser objetivo) (no personalizar el problema) 3. Focalice la acción en los intereses (sustanciales), no se limite a las posiciones (percepción,

emoción y comunicación, el para qué) 4. Cree nuevas opciones, abra el campo a alternativas 5. Insista en buscar criterios objetivos (à buena información) 6. Llegar a un acuerdo sensato, eficiente (óptimo uso de los recursos), no deteriorar (mejorar las

relaciones) 7. Lleva y necesita más tiempo para pensar 8. Desarrolla su gente 9. Posibilita el error (el que nunca se equivocó es un mentiroso, pero ojo con los riesgos de vidas

humanas) Habilidades de un negociador efectivo 1. Manejo de la ansiedad 2. Manejo del lenguaje 3. Manejo de las contradicciones 4. Manejo del tiempo 5. Control de las emociones 6. Saber escuchar y preguntar 7. Empatía (generar buen clima, corriente efectiva, generar una corriente de entendimiento) 8. Flexibilidad (adecuarse a las circunstancias) Negociación en función de los beneficios mutuos Recomendaciones: 1. Sepa guardar un secreto 2. Cuide sus gestos y miradas 3. Presente bien su información 4. Incorpore al otro en la negociación 5. Escuche al otro 6. Hable con claridad, sea conciso 7. No se deje llevar por los sentimientos 8. Asuma riesgos 9. Permita que el otro también gane Conflictos... una oportunidad Mientras existan diferencias entre las personas, los intereses contrapuestos existirán y con ellos los conflictos. No son necesariamente malos. Muchos seres no conocen otro camino para su resolución que no sea con violencia. Otros pueden hacerlo sin llegar a ello. Hay que aprender a enfrentar el conflicto: mediante 3 comportamientos se puede:

1) Creando un clima de interés mutuo: empezar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapuesto.

2) Planeando los problemas reales: los intereses reales y no posiciones. 3) Negociando soluciones beneficiosas: en la mayoría de los conflictos, puede darse que ambas

partes satisfagan al menos uno de sus intereses básicos; la resolución de conflictos no debe ser una batalla, sino cooperación y ganancia mutua.


Tipos de conflictos: Interpersonal: pueden ocurrir por deficiencias de comunicación o deficiencias de percepción. Intergrupal: pueden ocurrir por distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o competencias por los recursos. Resolución del conflicto – estrategias de resolución: PP à evitación: alejarse físicamente o mentalmente del conflicto. PG à suavización: adaptarse a los intereses del otro. GP à imposición: servirse de tácticas para poder ganar. GG à confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Los planteos tienen que ser francos, honestos, abiertos y de la otra parte también à estamos con mucha probabilidad de ganar ganar.

Resultado individual

Ganador GP Imposición

GG Confrontación

Perdedor PP Evitación

PG Suavización

Perdedor Ganador Resultado

del otro Comportamiento asertivo La asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentación honesta. Individuo asertivo: 1. No tiene miedo de pedirle a otra persona que modifique su conducta ofensiva 2. No se siente incómodo por tener que rechazar las peticiones no razonables del otro 3. Es franco, honesto y expresivo 4. Se siente seguro de sí mismo 5. Conquista el respeto de los demás 6. Hace que los demás se sientan valorados Para empezar a poner en marcha el comportamiento asertivo podemos hablar de 5 etapas: Etapas Ejemplos

1. Describa el comportamiento. “... Cuando Ud. hace esto....” 2. Exprese sus sentimientos. “... Yo siento...” 3. Haga énfasis. “... Yo entiendo porque UD hace esto...” 4. Negocie un cambio. “... Yo quiero que Ud. piense....” 5. Indique las consecuencias. “... Si Ud. lo hace (o no la hace) pasara

esto...” Ganar-Ganar es un principio. “La relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficios mutuos”. Cooperen interdependientemente, en vez de competir independientemente. Negociación, ¿cómo mide el éxito? En base a qué criterio?: Quién concedió más? Quién exigió más el límite? Le cobró hasta el último peso? Esto no significa llegar a un buen acuerdo. Quedaron igualmente amargados? Evitó un conflicto? Logró algún acuerdo? Es peligroso medir por las concesiones. Un buen resultado es cuando mejora mis MAAN’s (mejores alternativas en acuerdos negociables), es mi tope para negociar, debo conocerlo de antemano. Además el resultado es bueno cuando: nuestros intereses quedan bien satisfechos, los de ellos aceptablemente, los de otros tolerablemente. Debe ser legítimo (o sea, que no se hayan aprovechado de nosotros), un compromiso inteligente, proceso eficiente con buena comunicación, el proceso mejora las relaciones.


Las opciones son propuestas que hago a la otra parte que permiten resolver mi problema, las hago en la negociación y las podré cumplir si la otra parte coopera y consiente. Las alternativas son medidas que puedo tomar para resolver mi problema (MAAN), están fuera de la negociación y no requieren el consentimiento de la otra parte, la llevo acabo si no hay acuerdo. Para la preparación de la negociación, 7 elementos como guía:

1) Alternativas: desarrollar nuestras MAAN, estimar la de ellos. 2) Intereses: aclarar los nuestros, estimar los de ellos, explorar prioridades y redactar la elección

actualmente percibida por ellos. 3) Opciones: inventar acuerdos posibles, preparar opciones que reflejen los criterios de

legitimidad que proponemos. 4) Legitimidad: generar criterios externos, favorables para nosotros, persuasivos para ellos. 5) Comunicación: planear lo que queremos conocer y decir, desarrollar maneras de

comunicarnos claramente. 6) Relación: evaluar la relación, planear lo que haremos para mejorarla. 7) Compromiso: redactar resultados posibles de la próxima reunión, redactar un esquema para

un acuerdo, utilizar buen lenguaje de compromiso. Para la negociación, es bueno observar desde 3 posiciones: la nuestra, la de ellos, y una opinión neutral. Las percepciones partidarias producen un conflicto, sus causa posible es que la gente ve las cosas de manera diferente. Enfoques posibles: entender las causas, reconocer nuestra propia percepción, comprender cómo los otros ven las cosas, mostrarles que los comprendimos (sólo entonces explicar nuestras percepciones), conseguir ayuda neutral. El dilema habitual Transigentes en todo (Consentir en algo que no está totalmente de acuerdo)

Duros en todo

§ Tenemos que conversar § Insistir en mantener una relación § Comenzar con una posición razonable § Conceder generosamente § Centrarnos en lo que haremos nosotros,

hacer ofertas

§ No tenemos que conversar § Insistir en que acepten nuestra posición § Comenzar con posición extrema § Conceder obcecadamente § Aclaramos lo que no haremos, propinar

amenazas Algunas reglas prácticas:

1) Desarrolle su MAAN, considere la de ellos 2) Trabaje con la relación y la sustancia 3) Aclare intereses, no posiciones 4) Genere opciones mejores 5) Maximice la legitimidad 6) Promueva la comunicación en ambas direcciones 7) Comprométase con atención, después de haber aprendido todo lo posible

Concepto de ganar ganar: negociar por intereses (el por qué) y no por posiciones (qué). Negociación: § Que ambos ganen § Determinar mi MAAN § Ponerse en el lugar del otro § Ir con toda la información posible

Negociación de Beneficios Mutuos Concepto: la negociación es un medio básico para lograr lo que queremos del otro. Nos guste o no, todos somos negociadores en la vida. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo,


cuando UD y otra persona comparten intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos. Aunque se negocie todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas y/o cansadas. La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa, sin embargo a veces termina sintiéndose explotado y amargado. El negociador duro ve todas la situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parte que tome la posición mas extrema y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar, pero con frecuencia termina agotado, agotando sus recursos y lastimando su relación con la otra parte. Otras estrategias de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que UD quiere y el deseo de llevarse bien con los demás. Estas estrategias surgen del paradigma que ven a la negociación como ganar perder, perder ganar. Hay una tercer manera de negociar que no es ni dura ni suave sino más bien, dura y suave a la vez. Es el método de negociación según principios, consiste en resolver los problemas según sus méritos en lugar de decidirlos en un proceso de regateo, centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas, siempre que sea posible. Y que cuando haya conflictos de intereses debe insistirse en que el resultado se basa en algún cierto criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes. Este método es duro para los argumentos y suave para las personas. Es decir, este método se apoya en el principio de “las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo”, por lo tanto, sus paradigmas son: “busco el beneficio de los otros tanto como el mío”, “obtengo mejores resultados en mis relaciones cooperando interdependientemente que compitiendo independientemente” à ganar-ganar. Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:

1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. (Eficaz.) 2. Debe ser eficiente (utilización óptima de los recursos) 3. Debe mejorar, o al menos no deteriorar la relación entre las partes (efectivo)

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, y que resuelve los conflictos de intereses con equidad y que es durable. La negociación según posiciones no cumple estos criterios básicos:

1. La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclare su posición y más la defienda contra los ataques, más se compromete con ella. Su ego se identifica con su posición. Cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se le dedica a satisfacer intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.

2. La discusión sobre posiciones es ineficiente. Ésta crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación, UD trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con un posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a sus verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario perseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Aquí se piensa que quien resiste más tiempo en su posición es el que ganará.

3. La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación. Ésta se convierte en un enfrentamiento de voluntades, cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va hacer. Cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento, a medida que una parte se


ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus intereses se dejan de lado. Muchas personas reconocen que las negociaciones duras basadas en posiciones, ponen en peligro la relación. Ante esto, en lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria prefieren negociar suave y realzan la necesidad de lograr un acuerdo, entonces, en el juego de la negociaciones hacen ofrecimientos y concesiones y ceden cuando es necesario evitar enfrentamientos.

¿Pero qué es mejor? ¿Usar la versión suave o dura de la negociación basada en posiciones? La respuesta es: ni lo uno ni lo otro, cambie de juego! La alternativa es el método de negociación según principios, el cuál puede resumirse en 4 puntos básicos: 1. Las personas: separe las personas del problema 2. Los intereses: concéntrese en los intereses, no en la posiciones 3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar 4. Criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo

Estas 4 proposiciones son relevantes desde el momento en que UD empiece a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que UD decide desistir. Este período puede dividirse en 3 etapas:

1. Análisis: se realiza un diagnóstico de la situación (recoger información, organizarla y reflexionar sobre ella)

2. Planeación: UD genera ideas y decide lo que se debe hacer. 3. Discusión: aquí las partes se están comunicando, buscando un acuerdo. Los mismos 4

elementos serán los temas de discusión. 1. Separe las personas del problema

1) Es importante tener en cuenta que, ante todo, los negociadores son personas, ellos tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; son impredecibles. No ser capaz de tratar a otras personas con sensibilidad, como seres humanos sujetos a reacciones humanas puede ser desastroso en una negociación. En general, todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales, por eso negocia. Pero, además, a un negociador le interesa su relación con la otra parte, e incluso como la mayoría de las negociaciones ocurre en el contexto de una relación permanente, muchas veces la continuidad de la relación es mucho mas importante que el resultado de cualquier negociación en particular. El problema está en que muchas veces la relación tiende a confundirse con el problema; es decir, se trata al problema y a la persona como una sola cosa. A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automático.

2) Es por esto que debemos separar la relación de lo sustancial, y tratar aquellos problemas personales en forma directa, y no intentar solucionarlo mediante concesiones sustanciales. Estos diversos problemas de las personas pueden ser clasificados en tres categorías (nos ayuda a entender el problema):

I. Percepción: la comprensión sobre cómo piensa la otra parte (posición) no es una

actividad útil que le ayudará a Ud. a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema (paradigma) (¿por qué el piensa de esa manera? ¿y no cómo razona él?). El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más (bueno o quizás no) para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una negociación. Es por esto que es conveniente:


i. Póngase en el lugar del otro: la manera de ver el mundo depende del lugar en que Ud. se sitúe. Las personas tienden a ver lo que desean ver; cada una de las partes en una negociación puede ver únicamente los méritos de su caso y únicamente los defectos en el de la otra parte. Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente; si Ud. quiere tener influencia es necesario que comprenda con “empatía” el poder del otro en su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los demás. Para lograr esto, Ud. debe estar dispuesto a suspender el juicio mientras ensaya su punto de vista. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.

ii. No deduzca del otro sus intenciones en base a sus temores (o viceversa): las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer; pero el costo de esto consiste en que las nuevas ideas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.

iii. No los culpe por sus problemas: culpar al otro es fácil, sobre todo cuando se siente que el otro tiene la culpa. Pero aunque se justifique, en general esto es contraproducente, ya que al atacarlo la otra parte se pondrá a la defensiva y dejará de escucharlo.

iv. Comente las mutuas percepciones. v. Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones vi. Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso: con

excepción de los méritos sustanciales, el sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una propuesta.

II. Emoción: en una negociación, especialmente en fuertes desacuerdos, los

sentimientos pueden ser más fuertes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas a la batalla que a encontrar soluciones. Es importante reconocer que las emociones de una parte generan usualmente emociones en la otra, conduciendo a veces a que la negociación se estanque o se rompa.

Por lo tanto es importante que: i. Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y la suya.

ii. Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas iii. Permita que la otra parte se desahogue iv. No reaccione ante un estallido emocional v. Use gestos simbólicos

III. Comunicación: si tenemos en cuenta que la negociación es un proceso de

comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de tener una decisión conjunta, sin comunicación no hay negociación. En la negociación se dan tres grandes problemas: i. Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, o al menos, no de la

forma en que puede ser comprendido. ii. Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que la otra

no la escuche. iii. Malentendidos en la comunicación.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas en la comunicación?

• Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. • Hable con el fin de que se le entienda.


• Hable sobre Ud. mismo, no sobre ellos. Es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que Ud. tuvo que en términos que ellos lo hicieron. Ej.: “me siento desilusionado” en lugar de “Ud. no cumplió su palabra”. Si Ud. afirma algo sobre ellos, que ellos consideren falso, se enojarán y no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar.

• Hable con un propósito.

2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: El problema básico en una negociación no es el conflicto entre las posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, preocupaciones y temores de las partes. Y éstas preocupaciones y deseos son intereses.

i. La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: 1. Una de las razones es porque existen varias posiciones que podrían satisfacer un

interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la posición más obvia. Pero, cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas, es posible ( a menudo) encontrar una posición alternativa que satisfaga no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte (la tercer alternativa)

2. Porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que pueden oponerse. Tenemos la inclinación a suponer que porque la posición de la otra parte se opone a la nuestra, sus intereses también se oponen, sin embargo, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y diversos, que intereses opuestos. Cuando se mira a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, los intereses opuestos son más fáciles de manejar.

ii. ¿Cómo se identifican los intereses?

En general una posición es concreta y explícita, pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles y tal vez inconsistentes. Debemos:

1. Ponernos en el lugar del otro. 2. Preguntar a la otra parte “¿por qué?”; debemos aquí aclarar que no queremos

conocer su justificación, sino comprender sus necesidades. 3. Piense sobre la opción del otro, trate de identificar cual es la decisión que la

otra parte cree que Ud. le está pidiendo. 4. Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples. 5. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas (éstas

muchas veces son pasadas por alto)

iii. La discusión sobre los intereses. Ud. con la negociación busca favorecer sus intereses, la posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando Ud. lo comunica. Es importante:

i. Haga que sus intereses sean vivos. Esto busca que la otra parte comprenda la importancia y legitimidad de sus intereses.

ii. Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. iii. Exprese el problema antes que la respuesta. iv. Mire hacia delante, no hacia atrás. v. Sea concreto pero flexible: en una negociación es importante saber hacia

dónde va y estar abierto a ideas nuevas.


vi. Sea duro con el problema y suave con las personas: la lucha sobre los problemas sustanciales aumenta la presión sobre una solución efectiva; el apoyo a las personas de la otra parte tiende a mejorar su relación y aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo. La combinación de apoyo a la persona y ataque al problema es lo que funciona bien; cualquiera de las dos por sí sola es insuficiente.

3. Invente opciones de mutuo beneficio

En general en las negociación hay 4 obstáculos principales que impiden la invención de un gran número de opciones:

i. Juicio prematuro: inhibe la imaginación. ii. La búsqueda de una única respuesta: si el primer obstáculo para el pensamiento creativo

es la crítica prematura, el segundo es la terminación prematura. En general, la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación. Aprecian el papel de la negociación para la disminución de la distancia entre las posiciones y no como ampliación de las opciones disponibles.

iii. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: si cada parte siente que la situación es esencialmente todo y/o nada, para qué van a crear opciones de beneficio mutuo.

iv. La creencia de que “la solución del problema” de ellos es problema de ellos: cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses sin darse cuenta que para que se produzca un duradero acuerdo se debe buscar satisfacer ambos intereses.

Para inventar opciones creativas se necesita: • Separar la invención de la decisión (brainstorming: tirar ideas y después decidir) • Ampliar las opciones en discusión • Buscar beneficio mutuo • Intentar la manera de facilitarle a los otros su decisión

4. Insista en que los criterios sean objetivos (buscar un criterio justo) Por bien que Ud. entienda los intereses de la otra parte, por mucho ingenio que demuestre en inventar maneras en conciliar los intereses, por más que valore una relación existente, casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto. Este hecho no puede ocultarse bajo la fórmula “todos ganan”. El intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos muy altos, es por eso que debemos negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos. ¿Cómo procedemos a disentir con la otra parte sobre los criterios objetivos?

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Pregunte: ¿en qué se basa Ud.? primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos es buena idea ponerse de acuerdo sobre él o los criterios que se van a usar.

2. Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados a la manera de aplicarlos.

3. Nunca ceda ante la presión, sólo ante los principios. En resumen:

1. Personas: • Intereses sustanciales à preservar relación. • Percepción: (paradigma) póngase en el lugar del otro; no deduzca las intenciones en base a

sus temores; no los culpe; comente las mutuas percepciones; busque ser inconsistente con las percepciones del otro; haga que le interese el resultado con la participación en el proceso.


• Emoción: reconocerlas y comprenderlas; que sean explícitas y legítimas; que se desahoguen; no reaccione ante un estallido emocional.

• Use gestos simbólicos. • Comunicación: hable sobre Ud.; con un fin; escuche atentamente.

2. Intereses: ponernos en el lugar del otro; por qué; qué me pide en realidad. 3. Alternativas: problemas: juicio prematuro; búsqueda de una única respuesta; “la torta es fija”;

sólo se preocupa por su parte. 4. Criterios: busque criterios objetivos para ambos; más razonable; nunca ceda ante presión pero

si ante principios. Notas sobre negociación Nota 1: ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo más que se puede aspirar es cumplir dos objetivos: 1) Protegerlo contra un acuerdo que Ud. debe rechazar. 2) Ayudarlo a aprovechar al máximo las ventajas que puede obtener, de manera de obtener el acuerdo que satisfaga mejor sus intereses. ¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que Ud. debe rechazar, como de rechazar uno que debe aceptar? Si existe, ésta es la MAAN (alternativa base): su mejor alternativa para negociar un acuerdo. (la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar) à VAN o costo de oportunidad. Ej.: artesano vende o no a un turista; él sabe que a alguien se lo va a vender. Es importante reconocer que el poder de la negociación no está determinado por los recursos tales como riquezas, conexión política, fuerza física, etc., sino que en realidad este poder depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Nota 2: ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? ¿Qué puede Ud. hacer para que ellos dejen de concentrarse en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cuestión? Hay tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

i. Centrarse en lo que Ud. puede hacer. ii. Incluir una tercera persona entrenada en dirigir las discusiones hacia los intereses.

iii. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer. Aquí se busca neutralizar la negociación basadas en posiciones, dirigiendo su atención hacia los méritos. Si la otra parte asume una actitud en función de posiciones, Ud. rompa el círculo vicioso negándose a actuar de la misma manera. Desvíe su ataque y diríjalo contra el problema. Generalmente, su ataque (el del otro) consistirá en tres maniobras: afirmación enérgica de su posición, el ataque a sus ideas y el ataque contra Ud..

1. Ante una afirmación enérgica sobre la posición, Ud. no la acepte ni la rechace, trátela como si fuera una posible opción y busque los intereses que la inspiran.

2. Si atacan contra sus ideas no resista la críticas a las ideas, sino aliéntelas. Otra manera es ponerlo en su lugar y pedirle concejos.

3. Si atacan contra UD deje que se desahoguen, escúchelos y cuando terminen busque convertir este ataque en un ataque al problema.

Nota 3: ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales a cerca del procedimiento, acerca del juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un proceso de negociación basados en principios acerca del proceso de negociación.


¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego? Hay 3 pasos: Reconozca las tácticas, exprese el problema explícitamente (con el propósito de darle a UD la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego), y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica. Las tácticas engañosas pueden dividirse en 3 categorías:

1. Engaño deliberado 2. Guerra psicológica 3. Presiones

Ganar ganar o No hay trato. El arte de la negociación oculta Se da en situaciones en las que hay un desequilibrio de fuerzas entre las partes. En todo proceso de discusión de un tema hay una negociación oculta que no tiene que ver con los contenidos, sino con la dinámica de la negociación en sí misma. Cuando las partes son desiguales, es difícil que el otro se siente a la mesa a negociar. A partir de allí, acordar sobre los puntos, puede ser en comparación sencillo. La negociación oculta no determina lo que se discute, sino el cómo se discute. Se proponen 3 acciones que favorecen la dinámica de una negociación: Movida de poder: un negociador la usa cuando la negociación no puede efectuarse porque la otra no está interesada. Para que haya interés en hacerlo, ambas deben percibir que pueden ganar algo. Aquí se debe favorecer la percepción de necesidad en la parte renuente. Para lograr esto se deben hacer visibles los beneficios que el otro podría lograr, o los costos de no sentarse a negociar; o sino con apoyo de otras personas que influyan. Movidas de proceso: tienen por objeto lograr que las posiciones propias sean tenidas seriamente en cuenta en una negociación (puede pasar que no las tengan en cuenta). Son acciones de lobby para lograr que la propia agenda dé el marco para la negociación. Se puede lograr plantando la semilla en conversaciones previas con otros involucrados; pueden ellos considerar la idea en la negociación. Movidas de apreciación: demostrarle al otro que a uno le interesa su posición y que es capaz de ponerse en su lugar. Se afianza la relación por mayor confianza mutua, facilitará la discusión dejando de lado problemas personales. Aquí tenemos estas movidas: permitirle al otro salvar las apariencias (mirar la situación desde el otro lado), darle tiempo al otro para digerir una propuesta, solicitar nuevas perspectivas sobre los temas en discusión (para que no se encierren en su posición).


UNIDAD 14 – PSICOLOGÍA INDUSTRIAL La psicología es la ciencia de la conducta humana. El rápido desarrollo de la industria ha seguido adelante sin un suficiente conocimiento de los problemas humanos, porque el interés se ha situado sobre los métodos de producción. Los hombres muchas veces son supervisados por expertos en maquinaria en vez de serlo por hombres preparados en los fundamentos de la conducta humana. La habilidad para manejar a los hombres tiene una parte innata pero con preparación se pueden mejorar. La habilidad en el trabajo se mejora con la experiencia, pero la experiencia no supervisada tiene muchas limitaciones. Los niveles de las actitudes de los empleados y la actitud para cooperar se evaluarán incrementando la preparación en la supervisión y con un conocimiento más adecuado de los factores que influyen en la moral. La mayor parte de las aplicaciones de la psicología se han reducido a la selección de personal, evaluación de desempeño, y análisis de puestos. Sin embargo también es posible usarla para mejorar la satisfacción en el trabajo, las relaciones laborales, la productividad, la seguridad, la dirección de reuniones y las relaciones entre el personal. 14.1 Problemas psicológicos generales en la industria La conducta del hombre está presente en todas las fases de la industria. La lucha industrial, la moral y las actitudes son respuestas de los hombres a sus condiciones de trabajo e influyen directamente sobre el modo en que el personal trabaja y coopera con la dirección. Estas conductas son síntomas, hay que ver sus causas y remediarlas. § El problema de la adaptación de los hombres a las tareas: requiere conocer la forma de analizar

las aptitudes. Además la tarea debe ser bien analizada de modo de saber qué aptitudes quiero. § Enseñar o formar a los hombres para las tareas: mejorando su adaptación se mejora la

eficiencia y su satisfacción. § La voluntad de trabajar: el incentivo económico no es suficiente para obtener cooperación. una

vez satisfechas las necesidades básicas, hay otras (Maslow). § Las relaciones humanas entre los empleados y con el supervisor, están muy influenciadas por

la conducta de éste à formarlos. § Los problemas de fatiga y del aburrimiento (cómo producir más con la misma energía). § Accidentes industriales, tienen un aspecto psicológico. Debe haber mecanismos de seguridad y

los hombres los deben usar. § Factores ambientales que tienen efecto sobre el rendimiento (ventilación, luz, ruido, etc), es

decir sobre su fatiga, motivación y actitud. 14.2 Diferencias individuales Es obvio que las personas difieren entre sí, pero no se aprecia la importancia de tales variaciones. Muchos creen que la práctica hace a los hombres más perfectos, sin embargo, un hombre sin práctica o con poca puede realizar un trabajo con tanta eficiencia como otro con más práctica. En la industria se suele pagar por hora en vez de pagar por lo realizado. Teniendo en cuenta las diferencias en aptitud, es claro que una selección adecuada de personal incrementaría la producción. Una vez seleccionados los más capaces hay que tener cuidado de conservarlos y utilizar su habilidad superior. Para lograr que mejoren se les debe ofrecer alicientes que les estimulen a producir según sus aptitudes. Si medimos cualquier aspecto del hombre, hallamos que el rasgo se distribuye normalmente en la población, siempre que se midan individuos al azar y representativos de la población total. Este rasgo puede ser la estatura, inteligencia, honestidad, estabilidad emocional, etc, físicas o rasgos de personalidad, aptitudes sensoriales. Todas siguen el mismo tipo de curva, de Gauss. La altura de la curva indica la frecuencia con que se dan las diversas puntuaciones mostradas sobre la línea base. Se caracteriza por ser simétrica respecto a su centro, que es el promedio o media (y es la


moda aquí). La población representada se puede dividir en cuatro partes iguales (en cantidad), en relación con el rasgo particular medio:

La curva de distribución describe la forma en que la aptitud se distribuye en un grupo cuando se excluyen factores selectivos y de azar y se usa un buen instrumento de medida (que podrían ser tests). Cuando no se produce esta distribución existe una buena razón para investigar. La importancia de cualquier puntuación individual debe siempre juzgarse por su posición en la curva de distribución: esta da una idea del grado de habilidad. Es una materia relativa. A menudo tanto los productores superiores como los inferiores son considerados holgazanes. Deben reconocerse las diferencias y esperar de cada persona lo que le corresponde a su aptitud. Variaciones en las distribuciones normales de las aptitudes humanas En primer lugar las variaciones se dan en la amplitud de las puntuaciones. Para algunas aptitudes la base puede ser más ancha o más estrecha, pero todas tienen una tendencia central, simétrica.

Cuando la amplitud es grande, las tareas son más complejas, y se debe intentar mantener a los superiores para que trabajen al máximo. Los inferiores pueden ser trasladados a otra actividad donde tengan más aptitudes. La experiencia y las diferencias individuales La práctica no iguala la habilidad para producir. Las diferencias en la aptitud para aprender una tarea pueden incrementar todavía la amplitud de la distribución. Cada persona tiene una capacidad innata para aprender a hacer ciertos trabajos mejor que otros, por lo tanto debe intentarse entrenarlas en esas tareas. La experiencia puede desarrollar las capacidades, pero la medida en que se desarrolle depende de la aptitud natural. Por lo tanto para comparar rendimientos

50%

25% 25%

100 Coeficiente Intelectual

Personas

Habilidades más complejas

Habilidades más simples

Estimulado


humanos es conveniente igualar la experiencia para poner de manifiesto las diferencias individuales en aptitud, debido a que estas diferencias proporcionan un índice del rendimiento futuro.

Para muchos propósitos industriales, son más importantes las diferencias individuales que la experiencia. Un buen rendimiento precoz es un indicio significativo del resultado final alcanzable. Desviaciones de las distribuciones normales Aunque midamos de forma adecuada, no siempre la curva es normal. Cuando esto ocurre, estamos tratando con un grupo especial de personas o con algún factor que está influyendo en nuestra medida. Curvas de distribución bimodales. Una curva de este tipo se obtiene cuando hay superpuestas 2 poblaciones distintas (ej, fuerza de hombres y de mujeres). La curva tiene dos puntos altos. El efecto bimodal se debe a la separación incompleta. También se da cuando hay un factor selectivo que elimina a personas de habilidad media a través de tests de inteligencia, por ejemplo; los empleados medios pueden no estar satisfechos no están satisfechos y los de los extremos sí.

Curvas sesgadas. Actúa también un factor selectivo cuando las personas de habilidad superior o inferior tienden a abandonar un trabajo. En esos casos la curva no es simétrica y se habla de un sesgo hacia el extremo inferior o superior. En las curvas sesgadas, el promedio deja de ser el punto medio. Por ejemplo en la educación: en los niveles más altos de educación existe una eliminación progresiva de los individuos de inteligencia inferior à la población es más selecta (se sesga). Las poblaciones selectas son convenientes en la industria. La mejor guía vocacional sería que se colocase a cada individuo en el tipo de trabajo que le diese la posición más favorable en la curva de

Smith

Jones estándar

Unidades Producidas

Diferencia Individual

Días de Experiencia


distribución. No sólo se incrementaría la capacidad productiva, sino también la satisfacción del trabajo.

Curvas de producción restringida. Se da cuando se mide la producción real en lugar de medir las aptitudes. Muestra que los productores superiores producen menos cantidad, interrumpen su actividad cuando llegan a un tope. Se produce una fuerte elevación del extremo derecho, es un acuerdo entre los hombres para producir hasta una cierta cantidad. Puede ser para no perjudicar a los demás (presión social) o por temor a la reducción de la tasa de pago, experiencias anteriores.

Medidas de las relaciones entre las aptitudes. Con frecuencia conviene conocer las relaciones entre las aptitudes humanas en las discusiones sobre ellas. Por ejemplo: las notas en la escuela se pueden vincular con la inteligencia. En la industria conviene conocer si ciertas aptitudes específicas se relacionan con la competencia en un trabajo determinado. Si se encuentran relaciones significativas, y se pueden medir esas aptitudes, podemos seleccionar individuos superiores (en selección de personal, tests psicológicos). El grado en que los tests serán selectivos vendrá determinado por la magnitud de las relaciones existentes entre las puntuaciones de los tests y el rendimiento en el trabajo. También puede haber relaciones entre trabajos diversos, el éxito de uno puede relacionarse con el éxito en otro. Si se conocen estas relaciones, pueden trasladarse individuos cuando sea necesario. Para demostrar la presencia de una relación entre dos conjuntos de medidas, podemos usar gráficos de dispersión. Se puede hacer siempre que tengamos dos conjuntos de medidas del mismo grupo de individuos. Cuando existe una relación lineal de este tipo, la predicción es perfecta. La relación podría ser inversa. Si no se observa una ley no hay relación (círculo). En los casos intermedios, los puntos se sitúan alrededor de la elipse. También podemos medir las relaciones mediante coeficientes de correlación. Dan valores entre +1 y –1, siendo 1 la correlación perfecta y –1 la inversa perfecta. En tanto que exista alguna relación, podemos actuar mejor que si lo hacemos al azar, aunque se produzcan excepciones (éstas disminuirán a medida que aumente la correlación). C=0, no hay.

µ


Cuando un hombre trabaja mal en un trabajo, se lo debe trasladar a otro correlacionado negativamente. Ya vimos el caso de trabajos similares (“familias de trabajo”, correlaciones positivas): a través del análisis de tareas se determina la importancia de cada actividad y se considera el tiempo que se ahorraría en entrenamiento si se hiciesen traslados de un trabajo a otro: ya sea porque las actividades son similares, o requiere aptitudes similares, herramientas similares, etc. Los procedimientos de correlación se usan en todos los casos en que es conveniente obtener medidas de la interrelación entre diversas aptitudes o de la relación entre diversas clases de tests y el rendimiento en el trabajo. 14.3 Aptitud y rendimiento Lo que un hombre es capaz de hacer y lo que realmente hace no es necesariamente lo mismo. Aptitud se refiere al rendimiento posible, y el rendimiento es lo que realmente hace bajo ciertas condiciones. La forma en que un hombre realice un trabajo depende de su aptitud y de su motivación. Rendimiento=Habilidad x Motivación. Los tests se consideran con motivación constante, por lo que permiten medir las habilidades. Pero en el trabajo la motivación no es constante para cada individuo. Por lo tanto el rendimiento no expresa la verdadera causa de su valor. En el trabajo, los menos hábiles compensan con más voluntad o motivación para lograr igual rendimiento). La habilidad es cuestión de aptitud natural y entrenamiento. 14.4 Principios básicos de la motivación El hombre tiene muchas conductas en potencia pero sólo algunas de ellas se expresan en una situación determinada. La motivación es una forma de expresar una aptitud que se posee (no se puede motivar a un individuo a hacer lo que es incapaz de hacer). Una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo.

Aspecto subjetivo: (necesidad, impulso, deseo) interno al individuo.

+ Aspecto objetivo: (incentivo o fin) externo al individuo.

Situación de motivación “Cuando la naturaleza del incentivo se satisface (elimina) la necesidad, hablamos de la situación como motivada” La fuerza de las necesidades y de los incentivos varía de momento a momento, de individuo a individuo. La conducta es adaptable. Ej.: gato perdido en el campo encuentra un ratón à siempre volverá al campo cuando tenga hambre (es la necesidad; alimento es el incentivo). El estudio de las necesidades. Las necesidades pueden ser: Innatas: inherentes a la naturaleza (hambre, sed, sexo) Adquiridas: depende de la experiencia (cierto nivel de vida, conocimiento de trabajo, auto) Las necesidades adquiridas son tan reales e intensas como las naturales aunque no son atribuibles a ninguna parte del cuerpo. Dada la naturaleza de las necesidades adquiridas, resulta que las personas no pueden retroceder a métodos de vida mas primitivos a los que están acostumbrados sin pasar privación.


Las personas comprenden las conductas que satisfacen necesidades que le son familiares, y por esta razón hay aceptación y respeto por las conductas que satisfacen necesidades innatas (no se discute el tiempo libre para comer pero si llegar tarde a casa). Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades en un orden de importancia distinto al nuestro, tenderemos a criticar su juicio e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia en necesidades. Los siguientes pares de grupos se diferencian en sus experiencias sociales y como resultados difieren en sus necesidades adquiridas: hombres y mujeres, padres e hijos, ricos y pobres, supervisores y empleados. Sociales: Los seres humanos son criaturas sociales, por lo tanto sienten la necesidad de ser queridos y pertenecer a un grupo. Las compañías alientan la formación de clubes y actividades sociales, para aumentar las posibilidades de pertenecer a un mismo grupo. Ejemplo cuando cambio de trabajo: de una situación conocida a una extraña. Si se hace algo para salvar este vacío à disminuye la rotación del personal e influye sobre la actitud hacia la nueva situación. Ej.: salvar el prestigio: una compañía puede gastar una buena cantidad de pesos para ocultar un error cometido por un empleado para proteger sus sentimiento; muchas disputas entre la mano de obra y la dirección son problemas de salvar el prestigio. Cuando los problemas se convierten en situaciones de salvar el prestigio la solución debe ser encontrar una salida para cada uno y evitar que nadie proclame haber conseguido una victoria sobre el otro. El móvil de la realización Existe una necesidad generalizada de alcanzar el éxito. Las personas difieren mucho en esta necesidad de realización y sus diferencias se reflejan en la manera en que se esfuerzan en una tarea competitiva. Las personas que tienen altas necesidades de este tipo trabajarán con mayor esfuerzo en tareas que impliquen éxito que las personas con necesidades bajas. Esto implica los éxitos de muchas personas mediocre en la industria y fracaso de individuos inteligente. Combatir las necesidades La presencia de necesidades insatisfechas no significa que deban satisfacerse todas. Esto no sólo es imposible sino que no es conveniente ya que sin necesidades activas es imposible motivar a las personas. Es importante conocer las necesidades de un individuo si queremos comprender su conducta. El objetivo es tratar a cada persona de acuerdo con sus necesidades. Lo importante es descubrir “por qué?” una persona quiere algo. Es conveniente conocer las necesidades predominantes para negociar los convenios con los sindicatos sobre una base real y no política. El estudio de los incentivos Sabemos que cuando se consiguen los incentivos, éstos tienden a satisfacer las necesidades. Cuando no se pueden alcanzar los incentivos reales (el que determina la conducta considerada y aquél hacia el que se dirige la conducta) una persona aceptará a menudo sustitutivos, siempre que éste tenga alguna relación con el real. Ej.: surge un puesto de capataz y sólo uno de siete empleados podrá ocuparlo. Debo saber que necesidades quiere satisfacer cada uno con ese puesto para ver que incentivo sustitutivos les puedo dar. Incentivos positivos y negativos. Aspecto objetivo. En la medida que los incentivos satisfacen las necesidades, tienen una influencia positiva y producen placer. Los incentivos negativos tienen un efecto opuesto tendiendo nosotros a apartarnos de ellos. Existen dos formas de influir sobre la conducta: una asociada con el premio y otra asociada con el castigo.


Los hombres realizarán una tarea para obtener premios o evitar castigos. Hay muchos peligros asociados a la utilización del castigo, pero su uso se debe a que es mas sencillo que el método positivo. Éste último supone que una persona conoce no sólo lo que quiere, sino como realizarlo. Factores sociales de la motivación La motivación total de un grupo es algo más que la suma de las motivaciones individuales. El hecho de pertenecer al grupo es una causa de motivación y puede hacer que aumente el esfuerzo productivo (Ej. En un partido de fútbol). Participación: una persona, al considerarse miembro de un grupo experimenta alguna forma de participación. La forma más completa de participación es la que tiene lugar en la toma de una decisión. Decisiones de grupo: la decisión tomada por el grupo, es un método que es eficaz para aumentar el esfuerzo del grupo. Es el procedimiento motivacional mas efectivo que ha desarrollado la sicología social. Las fuerzas que le dan importancia son (algunas):

1. la participación se lleva hasta la determinación de la acción. No sólo en la discusión. 2. Se eliminan las motivaciones opuestas. Hay una aceptación total. 3. Se establece un objetivo aceptable y específico. Hacer 90 en lugar de “mejora”. 4. la presión social se usa constructivamente. 5. la libertad y el derecho a participar, satisface el yo de los miembros.

Pautas para aumentar el interés por el trabajo q adaptar las personas a las tareas:

la selección de un hombre para ocupar un cargo se determina evaluando ciertos factores que a veces están en conflicto con los intereses y aptitudes del hombre.

Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para colocar a los hombres de acuerdo con sus intereses y aptitudes, mejora el rendimiento en el trabajo; porque se utilizan mas la aptitud y la motivación.

q dar importancia a los trabajos: un trabajo es interesante y la motivación es alta, cuando una persona considera que su tarea es importante. La motivación disminuye cuando una persona no compromete el por qué de lo que hace o considera que no contribuye al esfuerzo total.

q eliminar el aburrimiento cuando al los trabajos se les da cierta variedad, diminuye el aburrimiento y aumenta la productividad.

¿Qué desea los trabajadores en sus trabajos? Entre los trabajadores, hay factores no económicos que son muy importantes entre sus deseos. El trabajo seguro, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el hecho de usar sus propias ideas y aprender, se valoran muchas veces más que el sueldo. Deseo frente a las elecciones Lo que una persona dice que desea y lo que realmente hace pueden no ser lo mismo. Los trabajos que han elegido los hombres no reflejan con frecuencia las cosas que los hombres desean, sino por el contrario lo que temen. Ej.: puede estar desilusionado por un sistema de incentivos pero se callan por miedo a que lo retiren


Las demandas de los sindicatos frente a los deseos de los empleados: ¿Por qué los hombres van a la huelga para lograr salarios más altos y menos horas de trabajo, cuando éstos no son los elementos de mayor importancia? La respuesta parece ser que es: si el trabajo es desagradable los hombres exigen incentivos económicos extraordinarios para mejorar estas condiciones y piden una reducción en el horario, para escapar de lo desagradable el mayor tiempo posible. Los hombres piden aumento de salario por regla general, cuando la compañía se los puede dar. Su deseo de equidad es, en parte, una repugnancia a ser explotados. La motivación y su relación con los incentivos: La motivación debe realizarse mediante sistemas de incentivo, cuyo propósito es hacer que los hombres produzcan de acuerdo a sus aptitudes. Deben usarse para aumenta su voluntad para trabajar con eficiencia, pero no penosamente. La motivación debe servir para ser que las diferencias individuales en producción muestren la misma variación y orden que las diferencias individuales en la habilidad. Sin embargo la fatiga reduce temporalmente la productividad. Rendimiento o Producción = (Aptitudes x Entrenamiento) x Motivación – Fatiga 14.5 Fatiga / Fatiga psicológica Disminuye la aptitud por el trabajo anterior. Es una reducción en la aptitud para trabajar, a causa del trabajo anterior. Con una cantidad determinada de energía muscular, se puede hacer más trabajo cuando esta energía se gasta gradualmente que cuando se gasta con rapidez. Por lo tanto se debe enseñar a los hombres a gastar su energía con eficiencia. Otro problema: los hombres no descansan antes de fatigarse un grado excesivo. Es aconsejable que el trabajador descanse antes de que se fatigue demasiado. Fatiga: puede ser física o psicológica. Se deben diseñar las tareas de tal forma que no sean rutinarias. Lo rutinario lleva al error. Lo variable requiere mas atención, en consecuencia trae menos errores. Consecuencias: mala calidad del producto y accidentes. No olvidar considerarla para el otorgamiento de las horas extras. Una persona en una tarea inadecuada se fatiga. Formas de combatirla: q Altos estímulos q Cambiar el ambiente q Descansos recreativos q Trabajo en grupo q Rotación (tiempos modernos Chaplin) Fatiga psicológica: comprenden los factores que causan disminución de trabajo. Comprende la fatiga mental y los fenómenos conocidos como monotonía y aburrimiento, pero cuando la motivación es alta puede que no aparezca la fatiga hasta que exista un considerable agotamiento físico. La provisión básica de energía del hombre no se agota por su trabajo, pero se gasta la parte designada a una determinada tarea. La motivación controla la motivación de energía y es entonces el principal proceso de racionamiento.


Dos personas con igual provisión de energía asignan distinta cantidad de energía de acuerdo con la motivación Acá vemos el trabajo efectuado en las tareas. Las partes sombreadas indican que se gastó la mitad de energía asignada. Una persona resulta fatigada de hacer la tarea 1, sin embargo para la segunda tarea que tiene mas motivación puede obtener la energía necesaria de la reserva total.

Aquí se han realizado muchas actividades, teniendo cada uno la motivación suficiente para obtener nuevas asignaciones.

Provisión de energía.

Tarea 1


Tarea 1

B. Motivación baja A. Motivación alta

Gran asignación para la tarea 1

Pequeña asignación para la tarea 1


Tarea 1


Tarea 1

Fatiga = 50% Fatiga = 50%


Tarea 1

Tarea 2


Tarea 1

Tarea 2 Tarea 3


Al reducirse la provisión total de energía nos estamos acercando al agotamiento. Hay dos tipos de influencia sobre la fatiga totalmente distintas: q la motivación reduce la fatiga, incrementando la provisión asignada de energía q factores tales como períodos de descanso y velocidad de trabajo reducen la fatiga haciendo que se

gaste la energía eficientemente sin tener en cuenta la cantidad asignada. Causas de la fatiga psicológica Monotonía: estado de ánimo causado por el trabajo repetitivo. Aburrimiento: abarca la actitud desfavorable de la persona y el carácter de su opinión sobre la tarea que realiza. Métodos para eliminarlos (el aburrimiento) q intercambiar los trabajos (variabilidad) q relacionar el trabajo con una perspectiva mas amplia q usar subobjetivos (listas “to do” à chequeos) Stress: grado de presión que sufre una persona ante una situación. Consecuencias de la fatiga: q Falta de coordinación q Aumento de accidentes q Aumento de ausentismo q Disminución de calidad q Disminución de productividad Para reducirlas hay que proponer trabajar a intervalos mas chicos con descansos cortos, es mejor que trabajar durante períodos largos. Conflictos: es una contingencia cotidiana. Hay dos tipos de personas:

q las que dejan vivir q las que viven en conflicto

negociación: una persona usa información para poder conseguir un cambio. Los problemas psicológicos tienen tres fuentes: q conducta – inestable (manifestación externa) q moral – depende de cada persona q aptitudes q Insatisfacción Naturaleza y consecuencia de insatisfacción Insatisfacción: Es una sensación emocional que experimentan todas las personas en mayor o menor grado y que causa una disminución en la capacidad, en la habilidad para trabajar: q Positiva: es cuando la persona pone empeño en mejorar (quiero salir) q Negativa: la persona se deprime; daña la moral; crea conflictos. Incapacidad para satisfacer una necesidad fisiológica, emocional o un deseo. Rasgo de liderazgo para disiparla: claridad y sinceridad, honestidad, autocontrol y modestia. Técnica: escuchar con interés y con propósito definido, escuchar positiva y atentamente, tratar de comprender exactamente lo que se propone y respetar confidencias. Las causas pueden ser reales o imaginarias pero igualmente producen problemas similares y requieren el mismo tratamiento. La insatisfacción y la moral deficiente van juntas. La moral, la capacidad o aptitud junto con los conocimientos de la tarea y la motivación determinan la calidad del trabajo, o sea, el éxito o no de la persona que dirige.


Frustración e insatisfacción Cuando las personas se sienten insatisfechas con algo, tratan de cambiarlo, se buscará la solución al problema. Si se fracasa en la solución se llega a la frustración (estado de ánimo). Como consecuencia de la frustración se produce una sensación emocional denominada insatisfacción. La insatisfacción emocional seria y prolongada (frustración), ocurre cuando una necesidad o deseo persiste y no puede ser satisfecha. Si todos los intentos del trabajador por alcanzar su objetivo fracasan y lo desea intensamente, cae a un estado emocional de insatisfacción. Puede que actúe reflexivamente a causa de la ira que origina la frustración (círculo vicioso). Situaciones que causan insatisfacción

q Bloqueo por obstáculo: físico, impersonal, tipo de trabajo. Cuando no puedo manejar un equipo.

q Bloqueo por persona: una persona. Es mas perturbador. Choque de metas (buscar alineación de metas). Cuando una persona mas importante lo bloquea.

q Necesidades conflictivas: decisión entre dos necesidades. Causa insatisfacción de la otra. q Objetivo bueno y malo a la vez: el objetivo deseable implica efectos indeseables.

Problemas de dirección o supervisión por insatisfacción Siempre que el nro. de problemas sea mayor al usual, hay que investigar primeramente la insatisfacción de los trabajadores. Otro indicio es cambio repentino en la conducta individual o en su relación con los compañeros. Los problemas que marcan indicios: q Disminución de la producción (calidad, cantidad o ambos) q Aumento de accidentes q Falta de cooperación entre compañeros q Excesos de desperdicios q Resistencia a cambio. Falta de comprensión q Necesidad de mayor supervisión q Aumento de quejas de los clientes (vendedores, negocios, etc.) q Empeoramiento de las relaciones públicas q Desalineación general (aspecto personal desagradable, falta de limpieza, desorden) Los supervisores deben aprender a reconocer, tratar y corregir las manifestaciones de insatisfacción de sus subordinados. Insatisfacción de los subordinados

1. Utilización equivocada de las responsabilidades principales q Cuando no es competente no distinguirá entre un trabajo bien hecho o mal hecho q Mal planeamiento. No se sabrá hacia donde se va; siempre está mal el trabajo. q Cuando se asigna tareas que no se corresponde a la capacidad del subordinado (por exceso

o defecto). q Dar órdenes insatisfactorias: en mal tono, inentendibles, etc. q Delegar mal: dar responsabilidad de dirección o supervisión a un individuo no calificado. q Entrenamiento inadecuado (incompetencia y desesperación) q Conocimientos para trabajar o progresar se deniegan q No corregir las situaciones y actos peligrosos q Orientación insuficiente para trabajadores nuevos o trasladados. q Mala información sobre la posición que el trabajador debe ocupar (suposiciones

equivocadas muchas veces)

2. Efectos de los rasgos de la personalidad de quien dirige


Cuando la fuente de insatisfacción es una persona es porque está poniendo su bienestar por encima de los demás. Rasgo de un liderazgo eficaz. Debe inspirar confianza y disipar la insatisfacción antes de que esta madure:

• Claridad y sinceridad: se debe estar por encima de toda sospecha sobre lo que se dice, hace y piensa. Los trabajadores captan el interés tanto como el desinterés.

• Honestidad: cumplir promesas; evite fraude, engaño y confabulación. • Autocontrol: educado, cortés, servicial. De lo contrario se sentirán amenazados. • Modestia • Respeto hacia la gente, en especial a su gente (protección)

3. ¿Qué determina las reacciones de un individuo? Cada individuo es el resultado de la suma total de sus propias experiencias particulares en la vida y de sus características hereditarias. Las diferencias individuales deben ser reconocidas si se quiere lograr que la dirección y supervisión sean efectivas en prevenir o corregir la insatisfacción de los trabajadores:

q experiencias: familia, educación, trabajo, etc. q personalidad: el yo externo que una persona muestra en público q carácter: organización interna de las creencias y valores mas vitales.

Los contactos informales periódicos deben estar dirigidos a descubrir lo que la persona realmente piensa y como reacciona, para eso existe una técnica.

Técnica de escuchar con interés y con un propósito definido:

q escuchar positiva y atentamente: ser sensible q tratar de comprender exactamente lo que se expone: que él guíe la conversación; no

aprobar ni rechazar enunciados. q Mantener el diálogo dirigido al subordinado: que exprese su punto de vista libremente

y mostrarle que lo que dice es importante q Ser objetivo todo el tiempo: evitar prejuicios. q Respetar las confidencias

Se complementa con recomendaciones de cómo hacer para que continúe la conversación: q Usar respuestas “siga, siga”, “ya veo” (breves) q Responder con movimientos de cabeza, pausa q Para que confirme lo expresado, parafrasear ¿cree Ud. que ...? q Para recontinuar, repetir la última frase de lo que se dijo q No dirigir la conversación. Evitar demasiadas preguntas q Hacer preguntas abierta (nunca cerradas) que a desarrollar la idea

Escuchar hasta que descubra lo que le interese: Estas conversaciones ayudan a la persona a dar salida a los problemas, por lo que no sólo permiten descubrir su personalidad y carácter, sino también hallar soluciones adecuadas. Los contactos informales fuera de la fábrica con distintas actividades que involucren a directivos y subordinados, son también útiles. Desaparece la barrera superior subordinado.

Causas de la insatisfacción del subordinado Tienen ciertas necesidades básicas mas que su trabajo. Una vez que la escala de pagos es justa y satisface las necesidades básicas y un grado de confort. Aparecen otras: necesidades emocionales:

q Dominio: desarrollar nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo que puedan conducir, también, a la promoción. Sensación de progreso.(con o sin promoción)

q Retos: competencias a través de las cuáles es posible alcanzar el dominio. Superar el propio récord.

q Estabilidad emocional: depende de vs. cosas. Trato del superior, integración al grupo y pertenencia, conocer que lugar ocupa, tener habilidad para trabajar.


q Expresión de personalidad: utilizar sus habilidades para participar activamente de la tarea sino se cae en aburrimiento.

q Auto-estimación: 4 aspectos: que sienta que es necesario; que es considerado una persona; que se respeta su dignidad; que tiene libertad de acción en su trabajo.

q Pertenencia: no sólo identificarse con un esfuerzo útil, sino también sentirse parte del grupo. ¿qué hace el trabajador con su insatisfacción? Depende el por qué, y de su personalidad.

q Adaptarse satisfactoriamente: buscando objetivos sustitutos o aceptando el fracaso. Son muchas las circunstancias a las que se debe adaptar à insatisfacción. El castigo seguido de una buena explicación a este tipo de personas puede convertirla a persona bien adaptada, objetiva y cooperadora.

q Quejarse públicamente: o Con gente de afuera (flía., ojo con imagen) o El sindicato o Personas dentro de la compañía El que debe escucharlo es el superior inmediato. Este debe procurar encontrar el motivo y resolver de modo de satisfacer al trabajador.

q Reaccionar con agresividad: personas que son incapaces de resolver las cosas racionalmente.

q Preocuparse y cavilar (pensar mucho en alguna cosa): dirige la insatisfacción hacia el interior. Se expresa en disminución de rendimiento, cambia en sus relaciones y actitudes.

Tratamiento de las quejas: q Escuchar: insistir hasta que se señale la verdadera queja ( actitud comprensiva, discreción y

respeto) q Investigar completamente: obtener toda la información (ojo con personas bajo stress

emocional, puede haber distorsión ) q Determinar la acción a tomar: estimar efectos; consultar con el supervisor, ver alternativas. q Cumplir con lo que se ha decidido: explicar la acción a tomar y ver que esté comprendida.

Reconocer el planteo y agradecerle. q Seguimiento: asignarle el tiempo necesario. Ver reacciones hacia el que plantea la queja.

Frustración: Lo peor que te puede pasar; tener personas frustradas. Insatisfacción reiterada y prolongada en el trabajo o con algo, muy difícil para la empresa tener gente en este estado emocional, influye en su lugar de trabajo disminuyendo la autoestima, aumentando la agresividad, disminuyendo el desempeño y generando un circulo vicioso. Nivel de aspiración: (proceso psicológico) Regulador del éxito o fracaso de una persona; sirve para proteger el ego de la frustración, mientras que conserva al mismo tiempo el objetivo delante de la realización à le influye la presión social.


Material utilizado: § Bibliografía 2004 § Carpeta 2004 § Resumen § Internet § Trabajos prácticos 2004

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