relaciones del deportista y el entrenador

Las relaciones entre el deportista y el entrenador Miguel Crespo e Isabel Balaguer

DIRECCIÓN DE EQUIPOS (1B) Página 1

ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE EQUIPOS

PROFESOR: JOSÉ MASCARÓS

CICLO INICIAL TÉCNICO DEPORTIVO EN FÚTBOL SALA

Las relaciones entre el deportista y el entrenador Autores: Miguel Crespo e Isabel Balaguer

Luis Miguel Bonet Quiles

Jorge Falcó Rubio

Lluís Latorre Sanz

Miguel LLansola Cuenca

Alberto Pérez Camba

Manuel Sánchez Villanueva

Emilio J. García Ortí



INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años las investigaciones de la actividad deportiva, tanto amateur como profesional han experimentado un auge considerable, lo que se ha llegado a denominar ciencias del deporte. Este auge ha hecho que el entrenador se tenga que enfrentar hoy en día con todo una serie de especialidades (médicos, biomecánicos, psicológicos, etc.) y establecer un conjunto de métodos y sistemas dentro de sus programas de entrenamiento que tuvieran en cuenta dichos problemas.

En concreto, en este libro, se va a tratar con una de estas especialidades: la psicología, es decir, el estudio de las habilidades psicológicas del entrenador, así como la relación que se establece entre él y el deportista en la consecución de los mejores resultados, y el mayor rendimiento de este último.

Trataremos de exponer las principales características que ha de poseer un entrenador para tener éxito en su interacción con sus deportistas en tres partes diferenciadas. La primera se estudia la concepción que tiene el entrenador sobre el entrenamiento, conociendo así su naturaleza concreta. En la segunda, se analizan las habilidades psicológicas del entrenador: liderazgo, motivación y comunicación, tres de las más importantes para llegar al máximo rendimiento del deportista. Y, por último, se introducirán una serie de herramientas para la mejora de estas habilidades psicológicas.



CAPÍTULO 1. EL ENTRENADOR: SU CONCEPCION SOBRE EL ENTRENAMIENTO.

Cada entrenador tiene una concepción del entrenamiento, esta concepción es la filosofía del entrenamiento. Es obligado que el entrenador tenga una concepción propia, para llevar a buen puerto con éxito su trabajo como entrenador. Los grandes entrenadores han descubierto, que el arte de entrenar consiste en tener tus propias ideas, aunque nadie las comparta.

La concepción se divide en tres concepciones:

Concepción de vida.

Concepción de entrenamiento.

Concepción de la modalidad especializada.

La concepción no es fija y lineal, va variando a lo largo de nuestra vida. Ser entrenador es una cosa que conlleva una gran responsabilidad y con ello una gran labor.

Los entrenadores se dividen en dos tipos, en función de sus objetivos:

Los centrados en ganar, solo buscan la victoria y el deportista solo es el medio de conseguirla. Y los centrados en el deportista, que estos saben que la victoria es importante, pero es más victoria el esfuerzo personal propio y del deportista.

En conclusión un buen entrenador tiene que hacer un equilibrio entre los tres siguientes aspectos:

La victoria.

La diversión.

La educación.

Opinión personal del capítulo.

Mi conclusión de este capítulo, que cada uno de nosotros tenemos que tener nuestra ideología, analizar la de los demás, pero siempre hacer lo que nosotros pensemos que es lo correcto. Tener las cosas claras ayuda a enseñar mejor a nuestros deportistas.



CAPÍTULO 2. EL TRABAJO DEL ENTRENADOR

Áreas o disciplinas de trabajo.

Las funciones del entrenador son algo más que enseñar un deporte, debe de ocuparse de muchos aspectos en su trabajo diario.

Las áreas de competencia son muy amplias y variadas. Ejemplos:

Tiene que ser juez (Decidiendo y legislando)

Tiene que ser Maestro (Enseñando conocimientos)

Tiene que ser Político (Relacionándose con el poder)

Tiene que ser Técnico (Dirigiendo el entrenamiento)

Etc.

Principales habilidades psicológicas del entrenador.

Para llegar a ser un buen entrenador se ha de adquirir una serie de habilidades psicológicas que faciliten el trabajo.

Las más importantes serán el LIDERAZGO, la MOTIVACIÓN y la COMUNICACIÓN.



CAPÍTULO 3. LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DEL ENTRENADOR

Introducción.

El deporte es un aspecto más de nuestra realidad socio-económica y los equipos deportivos pueden compararse con cualquier organización debida a sus características de funcionamiento, estructura, normas, reglamentos, etc.

Si el equipo funciona como una empresa, el entrenador puede considerarse el gerente y los deportistas los trabajadores. Por consiguiente, la función del entrenador es la de un líder que dirige los destinos de su equipo hacia los objetivos marcados por la organización.

El liderazgo y todo lo que ello implica es, pues, una de las habilidades más importantes de todo buen entrenador. Además, el deporte y el entrenamiento son interpersonales y esto significa relacionarse con los demás, por esta razón, el entrenador debe ser un buen relaciones públicas para lograr sus objetivos. Por otro lado, en todo equipo deportivo, tiene que haber alguien que establezca las metas comunes, que motive, que clarifique el camino, que asigne roles... y este alguien es el entrenador.

Definición de liderazgo.

El liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados por la psicologia social pero menos comprendidos por su complejidad. Esta complejidad se inicia con su misma definición, ya que existen muchísimas en función de cada investigador y el enfoque del problema des de su punto de vista. Nosotros nos quedamos con la definición de Hollander (1985) que define el liderazgo como "un proceso de influencia entre el líder y los seguidores para conseguir objetivos grupales organizativos o sociales".

En el liderazgo toman parte el líder, los seguidores, las características de la situación y las metas establecidas. No hay que confundir el liderazgo con la dirección porque un líder puede hacer muchas más funciones que un director (el que planifica, organiza, establece horarios, agrupa selecciona...), tiene una función más global ya que es el encargado de determinar al filosofía del equipo y procurar los medios para que se cumpla.

Teorías generales.

Las investigaciones sobre liderazgo han ido evolucionando. Empezaron a principios del siglo XX (Bass, 1981) e intentaron, primeramente, establecer una serie de rasgos de personalidad universales exhibidos por los líderes en todas las situaciones. Seguidamente, evolucionaron hacia la formulación de teorías que consideraban a los líderes como individuos que mostraban unas conductas determinadas en todas las situaciones. La siguiente fase consistió



en la aparición de teorías que afirmaban que los líderes cambiaban sus conductas según las características de la situación. Finalmente, se están proponiendo enfoques más orientados al estudio de la participación de los seguidores, al análisis de elementos cognitivos, al uso de programas de entrenamiento para líderes y modelos multidimensionales como el que más adelante describiremos.

Es evidente que existe una evolución constante que se ha producido en los modelos que tratan de explicar este fenómeno social y que cada enfoque novedoso que aparece propone amplias perspectivas de investigación sin anular de forma absoluta lo planteado en teorías anteriores.

Pasemos, pues, a explicar las teorías de liderazgo existentes:

1. POR TRADICIÓN (Straub, 1980). El líder es el heredero del líder anterior. Un ejemplo claro es la monarquía. Se da en equipos universitarios o amateurs, poco frecuente en deporte profesional.

2. COMO RASGO DE PERSONALIDAD (Ogilvie & Tutko, 1966). Teoría del "Gran Hombre" que dice que los líderes son personas excepcionales que tienen unas habilidades y cualidades innatas que les hacen destacar de los demás.

3. COMO CONDUCTA (Smith, Smoll & Hunt, 1977). Los líderes pueden tener conductas orientadas hacia la tarea i/o hacia las personas. En deporte existen dos conductas básicas: las reactivas (respuestas a situaciones) y las espontáneas.

4. DE CONTINGENCIA (Fiedler, 1967). Se basa en el concepto de situación favorable para el líder. Un líder de unas determinadas cualidades se adapta mejor a una situación que a otra. Se recomienda cambiar las situaciones para adaptarlas al líder, ya que es más fácil, que cambiar las cualidades del líder. En el deporte no ha tenido mucho éxito debido a la dificultad de variar los factores condicionantes.

5. COMO CAMINO (House y Dessler, 1974). Se basa más en los miembros del grupo que en el líder. El líder tiene una función de apoyo y ayuda, motivacional, de satisfacer demandas y clarificar el camino hacia las metas. En deporte los resultados han sido muy positivos.

6. COMO TOMA DE DECISIONES (Vroom y Yetton, 1973). El líder ha de tomar decisiones influido por una serie de características de la situación como el tiempo, la información disponible, la cohesión, etc. Además puede adoptar cuatro estilos de decisión: autocrático, participativo, delegativo y consultivo. Los resultados han sido muy positivos.

7. INTERACCIONISTA O ADAPTATIVO-REACTIVO (Osborn & Hunt, 1975). El líder puede adaptarse o reaccionar ante la situación. Lo importante es que las conductas reactivas demuestren la influencia del líder y puedan motivar a los miembros del grupo.



8. SITUACIONAL (Hersey y Blanchard, 1977). Se basa en la idea de que para cada situación es necesaria una conducta distinta del líder. La variante que determina la conducta del líder es la madurez del miembro del grupo.

9. FUNCIONAL (Behling y Schriesheim, 1976). El líder tiene dos funciones principales, la instrumental (orientada a la tarea) y la socio-emocional (orientada a la persona). Lo novedoso es que se recomiendan dos líderes, uno para cada función. En el deportre se ve en la figura del segundo entrenador.

10. ATRIBUCIONAL (Massimo, 1980). Los seguidores tienen una serie de preconcepciones sobre lo que significa liderazgo y las atribuyen a determinadas personas que para ellos pasan a ser líderes.

11. CARISMÁTICO (Burns, 1986). El líder posee carisma, es decir, una serie de características que le hacen desempeñar su papel adecuadamente.

12. TRANSFORMACIONAL (Burns, 1978). El líder lleva a cabo una transformación en el pensamiento de los seguidores para dirigir de forma más adecuada sus conductas.

13. MULTIDIMENSIONAL (Chelladurai, 1978). Considera que determinadas conductas de los entrenadores son más efectivas que otras en situaciones específicas. Este modelo distingue tres etapas del proceso de liderazgo: antecedentes (características de la situación, del líder y de los subordinados), conductas de líder (requerida por la situación, real del líder y percibida por los subordinados) y consecuencias del liderazgo (satisfacción y rendimiento de los deportistas). Se trata de una teoría elaborada específicamente para el ámbito deportivo, de ahí su gran utilidad.

Liderazgo en el deporte.

Según los científicos, el rendimiento y la satisfacción de un deportista puede ser incrementado o disminuido por los efectos de la personalidad y de la conducta de liderazgo del entrenador.

El liderazgo proporcionado por el entrenador es uno de los aspectos que puede contribuir a que el deportista supere las barreras psicológicas que le permitirán conseguir un mejor rendimiento.

De todas las teorías expuestas en el apartado anterior, el Modelo Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai (1978) es la que ha sido aplicada más frecuentemente al deporte, así pues, vamos a desarrollarla más detenidamente.

El Modelo Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai (1978)

Este modelo es, al mismo tiempo, un resumen de las teorías citadas anteriormente, y un punto de partida genuinamente deportivo para el estudio del liderazgo. Es global e integrador ya que considera que el liderazgo es específico para cada contexto.



El modelo presenta tres aspectos de la conducta del líder o entrenador:

1. La conducta requerida. Es la que se espera que lleve a cabo.

2. La conducta real. Es la que el entrenador lleva a cabo.

3. La conducta preferida. Hace referencia a las preferencias de los deportistas y está en función de las características de la situación y los deportistas.

Incluye los antecedentes de esas conductas, que son:

1. Las características de la situación. La más importante es la disciplina deportiva o el ejercicio que está realizando el deportista. Otro aspecto relevante es si se trata de un deporte individual o colectivo.

2. Las características del líder/ entrenador. Algunos aspectos que los distinguen son: inteligencia, asertividad, autoconfianza, persuasión, flexibilidad...

3. Las características de los miembros del grupo. Aspectos como el sexo, la edad, la madurez, la experiencia y el nivel deportivo son los que hay que tener en cuenta.

Y por último, presenta las consecuencias o variables dependientes de estos estados de conducta, que son el resultado de la interacción de los tres antecedentes con las conductas:

1. El rendimiento. Hace referencia a la calidad de ejecución del deportista, a su grado de evolución. Hay que indicar que muchas veces se confunde el rendimiento con el resultado y sin embargo es muy importante diferenciarlo en este modelo. El rendimiento depende básicamente del deportista y del entrenador, mientras que el resultado es la consecuencia de una competición, depende de factores externos.

2. La satisfacción. Hace referencia al grado de aprobación por parte de los deportistas sobre los distintos aspectos del liderazgo y los resultados obtenidos en un período de tiempo dado.

Hay que tener en cuenta que lo más importante del modelo se basa en la idea de que el grado de congruencia entre los tres aspectos de la conducta del líder es la condición necesaria, más importante y está relacionado de forma positiva con el rendimiento y la satisfacción. Es decir, que el entrenador ha de intentar adecuar su conducta real a las preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la situación.

Cómo medir el liderazgo del entrenador

El instrumento utilizado para medir el liderazgo del entrenador es la Escala de Liderazgo para Deportes (Leadership Scale for Sport - LSS) elaborado por Chelladurai y Saleh (1980). Está compuesta por 40 ítems que hacen referencia a las 5 dimensiones que definen la conducta del líder deportivo:



-Un factor orientado a la tarea (entrenamiento o instrucción, 13 ítems)

-Dos factores relativos a estilos de decisión (conducta autocrática, 5 ítems; y democrática, 9 ítems).

-Dos factores motivacionales u orientados a las relaciones (feedback positivo, 5 ítems; y apoyo social, 8 ítems).

La LSS está formulada en tres versiones:

-Las preferencias de los deportistas sobre las conductas de liderazgo de su entrenador ideal. Empieza con la frase "Prefiero que mi entrenador...".

-Las percepciones de los deportistas sobre las conductas de liderazgo de su entrenador actual. Empieza con la frase "Mi entrenador...".

-Las percepciones de los entrenadores sobre sus propias conductas de liderazgo. Empieza con la frase "Cuando entreno...".

Se valora a través de una escala tipo Likert de 5 pasos. La puntuación de cada respuesta es la siguiente:

"Siempre" = 5 puntos

"A menudo" = 4 puntos

"Ocasionalmente" = 3 puntos

"Raras veces" = 2 puntos

"Nunca" = 1 punto

La conclusión fundamental de todas las investigaciones realizadas es que ningún estilo por sí solo, es mejor que el resto, sino que este depende de la situación y de los deportistas.

Otros enfoques sobre el liderazgo en el deporte

A parte del modelo de Chelladurai existen dos enfoques que también han sido utilizados asiduamente en las investigaciones sobre el liderazgo:

1. Los estudios sobre la conducta de los entrenadores deportivos (Smith, Smoll & Hunt, 1977). Pretenden llevar a cabo un inventario de las conductas del entrenador para más tarde desarrollar programas de educación de los entrenadores. Están más enfocados hacia entrenadores amateurs o jóvenes.

2. La orientación sobre estilos de toma de decisión por parte de los entrenadores (Chelladurai & Haggerty, 1978). Aplican al deporte el Modelo Normativo de Vroom y Yetton (1973) el cual trata de presentar una serie de situaciones-tipo con determinados condicionantes en los que los atletas y entrenadores tienen que indicar el estilo de liderazgo preferido.

A modo de resumen, podemos decir que las investigaciones sobre liderazgo en deporte han sido orientadas hacia varios enfoques:



1.Estudiar la personalidad del entrenador para comprender sus conductas.

2.Analizar las características de las relaciones entrenador-deportista.

3.Estudiar las características de las situaciones que influyen en las conductas de los entrenadores y en las relaciones deportista-entrenador.

4.Estudiar las conductas de los entrenadores.

5.Estudiar las características de los deportistas y sus preferencias y percepciones de las conductas de los entrenadores.



OPINIÓN PERSONAL

Antes de leer este capítulo yo ya sabía, por experiencia, de la figura del líder dentro de un grupo, y también, que este líder contribuye a la consecución de los objetivos. Es más, sin un líder, el grupo se le ve como vacío, perdido y muchas veces esto pasa factura cuando no se consiguen resultados satisfactorios o cuando surgen discusiones y problemas entre los jugadores porque cada uno piensa que su punto de vista es el correcto y no hay nadie para encauzar a todos éstos en una misma dirección.

Para mí, el líder deber estar presente, se debe sentir y debe entender al grupo, como colectivo, y también a cada una de sus individualidades. Su importancia es vital para el equipo porque es como una referencia a seguir, como un modelo al que siempre tienes ahí para que todos los componentes del equipo sepan el camino hacia el éxito.

Ahora bien, ¿qué tipo de líder es el mejor? está claro que no hay uno en concreto, esto dependerá del tipo de variables (edad jugadores, tipo de deporte, categoría, objetivos, etc.). El mejor líder es aquel que sabe adaptarse a las distintas situaciones y estas situaciones, además, son cambiantes porque a lo largo de una competición se viven muchas y muy distintas situaciones y uno sólo no es suficiente para poder encontrar la solución a cada una de estas.

Por eso, dentro de un grupo creo que es conveniente tener varios líderes, mínimo dos. Uno sería un jugador y el otro el entrenador. A lo largo del capítulo nos han justificado la importancia de un buen entrenador que hace a la vez de líder y hemos visto las distintas teorías que existen sobre los líderes y queda suficientemente claro que es necesario. Además me atrevería a afirmar que el entrenador está obligado a ser un líder por el simple hecho de que si no lo es no va a poder transmitir sus ideas a los jugadores, o sí que lo hará, pero siempre habrá alguno o algunos que no le van a hacer caso.

Aquí viene la importancia de los modelos para medir el liderazgo, porque con ellos podemos confirmar qué tipo de líder es el entrenador, qué tipo de líder prefieren los jugadores, y por último, que tipo de líder es el que más le conviene al equipo.

Para terminar, me gustaría decir que se ha visto claramente que el "líder universal" no existe, hay tantos tipos que es imposible que uno sólo pueda abarcarlos a todos, de ahí mi hipótesis de que siempre debe haber más de uno para poder afrontar todas las variables que intervienen en el grupo. Pero, lo que sí que está claro es que el entrenador siempre debe ser un líder, del tipo que sea, pero que sepa entender y dirigir a cada uno de sus jugadores y, también al grupo como colectivo, para así conseguir su máximo rendimiento.



CAPITULO 4. LA CAPACIDAD DEL ENTRENADOR PARA MOTIVAR AL DEPORTISTA

Introducción.

Muchos psicólogos piensan que la tarea más importante de un entrenador es saber motivar correctamente a sus deportistas para alcanzar los objetivos y porque la motivación es la clave del aprendizaje. Un buen entrenador es aquel que, a través de la motivación, incita a sus deportistas a ser mejores, tanto en su vida deportiva como en la extradeportiva. La motivación tiene un papel muy importante en el deporte, de ello se dará cuenta el entrenador cuando se encuentre con deportistas que tienen las capacidades, habilidades y aptitudes para la práctica de un deporte, pero carecen de la actitud, el deseo o el interés por mejorar o destacar. Es en esas ocasiones, cuando los equipos y deportistas se confían o se conforman con lo que están haciendo o han conseguido, que debe el entrenador motivarlos para rendir más o alcanzar las metas fijadas. Además, el entrenador debe motivar de la forma correcta de lo contrario puede guiar, a los deportistas, hacia objetivos poco adecuados o establecidos de manera incorrecta. A la hora de motivar a un deportista, el entrenador debe tener en cuenta una serie de variables personales, situacionales y sociales, que afectan a la motivación del deportista, ya que no se puede explicar la motivación de un deportista acudiendo a una única variable. Así, los entrenadores que actúan, simplemente, copiando las mismas conductas que sus entrenadores usaron con ellos, lo hacen sin entender por qué lo hicieron, sin entender el análisis que sus entrenadores realizaron para actuar como lo hicieron. Lo importante es conocer lo que motiva a los deportistas y cuáles son las variables ambientales y sociales que inciden en la motivación.

La motivación y el entrenador.

El entrenador puede motivar a sus deportistas bien de forma directa, bien de forma indirecta.

La motivación directa se da cuando el entrenador actúa directamente sobre los deportistas, para que estos cooperen y se esfuercen en alcanzar los objetivos marcados. Las principales características que debe poseer un entrenador para influir en un deportista son la credibilidad, el atractivo y el poder. Se considera que un entrenador tiene alta credibilidad cuando ofrece información correcta, sin sesgos; tiene atractivo cuando los deportistas desean mantener lazos con él o su equipo; tiene poder cuando puede administrar premios y castigos. Sin embargo cada una de estas formas de influir en los deportistas tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Así la credibilidad no funciona con todas las edades, ya que mientras que para los deportistas



mayores es muy importante puesto que confían en el entrenador porque siempre acierta y cuando opina lo hace con razonamientos bien fundamentados, los más jóvenes no valoran la experiencia y conocimientos del entrenador, lo que hace más difícil que con esta característica pueda influir sobre ellos. Respecto al atractivo del entrenador solo funciona si el deportista está interesado en mantener lazos de unión con este o con su equipo. Por último, el poder para premiar o castigar a los deportistas es útil en muchas ocasiones, pero tiene la limitación de motivar solo extrínsecamente. Así pues, la conveniencia de usar un procedimiento u otro depende, básicamente, de las características del deportista y de la filosofía del propio entrenador.

Por otro lado, la motivación indirecta aparece cuando el entrenador cambia el contexto, físico o psíquico, para aumentar la motivación del deportista. De esta forma, el entrenador puede cambiar el lugar de entrenamiento (motivación física), o puede cambiar su actitud, siendo más positivo o negativo, dando más control al deportista, poner o quitar a un jugador del equipo, etc. (motivación psíquica). Al igual que en el caso de la motivación directa, la indirecta debe utilizarse cuidadosamente para que se obtengan resultados motivacionales adecuados según las características de los deportistas y del contexto en el que se encuentran.

Motivación y liderazgo del entrenador.

Las conductas de liderazgo del entrenador son muy importantes a la hora de motivar a sus deportistas, ya que el liderazgo es un instrumento básico para incrementar el estado motivación al del deportista. La función motivacional del líder consiste en recompensar a los subordinados por la consecución de los objetivos marcados, aclarar sus dudas, eliminar los problemas y aumentar las probabilidades de satisfacción con el trabajo realizado. Chelladurai (1985) propone un modelo en el que los deportistas están motivados para la práctica deportiva por su valoración de las posibles recompensas que pueden obtener y por la probabilidad de que el esfuerzo realizado les lleve a la consecución de dichas recompensas. Así, en el modelo de Chelladurai, la motivación lleva al esfuerzo, que, a su vez, produce un rendimiento. El rendimiento alcanzado es el determina las recompensas a recibir, y, estas, a su vez generan un nivel determinado de satisfacción, que, cíclicamente influye en la motivación. La relación entre esfuerzo y rendimiento esta moderada por la habilidad de los miembros y por la percepción de su rol. La relación entre recompensas y satisfacción de los deportistas está relacionada con la percepción de la equidad de dichos premios. En este modelo también es posible identificar cuando ha de intervenir el entrenador y las conductas de liderazgo más apropiadas para la consecución de la motivación adecuada del deportista. Así, una conducta orientada al apoyo social hace más llevadera la fase de esfuerzo; una conducta orientada a la instrucción y al entrenamiento puede facilitar el desarrollo de las habilidades y clarificar la percepción del rol del deportista, con el fin de reforzar la relación entre esfuerzo y rendimiento; la conducta orientada al feedback positivo influye en la percepción equitativa de las recompensas por parte del



deportista y en la satisfacción por las conductas del entrenador y por el rendimiento realizado.

El entrenador y el clima motivacional del equipo o grupo.

Se denomina clima motivacional a la estructura de metas que se aprecia y prevalece en un contexto, situación o ambiente determinado. Se pueden distinguir dos tipos de climas motivacionales, por un lado el orientado a la tarea (maestría) y por otro el orientado al ego (rendimiento). El clima motivacional dirigido a la tarea presenta las siguientes características: se recompensa el esfuerzo, los jugadores son animados por el entrenador y todos tienen un papel importante en el equipo. Por otro lado, Las características del clima motivacional orientado al ego son: los compañeros tratan de superarse unos a otros, los jugadores son castigados si cometen errores, y solo se reconoce a los mejores jugadores. Las relaciones entre el clima motivacional (metas situacionales) y las orientaciones de cada deportista (metas disposicionales) llevan a la conclusión tanto que hay una relación entre los ambientes dirigidos a la competición y los deportistas orientados al ego, como que la hay entre las situaciones orientadas al aprendizaje y dominio de las habilidades y los deportistas orientados a la tarea. Además, el clima motivacional puede afectar el grado en que los deportistas exhiben objetivos orientados al ego o a la tarea. Las distintas investigaciones realizadas permiten concluir que los deportistas orientados a la tarea muestran un incremento de la percepción de competencia, persisten más en la tarea, demuestran una actitud adaptativa a más largo plazo, tienen expectativas de rendimiento más altas y atribuyen su rendimiento a factores más controlables.

Los que crean el clima motivacional para la consecución de logros son tanto los padres como los entrenadores. Estos últimos pueden crear el clima motivacional que impera en un ambiente de varias formas: por la forma en que presentan la información, por el tipo de recompensas que ofrecen, por la estructuración de metas, por las expectativas que ofrecen, por la manera de formar el equipo en entrenamientos y competición, por la reacción ante los resultados o los errores, por la forma de evaluar al deportista. Pero lo importante es que, en el deporte, se pueden dar ambos climas (maestría y rendimiento) y que, el entrenador que elige uno de ellos, puede influir en la orientación de los objetivos a conseguir, aunque en el deporte de competición es más fácil que se dé un clima orientado al ego, ya que los resultados son el criterio principal de éxito o fracaso. Se debe señalar que es el clima motivacional creado por el entrenador define la forma en que el deportista percibe el éxito. Esto tiene una gran importancia cuando el entrenador determina las conductas de liderazgo más adecuadas para la consecución, por parte del deportista, de los objetivos marcados.



OPINION PERSONAL

En este capítulo, los autores nos dejan claro que el entrenador no es solo la persona que “hace los cambios” o la persona encargada de enseñar los gestos técnicos de un determinado deporte, sino que también es el principal soporte del deportista, el que le marca el camino hacia el éxito, no solo con sus conocimientos técnicos y tácticos del deporte, sino también con el apoyo psicológico que le ofrece. Como se señala en la introducción la capacidad del entrenador por motivar al deportista, por alentarlo a mejorar, es, sin duda, la principal función del entrenador. Un entrenador puede tener muchos conocimientos técnicos y tácticos, puede saber mucho de un deporte, pero si no es capaz de lograr que sus deportistas se motiven para la práctica del deporte no habrá logrado sus objetivos. Así lo revindican los autores en este capítulo y creo que todos los futuros entrenadores deberían tener en cuenta cuán importante son los aspectos psicológicos a la hora de tratar con los deportistas.



CAPÍTULO 5. LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN DEL ENTRENADOR.

Introducción.

Una de las funciones más importantes del entrenador deportivo es la de transmitir. El 70% del trabajo de un entrenador es comunicarse con sus alumnos, esto no consiste únicamente en la transmisión de información, sino también en el intercambio de ideas y la interacción entre las personas. De esta manera, entre las principales funciones de la comunicación en general está la de transmitir información, influir en la motivación, proporcionar feedback y cohesionar el grupo.

La comunicación es el proceso a través del cual hacemos al otro partícipe de nuestros pensamientos, sentimientos o acciones. Sus características fundamentales son que consiste en enviar y recibir mensajes, y que se compone de dos elementos: los contenidos y las emociones.

Existen dos tipos de comunicación básicos: la verbal, y la no verbal. La comunicación verbal utiliza como medio el lenguaje oral articulado. Es la más habitual. La comunicación no verbal se refiere a la carga gestual que acompaña a la comunicación verbal, se ha comprobado que el sentido de estos movimientos es una función comunicativa esencial ya que pueden transmitir una información complementaria y, según qué veces, complementaria a la comunicación verbal. Esta actividad motriz es necesaria para la persona que habla y crece en función de la densidad y complejidad de la actividad verbal comunicativa.

Los gestos suelen hacer referencia a las emociones y las palabras a los aspectos cognitivos.

Las principales funciones de la comunicación no verbal son: expresar y comunicar estados emocionales, transmitir información del estado del sujeto más fidedignamente que la palabra, controlar la interacción social exteriorizando actitudes, apoyar y complementar la comunicación verbal, sustituir la comunicación verbal y proporcionar feedback.

En la categorización de la comunicación no verbal se han establecido los siguientes tipos: kinésica, proxemica, paralingüística, y otros.

Existen interacciones entre ambos tipos de comunicación, de hecho, el comportamiento no verbal puede repetir, contradecir, sustituir, complementar, acentuar o regular el comportamiento verbal. La mayoría de los autores piensan que la interacción entre el lenguaje verbal y no verbal es básica y que lo importante es que ambos mensajes sean congruentes, evitando dobles sentidos, errores, o fallos en la comunicación.

Existen factores que afectan al desarrollo de la comunicación durante el proceso de enseñanza deportiva.



En la comunicación directa con un deportista pueden influir la edad, la capacidad intelectual, la experiencia de conocer el deporte, y otros aspectos como la personalidad, el carácter, etc.

En la comunicación con el grupo hay que tener en cuenta el tamaño del mismo, su historia (si se conocen o no), o la situación actual del grupo. Podríamos seguir algunos consejos para que el entrenador desarrolle sus habilidades de comunicación, liderazgo o motivación.

A nivel general, hay que tener en cuenta cosas importantes como conocer el estilo de comunicación propio, conocer las características de los alumnos, mostrar credibilidad, ser positivo, trasmitir mensajes comprensibles y con mucha información, comunicarse de forma consistente, facilitar y motivar la expresión de los otros, evitar las situaciones de conflicto en la medida de lo posible, comunicarse con los demás siempre, y cultivar la intuición.

A nivel personal es importante aprender a hablar, sabiendo lo que se va a decir, disponiendo bien el espacio en el que se va a hablar, preguntando de forma efectiva y dando feedback; y aprender a escuchar, reconociendo la importancia de la comunicación, estando atento cuando se escucha y evitando interrumpir, solicitando feedback y aclaraciones del alumno, intentando comprender al otro y siendo abierto, escuchando activamente, escuchando mediante la observación.

Por último es muy importante como entrenadores, en la parte no verbal, ser un modelo para los niños, ya que todo aquello que se diga o haga y como se diga o haga va a influir en su formación humana, debemos por la tanto, cuidar la vestimenta, postura, gestos, comportamientos, uso del lenguaje, etc.

OPINIÓN PERSONAL

El capítulo habla y se sumerge en la importancia de la comunicación del entrenador con sus alumnos, diferenciando a la comunicación verbal y no verbal con igual importancia prácticamente.

Según mi opinión, el entrenador es una mezcla de maestro, líder, psicólogo y amigo a la vez, ya que, al contrario que en otros trabajos, no se trabaja con máquinas, el trabajo no depende de uno mismo y ya está, ni se trata de enseñar pero sin repercutir en uno mismo en caso de fracaso como sería un profesor. El entrenador trabaja con personas humanas con caracteres diferentes, problemas externos diferentes, funcionamientos diferentes, etc. a las que debe de enseñar por el bien de ellos y por el del entrenador mismo, y de las que dependen recíprocamente entre sí. Por otro lado cuantos casos hay de excelentes deportistas, expertos en la ejecución de un deporte, pero incapaces a la hora de enseñarlo o transmitirlo, de ahí la importancia de la comunicación tanto verbal, como no verbal.



“Los límites de mi lenguaje, significan los límites de mi propio mundo” Ludwig Wittgenstein

CONCLUSIÓN

Se ha tratado a lo largo del libro de las diferentes formas de relación del entrenador con los deportistas de su grupo, haciendo especial mención a las capacidades psicológicas que ha de poseer un buen entrenador, a saber, ser un buen líder, saber motivar a los deportistas y la comunicación plena.

En los primeros capítulos se ha hablado del modelo multidimensional del liderazgo de Chelladurai, sus principales características teóricas, sus instrumentos de evaluación y algunas investigaciones que lo han puesto a prueba.

También se ha tratado la capacidad del entrenador para motivar a los deportistas, una de las características más atractivas de esta puede ser las que hacen referencia al clima motivacional (orientado a la tarea u orientado al ego). Esta decisión estará fuertemente relacionada con la estructura de metas del contexto deportivo. La capacidad de liderazgo será crucial para lograrlo.

Por último, se ha profundizado sobre otra importante habilidad del entrenador que en la psicología del deporte ha sido poco estudiada: la comunicación.

relaciones del deportista y el entrenador

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