relaciÓn entre el marketing interno, la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Marketing
RELACIÓN ENTRE EL MARKETING INTERNO, LA SATISFACCIÓN LABORAL Y EL
COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN TRABAJADORES DE ESTACIONES DE
SERVICIO: CASO APLICADO A LA EMPRESA GAZEL PERÚ
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Marketing
CINTHYA ALESSANDRA FALCÓN VILLAVERDE
Asesor:
Mg. Patricia Betzabé García Olivares
Lima – Perú
2017
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ÍNDICE DE CONTENIDO
Introducción ............................................................................................................. 6 Problema de investigación ....................................................................................... 6
Planteamiento del problema ................................................................................. 6 Formulación del problema .................................................................................... 8 Justificación .......................................................................................................... 9
Marco referencial ..................................................................................................... 9 Antecedentes. ...................................................................................................... 9
A nivel Internacional.........................................................................................10
A nivel nacional ................................................................................................12
Marco teórico. .....................................................................................................12 Marketing interno .............................................................................................12
Modelos de gestión del marketing interno ........................................................16
El marketing interno en la gestión de recursos humanos .................................24
El marketing interno y su relación con el marketing externo .............................29
Compromiso Organizacional ............................................................................32
Modelo de compromiso organizacional ............................................................34
Satisfacción Laboral.........................................................................................38
Modelos teóricos de satisfacción laboral ..........................................................39
Marco conceptual del estudio ..........................................................................41
Marketing interno..........................................................................................42
Satisfacción laboral. .....................................................................................42
Compromiso organizacional. ........................................................................42
Objetivos e hipótesis ...............................................................................................45 Método ....................................................................................................................46 Tipo y diseño de investigación ................................................................................46
Tipo de investigación ...........................................................................................46 Diseño de investigación .......................................................................................46
Variables .................................................................................................................49 Participantes ...........................................................................................................50 Instrumento de investigación ..................................................................................53 Procedimientos de recolección de datos .................................................................56 Resultados ..............................................................................................................58 Presentación de resultados .....................................................................................58
Características de la muestra ..............................................................................58 Análisis factorial ..................................................................................................59 Prueba de hipótesis .............................................................................................68
Discusión ................................................................................................................69 Limitaciones del estudio ......................................................................................71
Conclusiones ..........................................................................................................72 Recomendaciones ..................................................................................................74
Teóricas ..............................................................................................................74 Prácticas .............................................................................................................74
Anexos ....................................................................................................................78 Anexo 1: Protocolo de consentimiento informado. ...............................................78 Anexo 2: Instrumento de marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral de Joung et al. (2015), adaptado al español para el presente estudio. ...............................................................................................................79
3
Anexo 3: Instrumento utilizado en el estudio - Medición del marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio. ...............................................................................................................82
Referencias.............................................................................................................84
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Interpretación de los elementos del marketing mix ....................................14
Tabla 2: Relación de las disciplinas con el marketing interno ..................................15
Tabla 3: Comparativo marketing tradicional y el marketing interno .........................31
Tabla 4: Modelos multidimensionales del compromiso organizacional ....................33
Tabla 5: Matriz de consistencia ...............................................................................45
Tabla 6: Estadísticos de bondad de ajuste ..............................................................47
Tabla 7: Estadísticos de validez del modelo............................................................47
Tabla 8: Matriz de alineación hipótesis - Definiciones conceptuales - Definiciones
operacionales .........................................................................................................49
Tabla 9: Estaciones de servicio de Gazel Perú .......................................................50
Tabla 10: Confiabilidad del instrumento ..................................................................55
Tabla 11:Validez del instrumento ............................................................................55
Tabla 12: Perfil de los encuestados ........................................................................58
Tabla 13: Resultado del análisis factorial en 5 variables .........................................60
Tabla 14:Estadísticos descriptivos de las variables observadas .............................61
Tabla 15: Índices de bondad de ajuste ....................................................................62
Tabla 16: Estimaciones de los parámetros .............................................................62
Tabla 17: Varianza promedio extraída de los constructos del modelo .....................65
Tabla 18: Comprobación de la validez discriminante a nivel constructo ..................66
Tabla 19: Confiabilidad de los constructos del modelo ............................................66
Tabla 20: Resultados significativos del modelo estructural .....................................68
Tabla 21: Coeficiente de determinación ..................................................................68
Tabla 22: Matriz de objetivos para Gazel Perú ........................................................75
Tabla 23: Propuesta de modelo de marketing interno para Gazel Perú ..................77
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de marketing interno de Berry .....................................................18
Figura 2: Modelo de marketing interno de Grönroos ...............................................19
Figura 3: Modelo de marketing interno de Rafiq y Ahmed .......................................20
Figura 4: Diagrama de marketing interno de Lings ..................................................22
Figura 5: Modelo de gestión de marketing para servicios de Tansuhaj, Randall y
McCullough .............................................................................................................23
Figura 6: Relación entre marketing interno, satisfacción laboral y compromiso
organizacional ........................................................................................................26
Figura 7: Perspectivas del marketing interno ..........................................................27
Figura 8: Relación entre marketing interno, satisfacción laboral, compromiso
organizacional y turn over .......................................................................................28
Figura 9: Relación entre marketing interno y externo ..............................................30
Figura 10: Relación entre marketing interno y el marketing externo ........................31
Figura 11: Antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional ............36
Figura 12: Modelo de compromiso organizacional de Meyer y Allen .......................37
Figura 13: Calificación de Potencial de Motivación (MPS) ......................................40
Figura 14: Propuesta de marco conceptual .............................................................41
Figura 15: Modelo explicativo del marco conceptual ...............................................43
Figura 16: Modelo conceptual del estudio “Relación entre el marketing interno,
satisfacción laboral y compromiso organizacional” .................................................44
Figura 17: Modelo de ecuaciones estructurales en AMOS ......................................64
Figura 18: Diagrama de trayectoria del modelo propuesto ......................................67
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Introducción
Problema de investigación
Planteamiento del problema
Durante el 2015, una amenaza para los empleadores globales ha sido la escasez de
talento -entendido como la falta de personal adecuadamente capacitado para
desempeñar un rol dentro de la organización-, lo que ha impactado
significativamente en su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente. Según
los resultados de la Encuesta de Escasez de Talento 2015 realizada por
ManpowerGroup (2015), las consecuencias previstas por esta situación son, en
primer lugar, la reducción en la capacidad para atender a los clientes, seguido de la
reducción en la competitividad y productividad, además del aumento en la rotación
de personal y se anticipa una menor motivación y compromiso de los empleados.
En América, los empleadores de la región mantienen una preocupación constante
por la falta de talento en el mercado laboral, principalmente en Perú, Brasil y México;
quienes relacionan este resultado con el impacto en las relaciones con el cliente
(ManpowerGroup, 2015). En el Perú, 46% de empleadores tienen dificultades para
cubrir vacantes siendo los perfiles más difíciles de encontrar: los técnicos, soportes
administrativos, ingenieros, representantes de venta y operarios. (ManpowerGroup,
2016).
En contraparte, la retención del talento surge como tema de interés entre los
empleadores a nivel mundial, considerando que la disponibilidad de los recursos y
talentos claves son fundamentales para el futuro de sus organizaciones. Este tópico
es compartido por las empresas en el mercado peruano, por lo que han empezado
a desarrollar estrategias de retención del talento humano para detener los índices
de rotación que poseen actualmente. (Saavedra, 2014)
La rotación de personal no es un tema ajeno a la realidad de nuestro país. El Perú
es uno de los países con el más alto nivel de rotación de personal en América Latina,
18% en comparación con un 5% a 10% para Latinoamérica (Flores, 2014). No
obstante, este porcentaje difiere por sectores según precisa la investigación
realizada por Ipsos (2013), siendo el sector industria el que posee menor índice de
rotación (11.8%), y el sector servicio, el más alto (18.6%).
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Los empleadores están enfrentando los problemas de escasez de talento y rotación
de personal, por lo que están adoptando prácticas de gestión de personal.
Los enfoques más empleados en América incluyen el desarrollar nuevas
habilidades, mejorar habilidades existentes, ofrecer mejores prestaciones y/o
mejorar los sueldos de contratación (ManpowerGroup, 2015). En Perú, 56% de
empleadores entrenan y desarrollan talento interno para cubrir vacantes, y 37%
ofrece ventajas y beneficios adicionales para retener talento (ManpowerGroup,
2016).
Ahondando en los aspectos que busca el trabajador en el mercado laboral peruano,
Ipsos (2013) identificó que el factor sueldo no es lo único importante al evaluar una
oferta laboral, sino que existen otros elementos que se toman en cuenta como el
puesto o cargo a asumir, línea de carrera, ambiente laboral y flexibilidad en los
horarios. Todos estos aspectos forman parte de la propuesta de valor al empleado
que son evaluados por ellos, cuando deciden permanecer o cambiar de centro de
trabajo (Narváez, 2014).
La propuesta de valor es un concepto empleado dentro del marketing. Kotler y
Armstrong (2013) definen marketing como el proceso en el que las empresas crean
valor para sus clientes y generan fuertes relaciones con ellos para, en reciprocidad,
captar valor de los clientes. Por lo tanto, al considerar a empleadores y trabajadores
dentro del escenario propuesto anteriormente, se da apertura a una nueva
perspectiva del marketing denominado Marketing Holístico.
El enfoque del Marketing Holístico se basa en el desarrollo, diseño y aplicación de
programas, procesos y actividades de marketing, y reconoce el alcance e
interdependencia de los efectos que causa. Incluye cuatro componentes: marketing
relacional, marketing integrado, endomarketing y marketing social; siendo el
endomarketing o marketing interno el que garantiza que todos los miembros de la
organización adopten adecuadamente los principios de marketing. (Regalado et al.,
2011).
El concepto de marketing interno gira alrededor de la gestión del cliente interno, o
empleado, y la búsqueda de su motivación por medio de diversas técnicas de gestión
para así obtener una mayor satisfacción del cliente externo y consecuentemente
lograr un mayor rendimiento. Por lo tanto, el marketing interno orienta su gestión a
8
la motivación de las personas que colaboran en la organización sin dejar de
concentrarse en el mercado. (Zegarra, 2014)
El marketing interno es una estrategia para la gestión de personas comúnmente
aplicada en otros países, y utilizada como una herramienta en el mercado local. En
nuestro país, se han aplicado programas de marketing interno siendo acreedores
del Premio Anda en la categoría de endomarketing el Grupo Backus y Lan Perú, en
los años 2008 y 2009 respectivamente; sin embargo, esta iniciativa no sigue la
aplicación de una estrategia integral de marketing interno (Regalado et al., 2011).
La aplicación del marketing interno como estrategia en la gestión de personal
conlleva a entender a los empleados de una organización como un mercado al que
hay que analizar, segmentar y ofrecer un producto atractivo, consistente no solo en
un puesto de trabajo y un salario, sino que satisfaga sus necesidades y consiga su
mayor rendimiento e integración con los objetivos de la empresa (Grönroos, 1984).
Considerando la problemática actual de escasez de talento y altos índices de
rotación de personal en el Perú, el interés de esta investigación es proponer al
marketing interno como estrategia de retención del talento para incrementar la
satisfacción y compromiso de los empleados e, indirectamente, aumentar la
competitividad, productividad y capacidad de atender a los clientes.
Asimismo, situándonos en la realidad peruana donde el sector servicios lidera la lista
de empresas con mayor rotación de personal, la investigación será aplicada a una
empresa representativa de la población dentro de la industria de combustibles.
Por consiguiente, el presente estudio tiene como propósito identificar la relación
entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional en
trabajadores de estaciones de servicio, con la intención de buscar, identificar y
proponer al marketing interno como estrategia de retención del talento en la gestión
de personal.
Formulación del problema
¿Existe una relación entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio?
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Justificación
El desarrollo de la presente investigación dará a conocer el concepto de marketing
interno y su importancia en la gestión de personal dentro de las empresas del sector
servicios en la industria de combustibles. Además, permitirá determinar la relación
existente entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral
en trabajadores de estaciones de servicio.
En la práctica, este estudio resultará como una alternativa de solución para la
retención del talento en estaciones de servicio, pues servirá como base para la
evaluación de un nuevo enfoque en el área de recursos humanos que permita
mejorar la gestión de personal, incrementar la capacidad de atención al cliente e,
indirectamente, promover un cambio cultural dentro de la organización.
Por otro lado, al determinarse factores que influyen en los trabajadores de estaciones
de servicio, los empleadores podrán realizar un diagnóstico actual de sus
organizaciones y plantear acciones desde el enfoque del marketing interno que les
permita frenar y disminuir la rotación de personal. Adicionalmente, la información
proporcionada en esta investigación será útil para otras empresas del sector que
buscan un referente para la aplicación de las prácticas de marketing interno como
estrategia de retención del talento.
La realización del estudio contribuirá en la comunidad académica al poner a
disposición un instrumento de medición de las prácticas del marketing interno válido
y confiable. Asimismo, el uso de modelos de ecuaciones estructurales por el método
de mínimos cuadrados parciales para el análisis de las variables de estudio,
resultará como aporte en el campo de investigación.
Marco referencial
Antecedentes.
En este apartado, se presentan los estudios a nivel internacional y nacional que
apoyan mi hipótesis a ser probada.
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A nivel Internacional
Bailey et al. (2016) publicaron un estudio sobre el impacto del marketing interno en
el sector servicios dentro de la industria bancaria. En una muestra 235 empleados en
bancos de Arabia Saudita; se encontraron los siguientes hallazgos:
El objetivo de la investigación era evaluar el impacto del marketing interno en la
satisfacción laboral y compromiso organizacional, y examinar la sub dimensión de
identificación entre el empleado y banco para enriquecer el estudio. El cuestionario
consta de 26 ítems, y se utilizó el método de ecuaciones estructurales basado en
covarianzas. Los resultados validaron la relación entre las variables de estudio, y se
dio a conocer una relación indirecta entre el marketing interno y la identificación del
empleado con el banco. Dentro de las recomendaciones, los autores sostienen que
la adopción del enfoque del marketing interno asegurará un ambiente en el que los
empleados estén satisfechos y comprometidos, y a su vez, se sientan orgullosos de
ser asociados a su organización.
Chang y Chang (2007) examinaron el efecto del marketing interno en el sector
servicios dentro de la industria de la salud. En una muestra de 300 enfermeras de
centros médicos al sur de Taiwán; se identificaron los siguientes hallazgos:
La investigación tenía como propósito examinar la relación del marketing interno,
compromiso organizacional y satisfacción laboral. El cuestionario consta de 20 ítems,
y se usó el modelo de ecuaciones estructurales basado en covarianzas. Los
resultados confirmaron las hipótesis planteadas, además se determinó la satisfacción
laboral como mediador del compromiso organizacional. Adicionalmente, los autores
señalan que las prácticas del marketing interno resultan en comportamientos
observables en sus empleados como sentido de pertenencia e identificación con sus
labores y organización.
Joung et al. (2015) investigaron la influencia del marketing interno en el sector
servicios dentro de la industria de comida rápida. En una muestra de 447 empleados
a tiempo completo y parcial en restaurantes de Estados Unidos; se presentaron los
siguientes hallazgos:
El estudio propuso un modelo en el que se evalúan las variables de marketing interno,
compromiso organizacional, satisfacción laboral e intención de rotación del personal.
El cuestionario consta de 44 ítems, y se analizó con el método de ecuaciones
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estructurales basado en covarianzas. Los resultados confirmaron que las prácticas
de marketing interno son predictoras de satisfacción laboral y compromiso
organizacional. Además, la satisfacción laboral y el sub componente compromiso
organizacional afectivo disminuye significativamente la intención de rotación del
personal. Finalmente, recomiendan a las empresas del rubro enfocarse en prácticas
de marketing interno para tener empleados satisfechos quienes, a su vez, ofrecerían
una mejor calidad de servicio al cliente.
Ruizalba et al. (2014) analizaron el impacto del marketing interno en el sector
servicios dentro de la industria hotelera. En una muestra de 210 hoteles participantes
de entre tres a cinco estrellas en España; se encontraron los siguientes hallazgos:
La investigación tenía como propósito medir la orientación al marketing interno (IMO)
en el sector hotelero, analizar la relación del marketing interno con la satisfacción
laboral y compromiso organizacional, y examinar la sub dimensión de balance
familia-trabajo para enriquecer el estudio. El cuestionario aplicado consta de 28 ítems
en escala de 7 puntos de Likert, y se utilizó el modelo de ecuaciones estructurales
por el método de mínimos cuadrados parciales para su validación. Los resultados
confirmaron la relación entre las variables de estudio, determinándose la mediación
de la satisfacción laboral en el compromiso organizacional. Dentro de las
implicancias, los autores mencionan que la presencia de la orientación del marketing
interno mejora la efectividad de las prácticas del marketing interno y, a su vez, resulta
en la satisfacción del cliente.
Ting (2011) publicó un estudio sobre el impacto de marketing interno en el sector
servicios dentro de la industria de educación. En una muestra de 275 profesores de
escuelas primarias en Taiwán; se identificaron los siguientes hallazgos:
El propósito del estudio fue determinar la relación entre el marketing interno y
compromiso organizacional con el papel mediador de la satisfacción laboral e
involucramiento con el trabajo. El cuestionario consta 40 de ítems, y se empleó el
modelo de ecuaciones estructurales basado en covarianzas. Los resultados
validaron la relación entre las variables de estudio, y se confirmó que la satisfacción
laboral e involucramiento con el trabajo son variables mediadoras del compromiso
organizacional. De acuerdo a las implicancias, los autores sostienen que no se debe
dejar de lado el efecto implicación en el trabajo y la satisfacción en el trabajo al
explicar la relación entre el marketing interno y compromiso organizacional.
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A nivel nacional
Zegarra (2014) publicó su estudio sobre la relación entre marketing interno en el
personal de servicios de salud del hospital de San Juan de Lurigancho. Con una
muestra de 155 profesionales, entre médicos y enfermeras, encontramos los
siguientes hallazgos:
El objetivo de la investigación era determinar la relación entre el marketing interno y
compromiso organizacional, para ello se aplicó el Cuestionario de marketing interno
de Bohnenberger (2005) e Inventario de compromiso organizacional de Allen y Meyer
(2002) al personal de salud, resultando válidas y confiables. Los resultados
confirmaron la correlación entre las variables de estudio; asimismo, se determinó el
papel modulador de la variable género.
Las investigaciones descritas anteriormente, confirman que mi hipótesis amerita ser
explorada porque, en primer lugar, existe una invitación a abordar el tema dentro de
las futuras líneas de investigación; por otro lado, la tendencia creciente en el uso de
modelo de ecuaciones estructurales para el análisis de la variable marketing interno
enriquece al estudio por su aporte en el campo de la investigación; y, sobre todo, por
el valor que suma al conocimiento del marketing en el ámbito local al no haberse
identificado artículos científicos que aborden las tres variable estudiadas.
Marco teórico.
En el presente estudio, se analizan las variables de marketing interno, compromiso
organizacional y satisfacción laboral. A continuación, se presenta la revisión de la
literatura a fin de explorar a profundidad cada concepto.
Marketing interno
Para abordar el concepto de marketing interno presentaremos las principales líneas
de pensamiento surgidas sobre este tópico, la evolución histórica y los principales
modelos de gestión.
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Según Berry (1981) el marketing interno se fundamenta en tratar a los empleados
como clientes, pudiéndose lograr cambios de actitud en el trabajo resultando
positivamente en la satisfacción de los consumidores.
George (1990) sostuvo que el marketing interno es “una filosofía de gestión de los
recursos humanos basada en el enfoque de marketing”; mientras que para Grönroos
(1990), el marketing interno es una estrategia en la búsqueda de eficacia en el
servicio al cliente.
La interpretación del marketing interno de Soriano (1992) está basada en la gestión
personal-organización a través de un conjunto de métodos que tiene como fin la
adopción voluntaria de la orientación al servicio, indispensable para alcanzar
estándares de calidad en los servicios de la organización, sean internos o externos.
De acuerdo a Ballantyne (2003), el concepto del marketing interno se explica en las
redes y la transformación del conocimiento.
Por su parte, Lings y Greenley (2005) sostienen que existen pocos instrumentos
válidos y confiables para medir el impacto del marketing interno en las
organizaciones. Aún haya un creciente interés sobre el tema, no se ha considerado
su influencia en aspectos relevantes como satisfacción y retención del personal,
actitudes y conformidad.
Según Bohnenberger (2005) la gestión del marketing interno conjunto al externo para
lograr la satisfacción del cliente, resulta en la perspectiva de endomarketing: Filosofía
de gestión que propone ofrecer un adecuado ambiente de trabajo a los empleados,
que conlleve a una eficaz actuación en el ambiente externo de la organización.
Kotler y Ketter (2006) corroboran lo expuesto sobre el endomarketing al señalar que
el marketing interno debe preceder al externo y, por lo tanto, la función del marketing
debe ser integrado como una mejor alternativa para atender a los consumidores.
Considerando las líneas de investigación previa, se ha afianzado el uso del mix de
marketing en este nuevo contexto denominado marketing interno; no obstante, los
autores no coinciden en la definición de sus elementos. Regalado et al. (2011)
citando a Bohnenberger (2005) presenta la interpretación de los elementos del
marketing mix.
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Tabla 1: Interpretación de los elementos del marketing mix
Elemento Flipo (1986) Piercy y
Morgan (1991) Rafiq y Ahmed
(1993) Davis (2001)
Falcón (2017)
Producto
Trabajo ofrecido por la organización.
Valores, actitudes y comportamientos necesarios para poner en práctica el plano del marketing.
Nivel estratégico: valores y actitudes. Nivel táctico: medidas de performance y tratamiento del cliente. Servicios y capacitación ofrecidos por el sector recursos humanos.
Programas, políticas y servicios.
Programa de marketing interno
Precio
Costos psicológicos
Costos psicológicos y el sacrificio de otros proyectos que puedan competir con el plan de marketing
Costes psicológicos
Costes de implantación de los programas.
Objetivos del programa de marketing interno
Plaza
Localización adecuada de los empleados
Local de las entregas de información.
Mecanismos que utiliza la organización para llevar a cabo el programa de marketing interno
Promoción
Comunicación con el empleado.
Forma utilizada para informar, persuadir y trabajar las actitudes de los trabajadores.
Comunicarse directamente con el empleado y realizar promociones para influir en sus actitudes
Venta interna, relaciones públicas, propaganda, promociones, incentivos y programas de recursos humanos.
Comunicación interna
Fuente: Elaboración propia, basado en Regalado et al. (2011) citando a Bohnenberger (2005)
El concepto de marketing interno está en continuo desarrollo internacional (Ahmed y
Rafiq, 2003) siendo imprescindible analizar su evolución para determinar las
acciones realizadas desde esta perspectiva del marketing, e identificar las
coincidencias dentro de la literatura.
Según Dunmore (2002) y Ahmed y Rafiq (2002) el marketing interno es un concepto
reciente (Bohnenberger, 2005). Las primeras investigaciones se realizaron con el
objetivo de optimizar la gestión de personas y atención al cliente.
La primera referencia al concepto de marketing interno fue de Berry, Hensen y Burke
(1976) al relacionar una alta calidad de servicio con el desarrollo de capacidades de
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los empleados (Bohnenberger, 2005). No obstante, el principal referente de este
tópico fue Berry (1981) quien precisó en llamar clientes internos a los empleados,
siendo el pionero del marketing interno.
Otro referente del tema es Grönroos (1990) citado por Regalado et al. (2011), quien
describió el propósito del marketing interno: “Motivar y concientizar a los empleados
sobre la importancia del cliente externo”. Además, sostuvo que, para lograr la
satisfacción del cliente externo, se debe reforzar la gestión con los empleados,
buscando concientizar a los gestores de las organizaciones sobre este tema.
Flipo (1986) determinó la dependencia que existe entre el marketing interno y el
externo. Por su parte, Berry y Parasuraman (1991) citados por Regalado et al. (2011)
propusieron que el marketing interno precede a la práctica del marketing externo,
principalmente en empresas del rubro servicios. Este tema fue de interés para otros
autores, siendo Rafiq y Ahmed (1993) quienes por primera vez estudiaron a
profundidad esta propuesta.
Para Bohnenberger (2005) el marketing interno es un tópico interdisciplinario por
tener presencia tanto en el campo empresarial como académico; no obstante, en este
último entorno los estudios realizados por expertos en materia de marketing, recursos
humanos o relaciones públicas son de menor alcance.
Tabla 2: Relación de las disciplinas con el marketing interno
Periodo Marketing y marketing
de servicios Recursos humanos Calidad del servicio
Décadas de 1970 y 1980
Berry
Flipo
Grönroos
Berry, Hensen y Burke
1990 Grönroos Zeithaml, Berry y
Parasuraman
1991 Berry y Parasuraman
Piercy y Morgan Colling y Payne
1993 Rafiq y Ahmed
1994 Bak et ál. Hales
1995 Piercy Foreman y Money Varey
1996 Hauser, Simester y Wernerfelt Boshoff y Tait
1997 Ballantyne
1998 Gilly y Wolfinbarger
Carter y Dunne Lings Caruana y Calleya
1999 Pitt y Foreman Lings
2000 al 2014
Ahmed y Rafiq
Ballantyne
Naudé, Desai y Murphy
Papasolomou y Doukakis
Piercy
Bansal, Mendelson y
Sharma
Lings
Fuente: Regalado et al. (2011) citando a Bohnenberger (2005)
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En un primer momento, el entorno académico no se orientaba a la investigación del
marketing interno y su relación con recursos humanos, sin embargo, esto cambió al
pasar del tiempo a medida que el tema captó el interés de los autores. A continuación,
se presentan artículos científicos sobre el marketing interno en el que se relacionan
con el marketing (y marketing de servicios), recursos humanos y calidad de servicios
recopilados por Bohnenberger (2005) citados por Regalado et al. (2011)
De acuerdo a Grönroos (1990), Berry y Parasuraman (1992), Kotler (1998), y Lings
(2004), los empleados -o clientes internos- son quienes influyen en la creación del
valor percibido por los clientes externos, e independientemente el puesto de trabajo
o jerarquía en la organización, impactan significativamente en su rentabilidad. En
consecuencia, la gestión de recursos humanos es considerada como una alternativa
de ventaja competitiva, desde la perspectiva en el que se beneficie tanto a la persona
como a la compañía.
Existen diferencias entre los autores sobre el marketing interno, en relación a la
filosofía, procesos y elementos que lo engloban. Estas discrepancias en posturas,
han ocasionado que las áreas de recursos humanos limiten su aplicación y que las
organizaciones se opongan a su desarrollo.
Para Bohnenberger (2005) se ha tergiversado el concepto de marketing interno a
“satisfacer y fidelizar el talento humano”, dejando de lado el objetivo central de crear
valor a los empleados y así tener una ventaja competitiva. Como consecuencia, al no
tener resultados, las organizaciones han dejado de examinar propuestas que
contribuyan con la satisfacción del empleado, enfocándose sólo en temas específicos
que les eviten conflictos.
Una perspectiva opuesta es tratar a los empleados como reyes, siendo para
Bohnenberger (2005) el principal riesgo en esta filosofía, pues si bien se busca
satisfacer las necesidades de los empleados, no debe ser en su totalidad, porque se
formaría un ambiente conformista dentro de la organización que resulta ser un
limitante en su crecimiento.
Modelos de gestión del marketing interno
De acuerdo a la revisión de la literatura, se presentarán los modelos de gestión de
los principales referentes del marketing interno.
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Para Berry (1981), el modelo de marketing interno se fundamenta en el
reconocimiento al empleado como cliente hasta que logre ser una ventaja
competitiva. Asimismo, sostiene que el enfoque de tareas como producto y la
búsqueda de involucramiento y participación del empleado son puntos claves para
tener clientes internos satisfechos y orientados al cliente; y, por lo tanto, lograr una
mejor calidad percibida que resulte en clientes externos satisfechos. Según el
modelo, el identificar tareas como producto es un trabajo conjunto de marketing con
la gestión de recursos humanos, con el objetivo de evaluar técnicas de atracción y
retención de los empleados en la organización. No obstante, el desarrollo de la
orientación al cliente y la descripción de las técnicas a utilizar son campos ausentes
dentro del modelo, pero puntos fundamentales dentro de la revisión de la literatura.
(Figura 1)
En el modelo de marketing interno de Grönroos (1990), se precisa a detalle las
técnicas para tener empleados motivados y orientados al cliente: El desarrollo e
información previa de las campañas publicitarias, por ejemplo. (Figura 2)
Ambos modelos convergen en el desarrollo de una secuencia de acciones para lograr
una ventaja competitiva, además de mejores resultados.
Rafiq y Ahmed (2000) presentaron un modelo del marketing interno en el que la
motivación del empleado se consigue por el desarrollo de actividades en la
organización incrementando así la satisfacción laboral. Este modelo se basó en los
anteriormente propuestos por Berry y Grönroos. (Figura 3)
Además, sostienen que la motivación junto al empoderamiento en toma de
decisiones, tienen un efecto positivo en la satisfacción en el trabajo; e indirectamente,
está asociado a la orientación al cliente y a la satisfacción del consumidor. Asimismo,
este proceso de coordinación integrado e inter funcional involucra una actitud que
tiene una influencia positiva en la calidad de servicio; y, por consiguiente, en la
satisfacción del cliente externo.
En el modelo, el núcleo es la orientación al cliente, siendo pieza fundamental para
alcanzar la satisfacción del cliente externo y las metas de la organización, según la
revisión de la literatura del marketing. Adicionalmente, un elemento presente en el
modelo es la coordinación inter funcional, componente fundamental en la orientación
al mercado. Rafiq y Ahmed (2000) soportan la relación entre la satisfacción laboral y
la orientación al cliente.
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Figura 1: Modelo de marketing interno de Berry
Fuente: Berry (1981) citado por Ahmed y Rafiq (2002) y Regalado et al. (2011)
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Figura 2: Modelo de marketing interno de Grönroos
Fuente: Grönroos (1990) citado por Ahmed y Rafiq (2002) y Regalado et al. (2011)
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Figura 3: Modelo de marketing interno de Rafiq y Ahmed
Fuente: Rafiq y Ahmed (2000) citado por Regalado et al. (2011)
21
Si bien el modelo examina varios puntos, no detallan las actividades a desarrollarse
para logar la motivación y satisfacción del cliente interno. No obstante, un punto
positivo es la presentación del empoderamiento en los empleados quienes brindan
servicio al cliente y, por ende, requieren mayor autonomía para una mejor atención.
Un nuevo modelo del marketing interno fue presentado por Lings (1999) cuya
estructura toma en consideración procesos de manufactura o servicios, y a los
sectores como clientes internos, y no a los empleados. (Figura 4) Este concepto es
normalmente estudiado en la literatura de gestión de calidad.
El modelo permite llegar a cada uno de los responsables de las metas de la
organización, en ese sentido, el nivel de detalle identifica a cada participante:
Proveedor, cliente, y a todos los empleados. La construcción del modelo surgió de la
filosofía: “Un cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho”;
y fue comprobado en dos organizaciones donde se identificó indicios de mejor
desempeño.
Los principios generales del modelo de Lings (1999) citados por Regalado et al.
(2011) son: 1) En cada proceso interno, hay un proveedor y un cliente interno. 2) La
comunicación de requerimientos y necesidades debe ser del cliente interno al
proveedor. 3) Existe una comunicación de resultados alcanzados en la evaluación de
servicio entregado por el proveedor interno. 4) La recompensa o castigo son efectos
de satisfacer o no, los requerimientos del cliente interno. 5) Los gestores y empleados
realizan un trabajo conjunto en este sistema.
En el modelo, Lings (1999) presenta a los procesos e interacciones de clientes
internos y externos (visibles) además de los grupos internos, como se ejemplifica en
la figura 4.
Por otro lado, Bansal, Mendelson y Sharma (2001) sostienen que el modelo del
marketing interno incluye actividades de gestión de recursos humanos, porque
ayudan en la consecución de objetivos de orientación y satisfacción del cliente.
Por su parte, Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) presentaron un modelo de
marketing de servicio en el que se propone al marketing interno como elemento
fundamental para la lealtad y satisfacción del cliente. Sostienen que un programa de
marketing interno involucra: Motivación, retención, desarrollo, reclutamiento y
comunicación interna. (Figura 5) Además, confirman que dentro del sector servicios,
existe una relación directa entre el marketing interno y externo.
22
Figura 4: Diagrama de marketing interno de Lings
Fuente: Lings (1999) citado por Regalado et al. (2011)
23
Figura 5: Modelo de gestión de marketing para servicios de Tansuhaj, Randall y McCullough
Fuente: Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) citado por Regalado et al. (2011)
24
A pesar de no contar con una definición unánime de las actividades, procesos e
incluso la filosofía del marketing interno, hay puntos en los que los autores
convergen, principalmente, en que es un componente esencial en la gestión
estratégica al involucrar un trabajo conjunto, coordinado y alineado con las metas de
la organización; además que el enfoque es el empleado, o cliente interno, y su
gestión concierne a todos los sectores en la compañía. En contraparte, la principal
diferencia está en el uso del marketing mix como herramienta para su aplicación.
Para Bohnenberger (2005) citando a Ahmed y Rafiq (2003) y Lings (2004) el
desarrollo del marketing interno se debe dar en función a la gestión avanzada de
recursos humanos, para conseguir la orientación al mercado interno. Si bien, la
esencia de la filosofía del marketing interno es la orientación al mercado, se debe
buscar la satisfacción de los clientes dentro y fuera de la organización (empleados y
consumidores); por lo tanto, se debe buscar crear e implementar técnicas del
marketing que influyan tanto en la satisfacción del cliente interno, y repercutan, en la
satisfacción del cliente externo.
El marketing interno en la gestión de recursos humanos
Dentro de la gestión de recursos humanos encontramos elementos como motivación,
organización, capacitación, productividad, remuneración, evaluación del desempeño,
y otros deberes y derechos implícitos del empleador; estos elementos determinan el
nivel de relación entre el empleado y la empresa. No obstante, las prácticas
propuestas no necesariamente se aplican en una empresa, o garantizan una relación
de valor en ambos participantes.
Según Robbins (2004), la clave está en la gestión de recursos humanos estratégica
y no operativa. Sostiene que es importante considerar otros aspectos como
satisfacción laboral, compromiso organizacional, clima y cultura organizacional.
Adicionalmente, agrega la evaluación de competencias como elemento porque, al
identificar áreas u oportunidades de mejora del empleado, también sirve para llevar
una relación de valor con el cliente interno.
Para Alcaide (2008) la gestión de recursos humanos concentra principios que deben
ser conocidos por todos los miembros de la organización, especialmente quienes
conforman el directorio (o alta gerencia). Regalado et al. (2011) citando a Alcaide
(2008) detallan los principales: 1) En toda empresa, el personal es el activo más
25
valioso. 2) En el largo plazo, los empleados pueden generar una ventaja competitiva.
3) La gestión del capital humano influye significativamente en la rentabilidad de la
empresa. 4) La innovación, creatividad, participación en el mercado, crecimiento y
estabilidad de una empresa depende en gran medida de sus recursos humanos.
Existen tres aspectos clave que toda empresa debe gestionar con eficacia: El
marketing interno, la cultura organizacional y la fidelización de sus empleados. Para
ello, el marketing interno utiliza técnicas e instrumentos del marketing tradicional para
persuadir a los empleados en valores, comportamientos, y en general, la cultura de
la empresa. Para el marketing, el cliente siempre es primero.
De acuerdo a Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) citados por Regalado et al. (2011) los
conceptos del marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral se
relacionan (Figura 6). Los autores confirmaron que la satisfacción laboral influye
significativamente en el compromiso organizacional, mientras que el marketing
interno involucra la realización de prácticas del marketing dentro de la empresa,
siendo un tema de interés para los expertos del marketing.
26
Figura 6: Relación entre marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional
Fuente: Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) citado Regalado et al. (2011)
27
Foreman y Money (1995) presentaron un modelo de gestión donde los elementos de
visión, desarrollo y recompensas definen el componente de marketing interno en el
sector servicios. La construcción del modelo fue realizada desde las cuatro
perspectivas del marketing interno (figura 7): I) En la situación tipo I, el marketing
interno identifica dos grupos: Un departamento, grupo o función como el vendedor, y
otro como el cliente. II) En el tipo II, la organización como todo un mercado hacia
grupos específicos funciones o departamentos. III) En este cuadrante, los grupos,
departamentos o funciones de marketing son para toda la organización. IV) La
organización es el vendedor y el mercado. Esta propuesta está estrechamente
relacionadas a los tres aspectos identificados en la práctica del marketing interno de
Berry y Parasuraman (1991).
Figura 7: Perspectivas del marketing interno
Fuente: Foreman y Money (1995).
Joung et al. (2015) presentaron un modelo en el que relacionan las prácticas de
marketing interno, satisfacción laboral, compromiso organizacional y turn over en el
sector servicios - industria de comida rápida. La construcción del modelo de
marketing interno fue adaptada de la propuesta de Foreman y Money (1995).
El instrumento de marketing interno aplicado comprende tres componentes con un
total de dieciséis ítems: tres-visión, ocho-desarrollo, y cinco-recompensa; los autores
añadieron un ítem más a la escala de medición original en el componente visión por
fines estadísticos (Figura 8).
28
Figura 8: Relación entre marketing interno, satisfacción laboral, compromiso organizacional y turn over
Fuente: Joung et al. (2015)
29
El marketing interno y su relación con el marketing externo
El marketing interno establece técnicas del marketing para atraer, retener y mejorar
la relación del empleador y sus clientes internos, y, en consecuencia, mejorar la
relación y satisfacción de sus clientes externos. En ese sentido, las empresas deben
adoptar prácticas del marketing en la administración estratégica del capital humano
para generar una ventaja competitiva en la empresa como resultado del impacto
positivo en la relación del cliente interno y externo, y dejar de lado la gestión
operativa, en el que sólo se busca un producto que satisfaga las necesidades del
mercado interno.
La cultura organizacional juega un rol importante en la orientación del cliente interno
al servicio al cliente, siendo la comunicación un instrumento clave para trasmitir su
importancia en la satisfacción del cliente externo.
Bansal, Mendelson y Sharma (2001) siguiendo la filosofía: “Con empleados
satisfechos tenemos clientes satisfechos”; presentaron un modelo en el que
determinan la relación de las actividades del marketing interno en el marketing
externo. (Figura 9) Los autores sostienen que el compromiso organizacional,
satisfacción laboral y la confianza del cliente interno hacia su organización, son
elementos desarrollados dentro de la gestión de recursos humanos esenciales para
lograr la lealtad del cliente externo.
30
Figura 9: Relación entre marketing interno y externo
Fuente: Bansal, Mendelson y Sharma (2001) citado Regalado et al. (2011)
31
Rabassa, Valverde, Villarroya y Setó (2008) citados por Regalado et al. (2011),
presentan un comparativo entre los componentes del marketing tradicional e interno.
Tabla 3: Comparativo marketing tradicional y el marketing interno Marketing tradicional Marketing interno
Público objetivo Empleados
Variables instrumentales Investigación de mercados Segmentación de mercados
Auditoría Social
Segmentación de aptitudes
Segmentación de valores
Segmentación de conductas
Variables operativas Producto Precio Distribución Comunicación
Puesto de trabajo
Salario y compensaciones
Atributos del puesto de trabajo
Estructura organizativa
Infraestructura (descripción de puestos, gestión
participativa, etc.)
Comunicación interna
Fuente: Rabassa, Valverde, Villarroya & Setó (2008) citados por Regalado et al. (2011)
El marketing interno al igual que el marketing tradicional forman parte del marketing
holístico (Kotler y Keller, 2006). En otros términos, ambas técnicas del marketing
deben complementarse para dar resultados, principalmente, porque el marketing
interno y el tradicional comparten el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente,
sea interno o externo, buscando una relación de valor redituable.
El resultado expresado en rentabilidad para la organización, se logrará alineando los
objetivos del marketing tradicional enfocado en la gestión con el cliente externo, y el
marketing interno, con el cliente interno. Regalado et al. (2011) presenta la relación
general del marketing interno y el marketing externo. (Figura 10)
Figura 10: Relación entre marketing interno y el marketing externo
Fuente: Regalado et al. (2011)
32
Para la presente investigación, se utilizará la propuesta de Joung et al. (2015) para
el marketing interno por estar dirigido a un segmento similar al que se analizará en el
presente estudio. Además, según la evidencia empírica el marketing interno será
considerado antecedente de la satisfacción laboral (Balemba, 2016; Choi y Joung,
2017) y compromiso organizacional (Caruana y Calleya, 1998; Back et al, 2011; Tsai
and Wu, 2006; Mohammad et al., 2011; Tsai, 2014; Zegarra 2014)
Compromiso Organizacional
Para abordar el concepto de compromiso organizacional presentaremos la revisión
histórica del tópico, las principales líneas de investigación y el modelo propuesto por
Allen y Meyer (1991).
Mowday (1998) citado por Bohnenberger (2005), afirmó que el compromiso es un
concepto importante para los empleados -por la relación positiva que genera- como
para la organización -por la oportunidad de mejorar su actuación-.
Por su parte, Meyer y Herscovitch (2001) citados por Bohnenberger (2005),
presentaron los diversos enfoques desarrollados sobre el compromiso y su
descripción: 1) Compromiso general -relación del individuo con una creencia,
actividad o fuerza que rige su comportamiento-. 2) Compromiso organizacional -
relación entre empleado y organización-. 3) Compromiso con el trabajo -relación entre
el sentimiento de apego del empleado y su trabajo-. 4) Compromiso con la carrera o
con la ocupación -relación de la actitud del individuo frente a su profesión o vocación
y su motivación en el trabajo-. 5) Compromiso con las metas -relación entre el logro
de una meta y la recompensa asociada-. 6) Compromiso con los cambios
organizacionales -relación de vínculos psicológicos frente a la acción realizada para
conseguir cambios en la empresa-. 7) Compromiso con la estrategia -relación entre
la espontaneidad del individuo y la consecución satisfactoria de una estrategia-.
Existen dos grandes líneas de investigación para el compromiso organizacional:
Modelo unidimensional y multidimensionales.
El modelo unidimensional examina un solo componente del compromiso (Meyer,
Irving y Allen, 1998), y contempla al compromiso afectivo relacionando al individuo
con su identificación e involucramiento con la organización (Riketta, 2002).
33
No obstante, el modelo unidimensional por las condiciones descritas presenta
limitaciones.
De acuerdo a Mowday (1998), un gran avance en el entendimiento del compromiso
organizacional ha sido aceptar la existencia de más de una dimensión en el modelo.
Por su parte, Meyer et al. (2002) confirman que la mayoría de investigaciones sobre
el tópico plantean modelos multidimensionales. En consecuencia, para identificar
más factores que relacionen el involucramiento del empleado en la organización, la
presente investigación emplea un modelo multidimensional.
De Frutos et al. (1998) validaron el constructo del compromiso organizacional
propuesto por Allen y Meyer (1990) y Meyer at al. (1993) como un concepto
multidimensional. El análisis factorial confirmatorio resultó en que el compromiso
organizacional puede ser explicado en dos a cuatro factores.
Meyer y Herscovitch (2001) citados por Bohnenberger (2005), detallaron las
divergencias en los modelos multidimensionales basados en 1) evidencia empírica,
2) diferencias con la descripción del componente en el modelo unidimensional, 3)
estudios descriptivos previos o 4) combinación de los anteriores. En la tabla 4 se
muestran los componentes de compromiso organizacional en los principales modelos
multidimensionales.
Tabla 4: Modelos multidimensionales del compromiso organizacional
Autor Año Modelo
Angle y Perry 1981 Compromiso de valor: en relación a las metas de la organización
Compromiso a permanecer: mantenerse como integrante de la
compañía
O’Reilly y Chatman
1986 Conformidad: en relación a recompensas financieras.
Identificación: deseo de filiación con la empresa.
Internacionalización: Congruencia entre la organización y los valores de
su equipo.
Penley y Gould 1988 Moral: Identificar y aceptar los objetivos de la compañía
Calculadora: Recompensas económicas recibidas de la empresa.
Alienación: sentimiento de deuda del individuo con su organización.
Meyer y Allen 1990,
1997
Afectivo: identificación e involucramiento con la organización.
Continuo: costos asociados al trabajador por dejar la empresa.
Normativo: sentido de obligación a permanecer en una organización.
Meyer y Schoorman
1992 Valor: en relación al esfuerzo del trabajador al aceptar los valores y
objetivos de la organización.
Continuo: deseo de seguir siendo integrante de la empresa.
Jaros et al. 1993 Afectivo: en relación al sentimiento de lealtad con la organización
Continuo: en relación a los costos del individuo al salir de la empresa
Moral: compromiso con valores, objetivos y misión de la empresa.
Fuente: Meyer y Herscovitch (2001), Mowday (1998) citados por Bohnenberger (2005)
34
Para Meyer y Herscovitch (2001) citados por Bohnenberger (2005), existen
semejanzas en los componentes presentados en los modelos multidimensionales,
como el componente afectivo o “deseo de permanecer en la organización”; financiero
o “los costes del individuo de dejar la organización”; y moral o “sentimiento de
obligación de permanecer en la organización”.
Para muchos autores, el modelo presentado por Allen y Meyer es uno de los más
completos para analizar el compromiso organizacional (Meyer et al, 2002; Mowday,
1998).
Pasado sólo cuatro años desde la publicación de la primera versión del modelo de
Allen y Meyer (1990), se publicaron más de cuarenta estudios donde utilizaron este
modelo como referencia (Clugston, 2000). Este comprende los componentes
afectivo, continuo y normativo (Meyer y Allen, 1991; Meyer y Allen, 1997)
Para Meyer y Allen (1991; 1997) el compromiso afectivo es el deseo de permanecer
en una organización, asociado a la emoción y aprecio de ser un miembro del equipo.
Por su parte, el compromiso continuo comprende los costos del individuo asociados
a dejar su organización en relación al tiempo de permanencia en esta, se valoriza
previamente las alternativas e inversión requerida para el cambio. Mientras que, el
compromiso normativo es el sentimiento de permanecer en una organización,
asociado a una obligación construida por las expectativas de los demás empleados
de la organización.
Modelo de compromiso organizacional
De acuerdo a la revisión de la literatura, se examinará el modelo de compromiso
organizacional de Allen y Meyer (1991; 1997) citado por Bohnenberger (2005),
considerando los antecedentes y consecuencias al modelo.
Son antecedentes del compromiso organizacional toda práctica, política o acción
aplicada en la organización, así como las características de los individuos que ésta
alberga. Además, Meyer y Allen (1991; 1997) propusieron otros aspectos que
influyen en el compromiso organizacional, como: a) las experiencias del trabajador
asociadas al resultado de su labor, beneficios recibidos, participación en la empresa
y justicia; b) el detalle de su función asociado a conflictos, sobre carga de trabajo y
35
ambigüedades que surjan en torno a este; y c) contratos psicológicos construidos
como un cambio económico y social.
Siguiendo esta línea de investigación, autores como Joung et al. (2011) emplearon
el modelo Meyer y Allen (1991) para medir el compromiso organizacional asociándolo
a otras variables en el sector servicio dentro de la industria de comida rápida.
En estudios más recientes, Meyer et al. (2002) mostraron la correlación de ciertos
antecedentes y componentes del compromiso organizacional, considerándose: a)
variables demográficas -en general, baja correlación-; b) experiencias en el trabajo -
fuerte correlación con el componente afectivo-; y c) alternativas y variables de
inversión -fuerte correlación con el componente afectivo y normativo-
Por su parte, Meyer, Irving y Allen (1998) determinaron que “las experiencias
agradables en el trabajo” -explicadas en tres grupos: confort y seguridad,
competencia y crecimiento, y status e independencia- tienen una fuerte correlación
con los componentes afectivo y normativo del compromiso organizacional. Como
resultado, se espera trabajadores comprometidos que, mediante acciones,
comportamientos o actitudes, mejoren directa o indirectamente su performance en la
organización.
Por otro lado, Meyer y Allen (1991; 1997) citados por Bohnenberger (2005),
ahondaron en las consecuencias del compromiso organizacional en relación al
comportamiento productivo, a la conservación del empleo -asociado al turnover o la
intención del mismo-, bienestar del trabajador -expresada en salud física y
psicológica-, y el crecimiento progresivo en línea de carrera del empleado.
Por su parte, Meyer et al. (2002) al validar el modelo presentado por Meyer y Allen
(1991; 1997) hallaron y adicionaron consecuencias al compromiso organizacional
(Bohnenberger, 2005): a) Turnover e intención al turnover -correlación negativa en
los tres componentes (afectivo, continuo y normativo)-; b) absentismo -correlación
negativa con el componente afectivo-; c) performance en la organización -correlación
negativa con el componente continuo-; d) comportamiento del empleado en relación
a las obligaciones asignadas -correlación positiva con el componente afectivo y
normativo-; e) estrés y conflictos asociadas al ámbito familiar y laboral -correlación
positiva con el componente continuo-.
36
Asimismo, estudios presentados por Mellor et al. (2011) e Iverson et al. (1996)
muestran que, al desarrollar acciones dentro de la organización es posible impulsar
el compromiso y a su vez, evidenciarlo en el performance.
A modo de resumen, en la Figura 11 se presenta los hallazgos en la revisión literaria
sobre antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional.
De acuerdo a la investigación previa, denotamos que los modelos propuestos por
Meyer y Allen son de gran relevancia para el análisis del tópico, porque han
significado que se deriven diversas investigaciones que comprueben su validez y
confiabilidad. (Mowday, 1998)
Figura 11: Antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional
Fuente: Allen y Meyer (1996); Meyer et al. (2002); Meyer et al. (1998); Meyer y Allen (1997) citados por Bohnenberger (2005)
Para el presente estudio, se tomará en considerando el primer modelo de Meyer y
Allen (1991), cuyo cuestionario comprende de veinticuatro ítems (ocho para cada
componente) que explican la variable compromiso organizacional, por ser una de las
teorías más cuestionadas (Bohnenberger, 2005); además que autores como Sá y
Diniz (1999) y, Meyer y Allen (1997) sugieren validar el instrumento en otros países,
y otros autores como Joung et al. (2015) aplicaron el instrumento en el sector
servicios dentro de la industria de comida rápida, industria cuyo modelo de negocio
es similar al que se evaluará en la presente investigación.
37
Figura 12: Modelo de compromiso organizacional de Meyer y Allen
Fuente: Elaboración propia, basado en el modelo de compromiso organizacional de Allen y Meyer (1991)
38
Satisfacción Laboral
Para abordar el concepto de satisfacción laboral presentaremos las principales líneas
de pensamiento surgidas sobre el tema, y la evolución de sus principales modelos
teóricos.
Smith, Kendall, y Hulin (1969) citados por Gómez et al. (2011), sostienen que la
satisfacción laboral es la actitud del empleado hacia su trabajo, resultando de sus
percepciones sobre entorno laboral en el que incluye los estilos de liderazgo,
condiciones laborales, políticas y procedimientos, trabajo en equipo y beneficios
adicionales.
Para Brooke et al. (1988) la satisfacción laboral es una sensación, sentimiento o
actitud sobre el trabajo, y es determinada al evaluar sus características. Sostiene que
un trabajador con alta satisfacción laboral, tiene sentimientos positivos sobre su
organización, y por el contrario, aquel que esté insatisfecho, sentimientos negativos.
Según Flórez (1992), la satisfacción laboral es cómo se siente el trabajador en la
organización, considerándose las condiciones de trabajo, salario, estilos de
liderazgo, oportunidades de crecimiento, entre otros aspectos. Además, es
considerada una actitud, y está estrechamente relacionada a las creencias
desarrolladas por el empleado.
Newstrom (2003) definieron la satisfacción laboral como el conjunto de emociones y
sentimientos, positivos o negativos, del trabajador hacia su trabajo. Aseveran que, al
ser una actitud, está compuesta por componentes afectivos, cognitivos y
conductuales. Asimismo, Fuentes (2012) relaciona la satisfacción laboral con tres
actitudes en los empleados: dedicación al trabajo, compromiso organizacional, y
estado de ánimo en el trabajo.
Por su parte, Rodríguez (2009) sostiene que la satisfacción laboral es la medida cómo
la organización satisface las necesidades del empleado y cómo éste lo califica de
acuerdo a sus aspiraciones personales, sociales, higiénicos o económicos.
Asimismo, vincula el tópico con la motivación, conducta o acción que conlleva la
búsqueda de soluciones.
39
En cuanto a las causas de la satisfacción laboral, Alfaro et al. (2012) las atribuyen a
aspectos intrínsecos -como logros, por ejemplo-, y extrínsecos -como oportunidad de
crecimiento, salario, entre otros de esa índole-; además de componentes
socioculturales, de infraestructura y eventos laborales. Por otro lado, asocia sus
consecuencias al compromiso organizacional (Brooke et al., 1988); retención del
personal (Jones, 2008); rotación de personal (Davy et al., 1991); salario (Judge et al.,
2010); y el desempeño del empleado (Meyer et al., 1989).
Modelos teóricos de satisfacción laboral
De acuerdo a la revisión de la literatura, se presentarán los modelos teóricos de los
principales referentes de la satisfacción laboral.
Herzberg (1987) citado por Alfaro et al. (2012), examinó la satisfacción laboral bajo
la teoría de dos factores: a) de higiene o extrínsecos al trabajo -condiciones laborales,
liderazgo, políticas y procedimientos, relaciones interpersonales, estatus y
estabilidad-, que al estar ausentes son fuente de insatisfacción en el trabajo; y b)
motivadores o intrínsecos al trabajo -logros, reconocimientos, responsabilidades, la
labor en sí y oportunidad de crecimiento- que al estar presente resultan en
satisfacción laboral.
Locke (1968) sostuvo que la satisfacción laboral es un “estado emocional placentero”,
mientras que, la insatisfacción laboral es un “estado emocional no placentero”. La
teoría de la discrepancia apuesta por valorizar el trabajo en medida que este permita
la consecución de los valores laborales o, en contraparte, que frustre o bloquee la
obtención de los mismos.
En ese sentido, la evaluación toma en consideración la percepción del trabajador, y
el orden de prioridad que éste le asigne a los valores, variando en cada persona. Esta
teoría resulta en un “juicio dual: el grado de discrepancia valor-percepción y el grado
de importancia relativo del valor para el individuo”. (Alfaro et al., 2012)
Para Lawler (1973) la satisfacción laboral se obtiene por el “grado de discrepancia
entre lo que el trabajador piensa que debería recibir y lo que realmente recibe”, esta
teoría es denominada satisfacción por facetas.
40
Lo que debería recibir el empleado se estima por percepciones asociadas a sus
aportes individuales, a su resultado en comparación a sus pares, y las características
de su labor; mientras que lo que realmente recibe resulta de la comparación del
resultado de sus pares y el obtenido por el empleado. En consecuencia, existen tres
escenarios: a) hay satisfacción al ser igual lo que debería recibir de lo que recibe; b)
hay insatisfacción al ser mayor lo que debería recibir de lo que realmente recibe; y c)
hay sentimiento de culpa al ser menor lo que debería recibir de lo que recibe. (Alfaro
et al., 2012)
Quarstein et al. (1992) expusieron la teoría de eventos situacionales para determinar
la satisfacción laboral a través de características situacionales -aspectos laborales
evaluados antes de iniciar el trabajo como salario, oportunidades de crecimiento,
condicionales del trabajo, políticas de la empresa y liderazgo-; y eventos
situacionales -variables que toman lugar durante la experiencia laboral- pudiendo ser
positivos o negativos.
Hackman y Oldham (1975) explicaron la satisfacción laboral desde su asociación con
las características del puesto. Esta teoría plantea como instrumento el cuestionario
de diagnóstico del trabajo comprendido en cinco dimensiones que pueden afectar la
satisfacción del empleado en el trabajo: a) variedad de habilidades, b) identidad de
la tarea, c) significado de la tarea, d) autonomía, y e) retroalimentación; además de
recibir la influencia de factores intrínsecos al trabajo. A continuación, se presenta la
estructura de calificación de potencial de la motivación (Figura 12)
Figura 13: Calificación de Potencial de Motivación (MPS)
Fuente: Hackman y Oldham (1975)
41
Este modelo propone que, quienes estén más predispuestos al trabajo y busquen
retos, estarán más satisfechos y motivados para desenvolverse adecuadamente en
la organización. (Ventura, 2012)
Adicionalmente, en el modelo propuesto por Joung et al. (2015) para el sector
servicios industria de comida rápida, adaptaron el instrumento de Hackman y Oldham
(1975) para el segmento resultando en un cuestionario de tres ítems.
Para el presente estudio, se tomará como referencia la propuesta de Joung et al.
(2015) para la satisfacción laboral por estar dirigido a una industria cuyo modelo de
negocio es similar al que se analizará en el presente estudio. Además, a partir de la
evidencia empírica la satisfacción laboral será considerada como variable mediadora
del compromiso organizacional. (Mowday et al., 1982, Brown y Peterson, 1994; Lin,
2003; Chang y Chang, 2007; Back et al., 2011; Joung et al., 2011; Ting, 2011;
Ruizalba et al., 2014; Bailey et al., 2016)
Marco conceptual del estudio
Para abordar la relación entre las variables del presente estudio nos remitimos al
modelo conceptual de marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción
laboral de Joung et al. (2015) detallado en el apartado marketing interno en la gestión
de recursos humanos, y representado en la figura 14.
Figura 14: Propuesta de marco conceptual
Fuente: Elaboración propia, basado en el marco referencial. Bailey et al. (2016), Chang y Chang (2007) Joung et al. (2015), Ruizalba et al. (2014) y Ting (2011).
42
A continuación, se describen los conceptos de marketing interno, compromiso
organizacional y satisfacción labora, y los componentes que explican cada variable.
Marketing interno.
Es atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados -o clientes internos- a
través del trabajo -o producto- que satisfaga sus necesidades, y precede a la práctica
del marketing externo en el sector servicios. (Berry y Parasuraman, 1991)
Componentes del marketing interno
Orientación al servicio, es la visión (o proyección) de organización que los empleados
necesitan creer y adoptar para la consecución de objetivos. (Joung et al., 2015)
Recompensa, es el incentivo monetario dado al empleado luego de medir su
desempeño en la organización. (Joung et al., 2015)
Satisfacción laboral.
Es el grado en que un empleado se siente positiva o negativamente sobre su trabajo.
(Odom et al., 1990)
Compromiso organizacional.
Es la fuerza de identificación y participación de un trabajador en una organización en
particular. (Porter et al., 1974)
Componentes del compromiso organizacional
Compromiso organizacional afectivo, es el apego emocional hacia la organización.
(Back et al, 2011; Buonocore, 2010; Jacobsen, 2000; Kazlauskaite et al., 2006; Smith
et al., 1996; Allen y Meyer, 1990)
43
Compromiso organizacional de continuidad, es el costo de oportunidad de dejar la
organización por otro empleo, expresado en el esfuerzo entregado durante el tiempo
de permanencia. (Allen y Meyer, 1990)
Las variables de interés del presente estudio se explican en dimensiones y las
asociaciones planteadas se fundamentan en la investigación bibliográfica
previamente presentada. En la figura 15 se representa el modelo explicativo del
marco conceptual.
Figura 15: Modelo explicativo del marco conceptual
Fuente: Elaboración propia, basado en el marco referencial. Bailey et al. (2016), Chang y Chang (2007)
Joung et al. (2015), Ruizalba et al. (2014) y Ting (2011).
Finalmente, en la figura 16 se presenta el modelo conceptual del estudio “Relación
entre el marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional”, siendo
la base de la presente investigación.
44
Figura 16: Modelo conceptual del estudio “Relación entre el marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional”
Fuente: Elaboración propia basado en el antecedente Joung at al., 2015. Marketing interno como antecedente de la satisfacción laboral (Balemba, 2016; Choi y Joung, 2017)
y compromiso organizacional (Caruana y Calleya, 1998; Back et al, 2011; Tsai and Wu, 2006; Mohammad et al., 2011; Tsai, 2014; Zegarra 2014)
45
Objetivos e hipótesis
A continuación, se presenta la matriz de consistencia que soporta este estudio.
Tabla 5: Matriz de consistencia
Pregunta general ¿Qué relación existe entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo general Identificar la relación existente entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis general El marketing interno tiene una relación positiva con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 1 ¿Cuál es la influencia del componente recompensa en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 1 Verificar si el componente recompensa influye en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 1 El componente recompensa influye en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 2 ¿Cuál es la influencia del componente orientación al servicio en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 2 Verificar si el componente orientación al servicio influye en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 2 El componente orientación al servicio influye en la satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 3 ¿Cuál es la influencia de los componentes orientación al servicio y recompensa en el componente compromiso organizacional afectivo mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 3 Verificar si los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente compromiso organizacional afectivo mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 3 Los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente compromiso organizacional afectivo mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 4 ¿Cuál es la influencia de los componentes orientación al servicio y recompensa en el componente compromiso organizacional de continuidad mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 4 Verificar si los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente compromiso organizacional de continuidad mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 4 Los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente compromiso organizacional de continuidad mediados por el componente satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 5 ¿Cuál es la influencia del componente recompensa en el componente compromiso organizacional de continuidad en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 5 Verificar si el componente recompensa influye en el componente compromiso organizacional de continuidad en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 5 El componente recompensa influye en el componente compromiso organizacional de continuidad en trabajadores de estaciones de servicio.
Pregunta específica 6 ¿Cuál es la influencia del componente orientación al servicio en el componente compromiso organizacional afectivo en trabajadores de estaciones de servicio?
Objetivo específico 6 Verificar si el componente orientación al servicio influye en el componente compromiso organizacional afectivo en trabajadores de estaciones de servicio.
Hipótesis específica 6 El componente orientación al servicio influye en el componente compromiso organizacional afectivo en trabajadores de estaciones de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
46
Método
Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo exploratoria con alcance concluyente: Es
exploratoria por la validación de un marco conceptual en el que se relacionan el
marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional en nuestro
contexto, y por la tropicalización de un instrumento de medición de las variables de
estudio en el ámbito local; por otro lado, es de subtipo concluyente porque el
conocimiento obtenido en esta investigación será útil en la toma de decisiones dentro
de la gestión de personal en una empresa del sector servicios dentro de la industria
de combustibles.
Por otro lado, el análisis es tipo cuantitativo: La información recolectada a través del
presente estudio ha sido sometida a un análisis descriptivo usando el software
estadístico SPSS; y análisis confirmatorio a través del modelo de ecuaciones
estructurales clásico utilizando el programa AMOS versión 23, complementado por el
modelo de ecuaciones estructurales bajo el método de mínimos cuadrados parciales
con el programa Stata versión 14.
Diseño de investigación
A efectos del análisis, se empleó el modelo de ecuaciones estructurales clásico – o
basado en covarianzas (CB-SEM)-, complementándose con el método de mínimos
cuadrados parciales (PLS-SEM).
El modelo de ecuaciones estructurales – SEM (o structural equation model) es una
técnica estadística multivariante que permite validar la relación (o efecto) entre
múltiples variables -observables (ítems) o no (constructos)- teniendo el conocimiento
previo de la teoría estructural (Byrne, 1998). En efecto, este tipo de técnica combina
el análisis factorial y regresión lineal para contrastar las hipótesis. (Collado, 2016)
El análisis SEM consta de un sub-modelo de medida -presenta estimadores e
indicadores de ajuste de cada variable no observable (ítem) respecto al constructo-,
y un sub-modelo de relaciones estructurales -establece las relaciones entre las
variables observables (constructos) en relación al modelo-. (García, 2011)
47
El software estadístico AMOS (o analysis of moment structures) es una herramienta
para analizar modelos de ecuaciones estructurales desde un enfoque confirmatorio
basado en covarianzas (CB-SEM). La validez del modelo está supeditada a la
bondad de ajuste, por lo que resulta indispensable tener índices satisfactorios.
Tabla 6: Estadísticos de bondad de ajuste
Estadístico Abreviatura Criterio
Índices de ajuste absoluto Chi-cuadrado
Razón Chi-cuadrado/grados de libertad
X2
X2/DF
Significancia > 0.05
Menor que 3
Índices comparativos
Bondad de ajuste comparativo
Tucker-Lewis
Ajuste normalizado
CFI
TLI
NFI
≥ 0,95
≥ 0,95
≥ 0,95
Índice de ajuste parsimonioso
NFI corregido por parsimonia
PNFI
Próximo a 1
Otros índices
Bondad de ajuste
Bondad de ajuste corregido
Raíz del residuo cuadrático promedio
Raíz del residuo cuadrático promedio de aproximación
GFI
AGFI
RMR
RMSEA
≥ 0,95
≥ 0,95
Próximo a cero
< 0,08
Fuente: Schreider et al., 2006 citados por Ruiz et al., 2010.
Dentro de las consideraciones del análisis CB-SEM por medio de AMOS
encontramos que requiere el tamaño de muestra mínimo de doscientos encuestados,
o el correspondiente a diez casos por cada variable observable (ítem), además que
éstas tengan distribución normal para ser sometidas al análisis de máxima
verosimilitud. (Vazquez, 2013)
Por su parte, el modelo de ecuaciones estructurales por el método de mínimos
cuadrados parciales PLS-SEM (o partial least squares structural equation modeling)
posee un enfoque exploratorio y se basa en un modelo que maximiza la varianza. La
validez del modelo resulta de la robustez en los niveles de confiabilidad y validez
discriminante, convergente y de constructo. (Hair Jr. at al., 2014; Hair Jr., 2016). Para
el análisis PLS SEM se utilizó el software estadístico Stata PLS.
Tabla 7: Estadísticos de validez del modelo
Estadístico Abreviatura Criterio
Validez del constructo
Carga factorial
Confiabilidad
λ
de Cronbach
> 0.70
> 0.70
Validez del modelo
Validez discriminante
Validez convergente
Varianza explicada
(AVE)1/2
AVE
R2
< 1.00
< 0.50
> 0.20
Fuente: Bernal et al., 2016. Elaboración propia.
48
A diferencia del análisis CB-SEM, el análisis PLS-SEM no requiere que las variables
observables cuenten con distribución normal ni que estén medidas a nivel de intervalo
o razón; además permite analizar modelos con el mismo nivel de complejidad con
muestras más pequeñas siendo el tamaño mínimo el equivalente a diez veces el
mayor número de ítems (variables observables) que construyen una variable latente
(no observable), o diez veces el mayor número de rutas con relación directa dentro
del modelo-. (Barclay et al., 1995).
Es importante mencionar que, el interés inicial del investigador era validar un modelo
teórico que relaciona el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción
laboral, por lo que toda la información recopilada es incorporada al software
estadístico AMOS para ser analizada por CB-SEM; no obstante, de acuerdo al
resultado en los índices estadísticos y, en general, la bondad de ajuste del modelo,
se complementó con el PLS-SEM utilizando el software estadístico STATA.
49
Variables
Tabla 8: Matriz de alineación hipótesis - Definiciones conceptuales - Definiciones operacionales
Hipótesis de investigación
Variables Definición conceptual Definición operacional
¿Qué relación existe entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Marketing interno
Es atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados -o clientes internos- a través del trabajo -o producto- que satisfaga sus necesidades. (Berry y Parasuraman, 1991)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que mide el Marketing Interno. (Se detalla en el apartado Instrumento)
¿Qué relación existe entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Compromiso organizacional
Es la fuerza de identificación y participación de un trabajador en una organización en particular. (Porter et al., 1974)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que mide el Compromiso Organizacional. (Se detalla en el apartado Instrumento)
¿Qué relación existe entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio?
Satisfacción laboral
Es el grado en el que un trabajador se siente positiva o negativamente sobre su trabajo. (Odom et al., 1990)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que mide la Satisfacción laboral. (Se detalla en el apartado Instrumento)
¿Cuáles son las dimensiones que explican el marketing interno en trabajadores de estaciones de servicio?
Orientación al servicio
Es la visión (o proyección) de organización que los empleados necesitan creer y adoptar para la consecución de objetivos. (Joung et al., 2015)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que muestra el acuerdo o desacuerdo para el componente Orientación al servicio.
¿Cuáles son las dimensiones que explican el marketing interno en trabajadores de estaciones de servicio?
Recompensa
Es el incentivo económico dado al empleado luego de medir su desempeño en la organización. (Joung et al., 2015)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que muestra el acuerdo o desacuerdo para el componente Recompensa.
¿Cuáles son las dimensiones que explican el compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio?
Compromiso Organizacional
Afectivo
Es el apego emocional hacia la organización. (Back et al, 2011; Buonocore, 2010; Jacobsen, 2000; Kazlauskaite et al., 2006; Smith et al., 1996).
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que muestra el acuerdo o desacuerdo para el componente Afectivo.
¿Cuáles son las dimensiones que explican el compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio?
Compromiso Organizacional de Continuidad
Es el costo de oportunidad de dejar la organización por otro empleo, expresado en el esfuerzo entregado durante el tiempo de permanencia. (Allen y Meyer, 1990)
Puntaje obtenido en la escala Likert de 7 puntos que muestra el acuerdo o desacuerdo para el componente de Continuidad.
Fuente: Elaboración propia
50
Participantes
La población del estudio son trabajadores en estaciones de servicios -entendido
según la Real Academia Española (2014) como instalaciones provistas de surtidores
de gasolina, gasóleo, lubrificantes, etcétera; cuya actividad económica principal es la
venta al por menor de combustibles y, secundaria, venta minorista de alimentos,
bebidas y tabaco- en Lima, Perú.
Gazel Perú S.A.C. ha sido elegida como empresa representativa de la población por
la accesibilidad, interés y proximidad del investigador en recabar información.
Gazel Perú es una empresa dedicada a la comercialización de gas natural vehicular,
gas licuado de petróleo y combustibles líquidos a través de una red de estaciones en
Lima y provincias; además cuenta con la línea de negocio de tiendas de conveniencia
y servicios complementarios.
Pertenece a la Organización Terpel, empresa con más de cuarenta y ocho años en
el mercado de combustibles y lubricantes en América Latina, y con presencia en 5
países: Colombia, Ecuador, Panamá, Perú y República Dominicana. La Organización
Terpel llegó al Perú como Gazel, y es la marca con la que se inició la operación en
nuestro país en el 2009.
Gazel Perú cuenta con tres líneas de negocio: gas natural vehicular con la marca
Gazel, gas licuado de petróleo y combustibles líquidos con la marca Terpel, y tiendas
de conveniencia con la marca Alto. Hasta noviembre del 2016, contaba con treinta y
cinco estaciones de servicio (EDS) en la provincia de Lima (veintiún de ellas son EDS
propias o administradas por Gazel Perú, y las demás son EDS dealers o
administradas por una empresa tercera). A continuación, se detalla la ubicación y
líneas de negocio de las estaciones de servicio propias.
Tabla 9: Estaciones de servicio de Gazel Perú
EDS Dirección Distrito Líneas de negocio
28 de julio Av. 28 de Julio cruce con Av. Parinacochas La Victoria Gazel
Terpel
Abtao Av. Isabel La Católica cruce con Av. Abtao La Victoria Gazel
Angamos Av. Angamos Este cruce con Av. Alzamora Surquillo Gazel
Arica Av. Arica 1085 Breña Gazel
Alto
51
Carburantes Av. Lima cruce con Av. María Reiche Villa el Salvador
Gazel
Terpel
Ecomóvil Av. Alfredo Mendiola 6599 Urb. Parcelación Residencial Santa Luisa
Los Olivos Gazel
Terpel
El Óvalo Av. Santa Rosa 135 cruce con Av. La Marina 115 - El Óvalo La Perla
Callao
Gazel
Terpel
Alto
Faucett Av. Faucett 329 cruce con Av. Precursores San Miguel Gazel
Alto
Gohan Av. Wiesse cdra. 38 (a 1.5km. de la estación de tren eléctrico Bayóvar)
San Juan de Lurigancho
Gazel
Terpel
Guardia
chalaca Av. Guardia Chalaca cruce con Av. República de Panamá
Callao Gazel
Terpel
Javier prado Av. Javier Prado Este 6170 La Molina
Gazel
Terpel
Alto
Malecón
checa Av. Malecón Checa 183
San Juan de Lurigancho
Gazel
Naranjal Av. Las Palmeras cruce con Av. Naranjal Los Olivos Gazel Terpel
Alto
Neogas Antigua Panamericana Sur Km. 39 Las Praderas de Lurín
Lurín Gazel
Nicolás
Ayllón Av. Nicolás Ayllón 2039 Ate Gazel
Pachacamac Carretera Antigua Panamericana Sur Km. 32 Pachacamac Gazel Terpel
Pationorte Av. Los Incas cdra. 4 cruce con Av. Sinchi Roca Urb. San Juan Bautista
Comas Gazel
Rímac Av. Francisco Pizarro cruce con Av. Tarapacá Rímac
Gazel
Terpel
Alto
San Luis Av. San Juan N° 895 Urb. Las Moras San Luis Terpel
Santa Cruz Autopista Chillón Trapiche cruce con Av. Los Incas
Comas Gazel
Zárate Jr. Chinchaysuyo N° 710 San Juan de Lurigancho
Gazel
Nota: EDS (estaciones de servicio), Gazel (línea de negocio de gas natural vehicular), Terpel (línea de negocio de gas licuado de petróleo y combustibles líquidos), Alto (línea de negocio de tiendas de conveniencia)
En relación a la cultura organizacional de Gazel Perú, se identificaron elementos
importantes que soportaron la elección de esta empresa como población del estudio.
52
En el siguiente apartado, se presentan los artefactos de mayor relevancia en la
cultura organizacional de Gazel Perú.
Misión: Generamos experiencias memorables a nuestros clientes en todas nuestras
líneas de negocio.
Visión: Ser líderes en participación de mercado, con el mejor posicionamiento de
marca, reconocidos como la número uno en servicio y por nuestro compromiso con
el país.
Comportamientos:
Actitud de servicio: Esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente internos
o externos.
Disciplina estratégica: Capacidad de hacer que las cosas suceden en el tiempo
previsto y con los recursos disponibles.
Orientación a resultados: Capacidad de actuar con sentido de urgencia ante
decisiones importantes para responder a las necesidades del cliente
Estrategia:
Precio: Garantizar precios competitivos, que estén al alcance de nuestros clientes.
Servicio: Brindar una atención cálida, cercana y amigable a nuestros clientes,
ofreciendo servicios complementarios para generarles experiencias memorables.
Infraestructura: Velar por la imagen de la infraestructura de Gazel.
En efecto, el servicio es uno de los pilares en la estrategia de Gazel Perú, siendo
parte importante en la declaración de misión y visión. Por lo tanto, se puede inferir
que la cultura organizacional gira entorno a la actitud de servicio asociado a la
solución de problemas del cliente interno y externo.
A pesar de los esfuerzos de Gazel Perú en diferenciarse de sus competidores por
servicio, los resultados reflejan que no se están llevando a cabalidad: en los periodos
2015 y 2016 obtuvieron 80% y 81% en satisfacción al cliente (externo)
respectivamente; mientras tanto, otro de los frentes de la investigación se vio
53
afectado al obtener en 140% de rotación de personal en el 2016, 109 puntos más
que el 2015. (Organización Terpel, 2016)
Por consiguiente, estas cifras resultan ser una alerta para la organización, y da
apertura a tomar en consideración nuevas estrategias de retención del talento.
Con respecto a los trabajadores de Gazel Perú, hasta noviembre del 2016 fueron
trescientas cincuenta personas en la planilla: Doscientos setenta colaboradores con
funciones de atención al cliente (externo) dentro de estaciones de servicio y, los otros
puestos son administrativos. En ese sentido, por el tamaño de la población se realizó
un censo, considerándose los criterios establecidos a continuación:
Criterio de inclusión
- Pertenecer a la planilla de Gazel Perú.
- Laborar en una estación de servicio de Gazel Perú en Lima y Callao.
- Desempeñar funciones de atención al cliente en estaciones de servicio.
Criterio de exclusión
- No pertenecer a la planilla de Gazel Perú.
- Laborar en una estación de servicios de Gazel Perú fuera de Lima y Callao.
- Desempeñar funciones administrativas u otras funciones dentro de estaciones de
servicio sin trato directo con clientes externos.
- Trabajadores que se encuentren en periodo vacacional o con subsidio por
accidente, enfermedad, licencia de maternidad (o paternidad) u otra índole
durante la aplicación de la encuesta.
La población del estudio fue delimitada por los criterios de inclusión y exclusión
presentados previamente, siendo doscientas setenta el total de encuestados.
Instrumento de investigación
A continuación, se presenta la ficha técnica del instrumento empleado en la presente
investigación:
54
Ficha Técnica
Nombre : Relación entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral
Autor : Cinthya Alessandra Falcón Villaverde
Mes, Año : Noviembre, 2016
Procedencia : Lima, Perú
Objetivo : Determinar la relación existente entre el marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio
Dimensiones y variables
Marketing interno – Orientación al servicio y recompensa : Compromiso organizacional – Afectivo y de continuidad Satisfacción laboral
Aplicación : Encuesta física auto administrada
Muestra : Hombres y mujeres que pertenezcan a la planilla de Gazel Perú, desempeñen funciones de atención al cliente dentro de una estación de servicio en Lima y Callao.
N° de ítems : 20
Duración : 10 minutos aproximadamente
Validación : La evaluación del cuestionario fue a través de un piloto de veinte integrantes de la muestra y por la opinión de expertos en el campo de investigación.
Para determinar la fiabilidad del instrumento se ha utilizado el coeficiente alfa de
cronbach, validez discriminante y convergente. En la tabla 10 se detallan los
resultados.
55
Tabla 10: Confiabilidad del instrumento
Componente Ítems de Cronbach Eliminados
Marketing interno 7 9
Orientación al servicio
DES6
VIS3
REC4
0.819
VIS2 DES1
DES2
DES3
DES4
DES5
DES7
DES8
REC3
Recompensa
REC1
REC2
REC5
VIS1
0.809
Compromiso organizacional 10 14
Afectivo
COA5
COA6
COA7 COA8
CON4
CON7
CON8
0.892
COA1
COA2
COA3
COA4 CON1
CON2
CON3
CON5
CON6
COC1
COC5
COC6
COC7
COC8
De continuidad
COC 2
COC 3
COC 4
0.757
Satisfacción del empleado 3 0
Satisfacción laboral
SAT1
SAT2
SAT3
0.747
Nota: COA 1-8 (variables observables del compromiso organizacional afectivo), COC 1-8 (variables observables del compromiso organizacional de continuidad), CON 1-8 (variables observables del compromiso organizacional normativo), SAT 1-3 (variables observables de la satisfacción laboral), VIS 1-3 (variables observables de la visión en el componente marketing interno), DES1-8 (variables observables del desarrollo en el componente marketing interno), REC 1-5 (variables observables de la recompensa en el componente marketing interno) *α de Cronbach > .70
En efecto, el coeficiente Alfa de Cronbach resultó mayor a 0.70 para todas las
variables observables, por lo que se comprueba la confiabilidad en la asociación ítem
y constructo.
Tabla 11:Validez del instrumento
Constructo Orientación
al servicio Recompensa Continuidad Afectivo
Satisfacción laboral
Orientación al servicio 1.000
Recompensa 0.364 1.000
Continuidad 0.216 0.137 1.000
Afectivo 0.545 0.388 0.324 1.000
Satisfacción laboral 0.596 0.348 0.213 0.523 1.000
AVE 0.734 0.635 0.668 0.607 0.664
Nota: Elaboración propia
56
Con respecto al promedio de la varianza explicada - AVE (o average variance
extracted), se confirma la validez convergente del constructo al resultar mayor a 0.50,
en todos los casos. Asimismo, la raíz cuadrada del AVE es mayor al resultado
obtenidos en los demás constructos, por lo que se comprueba la validez
discriminante.
Por consiguiente, se comprueba que el instrumento propuesto mide lo que dice medir,
por lo tanto, es válido y confiable para ser utilizado en la recolección de datos.
Procedimientos de recolección de datos
La población del estudio son trabajadores en estaciones de servicios que
pertenezcan a la planilla de Gazel Perú, y desempeñen funciones de atención al
cliente dentro de la red de estaciones de servicio en Lima y Callao; siendo la técnica
de muestreo no aleatoria e intencional por el alcance, proximidad e interés del
investigador (se detalla en el apartado Participantes).
En una primera etapa, se realizó la evaluación del cuestionario con un piloto de veinte
integrantes de la muestra. El objetivo era registrar las observaciones de los
encuestados en cuanto al nivel de entendimiento y comprensión de los enunciados.
Posterior a esto, se realizó las correcciones correspondientes para su aplicación.
Para el levantamiento de datos, se consideraron doscientos setenta participantes en
veintiún estaciones de servicio en Lima y Callao. Las encuestas (anexo 2) fueron auto
administradas, de consentimiento informado (anexo 1) y aplicadas en el periodo del
13 de octubre al 26 de noviembre 2016.
Luego de la recopilación de información, se procedió a la tabulación en Excel, y se
exportó los datos en el software estadístico SPSS para el análisis descriptivo.
Seguidamente, para validar las hipótesis se empleó el modelo de ecuaciones
estructurales clásico o por covarianzas (CB-SEM) utilizando el programa AMOS
versión 23; y, de acuerdo a la bondad de ajuste del modelo, se complementó con el
método de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) con el programa Stata versión
14.
57
Anticipándonos al análisis de información, se debe contemplar restricciones en
relación a la naturaleza de la muestra:
- La aplicación de la encuesta correspondió al total de la población de estudio.
- El nivel de instrucción de los encuestados puede limitar el entendimiento o
comprensión de la prueba.
Posterior al análisis de la información, los resultados fueron contrastados con las
hipótesis e interpretados y están presentados en el siguiente apartado.
58
Resultados
Presentación de resultados
Los datos fueron compilados y analizados usando SPSS, AMOS y StataPLS. Para
probar las hipótesis, el estudio siguió tres pasos: 1) El análisis factorial descriptivo
que dio a conocer la reagrupación de las variables, 2) el análisis factorial
confirmatorio evaluó la adecuación general del modelo; y 3) El modelo de ecuaciones
estructurales probó las interrelaciones propuestas entre constructos. Además, se
calculó el Alfa de cronbach y composición de confiabilidad de los coeficientes para
confirmar la consistencia interna de las escalas.
Características de la muestra
La técnica estadística descriptiva fue empleada para determinar el perfil de los
encuestados.
Tabla 12: Perfil de los encuestados (n=270)
Variables Subgrupo % del total
Género Masculino Femenino
30.4 69.6
Edad (en años)
Menos de 20 20-29 30-39 40-49 Más de 50
8.90 47.4 30.7 11.9 1.10
Tiempo de permanencia (en meses)
Menos de 1 Más de 1 y menos de 3 Más de 3 y menos de 6 Más de 6 y menos de 12 Más de 12
14.4 16.7 23.7 27.0 18.1
Puesto de trabajo
Anfitrión de pista Anfitrión de servicio Jefe de turno Representante de servicio
1.10 8.90 14.4 75.6
Turno actual
Mañana Tarde Noche Rotativo
34.8 35.6 22.6 7.00
Fuente: Elaboración propia. “n” el número total de la muestra.
La variable nivel de educación no fue incluida en el apartado control de datos de
manera intencional por el conocimiento previo del investigador sobre el perfil de
atención al cliente manejado por la empresa Gazel Perú. En efecto, todos los
participantes poseen secundaria completa concluida como el máximo nivel educativo
alcanzado hasta la fecha de recolección de datos.
59
De los 270 participantes en el estudio, 189 fueron mujeres (70%); y la mayoría se
encuentra en el rango de 20 a 29 años de edad (47%). 205 desempeñan el puesto
de representante de servicio (76%), cuya función principal es el servicio al cliente
asociado a la venta de combustibles y promociones; 251 trabajan en turno fijo sea en
la mañana, tarde o noche (93%); y el número de meses en la organización oscila
entre los 3 a 12 (51%).
Análisis factorial
En esta primera etapa, se buscaba simplificar las siete variables del instrumento
adaptado de Joung et al. (anexo 2): visión, desarrollo y recompensa (como variables
del marketing interno), satisfacción laboral, y compromiso organizacional afectivo,
continuo y normativo (como variables del compromiso organizacional), en el número
mínimo de factores que puedan ser usados considerando la varianza explicada, por
lo que se empleó el análisis de extracción de factores por el método de componentes
principales y rotación con VARIMAX con el software estadístico SPSS.
Los ítems de carga superiores a 0.50 fueron considerado significantes en el estudio.
Posterior del análisis factorial, el número de variables se redujo a cinco: orientación
al servicio y recompensa (como variables del marketing interno), satisfacción laboral,
compromiso organizacional afectivo y de continuidad (como variables del
compromiso organizacional). La propuesta final del instrumento empleado en el
presente estudio se puede ubicar en el anexo 3.
60
Tabla 13: Resultado del análisis factorial en 5 variables
Variables Carga
Factorial % de varianza
Explicada % de varianza
acumulada
Marketing interno Factor 1: Recompensa REC 1 REC 2 REC 3 REC 4
.838
.745
.741
.685
54.465
69.242
Factor 2: Orientación al servicio OAS 1 OAS 2 OAS 3
.723 .826 .869
14.777
Satisfacción laboral Factor 3: Satisfacción laboral SAT 1 SAT 2 SAT 3
.793
.846
.805
66.422
66.422
Compromiso organizacional Factor 4: Compromiso organizacional afectivo AFE 1 AFE 2 AFE 3 AFE 4 AFE 5 AFE 6 AFE 7
.804
.787
.774
.725
.720
.716
.661
51.370
62.999
Factor 5: Compromiso organizacional de continuidad CON 1 CON 2 CON 3
.727 .784 .831
11.629
Notas: AFE 1-7 (variables observables del compromiso organizacional afectivo), CON 1-3 (variables observables del compromiso organizacional de continuidad), OAS 1-3 (variables observables de la orientación al servicio), REC 1-4 (variables observables de la recompensa), SAT 1-3 (variables observables de la satisfacción laboral)
Adicionalmente, se analizó la curtosis y asimetría de las variables observables para
validar la normalidad en los datos.
61
Tabla 14:Estadísticos descriptivos de las variables observadas
Variables Media Desviación
estándar Asimetría
Error estándar
Curtosis Error
estándar
REC 1 REC 2 REC 3 REC 4
5.04 5.29 5.37 5.19
1.893 1.827 1.804 1.762
-.707 -.886 -.993 -.738
.148
.148
.148
.148
-.501 -.251 .088 -.298
.295
.295
.295
.295 OAS 1 OAS 2 OAS 3
5.64 5.80 6.03
1.627 1.545 1.345
-1.079 -1.307 -1.515
.148
.148
.148
.418 1.139 2.230
.295
.295
.295
SAT 1 SAT 2 SAT 3
5.83 5.89 6.00
1.375 1.406 1.392
-1.082 -1.254 -1.486
.148
.148
.148
.762 1.204 1.844
.295
.295
.295
AFE 1 AFE 2 AFE 3 AFE 4 AFE 5 AFE 6 AFE 7
5.50 5.47 5.35 5.56 5.77 5.38 5.63
1.508 1.507 1.610 1.541 1.568 1.575 1.589
-.793 -.802 -.898 -.965
-1.367 -.670
-1.100
.148
.148
.148
.148
.148
.148
.148
.090
.210
.350
.373 1.293 -.309 .614
.295
.295
.295
.295
.295
.295
.295 CON 1 CON 2 CON 3
5.06 4.65 5.27
1.922 2.020 1.861
-.720 -.482 -.871
.148
.148
.148
-.546 -.906 -.236
.295
.295
.295
Notas: AFE 1-7 (variables observables del compromiso organizacional afectivo), CON 1-3 (variables observables del compromiso organizacional de continuidad), OAS 1-3 (variables observables de la orientación al servicio), REC 1-4 (variables observables de la recompensa), SAT 1-3 (variables observables de la satisfacción laboral)
Curran et al. (1996) citados por Lara (2014) establecieron los límites para determinar
la normalidad de las variables observables: 1) Normal: asimetría < 2 y curtosis < 7;
2) Moderadamente normal: asimetría > 2 y < 3 y curtosis > 7 y < 21; y 3)
Extremadamente no normal: asimetría > 7 y curtosis > 21. Además, se debe
considerar que los valores son absolutos.
De acuerdo a los resultados en la tabla 14, se confirma la distribución de datos con
normalidad univariada.
Considerando la reagrupación de variables, se realizó el análisis factorial
confirmatorio utilizando el software estadístico AMOS. El objetivo fue validar el
modelo conceptual del estudio que relaciona el marketing interno, compromiso
organizacional y satisfacción laboral, de acuerdo a la investigación descrita en el
marco referencial.
En la tabla 15 se detallan los resultados de los principales índices de bondad de
ajuste del modelo de ecuaciones estructurales.
62
Tabla 15: Índices de bondad de ajuste
Medida de ajuste Modelo preliminar Modelo saturado Independencia del modelo
CMIN 409.140 .000 3079.299
CMIN/DF 2.557 16.207
GFI .870 1.000 .217
AGFI .829 .134
CFI .914 1.000 .000
RMSEA .076 .238
AIC 509.140 420.000 3119.299
BIC 698.061 1175.669 3191.267
Notas: CMIN (χ2), CMIN/DF (χ2/grado de libertad), GFI (Índice de bondad de ajuste), AGFI (Índice ajustado de bondad de ajuste), CFI (índice de ajuste comparativo), RMSEA (Error cuadrático medio de aproximación), AIC (Criterio de información Akaike), BIC (Criterio de información Bayesiano)
Adicionalmente, se presentan las estimaciones de los parámetros del modelo, el error
aproximado estándar y la proporción crítica.
Tabla 16: Estimaciones de los parámetros
Estimadores Estimadores
estandarizados S.E. C.R. p
SATIS MKTINT 0.704 0.971 0.063 11.147 ***
COMPROM MKTINT 0.383 0.471 0.472 0.812 0.417
COMPROM SATIS 0.457 0.407 0.651 0.701 0.483
ORIEN MKTINT 1 1.005
AFECT COMPROM 1 1.028
CONTI COMPROM 0.838 0.68 0.111 7.583 ***
RECONO MKTINT 0.786 0.794 0.077 10.208 ***
AFE1 AFECT 1 0.71
AFE5 AFECT 1.01 0.689 0.094 10.768 ***
AFE7 AFECT 1.027 0.692 0.095 10.804 ***
AFE3 AFECT 1.086 0.721 0.083 13.077 ***
AFE2 AFECT 1.15 0.816 0.091 12.699 ***
AFE6 AFECT 1.044 0.709 0.094 11.072 ***
AFE4 AFECT 1.119 0.777 0.092 12.107 ***
CON1 CONTI 1.061 0.749 0.107 9.927 ***
CON2 CONTI 0.983 0.661 0.107 9.152 ***
CON3 CONTI 1 0.73
OAS1 ORIENT 1 0.826
OAS3 ORIENT 0.722 0.722 0.056 12.961 ***
OAS2 ORIENT 0.848 0.738 0.063 13.37 ***
REC2 RECOM 1 0.732
REC4 RECOM 1.063 0.806 0.091 11.641 ***
REC1 RECOM 0.906 0.64 0.096 9.474 ***
REC3 RECOM 0.848 0.629 0.091 9.309 ***
SAT3 SATIS 1 0.704
SAT2 SATIS 1.049 0.731 0.094 11.125 ***
SAT1 SATIS 0.957 0.682 0.092 10.413 ***
Notas: SATIS (Satisfacción laboral), MKTINT (Marketing interno), COMPROM (Compromiso organizacional), ORIEN (Orientación al servicio), AFECT (Compromiso organizacional afectivo), CONTI (Compromiso organizacional de continuidad), RECOM (Recompensa), AFE 1-7 (variables observables del compromiso organizacional afectivo), CON 1-3 (variables observables del compromiso organizacional de continuidad), OAS 1-3 (variables observables de la orientación al servicio), REC 1-4 (variables observables de la recompensa), SAT 1-3 (variables observables de la satisfacción laboral)
63
El análisis SEM resultó en indicadores de ajuste del modelo no satisfactorios, al
contar con dos de los principales estadísticos -AGFI y RMSEA- en el límite aceptable,
además de dos coeficientes de ruta ligeramente por encima de 1, siendo este una
condición no permitida al utilizar AMOS. En efecto, se complementará el análisis de
modelo de ecuaciones estructurales por el método de mínimos cuadrados parciales
utilizando Stata PLS, con el propósito de tener unos indicadores más robustos que
validen el modelo conceptual.
64
Figura 17: Modelo de ecuaciones estructurales en AMOS
Notas: AFE 1-7 (variables observables del compromiso organizacional afectivo), CON 1-3 (variables observables del compromiso organizacional de continuidad), OAS 1-3
(variables observables de la orientación al servicio), REC 1-4 (variables observables de la recompensa), SAT 1-3 (variables observables de la satisfacción laboral), e 1-24
(error)
65
Las variables observadas fueron introducidas al programa Stata PLS, delimitándolas
por rutas según lo planteado en la figura 15. La expresión gráfica de la relación entre
variables se presenta en un diagrama de trayectoria -path diagram- en la figura 16.
En esta nueva propuesta se relacionan variables en primer orden, siendo la principal
consideración para el uso del programa estadístico STATA PLS. No obstante, existe
artículos científicos que soportan este modelo, identificados en el apartado marco
referencial. La validación del modelo a través del análisis PLS SEM, resulta de la
robustez en los niveles de confiabilidad y validez discriminante, convergente y de
constructo.
La tabla 17 presenta los valores obtenidos para los constructos del modelo. Los
resultados muestran que los constructos son válidos a nivel convergente al tener
valores superiores a 0.50 de AVE (o varianza promedio extraída). Con este hallazgo,
se confirma que las variables latentes se encuentran relacionadas entre sí.
Tabla 17: Varianza promedio extraída de los constructos del modelo
Constructo Abreviatura Varianza promedio
extraída (AVE)
Orientación al servicio OAS 0.734
Recompensa REC 0.635
Compromiso organizacional de continuidad CON 0.607
Compromiso organizacional afectivo AFE 0.668
Satisfacción laboral SAT 0.664
Notas: *AVE (varianza promedio extraída) > .50
En la tabla 18 se comparó la raíz cuadrada de la varianza promedio extraída con la
correlación entre las variables del modelo. De esta forma, se comprobó la validez
discriminante del modelo al resultar superior la raíz cuadrada en todos los casos. Con
este resultado, se confirma que las variables latentes son diferentes entre sí aunque
se encuentren correlacionadas.
66
Tabla 18: Comprobación de la validez discriminante a nivel constructo
AVE OAS REC CON AFE SAT
OAS 0.734 1.00 0.364 0.216 0.545 0.596
REC 0.635 1.00 0.137 0.388 0.348
CON 0.607 1.00 0.324 0.213
AFE 0.668 1.00 0.523
SAT 0.664 1.00
Notas: OAS (Orientación al servicio), REC (Recompensa); SAT (Satisfacción laboral), AFE (Compromiso organizacional afectivo), CON (Compromiso organizacional de continuidad), *AVE (varianza promedio extraída) > .50
La tabla 19 presenta la confiabilidad de los constructos en el modelo. Los valores
resultaron superiores a 0.60 evidenciando que son confiables.
Tabla 19: Confiabilidad de los constructos del modelo
Constructo Abreviatura Confiabilidad
de cronbach
Orientación al servicio OAS 0.819
Recompensa REC 0.809
Compromiso organizacional de continuidad CON 0.757
Compromiso organizacional afectivo AFE 0.892
Satisfacción laboral SAT 0.747
Notas: *α de Cronbach > .70
En efecto, el análisis SEM del sub modelo de medida resulta fiable al obtener
consistencia en los indicadores de cada variable no observable (ítem) respecto al
constructo.
67
Figura 18: Diagrama de trayectoria del modelo propuesto
Notas: OAS 1-3 (variables observables de la orientación al servicio), REC 1-4 (variables observables de la recompensa); SAT 1-3 (variables observables de la Satisfacción laboral), AFE 1-7 (variables observables del Compromiso organizacional afectivo), CON 1-3 (variables observables del Compromiso organizacional de continuidad). e 1-24 (error), H 1-6 (Hipótesis del estudio)
68
Prueba de hipótesis
Para la evaluación del modelo de acuerdo a las hipótesis planteadas en el presente
estudio, se consideraron los coeficientes de trayectoria estandarizados, coeficientes
de determinación R2 y niveles de significancia. En la tabla 20 se muestra el resumen
de los indicadores.
Tabla 20: Resultados significativos del modelo estructural
Relación Efecto
propuesto
Coeficiente de trayectoria
estandarizado
Nivel de significancia
Resultados
H1 REC SAT + 0.195 0.005 Válida
H2 OAS SAT + 0.655 0.000 Válida H3 SAT CON + 0.372 0.000 Válida H4 SAT AFE + 0.379 0.000 Válida H5 REC CON + 0.151 0.074 No válida H6 OAS AFE + 0.445 0.000 Válida
Notas: OAS (Orientación al servicio), REC (Recompensa); SAT (Satisfacción laboral), AFE (Compromiso organizacional afectivo), CON (Compromiso organizacional de continuidad) *Coeficiente de trayectoria 0 > x < 1 **p < 0.05
Los resultados del análisis SEM para el sub-modelo de relaciones estructurales
validaron las hipótesis 1, 2, 3, 4 y 6; sin embargo, rechazaron la hipótesis 5 al resultar
inconsistente el nivel de significancia, y coeficiente de trayectoria estandarizado.
En la tabla 21 se presentan los indicadores finales del modelo propuesto.
Tabla 21: Coeficiente de determinación
Constructo AVE R2 α de Cronbach
REC 0.635 - 0.809
OAS 0.734 - 0.819
SAT 0.664 0.618 0.747
AFE 0.607 0.600 0.892
CON 0.668 0.222 0.757
Notas: OAS (Orientación al servicio), REC (Recompensa); SAT (Satisfacción laboral), AFE (Compromiso organizacional afectivo), CON (Compromiso organizacional de continuidad) Elaboración propia. *AVE (varianza promedio extraída) > .50 **R2 (Coeficiente de determinación) >.15 ***α de Cronbach > .70 ****Promedio de comunalidad 0 > x < 1 *****Promedio de redundancia 0 > x < 1
Los coeficientes R2 dan a conocer la variación de cada variable dependiente
explicada por una variable independiente; por lo tanto, se determinó que los
componentes del compromiso organizacional, y satisfacción laboral recibieron el
efecto de los componentes del marketing interno.
69
Discusión
Los resultados del presente estudio comprueba que existe una relación positiva entre
el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional en
trabajadores de estaciones de servicio. En consecuencia, las prácticas de marketing
interno en el sector servicio dentro de la industria de combustibles, mejoran los
niveles de satisfacción y compromiso del empleado con su organización. Este
hallazgo es consistente con los antecedentes del estudio (Ruizalba et al.,2014; Bailey
et al., 2016; Joung et al., 2015; Chang y Chang, 2007; Ting, 2011) que sostienen la
existencia de un efecto significativo de las prácticas de marketing interno en la
satisfacción laboral y el compromiso organizacional en trabajadores de primera línea
(o contacto directo con clientes) en el sector servicios.
El modelo conceptual propuesto se encuentra en primer orden y está estrechamente
relacionado a la propuesta teórica de Joung et al. (2015), quienes presentaron la
relación entre las variables de estudio e intención de rotación del personal, en la
industria de comida rápida. Por ello, siguiendo esa línea de investigación, se realizó
la tropicalización del instrumento considerándose como prácticas del marketing
interno a la orientación al servicio y recompensa (Foreman y Money, 1995), el
compromiso organizacional entendido como compromiso organizacional afectivo y
de continuidad (Meyer y Allen, 1991; Frutos et al., 1998) y la satisfacción laboral
propiamente dicha (Hackman and Oldham, 1975).
Dentro de otros hallazgos, se presentan los resultados de las hipótesis planteadas
en la presente investigación.
En relación a las hipótesis 1 y 2, se determinó el efecto de la orientación al servicio y
recompensa en la satisfacción laboral en los trabajadores de estaciones de servicio.
En otras palabras, inspirar y educar una visión de orientación al servicio en los
empleados, además de ofrecerles sistemas de recompensas basados en
desempeño, permite mejorar los niveles de satisfacción en el trabajo. Estos hallazgos
son consistentes con las investigaciones que abordan la relación del marketing
interno en la satisfacción laboral (Choi y Joung, 2017; Balemba, 2016) en especial
los estudios de satisfacción laboral en la industria coreana de casinos (Back et al.,
2011) y en la industria de la salud en Taiwán (Chang y Chang, 2007) en los que
validan el impacto de las prácticas de marketing interno en los niveles de satisfacción
laboral.
70
Berry y Parasuraman (1991) sostuvieron que “para tener clientes satisfechos, la
organización debe tener empleados satisfechos” como supuesto clave del marketing
interno; en consecuencia, las organizaciones dentro del sector servicios que apliquen
conceptos de marketing a sus empleados tienden a mejorar la satisfacción laboral.
El estudio validó la hipótesis 3 y 4, encontrándose que las prácticas de orientación al
servicio y recompensa influyen en el compromiso organizacional afectivo y de
continuidad, mediados por la satisfacción laboral en los trabajadores de estaciones
de servicio. El impacto significativo de la orientación al servicio es consistente con la
literatura previa (Foreman y Money,1995) así como la recompensa (Lee et al., 2006),
y la satisfacción laboral como mediador (Brown y Peterson, 1994; Lin, 2003; Mowday
et al., 1982). Para este último, en especial los estudios de la satisfacción laboral en
una cadena de restaurantes (Kim et al., 2005) y el estudio de la satisfacción laboral
en la industria coreana de casinos (Back et al., 2011) en los que se encontraron una
relación significativa entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
La hipótesis 5 fue rechazada, por lo que la recompensa no tuvo impacto significativo
en el compromiso organizacional de continuidad en los trabajadores de estaciones
de servicio. Este hallazgo disiente con otros investigadores (Joung et al., 2015; Meyer
y Allen, 1991) quienes sostienen que la recompensa tiene influencia positiva en el
comportamiento organizacional de continuidad. Esto significa que, dentro sector
servicio en la industria de combustibles, la recompensa (incentivo monetario) basado
en el desempeño no influye en el compromiso de los trabajadores que tienen
permanencia en la organización.
Esta conclusión se relaciona con la investigación publicada por Ipsos (2013), en el
que se exponen los elementos tomados en cuenta por los trabajadores en el mercado
peruano al evaluar una oferta laboral. Entre otros aspectos, señalan que el factor
sueldo no es lo único importante, y se trata de ofrecer una propuesta de valor al
empleado. Por consiguiente, sería importante examinar otras prácticas del marketing
interno como programas de capacitación y desarrollo (Joung et al., 2015; Foreman y
Money,1995) u otros, para validar su influencia en el compromiso organizacional de
continuidad.
Por otro lado, la hipótesis 6 valida el impacto de la orientación al servicio en el
compromiso organizacional afectivo en los trabajadores de estaciones de servicio.
Este hallazgo es consistente con la literatura (Foreman y Money,1995) que confirma
71
el impacto de la orientación al servicio en el compromiso organizacional afectivo. Por
lo tanto, al inspirar y educar una visión de orientación al servicio en los empleados,
incrementa su moral, satisfacción y motivación; y, bajo esta premisa, la organización
posee el conocimiento previo de cómo motivar de forma explícita a sus empleados.
Esta conclusión difiere al hallazgo de Joung et al. (2015), quienes rechazaron la
relación estructural y sugirieron investigar cómo se proporciona la visión a los
empleados.
Limitaciones del estudio
El alcance del presente estudio se limitó a dos cientos setenta trabajadores de
primera línea (o contacto directo con clientes) de la empresa Gazel Perú. Por
consiguiente, la extrapolación de datos a toda la industria es limitada.
El estudio examinó la relación entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional; sin embargo, los factores que afectan a esta última
variable son complejos, e incluyen otras como ambiente laboral, características del
puesto, estilos de liderazgo, etcétera. Estas variables no han sido incluidas dentro
del alcance de la investigación.
Otra de las limitaciones asociadas al presente estudio es la cultura organizacional de
la empresa evaluada que, como parte de su ventaja competitiva, propone la
orientación al servicio como comportamiento esperado en su misión y visión. En ese
sentido, las demás organizaciones dentro del sector servicios (como casinos, hoteles,
turismo, restaurantes, e inclusive otras empresas de la misma industria de
combustibles) poseen una cultura organizacional distinta; y, con ello, la influencia del
marketing interno en compromiso organizacional podría ser diferente.
Con respecto a la evaluación de las prácticas del marketing interno: La encuesta
aplicada en el presente estudio solicitó a los trabajadores proporcionar respuestas
perceptivas, es decir, indicar su nivel de acuerdo con los enunciados propuestos; sin
embargo, no se presentaron acciones concretas que la organización hizo y que causó
que los empleados se sintieran como lo hicieron.
72
Conclusiones
• Existe una relación positiva entre el marketing interno, la satisfacción laboral y
compromiso organizacional en los trabajadores de estaciones de servicio de
Gazel Perú.
Por lo tanto, dentro de la gestión de personal de estaciones de servicio de Gazel
Perú, se debe incorporar prácticas del marketing interno pues sirve como
estrategia de retención el talento al incrementarse los niveles de satisfacción
laboral y compromiso organizacional e, indirectamente, aumenta la capacidad
para atender a los clientes (externos) y productividad de la empresa.
• El componente recompensa influye en la satisfacción laboral en trabajadores de
estaciones de servicio de Gazel Perú.
En consecuencia, los sistemas de recompensas por desempeño, o incentivos
monetarios, incrementan el nivel de satisfacción de los trabajadores de
estaciones de servicio de Gazel Perú.
• El componente orientación al servicio influye en la satisfacción laboral en
trabajadores de estaciones de servicio de Gazel Perú.
Por consiguiente, la gestión de personal en estaciones de servicio de Gazel Perú,
debe incorporar la estrategia marketing interno realizando acciones concretas
que permitan educar e inspirar la orientación al servicio en sus trabajadores, pues
aumentará el nivel de satisfacción en el trabajo.
• Los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente
compromiso organizacional afectivo mediados por el componente satisfacción
laboral en trabajadores de estaciones de servicio de Gazel Perú.
En efecto, realizar acciones concretas para educar e inspirar la orientación al
servicio a los trabajadores de estaciones de servicio de Gazel Perú, además de
desarrollar sistemas de recompensas (o incentivos monetarios) por desempeño,
aumentará su apego emocional hacia la organización e, indirectamente, el nivel
de satisfacción laboral.
73
• Los componentes orientación al servicio y recompensa influyen en el componente
compromiso organizacional de continuidad mediados por el componente
satisfacción laboral en trabajadores de estaciones de servicio de Gazel Perú.
Por lo tanto, realizar acciones concretas para educar e inspirar la orientación al
servicio, junto a sistemas de recompensas por desempeño, incrementa el
compromiso de los trabajadores de estaciones de servicio con tiempo de
permanencia en Gazel Perú, e indirectamente, el nivel de satisfacción laboral.
• El componente recompensa no influye en el componente compromiso
organizacional de continuidad en trabajadores de estaciones de servicio de Gazel
Perú.
En ese sentido, dentro de la gestión de personal de estaciones de servicio de
Gazel Perú se debe evaluar otras prácticas del marketing interno que no se basen
en recompensas o incentivos monetarios por desempeño, para los trabajadores
con tiempo de permanencia en la organización.
La propuesta de valor al empleado con continuidad en Gazel Perú, puede incluir
capacitaciones, línea de carrera, estilo de liderazgo, clima laboral u otra
alternativa que debe ser validada para identificar su influencia.
• El componente orientación al servicio influye en el componente compromiso
organizacional afectivo en trabajadores de estaciones de servicio de Gazel Perú.
En consecuencia, dentro de la gestión de personal de estaciones de servicio de
Gazel Perú se debe llevar a cabo acciones concretas que permitan educar a sus
empleados en orientación al servicio, y de esta forma incrementarán el apego
emocional hacia la organización.
74
Recomendaciones
Teóricas
• Validar el modelo conceptual en otros trabajadores de la industria u otras
industrias dentro del sector servicios, para determinar el impacto del marketing
interno en un nuevo contexto.
• Con respecto a las variables exógenas, se propone la evaluación de otras
prácticas del marketing interno como programas de capacitación y desarrollo
(Joung et al., 2015; Foreman y Money,1995) u otros, para determinar su influencia
en el compromiso organizacional.
• En cuanto a las variables endógenas, se propone investigar sobre otros
antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional (Meyer et al.,
2002; Meyer et al., 1998; Meyer y Allen, 1997), y su relación con el marketing
interno; además de examinar una nueva dimensión que determine la influencia
del marketing interno en la satisfacción del cliente externo (Bansal, Mendelson y
Sharma, 2001)
• Referente a las relaciones planteadas dentro del modelo conceptual, se sugiere
como futura línea de investigación un modelo de relación inversa entre la
satisfacción laboral y compromiso organizacional. En otras palabras, validar la
influencia de la variable compromiso organizacional como antecedente de la
satisfacción laboral, esta propuesta resultaría interesante por las características
propias de la población en el ámbito local.
Prácticas
De acuerdo a los hallazgos de la investigación e información previa sobre la situación
de Gazel Perú, se presentará una propuesta de aplicación del marketing interno.
En líneas generales, se buscará canalizar la satisfacción y compromiso del trabajador
de estaciones de servicio hacia el cumplimiento de objetivos relacionados con la
satisfacción del cliente externo. Para ello, se ha planteado el objetivo (tabla 22) y
modelo de marketing interno (tabla 23) sugerido a la empresa Gazel Perú.
75
La propuesta de marketing interno para Gazel Perú debe centrarse en disminuir la
alta rotación de personal; por consiguiente, el objetivo inicial es Mejorar el clima
laboral para satisfacer los factores que generan tanto la satisfacción laboral como
compromiso organizacional del empleado. Posteriormente, se sugiere continuar con
un plan de marketing interno cuyo objetivo sea orientar a la empresa hacia el cliente
externo.
Tabla 22: Matriz de objetivos para Gazel Perú
Objetivo Utilidad Indicador Variables
Mejorar el
clima laboral
Satisfacer los factores que
generan la satisfacción y
compromiso organizacional
del empleado.
Índice de clima
laboral de la
empresa.
Rotación del personal, grado de
motivación, nivel de compromiso y
satisfacción laboral.
Orientar a la
empresa hacia
el cliente
externo.
Ser más eficaz que la
competencia al generar,
ofrecer y comunicar un
mayor valor al mercado
meta.
Índice de
orientación
hacia el cliente
externo
Conocimiento del personal sobre
los objetivos estratégicos,
integración entre áreas,
cumplimiento de objetivos, índice
de satisfacción del cliente externo
(ISC).
Notas: Elaboración propia, basado en la matriz de los objetivos del modelo de endomarketing de Regalado et al. (2011)
Con el objetivo de Mejorar el clima laboral de Gazel Perú, se contemplará como
estrategia de marketing interno a las variables del presente estudio: Recompensa y
Orientación al servicio.
Es importante precisar que, de acuerdo al modelo de endomarketing de Regalado et
al. (2011), el marketing mix es definido de la siguiente forma: El producto es el
programa de marketing interno con base en las estrategias del modelo, el precio es
la respuesta medible que queremos lograr del empleado, la plaza involucra a los
mecanismos organizacionales para que el producto llegue al cliente y el objetivo se
cumpla, y la promoción involucra a las estrategias y medios de comunicación con el
empleado.
Por lo tanto, para la estrategia de recompensa se ha planteado al índice de
cumplimiento de objetivo de servicio como indicador para medir el desempeño de los
trabajadores de estaciones de servicio; y se ha propuesto el programa de marketing
interno denominado Mejor colaborador del mes.
El Mejor colaborador del mes brinda un beneficio económico adicional a un trabajador
en cada estación de servicio que haya obtenido el mejor indicador de cumplimiento
76
de objetivo de servicio. Con este programa se busca disminuir en 30% la rotación
anual de personal brindándoles S/. 50 soles en bono de alimentos a quienes resulten
ganadores. La promoción del programa se realizará a través de la red social interna
(o FaceGazel), banners informativos colocados en los paneles de comunicación
interna en las estaciones, y mailing.
En cuanto a la estrategia de orientación al servicio, se ha planteado al índice de
evaluación de desempeño y competencias como indicador para medir el desempeño
de los trabajadores de estaciones de servicio. Para ello, se ha propuesto el programa
de marketing interno denominado Escuela de desarrollo del talento Gazel.
La escuela de desarrollo del talento Gazel es el programa de capacitación anual
dirigida a todos los colaboradores de estaciones de servicio, en el que se plantean
módulos sobre atención al cliente y, a quienes hayan cumplido con llevar 8 de los 12
cursos dictados durante el año, se les entrega certificado de participación.
Al igual que la anterior propuesta, con este programa se busca disminuir en 30% la
rotación anual de personal, al ofrecerse clases gratuitas en la sala de capacitación
de la oficina principal de Gazel Perú, a cargo de los trabajadores especialistas en sus
áreas y, de darse otros gastos, serán asociados al presupuesto de capacitación y
desarrollo. En cuanto a la promoción del programa, se realizará a través de la red
social interna (o FaceGazel), banners informativos colocados en los paneles de
comunicación interna en las estaciones, y mailing.
Siguiendo el modelo presentado en la tabla 21, se sugiere a la empresa Gazel Perú
implementar nuevos programas de marketing interno que sigan las estrategias de
Recompensa y Orientación al servicio para Mejorar el clima laboral.
77
Tabla 23: Propuesta de modelo de marketing interno para Gazel Perú
Objetivo Elemento Estrategia Indicadores Programa Mix de marketing interno
Mejorar el
clima laboral
Satisfacer y
comprometer al
cliente interno
Recompensa
Índice de
cumplimiento de
objetivo de
servicio
Mejor
colaborador
del mes
Producto: Beneficio económico adicional a un trabajador en cada
estación de servicio que haya obtenido el mejor indicador de
cumplimiento de objetivo de servicio.
Precio: Disminuir en 30% la rotación anual de personal.
Plaza: Presupuesto de nóminas – S/. 50 soles en bono de alimentos.
Promoción: Red social interna - FaceGazel, banners informativos
colocados en los paneles de comunicación interna en las estaciones, y
mailing.
Orientación al
servicio
Índice de
evaluación de
desempeño y
competencias
Escuela de
desarrollo del
talento Gazel
Producto: Programa de capacitación anual dirigida a todos los
colaboradores de estaciones de servicio, en el que se plantean módulos
sobre atención al cliente. Al terminar se entrega certificado de
participación.
Precio: Disminuir en 30% la rotación anual de personal.
Plaza: Se dicta en la sala de capacitación de la oficina principal de
Gazel. Los expositores son trabajadores de Gazel, especialistas en su
área. Otros gastos se asocian al presupuesto de capacitación.
Promoción: Red social interna - FaceGazel, banners informativos
colocados en los paneles de comunicación interna en las estaciones, y
mailing.
Notas: Elaboración propia, basado en el modelo de endomarketing de Regalado et al. (2011)
78
Anexos
Anexo 1: Protocolo de consentimiento informado.
Estudio: RELACIÓN ENTRE EL MARKETING INTERNO Y EL COMPROMISO
ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DE SERVICIO DE UNA EMPRESA
PERUANA DEL RUBRO HIDROCARBUROS
Protocolo de consentimiento informado
El propósito de esta investigación es conocer la opinión de personas como usted
sobre la Relación entre el marketing interno y el compromiso organizacional en
el personal de servicio de una empresa peruana del rubro hidrocarburos.
Si usted accede a participar, le pediremos algunos datos personales y solicitaremos
su apoyo respondiendo las siguientes preguntas. Sus respuestas serán transcritas y
registradas en una matriz de datos para su posterior análisis.
Su participación es voluntaria, por ello la información recogida será confidencial y
solo se usará para el propósito antes señalado. Muchas gracias por su participación.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Por la presente, doy mi consentimiento para participar en el estudio “RELACIÓN
ENTRE EL MARKETING INTERNO Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN
EL PERSONAL DE SERVICIO DE UNA EMPRESA PERUANA DEL RUBRO
HIDROCARBUROS”. Soy consciente que mi participación es enteramente
voluntaria. Al firmar este protocolo estoy de acuerdo con que mis datos sean usados
únicamente para el propósito de este estudio.
Además, entiendo que puedo pedir información sobre el estudio una vez que éste
haya concluido. Para esto, puedo escribir a la siguiente dirección de correo:
Lima, octubre de 2016.
Nombre del participante : ___________________________________________
Fecha : ___________________________________________
Firma : ___________________________________________
79
Anexo 2: Instrumento de marketing interno, compromiso organizacional y satisfacción laboral de Joung et al. (2015), adaptado al español para el presente estudio.
DATOS DE CONTROL 1. ¿Cuál es su edad (en años cumplidos) ?: __________
2. Género a) Femenino b) Masculino
3. Indique el tiempo que lleva trabajando con Gazel. a) Menos de 1 mes b) De 1 mes a 3 meses c) De 3 meses a 6 meses d) De 6 meses a 1 año e) De 1 año a más
4. Indique el cargo o puesto que ocupa en la estación de servicio: a) Representante de Servicio (venta de combustible y promociones) b) Anfitrión de Servicio (venta de productos y promociones en la tienda Alto) c) Anfitrión de Pista (venta de productos en pista – fuera de la tienda Alto) d) Jefe de turno (encargado del turno)
5. Indique el turno en el que labora actualmente: a) Turno mañana (de 6:30 a.m. a 2:30 p.m.) b) Turno tarde (de 2:30 p.m. a 10:30 p.m.) c) Turno noche (de 10:30 p.m. a 6:30 a.m.) d) Turno rotativo
Marque con una equis (X) según el grado de acuerdo o desacuerdo con cada enunciado. Considerar que (1) es Totalmente en desacuerdo y (7) es Totalmente de acuerdo. Recuerde que no existen respuestas buenas ni malas.
VISION 1 2 3 4 5 6 7
1 Nuestra organización nos ofrece una visión en la que
podamos creer.
2 Nuestra organización comunica la visión a todos los
empleados.
3 Nuestra organización brinda una visión clara de la
importancia de la calidad del servicio.
DESARROLLO
4 Nuestra organización prepara a sus empleados para
un buen desempeño.
5
Nuestra organización desarrolla el conocimiento y las
habilidades en los empleados y lo ve como una
inversión más que un costo.
6 El desarrollo de habilidades y conocimientos de los empleados son un proceso continuo en nuestra organización.
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7
80
7
Nuestra organización enseña a sus empleados las
razones por las que deberían hacer las cosas y no
sólo cómo hacerlas.
8 En nuestra organización, hacen más cosas que sólo
formar y educar bien a sus empleados.
9 En esta organización, los empleados son capacitados
para llevar a cabo su labor de servicio.
10 Esta organización tiene la flexibilidad para adaptarse
a las diferentes necesidades de los empleados.
11 En esta organización, es importante la comunicación con nuestros empleados.
RECOMPENSA
12 Los sistemas de medición del rendimiento y las recompensas alientan a los empleados a trabajar en equipo.
13 Nuestra organización mide y recompensa el rendimiento de los empleados que más contribuyan con la visión de la organización.
14 Nuestra organización recoge información de sus
empleados para mejorar sus trabajos.
15 Nuestra organización comunica a sus empleados la
importancia de su labor de servicio.
16
En nuestra organización, aquellos empleados que
den un excelente servicio son recompensados por
sus esfuerzos.
SATISFACCIÓN LABORAL
17 En general, estoy satisfecho con mi trabajo.
18 En general, me gusta trabajar aquí.
19 En general, estoy satisfecho con la labor que
desempeño en mi trabajo.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL AFECTIVO
20 Yo sería muy feliz de pasar el resto de mi vida laboral
en esta organización.
21 Disfruto hablar de mi organización con otras personas
de mi entorno.
22 Siento los problemas de la organización como si
fueran míos.
23 Yo podría vincularme fácilmente a otra organización
como lo hago con esta.
24 Siento a la organización como parte de mi familia.
25 Me siento unido emocionalmente a esta organización
26 Esta organización significa mucho para mí.
27 Tengo un fuerte sentido de pertenencia a mi organización
COMPROMISO ORGANIZACIONAL CONTINUO
28 Tengo miedo de lo que podría suceder si dejo mi
trabajo sin tener otro.
81
29 Sería muy difícil para mí dejar mi organización en este momento.
30 Mi vida no sería la igual si decido dejar la organización ahora.
31 Me costaría mucho dejar mi organización.
32 Ahora, estar en mi organización es tanto por necesidad como por deseo.
33 Siento que tengo pocas razones para considerar
dejar la organización.
34 Una de las consecuencias importantes de dejar la
organización sería no tener otras alternativas.
35
Una razón importante para continuar en la
organización es el sacrifico y los beneficios que
implica esta decisión.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL NORMATIVO
36 Yo creo que las personas hoy en día cambian con
frecuencia de las organizaciones en las que laboran.
37 Creo que una persona siempre tiene que ser leal con
su organización
38 Cambiar de una organización a otra es no ético.
39
Una de las razones para continuar trabajando en la
organización es que creo que la lealtad es importante
y moralmente debo permanecer en ella.
40 Si tuviera una mejor oferta de trabajo, me sentiría
culpable dejar mi organización.
41 Aprendí el valor de ser leal en una organización.
42 Es mejor hoy en día cuando la gente permanece en
una organización más tiempo.
43 Creo que sentir la organización como mía está bien.
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Anexo 3: Instrumento utilizado en el estudio - Medición del marketing interno, satisfacción laboral y compromiso organizacional en trabajadores de estaciones de servicio.
DATOS DE CONTROL 1. ¿Cuál es su edad (en años cumplidos) ?: __________
2. Género a) Femenino b) Masculino
3. Indique el tiempo que lleva trabajando con Gazel. a) Menos de 1 mes b) De 1 mes a 3 meses c) De 3 meses a 6 meses d) De 6 meses a 1 año e) De 1 año a más
4. Indique el cargo o puesto que ocupa en la estación de servicio: a) Representante de servicio (venta de combustible y promociones) b) Anfitrión de servicio (venta de productos y promociones en la tienda Alto) c) Anfitrión de pista (venta de productos en pista – fuera de la tienda Alto) d) Jefe de turno (encargado del turno)
5. Indique el turno en el que labora actualmente: a) Turno mañana (de 6:30 a.m. a 2:30 p.m.) b) Turno tarde (de 2:30 p.m. a 10:30 p.m.) c) Turno noche (de 10:30 p.m. a 6:30 a.m.) d) Turno rotativo
Marque con una equis (X) según el grado de acuerdo o desacuerdo con cada enunciado. Considerar que (1) es Totalmente en desacuerdo y (7) es Totalmente de acuerdo. Recuerde que no existen respuestas buenas ni malas.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO 1 2 3 4 5 6 7
1 En esta organización, los empleados son capacitados para llevar a cabo su labor de servicio
2 Nuestra organización brinda una visión clara de la importancia de la calidad del servicio.
3 Nuestra organización comunica a sus empleados la importancia de su labor de servicio.
RECOMPENSA
4 Nuestra organización mide y recompensa el rendimiento de los empleados que más contribuyan con la visión de la organización.
5 Nuestra organización nos ofrece una visión en la que podamos creer.
6 Los sistemas de medición del rendimiento y las recompensas alientan a los empleados a trabajar en equipo.
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7
83
7 En nuestra organización, aquellos empleados que den un excelente servicio son recompensados por sus esfuerzos.
SATISFACCIÓN LABORAL
8 En general, estoy satisfecho con la labor que desempeño en mi trabajo.
9 En general, me gusta trabajar aquí.
10 En general, estoy satisfecho con mi trabajo.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL AFECTIVO
11 Creo que sentir la organización como mía está bien.
12 Es mejor hoy en día cuando la gente permanece en una organización más tiempo.
13 Una de las razones para continuar trabajando en la organización es que creo que la lealtad es importante y moralmente debo permanecer en ella.
14 Tengo un fuerte sentido de pertenencia a mi organización
15 Esta organización significa mucho para mí.
16 Me siento unido emocionalmente a esta organización
17 Siento a la organización como parte de mi familia.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE CONTINUIDAD
18 Me costaría mucho dejar mi organización.
19 Mi vida no sería la igual si decido dejar la organización ahora.
20 Sería muy difícil para mí dejar mi organización en este momento.
84
Referencias
1. Ahmed, P. y Rafiq, M. (2002). Internal marketing: Tools and concepts for customer focused management. Oxford, Reino Unido: Butterworth Heinemann.
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