reduccion_costos

Consultores en la Cadena de Suministro

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Mesa redonda:Reducción de Costos en ComprasExpositor: Winston Zavaleta

Prakxon – Presentación de Servicios

"Si buscas resultados distintos, no hagas siemprelo mismo.“

- Albert Einstein.

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Objetivos del foro de discusión

• Revisar oportunidades de ahorros que hay en las comprasde las empresas.

• Revisar estrategias principales de reducción de costos.

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Premisas básicas

• Reducir costos en compras no significa sacrificar la calidadde los productos adquiridos, ni el servicio de losproveedores. Menos reducir calidad del producto final.

• Hablamos de reducción del “costo total de posesión” nonecesariamente del precio de compra.

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Importancia cuantitativa de la función compras

80 %

COMPRAS

20%

M.O.

OTROS

COSTO

TOTAL

Fuente: Geller & Company

5

29


Habilidades de un Comprador profesional

• Comprador técnico.

• Conoce el mercado nacional y global

• Domina costos

• Buen negociador

• Dominio del inglés

• Buenas relaciones con los miembros de la cadena desuministro (liderazgo y trabajo en equipo).

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Síntomas de problemas en compras

• Disminución de la rentabilidad, o competitividad en el mercado; por incremento de los costos de las materias primas e insumos indirectos (o empresa no tiene mejores condiciones del mercado).

• Paradas constantes de su proceso productivo o comercial, por desabastecimiento de insumos o repuestos, o por entregas fuera de plazo (ejemplo: me entregaron los juguetes cuando la campaña navideña ya está finalizando).

• Reclamos o devoluciones de productos defectuosos, ocasionados a su vez por deficiente calidad de insumos o embalaje.

• Exceso de inventarios, y/o roturas de stocks y/o alto nivel de material obsoleto.


Síntomas de problemas en compras

Continua……..

• Si se percibe que sus procesos de compra son lentos.

• Frecuentes pedidos de emergencia.


Paradigmas que impiden el buen desarrollo de compras

• Mi negocio tiene características especiales a los otros. Acá no hay nada que mejorar.

• Tal proveedor, es el único que me puede dar el servicio que requiero.

• Es una mala práctica visitar con frecuencia a los proveedores.

• Comprar es fácil, es un proceso meramente administrativo, y no requiere personal profesional calificado.

• Compradores no necesitan conocer los procesos claves del negocio.


Causas de problemas de sobre costos

Selección de “proveedores no capacitados, para el cumplimiento de las exigencias de sus operaciones”.

“Sobre especificaciones” de insumos o materiales o procesos.

La empresa no ha desarrollado poder negociador por:

– No haber generado mercados competitivos.

– Fragmentación de la función compras que le impide consolidar sus adquisiciones

– Panel de proveedores no optimizado esto es: se tienen muchos o pocos proveedores.


Causas de estos problemas

• Planificación deficiente de las órdenes de compra, de la demanda y de los inventarios. Ejemplo: se emite muy tardíamente la orden de compra para la campaña navideña.

• Políticas y procedimientos no adecuados para la nueva dinámica del mercado.

• Personal de compras desarrolla actividades operativas y repetitivas, descuidando las actividades claves para el negocio.

• Personal requiere capacitación técnica, por cuanto sus habilidades son sesgadas a la parte administrativa.


Palancas internas y externas de reducción de costos

• Redefinir especificaciones con

clientes internos

• Estandarizar especificaciones entre

divisiones

Ámbito Interno

Ámbito Externo

• Introducir cambios en el proceso de compras (ej. TI, e-procurement, Costo

Total, ).• Corporativizar/centralizar

compras.

• Ampliar la basede proveedores

- cantidad - geografía

• Negociar mejores términos de compras

• Realizar cambios en la relación con los

proveedores

La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento

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Generación de mercados competitivos

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Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT

2010



2010

La ley del Pareto

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Matriz de segmentación de productos que se compran

Productos

Cuello de Botella (3)

Productos

Estratégicos (1)

- Pocos proveedores

- Técnicamente complejos

- Pocos proveedores

- Técnicamente complejos

Productos

Rutinarios (4)

Productos

Apalancados (2)

- Muchos proveedores

- Agrupar Artículos

- Commodities

-Muchos proveedores

- Muy atractivos para los proveedores

- Commodities

Alto

AltoBajo Costo

Rie

sgo

Winston Zavaleta Ramos

COPYRIGHT 2010

1 3 2 4

Relacióncercana

Relacióntransaccional

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Mercadosproveedores

Mercadoscompradores


Caso práctico: Banco – Servicios Diversos

limpieza

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2010

Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa

Productos

Cuello de Botella

Productos

Estratégicos

Productos

Rutinarios

Productos

Apalancados

Alto

AltoBajo Costo

Rie

sgo


COPYRIGHT 2010

Incrementar el gasto (economía de escala)

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresaen el mercado de los proveedores


COPYRIGHT 2010

¿Cómo reducir el riesgo e incrementar oferta de proveedores?

Desarrollar mercados a nivel global.

Incubando proveedores: aquellos que en laactualidad no fabriquen este producto.

Si es riesgo técnico: revisar especificaciones.Estandarizarlas de ser posible.

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresaen el mercado de proveedores


COPYRIGHT 2010

¿Cómo generar economías de escala?

Agrupar artículos: ferretería,Economato, etc.

Centralizar las compras.

Formar consorcios de compras conotras empresas

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Tipos de

productosObjetivos Acciones Estrategia/

mercados

Estratégicos Garantizar el suministro a precios competitivos

- desarrollo de relaciones a largo plazo

con los proveedores socios

- selección detallada de proveedores

locales, regionales y globales

- intervención del proveedor en las fases

iniciales de desarrollo del producto

Socios (partnership)

Mercados

estratégicos

Cuello de botella Garantizar el

suministro,

incluso con

coste adicional

- garantizar el desarrollo de previsiones

detalladas

- análisis de riesgo: del sector, del peso

específico del comprador en el

proveedor regional o global

- desarrollo de planes de contingencia

Garantizar el

suministro

(assurance of

supply)

Mercados técnicos

Apalancamiento Minimizar

costes a

corto/medio plazo

- Búsqueda de proveedores alternativos

con los niveles de calidad deseados

- enfoque a corto plazo y agresivo al

mercado de proveedores globales y

regionales.

Equipos humanos de compra

especializados y globales.

La oferta más

competitiva

(competitive bidding)

Mercados

comerciales

Rutinarios

Optimizar la

gestión

administrativa

- estandarización y reducción de

referencias

- simplificación de los procesos

administrativos

- participación de clientes.

Sistemas de

contratación

(systems

contracting)

Mercados fáciles20Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT 2010

LICITACIÓN DE MOBILIARIO

21


Centralización de las Compras


201022


Compras centralizadas en %

23

25%

Compras

COMPRAS

TOTALES

75%

TI

Operaciones

Marketing

Ingeniería


Problema: La fragmentación de las Compras

Desventajas de la fragmentación de compras:

Decisores no tienen como foco el ahorro.

Se pierden economía de escalas.

Precios diferentes.

Productos no estandarizados.

Alto nivel de redundancia en las compras.


201024


Cómo centralizar las Compra

Formando cuadros técnicos.

Formando equipos multidisciplinarios de compras.

Estandarizando especificaciones de los productos que se

compran.


201025


Análisis de valor


201026


• La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga. Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagan sólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso es calidad.

Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano


• El análisis de Valor de es una herramienta que permite de manera sistemática identificar todo aquello que no da Valor al producto final y que con su eliminación se reduce el coste total del producto.

• El análisis de valor consiste en buscar el más bajo costo con que un producto o servicio cumple los requerimientos del cliente.

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Versión simplificada del análisis de valor

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Productoactual

Analizar funcionalidades,especificaciones

Análisis de valoraciónDel Cliente

Eliminar sobreespecificaciones(desperdicios)

Productomejorado

Costo Calidad


Ejemplo caso de éxitoEtiquetas Pepsi

3 litros


201030


Etiquetas Pepsi 3 L: Antes y después


201031


Actividades realizadas

Análisis de funcionalidades de las etiquetas.

Elaboración de prototipos con varias opciones.

Pruebas de impacto en el mercado.

Pruebas en línea de prototipos.

Selección de la mejor opción.

Acondicionamiento en línea de producción.

Lanzamiento.


201032


Estrategia de Costo total de propiedad

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2010


Precio unitario:

AA: US$ 1..30 / Kg

BB: US$ 1.22 / Kg

Rendimiento / TM de cemento:

AA: 0.60 Kg / TM

BB: 0.55 Kg / TM

Tarifa eléctrica: US$ 0.035 / KWH

Electricidad / TM de cemento::

AA: 34 KWH / TM

BB: 38 KWH / TM

Licitación de aditivo para molienda de cemento

Aditivos marca AA y BB

Modelo de negocio=Enfoque de costo total

AA: US$ 0.78 / TM

BB: US$ 0.67 / TM

AA: US$ 1.19 / TM

BB: US$ 1.33 / TM

Costo total AA:

US$ 1.97 / TMCosto total BB:

US$ 2.00 / TM

Consultores en la Cadena de Suministro

Muchas graciasWinston ZavaletaSocio en Perú

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