Reconsiderar: un camino al futuro

Por Samuel J. Palmisano

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Copyright © 2014 por el Center for Global Enterprise

Ilustración de cubierta e ilustraciones al interior © Selcuk Demirel / Marlenaagency.com

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Primera edición de libro electrónico: Marzo 2014

Coescritor: Matt Rees

Jefe de redacción: Christopher Caine Asistente editorial: Monica Debban

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Testimonios

"Los rápidos avances tecnológicos del siglo XXI han alterado nuestra civilización en casi todas las formas posibles: ninguno ha tenido más impacto que la integración internacional de comercios y economías en todo el mundo. En Reconsiderar: un camino al futuro, Sam y el Center for Global Enterprise resaltan la necesidad de que los negocios colaboren e innoven con nuevos socios con el fin de aprovechar plenamente el cambio que nos rodea a todos y moldearlo".

Condoleezza Rice, profesora, Graduate School of Business, Stanford University, ex secretaria de Estado de los EE. UU.

"La revisión de primera mano que hace Sam Palmisano de la nueva economía internacional ofrece la oportunidad de comprender lo que esta significa para el mundo de los negocios, al tiempo que da una asesoría práctica sobre cómo navegar en las tendencias que están redefiniendo los mercados actuales y creando las posibilidades del mañana".

Kenneth Chenault, presidente y director ejecutivo, American Express Company "Es obvio que las mega tendencias presentan muchas oportunidades y desafíos para las compañías. Es menos obvio saber por qué y cómo las compañías pueden manejarlas con éxito. Este maravilloso libro es un relato bien documentado para comprender cómo IBM implementó uno de los procesos de transformación más extraordinarios de las últimas décadas. Pero Reconsiderar ofrece mucho más: Sam Palmisano mira al horizonte y nos muestra cómo las compañías pueden afrontar los desafíos y aprovechar las oportunidades del futuro mediante la definición de una agenda y una plataforma para la acción".

Jan Oosterveld, rector, The International Academy of Management

"Sam Palmisano ha escrito un libro que es verdaderamente acertado. Tiene total conocimiento de causa gracias a sus extraordinarias experiencias en IBM, pero también gracias a un profundo conocimiento de la historia y la economía. Él describe el proceso de integración global en tiempo real, tal como lo vio desarrollarse en una de las compañías más internacionales del mundo. Al leer este libro, uno aprende mucho acerca del nuevo sistema global en el que estamos viviendo, y de las cualidades necesarias para explorarlo". Fareed Zakaria, presentador de CNN, Fareed Zakaria GPS, autor y periodista

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Agradecimientos

Después de toda una vida recibiendo el apoyo de mi familia, amigos y colegas, es imposible mencionarlos a todos sin correr el riesgo de que la sección de agradecimientos resulte más larga que el libro. Esto es una muestra clara de cuánta ayuda se necesitó en realidad.

Debo agradecer a mi familia que vivió y viajó conmigo por el mundo con entusiasmo. Sin su apoyo hubiera sido imposible para mí haber aprendido todo lo que aprendí acerca de la integración económica global. Por supuesto, es necesario mencionar a los miembros de la junta de CGE pasados y actuales, así como al personal, quienes compartieron mi pasión por el tema. Hubo muchos negocios y líderes políticos en todo el mundo que me dieron sus percepciones y orientaciones consideradas. Fue a partir de dichas conversaciones y debates productivos que se obtuvo mucho conocimiento e información relevante.

Por último, los miles de hombres y mujeres, compañeros integrantes de IBM, quienes hicieron que el hecho de crear el moderno modelo de empresa globalmente integrada fuera todo un éxito. Sin ellos, el principio hubiera seguido siendo una simple teoría.

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Prefacio

En 2011, en un momento en que IBM estaba planificando conmemorar su 100.o aniversario, me sorprendió que hubiera increíbles paralelismos entre la transformación de la compañía durante 10 décadas y la forma en que la economía mundial se había transformado durante el mismo periodo. Ambas se habían beneficiado de una expansión de crecimiento económico y un incremento en los estándares de vida sin precedentes en la historia de la humanidad. Este progreso se pudo dar en gran parte debido a la integración de la sociedad internacional y a través del poder y el predominio de la tecnología de la información. Hoy en día, la integración económica global supone una enorme oportunidad para el futuro de los negocios y la sociedad. Y mientras muchos señalan los riesgos de esta integración, las inquietudes más apremiantes y más pragmáticas para mí son las siguientes: ¿Cómo vamos a abordar el futuro? ¿Lo recibimos con los brazos abiertos? ¿O nos apegamos al pasado? Consideré que la mejor forma de avanzar en esta conversación sería a través de los ojos de los negocios. ¿Por qué? Porque los negocios no son algo hipotético. Son entidades vivientes que respiran y que afrontan nuevos desafíos con el día a día. Y deben cumplir estos desafíos de forma pragmática si desean sobrevivir. Mi objetivo es ofrecer una perspectiva personal sobre un momento importante: el surgimiento de la primera economía y sociedad verdaderamente global. Comienzo describiendo la forma en que los países del mundo han alcanzado niveles de integración más profundos durante las últimas dos décadas, lo que da pie a la primera era verdaderamente global en la historia de la humanidad. Esta integración presenta oportunidades y desafíos para compañías en todos los rincones del mundo. El elemento fundamental no es determinar si se compite a nivel internacional, sino saber cómo competir a nivel internacional. La introducción presenta la empresa globalmente integrada y describe por qué este modelo es ideal para ayudar a las compañías a guiarse en esta era global y a obtener los beneficios máximos de ella. El capítulo 2 describe la evolución de la sociedad desde el surgimiento a mediados del siglo diecinueve de la corporación internacional hasta el desarrollo posterior a 1914 de la corporación multinacional. Se extiende hasta centrarse en la década pasada, marcada por el surgimiento de la empresa globalmente integrada. El capítulo 3 relata la forma en que vi la evolución de la empresa globalmente integrada y mi papel en esta evolución. Hablo acerca de mi viaje con IBM, desde la vez en que me integré a la

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compañía directamente desde la Johns Hopkins University, y señalo puntos de inflexión clave a lo largo del camino que clarifican mi comprensión de, y apreciación por, la integración global, como lo fue por ejemplo mi tiempo de trabajo para IBM en Japón. El capítulo 4 relata la historia de la transformación de IBM que pasó de ser una compañía multinacional, con operaciones en todo el mundo, a ser una empresa globalmente integrada. Como uno de los primeros exploradores de lo que significa ser una empresa verdaderamente global, IBM ofrece lecciones valiosas acerca de cómo construir, gestionar y transformar instituciones. El capítulo 5 muestra cómo IBM intensificó su enfoque en países que llamábamos "mercados en crecimiento" (a menudo citados como "mercados emergentes") durante mi periodo como director ejecutivo. El capítulo detalla nuestras inversiones en India, así como las iniciativas internas diseñadas para desarrollar líderes con experiencia internacional y con una forma de pensar global. El capítulo 6 detalla compañías específicas que han abrazado principios clave del modelo de empresa globalmente integrada. Las compañías, Cemex de México, Bharti Airtel de India y Geely de China, están usando la oportunidad sin precedentes para colaborar e innovar como parte de su arsenal de herramientas globales para liderar el crecimiento y mejorar la productividad. El capítulo 7 presenta varios de los elementos clave que considero forjarán la dirección futura de las empresas globalmente integradas y les permitirán progresar en un ambiente marcado por la rápida innovación y la competencia global. También describe las transformaciones que se están dando en la fabricación y las ciudades del mundo, que son campos de prueba ideales para que las empresas globalmente integradas demuestren su propuesta de valor. Concluyo resumiendo algunos principios rectores de la empresa globalmente integrada. También ofrezco algunas sugerencias acerca de cómo estar preparado para la era global y sacar el mayor provecho de la misma. Espero que este libro de alguna forma le ayude a prepararse para el futuro dinámico que nos espera.

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Índice

Testimonios iii Agradecimientos iv Prefacio v Introducción: Una nueva empresa para una nueva era 1 Capítulo 2: Una nueva etapa global y un nuevo actor global 8 Capítulo 3: De aquí hasta allá 25 Capítulo 4: Transformación en una empresa globalmente integrada 36 Capítulo 5: El nuevo campo de juego 51 Capítulo 6: El mundo de las EGI más allá de IBM 63 Capítulo 7: ¿Hacia dónde nos dirigimos a partir de ahora? 80 Conclusión: Una era de descubrimientos 93 Observaciones 97

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Introducción Una nueva empresa para una nueva era

 

Los hechos del 6 de junio de 2006 estuvieron entre los más inspiradores que yo haya experimentado durante mis 39 años de carrera en IBM. También simbolizaron la forma en que IBM se estaba transformando en un nuevo tipo de compañía: una empresa globalmente integrada. El escenario era Bangalore, una ciudad de más de ocho millones de habitantes y a menudo llamada la Silicon Valley de India. IBM tuvo una gran presencia en Bangalore, cerca de 10.000 empleados, y estuve allí para hacer un anuncio importante acerca de nuestros planes para la India y, por extensión, nuestros planes para la nueva estructura organizativa de IBM. Habíamos alquilado los terrenos del Palacio de Bangalore, que abarcaban más de 182 hectáreas, e instalamos una carpa para acomodar las 11.000 personas invitadas al evento (10.000 de las cuales eran empleados de IBM ubicados en Bangalore). En la lista de invitados estaba el presidente de India, A.J.P. Kalam, analistas de investigación de capitales de Nueva York y otros centros financieros del mundo. Cuando llegué al lugar y caminé por la multitud antes de que comenzaran los actos, la gente corría hacia mí, y en los pocos segundos que tuvimos juntos muchos de ellos describieron cómo IBM había cambiado de forma radical sus vidas para bien. Para mi sorpresa, el New York Times, informó que aquella ocasión se desarrolló como si yo fuera una estrella de rock. De hecho, fue una experiencia humilde, y un fuerte recordatorio de que al tiempo que IBM misma se estaba transformando, de igual forma estaba transformando las vidas de los otros. A las 10:15 a. m., la presentadora del evento (la actriz de Bollywood, Dia Mirza) me presentó, luego al Presidente Kalam y a Sunil Mittal, quien fuera el fundador de la compañía Bharti Enterprises, que fue un socio primordial de IBM en India. Fuimos recibidos con entusiastas aplausos mientras subíamos al escenario, y dimos inicio a los actos con una ceremonia india en la que se encendían lámparas ceremoniales. Dije a los asistentes "Sus opciones profesionales al interior de IBM no tienen límite alguno, ya sea que trabajen en laboratorios de investigación o con clientes, o que trabajen en diferentes geografías". Así pues, anuncié que durante los próximos tres años, IBM triplicaría sus inversiones en India, qué pasarían de 2.000 millones USD a cerca de 6.000 millones USD. "Esa inversión aseguraría que aprovecháramos al máximo las oportunidades de crecimiento de este mercado, al tiempo que también le permite a IBM cumplir su visión de convertirse en una compañía globalmente integrada".

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Como parte del anuncio, IBM iba a crear y establecer varias de entidades que estarían ubicadas en India, pero que cumplirían una función global. Estas entidades tendrían personal en gran parte proveniente de India. Durante mi periodo en IBM como inversionista en India, siempre hemos sido abrumados por el inmenso grupo de talento altamente cualificado y angloparlante que traía consigo mismo una potente mezcla de persistencia, ambición, creatividad y flexibilidad. Todo esto se ajustaba perfectamente a nuestra visión de la empresa globalmente integrada (EGI), y en este sentido, India sería una pieza central de nuestra estrategia de EGI. La experiencia en India fue emblemática por la forma en que se ha estado desplegando una nueva etapa en la historia de la humanidad. Una etapa en la que está cambiando la esencia del comercio y las entidades comerciales. Nos encontramos en medio de la primera era verdaderamente global en la historia de la humanidad. Es una era en la que el volumen de personas, productos, servicios y, tal vez lo más importante, ideas que circulan el mundo es el más grande jamás visto. El tornado de actividad ha sido desatado por varias fuerzas:

! El paso de países socialistas hacia la economía global ! Acuerdos de libre comercio implementados durante las últimas dos décadas ! El cambio hacia servicios y economías impulsadas por la tecnología ! La facilidad de movimiento de capitales entre fronteras ! El surgimiento de fuerzas laborales altamente cualificadas en las naciones más grandes

del mundo ! Y una infraestructura conectada a nivel global

Un elemento que facilitó gran parte de este progreso ha sido el surgimiento de los países conocidos como "mercados emergentes". Estos países han aportado aproximadamente la mitad de la producción económica mundial en los últimos años, partiendo del 30 por ciento alcanzado en 1980, y se prevé que su porción en la economía global siga al alza. Su crecimiento ha agregado cerca de mil millones de consumidores al mercado global, lo que crea una nueva demanda masiva por un rango de bienes y servicios. Pero tal vez lo más importante es que la maduración de los mercados emergentes ha creado un mercado que es más grande y más global que nunca. El periodista comercial Michael Malone señala que tomó 8.000 años llegar a un punto en el que hubiera mil millones de consumidores en el mercado global (los "consumidores" definidos como aquellos que ganan el equivalente de al menos 10 USD por día). Si bien se alcanzó ese umbral en 1980, solo tomó cerca de tres décadas para llegar a dos mil millones. Y para 2020, se proyectan 3.200 millones de consumidores globales.i Este crecimiento en el mercado de consumidores globales crea oportunidades extraordinarias para compañías que atiendan una base de clientes global. Pero no solo hay más personas en los mercados emergentes que compran, también hay nuevas compañías. Muchas de ellas son

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pequeñas, pero algunas de ellas que crecen hasta convertirse en líderes globales en sus respectivos sectores comerciales, que desafían (y algunas veces incluso que adquieren) compañías emblemáticas asentadas en el mercado. También ha habido un florecimiento de la innovación, conforme las mentes creativas en estos países reciben oportunidades no solo para resolver problemas, sino también para crear productos que atiendan nichos sin explotar. En un desarrollo sin precedentes, China lideró en el mundo el registro de cuatro tipos de propiedad intelectual (patentes, modelos de utilidad, marcas registradas y diseños de utilidad) en 2012, según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. ii Esta nueva era está llena de potencial para las compañías, pero maximizar este potencial (o excederlo) significa superar una variedad de desafíos, buena parte de los cuales es competir con compañías en todo el mundo. Tal y como señaló el director ejecutivo de Mahindra & Mahindra de Bombay a los autores del libro Globality, "You are not safe at home unless you can compete abroad".iii La competencia global se ha intensificado en conjunto con un mundo que cada vez está más conectado. Los negocios, los flujos de trabajo, las transacciones y los miles de millones de individuos se están conectando de innumerables maneras, lo que da pie a nuevas perspectivas sobre la forma en que funciona el mundo. En 2008, el número de "cosas" (objetos físicos, ya sea un iPhone o un congelador) que contienen sensores conectados a Internet sobrepasaron el número de personas sobre la tierra (cerca de 6.700 millones). El número se ha incrementado de forma radical desde entonces, y la información actual que se consume por tráfico de Internet cada hora llenaría siete millones de DVD. Se prevé que habrá más de 22.000 millones de dispositivos para 2020, que generarán más de 2,5 trillones de bytes de nuevos datos cada día.iv Aunque todavía estamos debatiendo qué hacer con toda esta información, sabemos que cuando todo, y todos, están conectados, el trabajo fluye a los lugares donde el trabajo puede llevarse a cabo de manera eficiente, sin dejar de ofrecer productos y servicios de alta calidad. De manera que, la pregunta fundamental para las empresas, en particular aquellas ubicadas en los mercados desarrollados, no es si pueden competir a nivel mundial, sino más bien cómo competir a nivel mundial. En épocas anteriores (antes de 1992, por ejemplo), las empresas podrían simplemente haber desplazado la producción a países con salarios bajos. Pero es poco probable que sus inversiones en estos países se hubieran centrado en desarrollar el talento local o producir bienes que pudieran ser vendidos a la población local. Hoy en día, el modelo de evolución, y el enfoque de este libro, es la empresa integrada a nivel mundial, que se refiere a las empresas que son verdaderamente "globales" (en oposición a

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"multinacionales") en su gestión y en sus operaciones. En este modelo, el trabajo se organiza en formas fundamentalmente diferentes. Apela a diferentes habilidades y comportamientos, más colaboración, centrándose más en una multiplicidad de diferencias culturales, y menos en la jerarquía. A modo de ejemplo, las decisiones sobre dónde ubicar las operaciones se basan en cómo maximizar el valor para los clientes, empleados y socios de negocios. De acuerdo con la sucinta observación de uno de mis antiguos colegas, Michael Cannon-Brookes, vicepresidente de IBM de estrategia global para los mercados en crecimiento: "En lugar de llevar a la gente adonde está el trabajo, se lleva el trabajo adonde está la gente".v De manera que, en lugar de mantener cadenas de suministro separadas en diferentes mercados, hay una única cadena de suministro, y es global, no solo en los productos, sino también en los servicios, capitales, ideas y propiedad intelectual. Del mismo modo, el capital humano se considera no en términos de países y regiones y unidades de negocio, sino más bien con respecto a la forma de gestionar y desplegarlo como un activo global. Y la Empresa Globalmente Integrada (Global Intergrated Enterprise, GIE) es ágil; posee la capacidad para introducirse rápidamente en nuevos mercados y aprovechar las nuevas oportunidades de negocio dondequiera que surjan. En resumen, la GIE funciona perfectamente como una sola entidad orgánica mediante la integración de las operaciones internas horizontal y globalmente, colaborando con socios externos y operando en la mejor ubicación del mundo, a fin de maximizar la creación de valor desde un punto de vista mundial. La empresa globalmente integrada ha sido posible gracias a las evoluciones de la tecnología, las operaciones y los patrones de trabajo. Las normas empresariales y tecnológicas compartidas que les permiten a las empresas conectarse a sistemas de producción verdaderamente globales están desbloqueando la eficiencia en todas las empresas. Los enfoques de colaboración con respecto al trabajo están fomentando la innovación. Y las nuevas habilidades y los nuevos sistemas de gobierno están cambiando la forma de trabajar de la gente y cómo son gestionadas. Estas fuerzas dinámicas se unen para transformar las empresas y dar rienda suelta al progreso. Voy a hablar de ejemplos de empresas de muchas diferentes industrias que están experimentando esta transformación. Una de estas empresas, que contará con un lugar destacado en la narración, es IBM, donde trabajé durante 39 años y donde me desempeñé como director, presidente y director ejecutivo desde el inicio de 2003 hasta finales de 2011, y como presidente de la Junta de enero a septiembre de 2012.

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En el tiempo que integré la dirección de IBM, y en los años que me condujeron a ella, mis colegas y yo reconocimos el cambio fundamental que se desplegaba en todo el panorama empresarial mundial. Y sabíamos que, si bien podríamos responder a estos cambios, la mayor oportunidad a largo plazo era impulsar el cambio y el establecimiento de un estándar que se convertiría en un punto de referencia para las empresas de todo el mundo. Dado nuestro tamaño, sabíamos que la implementación de tales cambios transformadores no sería fácil. De hecho, sería muy perjudicial dentro de la empresa, y no había ninguna garantía de que los cambios prosperarían. Pero también sabíamos que seguir con los negocios como de costumbre no era una opción, y que si no nos sometíamos a una transformación y hacíamos algo para distinguirnos de nuestros competidores, no estaríamos posicionados para alcanzar el éxito en el futuro. Decidimos competir sobre la base de la pericia y la apertura, y nos desplazamos de un modelo multinacional a un modelo integrado globalmente tan rápido como pudimos. No fue fácil. En IBM, como en otras empresas, las personas desarrollan un vínculo emocional con las fuentes de sus éxitos anteriores: los negocios y las formas de hacer negocios que están bien establecidos y son muy rentables. Proponer revisar estos negocios, tal vez incluso venderlos, genera resistencia, de los colegas, de los accionistas y de los intelectualoides. Pero si las empresas quieren diferenciarse y competir en este entorno globalmente integrado, tienen que estar dispuestas a reinventarse a sí mismas. De hecho, eso ha sido así siempre desde que ha habido empresas, como la historia de IBM da fe vívidamente. Y tienen que estar dispuestas a tolerar a los críticos que les dicen que están cometiendo un gran error. En los capítulos que siguen, voy a contar la historia de lo que hicimos bien, y de lo que no hicimos bien. Pero la historia que voy a contar es mucho más grande que una sola compañía, o que un solo país. Es una historia acerca de una nueva era en la historia de los negocios, que, no obstante, está recién empezando. El potente cóctel de hoy del progreso tecnológico y económico promete crear un impulso en apoyo de la era global, pero debemos recordar que nada es inevitable. Y no hay garantía de que esta era continuará. Como cualquier proceso disruptivo, los cambios que se desarrollan hoy en día pueden provocar una dislocación segmentada e incluso desencadenar una reacción violenta. Hace un siglo, la sabiduría convencional sostenía que el conflicto armado era una reliquia de una época pasada. El periódico The Economist señalaba en junio de 1913 que la entente cordiale (entendimiento cordial) que Gran Bretaña y Francia firmaron en 1904 era "la expresión de tendencias que lenta pero certeramente estaban haciendo que la guerra entre las comunidades civilizadas del mundo fueran imposibles".vi Muchos otros líderes de opinión expresaron sentimientos similares. Sin embargo, en agosto de 1914, estalló la guerra entre las "comunidades civilizadas" de Europa.

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Las entrañables esperanzas de épocas pasadas son un poderoso recordatorio de la necesidad de fomentar la comprensión pública sobre el presente global. Con tanta más gente que ha obtenido igualdad de acceso al proceso de producción y al mercado, vemos un comercio y una competencia intensificados. Aunque esto va a crear riqueza y oportunidades, también traerá trastorno y miedo, los cuales podrían poner en peligro la integración global. Las preocupaciones legítimas acerca de la pérdida de empleo y la escasez de habilidades se deben abordar de manera realista y constructiva. Algunos (de hecho, muchos), inevitablemente se preguntarán: "¿Cómo me afectará la era global?" Un marco más útil para la era global, tanto para el crecimiento del negocio como para la salud de la sociedad, es preguntarse: "¿Cómo puedo hacer que el trabajo, la inversión y las oportunidades fluyan hacia mí?" Para responder a esa pregunta, es importante entender las tres fuerzas que hacen que el trabajo fluya a través de la red global y de la economía. Los tres principios de la era global La primera fuerza es la simple economía. Un factor determinante de dónde y cómo el trabajo fluirá es el costo y el potencial de ganancias. Si bien la mano de obra de bajo costo fue la razón inicial de tanto trabajo se trasladó a lugares como la India, China y América Latina, en la actualidad hay una serie de otros factores que impulsan las decisiones de inversión. ¿Por qué Rolls-Royce decide fabricar en Virginia sus piezas de motores a reacción, que se utilizan para el montaje en Europa y Asia? ¿Por qué Airbus está construyendo una planta de ensamblaje de USD 600 millones en Alabama? ¿Por qué la inversión extranjera de fabricación de EE. UU. aumentó de USD 270 mil millones en 2007 a USD 493 mil millones en 2012? En todos estos casos, las decisiones no se basan exclusiva o principalmente en el costo. No es una carrera para reducir los costos; es una carrera para diferenciarse. Esto se relaciona con el segundo principio de la era global: el creciente valor de la pericia. En un mundo donde están cada vez más al alcance de cualquiera los medios de producción y distribución, el único verdadero diferenciador es tener una propuesta de valor única. Esto se refiere tanto a las personas como a las instituciones y países enteros. La clave es tener ideas, habilidades, talentos o recursos que sean distintivos. Si esta distinción se puede implementar de manera que dé como resultado bienes y servicios de bajo costo, mucho mejor, pero los costos no son el impulsor número uno. Tan importante como es tener una propuesta de valor única, igual de importante es refinarla de forma continua, porque lo que es distintivo hoy probablemente no lo sea mañana. En una era en

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la que es más fácil que nunca copiar las innovaciones, es esencial adaptarse, reinventarse y transformarse permanentemente. Como se explica en la publicación anual de la revista New York Times "Innovaciones":

Una generación atrás, habría sido necesaria una enorme infraestructura de la empresa para investigar, desarrollar, fabricar y distribuir casi cualquier cosa. Debido a tales costos y trastornos, las empresas se mostraban renuentes a financiarlos a todos menos a las innovaciones que ofrecían mayor certeza de tener éxito. Hoy en día, Internet le permite a alguien que está cómodo en su casa comunicarse fácilmente con una fábrica en Guangzhou; el transporte en contenedores hace que sea trivialmente barato importar bienes manufacturados; y el siempre creciente panorama de los medios ofrece amplias posibilidades para facilitar la comercialización.vii

Esta realidad pone de manifiesto que la innovación y la integración global son en realidad dos caras de la misma moneda. La integración global es el nuevo campo de juego, y la innovación es el camino para ganar el juego. Y esto es cierto ya sea que se esté hablando de la creación de ganancias o puestos de trabajo o una sociedad vibrante; ya sea que se trate de un país, una región, una empresa o una persona. El tercer principio de la integración global es la apertura. Cuando hablo de apertura no solo me refiero a estándares tecnológicos abiertos, con toda la importancia que tienen. Me refiero a la apertura del comercio, enfoques equilibrados con respecto a la regulación de la propiedad intelectual, a políticas gubernamentales que fomenten la más amplia participación en la economía y en la sociedad, el Estado de Derecho, sistemas educativos modernos que enseñen las habilidades del futuro e infraestructura física que permita la participación de todos. También me refiero a una cultura en la empresa que tenga hambre de nuevas ideas y nuevas formas de trabajar. Los enfoques abiertos pueden estar retrasados, pero al final van a ganar. Proporcionan igualdad de condiciones, lo que estimula la competencia, la innovación y el libre flujo de bienes e ideas. Es importante destacar que los sistemas que están abiertos fomentan la colaboración, la creación conjunta de valor, tales como el sistema operativo Linux, el cual es desarrollado por un sinnúmero de programadores que colaboran a través de Internet. Edad del descubrimiento Al reflexionar acerca en la era actual, he observado que es como una época de descubrimiento. Durante la universidad, estudié otros momentos de descubrimiento, relacionados con las nuevas tierras, nuevos paradigmas científicos o algo completamente distinto. El denominador común de estos descubrimientos era que, si bien algo grande y nuevo estaba emergiendo, las creencias predominantes sobre el "orden natural de las cosas" estaban seriamente dañadas.

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Una visión relacionada llegó años más tarde, mientras yo estaba en IBM. Asistí a una reunión en la que hubo una discusión de por qué luminares como Sigmund Freud, Karl Marx y Albert Einstein pensaban de manera diferente que los demás. Resultó ser que los tres habían crecido en entornos no estructurados y no habían estudiado en los sistemas académicos tradicionales. Como resultado, pudieron perseguir las ideas que encontraron más convincentes en lugar de limitarse a las ideas que los educadores encontraban más convincentes. Las ideas y creencias que rompen con lo establecido crean puntos de inflexión que son diferentes en cada situación, pero se reducen a la misma cuestión básica: Se aceptará (o, tal vez, se abrazará) el quiebre como una medida de progreso? ¿O será resistido en el nombre de tratar de mantener el statu quo? Estas cuestiones no son puramente académicas. Nos encontramos en un punto de inflexión, con la gente de todo el mundo viendo que las instituciones (tanto públicas como privadas) están fragmentadas debido a la integración global. El evento de IBM en la India en 2006 fue un punto de inflexión para mí, un tema al que volveré más adelante en el libro. Pero cuando un cambio histórico está en marcha, aunque no se entienda plenamente, hay una necesidad de explorar las implicaciones, identificar los puntos de presión y trazar un trayecto hacia adelante. Esa es la razón por la que he escrito Re-Think (Repensar) y es un propósito principal del Center for Global Enterprise (Centro para la empresa global), que puse en marcha el año pasado. Re-think pretende explicar la época en la que vivimos y, a la vez, documentar cómo llegamos a ella, cómo desplazarnos por ella y cómo sacar el máximo beneficio de ella. Después de leer este libro, tengo la esperanza de que los líderes de hoy y mañana estarán mejor preparados para esta era verdaderamente global; esta nueva era de descubrimiento.

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Capítulo 2 Un nuevo escenario global y un nuevo actor global

Las empresas empezaron como criaturas del Estado. Se contrataron y sancionados por los gobiernos para llevar a cabo tareas específicas en nombre de la nación y sus gobernantes. En 1606, el rey Jaime I contrató la compañía de Virginia con el propósito de establecer colonias en los Estados Unidos. Para financiar los viajes, la Virginia Company se constituyó como una sociedad anónima y vendía acciones al público, de forma análoga a las empresas que cotizan en bolsa en la actualidad. Si bien el primer establecimiento, en Jamestown, Virginia, resultó ser un fracaso financiero y se disolvió en 1624, las futuras empresas con privilegios estatales demostrarían ser mucho más resistentes y exitosas. Unos años antes de la puesta en marcha de la Virginia Company, la Reina Isabel I de Inglaterra concedió un privilegio de 15 años a un grupo de 218 hombres, a los efectos de comerciar con las Indias Orientales, así como con los países y puertos de Asia y África. Esta entidad se hizo conocida como la East India Company, y mantuvo su monopolio gubernamental sobre el comercio durante más de dos siglos. En el proceso, estableció su propio ejército y fue un actor

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principal en la historia imperial de Gran Bretaña. Compró la tierra que se convertiría en Singapur y fue una fuerza impulsora detrás de la colonización británica de la India. Su monopolio sobre el comercio del té contribuyó a la Fiesta del Té de Boston que llevó a la Revolución Americana. Coincidiendo con la creación de la East India Company, el gobierno holandés concedió una cédula a la Dutch East India Company y le otorgó un monopolio de 21 años sobre el comercio en el Lejano Oriente. La Dutch East India Company también tenía ambiciones imperiales y con frecuencia tuvo embrollos con los comerciantes ingleses. Una serie de conflictos culminaron con la renuncia holandesa del control sobre una parcela de tierra conocida como "New Amsterdam", mejor conocida hoy como "Manhattan", a cambio de la pequeña isla asiática de Run, que era rica en especias. A pesar de ese negocio equivocado, la Dutch East India Company fue la primera empresa con un perfil global, y ayudó a iniciar o difundir una serie de prácticas comerciales, tales como la emisión de acciones a los inversionistas y operar como una sociedad de responsabilidad limitada. Si bien estas empresas con privilegios estatales eventualmente se disolvieron, una sigue funcionando hoy en día. En 1670, una cédula real inglesa concedió un monopolio de comercio para un área que cubre el 40 por ciento de lo que es hoy en día Canadá. Esa empresa, más tarde llamada Hudson’s Bay Company, perdió su privilegio hace mucho tiempo (la compañía fue adquirida por una firma de capital privado de Nueva York en 2008), pero aun así opera la mayor cadena de tiendas de Canadá y con orgullo tiene el eslogan: "Comerciantes de Canadá desde 1670".viii El modelo de otorgamiento de privilegios por parte del Estado se desarrolló durante el siglo XIX, cuando el Reino Unido, los Estados Unidos y otros países otorgaron responsabilidad limitada a dueños de compañías, y las corporaciones ganaron un estatus más liberado como "personas jurídicas" independientes. Durante la mitad del siglo XIX, las corporaciones internacionales surgieron como sociedades por acciones empresariales. Organizado en sencillas redes de centro y radio, establecieron y controlaron las rutas de comercio internacional, a menudo dependiendo de las fuerzas armadas de su Estado para su protección. En algunas industrias, las empresas utilizaron estas rutas para importar materias primas (diamantes, caucho, té y aceite) y exportar productos terminados (chocolate, jabón, margarina y otros bienes de consumo manufacturados). La estructura básica de la producción del país de origen y de la distribución internacional (centro y radio) se aplicaba en casi todas las industrias. Impulsada en gran medida por estas entidades, la economía rápidamente se globalizó, y la corporación internacional sirvió como un conducto muy eficaz para los avances en la tecnología y en el transporte. A medida que las estructuras de las empresa fueron evolucionando, los negocios se fueron transformando por las nuevas tecnologías, como la energía de vapor, y por los nuevos productos, como el telégrafo, el teléfono, buques de vapor, ferrocarriles y el automóvil. (Este período vio la

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fundación de la Tabulating Machine Company (Compañía de máquinas de tabulación), que más tarde se fusionó con otras dos pequeñas empresas para convertirse en IBM). Las mercancías rápidamente encontraron un gran número de compradores, tanto por su poder transformador como por la capacidad para transportarlos de manera acelerada. En Estados Unidos, estos productos nuevos despertaron un mayor interés por entender de negocios, lo que llevó a la fundación de la primera escuela de negocios del país, en la Universidad de Pensilvania, en 1881. (La primera escuela de negocios del mundo, ESCP, se había abierto en Francia más de 60 años antes). La proliferación de nuevos productos contribuyó a la propagación de aranceles proteccionistas. En respuesta, las empresas comenzaron a transformarse en lo que hoy se conoce como empresa multinacional. Bajo su estructura híbrida, las empresas multinacionales se adaptaron a las barreras comerciales mediante la construcción de la producción local, lo que les ayudó a ofrecer productos con mayor rapidez y adaptarse a las preferencias locales. Una nueva etapa en la vida de las empresas se inició en 1914, con la conflagración de la Primera Guerra Mundial y el posterior colapso de las economías de Estados Unidos y Europa. Las corporaciones internacionales encontraron bloqueadas sus redes comerciales. El proteccionismo se hizo más predominante en las décadas de 1920 y 1930, incorporado por la Ley Arancelaria Smoot-Hawley firmada por el presidente de EE. UU. Herbert Hoover en 1930. Estas medidas, junto con el impacto de la Gran Depresión, provocaron una reducción dramática en el comercio. De 1929 a 1932, las importaciones estadounidenses procedentes de Europa disminuyeron de USD 1,33 mil millones a apenas USD 390 millones, mientras que las exportaciones de Estados Unidos a Europa cayeron de USD 2,34 mil millones a USD 784 millones. El volumen total del comercio mundial se redujo en alrededor de dos tercios entre 1929 y 1934.ix La Segunda Guerra Mundial profundizó los obstáculos en las redes de comercio internacional, pero una determinación posguerra de deshacer los errores del pasado contribuyó a la creación del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio y alentó la actividad económica transfronteriza. En 1960, las empresas estadounidenses representaban casi la mitad del total mundial de la inversión extranjera directa. Su inversión en Europa aumentó en el período de la posguerra, elevándose de USD 1,7 mil millones en 1950 a USD 24,5 mil millones en 1970.x Algunas empresas globales y productos globales surgieron en este contexto, tales como Coca-Cola, mientras que otras empresas buscaron evitar los aranceles mediante la adquisición de sus competidores extranjeros (General Motors compró la británica Vauxhall y Opel de Alemania).xi Pero incluso con los aranceles reducidos, las empresas siguieron organizando la producción mercado por mercado dentro de los límites tradicionales de nación-estado.

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IBM creció ampliamente durante este periodo y surgió como un emblema de la empresa multinacional. El eslogan de la compañía se convirtió en, "La paz mundial a través del comercio mundial". La empresa entra en una nueva era Durante las tres últimas décadas del siglo, sin embargo, algunos cambios importantes se desarrollaron en toda la economía global que crearon oportunidades para que las empresas cambiaran totalmente sus estructuras organizativas tradicionales y se volvieran más unificadas en su perspectiva y más integradas en sus operaciones. En primer lugar, el nacionalismo económico disminuyó; las barreras comerciales y de inversión se eliminaron y los controles de capital se liberalizaron. El resultado fue un auge del comercio y de la inversión. El valor de las exportaciones mundiales de mercancías aumentó de USD 59 mil millones en 1948, a USD 579 mil millones en 1973, a USD 1,8 billones en 1983, y a más de USD 17,8 billones en 2011.xii Hubo también una globalización del capital, con flujos transfronterizos que aumentaron de USD 500 mil millones en 1980 a USD 11,8 billones en 2007 (aunque se hundió como secuela de la crisis financiera).xiii La liberalización del comercio y de los flujos de inversión cambió la percepción de las empresas con respecto a dónde podrían vender y dónde podrían operar. En segundo lugar, a partir de principios de 1970, la revolución de la tecnología de la información mejoró notablemente la calidad y redujo el costo de las comunicaciones y de las operaciones de negocio globales. A mediados de la década de 1990, la combinación de un amplio acceso a las computadoras, junto con la conectividad a través de la World Wide Web, abrió oportunidades extraordinarias para las empresas existentes, además de reducir drásticamente las barreras de entrada para las nuevas empresas. De repente, las empresas podían "volverse globales", sin necesidad de abrir oficinas en el extranjero, como un sitio web (lo ideal era uno que se pudiera encontrar a través de un motor de búsqueda); esto proporcionaba el tipo de presencia global que habría sido impensable unos pocos años antes. En tercer lugar, las tecnologías y operaciones de negocios estandarizadas surgieron en todo el mundo. Al permitir interrelacionarse y facilitar el trabajo, tanto dentro de las empresas como entre ellas, las normas fomentaron la eficiencia y liberaron a las empresas para que pudieran centrarse en áreas que impulsarían la renovación y el crecimiento duradero, como es el caso de la innovación. Del mismo modo, mediante la creación de plataformas comunes, las normas fueron un gran facilitador de la expansión. Estos tres elementos se combinaron para transformar radicalmente las oportunidades de globalización y ayudar a dar inicio a la empresa globalmente integrada. Con menos obstáculos para vender y operar en todo el mundo, las empresas pudieron desplazar su enfoque de productos

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a la producción, con mayor énfasis en cómo fabricar productos y cómo prestar servicios. Estos elementos, además, contribuyeron a que las empresas se volvieron menos jerárquicas, con toma de decisiones más distribuida, al contar con información y datos clave ampliamente accesibles; asimismo, los procesos y funciones básicos que antes se gestionan a nivel regional pudieron ser gestionados a nivel mundial. IBM, estándares, arquitectura abierta y código abierto En virtud de su pensamiento innovador y su dimensión, IBM desempeñó un papel fundamental en ayudar a estandarizar tecnologías y normas, y sentar las bases para la empresa globalmente integrada. Pero incluso mientras éramos pioneros en ayudar a crear un entorno empresarial global, también éramos representantes de muchas empresas grandes multinacionales en el mantenimiento de una estructura organizativa que estuvo lejos de ser integrada durante gran parte de su historia. Mi predecesor como Director Ejecutivo, Lou Gerstner, escribió en sus memorias acerca de lo que se encontró poco después de llegar a la empresa en 1993:

Estábamos inflados. Éramos ineficientes. Habíamos acumulado redundancia sobre redundancia. Estábamos ejecutando sistemas de inventario, sistemas de contabilidad, sistemas de cumplimiento y sistemas de distribución que eran todos, en mayor o menor grado, la descendencia mutante de los sistemas construidos en los inicios de la computadora central, que luego adaptamos y remendamos para cubrir las necesidades de cada una de las veinticuatro unidades de negocios independientes... En aquel entonces teníamos, como recuento real, 128 personas que ostentaban el título de Jefe de Informática, y todas esas personas gestionaban sus propias arquitecturas de sistemas locales y financiaban sus propias aplicaciones hechas en casa. El resultado fue el equivalente empresarial de los sistemas de ferrocarril del siglo XIX: carriles diferentes, diferentes formas de medición y diferentes especificaciones para el material en circulación.xiv

IBM, al igual que un sinnúmero de otras empresas multinacionales, gradualmente implementó reformas al por mayor, que la condujeron a una estructura corporativa más estandarizada y eficiente. Pero estas reformas no fueron suficientes. Aún faltaba el paso a una mayor integración. Las empresas comenzaron a cambiar porque reconocieron, como lo hicimos en IBM, que fueron estructuradas de una manera que hizo subir los costos y, con frecuencia, sofocó la productividad y la innovación. También hubo una serie de catalizadores para el cambio a un modo más integrado y estandarizado de operar. Uno de los primeros avances fue la presentación de IBM de una PC para el mercado masivo, la 5150, en el año 1981. Aunque inicialmente tuvo un efecto

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desintegrador, ya que un mosaico de sistemas aparecieron para fomentar la creación de redes, la decisión de IBM durante el desarrollo de emplear arquitectura abierta demostraría ser fundamental. Cuando la 5150 se vendió mucho mejor de lo que nadie esperaba (superando la proyección de ventas de cinco años por un factor de 12) y emergió como el punto de referencia de la industria, el uso de estándares abiertos hizo posible que los no empleados de IBM pudieran proporcionar valiosos complementos, desde software hasta componentes. "El resultado fue nada menos que estimulante" escribió James W. Cortada, un empleado de IBM, en A World Transformed by Information (Un mundo transformado por la información).

Este paso se ha dado para alentar a los desarrolladores de software a ofrecer aplicaciones, que, a su vez, estimularían las ventas de máquinas de IBM (no para protegerse de los riesgos antimonopolio). No solo logró esto, sino que también alentó a decenas (entonces cientos) de vendedores a ofrecer máquinas de aspecto similar y piezas y suministros de complementos (como, por ejemplo, memoria adicional) para competir con las máquinas de IBM.xv

Esta arquitectura abierta se convirtió en la plataforma para la computación cliente-servidor, que, finalmente, condujo a un estándar de facto del mercado que todo el mundo utilizó y tomó como referencia, es decir, lo que era "compatible con IBM". Y de la misma manera que las normas ayudaron a impulsar el crecimiento de otras industrias nacientes (desde ferrocarriles hasta el telégrafo), la aparición de una norma para PC ayudó a dar rienda suelta a eficiencias increíbles que otras empresas pudieron aprovechar, lo cual, a su vez, le permitió a la industria de la PC expandirse. El surgimiento de un estándar también alentó la integración, ya que las empresas de pronto tenían una plataforma común que fomentaba la comunicación y la cooperación. El siguiente gran avance para IBM, y para el mundo más amplio de los negocios, fue la aparición de Internet. Aunque había existido durante décadas, no se convirtió en un estándar difundido accesible hasta alrededor de 1995, con la comercialización de la World Wide Web. Creó la oportunidad para que las empresas colaboraran y compitieran como nunca antes, en particular a nivel internacional. Si bien la colaboración global era un concepto radical para muchas empresas, el concepto era algo elemental para IBM. Habíamos sido una empresa multinacional durante décadas y si bien estábamos lejos de la integración, ya existía una tradición de trabajar con personas repartidas por todo el mundo, ya sea clientes o colegas. Dicho esto, Internet provocó una transformación masiva en IBM, ya que creó una nueva cultura de apertura dentro de la empresa. La visión del mundo de la propiedad exclusiva había comenzado a desmoronarse con la arquitectura abierta a la que contribuyó la 5150, pero la mentalidad predominante seguía mirando hacia adentro. Internet cambió todo eso. Irving Wladawsky-Berger, que fue el primer director general de la división de Internet de IBM, escribió más tarde que,

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La esencia del mensaje de comercio electrónico de IBM fue que Internet marcaba el comienzo de una revolución profunda con el potencial de alterar la forma de las empresas, las industrias y las economías a lo largo del tiempo. Pero era una revolución transformadora, no de quitar y reemplazar. Cualquier producto que incorporaran los nuevos estándares abiertos de Internet sería capaz de integrarse perfectamente a las infraestructuras de Internet y de la Web, de rápido crecimiento. Cualquier negocio e institución se beneficiaría al adoptar Internet, no solo las empresas de nueva creación. La reputación de la marca, la base de clientes y la infraestructura de TI que las empresas habían construido en los últimos años fueron aun mayores activos cuando se combinaron adecuadamente con el alcance universal y la conectividad que ahora ofrecía Internet.xvi

De hecho, Internet surgió rápidamente como una plataforma global y desató el primer conjunto de normas a nivel de red. Asimismo, ayudó a persuadir a IBM de que para ser exitosa e innovadora, la empresa debía tener aun más colaboración, tanto entre los colegas de IBM como con los no empleados de IBM. La capacidad de la empresa para hacer este cambio, y hacerlo más rápido de lo que creo que nadie podría haberlo previsto, fue un elemento clave para nuestro éxito en los años que siguieron. Comencé a difundir la idea de los estándares abiertos tanto a nivel interno como externo. La creación de accesibilidad ampliaría la industria de TI en espacios en los que no había estado antes y generaría una mayor demanda de productos de TI. Los productos de propiedad patentada, como Windows, limitarían la innovación al restringir el número de personas que podrían participar. Dije lo que pensaba, sosteniendo que era hora de que la industria de TI creciera y madurara al igual que otras industrias que habían adoptado normas comunes. La cuestión de las normas surgió de nuevo a finales de los años 90, en el área de los servidores. Solaris era el sistema operativo dominante, pero era de propiedad patentada. Teníamos nuestro propio sistema de propiedad patentada, AIX, pero las aplicaciones habían sido desarrolladas principalmente para Solaris. Necesitábamos crear una alternativa para así tener acceso a las aplicaciones, al mismo tiempo que nuestros competidores (como Sun Microsystems). Comenzamos buscando un estándar abierto en el que las solicitudes puedan realizarse por escrito. Si bien algunos nos malinterpretaron y aseguraron que estábamos respaldando otro sistema operativo, en realidad simplemente estábamos intentando crear estándares que fomenten la portabilidad y la capacidad de compartir aplicaciones. Queríamos una alternativa al modelo registrado, ya que temíamos que tal modelo inhiba la innovación. El movimiento de fuente abierta se volvía más popular y para el verano de 1999 nos vimos atraídos a Linux, un sistema operativo de alta calidad desarrollado por una comunidad global de programadores independientes. Con Linux imponiéndose en áreas como la infraestructura de Internet y la súper computación, establecí dos grupos especiales internos para ver cómo este

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podría ser utilizado con súper computadoras y como una plataforma de alto volumen para aplicaciones de Internet. Los grupos especiales respaldaron el que IBM acoja Linux en todas sus líneas de productos y recomendaron que nos asociemos con la comunidad de Linux. En ese momento, Linux era utilizado en gran parte por aficionados y académicos, no había sido ampliamente adoptado por el "lado empresarial". Sabíamos que una forma, y tal vez la mejor, de popularizar Linux sería que IBM lo adopte y lo haga más fuerte. Pero en vez de desarrollar nosotros mismos las funciones faltantes, lo cual habríamos hecho en el pasado, trabajamos con la comunidad de fuente abierta para completar los componentes necesarios. Elegimos la exposición Linux World Expo de enero del 2000 como lugar para anunciar que estábamos adoptando Linux y que lo respaldaríamos con servidores, software y servicios de IBM. También estábamos comprometidos en volvernos grandes partidarios de Linux, contribuyendo con amplios recursos para la comunidad para ayudar a mejorar Linux, más específicamente, hacerlo lo suficientemente bueno para negocios a nivel empresarial, y ofrecer credibilidad de Linux dentro de la industria de la informática y ante los clientes. La inversión total fue de $1.000 millones.xvii Al acoger Linux, poníamos énfasis en que representaba más que tan solo otro sistema operativo. Lo veíamos, así como a los principios de fuente abierta que lo apuntalaban, como fundamental para maximizar las oportunidades relacionadas con Internet, mientras que ayudábamos a fomentar una innovación colaboradora. Esta movida era una pausa en la tradición de IBM. Tradicionalmente habíamos dependido de tecnología registrada (éramos líderes globales en la creación de patentes), pero vimos el valor de Linux para nosotros mismos y nuestros clientes. Creíamos que solo era cuestión de tiempo antes que el enfoque abierto que lo apuntalaba ganara una audiencia considerablemente mayor. Eso no es lo mismo que decir que era una venta fácil. La fuente abierta aún era un concepto nuevo y mucha gente en tecnología estaba desconcertada con ella, ya que una parte fundamental de la fuente abierta involucraba gente trabajando en proyectos sin recibir pago alguno. A ellos los desconcertaba aún más que una compañía como IBM acoja un producto de fuente abierta como Linux, lo que significaba que debíamos invertir considerable tiempo explicando cómo es que Linux facilitaría la movida hacia estándares abiertos. También nos encontramos con resistencia interna, especialmente en el lado técnico de la compañía, donde teníamos laboratorios y organizaciones dedicadas a las alternativas registradas. Y nuestro negocio de hardware estaba receloso, ya que Linux estaba siendo impulsado por la división de software. Pero nuestra decisión de incorporar Linux en su hardware, y poner a Irving Wladawsky-Berger a cargo, enfatizó la seriedad con la que tratábamos la iniciativa más amplia.

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Aún con la resistencia, nuestra acogida de fuente abierta era lo correcto. Esto ayudó a cambiar nuestra cultura, haciéndonos una compañía más abierta y de más apoyo a la innovación colaboradora, mientras que también nos posicionaba para evolucionar a una empresa integrada globalmente. Así como nuestro apoyo a Linux beneficiaba internamente a IBM, el respaldo fue un gran impulso para Linux y más ampliamente, para la fuente abierta y el espíritu de colaboración que venía con él. Nosotros sabíamos que nuestros clientes se verían beneficiados si Linux y la fuente abierta podían llegar a la "masa crítica" necesaria para que se convierta en un estándar abierto y creímos que debíamos tomar una posición de liderazgo para ayudarlo a desarrollarse. Nuestro compromiso con Linux atrajo la atención de directores ejecutivos y de informática de todo el mundo, así como ayudó a hacerlo más aceptado por el mundo comercial. Emergió gradualmente como un sistema operativo de referencia para muchos servidores y para noviembre del 2010, parte de la versión de su sistema operativo estaba siendo utilizado por 459 de las 500 computadoras más rápidas del mundo.xviii También había sido acogido por las fuerzas armadas de EE. UU., con el Ejército de EE. UU. declarando en el 2007 que era la instalación individual más grande en una base para Red Hat Linux.xix Reflejando el éxito de Linux, IBM anunció en septiembre del 2013 (después que yo había dejado la compañía) que estaba comprometiendo otros $1.000 millones para Linux en inversiones en nuevas tecnologías Linux y de fuente abierta.xx Recapitulando la importancia de los estándares, Jamie Zawinskin, cofundador de Mozilla (creador del buscador Firefox de fuente abierta) ha dicho, "todo el software que compongo corre con Linux; eso es lo bello de los estándares y del código de múltiples plataformas. ¡Yo no tengo que correr su sistema operativo (OS, por sus siglas en inglés) y usted no tiene que correr el mío, pero de todas formas ambos podemos utilizar las mismas aplicaciones!"xxi Tal vez lo más importante, los estándares también permiten escalar. Los medios sociales lograron su extraordinario crecimiento gracias a los estándares abiertos que los apuntalaban. A diferencia de la era de "registro", nadie había desarrollado completamente nuevos recursos. Debido a que todos podían acceder a los mismos sistemas, no habían restricciones artificiales en su crecimiento. Y eso aceleró enormemente los efectos de red de la era digital, fomentando un nivel de integración global sin precedentes. Una de las lecciones que aprendí sobre los efectos de la red es que se dan más rápido de lo que uno espera. Como resultado, hay una necesidad de la administración de comprender sus implicaciones ante la estructura y cadencia operativa de una corporación.

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Estándares comunes, los cuales crearon plataformas y aseguraron la compatibilidad entre productos, se encontraban entre las herramientas más importantes, necesarias para que las compañías procuren una empresa integrada globalmente. Ellos ayudaron a allanar el camino para un nuevo razonamiento sobre lo que las compañías de bienes y servicios podían ofrecer y dónde podían ofrecerlos. Las compañías también descubrieron que tenían nuevas opciones de dónde encontrar empleados y quiénes podían fungir como socios para funciones que varían desde atención al cliente hasta la innovación. Igualmente importante, los estándares significaban que las compañías no tenían que desarrollar nuevos sistemas o plataformas, lo que reducía costos y liberaba capital. Así, estos estándares eran un facilitador fundamental de la globalización y la empresa integrada globalmente. Mercados emergentes Si bien los cambios que acabamos de describir ayudaron a fomentar la integración económica global, otro conductor fundamental de esta integración ha sido un re-ordenamiento de la economía global desde fines de 1980. El acogimiento generalizado de políticas públicas responsables y orientadas al mercado (gran parte del cual se centraba en el respaldo del comercio abierto), complementado por la revolución de la red digital, abrió la puerta de las oportunidades económicas a miles de millones de personas, permitiéndoles alcanzar los beneficios del progreso tecnológico que en eras anteriores habían probado ser esquivos. Si bien el progreso ha sido inconsistente y sin estímulos, ha producido (en las palabras de The Economist) “la más grande transformación económica en la historia moderna”.xxii Los mercados emergentes, los cuales justifican aproximadamente el 82 por ciento de la población mundial, esparcidos en 150 países, fueron vistos alguna vez como más que lugares dónde producir bienes a bajo costo. Ahora, ellos son grandes mercados para una gama de productos y servicios, así como grandes grupos de talentos altamente calificados que pueden entregar innovación e implementación de primera categoría. Ilustrando las oportunidades unidimensionales, el anuncio de IBM en el 2006 fue que íbamos a invertir $6.000 millones en India en los próximos tres años. Los recursos que estábamos asignando estarían dedicados a proyectos más allá del mercado indio o incluso asiático. La India era el epicentro de algunas de las iniciativas globales más importantes de IBM. Esta aproximación a los mercados emergentes representaba un cambio fundamental con respecto a eras anteriores. Hoy en día, personas e instituciones en mercados emergentes juegan un rol crítico no solo como compradores o productores, sino como socios de confianza de compañías con sedes principales en economías avanzadas. Ellos realizan funciones clave, como la innovación, que anteriormente habrían estado concentradas o localizadas en la sede principal de una compañía. Así, estos socios le han dado un nuevo significado a la "globalización" y posibilitaron la idea de que empresas integradas globalmente se conviertan en una realidad de todos los días.

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Considere algunos puntos de información que ilustran el rol en expansión de mercados emergentes en la economía global:

• En el 2013, el producto bruto interno (PBI) de economías emergentes y subdesarrolladas fue indicado en $44.400 billones por el Fondo Monetario Internacional (FMI). Entre las economías desarrolladas, la cifra comparable era de $42.800 billones.xxiii Esta fue la primera vez en la historia documentada, que el PBI combinado de economías desarrolladas había sido superada por el PBI combinado de economías emergentes y subdesarrolladas.xxiv

• En el 2012, las compañías invirtieron más en mercados emergentes de lo que hicieron en

Estados Unidos, Europa y Japón, un desarrollo sin precedentes.xxv

• En el 2011, Estados Unidos justificó tan solo el 8,3 por ciento de las exportaciones mundiales (una baja del 21,7 por ciento en 1948). El declive de EE.UU. representó un gran cambio para Asia, que justificó el 14 por ciento de las exportaciones globales de mercadería en 1948, pero que el día de hoy justifica más del 31 por ciento.xxvi (La participación de Europa ha fluctuado durante este periodo, aumentando del 35 por ciento en 1948 a casi el 51 por ciento en 1973, pero hoy en día se establece en el 37 por ciento).

• En el 2011, los mercados emergentes justificaron el 32 por ciento del comercio mundial, más que el 16 por ciento en 1991. Y por primera vez, los países subdesarrollados exportaron más entre ellos que hacia economías avanzadas.

Los mercados emergentes también albergan muchas compañías de clase mundial que compiten con compañías cuyas sedes principales se encuentran en mercados subdesarrollados, desde JBS en Brasil (el procesador de proteína animal más grande del mundo), Lenovo en China (el más grande proveedor de computadoras personales del mundo) hasta PKN Orlen en Polonia (una refinería de petróleo crudo). Cada uno de estos es miembro de Fortune Global 500, una lista que se ha llenado de compañías de mercados emergentes.xxvii

 

 

 

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Compañías  de  Fortune  500  en  países  seleccionados  

 

Las oportunidades en expansión en mercados emergentes, junto con las atractivas condiciones de inversión y tecnología moderna, han permitido a las compañías ubicar más de sus operaciones en todo el mundo. Las compañías pueden atraer y nutrir talento local mientras que están más cerca de potenciales mercados. Los mercados emergentes, por definición, aún tienen espacio para desarrollarse y enfrentan desafíos al avanzar. El desarrollo económico se ha desacelerado en países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y es una pregunta abierta de si las tasas de crecimiento alguna vez volverán a ser lo que eran en los años del boom (un potencial recordatorio que la Ley II de globalización es mucho más desafiante que la Ley I). Mientras luchan por revivir el desarrollo, estos países no pueden perder de vista su propuesta de valor a largo plazo, la cual ofrece un gran suministro de trabajadores bien educados que poseen habilidades comercializables, como la habilidad de innovar. Los líderes de estos países y las municipalidades dentro de ellos, necesitan hacer algunas preguntas básicas: ¿Por qué una compañía querría invertir aquí en vez de hacerlo en otro lugar?

China  

Corea  

del  Sur  

India  

Brasil  

Rusia

 

Taiwán  

México  

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¿Por qué alguien querría vivir aquí? ¿Qué valor único llevamos a un mundo económico conectado globalmente? La respuesta en el pasado reciente fue mano de obra, manufactura y desarrollo de software de bajo costo. Pero debido a que las ventajas del costo se desvanecen con el tiempo, los países deben asegurarse de desarrollar y mantener escuelas sólidas, sistemas legales de confianza, mercados abiertos, apertura a la inmigración y una infraestructura moderna. Ellos también deben crear mercados laborales flexibles que fomenten la innovación y la iniciativa empresarial. Es especialmente importante aceptar y respaldar la colaboración en el trabajo, porque en el ecosistema de fuente abierta, las personas e instituciones colaboran con otros en todo el mundo. La corporación evoluciona en la era digital Los cambios en los estándares, la información y las condiciones de vida en décadas recientes han disparado cambios al por mayor en la vida diaria de miles de millones de personas. En un nivel más prosaico, los cambios también han contribuido a una transformación en la forma en la que las corporaciones están estructuradas y cómo se ven a sí mismas, con nuevas aproximaciones hacia las responsabilidades básicas como las sociedades, la contratación, el aprovisionamiento y las ventas. Las corporaciones ya no son simplemente recopilaciones de subsidiarias en el país, unidades de negocios o líneas de productos. En vez de eso, muchas corporaciones se han convertido en una gama de componentes especializados: abastecimiento, manufactura, investigación, ventas, distribución, etc. Para cada uno de estos componentes, la integración global de operaciones está forzando a las compañías a elegir dónde quieren trabajar para desempeñarse y si quieren hacerlo interna o externamente. Algunas compañías líderes han abierto su innovación y otras funciones clave a socios externos. Los especialistas externos son a menudo entidades como TopCoder, que se promociona a sí mismo como la "comunidad de innovación abierta de creadores digitales más grande del mundo, con más de medio millón de miembros representando algoritmos, desarrolladores de software y artistas creativos a nivel global".xxviii Las compañías pueden presentar proyectos a TopCoder, quien luego divide el proyecto en partes individuales y las abre a los especialistas en su red.xxix Estándares comunes, sumados a la plataforma de Internet, hacen que iniciativas como esta sean posibles. Las compañías reconocen cada vez más que en vez de abordar los proyectos internamente, hay una comunidad global de expertos que pueden realizarlos más rápido y más barato. Procter & Gamble (P&G, por sus siglas en inglés) por ejemplo, depende de especialistas externos en casi todas las áreas de su negocio. Considere la forma en la que busca innovación. En el pasado, tenía un equipo de investigación y desarrollo dedicado que no hacía más que enfocarse en enmendar productos existentes y producir nuevos. Si bien pueden haber tenido algunos consultores externos, el equipo de innovación estaba compuesto principalmente por empleados a

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tiempo completo de P&G.xxx La lógica era simple: solo a las personas en la nómina de P&G podía confiárseles el no robar propiedad intelectual que respaldaba los productos de próxima generación de la compañía. Ese modelo fue cambiado de pies a cabeza por A.G. Lafley durante su primer periodo como director ejecutivo (del 2000 al 2009). Él estableció una meta de hacer que la mitad de los productos nuevos de la compañía sean generados externamente a través de adquisiciones, empresas conjuntas o colaboraciones.xxxi "Es probable que la innovación y el descubrimiento provengan de cualquier lugar", dijo en el 2003.

En lo que P&G es realmente bueno es en el desarrollo de innovaciones y su comercialización. Así que dicho esto, "necesitamos un mercado abierto". Probablemente seamos tan buenos como el próximo muchacho que lo invente". Pero no somos absoluta ni positivamente mejor que cualquier otra persona que lo haga. . . . Nuestra capacidad esencial es desarrollar y comercializar. El establecimiento de marca es una capacidad esencial. El desarrollo comercial de clientes es una capacidad esencial. Concluimos en muchas áreas que la manufactura no lo es. Por lo tanto, dejo a las empresas que vayan y subcontraten más. Concluimos que operar una oficina de apoyo no era una capacidad esencial. Usted hace lo que mejor sabe y puede hacer de clase mundial.xxxii

Este marco de innovación "abierta" está vivo y bien una década más tarde. Así es como P&G describe su programa "Conecte + Desarrolle" (Connect + Develop, por su nombre en inglés) hoy en día:

Esta nuestra versión de innovación abierta: la práctica de recopilar propiedad intelectual desarrollada externamente para acelerar la innovación interna y compartir nuestros recursos desarrollados internamente, así como el conocimiento para ayudar a otros fuera de la compañía.

Históricamente, P&G dependió de capacidades internas y de aquellas de una red de proveedores de confianza para inventar, desarrollar y entregar nuevos productos y servicios para el mercado. Nosotros no buscábamos activamente conectarnos con potenciales socios externos. De igual forma, los productos, tecnologías y conocimientos de P&G que desarrollamos fueron utilizados casi exclusivamente para la manufactura y venta de productos propios de P&G. Más allá de esto, rara vez otorgábamos licencias a otras compañías.

Los tiempos han cambiado y el mundo está más conectado. En las áreas en las que hacemos negocios, hay millones de científicos, ingenieros y otras compañías a nivel global. ¿Por qué no colaborar con ellos? Ahora acogemos la innovación abierta y llamamos a nuestra aproximación "Conectar + Desarrollar". Hoy en día, la innovación en

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P&G funciona de ambas formas, de entrada y de salida, y abarca todo, desde marcas registradas, empaque y modelos de marketing hasta ingeniería, servicios comerciales y diseño. Es mucho más que tecnología.xxxiii

Entre los productos que han surgido de la plataforma de innovación abierta de P&G, se encuentran Crest White Strips, el cepillo de dientes con vibrador de Oral-B y las bolsitas para lavar ropa de Tide, las cuales acumularon hasta $500 millones en ventas en su primer año.xxxiv Estos enfoques "abiertos" a la innovación pueden rastrearse a los principios clave del movimiento de fuente abierta, la cual enfatizaba la colaboración y el trabajo más allá de los confines de la compañía de uno. Si bien la colaboración ha evolucionado y especialistas externos pueden ser compensados por sus innovaciones, el principio básico sigue siendo el mismo. Este principio ha sido, y seguirá siendo, un contribuyente clave de la empresa integrada globalmente. La mentalidad "abierta", junto con nuevos modelos tecnológicos y comerciales, le ha dado a las compañías la confianza para tratar sus distintas funciones y operaciones como piezas componentes. Las compañías pueden separar esas piezas y juntarlas nuevamente en combinaciones distintas, en base a juicios estratégicos sobre qué operaciones quiere priorizar la compañía y qué operaciones piensa que son mejores para sus socios. Mayor información/Análisis de información (Big Data/Data Analytics, por su nombre en inglés) Así como los mercados emergentes se abrieron completamente a nuevas oportunidades para la integración global, hay otro fenómeno emergente que tiene el potencial para cambiar totalmente la forma en la que operan las compañías: la capacidad de obtener conocimiento de los miles de millones de gigabytes de información que se generan todos los días.xxxv Y "emergente" es la palabra clave, la historia de la información y el análisis son tan solo el principio. Yo comencé a ver el potencial transformador de Big Data durante mi época en IBM, mientras observaba cómo avanzaba la computación y el análisis podía traducir esta información en conclusiones significativas en tiempo real. IBM y otras compañías estuvieron utilizando técnicas analíticas avanzadas como el análisis de textos, aprendizaje computarizado, análisis predictivo, minería de datos, estadística y procesamiento del lenguaje natural para analizar fuentes de información anteriormente sin utilizar. La habilidad de detectar patrones y divisar correlaciones estaba originando nuevos conocimientos sobre el pasado, el presente y el futuro, así como una habilidad para tomar mejores y más rápidas decisiones. Lo qué cambió durante mis últimos años en IBM fue la habilidad de la informática para darle sentido a los diferentes tipos de información. Inicialmente estuvimos limitados a analizar información supuestamente "estructurada", la cual era en su forma más simple, una serie de números. Gradualmente, los avances en informática hicieron posible recopilar información "sin estructura", textos, videos, audio, publicaciones de medios sociales y los impulsos de cientos de miles de millones de sensores que estaban siendo embebidos en los paquetes, vehículos,

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infraestructura e incluso sistemas naturales del mundo. Estos nuevos sistemas comenzaban a poder analizar todo eso y sacar conclusiones a partir de ahí, en algo así como tiempo real. Dada la explosión de información sin estructura, hemos visto cómo este poder computarizado mejorado tenía el potencial de transformar operaciones comerciales, así como las funciones esenciales de la sociedad. Y esta idea apuntalaba lo que se convirtió en nuestra agenda Smarter Planet, (Un Planeta Más Inteligente). Anunciado en noviembre del 2008, esta giró alrededor de cómo las infraestructuras digitales y físicas del mundo se estaban juntando. Colocándose poder computacional en cosas que no reconoceríamos como computadoras, vimos cómo casi cualquier cosa, cualquier persona, objeto, proceso o servicio, para cualquier organización, grande o pequeña, podía convertirse digitalmente consciente e interconectado. Smarter Planet se convirtió en el marco dominante de la estrategia de crecimiento de IBM y motivó a líderes y ciudadanos de criterio avanzado de todo el mundo a considerar ideas innovadoras como el transporte centrado en el viajero, la energía eléctrica centrada en el consumidor y los sistemas inteligentes para la gestión de servicios de atención médica, agua, seguridad pública y alimentaria. En abril del 2009, anunciamos la creación de una nueva organización dentro de IBM, Servicios Analíticos y de Optimización de Negocios, la cual tenía la tarea de utilizar nuestra propia experiencia en información y análisis para ayudar a los clientes a mejorar la velocidad y la calidad de sus decisiones comerciales, mientras que comprendían mejor las consecuencias y resultados comerciales de esas decisiones.xxxvi La organización reflejaba mi creencia que el análisis derivado de Big Data estaba destinado a convertirse en órdenes de una mayor magnitud que muchas de las innovaciones anteriores que supuestamente serían un logro, como la planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés). Si bien ERP llevó a nuevas eficiencias en áreas como inventario, contabilidad y planillas, no provocó cambios fundamentales. Por el contrario, Big Data y el análisis son mucho más que una herramienta de planificación y no están limitadas a funciones de apoyo. Ellas van directamente a las funciones esenciales de una compañía: cómo se diseñan y comercializan los productos, cómo se toman decisiones y qué medidas se toman. Ellas también van directamente a las funciones esenciales de una sociedad: cómo se transporta a la gente, cómo se educa, se protege, se sirve y se gobierna. La información, por ejemplo, puede influir en el liderazgo, la gestión de talento, la informática, la toma de decisiones y la cultura organizacional. Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, ambos del instituto Massachusetts Institute of Technology, han escrito sobre cómo es que la información hizo posible "medir y por lo tanto, administrar en forma más precisa que nunca antes", lo que ellos dicen "puede llevar a mejores predicciones y decisiones más inteligentes. Podemos dirigirnos a intervenciones más efectivas y podemos hacerlo en áreas que hasta ahora han estado dominadas por el instinto y la intuición, en vez de hacerlo por información y rigor".xxxvii

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Ellos realizaron un estudio integral para ver si las compañías enfocadas en la información superaban a sus homólogas que estaban menos enfocadas en la información. Ellos encontraron que las compañías en el tercio superior de su industria eran en promedio cinco por ciento más productivas y seis por ciento más rentables en la toma de decisiones impulsadas por la información que sus competidores. "Las decisiones impulsadas por la información tienden a ser mejores decisiones. Los líderes acogerán este hecho o serán reemplazados por otros que lo hagan. Sector tras sector, las compañías que puedan descubrir cómo combinar el dominio de experiencia con las ciencias de la información dejarán a sus rivales atrás".xxxviii   La herramienta de Grandes Datos de la que más conozco es Watson, que es un sistema cognitivo avanzado que desarrollamos para analizar y extraer conocimiento de grandes cantidades de datos en gran medida no estructurados, todo con velocidad y resultados sin precedentes. Watson es más conocido por su aparición en el programa concurso de televisión Jeopardy! en 2011, donde se impuso frente a dos campeones de todos los tiempos de la serie.    Pero Jeopardy! era solo una prueba de concepto. Desde entonces, Watson ha estado “yendo a la escuela de medicina”, ya que los sistemas cognitivos, de los que Watson es pionero, no están programados. Están entrenados. Aprenden, de las amplias masas de datos heterogéneos que ingieren, de los resultados de sus propios juicios, y de sus interacciones con los seres humanos.    He aquí un ejemplo, de IBM, de cómo Watson se está utilizando en el campo de la medicina:  

Podría tomar hasta 160 horas a la semana leer todo el conocimiento publicado en un determinado campo médico. Es por eso que WellPoint, el proveedor de beneficios de salud, y los oncólogos en el Memorial Sloan-Kettering Cancer Center están poniendo a Watson a trabajar en medio de una explosión de investigación genética. Los médicos de MSK están entrenando a Watson para sintetizar rápidamente grandes volúmenes de datos médicos para ayudar a los médicos en cualquier lugar a tomar decisiones más informadas sobre la atención al paciente. Con un mejor acceso a más información, los oncólogos pueden tener una mejor percepción de las prácticas de cuidado que implementan el tratamiento especializado, basado en la evidencia. Para los médicos e investigadores, los beneficios de una mayor precisión son claros, para los pacientes, pueden ser inconmensurables.xxxix

Este no es sino un ejemplo de la manera en que los sistemas cognitivos, ya sea Watson o cualquier otro, pueden transformar cómo piensan, actúan y operan las organizaciones en el futuro. Al aprender a través de las interacciones, estos sistemas mantienen la promesa de avanzar en el conocimiento de las tendencias subyacentes a los sistemas complejos mediante los cuales funciona nuestro planeta. En el camino, también serán de gran valor para las formas organizativas emergentes que buscan crear valor económico y social de esos sistemas, formas como la empresa globalmente integrada.

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En las primeras etapas de la evolución de esta tecnología, es probable que la fruta madura sea mayor eficiencia y productividad. Uno de los innumerables ejemplos de cómo los datos se están utilizando de manera creativa para impulsar la eficiencia corporativa proviene de un artículo de Wall Street Journal sobre el seguro de automóviles:

Tan pronto como Ed Scharlau de Austin, Texas, sale de la entrada de su casa en su Ford Expedition, una computadora empieza a registrar todo. Realiza un seguimiento de lo rápido que acelera, qué tan bruscamente frena y hasta dónde conduce. El premio si registra puntos suficientemente altos: un importante descuento en su seguro de automóvil. "Este es un paso en la dirección correcta", manifestó el ex ejecutivo de fabricación de 74 años de edad. "La manera en que conduzco debería afectar a mi prima de seguros". El Sr. Scharlau está a la vanguardia de un cambio revolucionario en cómo las aseguradoras fijan los precios de los seguros de automóviles, que ha atormentado a la industria de 167 mil millones de USD durante más de una década... La idea es usar pequeños dispositivos telemáticos, en el caso del Sr. Scharlau, uno que se conecte al puerto de diagnóstico de su Expedition para recopilar y analizar los datos sobre el comportamiento del conductor. Los programas son voluntarios, y los mejores conductores califican para obtener descuentos. En general, las aseguradoras dicen que a los que se quedan cortos no se les cobra tasas más altas, pero en cambio no pagan más de lo que ya están pagando, en base a los métodos de fijación de precios convencionales. Las aseguradoras que están adoptando la telemática están apostando que el incentivo de los descuentos y de la retroalimentación basada en datos producirá mejores conductores, y por lo tanto, un menor número de demandas y mayores ganancias.xl

Las oportunidades y desafíos de los datos, solo aumentarán de tamaño. IBM proyecta un crecimiento del 800% en la cantidad de datos que se generen en los próximos cinco años,xli con más de 22 mil millones de dispositivos conectados a la red que generen más de 2,5 trillones de bytes de datos nuevos cada día para el año 2020 (equivalente a la cantidad de datos que aparecería en 168 millones de DVD).xlii Este crecimiento proyectado es un recordatorio de que la historia de los Grandes Datos y la analítica solo está en sus primeras etapas. Con más datos, y herramientas más potentes para hacer que tenga sentido, las empresas serán capaces de tomar decisiones más rápidamente y con mayor precisión, ya que no tendrán que depender de la intuición simple y la experiencia. Esto tendrá profundas consecuencias en cómo y dónde operan las empresas.

# # # # # En los siglos desde que se crearon las primeras empresas, el panorama empresarial, al igual que el mundo que lo rodea, se ha transformado. Vi como se desarrolló esta transformación durante mi carrera en IBM, desatada por las fuerzas gemelas de la integración económica global y la revolución de las redes digitales, creando nuevas oportunidades extraordinarias dirigidas a las

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personas para que alcancen mejores estándares de vida y a las empresas para que se organicen y operen de nuevas maneras. Así como las historias entrelazadas de la integración global y de la revolución de la red digital muestran que este progreso puede ser inequívoco, también muestran que puede (y a menudo sucede) interrumpirse. Las guerras sofocan las redes comerciales, pero incluso en ausencia de conflictos armados, las políticas públicas pueden convertirse en un obstáculo para una mayor integración económica. Del mismo modo, las innovaciones tecnológicas impulsan nuevas eficiencias y oportunidades, pero al desalojar las antiguas, inevitablemente dislocarán a las empresas que tratan de aferrarse a las prácticas del pasado. El reto para las empresas y para las personas que trabajan en ellas es desarrollar una comprensión integral de no solo dónde se encuentra el mundo hoy, sino qué apariencia tenía en el pasado, y cómo está evolucionando. Veo un ecosistema emergente que seguirá alimentando el desarrollo de la empresa globalmente integrada, que se construye sobre las oportunidades derivadas, no solo de las redes digitales y las normas tecnológicas comunes, sino también de las normas de vida y de las expectativas más altas. El lugar de la empresa globalmente integrada en el escenario del mundo solo debe crecer en tamaño, pero con el fin de maximizar las oportunidades, uno tiene que entender su dinámica y estar preparado para los retos inevitables que ésta crea.

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Capítulo 3 De Aquí a Allá

Crecí en la sección de Northwood de Baltimore en una típica familia trabajadora italoamericana (mi padre era dueño de una taller de reparación de automóviles). Tuve un maravilloso grupo formado por mis padres y hermanos, y mis abuelos, que vivían cerca, todavía se comunicaban entre sí en su lengua nativa. Se esperaba que trabajara duro, que me vaya bien en la escuela, y que me portara bien. Mis padres me animaron a estudiar música, así que tocaba el saxofón en la escuela secundaria y con frecuencia tocaba en una banda en eventos locales y funciones escolares. Cuando el grupo Temptations vino a Baltimore, contrataron a músicos como yo para tocar de respaldo. Una vez gané 1.000 dólares en cinco días y rápidamente gasté el dinero en una camioneta usada.

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Mi otra actividad extracurricular que vale destacar en la escuela secundaria y en la universidad era el fútbol. No fue glorioso, yo era el centro (y capitán), pero aprendí la importancia del trabajo en equipo y que era más importante que los logros individuales. Fue una valiosa lección que aprender a temprana edad, ya que entendí que una vez que las personas ponen sus propios objetivos en primer lugar, el equipo sufriría y por lo general daría lugar a una pérdida. Aprendí otra valiosa lección durante el semestre de primavera de mi último año en Johns Hopkins. Me inscribí en una clase de nivel de graduados, “Gobierno Francés en el Pensamiento y la Práctica”, y el profesor, Orest Ranum, me preguntó qué iba a hacer después de graduarme. Le dije que iba a trabajar. Con sorprendente sinceridad, me dijo que el conocimiento de la historia francesa no iba a ayudarme en mi carrera, pero que él podría enseñarme cómo escribir, y lo hizo. Me hizo escribir un documento de 50 páginas y luego editarlo hasta cinco páginas. El ejercicio no siempre fue divertido, recuerden, estaba escribiendo un documento utilizando una máquina de escribir, pero me enseñó a comunicarme de manera concisa. Como apunte marginal, es interesante que en noviembre de 2013 el presidente de Francia, Francois Hollande, me otorgó el Chevalier de la Legion d’Honneur, que es el más alto galardón otorgado a los civiles por el gobierno francés. ¿Quién hubiera imaginado que mi estudio de la historia francesa habría dado lugar a este fantástico galardón? Mi primera exposición significativa a IBM se produjo después de mi último año en Hopkins. Como todos los demás que solicitaban un trabajo en la empresa, tomé una prueba de aptitud. Habiendo comenzado como estudiante de ingeniería química y matemáticas (después me cambié a una combinación de historia y economía), las preguntas no fueron muy difíciles y finalmente me contrataron para el procesamiento de datos. Todos tuvimos que empezar como ingenieros de sistemas, pero esa función no era la mejor, y sabía que estaría mejor en ventas. Para acelerar el proceso de transferencia a ventas, vendí algo. En poco tiempo, estaba vendiendo servidores y equipos de procesamiento de datos para el gobierno de la ciudad de Baltimore. Mis primeros 13 años en IBM se centraron casi exclusivamente en el mercado de EE. UU. En 1986 participé en un grupo de trabajo que se centró en el lanzamiento de la AS/400, una familia de computadoras fáciles de usar diseñadas para empresas pequeñas y de tamaño intermedio. Trabajando en estrecha colaboración con Bill Grabe (un vicepresidente de IBM) y la oficina de IBM Italia, el grupo de trabajo adoptó un enfoque poco convencional para introducir el nuevo producto. En vez de competir a la par con computadoras similares fabricadas por una empresa como DEC, nos centramos en las aplicaciones específicas comerciales y comercializamos la AS/400 como una máquina de solución específica. Como parte de la introducción global de la AS/400, también lanzamos más de 1.000 paquetes de software, conviertiéndolo en el más grande anuncio de aplicaciones simultáneas en la historia de las computadoras.xliii Rápidamente se convirtió en uno de los sistemas de cómputo de negocios más populares del mundo.

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La experiencia destacó para mí la necesidad de ajustar las ventas y la comercialización para adaptarse a las condiciones regionales, nacionales y locales. Lo que funcionó en los Estados Unidos podría no funcionar en Europa. Del mismo modo, lo que funcionó en Italia podría no funcionar en Alemania. Independientemente de la ubicación, la clave era que los problemas en el terreno sean impulsados por aquellos más cercanos al cliente, no por la gente en la sede de IBM a miles de kilómetros de distancia. Después de todo, eran los clientes quienes determinarían nuestro valor y decidirían invertir en nuestra capacidad para ayudarles a tener éxito. Nuestro enfoque en ser coherentes a nivel global, pero localmente relevantes fue una valiosa lección a aprender antes de que IBM profundizara su globalización en los años venideros. Japón En 1990, tuve que elegir entre aceptar el puesto más alto en una de las divisiones estadounidenses de IBM o aceptar un trabajo con IBM Japón. En ese momento, trabajaba como asistente ejecutivo de John Akers, Presidente y Director Ejecutivo de IBM. Me preocupaba que el trabajo en Japón tuviera poca estructura y que fuera un callejón sin salida, así que le pedí consejo a John. Él me recomendó ampliamente que vaya a Japón, diciendo que había un talentoso ejecutivo de IBM Japón llamado Takeo Shiinaxliv quien encontraría una buena función para mí y sería un maestro valioso. (Shiina-san se había incorporado a IBM Japón en 1953 y se convirtió en Director Ejecutivo de Operaciones Nacionales en 1978.) El consejo de John me enseñó una lección importante: si vas a tener éxito, tienes que aprender a operar en diferentes tipos de entornos. Él sabía que hacer algo cómodo, incluso si ello significara ocupar un puesto de alto nivel en los Estados Unidos, no me iba a preparar para el futuro. Tenía que ponerme en un espacio incómodo y encontrar la manera de adaptarme. Durante mi estancia en Japón, que se inició en enero de 1991, el período de tiempo prolongado en el país de sólido crecimiento económico fue disminuyendo. Y a pesar que era una economía muy avanzada, aún así presentaba una serie única de desafíos. Aprendí lo que era trabajar en un entorno con 23.000 japoneses y solo algunos pocos gaijin (la palabra japonesa para “extranjeros”). También aprendí muchísimo acerca de cómo trabajar en una cultura diferente, que era mucho más difícil que solo los problemas de negocios que tratábamos de resolver. Tuve que aprender a escuchar y comunicar las sutilezas del idioma y la cultura. El hecho de que la gente se sienta incómoda con el inglés ya que su idioma de negocios no significaba que no tuvieran nada que decir. Para familiarizarme con IBM Japón, asistí a reuniones con Shiina-san. Él tuvo la amabilidad de invitarme a muchas de sus cenas de domingo por la noche con muchos líderes empresariales japoneses. Cuando hice la transición a una función de director gerente sénior de operaciones, me asignaron trabajar con Kakutaro Kitashiro, un ejecutivo sénior que había trabajado en IBM desde 1967 (y que pasaría a convertirse en el primer no estadounidense en dirigir IBM Asia

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Pacífico).xlv Gestionábamos una división de grandes cuentas y supervisé una variedad de funciones internas, incluidos la previsión, los productos y los servicios profesionales. Es importante recordar que se trataba de la era previa a Internet, y rara vez hablábamos con nuestros colegas de los EE. UU., ya que las llamadas telefónicas eran extremadamente caras. Para actualizar el estado comercial de la corporación, se exigió a los ejecutivos como yo que volviéramos a la sede de IBM cada trimestre. Hoy eso parece extraño, pero en ese momento era simplemente la forma en que operábamos y nadie vio la necesidad de cambiarlo. Siempre había valor en mantenerse al día con los desarrollos en la sede de IBM en Armonk, pero me enteré que había un inconveniente de este viaje, alimentó las sospechas de que se me (y mis predecesores) había enviado a Japón para informar a la sede acerca del funcionamiento de la operación de Japón. Mi puesto en IBM Japón alimentó la sospecha, ya que la mayoría de los ejecutivos de IBM que se asignaron a Tokio trabajaban en la sede regional de Asia-Pacífico, no en la sede nacional. Y ya que venía directamente de la oficina de John Akers, estoy seguro de que algunos me veían como espía del Director Ejecutivo. Nunca vi mi función como espía. Para combatir la percepción, a la vez que lograba comprender mejor el entorno en el que operaba, traté de sumergirme en la empresa y en la cultura local. Me reuní con un profesor de idioma japonés de 2 a 3 mañanas por semana. Asistí regularmente a eventos ceremoniales y culturales. Socialicé con colegas y clientes, lo que podía incluir cualquier cosa, desde jugar al golf a asistir a un combate de sumo. Y pasé un tiempo considerable con los gerentes de las sucursales y la gente en ventas. Creo que mis colegas apreciaron mi esfuerzo por sumergirme en su cultura, y sé que impulsó mi efectividad en Japón. Mi tiempo en Japón también me enseñó a ser mejor oyente. Una conversación entre dos personas en Japón no incluye las interrupciones que pueden ser una práctica habitual en otros países. De hecho, se considera extremadamente grosero interrumpir. Como resultado, la gente se escucha más entre sí. Pero con frecuencia los japoneses eran reacios a hablar en las reuniones, así que trabajé para crear un entorno en el que se sintieran cómodos para ofrecer sus opiniones. Mis más de dos años en Japón demostraron ser formativos. La experiencia amplió dramáticamente mi sentido del mundo, de la industria, y de nuestros clientes. Aquí es donde tuve mi primer contacto con los mercados emergentes. Para mí, la mejor manera de sentir el pulso del cambio económico que se producía era experimentarlo. Mientras trabajaba en Japón, se me pidió que evaluara la colocación de una planta de fabricación en China continental. Por supuesto, evaluamos los datos demográficos, el crecimiento del ingreso per cápita, los incentivos económicos, etc. Pero, además, me gustaba caminar y sentir lo que sucedía en el terreno. Al hacerlo, observé lanchas a chorro que transportaban automóviles desde Hong Kong a China en la oscuridad de la noche. Curiosamente, sin policía local, qué ventaja económica habría en ubicar

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manufactura en China. Para mí, el estudio de un momento, no era la respuesta. Necesitaba acostumbrarme al mercado y seguir haciéndolo mientras nos expandíamos hacia los mercados emergentes. Además, esto me dio una visión totalmente diferente de IBM como institución. Nada te dará un más claro sentido de la cultura y los valores de una empresa que verlos a través de un lente diferente. Trabajar en Japón ayudó a darle forma a mis puntos de vista sobre el liderazgo, la próxima generación de IBM, y lo que se necesitaría para tener éxito. Aprendí que el camino de mayor riesgo y de aprendizaje más profundo no es el camino fácil, a pesar de que está basado en el optimismo. No se puede avanzar hacia el futuro sin cambiar uno mismo. Mi tiempo en Japón dio fuerte forma a mis puntos de vista sobre la parte operativa de IBM. Desarrollé una comprensión de qué funciones tenían que ser locales y qué podría ser global. Vi cómo la empresa podría reestructurarse para impulsar un mayor valor económico y reducir el centro de gravedad al eliminar lo que llamé “gastos generales hablando a gastos generales”. También se volvía claro que habían oportunidades extraordinarias que surgían en los países en desarrollo de Asia. (Durante mis últimos seis meses en Japón, mis responsabilidades también incluyeron supervisar productos para la región Asia-Pacífico.) Con frecuencia se me recordaba que no se puede ser puramente transaccional en Asia, también se tiene que ser relacional. Los clientes potenciales y los ya existentes quieren saber que su empresa es sostenible, que seguirá existiendo en 100 años, y que se ha comprometido a la sociedad, no solo a vender computadoras personales en las tiendas. Mi tiempo en Japón también me abrió los ojos a la posición santificada que IBM ocupó en algunos países. El gerente general de IBM en lugares como Japón y Alemania suele servir como asesor del primer ministro o el canciller. Llegué a entender que los gobiernos en todo el mundo no nos veían como una empresa “americana”. En cambio, nos veían más como un socio que podía ayudarles a alcanzar sus metas. (No dolía que a menudo fuéramos uno de los mayores empleadores del sector privado en un país.) Esto se tradujo en acceso de alto nivel. En 2004, cuando empezábamos el proceso de venta de nuestro negocio de computadoras portátiles a Lenovo, conocí personalmente al Primer Ministro chino Wen Jiabo para discutir la importancia de las empresas globales para el futuro de China. Él me dio la sensación de que estaría a gusto con una relación estratégica entre Lenovo e IBM. Al año siguiente, llevamos a cabo una reunión de directorio en Londres y nos reunimos con el Primer Ministro Blair en 10 Downing Street. El propio Primer Ministro se reunió con el Directorio de IBM y conmigo durante casi dos horas. En 2008, mientras era Director Ejecutivo, llevamos a cabo una reunión de directorio en Delhi y nos reunimos con el primer ministro Singh.

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A veces, nuestros competidores se quejaban ante altos funcionarios del gobierno de que estas reuniones eran injustas. Nuestros colegas no entendían que nuestro acceso era un subproducto de las inversiones que habíamos hecho en estos países, que a menudo se remontaban a muchas décadas cuando las oportunidades comerciales eran mínimas. Como parte de nuestro modelo de liderazgo, nuestros gerentes generales nacionales fueron entrenados y empoderados para construir relaciones y, sobre todo, para generar confianza. Mientras que los gerentes siempre fueron representantes de IBM, también queríamos que los vean como quien tiene autoridad suficiente para actuar. Mi tiempo en Japón coincidió quizás con el período más difícil de la historia de IBM. La fuerza laboral de la empresa comenzó a disminuir y muchos analistas proyectaron que se dividiría y vendería en partes. Japón fue uno de los mercados más importantes de IBM durante este período. Incluso con una economía en desaceleración, generaba cerca del 20% de las ganancias de la empresa. Pero el país representaba una mayor parte de un pastel global decreciente, y para el otoño de 1992 estaba claro que John Akers tenía poca probabilidad de sobrevivir la recesión de IBM. Este período fue difícil para todos en la empresa, y a finales de enero de 1993, John anunció su retiro. Su sucesor, Lou Gerstner, llegó a IBM con una trayectoria muy exitosa en los negocios, y hubo emoción ante la perspectiva de un nuevo liderazgo, así como una oportunidad para construir una nueva estrategia para IBM. Al mismo tiempo, muchos de mis colegas estaban casados con el pasado y se resistían al cambio que se avecinaba. Servicios Mientras trabajaba en Japón, IBM había lanzado una estrategia de servicios a nivel mundial con el objetivo de hacernos “una compañía de servicios de clase mundial” para 1994. Como parte de esta estrategia, se reestructuró la División de Sistemas de Servicios en la Integrated Systems Solutions Corporation (ISSC), una subsidiaria de propiedad absoluta para proporcionar una amplia gama de servicios de tercerización para los clientes. Denny Welsh, un veterano de IBM que tenía amplia experiencia con clientes del gobierno administró ISSC. No conocía a Denny, pero rápidamente supe de que era precisamente el tipo de colega que deseas tener, ya que combinaba una personalidad cálida, con un sólido sentido de misión. Y si bien no poseía ningún conocimiento especial sobre el negocio de los servicios, y hubo algunas personas que me dijeron que sería un trabajo no estructurado, me sentí atraído a ISSC por la oportunidad de trabajar con Denny y seguir trabajando fuera de mi elemento en un negocio con un considerable potencial de crecimiento. En cierto modo, estábamos creando un nuevo modelo de negocio desde dentro. Cuando me incorporé a ISSC, tenía cerca de 300 millones de USD en ingresos comerciales anuales, que se generó principalmente por tres clientes: Continental, Kodak, y McDonnell Douglas. Operamos con un alto grado de autonomía, considerando nuestro tamaño pequeño (para las normas de IBM) y los grandes problemas que enfrentaba la compañía. Rápidamente descubrimos que había una gran demanda de nuestros servicios, tercerización y servicios

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profesionales de TI, en los EE. UU. y en todo el mundo. Las empresas reconocieron que ISSC reunió a la profunda historia y las competencias de IBM para abordar grandes proyectos de sistemas, muchos de los cuales habíamos terminado para nuestros clientes gubernamentales. Nuestro conocimiento y habilidad del sector público, que se reflejó en la experiencia de Denny, junto con mi experiencia en la parte comercial, ayudaron a la empresa a lograr un sólido crecimiento. ISSC fue reorganizada en IBM Global Services (IGS) en 1995, y para 1998 tenía 24 mil millones de USD en ingresos.xlvi Nuestro modelo operativo era muy, muy delgado, teníamos pocos o ningunos gastos generales y todos tenían que facturar su tiempo. Pronto quedó claro quién estaba creando valor económico y quién no. Además, la experiencia de ISSC mostró el valor de un modelo de negocio de escala. La sabiduría convencional en Wall Street y en otras partes sostenía que una empresa de servicios profesionales no podía hacerse a escala (para ser justos, nunca se hizo el intento). Pero teníamos una idea diferente, decir que podíamos lograr un crecimiento a gran escala al “hacer productiva” las líneas de servicios: competencias de habilidades, escala global y la característica común del proceso global. Podíamos administrarla como una empresa de productos, incluso si se basaba mayormente en las personas. Así podríamos escalar y globalizar las actividades laborales, los centros de servicios, los centros de desarrollo, los centros contables y los centros de contrato. Más tarde, en realidad creamos propiedad intelectual y activos para aprovechar nuestras capacidades más allá de la gente. Me hice cargo de IGS en enero de 1998, que para ese momento contaba con unos 135.000 empleados, lo que representaba aproximadamente el 40% de la fuerza laboral de IBM. Sobre la base de los éxitos pasados de la división, ese año conseguimos más de 30 mil millones de USD en nuevos contratos. De los 38 contratos de tercerización que firmamos en 1998 por un valor de 100 millones de USD o más, casi la mitad era con clientes fuera de los Estados Unidos, más del doble del porcentaje de tan solo dos años antes.xlvii Mientras que me alejé de IGS al año siguiente, para encabezar la división de computadoras personales (Personal Computers, PC), los servicios continuaron tomando una mayor importancia dentro de IBM. Esto representó una parte cada vez mayor de los ingresos de la compañía, pasando del 25,2% en 1997 al 35% en 2001.xlviii De hecho, la vitalidad de nuestro negocio de servicios nos permitió (a diferencia de muchas otras empresas de tecnología) capear con éxito la grave recesión de la “burbuja punto com” que estalló. Los ingresos de IBM, que habían aumentado todos los años desde 1994, continuaron en aumento hasta 2000. Y si bien hemos visto pequeñas disminuciones en 2001 y nuevamente en 2002, todavía nos las arreglamos para ganar participación de mercado en nuestros negocios principales. Subrayando la importancia de la empresa de servicios, en julio de 2002, tan solo unos meses después de que me convirtiera en Director Ejecutivo, adquirimos la unidad de servicios de consultoría y tecnología de negocios globales de PricewaterhouseCoopers, que constaba de 30.000 profesionales.

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La globalización y unificación de IBM Mucho de mi tiempo como Director Ejecutivo se centró en posicionar a IBM para aprovechar las oportunidades globales, además de administrar los desafíos inevitables que acompañaron a la globalización de la empresa. Mientras que IBM tenía una larga historia de operación en todo el mundo, la profundidad y la amplitud de nuestras operaciones globales en la década de 2000 fue sin precedentes. Así que vi la necesidad de buscar nuevas iniciativas que reflejaran la nueva era. Al mismo tiempo, era evidente que los países emergentes, es decir, China, India, etc., iban a ser los participantes más grandes en la economía global. Cuando me convertí en Director Ejecutivo, teníamos más de 300.000 empleados que atendían a clientes en 170 países. El 40% de esas personas no informó a diario a un sitio de IBM, trabajaron en las instalaciones del cliente, desde su casa, o eran móviles. La mitad de nuestros empleados ha estado con la compañía por menos de cinco años debido a las recientes adquisiciones y nuestra práctica relativamente nueva de contratar a profesionales experimentados. Además de la complejidad, teníamos de 60 o 70 líneas de productos principales y más de una docena de segmentos de clientes. Si asignara toda la matriz 3-D, obtendría más de 100.000 células, células en las que tiene que cerrar estados de cuentas de pérdidas y ganancias todos los días, tomar decisiones, asignar recursos, hacer concesiones. Me di cuenta que tratar de gestionar cada una de esas intersecciones centralmente volvería loca a la gente. También sería altamente ineficiente. Vimos que no había manera de optimizar a IBM a través de la estructura organizativa o solo por las órdenes de gerencia. Teníamos que empoderar a la gente para tomar decisiones. Sin embargo, también necesitábamos asegurarnos de que estaban tomando las decisiones correctas de la manera correcta. Y al decir “correcta” me refiero a más que ética y cumplimiento legal; en IBM esas son apuestas en la mesa. Se necesitan decisiones para apoyar y avanzar en la estrategia y la marca de IBM, decisiones que darían forma a una cultura de ayudar a los clientes. En una empresa tan diversa y tan comprometida con la “manera correcta” como IBM, los valores siempre han sido su base cultural y el tejido conectivo diario. Como resultado, los valores se convirtieron en la piedra angular para la toma de decisiones descentralizada. Solía ser una regla de oro que “la gente no hace lo que esperas, sino lo que inspeccionas”. Iba a ser imposible inspeccionar a todos. Pero no podíamos simplemente soltar las riendas y dejar que la gente haga lo que quería sin guía ni contexto. Así que necesitábamos crear un sistema de gestión que empoderase a la gente y que proporcione una base contemporánea para la toma de decisiones que era compatible con el ADN de IBM. Hacer esto en un sistema de gestión basado en los controles de arriba hacia abajo iba a ser polémico y desafiante.

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Después de una profunda reflexión con varios colegas, optamos por refrescar un enfoque basado en valores que habían guiado a la empresa. Los tres valores que apoyaron la empresa, el respeto por la persona, el mejor servicio al cliente y la búsqueda de la excelencia, se establecieron en 1914 por Thomas Watson, Sr. Esos valores sirvieron bien a IBM, pero se habían convertido en un sentido de derecho. Mucho había cambiado en IBM y en todo el mundo a lo largo de nueve décadas. Queríamos hacer un balance de nuestros valores dados estos cambios. Le pregunté a Jon Iwata, vicepresidente sénior de comunicaciones, para iniciar el proceso de aprovechar la sabiduría de los empleados de IBM en todo el mundo. Jon fue un arquitecto clave de nuestro pensamiento GIE. Él es un maestro capaz de convertir las cosas muy difíciles en una forma clara y fácil de identificar. Así que el 29 de julio de 2003, lanzamos “ValuesJam”, que fue un evento de tres días en línea que permitió a cualquier empleado de IBM en cualquier parte del mundo, opinar sobre lo que la empresa debe ser y cómo debe operar IBM. Era un país libre para todos, lo que significaba que había una buena cantidad de comentarios que estaban lejos de ser de cortesía. Algunos de mis colegas pensaron que deberíamos ponerle fin de manera preventiva al ejercicio, pero preferimos mantener el comentario abierto, y se convirtió en más reflexivo gradualmente. Hicimos que un equipo analizara los comentarios y estaba claro que las declaraciones de valor propuestas tenían que cambiar para reflejar los matices y la emoción expresada por la gente. Sobre la base de este análisis, junto con los comentarios de otros empleados, nos acomodamos en los nuevos valores corporativos de IBM. El primer valor fue la “dedicación al éxito de cada cliente”. En un nivel, esto es bastante sencillo: reunir todas las capacidades de IBM, en el laboratorio, en el campo, en la oficina de apoyo, siempre que sea, para ayudar a resolver problemas difíciles que los clientes no pueden resolver ellos mismos. Pero esto también es mucho más que la afirmación familiar de la incansable atención al cliente. “El éxito del cliente” no es solo “el cliente siempre tiene la razón”. Esto significa mantener una relación a largo plazo, donde lo que sucede después del acuerdo es más importante que lo que sucede cuando se firma. Significa un enfoque persistente sobre los resultados. Y eso significa que se invierte en el éxito de su cliente. El segundo valor fue la “innovación que importa, para nuestra empresa y para el mundo”. Cuando los empleados discuten cómo IBM hace una diferencia en el mundo, incluyeron más que nuestro trabajo de inventar y construir grandes productos. Recordaron cómo su trabajo llega a la gente y a la sociedad y cómo ayudamos a mejorar vidas, citando el trabajo de IBM con el Memorial Sloan Kettering Cancer Center, con el programa Apolo de Estados Unidos en la década del 1960, con los alcaldes y los líderes comunitarios para crear ciudades más seguras y sostenibles. Este tipo de innovación nos permitió atraer a grandes científicos para construir lo que más tarde llegamos a llamar “un planeta más inteligente”. Este valor también reflejó el

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compromiso de IBM con la experimentación continua. A lo largo de la historia de nuestra empresa, con la excepción de un período en el que nos volvimos arrogantes y complacientes, IBM nunca dejó de cuestionar las suposiciones, probar diferentes modelos, poniendo a prueba los límites, ya sea en tecnología o negocios o en las políticas de personal progresistas. Los empleados nos recordaron que esas características importaban tanto como los nuevos productos. El tercer valor fue la “confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones”. Curiosamente, la retroalimentación de los empleados sobre este valor se centró en las relaciones entre la gente en IBM. Pero también hablábamos de las relaciones de la empresa con clientes, proveedores, inversores, gobiernos y comunidades. A medida que IBM globalizó su operación, la confianza se convirtió en un ingrediente esencial para el éxito de GIE. Publicamos los valores en su forma final, junto con algunas explicaciones sobre ellos y algunos anuncios de los empleados directos de the jam, en noviembre de 2003. Durante los siguientes diez días, más de 200.000 personas descargaron el documento en línea. Las respuestas nos inundaron, tanto en forma de publicaciones en la intranet y en más de mil correos electrónicos enviados directamente a mí. Las críticas, que a menudo contenían lenguaje fuerte, nos dijeron simplemente dónde se quedaban cortas las operaciones de IBM, o dónde se toparon con estos valores. Algunos de los comentarios fueron dolorosos de leer, pero mostraron algo que todo líder debe recibir bien: La gente de IBM invirtió en el futuro de la empresa. Y los comentarios eran, por lo general, muy analizados. Volver a tocar nuestros valores fundamentales no habría sido posible sin una cultura más abierta y el liderazgo de Jon Iwata. Observaciones desde el “campo” - Un compromiso para liderar Poco después de convertirme en Director Ejecutivo de IBM, algunas tendencias inquietantes que había visto desarrollarse comenzaron a analizarse con más claridad. Si bien Estados Unidos había alcanzado el liderazgo global en la innovación durante el siglo 20, vi que el país perdía su ventaja en el preciso momento en que otros países se enfocaban cada vez más en la innovación. Las habilidades se fueron erosionando y la investigación fue disminuyendo, con la financiación federal para la investigación a solo la mitad del nivel de 1960 y la inversión de I+D corporativa en su nivel más bajo en 50 años. También tuve la sensación de que la naturaleza de la innovación está cambiando, con menos inventores únicos trabajando en garajes o desvanes. Por último, me pareció que los líderes empresariales y los políticos no habían comprendido plenamente las consecuencias de la integración económica global para las empresas y para el país. La necesidad de innovación se estaba volviendo más esencial a medida que la economía global estaba en camino a convertirse en más integrada. Para hacer frente a estos desafíos, estuve de acuerdo en copresidir la Iniciativa Nacional de Innovación (National Innovation Initiative, NII), que fue patrocinada por el Consejo de Competitividad. Trabajé en estrecha colaboración con mis colegas directores, Wayne Clough (el

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entonces Presidente de Georgia Institute of Technology) y Duane Ackerman (el entonces Presidente y Director Ejecutivo de BellSouth), y nuestro informe final, publicado en diciembre de 2004, se redactó en base a las aportaciones de más de 400 líderes provenientes de toda la industria americana, el gobierno, los trabajadores, el sector sin fines de lucro, los colegios y las universidades.xlix Cuando comenzó esta iniciativa, afirmamos que la innovación debe ser una de las prioridades más altas de la nación. Lo que aprendimos fue que no había un consenso sólido y creciente de que la innovación no es solo un imperativo nacional, era el imperativo nacional. El informe reforzó la necesidad de que los negocios, el gobierno y el mundo académico en los Estados Unidos pusiera mayor énfasis en la innovación, no solo los “inventos”, sino también el valor económico que se pudiera derivar de las industrias de servicios y de los modelos de servicio. En total, había 26 recomendaciones, que incluían detalles sobre política fiscal, investigación y el desarrollo, prácticas laborales, ciencias físicas, educación, propiedad intelectual y portabilidad de las prestaciones de los empleados (como la atención médica y las pensiones). Queríamos establecer un marco nacional para la manera en que los EE. UU. y la economía global evolucionaban. Las reformas que propusimos encontraron eco en el Congreso, y muchas de las disposiciones se incluyeron en la “America Competes Act” (Ley América Compite), aprobadas por la Cámara y el Senado y firmadas como ley por el Presidente Bush en agosto de 2007. Al percibir el significado de la NII, le pedí a Nick Donofrio, mi colega de IBM, que ayudó a dirigir el grupo de trabajo de NII y que se desempeñaba como vicepresidente ejecutivo para la innovación y la tecnología, que dirigiera nuestro alcance a países de todo el mundo. Muchos gobiernos habían oído el mensaje y muchos de ellos nos pidieron que organizáramos esfuerzos similares. Necesitaban convocar a sus grupos de interés nacionales sobre la importancia de la innovación para su futuro económico. Nick fue una figura clave en este proceso y se convirtió en defensor de la innovación global. Estos esfuerzos nos ayudaron a construir la buena voluntad en estos países, destacando que nuestras operaciones no se centraron únicamente en las ventas, sino más bien en ofrecer una mayor contribución que ayude al desarrollo a largo plazo de los países de acogida. Este fue el comienzo de muchos de los proyectos basados en la investigación que se convirtieron en el fundamento de nuestra campaña Smarter Planet (Planeta más inteligente). Para mí, la experiencia de copresidir la iniciativa de innovación profundizó mi comprensión de cómo la economía global y la naturaleza de la innovación estaban cambiando. Ambas fueron cada vez más multidisciplinarias y más colaborativas. También reforzó mi convicción de que el sector de servicios tenía que ocupar un sector cada vez mayor de la economía de EE. UU. Vi muchas similitudes entre mis esfuerzos para garantizar la competitividad a largo plazo de IBM y cómo la dinámica de la economía global impactaba la resistencia futura de América.

# # # # #

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A pesar de que pasé toda mi carrera en IBM, y que a veces se me consideró como un empleado muy tradicional de IBM, siempre me vi como pensando (y actuando) fuera de la estructura. Con frecuencia tomé un camino poco convencional y elegí valorar el aprendizaje sobre la ambición. Esa decisión trajo desafíos (como trabajar en un país donde no hablaba el idioma nativo), pero también significó que siempre estaba creciendo. Me permitió ver las situaciones a través de un lente diferente que mis compañeros. Esta perspectiva demostró ser esencial mientras ascendía en IBM. En última instancia, me permitió ver cómo la industria de la tecnología y la economía global estaban cambiando y que IBM necesitaba adelantarse a estos cambios si íbamos a seguir siendo un líder en el siglo 21.

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Capítulo 4 La Transformación en una Empresa Globalmente Integrada Cuando me integré a IBM en 1973, esta era una multinacional clásica. Tenía pequeñas sucursales en países por todo el mundo. IBM Japón, IBM Brasil, IBM Reino Unido, IBM Alemania, IBM España e IBM Irlanda (donde fuimos la primera multinacional de TI al comenzar operaciones en 1956). En efecto, fue un modelo muy exitoso. Esto nos permitió crecer en aquellos mercados y comprender los requerimientos y costumbres de los clientes locales. La marca IBM se convirtió en un activo nacional sólido en cada uno de estos países. Vale la pena mencionar que desarrollamos talento local. No exportamos estadounidenses por todo el mundo, pues no teníamos la obligación de hacerlo. Contratamos y desarrollamos líderes "en el país" y los expusimos a diferentes partes de IBM durante sus carreras profesionales. Esta fue una forma muy eficiente de crecer en los mercados locales. No obstante, lo que en un momento pareció ser eficiente se tornó en un sistema redundante. Con el fin de obtener acceso a mercados locales y de modificar la escala de nuestros negocios en todos aquellos países, tuvimos que replicar a IBM en todos los países. Cada operación en el país tenía sus propios vendedores, pero también su propia cadena de suministro, aprovisionamiento, finanzas, RR. HH. y otras funciones llamadas de la "trastienda del negocio". En muchos casos, los países tenías sus propias

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capacidades de fabricación, desarrollo e incluso investigación. En su libro, Who Says Elephants Can't Dance? (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?), mi predecesor como director ejecutivo, Lou Gerstner, describió la fragmentación que el encontró a su llegada a IBM en 1993: "Solo en Europa teníamos 142 sistemas financieros diferentes. No era posible hacer un seguimiento a los datos de clientes a lo largo de la compañía. El entorno doméstico de los empleados tenía un papel primordial para ellos, en tanto que IBM quedaba relegada a un segundo plano".l Esta estructura era un claro ejemplo de lo que impedía el desarrollo de IBM. No solo representaba un gasto excesivo, sino que también interfería con la velocidad, capacidad de respuesta e innovación, al tiempo que afectaba nuestra capacidad de explotar al máximo nuestra inteligencia colectiva. Había una clara necesidad de cambio. En este capítulo se relatará la historia de transformación de IBM que pasó de ser una compañía multinacional, con operaciones en todo el mundo, a ser una empresa globalmente integrada (EGI). Como una de las primeras exploradoras de lo que significa ser una empresa verdaderamente global, IBM imparte lecciones sobre cómo construir, gestionar y evolucionar instituciones; sobre lo que la tecnología de la información puede transformar en la ciencia, el comercio y el gobierno; y sobre el campo práctico en el cual se desempeñarán dichas instituciones y avanzará la ciencia.

# # # # # Desde su nacimiento en 1911, en el punto álgido de la primera etapa de globalización, la compañía que luego se convertiría en IBM se veía a sí misma como una entidad de carácter internacional. Para 1920, había abierto oficinas en Argentina, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Canadá, Dinamarca, Francia, Alemania, Hungría, India, Italia, Países Bajos, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza y el Reino Unido.li En 1924, la compañía cambió su nombre a International Business Machines (en efecto, es una mejoría respecto al nombre que tenía hasta ese momento: Computing-Tabulating-Recording, o “C-T-R” en su forma abreviada), y tres años después, nuestro director ejecutivo con largo tiempo en el cargo, Thomas J. Watson, señaló que los productos de IBM estaban siendo distribuidos en 58 países. (“El sol nunca se pone en International Business Machines,” señaló a sus empleados en 1927).lii Watson después adoptó un eslogan de la compañía, "Paz mundial a través de comercio internacional", que era un reflejo de nuestra perspectiva global. IBM fue conducida a un modelo multinacional y en 1949 estableció una subsidiaria, la World Trade Corporation, para gestionar sus operaciones internacionales. En el proceso de su evolución, IBM fue pionera en muchos de los sistemas de gestión y tecnológicos de este modelo, desde la capacitación, beneficios, política de igualdad de oportunidades, cultura corporativa y el papel del gerente, hasta la automatización centrada en la computadora central de

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los sistemas de "trastienda del negocio" y de colaboración para "trabajo de conocimiento" moderno". La compañía invirtió 5.000 millones USD (equivalentes a 35.000 millones USD hoy día) para desarrollar la computadora S/360, una innovación revolucionaria introducida en 1964 que permitió un cambio en el control de negocios país por país hacia la estandarización global de un producto. La estandarización fue la propuesta de valor principal de la S/360. Es decir, tanto la estandarización del producto mismo, como también los procesos que el sistema computacional le permitía gestionar a las compañías. Mientras la computadora hizo posible un nuevo modelo de la organización comercial amplio y complejo, también hizo posible un nuevo nivel de integración internacional. Otro desarrollo clave en el aporte de IBM a la integración global fue el paso dado por la compañía en 1969 para independizar su software de su hardware, ya que esto incentivó el desarrollo de paquetes de software estandarizados. Según escribieron Alfred Chandler, Jr., y James W. Cortada en A Nation Transformed by Information (Una nación transformada por la información),

Por ejemplo, un equipo de programadores podía escribir un programa para facturación y saber que habría miles de empresas que comprarían el software, puesto que todas compartían estándares técnicos comunes. En otras palabras, estos sistemas eran compatibles, así que un paquete de facturación que se ejecutaba en una máquina también podía ejecutarse en otro, puesto que las máquinas se estaban convirtiendo en estándares y compatibles.liii

En varios respectos, nos estábamos convirtiendo en una compañía internacional. En efecto comprendimos el valor de tener un alcance global, no solo en términos de oportunidades de crecimiento, sino también para aislarnos cuando experimentáramos una recesión en los EE. UU. (tal como la sufrimos a finales de los ochenta). Y en un precursor del modelo EGI, usamos trabajadores que estaban mejor cualificados para completar tareas, con independencia del lugar donde se ubicaran. A finales de los ochenta, comenzamos a usar un laboratorio de IBM en Yamato, Japón, para trabajos de diseño e ingeniería. Pocos años después, impresionados por el desempeño del laboratorio, le asignamos la tarea de producir la primera computadora personal portátil ligera Thinkpad. El laboratorio en Japón colaboró con nuestra consultora de diseño ubicada en Italia y nuestro equipo de mercadeo de productos ubicado en los EE. UU. y al final produjo un producto de gran éxito.liv No obstante, a nivel operacional, IBM seguía siendo una criatura restringida a nivel doméstico, con un bajo nivel de integración entre fronteras. Una historia que nos ha compartido nuestro gerente de país en Irlanda, Peter O'Neill, ilustra esta carencia de integración que se daba incluso en una década reciente como fue la de los noventa:

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No creo que un gerente sénior de IBM Irlanda haya estado alguna vez al interior de las

sedes corporativas en los EE. UU. Sencillamente, no teníamos una red de contactos a nivel ejecutivo en la corporación y no teníamos a nadie en el equipo con experiencia de trabajo en la sede central. Por ende, sin esa red de alto nivel era muy difícil para nosotros tener una nueva perspectiva sobre cuáles oportunidades podrían surgir. Por más ridículo que pueda sonar, en los noventa comenzamos por buscar en el directorio interno a los ejecutivos sénior estadounidenses con apellidos irlandeses y luego los pasábamos a la [Autoridad de Desarrollo Irlandés] para que los pudieran llamar.lv

Transformación de IBM Uno de los temas recurrentes a lo largo de la historia de IBM ha sido la capacidad de la compañía para transformarse. Como alguna vez escribió Thomas Watson, Jr., quien fuera el director ejecutivo de la compañía desde 1956 hasta 1971, "Si una organización desea cumplir los desafíos de un mundo cambiante, debe estar preparada para cambiar todo de sí misma, salvo [sus] convicciones [básicas] a medida que se desplaza a lo largo de la vida corporativa".lvi IBM comenzó como el producto de una fusión de tres empresas que fabricaban y vendían máquinas de contabilidad mecánica, básculas comerciales, registradoras de tiempo industriales e incluso cortadoras de carne y queso.lvii En 1915, Thomas J. Watson (padre del ya mencionado Thomas Watson, Jr.) se convirtió en presidente de lo que se llamaba para entonces C-T-R (solo 11 meses después de la unión) y rápidamente sacó a la compañía de los pequeños productos de oficina para llevarla al suministro de soluciones de tabulación construidas a medida y a gran escala dirigidas a comercios. En cuatro años, los ingresos se duplicaron hasta los 9 millones USD y la compañía lanzó sus operaciones en Europa, Suramérica, Asia y Australia.lviii El hijo de Watson, Thomas Jr., siguió adelante con otra transformación. Esta se basaba en el modelo establecido por la compañía de automóviles de gran éxito, General Motors. Watson quería que IBM hiciera más que simplemente responder a los cambios en el mercado: él quería que la compañía se adelantara a ellos. Como rememora Steve Hamm en el libro de historia encargado por IBM, Making the World Work Better, Watson convocó a 50 ejecutivos de IBM en noviembre de 1955 para trazar el futuro de la compañía. Conforme a Hamm, "El propósito de esta reunión [mencionó Watson] era preparar el terreno para una nueva IBM, iniciar el proceso de configuración de mejores sistemas de gestión, mejorar las comunicaciones internas y distribuir poderes y responsabilidades al interior de la organización".lix En una junta posterior a nivel ejecutivo se tomaron decisiones para otorgar a los gerentes nuevos poderes y responsabilidades. Los cambios realizados en esta reunión, escribe Hamm, "crearon la organización sólida que se mantendría en lo más alto del sector de la computación durante décadas".lx

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De hecho, estas reformas fueron una piedra angular del éxito de IBM, pero la compañía se encontraba en constante evolución. El desarrollo de la S/360 fue otro ejemplo de la transformación de la compañía. Según escribe Hamm,

IBM fue una de las compañías con mayor éxito en el mundo en un momento en el que la economía estadounidense era próspera, pero Watson no estaba satisfecho. Él vio que al mantener cinco líneas de productos de computación independientes, IBM estaba desperdiciando gran cantidad de esfuerzos. Al mismo tiempo, los clientes no podían cambiar con facilidad de un producto a otro a medida que sus necesidades de computación cambiaban y crecían. En lugar de esperar para ver si surgía un competidor con mejores modelos de negocios y propuestas a los clientes, en 1962 Watson decidió reinventar la estrategia de productos de la compañía, remplazando los productos existentes con un nueva familia de computadoras que usaban el mismo software y periféricos. La familia de máquinas se llamó System/360. En su lanzamiento en 1964, se consideró que este elemento marcaría un punto de inflexión. Su desempeño en el mercado lideró la superioridad de IBM en el sector computacional durante las siguientes dos décadas.lxi

Esta evolución continuó con el paso de IBM a las computadoras personales que tuvo gran éxito. La computadora personal de IBM, que fue introducida en 1981, contenía funciones muy anheladas, entre las que se incluían 16 kilobytes de memoria de usuario (expansible a 256 kilobytes), uno o dos disquetes y un monitor a color opcional.lxii Lou Gerstner introdujo una nueva transformación a la compañía en los noventa, al implementar reformas entre condiciones fiscales difíciles (IBM perdió 16.000 millones USD desde 1991 hasta 1993) y luego lanzar una estrategia de comercio electrónico para aprovechar la oportunidad que presentaba el Internet. Poco tiempo después de haberme mudado a la oficina de director ejecutivo, vi la necesidad de otra transformación. Esta se debía construir a partir de lo que nosotros en IBM vimos que se aproximaba, es decir, cambios fundamentales en el sector de la tecnología de la información y en el entorno comercial global. No solo nuestros productos y servicios necesitaban transformase, sino que también lo necesitaba toda la estructura de la compañía. Así que tomamos la medida de convertirnos en actor mayorista, lo que nos dejó en posición para cumplir nuestro modelo de negocios con una base sostenible, al mismo tiempo esto nos daba mayor flexibilidad para enfocarnos en oportunidades de crecimiento y beneficios en lo que era un mundo que cambiaba rápidamente. Cambios en el sector de TI Un cambio fue la bifurcación de la industria de TI, desatada por el ciclo incesante de innovación y la pérdida de diferenciación de productos (comoditización). Algunas compañías optaban por competir en precios, velocidad y eficiencia, lo que era difícil, dada la consolidación continua y pérdida de diferenciación de productos en algunos segmentos del sector. En IBM optamos por

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competir con nuestra capacidad por innovación de alto valor, que consideramos era una mejor apuesta a largo plazo. Siguiendo este criterio, IBM cambió de forma radical los segmentos de comoditización de sus servidores, software intermedios y prácticas de servicios de TI dirigiéndolos hacia comercios de valor más alto con mejores oportunidades de beneficios. Lo emblemático del cambio fue nuestra decisión de liberarnos de inversiones en los negocios que prosperaron durante la Era de las Computadoras Personales, discos duros, paneles y al final, las computadoras personales mismas, y adquirir negocios en segmentos con mayor crecimiento y mayor valor. La porción del segmento de beneficios que representaba software y servicios subió del 65 por ciento en el 2000 al 84 por ciento en 2011.lxiii Vimos que la computadora personal se estaba convirtiendo más en un producto electrónico dirigido al consumidor y menos en un producto empresarial. Pensábamos que los sensores y dispositivos móviles tendrían un papel más importante en las empresas. No pensábamos que las computadoras personales fueran la opción perfecta para IBM, por la sencilla razón de que éramos una compañía tipo empresa. Es importante señalar que no considero que pudiéramos haber ejecutado de forma efectiva un comercio electrónico dirigido al consumidor, y la experiencia de otras compañías que intentaron hacer ambas cosas sugiere que hay que hacer lo uno o lo otro, pero no las dos cosas. Son negocios fundamentalmente diferentes, que requieren sistemas de gestión diferentes y capacidades diferentes. Había visto como se había desarrollado esta tendencia durante mi época como vicepresidente sénior y ejecutivo de grupo en la división de Sistemas Empresariales y en 1999 había presionado a IBM para que se liberará del negocio de las computadoras personales. En ese entonces no tuve éxito con mi propuesta, pero las tendencias solo se hicieron más claras en los años venideros, particularmente gracias a la proliferación de dispositivos como teléfonos inteligentes. Así que tomamos la decisión de salir del negocio de las computadoras personales y sus componentes relacionados, algo que fue controversial en su momento pero que sin duda fue la decisión correcta. Estos cambios, junto con las innovaciones en nuestras operaciones, nos ayudaron a mejorar nuestros márgenes de ganancias brutas de 2001 a 2012. El margen de ganancias brutas de la compañía mejoró 3,2 puntos solo en 2005. El director financiero de IBM, Mark Loughridge, señaló en una presentación a analistas a principios de 2011 que IBM estaba creciendo a pesar de la recesión mundial que había comenzado en 2008:

Los resultados comerciales de IBM desde 2006 sobrepasaron de forma significativa los del S&P 500. Si se compara nuestro crecimiento de utilidades por acción (EPS en inglés) con el de S&P, se puede observar que la tasa de crecimiento de IBM es de un 17%, mientras que las ganancias del S&P no tuvieron movimiento alguno. Y cuando se echa un vistazo al retorno total sobre las acciones, lo que incluye el precio de acciones más dividendos, obtuvimos un retorno acumulado del 62 por ciento o 47.000 millones USD

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de remuneración para los accionistas, desde el final de 2006, mientras que una inversión en el S&P tuvo como resultado una leve caída. lxiv

La mayor parte del crédito por estos logros recae en la decisión de continuar con inversiones, desinversiones o adquisiciones orgánicas, que fundamentalmente restablecieron el carácter comercial diversificado de IBM. El mundo posterior a las computadoras personales El cambio que he estado describiendo no fue simplemente un cambio de un tipo de dispositivo a otros tipos de dispositivos. El entorno comercial del mundo estaba cambiando hacia un entorno de computación interconectado posterior a las computadoras personales. Un entorno que ha evolucionado más allá de las comunicaciones y el comercio hacia una plataforma de negocios verdadera. Vimos que el Internet era una red de más de mil millones de personas y cientos de miles de millones de objetos, objetos integrados y dispositivos inteligentes, todo interconectado e integrado gracias a estándares y tecnologías abiertas como Linux y servicios web. Esta plataforma le estaba permitiendo surgir a la empresa globalmente integrada, y estaba favoreciendo el surgimiento de todas las formas de nuevos servicios y aplicaciones comerciales, desarrollados para la Red y entregados a través de la Red. También estaba incentivando nuevas formas de colaboración y sociedades globales, toda vez que las compañías estaban en capacidad de relacionarse con comunidades profesionales en cualquier lugar del mundo. Integración e innovación También vimos que estas tendencias estaban llevando a nuestros clientes a dar primacía a dos prioridades relacionadas: integración e innovación. A partir de este reconocimiento, elaboramos lo que fue (y sigue siendo) tal vez la ventaja competitiva más fuerte de IBM: la integración de tecnología con diseño comercial. Dado que las nuevas tecnologías están permeando cada aspecto del comercio y la sociedad, las organizaciones no tienen otra opción que involucrarse. La integración de actividades comerciales y tecnología también es la fuente de innovación, algo que el comercio y los líderes gubernamentales reconocen como el camino más seguro para la supervivencia y el crecimiento en un mercado global intensamente competitivo. Pudimos apreciar que el tipo de innovación que necesitaban las compañías iba más allá de los productos y servicios e involucraba cada aspecto de la empresa, desde los procesos comerciales y modelos de negocios, hasta los sistemas de gestión, cultura y políticas. Pudimos apreciar que los directores ejecutivos estaban preocupados, tal y como debían estarlo, porque la innovación del modelo comercial desarrollado por sus competidores pudiera cambiar radicalmente su panorama del sector comercial. Ese fue el "referente" que llevó a los negocios a asumir una innovación exhaustiva y de envergadura empresarial. El "incentivo", la parte positiva del momento histórico, fue que una increíble variedad de nuevas capacidades habían madurado, facilitadores tecnológicos que proveían comercios e instituciones de todo tipo, tamaño y ubicación con un

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rango verdaderamente sorprendente de opciones para mejorar la productividad, prestar el mejor servicio prestado en la historia a sus clientes, crear nuevas fuentes de ingresos, y marcan una diferencia para sus sociedades. Globalización El segundo cambio, y el que será el tema del resto de este capítulo, fue la globalización. Para aprovechar la oportunidad global, reestructuramos nuestras operaciones para permitirnos hacer un uso más eficiente de nuestros recursos globales, y capitalizar oportunidades en mercados emergentes. Iniciamos nuestra reestructuración en Europa. Dado que el objetivo era reducir el centro de gravedad en la compañía, eliminamos capas de burocracia y presionamos por más tomas de decisiones en mercados locales y menos en la sede central de IBM. También desplazamos gerentes a los mercados locales, donde podían ejecutar acciones más cerca de nuestros clientes. Si teníamos una estructura piramidal, nuestro deseo era rediseñarla como un diamante, en el que el personal de la parte alta de la pirámide se desplazara a la parte media del diamante. Logramos hacerlo mediante la reestructuración de los incentivos financieros, de forma que el trabajo con los clientes fuera recompensado de manera generosa. Descubrimos que este sistema de gestión más eficiente, junto con una ejecución sólida y un entorno comercial que mejoraba a paso lento, nos permitía competir de forma más efectiva en los mercados europeos. También tomamos procesos y funciones esenciales que antes eran gestionados a nivel regional, los cambiamos a un modelo horizontal, los integramos y comenzamos a gestionarlos a nivel global. Estos cambios nos permitieron mejorar la capacidad de respuesta a nuestros clientes a través de nuevas formas de unir el servicio de asistencia de ventas. A estos lo llamamos "centros de negocios" y en las partes de Europa en las que los probamos mejoraron radicalmente nuestras tasas de éxito. Estos cambios nivelaron las jerarquías, eliminaron las redundancias y mejoraron la productividad. En términos más amplios, el haber pasado a un modelo de empresa globalmente integrada nos dio mucha más flexibilidad para ubicar funciones comerciales donde existían capacidades necesarias y para reubicar personal y equipos dondequiera lo dictasen las oportunidades de mercado. A continuación se puede apreciar la forma en que un observador externo (un profesor en la University of Southern California’s Marshall School of Business) describió la situación en un estudio de caso sobre IBM:

IBM se diferenció con base en su conocimiento técnico práctico y en la capacidad de prestar sus servicios de forma rápida, efectiva y eficiente. Eso significaba que aunque un cliente pudiera tener operaciones en un país, los compradores del cliente podían estar en

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otro país, los programadores de IBM podían estar en otro, los arquitectos de TI en otro, etc. La idea era que si bien algunas veces la fuerza laboral que prestaba los servicios no necesitaba estar en el mismo país en el que se daban las operaciones del cliente o las personas encargadas de tomar decisiones de compras, en muchos casos la fuerza laboral no necesitaba estar ubicada allí. Cada vez se hacía más evidente que la ventaja competitiva de IBM dependía de optimizar globalmente el préstamo de servicios en lugar de coordinar diferentes operaciones entre diferentes naciones.lxv

En un ejemplo del enfoque global de IBM, nuestro director de aprovisionamiento, John Paterson, tomó la decisión de trasladarse de Somers, Nueva York, a Shenzhen, China, en octubre de 2006. Él fue el primer jefe de división de IBM que se ubicó por fuera de los Estados Unidos.lxvi La decisión de trasladarse a Asia fue simple. Ya teníamos más de 1.850 profesionales de aprovisionamiento y logística en la región, muchos de ellos en nuestro Centro de Aprovisionamiento en Shenzhen. También teníamos relaciones sólidas y de colaboración con casi 3.000 proveedores en Asia, lo que representa cerca de un 30 por ciento de los 40.000 millones USD que IBM estaba gastando anualmente por concepto de aprovisionamiento.lxvii El traslado a Shenzen también fue importante porque hizo que para otros departamentos fuera aceptable salir de Armonk, y en poco tiempo el centro de procesamiento de datos se trasladó a India y la división de propiedad intelectual a los Países Bajos. No obstante, el anuncio desató alguna conmoción cultural dentro de IBM, que aún estaba acostumbrada a tener todos los directores de división ubicados en nuestra sede de Armonk o cerca de la misma. John no me consultó sobre la decisión, pero yo la apoyaba 100 por ciento y la usé como ejemplo de la iniciativa y del pensamiento global que yo quería cultivar en IBM. John vio la forma en que los negocios internacionales estaban evolucionando y aprovechó la oportunidad de irse al lugar donde existían la mayores oportunidades. El traslado fue un paso importante en la evolución de IBM para convertirse en una empresa globalmente integrada. Tal como señaló John cuando hacía el anuncio, "IBM es una compañía global y hoy en día eso significa hacer un uso eficiente y efectivo de las habilidades en cualquier parte del mundo e integrarlas a nivel global para prestar servicios a los clientes, y significa también desarrollar relaciones locales profundas en mercados de todo el mundo. Nos estamos convirtiendo en una compañía globalmente integrada que nos permite hacer ambas cosas". La realidad de la integración global Lo que pude entender como director ejecutivo, después de una serie de hechos reveladores, fue la realidad de integración global y que esta había cambiado el modelo corporativo y la naturaleza del trabajo mismo. Los avances de tecnología en curso estaban facilitando el comercio, la interacción y la transacción entre las fronteras geográficas, zonas horarias e idiomas.

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Vi que habría ganadores y perdedores. También pude ver que los nuevos líderes ganarían no por afrontar y sobrevivir a la tormenta, sino, en cambio, por cambiar fundamentalmente el juego. Así que eso fue lo que hicimos en IBM: cambiamos el juego. Nuestra evolución hacia una empresa globalmente integrada cambió la forma en que la compañía funcionaba, se gestionaba y tomaba decisiones, desde las ventas, pasando por el mercadeo hasta llegar a RR. HH. e investigación. Redujimos de forma significativa nuestro centro de gravedad operacional. Lejos de las sedes y más cerca de los mercados y los clientes. Y no ingresamos simplemente a los mercados. Tal y como IBM ha hecho a lo largo de su historia, construimos mercados, trabajando con líderes en negocios, gobiernos, academias y organizaciones comunitarias para ayudar a avanzar su agenda nacional y abordar sus necesidades sociales. Esto requiere construir habilidades reales en fuerza laboral local y activar nuevas capacidades entre su ciudadanía, que es una fuerza para la modernización y el progreso. Muchos de estos cambios fueron grandes cambios para IBM, pero consideré que eran necesarios si íbamos a capitalizar los beneficios y afrontar los desafíos de una economía que se integra a nivel global. Y los cambios no solo estaban ocurriendo en IBM. Pude notar que en todo el mundo las organizaciones con un modelo de negocios globalmente integrado estaban optimizando recursos y productividad de capital de forma global al tiempo que también reducían costos. Mientras IBM estaba comenzando a implementar las reformas que nos ubicarían en posición para competir en el futuro, estábamos comenzando a ver indicadores de problemas sobre el frente de políticas públicas. En los Estados Unidos, estaba declinando el apoyo a los elementos básicos de comercio internacional e inversión. A comienzos de 2004, el principal asesor económico del presidente Bush fue vapuleado por describir la "externalización" como "probablemente un elemento benéfico para la economía a largo plazo". Más tarde en ese año, el entorno político fue exacerbado al punto de que los ejecutivos que invirtieran en el extranjero podrían ser llamados "directores ejecutivos traidores". Asimismo, en agosto de 2005, el intento de una compañía petrolera china, CNOOC, para comprar la compañía petrolera estadounidense, Unocal, fue retirado entre feroz oposición política. También estábamos viendo algunos países que se resistían a la importación de bienes y también a inversiones, ya que ellos los veían como competidores de las industrias nacionales y que también amenazaban con llevar la opinión pública hacia una forma de vida más "estadounidense". Si pasábamos por alto estos acontecimientos, sabíamos que podrían convertirse en un obstáculo más grande para alcanzar el éxito que cualquiera de nuestros competidores. Para contrarrestar estos desafíos, en IBM vimos la necesidad de presentar una argumentación constructiva a favor del comercio global, mostrando las oportunidades que crearía, al mismo tiempo que disipábamos algunos de los mitos. Muchas de las preocupaciones de las fuerzas antiglobalización eran preocupaciones legítimas acerca del impacto ambiental, del acceso a

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mercados, de la necesidad de mejorar la educación y nuevas capacidades, de la apertura y de la imparcialidad. No obstante, el proteccionismo no era la forma de abordar estas preocupaciones. Como director ejecutivo de IBM, también tenía plena conciencia de la necesidad de presentar el argumento al personal de IBM. El mundo estaba cambiando, e IBM necesitaba estar a la cabeza de dicho cambio, para lo cual era necesario transformar a la compañía. Ello conllevaba cierta deslocalización a corto plazo en intercambio por el crecimiento a largo plazo. Para aceptar el cambio, la gente no solo necesitaba comprender nuestra estrategia, sino también tener un sentido de propósito común. Y esa fue la motivación para lanzar el "ValuesJam", que fue la lluvia de ideas de toda la compañía que describí en el capítulo 3. En 2005, mencionamos el grupo de líderes senior de IBM que sería reestructurado el siguiente año, al igual que el comité de gestión a nivel mundial. Los nombres iban a cambiar, y el personal iba a cambiar, puesto que todo el mundo iba a ser revaluado y luego reasignado en el cargo en el que ellos podrían crear el mayor valor. A inicios de 2006, sostuve una reunión con los 300 miembros del grupo de líderes sénior y el mensaje fue "todo ha cambiado". Un elemento clave de lo que yo estaba anunciando era integrar la compañía. Anunciamos en la reunión que el bono de capital de cada miembro de este grupo se podría incrementar hasta un 200 por ciento o reducirse hasta cero, dependiendo de su desempeño como líderes. Necesitábamos el apoyo del grupo, ahora rebautizado como Equipo de Integración y Valores, porque estábamos vendiendo el plan a ellos, y necesitábamos que ellos vendieran la idea a sus colegas. El modelo comercial en evolución Un elemento principal de la transformación de IBM fue salir de los negocios existentes que creíamos que no encajaban en el modelo de negocios de IBM, desde computadoras personales hasta discos duros. En estas instancias, y muchas otras en las que estábamos avanzando reformas principales, mis colegas y yo identificamos que si solo describiéramos las reformas como determinadas por "reingeniería", íbamos a encontrar una resistencia interna feroz. Los empleados necesitaban tener más detalles y, francamente, merecían escuchar la forma en que las reformas que se estaban implementando eran parte de un estrategia más amplia para mejorar la competitividad a largo plazo de la compañía. Así que como parte de nuestra agenda de reformas, establecimos responder dos preguntas básicas: ¿Hay un futuro para la compañía? ¿Hay un futuro para mí en la compañía? Al responder la primera pregunta, explicábamos los principios que subyacían a nuestra visión para la empresa globalmente integrada. La respuesta a la segunda pregunta no era tan fácil. Para algunos

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integrantes de IBM, ellos podrían necesitar aprender nuevas habilidades, debido a nuestra transición para convertirnos en una empresa globalmente integrada. Sin embargo, uno de los muchos beneficios de nuestra fuerza laboral con alta formación académica era que los individuos eran capaces de hacer muchas cosas diferentes, así que muchos de aquellos que trabajaban en divisiones que estábamos vendiendo podrían ser traspasados a nuevos cargos. Pero la transformación no solo se trataba acerca de vender negocios, también se trataba acerca de reconstituir la compañía en torno a los principios de la empresa globalmente integrada. Pude ver que el futuro de IBM iba a enfocarse en la innovación, lo que significaba que en lugar de ser intensivos en capital (no íbamos a estar construyendo nuevas plantas de gran tamaño), íbamos a ser intensivos en capital humano, entregando software y servicios. Así que en este momento era más importante que contratáramos y retuviéramos al mejor personal frente a otras ocasiones en el pasado. Sin embargo, a diferencia de las eras previas, realmente no importaba el lugar en el que estas personas estuvieran o de donde provinieran. Simplemente queríamos que ellos sobresalieran en su trabajo en IBM y queríamos hacer lo que pudiéramos para ayudarlos a sobresalir. Y en todo el mundo, encontramos que a nuestros clientes, en el sector privado y el sector público, no les importaba de dónde provenían los empleados de IBM que los apoyaban. Los clientes sencillamente querían el talento que pudiera brindar el mundo. IBM podría hacer esto de mejor forma que otros. Podíamos ofrecer una fuerza laboral internacional, pero reconocimos la necesidades de crear una cultura común que asegurara valores consistentes a lo largo de la compañía, con independencia del lugar donde estuvieran trabajando nuestros empleados (es decir, la parte "integrada" de la empresa globalmente integrada). Nuestros equipos, que podían incluir personas de un amplio rango de países, necesitaban ser capaces de unirse creando valor para nuestros clientes. Si bien los costos no eran un elemento irrelevante para nuestros esfuerzos por desarrollar una fuerza laboral internacional, el elemento clave eran las habilidades, contrario a lo que se oye a menudo. Estábamos buscando los trabajadores más talentosos y cualificados en cualquier lugar del mundo, y gracias al logro del aumento de nivel educativo en muchas economías en desarrollo, estábamos encontrando un gran grupo de talento en lugares por fuera de los Estados Unidos y Europa. Estos trabajadores tenían el beneficio añadido de traer diferentes experiencias y perspectivas, ya sea en educación o en sus historias personales, y estos rasgos de carácter a menudo eran muy valiosos para incorporalos a nuestros equipos. Servicios globales compartidos Uno de los aspectos más directos, pero cruciales, de la transformación de IBM en una empresa integrada globalmente fue convertir nuestras funciones de apoyo (que anteriormente se

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encontraban dentro de cada unidad de la empresa) en servicios globales. Ya no era viable que cada función de la empresa existiera en cada país. Comenzamos un cambio hacia el desarrollo de Funciones de apoyo globalmente integradas (Globally Integrated Support Functions, GISF). Nos dimos cuenta de que las funciones de apoyo integradas por separado en cada unidad comercial y geográfica resultaban ineficientes e incompatibles con la integración global, por eso buscamos una forma de proporcionar una gestión rigurosa del apoyo de administración y cambiar más recursos a roles de primera línea que proporcionen valor directo para el cliente y el crecimiento. Como ejemplo, durante la mayor parte de mi carrera en IBM, teníamos cadenas de suministro separadas en los diferentes mercados. Eventualmente, cambiamos eso para que hubiera una sola cadena de suministro global. En nuestros negocios de servicios profesionales, tradicionalmente pensábamos en nuestro capital humano (nuestro personal) en términos de países, regiones y unidades empresariales. Cambiamos eso y ahora administramos e implementamos nuestro capital humano como un solo activo global. Nuestra área Investigación y Desarrollo había tenido carácter global durante muchos años y en nuestros laboratorios alrededor del mundo se llevaba a cabo investigación y desarrollo de software. Nos alejamos de la visión clásica de Investigación y Desarrollo como científicos aislados que realizan investigaciones y estamos concentrados en que nuestros investigadores colaboren codo a codo tanto con clientes externos como con las unidades empresariales internas. Gastamos alrededor de $6 mil millones al año en Investigación y Desarrollo y gracias a esto construimos una capacidad global de ocho laboratorios en tres continentes. En la India, estamos enfocados en temas tales como e-governance, e-commerce, ingeniería de software e informática de alto rendimiento. En Brasil, los laboratorios están dedicados a la administración de los recursos naturales y a dispositivos y sistemas humanos más inteligentes. Pero en estos laboratorios, como en los otros, no se ven los temas desde una perspectiva nacional o regional, sino desde una global. Además de los laboratorios, también establecimos sociedades, a las que llamamos "colaboratorios", con muchas universidades prestigiosas en China, la India y otros países de mercados emergentes. La adopción de tecnología de fuente abierta, tal como el sistema operativo Linux, por parte de la firma reforzó nuestra colaboración. Como resultado final, transformamos todas nuestras funciones de apoyo (por ej., recursos humanos, tecnología de la información, finanzas, marketing y comunicaciones, temas legas, bienes raíces, operaciones de venta y relaciones gubernamentales) en GISF y utilizamos nuestra experiencia con la integración de la cadena de suministro para establecer un abordaje de migración disciplinado. Nuestro enfoque era integrar, automatizar, optimizar y elevar. Esto es lo que significaba:

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• Integrar: colocar todos los recursos bajo un líder global • Automatizar: eliminar los pasos que no añadían valor y utilizar herramientas y

tecnología para agilizar el flujo de trabajo • Optimizar: decidir dónde se realiza mejor cada proceso (de forma local, regional o

global) • Elevar: mover los recursos a un trabajo de adición de valor más elevado para generar

mayor eficiencia y efectividad

El modelo de servicios compartidos se hizo popular. El aprovisionamiento global se centralizó en China. Las operaciones financieras administrativas se trasladaron a Brasil. IBM estableció Centros de excelencia para telecomunicaciones, administración del agua, innovación ferroviaria y más, que sirvieron a clientes alrededor del mundo. Hoy, IBM comparte servicios entre sus funciones de temas legales, comunicaciones de marketing, transacciones de ventas, programas gubernamentales y bienes raíces, entre otras. Desde 2005 hasta 2010, IBM hizo una reducción de los gastos de $4,8 mil millones mediante servicios compartidos.lxviii Esta transición nos ayudó a separar los procesos transaccionales y consultivos, al mismo tiempo que se apoyaba el enfoque de trabajo de valor añadido. También creó caminos de carreras claros y oportunidades de desarrollo en los que tradicionalmente eran roles estancados; de esta forma se incrementó el nivel de los talentos que podíamos atraer y retener. En palabras generales, comenzamos a mirar al mundo y a nosotros mismos, de una forma muy diferente. Buscamos identificar grupos de talento que tenían un valor alto y precios competitivos y que pudiesen utilizarse de forma global para satisfacer tanto nuestras necesidades internas como las de nuestros clientes. Como ejemplo, en IBM Japón, las tareas de recursos humanos comenzaron a llevarse a cabo en Manila, las cuentas por cobrar en Shanghái, la contaduría en Kuala Lumpur, el aprovisionamiento en Shénzhen y el servicio al cliente en Brisbane.lxix En 2008, el proceso de transformación entró en una nueva fase, con un enfoque en lo que Linda Sanford, Vicepresidente sénior de IBM para la transformación empresarial, llamó "simplificación radical". Dirigió una iniciativa para eliminar, estandarizar y automatizar el trabajo que generaba más complejidad y dificultaba la integración global. Comenzamos a revisar nuestros procesos horizontales de extremo a extremo, en búsqueda de mayores sinergias, simplificación de flujos de trabajo y trasladamos servicios y recursos a los canales correctos. El objetivo aquí fue incrementar la velocidad de nuestras operaciones mediante la simplificación masiva.

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El trabajo de Linda fue bastante exitoso. En el diseño de productos de hardware y en el proceso de desarrollo, la cartera de sistemas se redujo un 40 por ciento y las funciones y productos se disminuyeron un 35 por ciento. Se prevé que esta simplificación genere un ahorro de $250 millones para 2015. Y en el proceso de ventas, al agrupar tareas relacionadas con la fase preventa en un centro de apoyo para ventas, se liberó entre el 10 y el 20 por ciento del tiempo de los vendedores para que pudiesen destinarlo a enfocarse en el cliente.lxx Al enfocarse en el plan global de la empresa, donde se implementó un proceso común, integrado globalmente para generar informes, nuestro equipo de liderazgo obtuvo una visión semanal del plan de oportunidades de la empresa como también visibilidad de las unidades que estaban enfrentando desafíos para lograr sus objetivos. El marco que surgió de nuestro enfoque de convertir a IBM en una empresa integrada globalmente, desde la forma en que administramos las relaciones con nuestros clientes e Investigación y Desarrollo, hasta nuestros programas de beneficios. Todo estaba enfocado en poner más opciones, más control y más responsabilidad en manos de las personas que estaban en las posiciones para tomar las decisiones necesarias, no en la oficina central, sino en en el personal de IBM individual. A cambio, pedimos al personal individual de IBM que tomara mayor responsabilidad en el direccionamiento de sus propias carreras, su propio aprendizaje, su propio bienestar, su propio espíritu empresarial y su propia participación en la comunidad. Creía que estos programas no solo valían la pena, sino que eran buenos negocios. Nos harían más competitivos y darían como resultado un "círculo virtuoso", se generarían beneficios gracias a personas facultadas y para ellas, se lograrían empresas más ágiles e innovadoras, comunidades más saludables y activas y una nación más competitiva, todos estos resultados se fortalecerían entre si. IBM necesitaba de la mejor experiencia y el mejor talento, y creí que este tipo de programa nos ayudaría a atraer a la fuerza laboral más inteligente y creativa.

# # # # # Existen varias explicaciones que dan cuenta del sólido desempeño de IBM durante aproximadamente la última década, pero atribuyo gran parte de este a la evolución de la empresa a una empresa integrada globalmente. Nos hizo más eficientes, más flexibles y más competitivos. Es fácil mirar para atrás y ver la sabiduría en esta transformación. Pero hubo algunos desafíos a lo largo del camino, tanto internos como externos de la empresa. Transformar una empresa de cualquier tamaño nunca es tarea sencilla. Y mientras más tamaño tenga la empresa, más difícil será la transformación. Hay diferentes transformaciones para diferentes situaciones, por supuesto. Si su empresa no está bien y está luchando por sobrevivir, habrá menos resistencia, a nivel interno y externo, a un cambio rotundo. Pero algunas veces el éxito puede significar la ruina para la empresa, ya que cultiva complacencia y renuencia o inhabilidad para instituir las

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reformas necesarias para sostener el éxito. Y esto aplica no solo a las empresas, innumerables países han caído en la trampa de gozarse de sus glorias pasadas en lugar de posicionarse para crear un crecimiento futuro. En el caso de IBM, proponíamos un cambio rotundo incluso cuando la empresa parecía estar sobre una base sólida. Pero vimos la forma en que estaba evolucionando el mundo y nos convencimos de que necesitábamos cambiar para poder aprovechar las oportunidades del futuro. El cambio al que apuntábamos no era pequeño, modesto y fácil. Decidimos "hacer un pase largo". Y lo hicimos porque sentimos que era necesario para que la empresa funcionara en el futuro. También quisimos asegurar que la empresa nunca más volviera a enfrentar la agitación financiera de principios de la década de 1990, periodo en el que se produjo una reducción dramática en la fuerza laboral y donde se generó una amplia discusión sobre si había que dividir la empresa y venderla. Aprendí una lección importante en el camino: No es fácil dirigirse al futuro. Hay que estar seguro de lo que uno que cree que el futuro tiene preparado. Dicho esto, si un negocio no tiene una visión del futuro, no puede asignar los recursos para posicionarse para llegar allí. A pesar de que estábamos confiados de que el cambio en tecnología ya estaba encaminado, no había garantías de que estuviéramos en lo cierto. Pero nuestra propuesta de valor era innovar para los clientes y que sean más competitivos, en el presente y en el futuro. Peter O’Neill, Gerente nacional de Irlanda de IBM a quien cité casi al comienzo de este capítulo, ha hablado con elocuencia sobre el difícil proceso de reorganización de una empresa.

No hay nada cómodo respecto a la transformación. Involucra riesgos y puede haber ganadores y perdedores. Soy un firme creyente de que se está mucho mejor aceptando el cambio y controlando la forma en que se produce la transformación que resistiéndolo y teniendo que aceptarlo a la fuerza. IBM en Irlanda logró hacer eso. Vi algunas de nuestras empresas hermanas en otros países abordar el tema intentando proteger lo que tenían y terminaron perdiendo.lxxi

Mi colega Shanker Annaswamy, Gerente nacional de IBM en la India y líder clave dentro del país, tuvo una perspectiva similar de la necesidad de aceptar el cambio.

Estábamos completamente enfocados en el liderazgo del mercado. Sabíamos que para que pudiéramos lograr esto, necesitábamos hacer algunas cosas innovadoras. Necesitábamos ser audaces, invertir con inteligencia pero de forma agresiva y pensar cómo nuestras acciones en la India iban a proyectar las capacidades de IBM en otros lados del mundo.

Ambos tienen razón. Uno de los motivos por los que Irlanda y la India atrajeron tanta inversión de IBM (e innumerables otras empresas) es la capacidad de cada país para adaptarse a

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condiciones cambiantes. Y esa es una lección poderosa, porque las empresas de todo el mundo siempre deben pensar algunos pasos adelante y en la forma en que cambiarán para aprovechar las nuevas circunstancias. Como Thomas Friedman ha escrito:

Cuando, como resultado del aplanamiento de la tierra, muchos tienen tanta conectividad y tantos cuentan con acceso a herramientas de bajo costo de innovación, y tantos otros son capaces de explotar los mercados, las fuerzas de trabajo, la inteligencia y las ideas de otras personas para descubrir e inventar cosas nuevas y luego diseminarlas rápidamente alrededor del mundo, bueno entonces, lo que sea que pueda hacerse se hará. Entonces, si tiene una idea, intente llevarla a cabo. Porque otra persona tendrá una idea similar e intentará llevarla a cabo más rápido de lo que usted cree.lxxii

La evolución a una integración global prepara a las empresas para superar el desafío de la innovación, y para IBM, como para otras empresas, es un proceso constante. De hecho, la travesía solo ha comenzado. Creo que esto también aplica a las naciones. Los líderes deberán descifrar hacia dónde se dirige el mundo y cuál será el rol de su país. Para esto, deberán tener un punto de vista claro y contar con la determinación para reasignar sus recursos de forma consecuente.

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Capítulo 5 El nuevo campo de juego

En el capítulo anterior, describí la transformación de IBM durante mi tiempo como Director ejecutivo. Al mismo tiempo que se producía esta transformación, se estaba sucediendo una transformación continua en países con mercados emergentes en todo el mundo que también ayudó a impulsarla. Sus modelos económicos se estaban revolucionando, dejando el rol de ser simplemente una fuente de mano de obra barata y volviéndose centros de innovación y diferenciación, al mismo tiempo que aumentaban su integración con la economía mundial. Mientras transitaban este camino, lograron altos niveles de crecimiento económico, que permitía a las personas que vivían en estos países convertirse en consumidores y unirse a la clase media mundial. Cientos de millones de personas abrían su primera cuenta bancaria, adquirían su primer teléfono celular y usaban su primera tarjeta de crédito. Decenas de millones de personas

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compraban su primer automóvil. Estos fueron sucesos históricos y se encuentran muy lejos de las fluctuaciones económicas de Estados Unidos, Europa y Japón. En IBM, nos referíamos a estos países como "mercados de crecimiento" y vimos un enorme potencial, tanto en su capacidad para crecer como en nuestra habilidad para ayudarlos a lograr ese crecimiento. Sabíamos que el crecimiento dependería de la construcción y el desarrollo de infraestructura, no solo infraestructura de TI, sino infraestructura empresarial para actividades bancarias, fabricación, telecomunicaciones, transporte y servicios públicos. Y sabíamos que para aprovechar estas oportunidades, IBM tenía que ser realmente global. Eso significaba que había que hacer mucho más que establecer oficinas de ventas o centros de investigación en múltiples mercados o enviar a nuestro personal a realizar tareas internacionales. Hacer negocios en estos países se trataba (y se trata) de relaciones, no solo de transacciones. Era primordial participar a nivel cultural como también en el proceso. Debíamos generar confianza. Teníamos que integrarnos en la base, trabajar codo a codo con los proveedores, gobiernos y comunidades locales y comprender su punto de vista sobre el negocio y la innovación. Debíamos ayudarlos a hacer progresar sus planes, no solo los nuestros. Y teníamos que capacitar a nuestros líderes en todos lados para que sean líderes globales.

# # # # # Mientras que IBM había estado haciendo negocios en países con mercados de crecimiento durante décadas antes de que estos países se consideraran centros de crecimiento, en 2007 vi la oportunidad, y la necesidad, de reduplicar nuestra atención en estos países. Solicité a nuestro Vicepresidente sénior de Ventas y Distribución, Doug Elix, crear una nueva estructura donde pudiéramos separar nuestras inversiones, ganancias, impuestos y otra información financiera entre mercados emergentes y economías avanzadas. Como era de esperarse, nos encontramos con una resistencia importante internamente y nos dieron muchas razones por las cuales trazar esta distinción geográfica era imposible y no se podría realizar. Pero avanzamos de todas formas, con Mark Loughridge, el Director financiero principal de IBM, y su equipo y desarrollamos un sistema operativo completamente nuevo para la unidad. En 2008, cuando estábamos de visita en China, reunimos en la municipalidad a más de 500 empleados de IBM que vivían en China, y este evento también se transmitió en línea para todo IBM. Describí el nuevo sistema de gestión, que llamábamos Growth Markets Unit (Unidad de mercados de crecimiento), que abarcaría casi 150 países y se establecería en Shanghái. Y poco después, anunciamos que estaría presidido por Bruno di Leo, quien en ese entonces era nuestro Gerente general en el el noreste de Europa. Bruno, como yo, se esforzaba por ser exitoso fuera del modelo tradicional. Era el ejecutivo adecuado para liderar la unidad de crecimiento.

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Con el liderazgo y el apoyo de Doug Elix y Ginni Rometty, quien se desempeñaba como Vicepresidente sénior de Servicios empresariales globales, fuimos en pos de tres estrategias que se enfocaban no solo en aprovechar los mercados de crecimiento existentes, sino en crear nuevos. El primer elemento de esta estrategia estaba enfocado en apuntar a 16 países nuevos además de los denominados "BRIC" (Brasil, Rusia, la India y China). Como parte de esta estrategia, también ampliamos nuestro enfoque más allá de las tradicionales grandes ciudades en estos países, de manera que abrimos sucursales en ciudades nuevas al mismo tiempo que aprovechábamos la infraestructura global. Para fines de 2010, habíamos abierto 103 sucursales en mercados de crecimiento. Y en algunos trimestres, nuestro rápido crecimiento provino de estos nuevos territorios de expansión. El segundo elemento de nuestra estrategia se enfocaba en ayudar a los países a desarrollar su infraestructura de TI, que vimos como un catalizador para niveles más altos de crecimiento económico. Sabíamos que la migración masiva de decenas de millones de personas de zonas rurales a urbanas estaba creando una alta demanda de servicios bancarios, de telecomunicación, transporte y energía. Nuestro objetivo era proporcionar la TI que permitiría la construcción de esta infraestructura. Eso significaba sistemas de punta, soluciones de software y grandes proyectos de servicios. Entre algunos de los ejemplos se incluyen:

• En China, trabajamos con el People's Hospital de la Universidad de Pekín para construir un sistema de salud basado en evidencias y centrado en el paciente que permitiera compartir los recursos entre los proveedores de servicios para una mejor atención.

• En la India, trabajamos con una agencia de desarrollo de infraestructura estatal, Keonics, para generar una solución educativa basada en una computadora central que permitiera al cliente gubernamental ofrecer un plan técnico más sofisticado y avanzado a sus clientes corporativos.

• En África, extendimos una relación con Bharti Airtel para proporcionar soluciones de TI a sus empleados en 16 países africanos (puede leer más sobre esto a continuación).

• En Etiopía, logramos un acuerdo estratégico con Commercial Bank of Ethiopia para modernizar sus sistemas bancarios centrales.

• En Ghana, celebramos un contrato de colaboración con la Universidad de Ghana para fomentar nuevas iniciativas empresariales relacionadas con la educación y la investigación y el desarrollo y para apoyar la adopción de nuevas tecnologías tales como informática en la nube y análisis empresariales.

El tercer elemento de esta estrategia era desarrollar experiencia y liderazgo en las industrias que creíamos que serían más relevantes en los mercados de crecimiento. Estas industrias incluían el

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sector bancario, la energía y los servicios públicos, la atención médica, el transporte y el ferrocarril y los recursos naturales. Contratamos expertos de la industria y profesionales con experiencia, al mismo tiempo que capacitábamos a nuestros empleados para profundizar sus conocimientos de estas industrias. Para reforzar nuestro trabajo en los mercados de crecimiento, tuvimos que abrir una centro destinado al desarrollo de habilidades y puestos de trabajo en áreas que tenían un gran potencial comercial para IBM. Este "Centro de entrega integrada" (integrated delivery center, IDC), ubicado en Sudáfrica, dio lugar a la creación de 500 puestos de trabajo nuevos y continuó incrementando el empleo local, al mismo tiempo que se proporcionaban servicios a más de 250 negocios en Sudáfrica y en otros lugares. Como parte del esfuerzo, IBM también estableció un programa de graduados para estudiantes con dificultades financieras, a fin de ayudarlos a impulsar sus carreras profesionales. Dado el éxito que tuvo, el programa IDC de Sudáfrica se convirtió en el modelo para el establecimiento de IDC en Argentina, Brasil, China, Egipto, Vietnam y otros países alrededor del mundo.lxxiii La expansión de IBM en mercados de crecimiento se originó en parte gracias a la expansión económica de estos. Pero la expansión también fue resultado de la capacidad de IBM de profundizar nuestro compromiso en estas economías de una forma rápida, gracias a la estructura de GIE. No tuvimos que lidiar con los problemas usuales de administración que en general surgen cuando se expanden operaciones en un país, pudimos ponernos manos a la obra con las ventas a los clientes directamente y llevar a cabo el trabajo. La nueva unidad nos ayudó a poner un énfasis renovado en estos mercados, enfocados en generar estrategias diferenciadas y excelencia operativa que nos ayudarían a captar oportunidades en estas economías de rápido crecimiento, mientras que simultáneamente las ayudábamos a lograr un crecimiento acelerado. En 2008, la Unidad de mercados de crecimiento generó más del doble de crecimiento en ingresos que las operaciones de mercados principales de IBM.lxxiv Y para 2011, los mercados de crecimiento representaban el 22 por ciento del ingreso geográfico de IBM (cuando en 2000 representaban el 11 por ciento). Para 2015, se espera que los mercados de crecimiento alcancen un 30 por ciento del ingreso geográfico de la empresa.lxxv Inversión en la India Durante mi tiempo como Director ejecutivo, la India se convirtió en una pieza central de nuestro trabajo en mercados de crecimiento. Nuestra experiencia en la India fue (y aún es) una parte clave de la trama de la empresa integrada globalmente. IBM estableció su presencia en la India por primera vez en 1951, con la creación de una unidad de fabricación de hardware. Pero a mediados de la década de 1970, la Ley de Regulación de cambio de divisa de la India requirió que las empresas de propiedad extranjera redujeran sus derechos de propiedad, y se proyectó que IBM redujera su participación un 26 por ciento. En

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lugar de someternos a esta medida disciplinaria, en 1978, optamos por comenzar a realizar negocios en la India solo como una entidad extranjera, mediante una Oficina de enlace, operada por algunos empleados locales.lxxvi A pesar de que este fue un periodo volátil, nuestra presencia en la India durante este tiempo fue valiosa. Expandió nuestra huella global y generó un espacio para las computadoras en la India. "En los casi 25 años que IBM operó en la India en la primera fase", escribió un periódico de la India (Business Today) en 2011, "ayudó a crear una cultura de informática y preparó el camino para la introducción de las computadoras a gran escala. Creó un grupo de profesionales de informática altamente capacitados en ingeniería, programación y mantenimiento de sistemas; además, los programas de capacitación de IBM ayudaron a desarrollar conocimientos básicos sobre la programación".lxxvii Una vez que el proceso de desregulación de la economía de la India comenzó a principios de 1991, el índice de crecimiento económico del país subió y formalmente volvimos a ingresar al mercado indio mediante una sociedad conjunta con Tata Information Systems. Pero los efectos de la desregulación fueron más allá que abrir más la puerta a las empresas extranjeras. Las empresas de subcontratación locales, como Infosys, TCS y Wipro comenzaron a proliferar y se convirtieron en una competencia amenazante para IBM y para otros proveedores de servicios globales ya que ofrecían subcontratación e integración de sistemas a bajo costo. Así que decidimos participar en esta batalla de competencia desde dos frentes. Primero, nos enfocamos en reducir el costo y mejorar la calidad de nuestra entrega de servicio, al reconocer que la India podía ser un gran mercado para nuestros servicios. Segundo, posicionamos a la empresa en la India no como un proveedor de bajo costo sino como un creador de tecnología innovadora y de soluciones más profundas para clientes; en general aprovechábamos el grupo de mano de obra doméstica altamente calificada para ser competitivos en los servicios globales. La India emergió velozmente como un centro de rápido crecimiento para IBM. En consonancia con lo que mencioné antes, no solo ingresamos al mercado de la India, ayudamos a crear el mercado. En 1997, lanzamos IBM Global Services, que ofrecía una gama de servicios de TI que incluía servicios de red, de subcontratación, de educación, de integración de sistema, de asesoramiento, de desarrollo de software y de diseño de hardware. El año siguiente, lanzamos la IBM School of Enterprise-wide Computing en el Indian Institute of Information Technology (IIIT), para ofrecer cursos de corto plazo al público y cursos con créditos de informática en toda la empresa, para estudiantes graduados y no graduados. Casi al mismo tiempo, también establecimos el IBM India Research Laboratory en Nueva Delhi, en el campus del Indian Institute of Technology (IIT).lxxviii IBM Global Services fue particularmente importante, porque estábamos viendo que los negocios de servicios eran menos propensos a confiar en sus oficinas globales para los laboratorios de investigación. Así que establecimos laboratorios de investigación en 1998 y en 2001 y ubicamos conjuntamente nuestros servicios comerciales con ellos. Y como parte de nuestros servicios de

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procesos empresariales, desarrollamos las herramientas para recolectar los datos que ingresaban, lo cual nos ayudó a ofrecer perspectivas a los clientes. Estos eran los factores que cambiaban la situación. Un momento clave para IBM en la India y para la evolución de IBM en una empresa integrada globalmente, llegó en 2004, cuando Bharti Airtel, el proveedor de comunicaciones líder en Asia meridional, eligió a IBM para ejecutar la TI y las aplicaciones para toda su red en la India. Nunca había habido una iniciativa como esta en una empresa de telecomunicaciones. Liberó a Bharti de tener que concentrarse en el mantenimiento de la infraestructura o la administración de los sistemas. En su lugar, podía dedicarse a lo que mejor hacía: desarrollar modelos de precios creativos y servicios innovadores para clientes actuales y potenciales. Nuestra creciente presencia en la India se dio al mismo tiempo que una serie de empresas de tecnología de la India, incluyendo aquellas que mencioné anteriormente, ganaban éxito en todo el mundo. No les importaba que hubiera una empresa estadounidense que jugara en su territorio y comenzaron a hacer declaraciones sobre cómo planificaban ir a la par con nosotros. De hecho, un Director ejecutivo dijo que su empresa haría a IBM lo que Toyota hizo a General Motors. Acepté el desafío de lograr el liderazgo del mercado y aunque estábamos atrasados en áreas tales como servidores y almacenamiento, estaba seguro que ganaríamos. De hecho, en 2005 prometí al jefe de nuestras operaciones en la India, Shanker Annaswamy, que cuando IBM pudiese certificarse como la empresa de TI más grande en la India, organizaríamos un evento importante en el país para celebrar nuestro éxito. En ese momento, empleábamos alrededor de 3.000 personas en el país. A principios de 2006, habíamos alcanzado un progreso suficiente, por lo que di luz verde a la reunión. Quería que con este evento enviáramos un mensaje inconfundible de que estábamos comprometidos con la India y con su mercado. Entonces, tuvimos que encontrar un lugar lo suficientemente grande para que cupiesen los miles de personas que esperábamos que asistieran. También quería que nuestro tiempo en la India incluyera una reunión de los analistas financieros de Wall Street. Sabía que sería una jugada audaz y que probablemente me encontraría con una gran resistencia a nivel interno. Y fue lo que sucedió. Me dijeron que los analistas no vendrían y que organizar un evento así sería una pesadilla de logística. Comprendí la resistencia pero estaba determinado a superarla. Eventualmente, trajimos al equipo de expertos que supervisó la logística de IBM en las Olimpíadas 2000 en Sídney (donde IBM fue el principal proveedor de tecnología y necesitaba generar una operación masiva para apoyar la tecnología). Como mencioné en la introducción de este libro, el equipo asistió al Palacio de Bangalore, un sitio de 45.000 pies cuadrados, emplazado sobre un campo de más de 450 acres. (En este campo se han llevado a cabo conciertos de muchos artistas de gran nombre, entre ellos, los Rolling Stones y Elton John). Aún

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necesitábamos construir una ruta para llegar al sitio y acondicionar las instalaciones en diversas formas (como construir una cocina que funcione completamente). Nada se dejó librado al azar. Todas las personas que aceptaban nuestra invitación era recibidas en el aeropuerto, llevadas hasta su hotel, luego hasta el evento y luego de regreso al aeropuerto para tomar el vuelo de vuelta. En total, 1.500 personas trabajaron para hacer que el evento se hiciera realidad, y realmente se hizo evidente. BusinessWeek lo describió como "una mezcla entre una visita presidencial de EE. UU. y un concierto de rock".lxxix Erigimos un lugar con tiendas para poder ubicar a casi 11.000 personas. De estas personas, alrededor de 10.000 eran nuestros empleados de Bangalore. La visita mostró que IBM era el empleador global más grande en la India, con 53.000 empleados (cuando en 2004 eran 9.000). En 2004, habíamos gastado $160 millones para adquirir una firma de subcontratación, Daksh eServices, que tenía 6.000 empleados. En el plazo de dos años, la operación se había expandido y contábamos con 20.000 empleados. Y estábamos experimentando un fuerte crecimiento en la India. Los ingresos aumentaron un 45 por ciento en 2004 y un 55 por ciento en 2005. El punto fuerte de mi discurso en Bangalore fue el anuncio de que IBM incrementaría su inversión en la India de $2 mil millones en los últimos tres años hasta casi $6 mil millones en los tres años posteriores. El aumento en la inversión estaba dirigido a lo siguiente: Primero, anuncié que estableceríamos el primero de un nuevo tipo de Centros de prestación de servicios en Bangalore, donde implementaríamos nuevos procesos y tecnología que automatizaría la prestación de servicios de TI para ofrecer a los clientes mejor flexibilidad y mayor acceso mundial a habilidades, ofrecimientos de servicio y disponibilidad continua a un precio más bajo. Estos centros eran parte de una entidad de IBM (la organización de Entrega de Investigación y Desarrollo globales) que conectaba investigadores de sus ochos laboratorios mundiales con expertos en prestación de servicios. El objetivo era reinventar la prestación de servicios de TI al crear una plataforma de entrega global virtual que unificara toda la red de IBM de centros de entrega de TI. Estas tecnologías que implementamos en la India eventualmente se extendieron a los centros de servicios de IBM en todo el mundo: Boulder, Colorado, EE. UU.; Bratislava, Eslovaquia; Brno, República Checa; Buenos Aires, Argentina; Dublín, Irlanda; Hortolândia, Brasil; Johannesburgo, Sudáfrica; Shénzhen, República Popular China; y Székesfehérvár, Hungría. En segundo lugar, anuncié que íbamos a ubicar un Centro de Investigación e Innovación de Telecomunicaciones en nuestro laboratorio de investigación de la India en Nueva Delhi. El centro fue diseñado para centrarse en áreas tales como la analítica avanzada para identificar información útil a partir de los registros de telecomunicaciones de centros de llamadas, las

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tecnologías de gestión de redes para mejorar la supervisión de procesos de transacción, y las tecnologías que permitan a las empresas de telecomunicaciones ofrecer servicios basados en la localización a sus clientes. En tercer lugar, nos comprometimos a aumentar la capacidad y el personal del High Performance On Demand Solutions Lab en Bangalore, la primera de su clase, el laboratorio en la India que conecta los principales consultores de IBM, desarrolladores, ingenieros e investigadores en la India y en todo el mundo. Los clientes traerían sus aplicaciones a este laboratorio de infraestructura dinámica para validar sus rendimientos, escalabilidad y necesidades de soluciones antes de implementarlas en un entorno empresarial. Luego, los especialistas del equipo HiPODS trabajaron con los clientes para afinar su aplicación para facilitar un rendimiento óptimo. El laboratorio y otros laboratorios HiPODS de IBM que se encuentran en varias regiones del mundo facilitan miles de millones de transacciones todos los días a partir de los muchos compromisos de la empresa con clientes de alto volumen. A medida que avanzábamos con estas iniciativas, nuestro trabajo con Bharti Airtel continuó, y la empresa estaba experimentando un crecimiento explosivo: su base de clientes aumentó de seis millones en 2004 a más de 225 millones en 2011.lxxx La relación se profundizó en 2010, cuando Bharti Airtel anunció la selección de IBM para consolidar 16 entornos diferentes a través de las operaciones africanas de la empresa en un sistema integrado de TI, a la vez que la supervisaba la gestión de todas las aplicaciones de Bharti Airtel en África, los centros de operaciones de datos, servidores, almacenamiento y servicios de escritorio. Una de las muchas razones por las que invertimos en la India fue la vasta reserva de conocimiento y talento local que se podía desplegar en formas que beneficiarían tanto al país como IBM. El Laboratorio de investigaciones de IBM de la India (IBM India Research Lab) había ideado un sistema de seguimiento que utilizan las empresas mundiales de transporte marítimo, un sistema de mantenimiento de garantía utilizado por las empresas de automóviles de Estados Unidos, y sitios web vocalizados (denominados "Spoken Web") utilizado por los analfabetas y los desfavorecidos.lxxxi Nuestra confianza en la India nos ha llevado a adoptar un enfoque de no intervención en la mayoría de las empresas que adquirimos, lo que les permite seguir haciendo lo que les había hecho exitosas. En el caso de Daksh, el Director de la empresa, Pavan Vaish, dijo The Economist, "[IBM] estudió la manera en que hacíamos negocio y nos dijo que no tenemos que hacer aquí todo igual a cómo manejamos nuestros otros negocios. Se añadieron ciertas funciones básicas, tales como las finanzas, pero el resto se quedó como estaba."lxxxii Algunas personas asumieron que estábamos haciendo inversiones a gran escala en países como la India (y no la China) porque estábamos apostando a la democracia contra la planificación centralizada. Pero la verdad más profunda es que estábamos haciendo una apuesta en esos países

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como la India que pensábamos que participarían activamente en la economía mundial y, como consecuencia, seguirían ciertas políticas con el fin de maximizar las oportunidades de ese compromiso. Igual de importante como el sistema político del país, los funcionarios electos y los reguladores tenían que ser coherentes y pragmáticos en su postura política. Las empresas pueden adaptarse a las políticas que pueden estar lejos de ser perfectas. Los costos reales surgen cuando estas políticas sufren un cambio rápido y dramático hacia lo peor. Por lo tanto, es necesario tener confianza en que el entorno político no sería hostil. En la India vimos un compromiso con la coherencia y el pragmatismo. Entre la clase política, también vimos una comprensión del nexo entre la inversión, el crecimiento económico, y una clase media en expansión. Facultar a nuestro pueblo y bajar nuestro centro de gravedad Como parte de nuestro compromiso de profundizar nuestra presencia en los mercados en crecimiento como la India, nos dimos cuenta de que nuestro trabajo tendría que ser altamente colaborativo, muy en sintonía con una multiplicidad de diferencias culturales, y más fluido y menos jerárquico que la norma. Así que en enero de 2008 les pedí a un grupo de 26 líderes (extraídos del Equipo de Integración y Valores) que abordaran los desafíos y las oportunidades específicas relacionadas con la conversión de IBM en una empresa globalmente integrada. El equipo, conocido como IVT5, tenía la misión de crear un entorno externo e interno que se desarrollaría y permitiría a los miembros de IBM aprovechar las oportunidades presentas por la era global. Un elemento clave de nuestra estrategia de GIE fue asegurar que el enfoque global se filtra por toda la empresa hasta los niveles locales. El objetivo era que los miembros de IBM se convirtieran en miembros globales de IBM. Los miembros de IVT5 adoptaron un enfoque integral. Revisaron más de 150 fuentes de datos, entrevistaron a más de 600 miembros de IBM de 31 países, y hablaron con clientes, gobiernos, socios, estudiantes, académicos y organizaciones no gubernamentales. Ellos hicieron preguntas difíciles:

• ¿Cómo podemos garantizar y ampliar el acceso al mercado? • ¿Cuáles son las características de los líderes mundiales de éxito? • ¿Qué es lo que define la experiencia global? • ¿Cómo colaboran los empleados en el nuevo mundo del trabajo? • ¿Cómo evoluciona la relación entre IBM y el empleado?

El grupo finalmente recomendó la creación de nuevos Equipos Mundiales Facilitadores (Global Enablement Teams, GETs) multi-país y multi-disciplinarios, cada uno compuesto por cuatro o cinco altos ejecutivos de múltiples geografías que trabajarían hombro a hombro con un Gerente General de un país en particular. El objetivo era desarrollar líderes globales para el siglo 21que pudieran adaptarse a las nuevas culturas, aprovechar las capacidades de toda la empresa, y permitir a los empleados de IBM implementar la estrategia de la empresa, incluso en tiempos de

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incertidumbre. Típicamente, los equipos visitarían a sus países una o dos veces al año, complementado con visitas de los miembros individuales. Entre estas visitas, los equipos mantendrían el contacto al trabajar en iniciativas específicas y la formación de relaciones de tutoría uno-a-uno con los líderes de los países. A medida que entrabamos en nuevos mercados, queríamos que nuestra gente estuviera preparada para trabajar en conjunto, con todo el mundo, en diferentes niveles, haciendo un poco de todo. Pero teniendo en cuenta las tradiciones jerárquicas que existían en muchos de estos países, sabíamos que teníamos que crear una cultura en la que se adoptara este espíritu de cooperación. Sabíamos que tendríamos que integrar el talento y los recursos a nivel ejecutivo para apoyar un centro de gravedad más bajo. Los equipos se pusieron en marcha entre 2008 y 2010 en una muestra representativa de países: Brasil, China, Egipto, Polonia, Ghana, India, Malasia, Nigeria, Filipinas, Rumania, Sudáfrica, Tanzania, Turquía y Vietnam. Estos equipos asesoraban a los gerentes de país y les ayudaban a desarrollar relaciones con los principales clientes. También se involucraron en proyectos centrados en mejorar las habilidades de los gerentes locales y ayudarles a comprender toda la gama de recursos de IBM. He aquí un ejemplo de cómo funcionaba. En Sudáfrica, el Director de información de IBM trabajó con los líderes locales en asesorar a los funcionarios del gobierno en temas como el diseño de un sistema integrado de gestión financiera que cubriría a todas las agencias del país. Fue asistido por los mejores arquitectos de software de IBM que habían diseñado similares sistemas, y cuando el gobierno siguió adelante con su proyecto IBM obtuvo algunos de los contratos.lxxxiii Para desarrollar un conjunto de recomendaciones, el equipo de facilitación mundial habló cara a cara con cientos de empleados de IBM en más de 30 países, así como clientes, socios de negocios, profesores universitarios y estudiantes (potencialmente futuros miembros de IBM), y líderes de gobierno. Sus contribuciones enriquecedoras informaron la creación de un modelo de implementación para guiar a los empleados a alcanzar el tipo correcto de habilidades globales pertinentes a sus funciones de trabajo. Trabajando con los recursos humanos, el equipo desarrolló un enfoque holístico diseñado para incluir a todos los empleados de IBM en todo el mundo. Las habilidades requeridas se agruparon según el grado de participación de los empleados en las actividades globales. Uno de nuestros objetivos principales era potenciar y permitir a nuestra gente tomar decisiones y actuar. Como mencioné anteriormente, esto lo llamamos "bajando el centro de gravedad" de la empresa, es decir, confiar en los empleados de IBM y empujar la autoridad de toma de decisiones hacia fuera y hacia abajo.

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En ese momento, IBM era como casi todas las demás multinacionales, desarrollaba líderes mundiales mediante el envío de los ejecutivos y sus familias en asignaciones de uno a tres años a países donde normalmente vivían en enclaves corporativos aislados de las realidades de sus países anfitriones. Las asignaciones como estas en el extranjero le solían costar a IBM y a las otras corporaciones más de $ 1 millón por empleado por año, todo incluido. Ellos también necesitaban empleados para llenar los puestos de trabajo en los países de origen. Este enfoque ya no era asequible o deseable. IBM necesitaba desarrollar miles de líderes mundiales que entendían la manera de funcionar en los mercados emergentes a veces ásperos y a menudo confusos. La idea era forzar a la gente fuera de su zona de comodidad, colocándolos en modestos alojamientos en un entorno extraño, con un equipo de pares, y exigir resultados rápidos. IBM quería que tuvieran una experiencia transformadora, para que fueran estremecidos y que se fueran mejor preparados para enfrentar los desafíos del siglo 21. Serían mejores oyentes, y más flexibles y adaptables. Otra iniciativa que surgió fue el lanzamiento del Cuerpo de Servicios Corporativos (Corporate Service Corps, CSC). Fue principalmente un vehículo para el desarrollo del liderazgo y la responsabilidad social corporativa. Bajo el CSC, los equipos pequeños (8-15 personas) de alto rendimiento, empleados voluntarios no ejecutivos se enviaban en asignaciones mundiales a corto plazo y de una sola visita. Ellos trabajarían con el gobierno, líderes empresariales y cívicos de los mercados emergentes para ayudar a abordar las cuestiones de alta prioridad. También ayudarían a las organizaciones de base que servían a emprendedores y artesanos. El CSC y una ramificación, el Cuerpo de Servicio Ejecutivo, rápidamente superaron las expectativas. Además de mejorar la posición de IBM en las comunidades y equipar a los miembros de IBM para afrontar los desafíos de trabajar en una organización global, estas iniciativas fueron engranajes en la maquinaria de GIE. El trabajo en equipo fue una parte esencial de la experiencia del Cuerpo de Servicio Ejecutivo. En el crisol de un equipo de desconocidos, sin un líder asignado, operando con una fecha tope en un entorno extranjero, se aprenden poderosas lecciones sobre la colaboración y se crean fuertes lazos. Los miembros del equipo se enfrentarían al reto de convertirse en un nuevo tipo de líder. Una encuesta de los participantes, realizada en julio de 2011 reveló un alto nivel de entusiasmo y satisfacción. De las 575 personas que respondieron, el 88% estuvo de acuerdo o muy de acuerdo en que su participación en el CSC había mejorado sus habilidades de liderazgo y el 94% dijo que había expandido su conciencia cultural. El noventa por ciento dijo que había aumentado su comprensión del papel de IBM en el mundo en desarrollo, y el 76% dijo que impulsó su deseo de terminar su carrera de negocios en IBM. "Esta experiencia del CSC me hizo retar a mis

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suposiciones, interrumpió las maneras rutinarias de hacer las cosas, y me introdujo a nuevas e inesperadas formas de pensar", dijo un participante. "Me regreso a IBM con ideas frescas, nuevas habilidades de negocios y una mayor capacidad para hacer frente a los desafíos que pueda enfrentar en el futuro." El programa ha tenido claros beneficios no sólo para los participantes, sino también para las áreas en las que los participantes han servido. En julio de 2011, el gobierno de Kenia lanzó la iniciativa Datos abiertos de Kenia (Kenya Open Data), un servicio gratuito de Internet que cataloga y muestra una amplia variedad de información sobre el país, incluyendo datos demográficos, los gastos del gobierno, acciones parlamentarias, servicios de salud, educación y economía. La iniciativa Open Data estaba dirigida a fortalecer las instituciones democráticas y la economía del país. Es la primera medida de transparencia del gobierno en toda el África subsahariana. Los líderes del gobierno de Kenia se merecen el crédito por este gesto audaz, pero recibieron asistencia vital de una sucesión de equipos CSC en 2010 y 2011. Los equipos ayudaron a los ministerios de Kenia crear su iniciativa y ayudaron a establecer un programa de aldea digital asociado que hace que los datos estén disponibles para los muchos miles de kenianos que no tienen computadoras y acceso a Internet. "El Cuerpo de Servicio Corporativos de IBM está ayudando a establecer nuestra dirección estratégica en las inversiones en tecnología de la información y comunicaciones en este país," dijo el Dr. Bitange Ndemo, secretario permanente, Ministerio de Información y Comunicaciones de Kenia, en 2011. "Están ayudando a reorientar la estrategia de gobierno electrónico en Kenia." El programa también ha sido estratégico para los líderes de negocios de IBM en Kenia. Anthony Mwai, quien se desempeñó como gerente de país de IBM para África Oriental, ha dicho que el CSC ayuda a construir relaciones duraderas. "Estos compromisos han abierto el acceso a los funcionarios del gobierno que no teníamos en el pasado. Estamos teniendo conversaciones diferentes que las conversaciones normales sobre hardware y software. Estamos hablando de qué tipo de impacto social puede tener IBM que esté alineado con una agenda nacional".lxxxiv

# # # # # Un factor clave en el éxito de la estrategia de crecimiento de los mercados de IBM era que se construyó con base en la historia de la empresa. Por supuesto, IBM ha sido internacional prácticamente desde que se fundó la empresa (no hay que olvidar que la "I" en IBM es sinónimo de "Internacional"), con operaciones en 19 países después de tan sólo nueve años. Pero como he explicado, internacional, no es lo mismo que multinacional, y multinacional no es lo mismo que global. Se requeriría una mentalidad verdaderamente global, complementada con diferentes habilidades y comportamientos, más colaboración, mayor enfoque en una multiplicidad de

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diferencias culturales, y menos jerarquía. También vimos la necesidad de que la empresa estuviera totalmente vinculada con estos mercados, ayudándoles a crecer a través de mejores escuelas y una infraestructura más moderna. Y quizás lo más importante de todo, hemos puesto un renovado énfasis en aprovechar la riqueza de conocimientos y la visión que poseen las personas que viven en estos mercados, ya que estaban mejor equipados para ofrecer los productos y servicios que le ayudarían a que IBM fuera no sólo una empresa multinacional sino más bien un socio de confianza que podía ofrecer valor a largo plazo a los países y sus ciudadanos. No puedo hacer suficiente énfasis sobre la importancia de la confianza en el entorno actual. Sólo se construirá por medio de las acciones de una empresa y sus empleados.

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Capítulo 6

El mundo de los GIE más allá de IBM  

A lo largo de este libro he documentado la historia de IBM y su transformación en una empresa globalmente integrada. Pero IBM está lejos de ser la única empresa que ha adoptado los principios y prácticas clave de GIE. De hecho, una serie de empresas, que operan en un conjunto diverso de países e industrias, han implementado medidas que se asemejan a las que hemos adoptado en IBM. Eso no es porque les mostramos el camino, sino su propia experiencia les llevó a la misma conclusión: que las empresas tienen que ser globales para permanecer competitivas, pero que tienen que hacerlo de manera que permanecen cerca de sus clientes y al mismo tiempo haciendo énfasis en los valores y principios que fomentan la agilidad, la innovación y la productividad.

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En este capítulo, destaco tres empresas que están siguiendo esta ruta: Cemex de México, líder en la producción de cemento y otros materiales de construcción; Bharti Airtel de India, uno de los proveedores de telefonía celular más dinámicos del mundo, y Geely de China, que está haciendo grandes avances en la industria automovilística mundial gracias a productos y gestión innovadores.

La manera CEMEX Una de las empresas más innovadoras y exitosas de las últimas dos décadas, se encuentra en medio de una industria que está a nuestro alrededor, pero en gran medida invisible para muchos: el cemento. La empresa, CEMEX, ha evolucionado a partir de una pequeña empresa, de propiedad privada que solo servía a México, su mercado de origen, hasta ser un gran líder mundial que se cotiza en la bolsa en la producción, distribución y venta de cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados. Con sede en Monterrey (cerca de 120 kilómetros de la frontera con Texas), ahora opera en más de 50 países distribuidos en América, Europa, África, el Medio Oriente, y Asia y emplea a unas 43.000 personas. En 2012 sus ventas fueron de cerca de $ 15 mil millones, convirtiéndola en el tercer mayor productor de cemento en el mundo. También es el mayor proveedor de cemento y concreto premezclado en los Estados Unidos. Su adopción de los principios GIE se vislumbra en su impresionante transformación. CEMEX fue fundada en 1906, pero no comenzó su expansión internacional hasta que adquirió dos empresas españolas en 1992 (otras empresas líderes de cemento habían pasado a ser globales décadas antes). La decisión de CEMEX coincidió con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (North American Free Trade Agreement, NAFTA) entre los Estados Unidos, Canadá y México. Al ver que el acuerdo probablemente se convertiría en ley (el Congreso de EE. UU. todavía tenía que aprobarlo), los ejecutivos de CEMEX reconocieron que la liberalización arancelaria en el TLC iba a marcar el comienzo de una competencia más fuerte en su mercado de origen. Y eso fue un catalizador para perseguir aún más adquisiciones internacionales en los próximos años, en Venezuela, Panamá, Estados Unidos y muchos otros países en los años que siguieron. "Tuvimos que tomar riesgos que mucha gente pensaba que eran demasiado altos", Director Ejecutivo de la empresa, Lorenzo Zambrano, dijo más tarde a un entrevistador. "Pero sabíamos que si no tomábamos esos riesgos, no podríamos sobrevivir como empresa."lxxxv Aunque IBM trabajó con CEMEX durante mi tiempo como Director Ejecutivo, no fue hasta seis meses después de mi partida como Director Ejecutivo que las dos empresas llegaron a un acuerdo global para avanzar en los planes de CEMEX una integración global más profunda. Tuve el placer de trabajar con Lorenzo, que fue elegido a la junta directiva de IBM en junio de 2003. Él es un líder con visión de futuro y un excelente administrador.

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El esfuerzo de Lorenzo para globalizar CEMEX surgió, en parte, por su propia experiencia de estudiar fuera de México (es un graduado de Stanford Business School). "Aprendí que hay otras formas de pensar, y también cómo se vería la competencia más adelante", dijo el autor de The Emerging Markets Century.lxxxvi "Me convencí de que es importante que los futuros gerentes pasen algún tiempo fuera de su país." Hoy en día, la convicción de Lorenzo ha dado forma a un grupo de ejecutivos con amplia experiencia internacional. A medida que CEMEX se ha expandido por todo el mundo, ha adoptado muchas de las políticas y prácticas que permiten a las empresas avanzar en su integración global, a pesar de que hace hincapié en un enfoque "centrado en el país" para la gestión y las operaciones. Estas políticas no les fueron impuestas por IBM o cualquier otra persona (de hecho, mucho de lo que CEMEX adoptó precedió a la transformación de IBM en una empresa globalmente integrada). CEMEX implementó las reformas después de ver que ayudarían a maximizar la agilidad y la productividad en sus operaciones globales, mientras que la empresa se mantenía cerca de sus clientes y reducía los costos. A medida que la empresa ha crecido, ha perfeccionado estas políticas y prácticas continuamente, y ese proceso continúa con la globalización de algunas funciones (como Finanzas y Procesos y TI), incluso cuando los presidentes regionales presionan por una mayor autonomía. Esta lucha entre la "localización" y la "centralización" es natural (ciertamente lo encontré en IBM) e incluso saludable. Una idea que podría ayudar a resolver las diferencias son las redes de colaboración internas que CEMEX lanzó hace unos años, que están centradas en fomentar y articular más profundamente el intercambio de conocimientos entre los miembros de su plantilla global, una versión de la integración global 2.0. Las redes están habilitadas y apoyadas por una plataforma (que se describe con más detalle a continuación), conocido como "Shift", que ya está mostrando signos de mejorar la ejecución a nivel de país mientras que simultáneamente avanza las sinergias en todo el mundo. La manera CEMEX de hacerse global Mientras que el CEMEX de hoy es radicalmente diferente al CEMEX de hace dos décadas, una constante ha sido los valores de la empresa. Lorenzo y sus colegas reconocieron que a medida que CEMEX comenzó a adquirir empresas fuera de México, los empleados dispersos por todo el mundo necesitaban un conjunto de valores que serviría de tejido conectivo. En 1998, CEMEX decidió revisar y documentar sus valores corporativos. Para ello, un equipo multi-cultural y multi-disciplinario se asoció con 2-3 representantes de los países donde la empresa tenía operaciones. Miembros de la facultad de una universidad líder en México, IPADE facilitaron el proceso.

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El equipo estuvo de acuerdo con los valores de liderazgo, integridad y colaboración, y se convirtieron en la base e inspiración para el resto del Código de Ética de CEMEX. El Código fue lanzado en 2000 en un evento organizado por la alta dirección de CEMEX. Durante el evento, los ejecutivos y los empleados firmaron el Código de Ética y se comprometieron formalmente a los más altos estándares éticos. El Código se tradujo posteriormente en todas las lenguas utilizadas por los empleados de CEMEX, y desde entonces ha servido como pilar de las actividades de la empresa en todo el mundo. Pero incluso un conjunto común de valores no podía proteger a CEMEX de los desafíos inevitables que surgen cuando una empresa se está expandiendo en todo el mundo. CEMEX descubrió que un proceso de integración incoherente a menudo seguía su adquisición de otras empresas. Las unidades de negocios eran independientes unas de las otras y dependían de los bancos locales en lugar de los recursos de la empresa. También hubo poca comunicación con el departamento de contabilidad.lxxxvii Lorenzo reveló en una entrevista de 2002 que:

Cada empresa [filial] había desarrollado su propia subcultura, y no una sola Cultura CEMEX. . . . En cada planta de CEMEX teníamos un gerente y un contador. Cada planta tenía sus vendedores y cada planta estaba peleando por el territorio. . . . Con el tiempo, sería más difícil para los sistemas integrarse, comunicarse, y más difícil para que las personas se trasladaran de una empresa a otra.lxxxviii

Estas deficiencias fueron un catalizador para que CEMEX reestructurara todos los departamentos de tesorería de la empresa repartidos por todo el mundo, poniéndolos en un único servidor accesible por todas las unidades de negocio de la empresa. Hubo muchos beneficios por este cambio, como un funcionario de tesorería CEMEX escribió más tarde:

[Nuestros] filiales se rigen por sus respectivas tesorerías regionales, que funcionan de acuerdo con la estrategia global de tesorería según lo definido por la Tesorería Corporativa de la sede en Monterrey. Ahora, cada filial también utiliza los bancos propiedad de CEMEX, lo que fue facilitado por el nuevo entorno del sistema. Ahora podemos controlar la exposición financiera de la empresa diariamente. Con un acceso centralizado a datos precisos y completos, hemos mejorado el proceso de informes, y podemos hacer un mejor uso de las herramientas de terceros, como por ejemplo, el modelado de gestión de riesgos, que hoy llevamos a cabo diariamente. Antes, esto no era posible sin la consolidación de toda la información.lxxxix

Con el tiempo, CEMEX desarrolló un enfoque aún más integral para asegurar que sus empresas adquiridas se integraran sin problemas. Conocido internamente como integración posterior a la fusión (post-merger integration, "PMI"), el proceso ha sido un elemento fundamental del crecimiento global de CEMEX. Un caso de estudio del MIT ha capturado los temas clave:

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Si bien por lo general el 20% de las prácticas de una empresa adquirida se mantenía, en vez de eliminar el 80% rápidamente los equipos CEMEX Way catalogaban y almacenaban esas prácticas en una base de datos centralizada. Luego, esos procesos fueron comparados con las prácticas internas y externas. Los procesos que se consideraban "superiores" (por lo general dos a tres por grupo de normalización o de 15 a 30 nuevas prácticas por cada adquisición) se convertían en estándares de la empresa y, por lo tanto, formaban parte de la Manera CEMEX. Como señaló un observador de la industria, la estrategia de CEMEX envió un importante mensaje de que "estamos anulando sus procesos de negocio para traerlos rápidamente a bordo, pero dentro del año estaremos propensos a tomar parte de su proceso, adaptarlo al sistema de CEMEX y extenderlo a través de sus operaciones en [varios] países ". Según algunas estimaciones, el 70% de las prácticas de CEMEX había sido adoptado por adquisiciones anteriores. . . . Una característica clave del proceso de PMI fue la fuerte confianza que CEMEX depositó en los administradores de nivel medio tanto para difundir las prácticas estándar de la empresa cómo identificar las capacidades existentes en las empresas adquiridas que podrían contribuir a mejorar la plataforma de capacidad actual de CEMEX. Los equipos PMI fueron formados ad-hoc para cada adquisición. Expertos funcionales en cada área (finanzas, producción, logística, etc.) fueron seleccionados de las operaciones de CEMEX en todo el mundo. Luego, estos gerentes fueron liberados de sus responsabilidades diarias y enviados por períodos, desde unas pocas semanas a varios meses, al/los países(es) donde la recientemente adquirida empresa operaba. Debido a que estos gerentes eran los que hacían en casa lo que les enseñaban los gerentes de la empresa recién adquirida, ellos eran los mejores profesores, así como los empleados de CEMEX con más probabilidades de identificar cuáles de las prácticas habituales de la empresa adquirida podrían hacer una contribución positiva si fueran adoptadas e integradas en la Manera CEMEX. Por otro lado, debido a que fueron vistos como los mejores y más brillantes dentro de CEMEX, estos gerentes tenían la legitimidad para proponer y abogar por cambios en las normas de funcionamiento de la empresa en una manera que ningún otro gerente podría hacerlo. Por lo tanto, los miembros del equipo PMI estaban en posiciones suficientemente bajas en la organización que se encontraban en una posición única para identificar y evaluar las diferentes formas de hacer las cosas. Sin embargo, al mismo tiempo estos gerentes estaban en posiciones suficientemente altas en la organización que podrían efectivamente "vender" el valor de cambiar a una práctica en particular a los gerentes de nivel corporativo.xc

El proceso PMI destaca la forma en la que CEMEX se ha globalizado a través de un proceso que adopta el enfoque local. Este es un elemento importante para muchas empresas integradas a nivel

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global, reconociendo la necesidad de (como dijimos en IBM) "bajar el centro de gravedad" en la empresa y conferir los mandos medios regionales con mayor poder en la toma de decisiones.  El proceso de PMI también pone de relieve el enfoque CEMEX en un esfuerzo constante para mejorar la organización interna, las operaciones y la gestión. Con base en el camino de la expansión y la integración de la empresa a finales de los años 1990 y 2000, Lorenzo entendió cómo el crecimiento de la empresa necesitaba ser habilitado por la tecnología y que estaba comprometido a utilizar aplicaciones de alta tecnología para CEMEX. Pero CEMEX también sabía que más allá de las excelentes herramientas y aplicaciones, son los procesos del negocio los que realmente hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso. A través de los años, CEMEX ha consolidado su práctica de integración y normalización de los procesos, convirtiéndose no sólo en un líder en la construcción de soluciones utilizando una plataforma de software de integración para compartir información a nivel mundial, sino también convirtiéndose en un líder en los procesos del desarrollo y prácticas de gestión. La disciplina de implementación de procesos de CEMEX fue una fortaleza corporativa clave y motor del éxito de la empresa en los años 1990 y 2000. Más recientemente, Lorenzo y sus colegas de alto nivel se han centrado en hacer la empresa más eficiente y más ágil. Como CEMEX observó en su informe anual de 2012,    

Estamos simplificando y desjerarquizando nuestra corporación para acelerar nuestra toma de decisiones, mejorar nuestra eficiencia, y situar nuestras operaciones lo más cerca posible a nuestros clientes. Por ejemplo, en los EE. UU., reformamos nuestra organización, estrechando el alcance geográfico de nuestros ejecutivos, y a la vez aumentando en gran medida sus rangos de control. Esto asegura que nuestra toma de decisiones e implementación sean más eficientes, nuestros ejecutivos tengan suficiente espacio para actuar con rapidez y eficacia, y que estén lo más cerca posible a los mercados en que operan.xci

La decisión de la empresa a mediados de 2010 de perseguir un nuevo modelo de proceso del negocio fue emblemática del compromiso de CEMEX con la reinvención continua (y congruente con los principios de una empresa globalmente integrada). El resultado ayudó a integrar las operaciones de la empresa.

El modelo operativo anterior de CEMEX consistía de una organización donde cada unidad de negocio (es decir, de cemento, concreto y agregados) tenía su propia logística, materiales y pilares comerciales que involucraba procesos operacionalmente "verticales" y aislados. Los procesos operativos verticales que se extendían desde esta estructura medular estaban atados a diversas líneas de productos y replicaban las actividades horizontales tales como la planificación, distribución y producción. El nuevo modelo de

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negocio adoptado por CEMEX opera sobre un conjunto de procesos, definido con precisión, "horizontales" de inicio a fin que se extienden en todas las unidades de negocio basado en una tecnología única y las mejores prácticas de procesos, lo que resulta en una personalización mínima.xcii

Con este nuevo modelo de negocio "CEMEX aceleró su capacidad de definir y poner en práctica nuevos procesos de negocio. Una vez que se define una plantilla de proceso, puede ser adoptado en todos los países y unidades de negocio de forma simultánea con la combinación adecuada de la estandarización global y la adaptación local".xciii Una prueba más del compromiso de CEMEX con la reinvención fue su acuerdo de 2012 con IBM. El acuerdo insta a IBM entregar servicios de procesos de negocios y tecnología de la información de clase mundial. Adicionalmente, IBM le proporciona a CEMEX servicios de consultoría de negocios para detectar y promover mejoras sostenibles en la rentabilidad, utilizando toda la amplitud de las capacidades de IBM, incluyendo su experticia en Investigación y Desarrollo. Se prevé que el acuerdo de 10 años generará cerca de $ 1 mil millones en ahorros para CEMEX. Igualmente importante, el acuerdo ayudará a integrar globalmente una amplia gama de funciones, operaciones y servicios: Infraestructura de TI, mantenimiento de aplicaciones, administración de las finanzas (esto incluye las cuentas por pagar, gastos de viaje y de facturación) y de administración de recursos humanos. Integración Global 2.0 La pieza central de los esfuerzos de CEMEX para avanzar en su proceso de integración global y posicionar a la empresa para la competitividad futura es la aplicación de redes sociales para fines comerciales. En 2009, después de integrar una empresa adquirida, RMC (una gran empresa de materiales de construcción pesados en el Reino Unido con operaciones en más de 20 países), Lorenzo retó a su equipo de innovación: "Necesitamos una empresa mucho más ágil y globalmente integrada, una empresa que es capaz de aplicar el conocimiento y la gama de experiencia en nuestros negocios en todo el mundo a la velocidad más rápida posible". La empresa puso en marcha un proceso de innovación global en 2010, con Lorenzo definiendo cinco redes globales y la designación de los líderes que se centrarían en el desarrollo y la articulación de estas redes. Las redes fueron apoyadas por una plataforma llamada "Shift", que es una plataforma de colaboración abierta que se centra en la identificación, la exploración, el desarrollo y la aplicación de las ideas y conocimientos que residen en la fuerza de trabajo global de la empresa. "Comenzamos el proceso de iniciativas globales con esta plataforma", dice Fernando González, el director financiero de CEMEX. "Y empaquetamos toda la idea como un proceso de innovación."

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Shift permite que los empleados de la compañía compartan opiniones, pensamientos, información, experiencia, conocimiento y buenas prácticas. CEMEX descubrió que este modelo de red global podría romper las barreras tradicionales a la colaboración como el idioma, las culturas, los husos horarios y las jerarquías organizacionales. El efecto fue una agilidad empresaria inigualable. Desde que CEMEX abrió la plataforma para todos los empleados, la idea se viralizó con el crecimiento orgánico de más de 2.800 comunidades. Cada una de estas comunidades utiliza wikis (CEMEXpedia), blogs, foros de discusión, archivos y videos compartidos, proyectos sociales, herramientas de gestión de ideas, ludificación, reconocimiento social, encuestas, actividades, calendario comunitario, traducción y directorio de empleados como medios para solucionar problemas locales con talento global, compartiendo y almacenando el conocimiento generado. CEMEX estima que Shift es utilizado por todos sus 24.000 empleados en línea. Así es como la compañía describe el impacto de las redes de colaboración:

Un gran número de nuevas ideas ahora tiene exposición y transparencia en Shift. Las ideas no sólo vienen de la alta gerencia, sino de empleados de todos los niveles de la organización. Se reciben opiniones positivas para encontrar áreas de oportunidad, así como también se reciben opiniones negativas para encontrar maneras de mejorar la colaboración entre los empleados. Desde el lanzamiento de Shift, se realizaron algunas sesiones de discusión donde cientos de empleados pusieron sus propuestas a consideración. Al mismo tiempo, se establecieron varias Iniciativas de Innovación Global, equipos que buscan nuevas maneras de alcanzar los objetivos estratégicos globales. El avance de estas iniciativas fue seguido de cerca por todos los usuarios de Shift, ya que están marcando el ritmo de la innovación a través de la colaboración. Su valor no sólo reside en las nuevas soluciones que puedan encontrar a sus desafíos, sino en brindar el valor de la colaboración a través de Shift.xciv

CEMEX también le da crédito a su modelo de Red de Colaboración Global (Global Collaboration Network, GCN) por permitir compartir el conocimiento sobre una innovación clave en una de las plantas de la compañía en Alemania. La planta se convirtió en líder de la industria en uso de combustibles alternativos y, a través de GCN, la compañía difundió el conocimiento y el entendimiento sobre estos combustibles a través de sus operaciones globales. En mayo de 2013, CEMEX proclamó que su estrategia de combustibles alternativos le permitió evitar el uso de 2,3 millones toneladas de carbón y la emisión de 1,8 toneladas de dióxido de carbono a la atmósfera.xcv La estrategia también contribuyó con ahorros de 100 millones de USD en toda la compañía y convirtió a CEMEX en líder en combustibles alternativos en la industria del cemento.

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Otro avance adjudicado a GCN fue el desarrollo y lanzamiento de tres marcas globales de mezclas listas en tiempo récord: Promptis, Insularis e Hydratium. La compañía creó una base de conocimiento global con estrategias técnicas y comerciales para replicar nuevos productos en todas las operaciones de CEMEX. El porcentaje de venta de productos de valor agregado aumentó del 8,5% en 2006 al 30% en 2012. Esta red formada en torno al negocio de Mezclas Listas también definió una nueva estrategia de precios que apunta a aumentar la rentabilidad. La tecnología aplicada que apuntala a la GCN permitió una nueva manera de administrar una compañía global, vinculando virtualmente a miles de personas de todas las geografías de CEMEX en torno a cuestiones compartidas, habilidades complementarias y metas comerciales específicas. Comenzó a emerger una nueva cultura de gestión en la cual las personas de todos los niveles podían publicar sus ideas con la certeza que tendrían un eco en colegas de todo el mundo. El efecto, según CEMEX, fue una compañía más ágil, más veloz y más plana que podía adaptarse rápidamente a los requisitos del mercado y desarrollar productos y servicios innovadores para sus clientes.

El logro de Bharti Airtel El mercado de teléfonos celulares de India se encuentra entre los más dinámicos del mundo. En un período de sólo diez años (2002-2012), la cantidad de conexiones de teléfonos móviles en el país creció de cuatro millones a más de 900 millonesxcvi, promoviendo una cambio nacional que mejoró las vidas de maneras pequeñas y grandes. Y aún cuando el mercado celular de India es ferozmente competitivo (como casi todo en India), generalmente se entiende que la compañía más dinámica en esta industria dinámica es Bharti Airtel. La compañía inició sus operaciones en 1995, ofreciendo servicios únicamente en Delhi. En 2001, el gobierno federal de India le otorgó una licencia para operar como proveedor móvil en Bombay y otras siete áreas. Para marzo de 2002, la compañía tenía 1,5 millones de suscriptores móviles. Un año más tarde, la cantidad de suscriptores era más del doble y alcanzaba casi los 3,5 millones,xcvii y el crecimiento explosivo continúa desde entonces. En la actualidad, Bharti Airtel es el proveedor de telefonía inalámbrica más importante de India con más de 196 millones de suscriptores en noviembre de 2013. Si sumamos sus suscriptores fuera de India, es el cuarto proveedor de servicios móviles del mundo. Varios factores contribuyeron al éxito de Bharti Airtel, y las habilidades gerenciales encabezan esa lista. Durante mi período como Director Ejecutivo, tuve mucho contacto con el fundador de la compañía, Sunil Bharti Mittal, y descubrí que era una persona extremadamente perspicaz sobre su compañía, la industria tecnológica y las tendencias económicas globales. Él aportó un sólido pensamiento emprendedor y no tradicional a nuestro trabajo. Yo sabía que podía confiar en su pensamiento claro y sólido, su alta dosis de energía y su pasión por los resultados. Él

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también tenía una visión inspiradora para la compañía, que el Director General y Director Ejecutivo (Internacional) de Bharti Airtel, Manoj Kohli, describió hace algunos años:

Esta compañía se dedica al cambio. Bharti Airtel inició sus actividades en 1995 con un espíritu emprendedor, que es muy importante para cualquier compañía nueva. También contábamos con mucha pasión y entusiasmo de nuestros empleados para alcanzar el éxito. La cultura que construimos, y el ADN que construimos, estaban muy orientados al cambio. Nosotros creíamos que uno debía amar el cambio, abrazar el cambio y no preocuparse por los efectos secundarios del cambio. Si uno cambia más rápido, es posible alcanzar la cima del mercado... Afortunadamente para nosotros, nuestra competencia fue lenta. Eran grandes compañías; compañías burocráticas, jerárquicas y no estaban dispuestas a cambiar. El cambio, y la velocidad del cambio, realmente se volvieron las armas más importantes de Bharti Airtel.xcviii

Sunil se rodeó de gerentes innovadores que fueron los arquitectos de los acuerdos pioneros con IBM y otras compañías. Estos acuerdos, que describo más adelante, ayudaron a transformar a Bharti Airtel y a crear el modelo de negocios que es la envidia de muchas compañías en India y en todo el mundo.

# # # # # Cuando IBM comenzó a conversar por primera vez con Bharti Airtel en 2003, el mercado de telecomunicaciones de India estaba en sus primeras etapas. Existía una oportunidad enorme para cualquier compañía que quisiera construir la infraestructura de telecomunicaciones del país y recorrer su compleja estructura de mercado. Bharti Airtel entendió que, para aprovechar esa oportunidad, era necesario no hacer negocios de la misma manera de siempre. El equipo de IBM que estaba trabajando directamente con Sunil y sus colegas entendió que era necesario un equilibrio para que Bharti Airtel alcanzara el éxito.

Bharti Airtel era la única operadora que ofrecía sus servicios (móviles, de línea fija y acceso a Internet) en cada uno de los 22 “círculos”, o áreas operativas, de India. Aún cuando esta amplia presencia de servicios hizo que Bharti Airtel estuviera especialmente bien posicionada para capitalizar el auge de las telecomunicaciones en India, también le presentó desafíos y riesgos significativos a la compañía para responder a esta demanda. Para poder estar al tanto y, a la vez, mantener altos niveles de servicio al cliente, todos los procesos necesarios para gestionar su negocio (desde la gestión de pedidos y la activación del servicio a los procesos involucrados en la operación de su red central) debían ejecutarse sin fisuras y en sincronía con los demás. Como la compañía se acercaba a una nueva fase de su crecimiento como empresa, y con la necesidad de una experiencia del usuario convincente de la mayor importancia estratégica, Bharti Airtel supo que necesitaba mirar de manera fundamentalmente diferente a la manera en la que creaba y gestionaba sus procesos de cara al cliente.xcix

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El otro gran desafío de la compañía era la necesidad de hacer grandes inversiones en infraestructura de TI necesarias para brindar servicio a su rápidamente creciente base de suscriptores. Como gasto de capital, estas inversiones generalmente se compensan con los ingresos futuros por los servicios que permiten. Pero además de los riesgos inherentes a una gran inversión fija, Bharti Airtel enfrentaba el riesgo financiero adicional relacionado con la sostenida caída de la facturación promedio por usuario (FPPU) de los servicios de telecomunicaciones móviles en India que, como resultado de los cambios de precios obligados por el gobierno, generaron uno de los FPPU más bajos de la región de casi ocho dólares por mes. Además, aún cuando Bharti Airtel sabía que necesitaba invertir en su crecimiento futuro, factores únicos del mercado de India aumentaron de manera sustancial los riesgos de hacer estas inversiones de capital.c

Para ayudar a abordar estas cuestiones, Bharti Airtel selló un acuerdo de tercerización del hardware, el software y los requerimientos de servicios de TI de la compañía con IBM. Esto incluyó todas las aplicaciones de TI de cara al cliente como facturación, gestión de relaciones con clientes (customer relationship management, CRM) y almacenamiento de datos. Además, IBM brindaría servicios a las aplicaciones internas de la compañía, como la intranet, el correo electrónico y la colaboración en línea. IBM también consolidaría los centros de datos y las mesas de ayuda de TI de la compañía y ayudaría a mejorar sus capacidades de recuperación de desastres.ci Este contrato complementó otro contrato por el cual Ericsson, Nokia y Siemens ayudarían a desarrollar y administrar la red de telecomunicaciones de Bharti Airtel. En una charla que dio unos pocos años después de sellar estos acuerdos, Kohli, quien luego fue Director Ejecutivo de Bharti Airtel, fue sincero al describir el nuevo modelo de negocios como un modelo por el cual la compañía “tercerizaba todas las áreas de conocimiento a personas que son mejores que nosotros”.

Y no nos importa decirlo. Ellos son mejores que nosotros. Nosotros hemos conservado nuestra competencia central. Nuestra competencia central es la gestión de clientes. La marca es muy importante para nosotros. No tercerizamos eso. Nuestro trabajo es la gestión y la motivación de nuestra gente. El financiamiento es nuestro trabajo... Hacemos estas cosas porque son nuestra competencia central. Todo lo demás, no lo hacemos. Todo lo demás lo hacen nuestros socios estratégicos, quienes tienen un mejor dominio del conocimiento, las habilidades y las capacidades para ayudarnos. En el sector de telecomunicaciones globales de la actualidad, el modelo de negocios de Bharti Airtel se mira como el más diferente, el más viable... para todos los mercados emergentes.cii

El acuerdo tuvo varios beneficios para Bharti Airtel. Al reemplazar gastos operativos predecibles por inversiones de capital directas y riesgosas de TI, se transformaron fundamentalmente los pilares del modelo de negocio de la compañía. Ya no dedicaría más energía al mantenimiento de la infraestructura o la gestión de sistemas, ahora era libre para desarrollar modelos de precios creativos y servicios innovadores para los clientes actuales y futuros. Esto ayudó a Bharti Airtel a reducir el tiempo necesario para activar una cuenta en un 90 por ciento y concentrarse en hacer

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crecer, atender y retener a su base de clientes. Siendo el negocio celular de India uno de los de crecimiento más rápido del mundo, resultó esencial poder agregar cuentas rápidamente y eso le permitió a la compañía alcanzar un crecimiento rápido.ciii Quizás lo más notable sea que el contrato especficó que los pagos que se hicieran a IBM deberían estar vinculados al porcentaje de facturación generada por Bharti Airtel y los niveles de servicio acordados definidos previamente. Este modelo fue el primero de su tipo y cambió nuestra relación de cliente/proveedor por una relación de verdadera asociación. La observación de Akhil Gupta vale la pena ser repetida:

Por primera vez en la historia de las telecomunicaciones, quizás en todo el mundo, el proveedor

de equipos de red y la operadora estarían del mismo lado de la mesa. Actualmente, los proveedores de equipos ganan más dinero cuando nos venden más cajas, mientras nosotros necesitábamos asegurar que compraríamos menos cajas pero obtendríamos la máxima capacidad y cobertura para continuar siendo competitivos. Esto [causó] un conflicto de intereses inherente entre ambos. Yo sentía que necesitábamos una ecuación completamente diferente.civ

Además del acuerdo con IBM, Bharti Airtel tercerizó muchas otras funciones clave como los centros de llamados y la construcción y mantenimiento de las torres de teléfonos celulares. Esto demostró ser una fórmula ganadora y exhibió los beneficios clave del modelo GIE: mayor agilidad, crecimiento y productividad. Durante los años siguientes, la tercerización ayudó a Bharti Airtel a entrar en nuevos mercados rápidamente y a alcanzar un crecimiento rápido. Desde marzo de 2005 hasta marzo de 2006, su base de clientes creció un 77 por ciento y su facturación creció un 44 por ciento.cv Como reconocimiento a sus avances, la compañía recibió el altamente codiciado premio a la innovación en modelos de negocios de Nasscom en febrero de 2007 (Nasscom es la asociación industrial que representa al sector de TI en India). El premio fue presentado por el primer ministro Singh. Un representante de la compañía caracterizó el significado de este enfoque innovador: “El objetivo no era ahorrar costos, sino construir el futuro de nuestra compañía escuchando más de cerca a nuestros clientes”.cvi El acuerdo benefició claramente a Bharti Airtel e inspiró acuerdos similares. Como escribió Vijay Govindarajan de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth en 2010,

Bharti innovó un modelo de gestión (la corporación virtual) que permitió que la compañía gestionara una enorme base de suscriptores y aún así creciera siendo rentable. Bharti Airtel ofrece servicios de telecomunicaciones móviles entre 1 y 5 centavos de USD por minuto, quizás el precio más bajo del mundo. A pesar de sus muy bajos precios,

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Bharti tuvo un crecimiento anual compuesto del 120 por ciento en sus ingresos por ventas y su ganancia neta creció un 282 por ciento por año entre 2003 y 2010. Su capitalización de mercado creció en forma sostenida a lo largo del mismo período y alcanzó una cifra aproximada a los 25.000 millones de USD al 30 de abril de 2010. El modelo de negocios innovador de Bharti Airtel se convirtió en la norma no sólo para la industria de las telecomunicaciones de India sino también para las industrias de telecomunicaciones de varios otros países emergentes y desarrollados.cvii

Aún cuando el acuerdo de Bharti Airtel con IBM y otras compañías fue una piedra angular de su éxito, también existen otros factores que contribuyeron al mismo. En 2008, Kohli habló sobre la apertura de la compañía a las diferentes perspectivas y las nuevas ideas.

Fuimos muy conscientes de que nuestro equipo de liderazgo tiene que ser global, porque sentimos que no queremos ser los mejores de India; necesitamos ser los mejores del mundo. El equipo de liderazgo que formamos con personas de todo el mundo. Nuestro Director Financiero viene del Reino Unido. Nuestro director de servicio al cliente es de Italia. Nuestro jefe de aseguramiento viene de Australia. Nuestro Director de Tecnología, el jefe de la red, y el Director de Información, el jefe de TI, vienen de EE. UU. Estamos incorporando las buenas prácticas y los grandes aprendizajes de todas esas compañías globales en nuestra joven compañía. En muchas compañías existe una cultura interna que rechaza los nuevos aprendizajes. Yo pienso que nosotros estamos en las antípodas de eso. Nosotros abrazamos los nuevos aprendizajes. Nos encanta aprender. Amamos el cambio. Nos encanta cambiar en forma proactiva antes que el mercado o la industria nos obliguen a cambiar.cviii

Sobre la base de este enfoque global, Bharti Airtel adquirió operadoras de telecomunicaciones en Asia, ingresando en el mercado de Sri Lanka en 2009 y en Bangladesh en 2010. El año siguiente, la compañía adquirió los activos africanos de la Mobile Telecommunication Company de Kuwait, conocida como Zain, por una valuación empresaria de 10.700 millones de USD. La adquisición le permitió a la compañía tener una presencia en 15 países de África. Uno de los desafíos inmediatos fue integrar las 15 compañías que habían operado como unidades independientes. En la actualidad, la compañía abraza la diversidad y gran parte de su liderazgo internacional se encuentra a lo largo del conjunto de sus operaciones globales. Sólo tres meses después que la compra de Bharti Airtel finalizó, viajé a Nairobi, Kenia, para unirme a Sunil (el presidente de la compañía) para anunciar que IBM gestionaría la tecnología y los servicios de computación que alimentaban la red de comunicaciones móviles de Bharti Airtel en África. El contrato obligaba a IBM a brindar un entorno operativo estándar, mesa de ayuda (remota) y soporte de escritorio (en la oficina) para mejorar la eficiencia y comodidad de los empleados. IBM también brindaría servicios completos de usuario final a los empleados de Bharti Airtel de África en francés e inglés. Se esperaba que la consolidación de las mesas de

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ayuda de la compañía generara mayores ahorros de costos y eficiencias a través de la alineación de los procesos que se ocupaban de los problemas operativos de TI. En nuestra conferencia de prensa conjunta, Sunil dijo que: “Estamos encantados de extender nuestra exitosa relación con IBM en el sur de Asia a África. Este modelo de transformación comercial, que será el primero en la industria de las telecomunicaciones de África, ofrecerá eficiencias mejoradas a nuestras operaciones y nos ayudará a brindar servicios móviles de clase mundial a nuestros clientes”.cix La envergadura de este acuerdo, y la cantidad de países involucrados, hicieron que su implementación fuera un desafío mayor que el del acuerdo de 2004. Pero también fue una oportunidad para que Bharti Airtel implementara algunos de los principios clave de una empresa integrada globalmente relacionados con recursos humanos, abastecimiento y servicios compartidos. En resumen, la compañía no necesitó reinventar la rueda en cada país: creó oficinas que atienden a múltiples países. Esto aceleró el ritmo con el cual Bharti Airtel podía ingresar en los mercados y comenzar a ofrecer soluciones a sus clientes. La implementación de estas prácticas innovadoras de parte de la compañía, tanto en India como en el exterior, comenzó a servir como modelo a las demás compañías con orientación global del país. Ellas vieron cómo estas prácticas, desde abastecimiento hasta recursos humanos, finanzas y presupuestos, contribuyeron al éxito de Bharti Airtel y querían hacer lo mismo.

Geely: acelerando el crecimiento a través de la globalización

China alcanzó la tasa de crecimiento económico más alto de todos los países del mundo durante las últimas dos décadas. Aún en medio de esta expansión, pocas de las empresas del país desarrollaron un verdadero perfil global. En la encuesta de 2012 de Interbrand sobre las 100 Mejores Marcas Globales (100 Best Global Brands), no había ni una compañía china en la lista.cx Espero que esto cambie pronto, y también pienso que es probable que Geely ayudará a liderar este cambio. Un fabricante de automóviles cuya sede central está en Hangzhou, una próspera ciudad a unas 100 millas al suroeste de Shanghai, Geely no es muy conocida en Estados Unidos. Pero avanzó bastante en Europa, comprando los activos de dos compañías de alto perfil: Volvo de Suecia y MBH del Reino Unido, que fabrica los icónicos taxis de Londres. A pesar de haber estado en la industria automotriz durante menos de dos décadas, Geely actualmente emplea a más de 18.000 personas y opera ocho plantas fabriles a lo largo de China, y tiene asociaciones en plantas de ocho países de Europa, Asia, África y América del Sur. En 2013, la compañía vendió una cifra cercana a los 550.000 automóviles y generó ingresos por

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4.000 millones de USD.cxi Con ventas combinadas de 24.500 millones de USD de Geely y Volvo, Geely Holding Group ingresó en la lista Fortune Global 500 en 2012. El visionario fundador y Director Ejecutivo de Geely es Li Shufu, con quien me reuní recientemente. Él me impresionó con su visión sobre los beneficios de los valores corporativos globales y el pensamiento gerencial. En 1984, su padre granjero le prestó a un Li de 21 años de edad el equivalente a 325 USD para montar una planta que fabricaría repuestos para refrigeradores. La compañía fue un gran éxito, y evolucionó hasta fabricar refrigeradores completos. Pero en 1989, el gobierno central comenzó a otorgar licencias para la producción de refrigeradores y la compañía de Li no fue elegida, lo cual forzó su cierre. Algunos años más tarde, Li inició una compañía enfocada en la fabricación de tableros de aluminio y magnesio que, para 1993, registraba ventas anuales de unos 25 millones de USD.cxii Luego, en 1994, Li comenzó a fabricar pequeñas motocicletas pero su mirada estaba puesta en el sector automotriz. Sin contar con una licencia gubernamental para producir automóviles, tuvo que ser creativo. Compró una licencia de una institución carcelaria y rápidamente mudó la fábrica de la prisión a Linhai, una ciudad de un millón de habitantes en el este de China.cxiii El primer automóvil producido en la nueva fábrica salió de la línea de montaje a las 8 a. m. del 8 de agosto de 1998 (8 es un número de la buena suerte en China) y eso marcó a Geely como el primer fabricante privado de automóviles de China. Geely rápidamente acumuló grandes ventas en China, vendiendo 150.000 automóviles para 2005. En 2006, Geely alcanzó un acuerdo con MBH para fabricar en conjunto el taxi de Londres, lo cual convirtió a Geely China en la primera compañía automotriz en operar más allá de las fronteras del país.cxiv “Nuestro sueño es ver vehículos de Geely circulando por todo el mundo”, afirmó Li en 2007.cxv La expansión internacional continuó en marzo de 2009, cuando Geely adquirió una compañía australiana, DSI, que era la segunda fabricante de transmisiones automáticas del mundo. Pero la adquisición internacional que generó titulares en todo el mundo fue la compra de Volvo por parte de Geely por 1.800 millones de USD en agosto de 2010. La marca, que Ford había comprado en 1999 por casi 6.500 millones de USD, estaba pasando por un mal momento. En 2009, durante un año verdaderamente difícil para la industria automotriz, perdió 934 millones. Unos meses después de la compra, el Rey Carlos XVI Gustavo de Suecia se reunió con Li en Hangzhou. En la reunión, que incluyó a más de 50 líderes de la Real Academia de Ciencias de Suecia y empresas suecas, el Rey Gustavo dijo que: “Volvo nació en Suecia y se convirtió en la mejor marca de automóviles, hoy me complace ver cómo extiende el concepto y sigue creciendo junto con Geely y en China”.cxvi Desde la compra, las ventas de Volvo tuvieron alguna recuperación y el compromiso de Geely para revitalizar la marca se subraya con su decisión de abrir una fábrica

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de Volvo en Chengdu, China, y con la construcción de otra en la ciudad de Daqing en el noreste de China.cxvii Luego de la compra de Volvo, Geely adquirió todos los activos de MBH y tomó el control total de The London Taxi Company en febrero de 2013. Siete meses más tarde, Geely reanudó la producción en la fábrica de la compañía en Coventry, donde se fabricaron más de 130.000 taxis durante los últimos 60 años. Durante un viaje a China en diciembre de 2013, el Primer Ministro de Inglaterra, David Cameron, se reunió con Li y elogió la adquisición y la inversión de Geely en las operaciones del Reino Unido. Las adquisiciones fueron sólo una parte de la estrategia global de Geely. La compañía también se concentró en exportaciones, que comenzaron en 2003. Las mismas crecieron a 20.000 automóviles en 2007, y a más de 100.000 en 2012. Los mercados de exportación clave son Rusia, Ucrania, Arabia Saudita y Egipto, y la compañía tiene asociaciones con instalaciones fabriles en Uruguay y Bielorrusia. Geely también conserva unos 500 puntos de venta y servicio en 38 paísescxviii y afirmó tener planes para ingresar en el mercado estadounidense en 2016. Visión de valores y cultura corporativa global de Li Shufu La fuerza impulsora detrás de la mirada global de Geely ha sido Li. Durante mis conversaciones con él, me sorprendió no sólo su pensamiento emprendedor sino también su firme creencia en la necesidad que tienen las compañías de tener una presencia global y vender en todo el mundo. En febrero de 2012, Geely lanzó el Centro de Investigaciones sobre Culturas Corporativas Globales, que se concentra en promover la formación y el desarrollo de una nueva cultura corporativa global. Durante el evento de lanzamiento del Centro, Li resumió su visión:

Una gran cantidad de empresas extranjeras ingresan al mercado chino mientras que muchas firmas chinas se esfuerzan por salir al extranjero y adaptarse gradualmente a la sociedad económica mundial. En este aspecto, el estudio y la formación de una cultura corporativa global no tiene solamente un significado de largo alcance y es importante para el desarrollo sustentable de China y de la economía mundial, sino que además es importante para la paz mundial y el bienestar de la sociedad humana. Las compañías que tienen este nuevo patrón de cultura global son las que llamo “compañías verdaderamente globales”. Las mismas tienen patrones diluidos o borrados asociados con sus países, razas, religiones, idiomas, y culturas y con el transcurso del tiempo construyen una cultura y los valores totalmente nuevos que se centran en la compañía misma. Este tipo de cultura nueva se caracteriza por el respeto, la adopción, integración y la adaptación que existe entre sus miembros para que la compañía pueda beneficiarse de los esfuerzos unificados y obtener el éxito a nivel mundial.

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La visión de Li está incorporada en la cultura corporativa de Geely, que se basa en los valores y principios que se presentan en el sitio web de la compañía. El valor fundamental es la felicidad, que puede construir la unidad dentro de la compañía (Geely aprovecha el concepto de “Amoeba Management” (gestión en ameba) propulsado por el líder comercial japonés Kazuo Inamoricxix). Las personas trabajan en pos del objetivo compartido y sus contribuciones pueden cuantificarse y recompensarse de acuerdo con estándares claros. Otro valor es la “humanidad”, que es esforzarse por crear una atmósfera del tipo familiar entre la fuerza de trabajo de Geely, lo que también asegura cumplimiento total con las reglas de la compañía. El tercer valor de la compañía de Geely requiere una “ejecución eficiente”, donde los líderes de la compañía demuestran “preocupación y deseo de ayudar a sus subordinados” y los capacitan y evalúan con regularidad. A su vez, los empleados deben “respetar a sus líderes y superiores”. Estos valores proporcionan el tejido conectivo de la fuerza de trabajo global de la compañía. Los valores se reflejan en el enfoque que la compañía asume al momento de adquirir otras compañías. Al igual que CEMEX, Geely lleva a cabo un esfuerzo consciente para aprovechar el conocimiento y la experiencia de sus nuevos colegas. (“Estar al lado de los socios y aprender de ellos”, es la forma en que Geely lo describe). Un análisis de Geely que realizó la firma de consultoría Booz&Co., observó que el enfoque de la compañía con respecto a Volvo fue “estudiar todo el “ecosistema” e integrar estos a la estrategia global de Geely”.cxx Por ejemplo del enfoque de Geely en cuanto a la colaboración fue la inauguración en septiembre de 2013 de su Centro de Investigación y Desarrollo de Gotemburgo, Suecia (cerca de las oficinas centrales de Volvo), que atiende las necesidades de Volvo y de Geely. El centro de I+D se construyó sobre lo mejor de ambas compañías con el fin de desarrollar una arquitectura modular para los vehículos del segmento C. “Geely continuará mejorando la calidad de sus productos en el futuro y puede aprender de Volvo Cars”, manifestó Li al momento de anunciar el centro. “No obstante, el intercambio de conocimientos y tecnología se debe realizar sin poner en peligro la integridad de la marca y el desarrollo individual del producto. Consideramos que la mejor forma de lograr esto es contar con un centro de I+D conjunto, pero independiente, que tenga un enfoque concentrado”.cxxi La investigación de Geely está construida sobre un sólido cimiento, ya que la compañía cuenta con más de 10.000 patentes, incluyendo 1.800 patentes de invenciones y más de 40 patentes internacionales.cxxii Subrayando su compromiso con la investigación, Geely creó en Hangzhou y Linhai el centro de tecnología automotriz (Geely Automotive Technology Center) y el instituto automotriz Geely (Geely Automobile Institute), que se encargan del desarrollo de vehículos, motores, transmisiones y dispositivos eléctricos. Logística

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La logística es el ingrediente clave de la competitividad de todas las compañías de fabricación modernas, y esto es particularmente importante para Geely, debido a su orientación global. La vicepresidente de la división internacional de la compañía, Jenny Jin, implementó una serie de innovaciones dignas de mencionar que contribuyeron a la sólida posición de la compañía en un mercado mundial ferozmente competitivo. Una de dichas innovaciones fue la eliminación de los proveedores externos de logística, que a menudo se conocen como “intermediarios”, para el transporte marítimo y se negocia directamente con las líneas navieras. Jin manifestó que la movida redujo las deficiencias, aumentó la transparencia e hizo que el proceso fuera más directo y sencillo.cxxiii Jin creó además un proceso transparente que permite a las líneas navieras realizar ofertas para obtener la preferencia comercial de Geely. El efecto neto de estas reformas, según lo publicado en la revista Automotive Logistics, fueron

...hacer de Geely una organización más eficiente, y prepararla para los desafíos de trabajar en un entorno verdaderamente global. La compañía desea los socios y servicios de logística correctos, una coordinación efectiva y el mejor precio en lo relativo a la calidad. En otras palabras, la compañía desea construir una cadena de suministro saliente sostenible y de clase internacional.cxxiv

Otra práctica innovadora de Geely ha sido ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar sus automóviles en línea.cxxv En el 2013 la compañía vendió 4.744 autos a través del portal de comercio electrónico (e-commerce).cxxvi Innovación abierta Geely otorga un premio para la innovación científica y tecnológica, que denomina “la fuerza motriz para el desarrollo de una empresa”. Con ese fin, la compañía adoptó el modelo de innovación abierta que aplican Procter & Gamble y otras compañías. La compañía desarrolló una plataforma de aplicación tecnológica que permite que personas externas a la compañía cooperen con Geely en lo que respecta a la innovación. Según manifestaciones de Geely, la plataforma “está abierta para todo el mundo y recibe con agrado la cooperación de cualquier persona que posea logros a nivel de innovación”.cxxvii Formación académica Desde el inicio de Geely, Li comprendió que una parte fundamental para la competitividad global sería contar con una fuerza de trabajo calificada. Y si bien necesitaba contratar trabajadores que tuvieran las habilidades necesarias para diseñar y fabricar los automóviles, Li tenía dificultades para contratarlos. “Las personas nos menospreciaban. No querían trabajar para nosotros”, expresó Li. En lugar de asociarse con universidades establecidas y esperar lo mejor, Li tomó la ruta empresarial y lanzó una universidad totalmente nueva. Inaugurada en el 2000, la universidad vocacional privada cuenta ahora con más de 20.000 estudiantes de tiempo completo. Y si bien los estudiantes pueden enfocarse en una serie de disciplinas (existen más de 15

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facultades en la universidad, que van desde sociología hasta biotecnología), la universidad automotriz es el eje principal de las ofertas. Y ayuda a que Li logre sus objetivos. Como la publicación china Global Times destacó, la creación de la Universidad “no abordó solamente la escasez en cuanto a técnicas de primera línea sino lo que es más importante formó una línea de producción, aprendizaje e investigación y al mismo tiempo sirve como un ejemplo perfecto para las demás compañías nacionales”.cxxviii

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Capítulo 7. ¿Hacia dónde nos dirigimos a partir de ahora?

La empresa integrada a nivel global presenta enormes oportunidades para que las compañías se vuelvan más ágiles y más productivas en el siglo XXI. Pero cristalizar estas oportunidades depende de las compañías tomen las decisiones correctas en lo que respecta a su evolución interna y compromiso externo. En este capítulo presento una serie de asuntos clave que desde mi punto de vista darán forma a la futura dirección de las empresas integradas a nivel global y les permitirá prosperar en un entorno marcado por la innovación rápida y la competencia exacerbada.  Confianza y transparencia Uno de los desafíos fundamentales que enfrenta la empresa integrada a nivel global será obtener, mantener y gestionar la confianza, tanto interna como externamente. Superar este desafío será

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más difícil debido a que las compañías operan en una época de transparencia aumentada, que tiene el potencial de profundizar el cinismo acerca de los motivos y las medidas de las compañías. Como consecuencia, obtener y gestionar la confianza será una competencia central para los futuros líderes de la empresa integrada a nivel global (Globally Integrated Enterprise, GIE). Durante la mayor parte de mi carrera profesional, los líderes de la compañía podían decidir la cantidad de información que compartirían con sus empleados y con el público. Y si estos optaban por una divulgación mínima, había relativamente poco que los empleados o el público podía hacer para cambiar eso. La era opaca se acabó hace mucho tiempo. En la actualidad, la transparencia es la nueva tendencia. Las compañías operan en un entorno donde el acervo de información existe acerca de sus procedimientos diarios, sus empleados, sus clientes, sus proveedores, e incontables otras facetas de sus actividades comerciales. Y la información asume diferentes formas de: actualizaciones de Facebook, videos de YouTube, y publicaciones en Twitter. Como consecuencia, para que una compañía logre el éxito en la era de la transparencia el elemento central será la gestión de sus procesos y comportamientos con la finalidad de asegurar la confianza. Esta transparencia es, en términos generales, un acontecimiento positivo. Ya que ayudará a que las compañías obtengan la confianza de los empleados y del público, suponiendo que la información que la compañía comparte es fidedigna. La misma facultará a los individuos, estos podrán tomar decisiones más informadas acerca de dónde trabajar y dónde pasar su tiempo libre. Y servirá como un elemento de control para cualquier actuación dolosa. Es poco probable que los empleados de la compañía, en todos los niveles, cometan algún tipo de acto ilegal si los mismos saben que sus acciones serán expuestas y sometidas al ojo público. Pero por supuesto, la transparencia no elimina los actos dolosos. Y un paso en falso por parte de una compañía puede deshacer la confianza construida a lo largo de décadas de integridad. Desafortunadamente, un subproducto de la transparencia es que estas compañías están destinadas a verse sometidas a divulgaciones no autorizadas (o a un robo descarado) de la información de la compañía. Esto puede asumir diferentes formas, desde memorandos internos de rutina de la compañía, hasta especificaciones altamente confidenciales relacionadas con un producto nuevo, o intrusiones de seguridad de la información de identificación personal, como los datos de tarjetas de crédito. Si bien estas intrusiones de seguridad nunca son bienvenidas, la pregunta preocupante es, ¿cómo responde la gerencia? ¿Se comporta de una manera que retendrá, e incluso mejorará, la confianza

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de las partes interesadas internas y externas? o bien ¿perjudicará su conducta a la integridad de la marca y socavará la confianza de las partes interesadas? Mediante los ejemplos anteriores, podemos ver que la divulgación de los memorandos internos de la compañía es algo irritante, pero salvo que los mismos contengan alguna divulgación altamente secreta rara vez se convierten en algo más que una historia pasajera. Las especificaciones de un producto nuevo pueden poner en riesgo un proyecto a largo plazo, que tiene un costo monetario, pero es poco probable que la reputación de la compañía se vea afectada. Las intrusiones de seguridad de las tarjetas de crédito que exponen información de identificación personal se encuentran en una categoría totalmente diferentes. Éstas tienen el potencial de ser extremadamente perjudiciales y suponer una amenaza explicativa para la viabilidad de la compañía. La amenaza a la seguridad cibernética No hay evidencia de que los ciberpiratas se encuentren en retirada, a decir verdad, hay evidencia considerable de que los mismos se están volviendo más agresivos. En diciembre de 2013, una gran cantidad de grandes cadenas minoristas estadounidenses anunció que se tuvo acceso a los datos de tarjeta de crédito de millones de sus clientes. Si bien esto difícilmente es la primera intrusión de seguridad para dichos datos, recordatorio crudo de las amenazas a la seguridad cibernética y cómo podría cuestionarse la confiabilidad de las compañías, especialmente si las mismas mantienen regímenes de seguridad cibernética débiles o inadecuados o se mueven lentamente para abordar las vulnerabilidades o para comunicarse con los clientes. Existen costos monetarios claros cuando suceden estas intrusiones de seguridad, pero los costos a largo plazo más preocupantes es la manera en que erosionan la confianza en las compañías y en el comercio. Los clientes, sean estos personas o instituciones, deben tener la confianza de que sus transacciones no tendrán como resultado la divulgación de sus datos. Si esa confianza se erosiona, y no se necesitan problemas graves para que se provoque dicha erosión, la integración global sufrirá. Por este motivo, la seguridad cibernética tendrá una importancia muy destacada para las empresas integradas a nivel global, que confían en los sistemas de pago seguro y en una infraestructura interconectada a nivel global. Y eso es un indicador de la necesidad que tienen los líderes de las compañías que operan a nivel global de colaborar sobre estándares de seguridad cibernética más sólidos y de asociarse con los gobiernos de todo el mundo a fin de garantizar que la persecución de los criminales cibernéticos, y las acciones legales en contra de los mismos, es una prioridad absoluta.

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La seguridad cibernética es muy importante debido a que la confianza es muy importante. La confianza es algo fundamental para cada mercado económico, cada negocio y cada interacción humana. Y en el siglo XXI, la era de la transparencia, estas fuerzas son actualmente una realidad que el nivel gerencial debe abordar y dominar. Relacionamiento con las políticas públicas En Silicon Valley y en los demás centros de innovación de todo el mundo, algunas veces se pone de moda que los empresarios exitosos expresen desdén por el proceso político, declarando que no pueden ser molestados para que se enfoquen en la vetusta maquinaria gubernamental cuando su papel es crear nuevos productos, nuevas industrias, y nuevos trabajos. Para las compañías que operan a nivel global, la tentación de ignorar las políticas públicas pueden ser incluso mayor, debido a que se relacionan con múltiples gobiernos, lo que aparenta ser una distracción de la función central de su negocio. Comprendo el punto de vista, pero también sé que está profundamente equivocado. La realidad es que independientemente del lugar donde opera la compañía, las políticas públicas influenciarán siempre el clima comercial. Después de todo, las políticas públicas redactan y aplican las reglas del mercado. La pregunta clave es si esta influencia tendrá un efecto beneficioso o adverso. Todas las compañías, pero en particular aquellas que operan a nivel global, deben involucrarse con los responsables de formular las políticas, a nivel nacional, regional y local con la finalidad de aportar su experiencia práctica y sus perspectivas a los funcionarios gubernamentales. Las compañías establecerán diferentes niveles de importancia para los diferentes problemas, dependiendo de sus sectores industriales y del perfil de su fuerza de trabajo. Pero existen ciertos problemas básicos que las compañías que operan a nivel global no pueden ni deben ignorar. El problema único más importante para los negocios que evolucionan para convertirse en empresas integradas a nivel global será el hecho de garantizar que las mismas tengan acceso a una fuerza de trabajo compuesta de personas con habilidades de gran valor. Eso es porque una gran parte del trabajo llevado a cabo por las GIE exitosas requerirá de personas con bases sólidas en cuanto a las disciplinas STEM (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) [Science, Technology, Engineering and Mathematics]. El mejoramiento de las habilidades beneficiará a los trabajadores individuales y también al rendimiento de las economías nacionales. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), una organización de investigación intergubernamental, reveló que más de la mitad de las ganancias de productividad que se obtuvieron en los países desarrollados durante la última década fueron un subproducto de mejores habilidades.cxxix

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La demanda por habilidades de alto valor únicamente va en aumento y esto pone en relieve la necesidad de contar con rigurosos sistemas educativos. Pero al reconocer que los sistemas educativos en los Estados Unidos y en cualquier otro lugar a menudo carecen de los recursos e instrucción de alta calidad, los líderes de la compañía deberían asociarse con los gobiernos para garantizar que los estudiantes desarrollen las habilidades que demandan tanto la sociedad como el mercado. Existen muchos ejemplos de dichas asociaciones, pero el que conozco muy bien involucra el lanzamiento de una escuela en Nueva York que se denomina P-Tech, que se ocupa de los estudiantes desde el principio de la enseñanza secundaria hasta dos años de educación terciaria. Ellos estudian los temas tradicionales, pero también tienen el requisito de estudiar ciencias informáticas. En el mes de setiembre de 2011 la escuela abrió sus puertas como una iniciativa de colaboración que involucraba al Departamento de Educación de la ciudad de Nueva York (New York City Department of Education), la universidad College of Technology de la ciudad de Nueva York, la City University of New York y a IBM. Ha sido un gran éxito, durante una visita en octubre de 2013 el presidente Obama elogió los logros que obtuvieroncxxx, y su modelo se está expandiendo a 27 escuelas a lo largo de los Estados Unidos.cxxxi Para los líderes de las compañías globales, el hecho de participar en iniciativas locales como P-Tech debería estar complementado por una participación en los problemas nacionales e internacionales (en términos militares, esto es parecido a tener diferentes estrategias para una guerra terrestre y una guerra aérea). Uno de tales problemas es la protección de la propiedad intelectual. Las leyes para la propiedad intelectual se crearon para que las personas y las instituciones puedan beneficiarse de sus invenciones, mientras que al mismo tiempo ponen a disposición de toda la sociedad estos activos intelectuales. Dentro de este particularmente delicado marco de trabajo, sin embargo, existen opiniones divergentes acerca de los intereses de cuál grupo deberían estar en primer lugar. Algunos consideran que la mejor forma de proporcionar incentivos para la innovación es proteger ferozmente los intereses propietarios del inventor. Otros afirman que debemos tener una política de puertas abiertas y otorgar acceso completo a los activos intelectuales. Considero que necesitamos un nuevo trayecto para el futuro, un enfoque que ofrezca un equilibrio entre ambos extremos. Para garantizar la viabilidad de las compañías, en particular las empresas integradas a nivel global, debemos proteger las invenciones verdaderamente nuevas, novedosas y útiles. Pero al mismo tiempo, debemos proteger los intereses de las comunidades de innovación y los ecosistemas de creatividad, grupos que no están constituidos ni colegiados pero que no obstante participan de una innovación genuina (y que es genuinamente importante). Deseamos incentivar y proteger la colaboración entre las corporaciones y sus socios, proveedores y clientes, una característica clave de la innovación contemporánea y de la integración de tecnologías y modelos comerciales. La condición básica del régimen de la propiedad intelectual

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debe ser la aplicación consistente, de lo contrario, se verá diluido el inmenso potencial de innovación de una economía integrada a nivel global. En resumen, necesitamos nociones más amplias de la titularidad en la la era global, y los líderes de las empresas integradas globalmente pueden, y deben, cumplir una función en este proceso. Otro problema global que amerita la atención de las compañías globales es la política comercial. Y en el siglo XXI, el comercio tiene muchas características nuevas. Considere por un momento todo lo que los negocios electrónicos (e-business) y el comercio electrónico (e-commerce) han logrado actualmente en todo el mundo. Es algo gigantesco y crece de manera incesante, sin embargo hace 20 años, casi ni existía. A menudo, el comercio es un asunto polémico, y los que se oponen a una mayor liberalización pueden llegar a ser muy vehementes al exponer sus casos, debido a que los efectos disgregadores del comercio pueden ser más visibles que sus beneficios. Pero los simpatizantes no pueden ceder el debate a los proteccionistas, independientemente de que protejan el material físico o digital. El movimiento internacional de bienes y servicios es algo fundamental no solamente para la viabilidad a largo plazo de las empresas integradas a nivel global, sino para la viabilidad de las economías globales y locales. Específicamente con respecto al comercio, los líderes de las empresas globales no deberían pasar por alto el hecho de que esto no se refiere solamente a las exportaciones, también se refiere a las importaciones, que se traduce en una competencia exacerbada por parte de las compañías de todo el mundo. Por otro lado, la existencia de cadenas de suministros globales dificulta considerablemente caracterizar lo que representa una importación y una exportación, debido a que gran parte de lo que es ideado, producido y entregado se elabora en muchos lugares de todo el mundo. ¿Qué es la “tercerización” cuando ya no existe un “tercero”? ¿Qué es la “deslocalización” cuando ya no existe “localía"? El problema final, que se relaciona estrechamente con el comercio, es la desigualdad en los ingresos y lo que se denomina la “trampa del ingreso medio”. En países de todo el mundo, pero particularmente en los mercados emergentes, el sólido crecimiento económico de las últimas una o dos décadas fue un subproducto de la desregulación económica y de una política macroeconómica segura. Si bien eso continúa siendo una condición necesaria para el crecimiento económico, ya no es suficiente. Como resultado, los países deberán enfrentar el para nada insignificante desafío de mantener las altas tasas de crecimiento del pasado, y garantizar que los ingresos sigan aumentando, todo esto mientras enfrentan a una competencia cada vez mayor de parte de otros países en lo que respecta a atraer inversiones y trabajos. Cuando los países experimentan desaceleraciones económicas y/o una disminución en los estándares de vida, siempre aparecen exigencias para refrenar la competencia proveniente de

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otros países, lo que por lo general se traduce en medidas de proteccionismo. Eso es un indicativo claro de la necesidad que tienen las compañías que operan a nivel global de comprender los desafíos económicos e impulsar las políticas e iniciativas (como la educación STEM y un régimen de propiedad intelectual que acepte la innovación) que les ayudarán a superar estos desafíos. Hacerlo, es lo correcto, pero también está en el interés de las empresas integradas a nivel global, que dependen de un clima económico mundial abierto y una fuerza de trabajo bien educada. Las GIE se darán cuenta (como lo hizo IBM) que el ayudar a una región, o a todo un país, para que mejore sus estándares de vida (en especial a través de la educación) será de ayuda para ganar la confianza de los funcionarios gubernamentales y facilita en gran medida obtener acceso al mercado. Pero no se confundan, esta confianza se debe ganar, y eso solamente puede suceder a través del comportamiento y las acciones, no a través de la mercadotecnia. Mientras estaba en IBM, describí esto como el hecho de obtener “permiso para operar”, y con el transcurso del tiempo vimos que nuestra identidad como una compañía “estadounidense” era menos importante que el valor autóctono que creamos en los países donde realizamos actividades comerciales. La creación de valor empezó con la generación de trabajos, la realización de inversiones locales, el pago de impuestos y la presentación ante los nuevos compradores de productos y servicios confiables y de alta calidad. Pero se expandió mucho más allá. Vimos que podríamos crear más valor, para la sociedad y para IBM, si hacíamos más que solamente ingresar al mercado. Tal como argumenté en este material, crear un mercado consiste en trabajar con los líderes de organizaciones comerciales, gubernamentales, los círculos académicos y organizaciones comunitarias para promover sus agendas nacionales y abordar las necesidades de su sociedad, independientemente de que esas necesidades requieran de mejores escuelas, seguridad pública más sólida, infraestructura más moderna, o algo completamente distinto. Resumiendo, nos esforzaríamos para desarrollar habilidades reales en la fuerza de trabajo local y posibilitar nuevas capacidades entre la ciudadanía. De manera consciente trabajamos para servir como una fuerza de modernización y progreso. La participación debe abarcar todos los estratos de la sociedad civil, inclusive los funcionarios de todos los niveles del gobierno. Si bien los problemas como el comercio y la propiedad intelectual se encuentran en la zona de influencia de las instituciones nacionales e internacionales, observo una tendencia cuyo objetivo es abordar una gran cantidad de estas inquietudes a nivel estatal y local (semejante a “bajar el centro de gravedad” que llevamos a cabo en IBM). Esta tendencia, particularmente en los mercados emergentes, significa que las políticas promulgadas a nivel local pueden alcanzar a grandes segmentos de la población. Y en comparación con los responsables de formular las políticas nacionales, es probable que los funcionarios locales puedan formular más fácilmente las medidas necesarias debido a que estos últimos no deben enfrentar presiones cruzadas tan intensas como aquellas que son endémicas a nivel de la política nacional. De igual

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modo, las políticas pueden destinarse de manera más efectiva a las poblaciones locales, en lugar de tratar de promulgar políticas nacionales que podrían no ser las adecuadas para toda una nación. Al mirar hacia el futuro, pienso que es claro que las ciudades se convertirán en un entorno óptimo para aprovechar la innovación y las soluciones integradas, y este hecho lo analizo en mayor profundidad a continuación. Liderazgo El liderazgo efectivo de una empresa integrada a nivel global puede tomar muchas formas, pero no se deberá centrar en el concepto ambiguo del “carisma”. En vez de ello, el liderazgo debe esforzarse por fomentar colaboración y confianza duraderas que sobrevivan a las inevitables transiciones de la gerencia de primera línea. Una de las claves para lograr cubrir gastos efectivos en cualquier compañía, pero particularmente en una empresa integrada a nivel global, es una dosis saludable de humildad. Teniendo en cuenta la serie de culturas, idiomas, perspectivas, y puntos de vista de los que se ocupa la GIE, ninguna persona o país tendrá todas las respuestas. Los enfoques jerárquicos, de comando y control sencillamente ya no funcionan. Estos enfoques impiden el flujo de la información dentro de las compañías, lo que obstruye la naturaleza de fluidez y colaboración del trabajo actual. En lugar de ello, los líderes tendrán que enfocarse en el éxito de sus equipos, lo que también significa recompensar los éxitos ajenos en lugar de a sí mismos. Los líderes también deberían tomarse el tiempo de escuchar las diversas ideas, inclusive cuando la respuesta parezca evidente e irrefutable. Ser mucho más abierto y cooperativo es, en ocasiones, algo engorroso y, por definición, incontrolable. Pero en IBM detectamos que el hecho de escuchar y tratar a nuestra gente como adultos, y confiar en que ellas se comportarán de una manera consistente con nuestros valores, era una demostración de confianza que nos permitía obtener el apoyo necesario para encarar proyectos o iniciativas difíciles. La humildad es también algo necesario debido a que hace a los líderes más flexibles y que estén dispuestos a llevar adelante una reinvención cuando las estrategias que encabezaron deben refinarse o dejarse de lado. Una de las deficiencias que vi en muchos líderes es que estos tienden a apegarse demasiado a productos o ideas que introdujeron por primera vez y que luego no pueden abandonar. Ser la parte central no siempre es sencillo (lo sé por experiencia) y muchos líderes no pueden con la responsabilidad, y es por eso que muy pocas compañías de tecnología tienen un 2.° Acto exitoso. En lugar de reinventarse a sí mismas, muchas compañías continúan con la fórmula que las hizo exitosas. Pero en un entorno marcado por la innovación rápida y la competencia global, quedarse quietos es una receta para el desastre. La humildad ayudará también a los líderes con otra dimensión clave de la reinvención, que es la de asegurar el apoyo de las personas que trabajan para la compañía, muchas de las cuales están destinadas a sentirse amenazadas por una reinvención, debido a que la misma probablemente provoque una reorganización de los puestos, donde algunos trabajos se eliminarán, pero otros se

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crearán. No existe ninguna fórmula para gestionar una reinvención, pero todas las compañías tienen su propio ritmo, y es infinitamente más sencillo comprender ese ritmo si el líder tiene un sentimiento profundo por la compañía y su cultura, y conoce cuándo presionar y cuándo detenerse. Las empresas integradas a nivel global también deberán refinar la forma en que cultivan a sus líderes futuros. Este proceso se inicia con la creación de una cultura de colaboración. Brindar a los empleados más oportunidades de trabajar en equipos ayudará a nutrir las habilidades necesarias en los futuros líderes al tiempo que proporcionan también oportunidades para demostrar las habilidades de liderazgo. En esa cultura, es claro que las GIE necesitarán de una nueva generación de líderes que cuenten con habilidades, experiencias y agudeza diferentes de aquellas personas que trabajaron en las corporaciones multinacionales tradicionales. El antiguo modelo, que utilizaron IBM y muchísimas otras compañías multinacionales, exigía el desarrollo de líderes en todo el mundo. Ese modelo funciona bien si coloca la mayor parte de su misión global en el país de origen e instala líderes locales fuertes que encabecen sus organizaciones locales en el país. En otras palabras, la gestión todavía estaba definida en gran medida por los límites nacionales. Pero ese enfoque no prepara necesariamente a las personas que liderarán misiones globales desde una oficina matriz en cualquier parte del mundo. Para este fin, es importante crear las oportunidades para que los futuros líderes demuestren su liderazgo en diversos entornos. Tal como lo mencione en el Capítulo 5, en IBM establecimos un Cuerpo de Servicio Corporativo (Corporate Service Corps) donde equipos de 8 a 15 personas, compuestos por empleados voluntarios de alto rendimiento que no eran del nivel ejecutivo, fueron enviados en asignaciones globales de corto plazo y visita única. Estos trabajaron con líderes gubernamentales, comerciales y civiles en mercados emergentes para ayudar a atender problemas de alta prioridad. Nuestra experiencia, que se podría aplicar a otras compañías, fue que resultó beneficioso para nosotros contar con líderes que tuvieran nuevas perspectivas y habilidades mejoradas. Compartían sus perspectivas con los colegas, que desarrollaron una comprensión matizada de las diferentes culturas además del contexto global en el cual los negocios operan en la actualidad.

# # # # # Estos principios y prácticas de gestión servirán de guía para las empresas integradas a nivel global a lo largo de una serie de industrias. Y si bien las compañías que operan en prácticamente cualquier sector industrial pueden convertirse en una GIE, la transformación necesaria está destinada a ser mucho más sencilla en sectores que gratifican la reinvención o que la necesitan con desesperación.

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Permítame brindar un par de ejemplos a fin ilustrar este punto. Uno se encuentra entre la tecnología más reciente de la humanidad, y el otro entre la más antigua. La nueva es la fabricación avanzada, que se conoce también como impresión en 3D (3D printing). La más antigua es la ciudad, la invención que permitió el desarrollo de todo aquello que denominamos “civilización”. Y el proceso de transformación que deben soportar tanto las ciudades como la fabricación, es el campo de las ideas para que las GIE demuestren su propuesta de valor. Impresión en 3D Un desarrollo tecnológico intrigante para todas las compañías, pero en particular para las que operan a nivel global, es el surgimiento de la fabricación avanzada, o lo que se conoce como “impresión en 3D”. Como una mezcla de tecnologías de la era industrial y de la era de la información, la impresión en 3D faculta a las personas para que puedan crear una serie de productos a pedido (on-demand), capa tras capa, basados en modelos computarizados. Esta nueva forma de elaborar las cosas tendrá consecuencias muy profundas para el sector de fabricación. De hecho, debido a que las máquinas móviles para impresión en 3D se pueden ubicar casi en cualquier lugar, y que los repuestos pueden fabricarse a pedido (reduciendo o eliminando así la necesidad de contar con almacenamiento), el efecto es potencialmente transformador: consolidación de las cadenas de suministro, agilización de los tiempos de producción, y reducciones significativas en los costos fijos. Existe otro beneficio evidente: el proceso de elaborar productos a través de la impresión en 3D por lo general implica usar menos energía que en la fabricación tradicional. Un estudio de Michigan Technological University realizado en el 2013, involucraba la elaboración de tres productos distintos (un extractor de jugo de naranja, bloques de construcción para niños, y un tubo de drenaje de lluvias), reveló que el proceso de impresión en 3D utiliza un 41 a 64% menos energía que elaborar estos productos en una fábrica y enviarlos a los Estados Unidos.cxxxii Otro análisis, publicado en noviembre de 2013 por Oak Ridge National Laboratory (una dependencia del departamento de energía de EE. UU.), se enfocó en la forma en que la fabricación en 3D podría reducir los costos al momento de construir aviones. Debido a que los aviones requieren la instalación de 250.000 soportes, el análisis de los datos de un fabricante de aeronaves reveló que,

Al optimizar el diseño de los soportes en el software de diseño asistido por computadora (Computer-Aided Design, CAD) y elaborarlos a partir de polvos de titanio en lugar de utilizar lingotes de titanio, el fabricante pudo ahorrar 707 g (1,56 lb) por soporte. Ese es un ahorro de masa de 50 a 80%, reduciendo el peso promedio del soporte convencional de 1,08 k (2,4 lb) a menos de 450 g (una libra)... En total, la fabricación adicional representa 4.141 toneladas métricas de emisiones de dióxido de carbono reducidas por avión, durante el ciclo de vida útil de 30 años del avión.cxxxiii

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Donde la impresión en 3D se vuelve incluso más interesante es en la forma en la que probablemente desorganizará a las cadenas de suministros globales. En lo sucesivo la fabricación a bajo costo estará disponible para todas las personas del mundo, ya que las impresoras en 3D están destinadas a proliferar en la medida en que su precio se reduzca. Ya se tiene el caso de la compañía global de envíos UPS que está estableciendo tiendas de impresión en 3D en ciudades selectas de los Estados Unidos. E inclusive la biblioteca pública de Washington, DC, alberga una impresora en 3D, que está disponible al público para realizar trabajos de impresión a un costo de 0,05 USD por gramo.cxxxiv Eso significa que la impresión en 3D puede convertirse en un desafío principal para los países en desarrollo, ya que su ventaja de costo tradicional podría desaparecer a medida que la fabricación se torna más localizada y menos dependiente de la mano de obra. Además, las industrias que han crecido conjuntamente con la expansión de la economía global, como el transporte de cargas (ya sea aéreo, marítimo o por ferrocarril), podrían experimentar una reducción a medida que se crean productos más cerca de los mercados finales. Este entorno fluido y altamente dinámico es perfecto para empresas globalmente integradas, que estarán bien posicionadas para aprovechar rápidamente las oportunidades a medida que emergen y se alejan de sectores que ofrecen ganancias decrecientes. Ciudades Uno de los acontecimientos más importantes de los últimos 50 años ha sido el movimiento masivo de cientos de millones de personas de las áreas rurales a las ciudades del mundo. Se alcanzó un punto de inflexión en 2008, cuando por primera vez en la historia, más de la mitad de la población mundial vivía en pueblos y ciudades. Esta tendencia a la urbanización ha sido mucho más marcada en China. A principios de los 80, alrededor del 20 por ciento de la población del país vivía en ciudades (en comparación con las zonas rurales). En la actualidad, alrededor del 50 por ciento vive en ciudades, y el gobierno ha establecido el objetivo de una urbanización del 70 por ciento para 2025.cxxxv Naciones Unidas describió el cambio de la población global como parte de "la mayor ola de crecimiento urbano en la historia".cxxxvi Y las ciudades están destinadas a ser creadoras significativas de oportunidades económicas. McKinsey proyecta que para 2025, alrededor de dos tercios del crecimiento económico global serán generados por 600 de las ciudades del mundo, y dentro de este grupo, 440 ciudades en economías emergentes generarán cerca de la mitad del crecimiento global.cxxxvii Sin embargo, la capacidad de las ciudades de cumplir con estas proyecciones y su potencial estará vinculada con la capacidad de los gobiernos municipales y locales no solo para responder a las necesidades de sus votantes, sino para preverlas. La buena noticia, tal como lo mencioné anteriormente en este capítulo, es que los gobiernos municipales y locales con frecuencia están

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mejor equipados que los gobiernos nacionales para satisfacer las necesidades de sus ciudadanos. Estos gobiernos también están conformados por una nueva generación de líderes que no solo adoptan la tecnología, sino que son pragmáticos en vez de ideológicos. Estos líderes son altamente competitivos, pero mantienen una visión social amplia. Además, la innovación colaborativa es su modo por defecto. Su conciencia global supera la de las generaciones anteriores y es más probable que se vean a sí mismos como ciudadanos globales que como ciudadanos de cualquier país en particular.cxxxviii Ya sea que se trate de un alcalde, un administrador municipal o un jefe de policía, no se tiene el lujo de la ideología. Las decisiones que se toman son inmediatamente visibles en las vidas de las personas. Es más, los gobiernos municipales con frecuencia tienen espacio para ser innovadores en formas que los gobiernos federales no tienen. Un libro de 2013 sobre el gobierno municipal en los Estados Unidos, The Metropolitan Revolution (La revolución metropolitana), señaló que aunque la sabiduría convencional con frecuencia ha sostenido que "los federales y los estados son los adultos en el sistema, marcando la dirección; las ciudades y áreas metropolitanas son los niños, esperando su asignación. La revolución metropolitana está explotando esta construcción desgastada. Las ciudades y áreas metropolitanas se están convirtiendo en los líderes de la nación: experimentando, asumiendo riesgos, tomando decisiones difíciles".cxxxix Se parecen mucho a la "cola que mueve al perro" del proverbio. Este espíritu innovador y experimental no se limita a Estados Unidos, sino que abarca los gobiernos municipales de todo el mundo, lo cual los convierte en socios ideales para empresas globalmente integradas. En IBM, trabajamos con los gobiernos municipales en una amplia gama de problemas, desde la lucha contra el crimen hasta aportar nueva eficiencia a los sistemas de transporte. Las empresas globalmente integradas (Globally Integrated Enterprises, GIE) grandes y pequeñas pueden hacer lo mismo para ayudar a las ciudades a vencer sus desafíos actuales y futuros, muchos de los cuales se relacionan con la infraestructura que no concuerda con la tecnología moderna. Un asunto clave para los gobiernos municipales, tanto en los países desarrollados con los países en desarrollo, será lograr un enfoque más inteligente en cuanto a la forma en la que se distribuye y se consume la energía, ya que se espera que el crecimiento global en el consumo de energía aumente más del 40 por ciento en los próximos 25 años.cxl Dicho crecimiento tiene el potencial de causar una enorme tensión tanto en las redes eléctricas, muchas de las cuales están mal equipadas para satisfacer las necesidades energéticas actuales, como en los presupuestos municipales. En la actualidad, muchas grandes ciudades de todo el mundo están viendo su crecimiento en peligro a causa de las restricciones de energía que toman la forma de acceso poco fiable y costos elevados.

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Como parte de su enfoque en asegurar el permiso para operar en jurisdicciones de todo el mundo, las empresas globalmente integradas pueden asociarse con ciudades para ayudarlas a superar sus desafíos energéticos. Se pueden lograr ahorros masivos por medio de eficiencias mejoradas en la trasmisión de servicios públicos y sistemas de distribución, lo cual también reduciría la necesidad de realizar inversiones costosas en la expansión de la capacidad energética. Las "redes inteligentes" pueden facultar a los clientes para que tomen decisiones sobre cuándo utilizarán una variedad de herramientas que consumen energía, desde computadoras hasta lavavajillas. Al ayudar a modificar los patrones de conducta, se puede utilizar la energía de una forma más eficiente y a un menor costo, lo que beneficia tanto a los consumidores individuales como a las compañías eléctricas que les brindan servicios. Competir y triunfar Todos los asuntos que he analizado hasta el momento, conducen en última instancia a una pregunta: en un mundo definido por el movimiento (mayormente) libre de bienes, servicios, personas y capital, ¿qué empresas y sociedades triunfarán? La respuesta más sencilla es que serán aquellas que aprendan cómo jugar ofensivamente. Esto no es fútbol americano, donde las defensas fuertes usualmente ganan. Para ganar en este juego, en una arena con este dinamismo, se debe avanzar continuamente, adaptándose continuamente. Esta situación es nueva y está creando una dinámica competitiva intensa en una escala que muchas personas aún ni siquiera comprenden. Todos los países enfrentan un entorno competitivo radicalmente diferente, donde existen expectativas más altas para todo, desde calidad de productos y servicios, condiciones de empleo, hasta protección de la propiedad intelectual y el estado de derecho. Aviso: "más alto", no "más bajo". En otras palabras, para tener éxito en esta nueva economía global, se necesita llevar el juego a un nuevo nivel. El campo de juego puede ser plano, pero no está a nivel del mar. El juego se muda a una meseta más elevada. Creo que tres principios pueden servir como la base para un plan de juego ofensivo que fortalecerá las empresas e instituciones en la primera economía global verdadera del mundo. Primero, se debe proporcionar un valor único. En una economía globalmente integrada, la inversión, el trabajo y las personas fluyen libremente. La pregunta es: ¿Qué hará que fluyan hacia nosotros? Las ciudades, instituciones y compañías que tengan éxito tendrán claridad acerca del tipo de innovación económica y social que realizan particularmente bien. Comprenderán las cualidades de su cultura, su pericia y su base de destrezas, su entorno e infraestructura de negocios que hacen que sobresalgan en un mercado globalmente competitivo para los talentos y las inversiones. Y tomarán decisiones, apuntando estratégicamente las inversiones, los incentivos y la investigación hacia tales factores diferenciadores.

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Segundo, cada empresa y cada sociedad deben invertir simultáneamente en el futuro y mejorar su condición competitiva. Aunque es urgente abordar los déficits financieros, tanto el público como el privado, cualquier persona que haya trabajado en un negocio basado en la innovación sabe que no se pueden recortar costos en el camino a la competitividad. Se debe invertir en el futuro, y se debe sostener en tiempos buenos y malos. Esto es algo que IBM aprendió hace décadas, y la lección es similar para las ciudades y las sociedades. El triunfo en un campo de juego más plano y más elevado requerirá mayores inversiones en áreas clave como infraestructura, modelos de negocios revolucionarios, destrezas contemporáneas e investigación profunda. Y no se trata solamente de inversiones. Se deben adaptar las políticas para nutrir y promover una economía de innovación. Cada ciudad y país, al igual que cada empresa incipiente o globalmente integrada, debe ser capaz de aprovechar las cadenas de suministro, las fuentes de talentos y las relaciones colaborativas a nivel global. Deben utilizarlas para crear objetos de valor endémico, ya sean productos o servicios. Tercero, las empresas y la sociedad deben adoptar el potencial de la tecnología. La convergencia de las tecnologías Big Data, social, móvil y de nube han cambiado fundamentalmente la forma en que se crean, se distribuyen y se consumen los productos y servicios. Los datos no son nada menos que el surgimiento de un vasto recurso natural nuevo. Se dice que los datos son el nuevo petróleo, pero ni siquiera esto capta su importancia histórica. Lo que fue la energía de vapor fue para el siglo XVIII, engendrando la primera Revolución Industrial... y lo que fue el espectro electromagnético para el siglo XIX, permitiendo la segunda Revolución Industrial, y lo que fueron los hidrocarburos para el siglo XX, posibilitando la edad moderna del transporte y la energía, así será la explosión de datos para el siglo XXI. Los datos hacen que sea posible ver y comprender el mundo como nunca antes. El valor económico y social que esto supone es casi incalculable. Sin embargo, capturar tal valor requerirá más que nueva ciencia y nueva tecnología. Se necesitan nuevas formas de gobierno, nuevos tipos de toma de decisiones, nuevos sistemas de participación pública y nuevas formas de pensar en asuntos cruciales, como la privacidad y la seguridad. Big Data es la base de una empresa más inteligente. Cuando se combina Big Data con tecnologías de nube, son factores que cambian la situación. No me refiero a una nube que permita medios sociales o juegos en línea como Angry Birds. Es análogo a lo que ocurrió en las cadenas de suministros de fabricación. Considere los sistemas de negocios horizontales que escalan globalmente y residen en la nube, conectados a su empresa en forma segura y confiable. Piense en eso como una cadena de suministros integrada para su sistema administrado. Aunque es posible que las tecnologías de nube empresariales aún no estén listas, los avances continuarán. Crearán un nuevo modelo operativo que abrirá nuevos niveles de productividad y competitividad.

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Mucho por hacer: Habilitar las buenas prácticas de las GIE Dentro de este marco macro de lo que permitirá que triunfen las empresas y las sociedades, existe un número de elementos operativos más selectivos que son fundamentales para que una compañía opere como una empresa integrada globalmente. Los seis elementos operativos centrales son:

1) Las ventas y la comercialización globales frente a las locales 2) Acceso del mercado a la cadena de suministros y eficiencia de la distribución 3) Creación, gestión y protección de la propiedad intelectual (PI) 4) Cultura, identificación de liderazgo y desarrollo de la compañía 5) Gestión económica y financiera (gestión de tesoro/contable/de efectivo) 6) Creación de confianza por parte del gobierno para el acceso al mercado y libertad de

acción

He tocado estos temas en este capítulo y en otras partes de este libro. Cada uno de ellos amerita mayor atención e indaga en lo que constituye las buenas prácticas de gestión y cómo se pueden implementar. Para ayudar a avanzar en este objetivo, he lanzado el Centro para la Empresa Global, una organización sin fines de lucro dedicada a investigar y comprender la integración global. Su trabajo incluirá la identificación de muchas formas en las que el mundo ha sido transformado por la globalización de los negocios y la determinación de las buenas prácticas, los estilos de liderazgo e innovaciones que ayudarán a crear incluso mayores oportunidades y prosperidad. Además, ayudará a los negocios, gobiernos y líderes en toda la sociedad civil a realizar acciones para adoptar los principios que respaldan la empresa integrada globalmente. Aunque existen muchas preguntas por responder, lo que sí sabemos es que los negocios y las sociedades están cambiando en formas fundamentales, estructural, operativa y culturalmente, en respuesta a las exigencias de la globalización y la tecnología. Los líderes en negocios, gobierno, educación y todos en la sociedad civil deben desarrollar una comprensión integral de la dinámica emergente y ayudar a la empresa integrada globalmente a desarrollarse en formas que contribuyan al progreso y la prosperidad en todo el mundo.

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Conclusión Una época de descubrimiento

Me gradué de la universidad en 1973 y empecé a trabajar en IBM muy poco después. En aquel entonces, nadie hablaba sobre una "economía global". Estados Unidos y otros países desarrollados en Europa occidental eran los dominantes, responsables de casi la mitad del producto bruto interno global. El término "mercados emergentes" no existía (no se acuñó hasta 1981) principalmente porque esos países no se percibían como "emergentes". Eran pobres, muchos de ellos agobiados por líderes ineficaces en pos de políticas desacertadas y con grandes

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poblaciones que se consideraban más como una carga que como un beneficio. Eran las naciones "deudoras". Había pocas razones para esperar que cambiara el statu quo. Pero sí lo hizo. Existe mucha evidencia del cambio, pero quizás la más contundente apareció en un artículo del Financial Times publicado casi exactamente 40 años después de mi graduación de la universidad. El artículo tomó nota de un acontecimiento histórico: "En 2013, por primera vez desde que la mecanización condujo a Gran Bretaña por el camino de la industrialización en el siglo XIX, las economías emergentes producirán la mayoría de los bienes y servicios del mundo". El artículo también señaló que se espera que continúe la tendencia: "Para 2018, el Fondo Monetario Internacional calcula que la participación en la producción mundial por parte de los mercados emergentes habrá crecido un 55 por ciento, lo que hará que el término 'emergente' sea cada vez más irrelevante".cxli No creo que nadie en 1973 podría haber predicho esta transformación. Ciertamente a mí me habría resultado impensable. Entonces, ¿cuándo me convencí de la necesidad de "globalizarse"? Para quienes me conocieron como un nativo de Baltimore que no hizo ningún viaje al extranjero son sus padres, que no hablaba ningún idioma extranjero y que permaneció en la ciudad para ir a la universidad y conseguir el primer empleo, mi respaldo hacia esta postura podría ser desconcertante. Incluso dentro de IBM, pasó más de una década antes de que mi trabajo tuviera una dimensión internacional. Sin embargo, crecer en Baltimore sí me brindó una apreciación del mundo más allá de las costas estadounidenses. La ciudad siempre ha sido la sede de uno de los puertos con mayor actividad en Estados Unidos, y desde su fundación en 1706, ha sido un centro de comercio internacional. Pude ver cómo el puerto ayudó a brindarle energía y resiliencia a Baltimore, que con frecuencia se percibía como una ciudad provincial desafortunada. Tales impresiones se vieron reforzadas años más tarde cuando me mudé a Tokio. Aunque tiene poco en común con "la ciudad del encanto" (así se autodenominaba Baltimore a mediados de los 70), vi como estaba influenciada por el comercio y la inversión. Durante mi estadía en Japón, estaba cada vez más abierto a las personas y los productos fuera de sus costas. Muchos japoneses me contaron que el país se beneficiaba de la presencia de compañías como IBM, que aportaban nuevas formas de pensar y hacer negocios. El tiempo que pasé en Baltimore y en Tokio, junto con mis viajes globales para IBM, formaron mi pensamiento sobre la era global en la que nos encontramos actualmente. Llegué a ver un compromiso entre los líderes políticos y de negocios en los mercados emergentes para descartar las prácticas del pasado en pos del interés de desarrollar una gran clase media. De igual importancia, llegué a observar que las mejores ideas podían venir de cualquier parte, y que con

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frecuencia vienen desde fuera de los canales tradicionales. Toda empresa, y de hecho, todo país, puede ser presa del pensamiento grupal, que tiene un efecto corrosivo, ya que reprime el impulso innovador que es tan esencial para el progreso. Así, cultivar a los forasteros y su pensamiento poco ortodoxo (con frecuencia producto de haber vivido en diferentes partes del mundo) es uno de los muchos principios que impulsarán la excelencia y la competitividad en el siglo XXI. Además, independientemente del lugar en el que haya vivido o en el que trabaje actualmente, usted (y su compañía) pueden adoptar estos principios, los cuales explicaré con mayor detalle más abajo. Sin embargo, la habilidad de adaptarse y cambiar, e incluso más importante, de ver los cambios que se aproximan y posicionarse para beneficiarse de ellos, será fundamental para la excelencia en la era global. Tal como mencioné al principio de este libro, en vez de preguntar, "¿qué me hará la era global?", una mejor pregunta es: "¿cómo puedo hacer que el trabajo y la inversión fluyan hacia mí?" La respuesta viene de la comprensión de tres fuerzas que hacen que el trabajo fluya a través de la red y la economía globales. La primera fuerza es economía simple, impulsada por el potencial de costo y beneficio, pero también la diferenciación. La segunda fuerza es el creciente valor de la pericia. En un mundo donde los medios de producción y distribución están cada vez más disponibles para todos, el único factor diferencial es tener una propuesta de valor única, ideas, habilidades, talentos o recursos, que puedan refinarse continuamente. La tercera fuerza es la apertura: estándares tecnológicos abiertos, comercio abierto y apertura a nuevas ideas y nuevas formas de trabajar. Los enfoques abiertos proveen condiciones equitativas, lo cual estimula la competencia, nutre la colaboración y enciende la innovación. Además, los estándares abiertos son particularmente importantes, ya que liberan a las compañías del trabajo de elaborar plataformas intensivas de trabajo y son, por lo tanto, grandes facilitadores de escala. Principios orientadores de la empresa integrada globalmente Uno de mis principales objetivos al escribir Re-Think (Repensar) ha sido promover una comprensión más profunda de la empresa integrada globalmente y destacar los principios que pueden guiarla en el siglo XXI. En las palabras que siguen, resumo dichos principios, que pueden servir como una guía para las compañías (tanto sus líderes y sus empleados) como también para los países.

• Se debe ser coherente a nivel global, pero relevante a nivel local. Las compañías que operan en múltiples países deben adaptar sus ofertas, ya sean productos o políticas públicas, para los votantes locales, todo esto a la vez que se asegura que la propuesta de valor de la marca y los principios orientadores de la compañía sean los mismos en todas partes.

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• Aprenda a operar en muchos tipos de entornos diferentes. En una era marcada por los cambios rápidos, la habilidad de adaptarse al cambio es una contribución clave para el éxito. Y el mejor maestro de adaptabilidad es la experiencia en nuevos entornos y con nuevas personas. Una vez que decide cambiar, debe comunicar la estrategia y obtener la aceptación por parte de su fuerza laboral.

• Vea su empresa desde una perspectiva diferente. Se puede obtener una perspectiva

invaluable sobre su compañía al encontrar una forma de salir de ella. Asuma una tarea fuera de la sede central, mientras más lejos mejor, y sumérjase en la cultura local. Aprenderá cosas nuevas y a pensar de manera diferente.

• Estimule el pensamiento y las acciones fuera de la estructura de la compañía y fuera de la zona de comodidad. Todas las compañías necesitan revolucionarios, personas que se atrevan a ser diferentes, y las empresas más inflexibles necesitan revolucionarios ante todo. La gerencia necesita apoyar y recompensar el pensamiento poco ortodoxo y los empleados deben desarrollar ideas pragmáticas basadas en los hechos que desafíen la sabiduría convencional.

• Sepa en qué es bueno, no solamente lo que puede hacer. Es fácil para las empresas y sus

empleados aferrarse a una línea de negocio porque tiene una trayectoria de producción de ganancias continuas. Sin embargo, la historia de los negocios está llena de relatos de compañías que se aferran a productos o servicios por demasiado tiempo y luego descubren que es demasiado tarde para desviarse de ellos.

• Baje el centro de gravedad. Encuentre formas de descentralizar la toma de decisiones

fuera de la sede central y hacia los mercados locales. Realice acciones más cerca de los clientes y reestructure los incentivos financieros para que el trabajo con los clientes sea recompensado de manera más generosa.

• Aprenda desde abajo. La gerencia pasa por alto información valiosa al no aprovechar el

conocimiento que reside en todos los niveles de la compañía. Los líderes no pueden darse el lujo de estar aislados por un círculo interno protector que los defiende de la información que según sus creencias no será bienvenida.

• Enfatice el capital humano. Los empleados siempre han sido cruciales, pero los modelos

de negocios impulsados por la innovación harán que las habilidades sean iguales en valor que el capital. El crecimiento de las compañías, y de los países, estará impulsado cada vez más por la inteligencia que por la mano de obra. Contratar a las mejores personas, cultivarlas y conservarlas será un impulsor clave de la competitividad en el siglo XXI.

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• Vea el mundo tal como es, no de la forma en que usted quiere que sea. Reconocer la forma en que cambia el mundo será un catalizador para las transformaciones que cambian la situación de cómo se encuentra estructurada y gestionada una compañía. Sin embargo, depende de una visión clara y un firme liderazgo.

• Siga adelante. Dirigirse hacia el futuro, ya sea para compañías o países, implica

inevitablemente un cambio que es revolucionario para muchos (y resistido por muchos). Pero quedarse inmóvil no es una opción. Tenga una visión del futuro y tenga el coraje de alcanzarla.

• Explique lo que hace y por qué lo hace. Debido a que el cambio es con frecuencia algo

revolucionario, puede encender una repercusión entre aquellos que se sienten amenazados por él. Las compañías y los países deben promover la comprensión de las medidas que establecen y cómo tales medidas contribuirán con la competitividad del futuro.

 • Cree una cultura común en torno a valores comunes. Todas las compañías, pero

especialmente aquellas con operaciones distribuidas por todo el mundo, necesitan un tejido conectivo que logre que los empleados se enfoquen en el mismo conjunto de valores. Y los valores serán más significativos si se consulta a toda la fuerza laboral sobre qué valores deben ser.

Maximizar la edad del descubrimiento Comencé este libro describiendo la era actual como una "era de descubrimiento". Y estoy más convencido que nunca que esta era va a continuar, al igual que la integración económica que la respalda. Los descubrimientos innovadores, muchos de los cuales estarán vinculados con los datos y la analítica, y se entregarán por medio de tecnologías de nube, transformarán la forma en que operan los negocios y la forma en que las personas viven cotidianamente. Además, estos descubrimientos tienen el potencial de desatar una nueva era de innovación y oportunidades. Pero, ¿qué tan pronto se alcanzará ese potencial? Y, ¿cuántos lo alcanzarán? Las respuestas se encontrarán al observar cómo las compañías y los países se aproximan a la era del descubrimiento. ¿Se posicionan para aprovechar las oportunidades? ¿O bien se resisten al cambio que se avecina? Si aprendí una lección de mis 39 años en IBM, es que mientras más se espera para implementar el cambio, más difícil se hace implementarlo, y será probablemente menos efectivo. En la era global, los cambios llegarán rápidamente, van a venir de países, y en especial de ciudades, de

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todo el mundo, y van a ser más transformadores que en el pasado. La resistencia al cambio es una receta para el olvido. Las oportunidades que surgirán a partir de la era del descubrimiento, pero también los desafíos, indican la necesidad de que los líderes en negocios, gobiernos, entornos académicos y en cualquier otro lugar inviertan en el aprendizaje sobre las nuevas dimensiones del futuro. Una amplia gama de instrumentos y organizaciones pueden ayudar a los líderes a atravesar estos cambios y beneficiarse de ellos. Tengo la intención de que el Centro para la Empresa Global (Center for Global Enterprise, CGE) haga su parte. Creo que los líderes llegarán a ver, tal como yo lo hice, que la empresa integrada globalmente ofrece la estructura operativa ideal para superar los desafíos y aprovechar los momentos de oportunidad en esta nueva era de descubrimiento. Me emociona ayudar a profundizar la comprensión del mundo en que nos encontramos para que podamos promover el progreso social, económico y humano en todo el mundo.  

                                                           

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Notas

                                                                                                                         i “An emerging middle class”, OECD Observer, 2012. http://www.oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/3681/ ii “Global Patent Filings See Fastest Growth in 18 Years,” Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 9 de diciembre de 2013. http://www.wipo.int/pressroom/en/articles/2013/article_0028.html iii Harold L. Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya, Globality: Competing with Everyone from Everywhere for Everything, p. 221. iv "IBM presenta una nueva tecnología para conectar a un planeta más inteligente", comunicado de prensa de IBM, 29 de abril de 2013. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/40926.wss#_edn1 v "Organizing for an emerging world" ("Organizarse para un mundo emergente), McKinsey Quarterly, junio de 2012. http://www.mckinsey.com/insights/organization/organizing_for_an_emerging_world vi "The year before the sky fell in" (El año antes de que el cielo se desplomara), The Economist, 8 de junio de 2013. http://www.economist.com/news/books-and-arts/21578978-world-1913-was-worryingly-similar-world-today-year-sky-fell vii "¿Quién lo hizo?" The New York Times, 9 de junio de 2013: http://www.nytimes.com/packages/html/magazine/2013/innovations-issue/#/?part=introduction viii "Our History: Overview” ((Nuestra historia: Panorama general) Hudson’s Bay Company. http://www.hbcheritage.ca/hbcheritage/history/overview.asp ix “Smoot-Hawley Tariff” (Arancel Smoot-Hawley), Departamento de Estado de EE. UU. http://future.state.gov/when/timeline/1921_timeline/smoot_tariff.html x John Micklethwait y Adrian Wooldridge, The Company: A Short History of a Revolutionary Idea (La Compañía: una breve historia de una idea revolucionaria),págs. 170-71 xi Ibid., pág. 170 xii Organización Mundial del Comercio. http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2012_e/its12_world_trade_dev_e.pdf xiii "Financial globalization: Retreat or reset?" (La globalización financiera: ¿retirarse o reiniciar?) McKinsey Global Institute, marzo de 2013. http://www.mckinsey.com/insights/global_capital_markets/financial_globalization xiv Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can’t Dance? Leading a Greater Enterprise Through Dramatic Change (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Al frente de una gran empresa en medio de cambios radicales), pág. 64 xv James W. Cortada, "Progenitors of the Information Age: The Development of Chips and Computers" (Progenitores de la Era de la Información: el desarrollo de chips y computadoras), Alfred D. Chandler, Jr. y James W. Cortada (autores), A Nation Transformed by Information (Una nación transformada por la información), pág. 202 xvi Irving Wladawsky-Berger, 7 de diciembre de 2009. http://blog.irvingwb.com/blog/2009/12/reflections-on-surviving-disruptive-innovations.html xvii “Linux: La era de la innovación abierta" (Linux: The era of open innovation, por sus siglas en inglés), IBM 100. 2011. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/linux/ xviii Ibídem. xix "Fuente Abierta y Gobiernos: Una Mirada Global (Open Source and Governments: A Global Look, por su nombre en inglés)", Red Hay, mayo del 2012. http://www.redhat.com/rhecm/rest-rhecm/jcr/repository/collaboration/sites%20content/live/redhat/web-cabinet/static-files/documents/2012-05-15-APAC-Open-Source-governments-webinar xx "IBM compromete $1.000 millones para impulsar Linux y la innovación de fuente abierta en sistemas de energía", comunicado de prensa de IBM, 17 de septiembre de 2013. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/41926.wss xxi “Linux: La era de la innovación abierta" (Linux: The era of open innovation, por sus siglas en inglés), IBM 100. 2011. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/linux/words/ xxii “Cuando los gigantes aminoran el paso” (When giants slow down, por su nombre en inglés), The Economist, 25 de julio de 2013. http://www.economist.com/news/briefing/21582257-most-dramatic-and-disruptive-period-emerging-market-growth-world-has-ever-seen xxiii “Por primera vez, el PBI combinado de países pobres es mayor que el de los ricos", Quartz, 28 de agosto de 2013. http://qz.com/119081

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                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       xxiv “O para un vaso lleno de calidez sureña” (O for a beaker full of the warm South, por su nombre en inglés) The Economist, 17 de enero de 2013. http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21569747-poor-countries-other-poor-countries-matter-more-rich-ones-o-beaker xxv "Informe de Inversión Mundial 2013 (World Investment Report 2013, por su nombre en inglés): Visión general (Overview, por su nombre en inglés),” UNCTAD, junio del 2013. http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/wir2013overview_en.pdf xxvi “Estadísticas de Comercio Internacional del 2012” (International Trade Statistics 2012, por su nombre en inglés), World Trade Organization. http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2012_e/its12_world_trade_dev_e.pdf xxvii “Fortune Global 500,” Fortune, 2013. http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2013/full_list/?iid=G500_sp_full xxviii “Appirio Adquiere TopCoder" (Appirio Acquires TopCoder, por su nombre en inglés), comunicado de prensa de Appirio, 17 de septiembre de 2013. http://appirio.com/category/press-releases/2013/09/appirio-acquires-topcoder-creating-worlds-largest-professional-development-design-community/ xxix “Diseño, Desarrollo y Ciencias de la Información Impulsadas por la Comunidad" (Community Driven Design, Development & Data Science, por su nombre en inglés), TopCoder. http://www.topcoder.com/whatiseoi/ xxx “Un Catalizador y Promotor de Cambio" (A Catalyst and Encourager of Change, por su nombre en inglés), BusinessWeek, 6 de julio de 2003. http://www.businessweek.com/stories/2003-07-06/online-extra-a-catalyst-and-encourager-of-change xxxi Linda S. Sanford y Dave Taylor, Suelte para Crecer: Escapando a la Trampa de la Materia Prima (Let Go to Grow: Escaping the Commodity Trap, por su nombre en inglés), pág. 52 xxxii “Un Catalizador y Promotor de Cambio" (A Catalyst and Encourager of Change, por su nombre en inglés), BusinessWeek, 6 de julio de 2003. http://www.businessweek.com/stories/2003-07-06/online-extra-a-catalyst-and-encourager-of-change xxxiii ¿"Qué es Conectar + Desarrollar?" (What Is Connect + Develop, por su nombre en inglés) Procter & Gamble. http://www.pgconnectdevelop.com/home/pg_open_innovation.html xxxiv Ibídem. xxxv “Cómo Watson ayuda a responder grandes preguntas con Big Data" (How Watson helps answer big questions with Big Data, por su nombre en inglés) aviso publicitario de IBM, Wall Street Journal, 24 de junio de 2013. http://www-03.ibm.com/innovation/us/watson/pdf/watson_wsj_06_24_13.pdf xxxvi “IBM Amplía sus Servicios Comerciales Globales con Nuevos Servicios de Análisis y Optimización", (IBM Expands Global Business Services With New Analytics and Optimization Services, por su nombre en inglés), comunicado de prensa de IBM, 14 de abril de 2009. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/27203.wss xxxvii “Big Data: La Revolución de la Administración" (Big Data: The Management Revolution, por su nombre en inglés), Harvard Business Review, octubre del 2012. http://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution/ar/pr xxxviii Ibíd. xxxix Anuncio de IBM “How Watson helps answer big questions with Grandes Datos,” Wall Street Journal, 24 de junio de 2013. http://www-03.ibm.com/innovation/us/watson/pdf/watson_wsj_06_24_13.pdf xl “State Farm is There: As You Drive”, The Wall Street Journal, 5 de agosto de 2013. http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323420604578647950497541958.html?mod=ITP_moneyandinvesting_0 xli “Announcing the IBM Watson Ecosystem Program,” IBM. http://www-03.ibm.com/innovation/us/watson/ xlii “IBM Unveils New Technology to Connect a Smarter Planet,” Nota de prensa de IBM, 29 de abril de 2013. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/40926.wss#_edn1 xliii “IBM AS/400,” IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/rochester/rochester_4010.html xliv “Takeo Shiina,” IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/builders/builders_shiina.html xlv “Kakutaro Kitashiro”, IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/builders/builders_kitashiro.html xlvi “Annual Report, 1998”, IBM. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/1998/ibm1998.pdf xlvii “IBM Global Services: A Brief History”, IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/documents/pdf/gservices.pdf xlviii “Annual Report, 2001”, IBM. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/2001/ibm2001.pdf xlix “Innovate America: National Innovation Initiative Summit and Report”, Consejo de Competitividad, 2005. http://www.compete.org/images/uploads/File/PDF%20Files/NII_Innovate_America.pdf l Gerstnfer, Who Says Elephants Can’t Dance?, p. 86

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                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       li “Frequently Asked Questions”, IBM, 10 de abril de 2007. https://www-03.ibm.com/ibm/history/documents/pdf/faq.pdf lii “Quintessential Quotes”, IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/documents/pdf/quotes.pdf liii Chandler and Cortada, A Nation Transformed by Information, p. 292 liv Kevin Maney, Steve Hamm y Jeffrey O’Brien, Making the World Work Better: The Ideas That Shaped a Century and a Company, 2011, p. 210 lv “Reversal of fortune,” Innovation Ireland Review, primavera/verano 2012. http://content.yudu.com/A1zrol/IIR04/resources/69.htm lvi “A Business and Its Beliefs,” IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/bizbeliefs/ lvii “Chronological History of IBM: 1910s,” IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/history/decade_1910.html lviii Ibíd. lix Maney, Hamm y O’Brien, Making the World Work Better, p. 154 lx Ibíd., p. 155 lxi Ibíd., p. 157 lxii “Chronological History of IBM: 1980s,” IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/history/decade_1980.html lxiii “Informe anual, 2011,” IBM. http://www.ibm.com/investor/pdf/2011_ibm_annual.pdf lxiv Presentación de ganancias de cuarto trimestre, IBM, 2010. http://www.ibm.com/investor/4q10/presentation/4q10prepared.pdf lxv “IBM’s Global Talent Management Strategy: The Vision of the Globally Integrated Enterprise,” Society for Human Resource Management, 2010. http://www.shrm.org/Education/hreducation/Documents/Boudreau_Modify%20IBM%20Case%20Study_PDF%20Only-CS5-partA-FINAL%20TO%20POST.pdf lxvi “IBM Shifts Global Procurement Headquarters to China,” comunicado de prensa de IBM, 12 de octubre de 2006. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/20422.wss lxvii Ibíd. lxviii "The Globally Integrated Enterprise", IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/globalbiz/transform/ lxix "An interview with Michael Cannon-Brookes", McKinsey, 2012. http://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/dotcom/client_service/Organization/PDFs/Interview_with_Michael_Cannon_Brookes.ashx lxx "The Globally Integrated Enterprise: Transforming the World", IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/globalbiz/transform/ lxxi "Reversal of fortune" Revisión de innovación en Irlanda, Primavera/verano de 2012. http://content.yudu.com/A1zrol/IIR04/resources/69.htm lxxii Thomas L. Friedman, The World is Flat (edición "Versión 3.0"), pág. 442. lxxiii "The Globally Integrated Enterprise: Transforming the World", IBM. http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/globalbiz/transform/ lxxiv "IBM -- Delivering Performance Through Continuous Transformation", IBM Institute for Business Value, 2009. http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03243usen/GBE03243USEN.PDF lxxv "About Growth Markets", IBM. http://www-03.ibm.com/employment/leadgrowthmarkets/growth_markets.html lxxvi "IBM India milestones", IBM. http://www-07.ibm.com/in/careers/history.html lxxvii "Rise, fall, and rise of IBM in India", Business Today, 17 de junio, 2011. http://businesstoday.intoday.in/story/ibm-india-george-fernandes-history-in-india/1/16367.html lxxviii "IBM India milestones", IBM. http://www-07.ibm.com/in/careers/history.html lxxix "IBM’s India Pep Rally", BusinessWeek, 5 de junio de 2006. http://www.businessweek.com/stories/2006-06-05/ibms-india-pep-rally lxxx"Bharti Airtel anuncia un acuerdo con IBM," comunicado de prensa de IBM, 12 de julio de 2011. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/34914.wss lxxxi “Spoken Web,” IBM Research. http://researcher.watson.ibm.com/researcher/view_project.php?id=2997 lxxxii “Hungry tiger, dancing elephant,” The Economist, 4 de abril 2007. http://www.economist.com/node/8956676 lxxxiii Maney, Hamm, and O’Brien, Making the World Work Better, p. 216 lxxxiv"Cuerpo de Servicios Corporativos de IBM: A New Model for Leadership Development, Market Expansion and Citizenship,” IBM, 2011. (Un nuevo modelo de desarrollo de liderazgo, la expansión del mercado y la ciudadanía) http://www.ibm.com/ibm/responsibility/corporateservicecorps/pdf/IBM_Corporate_Service_Corps_Essay.pdf

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