raveloarison fenohery n, o ges m1 08

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT DE GESTION

PROMOTION FANDRESENA

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

Présenté par : RAVELOARISONRAVELOARISONRAVELOARISONRAVELOARISON FENOHERY NIRINAFENOHERY NIRINAFENOHERY NIRINAFENOHERY NIRINA OOOOlivierlivierlivierlivier

Sous l’encadrement de :

Session : 26 Novembre 2008 Année Universitaire :

2007-2008

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION

DE LA GESTION DE STOCKS DES

PRODUITS ORANGE AU SEIN DE LA

SOCIETE ARIUM SARL

Encadreur pédagogique :

Loyens MBOLA

Enseignante à l’université d’Antananarivo

Encadreur pédagogique :

Mbola LOYENS

Enseignante à l’université d’Antananarivo

Encadreur professionnel :

Rojoniaina Tifanny RAVONIMAHEFA TSIRESISOA

Coordinateur de l’approvisionnement ARIUM Sarl

i

Avant propos

L’université d’Antananarivo est une université publique, l’une des plus grande de l’Océan

Indien et de l’Afrique, dirigée par un conseil d’administration et un président, qui comporte

en outre divers organes dont un comité éthique, un coordinateur général, des conseillers,

trois vice président, différentes directions et services.

L’université d’Antananarivo comprend sept établissements et cinq organismes de recherche.

L’établissement est composé de :

- Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

- Faculté des Sciences

- Faculté de Lettres et Sciences Humaines

- Faculté de Médecine

- Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques

- Ecole Supérieure Polytechnique d’Antananarivo

- Ecole Normal Supérieur

En ce qui concerne la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS),

la formation à l’université se déroule en quatre années. Elle est sanctionnée par un mémoire

de fin d’études issu d’un stage de trois mois et qui fera l’objet d’une soutenance. Le diplôme

de maitrise en Gestion ne sera attribué qu’à la réussite du mémoire et de la soutenance.

Ce mémoire constitue en outre un test de tous les acquis de l’étudiant au cours

de la formation ; il est ainsi un document de synthèse.

ii

Remerciements

Je tiens à remercier Dieu, pour Son Amour, Sa Grâce, Son Aide et, de Son Soutien durant mes études.

Je tiens aussi à adresser mes vifs remerciements à toutes les personnes qui ont accepté de me soutenir lors de l’élaboration de ce mémoire malgré les multiples responsabilités qu’elles assument, et plus particulièrement à :

- Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Agrégé, Président de l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, pour les quartes années d’études supérieures qu’il m’a chaleureusement dispensées ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département Gestion ;

- Madame RAMANGASALAMA LOYENS Mbola, encadreur Pédagogique pour

son soutien et son encadrement ;

- Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du centre d’étude et du recherche en gestion (CERG) ;

- Tous les Professeurs permanents et vacataires de la filière GESTION, pour leur précieuse

assistance pédagogique et travaux pratiques qui m’ont grandement aidée dans l’élaboration de ce mémoire de stage ;

- Monsieur PELITERA Patrick, Gérant de la société ARIUM S.A.R.L qui a bien voulu

m’accueillir dans son entreprise en tant que stagiaire ;

- Madame RAVONIMAHEFA TSIRESISOA Rojoniaina Tifanny, Coordinateur de l’Approvisionnement de l’ARIUM S.A.R.L, mon encadreur professionnel ;

- Toute l’équipe d’ARIUM, en particulier celui du Département Approvisionnement, pour

son accueil, sa disponibilité et sa bonne humeur permanente ;

- Toute ma famille et mes ami(e)s plus particulièrement ma mère qui m’a beaucoup soutenue moralement.

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

ABREVIATION

SIGNIFICATION

AGF : Assurance Générale de France

BC : Bon de Commande

CAO : Commandes Automatisées Par Ordinateur

CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré

DPT APR : Département Approvisionnement

DPT CCL : Département Commercial

DPT FIN : Département Finance

ECR : Efficient Consumer Reponse

EDI : Echange de Données Informatisées

FI : Fiche d’Information

FIFO : First In First Out

FL : Fiche de Livraison

JAT : Juste A Temps

JIT : Just-In-Time

KIT ABO : Kit Abonnement

KIT STD : Kit Standard

NEO : Prix Neotic ou Détail

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

PAO : Prêt A Offrir

PC : Personal Computer

PCG : Plan Comptable Général

PDP : Profit Direct Produit

PEPS : Premier Entré Premier Sorti

PR : Prix de Gros

RC : Registre de Commerce

RCP : Recharge Physique

RCV : Recharge Virtuelle

SARL : Société A Responsabilité Limitée

SF : Stock Final

SI : Stock Initial

SIM : Subsriber’s Identity Module

SPMA : Société de Prestations Mécaniques et Aéronautiques

SS : Stock de Sécurité

SM : Stock Moyen

TEF : Transfert Electronique de Fonds

iv

LISTE DES TABLEAUX

N° des Tableaux Titres N° de page

1 Recharges orange 11

2 Modèle de Wilson 22

3 Valorisation de stock du kit standard 30

4 Processus de commande 33

5 Problèmes dans le prélèvement de stock 34

6 Taux de rotation de stock de la rcp 002 37

7 Taux de rotation de stock de la rcp 100 37

8 Processus de distribution 41

9 Effectif dans le département approvisionnement 45

10 Heures supplémentaires dans la cellule approvisionnement magasin

46

11 Montant des heures supplémentaires 48

12 Prévision de consommation de rcp 002 56

13 Tableau de la méthode d’approvisionnement pour le mois de septembre

58

14 Tableau de coûts 59

15 Tableau de bord du gestionnaire des stocks 64

16 Détermination des coefficients saisonniers des RCP 002 67

17 Prévision de consommations par le coefficient saisonnier de RCP 002

68

18 Détermination de la droite de régression 69

19 Prévision de consommation par la droite de régression de rcp 002

70

20 Prévision de consommation de rcp 002 71

v

LISTES DES FIGURES

N° des figures

Titres N° de page

1 Organigramme général d’arium 7

2 Organigramme du Département Approvisionnement 10

3 Organigramme des agences 12

4 Schéma synoptique de la gestion de stock 21

5 Circulation des retours 28

6 Taux de rotation de stock de RCP 100 39

7 Analyse des coûts de pénurie 40

8 Circuits de distribution des produits ORANGE 42

9 EDI dans ARIUM et ORANGE 55

10 Courbe des coûts 59

11 Concept de l’ECR 62

vi

SOMMAIRE AVANT PROPOS

REMERCIEMENT

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Introduction partielle

Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ARIUM

section 1 : Presentation générale de la société

Section 2 : structure organisationnelle

Section 3 : Activités

Chapitre II : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE

Section 1 : Définition et fonctions d’un stock

Section 2 : Tenue de stock

Section 3 : Gestion de stocks

Section 4 : Modèles de gestion de stock et de réapprovisionnement

Conclusion partielle partie I

DEUXIEME PARTIE : DISCUSSIONS SUR LA GESTION DE STOCK D’ARIU M


Chapitre I : LA TENUE DE STOCK AU SEIN D’ARIUM

Section 1 : L’approvisionnement

Section 2 : Les mouvements de stock

Section 3 : L’inventaire

Section 4 : Suivi et contrôle

Chapitre II : AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT

Section 1 : Durée de l’étude de réapprovisionnement trop courte

Section 2 : Retard de livraison

vii

Chapitre III : AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK

Section 1 : Rupture fréquente de stocks pour les produits à forte rotation de stock

Section 2 : Taux de rotation de stocks des RCP 100 trop lent

Section 3 : Difficulté au niveau de rangement

Section 4 : Inexistence de provision pour dépréciation de stock

Chapitre IV : AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION

Section 1 : Manque de prévision de consommation

Section 2 : Durée de préparation trop longue

Section 3 : Pertes des clients

Chapitre V : AU NIVEAU DE LA GESTION DU PERSONNEL

Section 1 : Manque d’effectif de personnel

Section 2 : Coûts des heures supplémentaires lourds

Section 3 : Insuffisance de formation du personnel

Conclusion partielle partie II

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, SOLU TIONS RETENUES ET

RESULTATS ATTENDUS


Chapitre I : PROPOSITIONS APPORTTEES AU NIVEAU DE

L’APPROVISIONNEMENT

Section 1 : Mise ne place de l’EDI

Section 2 : Application de la méthode d’approvisionnement à date fixe, quantité

variable

Section 3 : Méthode de zéro stock

Section 4 : Acquisition des nouveaux matériels de transport

Chapitre II : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK

Section 1: Collaboration étroite avec ORANGE par l’ECR

Section 2 : Etablissement d’un tableau de bord

Section 3 : Transformation des produits stockés en argent liquide

Section 4 : Rangement du magasin par la méthode par fréquence de rotation et

la méthode FIFO

Section 5 : Création d’une provision pour dépréciation de stock

viii

Chapitre III : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION

Section 1 : Prévision de consommation

Section 2 : Informatiser la préparation de dispatch

Section 3 : Coopération du département approvisionnement avec le département

marketing.

Chapitre IV : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE L A GESTION DU

PERSONNEL

Section 1 : Recrutement de personnel

Section 2 : Réduction des charges indirectes dans la cellule magasin

Section 3 : Recyclage et formation de personnel

Chapitre V : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTAT ATTEND US

Section 1 : Solutions retenues

Section 2 : Résultats attendus

Section 3 : Recommandations générales

Conclusion partielle partie III CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

- 1 -

INTRODUCTION GENERALE

l’heure de la mondialisation de l'économie, la communication joue un rôle

très prépondérant et même vitale. Un des fruits de l’évolution rapide de la

technologie et de la télécommunication, le téléphone devient un outil indispensable. C’est

pourquoi nombreux opérateurs économiques s’investissent dans ce secteur.

À Madagascar, même uniquement avec trois opérateurs en télécommunication tels

qu’ORANGE, ZAIN, TELMA, le marché devient fortement concurrentiel. Un des cas qui

obligent ces entreprises à renforcer leurs stratégies, leurs capacités en matière de commerce et

surtout en gestion de stocks dont laquelle est un élément sine qua non à l’avenir d’une

entreprise par rapport aux flux du marché.

Les stocks font partie des patrimoines de l’entreprise dont lesquels doivent générer

des valeurs ajoutées. Si les stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de rupture

de stock qui désorganise le cycle d’exploitation. Cette rupture crée des coûts supplémentaires

et surtout entache l'image de marque de l'entreprise. A contrario, lorsque les stocks sont trop

importants, ils constituent des immobilisations qui gonflent le prix de revient et perturbent

l'équilibre de la trésorerie.

Motivé par le constat de l’importance de ces enjeux de la gestion de stocks, nous

avons choisi le Département Approvisionnement de la société ARIUM pour effectuer le stage

afin qu’on puisse apprendre ce qu’est vraiment la gestion de stocks, comprendre

son fonctionnement et contribuer à l’amélioration de sa gestion. D’où le choix du thème :

« Contribution à l’amélioration de la gestion de stocks des produits ORANGE au sein

de la Société ARIUM ».

En effet, l’objectif général est d’apporter quelques propositions pour améliorer la

qualité de gestion des stocks au sein d’ARIUM. Cependant, les solutions que nous allons

proposer ne manqueront pas d’amener des faits positifs sur les activités globales de l’ARIUM.

L’objectif spécifique de ce mémoire est d’assurer la sauvegarde de la part de marché

ainsi que les patrimoines de l’entreprise tant matériel que financier et humain.

A

- 2 -

La méthodologie est basée sur les recherches personnelles, l’observation du

fonctionnement de Département Approvisionnement, et la participation aux tâches courantes

au sein du Département même. Les résultats ainsi obtenus sont axés sur la prise de

connaissance de la société, les principes de gestion de stocks au sein d’ARIUM et des

expériences acquises en maitrise de gestion de stocks.

Les discussions et recommandations sont orientées vers les faiblesses de la gestion

de stocks d’ARIUM et la proposition pour une amélioration de la qualité de cette gestion.

Tenu par le respect de la confidentialité de certains documents d’ARIUM, l’étude est limitée

sur la pratique au sein du Département Approvisionnement, de plus le temps

d’accomplissement du stage ne nous a pas permis de mettre en pratique les solutions

proposées.

Enfin, pour pouvoir mener à bien ce travail de recherche, le présent mémoire, après

avoir présenté l’entreprise, traitera la partie théorique en gestion de stocks en première partie,

analysera les différents problèmes en seconde partie et enfin dans la troisième partie

proposera des solutions, les résultats attendus et les recommandations générales.

- 3 -

Première partie :

CADRE GENERAL DE L’ETUDE

- 4 -


Avant d’entrer dans l’identification proprement dite des freins et blocages rencontrés, il est

indispensable de faire une brève présentation de la société dans cette première partie, laquelle

comportera, en premier lieu, la présentation générale de l’entreprise ARIUM, et en dernier

lieu, un aperçu général de l’outil de Gestion de Stocks.

Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ARIUM

Dans ce chapitre, la prise de connaissance de l’entreprise sera évoquée.

Section 1 : Objet la société ARIUM

1.1) Historique L’historique d’ARIUM sera évoqué en annexe I.

1.2) Identification d’ARIUM

Statut juridique

L’entreprise ARIUM est une société à responsabilité limitée(Sarl) de droit Malgache

dont « ARIUM » le nom juridique et « NEOTIC » le nom commercial. ARIUM, dont la

durée de vie est de 50 ans, dispose un capital de 100 000 000 Ar.

Siege social

Le siège social est sis à Analakely, 21 avenue de l’indépendance

Tel : (261.20)22.678.46 fax : (261.20)22.678.46 e-mail : [email protected]

Le bureau central de l’ARIUM se situe au 7, Avenue de l’indépendance Analakely

Identification commerciale

ARIUM est reconnu par la loi sous les identifications ci-dessous :

− Numéro Statistique : 622884

− Numéro d’Identification Fiscale (NIF) : 672 88 77

− Numéro de Registre de Commerce (RC) : 2001 B 566

- 5 -

1.3) ARIUM et le groupe NEOTIC

ARIUM fait partie du groupe NEOTIC. Depuis, son développement, ce groupe, s’est fait des

deux manières :

� Extension et pérennité dans le domaine de la télécommunication ;

� Divertissement dans d’autres secteurs d’activités et création de nouvelles sociétés.

Au fil du temps, le Groupe n’a cessé de se développer aussi bien en volume d’affaires qu’en

diversification de ses activités.

Ainsi, le Groupe est, actuellement, présent dans plusieurs domaines : transit, communication

& publicité, assurance, technologie, hôtellerie.

Le groupe est composé, jusqu’ à maintenant, de six entités telles que :

� ARIUM Sarl, distributeur exclusif des produits ORANGE ;

� AGF Sarl : une compagnie d’assurance (Tamatave – Tana) ;

� PELITRANS Sarl: représentant de SPMA France à Madagascar, dans le

domaine de transit ;

� MIRE Sarl: Communication et la publicité ;

� PC DIRECT Sarl : vente et distribution des matériels informatiques (PC,…) ;

� AZURIA Sarl : hôtellerie ; hôtel-restaurant sis à Ambodiatafana Tamatave.

Comme toute société, le groupe a ses devises comme :

Professionnalisme : il faut avoir le sens de responsabilité

Etre polyvalent et toujours disponible

Excellence : il faut avoir de qualité, de la performance et de

la persévérance ;

Loyauté : il faut avoir de la franchise, avoir de la transparence,

Avoir de l’intégrité, d’honnêteté et de confiance ;

Identité : éthique, valeur, respect et simplicité ;

Travail : efficacité, communication, ambition, challenge, résultat ;

Energie : enthousiasme, endurance ;

Rigueur : procédure, organisation ;

Action : dynamisme, évolution, innovation.

- 6 -

1.4) Objectifs

Les objectifs d’ARIUM sont :

Sur le plan économique : assurer la communication et le développement à

Madagascar.

Sur le plan social : employer et motiver le maximum de personnel. Actuellement,

ARIUM emploie 453 employés permanents.

Sur le plan financier : elle se trouve en bonne position parmi les autres entreprises en

termes de chiffre d’affaires. Mais comme elle travaille en partenariat avec ORANGE, on peut

dire qu’elle est un peu victime de son succès, étant l’abondance des agences à Madagascar.

La vision d’ARIUM est orientée vers la meilleure satisfaction de sa clientèle. ARIUM

est une organisation complexe dont les activités sont regroupées et orientées vers ce même

but.

Section 2 : Structure organisationnelle

La société a subi, en juillet 2007, une grande restructuration au niveau de

l’organisation. Cette restructuration met en exergue les organes composant son organisation

schématisée par l’organigramme ci-après :

2.1) Organigramme général

ARIUM a opté une structure hiérarchique (structure par fonction et par service) qui est

caractérisée par le regroupement des tâches selon leur nature d’où la figure suivante :

7

Figure N° 01 : ORGANIGRAMME GENERAL D’ARIUM

Consommable

Approvisionnement Magasin

Coordination

DPT

CCL

DPT

LOG

DPT

STR

DPT CPT

DPT

FIN

DPT AUD

DPT

ALI

DPT

GRH

DPT

APR

DPT

MKT

DPT

ENE

DIRECTION GENERALE

SGE Secrétaire Générale

Dépense

Trésorerie

Encaissement

Log Info

Animation Force de vente

Agence

Administration Contrôle Comptabilisation Classement

Mission Juridique

Rapprochement

Animation

Promotion détaillant

Marchandising Étude

Communication & publicité

Veille concurrentielle

Personnel

Recrutement

Carrière

Rémunération

Développement & process

Chargé de mission Communication

Informatique

Immobilisation

Matériel

Matériel roulant

Boutique AGENCE

Activation Service commercial

- 8 -

D’après cet organigramme de la société ARIUM :

- À la tête La Direction Générale, relié directement au secrétariat général.

- ensuite les divers Départements :

I. DEPARTEMENT COMMERCIAL (DPT CCL)

Dans le Département CCL existe deux cellules dont :

- La cellule activation

- Le service commercial

II. DÉPARTEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (DPT GRH)

Dans le Département GRH, il y a quatre cellules dont :

- La cellule recrutement

- La cellule rémunération

- La cellule personnelle

- La cellule carrière

III. DEPARTEMENT AGENCE ET LOG INFO (DPT ALI)

Le Département Agence comporte deux cellules :

- La cellule animation

- La cellule force de vente

Le Département Logistique Informatique (Log Info)

IV. DEPARTEMENT FINANCE (DPT FIN)

Il se divise en trois cellules :

- La cellule dépense

- La cellule encaissement

- la cellule trésorerie

V. LE DEPARTEMENT COMPTABILITE (DPT CPT)

Le Département comporte quatre volets :

- L’Administration

- Le contrôle

- La comptabilisation

- Le classement

- 9 -

VI. DEPARTEMENT AUDIT (DPT AUD)

Il est composé par trois cellules :

- La cellule mission

- La cellule juridique

- La cellule rapprochement

VII. LE DEPARTEMENT STRUCTURE : (DPT STR)

Ce Département se divise en trois :

- Le chargé de mission

- Le chargé de communication

- Le chargé de développement et process

VIII. DEPARTEMENT LOGISTIQUE ET IMMOBILISATIONS (DPT LOG)

Ce Département se divise en quatre cellules :

- La cellule immobilisation

- La cellule matérielle

- La cellule matérielle roulant

- Enfin la cellule informatique

IX. DEPARTEMENT MARKETING (DPT MKT)

Le département marketing comprend six cellules telles que :

- La cellule animation

- La cellule promotion détaillant

- La cellule marchandising

- La cellule étude

- La cellule veille concurrentielle

- La cellule communication et publicité

X. LE DEPARTEMENT ENERGIE (DPT ENE)

2.2) Le Département Approvisionnement (DPT APR)

Dans ce Département il y a trois cellules, la cellule coordination, et la cellule

approvisionnement magasin et la cellule consommable.

- 10 -

La cellule coordination : coordonne avec le coordinateur du Département APR tant

sur le plan fonctionnel, organisationnel et personnel.

La cellule Approvisionnement magasin gère les stocks et assure les livraisons dans

les boutiques et dans les Départements

La cellule consommable se charge de l’approvisionnement en fournitures relatives

au bon fonctionnement de l’entreprise.

Organigramme dans le département approvisionnement

Figure n° 02 : ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT APPROVIS IONNEMENT

Section 3 : Activités

Comme nous avons évoqué auparavant, ARIUM porte le nom commercial

« NEOTIC » pour son image envers les tiers pour la vente et distribution des produits

ORANGE. NEOTIC assure sa stabilité pour une large occupation commerciale sur le

territoire Malgache.

Désormais, NEOTIC dispose aujourd’hui 38 Agences à Madagascar :

� 17 dans la région d’Analamanga

� 21 dans les autres régions

3.1) La distribution

Neotic vend ses produits sous deux différents prix (en gros et en détail) :

- PR : Prix de gros

- NEO : Prix Neotic ou Prix de détail.

Coordinateur DPT APR

Chargé de cellule Coordination

Assistants Administratifs

Chargé de cellule Consommable

Assistant Administratif Coursier

Chargé de cellule Approvisionnement Magasin

Assistants Administratif

Chauffeurs Magasinier

- 11 -

VENTE PR

Pour faciliter l’écoulement de ses produits, Neotic est aussi un intermédiaire entre ORANGE

et ce qui veut vendre les produits (détaillant) comme les épiceries, taxi-phones, les stations

etc. Elle se met à la place d’un grossiste.

VENTE NEO

Outre la vente aux clients habituels, Neotic pratique également la vente en détail aux

particuliers et au personnel au sein de la société par le biais de leasing.

3.2) Les produits ORANGE

Ci-après les produits courants commandés par ARIUM auprès d’ORANGE :

� Les recharges

Tableau N°01 : RECHARGES ORANGE

Source : recherche personnelle : récapitulation des données requises

� KIT de connexion (puce) : carte SIM (Subsriber’s Identity Module) ; un mini

ordinateur capable de stocker des données, elle est la base de données de

l’abonné du réseau Orange ;

• KIT STD (Kit standard) : prépayé

• KIT ABO (Kit abonnement) : pour avoir accès à des

abonnements

� PACK ORANGE : C est un poste de téléphone muni d’un Kit STD

� PACK ABO : C est un poste de téléphone muni d’un Kit ABO

RCP (RECHARGES PHYSYQUES) RCV (RECHARGES

VIRTUELLE) PAO (Prêt A Offrir)

RCP 002 : carte de 2000 Ar Les montants sont

transférés par voix de téléphone (ce sont les

E-recharges)

YOU & ME

RCP 005 : carte de 5000 Ar TOTAL SMS

RCP 010 : carte de 10 000 Ar GLOBE TROTTER

RCP 015 : carte de 15 000 Ar LIBERTE

RCP 040 : carte de 40 000 Ar

RCP 100 : carte de 100 000 Ar

- 12 -

Outre les produits ORANGE, Neotic vend également des postes téléphoniques pour son

propre compte.

3.3) l’agence (boutique)

La structure des agences est plus ou moins uniforme.

Figure n°03 : ORGANIGRAMME DES AGENCES

Selon la taille de l’agence et le volume de ses activités, les tâches de quelques

personnes peuvent être cumulées. Les agences ont des objectifs communs : la gestion

administrative et la gestion de la relation clientèle.

L’équipe est composée d’un attaché et/ou chef d’agence, assistants commerciaux,

commerciales et animateur de vente.

Voyons dans le chapitre suivant la partie théorique de la gestion de stocks.

Chef d’agence

Attaché commercial

Assistant commercial NEO

Assistant commercial PR

Commerciales

- 13 -

Chapitre II: CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, la partie théorique la gestion des stocks sera évoquée. Seront

abordées successivement : définition et fonctions d’un stock, la tenue d'un stock, la gestion de

stocks et les modèles de gestion de stocks et de réapprovisionnement.

Section 1 : Définition et fonctions d’un stock

D’habitude, tous les jours, une ménagère fait ses emplettes pour les besoins journaliers

du foyer. Rendre au marché et acheter quoi elle a besoin au jour le jour ne peut empêcher la

famille d’effectuer périodiquement , soit les dimanches , soit toutes les deux semaines ou

même une fois par mois , un achat en quantité plus important à consommer pendant une

certaines durée dans le but de se prémunir contre les risques d’ une pénurie possible par

exemple . C’est ce que nous entendons par « faire de la provision ».

Il en est de même dans une entreprise, elle applique un système de stockage. Mais le

« stock », c’est quoi exactement ?

1.1) Définition

Le stock est : « l'ensemble des matières premières, de produits en cours de fabrication

et des produits finis qu'une entreprise détient à une date donnée »1

Le mot « stock » est un mot saxon signifiant « souche », ce qui reste du tronc avec les

racines, quand l’arbre a été coupé. Il évoque la nécessite de faire des provisions de bois pour

l’hiver. Avant toute analyse de ce concept, nous pouvons dire qu’« un stock est une

provision de produits en instance de consommation »2.

D’après cette simple définition du stock contient deux mots « produits » et

« consommation », qu’il convient de préciser.

Par produit on sous entend : les marchandises, les matières premières, les matières

consommables, les emballages, les produits semi-ouvrés, les produits finis, les déchets.

Par consommation, pour un gestionnaire de stocks, un produit est consommé dès qu’il

est sorti du stock. Du point de vue du commerçant, un produit sera consommé dès qu’il sera

vendu tandis que pour l’utilisateur final, il ne sera consommé que lors qu’il aura été utilisé.

1 Dictionnaire universel de la francophonie 2 PIERRE ZERMATI « La pratique de la gestion de stocks » 6é édition DUNOD, 2001, p 4.

- 14 -

En somme, « un stock est un ensemble d’articles, produits, matériel conservés en

attente d’une utilisation ultérieure en satisfaisant le demandeur sans retard »3.

Cette notion de stock peut encore paraitre sous différentes formes que nous pourrons

voir par la suite

Catégories de stock

Tout élément constitutif du stock d’une entreprise est désigné par le mot « article ».

Deux articles sont distincts s’ils ne sont pas strictement interchangeables du point de vue de

l’utilisateur.

L’ensemble des articles consommés régulièrement constitue le stock normal qui est

souvent divisés en deux catégories :

− Le stock actif ou flottant ou encore de distribution fournissant les quantités

nécessaires à la satisfaction des demandes :

− Le stock de réserves où sont placées les quantités importantes destinées au

réapprovisionnement du stock actif.

1.2) Fonctions d’un stock

- La première fonction d’un stock est une fonction technique : la régulation. La

constitution d’un stock permet de déconnecter deux étapes successives d’un cycle

d’exploitation. Le stock offre à l’entreprise une protection contre les aléas de consommation

mais de production.

Le stock permet donc de concilier des objectifs techniques contradictoires de temps,

de délais, de quantité, de rythme.

Cette fonction technique primordiale de régulation se combine avec d’autres fonctions

répondant à des objectifs variés :

- fonction économique : une grande quantité achetée au fournisseur peut permettre

d’obtenir une réduction de coûts. Mais à l’inverse, un trop gros stock financé par l’entreprise

grève sa trésorerie. Il faut donc trouver un compromis entre la recherche d’un faible coût

d’achat et son incidence en termes de coût de possession du stock ;

3 PIERRE ZERMATI « La pratique de la gestion de stocks » 6é édition DUNOD, 2001

- 15 -

- fonction commerciale : un service de meilleure qualité peut être proposé au client

avec des délais rapides de livraisons grâce à un stock de produits finis qui assure une fonction

de disponibilité (livraison immédiate) et une fonction d’assortiment (choix) ;

- fonction spéculative ou anticipatrice : l’entreprise peut essayer de se prémunir

contre une spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses ou dont les cours

fluctuent beaucoup (comme certaines matières premières, minerais).

1.3) Les catégories de coûts engendrés par les stocks

Constituer et conserver un stock entraînent des coûts « techniques » dont la

minimisation doit être un des objectifs majeurs du responsable de la gestion des stocks. Ces

coûts sont nombreux et de natures fort diverses mais ils peuvent être regroupés en trois grands

types : les coûts liés à la commande, les coûts liés à la possession du stock, les couts liés à

l’insuffisance des stocks.

L’ensemble de ces trois coûts, le coût d’obtention des commandes, le coût de

possession du stock et le coût de pénurie, constitue un coût appelé coût de gestion du stock.

Le coût d’achat des matières en stock ajouté à ce coût permet d’obtenir le coût du stock

L’objectif des services d’approvisionnement est donc de minimiser le coût du stock en tenant

compte des comportements contradictoires des coûts élémentaires le composant. Ce calcul

d’optimisation ayant lui-même un coût, il ne sera pratiqué que sur certains stocks.

Malheureusement tout se paie, un stock est utile, rend des services et mérite bien d'être tenu.

Section 2 : Tenue de stock

La tenue d'un stock consiste à :

− enregistrer les mouvements du stock ;

− valoriser le stock pour le contrôle de gestion ;

− procéder aux inventaires.

2.1) Enregistrement des mouvements du stock.

Les mouvements du stock sont constatés par des entrées et sorties de stock.

1. Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de

la fabrication de l'article. Lors de l'entrée, le chargé de la gestion du magasin procède au

- 16 -

contrôle de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d'entrée, les

fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l'augmentation du stock existant.

2. Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après vente ou lors de

la livraison pour consommation des articles. Lors de la sortie, le chargé de la gestion du

magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au remplissage des documents

fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de livraison on encore bordereau de

livraison, la fiche de stock etc. La sortie du stock se matérialise par la diminution du stock

existant.

Par le jeu des entrées ( livraisons de fournisseurs , retours sur trop sorti, boni

d’inventaire, rendu sur prêt ,emprunt ,…) et des sorties ( vente ,remise à un service ,perte

,mali d’inventaire ,vol, …),le stock est dit vivant (son niveau varie fréquemment)

Par contre, lorsque ces mouvements cessent, le stock est devenu mort.

2.2) Valorisation du stock.

L'étude de la valorisation du stock se fera à travers l'étude des méthodes de

valorisation des stocks. Toutes les méthodes partent de la constatation qu'un stock nul en

quantité doit être nul en valeur. De plus, l'administration fiscale exige que le coût de

valorisation des articles soit un coût complet.

Nous ne développerons que les méthodes suivantes les plus utilisées: la méthode FIFO

(first in first out) ou premier entré premier sorti (PEPS) et la méthode du coût moyen unitaire

pondéré (CMUP).

� La méthode : First In First Out (FIFO) ou Première Entrée Première Sortie(PEPS).

Encore appelé méthode de l'épuisement des lots, elle part du fait que la première unité

entrée en stock sera sortie en premier du stock. Même si elle a pour inconvénient de biaiser

les coûts de revient car la valeur des articles utilisée est ancienne et les calculs sont

complexes, elle présente l'avantage de rapprocher la valeur du stock de la valeur du

renouvellement au fur et à mesure de l'épuisement des lots les plus anciens.

� La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CMUP)

Ce coût présente plusieurs variantes :

- 17 -

- Le coût moyen pondéré après chaque entrée.

C'est une méthode de valorisation utilisée lorsque l'entreprise pratique un système d'inventaire

permanent. Dans ce cas ;

Le stock final ici est la quantité en stock à la date d'entrée.

- Le CMUP calculé sur la durée moyenne de stockage.

Cette deuxième variante de la méthode du CMUP est préconisée lorsque l'entreprise

pratique l'inventaire intermittent. La valorisation du stock final est effectuée par le coût

moyen des entrées de la dernière période de l'exercice correspondant à la durée moyenne de

stockage.

- Une autre variante du CMUP est le CMUP sur le total formé par le stock

initial et les entrées de la période. Il s'agit du coût unitaire moyen pondéré calculé à la fin de

chaque période. Sa formule est la suivante :

Hormis ces deux méthodes de valorisation des stocks, on peut citer d'autres méthodes

de valorisation comme :

- Le dernier coût d'achat ou le dernier coût de revient ;

- La méthode LIFO (Last In First Out) ;

- La méthode MEFO (Most Expansive First Out).

2.3) Inventaire

Selon le Plan Comptable Général 2005 (PCG 2005) : « L’inventaire est l’ensemble des

opérations consistant à relever en nature, en quantité, en valeur de tous les actifs et passifs de

l’entité à la date d’inventaire sur la base de contrôle physique et recensement de pièces

justificatives et au moins tous les 12 mois (généralement à la date de clôture) »4

4 RANOROVOLOLONA Aimée Lucie : « Comptabilité générale de la société »

CMUP � Stock initial �valeur ! entrées �valeur Stock #inal �quantité ! entrées �quantité

CMUP � Stock initial �valeur ! entrées �valeur Stock #inal �quantité ! entrées �quantité

- 18 -

Ainsi l’inventaire désigne à la fois :

− l’ensemble des opérations de recensement des éléments d'actif et du passif d'une

entreprise ;

− L'ensemble des documents donnant l'état descriptif de ces éléments.

C'est un instrument de contrôle dans l'entreprise. Il permet de connaître l'état réel des

stocks à une date donnée.

Ainsi à tout moment, le gestionnaire des stocks doit être capable de fournir l'état du

stock de l'entreprise. Cet état doit faire apparaître la situation détaillée en quantité et

en emplacement du stock. L'inventaire est une opération qui consiste d'abord à compter les

quantités puis à les valoriser.

Seuls doivent être compris dans le stock, les articles qui sont la propriété de

l'entreprise à l'exclusion des articles achetés mais non encore reçus. Ne sont donc pas compris

dans les stocks : les marchandises, matières premières et emballages détenues par l'entreprise

à titre de dépôt ; les marchandises, matières premières et fournitures achetées mais non encore

livrées ; Les biens vendus avec clause de réserve de propriété.

Plusieurs méthodes d'inventaire existent :

- L'inventaire intermittent : toute entreprise doit établir un inventaire au moins une

fois par an. Cette technique entraîne un travail considérable qui perturbe en général l'activité

de l'entreprise.

- L'inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les

quantités en stock de chaque article. Les articles mouvementés sont enregistrés à partir des

bons d'entrée et des bons de sortie ou du bordereau de livraison et des fiches de stock.

- L'inventaire tournant : cette méthode consiste à examiner le stock par groupes

successifs d'article et à vérifier l'exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de

définir des périodes d'inventaires différentes suivant l'importance des produits mais il faut à

tout moment connaître la dernière date de l'inventaire.

Enfin, il faut noter que les résultats d'inventaire sont fixés dans un livre d'inventaire.

- 19 -

Section 3 : Gestion de stocks

3.1) Définition

« Gérer un stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment apte à répondre aux demandes des

clients, des utilisateurs des articles stockés. » 5

Ainsi « gérer un stock, c'est répondre de façon optimale aux deux questions suivantes :

− Quand commander ?

− Combien commander ? »6

En effet, la gestion des stocks consiste à :

- définir la politique, les objectifs en termes de taux de service (la mesure de la

disponibilité des articles demandés) et de niveau des stocks ;

- choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des articles ;

- définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque article

(quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d'obtention, etc.) ;

- définir les procédures de contrôle du stock ;

- avoir une idée sur la cadence de consommation des articles.

« Pour gérer un stock, il faut gérer un flux »7 : même si stock et flux sont souvent

opposés, ces deux éléments sont complémentaire tant sur la logique des mouvements

physiques que sur le plan logique économique des coûts. En effet, c’est en fonction des flux

d’entrée et de sortie que se constitue et évolue un stock.

Bien gérer, un stock doit satisfaire, dans de conditions économiques, à cette exigence.

Pour arriver à une bonne gestion des stocks, c’est le total de coût du stock qu’il faut

minimiser, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock,

pouvant entrainer une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des

indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

5 PIERRE ZERMATI ; « pratique de la gestion de stock » 6é édition DUNOD, paris 2001, p 8 6 Jean BENASSY : « la gestion informatisée des stocks » Paris AFNOR 1983, p 5 7 Jean-Luc CHARRON et Sabine SEPARI « organisation et gestion de l’entreprise », Dunod, Paris, 2001.

- 20 -

3.2) Indicateurs de gestion de stocks :

Pour une bonne maitrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des

stocks :

� Stock initial (SI) : c'est le stock au début d'une période

� Stock final (SF): c'est le stock à la fin de la période

� Stock de sécurité (SS) ou stock tampon: Il permet à l'entreprise de se prémunir

contre les écarts ou les aléas de livraison : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne

faut pas descendre

� Stock d’alerte ou critique: c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la

commande, en fonction du délai habituel de livraison en d’autre terme c'est le niveau

du stock qui déclenche la procédure de la commande. Il est composé du stock minimal

et du stock de sécurité. Le point de commande s'appelle également seuil de

commande ou seuil de réapprovisionnement.

%&'() *′+,-.&- � /&'() 01210+, ! /&'() *- /é(3.1&é � Le stock minimum ou de couverture : C'est le stock qui permet de faire face aux

besoins de la clientèle pendant le délai de réapprovisionnement, donc

%&'() 0121030 � %&'() *’+,-.&- 4 %&'() *- /é(3.1&é � Le stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du

coût que représente l’achat par avance du stock : C'est le niveau au dessus duquel le

stock devient pléthorique. Dans ce cas on peut alors parler de sur stockage.

� Le stock moyen : C’est le niveau moyen du stock à une période considérée. Il est

donné par la formule :

Stock moyen � /&'() 121&1+, ! /&'() 712+,2

- 21 -

SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA GESTION DE STOCK

Figure N° 04 : SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA GESTION DE STOCK

Coût de Gestion du stock

Manque à gagner et perte de clientèle

Indemnités de retard

Coûts de l’approvisionnement d’urgence

Impact négatif sur l’image de marque

Coûts

de

pénurie

Coût de « logement » du stock

Coût des capitaux immobilisés

Coût de la détérioration du stock

Coût de l’obsolescence

Coûts

du

stock

Coûts d’achat de stock

Excès de stocks

Coût d’obtention des commandes

Recherche d’un

compromis

Insuffisance de stocks

- 22 -

Section 4 : Modèles de gestion de stock et de réapprovisionnement

On ne peut prétendre formuler des modèles universels de gestion optimale, ni même

de gestion simplement satisfaisante, chacun des problèmes concrets qui se posent au sein

d'une entreprise est un « cas d'espèce », un problème qu'on doit étudier soigneusement en

parallèle avec les diverses activités de l'entreprise.

Malgré leur complexité et leurs diversités, les chercheurs ont pu dégager certaines

règles, construire certains « modèles » toutefois théoriques dans le cadre de situations le plus

souvent très simplifiées, mais qui peuvent fréquemment, sinon fournir la solution, tout au

moins constituer une première ébauche de solution.

4.1) Modèle de Wilson

Le modèle de Wilson est la modélisation mathématique la plus ancienne qui permet de

déterminer à partir de la fonction du coût total : le lot économique et le nombre optimal de

commande.

Tableau n° 02 : MODELE DE WILSON

Objectifs Hypothèses

minimiser le coût total de gestion du stock : celui concernant : • ventes ou consommations régulières.

• coût d'obtention des commandes • pas d'aléas en raison du fournisseur.

• coût de possession du stock • unicité du tarif du fournisseur.

Inconnues à déterminer Paramètres

Q: quantité économique à commander C: consommation annuelle en quantité.

Ou f: coût d'obtention d'une commande.

N: nombre de commandes t: taux de possession du stock/an.

avec 9 � : ;< p: coût d'un article stocké.

Source : organisation et gestion d’entreprise8

Le coût total de gestion du stock (CT) est minimum pour la valeur de Q’ notée Q*, donnée

par la formule suivante : Q> � ?2 @ : @ 7A @ &

La quantité optimale (Q*) à commander à chaque commande étant connue, il est

possible de calculer le nombre optimal de commandes sur la période de consommation :

8 Jean-Luc CHARRON et Sabine SEPARI « organisation et gestion de l’entreprise », Dunod, Paris, 2001, p 212

- 23 -

9> � :Q> Le coût total minimum est donné par :

:B � C2 @ : @ A @ & @ 7

4.2) Le réapprovisionnement par période fixe « méthode P »

La méthode de réapprovisionnement par période fixe ou « méthode P» définit pour

chaque article une période de réapprovisionnement fixe pour reconstituer le stock à un niveau

suffisant pour la période à venir�∆ . Elle répond à la question « quand faut-il commander ? »

∆� /&'() -2 0+E+/12 F G3+2&1&é -2 ('3./ *- ('00+2*- � -2 +&&-2&- *- ,1I.+1/'24 ,- .-,1G3+& *- ('00+2*- -2 +77-(&+&1'2

∆� E ! ( 4 7

La quantité à commander est la suivante

;J: � �* ! A % ! B 4 ∆ ;J: � �* ! A % ! B 4 �E 4 ( 4 7

Avec

- d : délai d’appro

- p : période de réapprovisionnement

- S : moyenne de sortie durant une période

- T : le stock de protection ou SS

Stock en magasin

Quantité en cours de livraison

(FRNS vers Entreprise)

Reliquat (reste) de commande en affectation

Entreprise vers client

- 24 -

4.3) Méthode de réapprovisionnement sur point de commande dite « méthode Q »

« Méthode Q » consiste à lancer les commandes de quantités fixes selon la périodicité

variable.

Ces commandes peuvent être à tout moment grâce à une surveillance permanente des

stocks. Dès que le stock atteint un seuil critique, l’attention du gestionnaire des stocks est

alertée et il passe une commande. C’est pour cette raison que l’on appelle ce point le seuil

d’alerte ou point de réapprovisionnement.

Dans ce cas, les quantités à commander sont constantes, car elles correspondent non

seulement aux besoins commerciaux, mais également à des quantités négociées avec le

fournisseur ce qui permet d’obtenir de meilleurs prix.

Cette méthode permet de trouver le niveau de réapprovisionnement d’où la formule

9. � B ! *% Avec

- T : stock de sécurité

- d : délai d’approvisionnement

- S : sortie moyenne

4.4) Les autres méthodes classiques.

• Les articles à consommation très faible et irrégulière : cela concerne les pièces de

rechange et autre matières de faible consommation. La méthode consiste à garder une pièce en

stock et la recommander lorsqu'elle est sortie.

• Les articles à consommation variant avec la saison concernant les articles dont les

consommations s'arrêtent totalement après la saison. On procède à des estimations basées sur

les statistiques des années précédentes afin de déterminer les modèles et les quantités

respectives.

• Just-in-time (JIT) ou Le juste à temps(JAT)

Le principe repose sur la notion de zéro stock.

En effet, cette notion est un objectif difficile à atteindre à première vue. Les

commandes sont engagées à partir des commandes clients. Cela suppose naturellement qu'il

- 25 -

n'y ait ni annulation, ni modification. Ce principe exige une méthode de réapprovisionnement

capable d'avoir assez rapidement et sans erreur les articles qui font l'objet de commande.

Ce principe rencontre assez d'obstacles à sa propagation car il se trouve rejeter par les

chefs d'entreprises.

• Modèle à période variable dit « à deux magasins ».

Pour ce cas, la demande est aléatoire et le délai de livraison est certain. Le nom donné

à ce modèle provient du fait qu'on peut envisager ce modèle de la façon suivante : « soient

deux magasins (physiquement distincts ou non) abritant le stock. Le premier magasin est

approvisionné de la quantité 2 4 %( avec n = volume de commande de réapprovisionnement

et Sc le niveau de réapprovisionnement (point de commande) et le second de la quantité Sc.

Lorsque le stock du premier est épuisé, on puise dans le second et, aussitôt on lance la

commande de réapprovisionnement de volume n en attendant la livraison, le second magasin

fournit. C'est en quelque sorte un stock contre la pénurie.

Conclusion partielle de la partie I

ARIUM, société commerciale dont l’activité principale est la vente et distribution des

produits ORANGE. ARIUM est soumise à plusieurs contraintes :

- à une réglementation particulière au niveau d’ORANGE pour les produits

existants dans ses boutiques.

- de société commerciale, soumise aux règles de gestion d’une société

commerciale

- les quatre sous fonctions de distributions : le transport, la gestion de stock,

l’allotissement, l’assortiment.

Il apparait maintenant que, malgré ses inconvénients, un stock, « ensemble des

marchandises ou des articles accumulés dans l’ attente d’une utilisation ultérieure

plus ou moins proche et qui permet d’ alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de

leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d’une fabrication ou d’une

livraison par des fournisseurs »9,est utile , sinon indispensable ; mais il coûte cher et il

convient de bien gérer pour l’ utiliser avec la plus grande efficacité possible.

9 A. RAMBAUX, gestion économique des stocks, Dunod ,1969

- 26 -

Deuxième partie : DISCUSSIONS SUR LA GESTION

DE STOCK D’ARIUM

- 27 -


Quelle que soit l’activité de l’entreprise, sa taille et son organisation, les stocks

existent. Le “ Zéro stocks“ reste une vue de l’esprit et un abus de langage. Si les stocks sont

souvent sources de problèmes et de dépenses, ils n’en restent pas moins indispensables. La

compétitivité de l’entreprise peut être particulièrement affectée par sa gestion des stocks,

raison suffisante pour y porter une grande attention.

La finalité de la gestion des stocks consiste donc d’une part à minimiser les risques de

rupture et d’autre part à réduire au maximum le niveau moyen des stocks.

Dans cette partie sera évoquée les différents problèmes au niveau de

l’approvisionnement, au niveau de la gestion de stock, au niveau de la distribution et au

niveau de la gestion de personnel. Mais avant d’entamer notre étude qui se situe au niveau du

Département Approvisionnement, voyons en bref comment ARIUM tient ses stocks ?

Chapitre I : LA TENUE DE STOCKS AU SEIN D’ARIUM

Section 1 : L’approvisionnement

Le partenariat entre ORANGE et ARIUM est régi par des procédures, telles que

l’envoi des factures proforma par ORANGE à l’entrée des nouveaux produits d’évaluer au

préalable les dépenses à engager.

1.1) Le stockage

Par mesure de sécurité, il n’y a qu’un seul magasinier à la responsable des

mouvements des produits existant dans le stockage.

Le magasinier a pour tâches principales :

- la réception des entrées

- la tenue de la fiche de stock

- le classement des produits

- la préparation des sorties

- établissement des bons de livraisons

1.2) Le classement des produits

Neotic possède un seul magasin de stockage d’une surface de 40 m3 pour le stockage de tous

ses produits.

- 28 -

Pour faciliter le retrait d’un objet, les articles sont rangés suivant leur nature et leurs

dimensions. Le système de sortie est la méthode FIFO pour faciliter les suivies et les travaux

administratifs.

Section 2 : mouvement de stock

2.1) Les entrées

Les produits ORANGE entrés dans le magasin sont justifiés par des pièces telles que

BL ORANGE et BC ARIUM.

Deux catégories de produits sont stockées dans le magasin :

- les produits provenant d’ORANGE

- les produits retournés par les agences suite aux défauts constatés au moment de la

vente ou à un surstock.

Les retours :

Figure n° 05 : CIRCULATION DES RETOURS

Il y a deux différentes sortes de Retour :

− les produits Orange (POSTE) sont sous garantis. En effet, en cas de problème

constaté, ORANGE assure la réparation ou le remplacement:

• si retour client : défaut constaté

• au moment de la vente ou dès son premier usage

• Réparation • Remplacement • Problème non résolu

• Retour CLT : avec problème (poste sous garanti)

• Retour avec problème : dès son 1er usage

• Sans probleme

Retours

Agence NEOTIC(A)

CLIENT Dpt APR

Sans problèmes

Avec problèmes

ORANGE

Agence NEOTIC(A)

Dpt APR

Transfert Agence

NEOTIC(B)

- 29 -

− les retours sans problèmes : soit en surstocks, soit pour un transfert inter-agences

D’après le diagnostic d’ORANGE, trois décisions seront prises :

- réparation

- remplacement si le poste est irréparable et le problème provient d’un défaut de

fabrication

- retour au client sans réparation si problème a été causé par une faute d’attention

provenant du client.

2.2) Les sorties

Quelque soit la provenance de produits, tant qu’il n’y a pas de problèmes, la sortie des

produits se fait toujours au niveau du magasin.

2.3) La livraison

En suivant un programme de dispatch donné au préalable par l’administrateur du

Département APR, on procède à la mise en carton des produits et à l’expédition vers les

agences. (En annexe II un modèle de FICHE de stock d’ARIUM)

Section 3 : L’inventaire

Un inventaire mensuel doit être effectué en présence du coordinateur de l’APR et des

Auditeurs internes.

3.1) La comptabilité matière

La comptabilité matière englobe deux plans pour Neotic :

� La tenue des fiches de stocks en appliquant la formule :

%&'() .-/&+2& � /&'() 121&1+, ! -2&.é-/ 4 /'.&1-/ � La valorisation des stocks qui consiste à déterminer la méthode de valorisation

de stock au cout de revient par la méthode Première Entrée Première Sortie

(PEPS) (en anglais FIFO : First In First Out)

- 30 -

Prenons un exemple pour un kit standard :

Tableau n° 03 : VALORISATION DE STOCK DU KIT STANDA RD

Date Entrées Sorties Stocks restant

Quantités Pu Quantités Pu Quantités Pu 01/12/2007 450 17500 03/12/2007 300 17500 150 17500

04/12/2007 500 17600

650 150 17500

500 17600

05/12/2007

350 150 17500

300

17600 200 17600

Source : recherche personnelle

Les prix par produits sont toujours fixes mais ce sont les produits qui sont variables.

Section 4 : Le suivi et contrôle

4.1) Le bon de livraison

Toutes les sorties doivent être matérialisées par des bons de livraison(BL) numéroté

par ordre croissant de son destinataire. Dans un BL : la date de sortie au magasin, le nom de

l’agence PR et/ou NEO destinataires, les quantités, nature et les intervalles des numéros de

séries des produits envoyés, mentionnant « FL10 et FI11 OK » et la signature de la personne

qui l’a préparé doivent être mentionnés. (En annexe III, IV et IV)

Le BL est établit en trois exemplaires :

� deux vers l’agence

- la première souche : accusée de réception à retourner chez Dpt APR

- l’original : gardé par l’agence

� le troisième à envoyer au Département Audit.

4.2) Le suivi-contrôle

Le suivi-contrôle se fait à partir du BL. Il se fait dans un cahier après saisi dans un

fichier Excel. Son principe est de voir et de savoir : comment les entrées sont écoulées,

connaitre aussi combien ont été livrés vers l’agence. Le cahier comporte la date de l’entrée,

les produits, le N° de référence commande, la quantité commandée (entrée), la quantité

envoyée vers l’agence et ses N° série pour les RCP et KIT)…

10 Fiche de Livraison 11 Fiche d’Information

- 31 -

La bonne gestion des stocks et de l’approvisionnement doit ainsi reposer sur le respect

des trois principes ci-après :

- disposer d’un niveau de stocks approprié au cycle d’exploitation pour assurer

continuellement la vente et pour préserver du risque de rupture de stocks.

- assurer les réapprovisionnements aux moindres coûts

- veiller à une cotation rapide des stocks

Gérer l’Approvisionnement, le stockage et les ventes ont toujours été des fonctions

complexes et difficiles car elles sont liés les unes aux autres. On ne peut pas fixer la quantité

des produits à approvisionner quand on n’a pas en possession des prévisions des ventes ainsi

que les quantités respectives des produits types de stocks que l’agence doit avoir dans ses

magasins.

Commençons notre analyse au niveau de l’approvisionnement.

Chapitre II : AU NIVEAU D’APPROVISIONNEMENT

Les entreprises doivent se procurer des bien et services sur les marchés en amont de

leur propre marché. L’approvisionnement est une somme d’opérations qui met à la disposition

de l’entreprise toutes les prestations.

Ces prestations sont procurées à l’extérieur et doivent arriver à l’entreprise à une date

de livraison avec les quantités nécessaires. La politique de l’approvisionnement est la

coordination entre l’achat, la production et la vente.

Dans ce chapitre, nous allons essayer de voir les problèmes relatifs à

l’approvisionnement. Mais avant de procéder à cette analyse critique et même parfaitement

logique et objectif, abordons les faits relatifs aux points essentiels suivants :

� le processus d’approvisionnement des produits ORANGE dans L’ ARIUM

� le prélèvement de stock

Puisqu’il s’agit d’un achat externe, voyons d’abord le processus de commande d’

après le tableau suivant :

- 32 -

Tableau N°04 : PROCESSUS DE COMMANDE

PROCESSUS DE COMMANDE DES PRODUITS ORANGE

DESCRIPTION NARRATIVE

N° de l'opération SCHEMA responsable

Prélèvement de stocks AGENCE

1

Monsieur A et B

Regroupement stocks de toutes les agences

2

Monsieur B

Estimation commande 3

Monsieur C

Envoi commande chez DPT FINANCE

4

Monsieur C

Ajustement commande 5

Monsieur C

Envoi commande chez orange

6

Monsieur C

Réception FA Proforma 7

Dpt Finance

Contrôle prix quantité 8

Dpt Finance

Etablissement chèque et BC 9

Dpt Finance

Paiement du fournisseur 10

Monsieur D

NON

OUI

Orange

Facture

proforma

N

BC

CHEQUE

Stocks des agences

Estimation

commande

Stocks de chaque agence

Approbation

Commande

- 33 -

Réception de la BL fournisseur

11

Monsieur D

Transport vers le magasin 12

Chauffeurs

Réception et contrôle quantités des produits

13

Magasinier

Enregistrement de l'entrée en stock

14

Magasinier

Prénumeration de date de réception

15

Magasinier

Comptabilisation de la BL 16

Dpt Compta

Classification chronologique la liasse BL + BC

17


Voir annexe V : Les symboles utilisés dans le schéma de circulation d’information D’après le tableau 5, il existe dix-sept opérations à réaliser pour effectuer un achat à

l’ORANGE.

Le Prélèvement de stock des agences

Le Département APR tient un fichier de stock des agences, pour mettre à jour le

fichier, on appelle toutes les agences chaque jour pour avoir les mouvements qui s’étaient

passés la veille ou sa dernière ouverture : les entrées comme les commandes, les sorties

comme ventes et les stocks finals existants.

L’appel d’une agence dure environ dix(10) minutes, cette durée peut atteindre vingt

à trente (20 à 30) minutes si les anomalies existent c'est-à-dire que le stock final de l’agence

tenu chez le Département APR se diffère au stock final de l’agence.

Fichier de stocks

Journal d’achat

Orange

Bon de

Livraison

N

BC

BC

- 34 -

Cette anomalie peut être à l’ origine de la fausse déclaration, erreur d’écriture.

Tableau N°05: PROBLEMES DANS LE PRELEVEMENT DE STOCK


Après avoir terminé l’appel de toutes les agences des diverses régions, les données

sont récapitulées dans une seule fiche de stock (trouvée dans l’annexe N°02) qui fera l’objet

d’étude pour la quantité à commander.

La commande sera envoyée au Département Finance avant d’être passée à ORANGE.

Elle donne, par contre, une proposition de somme en Ariary (toujours inférieur que celle de la

commande proposée) en sa disposition. Dans ce cas, le gestionnaire de stocks supprime dans

la liste à commander les produits moins vendables ou consommables par exemple les

RCP 040 ou RCP 100, ou encore réduit le nombre de certains produits comme les RCP 002,

les kits ; à l’équivalence de la somme proposée.

La société assure par voie terrestre la livraison. Elle possède trois véhicules pour le

faire mais deux seulement ont une large cabine.

Voila donc les faits réels relatifs d’approvisionnement de cette société ; déduisons

maintenant les problèmes que nous avons pu identifier et qui concernent les faits évoqués.

Ces problèmes sont de deux niveaux, à savoir :

� la durée de l’étude d’approvisionnement trop courte

� le retard de livraison

Section 1 : Durée de l’étude d’approvisionnement trop courte

L’étude de la quantité à commander dépend de plusieurs tâches principalement du

prélèvement de stock. Autrement dit, les retards à l’accomplissement de ces tâches, dus à

l’utilisation du téléphone comme élément principale dans ce système, diminuent la durée de

l’analyse. Ce qui fait que les quantités commandées ne sont plus pertinentes à la demande

ultérieure. Voyons ensuite les sous problèmes.

Les problèmes Fausse déclaration Erreur E

xem

ples

-fausse prononciation :

Vente normales 10000 RCP 002

vente déclarées : 8000 RCP 002

-oubli de l’entrée

-Erreur de produits au lieu de RCP005

on met dans le tableau de la RCP015

-remplacement d’un produit client

déclaré comme vente

- 35 -

1.1) Les risques d’utilisation du téléphone au prélèvement de stock

Quand le problème existe (le stock tenu par l’agence différent du stock de celle-ci tenu

par le Département APR), et presque rencontré, la durée de l’appel peut se prolonger. Cela

engendre des coûts qui augmentent les coûts d’acquisition d’une commande.

En outre, l’utilisation du téléphone comme élément fondamentale dans cette tâche ne

rapporte pas des données fiables, puis qu’il n’y a pas de support pour justifier les données

requises et le personnel de l’agence qui a donné les stocks peut nier à tout moment.

En plus le problème de réseau ou de connexion des agences qui se trouvent dans les

régions même en ville peut concourir à des problèmes ou à des erreurs.

Cela peut fausser les quantités de commande à passer.

1.2) Non approbation du Département Finance

Les problèmes dont on ignore l’origine peuvent désorganiser les cycles d’achat chez le

département approvisionnement.

Le problème se pose à cause de l’insuffisance du temps d’étude des commandes à

passer à l’ORANGE. En effet les commandes se font par rapport au niveau de stocks des

agences. Or les communications entre le Département Approvisionnement et celles-ci ne sont

que téléphoniques d’ou une incohérence souvent de données concernant les stocks finals.

Section 2 : Retard de livraison

Ce retard peut être causé par l’organisation logistique ou par un problème au niveau du

fournisseur ORANGE.

2.1) Désorganisation logistique

Le chauffeur livre les produits chez les agences à Tana avant d’acheminer à la galaxie

Andraharo pour ramener les produits vers Analamahitsy la zone de stockage et en plus le

manque de matériel de transport entraîne un décalage de la durée prévue de la livraison à la

normale, le retard d’approvisionnement au niveau du magasin de stockage.

2.2) Problème au niveau de l’ORANGE

De par de ces problèmes internes, la livraison ORANGE peut rencontrer un retard dont

lequel induit un impact sur la livraison d’ARIUM et la vente.

Voilà donc les problèmes concernent l’approvisionnement. Et quand nous parlons

d’approvisionnement, il faut toujours penser à la constitution de stocks qui sera d’ailleurs

l’objet de notre troisième chapitre.

- 36 -

Chapitre III : AU NIVEAU DE GESTION DE STOCK

Pour mieux renforcer notre position , d’après le plan comptable général et surtout

aussi d’après ce que nous avons vu antérieurement , nous rappelons que les stocks

comprennent l'ensemble des marchandises, matières premières et fournitures liés, des produits

intermédiaires, des produits finis ainsi que des produits services en cours qui sont la propriété

de l'entreprise à la date de l'inventaire.

La gestion des achats doit être couplée avec la gestion des stocks si l’entreprise veut

minimiser le risque de rupture d’approvisionnement et maximiser la rentabilité.

Ce chapitre sera réservé à l’identification et à l’analyse critique des problèmes que

nous avons rencontrés au niveau de la gestion de stock.

Nous allons donc essayer de présenter la situation réelle de la société concernant les

rotations de stock :

� Taux de rotation de stocks des RCP 002

� Taux de rotation de stocks des RCP 100

L’inventaire des stocks est effectué presque permanent au sein de la société ARIUM.

Pour compléter les informations concernant la gestion des stocks, voici le taux de rotation de

stock des recharges pendant les six derniers mois dans l’année 2007

Pour les recharges, nous pouvons les formules suivantes afin de calculer leur taux de

rotation :

Rappelons la formule du stock moyen et la consommation

• /&'() 0'K-2 � LMNOP QRSMSTUVLMNOP WSRTXY

• :'2/'00+&1'2 � +(Z+& *-/ +.&1(,-/ ! I+.1+&1'2/ *- /&'()

& � /&'() 0'K-2 @ 30('2/'00+&1'2

- 37 -

Taux rotation de stock des RCP 002 (valeur en quantité)

TABLEAU N° 06 : TAUX DE ROTATION DE STOCK DE LA RCP 002

RCP 002

période 2007

Juillet août septembre octobre novembre décembre désignation

stock initial 12500 15000 10000 25000 40000 2500

stock final 15000 10000 25000 40000 2500 25000

achat des articles 200000 150000 185000 150000 200000 350000

variations de stock -2500 5000 -15000 -15000 37500 -22500

stock moyen 13750 12500 17500 32500 21250 13750

consommation 197500 155000 170000 135000 237500 327500

taux de rotation de stock(en jour) 2,09 2,42 3,09 7,22 2,68 1,26


Regardons ensuite le taux de rotation pour les rcp 100 (valeur en quantité)

TABLEAU N° 7 : TAUX DE ROTATION DE STOCK DE LA RCP 100

RCP 100

période 2007

Juillet août septembre octobre novembre décembre désignation

stock initial 2 19 5 20 3 14

stock final 19 5 20 3 14 12

achat des articles 30 0 30 0 30 30

variations de stock -17 14 -15 17 -11 2

stock moyen 10,5 12 12,5 11,5 8,5 13

consommation 13 14 15 17 19 32

taux de rotation de stock (en jour) 24,23 25,71 25,00 20,29 13,42 12,19


Si telle est la situation réelle de la gestion de stock au sein de la société, quels sont

donc les problèmes y afférents ?

- 38 -

Les difficultés que nous avons constatées sont les suivantes :

� Rupture fréquente de stocks de produits à forte rotation de stock

� Taux de rotation de stocks des RCP 100 trop lent

� Difficulté au niveau du rangement

� Inexistence de provision pour dépréciation de stock

Section 1 : Rupture fréquente de stocks de produits à forte rotation de stock

Comme nous voyons dans le tableau n°06, la vitesse de rotation de stocks est forte, les

RCP 002 achetés ne durent pas au magasin; de même pour les RCP 005, les kits et les packs

ORANGE.

À cause du retard de l’arrivée des marchandises (manque de matériel de transport ou

problème chez ORANGE) et des commandes insuffisantes ou tardives à cause de la durée

trop courte de l’étude des quantités commandées (non approbation de la finance, retard de

prélèvement de stock), une rupture de stock pour ces produits (RCP 002, RCP 005, kit, pack)

est toujours ou presque rencontrée chez le Département APR.

La rupture de stock dans un cadre d’assortiment très peu profond entraine presque

automatiquement le recours pour le consommateur à un autre magasin.

Section 2 : Taux de rotation de stocks des RCP 100 trop lent

En critiquant le tableau n° 7 et n° 8 concernant respectivement le taux de rotation de

stock de RCP 002 et ce de RCP 100, nous voyons que ARIUM stocke ses RCP 100 avec une

durée trop exagérée par rapport au RCP 002. Cette durée a même atteint les 25 jours.

Même si les prix de certains produits coûtent à l’ARIUM une dépense considérable,

elle continue à acheter d’un seul coup une très grande quantité de recharges RCP 100 par

exemple qui ne sera pas consommée en totalité au cours du mois. Ce qui entraîne un surstock

à la fin du mois.

Cependant en mois de novembre et décembre 2007; cette durée a diminué pour deux

raisons :

• l’accroissement des ventes en période

• création des nouvelles boutiques

Figure N°06 : TAUX DE ROTATION DE

Or, nous savons bien que plus le délai de stockage est long, plus le capital est

immobilisé inutilement et coûte de l’argent à l’

Cette vitesse trop lente de la rotation des s

d’affaires beaucoup moins élevés à cause de l’immobilisation de fonds.

Section 3 : Difficulté au niveau de rangement

Les produits diversifiés et nombreux

emplacements.

Nous avons constaté que le magasinier maîtrise mal les informations concernant les

stocks disponibles en magasin. La mauvaise organisation des rangements et l’utilisation non

optimale des espacements vides

Précisément, de produits obsolètes tels les postes de téléphones dépassés par la forte

évolution de la technologie encombre l’espace au risque de la mauvaise gestion physique or

nombreux sont les produits divers qui nécessitent une gestion rationnelle des

en est la raison fondamentale de cette faiblesse.

En plus, le manque de temps du personnel, les difficultés à faire des comptages de

stocks, puis qu’il n’y a qu’un seul magasinier, concourent à rendre difficile une gestion saine

dans le stockage.

Section 4 : Inexistence de provision pour dépréciation de stock

A chaque inventaire ou à chaque clôture de l’exercice.

par contre, elle n’a pas encore constitué la provision pour dépréciation de stock alors que

celle-ci constitue un principe de prudence.

Le stockage des produits

ensuite ce que nous rencontrons au niveau de la distribution.

0,00

10,00

20,00

30,00

juillet

taux de rotation de stock des rcp 100N

ombr

e de

jour

s

- 39 -

TAUX DE ROTATION DE STOCK DE RCP 100


immobilisé inutilement et coûte de l’argent à l’ARIUM.

Cette vitesse trop lente de la rotation des stocks implique une réalisation des chiffres

d’affaires beaucoup moins élevés à cause de l’immobilisation de fonds.

: Difficulté au niveau de rangement

Les produits diversifiés et nombreux nécessitent une gestion rationnelle des

ous avons constaté que le magasinier maîtrise mal les informations concernant les


vides expliquent la faiblesse de la gestion des stocks.

e produits obsolètes tels les postes de téléphones dépassés par la forte


nombreux sont les produits divers qui nécessitent une gestion rationnelle des

en est la raison fondamentale de cette faiblesse.



: Inexistence de provision pour dépréciation de stock

chaque inventaire ou à chaque clôture de l’exercice. L’ARIUM


ci constitue un principe de prudence.

produits ORANGE est destiné à la vente ou à la distribution

ue nous rencontrons au niveau de la distribution.

août septembre octobre novembre décembre

taux de rotation de stock des rcp 100

Année 2007

STOCK DE RCP 100


tocks implique une réalisation des chiffres

nécessitent une gestion rationnelle des

ous avons constaté que le magasinier maîtrise mal les informations concernant les


expliquent la faiblesse de la gestion des stocks.

e produits obsolètes tels les postes de téléphones dépassés par la forte


nombreux sont les produits divers qui nécessitent une gestion rationnelle des emplacements,



valorise ses stocks,


distribution. Voyons

décembre

taux de rotation de stock des rcp 100

- 40 -

Chapitre IV : AU NIVEAU DE DISTRIBUTION

Rappelons sous un angle théorique : « quelles sont les conséquences d’une rupture de

stock ? »

L’arborescence ci-dessous permet néanmoins d’analyse cette question

Figure 07 : ANALYSE DES COUTS DE PENURIE12

Il est nécessaire de connaître les éléments suivants :

Tout d’ abord le processus de distribution

12 Florent RAZAFIMBELO, cours « Comptabilité Analytique d’Exploitation(CAE) »

Stock en rupture

Produits

Perte de clientèle

Provisoire (livraisons)

Définitive (Ventes annulées)

- compensation financières

- réduction de prix - délais de paiement

Pertes de marges Charges Indirectes

Situations 1 2

Conséquences directes

- 41 -

BL

Tableau N° 08 : PROCESSUS DE DISTRIBUTION


Voir annexe VI : Les symboles utilisés dans ce schéma de circulation d’information

DESCRIPTION NARRATIVE N° de l'opération SCHEMA Responsable

Commande agence 1

Agence

Regroupement commandes des agences 2

Dpt CCL

Réception commandes 3

Monsieur C

Analyse des commandes 4

Monsieur C

Saisie sur BL dispatch 5

Monsieur C

Préparation dispatch 6

Assistants administratifs

Expédition des produits et la liasse FI+FL+BL vers l’Agence 7

Chauffeurs

Enregistrement des sorties 8

Magasinier

Suivi-contrôle des entrées 9

Monsieur E

Classement chronologique des BL 10

Magasinier

Stock APR + vente Agence

Fichier de

stocks

Commande

agence

Commande

des agences

BL dispatch

Autorisation de sortie en stock des produits

FL FI BL2

BL1

BL3 N

- 42 -

Le principal objectif du Département APR c’est d’éviter la rupture et le surstockage

des stocks aux agences on peut dire qu’il gère les stocks dans les agences.

Les commandes passées par les agences envoyées par le CCL ne sont qu’une

proposition pour le gestionnaire de stock. Il décide vu les stocks de l’agence avec les stocks

existant en magasin la quantité à envoyer pour un produit.

Les produits à envoyer sont préparés avant d’être expédiés. Cette préparation consiste

à saisir les numéros de séries de chaque article sur un fichier Excel appelé « Fiche de

Livraison ». Chaque produit à une fiche de livraison, à imprimer ou à envoyer par mail.

Le bon de livraison (BL) est fait à la main qui récapitule tous produits envoyés vers

une agence.

Le schéma ci-dessous nous montrera les circuits de distribution pour les produits ORANGE

par la société actuellement :

Malgré tout cela nous pouvons critiquer les points suivants au niveau de la distribution tels

que :

� manque de prévision de consommation

� durée de préparation trop longue

� Perte des clients

Agences Personnel ARIUM

Détaillant Consommateur

Consommateur

ARIUM

PRODUITS ORANGES

Figure 08 : CIRCUITS DE DISTRIBUTION DES PRODUITS ORANGE

- 43 -

Section 1 : Manque de prévision de consommation

Le gestionnaire des stocks doit être vigilant et qu’il faut adapter son plan

d’approvisionnement sur les prévisions, certes, mais également sur les ventes réalisées.

Les agences sont nombreuses, en plus les diversifications des produits à envoyer, le

gestionnaire de stock dans le département APR à la difficulté d’établir une prévision pour les

ventes. Alors qu’il est nécessaire d’établir un budget de vente afin d’aider la prise de décision

pour les écarts constatés et les quantités à commander chez ORANGE.

S’il est normal de tenir compte des ventes réalisées dans l’année en cours, il est bon

de faire un historique des ventes du profit au minimum au cours de l’année précédente, ce qui

permet d’éviter certaines erreurs de décalages saisonniers ou d’affaires exceptionnelles.

Section 2 : Durée de préparation trop longue

Comme nous avons vu que la préparation consiste essentiellement à la saisie des

numéros de séries de chaque article. On voit que quand le volume des produits à envoyer

augmente, le temps de son accomplissement devient trop exagéré.

En outre, le numéro de série est très long, par exemple : pour un pack on saisi le

numéro IMEI (comportant quinze chiffre) de chaque poste avec son numéro du kit

(comportant neuf chiffre), estimons donc combien de temps cela prend si on veut dans une

journée 500 pack.

Étant donné la fatigue pendant la journée, cela peut conduire à des erreurs

d’inattention sur la saisie qui peut embrouiller les suivis des ces produits en cas d’un

problème.

La saisie est donc trop compliquée, et fait perdre beaucoup de temps. Ainsi à la non

fiabilité des données cela pourrait entraîner une rupture chez l’agence

Section 3 : Pertes des clients

Comme la figure N°06 montre à cause des ruptures fréquentes de stock de produits

dues au retard d’ approvisionnement, au manque de moyens de transport, matériels, humains,

et les quantités des produits livrées chez les agences existant n’arrivent plus à couvrir la

demande des clients ce qui entraîne leur insatisfaction et leur recours à d’autres créneaux d’

achat. Cela a été le cas en décembre 2007

- 44 -

Comme en décembre 2007 on a prévu une vente de 10 000 packs d’ALCATEL OTE

101, mais à cause des problèmes chez ORANGE, la durée de préparation trop longue, le

manque de matériel de transport, beaucoup d’agences ont des linéaires vides. Le vide laissé en

linéaire par la rupture du stock d’un produit incite à le combler avec les produits voisins ou

concurrents. Seulement 6000 d’ALCATEL OTE 101 sont vendus, le reste a couru le mois de

janvier, une saison très faible en vente.

La rupture de stock dans un cadre d’assortiment très peu profond entraine presque

automatiquement le recours pour le consommateur à un autre magasin. Cette perte des clients

fait perdre de marges, les ventes sont annulées mais en plus cela engendre des surstocks dans

le magasin qui asphyxient l’entreprise.

Ainsi, ARIUM perd actuellement des clients mais la situation peut empirer dans le

futur si des mesures énergiques de redressement ne sont pas prises.

La rupture de stock est la cause la plus fréquente de la désorganisation des linéaires

non balisés. C’est-à-dire de la plupart de linéaires. À la livraison des produits, on ne sait pas

toujours très bien quel était son emplacement et surtout quelle était la taille de cet

emplacement. La conséquence en est que la lisibilité linéaire perd une partie de son impact et

de sa productivité. C’est le premier effet négatif de la rupture de stocks sur le consommateur.

Ce dernier peut, en effet, porter un jugement négatif sur l’assortiment parce qu’il n’a pas

trouvé ce qu’il cherchait ou qu’il renonce à le faire.

Voilà donc les problèmes au niveau de la distribution, voyons par la suite ceux au

niveau de la gestion de personnel.

Chapitre V : AU NIVEAU DE LA GESTION DE PERSONNEL

L’implantation de systèmes d’informations est vue par de nombreuses entreprises

comme étant la solution à de nombreuses défaillances dans une organisation. Cependant, une

fois l’implantation complétée, le système peut ne pas satisfaire aux performances attendues en

raison de divers problèmes liés principalement :

− à un manque de formation du personnel ;

− à une utilisation incorrecte du système ou encore à une imprécision des données qui

sont utilisées par le système ;

− diversification trop rapide des activités ;

− l’absence d’une base de données d’informations fiables.

- 45 -

La gestion du personnel correspond à une approche dynamique. Il s’agit pour l’essentiel de :

- la gestion des effectifs : de la gestion prévisionnelle de l’emploi (besoins de

l’entreprise en volume et en compétence comparés à l’effectif et la qualification du

personnel actuel) à l’évaluation des compétences du personnel pour gérer sa carrière,

renouveler les effectifs en recrutant et en se séparant du personnel ;

- la gestion de la formation pour intégrer le personnel recruté et faire évoluer les

qualifications, les compétences du personnel en place ;

- la gestion des rémunérations en termes de définition d’un système de rémunération.

Dans le Département APR existe dix-sept personnes qui sont reparties dans le tableau

ci-après :

Tableau 9 : EFFECTIF DANS LE DEPARTEMENT APPROVISI ONNEMENT

Source : Département GRH ARIUM

Numéro d'ordre

Fonction Catégorie Professionnelle

1 Coordinateur du département approvisionnement HC

2 Chargé de cellule approvisionnement magasin OP1

3 Chargé de cellule de coordination OP1

4 Chargé de cellule consommable OP1

5 Magasinier dans le magasin de stockage OS3

6 Assistants administratif dans le magasin de stockage OS3



9 Assistants administratif dans coordination OS3

10 Assistants administratif dans coordination OS3

11 Assistants administratif dans la cellule consommable OS3

12 Chauffeur OS3

13 Chauffeur OS3

14 Chauffeur OS3

15 Chauffeur OS3

16 Chauffeur OS3

17 Coursier OS3

- 46 -

Pour compléter les informations concernant le personnel regardons les heures

supplémentaires des assistants administratifs dans la cellule Approvisionnement Magasin

pendant les trois derniers mois 2007.

Tableau n° 10 : HEURES SUPPLEMENTAIRES DANS LA CELLULE

APPROVISIONNEMENT MAGASIN

2007

Postes Octobre Novembre Décembre

Magasinier 15 25 50

Assistants administratif A 12 20 45

Assistants administratif B 10 26 46

Assistants administratif C 12 23 40

total 49 94 181

moyenne HS 108,00 h Source : recherche personnelle à partir des fiches des heures supplémentaires en annexe VII

Regardons l’effectif réel des assistants administratifs dans la cellule appro magasin :

On calculera l’effectif réel au travail en rapportant le nombre d’heures réellement travaillées

(après déduction d’absences et addition des heures supplémentaires) à la durée légale ou

conventionnelle du travail :

-77-(&17 .é-, � 2'0].- *′Z-3.-/ .é-,,-0-2& &.+I+1,,é-/ *- ,+ A-.1'*- *3.é- ,-E+,- *3 &.+I+1, *- ,+ A-.1'*-

On sait que la durée légale de travail dans une semaine est de 40 h, pendant le mois est

donc : 40 Z @ 52 12< � 173.33Z

Pendant cette période aucun assistant n’a été en congé ou absent

c’-77-(&17 .é-, � 4 @ d40Z @ 52 12< e ! 110d40Z @ 52 12< e � 693.33 Z ! 108 Z 173.33 Z

,′-77-(&17.é-, � 4.6 i 5

- 47 -

D’après ce calcul, il doit réellement exister cinq assistants administratifs dans la cellule

Appro-Magasin.

Si tels sont les faits existants au niveau de l’organisation. Voici maintenant les problèmes que

nous avons évoqués :

� manque d’effectif de personnel ;

� Coûts des heures supplémentaires lourds ;

� Insuffisance de formation du personnel.

Section 1 : Manque d’effectif de personnel

D’après le calcul de l’effectif réel, le nombre des assistants administratifs dans la

cellule appro-magasin doit être égal à cinq qui n’est que quatre dans cette cellule. Il y a

manque de personnel dans ce département.

Les activités d’ARIUM s’augmentent et dû à la durée de la préparation du dispatche

trop longue, au retard de livraison, les assistants administratifs sont engagés à accomplir ces

tâches qui accroissent ses heures supplémentaires. Pour cela, il paraît que l’une des tâches

peut se délaisser, et que cela entraîne un retard dans l’exécution du travail.

Dès notre passage, le suivi-récap de mois d’Aout est inachevé qu’en mois de

Novembre qui doit être normalement envoyé le quinzième du mois suivant au plus tard

c'est-à-dire le 15 septembre 2007 au Département Audit alors il y a deux mois de retard de

l’accomplissement. Ce manque a perturbé l’accomplissement des tâches au niveau des autres

Départements.

En outre, l’existence des erreurs dans les opérations de saisie dénote ces problèmes.

Le fait qu’ils remplissent les bons de livraison pourraient conduire à des fautes d’inattention

étant donné la fatigue pendant toute la journée.

Prenons l’exemple de la sortie du RCP 005

- sortie réelle 1720 pièces

- sortie figurant sur le BL du RCP 005 1270

D’où, la quantité sur la fiche de stockes est largement supérieure à celle de la réalité.

Sa différence est d’un écart de 450.

Ainsi, une telle erreur pourrait se reproduire. D’où l’augmentation des écarts, qui peut

conduire une mauvaise évaluation de commande.

- 48 -

Cette insuffisance du personnel du magasin conduit à la confusion de tâche et au retard

dans l’exécution du travail. Ces handicaps ont des influences pour respecter le délai voulu les

quantités et qualités de travail. Cette situation conduit à une erreur de prévision et

d’approvisionnement.

Section 2 : Coûts des heures supplémentaires lourds

Regardons les couts de ces heures supplémentaires des assistants administratifs ci-dessus :

Tableau n°11 : MONTANT DES HEURES SUPPLEMENTAIRES

2007

Postes Octobre Novembre Décembre

Magasinier 15 25 50

Assistants administratif A 12 20 45

Assistants administratif B 10 26 46

Assistants administratif C 12 23 40

total 49 94 181

A'3.(-2&+E- �% � &'&+,/�173.33Z @ 4 @ 100 7 14 26

montant en Ar

majoration de 30% 81 352,54 81 352,54 81 352,54

majoration de 50% 49 867,55 181 869,87 437 074,37

total 131 220,09 263 222,41 518 426,91


Le calcul est basé sur la grille de salaire applicable à partir du mois de janvier 2007

(DECRET 2007-246 DU 19/03/07) trouvé en annexe IV.

D’après le tableau N° 11, les montants des heures supplémentaires sont résumés comme suit :

• le mois d’Octobre : 131 220,09 Ar

• le mois de Novembre : 263 222,41 Ar

• le mois de Décembre : 518 426,91 Ar

Regardons maintenant le salaire de base d’un assistant administratif d’une catégorie

professionnelle OS3 (à partir de la grille de salaire 2007 en annexe IV) :

%l � 12*1(- @ A'12& *′12*1(- @ 2'0].- *′Z-3.- A+. /-0+12- @ 5212

- 49 -

%l +//1/&+2& +*0121/&.+&17 � 1225 @ 0.3684 @ 40 @ 5212

%l +//1/&+2& +*0121/&.+&17 � 78223.6 m.

Voyons le ratio rapport entre les heures supplémentaires et le salaire de base d’un

assistant administratif en général :

Application numérique

en mois d′octobre � 131220.0978223.6 � 1.68

en mois de novembre � 263222.4178223.6 � 3.37

en mois de decembre � 518 426,9178223.6 � 6.63

Commentaires

D’après ces ratios

� pour le mois d’Octobre : le montant des heures supplémentaires est 168 % d’un

salaire de base d’un assistant administratif. Ce montant pourra rémunérer un assistant.

� pour le mois de Novembre : le montant des heures supplémentaires est 337 % d’un

salaire de base d’un assistant administratif. Ce montant pourra rémunérer trois

assistants.

� pour le mois de décembre : le montant des heures supplémentaires est même atteint 6

fois d’un salaire de base d’un assistant administratif. Les heures supplémentaires

pourraient payer six assistants administratifs.

On peut dire que ce manque d’effectif peut engendrer un coût très élevés, qui alourdirent les

charges indirectes dans la société tendance à diminuer les marges bénéficiaires.

� I+,-3./ *-/ Z-3.-/ /3AA,-0-2&+1.-/ -2 m.%l +//1/&+2& +*0121/&.+&17

- 50 -

Section 3 : insuffisance de formation du personnel

ARIUM Sarl est dotée d’un outil informatique mais le personnel est insuffisamment

formé pout l’exploitation de données produites par l’ordinateur. Le personnel n’a pas été

suffisamment formé de l’outil informatique et de gestion d’où les lenteurs dans l’exécution

des tâches respectives.

En outre la diversification des produits comme étant la l’augmentation de l’activité

affaiblit encore les compétences de chacun.

Les ressources humaines et matérielles :

Soucieuses d’acquérir des compétences leur permettant d’innover et d’améliorer sans

cesse leurs produits, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en avant leur

fonction de créateurs, d’organisateurs et d’utilisateurs de savoir.

Chez ARIUM, malgré un organigramme bien étoffé, l’efficacité de la présence des

différentes personnes ressources est cruciale.

L’insuffisance de formation du personnel induit de risques d’erreur qui sont répétitifs

pour le personnel.

Conclusion partielle partie II

La gestion des approvisionnements et des stocks repose sur l’exploitation des modèles

dont la complexité croit avec le réalisme. Les modèles dont les principes ont été exposés par

Wilson permettent de déterminer les conditions théoriques d’un optimum économique qu’il

convient souvent d’analyser avant de prendre les décisions. D’autres modèles (probabiliste)

par leurs principes théoriques aident à la compréhension de la réalité et guident les décideurs

des entreprises vers des choix plus rationnels.

Face à ces problèmes, qui sont progressivement devenus majeurs pour les entreprises

toujours à la recherche de la minimisation des risques et des coûts, les propositions de

réponses aux différents problèmes seront développées dans la troisième partie.

- 51 -

Troisième partie :

PROPOSITIONS DE SOLUTIONS,

SOLUTIONS RETENUES ET

RESULTATS ATTENDUS

- 52 -


Deux écueils sont à éviter : d’une part le surstockage qui coûte cher : manutention,

place, dégradations par manque de place,…, d’autre part, la rupture des stocks : pertes de

clientèle avec toutes les conséquences qui peuvent en découler.

Réduire les stocks c’est comme vouloir maigrir, si l’on ne veut pas changer ses

habitudes alimentaires, on va se priver mais tôt ou tard les habitudes risquent de revenir.

Pour éviter ce désagrément, durant notre stage à l’ARIUM et devant les différents

problèmes que nous avons constatés, nous ne sommes pas restés bras croisés mais nous avons

cherché des propositions de solution adéquate pour chaque problème que ce soit :

- au niveau de l’approvisionnement

- au niveau de la gestion de stocks

- au niveau de la distribution

- au niveau de la gestion de personnel

Nous allons les avancer dans cette troisième partie.

Chapitre I : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE

L’APPROVISIONNEMENT

L’adaptation de l’offre à la demande n’est plus recherchée par des stocks coûteux qui

ne correspondent pas nécessairement aux attentes des clients mais par une organisation

capable de réagir vite et bien.

L’existence de produits disponibles est fondamentale pour atteindre les objectifs

d’ARIUM. Or le premier problème de l’ARIUM c’est la durée d’étude de

réapprovisionnement trop courte due à l’utilisation du téléphone et problème au niveau du

Département Finance ainsi que le retard de livraison des commandes dû au manque de

matériel de transport et les problèmes chez l’ORANGE.

Selon nous, quatre solutions peuvent résoudre ces problèmes concernant l’approvisionnement

à savoir :

- mise en place de l’EDI ;

- L’application de la méthode d’approvisionnement à date fixe, quantité variable ;

- méthode de zéro stock ;

- l’achat d’un matériel de transport.

- 53 -

Section 1 : Mise en place de l’EDI (Echange de données informatisé)

L’organisation doit répondre rapidement aux demandes, donc gagner du temps sur la

durée de fabrication, de livraison : elle a ainsi recours à des traitements de l’information et

utilise des liaisons de communication permanentes entre ses partenaires (réseaux, EDI). Elle

doit aussi, pour réduire ses coûts, gérer son espace tant interne (reconfiguration) qu’externe

avec ses partenaires, ses clients. Là encore, les technologies de l’information et de la

communication permettent de réduire l’espace (vidéotransmission, groupware)

Pour la mise en place de l’EDI, il nécessite quelques temps alors nous proposons l’utilisation

du mail jusqu’à sa mise en place.

1.1) Utilisation des mails pour le prélèvement de stocks des agences

Toutes les agences disposent d’une connexion internet, alors l’agence envoi ses

mouvements (les entrées, les sorties comme vente, ses stocks finaux) de stocks la veille. En

utilisant une même modèle de fichier de stock que celle dans le Département APR. Les

coordinateurs ne font que copie-coller les stocks dans son fichier. En confirmant l’agence

pour la véracité par un appel téléphonique et en cas des problèmes.

1.2) Mise en place de l’EDI13 (Echange de données informatisées)

L’EDI est un concept d’échange de données informatisées visant à transférer

d’application à application, à l’aide d’ordinateurs, connectés sur un ou plusieurs réseaux des

données structurées selon un langage normalisé.14

L’EDI c’est l’échange informatisé de données structurées d'ordinateur à ordinateur (ou

d'application à application) selon des messages préétablis et normalisés via un mode de

communication électronique.15

II consiste en un transfert de données informatiques, réalisé par le couplage de deux ou

plusieurs ordinateurs ; les informations sont structurées en messages normalisés, de façon à

pouvoir être exploitées directement par les partenaires. Les échanges sont réalisés par le

centre serveur Allegro qui assure le transfert des informations par télématique

Les stocks dans les agences figurent automatiquement dans le Département APR.

Lors d’un mouvement, les assistants commerciaux à la boutique ne font que saisir sur son

13 Echange de données informatisées 14 Pierre Souris : http://www.declic.com 15 Le Journal du Net : http://www.journaldunet.com

- 54 -

ordinateur et cela peut être consulté immédiatement au département approvisionnement par

les coordinateurs. Les données seront fiables à ce moment là. La commande de l’agence peut

être directement passée au département de l’approvisionnement.

On peut élargir ces échanges avec l’ORANGE pour qu’il puisse toucher la réalité des

consommations afin de lui contribuer aussi à bien gérer son stock par rapport à la réalité. Une

coopération entre ORANGE et ARIUM doit être alors établie.

On utilise l’EDI point-par-point, ou direct, les partenaires commerciaux échangent

directement des communications électroniques. En d’autres termes, il existe un moyen

d’accès direct de l’ordinateur de l’expéditeur vers l’ordinateur du destinataire.

L’échange de données informatisées permet d’assurer la rapidité et la fiabilité des

échanges d’informations entres partenaires (agences, département approvisionnement,

ORANGE). Enfin, des applications électroniques peuvent être installées pour payer les

transactions entre partenaires (TEF : transfert Electronique de fonds)

On peut échanger les documents de différentes natures : bons de commandes, factures,

avis de livraison, récépissés de transport, versements bancaires.

La commande peut être passée automatiquement à l’ORANGE sans papier comme

bon, elle peut être livrée le jour le jour de la livraison. Le développement de réseaux privés

entre ORANGE et ARIUM a permis un échange des données informatisées (EDI) plus fiable

et plus rapide.

L’échange de données informatisé est consisté à connecter des sites plus ou moins

éloignés pour que les ordinateurs puissent transmettre et traiter des informations, créant ainsi

un réseau de communication entre plusieurs entreprise ; la quantité d’informations transmise

n’a pratiquement pas de limite physique, le temps de transfert est presque nul puisque les

ordinateurs fonctionnent en temps réel et le coût n’est pas très élevé.

Le terme générique d’EDI recouvre tous les systèmes techniques permettant de relier

en permanence deux ou plusieurs organisations pour qu’elles communiquent facilement.

- 55 -

On peut figurer ce concept par la suivante :

…

Figure n°09 : EDI dans ARIUM et ORANGE

Ainsi les échanges de données informatisés, les réseaux de toute sorte modifient la

gestion du temps et de l’espace des processus décisionnels. Tous les partenaires de

l’entreprise sont facilement et en permanence en relation avec les décideurs et les acteurs pour

agir et réagir ensemble.

Section 2 : Application de la méthode d’approvisionnement à date fixe, quantité variable

En appliquant l’EDI, pour les produits en forte rotation de stock comme les RCP 002,

les RCP 005, les KIT et les packs. ARIUM doit regarder un optimum pour sa période de

passation de commande chaque jour ou tous les 2 jours, une fois par semaine ou une fois par

mois,… La méthode de Wilson permet de savoir ce nombre de commande.

Pour cela, cette méthode d’approvisionnement serait proposée à la société ARIUM vu

que cette dernière n’a pas une politique d’approvisionnement bien définie mais aussi qu’elle a

Département APPRO

ARIUM

ORANGE

AGENCES

NEOTIC

- 56 -

des problèmes au niveau de la trésorerie comme l’absence de fonds pour pouvoir

s’approvisionner.

Nous allons expliquer ce principe à l’aide d’un tableau et en prenant cette année 2008

comme exemple.

Les données qui nous sont utiles sont :

f : coût de passation d’une commande

t : coût de possession de stock

C : coût d’acquisition

D’où la formule suivante :

N étant la cadence d’approvisionnement ou le nombre annuel de commande.

Produits à approvisionner : RCP 002

D’ après la prévision effectuée (cf. page 71) pour l’année 2008 la consommation de rcp 002

sera de 2 900 000 unités

Supposant les hypothèses suivantes sur RCP 002 :

Consommation annuelle : 2 900 000 unités à 1565Ar = C

- t = 12%

- Coût d’acquisition d’une commande = 18910,41Ar = f

- Délai d’approvisionnement : 1/2 jour

Pour cette année 2008, la prévision de consommation des RCP 002 est donnée en quantité

dans ce tableau suivant :

Tableau n° 12 : PREVISION DE CONSOMMATION DE RCP 002

Mois Janv. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc. total

Quantité

(en millier) 140 160 175 280 195 292 275 185 230 187 330 450 2 900

Source : cf. page 71

La consommation pour RCP 002 sera q 2 900 000

9 � ? : @ &200 @ 7

- 57 -

Avec ces données, nous obtenons :

9 � ?2 900 000 @ 1565 @ 12200 @ 118910,41

N = 120

La société ARIUM effectuera cent vingt fois la commande RCP 002 pour cette année 2008

Si N = 120 alors la période d’approvisionnement est de :

r � stuv

r � stuwxu

r � s Jours

ARIUM devra donc s’approvisionner tous les trois jours, d’où le tableau suivant pour le mois

de septembre en supposant que le Stock Initial est de 8 000 articles :

58

Tableau n°13: TABLEAU DE LA METHODE D’APPROVISIONNE MENT POUR LE MOIS DE SEPTEMBRE

Septembre

jour L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M

date 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Entrée 28,

5 33,5 19 25,5 20,5 29 20 38 24

SI : 8 28,5 19,5 10 33,5 22 9 5 19,0 13,5 6,5 25,5 17,5 8,5 5,0 20,5 13,5 6,5 29 21 10 6 20 14,5 7,5 38 26 11 7 24

Sortie 8 9 9,5 10 11,5 13 4 5 5,5 7 6,5 8 9 3,5 5 7 7 6,5 8 11 4 6 5,5 7 7,5 12 15 4 7 8

Stock

théorique 0 19,5 10 0 22 9 5 0 13,5 6,5 0 17,5 8,5 5 0 13,5 6,5 0 21 10 6 0

14,

5 7,5 0 26 11 7 0 16

Stock

rectifié

28,

5 - - 33,5 - - - 19 - - 25,5 - - - 20,5 - - 29 - - - 20 - - 38 - - -

2

4 -

Date de la

commande

Lu

nd

i ma

tin

jeud

i mat

in

Lu

nd

i ma

tin

jeud

i mat

in

Lu

nd

i ma

tin

jeud

i mat

in

Lu

nd

i ma

tin

jeud

i mat

in

Lu

nd

i ma

tin


59

D’après cet exemple, l’ARIUM s’approvisionnera deux fois par semaine au cours de ce mois,

et même pour l’année 2008 c'est-à-dire les lundis et les jeudis à la matinée, en considérant le

délai de livraison posés par ORANGE, et avec une quantité suffisante pour les sorties

nécessaires à la vente au lieu de s’approvisionner d’une manière excessive.

Parlons maintenant des frais que les stocks doivent supporter.

Tableau N°14 : TABLEAU DE COUTS

Cadence Coût de passation Coût de possession Coût total

N f @ N Ct/200N

…

118 2231429 2307712 4539141

119 2250340 2288319 4538659

120 2269250 2269250 4538500

121 2288160 2250496 4538656

122 2307071 2232049 4539120


Quand N = 120, l’optimum est atteint parce que les deux coûts sont égaux. Voir tableau N°13

Pour aider ARIUM, essayons d’interpréter en graphique ce tableau :

Figure n°10 : COURBE DES COUTS

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

5000000

… 118 119 120 121 122

Coût de passation

Coût de possession

Coût total

Nombre de commande

Coû

ts e

n A

riary

60

Section 3 : Méthode de zéro stock

Cette méthode sera appliquée pour les produits à moyen et à faible rotation de stocks

ou moyenne et faible en vente.

Les commandes sont engagées à partir des commandes clients (l’agence), par le biais

de l’EDI on pourrait voir directement que les ventes de ces produits. Dès la sortie de ces

produits ou la quantité qui déclenche la commande, on passe la commande. Cette méthode

consiste à garder une pièce en stock de l’agence et la recommander lorsqu’ elle est sortie

pour les RCP 100 par exemple, ou de garder une quantité désignée et commander à une

quantité de niveau de stock qui déclenche l'ordre d'achat, de façon à être livré juste au

moment de l'utilisation de la dernière pièce c’est-à-dire zéro stock au niveau du Département

APR.

La commande pourrait regrouper et passer avec les articles à forte consommation : le

lundi ou jeudi.

Section 4 : Acquisition des nouveaux matériels de transport

À court terme nous proposons d’harmoniser les circuits des matériels de transport

4.1) Harmonisation les circuits des matériels de transport

On sait que la commande est effectuée tous les lundis et jeudis, les matériels de

transport effectuent en priori la livraison au département approvisionnement à ces jours et

après au service de distribution des agences.

4.2) Acquisition des nouveaux matériels de transport

Mais quand même ARIUM devrait penser à l’achat des matériels de transport pour

éviter tous problèmes de retard vu que les agences se dispersent et de nouvelles apparaissent.

Pour ARIUM, il devra acheter deux véhicules en plus au service du Département APR.

On peut collaborer avec des entrepreneurs de payer la somme d’un tel achat sous forme de

crédit-bail : de payer une somme par mois ou par trimestre ou par an, selon le contrat.

61

Chapitre II : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE L A

GESTION DE STOCK

La problématique actuelle de la production introduit de nouveaux arbitrages dans les

choix d’approvisionnement et de stockage : le pilotage par l’aval et la réduction des stocks,

une orientation vers une gestion des flux à la place d’une gestion des stocks. Cela entraine un

nouveau partenariat avec les fournisseurs et une logistique qui prend une place stratégique,

pivot de tout le pilotage des flux internes et externes. Mais cela détruit-il toute nécessité de

stockage ? Il apparait que les aléas de toute sorte (panne, qualité, grève, absence, retard…) ne

peuvent être complètement éliminés et donc la gestion des flux permet de réduire les stocks

mais pas les retirer.

Les ruptures présentent un problème très sérieux et grave, avoir des surstocks est un

gaspillage d’espace et d’argent. Il est alors très important de gérer les produits de manière à en

avoir suffisamment pour répondre aux besoins des clients mais pas en quantité importante

pour éviter la péremption.

Faces aux problèmes que nous avons évoqués pour la gestion de stock, tels que la

rupture fréquente de stocks de produits à forte rotation de stocks, le taux de rotation de stock

de produits rcp 100 trop lent, difficulté au niveau de rangement et l’inexistence de provision

pour dépréciation de stocks. Nous avançons cinq solutions possibles :

� Collaboration étroite avec ORANGE par l’ECR

� établissement d’un tableau de bord

� transformation des produits stockés en argent liquide

� rangement du magasin par la méthode par fréquence de rotation et la méthode FIFO

� création d’une provision pour dépréciation de stock

Section 1 : Collaboration étroite avec ORANGE par l’ECR (l’Efficient Consumer Reponse)

L’Efficient Consumer Reponse (ECR), ce qui veut dire Réponse Efficace au

Consommateur, est de plus en plus utilisée dans le monde de la distribution logistique.

C’est une stratégie industrie-commerce dans laquelle les partenaires coopèrent afin de

mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon moment et à bon

prix. Il s’agit de mieux organiser la chaine logistique en rendant les systèmes d’échanges plus

efficients, moins coûteux et plus réactif aux demandes du consommateur.

62

L’ECR conduit à un partenariat stratégique entre ORANGE et ARIUM mais l’EDI se

limite à un plan tactique.

Les différents concepts de l’ECR sont regroupés en quatre familles :

� la gestion de la demande : regroupe les concepts de category management. l’objectif

du category management est de définir des catégories constitués de groupes de

produits et de services perçus par le consommateur comme liés ou substituables.

L’optimisation de l’activité promotionnelle et/ou de l’introduction des nouveaux

produits est l’un des grands axes de réflexion de la gestion de la demande.

� la gestion des approvisionnements : regroupe toutes les techniques d’organisation

logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de service.

� les technologies de support : décrivent les outils ou service de l’optimisation de la

chaine d’approvisionnement.

� les intégrateurs : reprennent les concepts développés dans les trois familles

précédentes pour les intégrer dans des processus globaux.

Le schéma ci-dessous représente les quartes grandes familles du concept de l’ECR

gestion de la demande

gestion des

approvisionnements technologies de support

optimisation des

assortiments

commandes

automatisées(CAO) Codification

optimisation des

promotions

Réapprovisionnement

continu

EDI, Web EDI, langages

(EANCOM, XML)

optimisation de l'intro

des nouveaux produits cross-docking

méthode ABC de gestion

des coûts par activité

(Activity-Based Costing)

création de la valeur

consommateur FRN intégrés

transfert Electronique

des fonds(TEF)

production synchro

intégrateurs

fiabilité des

opérations CPFR

E-business

Figure N °12 : CONCEPT DE L’ECR

63

L’ECR vise à réduire les coûts des ARIUM et ORANGE, tout en maximisant la

satisfaction du consommateur. Quatre domaines sont concernés : l’assortiment,

l’approvisionnement, la promotion et le lancement de nouveaux produits. La réduction des

coûts s’appuie sur l’EDI, le PDP16, le category management et l’optimisation de la logistique,

le développement des est assuré par une collaboration dans les domaines du merchandising et

de la promotion des ventes.

Section 2 : Etablissement d’un tableau de bord

L’élaboration du tableau de bord et sa mise à jour permettent la transmission

périodique et rapide des informations eux responsable pendant le suivi de la gestion de stocks

et l’analyse des écarts.

Les responsables seront motivés par l’utilisation de ce tableau de bord car dans le cas

d’une prise de décision, ils pourront avoir des informations rapides afin d’obtenir une vue

d’ensemble des activités, de pouvoir réagir à temps et de prendre des décisions dans

l’orientation de la gestion.

Signalons que le tableau de bord aura pour objectif de :

� fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptible de

déterminer des actions correctives immédiates ;

� évaluer la conséquence des décisions correctives.

Ainsi le tableau de bord est capable de montrer à tout instant la situation d’un article. En

effet, le tableau de bord permet de faire un suivi permanent des mouvements des articles

Modèle de tableau de bord d’un gestionnaire de stocks :

16 Profit Direct Produit

64

Tableau N°15 : TABLEAU DE BORD DU GESTIONNAIRE DES STOCKS

Source : la démarche logistique17

Section 3 : Transformation des produits stockés en argent liquide

Nous savons déjà que le stockage des produits implique une immobilisation de fonds.

Ainsi il faut penser à des liquidations surtout les produits obsolètes et en cours

d’obsolescences.

Ce fait de liquider les produits sera basé sur l’élaboration de planning de vente tel :

- regroupement des fiches de stocks,

- évaluation des stocks à la valeur actuelle,

- élaboration d’un bulletin d’information qui convient les articles fabriqués à la société

ARIUM,

- préparation à la publicité ou promotion,

- recherche d’autres canaux de distribution dans les provinces mais aussi à l’étranger,

- élargissement de la gamme de produits.

17 Hervé Brunet et Yves Le Denn : « La démarche logistique », Paris, 1990.

TABLEAU DE BORD DU GESTIONNAIRE DES STOCKS Indicateur Commentaire

activité • Nombre de références en stock

• Nombre de mouvements de stocks • Nombre de références en stock mouvementées

productivité

• Niveau moyen des stocks exprimé en jours de vente indique le taux de couverture des

ventes − au global

− par références "stratégiques" les références "stratégique" sont spécifiques à chaque entreprise

• âge moyen des stocks − au global

− par références "stratégiques"

Résultat

Coûts selon les entreprises le coût global du stock est exprimé en Ar

ou en % du CA • couts global du stock

• coût unitaire du stock

• coût moyen du stock des références "stratégique"

Service le calcul du taux de rupture est variable dans les entreprises. Il est généralement exprimé en

nombre de lignes non servies et en valeurs représentées par ces

lignes de commandes non servies.

• taux de rupture

65

Section 4 : Rangement du magasin par la méthode par fréquence de rotation et la méthode

FIFO

Puis qu’il est obligatoire de prélever les articles magasinés dans l’ordre de leur entrée

en stockage pour faciliter le suivi et contrôle des produits : la méthode de première entrée

première sortie est avantageux et pour accélérer et réduire les manutentions à la mise en stock

et au déstockage et faciliter la préparation des commandes : la mise en stock selon sa

fréquence de rotation de stock est économique.

Cette méthode consiste en rapprochant des accès ou des magasiniers, les produits à

forte rotation en rangeant selon le jour de mise en stock pour sortir très facilement les produits

par ordre d’ancienneté. Dans le but de diminuer la distance totale parcourue par le

magasinier en agissant sur des distances élémentaires de chaque produit et de prélever les

articles magasinés dans l’ordre de leur entrée en stockage.

Cela exige une connaissance de la localisation des articles, mais accélère et réduit les

manutentions à la mise en stock et au déstockage et facilite la préparation des commandes.

En collant aussi une paille de couleur différente par jour d’entrée ou un numéro correspondant

à la semaine de mise en stock pour sortir très facilement les produits par ordre d’ancienneté

par exemple.

Ceci implique de déterminer au préalable la fréquence de rotation de l’ensemble des

articles à emmagasiner. On peut le faire très simplement par une analyse ABC des

prélèvements.

La classification ABC (Loi 20-80) : Cette méthode de classement a été élaborée par

Monsieur Pareto (Socio-économiste né en 1848 et mort en 1923). Cette méthode s’appelle

également Loi des 80/20 ou loi de Pareto18.

On a remarqué que :

- 20% des conducteurs ont des 80% des accidents ;

- 20% des voies ferrées assurent 80% de trafic,

- 20% des pièces stockées représentent 80% de la valeur des stocks.

- 20 % des contribuables payent des impôts.

18 René JABOT « Les magasins de stockage : conception et organisation » Paris, 1979, p.57.

66

C’est une méthode objective et efficace de choix, basée sur une période d’observation

antérieure.

D’où la classification peut se faire comme suit :

• les produits de la tranche A correspondent à 20 % des références et 80 % des sorties,

• les articles de la tranches B correspondent à 35 % des références et 15% des sorties

• les articles de la tranches C correspondent à 50 % des références et 5% des sorties

Les articles de la tranches A seront à rapprocher des accès et selon le nombre et la disposition

de ceux-ci, on peut obtenir l’une des dispositions optimales fournies par les figures;

Section 5 : Création d’une provision pour dépréciation de stock

Nous devons constituer la provision pour dépréciation de stock par prudence, lorsque

la valeur actuelle d’un bien est inférieure à son coût d’achat.

Si au moment de l’inventaire, le coût du jour des produits est inferieur au coût réel,

ARIUM doit procéder à la constitution de provision pour dépréciation de stocks.

Si au moment de l’inventaire, le coût de l’entrée est supérieur à la valeur vénale

(valeur actuelle des produits suivant le taux du jour), ARIUM doit procéder à la constitution

de provision pour dépréciation de stock. Elle doit ramener Le coût d’entrée à sa valeur vénale.

Pour ce faire, elle va passer une écriture pour constater cette diminution de valeur de stocks.

Cette écriture se présente comme suit :

6815 Dotation aux provisions des actifs circulant X

397 Pertes de valeur stocks de marchandise X

Voila en ce qui concerne les propositions au niveau de la gestion de stocks, passons ensuite

aux propositions apportées au niveau de la distribution.

67

Chapitre III : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA

DISTRIBUTION

Dans ce chapitre, essayons de donner des solutions appropriées au niveau de la distribution.

À travers les problèmes rencontrés, nous proposons les solutions suivantes :

• prévision de consommation ;

• informatisation du préparation de dispatch ;

• coopération du département approvisionnement avec le département marketing.

Section 1 : Prévision de consommation

Budget veut dire prévision de consommation Il s'agit de propositions qui seront faites grâce

aux coefficients saisonniers et à la droite de régression.

Détermination des coefficients saisonniers pour RCP 002 (quantité en millier)

Tableau n° 16 : DETERMINATION DES COEFFICIENTS SAISONNIERS DES RCP 002


Le coefficient est égal à la moyenne de la période sur la moyenne générale. La somme des

coefficients donne le nombre 12.

19 ('-77 � Moyenne de la périodemoyenne générale

Mois Janv. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc. Total

Années

2006 107 120 130 205 136 195 195 105 150 123 210 258 3940

2007 115 130 140 215 152 232 197,5 155 170 135 237,5 327,5 4214

Total 222 250 270 420 288 427 392,5 260 320 258 447,5 585,5 4141

Moyenne

de la

période

111 125 135 210 144 213,5 196,3 130 160 129 223,8 292,8 -

moyenne

générale - - - - - - - - - - - - 172,52

coefficient19 0,64 0,72 0,78 1,22 0,83 1,24 1,14 0,75 0,93 0,75 1,30 1,70 12

68

Estimons les consommations trimestrielles 2008 de rcp 002 :

Tableau n° 17: PREVISION DE CONSOMMATIONS PAR LE COEFFICIENT SAISONNIER

DE RCP 002


Commentaires

Notons que la méthode de calcul des coefficients saisonniers mensuels permet de

s'approvisionner suivant l'évolution des consommations de l'année précédente. Il faut

comprendre qu'elle ne peut pas s'adapter à certaines périodes de l'année du fait d'un

changement subite de situation.

Pour ce faire, il est conseillé de renouveler les analyses lorsqu'on constate ce

changement au niveau des données de la production. Par rapport à l'hypothèse ci- dessus, nous

proposons une seconde méthode de prévision, celle de la droite de régression qui est sous la

forme : �B : K � +| ! ] Avec : y est la valeur estimée des consommations

x le temps en mois

- a et b sont deux coefficients

+ � ∑~S�S � v.~.�∑~Sx� v.~² et � � � 4 T~

Mois Janv. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc.

Années

2008 73,99 94,19 109,55 261,71 126,87 287,11 224,66 116,80 157,66 100,94 308,02 555,73

69

Détermination de la droite de régression (Quantité en millier)

Tableau n°18 : DETERMINATION DE LA DROITE DE REGRES SION

Années Période Par Trimestre

(Xi)

Consommation En

Quantité (Yi) xi2 xiyi

2006

1 107 1 107

2 120 4 240

3 130 9 390

4 205 16 820

5 136 25 680

6 195 36 1170

7 195 49 1365

8 105 64 840

9 150 81 1350

10 123 100 1230

11 210 121 2310

12 258 144 3096

2007

13 115 169 1495

14 130 196 1820

15 140 225 2100

16 215 256 3440

17 152 289 2584

18 232 324 4176

19 197,5 361 3752,5

20 155 400 3100

21 170 441 3570

22 135 484 2970

23 237,5 529 5462,5

24 327,5 576 7860

Total 300,00 4 140,50 4 900,00 55 928,00


70

9 � 24

x � 30024 � 12,50

K � 4140.5024 � 172.5

Application numérique

+ � 55928 4 24 @ 12.5 @ 172.54900 4 24 @ 12.5² � 3.63

] � 172.5 4 3.63�12.5 � 127.18

D’où la droite de régression est

�B : K � 3.63| ! 127.18 Tableau n° 19 : PREVISION DE CONSOMMATION PAR LA D ROITE DE REGRESSION

DE RCP 002


Commentaires

La consommation de rcp 002 pour le 4ème mois 2008 est de 228750 pièces alors qu'elle était

215000 pour l’année précédente. De plus, pour les mois suivants, on constate une croissance

des consommations prévisionnelles. La raison qui justifie cet état de chose est que nous nous

sommes fondés sur les réalités des années 2006 et une partie de 2007 qui ne faisaient que

s’accroitre au fur et à mesure.

Mais la consommation à partir de la droite de régression ne tient pas compte de la saison. Il

faut donc intégrer le coefficient saisonnier.

Années Mois Janv. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc.

2008(quantité

en millier)

x 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

y 217,87 221,49 225,12 228,75 232,38 236,00 239,63 243,26 246,89 250,51 254,14 257,77

71

Budget de vente pour l’année 2008

La demande des consommations présente souvent des variations positivement importantes

durant les périodes d’été rapport aux autres périodes. Les produits ORANGE sont saisonniers

car leur consommation varie de façon périodique.

La saison n’est pas la seule cause de l’augmentation de cette demande durant une période,

mais la promotion effectuée par ORANGE.

Puisque la demande des RCP 002 s’accroit de plus en plus mais dépend aussi de la saison.

On va donc utiliser les prévisions de consommation de la droite de régression mais avec le

coefficient saisonnier comme dans le tableau ci-dessous : (quantité en millier)

Tableau n° 20: PREVISION DE CONSOMMATION DE RCP 002

2008

Mois Janv. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc. total

Y 217,87 221,49 225,12 228,75 232,38 236,00 239,63 243,26 246,89 250,51 254,14 257,77

Coeff 0,64 0,72 0,78 1,22 0,83 1,24 1,14 0,75 0,93 0,75 1,30 1,70

consommation20

prévisionnelle 140,18 160,48 176,16 278,44 193,96 292,06 272,59 183,30 228,97 187,32 329,61 437,41

consommation

rectifiée 140 160 175 280 195 295 275 185 230 185 330 450 2 900


Commentaires

Pour l’année 2008 les rcp 002 consommés sont de 2 900 000 pièces suivant la saison et

l’accroissement de vente.

Section 2 : informatisation de la préparation de dispatch

La véracité de toutes les informations mérite d’être optimisée au niveau du magasin,

sur le « suivie » sur excelle surtout au niveau de l’operateur de saisie.

La préparation est trop longue pour les sorties, à cause de la saisie trop longue des

numéros de séries des produits. Informatiser ici c’est de programmer toutes les tâches de

saisie et des autres tâches administratifs comme le suivi lié par des numéros série.

20 Consommation prévisionnelle = coeff x y

72

On fait appel à un programmeur pour concevoir un logiciel pour effectuer le fiche de

livraison et en même temps de faire tout de suite un fichier récapitulatif pour le suivi des

entrées d’ une période.

L’assistant administratif ne fait que saisir seulement le nom de l’agence dans le fichier

et la quantité à envoyer , ensuite la saisie sera faite à partir d’un scanneur laser qui fait le

retrait des numéros de série des codes IMEI pour le pack ORANGE et automatiquement pour

les recharges (saisir seulement le n° de série du début et automatiquement effectué selon la

quantité) . On fait passer seulement les numéros sur le laser et que le numéro se trouve dans le

fichier automatique. On gagne beaucoup de temps et les données seront fiables.

Section 3 : Coopération du Département APR avec le Département MKT

Jusqu’à maintenant, les deux Départements (Département Approvisionnement et

Département Marketing) n’ont jamais travaillé de plus proche, alors qu’il est important de

placer un lien direct entre ces deux.

Ce Département MKT pourra procéder à ce qu’on entend par fidélisation de la

clientèle, c'est-à-dire contacter et approcher de près les client individuellement comme les

épiceries ou les organismes privés (station service) en leur proposant la liste contenant la

gamme des produits , leurs prix, les conditions de vente.

Il étudiera aussi le positionnement des produits et le positionnement d’une Agence,

l’attitude d’achat des consommateurs, qui aura des influencent directe sur

l’approvisionnement et le dispatch.

La préparation à la publicité et à la promotion fait aussi partie de la mission de ce

Département MKT. Pour les produits ORANGE, cette publicité est inutile car l’ORANGE

l’a déjà fait mais on peut lancer un nouveau produit qui peut être sous les produits

ORANGE mais on ne le trouve que sur la boutique Neotic, ou par exemple offrir un tee-shirt

Neotic pour l’achat de 5 packs ORANGE. Et en ce moment là, une action publicitaire est très

importante et qui attire vraiment des nouveaux clients pour ARIUM.

Promouvoir la coopération entre le Département Approvisionnement et le

Département Marketing qui pourrait aider le gestionnaire de stock par des données fournies

par ce dernier au niveau de position du marché d’un produit et la part de marché de

l’entreprise. Cette coopération aide le département APR à la quantité de commande et aux

quantités à expédier sur une agence.

73

Chapitre IV : PROPOSITIONS AU NIVEAU DE LA GESTION DE

PERSONNEL

Les ressources humaines sont reconnues parmi les plus importants dans la gestion

d’une entreprise en ce sens que tout vient de l’homme la prise de décision, la main d’œuvre

directe, la direction vente,…

Une entreprise doit avoir une bonne gestion des ressources humaines, sinon, c’est la

désorganisation. Deux éléments sont à prendre en considération : le nombre de personnel et sa

valeur potentielle.

Nous avons évoqué pour la gestion de personnel que le manque d’effectif d’assistant

administratif, et charge indirecte trop lourde (coûts des heures supplémentaires), et manque de

formation du personnel au niveau du Département APR sont les problèmes qui la concernent.

Comme solutions, nous avançons : le recrutement de personnel, la réduction des charges

indirectes dans la cellule magasin, et le recyclage et formation des personnels.

Section 1 : Recrutement de personnel

La meilleure résolution pour le manque de personnel du point de vue effectif n’est

autre que l’embauche ou au cas échéant, la diminution des activités c’est ce que nous n’allons

pas envisager, au contraire nous souhaitons son augmentation.

Pour pouvoir mettre à temps les tâches administratives dans le département APR,

les besoins aux moyens humains semblent nécessaires. Ils jouent un rôle important dans

l’entreprise.

Le renforcement des personnels jeunes compétents, dynamique pour étoffer le

personnel du département devrait être l’un des objectifs prioritaires d’ARIUM. Le personnel

est considère comme richesse en tant que principales sources d’intelligence de compétence et

de savoir faire ainsi que d’énergie, l’initiative pour la survie, la vitalité et la compétitivité de

cette société.

Ainsi on doit créer un poste qui effectue le suivi-contrôle ainsi que la préparation de

dispatch.

74

Section 2 : Réduction des charges indirectes dans la cellule magasin

Il s’agit de calculer le ratio suivant les grandeurs avec une grande exactitude : heures

de travail, quantités produites, salaires versés. Quelques ratios bien choisi permettront de

suivre la gestion sinon le jour le jour, du moins semaine par semaine ou mois par mois.

.+&1' *�+(&1I1&é � *3.é- -77-(&1I- *3 &.+I+1, Z-]*'0+*+1.- *3.é- ,-E+,- *3 &.+I+1, Z-]*'0+*+1.- Ce ratio constitue en quelques sortes un indicateur de conjoncture. En période de

ralentissement économique, on commence par supprimer les heures supplémentaires ; puis si

un emploi devient vacant, on laisse le poste libre. Au contraire, en période d’expansion, les

heures supplémentaires ne sont pas mesurées, on embauche du personnel parfois plus strict

souci de rentabilité ne l’exigerait ; devant l’urgence d’une tâche, on n’hésite pas à créer un

poste, même si le travail à accomplir est insuffisant pour occuper une personne à temps

complet.

Le calcul de l’effectif réel au travail par catégorie, par service, par fonction et même pour

l’ensemble de l’entreprise est aussi intéressant, rappelons son formule :

-77-(&17 .é-, � 2'0].- *�Z-3.-/ .é-,,-0-2& &.+I+1,,é-/ *- ,+ A-.1'*- *3.é- ,-E+,- *3 &.+I+1, *- ,+ A-.1'*- De tel calcul permettent de mettre en évidence la charge réelle de travail d’un service et de

déterminer le moment où l’embauche d’une personne supplémentaire tend à s’imposer.

Certes, l’instabilité n’est pas la règle, mais la mobilité y est plus grande que dans d’autres

professions.

Le calcul d’un ratio de rotation qu’on appelle « turn-over » :

&3.2 4 'I-. � -77-(&17 0'K-2 *- ,+ A-.1'*- -2&.é-/ *- ,+ A-.1'*- @ 2��'3./ '3 0'1/ *-,+ A-.1'*-

Un « turn-over » important représente une lourde charge. Il implique pour l’entreprise

d’entretenir un service de recrutement permanent de représentants. Le coût de recrutement lui-

même n’est pas négligeable (annonces, presse, etc.). Lorsque le représentant a été recruté, il

faut le former. Pendant cette période, il est nécessaire de le rémunérer alors qu’il est

75

totalement improductif. Après ce stage ? Il est « lâché » sur le terrain, mais n’atteint pas

immédiatement la productivité attendue. Souvent, son contrat lui garantit une rémunération

planché qui obère la rentabilité de son travail.

Le problème semble provenir de l’organisation car si l’on augmente l’effectif du

personnel, durant la période où l’Agence connait une vente faible (c’est-à-dire peu de

mouvement), certains d’entre eux n’auront rien à faire, ils constitueront donc des charges pour

la société, des salariés qui vont être payés sans travailler.

Recours à des temporaires :

Elle va passer l’accord à des personnes qu’elles ne sont appelées que lors des débuts

de promotion, ou la société devrait aussi faire appel à d’autre personnel dans les autres

Département durant les périodes de fortes ventes.

L’autre solution est la collaboration avec les grandes écoles et les universités où la

société peut demander de lui envoyer des étudiants, des stagiaires chaque fois qu’elle en a

besoin.

Cette solution est intéressante dans la mesure où elle générera des intérêts pour le

monde et pas de dépenses inutiles pour la société, allègement des tâches pour le personnel

grâce aux aides et au soutient que peuvent apporter ces personnes, cet appel sera une occasion

pour les étudiants d’affronter la réalité du travail sur terrain et de réduire le nombre de

chercheurs de travail même si ce n’est que pour une courte période.

Section 3 : Recyclage et formation des personnels

Vu les problèmes qu’on a pu localiser, il faudra surtout penser que les salariés ne

doivent pas constituer d’obstacle (avoir une qualification insuffisante, avoir une peur du

changement,…) à la réalisation des buts à long termes mais doivent au contraire être un des

moyens pour les atteindre : l’effort qui doit sur l’organisation et la formation. Le recyclage et

la formation des personnels s’avèrent donc très importants.

Nous savons que la nature du travail fourni est l’un des plus importants atouts pour

que la société puisse se développer. Nous recommandons de faire suivre à tous les membres

du personnel des formations techniques et professionnelles afin qu’ils puissent accroitre leur

capacité professionnelle et bien participer au fonctionnement et à la vie de l’entreprise.

76

3.1) Recyclage des personnels

Du point de vue compétence, il est intéressant de recycler tous les personnels.

Actuellement la société veut avoir des personnes pluridisciplinaires. Ce qui signifie et logique

qu’il faut avoir de personne bien qualifié pour que cette dernière puisse assumer correctement

sa fonction. La politique de recyclage est donc une solution à court terme qu’à long terme.

Il faut qu’on applique la politique qui consiste à n’embaucher que des personnes de bon

niveau. Cette solution répondra bien à la politique de la société au niveau de formation

3.2) Procéder à la formation du personnel

Une formation est conçue pour aider tout le personnel à comprendre et à appliquer les

principes d’une bonne gestion de l’approvisionnement. Il présente les techniques de base de

l’entreposage, de la gestion des stocks et de la commande des produits. Comment exploiter

efficacement une gestion informatisée en temps réel si le personnel n’est pas capable de

respecter sans erreur sur l’ordinateur des informations qui sont à enregistrer par exemple.

Formation proposées :

Il existe trois types de formation :

- l’apprentissage : est une formation pratique des apprentis, surtout dans les entreprises

artisanales ;

- la formation continue : est destinée à assurer l’adaptation des hommes aux nouvelles

techniques de production et à permettre leur promotion dans l’entreprise. C’est un facteur

d’intégration du personnel en permettant la réalisation d’un plan de carrière. Elle doit aussi

permettre l’adaptation future du personnel aux objectifs que la firme s’est fixée ;

- le perfectionnement est destiné à l’amélioration la qualification du personnel à

l’emploi qu’il exerce actuellement.

Pour que le personnel soit compétent et rigoureux, une formation interne est toujours

souhaitable. Elle porte sur :

- la connaissance des articles et familles d’articles

- la sécurité

- l’emploi des codes et les enregistrements sur clavier

- connaissance complète des documents de base comme FI, BL,…

77

Besoins de formations existants

Les besoins de formation sont définis :

- par l’appréciation du personnel qui doit, notamment, mettre en lumière les lacunes de

celui-ci, lacunes préjudiciables à court et à moyen terme, des objectifs que l’entreprise s’est

fixée ;

- par l’examen des objectifs futur : on comparera ceux-ci avec l’analyse des postes de

travail actuel qui recense les exigences de chaque emploi ;

- par les perspectives d’évolution de la technologie ;

- par l’étude de la pyramide des âges du personnel : prévoir la formation des nouveaux

embauchés qui remplacent les salariés parties en retraite

Les moyens de formations nécessaires :

Elle assure elle-même la formation ou elle fera appel à un service spécialisé :

- Centralisée : unités de formation de l’ensemble

- Décentralisée : au niveau de chaque Département.

Objectifs de formation

J.P. Lapra et Saint Sauveur assignent 3 objectifs à la formation à savoir :

- développer le savoir ;

- développer le savoir-faire, les gestes et mouvement ;

- développer le savoir-être, la capacité à trouver le comportement adéquat à chaque

situation.

L’entreprise qui dispose d’un personnel compétent et motivé sera la plus compétitive.

La formation du personnel est une étape importante dans la vie d’une entreprise.

La gestion efficace des ressources humaines assurera le développement de la société puis que

c’est l’élément moteur de la société.

78

Chapitre V : SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS ATTENDUS ET

LES RECOMMANDATIONS GENERALES

Ce dernier chapitre est réservé aux solutions qui permettront à l’ARIUM de se défendre à ces

différents freins et blocages dans la marche de ses activités et d’acquérir de bons résultats et

elle inclura aussi quelques recommandations pour le développement de cette société.

Section 1 : Solutions retenues

Parmi les solutions proposées au niveau de chaque branche d’activités, ces trois solutions sont

considérées comme étant fondamentales entre celles proposées.

• mise en place de l’EDI

• application des deux méthodes d’approvisionnement

• recrutement de personnel

1.1) Mise en place de l’EDI

Nous avons sélectionné cette solution car elle permet à l’ARIUM de toucher de plus près la

réalité sur les agences ainsi que l’ORANGE et une meilleure réponse à l’attente des clients.

L’application de cette méthode pourra éliminer quelques taches dans le département APR et

même dans d’autres Départements : comme dans le Département Audit, au Département

Finance.

L’automatisation des traitements des documents annonce alors des avantages économiques et

concurrentiels qui intéressent l’ensemble des activités économiques :

• La rapidité des échanges électroniques permet des gains de productivité en participant

à la mise en place du « juste-à-temps » et des gains économiques grâce à la réduction

des délais de livraison et du stock.

• La qualité des traitements est accrue par la quasi-élimination du risque d’erreur de

saisie.

• La relation client/fournisseur est enrichie par la fréquence et le raccourcissement des

délais de réponse.

• Les paiements sont facilités et accélérés.

• La fiabilité des messages est accrue par différents contrôles : intégrité, traçabilité des

messages et authentification des partenaires.

• L’innovation est également facilitée par la rapidité et la fréquence des échanges qui

créée un partenariat efficace et se rapproche de l’esprit de filière.

79

Un avantage important de l’EDI est qu’il réduit les coûts de fonctionnement et augmente

l’efficacité.

L’une des économies les plus évidentes, qui résulte de l’utilisation de l’EDI, est celle qui

concerne les coûts de traitement des documents en réduisant ou éliminant les activités

suivantes :

• la frappe répétitive d’informations redondantes

• la comparaison manuelle de différents documents (comme les demandes d’achat, les

avis de réception et les factures)

• la correction des erreurs due à une entrée incorrecte des données

• le tri, la distribution et l’archivage des documents

• l’expédition des documents par la poste et la communication d’information par

téléphone

L’utilisation de l’EDI améliore non seulement la gestion et le fonctionnement des systèmes

internes, mais aussi l’efficacité et la contribution du personnel. Puisque l’EDI élimine la

plupart des tâches administratives habituellement consacrées à la préparation des documents,

son utilisation permet au personnel de consacrer davantage de temps à des activités plus

productives.

1.2) Application des deux méthodes d’approvisionnement :

Tout en appliquant l’EDI, ARIUM peut bien aussi appliquer les deux méthodes

d’approvisionnements proposées :

• à date fixe, quantité variable pour les produits à forte consommations ;

• zéro stock pour les autres produits (moyen et faible consommation).

Ces méthodes permettent à l’ARIUM de s’approvisionner en fonctions de sa situation

financière.

Grâce à la première méthode, ARIUM peut prévoir des le début de l’année les quantités

voulues pour la consommation et la période de passation de commande afin d’immobiliser les

fonds utiles à l’octroi

Pour cela, il faut :

• bien étudier les besoins de la clientèle ;

• commander les quantités justes nécessaires à la consommation correspondant à ces

besoins ;

80

• éviter qu’une rupture de stocks ne se produits jusqu’à la date d’approvisionnement

suivante ;

• passer les commandes de produits en bien considérant le délai d’approvisionnement

demandé par ORANGE afin d’éviter un retard qui risque de mettre en rupture.

La deuxième appliquera que les commandes sont engagées à partir des commandes

agences. Cela suppose naturellement qu'il n'y ait ni annulation, ni modification. Ce principe

exige une méthode de réapprovisionnement capable d'avoir assez rapidement et sans erreur les

articles qui font l'objet de commande.

1.3) Recrutement de personnel

Le personnel est considéré comme richesse en tant que principales sources

d’intelligence de compétence et de savoir faire ainsi que d’énergie, l’initiative pour la survie,

la vitalité et la compétitivité de cette société. On doit embaucher un assistant administratif

pour étoffer des tâches de suivi et contrôle, et les préparations des sorties aux agences.

Le poste a pour aptitudes

• aisances relationnelle,

• goût du travail en équipe

• sens de l’organisation rigoureuse, efficace et constructive,

• esprit analytique, objectif et synthétique.

L’âge moyen au département APR est de 24 ans, ainsi le recrutement pourrait se porter sur le

profil suivant :

• âgés moins de 25 ans

• de niveau bac +2 dans une filière gestion

• bon niveau de langue française et anglais un atout,

• très bonne connaissance en informatiques (tableur, traitement de texte, internet).

Section 2 : résultats attendus

2.1) Résultat financier

Nous n’en parlons qu’en terme de résultat , l’ optimisation des coûts que nous venons

de proposer peut engendrer à une augmentation de tissu financier de l’ établissement qui est

une bonne indication pour son image , laquelle est très importante en terme de garantie vis-à-

vis des tiers , une augmentation de sa capacité d’ autofinancement que facilitera au

81

financement d’ une autre acquisition , s’il en aura besoin . Cette augmentation pourra aller

jusqu’à 30 % des coûts liés à l’approvisionnement.

L’application des propositions développée précédemment permettra à ARIUM d’une

part à :

• maitriser les différents coûts inhérents à des produits ;

• avoir un taux de rentabilité appréciable ;

• à faire des économies sur les frais de téléphonies, les fournitures et matériels

informatique.

2.2) Résultat social

Ces améliorations créent une harmonisation dans l’organisation du travail qui consiste

la motivation du personnel à participer d’atteindre les objectifs fixés, à être dynamique et

opérationnel. Elle sécurise donc l’emploi des employés, le risque de réduction d’effectifs

2.3) Résultats économiques

Les solutions proposées permettront à ARIUM Sarl de :

• augmenter son volume de ventes (augmentation du chiffre d’affaire)

• permettre une bonne utilisation des ressources humaines

• définir et chiffrer les besoins en investissement

• évaluer les besoins en investissement

• chiffrer les ressources de financement

• comparer les besoins et ressources

• analyser la rentabilité de l’entreprise

• permettre la croissance de l’entreprise

Section 3 : recommandation générales

Après les trois mois de stage passés à l’ARIUM, nous allons lui recommander en toute

sincérité de :

• renouveler le parc informatique

• Améliorer l’information et la communication sociale

82

3.1) Renouvellement du parc informatique

L’acquisition de nouvelles machines est très importante car presque les machines sont

presque des P21 I et P II (faible au niveau de rapidité) qui est un facteur de ralentissement de

fonctionnement des travaux dans le Département.

L’accès à l’internet à tous aide le personnel à se développer de ses connaissances : on

pourra bien définir que les 12 à 14 heures, chaque personnel peut surfer mais au-delà de cet

intervalle l’accès est refusé.

Internet à donné un nouvel élan à l’omniprésence de la technologie. Il a déjà révolutionné

la façon dont nous vivons et nous travaillons. À vrai dire, internet continuera de révolutionner

notre vie au cours des prochaines années.

3.2) Amélioration de l’information et de la communication sociale

La communication interne de l’entreprise vise les salariés et leurs représentants.

L’information doit circuler dans deux sens. Elle correspond à une triple nécessité :

• légale et réglementaire dans la mesure où les lois ont instauré des occasions et des

modalités u dialogue social ;

• technique dans la mesure où la coordination du travail nécessite des échanges,

mais, de plus, la motivation, la mobilisation du personnel exigent des concertations

pour la mise au point d’un projet d’entreprise ;

• sociale et humaine dans la mesure où l’entreprise est un lieu de vie.

La communisation est devenue un moyen privilégié d’action à la fois pour prévenir les

conflits (voire les gérer) mais aussi pour réguler l’activité de l’entreprise (par exemple susciter

l’initiative dans le cadre d’une démarche qualité) et accompagner les démarches stratégiques

(projet d’entreprise).

Conclusion partielle de la partie III La mise en place de l’EDI nécessite une réflexion sur le fonctionnement de

l’organisation, les procédures de travail, la structure, pour utiliser le plus efficacement ces

techniques. Cela suppose aussi une coordination entre les entreprises et des ajustements pour

harmoniser les procédures de travail et les modes de communication.

L’application de toutes les propositions recensées dans la partie précédente

engendrera proportionnellement des coûts supplémentaires pour l’entreprise. 21 PENTIUM

83

CONCLUSION

GENERALE

84

ous voilà au terme de cette étude que nous avons pu mener après notre stage pratique

à la société ARIUM.

En choisissant le thème : « contribution à l’amélioration de la gestion de stock des

produits ORANGE », notre objectif général était d’apporter quelques propositions pour

améliorer la qualité de gestion des stocks au sein d’ARIUM et comme objectif spécifique

d’assurer la sauvegarde de la part de marché ainsi que les patrimoines de l’entreprise tant

matériel que financier et humain.

Rappelons que nous avons pu détecter, toutes sortes de problèmes dans chaque fonction, à

savoir :

- au niveau de l’approvisionnement, il y a la durée de l’étude de réapprovisionnement trop

courte, et le retard de livraison ;

- au niveau de la gestion de stocks, une rupture de stocks des produits à forte consommation

est toujours fréquente, le taux de rotation de stocks pour les RCP 100 trop lent, la

difficulté au rangement et il n’existe pas de provision pour dépréciation de stocks ;

- au niveau de distribution, nous avons pu constater le manque de prévision de

consommation, la durée de préparation trop longue et la perte de clients ;

- au niveau de la gestion de personnel, au niveau de l’effectif lacune de personnel ; charges

indirectes trop lourdes à cause des heures supplémentaires des assistants administratifs, et

manque de formation du personnel au niveau du Département APR.

Devant ces freins et blocages vis-à-vis des activités de l’ARIUM, nous avons essayé de

chercher des solutions conformes à chaque problème :

- au niveau de l’approvisionnement : la mise en place de l’EDI, l’application de la

méthode d’approvisionnement à date fixe et quantité variable pour les produits à forte

consommation et zéro stock pour les produits à moyen et à faible consommation, et

l’acquisition des matériels de transport

- au niveau de la gestion des stocks : collaboration étroite avec ORANGE par l’ECR,

l’établissement d’un tableau de bord, la transformation des produits obsolètes en argent

liquide, rangement du magasin par la méthode par fréquence de rotation et la méthode FIFO

et la création d’une prévision pour dépréciation de stocks ;

- au niveau de la distribution : la prévision de consommation, l’informatisation de

dispatch et la coopération du Département APR avec le département MKT ;

N

85

- enfin au niveau de la gestion de personnel : le recrutement d’un assistant administratif,

la réduction des charges indirectes dans la cellule Appro-magasin, le recyclage et formation

de personnel.

Parmi toutes ces solutions que nous avons proposées, nous accordons la priorité à :

• la mise en place de l’EDI

• l’application des deux méthodes d’approvisionnement

• le recrutement d’un assistant administratif

En retenant ces trois solutions, nous attendons les résultats financiers comme

l’augmentation du tissu financier, la sécurisation des emplois et motivation du personnel en

résultat social et l’augmentation des chiffres d’affaires en tant que résultats économique.

Ainsi nous disons qu’une bonne gestion de stocks ne peut s’appuyer que sur des faits

exacts c'est-à-dire sur les données sûres et surtouts aussi en sachant que les stocks coûtent

chers.

Il faut donc au départ avoir la meilleure connaissance possible à tout moment :

• des besoins des clients ;

• des articles à commander ;

• des quantités stockées ;

• de leur coût ;

• de leur consommation ;

• de leur écoulement.

Le thème que nous avons choisi est loin d’être épuisé, il reste ouvert à des études

futures qui pourront l’approfondir notamment dans le cadre de la conquête des marchés

extérieurs.

Enfin, nos propositions loin d'être une panacée n'ont nullement l'intention de

discréditer le travail fait actuellement par les agents de l’ARIUM mais seulement ont pour

but de contribuer à l'amélioration des pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de

rendre effective la croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor

économique de notre cher pays : MADA.

I

Liste des Annexes

N° annexe TITRE N° de page

I Historique de la société ARIUM II

II Fiche de stock III

III Bon de livraison ARIUM IV

IV Fiche de livraison V

V Fiche d’information VI

VI les symboles utilisés dans le schéma de circulation d’information

VII

VII grille de salaire applicable à partir de janvier 2007 VIII

VIII Modèle Fichier Heures Supplémentaires IX

II

Annexe I : Historique de la société ARIUM

ARIUM existe depuis 10 ans. Comme toute société qui doit d’évoluer, Arium est

passé par des différents stades avant de nous offrir l’image qu’elle a aujourd’hui.

En Février 1998, dès l’arrivée du GSM22 à Madagascar, ARIUM obtient son agrément

auprès de l’OMERT (Office Malgaches d’ Etudes et Régularisation de Télécommunication)

pour exercer des activités ayant lien avec la distribution des produits et services en matière de

téléphonie à Madagascar.

A partir 1999, ITP23 ARIUM commence à participer les manifestations commerciales

comme E-Bit, MADAVISION alors que ITP est reconnu. Il y a des moments aussi qu’ITP

distribue les produits et service du Canalsat.

ITP: Tamatave siège, après création annexes Tananarive, Majunga, and Diégo

2001 : ARIUM - Tana siège

En 2001, ARIUM devient une SARL (Société à Responsabilité limitée) alors qu’au

départ elle était une entreprise individuelle, connue sous le nom d’ITP (International Trading

Pelitera).

En 15 mars 2005 : naissance de NEOTIC (NEO : nouvelle ; TIC : Technologie de

l’Information et de Communication) et jusqu’à maintenant la société prend le nom

commercial « NEOTIC »

Depuis sa création, la société s’est consacrée à la représentation et distribution des

produits des opérateurs ORANGE, ZAIN, TELMA alors que maintenant elle ne représente

que la marque ORANGE.

22 Global System for Mobile 23 International Trading Pelitera

III

Annexe II : Fiche de stock d’ARIUM

date PRIX d'achat BRUT

PRIX

d'achat

NET

PRIX de

vente PR

PRIX de

vente

NEO

SI

EN

TR

EE

S

RE

TO

UR

S AGENCE TOTAL

SF

PR

AG

C

NE

O

AG

C

LIV

RA

ISO

NS

RCP

PAO

RCV

KIT

PACKS

AUTRES

APR

St. INITIAL ENTREES RETOURS LIV NEO

PROV

LIVR PR PROV

AUTRES SF SI en Ar

ENTREES en Ar

RETOURS

en Ar LIVR.PR

PROV en Ar

LIVR.NEO

PROV en Ar

AUTRES

en Ar

St. FINAL

en Ar

RCP

PAO

RCV

KIT

PACKS

AUTRES

LIV J+1 St. Phys. J+1 0

IV

Annexe III : Bon de Livraison ARIUM

V

Annexe IV : Fiche de Livraison ARIUM

VI

Annexe V : Fiche d’Information ORANGE

VII

ANNEXE VI : LES SYMBOLES UTILISÉS DANS LE SCHEMA DE CIRCULATION D’INFORMATION

: début d'un diagramme

: fichier

: alternative

: traitement

: opération

: contrôle

: classement permanent

: symbole de liaison

: document venant de l'extérieur

: état fait à la main

: approbation

: document comptable

: Etat fait à la main avec copie multiple, numéroté en fonction de leur

marché

… agen

N

…

…

VIII

Annexe N° VII : GRILLE DE SALAIRE APPLICABLE A PARTIR DE JANVIER 20 07

DECRET 2007-246 DU 19/03/07

POINT D'INDICE =0,3684

volume horaire mensuel=173,33 h

secteur NON AGRICOLE

embauche ancienneté

catégorie professionnelle indice salaire horaire (en Ar) salaire mensuel (en Ar) indice salaire horaire (en

Ar) salaire mensuel (en Ar)

M1-1A 995 366,6 63 535,50 1020 375,77 65 131,87

M2-1B 1025 377,6 65 451,14 1080 397,87 68 963,15

OS1-2A 1090 401,6 69 601,70 1145 421,82 73 113,71

OS2-2B 1150 423,7 73 432,99 1220 449,45 77 902,82

0S3-3B 1225 451,3 78 222,10 1310 482,60 83 649,75

OP1A-3B 1315 484,4 83 969,03 1430 526,81 91 312,32

OP1B-4A 1440 530,5 91 950,87 1570 578,39 100 251,99

OP2A-4B 1580 582,1 100 890,54 1780 655,75 113 661,49

OP2B-5A 1835 676,0 117 173,51 2105 775,48 134 414,30

OP3-5B 2160 795,7 137 926,31 2370 873,11 151 335,81

VIII

Annexe XIII : Modèle Fichier Heures Supplémentaires

Antananarivo le 11 Décembre 2007 APPROVISIONNEMENT

ATTN: SGE

Réf : ARI-APR-Heures sup.

Objet : Heures supplémentaires pour validation

DATE Heure normale DUREE MOTIFS CUMUL

DUREE

12-nov.-07 17h 00mn à 18h 25mn 1h 25mn Appel stock AGC 1h

25mn

13-nov.-07 17h 00mn à 17h 50mn 50mn Appel stock AGC 2h

15mn

14-nov.-07 17h 00mn à 18h 40mn 1h 40mn Etablir formulaire stock 3h

55mn

15-nov.-07 17h 00mn à 19h 00mn 2h 00mn Préparation fiche de livraison 5h

55mn

16-nov.-07 17h 00mn à 17h 40mn 40mn Imprimer fiche de livraison 6h

35mn

19-nov.-07 17h 00mn à 19h 30mn 2h 30mn Dispatch produit RCP 9h

05mn


05mn

22-nov.-07 7h 50mn à 17h 40mn 40mn saisir stock inventaire AGC sur ARI-APR -NS

12h 45mn


13h 15mn


14h 05mn


14h 35mn

28-nov.-07 17h 00mn à 01h 00mn du 02-08-08 08h 00mn Dispatch produit RCP 22h

35mn

29-nov.-07 17h 00mn à 18h 00mn 1h 00mn Etablir vente réaliser TNR SUR ARI-NS

23h 35mn


TOTAL 25h

L' employé (e)

Le Responsable

IX

Bibliographie

Alain Forcioli & Bernard Rapidel & Michel Viguier : « méthodes quantitatives de gestion : résolutions mathématiques, résolution sous tableur » Bruxelles, 1995, 255 p

Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY : « gestion des stocks » Antananarivo, 1992, 30 p

Florent RAZAFIMBELO cours « Comptabilité Analytique d’Exploitation (CAE) », FAC-DEGS, université d’Antananarivo, 1er et 2nd cycle.

Hervé Brunet Et Yves Le Denn « La Démarche Logistique », 2è tirage, AFNOR, paris, 1990,198p.

J. PECLET « Support de cours : approvisionnement » Antananarivo, S.D.190 p,

Jean BENASSY : « la gestion informatisée des stocks », Paris AFNOR 1983,156p.

Jean-Luc CHARRON et Sabine SEPARI « organisation et gestion de l’entreprise », Dunod, Paris, 2001 ,469 p.

M.A.EMMELHAINZ « L’Echange de Données Informatisées », Masson, Paris, 1992,267p.

Philippe Berne: « la rotation des stocks » Chotard Et Associés éditeurs, paris, 1985,191 p

Pierre ZERMATI « La pratique de la gestion de stocks » 6é édition DUNOD, STEDI, Paris, 2001,300p.

R.Lavaud & J. Albaut « Ratios et gestion de l’entreprise » 2é édition DUNOD, BORDAS, Paris, 1974,129p

RANOROVOLOLONA Aimée Lucie : « Comptabilité générale de la société », FAC-DEGS, université d’Antananarivo, 2nd cycle

René JABOT « Les magasins de stockage : conception et organisation » Paris, 1979,259p.

Ronald HEUDE « Comment mettre en place une gestion informatique des stocks », paris, AFNOR, 1988, 222p.

Yvon RASTETTER « le logiciel libre dans les entreprises », paris, Hermès Science Publications, 2002 ,123p.

Sitographie http://www.declic.com ,

http://www.journaldunet.com

X

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERALE DE L’ETUDE ................................................................................... 3

Introduction partielle ............................................................................................................................................... 4

Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ARIUM .......................................................................................... 4

Section 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ARIUM ................................................................ 4

1.1) Historique ........................................................................................................................4

1.2) Identification d’ARIUM ....................................................................................................4

1.3) ARIUM et Le groupe Neotic ....................................................................................................... 5

1.4) Objectifs ..........................................................................................................................6

Section 2 : Structure organisationnelle ................................................................................................................ 6

2.1) Organigramme général ...................................................................................................................... 6

2.2) Département Approvisionnement ........................................................................................................ 9

Section 3 : Activités ........................................................................................................................................ 10

3.1) Distribution .................................................................................................................................... 10

3.2) Les produits ORANGE .................................................................................................................... 11

3.3) L’agence ........................................................................................................................................ 12

Chapitre II : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE .................................................................................................. 13

Section 1 : Définition et fonctions d’un stock .................................................................................................... 13

1.1) Définition ...................................................................................................................... 13

1.2) Fonctions d’un stock ....................................................................................................... 14

1.3) Les catégories de coûts engendrés par les stocks ................................................................ 15

Section 2 : Tenue de stock ............................................................................................................................... 15

2.1) Enregistrement des mouvements du stock ......................................................................................... 15

2.2) Valorisation du stock ...................................................................................................................... 16

2.3) Inventaire ........................................................................................................................................ 17

Section 3 : Gestion de stocks ............................................................................................................................ 19

3.1) Définition ...................................................................................................................................... 19

3.2) Indicateurs de gestion de stocks ...................................................................................................... 20

Section 4 : Modèles de gestion de stock et de réapprovisionnement ...................................................................... 22

4.1) Modèle de Wilson ......................................................................................................................... 22

4.2) Le réapprovisionnement par période fixe « méthode P » .................................................................... 23

4.3) Méthode de réapprovisionnement sur point de commande dite « méthode Q » ..................................... 24

4.4) Les autres méthodes classiques ........................................................................................................ 24

Conclusion partielle partie I ..................................................................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : DISCUSSIONS SUR LA GESTION DE STOCK D’AR IUM ............................................. 26

Introduction partielle ............................................................................................................................................. 27 Chapitre I : LA TENUE DE STOCK AU SEIN D’ARIUM .......................................................................................... 27

Section 1 : L’approvisionnement ...................................................................................................................... 27

1.1) Le stockage .................................................................................................................... 27

XI

1.2) Le classement des produits .............................................................................................. 27

Section 2 : Les mouvements de stock ................................................................................................................ 28

2.1) Les entrées ..................................................................................................................................... 28

2.2) Les sorties ...................................................................................................................................... 29

2.3) La livraison ...................................................................................................................................... 29

Section 3 : L’inventaire ................................................................................................................................... 29

3.1) La comptabilité matière ................................................................................................................... 29

Section 4 : Suivi et contrôle ............................................................................................................................. 30

4.1) Le bon de livraison .......................................................................................................................... 30

4.2) Le suivi-contrôle ............................................................................................................................. 30

Chapitre II : AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ........................................................................................ 31

Section 1 : Durée de l’étude de réapprovisionnement trop courte ......................................................................... 34

1.1) Les risques d’utilisation du téléphone au prélèvement de stock ............................................ 35

1.2) Non approbation du département finance ......................................................................... 35

Section 2 : Retard de livraison .......................................................................................................................... 35

2.1) Désorganisation Logistique .................................................................................................. 35

2.2) Problème au niveau de l’ORANGE ....................................................................................... 35

Chapitre III : AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK ......................................................................................... 36

Section 1: Rupture fréquente de stocks pour les produits à forte rotation de stock ............................... 38

Section 2 : Taux de rotation de stocks des RCP 100 trop lent ............................................................................... 38

Section 3 : Difficulté au niveau de rangement ................................................................................................... 39

Section 4 : Inexistence de provision pour dépréciation de stock ........................................................................... 39

Chapitre IV : AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION .................................................................................................. 40

Section 1 : Manque de prévision de consommation ............................................................................................. 43

Section 2 : Durée de préparation trop longue ...................................................................................................... 43

Section 3 : Pertes des clients ............................................................................................................................ 43

Chapitre V : AU NIVEAU DE LA GESTION DU PERSONNEL ................................................................................. 44

Section 1 : Manque d’effectif de personnel ........................................................................................................ 47

Section 2 : Coûts des heures supplémentaires lourds ........................................................................................... 48

Section 3 : Insuffisance de formation du personnel ............................................................................................. 50

Conclusion partielle partie II ................................................................................................................................. 50

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS ...................................................................................................... 51

Introduction partielle ............................................................................................................................................. 52

Chapitre I : PROPOSITIONAPPORTTEE AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT ............................................. 52

Section 1 : Mise ne place de l’EDI .................................................................................................................... 53

1.1) Utilisation des mails pour le prélèvement de stocks des agences ......................................... 53

1.2) La mise en place de l’EDI ................................................................................................ 53

Section 2 : Application de la méthode d’approvisionnement à date fixe, quantité variable ...................................... 55

Section 3 : Méthode de zéro stock .................................................................................................................... 60

Section 4 : Acquisition des nouveaux matériels de transport ................................................................................ 60

XII

4.1) Harmonisation les circuits des matériels de transport............................................................. 60

4.2) Acquisition de nouveaux matériels de transport ................................................................. 60

Chapitre II : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA GESTION DE STOCK ........................................... 61

Section 1 : Collaboration étroite avec ORANGE par l’ECR ................................................................................. 61

Section 2 : Etablissement d’un tableau de bord ................................................................................................... 63

Section 3 : Transformation des produits stockés en argent liquide ...................................................................... 64

Section 4: Rangement du magasin par la methode par frequence de rotation et la methode fifo............................... 65

Section 5 : Creation d’une provision pour depreciation de stock ........................................................................... 66

Chapitre III : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION.............................................. 67

Section 1: Prévision de consommation .............................................................................................................. 67

Section 2 : Informatisation du préparation de dispatch ....................................................................................... 71

Section 3 : Coopération du Département Approvisionnement avec le Département Marketing ............................... 72

Chapitre IV : PROPOSITIONS APPORTEES AU NIVEAU DE LA GESTION DU PERSONNEL ................................. 73

Section 1 : Recrutement de personnel ................................................................................................................ 73

Section 2 : Réduction des charges indirectes dans la cellule magasin .................................................................... 74

Section 3 : Recyclage et formation de personnel ................................................................................................ 75

1.1) Recyclage des personnels ............................................................................................... 76

1.2) Procéder à la formation du personnel ............................................................................... 76

Chapitre V : : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTAT ATTENDUS ...................................................................... 78

Section 1 : Solutions retenues ......................................................................................................................... 78

1.1) Mise en place de l’EDI .................................................................................................................... 78

1.2) Application des deux méthodes d’approvisionnement ......................................................................... 79

1.3) Recrutement de personnel .................................................................................................................. 80

Section 2 : Résultats attendus ........................................................................................................................... 80

2.1) Résultat financier ............................................................................................................................ 80

2.2) Résultat social ................................................................................................................................. 81

2.3) Résultats économiques .................................................................................................................... 81

Section 3 : Recommandations générales ............................................................................................................ 81

3.1) Renouvellement du parc informatique .............................................................................................. 82

3.2) Amélioration de l’information et de la communication sociale ........................................................... 82

Conclusion partielle partie III ................................................................................................................................ 82

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................................. 83

raveloarison fenohery n, o ges m1 08

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