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C A P I T U L O 7

LA CULTURA Y LA ESTRATEGIAORGANIZACIONAL

T

En este captulo se analiza una de las formas, que est adquiriendo gran popularidad, paraconseguirque las organizaciones mejoren su eficacia, recurriendo aculturas slidas. Se analizanlos puntos bsicos de la cultura y la forma en que sta puede sentar las bases para crearestrategias.

PUNTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de unaorganizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso,las formas de pensar.1 Algunas organizaciones tienen culturas poco desarrolladas o culturasque no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerarinfructuosas en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas muyslidas, sea por coincidencia o por diseo. stas se pueden considerar ricas, en trminosestilsticos.2 En este caso, los miembros se identifican con la organizacin y se comprometencon valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidadde la organizacin y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender loshechos y las actividades que se presentan en la organizacin.1' La cultura normalmente se presenta en dos niveles. El nivel observable incluye los

artefactos visibles, es decir, la vestimenta y el comportamiento de las personas, el ambientematerial, los smbolos, las ceremonias y las historias. Ms adelante se analizarn todas ellas.Bajo la superficie se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la"verdadera" cultura.'1 Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y

Io4 las ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje.5

LOS RITOS Y LAS CEREMONIAS. Estas actividades, bien desarrolladas, previamente ordena-das y formales, por regla general, se montan pensando en un pblico y constituyen los actosespeciales de una organizacin. Los administradores de la organizacin las pueden usar parareforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolo de lo que laorganizacin considera valioso. Existen cuatro tipos de ritos. Los ritos de transicin que sonusados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. Un buen ejemplo sera lainduccin y la capacitacin bsica de las Fuerzas Armadas de EU. Otro ejemplo sera el discursoque pronuncia el director general de Sony, todos los aos, ante los empleados nuevos. Los ritosde refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales msslidas; tambin elevan la posicin social de los empleados en la organizacin. Un buen ejemplosera la noche de premiacin anual de una organizacin; las personas que reciben unarecompensa por su buena actuacin se identifican ms con la organizacin y su posicin socialsube a la vista de los presentes en la ceremonia. Los ritos de renovacin pretenden mejorar elfuncionamiento de la organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la forma-cin. Un ejemplo sera una serie de seminarios para la formacin de profesores en unauniversidad. Incluso una serie de seminarios para el manejo avanzado de procesadores depalabras, para personal de oficina, sera un rito de renovacin. Otro ejemplo sera una serieelaborada de actividades para desarrollar la organizacin (por ejemplo, la creacin de equipos).Los ritos de integracin se usan para vincular ms estrechamente a los miembros de laorganizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su compromiso.Un ejemplo seran las comidas mensuales de los profesores universitarios. Otro sera una fiestaen la oficina en un da festivo.

LAS HISTORIAS. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organ'zacin;por regla general son bastante conocidos por todos los empleados y se le cuentan al personalnuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacin. Muchashistorias hablan de hroes, de personas que son modelos o ideales que valora la or-ganizacin; normalmente son tipos de historias bastante confiables. Tambin estn lasleyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin, pero que hansido embellecidos con un poco de maquillaje para transmitir la relacin con lo que valorala organizacin. Por ltimo, estn los mitos, que son historias que encajan muy bien conlos valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechosinventados.6

LOS SMBOLOS. Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historiasrepresentan, a su manera, los valores profundos acariciados por los miembros de una organi-zacin, tambin ellos son un tipo de smbolo. Empero, las personas suelen pensar que lossmbolos son algo material. Por ejemplo, en la compaa de pedidos por correo L L. Bean, elamor por el campo es tan importante que la tienda detallista tiene un estanque lleno de truchasen un local cntrico, y el logotipo de la empresa incluye una escena de un lago en las montaas.En algunas organizaciones, el tamao de los despachos y su decoracin son smbolo de laposicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser smbolos muy fuertes;por ejemplo, los vendedores estrella de Mary Kay Cosmetics pueden usar Cadillacs rosasdurante todo un ao.

EL LENGUAJE. Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, quesuelen transmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. Hewlett-Packardusa la frase, que se refiere a todo, "Como se hace en HP" para captar la idea de un sentido libe-ral de la creatividad, as como una gran libertad para innovar. L. L. Bean tiene letreros con pala-bras de su fundador, Len Leonwood Bean, por todas partes, en las tiendas detallistas, lasoficinas, los almacenes y las fbricas.

[755LA CULTURA Y LA

ESTRATEGIAORGANIZACIONAL

LA CULTURA ESPONTANEA Y LA MANEJADAAlgunos aspectos de la cultura de las organizaciones se presentan sin que nadie trate de crearlosconscientemente. Los miembros de la organizacin interactan mucho tiempo, llegan a arreglosimplcitos en cuanto a lo importante (valores), lo que tienen que hacer (creencias conductoras),lo que hace que la organizacin y su industria "vivan" (ejemplos de entendimientos), y la formaen que encajan todos los componentes de su sistema (formas de pensar o mapas mentales).7

Sin embargo, en ocasiones, la cultura es menos espontnea, est ms manejada.' Eltrmino ideologa connota una serie de doctrinas y creencias que sientan las bases del sistemade una organizacin,' aunque Mintzberg, en sus ensayos de este captulo, usa el trmino con elsignificado de una cultura fuerte. Las organizaciones que recurren a la ideologa suelenenmarcar el sistema de creencias de su organizacin como una serie de doctrinas que debenasimilar, y no slo aprender, sus miembros. Usted quiz recuerde que Mintzberg, en su ensayosobre la estructura y los sistemas, en el captulo seis, cuando analiza las partes de la organizacinhabla del adoctrinamiento como uno de los parmetros del diseo. Ah implicaba que, para quelos gerentes pudieran desarrollar ideologas para las organizaciones, tendran que estar dispues-tos a usar el adoctrinamiento.

CULTURA, IDEOLOGA Y ESTRATEGIAUna organizacin puede usar la cultura o la ideologa como base para crear su estrategia. Estaidea, que llamamos la escuela de la cultura10 en el captulo cinco, propone que la creacin deestrategias es el proceso de una visin colectiva, con races en las creencias que comparten losmiembros de la organizacin (a diferencia de la visin individual de la escuela empresarial,que se explica en el captulo nueve).

Las organizaciones que ejemplifican la escuela de la cultura para la creacin de estrate-gias suelen no dar mucha importancia a la planificacin ni al anlisis. Prefieren crear estrategiasbasndose en las normas y los valores que acarician sus miembros. Un buen ejemplo es SonyCorporation, cuya estrategia est basada en slidas normas para brindar innovaciones yservicios a la humanidad, por medio del arte de combinar la mecnica y la electrnica, Sonyno usa elaboradas tcnicas para la planificacin racional.

La estrategia ideolgica y la administracin japonesaLa creacin de estrategias por medio de un proceso ideolgico puede resultar "blanda", si secompara con los procesos de planificacin generalmente rigurosos. Sin embargo, la estrategiaideolgica requiere un esfuerzo integrado y deliberado que podra ser incluso ms riguroso quela planificacin. La lite de las compaas japonesas, por ejemplo Sony, Toyota, Honda,Matsuchita, Nissan y Mitsubishi, han llegado a ser ejemplo del tipo de esfuerzo integrado quese requiere. Vladimir Pucik y Nina Hatvany, en su artculo "La administracin en Japn y suimpacto en la estrategia empresarial",'' esbozan los elementos de la estrategia ideolgica en lalite de la empresa japonesa.

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PROPENSIN ESTRATGICA DE LA ADMINISTRACIN JAPONESA. Estas organizacionesjaponesas se concentran en los recursos humanos. Lo anterior se traduce a tres propensionesestratgicas. La primera es la organizacin considerada como un mercado interno de trabajo,La compaa trata de asegurar a sus trabajadores un empleo para toda la vida y asigna la mano

de obra de acuerdo con las reglas internas y no con las condiciones externas de la oferta y lademanda. Esto requiere mucha capacitacin de habilidades dentro de la empresa, pero lashabilidades se convierten en algo "especfico de la compaa" y desalientan la movilidad delos empleados. La segunda propensin estratgica consiste en tener una//oso/za de la empresa,articulada y nica. sta presenta un panorama claro de las metas, las normas y los valores dela empresa. Las personas tienen una direccin clara, estn ms motivadas, pero su comporta-miento est sujeto a ciertas limitaciones. La tercera propensin de la estrategia ideolgicajaponesa consiste en una socializacin intensiva. Asegurarse que los empleados conocen yentienden la filosofa de la compaa es una de las funciones primarias del esfuerzo desocializacin de la compaa. En Japn tambin es importante desarrollar la cohesin basadaen opiniones moderadas y personalidad armnica. El proceso empieza con el programa inicialde capacitacin, pero contina con la "resocializacin" cada vez que el recluta pasa a ocuparun puesto nuevo.

LAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS EN JAPN. Estas tres propensiones estratgicas se expre-san con seis tcnicas administrativas. La primera es la comunicacin abierta; la gerencia seempea en crear un clima de confianza en la empresa, compartiendo informacin ms all delos lmites de los departamentos. El espritu de equipo y las redes de contactos propicianla comunicacin frente a frente. La segunda es la rotacin de trabajos, los ascensos lentosy la capacitacin interna; en condiciones de un empleo para toda la vida es poco probable quelos ascensos sean rpidos. Las empresas tienden a identificar a los trabajadores de "lite", demanera informal, desde el principio, recompensndolos con transferencias laterales bienplanificadas. Adems, existe un sistema "doble" de ascenso: la posicin y el puesto. Si alguienque acta muy bien no puede ser ascendido porque no existen vacantes, s puede ser ascendidoen cuanto a su posicin social. La importancia concedida a la rotacin de trabajos produce unambiente donde el empleado se convierte en una persona con conocimientos diversos, antesque en un especialista.

La tercera tcnica administrativa que crea el sistema japons de la estrategia ideolgicaes el sistema de evaluacin competitiva. La competencia consiste en crear redes de personasque, en el futuro, sern rivales para los ascensos. La cuarta, es que las empresas japonesas delite conceden gran importancia a los equipos de trabajo. La mayor parte de las polticas de laempresa giran en tomo a grupos. La cohesin se logra delegando responsabilidad en los equiposde trabajo y mediante la rotacin de trabajos y la retroinformacin de los resultados a partir degrupos. Los grupos resuelven solos los problemas operativos. Los crculos de control de calidadestn muy generalizados. La quinta es la toma consultiva de decisiones; muchas veces, lacomunicacin general frente a frente se confunde con la toma de decisiones participativas, perola mayor parte de las propuestas son presentadas por los mandos medios, a peticin de losmandos superiores. El proceso es ms bien de arriba hacia abajo, o interactivo-consuldvo.

Por ltimo, las compaas japonesas de lite se caracterizan por su inters por elempleado; la comunicacin informal permite a los gerentes manifestar su inters por el bienestarpersonal de los empleados, a lo cual dedican mucho tiempo. (La calidad de las relaciones formaparte de su evaluacin.) La compaa patrocina actividades culturales, deportivas y recreativasque, presuntamente, son voluntarias, pero en las que participan casi todos los miembros. Muchasempresas otorgan prestaciones, por ejemplo, ayuda para familia, para transporte y otras msrelacionadas con el trabajo. Muchas tienen tambin viviendas de la empresa, dormitorios,prstamos para vivienda, guarderas, becas, crditos personales, planes de ahorro y seguros.

FUERZAS QUE SE DERIVAN DEL SISTEMA JAPONS DE ADMINISTRACIN. La ejecucinde estas seis tcnicas administrativas es pesada, intensa y difcil. El resultado es un sistema parala estrategia ideolgica que proporciona fuerzas positivas a la empresa japonesa de lite. Laprimera es el espritu de competencia, en cuyo caso la empresa se considera buena y que elresto del mundo es algo que tiene que derrotar. Otro de los resultados es unaperjpecf iva a largoplazo. Como las personas que toman las decisiones duran en su trabajo muchos aos, no puedeneludir las consecuencias de sus decisiones, con lo cual se reduce al mnimo el peligro de

LA CULTURA Y LAESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

1881SECCIONOS:FUNDACIN YFORMACIN DE LAESTRATEGIA

aprovechar las ventajas a corto plazo, en detrimento de las metas a largo plazo. Como elbienestar individual est ligado al bienestar de la empresa, se fomenta la visin a largo plazo.

La tercera consecuencia de la posicin ideolgica japonesa es la gran importancia que seconcede a la participacin en el mercado, la cual encaja muy bien en el sistema japons porquele proporciona una medida objetiva de su posicin competitiva. En cuarto lugar, las empresasjaponesas de lite conceden enorme importancia al crecimiento interno', los valores japonesesadjudican una enorme importancia aconservar a la organizacin como un grupo intacto y unido.En Japn es raro que se den fusiones, adquisiciones o, incluso, los despojos y las absorcioneshostiles, tan comunes en Estados Unidos hasta fecha reciente, son casi imposibles. En conse-cuencia, las empresas se deben concentrar en producir, con eficiencia, productos de grancalidad, que satisfagan las necesidades de los clientes. La alta direccin quiz se concentre enla produccin, que significa mejorar los productos y los procesos, sin tener que preocuparsepor absorciones ni defenderse contra ellas. Adems, las empresas japonesas tienden a diversi-ficarse, partiendo de las fuerzas creadas con el paso de muchos aos, mtodo que, segn arrojanciertas investigaciones, es el ms conveniente para la diversificacin.12

Por ltimo, las empresas japonesas son innovadoras agresivas. No separan los departa-mentos de lyD, produccin y comercializacin, sino que difunden los procesos de innovacinprofusamente por toda la organizacin. En fecha reciente, este mtodo ha sido el preferido porOccidente, con el nombre de modelo de los vnculos.l3

Es evidente que aunque este sistema de administracin no se parece ni siquiera remota-mente a la posicin que se suele prescribir para la planificacin racional, resulta igual de intenso,a su manera, o incluso ms; el esfuerzo requerido para crear y conservar la ideologa es inmenso.Adems, ciertas investigaciones han arrojado que las competencias de la organizacin, queparten de las habilidades y las actitudes de las personas, son ms duraderas y distintivas quelas que parten de otros recursos.14 As pues, las compaas que usan la estrategia ideolgicapueden ser competidores formidables.

LA CULTURA Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACINDenison estudi el ajuste entre estrategia, cultura y ambiente,15 lo cual arroja cierta luz sobreel porqu las empresas japonesas de lite antes sealadas tienen tanto xito. Encontr cuatrotipos de cultura en las organizaciones, dependiendo que la organizacin adoptara un enfoqueestratgico hacia el interior o el exterior y que enfrentara un ambiente estable o uno dinmico.

Las empresas con mira al exterior, que enfrentaban ambientes que necesitaban cambiosy flexibilidad, tendan a tener culturas adaptables. Las normas y los valores de este tipo decultura favorecen la interaccin con los clientes y otros intereses extemos, con el propsitode identificar sus necesidades y satisfacerlas por medio de los esfuerzos de la empresa. Estetipo de cultura es comn en las empresas de aparatos electrnicos, las agencias de publicidad,las compaas de mercadotecnia y las compaas de modas. Evidentemente, resulta adecuadapara los ambientes turbulentos, pero las cosas pueden llegar a ser frenticas en las culturasadaptables.

Las compaas que tienen fuerza y mira internas, pero que enfrentan ambientes dinmi-cos, tienden a tener culturas participativas. Estas culturas se concentran en involucrar a todoslos miembros de la organizacin para satisfacer las necesidades de los constituyentes extemos.La gran participacin y el involucramiento producen un compromiso y mayor sentimiento deresponsabilidad. Este tipo de cultura podra ser el que ms se aproxima a la cultura de lasempresas japonesas antes descrita. Las empresas que consiguen sus competencias distintivasmediante la formacin de las personas, y logrando que stas trabajen unidas, pueden sercompetidores formidables. Este tipo de cultura puede resultar muy agradable para trabajar,aunque algunos empleados podran encontrar que los ahoga.

La cultura de la misin es parecida a la organizacin misionera de Mintzberg, descritams adelante. La mira se centra en una visin compartida de lo que pretende la organizacin,que suele ser satisfacer una necesidad extema, bien definida y estable. Sony, con su afn bienarticulado, de proporcionar productos electromecnicos nicos a los consumidores de todo elmundo, es un buen ejemplo. Muchas organizaciones no lucrativas, religiosas o no, encajan eneste tipo de cultura. Est claro que las empresas que tienen este tipo de cultura pueden tenerproblemas cuando sus ambientes cambian. Estas empresas tambin tienden a elegir a susmiembros con gran cuidado, pues la creencia en la misin no puede (laquear.

Cuando el ambiente es estable y la mira est en el interior, es probable que haya unacultura consistente. Lo importante en una organizacin as consiste en seguir la formaestablecida de hacer las cosas. Los procesos indicados resultan crticos; los enfoques metdicosresultan muy valiosos. Las organizaciones de profesionales, como los bufetes de abogados, losdespachos de contadores y las universidades suelen tener culturas consistentes. Como se veren un captulo posterior, las organizaciones con este tipo de cultura pueden ser muy agradablespara sus empleados, pero pueden tener serios problemas para adaptarse al cambio, incluso alcambio lento.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA

En el ensayo "Ideology and the Misionary Organization", Henry Mintzberg demuestra cmose desarrolla la ideologa en una organizacin. Normalmente empieza con los actos de unempresario carismtico, se elabora por medio del tipo de casos antes descritos, y se mantieneen razn de cuatro tipos de identificacin, segn los llama Mintzberg. Esta identificacin serefiere al grado en que los individuos se relacionan con la organizacin, o se sienten vinculadosa ella.

Mintzberg dice que la organizacin misionera es rica en trminos estilsticos, pues unagran mayora de sus miembros se identifica con la misin de la organizacin. Dicha misinsuele ser clara, estar enfocada, ser fuente de inspiracin y ser distintiva. Termina demostrandoque la forma misionera puede sobreponerse a las organizaciones convencionales. Esto es comnen organizaciones con muchos estilos e ideologas slidas, como las empresas japonesas delite antes descritas.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: "UNAPROBADITA" DE UN CONCEPTO ELUSIVO

W. Jack Duncan presenta un ensayo sobre la cultura, muy prctico para los gerentes. Empiezacon una descripcin de los elementos superficiales de la cultura, una explicacin que se parecea la nuestra presentada antes. Prosigue con una definicin de cultura y la descripcin de unaserie de tcnicas, llamada triangulacin, que los gerentes pueden usar para tratar de descubrirlos elementos que estn bajo la superficie de la cultura de su organizacin. Con el ejemplodetallado de un centro de rehabilitacin, demuestra cmo primero es preciso entender la culturaoperante y, de ah, pasar a crear el tipo de cultura (o ideologa) que puede conducir a laorganizacin en la direccin deseada.


ORGANIZACIONAL

190\:FUNDACIN YFORMACIN DE LAKTRATEGIA

NOTAS DEL CAPTULO SIETE

1. Duncan, W. ]., "Organizational Culture: Getting a 'Fix' on an Elusive Concept". Academy ofManagement Executive 3 (1989): 229-36; Sraircicfa, L, "Concepts of Culture and Organiza-tional Analysis", Administrative Science Quarterly 28 (1983): 339-58; Sathe, V., "Implica-tions of Corporate Culture: A Manager's Guide to Action", OrganizationalDynamics (otoode 1983): 5-23.

2. Edwards, J. P., "Strategy Formulation as a Stylistic Process". International Studies of Managementand Organization (verano de 1977), pp. 13-27.

3. Smircich, "Concepts of Culture and Organizational Analysis"; Peters, T. J. y R. H. Waterman, nSearch ofExceltence. Nueva York: Harper & Row, 1982.

4. Schein, E. H., "Organizational Culture", American Psychologist 45 (febrera de 1990): 109-19.5. Trice, H. M. y J. M. Beyer, "Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials",

Academy of Management Review 9 (1984): 653-69; Beyer, J. M. y H. M. Trice, "How anOrganization's Rites Reveal Its Culture", Organizational Dynamics 15 (primavera de 1987)15-24.

6. La mayor parte de la seccin que antecede est basada en Trice y Beyer, "Studying OrganizationalCultures through Rites and Ceremonials".

7. Vase, Senge, P., The Fifth Discipline. Nueva York: Doubleday Currency, 1990, en especial elcaptulo 3, para una explicacin de formas de pensar que pueden atrapar a los miembros de laorganizacin.

8. Vase, por ejemplo, Kunda, G. Engineering Culture. Philadelphia: Temple University Press, 1992.9. Basado en la definicin de ideologa del The American Heritage Dictionary ofthe English Language,

3a. ed. Boston: Houghton-Mifflin, 1992, p. 896.10. Esta escuela fue iniciada por Rhenman y Normann. Vase Norman, R., "Organizational Innovative-

ness: Product Variacin and Reorientation", Administralive Science Quarterly 16 (1971):203-15; Normann, R., Management forGrowth. Chichester: John Wiley, 1977; y Rhenman,E., Organization Theoryfor Long-Range Plaming. Londres: John Wiley, 1973.

11. Pucik, V y N. Hatvany, "Management Practces in Japan and Their Impact on Business Strategy",Athances in Strategic Management, tal. 1. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983, pp. 103-31.

12 Rumelt,R.,Sfrafejy,Sn-f//ormance.Boston:HarvardBusinessSchool, 1974.13. Daft, R., Organization Theory and Design, 4a. ed. St. Paul: West Publishing, 1992, pp. 262-63.14. Bamey, J., "Organizational Culture: Can It Be a Source of Competitive Advantage?" Academy of

Management Review II (1986): 656-65.15 Denison, D., Corporate Culture and OrganizationalEffectiveness. Nueva York: John Wiley, 1990.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA* ENSAYOPor Henry Mintzberg

Todos sabemos que 2 + 2 = 4. Sin embargo, la teora de sistemas, mediante el concepto desinergia, sugiere que tambin puede ser igual a 5, que las partes de un sistema tal vez produzcanms trabajando en conjunto que por s solas. Una lmpara y una batera se agregan a muchosotros componentes de un equipo; juntos forman un sistema funcional. Igualmente, una organi-zacin es un sistema funcional de trabajo que resulta ms atractivo para sus integrantes, ya quepodran producir como personas, un mayor esfuerzo, ms creatividad, mayor produccin (odesde luego menos). Esto puede ser estratgico derivado de cmo se hayan combinado loscomponentes en la organizacin o bien, puede ser motvacional: se dice que el grupo desarro-lla una "mstica", una "atmsfera" para obtener cierta clase de "qumica". En la organizacinse habla de un "estilo", una "cultura", "un carcter". Una persona siente algo especial cuandoentra en las oficinas de IBM, la qumica de Hewlett-Packard no provoca la misma sensacinque la de Texas Instruments, a pesar que las dos operan negocios similares.

Todas estas palabras se emplean para describir algo intangible, pero real, sobre y porencima de los componentes concretos de una organizacin a la cual nos referimos comoideologa. Especficamente, una ideologa se considera aqu como el significado de un sistemarico en valores y creencias acerca de una organizacin, la cual comparten sus miembros y eslo que la distingue de otras organizaciones. Para nuestro propsito, la caracterstica clave de talo cual ideologa es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin,generando una "conciencia de grupo, una mstica misionera". En efecto, una integracin deobjetivos individualistas y organizacionales bien puede ser sinergia.

EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGAORGANIZACIONALAqu se analizar el desarrollo de una ideologa dentro de una organizacin en tres etapas. Lasraces de una ideologa se plantan cuando un grupo de individuos concurren alrededor de unlder y, a travs de un sentido visionario, fundan una organizacin vigorosa o fortalecen una yaexistente. Por tanto, la ideologa se desarrolla por medio del establecimiento de tradiciones.Finalmente, la ideologa existente se ve reforzada cuando en la organizacin ingresan nuevosmiembros y se identifican con su escala de valores.

Etapa 1: las races de una ideologa en el sentido de la misinPor lo general, una organizacin se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica unamisin algn producto que se pueda fabricar, un servicio que prestar y congrega a sualrededor a un grupo de personas para cumplir esa misin. Desde luego, hay organizacionesque se fundan por otros medios, por ejemplo, cuando el gobierno crea alguna, o cuando unacorporacin crea una subsidiaria. No obstante, con frecuencia es posible identificar algunafuerza motriz detrs de la fundacin de una organizacin.

Adaptado de Pmer in andAroundOrganiatimts (Copyright Prentke Hall, 1983) de Henry Mintzberg, captulos11 y 21; usado con permiso de la editorial, basado en un resumen que apareci en Mintzberg on Management: InsideOurStrange World ofOrganizations (Nueva York: Free Press, 1989). 191

192 \:FUNDAQN YFORMAaNDELAESTRATEGIA

Los individuos que se unen no lo hacen tan slo al azar, ms bien se alian porquecomparten algunos valores asociados a la organizacin que emerge, al menos piensan que ahhay algo para ellos. Sin embargo, en ocasiones, adems de la misin en s existe una "concienciade misin", esto es, una sensacin que el grupo se ha unido para generar algo no usual yatractivo. Esto es comn en las nuevas organizaciones, por diversas razones.

En primer lugar, al no haber restricciones ni tradiciones, las organizaciones nuevas danmargen para actuar con libertad. En segundo, tienden a ser pequeas, lo cual permite que susmiembros establezcan relaciones interpersonales. En tercero, es frecuente que los miembrosfundadores compartan una escala bsica de valores firme, lo cual a veces incluye un deseo detrabajar en conjunto. En cuarto, con frecuencia, los fundadores de organizaciones nuevas sonindividuos carismticos, de tal manera que infunden energa a sus seguidores y los congregan.Tal como Weber (1969:12) emple el trmino, carisma significa "devocin personal" hacia ellder debido, ms que a su posicin formal, a sus cualidades personales. La gente se une a unaorganizacin y permanece en ella por dedicacin al lder o por su misin. Por tanto, las racesde las ideologas poderosas tienden a fundamentar los aspectos bsicos de una organizacin.

Desde luego, tales ideologas tambin se pueden desarrollar en organizaciones yaexistentes, no obstante, una revisin de los puntos anteriores sugiere que ser mucho ms difcillograrlo. Las organizaciones existentes estn sujetas a restricciones como procedimientos ytradiciones, un gran nmero de ellas son inmensas e impersonales y sus valores vigentes tiendena obstaculizar el establecimiento de otros nuevos. Sin embargo, mediante la introduccin deun fuerte liderazgo carismtico, reforzado por una intensa mstica misionera, una organizacinexistente puede, en ocasiones, vigorizarse con la creacin de una nueva ideologa.

Una clave para el desarrollo de una ideologa organizadora!, bien sea en una organiza-cin nueva o una ya existente, es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la misin yuna dedicacin honesta a la gente que debe llevarla a cabo. Mencionando las palabras precisasse puede generar el revestimiento superficial de una ideologa organizacional, aunque, slo elsentimiento autntico por parte del liderazgo que de alguna manera perciben los seguidoreses el que establece las races de la ideologa tan profundamente como sea necesario parasustentarla cuando otras fuerzas, como la administracin impersonal (burocracia) o la polticaatentan contra ella.

Etapa 2: el desarrollo de la ideologa mediantetradiciones y leyendas

Conforme una organizacin nueva se establece o una ya existente impone una nueva escala devalores, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y estableceprecedentes. El reforzamiento del comportamiento se ve fortalecido a travs del tiempo y asse infunde valor a las acciones. Cuando esas fuerzas son poderosas, la ideologa comienza aemerger por derecho propio. Esa ideologa se fortalece con historias en ocasiones denomi-nadas mitos que se desarrollan alrededor de sucesos importantes en el pasado de la organi-zacin. En forma gradual, la organizacin define su muy peculiar sentido histrico. Todo estoantecedentes, hbitos, mitos, historia integran la base comn de las tradiciones quecomparten y, por tanto, fortalecen los miembros de la organizacin. Segn Selznick (1957), laorganizacin se transforma gradualmente de un "instrumento" disponible para lograr objetivosimpuestos desde el exterior en una "institucin", un sistema con vida propia; "adquiere unaidentidad particular propia".

t As, Clark describi la "escuela peculiar", haciendo referencia en especial a Reed,Antioch y Swarthmore. Segn l, estas instituciones desarrollaron una "leyenda organizacional,una comprensin colectiva de un logro nico con base en proezas histricas que vinculan elpresente de una organizacin con su pasado y convierte un lugar formal en una institucinamada". (1972:178). La leyenda implica lealtad y contribuye a que la gente se comprometa conla institucin (Clark 1970:235).

Etapa 3: el reforzamiento de la ideologamediante las identificacionesHasta aqu, nuestra descripcin pone en claro que un individuo que ingresa a una organizacinno se une a un grupo aleatorio de individuos, sino a un sistema con vida y cultura propias. Elo ella pueden llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la cultura de laorganizacin ejercer una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez queingrese. Esto es cierto en particular cuando la cultura es rica, cuando la organizacin disponede una ideologa emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la identificacin del indivi-duo con la organizacin y su lealtad hacia ella puede ser particularmente fuerte. Tal identifi-cacin se desarrolla en diversas formas:

Simple y llanamente, la identificacin ocurre en forma natural pues la escala de valores de laorganizacin atrae al nuevo miembro.

Asimismo, la identificacin se puede seleccionar. Los nuevos miembros se eligen para que"coincidan" con la escala de valores existente e, igualmente, los puestos de mando son ocupadospor los miembros que muestren mayor lealtad a esa escala de valores.

La identificacin tambin se puede dar por evocacin. Cuando la necesidad de lealtad es grande,la organizacin puede recurrir a procesos informales de socializacin y a programas especiales deadoctrinamiento para reforzar el compromiso natural o elegido con su escala de valores.

Por ltimo, la idenficacidn puede ser calculada y es la menos firme de todas. En efecto, losindividuos se adecan a la escala de valores no porque se identifiquen con ella en forma natural,tampoco porque hayan sido socializados o adoctrinadas, sino simplemente porque la identificacincon la escala de valores les retribuye. Bien pueden disfrutar del trabajo o del grupo social, tal vezles agrade la remuneracin, o tal vez desean que se les promueva o algo similar. Desde luego, estaidentificacin es frgil, desaparece tan pronto como surge una mejor oportunidad.

Es evidente que mientras ms alta dentro de esta lista tienda a ser la identificacin de unmiembro de la organizacin, ms probable ser que tenga una ideologa firme o aun que poseaesa ideologa en primer lugar. Por tanto, los sistemas de creencia organizacional firme se puedenreconocer, sobre todo, por la presencia de mucha identificacin natural. La atencin a unaidentificacin seleccionada denota la presencia de una ideologa, pues refleja los esfuerzos deuna organizacin por sustentar su ideologa, como lo hacen los esfuerzos de socializacin yadoctrinamiento. Algunas organizaciones requieren de una buena dosis de estas ltimas, debidoa la necesidad de imbuir en sus nuevos miembros un sistema de creencias complejo. Cuandolos procesos informales de socializacin tienden a funcionar en forma natural, reforzados talvez por programas de adoctrinamiento ms formales, entonces la ideologa parecera ser firme.No obstante, cuando una organizacin es obligada a confiar casi exclusivamente en el adoctri-namiento o, an peor, a caer en formas de identificacin calculada, entonces parecer que suideologa se est debilitando, si no es que, para empezar, est ausente.

LA ORGANIZACIN MISIONERASi bien casi en cualquier organizacin es posible entonces cierto grado de ideologa, esto puedevariar en forma considerable. En un extremo se encuentran organizaciones de ndole religiosao que pertenecen a movimientos polticos radicales, cuyas ideologas tienden a ser firmes eidentificaciones son naturales y seleccionadas primariamente. Edwards (1977), se refiere a lasorganizaciones con ideologas firmes como "ricas en trminos de estilo", Selznick (1957) serefiere a ellas como "instituciones". Es la presencia de una ideologa similar lo que faculta a


ORGANIZACIONAL

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una organizacin para tener "vida propia", lo que le permite emerger como "una institucinsocial viviente" (Selznick, 1949:10). En el otro extremo estn las organizaciones con ideologasrelativamente dbiles "vacas en cuanto a estilo", en algunos casos organizaciones empresaria-les con sistemas de retribucin muy utilitarios. Ni la historia ni la tradicin tienen valor especialalguno en estas organizaciones. En ausencia de formas naturales de identificacin en lo quecorresponde a sus miembros, en ocasiones, estas organizaciones intentan confiaren procesosde adoctrinamiento para integrar objetivos individuales y organizacionales. No obstante, porlo general tienen que recaer en identificaciones calculadas y, en particular, en controlesformales.

Es vlido referirse a las organizaciones "ricas en estilo" como misioneras, porque encierta medida estn emparentadas, en cuanto a creencias, con las organizaciones religiosas. Lamisin debe considerarse sobre todo para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por logeneral esa misin es 1} clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulta sencilloidentificarse con ella; 2) inspiradora, de tal forma que, de hecho, los miembros desarrollan laidentificacin mencionada; y 3) distintiva de manera que la organizacin y sus miembros sedepositan en un nicho nico donde puede florecer la ideologa. Como resultado de su identifi-cacin con la misin, los miembros de la organizacin oponen una fuerte resistencia antecualquier intento por cambiarla y que interfiera con sus tradiciones. La misin y el resto de laideologa se deben preservar a cualquier costo.

La organizacin misionera es una configuracin singular de los atributos de estructura,muy integrada en su seno, si bien distinta a otras configuraciones. Lo que mantiene la cohesindentro de esta organizacin esto es, vela por su coordinacin es la estandarizacin de susnormas, en otras palabras, que sus miembros comparten valores y creencias. Como se observ,eso puede suceder de manera informal, ya sea a travs de la seleccin natural o bien medianteel proceso informal de socializacin. Pera desde la perspectiva del diseo estructural el atributoclave es el adoctrinamiento, lo cual significa programas formalizados para reforzar la identifi-cacin con la ideologa. Y una vez que el nuevo miembro ha sido seleccionado, socializado yadoctrinado, l o ella son aceptados dentro del sistema como un colega al mismo nivel, capazde participar en la toma de decisiones junto con todos los dems. Por tanto, en un caso extremo,la organizacin misionera puede lograr la forma ms pura de descentralizacin: todo aquel quees aceptado dentro del sistema comparte su poder.

Sin embargo, lo anterior no significa ausencia de control. Por el contrario. No importa quetan sutil sea, en esta organizacin el control tiende a ser muy poderoso, pues aqu la organizacinno slo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias aunas. La organizacin mecnica

los corazones de los "miembros" mediante los valores compartidos. Como Jay lo destac en su libroManagemenl andMachiavelli (1970), instruir a los nuevos jesutas para que "amen a Dios y haganlo que les plazca" no significa de ninguna manera que hagan lo que les plazca, sino actuar en estrictaconcordancia con el dogma de fe de la orden (1970:70).

Por tanto, la organizacin misionera tiende a terminar como una masa amorfa demiembros que propugnan juntos en el seno de la ideologa comn, con escasa especializacinen cuanto a trabajos, diferenciacin en cuanto a parte y divisin en cuanto a estatus. En un casoextremo, una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los administradores,directivos y el personal operativo son muy parecidos y pueden, de hecho, rotarse en lasposiciones de los dems.

El kibutz israelita tradicional es un ejemplo clsico de organizacin misionera. En ciertasestaciones, durante el da, todos colaboran en la recoleccin de frutas en los huertos y luego,en la noche, asisten a reuniones donde se deciden asuntos administrativos. Existen puestosadministrativos pero, por lo general, se ocupan por rotacin, de manera que nadie emerge conel estatus de funcionario por mucho tiempo. Igualmente, existen puestos (saff) de apoyo a losdirectivos, pero tambin se ocupan, en forma rotativa, por los miembros del mismo grupo y lomismo ocurre con los puestos en los huertos. (Porejemplo, el trabajo de cocina, que se consideraazaroso, debe ser realizado por todos peridicamente.) Sin embargo, la conversin industrialha desafiado esa ideologa. Como se sugiri, cuando el trabajo era de ndole agrcola, resultaba,

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en cierta medida, fcil sustentar la ideologa igualitaria. Por el contrario, la industria exiga menudo mayor nivel de tecnologa, especializacin y habilidad, con el consecuente incrementode la necesidad de una jerarqua administrativa y de la diferenciacin funcional, en conjunto,un desafo a la orientacin misionera. El kibutzim contina luchando con este problema.

En una tabla que elabor Rosner se resumen diversos puntos tradicionales acerca delkibutz, en ella se comparan los "principios de organizacin del kibutz" misioneros clsicoscon los de la "organizacin burocrtica", segn nuestro concepto, la mquina clsica.

Principios de la organizacin burocrtica

1. Permanencia de directivos.2. Los puestos directivos conllevan privilegios

y obligaciones fijas e impersonales.

3. Una jerarqua de autoridades funcionalesexpresada en la autoridad de los funcionarios.

4. La nominacin de los funcionarios se basa enlas calificaciones objetivas personales.

5. Los puestos ejecutivos son de tiempocompleto.

Principios de organizacin en kibulz

No permanencia de directivos.La definicin de los puestos directivos esflexible y no se establecen privilegios nifunciones y con frecuencia dependen de lapersonalidad del funcionario.Una aceptacin fundamental de que todas lasfunciones son idnticas sin una jerarqua formalde autoridad.Los funcionarios son elegidos, no nominados.

Por lo general, los puestos ejecutivos son uncomplemento de la ocupacin de tiempocompleto del funcionario (Rosner, 1969).

Es posible distinguir diversas variantes de la organizacin misionera. Algunas sonreformistas, las cuales pretenden cambiar al mundo en forma directa cualquier cosa, desdederrocar un gobierno, hasta asegurar que todos los animales domsticos usen indumentarias"decentes". Otros misioneros pueden denominarse como convertidores, su misin consiste encambiar el mundo en forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando hacerlos cambiar.La diferencia entre los dos tipos de misioneros es similar a la diferencia entre la Unin deMujeres por la Moderacin Cristiana y Alcohlicos Annimos. Sus fines eran similares, perosus medios distintos, en uno de los casos buscaban reducir el alcoholismo mediante lapromocin de una prohibicin general de las ventas de licor y en el otro alentando a ciertosindividuos, es decir, a los miembros militantes, para que dejaran de beber. En tercer lugar, estnlos misioneros de claustro, que no pretenden cambiar mucho las cosas, sino permitir que susmiembros busquen un estilo de vida nico. Los monasterios que se aislan del mundo exteriorrepresentan un buen ejemplo, pues son grupos que pretenden fundar nuevas colonias aisladas.

Desde luego, ninguna organizacin se puede aislar por completo del mundo. De hecho,todas las organizaciones misioneras enfrentan idnticas presiones opuestas de aislamiento yasimilacin. stas en conjunto las hacen vulnerables. Por un lado est el riesgo del aislamiento,de crecer hacia dentro para proteger la ideologa singular contra las presiones del mundo comnhasta que finalmente la organizacin fenece, debido a la falta de renovacin. Por otra parte,existe el riesgo de la asimilacin, llegar tan lejos en la promocin de la ideologa que al finalse compromete. En el momento que esto sucede, la organizacin puede sobrevivir, pero laideologa muere y as cambia la configuracin (por lo general a la forma mecnica).

LA IDEOLOGA COMO UN ESTRATO DE LASORGANIZACIONES CONVENCIONALESHasta ahora hemos analizado qu equivale a la variante extrema de la organizacin misionera.Pero muchas organizaciones tienen ideologas firmes susceptibles de soportar una estructura


ORQANIZACIONAL

196ISECCIONOS:FUNDACIN?FORMACIN DE LAESTRATEGIA

de esta especie. La estructura puede funcionar para un kibutz israelita establecido en un parajeremoto del desierto de Negev, pero difcilmente es esta una forma de administrar una empresacomo Hewlett-Packard o McDonald's, si no es que un kibutz ms prximo a las presionesmundanas de Tel Aviv.

Loque las organizaciones tienden a hacer es anteponer caractersticas ideolgicas en unaestructura convencional quiz en cierto grado mecnica como en el caso de McDonald's ocomo en el segundo kibua, innovadora en el caso de la Hewlett-Packard. A veces la misinpuede ser comn servir hamburguesas, producir instrumentos y computadoras, perollevada a cabo, con una buena dosis de fervor ideolgico, por empleados firmemente compro-metidos con la misin.

Desde luego, algunas empresas japonesas son muy reconocidas por esto. Toyota es unejemplo importante. Cuchi y Jaeger (1978: 308) comparan en la tabla que se muestra acontinuacin, la gran empresa tpica en los Estados Unidos (Tipo A) con su contraparte japonesa(TipoJ):

Tipo A (para estadounidenses)Empleo a corto plazoToma individual de decisionesResponsabilidad individualEvaluacin y promocin rpidasControl explcito, formalizadoTrayectoria profesional especializada

Tipo J (para japonesas)Empleo de por vidaToma de decisiones por consensoResponsabilidad colectivaEvaluacin y promocin lentasControl implcito informalTrayectoria profesional no especializadaInters holstico

De hecho, Ouchi y Jaeger (1978) ilustraron mejor su argumento con un ejemplo en elcual una orientacin ideolgica japonesa es confrontada con una burocrtica estadounidense:

Durante una visita del autor al Banco Japons en California, tanto el presidente japons como losvicepresidentes estadounidenses de la institucin bancaria se acusaron mutuamente de incapacidadpara formular objetivos. Los estadounidenses argumentaban que el presidente no poda o no querafijarles objetivos explcitos, cuantificables de las metas que deban lograr durante los siguientestres o seis meses, mientras que el japons afirmaba que los estadounidenses eran incapaces decomprender que una vez que conocieran la filosofa de la empresa estaran en condicionesde deducir por s mismos el objetivo a lograr en cualquier situacin que surgiera (p.309).Sin embargo, en otro estudio Ouchi junto con Johnson (1978) analizaron una corporacin

de Estados Unidos que se parece a la empresa tipo J (etiquetada como "tipo Z"; Ouchi (1981),despus publicaron un best setter sobre ese tipo de organizaciones). En ella detectaron mayorlealtad, una firme orientacin colectiva, menos especializacin y una mayor confianza encontroles informales. Por ejemplo, "un administrador nuevo sena intil al menos durante cuatroo cinco aos. Para la mayora de la gente le toma tiempo decidir si la gente se integra en realidad,si de verdad es posible confiar en ella". Esto era muy distinto a la atmsfera de "mercado deremates" de la empresa estadounidense comn: casi es "como si cada da pudiera abrir suspuertas con 100 ejecutivos e ingenieros que han sido elegidos al azar en el pas y la organizacinfuncionara tan bien como acostumbra hacerlo" (1978:302).

La tendencia en las empresas estadounidenses en el transcurso de varias dcadas ad-ministracin "profesional", nfasis en la tcnica y la racionalizacin, mentalidad "concreta"ha funcionado en perjuicio del desarrollo de las ideologas organizacionales. Ciertamente, laconfiguracin misionera no ha sido en ningn sentido popular en Occidente, especficamenteen Estados Unidos. Sin embargo, la ideologa puede jugar un papel importante ah, dado elenorme xito que han logrado algunas empresas japonesas en competencia directa con corpo-raciones estadounidenses organizadas en forma de mquina y en forma diversificada, conculturas improductivas. Al menos, debemos esperar mayores matices ideolgicos en las formasconvencionales de organizacin en Occidente. Pero esto, como esperamos que nuestro anlisishaya puesto en claro, puede ser benfico y a la vez perjudicial.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: "UNA PROBADITA" DEUN CONCEPTO ELUSIVO* ENSAYO

PorW.JackDuncanEn opinin de algunos, el estudio de la cultura de la organizacin no es sino la ltima de unalarga lista de modas efmeras en la administracin. El concepto ha sido trivializado pordefiniciones como "la cultura de la organizacin es el pegamento que mantiene a las organiza-ciones reunidas o el lubricante que hace que las palancas funcionen".

Por tanto, es muy tentador pasar la cuestin entera por alto. Incluso algunos de losestudiosos ms dedicados de la cultura de las organizaciones confiesan tener inquietantes dudassobre su capacidad para lograr que este vago concepto tenga sentido.

Sin embargo, una encuesta de directores generales revel que casi todos ellos pensabanque las culturas de las organizaciones eran algo real, y que las culturas slidas contribuyen alxito de la empresa. Cuarenta por ciento dijo que crean decididamente que "la cultura se debatratar con seriedad".'

Analicemos de cerca los elementos que, segn se dice, forman parte de la cultura de laempresa. En primer lugar estn los mitos, los smbolos y las etiquetas de la organizacin. Pocaspersonas ponen en duda que los gerentes trafican con imgenes, y actan como evangelistas opsiclogos con ms frecuencia que como contadores o ingenieros.2 Su trabajo requiere que seanhbiles intrpretes de 1) las historias de la organizacin que tienen significados subyacentes;2) las historias de la organizacin que despiertan emociones; y 3) los mitos, es decir, los relatosdramticos de hechos imaginarios que contribuyen a las leyendas de la empresa, ayudan aunificar a los grupos y pueden representar ventajas competitivas.' Es ms, los ritos y los ritualespueden ser tiles para ayudar a los miembros nuevos del personal a adaptarse a la organizacin,y las ceremonias de despedida pueden aliviar el dolor y la desorientacin cuando se cierranfbricas, se despide personal o se cierra la organizacin entera.'

Si bien todas estas realidades culturales son elusivas, el gerente no se puede dar el lujode ignorarlas. Si tienen sentido para la gente, los gerentes las deben considerar algo importante.Si pensamos que la cultura de la organizacin es algo real, en tal caso tenemos que concederque los gerentes y los investigadores deben encontrar la manera de describir debidamente y, enltima instancia, usar el concepto y, adems, usarlo para ayudar a las compaas a alcanzar lasmetas de su organizacin.5

Un asesor de McKinsey and Company ha dicho que, para administrar con xito, unaempresa debe 1) decidir qu tipo de cultura se necesita en la organizacin, 2) evaluar la culturaexistente para determinar donde estn las lagunas entre la cultura real y la deseada, 3) decidircmo sortear esas lagunas, y 4) repetir el proceso entero peridicamente.6 As pues, el procesopara administrar la cultura empieza con nuestra capacidad para describir el tipo de cultura quese quiere y determinar cmo la cultura existente se desva de la deseada.

Este artculo habla de cmo se aplica una tcnica de metodologa plural, conocida como"triangulacin", al estudio de la cultura de una organizacin. La aplicacin de una observacinpenetrante, de cuestionarios auto-administrados y de entrevistas personales permiti construir unpanorama holstico de la cultura de la organizacin que le sirve a la gerencia para administrar mejor.

QU ES LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?Eliott Jacques ofreci una buena definicin de la cultura de laarpil!tei Ime L

1981SECCIONOS:FUNDACIN YFORMACIN DE UESTRATEGIA

La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en mayor o menormedida por todos los miembros de la organizacin, y que los miembros nuevos tienen que aprendery aceptar, cuando menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.'

Esta definicin destaca tres caractersticas importantes de la cultura de las organizacio-nes: es aprendida, compartida y transmitida.*

Al describir el concepto de cultura organizacional se deben considerar, concretamente,tres dimensiones importantes que sirven para analizar la cultura. La primera es la dimensinobjetiva/subjetiva. Los aspectos objetivos de la cultura son los que existen en el exterior, afuerade la mente de los miembros de la organizacin. Estos incluyen artefactos materiales, porejemplo monumentos y fotos de hroes, historias de la organizacin, hazaas, mitos, ceremo-nias y rituales.

Los aspectos subjetivos son los puntos de vista, actitudes mentales y supuestos de laorganizacin. Estos no pueden ser percibidos mediante los sentidos, pero por ello no dejan deser reales. Algunos ejemplos de aspectos subjetivos seran 1) los supuestos compartidos (esdecir, el punto donde empezamos a pensar en este lugar); 2) los valores compartidos (es de-cir, lo que creemos en este lugar); 3) los significados compartidos (es decir, cmo interpretamoslas cosas en este lugar) y 4) entendidos compartidos (es decir, cmo se hacen las cosas en es-te lugar).

La segunda dimensin de la cultura de la organizacin es la dimensin cualatva'cuan-titativa. Los aspectos cualitativos de la cultura son interpretaciones; la forma en que las personasdescriben, descifran, traducen o entienden, como fuere, el significado de los fenmenosrelacionados con la cultura. Por otra parte, los aspectos cuantitativos incluyen lo que laspersonas dicen (como contrario del significado) de la cultura.

Por ltimo, la tercera dimensin es la dimensin del observador (elemento externo)/na-rvo (elemento interno). Los aspectos que se refieren al observador son los significados que unapersona extraa a la organizacin adjudica a las respuestas reunidas o los comportamientosobservados. Es muy importante conocer la perspectiva de un extrao en cuanto a la culturaporque, en ocasiones, un observador puede detectar aspectos que se le escapan a los miembrosdel grupo. Por otra parte, los elementos extemos imponen su perspectiva de los hechos,aumentando el riesgo que el significado obtenido quiz no represente el significado quepretenda la persona objeto de la observacin. Los observadores de la cultura tratan de entraral mundo de lo estudiado, de tal manera que puedan entender ese mundo, en trminos de suspropias normas.'

UNA PROBADITA DE CULTURA

Las encuestas convencionales de empleados, las entrevistas personales y la observacincuidadosa, no pueden, por s solas, proporcionar a los gerentes toda la informacin que necesitanpara entender y administrar la cultura de su organizacin. De hecho, no hay una tcnica nicaque pueda medir, con eficacia, todos los aspectos importantes de la cultura.

Enseanzas de la culturaEl Jugar donde se realiz este estudio fue un centro de rehabilitacin de personas minusvlidas,situado en un hospital pblico con 400 camas.

El centro de rehabilitacin fue constituido como una "instalacin global, multidiscipli-naria, como residencia para plazos breves y para la rehabilitacin de adultos minusvlidos".Funcionaba como organizacin autnoma, aunque se rega por las polticas del hospital, lascuales, a su vez, se basaban en los reglamentos de los Servicios Civiles. Desde su constitucin

en 1979, el centro haba dado prioridad a conseguir financiamiento y haba logrado captarfondos extraordinarios para investigaciones y capacitacin. En consecuencia, contaba con msrecursos financieros que otras unidades del hospital. Los viejos empleados del hospital decanque el centro estaba viviendo una luna de miel fiscal.

El centro contaba con cincuenta empleados y todos, menos cuatro, eran profesionalesmuy preparados. El empleado tpico tena menos de 40 aos, contaba con estudios superioreso estaba estudiando un postgrado, y tena una experiencia de ms de cinco aos, pero menosde diez, en trabajos con minusvlidos. El centro tena la misma cantidad de empleados queempleadas, as como una simple estructura jerrquica: un director, un subdirector y unsupervisor, cada uno de eUos a la cabeza de cuatro unidades funcionales.

El centro fue elegido para la investigacin en razn del inters de la directora paraadministrar la cultura de la organizacin y a su invitacin para realizar el estudio. El inters dela directora se despert ms cuando cambiaron las prioridades del financiamiento y los mandosaltos le enviaron mensajes frecuentes en el sentido que la "luna de miel" de los fondos se habaterminado. Ella haba trabajado mucho para crear un ambiente que atrajera a los mejores y msaptos, y saba que la escasez de recursos impondra ajustes radicales a su equipo.

Reunin de datos y opinionesLos datos fueron reunidos por "triangulacin", mtodo mltiple que deriva su nombre de latcnica de navegacin que recurre a diversos puntos de referencia para localizar la ubicacinexacta de un objeto. De la misma manera, los gerentes pueden ampliar su conocimiento de lacultura de la organizacin si analizan diferentes tipos de datos pertinentes.'0

Recuerde que la triangulacin no es una metodologa nueva para estudiar la cultura. Losantroplogos, los socilogos y otros estudiosos de la conducta la han usado hace muchos aos,aunque los investigadores de la administracin aplicada la hayan usado con menor frecuencia.

LA CULTURA DEL CENTRO

Las observaciones aplicadas al centro arrojaron el siguiente panorama de la unidad de rehabi-litacin:

Seis de los ocho observadores notaron, concretamente, que el centro era el hijoconsentido del organismo que proporcionaba os fondos. Los observadores indicaron que, adiferencia de otras reas del hospital, el centro 1) estaba bien iluminado y recin pintado, 2)contaba con equipo que tena lo ltimo en tecnologa, 3) apoyaba la conducta de empleadosque tenan un propsito y se inclinaban hacia las metas, y 4) no tena artefactos como lemas yfotos de hroes que, con tanta frecuencia, se vean en otras partes del hospital.

Los mismos seis observadores se refirieron al aspecto y el comportamiento del personal,diciendo que ste 1) vesta de manera informal, a diferencia de los empleados de otras parte delhospital, donde el color del uniforme denotaba la posicin de la persona con toda claridad; 2)tena relaciones informales y cordiales, pues los empleados se llamaban unos a otros por sunombre de pila, mientras que en otras partes del hospital los gafetes con los nombres, tambinse referan a los grados y certificados de estudio, as como a los nombramientos de los puestos;y 3) se preocupaba menos por los smbolos de rango y puesto que las dems personas quetrabajaban en el hospital.

Cinco observadores se refirieron a la decoracin de os despachos, sealando que stos1) estaban bien, excepto por el espacio de los supervisores que estaban ms apretados e 2)invitaban al acceso, pues lo normal eran las puertas abiertas.


ORQANIZACIOMAL

2001SECCIONOS:FUNDACIN YFORMACIN DE UESTRATEGIA

La mitad de los observadores dijo que las conversaciones de los empleados, giraban entorno a 1) hacer planes para fiestas, 2) temas agradables, 3} su preocupacin por los rumoressobre un recorte presupuestario y de personal, 4) la falta de movilidad ascendente y la importan-cia que la organizacin daba a ocupar un puesto durante mucho tiempo, 5) las calificaciones yformacin acadmica, y 6) la jerga tcnica. En otras partes del hospital, las conversacionesgiraban en tomo a los recursos limitados de la organizacin, su falta de espacio, la incomodidadpor las obras de construccin que parecan interminables y la jubilacin.

Seis observadores describieron las reuniones de personal diciendo 1) que eran muyceremoniosas, 2) que se cean debidamente a la orden del da y 3) que eran el punto focal delas bases de la cultura, pues incluan discusiones acerca de valores centrales, por ejemplo laimportancia de los clientes y la cooperacin interdisciplinaria.

Respuestas de los elementas internosLa opinin de los elementos internos, ms cuantitativa y objetiva, en cuantp a la cultura delcentro, se obtuvo mediante un cuestionario autoaplicado. Segn T. E. Deal y A. A. Kennedy,"Si los valores son el alma de la cultura, en tal caso los hroes encarnan dichos valores y soneptome de la fuerza de la organizacin". "Los cuestionarios arrojaron que el personal del centroreconoca a dos hroes: la directora, que fue considerada herona por 70 por ciento de losencuestados, y el subdirector, calificado as por 80 por ciento. La directora era considerada unaprueba viviente que se poda hacer una carrera rpida en un sistema pblico que, al parecer,daba ms valor a la longevidad que a los resultados, a la lealtad ms que al cambio. Elsubdirector adoleca de las mismas desventajas que los clientes del centro. Era considerado unhroe, porque era un modelo de rol y, sobre todo, para los empleados, era un smbolo del carcterespecial de su trabajo.

Estos tipos de hroes eran fundamentales para el personal del centro. En primer trmino, susrespuestas a otras preguntas confirmaran que la mayor parte de ellos crean que la cultura del hospitalno respaldaba las carreras rpidas. Sesenta por ciento pensaba que el inters primordial del hospitalestaba en el pasado y el presente, mientras que el inters del centro estaba en el presente y el futuro.Adems, 80 por ciento estaba convencido que el inters primordial de todos los miembros del centro

necesaria para que se pudieran adaptar.en trminos emocionales, a su problema flsicoyque pudieranfuncionar, en forma independiente, en la sociedad.

Cuando se les pidi que describieran la cultura del centro de acuerdo con categorasconocidas, presentadas por Deal y Kennedy, los empleados ofrecieron algunas respuestas muyinteresantes, mismas que se presentan en el testimonio 1, con la lnea de "cuestionario".Cuarenta por ciento de los encuestados dijo que el centro tena una cultura de trabajarmucho/jugar mucho (es decir, una cultura caracterizada por la diversin y la accin, con grandescantidades de actividades de poco riesgo); 30 por ciento dijo que el centro tena una cultura de"me juego el cuello" (es decir, una cultura en que las personas hacan apuestas muy altas ycorran riesgos, voluntariamente); 20 por ciento dijo que tena una cultura de tipo rudo/macho(es decir, una cultura con apuestas de gran riesgo y respuestas rpidas); y slo 10 por cientopensaba que la cultura del centro era un proceso orientado y burocrtico. Lo anterior resultainteresante porque las respuestas a otras preguntas revelaron la preocupacin general de losmiembros en cuanto a un comportamiento burocrtico y la "falta de oportunidades para losprofesionales jvenes que queran hacer carreras rpidas". Sesenta y uno por ciento estuvo deacuerdo en que, las polticas y procedimientos seguidos para realizar el trabajo en el centro,eran fundamentales para su buen funcionamiento. Slo 9 por ciento manifest desacuerdo. Elpersonal del centro describi el ambiente del hospital, en general, muy burocrtico.

Casi la mitad de los encuestados atribuy el xito del centro a la participacin del personalen la solucin interdisciplinaria de problemas, el trabajo en equipo y la cooperacin. Los en-cuestados tambin reconocieron que el centro preservaba y reforzaba ciertos rituales adminis-trativos, entre ellos las juntas de personal, en las cuales se subrayaban y reforzaban los valores

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centrales de la formacin de equipos, la cooperacin interdisciplinaria y el inters por los pa-cientes; as como las ceremonias de despedida, en las que los internos que rotaban por los depar-tamentos del hospital eran "agasajados" por el personal de planta. AI decir de los encuestados,"estas ceremonias y rituales unan a los miembros del personal y servan para crear confianzay aceptacin".

Lo que piensan los miembrosLa ltima etapa de la recopilacin de datos consisti en entrevistas personales estructuradas,realizadas para obtener opiniones cualitativas. (Sobra decir que estas opiniones pasaron por elfiltro del entrevistador.) Aunque las entrevistas estaban estructuradas de tal manera quepermitan que cada una de las personas proporcionara informacin esencial, los entrevistadorestenan instrucciones para que dejaran a las personas expresarse con toda libertad, y registrar susdigresiones y respuestas directas a las preguntas. Algunas de las elaboraciones ms importantesarrojaron que:

1. En trminos generales, los empleados pensaban que estaban trabajando en una parteelitista del hospital. Este sentimiento naca, en gran parte, de los cuantiosos fondos que recibael centro. Los empleados estaban inquietos porque suponan que la luna de miel fiscal podraacabarse muy pronto. No obstante, muchos subrayaron que el centro, en realidad, no formabaparte del sistema general. De hecho, 40 por ciento de los entrevistados describi el centro, conorgullo, como una "subcultura", cuyo personal era ms joven, mejor preparado, ms profesionaly ms innovador.

2. Muchos entrevistados calificaron la cultura del centro como una de "trabajarmucho/jugar mucho" en lugar de burocrtica. Esta calificacin se present con ms frecuenciaen las entrevistas personales (50 por ciento de las veces), que en los cuestionarios auto-aplicados(40 por ciento). Cabe sealar que 46 por ciento de los entrevistados admiti que la cultura eraun proceso orientado y burocrtico, en comparacin con slo 10 por ciento en el caso de losencuestados con el cuestionario. Slo 4 por ciento dijo que el centro tena una cultura de "mejuego el cuello" y nadie la considero una de tipo rudo/macho (vase el testimonio 1).

3. Los enti-evistados insistieron en "aqu no tenemos hroes". El personal del centrodedic bastante esfuerzo a convencer a los entrevistadores que "todo el mundo es fundamentalpara el xito de la organizacin. En esta organizacin, no creamos hroes ni los reconocemos".En las entrevistas ni la directora ni el subdirector fueron descritos como hroes.

I ITrabajar/jugar mucho Me juego el cuello Tipo rudo

Tipo de cultura-- Cuestionario + Entrevista

Proceso

1201LA CULTURA Y LA

ESTRATEGIAORGANIZACIONAL

TESTIMONIO l.Diversas opiniones de lacultura del centro


4. El personal del centro habl de las ceremonias y los rituales con ms franqueza enlas entrevistas que en los cuestionarios. Se identificaron tres categoras bsicas de rituales yceremonias: los rituales de transicin, por ejemplo las ceremonias de despedida de los internos;los rituales de socializacin, el programa de orientacin para empleados nuevos; y los ritualesde intimidacin y degradacin, en cuyo caso todos consideraron al centro como vctima quecorra a cargo de elementos extraos al centro.

5. Aunque se habl de los clientes con frecuencia, ms del 50 por ciento de losentrevistados dijo que la verdadera misin del centro era demostrar que la solucin interdis-ciplinara de problemas, a gran escala, era viable en el caso de la atencin y el tratamientode minusvlidos. Aunque el personal estaba muy dedicado a los clientes, era evidente que elafn por demostrar que el tratamiento multdiscipliario de minusvlidos poda tener xito erala fuerza que impulsaba el esfuerzo de la mayor parte del personal.

6. Las entrevistas estuvieron salpicadas de trminos de una jerga especializada. Sinembargo, esta jerga no era caracterstica de personas en ciertos niveles funcionales, comohaban indicado los cuestionarios auto-aplicados.

IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

Los resultados de este estudio son importantes, cuando menos, por dos razones: ilustran queuna tcnica prctica y barata puede ayudar a los gerentes a saber ms de la cultura de una or-ganizacin y ofrecen ciertas sugerencias para administrar con eficacia las culturas de las organi-zaciones.

Es importante recordar que el propsito de aplicar la triangulacin era lograr una visinholstica de la cultura del centro, y no validar el contenido o la confiabilidad de una tcnicacualquiera. Por tanto, empezaremos por analizar algunas de las cosas que arroj una de lastcnicas e iremos sumando informacin proporcionada por otras metodologas para formar uncuadro holstico.

En cuanto a los hroes del centro, es importante sealar la diferencia de los resultadosobtenidos entre los cuestionarios autoadministrados y con las entrevistas personales. El cues-tionario permiti a los encrestados, evidentemente, la oportunidad de sealar dos puntos. Enprimer trmino, las personas sobre todo aqullas en un marco dedicado a la rehabilitacinnecesiten sentir que su quehacer es especial. El subdirector era un recordatorio permanente,para los empleados del centro, que su quehacer s era especial; por consiguiente, era un hroe.En segundo, los empleados del centro haban invertido mucho en trminos personales ymonetarios en prepararse para su trabajo. Por tanto, trataban de convencerse que era posiblehacer carreras rpidas, aun cuando el sistema en general no las fomentaba. El xito de ladirectora demostraba que las carreras rpidas eran posibles en este ambiente.

Sin embargo, en las entrevistas personales los empleados negaban la importancia de loshroes, en un intento por convencer al entrevistador que la contribucin de todos tena la mismaimportancia. Por otra parte, el personal del centro saba que el entrevistador estaba conscienteque los ascensos eran raros. Los entrevistados describieron a la directora como caso anmalo,y no como herona. Es evidente que los empleados del centro queran que el entrevistadorcaptara el mensaje que todos eran profesionales, que no estaban interesados en rangos oposiciones y que todos eran esenciales para poder realizar la misin de la organizacin.

Piense tambin que en el cuestionario autoadministrado, los encuestados dijeron que elcentro tena una cultura de trabajar mucho/jugar mucho o de "me juego el cuello" y que sloel hospital era burocrtico. Sin embargo, en las entrevistas personales, los empleados tuvieronque admitir que el centro era burocrtico, a efecto de sustentar su idea, que no haba hroes enel centro. As pues, pudieron perpetuar una imagen de s mismos como profesionales empren-

dedores, atrapados en un sistema que no daba lugar a muchas innovaciones. Se diferenciabana s mismos del ambiente hostil del hospital, hablando de su cohesin, subrayando la importan-cia de sus rituales y de sus "juntas de personal" que creaban su cultura.

Los encuestados en el cuestionario autoadministrado concedieron que la misin delcentro consista en rehabilitar a los clientes para que pudieran llevar vidas tiles y productivas.Sin embargo, las observaciones y las entrevistas personales arrojaron que una de las metasdiscutidas con ms frecuencia era demostrar que la posicin global multidisciplinaria quehaban adoptado el centro y su personal era ms viable, prctica y efectiva en cuanto a costos.Esto no quiere decir que los empleados no concedieran importancia a los clientes, sin embargo,la verdadera meta de los empleados era demostrar que se estaban dedicando a un conceptoviable.

Por ltimo, el estudio confirm, de nueva cuenta, la propensin de las personas ainteriorizar el xito y exteriorizar el fracaso. Las entrevistas, las observaciones y las respuestasde los cuestionarios arrojaron que la mayor parte de los empleados pensaba que su xito eraconsecuencia de su preparacin personal, de la participacin del grupo en el trabajo en equipoy de la disposicin de todos a llegar ms all de los lmites de sus obligaciones; los fracasoseran consecuencia del sistema general, que amenazaba con recortar el recurso aislado que habahecho que el centro fuera relativamente autnomo e innovador: el dinero.

Los resultados obtenidos con cada una de estas tcnicas para reunir informacin fueronbastante diferentes para poder inferir que no existe una percepcin consistente en cuanto afactores como los hroes o los estereotipos culturales. Por tanto, se debe suponer que la infor-macin proporcionada por cada una de las tcnicas para reunir datos tiene la misma importancia;si hubiramos usado una sola tcnica no habramos podido obtener un cuadro holstico de lacultura del centro. Consideradas por su cuenta, las observaciones, el cuestionario autoaplicadoy las entrevistas habran descrito, cada uno, un cuadro bastante incompleto del centro; lasdiferentes series de perspectivas subrayaron los conflictos y, por consiguiente, revelaron elverdadero carcter del centro.

En concreto, el cuadro de la cultura que arroj el uso de varios mtodos proporcion a ladirectora del centro informacin muy importante, que le servira para elaborar un plan de accinpara el futuro.

Una subcultura til

La cultura dominante en este estudio fue la burocracia del hospital/el proceso cultural delhospital. En cualquier cultura dominante pueden existir tres tipos de subculturas:unajMCMtemde refuerzo, que abraza los valores de la cultura dominante con ms fervor que la misma culturadominante; una contracultura, que desafa los valores de la cultura dominante; y una subculturaortogonal, que acepta los valores de la cultura dominante, as como una serie de valoresinconformes que considera propios. El personal del centro s aceptaba algunos de los valo-res que sustentaban la cultura del hospital, pero su cuidadoso rechazo de la mayor parte de susvalores centrales sentaba las bases de una contracultura.'2

La labor inmediata de la directora era reconocer, en primer lugar, que el centro jamssera una subcultura de refuerzo, porque sus valores centrales eran, sencillamente, demasiadodiferentes. De hecho, el carcter innovativo del centro, consecuencia del rechazo de la culturade la burocracia/proceso cultural, le ofreca muchos beneficios al hospital. Adems, la directoratena que reconocer que el centro, conforme obtuviera menos recursos y tuviera ms responsa-bilidad, seguramente dejara de disfrutar de la autonoma y los fondos que le haban permitidoexistir con una contracultura. Por ltimo, la directora tendra que aceptar tomar medidas pararedirigir algunos de los actos y actitudes del personal para que el centro y el hospital prosperaran,a fin que estuvieran ms en lnea con los del resto del personal del hospital.

En otras palabras, la directora tena que convertir la subcultura del centro en unasubcultura ortogonal. Para ello, tendra que:


ORGANKACIONAL


1. Planificar actos simblicos que reforzaran la interdependencia del hospital y del centro. Podraempezar por redisear el programa de orientacin para empleados nuevos, de tal manera que steconcediera ms importancia a los valores del hospital, antes que los valores del centro.

2. Colocar en el centro, estratgicamente, algunos de los apoyos del hospital. Quizs podra exhibirel lema del hospital, o bien una parte del boletn del hospital podra estar dedicada al centro,refirindose a su papel para alcanzar las metas del hospital.

3. Reforzar la importancia del cliente. Podra preparar celebraciones que se daran cuando un grupode clientes terminaran sus programas, en lugar de hacerlo cuando rotaban los internos.

4. Vigilar el avance de los antiguos clientes. Las publicaciones de la c ^nizacin podran incluir aantiguos clientes, subrayando la importancia que haba tenido la contribucin del personal en losresultados obtenidos por el antiguo cliente.

5. Subrayar la cooperacin entre el centro y el hospital. Podra restar importancia a la competenciacon el hospital y al hecho de obtener mejores resultados que ste.

6. Fomentar que los empleados siguieran comportndose de manera emprendedora e innovadora.Sobra decir que tendra que cuidarse de no crear falsas expectativas en cuanto al potencial derespuesta del hospital.

7. Subrayar enfticamente el papel del centro en el hospital. Se tendra que prestar menos atencina la singularidad del centro.

8. Tratar de lograr una simbiosis para que el hospital, el centro y todo el personal alcanzaran susmetas.

UN INSTRUMENTO PRCTICOLa triangulacin es una tcnica muy prctica, que no se debe limitar al arsenal de losinvestigadores. Las seales diferentes, aunque al principio nos confundan, a la larga nos puedenbrindar informacin muy til.

Los gerentes creen en las culturas de las organizaciones, al igual que los investigadoresde las organizaciones. Antes que los ejecutivos puedan dedicar recursos y tiempo, con todaconfianza, a administrar la cultura, es preciso que existan formas ms exactas e innovadoraspara definirla y medirla.

La triangulacin nos puede ayudar a entender el fenmeno de la cultura de la organiza-cin. No es un instrumento perfecto, pero el gerente que lo usa puede depositar ms confianzaen sus esfuerzos por conocer este aspecto, importante y emocionante, de la organizacin.

NOTAS DEL CAPTULO SIETE

1. M. Gardner, "Crearing A Corporate Culture for the Eighties", Business Horons, enero/febrero de1985,59-63. Para algunos de los problemas que entraa crear una cultura, vase A. L. Wilkinsy N. J. Bristow, "For Successful Organizational Culture, Honor Your Past", Academy ofManagement Executive, agosto de 1987,221-229.

2 Kart E. Weick, The Social Psychology ofOrganizing, Reading, MA: Addison-Wesley, 1979.3. Para ejemplos de historias, hazaas y mitos, vase loarme Martin, M. S. Feldman, M. J. Hatch y S.

B. Sitkin, "The Uniqueness Paradox n Organizational Stories", Administrative ScienceQuanerly, 28,1983,438-453; T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Culture, Reading MA:Addison-Wesley, 1982; y H.'M. Trice y J. M. Beyer, "Studying Organizational CultureThraugh Rites and Ceremonies", Academy of Management Review, 9,1984,653-669.

4. S. G. Harris y R. [ Sutton, "Functions of Parting Ceremonies in Dying Organizations", Academy ofManagement Joumal, Vol. 29,1986,5-30.

5. R. L. Daft, "The Evolution of Organizational Analysis in ASQ, 1959-1979", Adminstrame ScienceQuarterly, 25,632-636.

6. Edwin L. Baker, "Managing Organizational Culture", Management Review, julio de 1980,8-13.7. Eliott Jacques, The Changing Culture ofa Factor/, Londres: Tavistock Institute, 1951, p. 251.8. Paul Bate, "The Impact of Organizational Culture on Approaches to Organizational Problem

Solims",OrganizationalStudies, 5(1), 1984,43-66.9. K. L. Gregory, "Native-View Paradigms: Mltiple Cultures and Culture Confit in Organizations",

Administrative Science Quarterly, 28,1983,359-376. Tambin vase John Van Maanen, JamesDabbs, Jr. y Roben R. Faulkner, Vareties in Qualitaive Research, Beverly Hills, CA: SagePublications, 1982.

10. Vase T. D. Jick, "Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action", Admi-nistrative Science Quarterly, 24,1979,602-611. Para un anlisis general de esta metodologa yalgunos ejemplos vase John Van Maanen, James Dabbs, Jr. y Roben R. Faulkner, Vareties inQualitative Research, Beverlly Hills, CA: Sage Publications, 1982; y loarme Martin, "BreakingUp the Mono-Method Monopolios in Organizational Research", Research Repon Nm. 613,Gradate School of Business, Universidad de Stanford, Palo Alto, CA, versin revisada, marzode 1984.

11. T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Culture, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.12. loarme Martin y Caren Siehl, "Organizational Culture and Countercultures: An Uneasy Symbiosis",

Organizational Dynamics, otoo de 1983,52-64.

1205LA CULTURA Y LA

ESTRATEGIAORQANIZACIONAL

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