qu es la efectividad gerencial

8/2/2019 Qu Es La Efectividad Gerencial

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QU ES LA EFECTIVIDAD GERENCIAL?

William J. Reddin

Considerar a la efectividad como la cualidad de un gerente para sacar adelante una situacinpor medio del uso de un estilo gerencial determinado, no es el mejor modo de hacerlo. Verlo as

no es mas que un retorno a la teora del liderazgo, ahora descartada.

RESULTADOS, NO PERSONALIDAD

El anterior enfoque sugera que los lderes ms efectivos tenan cualidades personales especiales,que no posean los gerentes menos efectivos. Es mejor considerar la efectividad como algo que el

gerente produce de una situacin al dirigirla apropiadamente; representa los resultados y no losinsumos, no es tanto lo que un gerente hace sino lo que obtiene. Como un ejemplo extremopodemos mencionar que: la verdadera utilidad de un gerente para su compaa puede ser medidapor la cantidad de tiempo que podra permanecer muerto en su oficina sin que nadie lo notara. Entrems largo sea ese lapso, es ms probable que l tome decisiones de poltica a largo plazo, en lugarde decisiones administrativas a corto plazo.

Las decisiones clave en una compaa son las de largo plazo y pueden referirse a la penetracin demercados, a la introduccin de nuevos productos o a la ubicacin de una nueva planta. El hombreadecuado para tomar tales decisiones no se ver involucrado, como de hecho a menudo sucede,con problemas tales como las normas de estacionamiento de los empleados; si lo hace, no habr

decidido sobre resultados verdaderamente efectivos, o no tendr la habilidad o la oportunidad decrear condiciones en donde slo deba ocuparse de los asuntos de poltica organizacional.

ESTNDARES DE EFICIENCIA

Todo trabajo gerencial, como dijimos anteriormente, est asociado a estndares de efectividad.Estos son los estndares por medio de los cuales se puede juzgar el desempeo de un gerente ensu trabajo. Preparar por escrito y usar tales estndares ha curado numerosas enfermedadesgerenciales, simplemente porque se investiga la verdadera razn de la existencia de cada gerencia,se discute y finalmente el gerente y su superior llegan a un acuerdo.

Los estndares de efectividad llevados hasta sus conclusiones lgicas conducen a la gerencia porobjetivos. Esto no es ms que el diseo de una organizacin alrededor del rendimiento de lospuestos gerenciales ms que de los insumos o de cualquier otra cosa.

Los estndares de efectividad se preparan fcilmente. Una manera tpica de empezar es con lafrase: este gerente se desempea eficientemente cuando esto pasa. , lo que sigue,generalmente, ser una de las siguientes parejas:

W. J. ReddinProhibida su reproduccin


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Mejoramiento Utilidad

Calidad ProductoCantidad Rotacin

Precisin Reportes

Eludir Inventarios

Distribucin del tiempo Mano de obra

Reduccin Desperdicios

Generalmente existe algn modo de cuantificar, en trminos de porcentajes, pesos y empleados.Cuando un gerente escribe sus propios estndares de efectividad pueden suceder muchas cosas,por ejemplo:

Un gerente de divisin y siete gerentes de seccin de una empresa del ramo elctrico en Canaddecidieron preparar sus propios estndares de efectividad. No fue difcil convencer a estosingenieros de que tales estndares y su medicin eran importantes. Pronto vieron que sudesempeo era medible, pero que no haba datos disponibles para hacerlo. Esto llev a redisearnumerosos procedimientos de contabilidad y registro, de tal forma que finalmente todos elloscontaron con un juego de objetivos de rendimiento claramente cuantificados, con escalas mediblessobre las bases semanales, mensuales, trimestrales o anuales.Su inters en la medicin de la descripcin de efectividad condujo a un rediseo fundamental degran parte del sistema de contabilidad de la empresa, concentrado alrededor del control de losinsumos. El sistema de medicin del ejercido agresivamente por estos gerentes propici, adems,

un gran decremento en el costo directo de la mano de obra en sus divisiones asociadas.

CMO SE DESCRIBE SU PROPIO TRABAJO

El trabajo que se espera que realice un gerente, o el comportamiento esperado de l, se puededescribir de tres modos:

Descripcin del trabajo (enfoque en el comportamiento dentro del puesto)Descripcin del puesto (enfoque en la estructura del puesto)Estndares de efectividad (enfoque en el rendimiento del puesto)

Es muy probable que el mtodo de estndares de efectividad mejore la eficiencia gerencial; los otrosdos mtodos ms bien tendern a inhibirla.

DESCRIPCIN DEL TRABAJO

El origen de muchos problemas alrededor de la efectividad se encuentra en la manera en que estnescritas las descripciones del trabajo. Actualizar las extensas descripciones y programas,normalmente conduce a muy poco. Como Parkinson ha sealado, el ltimo acto de una organizacinagonizante es editar un libro de reglas revisado y ampliamente aumentado. Esta observacin esvlida tambin para los programas que intentan escribir descripciones del trabajo.


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Muchos, si no es que la mayor parte de los trabajos gerenciales, se definen en trminos de susinsumos y sus requerimientos de conducta por frases tales como: l planea; l organiza; lcataloga. Naturalmente, los gerentes nunca se refieren a las descripciones de trabajo en estaforma; una vez hechas no son tan tiles como una gua de operacin. A menudo inicialmente sonpropuestas por aquellos que quieren usar una tcnica aparentemente cientfica para justificar unextenso cambio en diferencias salariales o un cambio en la estructura de la organizacin; tambinson frecuentemente una influencia negativa, puesto que las partes menos importantes del trabajodel gerente se enfocan al insumo y al comportamiento.

Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando slo el comportamiento sobre ladescripcin del trabajo. El comportamiento debe evaluarse en cuanto a si es apropiado o no para losrequerimientos del trabajo. Por ejemplo, estas cualidades que son importantes en algunos trabajos,en muchos otros pueden ser irrelevantes a la efectividad gerencial:

Usualmente puntual Toma decisiones rpidas

Contesta inmediatamente Hbil en relaciones pblicas

Tiene un escritorio ordenado Buen escritor

stas generalmente dan un aire de efectividad aparente, sin importar el contexto en que se usan; sinembargo pueden o no conducir a la efectividad gerencial.

Charles Smith era un consultor independiente en Australia, con cuatro empleados; era el primero enllegar y el ltimo en irse todos los das; virtualmente haca de todo y en todas partes. En un negocioen el que usualmente haba poca necesidad de decisiones inmediatas, l siempre las tomaba al

segundo; hazlo ahora era su frase distintiva. Siendo muy inteligente, activo, optimista y agresivo,su insumo de trabajo era enorme. Su rotacin de personal en un ao, sin embargo, fue del 100 porciento y algunas veces firm contratos que no tena posibilidades de cumplir. Cuando su negociofracas, cualquier observador ocasional bien pudiera haber dicho: No fue por culpa de Charlie,mostrando as la confusin entre las importantes diferencias de la efectividad aparente y laefectividad gerencial.

El gerente atrapado por una descripcin del trabajo se reconoce fcilmente, prefiere:

Hacer las cosas bien, en lugar de hacer las cosas correctas

Resolver problemas, en lugar de producir alternativas creativas Salvaguardar recursos, en lugar de optimizar la utilizacin de ellos Continuar con los deberes, en lugar de obtener resultados Disminuir costos, en lugar de incrementar las utilidadesAlgunos gerentes enfocan el insumo de su trabajo, diciendo: Yo dirijo 1,200 personas, en lugar dehacerlo en trminos del rendimiento, que sera: Yo soy responsable de crecer del 6 al 10% anual,con cualquier producto que yo pueda fabricar con los recursos existentes. El primero es el enfoquede la descripcin del trabajo; el segundo, el enfoque de los estndares de efectividad.


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DESCRIPCIN DEL PUESTO

Algunas organizaciones tienen una predominancia hacia las descripciones que se enfocan al puesto

del gerente en la organizacin: l reporta; l autoriza; l dirige, l tiene que ver con, l delegahacia, l aprueba. Esta clase de descripcin puede ser importante para los militares en tiempo deguerra, cuando se pueden cambiar las rdenes en segundos. Sin embargo en la industria, lasdescripciones de puesto enfocadas como ellos lo hacen (sobre la estructura), surgen de y refuerzanel estilo burocrtico. Muchos militares y antiguos oficiales que participan en entrenamientos deefectividad gerencial, quedan sorprendidos al evidencirseles su estilo burocrtico y al darse cuentaque trabajan esencialmente basados en el sistema de descripciones del puesto con poca atencin alos resultados.

Uno de esos oficiales, para ser exactos un general, era el director de un gran comando de la armadacanadiense en tiempos de paz. Encontr que, en ejercicios de entrenamiento situacional, primerobuscaba reglas que le guiaran y despus aprobacin de sus actos por su superior. Frecuentementeusaba yo someto, como preludio verbal a un argumento y exista poca duda de si su estilo eraapropiado para su trabajo en tiempo de paz. En realidad no contaba con escalas del rendimientoreal que lo guiaran, se encontraba sujeto a un estrecho control desde Ottawa; de hecho su trabajoera equivalente al de un director de un colegio tcnico: mantener una empresa en marcha, la cualprocesa reclutas novatos, los transforma en fuerza entrenada y despus mejora este nivel deentrenamiento y aptitud hasta su retiro a la edad de 45 50 aos.

Las descripciones del puesto, sin estndares de efectividad y objetivos de rendimiento asociados aellas, pueden mantener a un gerente dentro de una organizacin empresarial, sin que contribuya en

ningn modo til a la organizacin.

EFECTIVIDAD PERSONAL

Las funciones de trabajo pobremente definidas pueden llevar a un nfasis en lo que podra serllamado efectividad personal, esto ms para satisfacer los objetivos personales que a los objetivosde la organizacin. Esto ocurre particularmente con hombres ambiciosos, en organizaciones quetienen definidas con claridad solamente unas cuantas medidas de efectividad de la gerencia. Engeneral, las juntas con estos hombres se resuelven con agendas ocultas que operan bajo lasuperficie y que conducen a la toma de decisiones pobres.

En un laboratorio de estrategia corporativa de tres das, conducido para una firma de bienes deconsumo, uno de los cuatro vicepresidentes presentes inici una serie de proposiciones para lareorganizacin y las argument con gran fuerza. Si bien todas tenan algn mrito, pronto se aclarque como l las describa, muy probablemente no llevaran a mejorar la efectividad de lacorporacin. Otros miembros del equipo se dieron cuenta de que todas estas proposiciones estabandirigidas, tal vez inconscientemente, a mejorar el poder y el prestigio del propio vicepresidente.

Este problema se discuti directamente durante varias horas y los miembros del equipo decidieronfinalmente retirar su atencin del mejoramiento de su efectividad personal para mejorar laefectividad gerencial y, por tanto, la efectividad total del equipo. La estructura del equipo se modific


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aunque en armona con las necesidades del mercado, de los clientes, de la competencia y de laorganizacin, mas no con las necesidades personales.

CULES SON SUS ESTNDARES DE EFECTIVIDAD?

Cmo est descrito su trabajo? Est en trminos del trabajo, del puesto o de la efectividad?Cules son sus estndares de efectividad? Cmo sabe usted cundo est haciendo un buentrabajo?

Tal vez desee completar la siguiente afirmacin, tambin podra pedir a sus subordinados hacer lomismo para sus trabajos:

Cuando me desempeo eficientemente, lo que sucede es...

Algunas veces se presentan respuestas como stas: Cuando mi superior dice que mi trabajo legusta; cuando no hay conflicto; cuando las cartas y peticiones se atienden inmediatamente;cuando tengo un buen da de trabajo. Estas cinco respuestas pudieran no conducir a resultados deefectividad gerencial y no reflejar el rendimiento.

Tal vez necesite re-escribir las respuestas a las preguntas bsicas varias veces, antes de que stasle satisfagan; no se detenga, hgalo, pues los beneficios muy pronto se dejarn sentir.

Una primera versin de este artculo se public en la revistaManagement Today en espaol, febrero de 1980; pp. 40-45.

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