proyecto de tesis - cajamarca
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL EN MICROEMPRESAS FORMALES DEL
SUBSECTOR DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE EN LA CIUDAD DE
CAJAMARCA
PROYECTO DE TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTORES:
Bach. FANY JANETH CHIQUEZ CÉSPEDES
Bach. MILAGROS DEL ROSARIO LÓPEZ PÉREZ
ASESOR:
Mg. CÉSAR ANTONIO ARANA BAZÁN.
CAJAMARCA – PERÚ
2016
Contenido
1. TÍTULO ........................................................................................................................ 3
2. RESUMEN ................................................................................................................... 3
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 3
3.1. Planteamiento del problema ........................................................................... 3
3.2. Enunciado del Problema ................................................................................ 4
3.3. Justificación de la investigación...................................................................... 4
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 5
4.1. Objetivo General ............................................................................................ 5
4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 5
5. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 6
5.1. Formulación de Hipótesis ............................................................................... 6
6. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE VARIABLES ........................................................... 6
6.1. Variable Independiente .................................................................................. 6
6.2. Variable Dependiente ..................................................................................... 6
6.3. Definición Operacional ................................................................................... 6
7. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 7
7.1. Antecedentes de la Investigación ................................................................... 7
7.2. Bases teóricas ................................................................................................ 9
7.3. Definición de términos básicos ..................................................................... 50
8. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 52
8.1. Tipo de investigación .................................................................................... 52
8.2. Diseño de investigación ............................................................................... 52
8.3. Población, muestra y unidad de análisis ....................................................... 52
8.4. Instrumento de recolección de datos ............................................................ 52
8.5. Procedimiento de recolección de datos ........................................................ 52
8.6. Análisis de datos .......................................................................................... 53
8.7. Consideraciones éticas ................................................................................ 53
9. CRONOGRAMA ........................................................................................................ 56
10. RESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO ........................................................................ 57
11. ANEXOS .................................................................................................................... 58
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1. TÍTULO
“GESTIÓN EMPRESARIAL EN MICROEMPRESAS FORMALES DEL SUBSECTOR DE
SERVICIOS DE HOSPEDAJE EN LA CIUDAD DE CAJAMARCA”.
2. RESUMEN
En el presente proyecto de tesis, se pretende realizar la investigación de la Gestión
empresarial en las microempresas formales del subsector de servicios de hospedaje, el cual
se desarrollará en la ciudad de Cajamarca, durante el periodo del 2016.
El objetivo planteado en este proyecto de tesis es estudiar, profundizar y analizar los
conceptos de gestión empresarial, analizando su delimitación teórica y examinando las
principales líneas de investigación. Además se analizará a las microempresas formales del
subsector de servicios de hospedaje de la ciudad de Cajamarca, para ver su relación con
respecto a la gestión empresarial.
El presente estudio será descriptivo, de diseño No experimental, de corte transversal.
Descriptivo pues solamente se observarán los fenómenos tal como se dieron en su contexto
normal y así serán observados y analizados. Es de corte transversal porque se estudiarán en
un determinado momento. La población estará conformada por establecimientos de servicios
de hospedaje formales de la ciudad de Cajamarca, se tomaran a conveniencia, teniendo en
cuenta los que brinden facilidad y acceso a la información.
Palabras Clave: Gestión Empresarial, Microempresa Formal, Servicios de Hospedaje
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Planteamiento del problema
En los últimos años, las medianas y pequeñas empresas de toda naturaleza, han tendido que
mejorar la rentabilidad de su gestión, ya sea a partir de la reducción de sus costos a través
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de diferentes medios o mejorando el aprovechamiento de sus activos, buscando optimizar
sus procesos de negocios y automatizar los procesos manuales, entre otros.
Al gestionar una empresa empíricamente, sin tener en cuenta la gestión empresarial, puede
que la empresa no tenga una visión, misión y estrategias, lo que puede llevar a que la
empresa en un determinado momento tenga muchas complicaciones como mala
organización, mala dirección, mal ejecución del presupuesto, quiebre de la empresa, entre
otros.
Se conoce muy poco acerca de las microempresas formales del subsector de servicios de
hospedaje en la ciudad de Cajamarca; resulta difícil estudiar, analizar, compararlas, ver su
desarrollo, funcionamiento, sacar conclusiones, entre otros aspectos. Aunque existen
enfoques, por los cuales podemos analizar a las empresas (por su estructura o sus
funciones); pero es más importante si analizamos a la empresa desde su gestión, su
planeamiento, organización, dirección, control, marketing, finanzas, tecnologías de
información, entre otras funciones.
Frente a esta situación, el problema se formula de la siguiente manera:
3.2. Enunciado del Problema
¿Cuál es la relación entre la gestión de empresarial y las microempresas formales del
subsector de servicios de hospedaje de la ciudad de Cajamarca?
3.3. Justificación de la investigación
La presente investigación es necesaria debido a que las empresas hoteleras deberían contar
con una información, análisis, y desarrollo de la gestión empresarial.
Por ello se cree conveniente fundamentar la investigación en los siguientes puntos:
Justificación Académica
1. El presente proyecto de tesis ayudará a profundizar el conocimiento e
investigación acerca de la Gestión Empresarial en microempresas
formales en especial del rubro de hotelería, de la ciudad de Cajamarca.
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2. El desarrollo de la tesis permitirá hacer uso de nuestros conocimientos
adquiridos durante el transcurso de la carrera profesional de
Administración de Empresas, en nuestra alma mater la Universidad
Antonio Guillermo Urrelo.
3. Servirá como base, aporte y guías de futuras tesis y proyectos
relacionadas al campo de la gestión empresarial y microempresas
formales del subsector de servicios de hospedaje.
Justificación Social
1. El presente trabajo de investigación, permitirá dar un conocimiento
acerca de la gestión empresarial en el rubro de la hotelería a los
gerentes, administradores y demás personal, para el buen uso de la
gestión y para mejorar su competitividad empresarial.
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Objetivo General
Estudiar y analizar las características de la Gestión Empresarial en microempresas formales
del subsector de servicios de hospedaje de la ciudad de Cajamarca.
4.2. Objetivos Específicos
1. Identificar la gestión empresarial de las microempresas formales de
servicios de hospedaje.
2. Analizar las características de gestión empresarial de las microempresas
formales de servicios de hospedaje.
3. Determinar las características de la gestión empresarial que se aplican en
las microempresas formales de servicios de hospedaje.
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5. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
5.1. Formulación de Hipótesis
Ho: Existe relación entre la gestión empresarial y las microempresas formales del subsector
de servicios de hospedaje de la ciudad de Cajamarca, los cuales deben ser tomados en
cuenta.
Hi: No existe relación ente la gestión empresarial y los servicios de hospedaje de la ciudad
de Cajamarca.
6. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE VARIABLES
6.1. Variable Independiente
Gestión Empresarial
6.2. Variable Dependiente
Microempresas formales del subsector de servicios de hospedaje
6.3. Definición Operacional
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Variable Independiente: Gestión Empresarial
Conocimiento de la gestión
Planificación
Organización
Dirección
Control
Variable Dependiente:
Microempresas formales del subsector de servicios de
hospedaje
Hoteles Hostales
Hospedajes
Capacitaciones a personal
Servicio al cliente
Calidad en servicio
Cuadro N°1. Variable, Dimensiones e Indicadores
Fuente: Elaboración propia (Chiquez, López)
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7. MARCO TEÓRICO
7.1. Antecedentes de la Investigación
En una investigación de postgrado, realizado en la ciudad de Cajamarca, en el año 2007;
cuya tesis lleva el nombre de “Análisis de la calidad de atención del servicio de hotelería en
la ciudad de Cajamarca”, concluye que: Para que un hotel brinde un buen servicio de calidad
es importante tener en cuenta que el personal se encuentre bien capacitado y en condiciones
de poder realizar sus funciones, cuente con una buena infraestructura y tecnología, brinde
seguridad dentro y fuera del establecimiento, implementar una buena cultura y clima
organizacional. (Prado Chonón. 2007, 125).
Por otra parte, en una investigación de postgrado acerca del planeamiento estratégico, del
año 2005. ”El planeamiento estratégico como instrumento de desarrollo del sector turismo en
el Perú”, sustenta que el turismo en nuestro país es de vital importancia, pues representa la
tercera actividad exportadora del Perú. La organización, gestión y venta de servicios se llevan
a cabo de forma y estructuras diferentes, involucran recursos humanos; siendo estos de
esencial importancia. Concluye que, el planeamiento estratégico es el estudio del entorno,
evaluación de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades. (Carbajal Ramos
2005, 93).
En una investigación de tesis (pregrado), realizada en la ciudad de Lima, con el título de
“Turismo alternativa de desarrollo de los pueblos y regiones del Perú. Caso: Distrito de
Callahuanca, Provincia de Huarochirí, Departamento de Lima”, sustenta que el turismo tiene
una significación económica, social, cultural y política, evidenciándose en la contribución a la
economía de un país, región o localidad a la cual va dirigida el flujo turístico, en la mejora de
la calidad de vida de la población, en la generación de nuevos puestos de trabajo, así como
la preservación de sus costumbres manteniendo viva la herencia e identidad cultural y
cuidado del medio ambiente. Concluye que, en el Perú cuenta con los suficientes recursos
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para poder desarrollar una actividad turística muy diversa en torno a ellos, pero a veces la
falta de conocimiento hace que sólo se ofrezcan los destinos ya conocidos y se produzca de
esta manera una sobreexplotación que muchas veces pueda llevar al deterioro y pérdida de
los mismos. Sigue su conclusión, los municipios están obligados a regular de una u otra
manera la actividad turística dentro de su jurisdicción, con el único objetivo de velar por el
mantenimiento y desarrollo de la actividad, así como de los recursos que dan origen a ésta.
(Cruz Ledesma 2006, 9,101).
Acerca de la competitividad empresarial, en una tesis de pregrado en la ciudad de Cajamarca
con título “Competitividad del sector turismo y relación con los subsectores de hospedaje y
restaurantes de la ciudad de Cajamarca. Periodo 1990 - 1998”. Demuestra que, para el
análisis de los establecimientos de hospedaje se toman en cuenta los siguientes aspectos:
Visión empresarial. Analiza la visión que tiene el empresario del mercado y su
capacidad para reconocer los niveles de la competitividad que tiene el sector y su
empresa del mismo.
Gestión empresarial. Busca evaluar la aptitud del empresario para ejecutar sus
actividades eficientes y afectivamente, analizando la experiencia y el nivel de
conocimiento del empresario (nivel educativo).
Interés de asesoramiento y asistencia técnica. Busca evaluar la habilidad que tiene el
empresario para desarrollar relaciones con otras organizaciones y el interés que tiene
el empresario de buscar asistencia técnica.
Conocimiento del mercado. Busca evaluar al empresario en su capacidad de ubicar a
los empresarios dentro de una estrategia de posicionamiento de mercado, reflejando
la solidez y crecimiento de las actividades alrededor de un tipo de producto o servicio
brindado. (Villanueva Pérez 1999, 105-106).
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7.2. Bases teóricas
Para comenzar a desarrollar el marco teórico del presente proyecto de tesis, es necesario
conocer el significado de las siguientes palabras:
¿Qué es Gestión?
Según la Real Academia de la Lengua Española, señala que:
1. Acción y efecto de gestionar.
2. Acción y efecto de administrar.
¿Qué es gestionar?
Según la Real Academia de la Lengua Española, señala que:
1. Llevar adelante una iniciativa o un proyecto.
2. Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa,
actividad económica u organismo.
¿Qué es administrar?
Según la Real Academia de la Lengua Española, señala que:
Del lat. administrāre.
1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que
lo habitan.
2. Dirigir una institución.
3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
4. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
5. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
¿Qué es empresarial?
Según la Real Academia de la Lengua Española, señala que:
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1. adj. Perteneciente o relativo a las empresas o a los empresarios.
¿Qué son las empresas?
Según la Real Academia de la Lengua Española, señala que:
1. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines lucrativos.
2. Lugar en que una empresa realiza sus actividades.
3. Intento o designio de hacer algo.
Entonces, convergiendo los conceptos dados por la Real Academia de la Lengua Española
podríamos decir que, la Gestión de Empresas es ocuparse de la administración, organización
y funcionamiento de una unidad u entidad dedicada a actividades de prestación de servicios
con fines lucrativos.
1. Introducción a la Administración
Sergio Hernández (2006). En su libro “Introducción a la Administración. Teoría General
Administrativa: origen, evolución y vanguardia”, detalla que la administración es un acto de
coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos. Hoy en día es la disciplina
que estudia los procesos productivos con el fin de generar mayor eficiencia y eficacia del
trabajo humano posibles para obtener los mejores beneficios en relación con los recursos
disponibles: financieros, tecnológicos y humanos.
El mismo autor señala además, que la administración es una ciencia en tanto estudia e
investiga metodológicamente las variables, las constantes y casusa-efecto de la eficiencia y
eficacia de las organizaciones sociales productivas.
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Por otra parte los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro
“Administración”, señala que la administración es a lo que se dedican los gerentes, involucran
la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma de éstas se lleven a
cabo de forma eficiente y eficaz. La administración implica garantizar que la gente
responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al
menos es a lo que aspiran los gerentes.
2. Funciones de la Administración
Haciendo referencia a los autores Stephen Robbins y Mary Coulter (2008). De acuerdo con
el enfoque de las funciones, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera vez,
que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización,
dirección y control.
Planear.- Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar
ahí. Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particular, alguien
debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien.
Como los gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para
lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
Organizar.- Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para
cumplir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los
gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se
agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.
Dirección.-Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con
personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la función de dirección.
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Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos
de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de
comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el
comportamiento del personal, están dirigiendo.
Control.- La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y planes
están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos
(organización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna
evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los
objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los
gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe
compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es
trabajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y
corrección es la función de control.
Para el desarrollo de la administración, se necesita una o varias personas que lo dirija, tomen
decisiones (buenas o malas), y administre la empresa; según la literatura a ésta persona se
le denomina administrador o gerente.
3. Administrador o Gerente
Según los autores Stephen Robbins y Timothy Judge, en su libro “Comportamiento
Organizacional” señalan que, los gerentes hacen cosas a través de otras personas. Toman
decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otro a fin de alcanzar ciertas metas.
Los gerentes realizan su trabajo en un organización, que es una unidad social coordinada en
forma consiente que se compone de dos o más personas, que funciona con relativa
continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas. Según esta definición, las
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empresas de manufactura y servicios son organizaciones, igual que las escuelas, hospitales,
iglesias, unidades militares, tiendas de menudeo, departamentos de policía y las instituciones
de los gobiernos federales, estatal y local. Los individuos que supervisan las actividades de
otros y que son responsables de alcanzar las metas de dichas organizaciones, son los
gerentes (aunque en ocasiones se les llama administradores, en especial en las
organizaciones sin fines de lucro).
Por otra parte Gareth Jones (2008). En su libro “Teoría organizacional. Diseño y cambio en
las organizaciones”. Señala que los gerentes son los empleados responsables de coordinar
los recursos de la organización y asegurar que las metas de ésta se cumplan exitosamente.
Los altos directivos son responsables de invertir el dinero de los accionistas en recursos para
maximizar la futura salida de bienes y servicios. En efecto, los gerentes son los agentes o
empleados de los accionistas; éstos los nombran indirectamente por medio de la junta
directiva de la organización, la cual es elegida por los accionistas para supervisar el
desempeño de los gerentes. Las contribuciones de los gerentes son las capacidades que
utilizan para dirigir las respuestas de la organización ante las presiones de dentro y de fuera
de ella. Por ejemplo, las habilidades de un gerente para abrir mercados globales, identificar
nuevos mercados de productos o resolver problemas de costos de transacción y tecnológicos,
pueden facilitar mucho el logro de las metas organizacionales. Además señala que, existen
varios tipos de recompensas que inducen a los gerentes a desempeñar sus actividades
correctamente: la compensación monetaria (en la forma de salarios, bonos u opciones de
compra de acciones) y la satisfacción psicológica que obtienen de controlar la corporación,
ejercer poder o asumir riesgos con el dinero de otras personas. Es probable que los gerentes
que no crean que los incentivos cumplen o sobrepasan sus contribuciones retiren su apoyo
abandonando la organización. Por eso los altos directivos pasan de una organización a otra
para obtener mayores recompensas por sus contribuciones.
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3.1 Aptitudes gerenciales
Los mismos autores (Robbins y Judge), señalan que Robert Katz identificó tres aptitudes
gerenciales esenciales: técnicas, humanas y conceptuales:
a. Aptitudes técnicas. Éstas comprenden la capacidad de aplicar conocimiento o
experiencia especializados. Cuando pensamos en las aptitudes que poseen los
profesionales como las de los ingenieros civiles o cirujanos dentistas a menudo nos
centremos en su habilidad técnica. A través de una educación formal extensa, han
adquirido el conocimiento y la práctica especiales en su campo. Por supuesto, los
profesionales no tienen el monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se aprenden
en las escuelas o con programas formales de capacitación. Todos los trabajos
requieren cierta experiencia especializada, y muchas personas desarrollan en el
trabajo su habilidad técnica.
b. Aptitudes humanas. La habilidad para trabajar en grupo o individualmente con las
personas, y el saber entenderlas y motivarlas, es lo que define las aptitudes humanas.
Muchos individuos son eficientes en lo técnico, pero no en lo interpersonal. Quizá no
sepan escuchar, o sean incapaces de entender las necesidades de los demás, o
tengan dificultad para manejar conflictos. Puesto que los gerentes logran objetivos a
través de otras personas, deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar,
motivar y delegar.
c. Aptitudes conceptuales. Los gerentes deben tener la capacidad mental de analizar
y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren una aptitud conceptual.
Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los gerentes identifiquen los
problemas, desarrollen alternativas de solución para corregirlos, evalúen esas
soluciones alternativas y seleccionen la mejor. Los gerentes podrían ser aptos en
cuanto a técnica y relaciones interpersonales, pero aun así fracasar debido a una
incapacidad de procesar e interpretar la información de manera racional.
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4. ¿Qué es una organización o empresa?
Gareth Jones (2008). En su libro “Teoría organizacional. Diseño y cambio en las
organizaciones”. Señala que, una organización es una herramienta que utilizan las personas
para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr
sus metas. Las personas que valoran la seguridad crean una organización que puede
llamarse fuerza policiaca, ejército o banco. Las personas que valoran el entretenimiento crean
organizaciones como Walt Disney Company, CBS o un club local. Las personas que desean
apoyo espiritual o emocional crean iglesias, organizaciones de servicio social o de
beneficencia. Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de
satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas necesidades
se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman cuando las necesidades
a las que alguna vez respondieron ya no son importantes o han sido reemplazadas por otras.
Por otra parte Sergio Hernández y Rodríguez (2006). En su libro “Introducción a la
Administración. Teoría General Administrativa: origen, evolución y vanguardia”. Señala que,
el término organización tiene varias acepciones: por un lado, es orden, ente social y
estructuración; por otro, es parte del proceso administrativo.
Como orden es arreglo de algo, forma y disposición de las cosas para trabajar.
Como ente social, es una entidad o colectividad humana de producción con nombre
y personalidad jurídica.
Como estructura es la composición de una unidad biológica, social o mineral.
Como administración es jerarquía y distribución de puestos y funciones en una
empresa, y además, una fase del proceso administrativo.
Así mismo Jones señala que, según Richard Hall, un importante teórico de administración,
las organizaciones sociales como entidades son "Colectividades con límites relativamente
identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de
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comunicación; estas colectividades existen sobre una base relativamente continua en un
medio ambiente [...] se relacionan con una meta o conjunto de fines."
El administrador debe comprender los organismos sociales en su totalidad; es decir, su misión
y su visión del medio ambiente, así como sus objetivos financieros de negocio y sus recursos,
procesos productivos, etc., para dirigirlos, controlarlos y planear sus actividades durante
periodos definidos y organizarlos con estructuras adhoc, integrando a los miembros a su
esencia de servicio.
Las organizaciones sociales requieren, en la mayoría de los casos, registrarse como
entidades jurídicas: S.A., S.R.L., etcétera. El administrador debe conocer muy bien el tipo de
organización que administra, por lo que es conveniente que se familiarice con las definiciones
de institución como organismo público, empresa y negocio.
Por último, los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”,
señala que, la organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un
propósito específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las
fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda
de videos de su vecindario, United Way, el equipo de béisbol Colorado Rockies y la Clínica
Mayo. Todas son consideradas organizaciones, ya que todas tienen tres características en
común.
Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se
expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada
organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario
para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una
estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede
ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de
trabajo explícitos. Por ejemplo, en Google la mayoría de los grandes proyectos, de los cuales
cientos se realizan al mismo tiempo, son llevados a cabo por pequeños equipos de empleados
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que se forman en un instante y completan el trabajo rápidamente.- O la estructura puede ser
más tradicional, como la de Procter & Gamble o General Motors, con reglas, normas,
descripciones de funciones claramente definidas y algunos miembros identificados como
"jefes", quienes tienen autoridad sobre otros miembros.
Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más parecida a Google,
con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas abiertos de comunicación y
alianzas de proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas
por realizar. Y los días hábiles no tienen límite de tiempo ya que el trabajo puede hacerse, y
se hace, en cualquier parte y a cualquier hora. Sin embargo, sin importar el tipo de enfoque
que utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada para que el trabajo
pueda realizarse eficiente y eficazmente.
Teniendo en cuenta la gran diversificación y temas de administración, en el presente proyecto
de tesis se analizaran los enfoques de H. Fayol y sus modificaciones de planear, organizar,
dirección y controlar.
5. Planear
Los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”, señala que
la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.
Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo).
Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación
formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se
plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la
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ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes
específicos existen para lograr dichos objetivos
En libro “Administración”, de los mismos autores, señalan que los gerentes también planean:
primero, la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los
empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta
lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar
sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin
planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar
que la organización logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas.
Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan
responder con eficacia.
Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las
actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden
corregirse o eliminarse.
Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar.
Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los
planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría
objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
Según los autores Stephen Robbins y Timothy Judge, en su libro “Comportamiento
Organizacional” señalan que, planear es un proceso que incluye la definición de metas,
establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades.
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Cuando la alta gerencia o los gerentes han terminado con la planeación, deben de comenzar
con “trabajar el plan”. Para dar el primer paso, implica diseñar una estructura organizacional,
organizar las actividades y los procesos.
A continuación se explicará los aspectos básicos de organizar.
6. Organizar
Los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”, señala que
organizar es una tarea importante de los gerentes que no siempre se entiende o aprecia. Sin
embargo, una vez establecidos los objetivos y los planes de la empresa, la función de
organizar pone en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se lleven a cabo.
Cuando los gerentes organizan, definen qué trabajo necesita realizarse y crean una estructura
que permite que esas actividades laborales se completen eficiente y eficazmente.
Además señalan que organizar es distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los
objetivos de la organización.
Según los autores Stephen Robbins y Timothy Judge, en su libro “Comportamiento
Organizacional” señalan que organizar es determinar las tareas a realizar, quien las realizará,
cómo han de agruparse, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones
6.1 Diseño de la estructura organizacional
Los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”, señala que
es la distribución formal de puestos en una organización. Esta estructura, la cual puede
mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos. Cuando los
gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso
que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo,
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departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización,
y formalización.
Hay 2 modelos de diseño organizacional
a) Estructura organizacional mecanicista se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles
similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades
y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como
ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente
mecanicista, casi todas las que son tienen algunas de estas características
mecanicistas.
b) Estructura organizacional orgánica es una estructura muy adaptable y flexible. Las
organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos
no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza
frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado;
cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas
formales mínimas, y poca supervisión directa.
Después de realizar la ardua gestión de organizar, es necesario que los gerentes supervisen
las actividades y procesos en la organización, para cumplir con los objetivos de la empresa.
A continuación se desarrolla el tema de dirección.
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7. Dirección
Los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”, mencionan
que, a medida que ya se establecieron las metas y los planes, se realizó la organización y
estructuración de las actividades laborales y se desarrolló y ejecuto la dirección; a
continuación es necesario llevar el control de las actividades, a través de monitoreo para
asegurar que todo este yendo conforme a lo planeado.
Según los autores Stephen Robbins y Timothy Judge, en su libro “Comportamiento
Organizacional” señalan que, dirigir es función que incluye motivar a los empleados, dirigir a
otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
La autora mexicana Lourdes Münch (2006). En su libro “Fundamentos de Administración.
Casos y prácticas”. Señala que la dirección es donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan
todos los elementos de la administración, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden
los conceptos de administrar y dirigir. Así, en el inglés se utiliza el término “management” para
referirse indistintamente a la dirección o a la administración. De hecho, al dirigir se aplican
todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran
parte de una manera de una acertada dirección.
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la
comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la
alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización; a través de la comunicación se
transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones, los planes y las
actividades; con la motivación se obtiene comportamientos, actitudes y conductas del
personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa y, por
último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas, este incluye
el poder, la autoridad, la supervisión, la delegación y mando.
Además la autora Münch; resalta que, el conocimiento y el ejercicio de los principios
tradicionales de dirección, tales como el de la vía jerarquita, de la resolución y el
22
aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de la supervisión y de la
coordinación de intereses, son indispensables para lograr una dirección eficaz, aunque
también existen otros principios que se han desarrollado últimamente y que es conveniente
conocer.
Para que todo lo antes mencionado se desarrolle de manera óptima y se pueda lograr y
cumplir los objetivos es necesario que haya un control o monitoreo de las actividades y
procesos. A continuación se desarrolla el tema de control.
8. Control
Los autores Stephen Robbins y Mary Coutler (2008). En su libro “Administración”, señala que
los gerentes deben monitorear las actividades para asegurarse de que se están llevando a
cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las desviaciones de consideración. Este proceso
se llama control. Es el enlace final en el proceso de administración, y aunque el control ocurre
al final del proceso, no por eso es menos importante que cualquiera otra de las funciones
administrativas.
Además señalan que control, es un proceso de monitoreo, comparación y corrección del
desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus
unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están
desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han
realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles
efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos.
La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.
23
Figura 1: Enlace planeación – organización – dirección – control.
Fuente. “Administración” (2008). Stephen Robbins y Mary Coutler, página 399.
Según los autores Stephen Robbins y Timothy Judge, en su libro “Comportamiento
Organizacional” señalan que, controlar es monitorear actividades para garantizar que se
lleven a cabo según se planeó y corregir cualquier desviación significativa.
9. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
El autor David Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Realiza la
siguiente acotación:
Oportunidades y amenazas externas. Las oportunidades y las amenazas externas se
refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran
beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las
• Motivación
• Liderazgo
• Comunicación
• Comportamiento individual y grupal
• Estándares
• Medidas
• Comparación
• Acciones
• Estructura
• Administración de recursos humanos
• Metas
• Objetivos
• Estrategias
• PlanesPlaneación Organización
DirecciónControl
24
amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La revolución
inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y
actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables y la competencia
creciente de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las
empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y, como
consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.
Muchas empresas e industrias enfrentan la amenaza externa real de las ventas en línea que
captan una participación en el mercado cada vez mayor en su industria; por ejemplo, se
espera que las compras de abarrotes en línea alcancen los 10 800 millones de dólares para
el año 2003, para desgracia de los tenderos tradicionales.
Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear
estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las
oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito. Este proceso, que
consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, en ocasiones se denomina
vigilancia del entorno o análisis industrial. El cabildeo es una actividad que algunas empresas
utilizan para influir en las oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades internas. Las fortalezas y las debilidades internas son las
actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o
deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de
una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
25
Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una
deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además, las
fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al
rendimiento; por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos naturales
o de una reputación histórica en la calidad. Las fortalezas y las debilidades se podrían
determinar en relación con los propios objetivos de una empresa; por ejemplo, la rotación
frecuente del inventario no sería una fortaleza para una empresa que no intenta quedarse sin
inventario.
Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el cálculo de
índices, la medición del rendimiento y la comparación con periodos históricos y promedios
representativos de la industria. Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con
el propósito de examinar los factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia
de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
10. Objetivos a largo plazo
Además el mismo autor, D. Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración
Estratégica”. Sostiene que Los objetivos se definen como resultados específicos que una
empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un
año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de
una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar
cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los
objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una
empresa con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa en general y
para cada división.
26
11. Estrategias
El autor David Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Señala
que, las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación,
la liquidación y las empresas conjuntas. La tabla 1-1 describe las estrategias que siguen
actualmente Barnes & Noble, SunTrust Banks y Yahoo!.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y
de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una
empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias
producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en
cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.
12. Visión y Misión
El autor David Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Señala
que, muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión.
Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,
la declaración de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser?” Muchas empresas poseen
una declaración tanto de la misión como de la visión. Cuando los empleados y los gerentes
definen o crean juntos las declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los
documentos finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los empleados llevan
en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La visión compartida crea una comunidad
de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los
coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos.
27
12.1 Proceso para desarrollar una declaración de la misión. El proceso de elaboración de
la declaración de la misión debe permitir la participación de tantos gerentes como sea posible,
ya que las personas se comprometen con una empresa a través de la participación.
Un método utilizado con frecuencia para elaborar una declaración de la misión es seleccionar
en primer lugar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir a los gerentes que los
lean como información previa y solicitarles después que preparen una declaración de la
misión para la empresa. Entonces, un comité de gerentes de alto nivel debe integrar estas
declaraciones en un solo documento y distribuir esta declaración de la misión inicial a todos
los gerentes. A continuación se requiere revisar el documento en una junta para modificar,
agregar o eliminar alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo
de los gerentes en las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia,
dependiendo del grado de participación de éstos en el documento final de la declaración de
la misión. Así, el proceso de elaboración de una declaración de la misión representa una gran
oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario de todos los gerentes de
la empresa.
Durante el proceso de elaboración de una declaración de la misión, algunas empresas utilizan
grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la declaración de la
misión. Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a
redactar el documento. En ocasiones, una persona externa con habilidad para elaborar
declaraciones de la misión y puntos de vista no tendenciosos puede llevar a cabo el proceso
con mayor eficiencia que un grupo interno o un comité de gerentes. Es necesario tomar
decisiones sobre la mejor forma de comunicar la misión a todos los gerentes, empleados y
grupos de interés externos de una empresa cuando el documento alcanza su forma final.
Algunas empresas producen incluso una cinta de video para explicar la declaración de la
misión y la manera como se elaboró.
28
13. Dirección Estratégica
El autor David Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Define a
la dirección estratégica como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según
esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación
y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la
empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término
planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los
negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término
dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de
la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación
de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta
optimizar para el futuro las tendencias actuales.
El término planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy popular a
mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años, la planeación estratégica
era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de
las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas” con la planeación estratégica; sin
embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años
ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. No
obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este
proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios.
29
13.1 Etapas de la dirección estratégica
El autor David Fred (2003). En su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Señala
que, el proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia,
implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.
1. La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la
identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos
a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias
específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia
incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los
negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales,
si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera
de evitar una toma de control hostil.
Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir
cuáles son las estrategias alternativas que proporcionarán mayores beneficios. Las
decisiones sobre la formulación de la estrategia comprometen a una empresa con
productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un periodo
prolongado. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para
bien o para mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en
diversas funciones y efectos duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel
poseen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos
de las decisiones de formulación, además de poseer la autoridad para comprometer
los recursos necesarios para la implantación.
2. La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal
manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia
30
incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una
estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia,
la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información
y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la
empresa.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la
dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La
implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de
la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La
implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para
motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias
formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantación
de la estrategia. Las actividades de implantación de la estrategia afectan a todos los
empleados y gerentes de una empresa. Cada división y departamento debe responder
a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde
de la estrategia de la empresa?”, y “¿qué tan bien podemos realizar el trabajo?” El
reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para
que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos.
3. La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los
gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y
la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores
externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales
en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en
que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de
medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de
31
hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y
diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.
Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren en
tres niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o unidad de
negocios estratégica, y funcional. La dirección estratégica ayuda a una empresa a
funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la
interacción entre gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos. La mayoría
de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de
negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y funcionales; no obstante, los
gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en las
actividades de dirección estratégica.
Después de haber detallado la gestión empresarial, ahora se describirá, la teoría y
reglamentos de los servicios de hospedaje en el Perú.
14. Reglamento de establecimientos de hospedaje
Extraído de la página web del Diario El Peruano.
http://www.elperuano.com.pe/normaselperuano/2015/06/09/1248181-2.html
Según Decreto Supremo de la República del Perú, considera que: Aprueban Reglamento de
Establecimiento de Hospedaje N° 001-2015-MINCETUR. En el cual detallan lo siguiente:
32
Capítulo I
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1.- Objeto
El presente reglamento establece disposiciones para la clasificación, categorización,
operación y supervisión de los establecimientos de hospedaje; así como las funciones de los
órganos competentes en dicha materia.
Artículo 2.- Ámbito de aplicación
Las disposiciones contenidas en el presente Reglamento, deben ser aplicadas por el
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR, los Gobiernos Regionales, la
Municipalidad Metropolitana de Lima y por los establecimientos de hospedaje.
Artículo 3.- Clases y Categorías de hospedaje
Los establecimientos de hospedaje solicitarán al Órgano Competente, su clasificación y/o
categorización, cumpliendo para tal efecto con los requisitos de infraestructura, equipamiento,
servicio y personal establecidos en los Anexos Nos. 1 al 4 del presente Reglamento, según
corresponda.
Los establecimientos de hospedaje se clasifican y/o categorizan en la siguiente forma:
33
Clase Categoría
1. Hotel Una a cinco estrellas
2. Apart hotel Tres a cinco estrellas
3. Hostal Una a tres estrellas
4. Albergue -.-
Cuadro 2. Clasificación y/o categorización de establecimientos de hospedaje
Fuente. Diario El Peruano
Artículo 4.- Definiciones y siglas
Para efectos de la aplicación del presente Reglamento, se tendrá en consideración las
siguientes definiciones y siglas, conforme se señala a continuación:
4.1 Definiciones:
a) Albergue: Establecimiento de hospedaje que presta servicio de alojamiento
preferentemente en habitaciones comunes, a un determinado grupo de huéspedes que
comparten uno o varios intereses y actividades afines. Su ubicación y/o los intereses y
actividades de sus huéspedes, determinarán la modalidad del mismo.
Los Albergues deberán cumplir con los requisitos señalados en el Anexo Nº 4, que forma
parte integrante del presente Reglamento.
b) Apart-Hotel: Establecimiento de hospedaje que está compuesto por departamentos que
integran una unidad de explotación y administración. Los Apart-Hoteles pueden ser
categorizados de Tres a Cinco Estrellas, debiendo cumplir con los requisitos señalados en el
Anexo Nº 2, que forma parte integrante del presente Reglamento.
c) Cafetería: Ambiente donde se sirve el desayuno y/o donde el huésped puede tomar otras
bebidas y alimentos de fácil preparación.
34
d) Calificador de establecimientos de hospedaje: Persona inscrita en el Registro de
Calificadores de Establecimientos de Hospedaje y designada por la Dirección Nacional de
Desarrollo Turístico de MINCETUR, para emitir Informes Técnicos respecto a las solicitudes
de reconocimiento oficial del estatus de establecimiento de hospedaje clasificado y/o
categorizado, de acuerdo a los requisitos establecidos en el presente Reglamento.
e) Categoría: Rango en estrellas establecido por este Reglamento a fin de diferenciar dentro
de cada clase de establecimiento de hospedaje, las condiciones de funcionamiento que éstos
deben ofrecer. Sólo se categorizan los establecimientos de hospedaje de la clase Hotel,
Apart- Hotel y Hostal.
f) Clase: Identificación del establecimiento de hospedaje en función a sus características
arquitectónicas de infraestructura, equipamiento y servicios que ofrece. Deberá estar de
acuerdo a la clasificación establecida en el artículo 3 del presente Reglamento.
g) Contrato de Hospedaje: Es la relación jurídica que se genera entre el huésped y el
establecimiento de hospedaje, por la sola inscripción y firma en el Registro de Huéspedes, se
regula por el Código Civil, las normas del propio establecimiento de hospedaje y las
disposiciones contenidas en el presente Reglamento
Las agencias de viajes y turismo u otras personas naturales y jurídicas que pudieran
intermediar en la contratación de los servicios de alojamiento, no son parte del contrato de
hospedaje referido en el párrafo precedente.
h) Día hotelero: Período de veinticuatro (24) horas dentro del cual el huésped podrá
permanecer en uso de la habitación, de acuerdo al registro de ingreso y la hora límite de
salida fijada por el establecimiento de hospedaje, a efecto de cobrar, sin recargo, la tarifa
respectiva por el alojamiento.
i) Establecimiento de hospedaje: Lugar destinado a prestar habitualmente servicio de
alojamiento no permanente, para que sus huéspedes pernocten en el local, con la posibilidad
35
de incluir otros servicios complementarios, a condición del pago de una contraprestación
previamente establecida en las tarifas del establecimiento. Los establecimientos de
hospedaje que opten por no clasificarse y/o categorizarse, deberán cumplir con los requisitos
señalados en el presente Reglamento.
j) Habitación o Departamento: Ambiente privado del establecimiento de hospedaje,
amoblado y equipado para prestar facilidades que permitan que los huéspedes puedan
pernoctar, según su capacidad, el cual debe cumplir con los requisitos previstos en los anexos
del presente Reglamento.
k) Hotel: Establecimiento de hospedaje que ocupa la totalidad de un edificio o parte del
mismo completamente independizado, constituyendo sus dependencias una estructura
homogénea. Los establecimientos de hospedaje para ser categorizados como Hoteles de
Una a Cinco Estrellas, deben cumplir con los requisitos que se señalan en el Anexo Nº 1 que
forma parte integrante del presente Reglamento.
l) Hostal: Establecimiento de hospedaje que ocupa la totalidad de un edificio o parte del
mismo completamente independizado, constituyendo sus dependencias una estructura
homogénea. Los establecimientos de hospedaje para ser clasificados como Hostales deben
cumplir con los requisitos que se señalan en el Anexo Nº 3, que forma parte integrante del
presente Reglamento.
m) Huésped: Persona natural a cuyo favor se presta el servicio de alojamiento.
n) Informe Técnico: Es el documento emitido por el Calificador de Establecimientos de
Hospedaje, en el que se acredita que el establecimiento cumple rigurosamente los requisitos
exigidos en el Reglamento de Establecimientos de Hospedaje para ostentar la condición de
establecimiento de hospedaje clasificado y/o categorizado.
o) Inspector: Servidor público autorizado por el Órgano Competente, para desarrollar las
acciones de verificación y supervisión previstas en el presente Reglamento.
36
p) Oficio: Lugar donde se ubican los suministros de limpieza, lencería o ropa de cama y
demás implementos que facilitan y permiten el aseo de las habitaciones.
q) Órgano Competente: Las Gerencias Regionales o Direcciones Regionales de Comercio
Exterior y Turismo o quienes hagan sus veces en los Gobiernos Regionales.
En el caso de Lima Metropolitana el Órgano que ésta designe para tal efecto.
r) Personal Calificado: Persona con formación, capacitación y/o con experiencia acreditada
mediante constancia o certificado expedido por entidades públicas o privadas, de acuerdo a
la función desempeñada, para prestar servicios en un establecimiento de hospedaje.
El personal que acredite sólo experiencia y que en el cumplimiento de sus funciones tenga
contacto directo con el huésped deberá acreditar haber recibido capacitación en técnicas de
atención al cliente.
s) Recepción y Conserjería: Área del establecimiento de hospedaje, en la cual se reciben y
registran los huéspedes, se facilita información sobre los servicios que presta el
establecimiento, se prestan los servicios de traslado de equipaje, correspondencia,
información y otros servicios similares.
t) Registro de Calificadores de Establecimientos de Hospedaje: Registro a cargo de la
Dirección Nacional de Desarrollo Turístico, en el cual se inscriben y registran los Calificadores
de Establecimientos de Hospedaje.
u) Registro de Huéspedes: Registro llevado por el establecimiento de hospedaje, en fichas,
libros o medios digitales, en el que obligatoriamente se inscribirá el nombre completo del
huésped, sexo, nacionalidad, documento de identidad, fecha de ingreso, fecha de salida, el
número de la habitación asignada y la tarifa correspondiente con indicación de los impuestos
y sobrecargas que se cobren, sea que estén o no incluidos en la tarifa.
37
v) Servicio higiénico: Es el ambiente que cuenta como mínimo con un lavatorio, inodoro,
tina y/o ducha (en caso se trate de medio baño solo se considera lavatorio e inodoro),
iluminación eléctrica, toma corriente y un espejo, papelera, toalla de baño, jabón, papel
higiénico y shampoo; debiendo cumplir además con requisitos establecidos en los Anexos
adjuntos al presente Reglamento.
En el caso del servicio higiénico de uso público deberá contar como mínimo con un lavatorio,
inodoro, iluminación eléctrica, papelera, jabón, secador eléctrico o papel toalla y papel
higiénico.
w) Suite: Habitación con instalaciones y ambientes separados y/o conectados.
x) Titular de Establecimiento de Hospedaje: Persona natural o jurídica que ofrece la
prestación del servicio, es el responsable y conductor del establecimiento de hospedaje.
4.2 Sigla:
MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Capitulo III
AUTORIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE
Artículo 7.-Requisitos para el inicio de actividades
7.1 Los titulares de establecimientos de hospedaje, para el inicio de sus actividades, deberán
estar inscritos en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) a que se refiere la Ley Nº 26935,
Ley sobre Simplificación de Procedimientos para obtener los Registros Administrativos y las
Autorizaciones Sectoriales para el inicio de Actividades de las Empresas, normas
38
complementarias y modificatorias. Asimismo deberán contar con la Licencia de
Funcionamiento.
7.2 Los datos consignados y presentados por los titulares de los establecimientos de
hospedaje en virtud al presente Capítulo, ante el Órgano Competente, estarán sujetos a la
presunción de veracidad, siendo que el presente procedimiento es de aprobación automática,
de conformidad con lo establecido en el inciso 1.16 del artículo IV del Título Preliminar y el
artículo 32 de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, y sin perjuicio
de la fiscalización posterior de la Administración.
Artículo 8.- Presentación de la Declaración Jurada de cumplimiento de requisitos
mínimos y expedición de la constancia de cumplimiento de requisitos mínimos
8.1 Los establecimientos de hospedaje que inicien operaciones y opten voluntariamente por
no ostentar las clases de Hotel, Apart-Hotel y Hostal en sus diferentes categorías o Albergue,
deberán presentar dentro de un plazo de treinta (30) días de iniciadas sus actividades, al
Órgano Competente, una solicitud consignando la información señalada en el artículo 113 de
la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, anexando una Declaración
Jurada en la que evidencie su condición de Establecimiento de Hospedaje e informando del
cumplimiento de requisitos exigidos para Establecimientos de Hospedaje del presente
Reglamento, de acuerdo al formato aprobado por el Viceministerio de Turismo del
MINCETUR señalando las siguientes condiciones mínimas:
8.1.1 Infraestructura
Deberán cumplir con los requisitos señalados en el artículo 5 de la Norma Técnica
A.30 "Hospedaje" del Numeral III.1 Arquitectura, del Título III Edificaciones, del
Reglamento Nacional de Edificaciones RNE.
8.1.2 Equipamiento
39
a) Contar con teléfono de uso público, el mismo que puede ser el teléfono fijo de
recepción, celular, dependiendo la zona y para uso exclusivo del huésped.
b) Contar con un botiquín de primeros auxilios, según las especificaciones técnicas
del Ministerio de Salud.
c) Contar con sistemas que permitan tener agua fría y caliente las veinticuatro (24)
horas del día, el cual no deberá ser activado por el huésped.
8.1.3 Servicios
a) Deben realizar limpieza diaria de habitaciones y todos los ambientes del
establecimiento.
b) Brindar el servicio de custodia de equipaje.
c) El cambio de sábanas y toallas debe ser regular, el huésped podrá solicitar que no
se cambien regularmente de acuerdo a criterios ambientales y otros.
8.2 El Órgano Competente, en un plazo no mayor de cinco (05) días hábiles, y siempre que
no hubieren observaciones sobre la información contenida en la Declaración Jurada
presentada, evidenciando la condición de Establecimiento de Hospedaje e informando sobre
el cumplimiento de requisitos mínimos, expedirá una Constancia según modelo aprobado por
el Viceministerio de Turismo del MINCETUR, dando cuenta de la presentación de la referida
Declaración Jurada y de la condición de Establecimiento de Hospedaje. La Constancia será
expedida, sin perjuicio de las acciones de supervisión posterior que deberá efectuar el Órgano
Competente.
La presentación de la Declaración Jurada de cumplimiento de requisitos mínimos y la
expedición de la constancia es gratuita.
8.3 Los establecimientos de hospedaje que optaron voluntariamente por no ostentar las
clases de Hotel, Apart- Hotel y Hostal en sus diferentes categorías o Albergue deberán
40
presentar anualmente al Órgano Competente, la Declaración Jurada de cumplimiento de
requisitos mínimos establecida en el artículo precedente, evidenciando su condición de
Establecimiento de Hospedaje y dando cuenta del cumplimiento de los requisitos mínimos
exigidos, señalados en el presente Reglamento.
Artículo 9.- Actualización de la información para la vigencia de la Constancia
Ante cualquier modificación de los datos contenidos en la Declaración Jurada de
cumplimiento de requisitos mínimos señalados en el artículo 8, los titulares de los
establecimientos están obligados a presentar una nueva Declaración Jurada debidamente
actualizada. En estos casos, el plazo para informar al Órgano Competente, no será mayor a
quince (15) días calendario, contados a partir de la fecha de su ocurrencia.
Artículo 10.-Establecimientos de hospedaje que operan en Áreas Naturales Protegidas
10.1 Los titulares de establecimientos de hospedaje que operen en Áreas Naturales
Protegidas podrán solicitar su clasificación y/o categorización de acuerdo a lo establecido en
el presente Reglamento.
10.2 En el caso de modalidades de alojamiento no previstas en el presente Reglamento, las
mismas serán aprobadas por el Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas
SERNANP, de conformidad con las normas sobre la materia vigentes, previa opinión
favorable de la Dirección Nacional de Desarrollo Turístico, o de la que haga sus veces
41
CAPÍTULO IV
EXPEDICIÓN DEL CERTIFICADO DE CLASIFICACIÓN Y/O CATEGORIZACIÓN
Artículo 18.- Derecho a ostentar clase y/o categoría y exhibición de Placa indicativa
18.1 La exhibición, promoción, difusión de las clases de Hotel, Apart Hotel, Albergue u Hostal
y de sus categorías, según corresponda, sólo podrá efectuarse si se cuenta con o el
Certificado respectivo, expedido por el Órgano Competente y siempre que se encuentre
vigente.
18.2 La razón social o nombre comercial de los establecimientos no deberá hacer referencia
a cualquiera de las clases y/o categorías establecidas en el presente Reglamento
18.3 Los establecimientos de hospedaje deberán mostrar en un lugar visible en el exterior del
establecimiento, la placa indicativa que dé cuenta de la clasificación y/o categorización
otorgada por el Órgano Competente. Dicha placa deberá cumplir con la forma y
características que serán aprobadas por el Viceministerio de Turismo del MINCETUR
Artículo 19.- Directorio de establecimientos de hospedaje
19.1 Cada Órgano Competente llevará el Directorio actualizado de los establecimientos de
hospedaje clasificados y/o categorizados en el ámbito de su competencia administrativa, el
mismo que deberá consignar lo siguiente:
1. Nombre o razón social del establecimiento;
2. Nombre Comercial;
3. Nombre del representante legal;
4. Número de RUC;
42
5. Domicilio;
6. Número de Certificado;
7. Clase;
8. Categoría (de corresponder);
9. Fecha de expedición del Certificado;
10. Capacidad instalada (número de habitaciones, camas y servicios
complementarios);
11. Teléfono;
12. Correo electrónico (de ser el caso);
13. Página web (de ser el caso).
19.2 La información de los establecimientos de hospedaje será actualizada a través de la
información que el administrado está obligado a comunicar al Órgano Competente
CAPÍTULO VI
DE LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
Artículo 24.- Condiciones de la infraestructura, equipamiento y servicio
24.1 Los establecimientos de hospedaje, independientemente de su clase y/o categoría,
durante su funcionamiento deberán mantener los requisitos de infraestructura, equipamiento,
servicio y personal establecidos en el presente Reglamento.
24.2 La infraestructura y equipamiento deberán estar en óptimas condiciones de
conservación, presentación, funcionamiento, mantenimiento, limpieza y seguridad, de modo
43
que permitan el uso inmediato y permanente de los servicios ofrecidos desde el día que inicia
sus operaciones.
24.3 Asimismo, las condiciones de servicio y personal exigidas en el presente Reglamento,
deberán mantenerse en forma constante, relevando principalmente la atención oportuna y
permanente del huésped.
24.4 Las ampliaciones o modificaciones de infraestructura de los establecimientos de
hospedaje deberán cumplir con los requisitos exigidos en el presente Reglamento para la
clase y/o categoría que ostente, debiendo ser comunicados al Órgano Competente.
Artículo 25.- Información a ser facilitada a los huéspedes
Los establecimientos de hospedaje deberán mostrar en forma visible tanto en la recepción
como en las habitaciones, las tarifas, la hora de inicio y el término del día hotelero y demás
condiciones del contrato de hospedaje.
Artículo 26.- Registro de Huéspedes
26.1 Es requisito indispensable para ocupar las habitaciones, la inscripción previa de los
clientes en el Registro de Huéspedes, acreditando su identidad y demás información, según
lo establecido en el inciso u) del artículo 4 del presente Reglamento.
26.2 El ingreso de menores de edad se efectuará en compañía de sus padres, tutores o
apoderados, debidamente acreditados por la Autoridad Competente.
Artículo 27.- Obligaciones y derechos de los establecimientos de hospedaje
El titular del establecimiento de hospedaje debe cumplir las obligaciones contenidas en el
artículo 28 de la Ley Nº 29408, Ley General de Turismo y le son aplicables los derechos
establecidos en el artículo 29 de la misma norma .Asimismo, se regirá por las disposiciones
del Código Civil en lo que le sea aplicable.
44
Artículo 28.- Suspensión de actividades
28.1 En el caso de suspensión de actividades, el titular del establecimiento de hospedaje
deberá comunicarlo al Órgano Competente.
28.2 La suspensión de actividades del establecimiento de hospedaje, implicará la suspensión
de todos los derechos conexos correspondientes a su clasificación y/o categoría
CAPÍTULO VII
DE LA SUPERVISIÓN
Artículo 29.- Visitas de supervisión
El Órgano Competente tendrá la facultad de efectuar de oficio, a pedido de parte interesada
o de terceros, las visitas de supervisión que considere necesarias para verificar las
condiciones, requisitos, servicios mínimos y demás disposiciones del presente Reglamento
Artículo 30.- Desarrollo de la supervisión
30.1 Las labores de supervisión serán realizadas por dos inspectores, quienes representan
al Órgano Competente en todas las actuaciones que realicen en el ejercicio de sus funciones.
Los hechos constatados por los Inspectores serán consignados en un Acta.
En aquellos Gobiernos Regionales donde no se cuente con el personal suficiente, el Órgano
Competente, podrá autorizar que las labores de supervisión se realicen con un solo
supervisor.
30.2 El Acta consignará la información prevista en el artículo 156 de la Ley Nº 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General. Asimismo, describirá el establecimiento en el que se
ejecuta la supervisión, señalará la clasificación y/o categoría que ostenta cuando corresponda
45
y los servicios prestados, así como los hechos que constituirán infracciones cuando
corresponda.
30.3 El acta será firmada por el titular del establecimiento de hospedaje o el personal
encargado del mismo al momento de su supervisión. En caso de negativa a firmar, los
inspectores dejarán constancia de tal hecho.
30.4 Una copia del acta deberá ser entregada al titular, administrador o encargado del
establecimiento.
Artículo 31.- Valor probatorio de las Actas de Supervisión
31.1 El Acta constituirá prueba para todos los efectos legales.
31.2 El Órgano Competente, basándose en los resultados del Acta, encausará los
procedimientos para que se realicen las medidas correctivas y, en su caso, se apliquen las
sanciones que correspondan.
Artículo 32º.- Identificación de los Inspectores.
Para iniciar las labores de supervisión, los inspectores deberán presentar al titular del
establecimiento de hospedaje, a su representante o al personal encargado, la identificación
otorgada por el Órgano Competente. La identificación deberá consignar los nombres,
apellidos, documento de identidad, cargo que desempeña, entidad a la que representa y
fotografía.
Artículo 33º.- Facultades de los Inspectores
Las acciones de supervisión se ejecutan a través de los servidores públicos del Órgano
Competente, debidamente acreditados, quienes están facultados para:
a) Verificar que se preste el servicio de alojamiento;
b) Verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos exigidos en el presente Reglamento;
46
c) Verificar las condiciones bajo las cuales se presta el servicio de alojamiento y demás
servicios que brinda el establecimiento de hospedaje;
d) Solicitar la exhibición o presentación de la documentación que dé cuenta del cumplimiento
de los requisitos y condiciones establecidos en el presente Reglamento, vinculados con la
actividad materia de supervisión;
e) Citar al titular o a sus representantes, como a los trabajadores del establecimiento de
hospedaje, e indagar sobre los hechos materia de la supervisión, de acuerdo a lo previsto en
el presente Reglamento;
f) Levantar actas en las que constarán los resultados de la supervisión;
g) Recabar toda la información y medios de prueba necesarios que permitan sustentar lo
señalado en el Acta de Supervisión; y,
h) Otras que se deriven de las normas legales vigentes.
Artículo 34.- Obligaciones del titular del establecimiento de hospedaje
El titular del establecimiento de hospedaje objeto de supervisión se encuentra obligado a:
a) Designar a un representante o encargado, para apoyar las acciones desarrolladas durante
la supervisión La negativa a tal designación o la ausencia del titular o del encargado, no será
obstáculo para realizar la diligencia de supervisión;
b) Permitir el acceso inmediato al establecimiento de hospedaje de los inspectores
debidamente acreditados por el Órgano Competente;
c) Proporcionar toda la información y documentación solicitada para verificar el cumplimiento
de los requisitos mínimos exigidos en el presente Reglamento, dentro de los plazos y formas
que establezca el Órgano Competente;
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d) Asistir a las citas convocadas por el Órgano Competente luego de efectuada la acción de
supervisión para facilitar información sobre los hechos materia de la supervisión; y,
e) Brindar a los inspectores todas las facilidades necesarias para el desempeño de sus
funciones.
f) Firmar el Acta de Supervisión.
Artículo 35.-Apoyo de instituciones
Para llevar a cabo las visitas de supervisión, el Órgano Competente podrá solicitar el apoyo
de la Policía Nacional, así como de la autoridad municipal, sanitaria, de defensa civil y otros,
según el caso lo requiera.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
Primera.- Los establecimientos de hospedaje deberán cumplir con las disposiciones sobre
seguridad y accesibilidad para discapacitados contenidos en la Ley General de la Persona
con Discapacidad, Ley Nº 29973 y en el Reglamento Nacional de Edificaciones.
Segunda.- Los establecimientos de hospedaje que operen en el país están obligados a
presentar la Encuesta Mensual y Encuesta Económica Anual de acuerdo a los formatos y
procedimientos que establezca el Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI.
Tercera.- Los restaurantes que funcionen en establecimientos de hospedaje de cinco y cuatro
estrellas, deberán cumplir con los requisitos establecidos para la categoría de cinco y cuatro
tenedores en el Reglamento de Restaurantes vigente, en lo que corresponda.
Cuarta.- Las infracciones y sanciones relacionadas con las normas de protección al
consumidor, se someterán a lo dispuesto en la Ley Nº 29571 que aprueba el Código de
Protección y Defensa del Consumidor, por lo que serán atendidas y resueltas por la Comisión
de Protección al Consumidor del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
48
Protección de la Propiedad Intelectual INDECOPI. De igual forma, las infracciones y
sanciones relacionadas con las Normas de Publicidad, se someterán a lo dispuesto en el
Decreto Legislativo Nº 1044, que aprueba la Ley de Represión de la Competencia Desleal,
por lo que serán atendidas y resueltas por la Comisión de Represión de la Competencia
Desleal del INDECOPI.
Quinta.- El ingreso de objetos, bienes de propiedad del huésped al establecimiento de
hospedaje, así como su custodia, se rige por las disposiciones del Código Civil.
Sexta.- Los establecimientos de hospedaje que ofrecen el servicio de movilidad a sus
huéspedes desde los terminales al establecimiento o hacia otros lugares, deberán cumplir
con los requisitos exigidos en el Reglamento Nacional de Transportes.
Séptima.- En todo lo no previsto en el presente Reglamento, resulta aplicable la Ley Nº
27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, la Ley Nº 28868, Ley que faculta al
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo a tipificar infracciones por vía reglamentaria en
materia de prestación de servicios turísticos y la calificación de establecimientos de hospedaje
y establece las sanciones aplicables y su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº
007-2007-MINCETUR.
Octava.- Respecto a la aplicación del presente Reglamento, el MINCETUR dentro del
ejercicio de su autonomía y competencias propias, mantendrá relaciones de coordinación,
cooperación y apoyo mutuo, en forma permanente y continua con los Gobiernos Regionales.
Novena.- Los establecimientos de hospedaje a los cuales se les haya cancelado el
Certificado de Clasificación y/o Categorización y deseen seguir prestando el servicio de
hospedaje, deberán presentar al Órgano Competente, dentro de un plazo de treinta (30) días
contados a partir de la notificación de la Cancelación, una solicitud consignando la
información señalada en el artículo 113 de la Ley Nº 27444,
49
Ley del Procedimiento Administrativo General, anexando una Declaración Jurada en la que
evidencie su condición de Establecimiento de Hospedaje e informando del cumplimiento de
requisitos exigidos para Establecimientos de Hospedaje del presente Reglamento, de
acuerdo al formato aprobado por el Viceministerio de Turismo del MINCETUR
50
7.3. Definición de términos básicos
Proceso: Método sistemático para manejar actividades.
Planificación: Proceso para establecer metas y un curso de acción de adecuado para
alcanzarlas.
Dirección. Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera, con respecto a una tarea.
Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
Organización. Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas
de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas.
Modelo. Representación simplificada de las propiedades clave de un objeto, circunstancia o
relación; puede ser oral, material o matemática.
Alta gerencia. Gerentes responsables de la administración general de la organización;
establecen políticas operativas y guían la interactuación de la organización y su entorno.
Funciones. Clasificación que se refiere a un grupo de actividades similares en una
organización, como la mercadotecnia o las operaciones.
Gerente general. La persona responsable de todas las actividades funcionales; por ejemplo
producción, ventas, mercadotecnia y finanzas, de una organización, como una compañía o
una subsidiaria.
Relaciones humanas. Manera en que los gerentes interactúan con otros empleados o
reclutas.
51
Sinergia. Situaciones donde el todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales,
sinergia significa que los departamentos que interactúen de forma cooperativa son más
productivos que si trabajaran de independiente.
52
8. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
8.1. Tipo de investigación
El presente estudio será de tipo No Experimental, sin manipular deliberadamente las variables
de corte transversal. Es transversal porque se estudiarán en un determinado momento.
8.2. Diseño de investigación
El diseño de la investigación será Descriptivo porque solamente se observarán los fenómenos
tal como se darán en su contexto normal y así serán analizados.
8.3. Población, muestra y unidad de análisis
Según informe oficial de la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo (DIRCETUR)
Cajamarca, al año 2011 tiene registrados (Población): 18 hoteles, 44 hostales, 1 boungal y 1
albergue (Casa de la Juventud).
Para el presente estudió se tomarán los 44 hostales inscritos formalmente.
8.4. Instrumento de recolección de datos
Para medir las variables se elaborará un cuestionario sobre la base de preguntas cerradas,
consta de preguntas relacionadas con el tema de investigación.
8.5. Procedimiento de recolección de datos
Se recolectará los datos por variable, para aplicar el cuestionario y la entrevista para tener
acceso a la información.
La técnica que se utilizará es la entrevista y el cuestionario.
53
8.6. Análisis de datos
Luego de recolectar los datos, se realizará la revisión manual de la encuesta. Estos datos se
trasladarán a una base de datos al programa Microsoft Excel 2010; cuyos resultados se
presentarán en tablas simples de número y porcentaje.
8.7. Consideraciones éticas
Es importante considerar los aspectos éticos de la investigación científica. La presente
investigación se tratará y manejará de manera éticamente en el uso de la información.
54
REFERENCIAS
1. CABALLERO ROMERO, Alejandro E. (2008). “Innovaciones en las guías
metodológicas para los planes y tesis de maestría y doctorado”. Primera Edición.
Edita: Instituto Metodológico Alen Caro E.I.R.L. Lima Perú.
2. CARBAJAL RAMOS, Diego Fernando. (2005). “El planeamiento estratégico como
instrumento de desarrollo del sector turismo en el Perú”. Tesis de Post Grado.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Perú.
3. CRUZ LEDESMA, Sigrid Stefani (2006). “Turismo alternativa de desarrollo de los
pueblos y regiones del Perú. Caso: Distrito Callahuanca”.
4. FRED, David (2003). “Conceptos de Administración Estratégica”. Novena Edición.
Editorial Pearson Prentice Hall.
5. DIARIO EL PERUANO, Decreto Supremo Resolución Ministerial N° 150-2015-PCM.
Extraído de la página web oficial del diario el peruano.
http://www.elperuano.com.pe/normaselperuano/2015/06/09/1248181-2.html
6. HERNÁNDEZ R, FERNÁNDEZ C, BAPTISTA P. (2010). “Metodología de la
Investigación”. Quinta Edición. Editorial McGRAW-HILL.
7. HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio (2006). “Introducción a la Administración.
Teoría General Administrativa: origen, evolución y vanguardia”. Cuarta Edición.
Editorial McGraw - Hill/ Interamericana.
8. JONES Gareth. (2008). “Teoría organizacional. Diseño y cambio en las
organizaciones”. Quinta edición. Editorial Prentice Hall.
9. MÜNCH Lourdes (2006). “Fundamentos de Administración. Casos y prácticas”.
Segunda Edición. Editorial Trillas.
10. PRADO CHONÓN, Giovanni (2007). “Análisis de la calidad de atención del servicio
de hotelería en la ciudad de Cajamarca”. Tesis de Post Grado. Universidad Nacional
de Cajamarca. Perú.
55
11. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. (2016). Diccionario de la lengua española (22.a ed.).
Consultado en http://www.rae.es/
12. ROBBINS S, COULTER M. (2008). “Administración”. Décima edición. Editorial
Prentice – Hall.
13. ROBBINS S, JUDGE T. (2009). “Comportamiento Organizacional”. Decimotercera
edición. Editorial Pearson Prentice Hall.
14. SAPAG N, SAPAG R. (1989). “Preparación y evaluación de proyectos”. Segunda
edición. Editorial McGraw - Hill/ Interamericana.
15. Villanueva Pérez, Susana (1999). “Competitividad del sector turismo y relación con los
subsectores de hospedaje y restaurantes en la ciudad de Cajamarca. Periodo 1990 –
1998”. Tesis de Pre Grado. Universidad Nacional de Cajamarca. Perú
.
56
9. CRONOGRAMA
ACTIVIDAD CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2016
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
Diseño y elaboración de proyecto
de tesis (título, problema,
formulación del problema,
justificación, objetivos, hipótesis,
variables)
Elaboración de instrumento
(Cuestionario)
Ampliación del marco teórico
Procesamiento de los datos
Análisis de los datos
Elaboración del primer borrador de
la tesis
Levantamiento de Observaciones
Elaboración del informe final de
Tesis
Sustentación de Tesis
Fuente: Elaboración propia (Chiquez, López)
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10. RESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
El presupuesto total del proyecto, teniendo en cuenta los recursos utilizados en el desarrollo
del mismo asciende a S/ 3483.00 Soles.
TIPO REQUERIMIENTO UNIDAD CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
(S/)
COSTO
TOTAL (S/)
Asesor Asesor 1 1500 1500.00
Papel Bond Atlas de 80 gr Millar 2 35 70.00
Bolígrafos Faber Castell 0.35 Unidad 6 0.5 3.00
Lápiz de Grafito Faber Castell Unidad 4 0.5 2.00
Fotocopias de cuestionario Unidad 300 0.1 30.00
Memoria USB de 8GB Unidad 1 25 25.00
Tinta para Impresora Unidad 4 53 212.00
Movilidad Local Pasaje 50 7 350.00
Anillados Unidad 15 5 75.00
Revisión ortográfica por
especialista en Literatura Unidad
1 300 300.00
Empastado de la Tesis Unidad 5 150 750.00
Imprevistos 5% 166.00
Presupuesto Total S/. 3483.00
Fuente: Elaboración propia (Chiquez, López)
El financiamiento del presente proyecto de tesis, será autofinanciado por las autoras Fany
Chiquez y Milagros López.
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11. ANEXOS
Cuestionario aplicado a microempresas formales del subsector de servicios de
hospedaje.
Ciudad de Cajamarca
1. Indique su sexo
2. Indique su nivel de estudios.
3. ¿Cuál es su cargo actual?
4. ¿Cuál es el tipo de empresa?
5. ¿Cuál es el número de trabajadores en el hostal?
6. ¿Conoce Ud. de aspectos de gestión empresarial?
7. ¿Qué aspectos de la gestión empresarial conoce?
8. ¿Cuál aspecto de la gestión empresarial utilizan más?
9. ¿Cuáles aspectos Ud. necesita capacitación?
10. ¿Cuál es el propósito fundamental en su hotel?
11. En su hostal, ¿planifica sus actividades diarias?
12. En su hostal ¿organiza sus actividades?
13. En su hostal ¿realiza dirección de sus actividades?
14. En su hostal ¿Lleva el control de sus actividades diarias?
15. Con sus conocimientos de gestión empresarial ¿se relacionan con la gestión
que realiza en su hostal?