proyecto de sistema informático 20091 innovación y cambio basado en el libro “ technology...

Proyecto de Sistema Informático 2009

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Innovación y CambioBasado en el libro “Technology Management Handbook”, CRC

Press, 2000.

Claudia Jiménez Quintana


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Contenidos Introducción 4.1.- Evolución y difusión de la

innovación 4.2.- Business Process Reingineering 4.3.- Knowledge Management 4.4.- Ciclos Tecnológicos 4.5.- Diseño Dominante 4.6.- Integración Tecnológica


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El ciclo de la innovación

Descubrimiento Científico

Innovación

Invención

Mercado

Sin Valor ComercialInmediato

Compra o ignora la innovación

Adoptala Innovación

Puede que no se convierta en producto vendible


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El ciclo de la innovación

Descubrimiento Científico

Innovación

Invención

Mercado

Sin Valor ComercialInmediato

Compra o ignora la innovación

Adoptala Innovación

Puede que no se convierta en producto vendible

Ocurre Normalmente Fuera de mi gestión

Tarea de mi empresao institución


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Explotación de una ventaja tecnológica

Mientras mayor brecha tecnológica, mayor el beneficio y precio a cobrar

Los clientes aprenden y la brecha disminuye

El premio declina y desaparece

El manejo de los tiempos y la oportunidad es esencial

Tiempo

Con

ocim

ient

o Té

cnic

oPropio

Cliente


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El PC e IBM Historia de éxito en Mainframes Mercado PC en desarrollo Éxito de entrada tardía: equipo

separado, rápidez de ejecución, leverage de la marca

Uso de tecnología de terceros, sin control

Moralejas: Si una innovación amenaza tu

historia exitosa, es mejor reaccionar El verdadero riesgo está en no

“comerse su propio hijo” Conviene ser “paranoico” (Andy

Grove, Intel)


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Cambio Organizacional Definición:

“Las actividades asociadas con planear, diseñar, implementar e internalizar herramientas, procedimientos, rutinas o sistemas que harán que la gente lleve a cabo de forma distinta sus trabajos”

Es más que un cambio en un proceso, es cualquier transición que requiere cambio en el desempeño humano


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Cambio Organizacional Ejemplos:

Fusiones y adquisiciones Reducciones de personal (“downsizing”) Expansiones Cambio cultural (CRM) Nuevos sistemas Reingeniería Reestructuración Cambios tecnológicos Gestión de la calidad Nuevas estrategias de negocios

…TI genera cambios


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Cualquier proyecto de cambio debe tener las siguientes etapas

1)Evaluación

2)Planeación

5)Internali-

zación

3)Diseño

4)Implemen-

tación


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Tácticas para manejar el cambio1. Definir al cambio como un argumento de peso2. Montar la infraestructura correcta3. Trabajar con un plan de implementación4. Generar compromiso de largo plazo5. Pensar en pequeño6. Construir alianzas7. Alinear el reconocimiento8. Traducir el cambio en especificaciones a nivel del

trabajo9. Integrar el cambio en los sistemas de

administración10. Revisar constantemente


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Cambio y TI Los proyectos de TI siempre conllevan

cambio organizacional Es muy importante planear el cambio (el

75% de los proyectos fracasa por esto) Para gestionar el cambio debe:

Conocer las fases del cambio organizacional Conocer las tácticas Saber cuando aplicarlas

El éxito de los proyectos de TI muchas veces depende de factores “soft”. El gerente de informática debe ser hábil en ellos.


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4.1 Evolución Tecnológica: teorías La teoría del Diseño Dominante, afirma que la naturaleza de

la innovación se mueve claramente después de que un diseño dominante emerge (declina o disminuye la innovación).

2. La teoría s-curve, establece estados en donde utilizando o siguiendo un enfoque tecnológico particular, se obtiene un mejoramiento de performance. Las curvas S establecen límites para el mejoramiento.

3. La teoría de patrones de innovación establece que éstos están determinados por la intersección de trayectorias de performance establecidas en el mercado vs. La performance de proveedores y tecnólogos.

4. El estudio de cómo la modularización del diseño puede crear opciones para el futuro, como esto afecta los rangos óptimos de las empresas y como éstas cambian la naturaleza de la ventaja competitiva que puede y no puede ser desarrollada.


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Definiciones


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Definiciones


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1 Diseño Dominante


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Diseño Dominante Las empresas pasan por periodos en

donde constantemente innovan en nuevos productos. Este tipo de innovación empieza a decrecer cuando se establece un diseño dominante en la industria. En ese momento las empresas comienzan a innovar en el proceso tecnologico.

En una industria con diseño dominante, existe muy poca posibilidad de generar nuevos diseños o que participen nuevos entrantes.


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2 Curvas S


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Curvas S Esta teoría establece que existen limites naturales para

el progreso tecnológico. Un esfuerzo adicional en ingeniería no conduce a niveles de rendimiento tecnológicos esperados.

En esos momentos, los esfuerzos en ingeniería debieran centrarse en la generación de una segunda tecnología. La tarea clave en la gestión estará en monitorear la posición en la curva S en la cual se encuentra la empresa, cuando se ha pasado el punto de inflexión, con el objetivo de encontrar y desarrollar una nueva tecnología a partir del enfoque tecnológico actual.

Estas curvas muestran el progreso tecnológico y el proceso de sustitución tecnológica.


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Curvas S


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Curvas S Esto sucede cuando estamos en

presencia de tecnologías disruptivas, es decir tecnologías presentes en una cierta industria que son incorporadas en otras produciendo un salto en la performance. Pensar en equipos multidisciplinarios y la incorporación de TI en variados sectores, por ej: la bioinformática.


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3 Trayectorias tecnológicas y de mercado


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Trayectorias tecnológicas y de mercado En esta teoría aparece la idea de aceptación

tecnológica por parte de los consumidores. El progreso tecnológico estará influenciado con las necesidades de los clientes del futuro. Es decir, se desarrolla tecnología en función de la demanda futura.

Las tecnologías disruptivas no son de continuidad, éstas cambian la propuesta de valor en un mercado. Cuando aparecen ofrecen un menor rendimiento en relación a lo que la gran masa de clientes demanda.


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Trayectorias tecnológicas y de mercado Pero las tecnologías disruptivas tienen

atributos que muy pocos clientes valoran. Estos generalmente son más baratas, más pequeñas, más simples, y de uso más conveniente. Por lo tanto, abren nuevos mercados.

Con el paso del tiempo, las tecnologías disruptivas se vuelven competitivas en los mercados principales. Esto es porque el ritmo del progreso tecnológico a menudo excede la tasa de mejoramiento que los clientes de mercados principales quieren o pueden absorber.


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Trayectorias tecnológicas y de mercado El resultado es que los productos

que están actualmente en el mercado principal, eventualmente van a superar la demanda de ese mercado, mientras que la tecnología disruptiva, que están por debajo de la demanda, serán competitivas mañana.


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4 Modularización


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4.2 Difusión de la Innovación

• Innovador• Adoptador temprano• Mayoría inicial – • Mayoría tardía - seguidores• Reticentes

Moore, Geoffrey A. “Crossing the Chasm”


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Difusión de la Innovación Innovador: Tecnófilo entusiasta Adoptador temprano: ambicioso y

arriesgado Mayoría inicial: responsable Mayoría tardía – seguidores:

conservador Reticentes: Tecnófobos


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4.3 Reingeniería de Procesos de Negocios- Davenport, Hammer Cambio radical de procesos de

negocios (cros-funcionales), con el objeto de obtener aumentos de performance a través del uso de la TI.

Con TI se pueden cambiar las formas de trabajo


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Beneficios, ejemplos


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Estructuras tradicionales dificultan la operación de los procesos de negocios


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Kaizen y Reingeniería Kaizen es un término japonés para denotar una pasión

por mejorar los procesos. Es un método descentralizado, en que todos participan y donde continuamente se van logrando mejoras pequeñas.

El término occidental más similar es Administración Total de la Calidad (TQM).

A pesar de las diferencias entre Kaizen y Reingeniería (gradual versus radical). Existen similitudes: Administración por objetivos Foco en el cliente Equipos de trabajo con poder de decisión

(empowerment) Identificación de las competencias clave Comunicación de la misión y los valores


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El concepto-historia El rediseño de procesos fue fácil, pero la

implementación difícil. Aparecieron muchos reportes de fracaso. Se empezó a utilizar la palabra “reingeniería”

para una serie de cosas no relacionadas (“hice una reingeniería despidiendo la mayoría de los empleados y externalizando su trabajo”).

Por su connotación negativa, el término hoy se utiliza menos. Se comienza a hablar de “orientación a procesos” o “gestión de procesos”.


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Metodología

Delimitar el proceso

Entender el proceso As-

Is

Diseñar el procesoTo-Be

Desarrollar casos de

uso e interfaces


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1 Delimitar el proceso1. Brainstorming2. Agrupar ideas (alternativas de

producción)3. Marcar cuales son hitos (resultados

necesarios)4. Ensamblar los hitos de modo de armar

procesos que tienen una serie de pasos5. Nombrar los procesos6. Identificar a los gatilladores7. Identificar los usuarios8. Identificar los resultados esperados


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1 Delimitar el proceso El paso más importante de la

reingeniería es identificar el proceso

“Sólo a un proceso de negocios se le puede hacer reingeniería”

El proceso debe vincularse con la estrategia


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2 Entender el proceso As-is Busca responder dos preguntas:

¿Qué está mal con el proceso? ¿Qué mejorará cuando estemos

listos? Para ello:

Se describirá el proceso actual Se definirán métricas (o KPIs, Key

Performance Indicators


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Ejemplo


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Niveles de detalle Nivel 1: Resumen

1 página Detalle es minimizado:

No hay detalle de las tareas internas de un actor Un actor puede tener distintas actividades sólo si ocurren en

distintos momentos del tiempo Nivel 2: Flujo

Incluye: Hitos decisiones y loops significativos Errores, demoras o costos

Nivel 3: Tareas Detalla el cómo ocurren las cosas Está a un paso del nivel de implementación


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Documentación y métricasTiempo de ejecución

Tiempo de espera

Involucramiento

Eficiencia Costo

-Tiempo de ciclo-Tiempo de trabajo-Tiempo trabajado

-Sin uso (idle)-En tránsito-En cola-De configuración (setup)

-Gente-Departamentos-Trabajos-Ubicaciones-Todo lo que sea relevante

-Basura-Re-trabajos-Defectos por tipo-Errores-Iteraciones-Contactos con el cliente-Reclamos-Felicitaciones

-Costo por ejecución-Costo de los defectos-Costos fijos y variables


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Ejemplo


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Analizando proceso As-IsObjetivo: identificar puntos a mejorarEtapas:1. Confirmar descripción del proceso con los stakeholders2. Capturar las primeras impresiones sobre los puntos fuertes

y débiles del proceso3. Tomar una primera decisión sobre que hacer:

Dejarlo como está, abandonarlo o mejorarlo4. Identificar los puntos de mejoras sustanciales5. Analizar mejoras de acuerdo a distintos enablers

habilitadores como: TI, diseño de procesos, motivación, medición, recursos humanos, reglas, diseño de planta

6. Opcionalmente analizar etapas individuales7. Consolidar las sugerencias8. Tomar una decisión final sobre qué hacer


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3 Diseñar el proceso To-Be Objetivos:

Producir una descripción de las características importantes del proceso a desarrollar, en términos de métricas a lograr y habilitadores a utilizar

Desarrollar diagramas de swimline a niveles incrementales de detalle.


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Recomendaciones Ser creativo

Recorrer todos los puntos mejorables y buscar ideas pasando por todos los habilitadores disponibles

Repasar ideas vistas durante el delineamiento del proceso y el análisis As-Is

“Robar” ideas, recorriendo las mejores prácticas Analizar propuestas en contexto

Desarrollar el proceso ideal Asegurarse de que está en línea con los objetivos de la

empresa Obtener feedback de una audiencia amplia

Realizar los diagramas, de a un nivel a la vez


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4 Casos de uso Último paso de la

reingeniería Define la interfaz del

sistema Es fácil de realizar Sirve para unir a todas

las contrapartes, ya que la interfaz es el punto de encuentro entre los profesionales de los sistemas y los profesionales de los negocios.

Manejo de los datos

Lógica de la aplicación

Presentación (interfaz de usuarios)

Procesos de negocios

Misión, estrategia y objetivos

pro

fesi

onale

s de s

iste

mas

pro

fesi

onale

s de n

egoci

os


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4.3.- Knowledge Management Es un proceso continuo que permite

construir capacidades para mantener y mejorar la performance organizacional.

Estas capacidades están relacionadas con la adquisición y transferencia de conocimiento que permiten modificar comportamientos y generar nuevos conocimientos


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Aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional es

visto como un recurso clave en la obtención y mantención de ventajas competitivas, Druker


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Definiciones


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Definiciones


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Relación entre experiencia de aprendizaje, memoria organizacional y aprendizaje organizacional


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Knowledge Management


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KM


52

KM


53

KM


54

Estrategias KM


55

Estrategia social


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Estrategia TI


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4.4 Ciclos tecnológicos

proyecto de sistema informático 20091 innovación y cambio basado en el libro “ technology...

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